Juhtimisjuhtimine. Toyota tootmissüsteemi analüüs - tps (toyota tootmissüsteem) Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs

Joonisel fig. 3.2 need kaod on esitatud valu-, töötlus- ja montaažiprotsessi lihtsal ajakoordinaadil. Traditsioonilises protsessitsüklis on suurem osa materjali töötlemiseks kuluvast ajast jäätmed. See diagramm on tuttav kõigile, kes on Lean Manufacturingi või TPS-i töötoas käinud, ja ma ei raiska aega üksikasjalikule kommenteerimisele. Lean tootmise vaatenurgast lähtudes peate esmalt kaardistama väärtusvoo vastavalt materjali (teabe) voogudele huvipakkuva protsessi kaudu. Täieliku pildi saamiseks on kõige parem marsruut ise läbida. Joonistage selle liikumise skeem ja arvutage aeg ja vahemaa ning saate diagrammi, mida nimetatakse "spagetidiagrammiks". Isegi need, kes on suurema osa oma elust tootmises töötanud, on saadud tulemuste üle üllatunud. Joonisel fig. Jooniselt 3.2 on näha, et me venitame väga lihtsaid tooteprotsesse sedavõrd, et väärtust lisavate tegevuste tuvastamine muutub keeruliseks.

Riis. 3.2. Kaod lisaväärtuse loomisel

Leidsin ülaltoodu ilmeka näite, töötades konsultandina terasmutreid tootvas ettevõttes. Seminaril osalejad – insenerid ja juhid – kinnitasid, et lahja tootmine nende ettevõttele midagi ei too, protsess oli liiga lihtne. Valtsitud teras lõigatakse tükkideks, neisse tehakse augud, mille järel toorikud läbivad kuumtöötluse ja asetatakse kastidesse. Toorikud töödeldakse automaatsetes masinates kiirusega sadu pähkleid minutis. Kui vaatasime väärtusvoogu (ja seega ka mittelisandväärtust loovaid tegevusi), siis selgus, et ettevõtte töötajate väide oli lihtsalt naeruväärne. Alustasime vastuvõtualast ja iga kord, kui tundus, et protsess on lõppenud, pidime kogu tehase uuesti ringi käima, et jõuda sinna, kus toimus järgmine töötlemise etapp. Ühel hetkel viidi pähklid tehasest mitmeks nädalaks kuumtöötlemiseks ära, kuna juhtkonna hinnangul oleks selle töö jaoks lepingu sõlmimine tulusam kui pähklite enda töötlemine. Lõpuks selgus, et pähklite valmistamise protsess viibis nädalaid või isegi kuid. Pealegi võtab enamik tehnoloogilisi toiminguid mõne sekundi, välja arvatud kuumtöötlus, mis kestab mitu tundi. Arvutasime eri tüüpi toodete puhul lisandväärtuse loomisele kulunud aja osakaalu ja saime näitajad vahemikus 0,008% kuni 2–3%. Kõigil läksid silmad suureks! Samal ajal seisid seadmed sageli jõude, masinad töötasid tühikäigul ja toorikute ladestused olid ümberringi kuhjunud. Mõni tark juht otsustas, et odavam on sõlmida hooldusleping mõne teise ettevõttega kui palgata täiskohaga inimesi. Seega, kui masin läks katki, polnud sageli kedagi, kes seda parandaks, rääkimata ennetavast hooldusest. Selle tulemusena pidurdati ja venitati ühe valdkonna efektiivsuse huvides väärtusvoog pooleliolevate tööde, valmistoodangu laoseisu ja kvaliteeti langetavate probleemide (defektide) tuvastamisele kulunud aja tõttu. Selle tulemusena puudus ettevõttel paindlikkus, et vastata klientide muutuvatele nõudmistele.

Protsessi täiustamine: traditsiooniline ja lean lähenemisviis

Traditsiooniline lähenemine protsesside täiustamisele keskendub eelkõige kohalikule tõhususele – "vaadake seadmeid, väärtust lisavaid tegevusi ja pikendage tööaega, lühendage tsükliaegu ja võimalusel asendage inimesed masinatega." Selle tulemusena suureneb üksiku tegevuse efektiivsus, kuid see ei mõjuta käegakatsutavat väärtusvoogu tervikuna. Oluline on meeles pidada, et enamik protsesse hõlmab väga vähe väärtust lisavaid tegevusi ja ainult nende tegevuste täiustamine pole kriitilise tähtsusega. Kui analüüsime protsessi säästva tootmise vaatenurgast, näeme tohutuid reserve, mida saab kasutada raiskamise ja väärtust mitte lisavate etappide kõrvaldamiseks.
Kui restruktureerida tootmist säästliku mõtlemise vaatenurgast, on peamiseks parenduspotentsiaaliks tohutu hulga lisandväärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamine. Samas väheneb ka lisaväärtuse loomisele kuluv aeg. Seda on näha, kui võtame pähklite tootmisega sarnase protsessi ja loome raku, mis töötab ühes tükis voolamise põhimõttel.
Lean tootmises kamber on inimeste ja masinate või töökohtade kogum, mis on organiseeritud ja toimib vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele. Lahtrid luuakse üksikute toodete (teenuste) liikumise tagamiseks, mis üksteise järel läbivad erinevaid tehnoloogilisi operatsioone, näiteks keevitus, komplekteerimine, pakendamine. Sellise töötlemise kiiruse määravad tarbija vajadused, keda ei saa oodata.
Tuleme tagasi pähklite tootmise näite juurde. Kui rajada lahter, kus toimingud tehakse lineaarses järjestuses, ja ühe pähkli või väikesed partiid ühelt operaatorilt teisele üheosalise vooluna edasi anda, siis see, mis võttis nädalaid, saaks tehtud mõne tunniga. See näide pole ebatavaline. Ettevõtted üle kogu maailma on ikka ja jälle demonstreerinud, kuidas ühes tükis voog võib teha imesid: suurendada tootlikkust, parandada kvaliteeti, vähendada laoseisu, vabastada ruumi ja lühemad teostusajad. Iga kord ületavad tulemused kõik ootused ja iga kord tundub see imena. Seetõttu on ühes tükis vooluelement säästliku tootmise aluseks. See võimaldas Toyotal kaotada enamiku oma kahjudest kõigis kaheksas kategoorias.
Praktikas on säästliku tootmise lõppeesmärk korraldada ühes tükis toodete voogu igat tüüpi tööde lõikes, olgu selleks projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise. Igaüks, kes on oma kogemusest õppinud, milliseid võimalusi avab säästliku tootmise filosoofia, saab selle tulihingelisteks järgijateks ja püüab päästa kogu ümbritsevat reaalsust raiskamisest, rakendades seda põhimõtet igas protsessis – juhtimisest tehnoloogiani. Siiski tuleb meeles pidada, et nagu iga teist tööriista või protsessi, tuleks ka selliseid rakke kasutada targalt. Kujutage ette, et mutritehas lõi raku terase lõikamiseks ja toorikutesse aukude stantsimiseks. Selleks ostis tehas kallid arvutiseadmed, mis pidevalt rikki lähevad. See toob kaasa seisakuid ja tööaja kaotust. Pähklid viiakse aga endiselt tehasest välja kuumtöötlemiseks ja tagasisaatmiseni mööduvad nädalad. Varusid on igal pool, nagu varemgi. Poetöötajad naeravad kolossaalseid kaotusi nähes sellise “lahja raku” üle, millel pole lahja tootmise põhimõtetega mingit pistmist.

TPS maja skeem: terviklik struktuur, mitte tehnikate ja meetodite kogum

Aastakümneid on Toyota edukalt rakendanud ja täiustanud TPS-i ilma oma tootmissüsteemi teooriat dokumenteerimata. Töötajad ja juhid õppisid pidevalt uusi meetodeid ja täiustasid vanu, rakendades neid praktikas. Suhteliselt väikese ettevõtte sees oli hea teabe liikumine, nii et parimaid tavasid ja süsteeme õpiti kiiresti teistelt tehastelt ja seejärel tarnijatelt. Kuna Toyota meetodid aina paranesid, sai selgeks, et Toyota on alati väljakutseks tarnijate koolitamiseks. Seetõttu töötas Taiichi Ohno õpilane Fujio Cho välja lihtsa skeemi maja kujul.
TPS House diagramm (vt joonis 3.3) on tootmisega seotud isikutele laialt teada. Miks just maja? Sest maja on terviklik struktuur. Et maja oleks tugev ja vastupidav, peavad katus, toed ja vundament olema tugevad ja vastupidavad. Nõrk lüli võib hävitada kogu süsteemi. Sellel skeemil on erinevaid versioone, kuid põhiprintsiibid on samad. Eesmärgid kõigepealt: suurepärane kvaliteet, madalad kulud ja äärmiselt lühikesed teostusajad on katus. Siis on kaks välist sammast: JIT, mis on TPS-i tuntuim atribuut, ja jidoka, mille eesmärk on vältida defektsete osade edasikandumist protsessi järgmisse etappi ning vabastada inimesed masinatest ehk pakkuda inimese intelligentsiga automatiseerimist. Inimesed on süsteemi keskmes. Ja lõpuks komponendid, mis on aluseks: standardiseeritud, stabiilsed ja usaldusväärsed protsessid ja heijunka st tootmisgraafik, mille puhul mahtude ja sortimendi kõikumine on minimaalne. Tasakaalustatud ajakava heijunka Säilitab süsteemi stabiilsuse, aidates hoida varude miinimumini. Ühe tooteliigi tootmise järsud tõusud, mis on tingitud teiste toodete valikust väljajätmisest, põhjustavad osade puudust või nõuavad märkimisväärsete laoseisude loomist.

Iga maja element on iseenesest oluline, kuid veelgi olulisem on nendevaheline suhe. JIT-süsteem minimeerib laoseisu, mis kõrvaldab paljud probleemid tootmisprotsessis. Üksikute toodete voog tagab toodete järjestikuse tootmise kliendi vajadustele vastava kiirusega. Varude minimaalne hoidmine tähendab, et kvaliteedipuudused tuvastatakse koheselt. Seda hõlbustab meetod jidoka, mis võimaldab tootmisprotsessi peatada. Tootmise jätkamiseks peavad töötajad probleemi viivitamatult lahendama. Maja vundament on stabiilsus. Näib, et minimaalsete varudega töötamine ja võimalus tootmist peatada tekitab ebastabiilsust. Kuid selline süsteem sunnib töötajaid kiiresti tegutsema. Masstootmises, kui masin seisma jääb, pole kiiret: küll tuleb aeg ja hooldusosakond teeb selle korda, aga vahepeal jätkub tootmine tavapäraselt, kasutades varuosade varu. Lean tootmise puhul, kui operaator peab probleemi lahendamiseks seadmed seiskama, peatuvad ülejäänud alad ükshaaval ja olukord muutub kriitiliseks. Seetõttu püüavad kõik protsessis osalejad probleemi ühiselt võimalikult kiiresti lahendada, et seadmed uuesti tööle saada. Kui probleem püsib, järeldab juhtkond, et olukord on kriitiline ja võib-olla on aeg keskenduda täielikule produktiivse hoolduse (TPM) süsteemile, et õpetada töötajaid seadmeid puhastama, kontrollima ja hooldama. Sellise süsteemi tõrgeteta toimimiseks on vaja kõrget stabiilsust. Inimesed on maja keskmes, kuna vajaliku stabiilsuse saab saavutada ainult nende väsimatu täiustamisega. Inimesi tuleks koolitada jäätmeid märkama ja probleemide algpõhjuseid välja selgitama. Korduva küsimuse “Miks?” küsimise meetod aitab leida probleemi algallika. Probleemiga tuleks tegeleda kohapeal, nähes olukorda oma silmaga (genchi genbutsu).
Selle mudeli mõnes versioonis sisaldab vundament mitmeid teisi Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, näiteks austust inimeste vastu. Toyota ise sisaldab oma eesmärkide loendis tavaliselt ainult kulusid, kvaliteeti ja tarnedistsipliini, kuid tegelikult kasutavad ettevõtte ettevõtted Jaapanis laiemat lähenemist eesmärkidele (kvaliteet, kulud, tarnedistsipliin, ohutus, moraal) mõningate variatsioonidega. Toyota ei ohverda kunagi töötajate ohutust tootmise nimel. Tal lihtsalt pole sellist vajadust, kuna kaotuste kõrvaldamisel pole mingit pistmist stressirohke tingimuste loomisega ega ohusta ohutust. Ono kirjutas selle kohta järgmist:

Loomulikult oleme huvitatud igasugusest meetodist, mis võimaldab meil vähendada tootmise töötundide arvu ja seeläbi ka kulusid, kuid meie jaoks on aluseks ohutus. Mõnikord ei võeta täiustustes arvesse ohutusnõudeid. Sel juhul peate naasma oma lähtepunktide juurde ja läbi mõtlema ülesande. Tegevusetus on vastuvõetamatu. Seadke ülesanne teisiti ja liikuge edasi.

Järeldus

TPS ei ole lihtsalt säästlike tootmistööriistade komplekt. Kõik selle keeruka süsteemi elemendid: JIT, rakud, 5S (sorteerimine, korraldamine, puhastamine, standardimine, täiustamine – tööriistad, mida käsitletakse peatükis 13), kanban jne – toimivad ühtse terviku osadena. Süsteemi põhiülesanne on julgustada inimesi oma tööprotsessi pidevalt täiustama. Kahjuks eksitavad paljud lahja tootmist käsitlevad raamatud lugejat, kirjeldades TPS-i kui tööriistu, mis parandavad töö efektiivsust. Nende tööriistade kasutamise väljakutse jäetakse tähelepanuta, nagu ka tõsiasi, et inimesed on süsteemi keskmes. Laiemas plaanis tähendab TPS Toyota Way elluviimist. Keskendutakse kaupluse põrandale, kuid selle lähenemisviisi põhimõtted on palju laiemad ja kehtivad mitte ainult tootmise, vaid ka disaini ja teenuste osutamise kohta.
Järgmises peatükis vaatleme Toyota Way 14 põhimõtet. See on Toyota kultuuri alus ja sellest räägib suurem osa sellest raamatust. 5. ja 6. peatükis näeme, kuidas need põhimõtted Lexuse ja Priuse loomisel töötasid. Saate teada, milliste raskustega Toyota silmitsi seisis ja kuidas ta neist üle sai.

4. peatükk
14 Toyota Way põhimõtet: TPS-i aluseks oleva tootmiskultuuri kvintessents

Alates Toyota asutamisest on meie juhtmõte olnud ühiskonnale kasu toomine kvaliteetsete toodete ja teenuste tootmise kaudu. Sellel põhimõttel äri ajamine on kujundanud väärtused, tõekspidamised ja tavad, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtimise väärtusorientatsiooni kombinatsioon esindab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (The Toyota Way, 2001)

Toyota lähenemine läheb kaugemale tööriistadest ja tehnoloogiast

Niisiis, olete oma süsteemi tutvustanud kanban. (Kanban jaapani keeles - "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutusele võetud tõmbamissüsteemis toodete voo ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud ja edasi, seade tootmispiirkonna visuaalseks jälgimiseks, mis hoiatab töötajaid defektidest, seadmete riketest või muudest probleemidest valgus-, heli- ja sarnaste signaalide abil. Nüüd näeb teie tööruum välja nagu Toyota tehas. Kuid tasapisi normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab taunivalt pead. Mis viga?
Tegelikult on säästva tootmise juurutamise põhitöö alles algamas. Teie töötajatel pole TPS-i taga olevast töökultuurist aimugi. Nad ei ole valmis väsimatult töötama süsteemi täiustamise ja enesetäiendamisega. Toyota Tao eksisteerib eelkõige tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaatate edukaid Jaapani ettevõtteid, mis tegutsevad säästliku tootmissüsteemi alusel, märkate kohe, kui aktiivselt töötajad teevad parendusettepanekuid. Kuid Toyota lähenemine ei piirdu sellega: see julgustab, toetab ja nõuab kõiki osalema.
Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way’sse süvenesin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis annab inimestele vahendid oma töö pidevaks täiustamiseks. Toyota Way on usaldus inimeste vastu. See on omamoodi kultuur, mitte tõhususe parandamise ja suurendamise tehnikate ja meetodite kogum. Varude vähendamine ning varjatud probleemide tuvastamine ja lahendamine on võimalik ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista käsilolevat ülesannet ega oska meeskonnatööd teha, algavad seisakud ja varude kogumine. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam – operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida neid lahendama.
Üks Leani tööriist, mis õpetab meeskonnatööd, kannab nime 5S (Sort, Organe, Clean, Standardize, Improve; vt täpsemalt peatükist 13). Me räägime meetmete kogumist, et kõrvaldada kahjud, mis põhjustavad vigu, defekte ja vigastusi. 5S-i kõige keerulisem komponent on võib-olla viies - "parandada" (stimuleerida, säilitada enesedistsipliini. Märge teaduslik toim.). See punkt on ülejäänud nelja edu määrav tingimus. Hooldus on võimatu ilma asjakohase hariduse ja koolituseta ning töötajaid tuleb julgustada järgima tööreegleid ning täiustama oma töömeetodeid ja töökohta. Eesmärkide saavutamise edukuse eelduseks on juhtkonna pühendumine nendele lähenemistele, asjakohane koolitus ja tootmiskultuur. Alles siis muutub hooldus ja täiustamine igapäevaseks kõigile, alates kaupluse töötajatest kuni juhtkonnani.
See peatükk annab lühikese ülevaate 14 põhimõttest, millest Toyota Way koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
1, pikaajaline filosoofia;
2, õige protsess annab õiged tulemused (see puudutab TPS-i tööriistade valikut);
3, lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4, Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.
Ka raamatu teine ​​osa on üles ehitatud nende nelja kategooria ümber, mis koos esindavad 1. peatükis esitatud Toyota Way neljaosalist mudelit. Järgmises kahes peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet Lexuse loomisel töötasid. ja Prius. Kui soovite 14 põhimõtet üksikasjalikult vaadata, võite kohe minna 7. peatüki juurde. Siiski soovitan teil esmalt lugeda, mis järgneb.
Saate kasutada tervet valikut TPS-i tööriistu, kuid järgige siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Nii saate mõneks ajaks oma jõudlust parandada, kuid tulemused ei kesta kaua. Kuid kui ettevõte järgib TPS-i juurutamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab see kindlasti jätkusuutliku konkurentsieelise.
Kui ma õpetasin Lean Manufacturing kursust, kuulsin sageli küsimust: „Kuidas rakendada TPS-i oma organisatsioonis? Me ei tooda autosid masstoodanguna; valmistame väikeseid partiisid kohandatud tooteid" või: "Töötame teenindussektoris, nii et TPS pole meie jaoks." Selline arutluskäik viitab sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab oma organisatsioonile omaste tegevuspõhimõtete väljatöötamist ja järgimist, luues tõhusalt lisaväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Lähtepunktiks on Toyota Way põhimõtted. Toyota ei kasuta neid mitte ainult masstootmise koosteliinidel. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse organisatsioonides, mis pakuvad Toyota tootearendusteenuseid.

Toyota Way 14 põhimõtte lühikirjeldus

I osa. Pikaajaline filosoofia
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.
Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi
2. põhimõte. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
Mõelge oma protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.
Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.
Sellest voolust peab saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte.Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.
Minimeerige pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.
Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida üleliigse laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.
4. põhimõte. Jaotage töömaht ühtlaselt ( heijunka): tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest vähese tootmise edukuse nõudest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.
Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.
5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Üks organisatsiooni edukuse kriteeriume on sobiva juhtimiskontseptsiooni kasutamine. Tänapäeval on Venemaa juhtimismudel äärmiselt ebaefektiivne, selle põhjused on: ebaefektiivne juhtimine, irratsionaalne planeerimine, nõrk tootekvaliteedi kontroll ja spetsiifilise filosoofia puudumine tootmises.

Tekib küsimus: milline peaks olema tõhusa juhtimise kontseptsioon Venemaal? Klassikalised juhtimisteooriad osutuvad praktikas ebaefektiivseks, pealegi lähevad nad vastuollu vene mentaliteediga ja tööprotsessi korraldamise ideega. Vaja on täiesti uut lähenemist tootmisjuhtimisele. Autor on veendunud, et vajaliku juhtimismudeli komponente tuleks otsida Jaapanist.

Antud teema uurimise asjakohasust on vaevalt võimalik üle hinnata, kuna selle määravad mitmed põhjused, sealhulgas vajadus juurutada Venemaa ettevõtete juhtimissüsteemi uusi juhtimiskontseptsioone, kasvav vajadus kodumaise tootmise moderniseerimise ja ratsionaliseerimise järele. personalijuhtimise mudeli muudatustest ja uuenduslike lähenemisviiside kasutamisest tootekvaliteedi kontrollimise valdkonnas.

Uuringu teaduslik uudsus seisneb Toyota juhtimiskontseptsioonide analüüsi unikaalsuses, mille tulemusena selgusid verstapostid uue Venemaa juhtimismudeli loomisel.

Uurimistöö probleem seisneb selles, et paljude klassikaliste juhtimisteooriate juures ei ole veel identifitseeritud kontseptsiooni, mis aitaks lahendada Venemaa juhtimismudelite toimimise tulemuslikkusega seotud küsimusi.

Selle uuringu objektiks on Jaapani ettevõtete juhtimise kontseptsioon. Uuringu teemaks on Jaapani autotootja Toyota Motor Corporation tootmisjuhtimise lähenemised. Uuringu metoodiliseks aluseks on TPS-süsteemi tootmisjuhtimise ja kvaliteedikontrolli kontseptsioonid: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; ja Geert Hofstede sotsioloogiaalased uuringud.

Uuringu põhieesmärk on uurida Toyota juhtimismudelit, samuti leida võimalusi kasutatavate mõistete juurutamiseks Venemaa ettevõtete juhtimisstruktuuri. Uuringu põhieesmärk on sõnastada Toyota tootmissüsteemi juhtimissüsteemil põhinev tööjuhtimise kontseptsioon Venemaa ärikeskkonna jaoks.

Uuringu käigus tuvastati järgmised hüpoteesid, mis nõuavad tuvastatud teema analüüsi põhjal kontrollimist: Venemaal on jaapani juhtimiskontseptsioonide rakendamine ühiskonna kultuuriliste iseärasuste diferentseerumise tõttu võimatu; Lean tootmissüsteemi üksikuid elemente on võimalik kasutada uue kodumaise juhtimismudeli aluseks.

Uuringu tulemuseks on välja töötatud juhtimiskontseptsioon Venemaal kasutamiseks, samuti tootmisprotsessis rakendamise järjekord. Uuringu järeldus on kinnitus TPS-i elementide kasutuselevõtu ja käitamise võimaluse kohta Venemaal.

Lean tootmise teooria põhiprintsiibid

Toyota tootmissüsteemist rääkides tuleb märkida, et see põhineb lahja tootmise kontseptsioon(lean tootmine). Taiichi Ohno välja töötatud lean-süsteem loodi tootmise optimeerimiseks ja toodete kvaliteedi parandamiseks, kõrvaldades kõikvõimalikud jäätmed. Mida aga mõeldakse sõna "kaotus" (jaap. muda) all? Toyota teoreetikud eristavad seitset jäätmeliiki: ületootmine, raisatud aeg, tarbetu transport, liigne töötlemine, liigsed toorained, mittevajalikud liigutused ja defektid.

Jeffrey Liker märkis, et tootmisprotsessi optimeerimisest ei piisa, tuleb luua teatud filosoofia ettevõttes, mis muutuks töötajatele suunavaks vektoriks ja soodustaks tööoskuste pidevat täiendamist. Toyota tootmissüsteemis oli sarnane filosoofia üles ehitatud üldise tootmisvoo ühtlustamise alusel, luues töötajate seas väärtuspõhise arusaama tootmisest. Selline lähenemine säästis väärtuslikku aega: polnud vaja süveneda igale töötajale individuaalsete selgitustesse vastutuse ja „kohusetundliku töö“ kohta. Tekkis ühtne ettekujutus tootmistsüklist.

Filosoofia edukas rakendamine tootmises aitab kaasa säästliku tootmissüsteemi ühe olulisema komponendi – pideva täiustamise soovi – elluviimisele. Mehaanikainseneri magister Austini Texase ülikoolist Kevalkumar Vyas märkis oma aruandes, et edu seisneb selles, kui edukalt suudetakse tootmises rakendada teatud metoodikat, mis võimaldaks järkjärgulise lähenemise kontseptsiooni. järgida. Esimene samm sujuva tootmisvoo loomisel on luua järjepidev protsess, mis on keskendunud klientide vajaduste rahuldamisele. Toyota pideva tootmise täiustamise kogu tsüklit saab esitada diagrammina (joonis 1)

Joonis 1 Toyota pideva täiustamise tsükkel

Tuvastatakse järgmised aluspõhimõtted, mis võimaldavad ettevõttes rakendada säästliku tootmise kontseptsiooni: “just-in-time” süsteem, “kanban” süsteem ja “Genchi Genbutsu” põhimõte. Oleme kaldunud uskuma, et neid Toyota tootmissüsteemi aluseid saab edukalt kasutada Venemaa ärikeskkonna tulevase juhtimiskontseptsiooni aluseks.

Just-in-time süsteemi kasutamine kõrvaldab Taiichi Ohno arvates seitsmest jäätmest kõige olulisema – ületootmise –, kalibreerides süsteemi täpselt vajalike tootmiselementide tarnimiseks otse kasutuskohta. Süsteemi “kanban” kasutamine võimaldab saavutada “just-in-time” kontseptsiooni eduka rakendamise, nimelt luua ühtne infosüsteem tootmises oleva toodangu koguse jälgimiseks ja reguleerimiseks reaalajas.

Automatiseerimine võimaldab edukamalt kontrollida toote kvaliteeti, samuti tuvastada defekte tootmise varases staadiumis, enne toote väljalaskmist.

“Genchi Genbutsu” põhimõte ütleb, et tootmises esineva probleemi lahendamiseks on vaja esiteks vahetult tootmisprotsessis osaleda ning teiseks lähtuda probleemi “päritoludest” ning teha sellest lähtuvalt järeldusi. faktid, mitte spekulatsioonid või arvamused.

Me ei räägi säästlikust tootmissüsteemist kui põhimõtete ja kontseptsioonide kogumist, mille eesmärk on reguleerida üksikuid tootmise elemente. Põhiprintsiibid optimeerivad tootmist, kuid on oluline, et iga töötaja mõistaks oma panuse tähtsust tootmisprotsessi. Nõutud teatud filosoofia tootmine. Selle rakendamine on ettevõtete juhtide prioriteet. Selleks peame laenama loetletud elemente, mis meie arvates kodumaises tootmisjuhtimissüsteemis puuduvad.

Ettevõtte ametliku veebisaidi kohaselt tegutses Toyota Motor Corporation 2012. aasta detsembri lõpus 52 välismaises tootmistütarettevõttes. 27 riigis. Tihtipeale loome me ise oma peas barjääre, lükates tagasi olulisemad juhtimispõhimõtted, mida juhtimist kui teadust uurivad välismaised teoreetikud meile esitavad. "Laastus ei ole mitte sissepääsus, vaid mõtetes," ja just lähenemist uute juhtimiskontseptsioonide juurutamisele Venemaa ettevõtete jäigas struktuuris tuleb muuta, võttes arvesse uute põhimõtete pikaajalist mõju. personali kohta. Püüame ühtlustada kõiki meie arvates vajalikke säästliku tootmise põhimõtteid ja luua ettevõtte juhtimise mudeli, võttes arvesse vene inimeste mentaliteedi iseärasusi.

Asjad, mida kaaluda

Meie eesmärk on luua tõhusalt töötav juhtimiskontseptsioon, võttes arvesse vene mentaliteedi eripära. Tehti kindlaks, et uue juhtimismudeli kõige olulisem komponent on spetsiifilise tootmisfilosoofia olemasolu. Kuidas aga luua filosoofiat ja seda edukalt tootmises rakendada, kui ajalooliste tegurite mõjul on Venemaal kujunenud konkreetsed vaated töötegevuse olulisematele aspektidele? On vaja analüüsida üksikuid sündmusi Venemaa ajaloost, mis mõjutasid vene rahva mentaliteedi kujunemist.

Venelastel on töösse eriline suhtumine. Pärisorjusel oli oluline mõju töötaja arusaamale sellest, kelle heaks ta töötab: tema enda või maaomaniku heaks. Talupoja elu võiks jagada kaheks: mõisniku heaks töötamine ja iseenda heaks töötamine. Talupoeg teadis hästi, et kui ta koondab kõik jõupingutused mõisniku heaks tööle, ei saa ta enda heaks tööd teha. Seetõttu on venelaste teadvuses juurdunud mõistete “enda heaks töötamine” ja “kellegi teise heaks töötamine” eraldamine. Eeltoodud argumendid võimaldavad sõnastada järelduse kaasaegse ettevõtte töötajate töökvaliteedi kohta: töö kvaliteet sõltub täielikult sellest, kuidas töötaja oma tööd tajub. On vaja luua diferentseeritud süsteem tööprotsessi väärtuste tajumiseks. Ehk siis on ülimalt oluline, et iga töötaja tõlgendaks tööprotsessi olulisust isemoodi, keskendudes sellele, mida ta täpselt enda jaoks oluliseks peab. Paindlik väärtuste tajumise lähenemisviiside süsteem on vajalik, kuid samal ajal tuleb väärtuste struktuur võimalikult palju määratleda ja fikseerida.

Venelased tajuvad norme, reegleid ja seadusi eriliselt, tõlgendades erinevaid juhiseid omal moel fraasiga: kõike, mis ette nähtud, ei pea järgima. Riik on tajutav äärmiselt ebaefektiivse institutsioonina, mille tulemusena võib täheldada põlgust seadusandlike organite suhtes. Ettevõttes juhtkonna kehtestatud reeglite vaatenurgast on tekkimas teatav normi mõistmise kontseptsioon. Nii sügavalt juurdunud retseptide stereotüüpi on võimatu koheselt parandada. Tootmiseeskirjade järgimise jälgimine on vajalik. Töötaja peab mõistma, et eeskirjade eiramine toob kaasa negatiivsed sanktsioonid. Iga töötaja jaoks on vaja edastada tõsiasi, et juhtkonna poolt vastuvõetud standardite rikkumine on vastuvõetamatu ja kahjustab kogu ettevõtte stabiilset toimimist. Hakkab tekkima järjekindel arusaam, et üksikisiku reeglite rikkumise tagajärjel satuvad rünnaku alla eranditult kõik töötajad, kes täidavad regulaarselt oma tööülesandeid vastavalt regulatiivsele raamistikule.

Tasub mainida, et Venemaal on Hollandi sotsioloogi Geert Hofstede mudeli järgi üks kõrgemaid “võimukauguse” näitajaid. (Joonis 2) Mitmetel ajaloolistel põhjustel kujunes Venemaal ühiskonna tugeva diferentseerumise kontseptsioon. Võimsuskauguse näitajad on Venemaal palju kõrgemad (1,7 korda) kui Jaapanis. Kodumaiste ettevõtete siseselt tajutakse võimu ebaühtlase jaotumise fakti kõrgelt ning töötajal pole kombeks initsiatiivi haarata. Sellisest kontseptsioonist tasub eemalduda. Vajalik on muuta ettekujutust ettevõtte hierarhiast töötaja kasuks, et saada vajalikku teavet tootmisprotsessi aspektide kohta. Jeffrey Liker tõi oma raamatus esile eriti olulise, tema arvates tootmise kadude kategooria: töötajate realiseerimata loominguline potentsiaal; seda tüüpi kahjudele ebapiisava tähelepanu pööramisel kaob aega, ideid, oskusi, arenguvõimalusi ja kogemusi oma töötajate tähelepanematuse tõttu, keda juhtidel pole aega kuulata. Oluline on vormistada iganädalased koosolekud sõnaõigusega töötajatele murettekitavatel teemadel. Kõik töötajad peaksid osutama, millised probleemid nende arvates eksisteerivad. Infost sõltub ettevõtte strateegiline eelis ja stabiilne tootmine. On oluline, et töötajad sellest aru saaksid.

Mis puudutab ettevõtte individualismi ja töötajate ebakindluse vältimise indekseid, siis võib märkida, et nende väärtused on ligikaudu samal tasemel. Sellest tulenevalt võetakse säästva tootmise sätteid kasutades arvesse Venemaa uue juhtimismudeli aspekte kahe nimetatud kriteeriumi vaatenurgast, kuna nende kriteeriumide omadused Venemaal ja Jaapanis ei erine palju.

Joonis 2 Venemaa ja Jaapani kultuuriomaduste võrdlus

Tuleb märkida, et Venemaa töötajate mehelikkuse indeks on Jaapani ettevõtete töötajate näitajatega võrreldes äärmiselt madal (2,6 korda vähem). Venelased ei ole suunatud tulemuste saavutamisele “iga hinna eest”, kuid mainimist väärib tõsiasi, et ajaloolistel põhjustel on kujunenud välja eriline vene mentaliteedi kontseptsioon, mis seab inimese täie pühendumusega tööle. Pühendumise määr sõltub sellest, millesse või kellesse töötaja parasjagu usub. Tootmisfilosoofia loomise protsessis on vaja arvestada töötajate motivatsioonisüsteemiga, mis toimib prioriteedina.

Juhtimiskontseptsioonide toimimist mõjutavate tegurite käsitlemise lõpetuseks pöördume peatüki „Tulevikuorientatsioon“ juurde. (Joonis 2) Kahjuks ei esitanud Geert Hofstede keskus Venemaa kohta andmeid diagrammi selle osa kohta. Loomulikult ei saa me märkamata jätta ka Jaapani kolleegide soovi suunata tootmine pikaajalisele perspektiivile, isegi kui see lühiajalistele finantsplaanidele halvasti mõjub. Venelased ei ole läbi ajaloo äärmise sõjalise mobilisatsiooni tõttu suutnud mõista pikaajalise planeerimise eeliste täit sügavust. Oleme veendunud, et pikaajaliste perspektiivide süstemaatiline esikohale seadmine ettevõttes aitab töötajatel sellise ebatavalise mõtlemiskontseptsiooniga kohaneda.

Töökontseptsiooni sõnastamine

Meie hinnangul koguti piisaval hulgal andmeid, et vene mentaliteedi iseärasusi arvestades sõnastada põhisätted uuest juhtimiskontseptsioonist, mis võiks Venemaal toimida. Kontseptsiooni põhisätted on esitatud diagrammi kujul. (Joonis 3)

Riis. 3 Juhtimiskontseptsioonide põhisätete hierarhia

Uus juhtimiskontseptsioon peaks sisaldama:

• Teatud filosoofia tootmisprotsess, mille kohta töötajad võiksid anda endale ülevaate, miks nad just seda tüüpi tootmistegevusega tegelevad ja milline on nende tähtsus ettevõtte globaalses toimimisprotsessis. Õige filosoofia aitab tagada ka selle, et töötajad on tootmisele äärmiselt keskendunud ja järgivad just-in-Time kontseptsiooni põhimõtteid.

• Kaotuse kõrvaldamise süsteem tootmises. See eeldab tõhusate tehnoloogiate kasutamist ettevõttes, protsessi autonoomsust, tööjärjekorrast kinnipidamist, vastutuse võrdset jaotamist töötajate vahel, pideva kvaliteedikontrolli süsteemi rakendamist ja puuduste tuvastamist tootmisprotsessi varases staadiumis. (Dzioka), kasutatavate ressursside mahu jälgimine ja kaasatud võimsuste kontroll, et vältida ületootmist. Vaja on luua ühtne infosüsteem, mis kajastaks reaalajas üksikute tootmisprotsesside seisu (Kanban).

• Töötajatevaheliste inimestevaheliste suhete struktuur. Juht peab meeskonna moodustamise küsimusele lähenema erilise vastutustundega, kuna ühtse meeskonna olemasolu tootmises loob soodsa õhkkonna töötajate efektiivseks tööks. Tegevused, mille eesmärk on tuua juhtkonna kõrgemad astmed töötajatele lähemale, on kohustuslikud. Oleme kaldunud arvama, et sellised meetmed toovad kaasa töötajate avatuse juhtide suhtes, millel on positiivne mõju infovahetuse süsteemile tootmisjuhtide ja juhtimiselementide vahel.

• Pideva täiustamise kontseptsioon. Eriti olulised on töötajate oskuste täiendamisele suunatud praktikad ja kursused. Investeerides erinevatesse erialase täiendõppe programmidesse, investeerib tööandja seeläbi oma tootmisse ja tegutseb pikaajaliselt. Lisaks on vajalik, et töötajatel oleks tootmise käigus võimalus õppida, haarates endasse tootmisprotsessi peensused (Kaizen). Usume, et töökohakoolitus on kõige tõhusam ja tulemuslikum meetod ettevõtte töötajatele uute tööoskuste andmiseks.

Järeldus

Antud uuringu käigus analüüsisime Toyota lean tootmisjuhtimise lähenemisi ning moodustasime nende põhjal vene mentaliteedi eripärasid arvestava juhtimismudeli. Meil õnnestus ümber lükata üks hüpotees, mis väidab, et Jaapani juhtimiskontseptsioonide kasutamine Venemaal on Venemaa ühiskonna kultuuriliste iseärasuste tõttu võimatu. Võtsime arvesse mentaliteedi vajalikke aspekte ja sõnastasime soovitused uue juhtimissüsteemi edukaks rakendamiseks tootmises. Pealegi leidis kinnitust ka teine ​​meie püstitatud hüpotees: Jaapani “lean-production” süsteemi üksikud juhtimiselemendid moodustasid edukalt aluse Venemaa keskkonna uuele juhtimissüsteemile. Ilmnes Toyota tootmisviiside universaalsus. Soovitame formuleeritud juhtimiskontseptsioone tootmistsüklisse viia järk-järgult, järgides süsteemi struktuurielementide järjekorda. Lean tootmissüsteemi edukaks rakendamiseks kodumaistes ettevõtetes on hinnanguliselt 10 aastat. Selle uuringu järeldus on kinnitus lean tootmise kontseptsioonide rakendamise võimalusele Venemaal. Uurimistulemuste praktiline tähtsus tuleneb sõnastatud kontseptsioonide kasutamise võimalusest tootmises juhtimise efektiivsuse tõstmiseks. Plaanis on teemal edasised uuringud: Toyota juhtimismudelite maailmapraktikasse integreerimise perioodi analüüs.

Spear S., Bowen H. K. Toyota tootmissüsteemi DNA dekodeerimine // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Toyota tootmissüsteemi analüüs - tps (toyota tootmissüsteem)

Töösuhted Toyota näitel

Tootmissüsteemide tekkimise hetk on seotud hetkega, mil ettevõte identifitseeriti süsteemina, nimelt Ludwig von Bertalanffy poolt 20. sajandi alguses välja töötatud süsteemse juhtimiskäsitluse väljatöötamisega, mis tulenes ettevõtte kui süsteemi väljatöötamisest. süsteemi üldteooria, arvutiteadus, küberneetika, mis võimaldas luua metoodilise aparatuuri suhtlemiseks ühtseks tervikuks juhtimisülesanneteks.

"Tootmissüsteemide" määratlus on mitmetahuline. Tänapäeval võime rääkida mõiste “tootmissüsteemid” kahetisest olemusest. Antonakis J., Hujberg R. Uue kontseptsiooni järgi: kolm sammu uute kohustusteni //Turundus.-2016.-Nr.6.-P.66-70.

Ühelt poolt on see tootmiskorralduse objekt, teisalt iseseisev suund, mis on suunatud organisatsiooni sise- ja välisaspektidele.

Tootmissüsteemi olemust peegeldab kõige paremini järgmine definitsioon: Tootmissüsteem on eesmärgipärane protsess,

üksikute elementide muutmine kasulikeks toodeteks, sealhulgas planeerimine, analüüs ja kontroll.

Seega tekib tootmisprotsessis süsteemide hierarhia, mida ühendab üksteise suhtes ettevõtte ühtne toimimine ja areng. Ettevõtte kui tootmissüsteemi toimimise iseloomulikud tunnused on järgmised:

keskenduda,

polüstrukturaalsus (vastastikku suhtlevate allsüsteemide olemasolu ettevõttes (poed, sektsioonid, farmid, talitused, osakonnad);

avatus, ettevõtte koostoime väliskeskkonnaga.

Tootmissüsteemid on esialgu jäigemad kui finantsjuhtimissüsteemid.

Tootmisettevõte peab ennekõike töötama nagu hästi õlitatud kell, kus peamisteks juhtimismehhanismideks on tootmisprotsessi planeerimine ja optimaalne juhtimine.

Tänapäeval on olemas järgmised tootmissüsteemid: masstootmine, tootmisressursside planeerimine, kogu kvartali juhtimine, maailmatasemel tootmine, kiire reageerimisega tootmine, agiilne tootmine.

Toyota tootmissüsteem põhineb ideel kaotada täielikult kõigi tehnoloogiliste protsesside ja etappide kulud, et leida tõhusam meetod tootmise korraldamiseks.

Kulud on ühelt poolt laoseisud ja teiselt poolt töötlemise etapid ja defektsed tooted. Loetletud “kahjude” variandid koos tekitavad suuremaid kulusid, mis lõppkokkuvõttes avaldavad mõju kogu ettevõtte juhtimisele.

Toyota asutaja Sakichi Toyoda leiutatud automaatsed kangasteljed mitte ainult ei automatiseerinud varem käsitsi tehtud tööd, vaid samal ajal integreeris masin ise seadme, mis tuvastab probleemid, välistades seeläbi defektsete toodete vabanemise ja sellest tuleneva ebaratsionaalse töökorralduse. tootmisprotsess. Nii suutis Sakichi Toyoda oluliselt parandada nii tootlikkust kui ka töö efektiivsust. Antonov V., Serebryakova, Organisatsioonilised muudatused.//Turundus.-2016-Nr.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, kes sai selle lähenemisviisi järglaseks, ütles, et "ideaalsed tingimused tootmiseks tagatakse siis, kui masinad, seadmed ja inimesed töötavad koos, lisades seeläbi väärtust ega põhjusta kahjumit." Ta töötas välja lähenemisviisid ja tehnoloogiad kadude kõrvaldamiseks protsesside ja etappide vahel. Selle tulemusena kujunes välja meetod nimega “just in time”. Tänapäeval nimetatakse seda tootmisprotsessi lähenemisviisi "Toyota filosoofiaks", mida kasutavad mitte ainult Jaapani autotootjad, vaid ka teised tööstusharud üle kogu maailma.

Taiichi Ohno lõi mehaanilise tootmisprotsessi juhina meeskonna, kes suutis kolmekümne aasta jooksul välja töötada ja rakendada seda, mida praegu nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks (TPS, Toyota Production System).

Toyota on oma arendusajaloo jooksul välja töötanud palju tehnoloogiaid ja meetodeid, mis aitavad ettevõttel loorberitele mitte jääda. Üks Toyota olulisi saavutusi on oma tootmisfilosoofia loomine, mida nimetatakse Toyota TPS tootmissüsteemiks. Väljaspool Toyotat nimetatakse TPS-i sageli Lean tootmiseks.

Toyota tootmisjuhtimissüsteemi töötas välja ja täiustas Toyota Motor Corporation ning paljud teised Jaapani ettevõtted võtsid selle kasutusele pärast 1973. aastat. Praeguses arengujärgus on ettevõte saavutanud oma toodete tootmise erinevates riikides üle maailma, peaaegu 45% kõigist toodetest toodetakse välismaistes ettevõtetes. Pealegi on välistoodangu osa ettevõttes viimase 10 aasta jooksul kahekordistunud, mis näitab kiiret kasvu. Toyota püüab oma välistehastes kasutada kohalikku inimressurssi, kuid määrates olulistele ja vastutusrikastele ametikohtadele kogenud Jaapani juhte. Ettevõtte üks peamisi eesmärke on pidev areng, seetõttu on kõikides tehastes püsiv TPS (Toyota Production System) koolitussüsteem, millest ükski töötaja mööda ei lähe.

Toyotal oli uskumatult tõhus tootmine ja seepärast tootis ta taskukohaseid kvaliteetseid autosid.

Läänes seostati sellist kõrget tootlikkust Jaapani töötajate ainulaadse ööpäevaringse töövõimega. Kui aga ettevõte USA-s avati ja jätkas vapustavate efektiivsustulemuste näitamist, said lääne juhid teada, et kõrge tootlikkus on seotud tootmise erilise korraldusega; samuti kõrge tähelepanu tarbija eelistustele, tehtud tehingute arvu vähendamine ja palju muid ilmselgeid ja elementaarseid põhimõtteid, mida ameeriklased pidid valdama, et mitte kaotada oma konkurentsieelist.

Seda toodangut hakati 1975. aastal nimetama “lean tootmiseks”, mille asutaja oli Taichi Ohno. Ta sõnastas põhiprintsiibid, millest ettevõte tänaseni kinni peab:

* Toota ainult tarbija vajaduste rahuldamiseks vajalikul juhul ja kogustes.

* Vigade kõrvaldamine, nimelt: avastamise korral on vaja kõrvaldada põhjus ja vältida nende edasist esinemist

* Pidev kvaliteedi ja tehnoloogia taseme tõstmine

Samuti on oluline märkida, et Taichi Ono tuvastas paradoksaalse tõsiasja, et väikeste partiide tootmine on tõhusam kui suurte partiide tootmine, seostades selle mitmete teguritega:

* Madalad transpordi- ja ladustamiskulud

* Võimalus tuvastada defektsed tooted enne, kui need tarbijani jõuavad

Toyota, jätkates oma arendamist ja täiustades tootmismeetodeid, ei piirdu sellega. Oma tootmissüsteemi avatumaks ja arusaadavamaks muutmiseks koostas Fujio Cho (Taiichi Ohno õpilane) majakujulise diagrammi. See oli aluseks väljaspool Jaapanit asuvate Toyota tehaste ja tarnijate personali koolitamisele.

See on maja, mis tagab konstruktsiooni terviklikkuse. See põhineb stabiilsusel, kuna see on oluline tegur, mis näitab organisatsiooni edukust. Heijunka võimaldab teil tõhusalt rahuldada klientide nõudlust, vältides partiitööd, ning minimeerib varude, kapitalikulude, tööjõu ja tootmistsükli aja kogu väärtusvoo jooksul. Et nõudluse rahuldamiseks kasutatavad võtmeressursid saaksid ühtlasemalt koormatud.

Kaizen on selle süsteemi kõige olulisem alus, kuna pidev täiustamine muudab organisatsiooni konkurentidele kättesaamatuks. Selle maja tugisammasteks on olulised tootmistehnoloogiad “just in time” ja “jidoka”, mis koos võimaldavad teha tehnoloogilisi toiminguid igasuguste kadudeta. Maksimaalne kvaliteet, minimaalsed kulud ja teostusaeg on eesmärgid, mis saavad tõeliseks tänu Toyota tootmissüsteemide kombineeritud kasutamisele ja tootmisprotsesside täpsele korraldamisele vastavalt Jaapani aastatepikkusele kogemusele. Antonov V., Serebryakova G. Juhtimisprotsess // Turundus.-2016.-Nr.2(129).-P.113-126.

Oluline on märkida, et tarbija vajadustele vastava tootmise rajamine ja defektsete toodete hulga minimeerimine on väga töömahukas protsess, mis võttis aega üle kümne aasta ja eeldab töötajate endi soovi toodangu kvaliteeti parandada.

Pika ja hoolsa töö tulemusel suutis Toyota tõsta kvaliteedi nii kaugele, et tekkis masstootmine ning puudusi peaaegu polnudki vaja tuvastada. Võrreldes Ameerika korporatsioonidega, mis kulutasid umbes veerandi tootmisajast valmistoodete diagnostikale. Nii sai Toyota järjekordse konkurentsieelise.

Tootmisprotsessi optimeerimiseks on vaja luua ettevõttes teatud filosoofia, mis muutuks töötajatele suunavaks vektoriks ja julgustaks neid pidevalt oma tööoskusi täiendama. Toyota tootmissüsteemis oli sarnane filosoofia üles ehitatud üldise tootmisvoo ühtlustamise alusel, luues töötajate seas väärtuspõhise arusaama tootmisest. Selline lähenemine säästis väärtuslikku aega: polnud vaja süveneda igale töötajale individuaalsete selgitustesse vastutuse ja „kohusetundliku töö“ kohta. Tekkis ühtne ettekujutus tootmistsüklist.

Filosoofia edukas rakendamine tootmises aitab kaasa säästliku tootmissüsteemi ühe olulisema komponendi – pideva täiustamise soovi – elluviimisele. Mehaanikainseneri magister Austini Texase ülikoolist Kevalkumar Vyas märkis oma aruandes, et edu seisneb selles, kui edukalt suudetakse tootmises rakendada teatud metoodikat, mis võimaldaks järkjärgulise lähenemise kontseptsiooni. järgida. Esimene samm sujuva tootmisvoo loomisel on luua järjepidev protsess, mis on keskendunud klientide vajaduste rahuldamisele.

Lean tootmissüsteemi tuleks käsitleda kui põhimõtete ja kontseptsioonide kogumit, mille eesmärk on reguleerida üksikuid tootmiselemente. Põhiprintsiibid optimeerivad tootmist, kuid on oluline, et iga töötaja mõistaks oma panuse tähtsust tootmisprotsessi. Vaja on teatud tootmisfilosoofiat. Selle rakendamine on ettevõtete juhtide prioriteet.

Ettevõtte ametliku kodulehe andmetel tegutses Toyota Motor Corporation 2014. aasta lõpus 56 välismaises tootmistütarettevõttes 29 riigis.

Praegu on tendents integreerida erinevaid tootmissüsteeme, mille põhjuseks on eelkõige globaliseerumisprotsess. Erinevate tootmissüsteemide ühtsus eeldab paindliku, tõhusa ja konkurentsivõimelise tootmisprotsessi loomist. Näiteks sai TPS-ist USA-s välja töötatud Lean Manufacturing süsteemi vundament. Idee seisneb selles, et mis tahes tegevust ettevõttes testitakse, et luua tarbijale väärtust. Peamine eesmärk on siin vabaneda kaotustest – tegudest, mis väärtust ei loo. Kogu maailmas on jäätmeid hakatud nimetama jaapanikeelseks sõnaks muda, mis tähendab mis tahes tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Selle tulemusena jagunevad kõik toimingud kolme kategooriasse:

* väärtust loovad tegevused; Antonov V., Serebryakova G. Organisatsiooni juhtimise eesmärgid, funktsioonid ja motivatsioon.-2016.-Nr.6(127).-P.109-123.

* toimingud, mis väärtust ei loo, kuid on vältimatud näiteks tehnoloogilistel põhjustel (keevisõmbluste kvaliteedi kontrollimine);

* tegevused, mis väärtust ei loo ja mis tuleks protsessist välja jätta (kaugel ja ebamugavalt paiknevad töövahendid).

Jaapani kahjude kindlaksmääramiseks jagatakse need seitsmeks tüübiks, Lean Manufacturingis lisasid ameeriklased kaheksanda:

* Ületootmine.

* Kaotsiminek transpordi ajal.

* Liikumine.

* Ootus

* Täiendav (mittevajalik) töötlemine.

* Liigne laovaru.

* Defektne toode.

Teine Toyota tootmissüsteemi vektor on maailmatasemel tootmine, mis hõlmab 10 põhivaldkonda: ohutus, kulude ümberjaotamine, sihipärane täiustamine, autonoomne hooldus, töökoha korraldus, professionaalne teenindus, kvaliteedikontroll, logistika, personaliarendus, keskkond. Iga suuna jaoks saate kasutada kõiki tööriistu.

Agile Manufacturing lähtub samuti Toyota tootmissüsteemi põhimõtetest ning sobib omakorda tööstusharudele, kus on suur ebakindlus (infotehnoloogia, olmeelektroonika). Toyota tootmissüsteemi aspektidel põhinev süsteem tuletas enda jaoks järgmised aluspõhimõtted:

* pidev valmisolek muutusteks ja nendele reageerimise oskus stsenaariumistrateegiate abil;

* intellektuaalsete ressursside eelis ja omakorda materiaalsete ressursside vähendamine;

* erinevatest aspektidest mõistvate universaalsete töötajate arvu kasv;

* spetsialistide kaasamine projekteerimistöödele lepingulistel alustel ja mittepõhitööde üleandmine allhankefirmadele, et ratsionaliseerida ettevõtte töötajate arvu.

Eraldi on olemas põhimõtted, mis aitavad ettevõttel muutuvatele turutingimustele kiiresti reageerida:

* partnerorganisatsioonide (kattuvate ja täiendavate kompetentsidega) ja tarnijate mitmevektoriline võrgustik.

* töökorraldus projekteerimismeeskonna skeemi järgi.

Seega on AM-tüüpi ettevõtete põhitähelepanu minimeerida võimalikest ootamatutest negatiivsetest muutustest, näiteks lepingute või toodetud toote segmendi kaotamisest tulenevaid kahjusid. Samas loob multidistsiplinaarne, kiiresti laienev meeskond ja ulatuslik partnerite võrgustik eeldused ootamatutele võimalustele kiireks reageerimiseks.

Konkreetse tootmissüsteemi valik sõltub nii tootmismahust kui ka tööstusest, kus ettevõte tegutseb. Artjušina E.V., Suchkov P.V. Usalduslike suhete roll klientidega töötavate töötajate juhtimises // Juhtimine Venemaal ja välismaal - 2017. - Nr 3. - Lk 106-110.

Vastust mõistlikule küsimusele, miks “Toyodast” sai “Toyota”, tuleks otsida jaapani keele eripäradest. Et kirjutada sõna Toyoda hieroglüüfidega, tuli teha nii palju käega liigutusi

Toyota 3 ajalugu
"Õnnetu" õnnelik mees 3
Retsept - Ameerika, mudel - Euroopa 3
Valmistatud Jaapanis 4
Kiishiro Toyoda impeerium 5
Turunduse arendamine ja strateegia Jaapanis 6
Tootmise juhtimissüsteem. 9
Süsteemi põhiprintsiibid ja struktuur 9
Õigeaegne tootmine 10
Kanban süsteem 10
Ideaalne tootmiskorraldus 11
Tootmise tasandamine 11
Seadmete vahetamise korraldamise probleemid 13
Tehnoloogiliste protsesside kavandamine ja korraldamine 13
Töö normeerimine 14
Automaatne tootekvaliteedi kontroll töökohal 14
Inimfaktori aktiveerimine 15
Üldine teave 16
Toyota maailmas. 16
Toyota Euroopas. 17
Ettevõtte tegevus Venemaal. 17

Toyota ajalugu

"Õnnetu" õnnelik mees

Hea auto üks eeliseid on võime põlistada oma looja nime: Ameerikas - Henry Ford, Jaapanis - Kiishiro Toyoda.
Meie sajandi 20ndatel, meie oma autotööstus
Tõusva päikese maa seda ei teinud, kuigi General Motors, Ford ja Chrysler ehitasid selle territooriumile oma koostetehased. Selline olukord ei heidutanud aga sugugi ettevõtlikku Kiishiro Toyodat, kes otsustas alustada oma autoäriga. Isa jättis talle tekstiiliettevõtte Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Ettevõte tõi head tulu ja 1933. aastal avas Kiishiro oma ettevõttes 100 000 naelsterlingi suuruse kapitaliga ketrusmasinate patentide müügist Inglise töösturitele uue filiaali. See pidi tootma sõidu- ja veoautosid.

Oma disaini ja tehnoloogilise kogemuse puudumine selles valdkonnas sundis meid kasutama laenu. Pole üllatav, et kaks aastat hiljem vaid kolmes eksemplaris toodetud esimese Jaapani auto A eksperimentaalne mudel kopeeris praktiliselt üht kõige avangardsemat ja samal ajal väga ebaõnnestunud Ameerika autot.
- Chrysleri õhuvool.

Koromo linnas asuv tehas, kus asus põhitootmine, kasvas kiiresti. Koos temaga kasvas linn, mida aja jooksul hakati kutsuma
Toyota City. Varsti esimene seeriaauto (mudel
AA), millel oli kuuesilindriline 3,4-liitrine mootor, mis toodab 62 hj. Kuu ajaga toodeti vaid 150 autot, kuid Kiishiro usk Jaapani autotööstuse helgesse tulevikku oli nii suur, et ta annetas kõhklemata kõik oma säästud – 45 000 000 jeeni – uue Toyota Motor Co tehase ehitamiseks Honshasse. mis läks tööle 1938 .

Vastust mõistlikule küsimusele, miks “Toyodast” sai “Toyota”, tuleks otsida jaapani keele eripäradest. Sõna Toyoda hieroglüüfidega kirjutamiseks tuli pintsliga teha nii palju liigutusi, et seda peeti “ebaõnneks”. Selle üle oli ettevõtte juhtkonnas vaidlusi, kuni lõpuks võeti kasutusele nimi Toyota, mis jättis ostjatele soodsama mulje. Nii sai “õnnetu” perekonnanime omanikust maailma ühe jõukama ja tänaseni elava tööstusimpeeriumi rajaja.

Retsept - Ameerika, modell - Euroopa

Kuna Jaapanis oli autode valmistamiseks vajalike maakide ja muude mineraalide nappus, tuli ettevõttel luua uusi materjale ja arendada sellega seotud tehnoloogiaid. Olulised vahendid eraldati elektrotehnika arendamiseks ja uurimiskeskuse rajamiseks.
Aastatel 1941-1942 lõi Kiishiro tütarettevõtted: terase-, metallitöötlemispingid ja autokomponendid. Samal ajal sündis uus VA mudel. See polnud ameeriklaste imitatsioon: seekord “laenasid” disainerid disainiidee eurooplastelt. Järgmine looming meenutas kangesti Volvo toodetud PV-60 mudelit.

Teise maailmasõja ajal tootis Toyota eranditult puidust istmete, ainult tagarataste pidurite ja ühe esitulega sõjaväeveokeid. Sõjajärgsel perioodil lubasid Ameerika okupatsioonivõimud veoautode tootmist jätkata. Kuid sõiduautode tootmist oli võimalik jätkata palju hiljem ja alles 1947. aastal ilmus esimese sõjajärgse seeria S-prototüüp. Need olid väikesed autod, millel oli selgroog ja spiraalvedrudel vedrustus, mis oli tolle perioodi Jaapani autotööstuse jaoks ebatavaline.

Rahapuudus viis ettevõtte pankroti äärele. Püüdes tootmist säilitada, püüdis ettevõtte juhtkond manööverdada, viivitades töötasu maksmisega. Kuid see põhjustas vaid rea pikki lööke, mis olukorda veelgi halvendas. Pidime oma finantspoliitikat radikaalselt muutma, mis viis Toyota Motor Sales Co tekkimiseni. Pikad läbirääkimised ametiühingutega aitasid jõuda mõlemale poolele sobiva kokkuleppeni, kuigi umbes 2000 töökohta tuli veel kaotada. 50ndate alguses õnnestus ettevõttel meelitada märkimisväärseid investeeringuid - Toyota oli taas jalule.
Kasutusele võeti „soovitussüsteem“, mis julgustas konstruktiivsete ideedega panustanud ettevõtte töötajaid tootmistsüklit ja tehnoloogiat täiustama.

Tehtud Jaapanis

Ettevõtte asutaja ja Jaapani autotööstuse vaieldamatu teerajaja
Kiishiro Toyoda suri 1952. aastal, mil algas tema vaimusünnituse hiilgeaeg. Selleks ajaks, olles omandanud kogemusi, ei ostnud Toyota erinevalt teistest Jaapani autofirmadest lääne firmadelt litsentse, vaid arendas aktiivselt oma originaalseid kujundusi. Uuringud nõudsid suuri vahendeid, kuid avaldasid kuvandile positiivset mõju ja mis kõige tähtsam
- andis tehnoloogilise läbimurde tulevikku. Toodetavate autode valik laienes: BJ linnamaastur, hiljem ümber nimetatud Land Cruiser, luksuslik Toyopet Crown. 1957. aastal veeres konveierilt maha Toyota Corona, millest sai esimene Jaapani auto, mis eksporditi USA-sse. Ettevõttel olid tema suhtes suured lootused. Spetsiaalselt asutatud Toyota Motor Sales USA
Inc. pidi tagama tungimise Ameerika turule. Kuid Jaapani väikeautod ei sobinud Ameerika kiirteedele ja pikamaareisidele. Toyota õppis oma õppetunni, kiirustades kuueaastase uuendusprogrammiga. Selle tulemuseks oli uute mudelite ilmumine, mis konkureerivad edukalt Ameerika mudelitega.

Kuuekümnendatel aastatel paranes Jaapani majandusolukord jätkuvalt. Automüügi maht siseturul on oluliselt kasvanud.
Kõige populaarsem väikeauto oli siin Toyota Publica (1961) ja
"kõige ihaldusväärseim Jaapani sõiduauto" - Toyota Corolla (1966).
1963. aastal tootis Toyota 129 000 sõidukit. Kümnendi lõpuks moodustas see 46% Jaapani autode ekspordist ja 54,4% Ameerikas müüdud Jaapani autodest kandis Toyota kaubamärki.
Luksus ja praktilisus

1967. aastal saavutas Toyota kontrolli Hino ja Daihatsu üle. Seitsmekümnendatel avati uued tehased Mayoshis, Shimoyamas, Tsutsumis, Kinyuuras ja Taharas. 1978. aastaks veeres ettevõtte koosteliinidelt maha üle 2 miljoni sõiduauto, sealhulgas esimene esiveoline Jaapani auto
Toyota Tercel. Pealegi täiustati mudeleid pidevalt: algselt ainult kõige kallimate autode jaoks välja töötatud üksused liikusid järk-järgult odavamatele. "Püsikiiruse hoidja", mis paigaldati esmalt mainekale Toyota Centuryle, viidi veidi hiljem masstootmisse.
Kallil Mark II-l kasutatud elektroonilist kütuse sissepritse juhtimissüsteemi hakati peagi kasutama kõigis bensiinimootoriga Toyotas. Algul Toyota Crownile paigaldatud elektrooniline libisemisvastane süsteem ilmus hiljem ka teistele mudelitele.

70ndatel sai energiakriis ettevõttele tõsiseks proovikiviks.
Hoolimata rahalistest raskustest jätkas Toyota paindlikku müügiagentide julgustamise poliitikat, tugevdas igal võimalikul viisil ettevõttes partnerluspoliitikat ja kasutas ranget toorainesäästlikkust.
Sõna otseses mõttes tootmisjäätmetest oli võimalik koguda materjalivarusid, mis olid piisavad uute Sprinteri, Carina ja Celica mudelite tootmiseks.
Tõhusama väljalaskesüsteemi loomiseks tuli eraldada märkimisväärseid vahendeid, sest Veel 1970. aastal võttis USA Kongress vastu õigusaktid, mille eesmärk oli võidelda heitgaaside õhusaaste vastu, ja 70. aastate keskel võttis Jaapan vastu sarnased seadused.

Kiishiro Toyoda impeerium

Kolmemiljonenda auto väljalaskmisega 80ndate alguses kinnitas Toyota Motor oma staatust suurima autotootmisettevõttena.
Jaapan, mis on tootmismahtude poolest maailmas kolmandal kohal. 1984. aastal oli ettevõtte käive 5,5 miljonit jeeni, eksport ületas miljoni auto piiri. Toyota oli eriti populaarne välismaal
Corolla. Aastatel 1966–1984 eksporditi neid masinaid üle 5,5 miljoni.

Toyota egiidi all tegutseb kolm spetsialiseeritud uurimiskeskust. Toyota Central Research and Development tegeleb määrimis- ja põlemisprotsesside uurimisega, samuti tehnoloogilise analüüsi ja uute materjalide väljatöötamisega. Tehnikakeskus on spetsialiseerunud “tulevikutehnoloogiatele” ning peakontori tehnikakeskus tutvustab autode masstootmisse uusi arendusi ja disainilahendusi.

Üks 80ndate huvitavamaid arendusi oli elektrooniline süsteem mootori ja neljakäigulise automaatkäigukasti täielikuks juhtimiseks. Loodi paljutõotavad mudelid, mida eristasid tehniline tipptase, aerodünaamiline disain, reisijate mugavus ja läbimõeldud teostus: EX-II (1981), FX-I (1985) ja FXV (1985). Need olid varustatud kerge kere, elektroonilise vedrustuse juhtimise, nelikveo ja turbomootoritega.

Toyota suhtleb pidevalt välismaiste ettevõtetega. Veebruaris
1983. aastal sõlmiti General Motorsiga mitmeaastane leping: koos selle Ameerika hiiglasega omandas Toyota kontrollpaki Inglismaa suurimas sportautode tootjas - Lotuses. Lisaks on Toyotal Kentuckys oma tehas, mis toodab 200 tuhat autot aastas. 1988. aastal avati Kanadas koostetehas, mille võimsus on 50 tuhat autot aastas.

Tänaseks on Toyota kontsernil 13 emaettevõtet. Selles süsteemis on olulisel kohal formaalselt sõltumatud Hino ja Daihatsu, aga ka tuhanded keskmised ja väikesed autofirmad. Toyota ei piira oma huvide ulatust autotootmisega, investeerides teiste masinaehituse harude arendamisse.

Turunduse arendamine ja strateegia Jaapanis

Seoses Jaapani kaasaegse turunduse arengu ajalooga tööstusettevõtetes võib märkida järgmisi etappe.

Kuni 1953. aastani. Seda perioodi võib nimetada eelturunduseks. Riik pööras suurt tähelepanu kaubandusteadustele, pöörates erilist rõhku tööstusressurssidele, samuti elanikkonna vajaduste uurimisele, et parandada tootmisprotsessi ja parandada toodete kvaliteeti.

1953-1964. Tootmise planeerimise etapp, mil ilmusid esimesed turundusagentuurid. Sel perioodil hakati tähelepanu pöörama turunduse kui teaduse uurimisele ja avaldati erinevaid turundusteemalisi raamatuid ja artikleid, milles avaldati arvamust planeerimise kui tootmise arendamise teadusliku aluspõhja vajaduse kohta.

1964-1970. Kaasaegse turunduse (kaasaegne turunduskontseptsioon) tekkimise etapp, mil hakati uurima tarbija vajadusi, tema soove, et neid võimalikult täielikult rahuldada. Samuti on trükis avaldatud palju turundusprobleemide uurimist käsitlevaid töid. Turg jagati mõjusfäärideks, suurt tähelepanu pöörati toodete turustamise protsessile, uuriti turustuskanaleid, võimalusi uute toodete valmistamiseks ja nende kvaliteedi parandamiseks, aga ka võimalusi tutvustada maailmaturgu Jaapani toodetega läbi nende ekspordi. . Ülikoolid avasid spetsialiseeritud teaduskonnad ja osakonnad turunduse kui kaasaegse teaduse uurimiseks; Kaasaegse turunduse kontseptsiooni väljatöötamisel on toimunud suured nihked. Kõik see tõi riigi tööstusettevõtetele käegakatsutavat kasu oma toodete populariseerimisel välis- ja siseturgudel.

1970-1973. Turunduse laialdase kasutamise etapp Jaapani tööstusettevõtetes, mis aitas kaasa ettevõtete edukale arengule ja toodete kvaliteedi parandamisele. Tööstustoodangu üldises tõusus mängis positiivset rolli turunduse kasutamine.

1974-praegu. Turunduse arendamise periood eesmärgiga tuua kaupu rahvusvahelistele turgudele, mil sünnib rahvusvahelise turunduse poliitika. Kaubandus teiste riikidega areneb ning käimas on tollitõkete vähendamise protsess. Samal ajal tugevdatakse rahvusliku tootmise rolli - piiratakse sarnaste välismaiste kaupade sissevedu, kasutades kaasaegseid strateegiaid turundustegevuse planeerimiseks ja kaupade müügiprotsessi tõhustamiseks, võitluse mõjusfääride pärast, osakaalu suurendamiseks. Jaapani ettevõtete toodetest rahvusvahelistel turgudel.

Sel perioodil propageerisid Jaapani ettevõtted turunduse arendamist, mis aitaks kõige kaasaegsemate tehnoloogiate abil välismaisele konkurentsile vastu seista. Nad toetavad ühisturu jagamist mõjusfäärideks, propageerivad samal ajal toodete kvaliteedi parandamist, fikseeritud hindade kehtestamist, kõige ratsionaalsemate toodete levitamise viiside leidmist ning kõige kaasaegsemate reklaami- ja müügimeetodite kasutamist. Kõik see aitab suurendada Jaapani ettevõtete toodete osakaalu maailmaturul.

Jaapani turundusstrateegiat iseloomustab asjaolu, et see põhineb ettevõtte toodetele deklareeritud pakkumiste kogumil, samuti meetmete kogumil, et pakkuda tarbijatele kvaliteetseid tooteid.
Nende tingimuste kõrgel tasemel rakendamine võimaldab ettevõtetel piisavalt konkureerida nii sise- kui ka välisturgudel. Samas on vaja uurida ja prognoosida uute turgude tekkimist, jälgides pidevalt nende positsiooni muutusi ajas. Maailmaturul ägeda konkurentsi vastu võitlemiseks on soovitatav kasutada erinevat tüüpi toodetele allahindluste süsteemi.

Sellega seoses võime tsiteerida teadlaste arvamust, kes sõnastasid järgmised turundusstrateegia põhimõtted uute turgude tekkimise olukorras:

Tarbija vajaduste ja soovidega üksikasjalik tutvumine;

Kogu turu jagamine sektoriteks;

Nende hulgast nende leidmine, kus puudub konkurents;

Selliste toodete varajane tuvastamine, mis vastavad kindlaksmääratud sektori kaudu tarbijate vajadusi;

Sisenemine uuele turule kõrgeima kvaliteediga toodetega, mille klienditeeninduse tase on asjakohane, aga ka allahindlussüsteemi õigeaegne kasutamine;

Kõige ratsionaalsemate viiside valik toodete turustamiseks müügiturgudel;

Tõhusate meetmete rakendamine kaupade müügi korraldamisel.

Seega, kui Jaapani ettevõtted tungivad uuele turule, on esmane ülesanne koguda võimalikult ulatuslikku teavet tarbija vajaduste ja soovide kohta. Erinevalt Ameerika ja Euroopa ettevõtetest võtavad Jaapani ettevõtted mõjusfääride vallutamisel ja turu mitmeks sektoriks jagamisel samaaegselt arvesse mitmesuguseid tegureid. See hõlmab suure hulga klientide teenindamist, toodete turustuskanalite kasutamist ja igale tootetüübile omaseid erinevaid tootemüügi vorme. Samal ajal, kui Jaapani ettevõte näeb ohtu oma positsioonile arenenud müügiturul, annab see teed kogenumatele Jaapani ettevõtetele, kes on turutingimustega paremini kursis.

Jaapani ettevõtted püüavad end mitte riskida ja tungivad seetõttu uutele turgudele mitte kohe, vaid järk-järgult. Näiteks kontrollib ettevõte enne oma toodete müügile asumist Ameerika Ühendriikides esmalt oma toodete edukust näiteks Ida-Aasia riikides, saates USA-sse vaid proovipartii. Alles pärast positiivsete tulemuste saamist teistes riikides suurendab ettevõte oma toodete tarnimist Ameerika Ühendriikidesse.

Võrreldes Ameerika ja Jaapani ettevõtete strateegilist poliitikat, võib märkida järgmist. Ameerika ettevõtted püüavad toota kvaliteetseid tooteid, et neid müüa esmalt siseturul, samas kui madalama kvaliteediga tooteid saadetakse tavaliselt välismaale. Seevastu Jaapani ettevõtted pööravad suurimat tähelepanu kõrgeima kvaliteediga kaupade müümisele välisturul. Mis puudutab madalama kvaliteediga kaupu, siis neid püütakse kasutada siseturul. Tänu sellele vallutasid Jaapanis toodetud kaubad järk-järgult turud üle maailma.

Siseturul toodete müümisel omistavad Jaapani ettevõtted suurt tähtsust tarbijanõudluse uurimisele, samuti tootmise laiendamise võimalustele. Samal ajal on suurtes kogustes toodete müük tõend selle kohta, et Jaapani ettevõtted rahuldavad täielikult siseturu vajadusi.

Samuti tuleb märkida, et Jaapani ettevõtete strateegia sõltub otseselt nende eripärast ja võib varieeruda sõltuvalt toodetava toote tüübist. Näiteks on olukord arvutite tootmisega, mis illustreerib selgelt Jaapani ettevõtete turundusstrateegiat.

Jaapani ettevõtete turundusstrateegia näide on autofirma Toyota kogemus, mis suutis vallutada ka rahvusvahelisi turge, saavutades märkimisväärset edu konkurentsis kuulsa Saksa ettevõtte Volkswageniga. Jaapani ettevõtted võtsid kõik meetmed, et takistada Volkswageni toodete sisenemist USA turgudele, kuigi oli periood, mil Saksa autod olid väljaspool konkurentsi.

Jaapani eksperdid viivad läbi põhjaliku uuringu Saksa auto kõrge konkurentsivõime põhjuste kohta ja seavad endale ülesandeks luua auto, mis oleks igas mõttes konkurendist parem. Vältides otseseid konflikte, järgivad nad paindlikku ja mõistlikku poliitikat, et tagada oma auto maailmaturule toomine.

Näiteks korraldas üks Ameerika turundusagentuur Jaapani poole eestvõttel autohuviliste seas küsitluse, selgitades välja nende kaebused Saksa auto kohta. Võttes kokku märgitud puudused, eelkõige autosalongi ebapiisav soojendamine talvel, ütles ettevõte
Toyota alustas kohe oma sõiduki ümberehitamist. Selle tulemusel loodi auto, mis ei jää kuidagi alla ettevõtte toodetele.
Volkswagen ja mõnes mõttes, näiteks hinna poolest, isegi parem sellest.

Lisaks suurendati väljatöötatud strateegia kohaselt nende tegevuse stimuleerimiseks USA-s toodete reklaami ja müügiga tegelevate töötajate kasumiprotsenti. Selle tulemusena ettevõte
Toyota saavutas konkurendi ees täieliku võidu.

Seega võime järeldada, et Jaapani turundusstrateegia suunad on õiged, mille kohaselt ei tohiks tähtsustada vahetu kasu saamist, eelistades kogu valdkonna edukat arengut pikemas perspektiivis. Ülaltoodust võib teha järgmised järeldused:

Jaapani ettevõtted arendavad ja tugevdavad pidevalt oma positsioone kõigil neile kättesaadavatel turgudel;

Pakkuge oma klientidele kõige kasumlikumaid, eelistatumaid võimalusi;

Võimalusel rahuldada oma ettevõtte töötajate vajadusi;

Nad ei püüa kasumit teenida ebamõistlikult lühikese aja jooksul, vaid teevad süsteemseid, sihipäraseid tegevusi toodete müügimahu suurendamiseks ja nende kvaliteedi parandamiseks, järgides samal ajal paindlike hindade poliitikat; samas lubavad nad algul ka kahjusid kanda, teades, et tulevikus suudavad nad need täielikult hüvitada.

Võrreldes Jaapani turundusstrateegiat teiste kõrgelt arenenud riikidega, näiteks Inglismaaga, võib märkida järgmist. Kui Inglise ettevõtted avastavad, et neil pole ühelgi turul kasumit ja ettevõte on kahjumis, otsustavad nad kohe selle turu likvideerida ja oma tooted tagastada. Erinevalt Jaapanist määrab Briti kaupade hinnad ainult teatud kasumi saamise tase. Suur erinevus on ka nende toodete uute turgude väljatöötamises. Inglise turundussüsteem keskendub peamiselt neile turgudele, kus on garanteeritud kõrge kasum. Uute turgude kasutamine toimub ainult siis, kui see ei nõua turunduse ja turustussüsteemi kulude suurenemist. Ja lõpuks, nagu märgitud, keskendub inglise strateegia kasumi teenimisele võimalikult lühikese aja jooksul, erinevalt Jaapani omast, mis tugineb oma ettevõtete järkjärgulisele arendamisele ja täiustamisele, et saavutada tulevikus garanteeritud edu.

Tootmise juhtimissüsteem.

Toyota tootmisjuhtimissüsteemi töötas välja ja täiustas Toyota Motor Corporation ning paljud teised Jaapani ettevõtted võtsid selle kasutusele pärast 1973. aastat. Süsteemi peamine eesmärk on kulude vähendamine. Samuti aitab see tõsta kapitali käibemäära
(kogumüügi suhe põhivara kogumaksumusse) ning tõstab ettevõtte kui terviku efektiivsust. Isegi aeglase kasvu perioodidel võimaldas Toyota tootmisjuhtimissüsteem kindlustada kasumit, alandades hindu ebatavalisel viisil: kõrvaldades üleliigsed laovarud või tööjõud.

Poleks liialdus öelda, et tegemist on uue revolutsioonilise tootmisjuhtimissüsteemiga. See põhineb F. Taylori süsteemil (teaduslik tootmisjuhtimine) ja G. Fordi süsteemil (konveierliini tootmine).

Süsteemi põhiprintsiibid ja struktuur

Toyota tootmisjuhtimissüsteem on atraktiivne, kuna selle eesmärk on vähendada tootmiskulusid, kuid see kõrvaldab tootmisest mittevajalikud elemendid. Põhiprintsiip on: toota õigeid osi õigel ajal ja õiges koguses.

Selle kontseptsiooni rakendamine võimaldab kõrvaldada tarbetuks muutunud vahekomponendid ja valmistooted.

Kuigi tootmiskulude vähendamine on kõige olulisem ülesanne
Toyota, seda saab saavutada kolme vahepealse alamülesande lahendamisega:

1) toodangu mahu ja ulatuse operatiivne reguleerimine, mis aitab süsteemil kohaneda igapäevaste ja igakuiste muutustega nõudluse koguses ja vahemikus;

2) kvaliteedi tagamine, mis võimaldab korraldada iga järgneva toimingu varustamist kõige kvaliteetsemate osadega alltöövõtjatelt;

3) töötajate aktiveerimine, mis tuleb läbi viia kohe, kui süsteem kasutab tööjõuressurssi teel põhieesmärgi poole.

Neid kolme alamülesannet ei saa täita eraldi. Põhiülesanne, milleks on tootmiskulude vähendamine, on ilma alamülesannete lahendamiseta saavutamatu ja vastupidi.

Enne Toyota süsteemi ülesehituse põhjalikumat uurimist oleks abiks üldisest ülevaatest süsteemist. Siin on tulemuste plokk (kulud, kvaliteet, töötajate oskused) ja eelduste plokk.

Tootevoo järjepidevus ja kohanemine nõudluse muutustega koguse ja tootevaliku osas saavutatakse kahe põhiprintsiibi abil: “just in time” ja autonoomia. Need kaks põhimõtet on Toyota süsteemi alustalad. Just-in-time tähendab üldiselt õiget tüüpi toote õiget kogust õigel ajal valmistamist. Autonoomiat võib lihtsustatult määratleda kui töötaja iseseisvat kontrolli abielu üle. See toetab täpset toote tarnimist, välistades võimaluse, et eelnevast tootmisprotsessist pärinevad defektsed osad satuvad allavoolu ja hoiavad ära rikkeid.
Ülejäänud kaks põhimõtet on tööjõu kasutamise paindlikkus, mis tähendab töötajate arvu muutmist sõltuvalt nõudluse kõikumisest, loova mõtlemise arendamist ja konstruktiivsete ideede juurutamist.
Töötajate soovituste ärakasutamine toob kaasa märkimisväärse kokkuhoiu.

Nende nelja põhimõtte rakendamiseks on Toyota välja töötanud järgmised meetodid:
1. Kanban süsteem just-in-time tootmise tagamiseks.
2. Pidev tootmismeetod nõudluse muutustega kohanemiseks.
3. Lühendatud seadmete vahetamise aeg, et vähendada üldist tootmisaega.
4. Tööde ratsioneerimine tootmistegevuse tasakaalu tagamiseks.
5. Tootmisseadmete paigutus ja mitme kutsealaga töötajate kasutamine paindlikkuse põhimõtte rakendamiseks.
6. Kvaliteediringide ratsionaliseerimistegevused ja süsteem tööjõu vähendamise ja töömoraali tõstmise ettepanekute ergutamiseks.
7. Visuaalne kontrollisüsteem, et tagada automaatse tootekvaliteedi kontrolli põhimõte töökohal.
8. “Funktsionaalne juhtimine” süsteem kvaliteedijuhtimise tagamiseks kogu ettevõttes jne.

Just-in-time tootmine

Põhimõtet toota õigeid osi õiges koguses õigel ajal nimetatakse just-in-time. See tähendab näiteks seda, et auto kokkupanemise käigus peavad teiste protsessidega toodetud vajalikud osad jõudma koosteliinile vajalikul ajal ja vajalikus koguses. Kui JIT-süsteemi rakendatakse kogu ettevõttes, kõrvaldab see tehasest tarbetuks muutuvad materjalivarud, muutes ka laovarud ja laod kasutuks. Varude hoidmise kulud vähenevad ja kapitali käive suureneb.

Siiski ei saa tugineda ainult tsentraalsetele planeerimismeetoditele, mis määravad tootmisgraafikud korraga kõikidele tootmisetappidele. Nendel tingimustel on „just õigel ajal“ põhimõtet raske kõikides tootmisetappides rakendada. Seetõttu jälgivad nad Toyota süsteemis tootmisprotsessi vastupidises järjekorras. Konkreetset protsessi teostavad töötajad saavad eelmisest tootmisprotsessist vajalikud osad õigel ajal ja õiges koguses.
Eelmise protsessi käigus tuleks toota ainult selline kogus toodet, mis on vajalik kõrvaldatud koguse asendamiseks.
Vajalike esemete liik ja kogus kantakse kaardile nimega
"kanban". "Kanban" on adresseeritud eelmise tootmiskoha töötajatele. Selle tulemusena on paljud ettevõtte valdkonnad üksteisega otseselt seotud. Need ühendused võimaldavad paremini kontrollida vajalikku toodete kogust.

Kanban süsteem

Paljud inimesed nimetavad Toyota süsteemi "kanban" süsteemiks. See määratlus on vale. Toyota süsteem on meetod toodete tootmise korraldamiseks, Kanban aga just-in-time süsteemi juurutamise vahend. Lühidalt öeldes on Kanban infosüsteem, mis võimaldab kiiresti reguleerida toodete kogust erinevates tootmisetappides. Ilma teiste tootmissüsteemi tingimuste, nagu tootmise ratsionaalne korraldamine, tööde normeerimine, tootmise tasakaalustamine jne korrektse rakendamiseta on just-in-time põhimõtet vaatamata kanban süsteemi kasutamisele raske rakendada. .

Kanban on tavaliselt plastikümbrises ristkülikukujuline kaart. Levinud on kahte tüüpi kaarte: valik ja tootmisjärjekord. Valikukaardil on märgitud osade arv, mis tuleks eelmisest töötlemisosast võtta, tootmistellimuse kaardil aga osade arv, mis tuleks eelmises tootmissektsioonis toota. Need kaardid liiguvad nii Toyota ettevõtete sees kui ka korporatsiooni ja sellega koostööd tegevate ettevõtete vahel, aga ka sidusettevõtetes. Seega kannavad Kanban kaardid infot tarbitud ja toodetud toodete koguste kohta, mis võimaldab tagada põhimõttelise tootmise
"täpselt õigeks ajaks."

Oletame, et toodame tooteid "A", "B" ja "C" koosteliinil. Osade “a” ja “b” kokkupanekuks vajalikud elemendid valmistatakse eelmises tootmiskohas. Selle protsessi käigus toodetud osi "a" ja "b" hoitakse piki konveierit ja neile kinnitatakse kanban tellimuse kaardid. Toodet “A” tootev koosteliini töötaja saabub tellimiskaardiga osa “a” tootmiskohta, et võtta vajalik arv osi “a”. Konveieri lähedal asuvas laos saab ta kaardil märgitud osade arvu. Seejärel toimetab ta saadud osad koos valikukaartidega oma koosteliinile.

Sel ajal jäävad tootmistellimuse kaardid lattu tootmisliinil "a", näidates võetud osade arvu. Nad teavitavad tellimust uute osade tootmiseks antud tootmisliinil.
Osa “a” toodetakse nüüd koguses, mis vastab tootmistellimuste kaartidel märgitud kogusele.

Ideaalne tootmiskorraldus

Pöördume Kanbani kaartide abil tootmise optimeerimise poole.
Oletame, et mootorite tootmistsehh peab vastavalt tootmisgraafikule tootma 100 mootorit päevas. Vastavalt valikukaartidele tarnitakse mootorid järgmistesse sektsioonidesse 5 tüki kaupa.
Selliseid partiisid tuleb 20, mis vastab täpselt 100 mootorile päevas.

Sellise tootmisorganisatsiooni tingimustes, kui on vaja vähendada toodetud mootorite arvu 10%, saab lõppprotsess sel juhul ainult 18 partiid päevas. Kuna mootoritöökoda peab sel juhul tootma ainult 90 mootorit päevas ja säästetakse 10 mootori tootmiseks kuluvat aega. Samas, kui tekib vajadus tootmist 10% võrra suurendada, siis koostealale sisenevate mootoripartiide arv tõuseb 22-ni. Siis tuleb eelmises etapis toota 110 ühikut ja lisaks tuleb veel 10 mootorit. toodetud ületunnitööga.

Seega, kuigi ettevõtte tootmisjuhtimissüsteemi filosoofia
Toyota näeb ette, et iga tootmisüksust saab toota ilma tootmisrajatiste seisakuteta (st kõiki süsteemi elemente - personali, masinaid ja materjale - kasutatakse tõhusalt), tootevajaduste muutumise võimalus säilib. Seda võimalust kompenseerib ületundide kasutamine ja töökorralduse parandamine igas tootmiskohas.

Tootmise nivelleerimine

Tootmise nivelleerimine mahu järgi on kanban-süsteemi kasutamise ja töötajate ajakaotuse minimeerimise ning seadmete seisakuaja vähendamise kõige olulisem tingimus.

Järgnev tootmissektsioon saab vajalikud osad õigel ajal ja vajalikus koguses. Selle reegli kohaselt, kui mõne tootmisprotsessi jaoks saabuvad osad erinevatel ajavahemikel või ebavõrdsete partiidena, siis eelmises tootmisetapis tuleb valmistada nii palju varuosi, saadaval peab olema nii palju seadmeid ja tööjõudu, et rahuldada maksimaalset nõudlust. . Veelgi enam, kui tegemist on paljude järjestikuste toimingutega, suureneb igaks järgnevaks toiminguks valitud osade arv esmasest tootmisprotsessist kaugenedes. Vältimaks suuri kõikumisi vajaminevate osade koguses kõikidel tootmisetappidel ja ka välistarnijatelt hangitud osade koguses, on vaja minimeerida kõikumised väljundis lõplikul koosteliinil. Seetõttu tuleb konveierilt maha minimaalsed kogused iga automudelit, mis on Toyota viimane protsess, realiseerides tüki tootmise ja tarnimise ideaali. Ehk siis erinevat tüüpi autosid hakatakse üksteise järel kokku panema vastavalt iga tüübi päevasele tootmismahule. Samuti saab koosteliinile vajalikud osad väikeste partiidena eelmistest sektsioonidest.

Lühidalt öeldes minimeerib tootmise tasakaalustamine vajaliku osade arvu kõikumisi kõigis etappides ja operatsioonides ning võimaldab seega toota osi külgnevatel liinidel konstantsel kiirusel või kindlas koguses tunni jooksul. Oletame, et on olemas koosteliin, mille mahutavus on 10 tuhat mudelit
"Crown", mis töötab 20 päeva kuus 8 tundi. 10 tuhande auto kohta tuleks toota 5 tuhat keretüübiga autot
sedaan, 2,5 tuhat sportautot ja 2,5 tuhat universaali.
Kui see arv jagada 20 töövahetuse peale, siis toodetakse päevas 250 sedaani, 125 kõvakattust ja 125 universaali. See on tasakaalustatud tootmine, mis on tasandatud igat tüüpi autode päevase arvuga. Järelikult tulevad autod konveierilt maha
(ühe auto keskmine kokkupanekuaeg, olenemata mudelist) 0,96 minuti (480:500) või 57,5 ​​sekundi pärast.
Mudelite õige suhte ja nende valmistamise järjekorra saab kindlaks teha, kui võrrelda Crown mudeli mis tahes kere modifikatsiooni tegelikku kokkupanekutsüklit selle mudeli auto tootmiseks lubatud maksimaalse ajaga. Näiteks ühe mudeli "Crown" ("sedaan") maksimaalne tootmisaeg määratakse, jagades ühe vahetuse aeg (480 minutit) vahetuses toodetud autode arvuga (250).
Sellisel juhul on maksimaalne nõutav aeg 1 minut 55 sekundit. See tähendab, et see mudel saab ja veereb koosteliinilt maha 1 minuti 55 sekundiga.

Kui võrrelda selle tsükli kestust ühe auto koostetsükliga, mis on võrdne 57,5 ​​sekundiga, selgub, et ühe auto kokkupanemise vahelisel ajavahemikul saab kokku panna mis tahes muu keretüübiga auto
“sedaan” ja järgmise kokkupanemise algus. Seega on valmistamise järjekord järgmine: “sedaan”, teine ​​keretüüp, “sedaan”, teine ​​keretüüp jne.

Maksimaalne monteerimisaeg universaalile või
"kõva katus" on 3 min 50 sek (480:125). Võrreldes seda aega tsükliga
57,5 s, näeme, et universaali ja kõvakatte vahelisel intervallil saab kokku panna kolm sedaanautot. Kui "universaal" järgib esimest "sedaani" mööda konveierit, oleks etapi järjekord järgmine:
"sedaan", "universaal", "sedaan", "kõvakate", "sedaan", "universaal", "sedaan",
"hardtop" jne. See on näide tasakaalustatud tootmisest tootevaliku kaupa. Reaalne tootmine toob esile konflikti toodete mitmekesistamise vajaduse ja tootmise tasakaalu vahel.
Kui tootevalikut ei nõuta, on spetsiaalsed masstootmisseadmed tavaliselt võimas vahend kulude vähendamiseks. Toyota toodab aga mitmesuguste kerekombinatsioonide, rehvide ja lisatarvikutega autosid laias värvivalikus. Näitena võib tuua mudeli “Crown” kolme või nelja tuhande erineva modifikatsiooni ja konfiguratsiooni väljalaske. Sellise erinevate toodetega tootmise tagamiseks on vaja universaalseid ehk paindlikke seadmeid. Kasutades sellel seadmel minimaalset arvu tööriistu ja tarvikuid, on Toyota korraldanud tootmisprotsessi nii, et see toimiks kõige tõhusamalt.

Erinevate toodete mahu osas tasandatud tootmise eelis seisneb pidevas kohanemises tarbijanõudluse muutustega, mis on tingitud tootepartiide tootmissageduse järkjärgulisest muutumisest, muutmata nende suurust. Seda meetodit tuntakse kanbani süsteemi abil tootmise peenhäälestamiseks. Selles režiimis töö korraldamiseks on vaja tootmisaega vähendada. Tootmisaja lühendamine nõuab omakorda seadmete seadistamise ja ümberkonfigureerimise aja lühendamist, et luua minimaalne partii valmis detaile ja kooste.

Seadmete vahetamise korraldamise probleemid

Kõige keerulisem probleem sujuva tootmise tagamisel on seadmete reguleerimine ja ümberseadistamine. Näiteks stantsimisprotsessis saab tootmiskulusid vähendada, kasutades ühte tüüpi stantse pikka aega. Selle tulemusena maksimeeritakse tembeldamisel partiis olevate toodete kogus ja vähenevad stantsi reguleerimise kulud. Kui aga lõppprotsessi iseloomustab suur tootevalik ja varud on stantsimispressi ja kere allavoolu koosteliini vahel minimaalsed, peab pressliin tegema sagedasi ja kiireid muudatusi, et toota laia valikut osi.

Toyotas oli margi vahetamise aeg 1945-1954 umbes 2-3 tundi, aastatel 1955 ja 1964. seda lühendati veerandtunnini ja seejärel pärast 1970. aastat kolme minutini.
Matriitsi vahetamise aja lühendamiseks on vaja eelnevalt hoolikalt ette valmistada vajalikud tööriistade kinnitusdetailid, stants ja materjalid, eemaldada demonteeritud stants ja paigaldada uus. Seda stantsi paigaldamise etappi nimetatakse väliseks seadistamiseks. Lisaks peab töötaja tähelepanu pöörama neile toimingutele, mis toimuvad pressi seiskamisel. Seda stantsi paigaldamise etappi nimetatakse sisemiseks seadistamiseks. Kõige tähtsam on sisemised ja välised kohandused võimalikult õigeaegselt kombineerida.

Tehnoloogiliste protsesside kavandamine ja korraldamine

Vaatleme tootmisprotsesside kavandamise ja korraldamise protseduuri. Esialgu paigaldati tehases kõik viis treipinki, frees- ja puurpinki kõrvuti ning iga töötaja kasutas ühte masinat, näiteks treipinki – ainult treipinki jne. Toyotasse tootmisvoo järjepidevuse tagamiseks paigutati varustust tuli vahetada. Selle tulemusena pidi iga töötaja töötama kolme erineva masinaga. Näiteks võiks töötaja teenindada trei-, frees- ja puurmasinaid ning pressi. Sellist süsteemi nimetatakse multifunktsionaalseks.
Ehk siis ühel masinal töötanud masinaoperaatorist, nagu Toyota tehastes kombeks, sai mitme masina operaator.
Multifunktsionaalsel liinil töötab töötaja järjestikku mitut masinat ja iga masinaga töötamine jätkub seni, kuni töötaja täidab oma ülesande antud ajatsükli jooksul. Selle tulemusena järgneb igale joonele langevale osale teine ​​​​osa ja rangelt pärast eelmise valmimist. Seda meetodit nimetatakse tükktootmiseks. Need konversioonid pakuvad järgmisi eeliseid.
-likvideerida tootmisoperatsioonide vahel tarbetuks muutunud laoseisud;
-tööliste arvu saab vähendada tootlikkuse kasvu tõttu;
-mitme masinaga töötajad saavad töötada tootmisprotsessi mis tahes osas ja nende professionaalne enesehinnang tõuseb;
-Iga multifunktsionaalset töötajat saab rakendada meeskonnas ja seega saavad töötajad üksteist aidata.

Töö normeerimine

Töö toimingute standardiseerimisel Toyotas on tavapärasest mõnevõrra erinev. Need määravad peamiselt mitme masina operaatori sooritatavate erinevate toimingute järjestuse ja režiimi.

Tootmisstandardid on näidatud kahel kaardil - tehnoloogiliste toimingute järjestuse kaardil, mis näeb välja nagu töötajate ja masinate samaaegselt teostatavate toimingute tavaline tehnoloogiline kaart, ja tehnoloogiline kaart, mis postitatakse avalikuks vaatamiseks. See näitab detailide tootmistsükli kestust – tükk aega, toimingute järjestust ja standardset tootmismahtu.

Tükiaeg on kõikide liinide jaoks ühtne standardaeg minutites ja sekundites, mille jooksul tuleb liinil valmistada üks toode (või osa). See aeg arvutatakse kahe järgmise valemi abil.
Esialgu arvutatakse igakuine toodang, mille määrab nõudluse suurus.
Eelmisel kuul anti igale tootmisüksusele päevane tootmiseesmärk ja tükiaeg. Selline teave laekub planeerimisametist kord kuus iga järgneva kuu kohta. Töötajad tuleks korraldada nii, et igas tootmisetapis oleks tööle võetud minimaalne arv töötajaid.

Kanban ei ole ainus teave tootmisprotsessi iga etapi kohta. See on teatud tüüpi jooksev tootmisteave, mille abil korrigeeritakse jooksva kuu tootmismahtu, samal ajal kui päevane toodang ja tükiaeg antakse ette, et luua kogu tehase üldine tootmisgraafik.

Tehnoloogilisel kaardil on näidatud toimingute jada, mida mitme masina operaator peab oma tootmiskohas tegema. See määrab, millises järjekorras töötaja tooriku valib, selle masinale paigaldab ja töötleb. See toimingute järjekord on eri tüüpi masinate puhul, millega töötaja töötab, sama. Toimingute sünkroonimine liinil on saavutatav, kui iga töötaja teostab kõik toimingud vastavalt tööajale.

Tavaliselt on pooleliolev töö minimaalne, kuna see koosneb ainult toodetest, mis on igal hetkel masinatel. Ilma selle toorikukoguseta ei saa selle joonel teha etteantud toimingute jada. Teoreetiliselt võib eeldada, et kui kogu liin töötaks nagu konveier, poleks tootmisetappide vahel vaja liinil laoseisu vedada.

Automaatne tootekvaliteedi kontroll töökohal

Nagu märgitud, tootmissüsteemi kaks põhiprintsiipi
"Toyota" on "just in time" ja autonoomia ("jidoka") põhimõte. JIT-süsteemi tõrgeteta toimimiseks tuleb 100% ilma defektideta toodetest tarnida tootmispiirkondadesse ja see voog peab olema pidev. Seega on kvaliteedikontroll nii oluline, et see peab Kanbani süsteemi kaudu koos eksisteerima JIT-süsteemiga.
Automaatne kvaliteedikontroll tähendab liinile seadmete paigaldamist, mis võivad takistada seadmete massilist väljanägemist või riket. Sõna "autonomiseerimine" ("jidoka") tuleks mõista töötlemisprotsessi rikkumiste korraldamist ja autonoomset kontrolli.

Eraldiseisev masin on see, millele on paigaldatud automaatse seiskamise seade. Toyota tehastes on peaaegu kõik masinad varustatud automaatse väljalülitusseadmetega, mis võimaldab vältida masstootmise defekte ja rikke korral seadmed välja lülitada. Nn „kaitse hooletu või oskamatu käsitsemise eest“ on üks selline seade, mis hoiab ära töövigade tekkimise.

Autonoomsete seadmete ideed on laienenud ka käsitsi valmistatud tootmisliinidele. Kui liinil esineb normist kõrvalekalle, peatab töötaja nupule vajutades kogu liini. Toyota süsteemi kiire tulemustabel mängib visuaalse kontrolli olulist rolli. Kui töötaja vajab abi viivituse kõrvaldamiseks, lülitab ta ekraanil sisse kollase tule. Kui tal on vaja liini probleemi tõrkeotsinguks peatada, lülitab ta sisse punase tule. Üldiselt on autonoomsus mehhanism, mis võimaldab autonoomselt tuvastada kõrvalekaldeid tootmisprotsessis.

Inimfaktori aktiveerimine

Toyota tootmisjuhtimissüsteem võimaldab oma põhieesmärgi – tootmiskulude vähendamise – saavutamise käigus saavutada erinevaid eesmärke (tootmise operatiivne reguleerimine, kvaliteedi tagamine, töötaja enda aktiveerimine). Töötajate aktiveerimine loob süsteemi
"Toyotad" on tõeliselt olulised.
Igal töötajal on võimalus kvaliteediringi koosolekutel teha ettepanekuid ja teha ettepanekuid parendusteks. Selline ettepanekute esitamise protsess viib operatiivse tootmisjuhtimise paranemiseni, muutes tootmistsüklite kestuse muutmisel toimingute järjestust. Kvaliteedi tagab defektide kordumise ja rikkis töötavate masinate vältimine ning lõpuks töötajate endi aktiveerimine, kaasates kõiki tootmisprotsessi juhtimisse.

Toyota tootmissüsteemi põhieesmärk on kasumi suurendamine tootmiskulude vähendamise kaudu, st tarbetute laovarude ja tööjõukulude kaotamise kaudu. Kulude mõiste on antud juhul väga lai. Tavaliselt on need müügitulust tulenevad varasemad, praegused ja tulevased rahakulud. Seega ei sisalda kulud ainult tootmiskulusid ja turustuskulusid. Kulude kokkuhoiu saavutamiseks peab tootmine kiiresti ja paindlikult kohanema turunõudluse muutustega. See ideaal kehastub just-in-time süsteemis, mis tagab, et õigel ajal toodetakse õiges koguses vajalikku toodet. Toyotas tekkis kanban-süsteem kuu jooksul tootmise operatiivse juhtimise vahendina ja just-in-time süsteemi mehhanismina. Samas tuleb Kanban süsteemi juurutamiseks kohandada tootmist koosteliinilt tulevate detailide mahu ja valiku muutustega. See organisatsioon nõuab lühemaid teostusaegu, kuna iga päev tuleb toota erinevaid tooteid. See saavutatakse nii väiketootmise kui ka ühes tükis tootmise ja tarnimise kaudu. Väiketootmist saab saavutada üleminekuaja lühendamisega ja üheosalise tootmise saab saavutada multifunktsionaalseid töötajaid kasutades.

Kust need fundamentaalsed ideed tulid? Mis tõi nad ellu? Neid määrasid suuresti turupiirangud, mis iseloomustasid Jaapani autotööstust sõjajärgsetel algusaastatel: suur valik väikese tootmismahuga. Toyota oli alates 1950. aastatest järjekindlalt olnud seisukohal, et Fordi süsteemi pimesi kopeerimine oleks ohtlik (mis võib toodete suurtes kogustes tootmisega alandada keskmisi kulusid). Ameerika masstootmistehnoloogia oli efektiivne suure kasvu perioodil, mis kestis kuni 1973. aastani. Naftakriisile järgnenud madala kasvuajastul äratas tähelepanu Toyota tootmissüsteem ja seda rakendati Jaapanis erinevates tööstusharudes, et suurendada kasumit kulude ja kahjumi vähendamise kaudu. Ameerika ja Euroopa ettevõtted võivad selle süsteemi kasutusele võtta, kuid võivad tekkida raskusi, kui nad seda ainult osaliselt kasutavad.

Üldine informatsioon

Toyota maailmas.

Suurimate autofirmade seas on Toyota Motor Corporation müügimahu poolest maailmas kolmas. Globaalsed müügimahud
2001. aastal oli Toyota kokku 5,94 miljonit sõidukit.

2002. aasta märtsi seisuga hõlmas Toyota tootmisstruktuuri 12 tehast Jaapanis ja 54 tootmisettevõtet 27 riigis, mis toodavad komponente Toyota ja Lexuse kaubamärkidele.

Ettevõttes töötab hetkel 215 000 inimest, tänu kelle ühisele pingutusele on Toyota autod saadaval enam kui 160 riigi elanikele.

| |
|PÕHITURG |
|(2001. aasta andmed, müük tuhandetes ühikutes, Toyota |
|. ja Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|USA – 1741,3 |
|Saudi Araabia - 96,3 |
| |
| |
| |
|Austraalia - 143,6 |
|Saksamaa - 87,6 |
| |
| |
| |
|Kanada - 127,8 |
|Tai - 83,5 |
| |
| |
| |
|Ühendkuningriik – 115,4 |
|Lõuna-Aafrika - 82,7 |
| |
| |
| |
|Itaalia - 100,2 |
|Indoneesia - 82,2 |
| |
| |

Ettevõtte müük ainuüksi Jaapanis ulatus 1,71 miljoni sõidukini, väljaspool Jaapanit aga 3,54 miljonini.
Soodsad tingimused Põhja-Ameerikas, aga ka nõudluse järkjärguline kasv Aasia riikides võimaldasid ettevõttel aasta lõpetada kümnendat korda järjest eelmise aasta tulemusi ületades.

Sõjajärgsel perioodil aktiivset arengut alustanud Toyotast on saanud suurim autofirma Jaapanis, kus talle kuulub praegu üle 40% turust.

Ettevõte on autosid eksportinud alates 50ndate lõpust: esimene Crown mudel eksporditi USA-sse 1957. aastal. Sellest ajast peale Toyota Motor
Korporatsioon hakkas koguma kohalike autotootjate tõsise konkurendi mainet peaaegu kõigis maailma riikides.

Toyota Euroopas.

Esimene Toyota auto imporditi Euroopasse 1963. aastal. Sellest sai alguse ettevõtte positsiooni järkjärguline tugevdamine Euroopa turul, mis viis selleni, et 2000. aastal tarnis Toyota Motor Corporation oma 10 miljoninda auto Saksamaal ostjale. Sõna
“kasv” on Euroopa Toyota töötajate sõnavaras kindlalt kinnistunud. TO
2005. aastal on ettevõtte plaanides saavutada aastane müügimaht
Euroopas 800 000 auto ulatuses. Selle ülesande elluviimisele aitavad kaasa ettevõtte 25 Euroopa edasimüüjat ja 3500 edasimüüjat.

Lisaks jätkab Toyota tootmise suurendamist otse Euroopa riikides. Olemasolevatele tehastele Ühendkuningriigis, Prantsusmaal ja
Türgi lisab peagi tehased Poolas ja Tšehhis (ühisprojekt PSA-ga
Peugeot Citroen, S.A.). 2001. aastal võimaldasid suurepärased müügitulemused ettevõttel lõpetada aasta juba viiendat korda järjest rekordnumbritega. Kokku müüdi 666 035 sõidukit, mis on 1,6% rohkem kui 2000. aastal.

Euroopas olid enimmüüdud mudelid Yaris (241 045 sõidukit),
Avensis (115 446) ja Corolla (95 238). Toyota on nüüd Norras, Soomes ja Islandil müüdud autode arvu poolest esikohal.

Ettevõtte tegevus Venemaal.

Alates 90ndate algusest, kui Venemaal ilmusid ettevõtte esimesed ametlikud edasimüüjad, algab Toyota kaubamärgi aktiivse reklaamimise ajalugu Venemaa turul.

1998. aastal avati Toyota Motori esindus Moskvas
Corporation, mis loodi turuolukorra hindamiseks ja müügi suurendamiseks läbi kaubandusettevõtete ja edasimüüjate võrgustiku Venemaa peamistes piirkondades.

Autoturu dünaamilise arengu tõttu otsustati luua riiklik müügi- ja turundusettevõte LLC
"Toyota mootor". See teade tehti 2001. aastal osana
Moskva autonäitus.

Prognooside kohaselt jõuab Venemaa turg peagi müügimahuni 2 miljonit autot aastas. Firma lähimad plaanid
Toyota vallutab 10% Venemaa imporditud autode turust, mis on ligikaudu 20 000 autot aastas.

Äsja loodud Toyota Motor LLC aitab suurendada müüki ja saada aluseks ettevõtte eesmärkide saavutamisel Venemaal.

Praegu Venemaa Euroopa osas autode müük
Toyotaga tegeleb 10 ettevõtte ametlikku edasimüüjat: 5 neist asuvad riigis
Moskvas, 2 Peterburis, 2 Jekaterinburgis ja üks Ufas.

Kõik nad mitte ainult ei müü autosid ja varuosi, vaid pakuvad ka teenindust täielikult kooskõlas Toyota kõrgete kvaliteedistandarditega.

2001. aastal müüsid ametlikud Toyota edasimüüjad Venemaal 4461 ja 2002. aastal juba 8302 autot.
Venemaal on Land Cruiser 100 ja RAV4 maasturid end suurepäraselt tõestanud. 2001. aastal tutvustati Venemaal uut Camry mudelit ja 2002. aasta aprillis alustati Venemaa turule ühe populaarseima Toyota toodetud mudeli, uue Corolla tarneid. 2003. aastal esitletakse Venemaa turul kahte esilinastust: Avensis ja
Land Cruiser Prado.

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

RIIKLIK HARIDUSASUTUS

KÕRGHARIDUS

"RIIKLIK UURINGUD

TOMSK POLÜTEHNIKA ÜLIKOOL"

Inseneriettevõtluse instituut

Suund (eriala) – juhtimine (080500)

Rahvusvahelise juhtimise osakond

Ettevõtte juhtimine Toyota

Kursuse töö

Rühma 14A91 õpilane ____________ Zhukova A.S.

Teaduslik direktor

Dotsent, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Sissejuhatus

Toyota edu on juhtidele ja ärimeestele üle maailma pakkunud pidevat huvi juba aastakümneid. Toyota autode töökindlus on muutunud ülemaailmse autotööstuse standardiks, nii et kõik, kes on huvitatud kaupade ja teenuste kvaliteedi ühel või teisel viisil parandamisest, tutvuvad selle ettevõtte kogemustega.

Olles välja töötanud oma “14 juhtimispõhimõtet”, kasutades esimest korda “5S” süsteemi ja ehitanud oma süsteemi, tõusis ettevõte autotootjate maailmas esikohale. Stabiilsed juhtimispõhimõtted muudavad selle vankumatuks isegi globaalse kriisi tingimustes.

Toyota edu aluseks on täiuslik tootmisjuhtimine ja kvaliteetne töö uute mudelite loomisel, mis võimaldab pakkuda tarbijatele iga kahe aasta tagant uusi mudelivalikuid. Ettevõte toodab Jaapanile 60 põhimudelit ja palju võimalusi välisturgudele, samas kui ühendamise aste on väga kõrge - Toyota kasutab uutes mudelites väga edukalt vanade komponente ja kooste.

Minu kursusetöö eesmärgiks on vaadata üle ettevõtte tegevuse põhiaspektid ning uurida juhtimissüsteemi põhimõtteid.

Selle eesmärgi saavutamiseks määratlen järgmised ülesanded:

1. Mõelge ettevõtte ajaloole.

2. Tuvastage Toyota juhtimisfunktsioonid.

See töö on asjakohane, sest Toyota autod on väga populaarsed kogu maailmas ja Venemaa pole erand. Ja Jaapani juhtimise põhimõtteid saab kasutada mitte ainult autotööstuses, vaid ka mis tahes muus tööstuses.

1 Ettevõtte ajalugu

Toyota ajalugu algab 1924. aastal, mil Jaapani leiutaja Sakishi Toyoda lõi oma poja Kiishiro abiga täisautomaatse kangastelje ja asutas 1926. aastal uue tekstiiliettevõtte Toyoda Automatic Loom Works. Sakishi Toyoda müüb hiljem oma automaatse masina patendiõigused 100 000 naela eest. Sakishi annab selle raha oma pojale Kiishirole käsuga kulutada see oma kodulinna autotootmise rajamiseks.

1930. aastal asus Kiishiro Toyoda õppima autotootmist. Pädeva insenerina mõistab Kiishiro, et ainus õige viis edusammude käivitamiseks on ära kasutada niigi edukaid Ameerika arenguid. 1930. aastal pöördus Kiishiro Toyoda Toyoda Automatic Loom Worksi direktorite nõukogu poole palvega ruumi saamiseks autotööstuse uurimislabori korraldamiseks. 1931. aastal alustas labor Ameerika sisepõlemismootorite uurimist. See töö kestab mitu aastat. Kiishiro püüab arendada ainulaadset Jaapani tootmissüsteemi, mis võtab arvesse riigi piiratud ruumi ja ressursse ning inimeste kohanemisvõimet ja mitmekülgsust.

1933. aastal lõi Toyoda Automatic Loom Works, Ltd autotööstuse divisjoni, mida juhtis Kiishiro Toyoda.

Esimeste 1936. aastal Toyoda toodetud autode kvaliteeti võiks nimetada ükskõik milleks, tõenäoliselt ameerikalikuks, aga mitte jaapanlasteks.

1935. aastal lõpetati töö esimese sõiduauto nimega Model A1 (hiljem AA) ja esimese Model G1 veoautoga ning 1936. aastal kinnitati Toyota logo ning võeti kasutusele sõiduautod Model AA, AB phaeton ja AG. tootmine. Samal ajal tehti esimene eksporditarne - neli G1 veoautot läksid Põhja-Hiinasse. Kuu jooksul toodeti vaid 150 autot.

1937. aastal eraldati Toyoda Automatic Loom Works, Ltd autode osakond iseseisvaks ettevõtteks - Motor Company, Ltd. Selleks ajaks sai Toyoda Jaapani armee jaoks "valitsuse tellimuse" 3000 veoauto jaoks. Sõjaväe veoautode tellimine oli nii tulus, et aasta hiljem – 1938. aastal – võimaldas see vendadel Toyodel ehitada Koromo linna uue tõelise autotehase Honsha Plant. Tänaseni on see koht Toyota impeeriumi keskus – aastaid hiljem nimetati linn ettevõtte isamaale osutatavate teenuste tõttu isegi Toyotaks.

1940. aastal loodi samal aastal ettevõtte metallivajaduste rahuldamiseks Toyoda Seiko, Ltd. - Tänapäeva suurim Jaapani varraste ja kalibreeritud terase tootja Aichi Steel Works.

1941. aastal käivitati tööpinkide ja seadmete tootmise tehas - Toyota Machine Works Co., Ltd. Ka 1941. aastal alustati sõiduauto AE tootmist, 1942. aastal lasti turule veoauto KB ning 1947. aastal kergveok SB ja väike sõiduauto SA. Aastast 1947 saab ettevõtte jaoks märgiline aasta – konveierilt veereb maha auto seerianumbriga 100 000.

1951. aastal alustati koosteliinidel BJ Toyota Jeepi, tänase Land-Cruiseri prototüübi tootmist. 1957. aastal alustas USA-s tegevust Toyota Ameerika esindus Toyota Motor Sales USA. Samal aastal hakati Ameerika turule esmakordselt tarnima Toyota Crowni, mille tootmine Jaapani siseturule algas 1955. aastal.

1958. aastal avas Toyota esinduse Brasiilias ja juba 1962. aastal veeres konveierilt maha miljones siseturu auto. 1961. aastal ilmus Toyota Publica, väike ökonoomne auto, mis sai kiiresti populaarseks.

1966. aastal veeres konveierilt maha esimene Toyota Corolla – üks ettevõtte tulevasi bestsellereid. Aasta hiljem saab Eiji Toyodast Toyota president.

1969. aastal ekspordib Toyota oma miljonendat autot.
1970. aastal alustati legendaarse Toyota Celica mudeli tootmist.

Pärast 1974. aasta "naftakriisi" sattus rahvusvaheline autotööstus raskesse olukorda. Toyota on aga üks väheseid autotootjaid, kes jätkavad jätkusuutliku kasumi teenimist. Paljud konkurendid püüavad välja mõelda, kuidas saab ettevõte ebasoodsates turutingimustes kasumlikult tegutseda. Tõepoolest, selle aja jooksul suutis Toyota saavutada kõrge kvaliteedi (väike defektide arv) ja tööviljakuse (1980ndate lõpus oli autode arv ettevõtte töötaja kohta kaks kuni kolm korda suurem kui USA ja Euroopa ettevõtetes). ettevõtted). Toyota demonstreerib ka tohutut paindlikkust, valmistades suhteliselt väikeseid partiisid erinevaid mudeleid praktiliselt ilma kvaliteedi või tootlikkuse vähenemiseta. 1978. aastal alustati Toyota Celica XX, tänapäeval tuntud kui Toyota Supra ja 1980. aastal Celica Camry tootmist, mida tänapäeval tuntakse Toyota Camry nime all. 1979. aastal ulatub kaubamärgi kogueksport 10 000 000 autoni.

1982. aastal sai Eiji Toyodast ettevõtte direktorite nõukogu esimees. Samal aastal alustas ta läbirääkimisi General Motorsiga (GM) ambitsioonika ühisettevõtte üle – uue United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) loomise üle, mis hakkaks tootma Jaapani Corolla mudelil põhinevaid autosid hiljuti suletud GM-i tehases Fremontis. California osariik. Projekt viidi edukalt ellu 1984. aastal, mis tõestab Toyota tootmissüsteemi kasutamise võimalust lääneriikides.

1982. aastal alustati Camry mudeli tootmist. Selleks ajaks oli Toyota end lõpuks kinnitanud Jaapani suurima autotootjana, olles tootmismahtude poolest maailmas kolmandal kohal. 1983. aastal sõlmis Toyota mitmeaastase lepingu General Motorsiga ja järgmisel aastal alustati autode tootmist nende ühisettevõttes USA-s. 1986. aastal ületati veel üks verstapost – toodeti 50 miljonis Toyota auto. Sünnivad uued mudelid - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Ka 1982. aastal ühinesid Toyota Motor Co., Ltd ja Toyota Motor Sales Co., Ltd, et moodustada Toyota Motor Corporation. Tootmis- ja müügitempo jätkab pidevat kasvu. 1985. aastal ulatus kogueksport 20 000 000 autoni, 1986. aastal toodeti siseturul 50 miljonit autot. 1986. aastat iseloomustab müügi kasv siseturul kahe miljoni autoni aastas.

Toyota tootmissüsteemi edu muudab Jaapani üheks maailma juhtivaks autotootjaks ning aitab kaasa tootlikkuse ja tõhususe suurendamisele lääneriikides.

80ndate üheks peamiseks sündmuseks võib pidada sellise kaubamärgi nagu Lexuse tekkimist, Toyota divisjoni, mis loodi kõrgklassi autoturule sisenemiseks. Enne seda seostati Jaapanit väikeste, säästlike, odavate ja taskukohaste autodega; Lexuse tulekuga luksuslike luksusautode sektorisse on olukord muutunud. Aasta pärast Lexuse asutamist, 1989. aastal, tutvustati ja jõudsid müügile sellised mudelid nagu Lexus LS400 ja Lexus ES250.

1990. aastal alustas tegevust Toyota Euroopa divisjon Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A..

90ndatel meelitas Toyota tõsiseid investeeringuid, et suurendada oma turuosa USA-s, Euroopas, Indias ja Aasias, laiendades samal ajal oma mudelivalikut. Ettevõte kasutab uusimaid tehnilisi lahendusi ja arendusi. Kaks aastat hiljem – 1992. aastal – avati korporatsiooni esimene tehas Euroopas – Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd..

Toyota jätkab oma globaalset laienemist – avab filiaale üha rohkemates riikides üle maailma ja arendab juba avatuid. Samal ajal ilmus Maa harta – vastusena kasvavatele keskkonnatrendidele ühiskonnas. Ökoloogial on olnud Toyota arengule suur mõju; keskkonnakaitseks töötati välja kavad ja programmid ning 1997. aastal loodi Priuse mudel, mis oli varustatud hübriidmootoriga (Toyota Hybrid System). Lisaks Priusele olid Coasteri ja RAV4 mudelid varustatud hübriidmootoritega.

Lisaks suutis Toyota 90ndatel toota oma 70 miljonindat autot (1991) ja 90 miljonit autot (1996).

Toyota Auto edasimüüjate võrgustik nimetati 1998. aastal ümber Netz Toyotaks. Samal aastal alustasid tegevust Toyota tehased Indianas ja Lääne-Virginias ning aasta hiljem Toyota Kirloskar Motori tehas Indias.

1999. aastal sisenes Toyota Londoni ja New Yorgi börsidele ning tema 100 miljonis auto toodeti Jaapani siseturul.

Aasta hiljem loodi laienenud korporatsiooni finantsseisundi jälgimiseks Toyota Financial Services Corporation ning juba 2001. aastal alustati tootmist Prantsusmaal Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

2002. aastal võistles Toyota esimest korda vormel 1 meeskondades. Hiinas alustab tööd veel üks Toyota tehas ning USA-s toodetakse 10 000 000. seerianumbriga autot. Samal aastal müüakse 100 000. Toyota Priust.

2005. aastaks ulatus Toyota Camry ülemaailmne müük 10 000 000 sõidukini. Samal ajal alustati Euroopas alakompaktse Toyota Aygo tootmist ja Jaapani turul hakati müüma Lexuse kaubamärgi autosid.

Sama aasta aprillis toimus Venemaa jaoks märkimisväärne sündmus - allkirjastati leping Toyota Motor Manufacturing Russia tehase ehitamiseks. 21. detsembril 2007 toimus Peterburis Toyota Motor Manufacturing Russia tehase avamine.

2 Toyota Corporationi juhtimise omadused

2.1 Toyota tootmissüsteem (TPS)

Toyota tootmissüsteemi töötas autofirma välja ligikaudu kolme aastakümne jooksul aastatel 1945–1975.

Lääne juhte ja majandusteadlasi on alati huvitanud Jaapani tootjate efektiivsuse saladused. Kui Jaapani ettevõtted võtsid esimest korda oma odavate kvaliteetsete autodega märkimisväärse osa Ameerika turust, arvati, et nende edu võti peitub Jaapani töötajate võimes töötada ilma magamata ja puhkamata. Kuid kui jaapanlased ehitasid oma tehased Ameerikasse ja saavutasid sama hämmastava edu – tootmise tõhususe ja tootekvaliteedi osas –, kuid Ameerika töötajatega, olid Ameerika konkurendid täiesti heitunud. Selgus, et kogu saladus peitub ainulaadselt tõhusas tootmiskorralduses. Lähemal uurimisel selgus, et jaapanlased pööravad palju tähelepanu sellistele pealtnäha ilmselgetele asjadele nagu klientide rahulolu, toote kvaliteet, kokkuhoid ja mittevajalike toimingute välistamine. Kuid need hiilgavalt lihtsad põhimõtted, mis hiljem moodustasid „lahja tootmise” kontseptsiooni aluse, osutusid nii tõhusateks, et Ameerika ettevõtted pidid neid valdama, et konkurentsiga sammu pidada.

Taichi Ohno, kes on säästva tootmise asutaja ja Toyota Motori tegevasepresident aastast 1975, sõnastas Toyota tootmissüsteemi aluspõhimõtted, millel see seisab tänaseni:

1. Tooda ainult seda, mida vaja, ja ainult siis, kui vaja. Reegel kehtib varuosadele, organisatsioonile, toote omadustele. Kõik muu on raiskamine.

2. Vea ilmnemisel tuleks koheselt leida selle põhjus, see kõrvaldada ja edaspidi vältida. Eesmärk: vigu pole.

3. Kõik töötajad ja tarnijad peavad pidevalt parandama toote kvaliteeti ja täiustama tootmisprotsessi.

Samuti tegi Taichi Ono tootmissüsteemi täiustamise käigus ootamatu avastuse: selgus, et osi on tulusam toota väikeste partiidena kui suurtes partiides.

Esiteks vähenesid nende transpordi- ja ladustamiskulud ning teiseks, mis veelgi olulisem, oli võimalik defekte tuvastada juba enne detailide komplekteerimist. Kui Taichi Ono uuris Ameerika ettevõtete koosteliine, rabas teda kahjude ulatus. Ameeriklased lähtusid kahest peamisest näitajast: tootmismahtude vastavus plaanile ja sellest tulenevate autode kvaliteet. Tootmisjuhid teadsid, et kui nad toodavad plaanitust vähem, jäävad nad hätta. Lisaks tehti autosid alles enne tarbijale saatmist modifitseerimisel, mistõttu oli peaasi, et konveierit mingil juhul ei peataks.

Isegi kui mõnes etapis tekkis viga või ilmnes defekt, pandi auto ikkagi lõpuni kokku ja kontrolliti ainult juba koosteliinilt lahkunud toote kvaliteeti ja defekt kõrvaldati, kulutades palju vaeva, ressursse. ja aega selleks. Osade tootmine väikeste partiidena võimaldas selliseid kadusid vältida.

Kuid praktikas ei olnud lihtne luua süsteemi, milles osi toodeti väikeste partiidena täpselt vastavalt tootmisnõuetele, minimaalse jäätmete kogusega monteerimisel: see nõudis, et töötajad ise püüaksid pidevalt kvaliteeti parandada.

Taichi Ono alustas katset. Ta jagas Toyota töötajad meeskondadeks, määras igaühele konkreetse töövaldkonna, milles oli vaja korraga täita mitut funktsiooni, määras neile konkreetsed ülesanded ja kohustas neid tegema kõiki abitoiminguid - puhastamist, remonti ja isegi kvaliteeti. kontroll. Nii ei kõrvaldanud ta mitte ainult mittevajalikke töötajaid, vaid tagas ka selle, et töötajad hakkasid oma töö tulemustest hoolima. Sisendades neisse vastutustunnet, julgustas Taichi Ono töötajaid pidevalt tööprotsessi optimeerima, võttes ratsionaliseerimisnõuandeid mitte ainult oma objekti, vaid kogu Toyota tehase kohta.

Pole üllatav, et konveier hakkas iga minutiga seisma. Kuid reformaator läks hoolimata töötajate rahulolematusest lõpuni: kui läänes viga parandati ja see unustati, lootes, et see enam ei kordu, siis sundis Ono töötajaid hoolikalt analüüsima põhjuseid, mis põhjustasid seda. Seejärel standardiseeriti ja dokumenteeriti kogu protsess hoolikalt, et vältida sarnase vea esinemist tulevikus.

Tootmise koondamine ühisesse voolu aitas kaasa ka defektide arvu vähenemisele. Tänu sellele on Toyota tehases valmistoodete kvaliteet märgatavalt paranenud ning samal ajal on praktiliselt kadunud vajadus defektide parandamiseks. Tänu sellele edestas Toyota tootlikkuses märgatavalt traditsioonilisi autotootjaid, kelle tehastes kulus “vigade väljatöötamine” peaaegu veerand ajast, rääkimata sellest, et see nõudis vähemalt viiendiku toodangust. ruumi.

Tabel 1 – pideva voolu tunnused

Nii loodi Taichi Ohno eestvedamisel Just-In-Time (JIT) tootmissüsteem. Milles tootmisliinil Kanbani infoedastusvahendeid kasutades ilmuvad komplekteerimiseks vajalikud osad rangelt õigel ajal ja rangelt nõutud kogustes.

See süsteem hõlmab tulu mittetootvate tegevuste kõrvaldamist ja liikumist „lahja tootmise” poole, mis on piisavalt paindlik, et kohaneda tarbijate erinevate vajadustega.

JIT-i omadused, mis eristavad seda traditsioonilistest masstootmissüsteemidest, on järgmised:

1. Toodete tootmine täpselt nii palju, kui on hetkel vaja järgmistel toimingutel.

2. “Pull” tootmissüsteem – planeerimine lähtub turu tegelikest vajadustest, mitte aga kehtestatud standarditest nagu “tõukesüsteemis”.

3. Lühike tootmistsükkel.

4. Varade suur käive.

5. Ressursside tõhus kasutamine.

6. Minimaalne varude kogus (tooraine, tarvikud, pooleliolev toodang, valmistoodang).

7. Kõrge tööviljakus.

8. Minimaalne aeg pühendatakse mittetootlikule tööle.

9. Kogu personali kõrge kaasatus pidevasse pideva täiustamise protsessi.

Kanban tähendab jaapani keeles "silti", "kaarti" või "signaali". See on tööriista nimi, mis võimaldab juhtida toodete voogu ja tootmist "tõmbesüsteemis". Parim viis materjalide tarnimise ajastamiseks sise- ja välistarnijatelt on kasutada Kanbani.

Kanbani põhiprintsiibid:

1. Tühjad anumad, millel on silt, mis justkui ütleb: “Fill me”;

2. Täis mahutid, millel on näidatud täpne täiteaste ja maksimumid;

3. tootmiskohas asuvad etiketid, mis näitavad vajalike osade täpset arvu;

4. täis mahutitele kinnitatud sildid, mis näitavad vajadust viia tooted konkreetsesse kohta;

5. märgistused põrandal ja riiulitel ületootmise kontrollimiseks;

6. kanbani kasutamine tootmisdefektidest teatamiseks;

7. korra ja ohutuse tagamine;

8. Kõik sellesse protsessi kaasatud töötajad peavad olema teadlikud kanbani pakutavast visuaalsest ajakavast.

Traditsioonilises tootmises võivad paljud tootmise ja materjalide tarnimise planeerimisel kasutatavad tehnikad olla kasulikud. Tootmisprotsessi sekkumise ja sellesse keerukate planeerimissüsteemide juurutamise asemel tegelevad tehnoloogid konkreetsetesse protsessidesse kaasatud vajalike konteinerite ja etikettide arvu määramise ja reguleerimisega.

Lihtsamalt öeldes peavad tehnoloogid kindlaks määrama osade igapäevase tarbimise taseme ja standardse konteineri paigutuse. Osade päevane kogutarbimine jagatakse standardse mahuti mahuga, määrates seeläbi protsessis osalevate kanban-siltide arvu. Mõnel juhul sunnib teatud arv reguleerimiseks vajalikke osi ja pikki transpordimarsruute tehnolooge arvutusreaktsiooni "kohandama" ja väljastama mitu lisasildi.

2.2 Kaizeni kontseptsioon ja 5 S süsteem

Alates 1986. aastast, mil ilmus raamat "Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti", on termin kaizen kasutusele võetud juhtimise ühe võtmemõiste tähistajana.

Jaapani keeles tähendab sõna "kaizen" "pidevat täiustamist". Sellest strateegiast lähtuvalt on parendusprotsessi kaasatud kõik – juhtidest töölisteni ning selle elluviimine nõuab suhteliselt väikseid materiaalseid kulutusi. Kaizeni filosoofia soovitab meie elu tervikuna (töö, avalik ja eraelu) keskenduda pidevale täiustamisele.

Kuigi kaizeni täiustused on väikesed ja järkjärgulised, annab nende rakendamine mõne aja pärast hämmastavaid tulemusi. Kaizen selgitab, miks Jaapani ettevõtted ei lõpeta arengut. Lääne juhtkond on samal ajal pühendunud uuendustele – laiaulatuslikele muudatustele, et saavutada tehnoloogilisi läbimurdeid, uusimaid juhtimiskontseptsioone või tootmistehnoloogiaid. Innovatsioon hõlmab põhjapanevat muutust, millele keskendutakse. Kaizen seevastu on sageli proosaline ja märkamatu protsess. Innovatsioon on aga nagu ühekordne ja selle tulemused on sageli segased, samas kui kaizen-protsess, mis põhineb tervel mõistusel ja madalatel kuludel, toodab pidevat edasiminekut, mis tasub pikas perspektiivis ära. Kaizen on ka madala riskiga lähenemisviis. Juhid saavad alati naasta oma vanade tööviiside juurde ilma suuremaid kaotusi kandmata.

Enamiku Jaapani jaoks ainulaadsete juhtimistavade olemuse, olgu selleks siis tootlikkuse tõstmine, TQC (täielik kvaliteedikontroll) tegevused, QC (kvaliteedikontrolli) ringid või töösuhted, võib kokku võtta ühe sõnaga: kaizen. Asendades sõnad nagu tootlikkus, SQC (statistiline kvaliteedikontroll), null defektid (null defektid), kanban terminiga kaizen, saame palju selgema pildi Jaapani tööstuses toimuvast. Kaizen on "vihmavari", mille alla on peidetud enamik neist "Jaapanile ainulaadsetest" tavadest, mis on hiljuti ülemaailmse kuulsuse saavutanud.

Joonis 1 – Kaizeni "vihmavari"

TQC või CWQC (ettevõtteülene kvaliteedikontroll) peamine tähtsus seisneb selles, et need kontseptsioonid on aidanud Jaapani ettevõtetel arendada protsessile orienteeritud mõtteviisi ja arendada pidevaid parendusstrateegiaid, mis hõlmavad töötajaid organisatsiooni hierarhia kõigil tasanditel.

Jaapani mentaliteeti iseloomustab usk lõpututesse arenguvõimalustesse. Nagu ütleb Jaapani vanasõna: "Kui sa pole sõpra kolm päeva näinud, siis vaata lähemalt ja sa näed, mis temas muutunud on." Selle väite tähendus seisneb selles, et kolme päevaga ei saa inimene samaks jääda, seega peate olema nende muutuste märkamiseks ettevaatlik.

Juhtkond peab Kaizeni strateegia rakendamiseks kasutama kontseptsiooni järgmisi põhielemente:

· Kaizen ja juhtimine.

· Protsess, mitte tulemus.

· Järgige PDCA/SDCA tsükleid.

· Kvaliteet on esikohal.

· Rääkige andmetega.

· Järgmine protsess on tarbija.

Esimese asjana tuleb kaizeni protsessis kasutusele võtta tsükkel planeeri-do-kontrolli-toimi (PDCA) kui mehhanismi, mis tagab kaizeni järjepidevuse standardite säilitamise ja täiustamise poliitika saavutamisel. See on protsessi üks olulisemaid punkte.

Joonis 2 – PDCA tsükkel

· “Plaan” tähendab, et tuleks seada eesmärgid parendamiseks (kuna kaizen on elustiil, siis igal alal peaks alati olema eesmärk parendamiseks) ja nende saavutamiseks tuleks visandada tegevusplaanid.

· “Tee” viitab plaani elluviimisele.

· „Kontrolli” viitab kindlaksmääramisele, kas rakendamine on jätnud jälje ja toonud kaasa kavandatud täiustuse.

· „Tegutsemine“ viitab uute protseduuride väljatöötamisele ja standardiseerimisele, et vältida algse probleemi kordumist või seada eesmärke uuteks täiustusteks.

PDCA tsükkel uueneb pidevalt: kui paranemine toimub, muutub protsessi tulemus edasise täiustamise objektiks. PDCA rakendamine tähendab seda, et pole kunagi rahul status quoga. Kuna inimesed eelistavad säilitada staatust - kvantiteeti ja sageli hoiduvad paranduste algatamisest, peab juhtkond neid pidevalt ergutuseesmärke seades suruma.

Iga uus töövoog on esialgu ebastabiilne. Enne PDCA rakendamist tuleb iga käimasolev protsess stabiliseerida, kasutades SDCA (standardize-Do-Check-Act) tsüklit.

Joonis 3 – SDCA tsükkel

Kui praeguses protsessis ilmnevad kõrvalekalded, tuleks esitada järgmised küsimused:

· Kas see juhtus seetõttu, et meil puudus standard?

· Kas see juhtus seetõttu, et me ei järginud standardit?

· Kas see oli sellepärast, et standard ei olnud piisav?

Alles pärast standardi kehtestamist ja selle nõuete täitmist tasub praegust protsessi stabiliseerides liikuda edasi PDCA kasutamise juurde.

SDCA standardib ja stabiliseerib praeguseid protsesse, PDCA aga täiustab neid. SDCA viitab hooldusele ja PDCA viitab täiustamisele ning koos saavad neist juhtimise kaks peamist eesmärki.

Kaizeni kontseptsioon eeldab ka 5S-süsteemi olemasolu või "viis sammu korra säilitamiseks".

Jaapani keeles väljendatud viis korra säilitamise sammu on järgmised:

1. Seiri: Mõista, mis on tootmiseks vajalik ja mis mittevajalik, ning loobu viimasest.

2. Seiton: Korraldage kõik esemed, mis jäävad pärast seiri sooritamist.

3.Seiso: Hoidke masinad ja töökeskkond puhtad.

4. Seiketsu: laiendage puhtuse kontseptsiooni enda jaoks ja korrake pidevalt kolme eelmist sammu.

5. Sitsuke: arendada enesedistsipliini ja kujundada harjumus 5S-s osaleda läbi standardite.

5S taseme hindamiseks igal etapil on viis võimalust.

1. Enesehinnang.

2. Ekspertkonsultandi hinnang.

3. Juhtkonna hindamine.

4. Ülaltoodud meetodite kombinatsioon.

5. Konkurents tööliste rühmade vahel.

Kaizeni jaoks pole protsess ise vähem oluline kui tulemus. Et kaasata inimesi oma kaizen-püüdlusi jätkama, peab organisatsiooni juhtkond projekti hoolikalt planeerima, korraldama ja ellu viima. Sageli tahavad juhid tulemusi liiga kiiresti näha ja jätavad elutähtsad protsessid vahele. Tegelikult pole 5S kapriis, mitte ühe kuu moeröögatus, vaid igapäevaelu element. Seetõttu peaks iga Kaizeni projekt sisaldama järgmisi tegevusi.

Kuna Kaizen arvestab inimeste vastupanuvõimet muutustele, siis esimese sammuna tuleb need enne vastava kampaania algust sisemiselt ette valmistada. Enne 5S-i juurutamiseks tehtavaid jõupingutusi on vaja eraldada aega, et arutada seda filosoofiat ja selle rakendamise eeliseid:

· puhta, sh sanitaartingimuste seisukohalt meeldiva ja turvalise töökeskkonna loomine;

· töökohtade taaselustamine ning inimeste moraali ja motivatsiooni oluline paranemine;

· kõrvaldada erinevat tüüpi jäätmed, minimeerides tööriistade otsimise vajaduse, lihtsustades operaatorite tööd, vähendades rasket füüsilist tööd ja vabastades ruumi.

5S suuri eeliseid on näha kogu ettevõttes:

Aidates inimestel arendada enesedistsipliini; sellised töötajad on alati 5S-iga seotud, neil on Kaizeni vastu positiivne huvi ja võite olla kindel, et nad järgivad standardite nõudeid;

· mitut tüüpi kahju tuvastamine; probleemide äratundmine on esimene samm kahjude kõrvaldamisel;

· jäätmete kõrvaldamine parandab 5S protsessi;

· lahknevuste, nagu defektid ja üleliigsed varud, täpne tuvastamine;

· ebavajalike liigutuste, nagu kõndimine ja kasutu töömahukas töö, vähendamine;

· materjalipuuduse, liinide tasakaalustamatuse, masina rikete ja tarne hilinemisega seotud probleemide visuaalne tuvastamine ja hilisem lahendamine;

· lihtsad lahendused olulistele logistikaprobleemidele;

· kvaliteediprobleemide visualiseerimine;

· tegevuse efektiivsuse suurendamine ja tegevuskulude vähendamine;

· Tööõnnetuste arvu vähendamine, kõrvaldades libedast põrandast, määrdunud aladest, ebamugavast riietusest ja ebaturvalistes tingimustes töötamisest põhjustatud probleemid.

2.3 Toyota viis: 14 juhtimispõhimõtet

Jeffrey Liker tõi oma raamatus The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company välja 14 põhimõtet, millest Toyota lähenemine koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:

1. pikaajaline filosoofia;

2. õige protsess annab õigeid tulemusi (räägime mitmete Toyota tootmissüsteemi tööriistade kasutamisest);

3. lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;

4. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õpet.

I osa: Pikaajaline filosoofia.

1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.

· Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.

· Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.

· Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi.

2. põhimõte. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.

· Kujundage protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.

· Looge toodete või teabe voog ning looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et iga probleem tuvastataks kohe.

· See voog peab saama organisatsioonikultuuri osaks, kõigile arusaadavaks. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.

3. põhimõte. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.

· Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.

· Minimeerida pooleliolevaid töid ja varude kogumist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.

· Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis annavad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida üleliigse laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.

4. põhimõte. Jaotage töömaht ühtlaselt (heijjunka): töötage nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.

· Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest säästliku tootmise edukuse tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.

· Töötada koormuse võrdse jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.

5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

· Kvaliteet tarbija jaoks määrab teie väärtuspakkumise.

· Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.

· Luua seadmed, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatada. Töötage välja visuaalne süsteem, mis teavitab meeskonnajuhti ja meeskonnaliikmeid, et masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsi elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnitamise" aluseks.

· Tagada, et organisatsioonil on tugisüsteem probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks.

· Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama nõutava kvaliteedi saavutamise “esimesel korral” ja saama ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatuks osaks. See parandab protsesside tootlikkust pikemas perspektiivis.

6. põhimõte. Standardülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.

· Kasutage stabiilseid, korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused prognoositavamaks, parandada meeskonnatööd ja toota ühtlasemat väljundit. See on voolu ja tõmbe alus.

· Jäädvustage protsessi kohta kogunenud teadmised, standardiseerides hetkel parimad meetodid. Ärge heidutage loomingulist väljendust, mille eesmärk on standardi tõstmine; kinnitage saavutatu uue standardiga. Siis saab ühe töötaja kogutud kogemuse üle kanda teda asendavale.

7. põhimõte. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.

· Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad standardile vastavad ja kus on sellest kõrvale kaldunud.

· Ärge kasutage arvutimonitori, kui see häirib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast.

· Looge töökohtades lihtsaid visuaalseid juhtimissüsteeme, mis soodustavad voolu ja tõmbejõudu.

· Võimalusel vähenda aruannete mahtu ühele lehele, isegi kui tegemist on suuremate finantsotsustega.

8. põhimõte. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.

· Tehnoloogia on loodud inimesi aitama, mitte asendama. Sageli tasub see protsess enne täiendava riistvara kasutuselevõttu käsitsi teha.

· Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis seab ohtu voolu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi.

· Enne uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõttu tuleks testid läbi viia reaalsetes tingimustes.

· Keelduge või muutke tehnoloogiat, mis on teie kultuuriga vastuolus ja võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust.

· Siiski julgustage oma inimesi uutel tehnoloogiatel silma peal hoidma, kui on vaja uusi viise leida. Rakendage kiiresti tõestatud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks testitud.

III jagu. Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid.

9. põhimõte. Arendada juhte, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada.

· Parem arendada oma juhte, kui osta neid väljastpoolt ettevõtet.

· Juht ei pea täitma ainult talle pandud ülesandeid ja omama oskusi inimestega suhtlemiseks. Ta peab tunnistama ettevõtte filosoofiat ja näitama isiklikku eeskuju, kuidas äri ajada.

· Hea juht peab tundma igapäevatööd nagu oma viit sõrme, alles siis saab temast tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.

10. põhimõte. Arendada erakordseid inimesi ja moodustada meeskondi, kes järgivad ettevõtte filosoofiat.

· Looge tugev ja jätkusuutlik töökultuur koos püsivate väärtuste ja tõekspidamistega, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.

· Koolitada erakordseid inimesi ja meeskondi tegutsema kooskõlas ettevõtte filosoofiaga, mis annab erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult oma tootmiskultuuri tugevdamise nimel.

· Moodustage ristfunktsionaalseid meeskondi, et parandada kvaliteeti, tootlikkust ja voolu keeruliste tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varusta inimesi ettevõtte täiustamiseks vajalike vahenditega.

· Koolitage inimesi halastamatult töötama meeskonnana ühise eesmärgi nimel. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.

11. põhimõte. Austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.

· Austa oma partnereid ja tarnijaid, kohtle neid kui võrdseid osalisi ühises asjas.

· Loo partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende kasvu ja arengut. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Seadke neile raskeid ülesandeid ja aidake neid lahendada.

IV jagu. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.

12. põhimõte. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).

· Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel tuleb toimuvat oma silmaga näha ja andmeid isiklikult kontrollida, mitte teoretiseerida teisi inimesi kuulates või arvutimonitori vaadates.

· Teie mõtted ja põhjendused peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.

· Ka ettevõtte kõrgema juhtkonna esindajad ja osakonnajuhatajad peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis on arusaam olukorrast ehtne ja mitte pealiskaudne.

13. põhimõte. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge (nemawashi).

· Ärge tehke tegevuskava kohta selget otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud teed, kuid olge ettevaatlik.

· Nemawashi on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles osalevad kõik. Tema ülesanne on koguda kõik ideed kokku ja kujundada ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Kuigi see protsess võtab üsna palju aega, aitab see läbi viia suuremat lahenduste otsimist ning valmistada ette tingimused tehtud otsuse kiireks elluviimiseks.

14. põhimõte. Muutke õppimisstruktuuriks järeleandmatu eneserefleksiooni (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen) kaudu.

· Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva täiustamise tööriistu, et tuvastada ebatõhususe algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid.

· Loo protsess, mis ei nõua peaaegu mingit inventuuri. See aitab tuvastada aja ja ressursside raiskamist. Kui raiskamine on kõigile ilmselge, saab need kõrvaldada pideva täiustamise (kaizen) abil.

· Kaitske teadmistebaasi oma ettevõtte korralduse kohta, vältige kaadri voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja kogutud kogemuste säilimist.

· Põhietappide läbimisel ja kogu töö tegemisel analüüsi (hansei) selle puudusi ja räägi neist avameelselt. Töötada välja meetmed vigade kordumise vältimiseks.

· Selle asemel, et uut tööd alustades või uue juhi tööleasumisel jalgratas uuesti leiutada, õppige standardima parimaid tavasid ja meetodeid.

Võimalik on kasutada tervet valikut Toyota tootmissüsteemi tööriistu, kuid järgida siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Nii saate mõneks ajaks oma jõudlust parandada, kuid tulemused ei kesta kaua. Kuid kui ettevõte järgib Toyota tootmissüsteemi juurutamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab ta kindlasti jätkusuutlikud konkurentsieelised.

Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab oma organisatsioonile omaste tegevuspõhimõtete väljatöötamist ja järgimist, luues tõhusalt lisaväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks.

Järeldus

Toyota sai 2003. aastal suuruselt teiseks autotootjaks, edestades müügis Fordi ning 2007. aasta lõpus oli ta esikohal, edestades 77 aastat liidrit hoidnud General Motorsi. Nüüd, ülemaailmse majanduskriisi tingimustes, töötab ettevõte edukalt kriisivastase programmiga. Kuidas juhtus, et ettevõte jätkab edukalt tegutsemist ka keerulistes majandusoludes?

Jaapani juhtimissüsteem on üks edukamaid maailmas ja Toyota andis Jaapani juhtimisse tohutu panuse. Töötajate kvaliteetne töö on ehk ettevõtte eduka tegevuse aluseks. Just tõhus personalijuhtimine tagab Jaapani toodete ja tehnoloogiate kõrge kvaliteedi ja konkurentsivõime saavutamise rahvusvahelisel turul. Ja seepärast omistatakse personali harimisele ja koolitusele nii suurt tähtsust.

Toyota töötas välja 14 juhtimispõhimõtet ja oli 5S-süsteemi teerajaja. Olles oma süsteemi üles ehitanud, tõusis ettevõte autotootjate maailmas esikohale. Mida rohkem te Toyota tootmissüsteemi uurite ja selle põhimõtteid mõistate, seda rohkem mõistate, et see on süsteem, mis annab inimestele tööriistad oma töö pidevaks täiustamiseks.

Seega on aastaid tagasi Toyotas välja töötatud juhtimissüsteem tänapäeval üks tõhusamaid maailmas. Paljud riigid, mis täna on tootmise arendamises esikohal, kasutavad Jaapani süsteemi. Tõenäoliselt jäävad ka palju aastaid hiljem kõige edukamaks Jaapani juhtimispõhimõtted.

Järeldus

Toyota on kasvanud suureks rahvusvaheliseks korporatsiooniks, kust see alguse sai, ning laienenud erinevatele ülemaailmsetele turgudele ja riikidesse. Toyota oli 2003. aastal teine ​​mootoriettevõte ja 2007. aastal sai temast maailma suurim autotootja, arenenud General Motors, mis oli 77 aasta jooksul saavutanud esikoha.

Toyota andis suure panuse Jaapani juhtimissüsteemi. Toyota juhtimisfilosoofia on arenenud alates ettevõtte algusest ja see on kajastunud mõistetes "Lean Manufacturing" ja "Just In Time" Production, mille väljatöötamisel oli oluline roll. Toyota juhtimisväärtused ja ärimeetodid on tuntud kui Toyota Way.

Kahe pealkirja all – inimeste austamine ja pidev täiustamine – võtab Toyota oma väärtused ja käitumisjuhised kokku järgmise viie põhimõttega:

Kaizen (täiustamine)

Genchi Genbutsu (mine ja vaata)

Väliste vaatlejate sõnul koosneb Toyota Way neljast komponendist:

1. Pikaajaline mõtlemine juhtimisotsuste aluseks.

2. Protsess probleemide lahendamiseks.

3. Organisatsioonile lisandväärtuse andmine selle inimeste arendamise kaudu.

4. Tunnistades, et juurprobleemide pidev lahendamine juhib organisatsiooni õppimist.

Toyota Way sisaldab Toyota tootmissüsteemi.

Nagu Toyota välisvaatlejad kirjeldasid, on Toyota Way põhimõtted järgmised:

1. Lähtuge oma juhtimisotsuste tegemisel pikaajalisest filosoofiast, isegi lühiajaliste eesmärkide arvelt

2. Loo pidev protsessivoog, et tuua probleemid pinnale

3. Kasutage "tõmbe" süsteeme, et vältida ületootmist

4. Tasandada töökoormust

5. Looge probleemide lahendamiseks peatumise kultuur, et kvaliteet oleks esimesel korral õige

6. Standardiseeritud tööülesanded on pideva täiustamise ja töötajate mõjuvõimu suurendamise aluseks

7. Kasutage visuaalset juhtimist, et probleeme ei peidetaks

8. Kasutage ainult usaldusväärset, põhjalikult testitud tehnoloogiat, mis teenindab teie inimesi ja protsesse

9. Kasvatage juhte, kes mõistavad põhjalikult tööd, järgivad filosoofiat ja õpetavad seda teistele

10. Arendage välja erakordsed inimesed ja meeskonnad, kes järgivad teie ettevõtte filosoofiat

11. Austage oma laiendatud partnerite ja tarnijate võrgustikku, esitades neile väljakutseid ja aidates neil end parandada

12. Minge ja vaadake ise, et olukorda põhjalikult mõista (genchi genbutsu)

13. Tehke otsuseid aeglaselt konsensuse alusel, kõiki võimalusi põhjalikult kaaludes; otsuseid kiiresti ellu viia

14. Hakka õppivaks organisatsiooniks järeleandmatu järelemõtlemise ja pideva täiustamise kaudu

Seega on aastaid tagasi kasutusel olnud Toyota juhtimissüsteem maailmas kõige arenenum süsteem. Paljud riigid kasutavad Jaapani süsteemi. Võib-olla on Jaapani kontrollistrateegia tulevikus kõige edukam.

2. Liker J., Mayer D. – Toyota viis: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimise põhimõtet. – M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Toyota tootearendussüsteem. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti. – M., 2007.

5. Juhtivate ettevõtete juhtimismudel – Kanban ja Toyota just-in-Time süsteem. M.: 2008.

6. Monden Y. – Toyota juhtimissüsteem M.: 2007.a.

7. [Elektrooniline ressurss]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – tasuta

8. [Elektrooniline ressurss]: http://www.ramboll.ru/news/ - vabadus

9. [Elektrooniline ressurss]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index – tasuta

10. [Elektrooniline ressurss]: http://www.toyota.ru – tasuta

11. [Elektrooniline ressurss]: http://www.auto-run.ru/toyota.html – tasuta

12. [Elektrooniline ressurss]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – tasuta

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti. – M., 2007. – Lk 20-37.