Konkurentsistrateegiad M. Porteri järgi. Kuidas Michael Porteri järgi turul konkureerida? Michael Porteri strateegiate tüübid

Peamine Michael Porteri strateegiate olemus on selleks Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja konkurentidest kuidagi eristuda, et mitte paista tarbijate silmis kõigi jaoks kõike, mis, nagu me teame, ei tähenda kellelegi midagi. Selle ülesandega toimetulemiseks peab ettevõte valima õige strateegia, millest ta edaspidi kinni peab. Professor Porter tõstab esile kolme tüüpi strateegiat:

1. kulude juhtimine,

2. eristumine

3. keskendumine.

3.1. keskendudes diferentseerumisele

3.2. keskendudes kuludele.

Vaatame iga strateegiat üksikasjalikumalt.

Kulude juhtimine

See strateegia on äärmiselt lihtne. Ettevõte peab edu saavutamiseks vähendama kulusid ja saama selle näitaja järgi oma tööstusharus liidriks. Tavaliselt on seda tüüpi strateegia arusaadav absoluutselt kõigile ettevõtte töötajatele, eriti kui selle tegevus on seotud mis tahes kauba tootmisega. Kuid tööstusharu kõige lahjemaks ettevõtteks olemine pole lihtne ülesanne. Esiteks peate selleks kasutama kõiki kõige kaasaegsemaid seadmeid ja püüdma saavutada protsesside maksimaalset automatiseerimist. Sellest lähtuvalt vajab kululiidriks saada püüdev ettevõte võimalikult kvaliteetset personali, kes teeb oma tööd kiiremini ja paremini (samal ajal rohkem teenides).

Madalate kulude tagamiseks peab ettevõte teenindama paljusid erinevaid turusegmente. See on loogiline, kuna mida suurem on tootmismaht, seda väiksemad on kulud. See on Michael Porteri sõnul kõige rohkem oluline aspekt see strateegia.

Et püsida kogu aeg kululiidrina, peab ettevõte pidevalt otsima uusi võimalusi säästa raha, juurutades uusi juhtimisvõtteid ja uusimaid tehnilisi arenguid. Lisaks ei saa eirata eristamise põhimõtteid, kuna on võimalus, et kliendid leiavad, et ettevõtte toodete kvaliteet ei ole neile vääriline. Seetõttu peate mõistma, et madalad kulud ei ole madala kvaliteediga toodete sünonüümid ega isegi odavate toodete sünonüümid. Õige positsioneerimise korral ei takista keegi teid müümast tooteid konkurentidega sama hinnaga. Ja tänu madalatele kuludele suudab ettevõte teenida suuremat kasumit.

Kulude juhtimise strateegia hõlmab pidevat hetkeolukorra jälgimist. See strateegia on väga ohtlik, kuna on suur tõenäosus, et varem või hiljem ilmuvad konkurendid, kes suudavad oma kulusid veelgi madalamaks muuta. Kõik see on võimalik tänu enamale kvaliteetne turundus, ja selliste tegurite tõttu nagu: jaotusvõrk, tehnoloogiline areng, juhtimisalane oskusteave, välistegurid riigis ja maailmas, suuremate globaalsete tegijate turule tulek, töötajate motivatsiooni kadumine jne.

Kululiidri üks peamisi ahvatlusi on tootevaliku laiendamine. Kuid peaksite seda kasutama pärast 10-kordset mõtlemist, kuna selline laienemine võib hävitada kõik kulueelised, rikkudes seeläbi ettevõtte. Teine tegur, mida ei tohiks silmist kaotada, on tarbijad. Need võivad olla tegurid, mis võivad sundida ettevõtet hindu langetama, mis hävitab kogu kululiidri eelise.

Eristumine

Varem põhines eristamine ainulaadse müügipakkumise kontseptsioonil. See pole enam nii. Põhimõtteliselt võib ettevõtte toode korraliku turunduse korral olla tööstusharule tüüpiline, kuid tarbijate meelest eriline. Eristamine seisneb täpselt unikaalse koha hõivamises tarbijate meelest, kasutades toote mõnda ainulaadset omadust.

Eristamine võib aga puudutada mitte ainult toodet või turundust ennast, vaid ka turustussüsteemi (näiteks Tinkoffi panga krediitkaarte saab ainult otsepostituse kaudu) jne. See strateegia võimaldab luua tooteid, mis maksavad lõpptarbijale palju rohkem kui konkurentide tooted (räägime luksuskaupadest). Kuid ärge laske end eristada, väga oluline on kogu aeg rahaasju jälgida, sest valesti juhtimisel võib juhtuda, et ettevõte läheb põhja.

hulgas edukad näited Eristamisel väärib märkimist ettevõtte 7Up strateegia, mis esitles oma jooki kui "mitte Cola". 7Up oli tohutu edu, mis oleks kasvanud ainult siis, kui ettevõte poleks kellelegi arusaamatutel põhjustel korraks loobunud oma "no cola" strateegiast ja kolinud "Ameerika valib 7Upi". Volkswagen Beetle on üks parimad näited eristamist. Seda autot tutvustati ajal, mil USA-s valitses suurte, ilusate ja sageli kallite autode mood. Beetle ei vastanud ühelegi neist määratlustest ja sellest sai kiiresti USA enimmüüdud auto. Tõsi, siis järgnes ebaõnnestumine. Selle põhjuseks oli asjaolu, et Volkswagen otsustas oma eristamisstrateegiat muutes saada kõigi jaoks kõigeks.

Eristamisstrateegiat järgivad ettevõtted võivad sattuda selliste probleemide ohvriks nagu suured kulude erinevused tööstusharu liidriga. See võib viia olukorrani, kus ettevõte muutub oma positsioneeringule vaatamata ebaoluliseks. Samuti on suur tõenäosus, et konkurendid kopeerivad ettevõtte toodet. Nii võivad kaduda kõik ettevõtte eristavad eelised (kui see on tootega seotud). Lõpetuseks väärib märkimist, et diferentseerimisstrateegiat järgiv ettevõte peab kuludel hoolikalt silma peal hoidma. Jaapani luksusauto ilmumine Lexuse kaubamärgi alla oli suur löök Ameerika ja Euroopa hiiglaste nagu Cadillac ja Mercedes positsioonidele. Jaapanlased positsioneerisid end ka luksusautona, kuid madalamate kulude tõttu oli see sarnastest Cadillacidest palju odavam.

Keskendumine

Fookusstrateegia eesmärk on valida valdkonnas konkreetne segment ja suunata see ainult nii, et see konkreetne ostjate rühm eristaks ettevõtet konkurentidest. Sellest tulenevalt on ettevõtte ülesanne just selle ostjate segmendi jaoks atraktiivne välja näha. Michael Porter jagab keskendumise strateegia kaheks osaks. Esimene on kulukesksus. Lisaks on see seotud kuludele keskendumisega töötades ühe ettevõtte valitud tööstussegmendiga. Tänu madalamatele kuludele on ettevõttel võimalik saavutada oma sihtrühma silmis kõrge konkurentsieeline. Strateegia teine haru on keskendumine eristamisele. Ettevõtte ülesanne on sel juhul esitleda oma toodet konkreetsele sihtrühmale võimalikult atraktiivseks. Sel juhul on oluline valida kitsas sihtrühm (mitte koguseliselt), mis erineb oluliselt ülejäänud sihtrühmast.

Selle strateegia probleemid on väikesed sihtgrupp ettevõttel on suuremad kulud kui sellel, mis töötab kogu tööstusharu jaoks. Lõpuks toob Michael Porter välja veel ühe olulise ohu – konkurendid võivad leida kitsa turusegmendi selles segmendis, milles ettevõte tegutseb, muutes sellega ettevõtte elu tõsiselt keerulisemaks.

Michael Porteri sõnul annab ükskõik milline neist strateegiatest ettevõttele konkurentsieelise. Kõige hullem on see, kui ettevõte jääb poole strateegia valikuga hiljaks. Sel juhul kaotab see järk-järgult turuosa, selle kulud suurenevad, mis ei võimalda tal töötada suurte ostjatega. Samuti ei suuda ettevõte haarata kitsastest niššidest ja konkureerida teiste seda ületanud toodetega tänu eristumisele. Valides üht Porteri põhistrateegiat, on väga oluline mõista, mida ettevõte lõpuks saavutada tahab. Lõppude lõpuks võivad keskendumise ja eristamise strateegiad isegi kaasa aidata tulude (kuid mitte kasumi) tõsisele vähenemisele. Kõik see viib selleni, et olemasoleva ettevõtte strateegiat valides võib osutuda vajalikuks täiemahuline ümberkorraldus, mis toob paratamatult kaasa koondamisi.

Harvardi professor Michael Porter tutvustas oma kolme strateegiat ettevõtte konkurentsivõime tugevdamiseks juba 1980. aastal raamatus Competitive Strategy. Sellest ajast peale pole Porteri strateegiad oma tähtsust kaotanud. Muidugi usuvad paljud ettevõtjad, et neil on üsna üldine välimus. Aga oota, Michael Porter on professor, konsultant – tema ülesanne on just koguda üldisi meetodeid ja tutvustada neid laiemale avalikkusele. Ja praktilised detailid on iga ärimehe isiklik asi.

Porter kirjeldas oma strateegiaid ajal, mil Jack Trouti ja Al Rice'i kirjeldatud positsioneerimise kontseptsioon oli alles populaarsust kogumas. Michael Porteri strateegiate põhiolemus seisneb selles, et ettevõtte edukaks toimimiseks peab ta kuidagi konkurentidest silma paistma, et tarbijad ei näeks teda kõigi jaoks kõikehõlmavana, mis, nagu me teame, ei tähenda kellelegi midagi. Selle ülesandega toimetulemiseks peab ettevõte valima õige strateegia, millest ta hiljem kinni peab. Professor Porter eristab kolme tüüpi strateegiaid: kulude juhtimine, diferentseerimine ja keskendumine. Veelgi enam, viimane jaguneb veel kaheks: keskendudes eristamisele ja keskendudes kuludele. Vaatame iga strateegiat üksikasjalikumalt.

Kulude juhtimine

See strateegia on äärmiselt lihtne. Edu saavutamiseks peab ettevõte vähendama kulusid ja saama selle näitaja poolest oma tööstusharus liidriks. Tavaliselt on seda tüüpi strateegia arusaadav absoluutselt kõigile ettevõtte töötajatele, eriti kui selle tegevus on seotud mis tahes kauba tootmisega. Kuid tööstusharu kõige lahjemaks ettevõtteks olemine pole lihtne ülesanne. Esiteks peate selleks kasutama kõiki kõige kaasaegsemaid seadmeid ja püüdma saavutada protsesside maksimaalset automatiseerimist. Sellest lähtuvalt vajab kululiidriks saada püüdev ettevõte võimalikult kvaliteetset personali, kes teeb oma tööd kiiremini ja paremini (samal ajal rohkem teenides).

Madalate kulude tagamiseks peab ettevõte teenindama paljusid erinevaid turusegmente. See on loogiline, sest mida suurem on tootmismaht, seda väiksemad on kulud. Michael Porteri sõnul on see selle strateegia kõige olulisem aspekt.

Et püsida alati kululiidrina, peab ettevõte pidevalt otsima uusi võimalusi säästa raha, juurutades uusi juhtimisvõtteid ja uusimaid tehnilisi arenguid. Lisaks ei saa eirata eristamise põhimõtteid, kuna on võimalus, et kliendid peavad ettevõtte toodete kvaliteeti endale ebavääriliseks. Seetõttu peate mõistma, et madalad kulud ei ole madala kvaliteediga toodete sünonüümid ega isegi odavate toodete sünonüümid. Õige positsioneerimise korral ei takista keegi teid müümast tooteid konkurentidega sama hinnaga. Ja tänu madalatele kuludele suudab ettevõte teenida suuremat kasumit.

Kulude juhtimise strateegia hõlmab pidevat hetkeolukorra jälgimist. See strateegia on väga ohtlik, kuna on suur tõenäosus, et varem või hiljem ilmuvad konkurendid, kes suudavad oma kulusid veelgi madalamaks muuta. Kõik see on võimalik nii tänu paremale turundusele kui ka sellistele teguritele nagu: jaotusvõrk, tehnoloogiline areng, juhtimisalane oskusteave, välistegurid riigis ja maailmas, suuremate globaalsete tegijate turule tulek, motivatsiooni kadumine töötajad jne.

Kululiidri üks peamisi ahvatlusi on tootevaliku laiendamine. Kuid selle poole pöördumise üle peaksite mõtlema kaks korda, kuna selline laienemine võib hävitada kõik kulueelised, rikkudes seeläbi ettevõtte. Teine tegur, mida ei tohiks silmist kaotada, on tarbijad. Need võivad olla tegurid, mis võivad sundida ettevõtet hindu langetama, mis hävitab kogu kululiidri eelise.

Eristumine

Varem põhines eristamine ainulaadse müügipakkumise kontseptsioonil. See pole enam nii. Põhimõtteliselt võib ettevõtte toode korraliku turunduse korral olla tööstusharule tüüpiline, kuid tarbijate meelest eriline. Eristumine seisneb just selles, et toote mõne ainulaadse omadusega toimides on tarbija meeles unikaalne koht.

Eristamine võib aga puudutada mitte ainult toodet või turundust ennast, vaid ka turustussüsteemi (näiteks Tinkoffi panga krediitkaarte saab ainult otsepostituse kaudu) jne. See strateegia võimaldab teil luua tooteid, mis maksavad lõpptarbijatele palju rohkem kui konkurentide tooted. (räägime luksuskaupadest) Kuid eristamisel ärge laske end kaasa lüüa, väga oluline on kogu aeg rahaasju jälgida, sest valesti juhtimisel võib selguda, et ettevõte läheb põhja.

Edukatest eristumisnäidetest tuleb märkida ettevõtte 7Up strateegiat, mis esitles oma jooki kui "mitte Cola". 7Up oli tohutu edu, mis oleks kasvanud ainult siis, kui ettevõte poleks kellelegi arusaamatutel põhjustel korraks loobunud oma "no cola" strateegiast ja kolinud "Ameerika valib 7Upi". Volkswagen Beetle on üks parimaid eristamise näiteid. Seda autot tutvustati ajal, mil USA-s valitses suurte, ilusate ja sageli kallite autode mood. Beetle ei vastanud ühelegi neist määratlustest ja sellest sai kiiresti USA enimmüüdud auto. Tõsi, siis järgnes ebaõnnestumine. Selle põhjuseks oli asjaolu, et Volkswagen otsustas oma eristamisstrateegiat muutes saada kõigi jaoks kõigeks.

Eristamisstrateegiat järgivad ettevõtted võivad sattuda selliste probleemide ohvriks nagu suured kulude erinevused tööstusharu liidriga. See võib viia olukorrani, kus ettevõte muutub oma positsioneerimisest hoolimata tähtsusetuks. Samuti on suur tõenäosus, et konkurendid kopeerivad ettevõtte toodet. Nii võivad kaduda kõik ettevõtte eristavad eelised (kui see on tootega seotud). Lõpetuseks väärib märkimist, et diferentseerimisstrateegiat järgiv ettevõte peab kulusid hoolikalt jälgima. Jaapani luksusauto ilmumine Lexuse kaubamärgi alla oli suur löök Ameerika ja Euroopa hiiglaste nagu Cadillac ja Mercedes positsioonidele. Jaapanlased positsioneerisid end ka luksusautona, kuid madalamate kulude tõttu oli see sarnastest Cadillacidest palju odavam.

Keskendumine

Fookusstrateegiaks on valida valdkonnas konkreetne segment ja suunata see ainult nii, et see konkreetne ostjate rühm eristaks ettevõtet konkurentidest. Sellest tulenevalt on ettevõtte ülesanne just selle ostjate segmendi jaoks atraktiivne välja näha. Michael Porter jagab keskendumise strateegia kaheks osaks. Esimene on kulukesksus. Veelgi enam, see on seotud kuludele keskendumisega töötamisel ühe ettevõtte valitud tööstussegmendiga. Tänu madalamatele kuludele suudab ettevõte saavutada oma sihtrühma silmis kõrge konkurentsieelise. Strateegia teine haru on keskendumine eristamisele. Ettevõtte ülesanne on sel juhul esitleda oma toodet konkreetsele sihtrühmale võimalikult atraktiivseks. Sel juhul on oluline valida kitsas sihtrühm (mitte koguseliselt), mis erineb oluliselt ülejäänud sihtrühmast.

Selle strateegia probleemid seisnevad selles, et väikese sihtrühmaga töötades on ettevõttel suuremad kulud kui sellel, mis töötab kogu valdkonna jaoks. Lõpetuseks toob Michael Porter välja veel ühe olulise ohu – konkurendid võivad leida kitsa turusegmendi selles segmendis, milles ettevõte tegutseb, muutes sellega ettevõtte elu tõsiselt keerulisemaks.

Michael Porteri sõnul annab ükskõik milline neist strateegiatest ettevõttele konkurentsieelise. Kõige hullem on see, kui ettevõte jääb poole strateegia valikuga hiljaks. Sel juhul kaotab see järk-järgult turuosa, selle kulud suurenevad, mis ei võimalda tal töötada suurte ostjatega. Samuti ei suuda ettevõte haarata kitsastest niššidest ja konkureerida teiste seda ületanud toodetega tänu eristumisele. Valides üht Porteri põhistrateegiat, on väga oluline mõista, mida ettevõte lõpuks saavutada tahab. Lõppude lõpuks võivad keskendumise ja eristamise strateegiad isegi kaasa aidata sissetulekute (kuid mitte kasumi) tõsisele vähenemisele. Kõik see viib selleni, et olemasoleva ettevõtte strateegiat valides võib osutuda vajalikuks täiemahuline ümberkorraldus, mis toob paratamatult kaasa koondamisi.

Michael Porteri põhistrateegiad on juhtimisklassikud ja on olnud paljude praeguste strateegiate aluseks. Loodan, et see artikkel oli kasulik ka teile.

Harvardi äri Review on maailma juhtiv äriajakiri. Esitleme uhkusega HBR: 10 seeria uut väljaannet parimad artiklid”, mis on pühendatud äritegevuse strateegilise planeerimise probleemidele. Kui teie ettevõte kulutab palju energiat strateegilisele planeerimisele, kuid te pole tulemustega rahul, siis see raamat on teie jaoks. Sadade HBR-i planeerimist käsitlevate artiklite hulgast oleme valinud praktilisest seisukohast kõige kasulikuma. Nendest saate teada, milliste konkurentsijõududega tuleks ettevõtte strateegia väljatöötamisel arvestada; milliste näitajatega on oluline arvestada ja milliseid mitte; Kes peaks otsustamise delegeerima? Ja mis kõige tähtsam: kuidas muuta suurepärane strateegia suurepärasteks tulemusteks.

Mis on strateegia? Michael Porter

Seeria: Harvardi äriülevaade: 10 parimat artiklit

* * *

litrite ettevõtte järgi.

Projektijuht M. Šalunova

Korrektor N. Vitko

Arvuti paigutus K. Svištšov

Kaanekujundus Yu Buga

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga (USA) Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu

Kõik õigused kaitstud. Teos on mõeldud eranditult erakasutuseks. Selle raamatu elektroonilise koopia ühtki osa ei tohi avalikuks või kollektiivseks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse. Autoriõiguste rikkumise eest näeb seadus ette hüvitise maksmise autoriõiguse omanikule kuni 5 miljoni rubla ulatuses (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 49), samuti kriminaalvastutuse kuni 6-aastase vangistuse. aastat (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 146).

Mis on strateegia?

Michael Porter

I. Tegevuse tõhusus ei ole strateegia

Juba peaaegu kakskümmend aastat on juhid õppinud mängima uute reeglite järgi. Ettevõtted peavad olema paindlikud, et kiiresti reageerida muutustele konkurentsi- ja turuolukorras. Parema soorituse saavutamiseks peavad nad oma sooritust pidevalt hindama. Nad peavad tõhususe parandamiseks agressiivselt allhanget tegema. Ja nad peavad hoolikalt jälgima oma põhilisi konkurentsiomadusi ja spetsialiseerumisvaldkondi, et konkurentidest ees püsida.

Positsioneerimine, mis kunagi oli strateegia süda, lükatakse nüüd tagasi kui liiga staatiline kontseptsioon tänapäeva dünaamiliste turgude ja pidevalt muutuvate tehnoloogiate jaoks. Uus dogma on see, et konkurendid saavad teie turupositsiooni kiiresti kopeerida ja igasugune konkurentsieelis on parimal juhul ajutine.

Need uued tõekspidamised on aga vaid pooltõed ja ohtlikud, sest need panevad üha rohkem ettevõtteid liikuma vastastikku hävitava konkurentsi teele. Jah, mõned konkurentsitõkked tõepoolest langevad seoses õigusliku regulatsiooni leevenemise ja turgude globaliseerumisega. Jah, ettevõtted, kes oma energiat õigesti suunavad, muutuvad saledamaks ja väledamaks. Paljudes tööstusharudes ei ole nn hüperkonkurents aga muutunud paradigma paratamatu tagajärg, vaid aina mädane valu.

Probleemi tuumaks on suutmatus eristada tegevuse efektiivsust strateegiast. Tootlikkuse, kvaliteedi ja kiiruse poole püüdlemine on toonud kaasa tohutu hulga juhtimistööriistu ja -tehnikaid: täielik kvaliteedikontroll, võrdlusuuringud, ajapõhine konkurents, allhange, partnerlussuhted, ümberprojekteerimine, muudatuste juhtimine. Need lähenemisviisid toovad sageli kaasa olulisi operatiivseid täiustusi, kuid paljud ettevõtted ei suuda seda kasumit kasumi püsivaks parandamiseks muuta. Ja järk-järgult, peaaegu märkamatult, astuvad strateegia asemele juhtimisvahendid. Püüdes edusamme teha kõigil rindel, tõrjuvad juhid oma ettevõtteid elujõulistest konkurentsipositsioonidest üha kaugemale.

Töötõhusus: vajalik, kuid mitte piisav

Nii tegevuse tõhusus kui ka strateegia on eeldused edukas töö, mis üldiselt on iga ettevõtte peamine eesmärk. Kuid nad käituvad täiesti erinevalt.

Ettevõte suudab konkurente edestada ainult siis, kui tal on mõni soodne eristav omadus, mida ta suudab säilitada. See võib pakkuda kliendile suuremat väärtust, luua võrreldavat väärtust madalamate kuludega või mõlemat. Järgnev on suurima kasu aritmeetika: suurem kliendiväärtus võimaldab ettevõttel küsida kõrgemat keskmist ühikuhinda; suurem efektiivsus toob kaasa madalamad keskmised ühikukulud.

Mõte lühidalt

Mitmesugused tegevused, mis moodustavad toote või teenuse arendamise, tootmise, müügi ja tarnimise, on konkurentsieelise ehitusplokid. Operatsiooni efektiivsus- see on seda tüüpi tegevuste parem (odavam, kiirem, vähemate defektidega) sooritus võrreldes konkurentidega. Ettevõtted saavad tegevuse tõhususest tohutult kasu, nagu näitasid 1970. ja 1980. aastatel Jaapani ettevõtted, kasutades selliseid tehnikaid nagu täielik kvaliteedikontroll ja pidev täiustamine. Konkurentsi seisukohast on aga tegevuse tõhususe peamine probleem see, et kõige edukamaid tavasid on lihtne kopeerida. Kui kõik konkreetse tööstusharu osalejad hakkavad neid kasutama, toimub laienemine. tootlikkuse piirid– maksimaalne väärtus, mida ettevõte saab antud kulu eest luua, kasutades parimat võimalikku tehnoloogiat, oskusi ja juhtimisvõtteid – mille tulemuseks on nii madalamad kulud kui ka väärtuse suurenemine. Selline konkurents parandab absoluutselt tegevuse efektiivsust, kuid keegi ei saa suhtelist eelist. Ja mida rohkem ettevõtteid võrdlusuuringuga tegeleb, seda rohkem konkurentsivõimeline lähenemine nad saavutavad, st mida vähem ettevõtted üksteisest erinevad.

Strateegiline positsioneerimine püüab saavutada jätkusuutlikku konkurentsieelist, säilitades ettevõtte soodsad eripärad. See hõlmab tegevusi, mis erinevad konkurentide omadest, või samade tegevuste sooritamist erineval viisil.

Lõppkokkuvõttes sõltuvad ettevõtete kulude või hindade erinevused paljudest tegevustest, mis on vajalikud nende toodete või teenuste arendamiseks, tootmiseks, müümiseks ja tarnimiseks, näiteks klientide hankimine, lõpptoote komplekteerimine, töötajate koolitamine jne. Kulud on tegevuse tulemus. , ja kulueelise konkurentide ees saab saavutada, kui teostada teatud tegevusi nendest tõhusamalt. Lisaks tulenevad ettevõtetevahelised erinevused nii tegevuste valikust kui ka sellest, kuidas neid tegevusi teostatakse. Seega on tegevused konkurentsieelise peamised ehituskivid. Ettevõtte üldine eelis või puudus sõltub kõigist tegevustest, mida ta teeb, mitte ainult mõnest neist.

Idee praktikas

Strateegiline positsioneerimine põhineb kolmel põhiprintsiibil.

1. Strateegia on unikaalse ja väärtusliku positsiooni loomine konkurentidest erineva tegevuse kaudu. Strateegilise positsiooni saab määrata kolmega erinevatest allikatest:

suure tarbijarühma väheste vajaduste rahuldamine (Jiffy Lube toodab ainult automäärdeid);

väikese tarbijarühma laiaulatuslike vajaduste rahuldamine (Bessemer Trusti teenused on suunatud eranditult väga jõukatele klientidele);

suure tarbijagrupi laiaulatuslike vajaduste rahuldamine kitsas turusegmendis (Carmike Cinema tegutseb ainult linnades, kus elab alla 200 000 inimese).

2. Strateegia nõuab konkurentsis kompromisside tegemist – valikut, mida mitte teha. Mõned konkureerivad tegevused ei sobi omavahel kokku ehk eeliseid ühes valdkonnas saab saavutada vaid teise arvelt. Näiteks Neutrogena seepi positsioneeritakse peamiselt mitte puhastusvahendina, vaid meditsiinitootena. Ettevõte ütleb ära maitsete kasutamise, suurte mahtude tagasilükkamise ja tootmise efektiivsuse ohverdamise müügile. Seevastu Maytagi otsus laiendada oma tootesarja ja lisada teisi kaubamärke näitab suutmatust teha rasket kompromissi: suurendada kasumit müügimarginaalide arvelt.

3. Strateegia eeldab „sidususe“ saavutamist ettevõtte tegevuste vahel. Joondamine toimub siis, kui ettevõtte tegevused mõjutavad üksteist ja tugevdavad üksteist. Näiteks Vanguard Groupis on kõik tegevused allutatud kulude minimeerimise strateegiale; raha jagatakse otse tarbijatele ja portfelli käive on viidud miinimumini. Joondamine aitab kaasa nii ettevõtte konkurentsieelisele kui ka jätkusuutlikkusele: millal erinevat tüüpi tegevused tugevdavad üksteist vastastikku, konkurendid ei saa neid lihtsalt kopeerida. Continental Lite'i katsel jäljendada vaid mõnda Southwest Airlinesi tegevust – mitte kogu omavahel ühendatud süsteemi – oli katastroofilised tulemused.

Ettevõtte töötajad peavad õppima strateegilisi positsioone süvendama, mitte neid laiendama ega ohverdama. Õppige tugevdama ettevõtte unikaalsust, saavutades samal ajal oma tegevuses maksimaalse järjepidevuse. Otsustamine, milliseid kliendigruppe ja nende vajadusi sihtida, nõuab distsipliini, selgete piiride seadmise oskust ning otsest, avatud suhtlust. Kahtlemata on strateegia juhtimisega lahutamatult seotud.

Tegevusefektiivsus (OE) on teatud tegevuste parem sooritamine kui konkurentidel. Tootlikkus on vaid üks selle komponentidest. MA võib viidata suvalisele hulgale tegevustele, mis võimaldavad ettevõttel investeeritud ressursse paremini ära kasutada, näiteks toote defektide vähendamine või uute toodete kiirem väljatöötamine. Seevastu strateegiline positsioneerimine teeb konkurentidest midagi erinevat või teeb sama asja erineval viisil.

Igal ettevõttel on oma tegevuse efektiivsus. Mõned saavad oma investeeringust rohkem kasu kui teised, kuna nad väldivad jõupingutuste raiskamist, kasutavad arenenumat tehnoloogiat, motiveerivad töötajaid paremini või saavad paremini aru, kuidas teatud tegevusi juhitakse. Sellised erinevused tegevusefektiivsuses on konkurentide kasumlikkuse erinevuste oluliseks allikaks, kuna need mõjutavad otseselt kulude suhtelist taset.

Tegevuse efektiivsuse erinevused moodustasid 1980. aastatel Jaapani pealetungi Lääne ettevõtete vastu. Jaapanlased olid tööefektiivsuses konkurentidest nii palju ees, et suutsid pakkuda korraga nii madalamat hinda kui ka kõrgemat kvaliteeti. Seda tasub üksikasjalikumalt vaadata, sest see on suure osa kaasaegse konkurentsialase arutelu aluseks. Kujutage ette tootlikkuse piiri, mis hõlmab kõiki parimaid tavasid, mis teatud ajahetkel eksisteerivad. Seda võib pidada maksimaalseks väärtuseks, mille toodet või teenust pakkuv ettevõte saab teatud kuludega luua, kasutades parimat võimalikku tehnoloogiat, töötajate oskusi, juhtimistavasid ja ostetud sisendeid. Tootlikkuse piiri mõistet saab rakendada konkreetsete tegevuste puhul; seotud tegevusalade rühmadele, nagu tellimuste töötlemine ja tootmine, ning kogu ettevõtte tegevustele tervikuna. Suurendades oma tegevuse efektiivsust, liigub ettevõte tootlikkuse piirile lähemale. See võib nõuda kapitaliinvesteeringuid, uute töötajate palkamist või lihtsalt uusi juhtimismeetodeid.

Toimimise tõhusus ja strateegiline positsioneerimine

Tootlikkuse piir laieneb pidevalt, kuna uued tehnoloogiad ilmnevad, juhtimisviisid arenevad ja uued vahendid muutuvad kättesaadavaks. Näiteks sülearvutid, mobiilside, Internet ja sellised programmid nagu Lotus Notes on uuesti määratlenud müügi tootlikkuse piiri ja loonud rikkalikud võimalused müügi sidumiseks selliste tegevustega nagu tellimuste töötlemine ja müügijärgne teenindus. Samamoodi, Lahja, mis hõlmab tervet tegevuste “perekonda”, on oluliselt parandanud tootlikkust ja ressursikasutust.

Vähemalt viimased kümme aastat on juhid keskendunud tegevuse efektiivsuse tõstmisele. Kasutades selliseid tehnikaid nagu TQM (täielik kvaliteedijuhtimine), ajapõhine konkurents ja benchmarking, püüdsid nad muuta asjade tegemise viisi, et kõrvaldada ebaefektiivsused, suurendada klientide rahulolu ja tagada töö kõrgeim kvaliteet. Lootes tootlikkuse piiril toimuvate muutustega sammu pidada, kasutasid juhid aktiivselt pidevaid parendusprotsesse, võimestamist, muutuste juhtimist ja nn õppiva organisatsiooni põhimõtteid. Allhanke ja virtuaalkorporatsioonide populaarsus peegeldab kasvavat arusaama sellest, et kõiki tegevusi on väga raske teostada nii produktiivselt kui spetsialistid.

Piirile lähenedes õnnestub paljudel ettevõtetel end erinevatel tegevusaladel korraga täiustada. Näiteks tootjad, kes võtsid 1980. aastatel kasutusele Jaapani kiirete muutuste tava, suutsid samaaegselt vähendada kulusid ja suurendada eristumist konkurentidest. See, mida kunagi peeti tõeliseks sunnitud kompromissiks – näiteks defektide määra ja kulude vahel – osutus halvast toimimisest tingitud illusiooniks. Juhid on õppinud selliseid valesid kompromisse tagasi lükkama.

Maksimaalse kasumlikkuse saavutamiseks on vajalik tegevuse efektiivsuse pidev parandamine. Sellest üksi aga tavaliselt ei piisa. Vähesed ettevõtted suudavad ainuüksi tegevuse efektiivsuse põhjal pikaajalist edu säilitada ja konkurentsis ees püsimine muutub üha keerulisemaks. Selle ilmseim põhjus on kõige tõhusamate meetodite kiire levik. Konkurendid saavad kiiresti kasutusele võtta juhtimisviisid, uued tehnoloogiad, tootmistäiustused ja kõige edukamad viisid klientide vajaduste rahuldamiseks. Kõige üldisemad lahendused – need, mida saab rakendada mitmesugustes olukordades ja olukordades – levivad kiiremini kui teised. OE meetodite levikut soodustab erinevate konsultantide töö.

OE konkurents nihutab tootlikkuse piiri, tõstes tõhusalt kõigi latti. Kuid kuigi selline konkurents toob absoluutselt kaasa tegevuse tõhususe paranemise, ei saavuta keegi suhtelist eelist. Võtame näiteks rohkem kui viie miljardi dollari väärtuses Ameerika kommertstrükitööstuse. Peamised tegijad - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - on nii-öelda kaela ja kaela, teenindavad kõiki tarbijasegmente, pakuvad sarnaseid tehnoloogiakomplekte, investeerivad palju samadesse uutesse seadmetesse, kiirendavad tööpressid ja töötajate arvu vähendamine üksikutes ettevõtetes. Kuid saadud kasu ei anna märkimisväärset kasu. Isegi tööstusharu liidri Donnelley müügitulu, mis oli 1980. aastatel pidevalt üle 7 protsendi, langes 1995. aastal alla 4,6 protsendi. Need mustrid ilmnevad üha enamates tööstusharudes. Isegi jaapanlased, uue konkurentsietapi pioneerid, kannatavad püsivalt madala kasumi all. (Vt külgriba „Jaapani ettevõtetel ei ole tavaliselt strateegiat”.)

Teine põhjus, miks tegevustõhususe parandamisest üksi ei piisa, on see, et konkurentsivõimeline lähenemine on peenem ja salakavalam. Mida rohkem ettevõtted võrdlusuuringuid teevad, seda sarnasemaks nad üksteisega muutuvad. Mida rohkem tegevusi konkurendid allhanke korras teevad, sageli samadele partneritele, seda sarnasemaks need tegevused muutuvad. Kuna konkurendid kopeerivad üksteise kvaliteedi, tsükliaegade või partnerlussuhete paranemist, muutuvad strateegiad üksteisele üha lähedasemaks ja võistlusest saab identsetel radadel toimuvate võistluste seeria, mida keegi ei saa võita. Ainult tegevuse efektiivsusel põhinev konkurents on vastastikku hävitav ja viib kurnamissõjadeni, mida saab lahendada ainult konkurentsi piirates.

Jaapani ettevõtetel pole tavaliselt strateegiat

Jaapan tegi 1970. ja 1980. aastatel revolutsiooni tegevustõhususe valdkonnas teedrajavad lähenemisviisid, nagu täielik kvaliteedikontroll ja pidev täiustamine. Selle tulemusena on Jaapani tootjad juba aastaid saanud märkimisväärset kasu kulude vähendamise ja kvaliteedi parandamise osas.

Kuid Jaapani ettevõtted on harva välja töötanud konkreetseid strateegilisi positsioone, mida me selles artiklis käsitleme. Need, kes seda tegid – nagu Sony, Canon ja Sega – olid pigem erand kui reegel. Enamik Jaapani ettevõtteid jäljendas ja kopeeris üksteise tegevust. Kõik konkurendid pakkusid tarbijatele peaaegu kõiki võimalikke kaupade, omaduste ja teenuste variatsioone; nad kasutasid igat kanalit ja kopeerisid üksteise tehaseplaane.

Nüüd on Jaapani vaimus konkurentsi oht muutumas üha ilmsemaks. 1980. aastatel, kui konkurendid tegutsesid tootlikkuse piirist kaugel, tundus, et kulude ja kvaliteedi pealt on võimalik lõputult võita. Kõik Jaapani ettevõtted saaksid kasvada nii arenevas sisemajanduses püsides kui ka välisturgudele tungides. Tundus, et miski ei suuda neid peatada. Kuid kuna tegevuse tõhususe lõhe vähenes, hakkasid Jaapani ettevõtted langema enda loodud lõksu. Et vältida vastastikku hävitavaid lahinguid, mis ohustasid nende tootlikkust, pidid Jaapani ettevõtted õppima strateegiat.

Selleks pidid nad ületama karmid kultuuribarjäärid. Jaapan on tuntud oma konsensusele keskendumise poolest ja ettevõtted on alati püüdnud üksikisikute vahelisi erinevusi siluda, mitte neid esile tõsta. Strateegia nõuab raskeid otsuseid. Lisaks on jaapanlastel sügavalt juurdunud teenuste osutamise traditsioon, mida järgides on nad valmis pingutama, et rahuldada tarbijate soove. Ettevõtted, kes selle lähenemisviisiga konkurentsi areenile sisenevad, kaotavad lõpuks oma ainulaadsed positsioonid, muutudes kõigile kõigeks.

See Jaapani ettevõtete omaduste arutelu põhineb uurimustööl, mille autor viis läbi koos Hirotaka Takeshiga Mariko Sakakibara abiga.

Viimane ühinemiste kaudu toimunud konsolideerumislaine on OE konkurentsi kontekstis mõttekas. Tugeva surve all ja strateegilise visiooni puudumisel ei leia ettevõte ettevõtte järel midagi paremat kui konkurentide ostmine. Need, kes vee peal püsivad, jäävad sageli teistest kauem vastu, kuid neil pole tegelikku eelist.

Pärast kümneaastast muljetavaldavat tegevustõhususe paranemist seisavad paljud ettevõtted silmitsi kasumi langusega. Pidev täiustamine on juhtide mõtetes juurdunud. Kuid selle tööriistad juhivad ettevõtteid tahtmatult jäljendamise ja homogeensuse poole.

Juhid lubasid järk-järgult strateegia asemel toimimise tõhususe. Tulemuseks on nullsumma konkurents, stagneeruvad või langevad hinnad ning kulusurve, mis õõnestavad ettevõtete võimet teha pikaajalisi investeeringuid.

II. Strateegia põhineb ainulaadsetel tegevustel

Konkurentsistrateegia tugineb erinevustele. See tähendab, et konkurentide seast tuleb teadlikult valida erinevaid tegevusi, mis loovad ja jagavad ainulaadset väärtuskombinatsiooni. Näiteks pakub Southwest Airlines Company odavaid lühilende keskmise suurusega linnade ja teiseste lennujaamade vahel. suuremad linnad. Southwest väldib suuri lennujaamu ega lenda pikki vahemaid. Tema klientide hulka kuuluvad ärireisijad, pered ja üliõpilased. Ettevõtte sagedased lennud ja madalad piletihinnad meelitavad nii hinnatundlikke tarbijaid, kes muidu oleksid sunnitud reisima bussi või autoga, kui ka mugavusreisijaid, kes valivad täisteenuslennufirmad muudel liinidel.

Enamik juhte defineerib strateegilisest positsioneerimisest rääkides seda klientide vaatenurgast. Näiteks: "Southwest Airlines teenindab reisijaid, kes hindavad hinda ja mugavust." Strateegia sisuks on aga tegevuste liigid: erinevate teostamisviiside valik või erinevat tüüpi tegevuste valik võrreldes konkurentidega. Vastasel juhul poleks strateegia muud kui turundusloosung, mis ei suuda konkurentsile vastu seista.

Täisteenust pakkuvad lennufirmad on loodud reisijate viimiseks peaaegu igast punktist A igasse punkti B. Selleks, et lennata paljudesse sihtkohtadesse ja teha jätkulende, kasutavad nad sõlmpunktide ja kobarate süsteemi koos sõlmpunktidega suuremates lennujaamades. Maksimaalset mugavust otsivate reisijate meelitamiseks pakuvad nad esimese- või äriklassi lende. Ümberistumistega lendavate reisijate mugavuse huvides kooskõlastavad nemad lennugraafikud ja teostavad pagasi ülekandeid. Kuna paljud inimesed peavad reisima pikki tunde, pakuvad täisteenust pakkuvad ettevõtted oma klientidele toitlustamist.

Southwest loobus kõigist nendest tegevustest, eelistades odavat ja mugavat teenindust teatud tüüpi liinidel. Kiire väravateenindusega (kuni viisteist minutit) veedavad Southwesti lennukid õhus rohkem tunde kui konkurendid, saavutades samal ajal suurema sageduse vähemate lennukitega. Southwest ei paku toitlustamist, istekohti, jagatud pagasi kontrolli ega lisatasu teenuseid. Automaatne piletimüük otse pardalemineku väravas annab reisijatele võimaluse vältida transpordiagentidega ühenduse võtmist ja lisatasude tasumata jätmist. Standardiseeritud lennukipark, mis koosneb ainult Boeing 737 lennukitest, parandab hoolduse tõhusust.

Southwest on saavutanud ainulaadse ja väärtusliku strateegilise positsiooni, mis põhineb erilisel tegevusel. Southwesti teenindatavatel liinidel ei suuda täisteenust pakkuvad lennufirmad kunagi pakkuda sama reisikogemust ega sama madalaid hindu.

Uute ametikohtade otsimine: ettevõtlikkuse eelis

Strateegilist konkurentsi võib ette kujutada kui uute kaupade ja teenuste otsimise protsess, mis võib sundida olemasolevaid tarbijaid oma tavapärastest hülgama või meelitada turule uusi tarbijaid. Näiteks hiiglaslikud supermarketid, mis on spetsialiseerunud ühele tootekategooriale ja pakuvad selles kategoorias tohutut valikut, võtavad turuosa kaubamajadelt, mis pakuvad mitme kategooria kaupa piiratud valikut. Postimüügikataloogid meelitavad ligi tarbijaid, kes ihkavad mugavust. Põhimõtteliselt seisavad vanad ja uued mängijad silmitsi sama probleemiga uute strateegiliste positsioonide leidmisel. Praktikas läheb eelis sageli ettevõtlikele uustulnukatele.

Strateegilised positsioonid ei ole sageli ilmsed ning nõuavad loovust ja inspiratsiooni avastamiseks. Uued tulijad avastavad sageli unikaalseid positsioone, mis olid tegelikult alati saadaval, kuid kauaaegsed konkurendid lihtsalt ei pööranud neile tähelepanu. Näiteks avastas IKEA tarbijarühma, keda teised jaemüüjad olid ignoreerinud või alateeninud. Circuit City Storesi kasutatud sõidukite müügidivisjoni CarMax edu põhineb uuel äritegemise viisil – sõidukite renoveerimisel, tootegarantiil, kindla hinnaga müügil, tarbijate kohapealsel finantseerimisel –, mis on tegelikult alati olnud. avatud olemasolevatele ettevõtetele, kuid neid ei kasutanud.

Uustulnukad võivad olla edukad, asudes positsioonile, mis kunagi oli konkurendi käes, kuid kaotati aastatepikkuse jäljendamise ja kompromisside tõttu. Ja uued tulijad teistest tööstusharudest saavad luua uusi positsioone nendest tööstusharudest laenatud konkreetsete tegevuste põhjal. CarMax laenas suures osas Circuit City kogemustest varude haldamisel, laenutamisel ja muudel tarbeelektroonika jaemüügiga seotud tegevustel.

Kõige sagedamini avatakse aga uued ametikohad muudatuste tõttu. Tekivad uued tarbijarühmad või ostuvõimalused, ühiskonna areng tekitab uusi vajadusi, tekivad uued turustuskanalid, uued tehnoloogiad, uued seadmed või infosüsteemid. Kui sellised muutused toimuvad, on uutel tulijatel, keda tööstuse pikk ajalugu ei piira, lihtsam näha potentsiaali uuteks konkureerimisviisideks. Erinevalt kauaaegsetest mängijatest on uutel tulijatel suurem paindlikkus, kuna nad ei pea tegema järeleandmisi oma olemasoleva tegevusega.

IKEA, ülemaailmne jaemüüja Mööblil, mille peakontor asub Rootsis, on samuti selge strateegiline positsioneerimine. IKEA sihttarbijate segment on noored ostjad, kes soovivad luua väikese raha eest stiilse keskkonna. Sellest turunduskontseptsioonist saab strateegiline positsioneerimine konkreetsete tegevuste kogumi tõttu, mille kaudu see toimib. Nagu Southwest, otsustas IKEA tegutseda teisiti kui tema konkurendid.

Võtame tavalise mööblipoe. Näidissaalides on väljas müüdud kauba näidised. Ühes osakonnas võib olla 25 diivanit; teises on viis söögilauda. Kuid need kaubad moodustavad vaid väikese osa klientidele pakutavast. Kümned kangaproovide albumid, puidutükkide või alternatiivsete kujundusstiilide väljapanekud pakuvad tarbijatele tuhandeid valikuvõimalusi. Müügiassistendid saadavad kliente mööda kauplust, vastavad küsimustele ja aitavad selles rägastikus orienteeruda. Kui klient on valiku teinud, saadetakse tellimus kolmandale osapoolele tootjale ja hea õnne korral saab klient oma mööbli kätte kuue kuni kaheksa nädala pärast. See väärtusahel maksimeerib kohandamist ja teenuse kvaliteeti, kuid selle hind on kõrge.

IKEA seevastu on suunatud klientidele, kes on nõus madala hinna eest teenust ohverdama. Selle asemel, et müüjad eskortida kliente kaupluses ringi, kasutab IKEA iseteenindusmudelit, mis põhineb poes endas olevate mudelite informatiivsetel väljapanekutel. Selle asemel, et loota ainult kolmandatest osapooltest tootjatele, arendab IKEA oma odavat, modulaarset ja lihtsalt kokkupandavat mööblit, mis sobib ettevõtte positsiooniga. IKEA eksponeerib oma tohututes kauplustes kõiki oma tooteid "koduses" keskkonnas, nii et kliendid ei vajaks disainerit, kes kujutaks ette, kuidas asjad omavahel kokku sobivad. Näidissaalide kõrval on ladu, kus riiulitele asetatakse kastikaup. Ostjad peavad ise kauba valiku ja transpordiga tegelema ning IKEA võib isegi müüa või rentida teile autopagasiruumi, mille saate järgmisel külastusel tagasi saata.

Kuigi enamik IKEA madalatest hindadest on iseteenindus, pakub ettevõte mõnda Lisateenused, mida konkurentidel pole. Üks neist on kaupluses asuv laste mänguväljak, kuhu saab poes käimise ajaks lapse järelevalve alla jätta. Teine eripära on pikk tööaeg. Need pakkumised vastavad ainulaadselt IKEA tarbijate vajadustele – noortele madala sissetulekuga inimestele, kellel võib olla lapsi, kuid kellel tavaliselt ei ole lapsehoidjaid ja kes peavad päevasel ajal elatist teenima, kuid peavad ostlema paaritutel kellaaegadel.

Strateegiliste positsioonide päritolu

Strateegilised seisukohad võivad tuleneda kolmest erinevast allikast, mis aga ei välista üksteist ja sageli kattuvad. Esiteks võib positsioneerimine põhineda kitsa kaupade või teenuste komplekti tootmisel, mis on laias laastus selle tööstusharu jaoks, milles ettevõte tegutseb. Nimetan seda valikupõhiseks positsioneerimiseks, kuna see põhineb pigem toote- või teenusevalikute kui kliendisegmendi valikul. Selline positsioneerimine on majanduslikult mõttekas, kui ettevõte suudab kindlat tegevusala kasutades toota paremaid tooteid kui tema konkurendid.

Näiteks Jiffy Lube International on spetsialiseerunud autoõlide tootmisele ega paku muid auto remondi- ega hooldusteenuseid. Selle väärtusahel pakub kiiremat teenust madalama hinnaga kui laiemat valikut teenuseid pakkuvad töökojad. See kombinatsioon on nii atraktiivne, et paljud kliendid otsustavad lasta oma õlivahetused teha Jiffy Lube'is ja pöörduda teiste teenuste saamiseks konkurentide poole.

Vanguard Group, investeerimisfondide liider, on veel üks näide optsioonipõhisest positsioneerimisest. Vanguard haldab erinevaid aktsia-, võlakirja- ja rahaturu investeerimisfonde, mis pakuvad usaldusväärset tootlust ja äärmiselt madalaid kulusid. Ettevõtte investeerimiskäsitlus põhineb sellel, et see ei luba ühelgi konkreetsel aastal erakordset tootlust, vaid tagab stabiilse keskmise tootluse üle paljude aastate. Näiteks Vanguard on kuulus oma indeksifondide poolest. Ettevõte ei mängi intressimääradel ja väldib kitsaid gruppe väärtuslikud paberid. Fondijuhid hoiavad kauplemismahtu madalal, et hoida kulusid madalal; Lisaks ei julgusta ettevõte kliente tegema kiireid oste ja müüke, kuna see toob kaasa suuremad kulud ja võib sundida juhti sõlmima tehinguid, et kaasata uut kapitali ja teenida maksete tegemiseks raha. Vanguard kasutab ka odavat lähenemisviisi fondide jaotamise haldamisele, klienditeenindusele ja turundusele. Paljud investorid kaasavad oma portfelli ühe või mitu Vanguardi fondi, ostes samal ajal konkurentidelt agressiivselt juhitud või erifonde.

Ühendus põhistrateegiatega

Raamatus "Konkurentsistrateegia" Pakkusin välja põhistrateegiate kontseptsiooni – kulude juhtimine, diferentseerimine ja keskendumine –, et esindada alternatiivseid strateegilisi positsioone tööstuses. Standardstrateegiate mõistet saab kasutada ka tänapäeval strateegiliste positsioonide iseloomustamiseks kõige lihtsamal ja üldisemal tasemel. Seega järgib Vanguard kulujuhtimise strateegiat, IKEA oma nišitarbijate rühmaga näitab kulukesksust ja Neutrogena on keskendunud eristaja. Positsioneerimise erinevad alused – valikud, vajadused ja saadavus – viivad põhistrateegiate mõistmise konkreetsemale tasemele. Näiteks keskenduvad nii IKEA kui ka Southwest kuludele, kuid IKEA keskendub konkreetse grupi vajadustele, samas kui Southwest pakub ainulaadset teenindusvõimalust.

Põhistrateegiate põhimõte eeldab valikuvajadust, et vältida sisemiste vastuolude lõksu erinevate strateegiate vahel. Neid vastuolusid seletatakse kokkusobimatutele positsioonidele omaste tegevuste kompromissidega. Näiteks võib tuua Continental Lite’i, mis üritas võistelda kahel rindel korraga ja ebaõnnestus.

Inimesed, kes pöörduvad Vanguardi või Jiffy Lube'i poole, tõmbavad teatud tüüpi teenuse konkurentsivõimelise väärtusahela poole. Valikutepõhine positsioneerimine võib olla suunatud paljudele tarbijatele, kuid tavaliselt vastab nende vajadustele vaid osa.

Teine positsioneerimise allikas on teatud tarbijarühma kõigi või peaaegu kõigi vajaduste rahuldamine. Nimetan seda vajaduspõhiseks positsioneerimiseks, mis on lähedane traditsioonilisele arusaamale tarbijasegmendi sihtimisest. Selline positsioneerimine toimub siis, kui on rühmad, kellel on erinevad vajadused ja võime neid vajadusi rahuldada parem kui konkurendid ainulaadse tegevuste komplekti kaudu. Mõned tarbijarühmad on kaupade ja teenuste hindade suhtes tundlikumad kui teised, mis nõuavad erinevad omadused tooteid ja vajavad erineval tasemel teavet, tuge ja teenindust. IKEA kliendid on sellise grupi hea näide. IKEA püüab rahuldada kõiki oma sihttarbija vajadusi, mitte ainult osa neist.

Teine võimalik vajaduspõhise positsioneerimise variant on see, kui samal tarbijal võivad erinevatel juhtudel või erinevat tüüpi tehingute jaoks olla erinevad vajadused. Näiteks võib sama isik ärireisil vajada erinevaid teenuseid kui perega lõbureisil. Tõenäoliselt tuleb kohale purkide ostja – näiteks joogitootja erinevad nõuded oma peamisele tarnijale ja tähtsuselt teisele tarnijale.

Enamik juhte vaatab oma ärile intuitiivselt klientide vajadusi, mida nad soovivad rahuldada. Kuid vajaduspõhise positsioneerimise kriitiline element ei ole kaugeltki intuitiivne ega pälvi sageli väärilist tähelepanu. Vajaduste erinevused ei loo iseenesest edukat positsiooni, kui seda pole parim komplekt tegevused, mis erinevad ka teistest. Ilma selleta võib iga konkurent teenindada samu vajadusi ja positsioneerimisel pole midagi ainulaadset ega väärtuslikku.

Näiteks privaatpanganduses on Bessemer Trust Company suunatud peredele, kellel on vähemalt 5 miljonit dollarit investeeritavat vara ja kes soovivad oma kapitali säilitada ja kasvatada. Bessemer pakub oma klientidele personaalset teenust, määrates ühe kontohalduri ajama koguni 14 pere asju. Näiteks koosolekud toimuvad tavaliselt mitte ettevõtte kontoris, vaid kliendi rantšos või jahil. Bessemer pakub laia valikut eriteenuseid, sealhulgas investeeringute ja kinnisvara haldamine, nafta- ja gaasiinvesteeringute järelevalve ning võidusõiduhobuste ja eralennukite tehingute arvestus. Laene, mis on paljude erapankade põhitegevus, vajavad Bessemeri kliendid harva ning need moodustavad väga väikese osa panga klientide tehingutest ja tuludest. Vaatamata väga muljetavaldavatele palkadele ja suurimale tehingute protsendile, mida kontohaldurid saavad, annab Bessemeri eristamine, mis on suunatud teatud perede rühmale, ettevõttele ehk kõige rohkem kõrge kasumlikkus kapitali konkurentide seas.

Teisest küljest teenindab Citibank kliente, kelle varade minimaalne väärtus on 250 000 dollarit ja kes erinevalt Bessemeri klientidest soovivad hõlpsat juurdepääsu krediidile, alates jumbo hüpoteekidest kuni tehingute rahastamiseni. Citibanki kontohaldurid on eelkõige laenuspetsialistid. Kui klient vajab muid teenuseid, suunab kontohaldur ta teiste pangaspetsialistide juurde, kellest igaüks saab pakkuda teatud valmisteenuste pakette. Citibanki süsteem ei ole nii kohandatud kui Bessemeri oma, võimaldades ühel halduril teenindada 125 klienti. Iga poole aasta tagant toimuvaid kohtumisi kontoris pakutakse ainult suurimatele klientidele. Bessemer ja Citibank struktureerivad oma äritegevust nii, et need vastaksid erinevate privaatpanganduse klientide rühmade vajadustele. Sama väärtusahel ei suuda mõlema rühma vajadusi ettevõtte hüvanguks täita.

Kolmas positsioneerimise allikas on tarbijate segmenteerimine nende juurdepääsu erinevuste alusel. Kuigi ühe segmendi vajadused võivad olla samad kui teise segmendi vajadused, on nende ligimeelitamiseks mõeldud tegevuste parim konfiguratsioon erinev. Nimetan seda tüüpi kliendi juurdepääsupõhiseks positsioneerimiseks. Juurdepääs võib sõltuda geograafilistest, kvantitatiivsetest või muudest teguritest, mis nõuavad kõige rohkem erinevat tüüpi tegevusi tõhus töö tarbijaga.

Juurdepääsu segmenteerimine on vähem levinud kui ülejäänud kaks positsioneerimisbaasi ja pole nii hästi tuntud. Näiteks Carmike Cinema avab oma kinod eranditult linnades, kus elab alla 200 000 inimese. Kuidas õnnestub ettevõttel raha teenida turul, mis pole mitte ainult piiratud, vaid ei toeta ka suurlinnade hinnapoliitikat? See toimub tegevuste kombinatsiooni kaudu, mis tagab madala kulustruktuuri. Carmike’i tarbijate vajadusi väiksemates linnades saab rahuldada standardiseeritud odavate kinosaalidega, mis ei nõua nii palju ekraane ega nii keerulisi kuvatehnoloogiaid kui suuremates linnades. Omad Infosüsteem ja ettevõtte juhtimiskorraldus ei nõua kohalikke töötajaid, välja arvatud üksainus kinojuht. Carmike saab kasu ka tsentraliseeritud ostmisest, madalatest üüri- ja personalikuludest (asukoha tõttu) ning ettevõtte üldkulud on tööstusharu madalad, vaid 2%, võrreldes 5% keskmisega. Väikestes elamurajoonides tegutsemine võimaldab Carmike'il ka personaalset lähenemist juhtimisele, kus teatrijuht tunneb kõiki patroone ja tagab kohalejõudmise isiklike kontaktide kaudu. Peamise, kui mitte ainsa meelelahutuse allikana oma turul – peamiseks konkurendiks on sageli keskkooli jalgpallimeeskond – on Carmike’il ka võimalus pakkuda vaatajatele erivalikut filme ja leppida levitajatega läbi paremaid pakkumisi.

Maa- ja linnatarbijate teenindamine on üks näide tegevuste erinevustest, mis põhinevad juurdepääsu erinevustel. Teised näited on suurte või väikeste klientide või tihedalt või hõredalt paiknevate klientide teenindamine. Kõigil neil juhtudel parimad viisid turundus, tellimuste töötlemine, logistika ja müügijärgsed teenused on eri gruppide lõikes erinevad.

Positsioneerimine ei tähenda ainult oma niši määratlemist. Mis tahes allikast tulenev seisukoht võib olla lai või kitsas. Keskendunud konkurent, nagu IKEA, õitseb tarbijarühmades, keda laiemalt keskendunud konkurendid teenindavad üle (ja seetõttu ülehinnatud) või alateenitavad. Laiemad konkurendid, nagu Vanguard või Delta Air Lines, teenindavad laia valikut tarbijaid tegevustega, mis vastavad nende ühistele vajadustele. Seejuures eiravad nad üksikute rühmade ainulaadseid vajadusi või rahuldavad need ainult osaliselt.

Igal alusel – valikud, vajadused, juurdepääs või nende kombinatsioon – nõuab positsioneerimine spetsiaalset tegevuste kogumit, kuna see sõltub alati tarnijapoolsetest erinevustest, st tegevuste erinevustest. Positsioneerimist ei pea aga määrama nõudluse poole või tarbija erinevused. Valikutel ja juurdepääsul põhinev positsioneerimine ei sõltu üldse tarbijate erinevustest. Kuid praktikas seostatakse juurdepääsu erinevusi sageli erinevate vajadustega. Näiteks Carmike’i väikelinna tarbijate maitsed – st vajadused – kalduvad rohkem komöödiate, vesternide, märulifilmide ja perefilmide poole. Carmike ei näita NC-17 reitinguga filme (mis ei sobi alla 17-aastastele lastele).

Nüüd, kui oleme määratlenud, mis on positsioneerimine, saame hakata otsima vastust küsimusele, mis on strateegia. Strateegia on ainulaadse ja väärtusliku positsiooni loomine, mis hõlmab kindlat tegevuste kogumit. Kui oleks ainult üks ideaalne positsioon, poleks strateegiat vaja. Kõik ettevõtted peaksid olema esimene, kes selle üles leiab ja kasutab. Strateegilise positsioneerimise olemus on valida tegevusi, mis erinevad konkurentide omadest. Kui kõik võimalused, vajadused ja juurdepääs eeldaksid samu tegevusi, saaksid ettevõtted hõlpsalt ühelt teisele üle minna ja edu määraks vaid tegevuse efektiivsus.

III. Jätkusuutlik strateegiline positsioon nõuab kompromisse

Unikaalse positsiooni valikust ei piisa aga jätkusuutliku eelise tagamiseks. Konkurendid püüavad paratamatult kopeerida kellegi leitud edukat ametikohta kahel viisil.

Esiteks võib konkurent muuta oma positsiooni, et saada lähedasemaks kõige edukamale mängijale. Näiteks J.C. Penny positsioneeris end Searsi kloonist kõrgetasemelisemaks ja kõrgemaks moemüüja kaubad kergetööstus. Teine ja palju levinum imitatsioonitüüp on komplementeerimine. Selle tee valivad ettevõtted täiendavad olemasolevaid tegevusi mõne funktsiooniga, mis tagavad konkurendi edu – uued omadused, teenused või tehnoloogiad.

Arvatakse, et konkurendid võivad kopeerida mis tahes turupositsiooni. Suurepärane näide, mis tõestab vastupidist, on lennundussektor. Võib tunduda, et iga operaator võib selle teeninduspiirkonnaga seotud tegevusi kopeerida. Iga lennufirma võib osta samu lennukeid, rentida samu lennuradasid ja pakkuda samu toite, piletimüügimeetodeid ja pagasiteenuseid nagu teised lennuettevõtjad.

Continental Airlines nägi, kui hästi Southwestil läheb, ja otsustas sellest õppida. Säilitades oma positsiooni täisteenust pakkuva lennuettevõtjana, püüdis Continental konkureerida Southwestiga ka mõnel kohalikul liinil. Ettevõte käivitas uue ettevõtmise Continental Lite. See kaotas teenuste valikust toitlustuse ja tasulise teeninduse, suurendas väljumiste sagedust, langetas piletihindu ja lühendas pardaleminekuaegu. Kuna Continental jäi muudel liinidel täisteenust pakkuvaks lennufirmaks, jätkas ettevõte piletiagentide kasutamist ja säilitas segalennukite ning pagasitranspordi ja istumispiletite.

Strateegiline positsioon ei saa aga olla jätkusuutlik ilma kompromissideta teiste positsioonidega. Sellised kompromissid on kokkusobimatute tegevuste vältimatu tagajärg. Lihtsamalt öeldes, kui midagi on kuskile jõudnud, siis on midagi paratamatult kuskilt lahkunud. Lennufirma võib otsustada reisijaid toita – see suurendab lennukulusid ja lennuaega – või otsustada mitte teha, kuid mõlemat on võimatu teha, säilitades samal ajal tegevuse tõhususe.

Kompromissid loovad valiku ja kaitsevad igat tüüpi jäljendajate eest. Võtke näiteks Neutrogena seep. Neutrogena Corporationi valikupõhine positsioneerimine põhineb "nahasõbralike" lisanditevabade seepide tootmisel, mis on spetsiaalselt loodud pH tasakaalu säilitamiseks. Neutrogena dermatoloogiliste uuringute turundusstrateegia sarnaneb pigem ravimifirma kui seebitootja omaga. Ettevõte reklaamib meditsiiniajakirjades, saadab arstidele kirju, osaleb meditsiinikonverentsidel ja peab oma arvamust Teaduslikud uuringud Nahahooldusinstituudis. Oma positsiooni tugevdamiseks keskendus Neutrogena oma toodete turustamise alguses apteekidele ja vältis kampaaniaid. Ettevõte kasutab oma spetsiaalse seebi tootmiseks aeglasemat ja kallimat protsessi. Sellele positsioonile asudes ütles Neutrogena ei lõhnaainetele ja pehmendajatele, mis on paljudele seebiostjatele atraktiivsed. See ohverdas suure müügimahu, mis oleks olnud võimalik supermarketite levitamise ja reklaamide kaudu. Seebi eriliste omaduste säilitamiseks loobus ettevõte efektiivsest tootmisest. Neutrogena ainulaadne positsioon nõudis mitmeid sarnaseid kompromisse, kuid see kaitses ettevõtet jäljendajate eest.

Kompromissi põhjuseid on kolm. Esimene on teie maine või maine kahjustamise oht. Teatud tüüpi väärtuste pakkumise poolest tuntud ettevõte võib kaotada usaldusväärsuse ja tekitada tarbijaid segadusse või isegi tõsiselt kahjustada oma mainet, kui ta pakub ootamatult erinevaid väärtusi või üritab samal ajal pakkuda kokkusobimatuid asju. Näiteks elevandiluu seebi tootja, mis turustab end lihtsa ja odava igapäevase tootena, seisaks silmitsi tõsiste probleemidega, kui ta prooviks muuta oma mainet ja jäljendada Neutrogena selget "meditsiinilist" mainet. Uue kuvandi loomise katsed lähevad ettevõtetele tavaliselt maksma kümneid või isegi sadu miljoneid dollareid, luues jäljendamisele olulise takistuse.

Teine ja olulisem kompromisside põhjus on tegevused ise. Erinevad ametikohad (igaüks oma spetsiifiliste tegevustega) nõuavad erinevat tootekonfiguratsiooni, erinevaid seadmeid, erinevat töötajate käitumist, oskusi ja juhtimissüsteeme. Paljud kompromissid peegeldavad tootmisvahendite, inimeste või süsteemide vähest paindlikkust. Mida rohkem IKEA allutab oma tegevuse kulude vähendamisele, monteerides ja tarnides tooteid ettevõttesiseselt, seda vähem suudab ta rahuldada neid, kes soovivad kõrgemat teenindustaset.

Siiski võivad kompromissid tekkida veelgi fundamentaalsemal tasandil. Üldiselt hävib väärtus, kui tegevus on liiga keeruline või liiga lihtne. Näiteks isegi kui müüja suudab pakkuda üht ostjat ostu sooritamisel kõrgeimal tasemel ja teist ilma abita, kulub tema talent (ja osa tema kuludest) teisele ostjale. Lisaks võib tootlikkus suureneda, kui tegevusvõimalused on piiratud. Kõigile ostjatele järjepidevalt kõrgetasemelist abi osutades võib üksikmüüja sageli koolituse ja ulatuse (nagu ka kogu müügiprotsess) osas tõhusamaks muutuda.

Lõpuks võib sisemise koordineerimise ja kontrolli puudumise tõttu tekkida vajadus kompromissi järele. Tehes selgelt määratletud valiku vaid ühe konkurentsitee kasuks, näitab ettevõtte juhtkond selgelt oma prioriteedid. Need ettevõtted, kes püüavad olla kõigile kõik, riskivad seevastu segadusse ajada omaenda töötajad, kes püüavad teha igapäevaseid otsuseid ilma selge prioriteetide raamistikuta.

Positsioneerimise kompromissid on konkurentsimaastikul üldlevinud ja strateegia jaoks hädavajalikud. Need loovad vajaduse valida ja teadlikult piirata ettevõtte pakkumisi. Nad takistavad igasugust jäljendamist, sest konkurendid, kes üritavad oma positsiooni ümber paigutada või seda täiendada, õõnestavad nende endi strateegiaid ja hävitavad väärtust. olemasolevad liigid tegevused.

Kompromissid olid lõpuks Continental Lite'i tühistamine. Lennufirma kaotas sadu miljoneid dollareid ja selle tegevjuht kaotas töö. Selle lennud hilinesid sageli suuremates lennujaamades ummikute või pagasitranspordi probleemide tõttu. Sellised viivitused või tühistamised tekitasid päevas tuhandeid kaebusi. Continental Lite ei saanud endale lubada hinnakonkurentsi ja agentidele tavapärase vahendustasu maksmist ning samal ajal ei saaks ilma nendeta ka täisteenust pakkuda. Püüdes seda probleemi lahendada, on ettevõte vähendanud komisjonitasusid kõikidel rahvusvahelistel kontinentaallendudel. Samuti ei saanud see pakkuda standardseid eeliseid püsikliendid reisijad, kes kasutavad odavaid Lite lende. Pidime vähendama kõiki Continentali püsikliendi preemiaid. Tulemus? Vihased transpordiagendid ja täisteenindusega kliendid.

Continental püüdis võistelda kahel rindel korraga. Ta on maksnud kallilt oma katsete eest olla mõnel liinil odavlennufirma ja teistel liinidel pakkuda täisteenust. Kui ta poleks pidanud kahe positsiooni vahel kompromisse tegema, oleks see tal õnnestunud. Kompromissi puudumine on aga ohtlik pooltõde, millega juhid ei peaks harjuma. Kvaliteet ei tule alati tasuta. Southwesti kasutuslihtsus, üks selle kõrge kvaliteedi tunnuseid, oli kooskõlas madalate piletihindadega, sest sagedasi lende toetasid mitmesugused odavad tavad, nagu kiire tagasiminek ja automaatne piletimüük. Teised lennukvaliteedi mõõtmed – piletid koos istekohtadega, toitlustamine, pagasi transfeer – on aga kallid.

Üldiselt tekivad hinna ja kvaliteedi vahelised valed kompromissid peamiselt siis, kui on tegemist liigsete või raisatud jõupingutustega, halva kontrolli ja täpsusega või halva koordineerimisega. Kulude ja diferentseerumise samaaegne paranemine on võimalik kas siis, kui ettevõte alustab tegevust tootlikkuse piirist kaugel või kui see piir laieneb. Piiril, kus ettevõtted on juba saavutanud parima tulemuse, on hinna ja kvaliteedi vaheline kompromiss äärmiselt haruldane.

Pärast kümmet aastat tootlikkuse eeliste nautimist jõudsid Honda Motor Company ja Toyota Motor Company lõpuks piirini. 1995. aastal, seistes silmitsi tarbijate kasvava vastupanuga autohindade tõusule, avastas Honda, et ainus viis odavamate autode tootmiseks on pakendite säästmine. USA-s asendas see Civicu kallid ketaspidurid ketaspiduritega ja kasutas odavamat tagaistme polstrit, lootes, et ostjad ei pahanda. Toyota Jaapanis üritas müüa oma populaarseimat mudelit Corollat, millel olid värvimata kaitserauad ja odavamad istmed. Toyota ostjad tõusid mässu ja ettevõte loobus uuendusest kiiresti.

Viimase kümne aasta jooksul on juhid oma tegevuse tõhususe märkimisväärse paranemisega leppinud ideega, et kompromisside kõrvaldamine on hea asi. Kuid ilma kompromissideta ei suuda ükski ettevõte saavutada jätkusuutlikku eelist. Nad peaksid jooksma üha kiiremini, et paigal püsida.

Tulles tagasi küsimuse juurde, mis on strateegia, näeme, et kompromissid lisavad vastusele uusi mõõtmeid. Strateegia seisneb kompromissides konkurentsis. Strateegia põhiolemus on valida, mida mitte teha. Kui kompromisse poleks vaja, poleks vaja valida ja seega ka strateegiat. Iga õnnestunud idee saaks (ja oleks) kiiresti kopeeritud. Ja siis sõltuks tegevuse edu ainult tegevuse efektiivsusest.

IV. Strateegiline eelis ja jätkusuutlikkus nõuavad ühtlustamist

Ametikoha valik ei määra mitte ainult tegevuste kogumit, mida ettevõte peab ellu viima, ja üksikute tegevuste konfiguratsiooni, vaid ka selle, kuidas need tegevused on omavahel seotud. Kui tegevuse efektiivsus on tipptaseme saavutamine individuaalsetes tegevustes, siis strateegia on nende tüüpide õige kombinatsioon.

Sissejuhatava fragmendi lõpp.

* * *

Antud sissejuhatav fragment raamatust Strateegia (Elizabeth Powers, 2011) pakub meie raamatupartner -

Michael Porter on Harvardi ärikooli ärijuhtimise professor; aastal konkurentsistrateegia ja konkurentsi valdkonna juhtiv spetsialist rahvusvahelistel turgudel. Ta liitus Harvard Business Schooliga 1973. aastal ja oli kolledži ajaloo noorim professor. Tema ideed olid ühe populaarse kolledžikursuse aluseks. Professor Porter õpetab koos teiste Harvard Business Schooli juhtivate õppejõududega strateegiakursust. Ta on hiljuti ametisse nimetatud suurettevõtete tippjuhtide kursuse autor, kes asus täitma uue ametikoha kohustusi. Sageli kutsuvad valitsusorganisatsioonid ja eraettevõtted üle maailma M. Porterit rääkima konkurentsistrateegia teemadel. M. Porter on 15 raamatu ja enam kui 50 artikli autor. Tema 1980. aastal avaldatud raamat Konkurentsistrateegia: tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnikad on laialdaselt tunnustatud kui üks juhtivaid teoseid selles valdkonnas. Tema kaks järgmist raamatut "Konkurentsieelis: parema jõudluse loomine ja säilitamine" ja "Rahvaste konkurentsieelis", mis avaldati vastavalt 1985. ja 1990. aastal, pakuvad tema uut teooriat riikide, osariikide ja piirkondade vahelisest konkurentsist. Oma viimases uurimuses naaseb ta sinna, kust alustas – ettevõtte strateegia juurde.

70ndate keskel. 20. sajandi Harvardi ärikooli professor Michael Porter, hilisem kooli noorim professor, uuris tolleaegseid konkurentsistrateegia kõige arenenumaid lähenemisviise ega olnud rahul. Ta teadis, et konkurentsistrateegia on juhtide jaoks esmatähtis, kuna see käsitles põhiküsimusi, millele kõik ettevõtte juhid peavad vastama, näiteks: mis juhib konkurentsi minu tööstuses või tööstusharudes, kuhu ma loodan siseneda? Millised on minu konkurentide tõenäolised tegevused ja kuidas neile tegevustele kõige paremini reageerida? Kuidas minu tööstus areneb? Millise positsiooni saab minu ettevõte võtta, et konkureerida pikaajaliselt?

Vaatamata nende küsimuste tähtsusele leidis Porter, et maailma juhtivad strateegiaeksperdid pakkusid vähe või üldse mitte konkurentsianalüüsi meetodeid, mida juhid saaksid sellistele küsimustele vastamiseks kasutada. Tõeliselt analüütiliste tehnikate asemel soovitasid gurud Porteri arvates nõrku ja primitiivseid mudeleid, millel puudus laius ja terviklikkus. Porter kahtles sel ajal kõige populaarsema kasvu/turuosa maatriksi väärtuses.

Turuosa Tööstusharu kasvumäär Kõrge Madal Kõrged "Tähed" "Küsimärgid" Madalad "Rahalehmad" "Koerad" OMA STRATEEGIA MÄÄRAMISEKS KASVU/TURUOSA MAATRIKSIT KASUTAMISEKS PEAB JUHT HINDAMA OMA ETTEVÕTETE TOETUSES OLEVAID POSITSIOONE. TÖÖSTUSE KASVUMINE JA SUHTELINE TURUOSA.

STARS omab suurt osa kiiresti kasvavatest turgudest ja vajab rahastamist edasine areng Kuna neil on tugev konkurentsipositsioon, on neil suur kasum ja neil on palju raha. oma rahalisi vajadusi rahuldama, kui kõik asjad on võrdsed, ei saa sellistest üksustest raha välja tõmmata, kuna see põhjustab neile kindlasti kahju.

“KLIKKILEHMAD”, hõivavad väga tugevaid konkurentsipositsioone, omavad suuri aktsiaid aeglaselt kasvavatel turgudel, toodavad märkimisväärseid rahasummasid, kuid neil on väga tagasihoidlikud vajadused või teadus- ja arendustegevuse rahastamiseks.

KÜSIMÄRGID – vajavad tohutult kapitali, sest neil on vaja oma kasvu rahastada, tõenäoliselt ei tooda need divisjonid palju kapitali, kuna nad püüavad võita turuosa ega saa veel kasu tootmisalaste teadmistega saavutatud säästust, mis tekitab probleeme, kuna Tulevikus, kui turg jõuab küpsuseni, võivad neist saada kas "tähed" või "koerad", kes on igavesti piinatud rahanäljas, soovitab mudel, et paljutõotavad "küsimärgid" peaksid andma lühiajalise rahapumba ja vaatama, kas need võivad muutuda "tähtedeks", kui sellistest ettevõtetest saavad "koerad", vajavad nad silma ja silma.

“KOERAD” tegutsevad kahjumiga ja muutuvad mõnikord isegi finantslõksudeks. Nende hulka kuuluvad ettevõtted, millel on väike osa aeglaselt kasvavatel turgudel, nende kasum on väike või puudub. Bostoni konsultantide mudeli järgi on kõige parem mitte "koertele" raha sisse sööta ja neil surra lasta. Veelgi parem on müüa või likvideerida kahjumlikud ettevõtted.

MIKS ON KASVU/TURUOSA MAATRIKS TEGELIKKUSES KASUTUS? on vaja määratleda turg ja see nõuab tohutult analüütilist tööd. Mudel ei paku selliseid tööriistu sellise analüüsi tegemiseks. Mudel viitab sellele, et turuosa on tõenäoliste rahavoogude hea näitaja ja kasv on sama hea näitaja finantsvajaduste kohta. Kuid kumbki pole nii usaldusväärne näitaja, kui mudel viitab. Kasvu/turuosa maatriks ei ole konkreetse ettevõtte strateegia määramisel eriti kasulik. Lihtsustatud soovitused – “koera” näljutamine või “tähe” tõstmine “küsimärgilt” – ei ole kaugeltki piisavad, et olla juhtidele juhised. Juhid peavad liikuma edasi täiskasvanute konkurentsianalüüsi juurde.

PÕHIMÕISTE nr 1: ESMASED KONKURENTSJÕUD identifitseerib viis peamist konkurentsijõudu, mis määravad konkurentsi intensiivsuse mis tahes tööstusharus. "Igas tööstusharus tegutseva ettevõtte konkurentsistrateegia eesmärk on leida selles valdkonnas positsioon, kus ettevõte saab kõige paremini kaitsta end konkurentsijõudude tegevuse eest või mõjutada neid enda kasuks." 1. Uute konkurentide ilmumise oht tööstusesse. 2. Teie klientide võimalus leppida kokku madalamate hindade üle. 3. Teie tarnijate võime saavutada oma toodetele kõrgemaid hindu. 4. Teie toodete ja teenuste turule ilmumise oht. 5. Tööstuses eksisteerivate konkurentide vahelise võitluse äge aste.

UUTE KONKURENTIDE OHT Esimene jõud, mille Porter tuvastas, puudutab lihtsust või raskust, millega tööstusesse sisenev uus konkurent võib kokku puutuda. Mida keerulisem on majandusharusse siseneda, seda väiksem on konkurents ja seda suurem on pikas perspektiivis kasumi teenimise tõenäosus. Porter toob välja seitse takistust, mis raskendavad uute konkurentide turuletulekut: mastaabisääst. Toodete eristamine Kapitaliinvesteeringu nõuded. Vahetuskulud. Juurdepääs turustuskanalitele. Kulud, mis tekivad sõltumata tegevuse ulatusest. Valitsuse poliitika.

ASENDUSTE SURVE Teine konkurentsijõud, mille Porter tuvastas, puudutab seda, kui lihtne ostja saab üht tüüpi toodet või teenust teisega asendada.

OSTJATE ERINEV VÕIMALUS SAADA HINNAALAHANDUST Ostjaid ei ole loodud võrdseks. Ostjad muutuvad palju võimsamaks, kui nad: ostavad suurtes kogustes, mis võimaldab neil nõuda madalamaid ühikuhindu, kuna neil on märkimisväärne huvi raha säästa, kuna ostetav toode moodustab olulise osa nende kogukuludest; osta standardtooteid või tooteid, mis sisaldavad tarne- ja teenustasusid, seisavad silmitsi madalate vahetamiskuludega; madala sissetulekuga, toodavad ostetud toodet; on äärmiselt mures ostetava toote kvaliteedi pärast; neil on täielik teave

TARNIJATE VÕIME SAAVUTADA KÕRGESTATUD HINDA Tarnijate võime saavutada hinnatõuse on sarnane ostjate võimekusele saavutada hinnaalandust. Porteri sõnul on ühendustesse organiseeritud tarnijatel märkimisväärne võim, sisse järgmistel juhtudel. Kui tarnija tööstuses domineerivad mõned ettevõtted ja selle tootmiskontsentratsioon on kõrgem kui ostja tööstusharus. Kui tarnijad ei pea võitlema asendustoodetega, mida nende tööstusharu müüb. Kui oluline osa konkreetse tarnija müügist ei sõltu konkreetsest ostjast. Kui tarnija toode on mingil moel ainulaadne või kui ostja katsed leida asendustoode on seotud suurte kulude ja raskustega. Kui tarnijad kujutavad endast tõelist ohtu "edasiintegratsioonile"

PRAEGUSTE KONKURENTIDE VAHELINE VÕISTLUS Konkurents on teravam nendes tööstusharudes, kus valitsevad järgmised tingimused: Tööstusharus konkureerib palju ettevõtteid või konkureerivad ettevõtted on suuruselt ja (või) ressursside mahult ligikaudu võrdsed. Tööstusharu kasvab aeglaselt Ettevõtted on kõrged püsikulud Ettevõtetel tekivad suured püsikulud kõrged kulud toodete ladustamisel Ettevõtted on sunnitud arvestama ajaraamiga, mille jooksul on vaja toode müüa Ostjad tajuvad toodet või teenust kui toodet, mida on saadaval ohtralt ja erinevates versioonides, ja kulud ostja vahetamisel ühelt tooteliigilt teisele või ühelt tootjalt teisele on väikesed Tootmisvõimsust tuleb hüppeliselt suurendada Konkurentidel on erinev strateegia, erinev taust, erinevad inimesed jne. Võistluse panus Tõsised takistused tööstusest lahkumisel.

PÕHIMÕISTE nr 2. TÜÜPILISED KONKURENTSISTRATEEGIAD „Konkurentsistrateegia on kaitse- või ründetegevus, mille eesmärk on saavutada tööstuses tugev positsioon, edukalt ületada viis konkurentsijõudu ja seeläbi saada investeeringult suurem tulu. » Saate teisi ettevõtteid edestada vaid kolme sisemiselt järjepideva ja edukad strateegiad: Kulude minimeerimine. Eristumine. Keskendumine.

KULUD MINIMISEERIMINE „Sellise ettevõtte kulupositsioon kaitseb teda rivaalitsemise eest, kuna madalamad kulud tähendavad, et ettevõte saab tulu teenida ka pärast seda, kui konkurendid on oma kasumi konkurentsi tõttu ammendanud. Madalad kulud kaitsevad ettevõtet võimsate ostjate eest, sest ostjad saavad kasutada oma võimu ainult selleks, et suruda oma hindu alla konkurendi pakutavatele tasemele, kes on ettevõttest efektiivsuselt tagapool. Madalad kulud kaitsevad ettevõtet tarnijate eest, pakkudes suuremat paindlikkust nende vastu võitlemiseks, kui sisendkulud kasvavad. Tegurid, mis viivad madalate kuludeni, tekitavad tavaliselt suuri takistusi konkurentide sisenemisel tööstusharusse – mastaabisääst või kulueelised. Lõpuks asetavad madalad kulud ettevõtte tavaliselt asendustoodetega võrreldes soodsamasse olukorda. Seega kaitseb odav positsioon ettevõtet kõigi viie konkurentsijõu eest, sest konkurents kasumlikud tingimused tehing saab oma kasumit vähendada ainult seni, kuni järgmise tõhusa konkurendi kasum on hävitatud. Vähem tõhusad ettevõtted on esimesed, kes kannatavad suurenenud konkurentsi ees.

Madalaimate kuludega strateegia ei sobi igale ettevõttele. Porter väitis, et ettevõtted, kes soovivad sellist strateegiat järgida, peavad kontrollima suuremaid turuosasid võrreldes konkurentidega või omama muid eeliseid, näiteks paremat juurdepääsu toorainele. Tooted peavad olema kujundatud nii, et neid oleks lihtne valmistada; Lisaks on mõistlik toota laia valikut omavahel seotud tooteid, et kulusid ühtlaselt jaotada ja iga üksiku toote puhul vähendada.

ERINEERIMINE Eristamisstrateegiat järgiv ettevõte on vähem mures kulude pärast ja rohkem selle pärast, et teda peetakse oma tööstusharus ainulaadseks. võimaldab ühes tööstusharus eksisteerida mitmel liidril, kellest igaüks säilitab mõne oma toote eripära. Eristamisel on oma hind: paremini disainitud tooted, klienditeenindusse rohkem investeerimine ja valmisolek mõnest turuosast loobuda.

DIEREENTSEERIMISE RISKID 1. 2. 3. Kui kulusid minimeerinud ettevõtete tootehind on palju madalam kui diferentseerimisstrateegiat järgivatel ettevõtetel, võivad tarbijad eelistada esimest sellele, mis täna ettevõtet eristab, ei pruugi homme enam toimida. Ja klientide maitsed on muutlikud konkurendid, kes järgivad kulude minimeerimise strateegiaid, suudavad üsna edukalt jäljendada eristamisstrateegiat järgivate ettevõtete tooteid, et tarbijaid meelitada ja neid enda juurde vahetada.

KONTSENTREERIMINE Seda strateegiat järgiv ettevõte keskendub oma jõupingutused konkreetse kliendi, konkreetse tootesarja või konkreetse geograafilise piirkonna turu rahuldamisele. Peamine erinevus selle strateegia ja eelmise kahe vahel seisneb selles, et koondumise strateegiat valiv ettevõte otsustab konkureerida ainult kitsas turusegmendis. Samal ajal seisab see silmitsi samade eeliste ja kaotustega nagu kulude minimeerimise liidrid ja unikaalseid tooteid tootvad ettevõtted.

RAJA KESKES KINNITUMISE OHT Porter hoiatab, et kõige parem on kasutada ainult ühte neist lähenemisviisidest. Kui ainult ühte neist ei järgita, jääb ettevõte "keskel kinni" ilma ühtse ja kaitstava strateegiata. ei ole "turuosa, investeeringuid ja otsustavust mängida kulude minimeerimise mängu ega eristamist tööstusharus, mis on vajalik selle vältimiseks kitsamas turusegmendis". kaotab nii kliendid, kes ostavad tooteid suurtes kogustes ja nõuavad madalaid hindu, kui ka kliendid, kes nõuavad ainulaadseid tooteid ja teenuseid. on lahjendatud madala kasumiga ärikultuuri, vastuoluline organisatsioonilised struktuurid, nõrk motivatsioonisüsteem jne.

KONTSEPTSIOON nr 3: VÄÄRTUSE LOOMINE „Konkurentsieelist ei saa mõista, kui vaadelda ettevõtet tervikuna strateegiline analüüs ja strateegiat valides soovitab Porter pöörduda konkreetselt väärtusahela poole. Ta teeb kindlaks viis peamist ja neli kõrvaltegevust, mis moodustavad sellise ahela igas ettevõttes.

VIIS ESMAST TEGEVUST 1. 2. 3. 4. 5. Logistika tugi ettevõtte tegevusele Tootmisprotsessid Logistika ja müügitugi Turundus- ja müügiteenus.

NELI TEISEMEEDET 1. 2. 3. 4. Hanked Tehnoloogia arendus Personalijuhtimine Ettevõtte infrastruktuuri korrashoid

Iga standardkategooria saab ja tuleks jagada ainulaadseteks toiminguteks, mis on spetsiifilised ainult sellele ettevõttele. Selle jaotuse eesmärk on aidata ettevõtetel valida üks kolmest tüüpilisest strateegiast. On vaja esile tuua need potentsiaalse konkurentsieelise valdkonnad, mida ettevõte võib saavutada, toimides igale tööstusharule ja konkreetsele ettevõttele ainulaadsele konkurentsijõule. Seda analüüsi peaksid läbi viima kõik ettevõtte juhid ja seda tuleks teha etappide kaupa. Juhtidel on kasulik joonistada diagramme, analüüsida oma kulude suurust

KOKKUVÕTE Peamine põhjus, miks Porteri ideed ei töötanud, on see, et mõned ettevõtted lihtsalt keeldusid tema reeglite järgi mängimast. Paljud Jaapani ja mõned Ameerika alustanud ettevõtted on samaaegselt minimeerinud kulusid ja saavutanud diferentseerumise. Porteri terminoloogias jäid nad kuskile keskele kinni, kuid samas mitte ainult ei jäänud püsima, vaid ka õnnestusid ja õitsesid. Ameerika korporatsioonidele sai selgeks, et Porteri teooria ei vasta enam tegelikkusele. Kuid kõigele vaatamata andis Porter tohutu panuse majanduse arengusse, mille eest paljud inimesed teda väga tänavad.

„Ettevõtte konkurentsistrateegia eesmärk on luua positsioon, kus ettevõte suudab end kõige paremini kaitsta ettevõtte tegevuse eest.

konkurentsijõude või mõjutada neid enda kasuks. Michael Porter

Porteri esimene põhikontseptsioon määratleb viis peamist konkurentsijõudu, mis

tema arvates määravad konkurentsi intensiivsuse mis tahes tööstusharus.

Viis konkurentsivõimelist jõudu näeb välja selline:

Uute konkurentide sisenemise oht tööstusele.

Teie klientide võimalus leppida kokku madalamate hindadega.

Teie tarnijate võime kaubelda oma toodetele kõrgemaid hindu.

Teie toodete ja teenuste turule ilmumise oht.

Valdkonnas olemasolevate konkurentide vahelise võitluse äge aste.

Michael Porteri järgi tüüpilised konkurentsistrateegiad

"Konkurentsistrateegia on kaitse- või ründav tegevus, mille eesmärk on saavutada tööstuses tugev positsioon, edukalt ületada viis konkurentsijõudu ja saada seeläbi investeeringult suurem tasuvus." Michael Porter.

Porter tunnistab, et ettevõtted on näidanud eesmärkide saavutamiseks palju erinevaid viise, kuid ta rõhutab, et teiste ettevõtete paremaid tulemusi saab saavutada vaid kolme sisemiselt järjepideva ja eduka strateegia abil:

Kulude minimeerimine.

Eristumine.

Keskendumine.

Esimene tüüpiline strateegia: kulude minimeerimine

Mõnes ettevõttes pööravad juhid suurt tähelepanu kulude juhtimisele. Kuigi nad ei jäta tähelepanuta kvaliteedi, teeninduse ja muude vajalike asju, on nende ettevõtete strateegias peamine kulude vähendamine võrreldes valdkonna konkurentide kuludega. Madalad kulud pakuvad neile ettevõtetele kaitset viie konkurentsijõu eest.

Kui ettevõte saab kulude minimeerimise liidriks, suudab ta säilitada kõrge kasumlikkuse ja kui ta investeerib oma kasumi targalt seadmete uuendamisse, suudab ta mõnda aega säilitada juhtpositsiooni.

Kulude juhtimine võib olla tõhus vastus konkurentsijõududele, kuid see ei anna mingit garantiid lüüasaamise vastu.

Teine tüüpiline strateegia: eristamine

Alternatiivina kulujuhtimisele pakub Porter välja toodete diferentseerimise, s.t. selle erinevus teistest tööstusharudest. Diferentseerimisstrateegiat järgiv ettevõte tunneb vähem muret kulude pärast ja rohkem selle pärast, et teda peetakse oma tööstusharus ainulaadseks.

Näiteks rõhutab Caterpillar oma traktorite vastupidavust, hoolduse ja varuosade kättesaadavust ning suurepärast edasimüüjate võrgustikku, et konkurentidest eristuda.

Diferentseerimisstrateegia võimaldab samas tööstusharus eksisteerida mitmel liidril, kellest igaüks säilitab mõne oma toote eripära.

Samal ajal kaasnevad eristamisega teatud riskid, nagu ka juhtimisstrateegiaga kulude minimeerimisel. Kulude minimeerimise strateegiat järgivad konkurendid suudavad edukalt jäljendada diferentseerimisstrateegiat järgivate ettevõtete tooteid, et meelitada ligi tarbijaid ja suunata need enda juurde.

Kolmas tüüpiline strateegia: keskendumine

Viimane tüüpiline strateegia on keskendumisstrateegia.

Sellist strateegiat järgiv ettevõte keskendub oma jõupingutused konkreetse kliendi, konkreetse tootesarja või konkreetse geograafilise piirkonna turu rahuldamisele.

Kuigi kulude minimeerimise ja diferentseerimise strateegiate eesmärk on saavutada kogu tööstusharu eesmärke, on täielik keskendumisstrateegia üles ehitatud konkreetse kliendi väga heale teenindamisele.

Peamine erinevus selle strateegia ja eelmise kahe vahel seisneb selles, et koondumise strateegiat valiv ettevõte otsustab konkureerida ainult kitsas turusegmendis. Selle asemel, et meelitada ligi kõiki kliente, pakkudes neile kas odavaid või ainulaadseid tooteid ja teenuseid, teenindab koondumise strateegiat järgiv ettevõte väga spetsiifilist tüüpi kliente.

Kitsal turul tegutsedes võib selline ettevõte püüda saada kululiidriks või järgida oma segmendis eristumisstrateegiat. Samal ajal seisab see silmitsi samade eeliste ja kaotustega nagu kulude minimeerimise liidrid ja unikaalseid tooteid tootvad ettevõtted.