Viienda distsipliini kokkuvõte. Viies distsipliin. Õppiva organisatsiooni kunst ja praktika - Peter Senge P Senge

Viies distsipliin on P. Senge (1990) loodud mudel, mis kirjeldab viit “õppiva organisatsiooni” loomiseks vajalikku distsipliini: isiklik areng, intellektuaalsed mudelid, jagatud visioon, meeskonnaõpe ja süsteemne mõtlemine.

Loetletud komponentidest viimane, süsteemne mõtlemine, on integreeriv, st ühendab kõiki distsipliine. Sel juhul mõistetakse distsipliini kui uuritud põhimõtete ja tehnikate kogumit, mida me siis praktikas kasutame. Kõiki viit distsipliini tuleks käsitleda kolmel erineval tasemel:

• tehnikad – mida sa teed;
• põhimõtted – ideede ja ideede suunamine;
• olemus - kuulumine neile, kellel on antud distsipliini kõrgeim meisterlikkuse tase.

Iga distsipliin toimib ettevõtte jaoks olulise fookuspunktina, mida uurida.

Millal mudelit kasutada

Viies distsipliin on mudel, mille abil saab luua “õppiva organisatsiooni” ehk sellise, kus inimesed pidevalt täiustavad oma professionaalsust ja saavad seeläbi järjest paremaid tulemusi, mida tegelikult saavutada tahavad; kus stimuleeritakse uusi ja üha suuremaid mõtlemisvorme; kus kollektiivseid püüdlusi ei suruta jäikadesse piiridesse ja kus inimesed õpivad pidevalt nägema ümbritsevat maailma terviklikult.

Kuidas mudelit kasutada

Siin on viis distsipliini, mida on vaja "õppiva organisatsiooni" loomiseks.

1. Süsteemne mõtlemine. Sellise organisatsiooni loomise nurgakivi on süsteemne mõtlemine. Just see integreerib teisi distsipliine nii, et sünnib “õppiv organisatsioon”, ja just see organisatsioon juhib teisi distsipliine nii, et need oleksid omavahel kooskõlas nii teoreetiliselt kui ka praktiliselt.
2. Isiklik paranemine. Organisatsioonid õpivad, kui neis töötavad inimesed õpivad. Kuigi individuaalne õppimine ei taga veel organisatsioonilist õppimist, ei saa teine ​​eksisteerida ilma esimeseta. Isiklik täiustumine viitab distsipliinile, mille eesmärk on pidevalt täiustada ja süvendada oma isiklikku nägemust, koondada oma energiad, arendada kannatlikkust ja püüdleda objektiivse reaalsustaju poole.
3. Intelligentsed mudelid. Need on sügavalt juurdunud oletused, üldistused ja isegi pildid ja kujundid, mis mõjutavad seda, kuidas me mõistame meid ümbritsevat maailma ja kuidas me selles tegutseme. Intellektuaalsete mudelite distsipliin algab sellest, et me pöörame analüüsi "peegli" sissepoole, õpime oma sisemist arusaama maailmast pinnale tooma ja allutame selle rangele testimisele. See hõlmab ka võimalust pidada "täielikult õpetatavaid" vestlusi, milles osalejad saavad oma mõtteid väljendada ja nende pakutavad ideed võivad mõjutada teisi osalejaid.
4. Ühine nägemus. Senge väidab, et juhtidel on oluline kujundada selge ja ühine nägemus asjade tulevikust, kuna ühine nägemus julgustab inimesi õppima. See visioon võib inspireerida inimesi katsetama ja uuendusi tegema. Samuti aitab see tugevdada pikaajalist lähenemist lahendatavatele probleemidele, mis on viienda distsipliini põhiomadus.
5. Rühmatreeningud. Meeskonnaõpe viitab "protsessile, mille käigus arendatakse meeskonna võimet saavutada tulemusi, mida selle liikmed tegelikult tahavad" (Senge, 1990). See põhineb isiklikul arengul ja ühisel visioonil, kuid nende olemasolust üksi ei piisa. Inimesed peavad suutma tegutseda koos ja harmooniliselt. Kui meeskonnaliikmed õpivad koos, usub Senge, et see ei too kaasa mitte ainult tugevat organisatsiooni tulemuslikkust, vaid ka seda, et inimesed õpivad kiiremini kui muud teadmiste omandamise viisid.

järeldused

Senge kirjutas The Fifth Discipline'i, et ühelt poolt inspireerida juhte ja juhte ning teiselt poolt välja selgitada, milliste sekkumiste poole tuleb pöörduda, et organisatsioon "õppima" saaks, ja otsustada, kuidas seda teha. . Senge huvitavad selles osas eriti küsimused tegevuskoha ja avatuse kohta organisatsioonis.

Kõik see tõstatab ühe küsimuse: kas Senge nägemus “õppivast organisatsioonist” ja sellega seotud distsipliinidest aitab kaasa organisatsioonieluga seotud tegevuste teadlikumale ja eesmärgipärasemale elluviimisele?

Siin on, mida me saame selle kohta öelda. Kuigi Senge mudeli kontseptualiseerimisel on individuaalseid probleeme, on tema mudel üldiselt inimestele kasulik. Tema rõhuasetus ühise visiooni loomisele, rühmaõppele, isiklikule arengule ja keerukamate mentaalsete mudelite loomisele, samuti viis, kuidas ta kutsub nendel teemadel arutelusid, loob mugavamad töökohad, kus inimestel on lihtsam oma loovust väljendada. Süsteemse mõtlemise kasutamine viienda distsipliini muude komponentide integreerimiseks aitab saavutada terviklikumat, terviklikumat arusaama organisatsiooni elus toimuvast.

Ta töötab MIT Sloani juhtimiskooli organisatsiooniõppe keskuse direktorina. Peter peab endiselt loenguid kooli süsteemidünaamika rühmas dotsendina ja õpetab New England Complex Systems Institute'is.

Senge on muu hulgas tuntud kui 2006. aastal uuesti toimetatud raamatu “Viies distsipliin: õppiva organisatsiooni kunst ja praktika” (1990) autor. Raamat käsitleb „õppiva ettevõtte” loomise ja toimimise küsimusi.

Peter Senge sündis 1947. aastal. Ta sai Stanfordi ülikoolist bakalaureusekraadi lennundusinseneri erialal. Stanfordis viibides õppis Peter samal ajal filosoofiat. Hiljem, 1972. aastal, omandas ta Massachusettsi Tehnoloogiainstituudis sotsiaalsüsteemide modelleerimise magistrikraadi. Lisaks omandas Senge 1978. aastal doktorikraadi MTU juhtimiskõrgkoolist.

Ta on Organisatsiooniõppe Seltsi (SoL) organisatsiooni esimees. See struktuur, mis asendas MIT-i organisatsiooniõppe keskuse, aitab suurkorporatsioonide vahel mõtteid vahetada.

Hariduselt insenerina abistab Senge John H. Hopkinsit ning jälgib tähelepanelikult Michael Petersi ja Robert Fritzi tööd.

1990. aastatel sai Peterist organisatsiooniarengu valdkonna suurkuju, avaldades oma raamatu The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation. Raamat käsitleb edukat organisatsiooni kui dünaamilist süsteemi, mis on pidevas kohanemises ja täiustamises. 1997. aastal nimetas Harvard Business Review viiendat distsipliini viimase 75 aasta üheks kõige põhjalikumaks juhtimisraamatuks." Sama töö kohta nimetas Journal of Business Strategy Senge "Sajandi strateegiks". Samuti lisati, et Peter Tegelikult on ta üks väheseid inimesi, kellel on olnud suur mõju sellele, kuidas täna äri ajatakse.

Senge sõnul on “õppivad organisatsioonid” organisatsioonid, kus inimesed oma eesmärkide saavutamiseks pidevalt oma võimalusi laiendavad. Tema sõnul kasvatatakse ja kasvatatakse sellistes organisatsioonides uusi ja ekspansiivseid mõttemustreid, vabastades seeläbi meeskonna soovi õppida kõike ühe silmaga nägema. Ta väidab, et ainult need organisatsioonid, kes suudavad kiiresti kohaneda ja tõhusalt tegutseda, suudavad oma valdkonnas või turul läbi lüüa.

Peter usub ka süsteemse mõtlemise teooriatesse, mida ta mõnikord nimetab "õppiva organisatsiooni" "nurgakiviks". Süsteemne mõtlemine eeldab, et iga vaadeldav objekt on seotud väliste ja sisemiste suhetega, kontaktis teiste komponentidega. Õige lähenemise korral saab organisatsioon hindamatu tööriista, mis annab igale tema esindajale võimaluse antud olukorda arukamalt ja tõhusamalt juhtida.

Päeva parim

Ameerika juhtimisprofessor.

Märgin, et rangelt võttes esimest korda termin: "iseõppiv organisatsioon" tutvustas Ameerika psühholoog Chris Argyris / Chris Argyris. Nii nimetas ta ettevõtteid, mis õpivad edasi liikudes, reageerides tundlikult ärimaailma uutele suundumustele.

“1990. aastal käivitas Peter Senge õppiva organisatsiooni liikumise koos Viienda distsipliiniga.
Seda raamatut esitleti viis põhimõisted, mida organisatsioon ja selle töötajad vajavad, et saada õppivaks organisatsiooniks.
Senge defineerib õppivat organisatsiooni kui kohta, "kus inimesed pidevalt laiendavad oma võimet luua tulemusi, mida nad tõeliselt ihaldavad, kus arendatakse uusi laiaulatuslikke mõtteviise, kus inimesed õpivad pidevalt koos õppima."

Siin on viis põhimõistet või distsipliini P. Senge seotud õppivate organisatsioonidega.

Isiklik meisterlikkus. See distsipliin julgustab inimesi enda jaoks pidevalt selgeks tegema, mis on nende jaoks oluline, see tähendab oma kontseptsiooni. Samas peavad nad pidevalt ümber hindama, kuidas praegu läheb ehk hetkeolukorda. Kontseptsiooni ja tegelikkuse vaheline pinge genereerib energiat. See energia soodustab isiklikku kasvu.

Ühise visiooni loomine. See distsipliin keskendub üldistele eesmärkidele, mitte neile, mis on omistatud. See avab oskused, mida rühmad või organisatsioonid vajavad soovitud tuleviku saavutamiseks. Üldine kontseptsioon julgustab pigem tõelist huvi kui rumalat rahulolu.

Meeskonnakoolitus. See on rühmas suhtlemise õrna tantsu distsipliin. Meeskonnad loovad sidemeid dialoogi ja hästi struktureeritud arutelu kaudu. Nad mõtlevad kollektiivselt. Tervik muutub suuremaks kui osade summa.

Kognitiivsed mudelid. Seda teadmata oleme kõik varustatud varjatud uskumustega ja uskumustega, mis mõjutavad aktiivselt meie mõtlemist. Need uskumused on väga võimsad ja kahjuks võivad need takistada meil õppimist jätkamast. Nende päevavalgele toomine ja uurimine loob ruumi muutusteks.

Süsteemne mõtlemine. See on viies distsipliin, mis ühendab kõik eelnevad. See on teadmiste põhitelg ja tööriistade komplekt, mis võimaldab inimestel näha keerulistes süsteemides mustreid.

M.K. Rumizen, Knowledge Management, M., “Ast”; "Astrel", 2004, lk. 23-24.

Süsteemse lähenemise teema on mind viimasel ajal väga huvitanud. Olen sellele oma märkmetes korduvalt viidanud (vt nt “Systems Thinking...”, “The Art of Systems Thinking...”). Minu arvates on süsteemne lähenemine see, millest praktiseerivatel juhtidel ja kaasaegsel haridusel puudub.

Esitan teie tähelepanu üht parimat (minu vaatenurgast :)) raamatut ärist ja süsteemsest lähenemisest:

Miks see raamat nii hea on? Sest see paneb mõtlema meie lähenemisele ettevõtete ja personali juhtimisele. See annab palju uusi ideid, mida saad proovida oma igapäevases praktikas ellu viia. See raamat on oluline verstapost juhi arengus!

Laadige alla vormingus lühike kokkuvõte

Domineeriv juhtimissüsteem on järgmised omadused:

1. Mõõtmispõhine juhtimine:
   1. Keskenduge lühiajalistele näitajatele
   2. Immateriaalse põhivara amortisatsioon ("Ainult 3% sellest, mis on oluline, saab mõõta." W. E. Deming)
2. Konformistlikud kultuurid
   1. Kasvatage karjääri, tehes oma ülemusele rõõmu
   2. Juhtimine hirmu abil
3. Tulemuste juhtimine
   1. Eesmärkide seadmine
   2. Vastutus juhtide seatud eesmärkide saavutamise eest (olenemata sellest, kas need on olemasolevate süsteemide ja protsesside raames teostatavad või mitte)
4. "Õige vastus" versus "vale vastus"
   1. Rõhk tehniliste probleemide lahendamisel
   2. Standardist kõrvalekallete (kaasa arvatud süsteemsete) ignoreerimine
5. Ühtsus
   1. Mitmekesitamist nähakse probleemina, mis tuleb lahendada
   2. Konfliktide mahasurumine välise harmoonia nimel
6. Ettenähtavus ja juhitavus
   1. Juhtimine tähendab kontrolli
   2. Planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine – "juhtimise püha kolmainsus"
7. Liigne konkurents ja usaldamatus
   1. Inimestevaheline konkurents on efektiivsuse saavutamise vältimatu tingimus
   2. Innovatsiooni võimatus ilma inimestevahelise konkurentsi toeta ("Konkurents on meid orjusesse viinud." W. E. Deming)
8. Terviklikkuse kaotus
   1. Killustumine
   2. Innovatsiooniprotsesside lokaliseerimine üksikutes osakondades

Peatükk 1. "Anna mulle tugipunkt - ja ma pööran kogu maailma"

Organiseerimisoskuste õppimine:

1. Süsteemne mõtlemine
2. Enesetäiendamise meisterlikkus.Üllatavalt vähesed organisatsioonid julgustavad oma liikmeid selles suunas liikuma. Tulemuseks on kasutamata, raisatud ressursid. "Inimesed, kes alustavad äritegevust, on säravad, haritud, väga innukad ja tahavad midagi saavutada," ütleb Hanover Insurance'i O'Brien. - Kui nad saavad 30-aastaseks, on vähesed neist veel "tõusuteel" ja ülejäänud säästavad jõudu ja energiat, et teha nädalavahetustel seda, mis hinge soojendab. Nad kaotavad pühendumise, isikliku tähtsuse ja põnevuse, mis neil oli karjääri alguses. Saame väikese osa nende energiast ja peaaegu mitte midagi nende entusiasmist.
3. Intelligentsed mudelid
4. Ühise visiooni loomine
5. Meeskonnakoolitus

2. peatükk: Kas teie organisatsioonil on õpiraskused?

Enamik organisatsioone õpib halvasti. See, kuidas neid luuakse ja hallatakse, kuidas määratletakse töökohustused ja volitused, ning see, kuidas me kõik mõtleme ja suhtleme (mitte ainult töökohal, vaid üldiselt), loovad õppimisele takistusi. Ja need takistused püsivad hoolimata kõige võimekamate ja pühendunumate töötajate pingutustest. Tihti juhtub, et mida rohkem nad pingutavad, seda halvemad on tulemused. Kui keegi saab midagi õppida, siis seda hoolimata takistustest, kuna viimased on teatud määral omased kõikidele organisatsioonidele. Esimene samm tervenemise poole on õpiraskuste seitsme allika äratundmine:

1. Minu eriala on mina. Kui inimesed organisatsioonides piirduvad ametijuhenditega, kaotavad nad vastutustunde kõigi töötajate osalusel tehtu tulemuste eest. Ja kui tulemused on ebarahuldavad, on põhjuste kohta raske vastust leida. Võib vaid aimata, et keegi "segas".
2. Vaenlane on väljas. Kui asjad lähevad valesti, kipume me kõik otsima süüd mujalt. Tegelikult on sündroom "vaenlane on väljaspool" vaid põhimõtte "minu eriala olen mina" kaasprodukt. Kui keskendume ainult oma töövaldkonnale, ei näe me, kuidas meie tegevus mõjutab välismaailma. Kui tulemused meid rikoššeetavad, süüdistame me kõiki peale iseenda.
3. Vastutuse illusioon. Liiga sageli osutub ennetav olemine sündmustele reageerimiseks. Kui me lihtsalt intensiivistame võitlust välisvaenlastega, siis me ainult reageerime neile, ükskõik kuidas me oma tegusid nimetame. Tegelik tegevus algab oma isiklike probleemide lahendamisel oma panuse äratundmisest. See ei ole emotsionaalne seisund, vaid mõtteviisi tulemus.
4. Sündmustest lummatud. Tänapäeval ei ole meie püsimajäämise, meie organisatsioonide ja kogu ühiskonna püsimajäämise peamiseks ohuks üllatused, vaid aeglased, järk-järgult arenevad protsessid: võidurelvastumine, keskkonnakriis, riikliku haridussüsteemi kokkuvarisemine, vananemine. peamiste tootmisvahendite puhul toote kvaliteedi langus (vähemalt võrreldes konkurentide toodetega). Need kõik on aeglased, järkjärgulised protsessid. Ükski organisatsioon ei suuda saavutada produktiivset õppimist, kui inimeste mõtlemises domineerivad lühiajalised sündmused. Kui mõelda ainult sündmustele, siis maksimaalselt õpime neid ennustama, et saaksime eelnevalt ja optimaalselt reageerida. Kuid me ei õpi kunagi niimoodi looma.
5. Keedetud konn. Ettevõtted on väga halvasti varustatud järk-järgult kasvavate ohtudega toimetulemiseks. Miks sai kuulsas tähendamissõnas konn keedetud? Sest tema mehhanismid eluohu tajumiseks on häälestatud äkilistele muutustele, mitte aeglastele, järkjärgulistele muutustele. Et õppida nägema aeglaseid, järkjärgulisi protsesse, peate end aeglustama ja õppima tähelepanu pöörama peentele ja dramaatilistele aeglastele muutustele. Me ei pääse konna saatusest, kui me ei õpi aeglustuma ja nägema järkjärgulisi protsesse, mis on sageli meie suurimate ohtude allikaks.
6. Illusioon, et me õpime tegutsedes. Igaühel on oma "õpihorisont", mis määrab nägemise laiuse ajas ja ruumis, võimaldades hinnata oma tõhusust. Kui meie tegude tagajärjed mõjutavad väljaspool meie õppimishorisonti, kaotame võimaluse õppida otsesest kogemusest. See tekitab organisatsioonidele fundamentaalse õppimise dilemma: me õpime kõige paremini kogemustest, kuid meil puudub otsene taju paljude meie kõige olulisemate otsuste tagajärgedest. Uutesse tootmisrajatistesse ja protsessidesse investeerimine mõjutab kvaliteeti ja tarnekindlust kümme aastat või kauem. Õigete inimeste edutamine juhtivatele kohtadele kujundab organisatsioonide strateegiat ja käitumist aastateks. Seda tüüpi otsuste tegemisel ei saa me loota katse-eksituse meetodile. Traditsiooniliselt loovad organisatsioonid funktsionaalseid hierarhiaid, mida on lihtsam hallata. Kuid funktsionaalsed jaotused muutuvad kiiresti feodaalseteks valdkondadeks ja kunagine kasulik tööjaotus muutub "suitsutorude" süsteemiks, mis muudab kontakti erinevate funktsioonide vahel äärmiselt raskeks. Tulemus: ettevõtte olulisemate probleemide ja keeruliste ristfunktsionaalsete probleemide analüüs osutub kas riskantseks või täiesti võimatuks.
7. Juhtkonna müüt. Kõigi nende dilemmade ja suutmatustega võitlemiseks on olemas avangard – "juhtkond", tarkade, kogenud juhtide kogum, kes esindab kõiki organisatsiooni funktsionaalseid üksusi. Oma kuvandi säilitamise nimel suruvad nad maha kõik erimeelsused, et ühised otsused osutuksid nõrgaks ja kompromissiks, kõigile vastuvõetavaks või peegeldaksid ühe inimese arvamust, kes suutis kogu meeskonna sadulasse saduldada. Millal andis teie ettevõte viimati auhinna välja inimesele, kes ignoreeris päevaprobleeme ja tõstatas keerulisi küsimusi päevapoliitika kohta? Isegi kui me pole milleski kindlad või lihtsalt ei tea midagi, õpetatakse meid kaitsma end ebameeldiva olukorra eest. Just see protsess kaitseb meid tõhusalt ohu eest õppida midagi tõeliselt uut. Tulemuseks on nn oskuslik ebakompetentsus – täis juhte, kes kaitsevad end uskumatult tõhusalt võimaluse eest midagi õppida.

Õpiraskused ja viis distsipliini. Sarnaselt hädas olevatele organisatsioonidele oli enamikus langenud impeeriumides sisemine tunne, et asjad ei lähe hästi, kuid domineerivad instinktid olid kaitsta traditsioonilisi toimimisviise neid kahtluse alla seadmata. Sellistel juhtudel pole vaja rääkida traditsioonilise käitumise muutmisele suunatud võimete arendamisest.

Peatükk 3. Süsteemi vangid või oma mõtteviisi vangid?

Õllemäng. Sissetungijaid selles pole. Siin pole kedagi süüdistada. Kurjategijaid ei olnud, aga kriis oli ja see oli selle süsteemi struktuuri sisse ehitatud. Õllemängu õppetunnid:

1. Struktuur mõjutab käitumist. Samasse struktuuri kuuluvad inimesed annavad tavaliselt kvalitatiivselt sarnaseid tulemusi. Kui on probleeme või soorituse kvaliteet ei ole etteantud tasemel, on lihtne midagi või kedagi leida ja enda kaela ajada. Me lihtsalt ei mõista, kui sageli põhjustavad kriisid süsteem ise, mitte välised jõud või üksikute inimeste vead.
2. Inimeste moodustatud struktuurid on tabamatud. Tavaliselt mõeldakse „struktuuridest” rääkides väliseid käitumispiiranguid. Kuid keerulistes elussüsteemides, nagu paljud inimkeha moodustavad "süsteemid" (näiteks kardiovaskulaarsed ja neuromuskulaarsed), tähendab struktuur põhisuhete kogumit, mis määravad käitumise. Inimeste moodustatud süsteemides hõlmab struktuur seda, kuidas inimesed teevad otsuseid, mis muudavad arusaamad, eesmärgid, reeglid ja normid tegudeks.
3. "Võiming" tuleneb mõtteviisist. Inimeste poolt moodustatud süsteemides on inimestel tavaliselt “võimendus”, mida nad ei kasuta ainult seetõttu, et on täielikult oma otsustesse sisse võetud ega mõtle sellele, kuidas nende otsused teisi mõjutavad. “Õllemängus” osalejatel on võimalus kõrvaldada ebastabiilsuse äärmuslikud versioonid, mis on üldiselt vältimatu, kuid nad ei suuda seda teha, sest nad ei mõista, et ebastabiilsuse peamine allikas on nemad ise.

Struktuur mõjutab käitumist. Samas süsteemis töötavate inimeste tulemused on tavaliselt sarnased. "Välise põhjuse" olemasolu oletamine on märk ebasüstemaatilisest mõtlemisest. Mängijate oletused tarbijanõudluse suuruse kohta heidavad valgust meie sügavamale vajadusele, et meie probleemides oleks keegi või midagi süüdi.

Süsteemi seisukohast on igas keerulises olukorras mitu seletustasandit (joonis 1). Teatud mõttes on kõik need seletused võrdselt "tõsi", kuid nende kasulikkus pole võrreldav. Viide sündmustele – “kes mida tegi” – hukutab reaktsioonid mehhanismile. Kaasaegses kultuuris on selline seletus tavalisem kui teised ja just sel põhjusel osutub enamiku juhtide käitumine samasuguseks. Paindlikud selgitused, mis viitavad käitumismustritele, tulenevad arusaamisest pikaajalistest suundumustest ja sellest, milleni need viivad. Kolmas selgitustasand, "struktuurne" seletus, on kõige vähem levinud, kuid kõige paljulubavam. See vastab küsimusele: "Miks täpselt need käitumismustrid on?"

Riis. 1. Keerulise olukorra seletamise tasandid.

Struktuursed seletused on nii olulised, sest need on ainsad, mis käsitlevad käitumise aluseks olevaid põhjuseid tasemel, mis võimaldab käitumismustreid muuta. Struktuurid tekitavad käitumismustreid. Struktuure muutes saame neid mustreid muuta. Selles mõttes on struktuursed seletused oma olemuselt viljakad. Veelgi enam, kuna inimsüsteemides hõlmavad struktuurid otsustajate “kontrollipoliitikat”, siis otsustusprotsesside muutmine toob kaasa muutuse kogu süsteemis. Organisatsioonis, kus domineerib seotus sündmustega, on võimatu luua jätkusuutlikku viljaka õppimise süsteemi. Vajalik on üleminek struktuursele või süsteemsele mõtlemisele. Nõuab oskust tuvastada käitumise struktuurseid põhjuseid. Nagu Walter Kelly ütles: "Oleme kohtunud vaenlasega ja see oleme meie ise."

4. peatükk. Viienda distsipliini seadused

1. Tänased probleemid on eilsete otsuste tagajärjed.
2. Tegevusjõud on võrdne reaktsioonijõuga. Süsteemipõhises lähenemises nimetatakse seda nähtust "kompenseerivaks tagasisideks": meie kõige heade kavatsustega sekkumine süsteemi põhjustab vastuse, mis tühistab kõik sekkumise positiivsed tulemused.
3. Enne pikaajalist halvenemist on kerge paranemine. Juhtkonna poliitilised otsused muudabki juhtkonna poliitilisi otsuseid nii hävitavaks just see, kuidas juhtkonna sekkumise tulemusel asjad lähevad paremaks, vaid halvemaks. "Poliitiliste otsuste tegemise" all pean silmas olukordi, kus otsuste tegemisel ei arvestata mitte ainult erinevate alternatiivsete lahenduste olemuslikke eeliseid, vaid ka muid tegureid, nagu enda võimu tugevdamine või soov "ülemusele meeldida" või "teha". hea mulje." Inimeste moodustatud keerulistes süsteemides on alati palju võimalusi lühiajalise paranemise saavutamiseks. Alles lõpuks tulevad kompenseeriva tagasiside tagajärjed teid tagasi kummitama. Võtmesõnaks on siin "lõpuks". Kõikide doominoklotside üksteise tõukamiseks kulub aega; See ajavahe muudab paljud süsteemsed probleemid nii raskesti mõistetavaks.
4. Tavaliselt on lihtsam väljapääs tagasi.Ühes iidse sufi tähendamissõna tänapäevases versioonis näeb öine mööduja tänavalaterna all purjus inimest, kes roomab neljakäpukil ja otsib midagi. Ta pakub end abiks ja saab teada, et on kaotanud oma koduvõtmed. "Kuhu sa nad kaotasid?" - küsib mööduja. Joodik vastab, et see on ukse ees. "Miks te neid siit otsite?" – imestab mööduja. "Ja sellepärast," vastab ta, "minu ukse taga pole laternat ja on pime." Meile kõigile meeldib kasutada tuttavaid lahendusi ja teha seda, mis kõige paremini töötab. Mõnikord on võti tegelikult laterna all, kuid väga sageli on see kuskil pimedas. Lõppude lõpuks, kui probleemile lahenduse leidmine oleks kõigile lihtne või selge, oleks keegi tõenäoliselt selle juba lahendanud. Teadaolevate lahenduste üha tungivam kasutamine, kui põhiprobleemid süvenevad, on usaldusväärne sümptom ebasüstemaatilisest lähenemisest, haiguse sündroomist, mida nimetatakse "siin vajame haamrit ja raskemat".
5. Mõnikord on ravi hullem kui haigus. Lühiajaline paranemine muutub nii sageli pikaajaliseks sõltuvuseks, et sellel nähtusel on isegi nimi - "vastutuse nihutamine abistajale". Ettevõtluses nihutame vastutuse konsultantidele või teistele "abilistele" ja muutume nendest sõltuvaks, selle asemel et oma juhte koolitada. Juht, kes on delegeerinud töötajatega suhtlemise probleemid inimsuhete spetsialistile, võib avastada, et kõige raskem on otsustada, kas saad ise hakkama ning ülejäänu on vaid aja ja kannatlikkuse küsimus.
6. Sõidad vaiksemalt - sa jätkad. Enamiku Ameerika Ühendriikide ärimeeste jaoks on parim kasvutempo kiire, kiirem, kiirem. Kuid sõna otseses mõttes on igal looduslikul süsteemil – ökoloogilistel süsteemidel, loomadel ja organisatsioonidel – optimaalne loomulik kasvumäär. Kui juhid hakkavad mõistma, kuidas need süsteemipõhimõtted paljud nende hinnalised plaanid hukule panevad, muutuvad nad pessimistiks ja meeleheitel. Süsteemsed põhimõtted võivad anda isegi põhjuse tegevusetusele – parem on mitte midagi teha, kui riskida vastureaktsiooni või isegi olukorra halvenemisega. See on klassikaline näide sõnadest "vähesed teadmised on ohtlikud". Süsteemne mõtlemine ei nõua passiivsust, vaid uut tüüpi tegevust. Süsteemne mõtlemine on ambitsioonikam ja lubab rohkem kui tavalised probleemilahendusmeetodid.
7. Põhjused ja tagajärjed on ajas ja ruumis lahus. Lastemängudes on probleemid ja lahendused peaaegu alati lähedal, vähemalt senikaua, kuni mänguasjad on meile tuttavad ja tuttavad. Kasvasime üles ja saime juhiks, kuid usume jätkuvalt, et maailm toimib nii nagu kunagi lasteaias. Kui tootmises tekib probleem, otsime lahendust ka sealt. Kui müügimeeskond ei täida igakuiseid müügieesmärke, on meie arvates vaja uusi stiimuleid. Kui elamistingimused on halvad, ehitame uued majad. Kui toitumine on ebapiisav, on lahendus toiduvarude suurendamine.
8. Väikeste muudatuste tulemused võivad olla väga olulised, kuid sobivat mõjutamise sihtmärki on raske leida. Süsteemiteadlased nimetavad seda võimenduse põhimõtteks. Kangi asukoha leidmiseks pole lihtsaid reegleid, kuid on olemas mõtlemisvõtted, mis hõlbustavad otsimist. Kõigepealt peate õppima vaatama põhilisi "struktuure", mitte sündmusi. Teiseks peate mõtlema muutuste protsessile, mitte mõtlema hetkelistele muutustele.
9. Kooki söömine ja ka selle söömine - mitte sama asi. Paljud ilmsed dilemmad, nagu keskne ja kohalik kontroll, õnnelikud ja pühendunud töötajad versus konkurentsivõimeline palk, individuaalsete saavutuste premeerimine või "igaüks tunneb end väärtustatuna" on kõik staatilise mõtlemise kõrvalsaadused. Need näevad välja nagu jäigad dilemmad, mis nõuavad kas/või valikut lihtsalt sellepärast, et me mõtleme sellele, mis on kindlal ajahetkel võimalik. Võib-olla on tõsi, et järgmisel kuul peame valima ühe või teise vahel, kuid tegelik mõju on teadmine, et mõlemat tegevust saab aja jooksul paremaks muuta.
10. Kui jagate elevandi pooleks, ei saa te kahte elevandipoega. Põhiprintsiip, mida nimetatakse "süsteemi piiride põhimõtteks", seisneb selles, et uurida tuleks ainult neid interaktsioone, mis olenemata traditsioonilistest sisemistest ja organisatsioonidevahelistest piiridest on antud küsimuses kõige olulisemad. Mõnikord muutuvad inimesed sihikindlaks ja jagavad elevandi pooleks. Nad ei saa kaks väikest elevanti, vaid segadus. Häire all pean silmas nii keerulist probleemi, et kangi on võimatu leida, sest hoob on alati seal, kus on suhted ja interaktsioonid ning seda pole näha, kui sul on ees vaid killud tervikust.
11. Süüdistada pole kedagi. Me kipume oma probleemides süüdistama väliseid asjaolusid. “Süüdi on keegi teine” – konkurendid, ajakirjandus, turu volatiilsus, valitsus... Süsteemne mõtlemine õpetab, et miski pole väline. Teie ja teie probleemide põhjus olete sama süsteemi osad. Lahendus on muuta suhet oma "vaenlasega".

5. peatükk. Teadvuse muutumine

Peaaegu kõigile meeldib mosaiikpuslesid teha, sest on tore vaadata, kuidas ebakorrapärastest värvilise papi tükkidest pilt tekib. See on ilu põhimõte – inimene, lill või luuletus. Huvitaval kombel pärinevad sõnad "tervik" ja "tervis" samast tüvest (vanainglise hal). Seega pole üllatav, et meie maailm on niivõrd ebatervislik, et me ei suuda seda tervikuna näha. Süsteemne mõtlemine õpetab nägema tervikut. See on keskendunud mitte asjade, vaid nendevaheliste seoste, mitte hetkeseisundite, vaid muutuste mustrite tuvastamisele. Süsteemne mõtlemine on vajalik keerukate olukordade aluseks olevate struktuuride eristamiseks. Selleks pakub süsteemne mõtlemine keelt, mis algab meie mõtlemise ümberstruktureerimisest. Ma nimetan süsteemset mõtlemist viiendaks distsipliiniks, sest see on kõigi viie selles raamatus käsitletud oskuste ja õppimisdistsipliini nurgakivi. Eesmärk on meelt muuta, õpetada seda nägema mitte osi, vaid tervikut.

Miks pole süsteemianalüütikute rohkusest hoolimata võimalik ületada terrorismivastase sõja irratsionaalsust? Põhjused on samad, miks keerukad vahendid ärisituatsioonide prognoosimiseks ja analüüsimiseks ning elegantsed strateegilised plaanid tavaliselt olulist äriedu ei too. Kõik need tööriistad on loodud paljude muutujatega keeruliste olukordade jaoks, mitmeosalise ja üksikasjaliku keerukusega. Kuid on ka teist tüüpi keerukus – dünaamiline keerukus, s.t. olukordade keerukus, kus põhjust ja tagajärge on raske eristada ja kus meie sekkumise tulemused ei ole ilmsed. Tavapärased prognoosimis-, planeerimis- ja analüüsimeetodid ei sobi dünaamilise keerukusega tegelemiseks. Kui meil on vaja ühendada palju erinevaid osi, näiteks auto kokkupanemisel, või kui peame haldama laoseisu suures jaekaupluses, puutume kokku üksikasjaliku keerukusega. Kuid ükski neist olukordadest ei tundu dünaamika ja arengu seisukohalt eriti keeruline.

Olukord, kus mõne tegevuse vahetud ja pikaajalised tagajärjed osutuvad põhimõtteliselt erinevateks, on dünaamiliselt keeruline. Või kui mõne tegevuse kohalikud tagajärjed osutuvad vastupidiseks selle mõjule süsteemi kaugematele osadele. Enamiku juhtimisolukordade puhul on dünaamika (dünaamilise keerukuse) mõistmine oluline. Tasakaalu leidmine tootmisvõimsuse suurendamise ja müügikasvu vahel on dünaamika probleem. Sama võib öelda ülesande kohta töötada välja tulus kombinatsioon hinnast, toote (või teenuse) kvaliteedist, disainist ja saadavusest, mis määrab turupositsiooni tugevuse. Dünaamilised väljakutsed on kvaliteedi parandamine, kulude vähendamine ja klientide nõudmiste usaldusväärne täitmine.

Kahjuks keskendub suur osa süsteemianalüüsi tööst pigem üksikasjaliku kui dünaamilise keerukusega probleemidele.

Süsteemse mõtlemise olemus on muuta teie mõtteviisi:

• näha pigem vastastikuseid sõltuvusi kui lineaarseid põhjuse ja tagajärje ahelaid;
• näha pigem muutumisprotsesse kui staatilisi seisundeid.

Süsteemse mõtlemise juurutab lihtne tagasiside kontseptsioon, mis näitab, kuidas erinevad tegevused võivad üksteist tugevdada või tasakaalustada. Süsteemne mõtlemine loob rikkaliku sõnavara mitmesuguste vastastikuste sõltuvuste ja arengumustrite kirjeldamiseks. Uue keele õppimine pole lihtne. Kuid kui olete omandanud uue keele põhitõed, muutub kõik lihtsamaks.

Põhjuslikud tsüklid. Me kujutame maailma ette lineaarsena, kuid tegelikkus on tsükliline. See on üks peamisi piiranguid meie võimele süsteemselt mõelda. Üks põhjusi, miks meie mõtlemine on nii killustatud, on keel. Keel mõjutab taju. Me näeme seda, mida oleme valmis nägema. Lääne keeled oma subjekt-verb-objekt struktuuriga soodustavad meid lineaarsele nägemisele. (Näide klaasi kraanist veega täitmisest. Kas me juhime kraani või oja juhib kätt?) Tagasiside idee lükkab ümber teise idee - antropotsentrismi, s.t. idee inimesest kui kogu tegevuse keskpunktist.

Õppides süsteemset mõtlemist, laseme lahti eeldusest, et alati on keegi, kes vastutab. Tagasiside kontseptsioon viitab sellele, et igaüks kannab osa vastutusest süsteemi tekitatud probleemide eest. Sellest ei saa järeldada, et igal osalejal on võrdsed võimalused süsteemi muuta. Kuid on selge, et patuoinate otsimine, ajaviide, mis on eriti võrgutav sellistes individualistlikes kultuurides nagu Ameerika, on ummiktee.

Süsteemse mõtlemise plokid: tagasiside ja viivituste tugevdamine ja stabiliseerimine. Näiteid tasakaalustava tagasiside kohta on palju ja neid võib leida kõikjal, kus on eesmärk. Sellised keerulised süsteemid nagu inimkeha sisaldavad tuhandeid tasakaalustavaid tagasisideprotsesse. Stabiliseerivaid protsesse on üsna raske juhtida, sest sageli ei ole eesmärgid selgelt sõnastatud ja seetõttu ei kahtlustagi keegi tasakaalustavate tegurite olemasolu. Riigikontroll majanduse üle on määratud läbikukkumisele, sest see hävitab paljud iseorganiseerumise tööriistad, mis muudavad vabaturusüsteemi elujõuliseks. Organisatsioonireforme teostavad juhid puutuvad sageli kokku tasakaalu säilitavate süsteemide vastupanuga. Jääb mulje, nagu hakkaks reformaatori püüdlustele vastu ootamatu vastupanu, mille allikas on täiesti arusaamatu. Selle asemel, et püüda ületada vastupanu muutustele, teevad osavad juhid kindlaks vastupanu allikad. Nad keskenduvad kaudsetele normidele ja nende normide stabiilsust säilitavatele võimusuhetele.

Viivitused: tagajärjed ilmnevad aja jooksul(Joonis 2).Hilinemine võib kõik plaanid rööpast välja lüüa, kuid kui mõistate nende paratamatust ja sellega kuidagi arvestada, võivad need olla väga kasulikud. Analog Devicesi tegevjuht Ray Stata nendib, et "parim viis tõhususe parandamiseks on minimeerida süsteemi latentsust." See väide peegeldas mõnede Ameerika tootjate kasvavat arusaama, et kuigi nemad tegelesid traditsiooniliselt toorainete ja materjalide varude taseme hoidmisega, siis nende Jaapani kolleegid tegelesid viivituste vähendamisega ning see osutus väga tõhusaks valdkonnaks (lean tootmine). Boston Consulting Groupi asepresident George Stalk märgib: "Kõige võimsam uus konkurentsivõimelise mahajäämuse allikas on viis, kuidas juhtivad ettevõtted juhivad aega tootmises, tootearenduses, toote tutvustamises ja levitamises."

Riis. 2. Tasakaalu saavutamine viivituse korral: dušš aeglaselt.

Mida teravamalt kraanidega manipuleerida, s.t. Mida agressiivsem on teie käitumine, seda kauem võtab duširuumi seadistamine aega. See on oluline õppetund: kui tagasisidesüsteem viibib, on liiga energilistel tegevustel oodatust vastupidine mõju. Selle asemel, et oma eesmärki kiiresti saavutada, tekib ebastabiilsus ja kõhklused.

6. peatükk. Looduslikud maatriksid: sündmusi kontrollivate mustrite tuvastamine

Süsteemse mõtlemise üks olulisemaid ja potentsiaalselt väärtuslikumaid põhimõtteid on see, et mingid struktuursete protsesside ilmingud kerkivad ikka ja jälle esile. Need "süsteemi arhetüübid" või "tüüpilised struktuurid" on võtmeks töötavate struktuuride äratundmisel. Süsteemi arhetüübid, mida on suhteliselt vähe, annavad aluse järeldusele, milleni kõik kogenud juhid intuitiivselt jõuavad, et kõik juhtimisprobleemid pole ainulaadsed.

Suhteliselt väike arv arhetüüpe esindab kokkusurutud kujul kogu tohutut mitmekesisust juhtimissituatsioonides. Süsteemi arhetüüpidel on elegantne lihtsus, mis vastandub juhtimispraktika keerukusele. Süsteemi arhetüübid pakuvad keelt, mis võimaldab palju selgeks ja seletatavaks muuta. Alles siis, kui juhid hakkavad mõtlema süsteemide arhetüüpide kaudu, muutub süsteemne mõtlemine igapäevategevustes aktiivseks teguriks, mis aitab meil pidevalt mõista, kuidas me loome reaalsust, milles elame. Süsteemsed arhetüübid peaksid aitama meil oma arusaamu ümber struktureerida, et suurendada meie võimet näha struktuure töös ja leida nende sees kohti, kus võimendust rakendada. Kui on võimalik tuvastada süsteemne arhetüüp, võimaldab see leida kohti tugevatele ja nõrkadele mõjudele struktuurile.

Arhetüüp 1. Kasvu piirid(joonis 3). Toimub kasvuprotsess, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus. Kuid see protsess ei loo mitte ainult eduspiraali, vaid ka planeerimata kõrvaltulemusi (tasakaalustavate protsesside näol), mis lõppkokkuvõttes aeglustavad kasvu. Juhi käitumine: ära suru kasvu peale, vaid kõrvalda seda piiravad tegurid. Kuidas kõrvaldada kasvu takistavaid tegureid? Inimesed reageerivad tavaliselt olukordadele, kus kasv on peatunud, lisapingutustega. Reaktsioon on arusaadav. Kui täiustused on kohe alguses silmnähtavad, tahad samasugust rohkem – see toimib, kas pole? Kahjuks, mida tugevamalt tuttavatele hoobadele vajutate, seda suurem on tasakaalustamisprotsesside takistus ja seda vähem tõhusad on teie pingutused. Kuid on ka teine ​​lähenemine olukordadele, kus ilmnevad kasvu piirid. Edu võti sellistes olukordades ei ole tagasiside tugevdamine, vaid tagasiside stabiliseerimine. Süsteemi käitumise muutmiseks on vaja välja selgitada ja muuta kasvu piirav tegur. Pole üllatav, et seal, kus kvaliteediringid on juurdunud, on need olnud osa laiematest muutustest juhtide ja rohujuuretasandi töötajate suhetes. Seetõttu rõhutavad edukate lean-ettevõtete veteranid alati, et muutuma peab kultuur, mitte ainult tehnoloogia. Kuid siin on veel üks õppetund. Kasvu piiravad mehhanismid pole kunagi üksikud. Kui üks piirangu allikas eemaldatakse või nõrgeneb, jätkub kasv täpselt seni, kuni hakkab toimima teine ​​kasvupiirangu allikas.

Arhetüübi õigeks mõistmiseks on kõige parem luua oma lugu kasvu piiridest.

Riis. 3. Arhetüüp “Kasvu piirid”.

Arhetüüp 2. Probleemi asendamine(joonis 4). Põhiprobleem tekitab sümptomeid, mis nõuavad tähelepanu. Kuid selle probleemiga võib olla raske otse tegeleda – kas on vähe selge või see on liiga kallis. Sellistel juhtudel "asendatakse" probleem ja võetakse kasutusele muud lahendused - üsna mõistlikud ja kasulikud, mida on lihtne rakendada ja mis tunduvad äärmiselt tõhusad. Kahjuks vähendavad lihtsad lahendused ainult sümptomite raskust, kuid ei lahenda põhiprobleemi ennast. Probleem muutub tõsisemaks, kuna sümptomid tunduvad leebemad ja süsteem kaotab viimase võimaluse põhiprobleem lahendada. Juhi käitumine: vältige lahendusi, mille eesmärk on sümptomite leevendamine.

Riis. 4. Arhetüüp “Probleemi asendamine”

Ummikseisust väljumiseks on vaja samaaegselt tugevdada radikaalseid meetmeid ja loobuda sümptomaatilisest lahendusest. Näiteks eesmärkide hägustumine. (Kui te ei saa hüpata, langetage latt.) On kolm peamist märki, et probleemsed asenduspraktikad on käimas. Esiteks läheb olukord järk-järgult hullemaks, kuigi aeg-ajalt muutub olukord vähem kohutavaks. Teiseks halveneb süsteemi üldine tervis järk-järgult. Kolmandaks kasvab abituse tunne. Inimesed langevad esmalt eufooriasse: “Hurraa! Saime sellest probleemist lahti!” – aga siis tunnevad nad end ohvritena. Ja siin looge arhetüübi paremaks mõistmiseks oma asenduspraktika ajalugu.

Peatükk 7. Isepiiruv ja automaatselt kasvav kasv

Süsteemse mõtlemise olemus seisneb võimes eristada struktuure ja mustreid (mustreid), kus teised märkavad ainult sündmusi ja asjaolusid, millele nad peavad reageerima.

8. peatükk. Enesetäiendamine

Isiklikku paranemist soodustavatele poliitikatele vastu seista on mitmeid ilmseid põhjuseid. Esiteks on see midagi tabamatut ja mõõtmatut, midagi intuitsiooni ja isikliku taju valdkonnast. Isikliku arengu panust tootlikkusesse ja kasumlikkusesse on võimatu kolmanda numbrini mõõta. Meiesugustes materialistlikes kultuurides on raske sellel teemal isegi rääkida: „Miks sellest kõigest üldse rääkida? Kõik on ju ammu kõigile selge.» Hirmutavam vastupanuallikas on küünilisus. Küünismiga silmitsi seistes on kasulik meeles pidada selle allikat. Astuge enamiku küünikute kingadesse ja te leiate pettunud idealisti, kes pole suutnud oma ideaale realiseerida. Paljud neist, kes on küünilised isikliku arengu idee suhtes, olid varem väga idealiseeritud inimesi. Lõpuks kardavad mõned, et isiklik täiustumine võib hästi juhitud ettevõttes korra aluseid kõigutada. See on põhjendatud mure. Ettevalmistumata organisatsioonil on ohtlik anda inimestele volitused otsuste tegemiseks. Kui inimestel puudub ühine nägemus ja ühine "vaimne mudel" äriolukorrast, milles nad tegutsevad, võib neile võimu andmine ainult kahjustada ja muuta organisatsiooni juhtimise keeruliseks. Seetõttu tuleb õppivas organisatsioonis isikliku arengu distsipliini kombineerida teiste erialadega.

Enesetäiendamine kui distsipliin.

1. Isiklik unistus. Kahjuks vastab enamik täiskasvanuid küsimusele, mida nad sooviksid, millest nad sooviksid vabaneda. Ühes meie saates osalenud teismelisena ütles: "Neid ei tohiks nimetada täiskasvanuteks, vaid nendeks, kes on endast loobunud." Julgus oma unistustest kinni hoida eristab inimesi, kes on saavutanud suurepärase isikliku tipptaseme. Või nagu jaapanlased ütlevad: "Kui on terviklikkus, ei mahu isegi kõige õhemad juuksed inimese nägemise ja tegevuse vahele."
2. Loomingulise pinge säilitamine. Lõhe unistuste ja reaalsuse vahel on energiaallikas. Kui seda lõhet poleks, poleks unistuse elluviimiseks vaja tegutseda. See lõhe on loomingulise energia allikas. Me nimetame seda loominguliseks pingeks. See jõud tekib siis, kui mõistame lahknevust oma unistuste ja tegelikkuse vahel. Oluline on mõista, et negatiivsed emotsioonid, mis vahel loomingulise pingega kaasnevad, pole sugugi need. Need esindavad seda, mida me nimetame emotsionaalseks pingeks. Segi ajades emotsionaalse stressi loomingulise stressiga, mõistame end alandama oma unistuste taset. Kui oleme pettunud, sest unistus ei täitu, võib-olla tahame pettumust leevendada. Abinõu on alati valmis: langetage unistuste taset! Emotsionaalset stressi on lihtne vältida – me lihtsalt peame ohverdama selle, mida me tegelikult tahame, oma unistuse. Kui unenägu ei kattu reaalsusega, tekib lõhe (loominguline pinge), mida saab sulgeda kahel viisil (joon. 5). Diagrammi alumine ring tähistab "kardinaalset otsust" - tuua reaalsus unenäole lähemale. Kuid tegelikkuse muutmine võtab aega. See põhjustab emotsionaalset pinget ülemises ringis, kus rakendatakse "sümptomaatiline lahendus" - unistust vähendada, reaalsusele lähemale tuua. Kuid lugu ei lõpe tavaliselt ühekordse langusega. Tekivad uued jõud, mis nihutavad reaalsust (uuest, juba redutseeritud) unenäost eemale ja vastuseks - uus emotsionaalne pinge ja unenäo uus redutseerimine. Tekib klassikaline probleemide asendamise allakäiguspiraal, mille puhul eesmärgi saavutamata jätmine toob kaasa emotsionaalse stressi, unistuste taseme languse, ajutise leevenduse ja surve seda veelgi vähendada. Nagu Somerset Maugham ütles, on ainult keskpärased alati endaga rahul. Robert Fritz ütleb: "See pole unistus, vaid see, kuhu see viib." Tõeliselt loomingulised inimesed kasutavad lõhet unistuste ja reaalsuse vahel energiaallikana, mis muudab tegelikkust. Loomingulise pinge valdamine muudab teie suhtumist "ebaõnnestumisesse". Lihtsamalt öeldes on ebaõnnestumine märk sellest, et unistuste ja tegelikkuse vahel on lõhe. Ebaõnnestumine annab võimaluse midagi õppida – tajuda tegelikkust täpsemalt, täiustada oma strateegiat, muuta oma ideed ja kavatsused selgemaks. Ebaõnnestumisel pole midagi pistmist abituse ja tähtsusetusega. Ed Land, Polaroidi asutaja ja kauaaegne president, kiirfotograafia leiutaja, riputas oma kontorisse järgmise loosungi:
   Viga on sündmus, millest te pole veel kapitaliseerinud!
   Paljude jaoks on vaenlane reaalsus ise. Me oleme temaga sõjas. Meid ei ajenda mitte niivõrd soov luua, kuivõrd vastumeelsus reaalsuse, selle vastu, mis meil on. Selle loogika järgi, mida sügavam hirm, mida suurem on tõrjumine reaalsusest, seda suurem on valmisolek muutusteks. "Kuni asjad ei muutu väga halvaks, ei muutu inimesed dramaatiliselt." See viib ekslikule veendumusele, et põhimõttelised muutused toimuvad ainult vastusena ellujäämisohule. Me kardame muutusi, kuid me ei saa ilma nendeta elada. "Inimesed ei seisa muutustele vastu, nad seisavad vastu muutumise objektiks olemisele."
3. "Struktuurne konflikt": jõuetuse jõud.
4. Tõele pühendumine
5. Alateadvuse kasutamine ehk Te ei tohiks kõigele nii üksikasjalikult mõelda. Kiireks ja väledaks liikumiseks on vaja kahte jalga. Kaks kätt – ronimiseks, tõstmiseks ja esemete kasutamiseks. Kaks silma ja kaks kõrva – kolmemõõtmelise nägemise ja kuulmise jaoks. Kas pole lubatav oletada, et sama sümmeetriaprintsiibi järgi luuakse intuitsioon ja ratsionaalsus harmoonias, et võimaldada meil saavutada oma mõistuse täielikku arengut?

Riis. 5. Emotsionaalse ja loomingulise pinge suhe.

Juhi käitumisstrateegia on lihtne – ole eeskujuks. Pühendage ennast oma isiksuse parandamisele. Sellest rääkimine on samuti kasulik, kuid teod on veenvamad kui sõnad. Võtke isiklikku arengut tõsiselt ja inspireerite teisi sama teed järgima.

Peatükk 9. Intelligentsed mudelid

Uued ideed ei jõua praktikasse, sest need lähevad vastuollu sügavalt juurdunud ideedega maailmast. Intellektuaalsed mudelid on aktiivsed ja kujundavad meie tegevust. Miks määravad intellektuaalsed mudelid meie tegevust nii jäigalt? Osaliselt seetõttu, et need määravad, mida me näeme. Kaks erineva vaimse mudeliga inimest vaatavad sama asja, kuid kirjeldavad seda erinevalt, sest nad märkavad erinevaid detaile. Kord rahvarohkel peol osaleme mõlemad samal peol, aga järgmisel hommikul meenuvad täiesti erinevad inimesed. Nagu üks psühholoog ütles, on meie vaatlus selektiivne.

Kõik mudelid on definitsiooni järgi lihtsustamise tulemus. Probleemid tekivad siis, kui intellektuaalsed mudelid eksisteerivad kaudsel, varjatud viisil – teadvuse tasemest madalamal. Detroidi autotootjad ei öelnud: "Meie intellektuaalse mudeli järgi hoolivad inimesed ainult stiilist." Nad ütlesid: "Inimesed mõtlevad ainult stiilile." Kuna nad ei teadnud intellektuaalse mudeli olemasolust, jäi see uurimata ja seetõttu muutumatuks. Maailm oli muutunud ning Detroidi intellektuaalse mudeli ja tegelikkuse vahel oli tekkinud lõhe, mis viis üha viljatumate ja kahjulike otsusteni.

Hierarhilise organisatsiooni peamiste pahede ületamine. Selle juhtimisarsenali kaks väärtust - "avatus" ja "asjadest lähtuv tegutsemine" - ajendasid ettevõtet töötama intellektuaalsete mudelite juhtimise kallal. Avatust peeti vastumürgiks sellele, mida O'Brien nimetab "silmakirjalikkuse paheks, mis domineerib isiklikus suhtluses. Kell 10.00 ärikohtumisel ei rääkinud keegi probleemidest; aga nad rääkisid neist kell 19:00 kodus või sõpradega jookide taga.

Intellektuaalsete mudelitega töötamise distsipliin hõlmab järgmist:

• valmisolek eristada ametlikke teooriaid (mida me ütleme) kasutatud teooriatest (mille alusel me tegutseme);
• „abstraktsiooni libisemise“ äratundmine (oskus märgata üleminekut vaatluselt üldistustele);
• avalikustada seda, millest me tavaliselt ei räägi;
• tasakaalu kombinatsioon analüüsi ja järjekindluse vahel oma vaatenurga kaitsmisel.

Vasaku ja parema veeru meetod(mida räägiti ja mille üle mõeldi).

Ühendage uurimistöö enesekaitsega. Enamik juhte kaitseb ennast. Enamikus ettevõtetes tähendab hea juht olla suuteline probleeme lahendama, aru saama, mida on vaja teha ja kaitsta oma seisukohta. Edu tuleneb sageli aktiivsusest ja oskusest teisi mõjutada. Samas jääb märkamata ja tasustamata oskus olla uudishimulik ja midagi õppida. Uurimisvaba kaitseasend viib veelgi kaitsvama poosini.

Kaitsereaktsioonide kogunemist saab peatada, esitades mõned lihtsad küsimused: "Miks te seda seisukohta kaitsete?" ja "Kas saaksite oma seisukohta illustreerida?" (Kas saate selle toetuseks esitada fakte?). On usaldusväärne näitaja, et juhtide rühmaga on midagi tõsiselt valesti – mitmetunnise arutelu jooksul on vaid paar küsimust. See võib tunduda uskumatu, aga ma olen andnud tunde, kus ma ei saanud kolme tunni jooksul ühtegi küsimust! Te ei pea olema "tegevusteaduse" ekspert, et mõista, et keegi selles rühmas ei taha midagi teada.

Igaüks sõnastab oma ideed ja esitab need avalikuks testimiseks. See loob üldise haavatavuse õhkkonna. Kõik faktid ja arutlusloogika, mis viisid teatud järelduseni, on analüüsimiseks avatud. Igaüks mitte ainult ei küsi teiselt, vaid ka väljendab oma seisukohti nii, et kõik hüpoteesid ja hinnangute loogika muutuvad läbipaistvaks. Ma justkui ütleksin: „Need on minu vaated ja nii ma nendeni jõudsin. Mida sa sellest arvad?". Puhtalt kaitsepositsioonil on eesmärk vaidlus võita. Kui propageerimine ja uurimistöö on ühendatud, ei ole eesmärk enam "vaidluse võitmine", vaid paremate argumentide leidmine. Kui puutun kokku teistsuguse vaatenurgaga, siis tavaliselt palun seda täpsemalt selgitada või argumente välja töötada.

Oma seisukohtade kaitsmine:

• muuda oma arutluskäik läbipaistvaks (millistele faktidele tugined ja kuidas sinu seisukoht kujunes);
• julgustage teisi oma seisukohta uurima ("Siin pole vastuolu, kas pole?");
• soodustada teiste seisukohtade väljendamist (“Võib-olla ma ei võtnud kõiki andmeid arvesse? Kas on võimalik ka teine ​​tõlgendus?”);
• uurige aktiivselt eriarvamusi ("Mida te sellest arvate?", "Kuidas te sellisele järeldusele jõudsite?", "Kas kaalute muid fakte?").

Uurides teiste seisukohti:

• kui teil on hüpoteese teiste inimeste vaadete kohta, sõnastage need selgelt ja osutage selgelt nende staatusele - hüpoteetiline;
• esitage "faktid", millel teie hüpoteesid põhinevad;
• Ärge esitage küsimusi, kui teid ei huvita vastused, ärge käituge viisakusest.

Kui olete ummikus (vestleja kaotab avatuse):

• küsida, millised faktid või argumendid võivad tema seisukohta muuta;
• küsige, kas saate uue teabe saamiseks teha katset (või muud uurimistööd).

Koolitusorganisatsiooni arendamisse palju investeerinud ettevõtte presidendilt küsiti: "Milliseid erinevusi olete märganud?" Ta vastas: "Ma märkan, et üha rohkem inimesi ütleb: "Nii ma näen seda", mitte: "Nii asjad on." Nad võivad neid mõtteid väljendada erinevate sõnadega, kuid ütlemine: "Ma näen seda nii," annab vestlusele hoopis teistsuguse kvaliteedi.

Kas nõusolek on oluline? Selgub, et palju parem on, kui igaühel on võimalus oma seisukohta selgitada, isegi kui hiljem rakendatakse teistsugust lähenemist; siis läheb õppimine edasi ja kõik tegutsevad koos ja ausalt. Näiteks võite öelda, et on põhjuseid, miks ma valin teistsuguse liikumissuuna.

Kuigi juhid on veendunud, et nende ettekujutused maailmast on faktid, mitte hüpoteesid, ei ole nad veel valmis oma ideid analüüsima.

Tänapäeval tehakse enamik kriitilisi otsuseid intellektuaalsete mudelite põhjal, mis kehastavad "lineaarset mõtlemist". Tuleviku õppivad organisatsioonid teevad otsuseid vastastikuste sõltuvuste ja muutuste mustrite mõistmisel.

Ülevaade peamistest intellektuaalsetest mudelitest on antud raamatu lisas.

10. peatükk. Ühine visioon

Ühine eesmärk muudab inimeste ja ettevõtte vahelisi suhteid. See pole enam “nende”, vaid “meie firma”. Ühine eesmärk on esimene samm inimestevahelise vastastikuse usaldamatuse ületamiseks. Eesmärgi ühtsus aitab lahendada üht peamistest mõistatustest, mis on vaevanud juhtimissüsteemipõhise lähenemise arendajaid: "Kuidas saavutada inimeste pikaajaline pühendumus meie organisatsioonile?" Süsteemiinsenerid on aastaid püüdnud juhte veenda, et pikaajaliste eesmärkide puudumine ähvardab suuri probleeme. Püüdsime kangekaelselt ja visalt neile selgitada, et sümptomaatilised lahendused viivad ainult ajutise paranemiseni ja seejärel süsteemi seisundi üha suuremale halvenemisele ning et sellised lahendused on vaid probleemide aseaine.

Ühise visiooni loomine distsipliinina

• Isikliku visiooni julgustamine. Tavaliselt püüdleb inimene tuleviku poole, pidades silmas pere, organisatsiooni, linna ja isegi kogu maailma huve. Seetõttu on kiindumusel ühiste eesmärkide poole alati sügavalt isiklikud juured. Paljud juhid ei mõista seda lihtsat tõde ja võivad nõuda, et järgmisel hommikul põleks kogu organisatsioon suure eesmärgi soovist! Kui inimesel pole oma unistusi ja oma eesmärke, on ta võimeline lihtsalt tellima midagi talle võõrast. Tulemuseks ei ole eesmärkidele pühendumine, vaid korraga nõustumine. Samas suudavad millelegi keskendunud inimesed ühineda ühise eesmärgi saavutamisel, mis ühendab ja kehastab paljude püüdlusi. Visionaarse juhtimise kunst on jagada sügavalt isiklikke eesmärke ja püüdlusi.
• Isiklikust nägemusest üldiseni(allegooria: foto ja hologramm lahti rebida). Liikudes selle poole, et eesmärgid ja püüdlused on kõigile ühesugused, tuleb esmalt loobuda traditsioonilisest ideest, et eesmärgid tuuakse alati "ülevalt alla" või et need genereeritakse planeerimissüsteemi poolt. Selline traditsiooniline olukord kestab suures osas tänaseni. Ettevõtte juhtkond sõnastab eesmärgid ja ideaalid, sageli konsultantide abiga. Seda võidakse teha töömoraali parandamiseks või strateegilise suuna puudumise kompenseerimiseks. Teine probleem juhtide jaoks on see, et välja öeldud üldised eesmärgid ja plaanid ei põhine inimeste isiklikel eesmärkidel ja plaanidel. Sageli ohverdatakse isiklikud püüdlused "strateegilisele planeerimisele". Seetõttu ei suuda see ametlik tegevuskava äratada inimestes energiat ja pühendumust organisatsiooni eesmärkidele. Tavaliselt ei teki seda isegi kitsas juhtide ringis, kes selle kõigega välja tulid.
• Üldnägemus: jaotus, reservväelased, plastilisus. Enamikus kaasaegsetes organisatsioonides on väga vähe vabatahtlikke ja veelgi vähem pühendunuid. Valdav enamus on lihtsalt palgatud töötajad, kes on valmis oma tööülesandeid täitma. Nad toetavad üldist pingutust. Kuid nad ei ole vabatahtlikud ega suure eesmärgi pühendunud teenijad. Pühendunud inimene toob endaga kaasa energiat, kirge ja põnevust, mida keegi teine ​​jäljendada ei suuda. Selline inimene mitte ainult ei järgi mängureegleid, vaid ta vastutab mängu eest. Kui reeglid takistavad eesmärgi saavutamist, leiab ta võimaluse neid muuta. Pühendumisest inspireeritud rühm inimesi suudab saavutada võimatut. Traditsioonilised organisatsioonid ei hooli vabatahtlikkusest ja eesmärkidele pühendumisest. Hierarhiline juhtimissüsteem on rahul sellega, et inimesed nõustuvad reegleid järgima. Paljud juhid kardavad tänapäeval, et pühendumise ideest vabanevat energiat saab suunata ja kontrollida. Ja need hirmud on õigustatud. Seetõttu eelistavad paljud tegeleda inimestega, kes pole kangelasliku iseloomuga. Rahulikum on töötada nendega, kes lihtsalt järgivad kehtestatud reegleid.
• Vabatahtlikkus ja veendumus: soovitusi. Olge ise vabatahtlik; olema tasemel; anda inimestele valikuvabadus.

Peatükk 11. Meeskonnakoolitus

Meeskonnakoolitus on sidususe saavutamise protsess, arendades grupi võimet saavutada tulemusi, mida selle liikmed tegelikult soovivad. Meeskonnatreening distsipliinina:

• Dialoog ja arutelu. Dialoogis saavad inimesed võimaluse oma mõtteid mõtiskleda. Kolm vajalikku dialoogi tingimust: osalejad peavad esitama oma eeldused, arvamused ja seisukohad vabaks aruteluks, kollegiaalsus, moderaator, dialoogi konteksti hoidmine. Pidage meeles, et meie vaated põhinevad spekulatsioonidel, mitte tõsistel faktidel. Väga viljakas on näha oma oponentides erinevate vaadetega kolleege.
• Praegune reaalsus: konfliktid ja rutiin(joonis 6). Vastupidiselt levinud müüdile ei ole edukad, silmapaistvad meeskonnad (grupid) vabad konfliktidest. Üks usaldusväärsemaid näitajaid rühma pideva õppimisvõime kohta on ideede kokkupõrge. Konflikt on osa dialoogist. Samas iseloomustab keskpäraste rühmade konflikte üks järgmistest tunnustest. Kas pole isegi väliseid konflikti märke või valitseb tõsine ja leppimatu polarisatsioon. Oleme programmeeritud looma kaitsvaid rutiine. Kaitserutiini allikas ei ole mitte niivõrd usk oma ideedesse ja mitte soov säilitada sotsiaalseid sidemeid ja suhteid, kuivõrd hirm paljastada ideid, millel meie vaated toetuvad. On lihtsalt vastuvõetamatu, et juhid käituvad nii, nagu nad ei teaks probleemide allikat. Need, kes on karjääriredeli tipus, on suurepärased meistrid teesklema, et teavad alati kõike, ja noored karjeristid õpivad väga varakult teadmisi teesklema.
• Koolitusoskused. Dialoogide pidamise põhitingimused: 1) kõigi “meeskonna” liikmete (inimesed, kes vajavad üksteist koos tegutsemiseks) osalemine; 2) dialoogi käigus käitumisreeglite tundmist tuleb üksikasjalikult selgitada; 3) nende reeglite järgimine: kui kellelgi on raske oma hüpoteese ja oletusi “paljastada”, peaks grupp talle meelde tuletama, et ta on langenud “arutelu”, mitte “dialoogi” stiili; 4) osalejaid tuleks julgustada tõstatama dialoogis kõige keerulisemaid, peenemaid ja vastuolulisemaid küsimusi, mis on meeskonna tegelikuks toimimiseks hädavajalikud.

Riis. 6. Sümptomaatiline lahendus ja rutiin.

Ilma ühise keeleta keeruliste küsimuste arutamiseks on rühmaõppe võimalused piiratud. Kui üks inimene suudab probleemile süstemaatilisemalt läheneda, on väike tõenäosus, et teised tema seisukohta aktsepteerivad, kas või seetõttu, et inimesed eelistavad vaistlikult lihtsaid "lineaarseid" seletusi. Kuid süsteemi arhetüüpide keelt valdava rühma äriline ja loominguline potentsiaal kasvab järsult ning kollektiivse õppimisega omandatakse see keel palju lihtsamalt kui individuaalselt. David Bohmi järgi on keel kollektiivne nähtus. Uue keele õppimine tähendab definitsiooni järgi, kuidas õppida seda teistega rääkima. Suhtlemine on lihtsaim viis uue keele omandamiseks ja see juhtub siis, kui rühm hakkab õppima süsteemse mõtlemise keelt.

osaIV. Mõtisklus praktilise kogemuse üle

Olles iseendaga ühel meelel, ei saa sa karta oma avatust. See peletab juhid eemale.

Tõeline pühendumine töötajate arengule on usuakt. Tuleb sisimas uskuda, et inimesed tahavad ajada huvitavat ja olulist ideed, osaleda selle elluviimises ja võtta vastutust tulemuste eest, et nad oskavad ja tahavad oma käitumise puudujääkidele tähelepanu pöörata ja probleeme kõrvaldada. Kontrollile orienteeritud juhtidel on selliste seisukohtadega raske leppida. Seetõttu jääb töötajate arendamist puudutavate sõnade ja sellesuunalise praktilise töö vahele tohutu lõhe.

Ettevõtete juhid toetuvad sageli oma inimeste lojaalsusele organisatsiooni eesmärkidele, kuid probleem on selles, millele organisatsioonid ise on pühendunud. Selle suhtes, millele ettevõtted on tõeliselt pühendunud, on palju küünilisust. Peter Drucker ütles, et ettevõttele raha teenimine on sama, mis inimese jaoks hapnik. See tähendab, et ettevõtted, kes peavad oma eesmärgiks kasumit, on nagu inimesed, kes usuvad, et elu on ainult hingamine. Sellistel ettevõtetel on midagi puudu. Ettevõte, millel pole väärilist eesmärki, ei saa inspireerida lojaalsust.

Bill O'Brien määratles õnne kui tunnet, et elu läheb õiges suunas ja sul on võimalus midagi muuta.

Õppimise ja töö lõimimine. Koolituse killustatus või selle lisamine täistööajaga tööle on blokeerinud rohkem organisatsioonilisi õppimisalgatusi kui miski muu. Peamine probleem on infrastruktuuri puudumine, mis aitaks inimestel õppimist tööga siduda.

Kuna uuendused, mis toovad märkimisväärset tootlikkust, ohustavad inimesi, kes järgivad norme, peavad muutuste juhid olema kahekultuurilisus– võime mitte minna „punastest lippudest kaugemale”, suutma rääkida juhtkonnaga (ja innovatsiooniga mitteseotud rühmadega) nende keeles.

Paljude jaoks tekitab õpetamine ettekujutuse klassiruumist, kus õpetaja jagab tõde. Seevastu õppiva organisatsiooni tegelikud protsessid hõlmavad uute asjade proovimist ja paljude vigade tegemist. Areng algab siis, kui juhid lepivad kokku lihtsas põhimõttes: ilma harjutamiseta pole õppimist. Treeninguid mittekasutavalt spordimeeskonnalt ei saa edu oodata!? Need on aga imed, mida me enamikelt organisatsioonidelt ootame. Kas on ime, et tulemused nii piiratud on!?

Koolituse infrastruktuur(USA sõjaajaloo muuseum). Ettevõtted ei pühenda ressursse mineviku analüüsimisele. Pole üllatav, et äsja ametisse nimetatud tegevjuht tunneb oma kohustuseks kehtestada täiesti uus strateegia ja käitub nii, nagu ettevõttel polekski minevikku.

Peatükk 15. Uus juhtide töö

Meie traditsioonilised ettekujutused juhtidest – erilistest inimestest, kes määravad suuna, teevad olulisi otsuseid ja inspireerivad alluvaid – põhinevad individualistlikul ja juhuslikul maailmavaatel. Liidrid, eriti läänes, on kangelased, kes väljakutsete ja kriiside ajal "sammuvad edasi". See on pilt ratsaväekaptenist, kes juhib oma mehi päästma kindlust verejanuliste indiaanlaste piiramise all. Seda tüüpi müüdid asetavad pigem lühiajalised sündmused ja karismaatilised kangelased kollektiivse meele keskmesse kui süsteemsed jõud ja kollektiivne õppimine. Traditsiooniline juhtimise idee põhineb eeldusel, et inimesed on jõuetud, et nad ei näe tulevikku ega suuda olevikku muuta ning et ainsad päästjad on need haruldased "suurmehed". Õppivates organisatsioonides keskendub uus juhtimise nägemus peenematele ja olulisematele ülesannetele. Seal on juhid disainerid, ministrid ja õpetajad.

Juht kui disainer(allegooria laevaga; kes on juht? kapten, teine ​​inimene laevas... juhi üks funktsioone on projekteerija). Pole vaja pingutada valmislahenduse väljatöötamise nimel. See on nii pikk kui ka raske. Oluline on innovatsiooni käivitada ja arendada usalduslikus õhkkonnas. Juhtideed ei ole abstraktsioonid. Need peavad mõjutama täna tehtud otsuseid. "Pole tähtis, kui hea on üldine disain, oluline on teostus." Visiooni ja muid ideid tuleks vaadelda kui mobilisatsiooni vahendeid. Viljakad ideed on alati väljatöötamisel.

Kuigi juhi roll disainerina pole tänapäeval populaarne, on see väga iidne kuvand. Lao Tzu parafraseerimiseks võime öelda, et halb juht on see, keda inimesed põlgavad. Hea on see, keda ülistatakse. Kuid suurepärane juht on see, kelle juuresolekul inimesed ütlevad: "Me tegime seda ise."

Juht mentorina. Suurepärased õpetajad loovad enda ümber õppimist soodustava ruumi ja kutsuvad inimesi sinna sisenema. Kõigepealt tuleb ise tudeng saada. Õpetajate enda kirg õpetamise vastu on nende õpilaste jaoks sama inspireeriv kui teadmised, mida nad õpetavad. Õppimine on juhtimise allikas.

Juht kui teenija. Parim test on vastused küsimustele: kas inimesed, keda ta teenis, arenesid? Kas nad on muutunud targemaks, vabamaks? Kas olete saavutanud suurema iseseisvuse? Kas nad saavad suurema tõenäosusega ise ministriteks? Veendunud inimene erineb fanaatikust. Fanaatik on veendunud, et tal on õigus. Iga kord, kui tegutseme täiesti veendunult, et meil on õigus, ilmutame fanaatikute energiat. See otsekohesus on osa meie olemusest, mis eeldab mustvalget nägemust maailmast. Vastupidi, tõeline veendumus eksisteerib alati koos teatud kahtluste ja ebakindlusega.

Ainult muutustele keskendunud juhid unustavad sageli esitada küsimuse: "Mida me tahame säilitada?" Muutus tekitab hirmu. Kui keskendume liiga palju muutustele, ei vasta me küsimusele, mida tahame säilitada, ja tugevdame neid hirme.

Peatükk 16. Süsteemide kodanikud

On ebaloogiline arvata, et iga ettevõte saavutab jõukuse sõltumata sellest, millises tööstusharus ta tegutseb, millisele ühiskonnale ja ökosüsteemidele ta tugineb.

Kui inimesed näevad oma tegevusega tekitatud süsteemset sõltuvust ja mõistavad probleeme, mida see tulevikus tekitab, avastavad nad paratamatult võimalusi süsteemse sõltuvuse muutmiseks. Süsteemi mõistmine algab siis, kui inimesed lõpetavad üksteise süüdistamise ja mõistavad, et me kõik oleme osa probleemist.

Alustamiseks ei pea teil olema kõiki vastuseid selle kohta, mida probleemi lahendamiseks teha. Tegelikult, kui teil on kõik vastused juba olemas, on täiesti võimalik, et te ei tea parimat vastust.

Peatükk 17. Piirid

Õppimine on protsess, mille käigus suurendatakse inimese individuaalset ja kollektiivset võimet saavutada tulemusi, mida ta tõesti soovib saavutada. Siin on oluline: 1) suurendada võimet tõhusalt tegutseda, mitte ainult mõista; 2) asjaolu, et mainitud võime aja jooksul suureneb ja sageli on see aeg märkimisväärne.

On oletatud, et Toyota erakordne ja kauakestev edu tuleneb osaliselt ettevõtte juhtide kvantitatiivsete tulemusnäitajate sihilikult piiratud kasutamisest. Toyota juhid lõid ja juurutasid pidevalt tehnoloogiaid, millel olid selles valdkonnas sügavad juured, ning jätsid seejärel kulude juhtimise ja täiustamise eesliinijuhtide hooleks.

Miks ei võiks organisatsioon toimida nagu vihmamets? Muide, tänu sellele probleemile tekkis Visa detsentraliseeritud juhtimisstruktuur.

Teid võivad huvitada ka:

Võib-olla oli sõnavabaduse järkjärguline suurenemine alates 1985. aastast see hoob, mis hävitas Nõukogude impeeriumi.

"See juht on halb,
keda inimesed põlgavad.
Hea on see, keda ülistatakse.
Kuid suur juht on üks
milles inimesed ütlevad:
"Me tegime seda ise"
Lao Tzu ja P. Senge

P. Senge (Senge) pakub välja idee "õppivast organisatsioonist" kui viisi, kuidas tagada organisatsioonide jätkusuutlik edasiminek. Tuvastati viis „õppiva organisatsiooni” elementi:
süsteemne mõtlemine,
intelligentsed mudelid,
isiklik paranemine,
jagatud nägemus,
rühmaõpe ja dialoog.

Psühholoogilised ja sotsiaalsed küsimused on esitatud ja läbi töötatud kõige edukamalt, sügavamalt ja selgemalt. Visiooni, missiooni, eesmärke, väärtusi, eesmärki, loovust, juhtimist, isiklikku arengut ja tööd grupi-kogukonnas kirjeldatakse väga ilmekalt, kujutlusvõimeliselt ja mitmekülgselt.

Süsteemset mõtlemist esitletakse OO põhielemendina ja selle määravad põhimõtted:
Tagasiside;
Finantsvõimenduse põhimõte;
Süsteemi piirid.
Süsteemi arhetüübid on antud. Üldiselt kuulutatakse holismi ideed, kuid mitte nii universaalselt kui näiteks K. Wilber.
Üldiselt on kõik ideed väga õiged ja ilusad. Samal ajal tekib sama asi loominguline pinge“mis tunnistatakse hiiglaslikuks lõheks reaalsete organisatsioonide olukorra ja nende hariduslikeks muutmise objektiivs-subjektiivsete võimaluste vahel. To uskuda“õppiv organisatsioon” nõuab märkimisväärseid jõupingutusi. Veelgi suuremaid jõupingutusi on vaja kolleegide pööramiseks sellesse usku (nii all, üleval kui ka keskel). Kuid need, kes selle usu omandavad, kogevad paratamatult tingimusteta edu! Ülejäänutel on suur oht leida end olukorrast " keedetud konn».

Eessõna

<…>Ainus viis tagada “õppiva organisatsiooni” idee pikaajaline mõju on rajada see inspireerivale ideestikule ja intellektuaalsetele tööriistadele. Otsustasin "tarastada süžee", kus süsteemne mõtlemine, mentaalsed mudelid, isiklik paranemine, jagatud visioon ning rühmaõpe ja dialoog oleksid "õppiva organisatsiooni" loomise oluliste elementidena.

<…>Weston tuvastab õppiva organisatsiooni loomisel kolm "konteksti" elementi, mida ta määratleb kui "tähenduslikkust ja perspektiivi seadmist".
1) visioon, väärtused ja terviklikkus;
2) dialoog;
3) süsteemne mõtlemine.
Ta määratleb ka kolm peamist "õppimise ja igapäevaste tegevuste sidumise meetodit", millest esimene on "intelligentne simulatsioon" (teised kaks on "tegemise ajal õppimine" ja "õppimise tugevdamine").

<…>Töö algas radikaalse lähenemisviisi uurimisega, et parandada kõnevõimet konkreetsetes juhtimisolukordades. Töö sai inspiratsiooni sõna "dialoog" tähenduse äkilisest mõistmisest - tähendusvoog (kreekakeelsest dialoogist) - ja teoreetilise füüsiku David Bohmi teedrajavast tööst ning sai alguse mitme "dialoogi" rühma loomisest.<…>

Mulle tundub, et enda muutmine pole vähem oluline kui meie organisatsioonide muutmine. Seda jagavad veel vähesed. "Viienda distsipliini" põhiidee on palju radikaalsem kui üleskutse "organisatsioonide radikaalseks ümberkorraldamiseks". Ma väidan raamatus, et meie organisatsioonid töötavad nii, nagu nad teevad ainult seetõttu, et me ise töötame ega mõtle paremini. Ainult muutes viisi, kuidas me mõtleme ja teiste inimestega suhtleme, saame muuta valitsuse poliitikat ja tavasid. Me saame jõuda uuele võimele oma tegevusi koordineerida ja uuele vastastikusele mõistmisele ainult läbi üksteisega suhtlemise viiside muutmise.

Kuid "intelligentsete mudelite ümberehitamine" ei ole sugugi sama, mis tööpinkide ja masinate värskendamine. Me ei "oma" oma vaimseid mudeleid. Oleme oma intellektuaalsed mudelid. Need on tööriist, mille kaudu me maailmaga suhtleme. Need on lahutamatud iga inimese isiklikust ajaloost ning tema enesemõistmisest ja enesetundest. See on nagu vana ütlus: "silm ei näe ennast." Eriti raske on õppimine, mis viib intellektuaalsete mudelite muutumiseni, kuna inimene kaotab orientatsiooni. Kui hinnalised uskumused maailma kohta kahtluse alla seatakse, tekib hirm. Seda ei ole võimalik saavutada üksi. Me vajame õppijate kogukonda.

Õppivate organisatsioonide loomisel pole „juba saabunud”. Lõpp-punkti pole. See on elukestev teekond.<…>kultuuriliste nihete õppimise ülesehitamine.

1. peatükk.
"Anna mulle toetuspunkt ja ma muudan kogu maailma"
Juba väga varakult õpetatakse meid lahendama probleeme osade kaupa, jagama kogu maailma osadeks. See muidugi aitab keeruliste ülesannetega toime tulla, kuid me, teadmata, maksame selle eest liiga palju. Me lakkame nägemast oma tegude tagajärgi, kaotame sisemise sideme tervikuga. Kui me siis proovime "maailma näha sellisena, nagu see on", peame koguma oma mõtetesse killukesi selle kohta ideedest. Kuid nagu dr David Bohn ütles, on see loll ülesanne – nagu katkise peegli kokkukleepimine, et taastada kadunud peegeldus. Ja me peame loobuma püüdest näha maailma tervikuna.

Selles raamatus sisalduvad tööriistad ja ideed on loodud selleks, et hävitada illusioon, et maailm koosneb eraldiseisvatest sõltumatutest plokkidest. Kui me sellest illusioonist lahti laseme, on meil võimalus ehitada "õppiv organisatsioon", kus inimesed pidevalt laiendavad oma võimet luua seda, mida nad tegelikult tahavad, kus kasvatatakse uusi aktiivseid mõtteviise, kus on võimalik kollektiivsete püüdluste vabadus. ja kus inimesed õpivad pidevalt koos õppima.
Süsteemne mõtlemine
Süsteemne mõtlemine on kontseptuaalne raamistik, viimase viiekümne aasta jooksul välja töötatud teadmiste ja tööriistade kogum, mis on loodud selleks, et hõlbustada nähtuste terviklikkuse tajumist, et aidata meil muutusi saavutada.
Isikliku täiustamise meisterlikkus
Isikliku meisterlikkuse kõrge tasemega inimesed suudavad järjepidevalt saavutada neid tulemusi, mis on nende jaoks kõige tähendusrikkamad ja ihaldusväärsemad. Sisuliselt lähenevad nad oma elule nagu kunstnik oma tööle. Seetõttu on nende elu põhijooneks väsimatu praktika, pidev täiustamine.
Isiklik meisterlikkus on distsipliin, mis võimaldab pidevalt selgitada ja süvendada oma isiklikku nägemust, koondada oma energiad ning kasvatada kannatlikkust ja võimet asju objektiivselt vaadata. See on sisuliselt õppiva organisatsiooni nurgakivi, selle vaimne alus. Organisatsiooni pühendumus õppimisele ja edasiminekuvõime ei saa olla suurem kui tema liikmetel.
Intelligentsed mudelid
Intellektuaalsed mudelid on oletused, üldistused või isegi sügaval mõistuses peidetud pildid või kujundid, mis mõjutavad meie arusaama maailmast ja valitud tegevussuundadest. Me pole sageli nendest mustritest ja sellest, kuidas need meie käitumist kujundavad, teadlikud.
Liikuge ühise visiooni poole
Kui on olemas tõeline nägemus ja mitte ainult isiklikud ideed, õpivad ja omandavad inimesed erilisi voorusi, mitte sellepärast, et neile kästi, vaid sellepärast, et nad seda tahavad. Kuid paljudel juhtidel on isiklik visioon, mis ei muutu kunagi ühiseks visiooniks, mis võib organisatsiooni inspireerida. Liiga sageli on jagatud nägemus juhi karisma või kriisi tulemus, mis kõiki ajutiselt äratab.
Rühmatreeningud
Meeskonnaõpe algab “dialoogiga”, klišeede ja eelarvamuste kõrvaleheitmisega, mis avab tee “jagatud mõtlemisele”. Kreekakeelne sõna dialogos tähendab vaba arvamuste vahetamist grupi sees, mille tulemuseks on arusaamad, mis ei ole rühma üksikutele liikmetele kättesaadavad.

Kui õppiv organisatsioon oleks inseneri avastus, näiteks lennuk või personaalarvuti, nimetatakse selle praktika elemente tehnoloogiaks. Aga kuna me räägime inimkäitumisest, siis me ei räägi tehnoloogiast, vaid sellest distsipliinid. "Distsipliini" all ei pea ma silmas "sunnikorda" või "karistamisvahendeid", vaid teooria ja meetodite kogumit; neid tuleb õppida, neid tuleb omandada ja neid tuleb praktikas rakendada. See on arengutee, mille eesmärk on omandada teatud oskused ja võimed. Olgu selleks viiulimäng või programmide kirjutamine, mõnel on selle jaoks eriline "kingitus", kuid püsiv õppimine võib arendada igaühes parajal määral oskusi ja oskusi.
Seetõttu on viies distsipliin süsteemne mõtlemine. Just see on võimeline ühendama kõike muud, luues ühtse teooria ja praktika sulandumise. Ilma selleta jäävad kõik muud oskused ja teadmised erinevateks tehnikateks, mis on juhtimisteaduse moes uudsus. Ainult süsteemile orienteeritus pöörab meie tähelepanu kõigi teiste oskuste ja erialade koostoimele ja vastastikusele sõltuvusele. Süsteemne lähenemine tuletab meile meelde, et tervik võib saada enamaks kui selle osade summa.

Lääne kultuuri kõige täpsem sõna õppivas organisatsioonis toimuva kirjeldamiseks langes kasutusest mitu sajandit tagasi. Organisatsioonidega töötades oleme seda sõna kasutanud juba kümme aastat, hoiatades alati inimesi võõraste ees ettevaatlikkusele. See sõna on "metanoia", teadvuse muutus. Sellel sõnal on rikas ajalugu. Kreeklaste jaoks tähendas see põhjapanevat nihet või muutust, sõna otseses mõttes, teadvuse, meele (“noia” tüvest “nous” – mõistus) ületamist (“meta” – üleval või väljaspool, nagu sõnas “metafüüsika”). , meel). Varases (gnostilises) kristlikus traditsioonis tähendas see sõna osalejate jaoks ühise intuitsiooni äratamist, taipamist ja vahetut arusaama kõige kõrgema olemusest, Jumalast.

Sõna "metanoia" annab edasi sõna "õppimine" sügavat tähendust, kuna viimane tähendab põhjapanevat teadvuse muutust. Õppivast organisatsioonist rääkides tekib probleem, et tänapäeva keeles on sõna „õppimine” kaotanud oma keskse tähenduse.<…>igapäevakasutuses on see sõna hakanud tähendama lihtsalt "teabe assimilatsiooni". Kuid teabe assimilatsioonil on tegeliku õppimisega vaid kauge seos.
Tõeline õppimine viib otse inimeksistentsi keskmesse. Õppides paljundame, loome end uuesti. Õppides omandame võime teha midagi, mida me pole kunagi suutnud. Õppides tajume uuesti maailma ja oma seost sellega. Õppides avardame oma võimet luua, olla osa viljakast maailmast. Igaühes meist on sügav vajadus seda tüüpi õppimise järele. Nagu Bill O'Bryan Hannoveri kindlustusseltsist ütleb: "See on sama põhiline soov kui seksitung."

See on "õppiva organisatsiooni" olemus - see laiendab pidevalt oma võimet luua oma tulevikku.

3. peatükk
Süsteemi vangid või enda vangid
mõtlemine?
Mõiste "struktuur", mida ma kasutan, ei tähenda hoolikalt koostatud argumentide "loogilist struktuuri" ega organisatsiooni juhtimisstruktuuri, nagu on kujutatud diagrammides ja diagrammides. "Süsteemi struktuur" viitab siin võtmesuhetele, mis määravad käitumise dünaamika. Me räägime suhetest mitte inimeste, vaid võtmemuutujate, nagu rahvastiku, loodusvarade ja toidutootmise vahel arengumaades, või tehnilistest leiutistest, inseneri- ja juhtimisteadmistest ning oskustest tehniliselt juhtivates korporatsioonides.

Süsteemi struktuur (viljakad selgitused)
Käitumismustrid (paindlikud selgitused)
Viide rõhusündmustele (mehaanilised reaktsioonid)

Enamik mängijaid saavad kõige suurema arusaama, kui nad mõistavad, et nende probleemid ja lootused paraneda on lahutamatult seotud nende mõtteviisiga. Organisatsioonis, kus domineerib seotus sündmustega, on võimatu luua jätkusuutlikku viljaka õppimise süsteemi. Vajalik on üleminek struktuursele või süsteemsele mõtlemisele. Nõuab oskust tuvastada käitumise struktuurseid põhjuseid. Entusiasmist ja valmisolekust "oma tulevikku luua" ei piisa.

4. peatükk
Viienda distsipliini seadused
Süsteemipõhises lähenemises nimetatakse seda nähtust "kompenseerivaks tagasisideks": meie kõige heade kavatsustega sekkumine süsteemi põhjustab vastuse, mis tühistab kõik sekkumise positiivsed tulemused. Kõik teavad, mis tunne on kogeda tagasiside kompenseerimise fenomeni: mida järjekindlamalt olukorra parandamiseks tegutseda, seda hullemaks see läheb; Mida rohkem proovite, seda tugevam on süsteemi vastupanu.

Kõik ülaltoodud probleemid põhinevad inimeste poolt moodustatud keerukate süsteemide fundamentaalsel omadusel: "põhjused" ja "tagajärjed" on ajas ja ruumis eraldatud.
Me kannatame põhimõttelise ebakõla all keeruliste süsteemide reaalsuse olemuse ja selle vahel, kuidas me oleme harjunud sellest reaalsusest mõtlema. Ja esimene samm selle lahknevuse kõrvaldamiseks peaks olema äratundmine, et põhjused ja tagajärjed on ajas ja ruumis lahus.
Süsteemne mõtlemine näitab ka seda, et väikesed, hästi suunatud tegevused võivad viia olulise ja jätkusuutliku paranemiseni, kui jõudu rakendatakse õiges kohas. Süsteemiteadlased nimetavad seda "võimenduse põhimõtteks".

Kangi asukoha leidmiseks pole lihtsaid reegleid, kuid on olemas mõtlemisvõtted, mis hõlbustavad otsimist. Kõigepealt peate õppima vaatama põhilisi "struktuure", mitte sündmusi. Teiseks peate mõtlema muutuste protsessile, mitte mõtlema hetkelistele muutustele.
Mõnikord, kui vaatate kõige mõistatuslikumat dilemmat süsteemi vaatenurgast, selgub, et see pole üldse dilemma. See on lihtsalt artefakt, mis tuleneb sellest, et muutuste protsessi ja kestust ei mõisteta. Kui olete muutuste aja sisestanud, hakkab kõik uus välja nägema.

Paljud ilmsed dilemmad, nagu keskne ja kohalik kontroll, õnnelikud ja pühendunud töötajad versus konkurentsivõimeline palk, individuaalsete saavutuste premeerimine või põhimõte "igaüks tunneb end väärtustatuna" on kõik staatilise mõtlemise kõrvalsaadused.
Need näevad välja nagu jäigad dilemmad, mis nõuavad kas/või valikut lihtsalt sellepärast, et me mõtleme sellele, mis on kindlal ajahetkel võimalik. Võib-olla on tõsi, et järgmisel kuul peame valima ühe või teise vahel, kuid tegelik mõju on teadmine, et mõlemat tegevust saab aja jooksul paremaks muuta.

Elussüsteemid on omane ühtsusele. Nende omadused sõltuvad tervikust. Sama kehtib ka organisatsioonide kohta. Keerulisemate juhtimisprobleemide mõistmiseks tuleb näha süsteemi tervikuna, sest süsteem tekitab küsimusi.

Põhiprintsiip, mida nimetatakse "süsteemi piiride põhimõtteks", seisneb selles, et uurida tuleks ainult neid interaktsioone, mis olenemata traditsioonilistest sisemistest ja organisatsioonidevahelistest piiridest on antud küsimuses kõige olulisemad.

Mõnikord muutuvad inimesed sihikindlaks ja jagavad elevandi pooleks. Nad ei saa kaks väikest elevanti, vaid segadus. Häire all pean silmas nii keerulist probleemi, et kangi on võimatu leida, sest hoob on alati seal, kus on suhted ja interaktsioonid ning seda pole näha, kui sul on ees vaid killud tervikust.

5. peatükk
Teadvuse muutus
Süsteemne mõtlemine õpetab nägema tervikut. See on keskendunud mitte asjade, vaid nendevaheliste seoste, mitte hetkeseisundite, vaid muutuste mustrite tuvastamisele.

See on üldpõhimõtete kogum, mis on 20. sajandil isoleeritud väga erinevate teaduste – füüsiliste ja sotsiaalsete, inseneriteaduste ja juhtimise – tööriistadest. Süsteemimõtlemise tööriistad ja tehnikad alluvad 19. sajandil välja töötatud küberneetilise “tagasiside” kontseptsiooni ja “servomehhanismide” inseneriteooria loogikale. 1960. aastatest kuni 1990. aastateni kasutati neid tööriistu mitmesuguste ettevõtete, linnade, piirkondlike, majanduslike, poliitiliste, keskkonna- ja isegi füsioloogiliste süsteemide mõistmiseks. Süsteemne mõtlemine hõlmab tundlikkust peente ja peente seoste suhtes, mis annavad elavatele süsteemidele ainulaadse iseloomu.

Ma nimetan süsteemset mõtlemist viiendaks distsipliiniks, sest see on kõigi viie selles raamatus käsitletud oskuste ja õppimisdistsipliini nurgakivi. Eesmärk on meelt muuta, õpetada seda nägema mitte osi, vaid tervikut. Oleme võimelised muutuma ja muutuma mitte abituteks, sündmustele mehaaniliselt reageerivateks statistideks, vaid aktiivseteks osalejateks selles maailmas, kujundades tegelikkust ja tulevikku. Süsteemne mõtlemine annab meile stiimulid ja vahendid oma oskuste ja võimete integreerimiseks õppimiseks. Süsteemne mõtlemine on õppiva organisatsiooni nurgakivi, millel toetub selle suhtlus maailmaga.

Põhjused on samad, miks keerukad vahendid ärisituatsioonide prognoosimiseks ja analüüsimiseks ning elegantsed strateegilised plaanid tavaliselt olulist äriedu ei too. Kõik need tööriistad on loodud paljude muutujatega keeruliste olukordade jaoks, mitmeosalise ja üksikasjaliku keerukusega. Kuid on ka teist tüüpi keerukus – dünaamiline keerukus, s.t. olukordade keerukus, kus põhjust ja tagajärge on raske eristada ja kus meie sekkumise tulemused ei ole ilmsed. Tavapärased prognoosimis-, planeerimis- ja analüüsimeetodid ei sobi dünaamilise keerukusega tegelemiseks. Kui meil on vaja ühendada palju erinevaid osi, näiteks auto kokkupanemisel, või kui peame haldama laoseisu suures jaekaupluses, puutume kokku üksikasjaliku keerukusega. Kuid ükski neist olukordadest ei tundu dünaamika ja arengu seisukohalt eriti keeruline.

See on piisavalt kurb, kuid enamiku inimeste jaoks tähendab "süsteemne mõtlemine" "keerukuse ületamist keerukusega", üha "keerulisemate" probleemidele üha "keerulisemate" ja üksikasjalikumate lahenduste leiutamist.) Tegelikult on see tõelise süsteemse mõtlemise vastand.

Süsteemse mõtlemise olemus on muuta teie mõtteviisi:
---------------- vaadake pigem vastastikuseid sõltuvusi kui lineaarseid põhjusahelaid
uurimisseosed;
・Vaata muutuste protsesse, mitte staatilisi olekuid.

Võib öelda, et kõik põhjuse-tagajärje definitsioonid igapäevakeeles on äärmiselt kahtlased! Enamasti peegeldavad need lineaarset maailmavaadet. Parimal juhul on need osaliselt täpsed, kuid ei kirjelda kunagi täielikult omavahel seotud protsesse.

Peatükk 6
Sündmusi juhtivate mustrite tuvastamine
Süsteemse mõtlemise üks olulisemaid ja potentsiaalselt väärtuslikumaid põhimõtteid on see, et mingid struktuursete protsesside ilmingud kerkivad ikka ja jälle esile. Need "süsteemi arhetüübid" või "tüüpilised struktuurid" on võtmeks töötavate struktuuride äratundmisel. Süsteemi arhetüübid, mida on suhteliselt vähe, annavad aluse järeldusele, milleni kõik kogenud juhid intuitiivselt jõuavad, et kõik juhtimisprobleemid pole ainulaadsed.

Kui erinevat tüüpi tagasiside- ja viivitusmehhanisme saab võrrelda süsteemikeele nimisõnade ja verbidega, siis arhetüüpe saab võrrelda selle keele põhiväidete või lihtsate lugudega, mida ikka ja jälle korratakse. Nii nagu kirjanduses on piiratud arv võimalikke süžeesid, mida erinevates olukordades ja erinevate karakteritega ikka ja jälle reprodutseeritakse, esindab suhteliselt väike arv arhetüüpe kokkusurutud kujul kogu tohutut juhtimissituatsioonide mitmekesisust.

Süsteemi arhetüüpidega paremini tuttavaks saades aitavad need kahtlemata meil lahendada üht piinarikkamat probleemi, millega juhid ja juhid pidevalt võitlevad: spetsialiseerumise ja teadmiste killustatuse probleem. Süsteemse lähenemise kõige atraktiivsemaks võimaluseks on erinevate teadmiste harude ühendamine, kuna samad arhetüübid esinevad juhtimises, bioloogias, psühholoogias, majanduses, politoloogias ja ökoloogias.

7. peatükk
Kangi põhimõte
Süsteemse mõtlemise eesmärk on võimendus – kus struktuuris ja millised muudatused võivad tuua olulisi ja jätkusuutlikke parandusi. Sel juhul võib juhinduda säästlikkuse põhimõttest: parimaid tulemusi ei anna mastaapsed jõupingutused, vaid piiratud, kuid hästi suunatud tegevus.
Juhuslik lähenemine probleemidele on ohtlik, sest julgustab pidevalt kasutama ebatõhusaid meetodeid: kipume keskenduma kõige valusamatele sümptomitele. Me leevendame või vähendame ajutiselt neid sümptomeid, kuid siis läheb asi hullemaks.

Finantsvõimenduse põhimõte iseenesest on täiesti vaieldamatu. Kuid enamikus reaalsetes süsteemides, st. Enamikus organisatsioonides ei ole enamikule osalejatele nii ilmne, mis hoob võiks olla. Nad ei tee vahet nende tegevust määravatel struktuuridel. Süsteemsed arhetüübid, nagu probleemide asendamine ja kasvupiirid, peaksid aitama neid struktuure ära tunda ja võimendust leida.

Süsteemimõtlemise kunst seisneb oskuses näha raskesti äratuntavaid keerulisi struktuure detailide, mõjude ja vastastikmõjude mitmekesisuse taga, mis on reaalses juhtimistegevuses nii rikkad. Süsteemse mõtlemise olemus seisneb võimes eristada struktuure ja mustreid (mustreid), kus teised märkavad ainult sündmusi ja jõude, millele nad peavad reageerima.

8. peatükk
Kunst näha nii puid kui ka metsa
Süsteemse mõtlemise kunst on näha keerukust läbi muutusi tekitavate süvastruktuurideni. Süsteemne mõtlemine ei tähenda keerukuse ignoreerimist. See on tööriist keerukate süsteemide organiseerimiseks ning probleemide lahendamise põhjuste ja meetodite väljaselgitamiseks. Meie üha keerulisemaks muutuvas maailmas tunnevad paljud juhid, et teabepuudus ei lase neil olla tõhus. Kaldun oletama, et enamiku juhtide jaoks pole probleemiks mitte infopuudus, vaid info liig. Kõige rohkem vajame teadmisi selle kohta, mis on oluline ja mis mitte, millistele muutujatele tuleks tähelepanu pöörata ja mida võib ignoreerida. Peame seda ise õppima ja teistele õpetama.

Teeside jätk