"Lahune. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada ettevõtte õitseng. Lahja. terminite sõnastik Juhtimismeetodite lean tootmise analüüs ettevõttes

Kaasaegse ettevõtte tootmisprotsess on keeruline mehhanism pooltoodete, toorainete, materjalide ja muude tööobjektide muutmiseks valmistoodeteks, mis rahuldavad ühiskonna vajadusi. Tootmissüsteemi peamiseks ülesandeks saab sel juhul tarbija jaoks "väärtusvoo" pidev täiustamine, mis põhineb kõigi peamiste, abi- ja teenindusharude ajas ja ruumis ratsionaalsel kombineerimisel. See võimaldab toota tooteid minimaalsete tööjõukuludega ning sellest sõltuvad ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse majandusnäitajad ja tulemused, sh tootmiskulud, kasum ja toodangu tasuvus, pooleliolev toodangu maht ja summa. käibekapitalist.

Samas on paljudes ettevõtetes üheks peamiseks probleemiks tootmisprotsesside efektiivsuse küsimus tootmistsükli kestuse osas. Kogu abi- ja teenindustootmise koordineerimisel tuleb palju vaeva näha põhitoodangu katkematuks varustamiseks toorainega, elektriga, samuti seadmete õigeaegseks hoolduseks, ladudeks ja transpordiks. Olukord, kus seadmete rike ühes tehnoloogilises etapis põhjustab kogu töökoja sulgemise tõenäosust. Seetõttu omandab katkematu ja tõhusa tootmistsükli korraldamine ettevõttes erilise tähtsuse ja tähtsuse kulude optimeerimiseks ja parimate lõpptulemuste saavutamiseks.

Tootmise efektiivsus on enamikus ettevõtetes otseselt seotud tootmistsükli keerukuse ja kestusega. Mida pikem on see tsükkel, seda rohkem on sellega seotud abi- ja teenindustööstusi, seda vähem tõhusaks osutub tootmine tervikuna. Selline muster on seletatav ilmse vajadusega kulutada palju pingutusi kõigi tegevuste koordineerimisele, et tagada põhitoodangu katkematu varustamine toorainega, energiaressurssidega, seadmete hooldus, toodete transport ja ladustamine ning peale- ja mahalaadimine. Seadme rike ühes tehnoloogilises etapis võib põhjustada häireid kogu tootmises, isegi selle täieliku seiskumiseni. Seega on eriti oluline tõhustada efektiivsust ja saavutada parimaid tulemusi, lahendades kogu tootmissüsteemi stabiilse toimimise probleemi.

Üks võimalus selle probleemi lahendamiseks on süsteemi juurutamine Lean tehnoloogiad ("Lean tootmine"), mis on loodud tootmisprotsesside optimeerimiseks, toote kvaliteedi pidevaks parandamiseks, vähendades samal ajal pidevalt kulusid. Süsteem ei ole lihtsalt tehnoloogia, vaid kogu juhtimiskontseptsioon, mis eeldab tootmise maksimaalset turule orienteeritust organisatsiooni kogu personali huvitatud osalusel. Kirjeldatud tehnoloogia rakendamise kogemus, vähemalt üksikute elementide kujul, erinevate tööstusharude ettevõtetes on näidanud oma lubadust, mille tulemusena pole kahtlust, et on vaja seda kogemust uurida ja selle ulatust veelgi laiendada. rakendus.

Lean-tehnoloogiate majanduslik olemus

Majandusliku määratlusena on tootmine tooraine, pooltoodete ja muude tööobjektide muutmise süsteem valmistoodeteks, millel on ühiskonna jaoks tarbimisväärtus. Tootmissüsteemi põhiülesanne on tarbijale väärtuse loomise protsessi pidev täiustamine kõigi põhi-, abi- ja teenindusharude ajas ja ruumis ratsionaalse kombineerimise kaudu. Nii saavutatakse aja-, materjali- ja tööjõuressursside kokkuhoid, tootmiskulud vähenevad, tootmise kasumlikkus suureneb ning ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse kõik majandusnäitajad paranevad.

Töösuhete arenedes arenevad ja täiustuvad ka tootmisprotsesside juhtimissüsteemid. Üks uusimaid oli Lean tootmissüsteem, mis põhines tõhusa ressursihalduse põhimõtetel, kliendi vajadustele tähelepanu pööramisel, igat tüüpi kahjude kõrvaldamise probleemile keskendumisel ja ettevõtte personali intellektuaalse potentsiaali täielikul kasutamisel. . Süsteemi üks peamisi eesmärke on kulude vähendamine, tootmisettevõtte juhtimine, mis põhineb pideval soovil kõrvaldada kõikvõimalikud kahjumid.

Lean Manufacturing Conceptühendab tootmisprotsesside optimeerimise, mille eesmärk on pidevalt parandada toote kvaliteeti, vähendades samal ajal pidevalt kulusid, kaasates sellesse protsessi iga töötaja. Kontseptsioon on maksimaalselt keskendunud turu äritingimustele.

Viimase kahekümne aasta jooksul on globaalses praktikas üha enam rakendatud uut tootlikkuse paradigmat. See pärines algselt Toyotast ja kandis nime - Toyota tootmissüsteem (TPS). See on keskendunud kasvule postindustriaalses majanduses, kus garanteeritud nõudlusel põhineva masstootmise asemel on vajadus kliendi individuaalseid vajadusi rahuldava mitmekesise tootmise järele, mis toimib väikeste partiidena mitmesuguste kaupade, sealhulgas tükikaupadena. Sellise tootmise põhiülesanne oli luua konkurentsivõimelisi tooteid vajalikes kogustes, võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalsete ressurssidega.

Uutele nõuetele vastavat tootmist nimetatakse “lean’iks” (lean, lean production, lean production) ning ettevõtteid, kes on tänu uue süsteemi juurutamisele oma tootmise efektiivsust tõstnud, “lean-ettevõteteks”.

Lean ettevõtted erinevad teistest järgmistest aspektidest:

1. Selliste ettevõtete tootmissüsteemi aluseks on inimesed. Nad on loov jõud konkurentsivõimeliste toodete tootmise protsessis ning tehnoloogiad ja seadmed on vaid vahendid nende eesmärkide saavutamiseks. Ükski teooria, strateegia ega tehnoloogia ei muuda ettevõtet edukaks; Seda saavutavad inimesed ainult oma intellektuaalse ja loomingulise potentsiaali põhjal.

2. Lean tootmissüsteemid ettevõtetele keskendutakse kadude täielik kõrvaldamine ja kõigi protsesside pidev täiustamine. Kõik ettevõtte töötajad, alates töötajatest ja lõpetades tippjuhtkonnaga, on kaasatud igapäevatöösse kõikvõimalike kahjude ennetamise ja pideva täiustamise nimel.

3. Ettevõtte juhtkond teeb otsuseid, võttes arvesse edasise arengu väljavaated, samas kui vahetud finantshuvid ei ole määravad. Selliste ettevõtete juhtkond ei tegele asjatu asjaajamisega - käsutamine, ebamõistlikult range kontroll, töötajate hindamine erinevate näitajate komplekssüsteemide abil, see on olemas tootmisprotsessi mõistlikuks korraldamiseks, probleemide õigeaegseks avastamiseks, lahendamiseks ja ennetamiseks. Oskus näha ja lahendada probleeme töökohal on hinnatud igas töötajas – tippjuhist töötajateni.

Lean-süsteemi peamised tööriistad tööviljakuse suurendamiseks on järgmised:

• 5S süsteem– juhtimistehnika, mis on loodud tööruumi tõhusaks korraldamiseks. Nimi pärineb S-iga algavatest jaapani sõnadest, millele vene keeles võib leida analooge, mis algavad tähega S, need on:
  • 1) esemete ja/või dokumentatsiooni sorteerimine töökohal vastavalt nende vajaduse astmele ja kasutussagedusele, kõrvaldades kõik ebavajaliku;
    2) Süstematiseerimine, kui iga ese peaks olema kindlas kergesti ligipääsetavas kohas;
    3) Puhtuse ja korra hoidmine;
    4) Varasemate kordadega tellitud töökoha standardimine;
    5) väljatöötatud standardi pidev täiustamine.
  • Need lihtsad ja esmapilgul vähetähtsad protseduurid mõjutavad siiski töö efektiivsust, välistavad asjade ja ajakadu, vähendavad tulekahjude ja muude hädaolukordade tõenäosust ning loovad üldiselt töökohas soodsa mikrokliima.
• Standardiseeritud töö– selge ja maksimaalselt visualiseeritud algoritm konkreetse tegevuse sooritamiseks, sealhulgas standardid toimingute tsükli kestuse kohta, toimingute järjestus nende toimingute sooritamisel, kasutatavate materjalide ja esemete hulk (laovarude tase).
• Metoodika "Läbimurre vooluni" on tootmisvoo silumine ja tõhustamine fikseeritud tootmistsüklite loomise kaudu. Igas valitud tsüklis tutvustatakse eelmises lõigus käsitletud standardiseeritud töö põhimõtteid.
• TPM (Total Productive Maintenance) kontseptsioon– universaalsete seadmete hoolduse süsteem. See süsteem hõlmab seadmete töö kombineerimist pideva tehnilise hooldusega. Tänu tootmispersonali pidevale töökorras (heas) seisukorras seadmete jälgimisele ja hooldamisele väheneb riketest ja seadmete seisakutest tingitud kahjude tase, mis on tingitud remonditöödest, sh plaanilistest, mis võimaldab kogu ulatuses kõrgeimat efektiivsust. seadmete elutsükkel. See vabastab hoolduspersonali olulisemate ülesannetega tegelemiseks.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) süsteem– tehnoloogia kiireks seadmete vahetamiseks. Seadmete vahetamise protsessis saab eristada kahte toimingurühma - välised, mida saab teha ilma seadet peatamata, näiteks tööriistade ja materjalide ettevalmistamine, ja sisemised, mille jaoks on vajalik seadme töös paus . Süsteemi olemus on maksimaalse arvu sisemiste toimingute ülekandmine väliste operatsioonide rühma, mis saab võimalikuks tänu mitmete tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste täiustuste kasutuselevõtule.
• Tõmmake tootmissüsteem on lähenemine tootmisvoo korraldamisele, mis välistab ületootmisega või eelmise tööetapi lõpetamise ootamisega seotud kaod. Iga tehnoloogiline toiming justkui "tõmbab" eelmisest vajaliku koguse toodet ja kannab selle üle järgmisele. Seetõttu ei teki tootmisprotsessis toodete ülejääki ega puudust.
• Ettepanekute esitamise ja läbivaatamise süsteem annab kõigile töötajatele selge mehhanismi parendusettepanekute elluviimiseks ja näeb ette meetmed, et julgustada töötajaid selliseid ettepanekuid esitama.

Lean-tööriistade integreeritud kasutamine võimaldab teil saavutada märkimisväärse tööviljakuse tõusu ilma märkimisväärsete investeeringuteta, kasutades peaaegu eranditult ettevõtte sisemisi reserve. Sisuliselt on Lean kontseptsioon spetsiifiline lähenemine kõikidele tootmiskorralduse küsimustele, mis võimaldab mitte ainult rakendada uuenduslikke tööviljakust ja tootmise efektiivsust tõstvaid tehnoloogiaid, vaid luua tingimused ettevõtte üldisel osalusel põhineva ettevõttekultuuri kujunemiseks. personali ettevõtte tegevuse pideva täiustamise protsessis.

Lean süsteemides kasutatav vigade ennetamise protsess

Lean süsteemides kasutatav laialdaselt kasutatav vigade ennetamise meetod on Poka-yoke tehnika.

Poka-ikke– (poka – juhuslik, tahtmatu viga; yoke – vigade vältimine), (inglise Zero defects – Zero error printsiip) – põhimõte otsida vigade põhjuseid ning luua meetodeid ja tehnoloogiaid, mis välistavad nende tekkimise võimaluse. Kui tööd pole võimalik muul viisil kui õigesti teha, kuid töö on tehtud, tähendab see, et see on tehtud vigadeta - see on meetodi põhiidee.

Inimliku unustamise, tähelepanematuse, arusaamatuse, hoolimatuse jms tõttu võivad toodetel tekkida erinevad defektid. Seda laadi vead on loomulikud ja vältimatud ning neid tuleb selle nurga alt vaadelda, et leida võimalusi nende vältimiseks.

Vigade ennetamise tehnika hõlmab järgmist:

• eelduste loomine defektideta tööks,
• defektideta töömeetodite juurutamine,
• tekkinud vigade süstemaatiline kõrvaldamine,
• ettevaatusabinõude rakendamine ja lihtsate tehniliste süsteemide juurutamine, mis aitavad töötajatel vigu vältida.

Poka-yoke meetod, mida kasutatakse koos teiste lean tootmisvahenditega, tagab valmistatava toote defektideta ja tootmisprotsessi tõrgeteta kulgemise.

Ettevõtte juhtimise efektiivsuse tõstmine Lean tehnoloogiate abil

Üldiselt võib Lean-põhimõtete kasutamine anda märkimisväärseid tulemusi mõjusid(aegadel):

• tootlikkuse kasv – 3-10 korda;
• seisakuaja vähendamine 5-20 korda;
• tootmistsükli aja vähendamine 10-100 korda;
• laovarude vähendamine - 2-5 korda;
• defektide vähenemine – 5-50 korda;
• uute toodete turule sisenemise kiirendamine 2-5 korda.

Parim välis- ja Venemaa tava lean tootmisvahendite rakendamine annab sellise tulemused:

• Elektroonikatööstus: tootmisprotsessi sammude vähendamine 31-lt 9-le. Tootmistsükli vähendamine 9-lt 1-le päevale. Vabanevad 25% tootmispinnast. Kokkuhoid umbes 2 miljonit dollarit kuue kuuga.
• Lennundustööstus: tellimuse täitmise aja lühendamine 16 kuult 16 nädalale.
• Autotööstus: kvaliteet tõusis 40%
• Värviline metallurgia: tootlikkuse kasv 35%.
• Suure mahutavusega laevade kapitaalremont: vabastatakse 25% tootmispinnast. Ühe põhioperatsiooni aja vähendamine 12 tunnilt 2 tunnile. Säästate 15 päevaga umbes 400 tuhat dollarit.
• Autoosade kokkupanek: 20% tootmispinnast vabastamine. Uue tootmishoone ehitamisest keeldumine. Säästud umbes 2,5 miljonit dollarit nädalas.
• Farmaatsiatööstus: jäätmetekke vähendamine 6%-lt 1,2%-le. Vähendage elektritarbimist 56%. Säästad 200 tuhat dollarit aastas.
• Tarbekaupade tootmine: tootlikkuse kasv 55%. Tootmistsükli vähendamine 25%. Varude vähendamine 35%. Säästate umbes 135 tuhat dollarit nädalas.

Üldiselt napib Venemaa turul täna spetsialiste, kellel on kogemusi tootmisprotsesside optimeerimisel säästliku tootmistehnoloogia rakendamise kaudu. Lean arvestab igasugust tootmist protsesside optimeerimise seisukohalt kõigi ettevõtte töötajate poolt. See globaalne lähenemine peidab "lean tootmise" metoodika peamist keerukust, kuna selle valdkonna spetsialist peab ühendama õpetaja ja juhi, prognoosija ja analüütiku oskused.

Järeldus

Lean tootmine (lean production, lean production) on tootmisettevõtte juhtimise kontseptsioon, mis põhineb pideval soovil kõrvaldada kõikvõimalikud jäätmed. Tänu Lean süsteemi (lean production system) kasutuselevõtule ettevõttes on võimalik innovaatilise lähenemise praktiline rakendamine tööviljakuse tõstmisel. Sisuliselt on Lean kontseptsioon teatud seisukohtade süsteem tootmise korraldamise kohta, omamoodi tootmisparadigma, mis võimaldab rakendada mitmeid uuenduslikke insenerimetoodikaid, et tõsta tootmise efektiivsust (sh tööviljakust) ning luua tingimused ümberkujundamiseks ja ettevõttekultuuri kujundamine, mis põhineb personali universaalsel osalemisel ettevõtte tegevuse pidevas täiustamise protsessis.

Lean tootmise kontseptsioon (LEAN) on Ameerika tõlgendus Jaapani kogemusest tootmisprotsesside korraldamisel (peamiselt Toyotas). Seetõttu on selle teema kohta palju spetsiaalseid jaapani ja ingliskeelseid sõnu sisestatud teiste riikide keeltesse ilma tõlketa. Lisaks kasutatakse Toyota tootmissüsteemis termineid, mida meie venekeelses tõlgenduses küll kasutatakse, kuid mis nõuavad selgitust. Et lugejatel oleks lihtsam selle moodsa tootmiskorraldusmeetodiga tutvuda, avaldame lühisõnastiku LIN-terminitest.

Autonoomsus- inimintelligentsuse toomine masinatesse, mis suudavad iseseisvalt tuvastada esimese vea ning seejärel kohe peatuda ja anda märku, et abi on vaja. Seda lähenemist nimetatakse ka jidokaks.

Analüüs ojad (voo analüüs CPSC) on tootmissüsteemi (lean production) tööriist, mille eesmärk on kirjeldada väärtusvooge kaardistamise kaudu, et hinnata kadusid ja töötada välja tegevuskava nende kõrvaldamiseks.

Tagasipööramise analüüs- tootmistoimingute toimivuse analüüs, et teha kindlaks eelmisse etappi parandamiseks või kõrvaldamiseks tagastamiste arv.

Ja edasi(ja edasi)- tööriist tootmisprotsessi visuaalseks jälgimiseks.

Audit (ladina keelest "kuulamine, kuulmine")- hetkeolukorra hindamise protsess, standarditele vastavuse seisukohalt, tootmiskorralduse maailmatase. Auditiga määratakse ka: sihttulemused, potentsiaalsed võimalused, hetkevõimed ja abi muudatuste plaani väljatöötamisel.

Puhvervaru- vaata aktsiaid.

Visuaalne juhtimine- selline tööriistade, osade, mahutite ja muude tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles igaüks saab esmapilgul aru süsteemi olekust - normaalne või kõrvalekalle (anomaalia).

Visuaalne juhtimine (visuaalne kontroll)- toodete tootmise kvaliteedi hindamine kontrolli või puutemeetodi abil.

Järjekorra aeg- aeg, mil toode seisab järjekorras, oodates järgmist tootmis- või disainietappi, dokumendi (tellimuse) töötlemist või telefonivestlust.

Ettevalmistusaeg (ettevalmistusaeg)- aeg alates tellimuse vormistamisest kuni selle täitmise ja tarbijale üleandmiseni.

Muud ajaindikaatorid, mis mõjutavad tellimuse täitmise aega:

(taktiaeg)– ajavahemik või sagedus, millega tarbija tellitud tooted tarbijalt kätte saab. Takt aeg määrab tootmise kiiruse, mis peab täpselt vastama olemasolevale nõudlusele.

(tsükli aeg)- aeg, mis kulub operaatoril kõigi toimingute tegemiseks enne nende uuesti kordamist. Kui protsessi iga toimingu tsükliaeg muutub täpselt võrdseks taktiajaga, tekib üheosaline voog.

Aeg väärtust luua(väärtuslik tootmisaeg)- toimingute või toimingute aeg, mille tulemuseks on toode või teenus, mis pakub kinnisvara, mille eest klient on nõus maksma.

Tootmistsükli aeg(tootmistsükli aeg)– aeg, mis kulub tootel, materjalil või toorikul protsessi või väärtusvoo läbimiseks algusest lõpuni.

Tootlik hooldus (TPM)- ideoloogia, meetodite ja vahendite kogum, mille eesmärk on säilitada seadmete pidev töövõime, et tagada tootmisprotsesside järjepidevus.

(tõmba)- tootmissüsteem, mille puhul eeltarnija (või sisetarnija) ei tee midagi enne, kui alltarnija (või sisetarnija) tal seda teha käsib. Vastupidist olukorda nimetatakse tõukamiseks. Vaata ka kanban.

Tootmise nivelleerimine (nivelleerimine) vaata Heijunka – tööriist, mille eesmärk on tasandada koormuse tippe ja langusi ning vältida ületootmist. Lähedalt seotud käivitusjärjestuse ja liini tasakaalustamisega.

(tõuge)- süsteem toodete vabastamiseks ja nende järgmisele toimingule "tõukamiseks", võtmata arvesse tarbija vajadusi. Tõmbamise vastand.

Gemba- tõlgitud jaapani keelest - "minu nägu". Lean terminoloogias - ettevõte, töökoda, koht, koht, kus toodetakse materiaalset toodet (kus luuakse väärtust otse tarbijale) jne. ja kontor, kus osutatakse teenuseid või teostatakse arendusi.

Jidoka- vaata autonoomiat.

(spagetitabel)– trajektoor, mida toode (operaator) väärtusvoos liikudes kirjeldab. Nimi tekkis sellest, et see trajektoor on täiesti kaootiline ja näeb välja nagu spagetitaldrik.

Teekaart (teekaart)- samm-sammult tegevuskava konkreetse eesmärgi saavutamiseks või hetkeprobleemi lahendamiseks.

Tempo seadistamise protsess (võidusõitjaprotsess)- mis tahes protsess väärtusvoos, mis määrab kogu voolu rütmi. Asub tavaliselt väärtusvoo „kliendi otsale” lähemal. Näiteks: lõpptoote montaažiliin.

Reservid- materjalide kogunemine, mis ootab töötlemist või liikumist voolu protsesside (etappide) vahel. Füüsilised varud liigitatakse nende asukoha järgi väärtusvoos ja funktsionaalse eesmärgi järgi. Varud asukoha järgi: tooraine, tarvikud, pooleliolev toodang, valmistoodang. Tooraine - materiaalne vara, mis asub ettevõttes (protsessides) ja mida ei töödelda.

Töö pooleli (vt allpool) — etappide vahel ja töötlemisprotsessides asuvad materiaalsed varad (väärtuse lisamine).

Varud otstarbe järgi: puhver, kindlustus, saatmiseks.

Puhvervaru— kavandatud tootmisprotsessi pidevaks toetamiseks nende osade vajaduse planeerimata suurenemise korral. Varumaht on arvutatud lähtuvalt ettenägematust osade nõudluse kasvust tingitud kõrvalekallete (tootmisalade maksimaalsed seisakud) statistika analüüsil.

Kindlustusvarud- loodud selleks, et tagada pidev tootmisprotsessi edenemine ettenägematute asjaolude korral: seadmete rike, defektsete toodete tarnimine, tarnete hilinemine teel jne. Maht arvutatakse kliendi maksimaalse seisakuaja (tavaliselt 3 kuud) analüüsi põhjal, mis on tingitud tarnija poolt osade tarnimata jätmisest või defektsest tarnitud partiist.

Saatmisvarud- tooted, mis asuvad tootmisliini lõpus ja on ette valmistatud tarbijale saatmiseks.

Tegevuspõhised kulud; tegevuspõhine kulu (Tegevuspõhine kuluarvestus, ABC)– juhtimisarvestuse süsteem, mis seob kulud tootega, lähtudes selle toote projekteerimisele, tellimisele ja valmistamisele kulutatud ressursside hulgast (sh tootmispind, tooraine, masinad, mehhanismid, tööjõud). Erinevalt tavapärasest kuluarvestussüsteemist.

(kaizen)- pidev tegevuste täiustamine kliendiväärtuse tõstmiseks ja raiskamise (muda) vähendamiseks.

Kaikaku (kaikaku)- radikaalne (kardinaalne) protsessi täiustamine, mille eesmärk on saavutada seatud eesmärk või kaotada kahjusid (muda).

Kanban(kanban)- tõlgitud jaapani keelest - kaart või ikoon. Tõmbesüsteemi tööriist, mis juhendab esemete tootmist või eemaldamist (ülekandmist) ühest protsessist teise. Saab kasutada – sildid, kaardid, konteinerid, email. Kasutatakse Toyota tootmissüsteemis tõmbamise korraldamiseks, teavitades eelmisest tootmisetapist töö alustamisest.

Väärtusvoo kaardistamine (KPSTS) (väärtusvoo kaardistamine)- materjali ja sellega kaasnevate infovoogude uurimise ja visuaalse kujutamise protsess väärtuse loomisel, materjalide liikumisel läbi protsesside tarnijalt tarbijani. Koosneb etappidest: 1. Voo valimine. 2. Voolu hetkeseisu kirjeldus. 3. Voolu tulevase oleku kirjeldus. 4. Plaani (teekaardi) koostamine tulevase vooluseisundi saavutamiseks.

Ringtee (piimajooks)- osade kohaletoimetamise süsteem (näiteks remondiks), milles pidevalt sama marsruuti järgiv veok saab teatud kohtades peatuda ja vajaliku osa kohale toimetada.

Punased sildid- tööriist probleemide ja anomaaliate visualiseerimiseks gembas (kontoris), mida kasutatakse kaartide kujul, millele saab märkida: probleemi number järjekorras (probleemide loendist); sildi paigaldamise kuupäev; TÄISNIMI. kes probleemi tuvastas või muud teavet.

Mitme masina teenus (töötab mitme masinaga)- töö, mille käigus üks operaator juhib korraga mitut erinevat tüüpi masinat ning viib läbi ka väljaõpet ja seadmete hooldust.

Monument (monument)- iga objekt (masin) või protsess, mille mastaap (suurus) on selline, et saabuvad osad, projektid või tellimused on sunnitud ootama töötlemise järjekorras. M teenindab tavaliselt rohkem kui ühte väärtusvoogu ja töötab suurte partiidena, pikkade teostusaegade ja aeglaste üleminekutega.

(muda) või raiskamine – igasugune tegevus, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. On seitse peamist kahju tüüpi:

• materjalide või teabe ületootmine (kui nõudlus nende järele pole veel tekkinud);
• järgmise tootmisetapi ootamine;
• materjalide või teabe tarbetu transportimine;
• ebavajalikud töötlemisetapid (vajalikud seadmete puuduste või protsessi ebatäiuslikkuse tõttu);
• mis tahes reservide olemasolu, välja arvatud minimaalsed kohustuslikud reservid;
• inimeste tarbetu liikumine töö ajal (näiteks osade, tööriistade, dokumentide, abi jms otsimisel);
• defektide tootmine.

Personali loomingulise potentsiaali kaotus on kaheksas kaotuse tüüp, mida on kõige raskem hinnata, kuid see on pideva töövõime parandamise süsteemi loomisel võtmetähtsusega.

Moore (mura)“Ebatasasus” on varieeruvus töömeetodites või protsessi tulemustes.

Muri (muri)"liigne" - stress, inimese või seadme ülekoormus (ületunnitöö), ebamõistlikkus.

Lõpetamata tootmine(WIP, WIP – töö on pooleli)- etappide vahel ja töötlemisprotsessides (väärtuse lisamine) asuvad materiaalsed varad.

Pidev vool(pidev vool) - materjalivoo töö korraldamine põhimõttel - "ükshaaval" või "käest kätte" ilma peatuste ja katkestusteta.

Obeya (kuuletuda- Jaapanituba või tuba) - projektijuhtimise tööriist, mis soodustab tõhusat ja kiiret suhtlust ning mida kasutatakse aktiivselt arendusjärgus. See töötab "sõjalise peakorteri" põhimõttel.

Operatsioon(operatsioon)- toiming (või toimingud), mida üks masin ühe tootega sooritab, erinevalt protsessist.

"Paki ja järjekord" töö (partii ja järjekord)- masstootmise praktika. See seisneb suurte osade partiide valmistamises, mis seejärel pannakse tootmisprotsessi järgmiseks toiminguks järjekorda. Erinevalt üksikute toodete voolust.

Üleminek (üleminek)- metallitöötlemismasinale uut tüüpi tööriista paigaldamine, värvimismasinas värvi vahetamine, survevalumasinas uue plasti portsjoni täitmine ja vormi vahetus, arvutisse uue tarkvara paigaldamine jne. Seda mõistet kasutatakse alati siis, kui seadmeid on vaja ette valmistada teist tüüpi toote valmistamiseks (muude tööde tegemiseks).

SMED (SMED – ühe minuti stantside vahetus)- kiire (vähem kui kümne minutiga) protseduur vormide või muude seadmete vahetamiseks, tööriistad tootmisseadmete ümberseadistamiseks.

Materjalinõuete planeerimise süsteem (Material Requirements Planning, MRP)- arvutisüsteem, mida kasutatakse materjalide koguste ja tootmises vajamineva aja määramiseks. MRP-süsteem kasutab: põhitootmisgraafikut, materjalide tellimust, mis loetleb kõik, mis on iga toote valmistamiseks vajalik, teavet nende materjalide praeguse laoseisu kohta, et ajastada nende tootmine ja tarnimine. Tootmisressursside planeerimise (MRP II) süsteem täiendab MRP-d, võimaldades planeerida seadmete tootmisvõimsust, optimeerida rahavoogusid ning modelleerida ja hinnata erinevaid tootmisplaani võimalusi. MRP süsteem – väljatõuketüüp.

Poka-ikke- "kaitse tahtmatu kasutamise eest", "lollikindel" - spetsiaalne seade, meetod, toote disain, tänu millele muutub ebaõige kasutamine võimatuks. Teine nimi on baka-yoke.

Voolu (vool)- materjalide ja teabe liikumine nende muutmisel tarbija jaoks tooteks või teenuseks. Seal, kus on tarbija jaoks toode (teenus), toimub voog. Iga tegevust saab muuta vooluks.

Üksuse vool (üheosaline vool)– töömeetod, mille puhul masin või protsess (nagu projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine) töötleb korraga mitte rohkem kui üht toodet. Erinevalt partii ja järjekorra meetodist.

(väärtusvoog)- kõik tegevused, mis on praegu vajalikud tooraine ja teabe muutmiseks valmistooteks või teenuseks.

"Õige" masin (õige suurusega tööriist)- objekt (disaini-, planeerimis- või tootmistööriist), mis sobitub lihtsalt ühe tooteperekonna piires tootmisvoogu, et ei tekiks enam tarbetust transportimisest või ootamisest tekkinud jäätmeid. Erinevalt monumendist.

Tootesari- see on toodete või toodete kogum, mis valitud voo piirides läbivad sama tee ja protsesside jada. See komplekt koosneb toodetest, millel on sarnased omadused, aga ka parameetrid (tsükliaeg), et need läbiksid sarnased protsessid.

Protsess (protsess)- üksikute toimingute (toimingute) jada, mille kaudu luuakse projekt, esitatakse tellimus või toodetakse toodet.

Protsessikülad (töötlemiskülad)- kohad, kus grupeeritakse sama tüüpi seadmeid või tehakse sarnaseid protsesse, näiteks kus asuvad lihvimismasinad või teostatakse tellimuste töötlemist. Erinevalt rakkudest.

Viis miks (viis põhjust)- viis, kuidas Taiichi Ohno lähenes mis tahes probleemi põhjuse leidmisele ja seisnes selles, et probleemi algpõhjuse (juurpõhjuse) leidmiseks tuleb vähemalt viis korda küsida “miks”. Alles pärast seda saame alustada parandusmeetmete väljatöötamist ja rakendamist.

Viis S (viis S, 5S)- süsteem töökoha (tööruumi) efektiivseks korraldamiseks, mis põhineb visuaalsel kontrollil. Sisaldab viit põhimõtet, millest igaüks algab jaapani keeles S-tähega.

• Seiri: vajalike tööriistade, osade ja dokumentide eraldamine mittevajalikest, et viimased ära panna (eemaldada).
• Seyton: paigutage (ja märgistage) osad ja tööriistad töökohal nii, et nendega oleks lihtne töötada.
• Seiso: Säilitage puhas töökoht – eeskätt probleemide võimalikult varaseks tuvastamiseks ja kõrvaldamiseks.
• Seiketsu: Tehke seirit, seitoni ja seisot regulaarselt (nt iga päev), et hoida tööala suurepärases seisukorras.
• Shitsuke: Muutke esimese nelja C-te tegemine harjumuseks, tööstandardiks.

poliitika juurutamine- vt hoshin kanri.

Silumine tootmine (tootmise silumine)- vaata heijunka.

Müügi silumine (taseme müük)- pikaajaliste suhete süsteem tarbijaga, mille eesmärk on saada temalt teavet tulevaste ostude kohta, mis võimaldab paremini planeerida tootmist ja seeläbi vabaneda ootamatutest müügi „nahkidest”.

Tooteperekond (tooteperekond)- toodete komplekt, mida saab tootmisrakus üksteise järel toota. Väidetavalt tehakse sama perekonna tooteid samal platvormil.

Sensei (sensei)- õpetaja, teatud valdkonna meister (antud juhul lean tootmise valdkonnas).

Täiuslikkus (täiuslikkus)- raiskamise (muda) täielik puudumine, mille tõttu kõik väärtusvoos olevad tegevused loovad tegelikult väärtust.

Standardne kuluarvestus (standardne kuluarvestus)- kuluarvestussüsteem, kus kulud arvestatakse tootele, võttes aluseks kogu tootmisele teatud aja jooksul kulutatud masinatundide ja töötundide arvu. Kuluarvestusstandard julgustab juhte tootma mittevajalikke tooteid või vale tootevalikut, et masinate ja töötajate täieliku ärakasutamise kaudu minimeerida toote ühikukulusid.

Standard(standard)- erinevalt traditsioonilistest lähenemisviisidest on Lean kontseptsioon parim viis mis tahes tegevuse teostamiseks, kasutades tehnikaid, mis on kõige tõhusamad kadude vähendamise, teostamise lihtsuse ja töö kiiruse poolest. Neid tehnikaid on praktikas varem testitud, visualiseerimisvahendeid kasutades selgelt ja lihtsal ja arusaadaval kujul esitatud ning koolituse kaudu edastatud kõigile seda tegevust tegevatele töötajatele.

Standardimine on tootmisjuhtimissüsteem, mis hõlmab kogu personali ja kasutab reeglite, toimingute ja protseduuride kogumit, mille eesmärk on kahjude tuvastamine ja kõrvaldamine ning ettevõtte põhitegevuse pideva täiustamise süsteem.

Standardiseeritud töö (standardtöö)- tööriist toimingu (protsessi) ajal tekkivate kadude analüüsimiseks ja mõistmiseks. See on iga tegevuse täpne kirjeldus, sealhulgas tsükliaeg, taktiaeg, teatud elementide täitmise järjekord ja minimaalne inventari kogus töö lõpetamiseks.

Standardsed tehingukaardid, SOC (SOP, standardsed tööprotseduurid)- dokumendid, mis kirjeldavad järgitava menetluse etappe. Tavaliselt koosneb tekstist, graafikast/joonistest ja fotodest, et hõlbustada protseduuri mõistmist.

Statistilise protsessi juhtimine (SPC (statistilise protsessi juhtimine)- statistiliste vahendite kasutamine toimingute kvaliteedi juhtimiseks.

Õigel ajal(Just õigel ajal, JIT)– süsteem, milles toodetakse ja tarnitakse tooteid täpselt õigel ajal ja õiges koguses õigesse kohta. JIT-süsteemi põhielemendid on voog, tõmbejõud, standardtöö (ja standardne tööprotsessi tase) ja taktiaeg. JIT-süsteemid kõrvaldavad seisakuid ja materjalide mahajäämuse toimingute vahel.

Tehinguprotsessid (tehinguprotsessid)- protsessid, kus materjalide, teadmiste, teabe või teenuste ülekandmine toimub kahe isiku või üksikisiku ja seadme vahel. Üldiselt kuuluvad sellesse kategooriasse enamik protsesse, mis ei hõlma toodete valmistamist.

Heijunka (heijunka)- tootmisplaani “silumise” korraldamine, mille käigus tellimusi täidetakse tsüklitena ja tellimuste taseme igapäevased kõikumised vähendatakse pikemas perspektiivis nende väärtuseni. Teatud tüüpi silumine on vältimatu igat tüüpi tootmises: nii mass- kui ka lahjas tootmises. Lean tootmine keskendub liigse tootmisvõimsuse loomisele aja jooksul, vabastades ressursse ja lühendades üleminekuaegu. Samas minimeeritakse tekkivad lahknevused heijjunka ja reaalse nõudluse vahel, millele aitab oluliselt kaasa “müügi silumine” (level selling).

Hoshin Kanri (kanri voolimine)- tippjuhtkonna poolt ettevõtte juhtimisstrateegia väljatöötamise meetod, mille käigus suunatakse ressursid nendele eesmärkidele, mis on ettevõtte jaoks kriitilised. Kvaliteedifunktsiooni struktureerimisega sarnase maatriksdiagrammi abil valitakse kolm kuni viis peamist eesmärki ja teisi eesmärke eiratakse. Valitud eesmärkide kallal töötamiseks luuakse projekte, mille elluviimise meetodeid arutatakse madalamal juhtimistasandil. Hoshin Kanri võimaldab ühendada ressursse ja töötada välja selged, mõõdetavad näitajad, mille abil põhieesmärkide saavutamist regulaarselt jälgitakse. Hoshin Kanri teine ​​nimi on poliitika juurutamine.

Väärtus (kasuta väärtust, väärtus)- kliendi poolt määratud õige ja eeldatav kvaliteet, kogus, hind ja tarneaeg. Väärtus on toote või teenuse omaduste kogum, mille eest tarbija on nõus tarnijale maksma, kuna need toote või teenuse omadused tekitavad tarbijas subjektiivse tunde, et temale vajalik asi (teenus) on tarnitud (pakkutud) õige kogus, õige kvaliteediga, õigel ajal ja õiges kohas (tekitab rahulolu tunde) .

Chaku-chaku (tšaku-tšaku)- üksikute toodete pideva voo rakendamise meetod, mille puhul operaator, liikudes rakus masinalt masinale, korjab valmis detaili ühest masinast ja laadib selle järgmisesse jne. Jaapani keeles tähendab see sõna-sõnalt "koormus-koormus".

Puhtam tootmine (roheline väli)- uus tootmiskorralduse süsteem, milles lean tootmismeetodid integreeritakse algusest peale juhtimissüsteemi (erinevalt olemasoleva tootmise ümberkorraldamisest).

Rakud (rakud)- Seadmete ja/või operaatorite ühendamine piiratud alal. See on viis erinevat tüüpi seadmete paigutamiseks, mis võimaldab tootmistoiminguid läbi viia selges järjestuses ilma katkestusteta. Tavaline rakukonfiguratsioon on U-tähe kujuline. Selline paigutus hõlbustab üksikute toodete pideva voo korraldamist ja inimeste paindlikku jaotamist (üks operaator saab korraga teenindada mitut seadet).

Sellest artiklist saate teada:

• Milliseid tööriistu kasutab säästev tootmine?
• Millised on säästliku tootmise rakendamise algoritmid?
• Millise säästliku tootmise rakendamise meetodi peaksite valima?

Tööviljakuse tõstmine on juhtide jaoks alati aktuaalne ülesanne. Juhid otsivad pidevalt uusi ja tõhusaid viise tootlikkuse suurendamiseks. Üks neist on lean tootmistehnika, mis toimib ainult organisatsiooni juhtimisvahenditega. Selle abil saab aastaga tõsta tööviljakust ettevõttes 20–400%. Isegi kui te ei rakenda metoodikat täies mahus, vaid rakendate ainult ühte lean-tootmise tööriistadest - kaubajaotuse voo muutmist -, võite kahe aastaga saavutada kolmkümmend protsenti tootlikkuse tõusu. Mis on lean tootmise metoodika ja milliseid võimalusi see avab?

Mida tähendab lean tootmistehnika?

Lean tootmine (Lean production) on suhteliselt uus, oma efektiivsust juba tõestanud juhtimisfilosoofia, mis põhineb äriprotsesside optimeerimisel, võttes arvesse klientide vajadusi ja ootusi ning ettevõtte töötajate motivatsiooni.

Lean tootmistehnikate juurutamisel ettevõttes on võimalik lahendada peamised juhtimisprobleemid: minimeerida kulusid ilma lõpptoote kvaliteeditaset langetamata, kiirendada tootmisprotsessi, vältida ületootmist ja ülevarustamist ning siluda tarnekanaleid.

Lean tootmistavad keskenduvad viiele valdkonnale:

TPS-süsteemis toote kõrge kvaliteedi saavutamise põhimõte on sõnastatud kolme "mitte" kaudu:

Lean-metoodika: 8 tööriista

1. Väärtusvoo kaardi koostamine– lihtne ja arusaadav graafiline diagramm materjali- ja teabeprotsessidest, mida tuleb kliendile toote või teenuse pakkumiseks läbi viia.

Sellel kaardil on selgelt näidatud voogude nõrkused ja analüüsiks vajalik teave, mille eesmärk on tuvastada tootmise hetkeprobleemid: kõrvalkulud, ebaefektiivsed protsessid jne. Seejärel koostatakse parendusplaan.

2. Tõmbeliini tootmine(tõmbetootmine) on lihtne tootmiskorralduse viis, mille puhul toodete kogus igas etapis sõltub järgmiste etappide vajadustest ja pikemas perspektiivis - klientide vajadustest antud toote või teenuse järele.

Püüdlema tuleks ühe tooteühiku voo poole: kuni tarbijalt (lõplik või sisemine, mis on ettevõtte osa) tootepäring pole laekunud, ei tooda tarnija (väline või sisemine) midagi. See tähendab, et iga madalama taseme lüli selles ahelas määrab kõrgema lüli tegevuse, et tarbija "tõmbab" toote tootmisvoo eelmistest etappidest.

3. Kanban– töötajate teavitamine (loa või juhiste kaudu), et on vaja alustada tootmist või teatud kogus toodet kõrvaldada. Lean tootmise metoodikas kasutatakse Kanbanit kaupade tootmis- ja müügitsükli planeerimiseks alates nõudluse prognoosimisest ja töötajatele ülesannete määramisest kuni tootmishoonete koormuse jaotamiseni. Optimeerimine Kanban meetodil tähendab järgmiste põhimõtete järgimist: ära tooda mittevajalikke tooteid; ära alusta tootmist varem kui vaja; alustada tootmist ainult siis, kui on tungiv vajadus toodete järele.

4. Kaizen– väärtusvoo pidev täiustamine eesmärgiga suurendada väärtust ja vähendada kulusid. Praktikas väljendub see töötajate initsiatiivi stimuleerimises.

5.5S– metoodika ideaalse töökoha loomiseks ja töö optimeerimiseks viiest komponendist:

• seiri ehk sorteerimine: vajalike asjade eraldamine mittevajalikest, mittevajalike äraviskamine;
• seiton ehk asjade korda seadmine: vajalike töövahendite paika panemine, et need oleksid lihtsalt ja kiiresti leitavad ja kasutatavad;
• seiso ehk puhtuse säilitamine: töökoha koristamine, hügieeni ja korrasoleku eest hoolitsemine;
• seiketsu ehk standardiseerimine: tingimus, mis võimaldab täita tehnika kolme eelmist reeglit;
• shitsuke ehk harjumuse loomine: harjumine metoodiliselt ja korrektselt järgima tehnoloogiaid, tootmisstandardeid ja sisemisi eeskirju.

6. SMED(“stantsivahetus ühe minutiga”) – süsteem seadmete kiireks ümberseadistamiseks. Tööriista väljavahetamine või masina ümberseadistamine tuleks teha võimalikult kiiresti – mõne minuti või sekundi jooksul.

Selle nõude täitmiseks peate:

7. TPM ehk Total Productive Maintenance– seadmete tõhusa hoolduse metoodika, millesse on kaasatud kogu personal. Eesmärk on seadmete võimalikult produktiivne ja säästlikum kasutamine läbi ennetava remondi ja töökorras hoidmise.

TPM-i võti on riistvaradefektide tuvastamine ja parandamine enne, kui need tekitavad probleeme. Selle saavutamiseks koostatakse ennetava hoolduse graafikud, sealhulgas puhastamine, seadmete määrimine jne. Selle tulemusena suureneb OEE - seadmete üldise efektiivsuse näitaja.

8. JIT ehk Just-In-Time(“just õigel ajal”) on materjalide ja tooraine hoolika kasutamise meetod. Teatud tootmisetapis või konkreetses toimingus vajalikud komponendid tarnitakse õigel ajal, kuid mitte varem. Tänu sellele ei muutu laod ülerahvastatud ja pooleliolevad tooted ei kogune.

Lean tootmise juurutamise metoodika ettevõttes: kolm peamist algoritmi

Lean tootmise rakendamise algoritm James Womacki järgi

• leida inimene, kellest saab muutuste agent;
• õppida lean tootmistehnikate teoreetilisi aluseid;
• leida või algatada kriis;
• Ärge pöörake liiga palju tähelepanu strateegiale;
• luua väärtusvoo kaarte;
• alustada tööd põhisuundade kallal niipea kui võimalik;
• keskenduda kiiretele tulemustele;
• pidevalt täiustada tootmist Kaizeni meetodil.

Lean tootmise filosoofiat järgivad juhid alustavad alati tootmistsükli lõpust – tootest või teenusest. Tarbijat huvitab lõpptoode, mitte ettevõtte vara või töötajate kompetentsid. Seetõttu määratakse kõigepealt kindlaks tooted, mida tarbija vajab, ja seejärel koostatakse igaühe jaoks väärtusvoo kaardid.

Väikeettevõttele, kes toodab vaid mõnda toodet päevas (või teenindab mitut klienti, pole see keeruline), kuid suurtootmise puhul on see väga töömahukas. Peame tegelikud näitajad skemaatiliselt koostama ja tooted rühmadesse ühendama.

Selleks kasutatakse spetsiaalset MPS tehnikat - Product Family Matrix, mis tuvastab erinevatele toodetele ühised protsessid, mille alusel need gruppidesse kombineeritakse. Sama perekonna tooted läbivad täpselt samad tootmistsükli etapid. Seejärel saab voo ümber vormindada, nii et mõnel neist toodetest võivad vajaduse korral igas etapis (lahtris) olla väikesed erinevused.

Rakendusalgoritm Dennis Hobbsi järgi

Mõelge Dennis Hobbsi plaanile säästlike tootmismeetodite rakendamiseks ettevõttes:

Valmistage ette ja käivitage projekt:

• sõnastada ettevõtte strateegia ja eesmärgid;
• palgata ja koolitada töötajaid, organiseerida inimesi meeskondadesse;
• seada meeskondadele ülesandeid ja volitada neid;
• tegevusi planeerima.

Õppetooted, materjalid, tootmisetapid:

• kirjeldada kõiki tootmistsükleid;
• hinnata nende tootmist, võttes arvesse varieeruvust, jäätmemahtusid ja taaskasutust;
• rühmitada tooted perekondadesse tootmisprotsesside sarnasuste alusel;
• määrata kaupade “tõmbamise” ahelad ja varude täiendamise aeg;
• kirjeldada tootmisprotsesside komponente, mille puhul Kanbani metoodikat rakendatakse.

Kontrollige kõike uuesti:

• lõpetage vajalike andmete kogumine;
• otsustada Kanbani komponentide üle;
• kirjeldage toote tõmbejärjestusi sihttooteperekondade jaoks.

Töötage välja tootmisvõimsuse juhtimise plaan:

• koostada arvutatud ressursside mahtude jaoks täpne lean-tootmismudel;
• koostada detailplaneering Kanbani rakendamiseks tootmises.

Pange liin tööle:

• kontrollida, kui tasakaalustatult see töötab: kas operaatoritel on aega ümber lülituda, kas tootmistsükkel mahub eeldatava taktiajaga;
• veenduge, et funktsioonid ja ülesanded on õigesti jaotatud;
• hinnata töökohtade paigutust ergonoomilisest aspektist;
• mõelda, kuidas vähendada laoseisu ja minimeerida pooleliolevaid töid;
• rakendama protsessi pideva täiustamise mehhanismi.

Hinnake ja mõõtke säästliku tootmistehnika rakendamise tulemusi:

• kontrollida liini töö vastavust säästliku tootmise põhimõtetele;
• tuvastada kõik kõrvalekalded ja vead, mõelda nende parandamise viisidele;
• tagama, et kõik süsteemi haldamiseks ja Kanbani juurutamiseks vajalikud süsteemid ja ressursid oleksid paigas.

Et säästliku tootmistehnika juurutamine ettevõttes õnnestuks, on soovitav määrata muudatuste eest vastutaja ja anda talle projektijuhi volitused, et kõik arendused saaksid peale konsultandi ka ettevõttes praktikas kasutust. täidab oma ülesande ja lahkub. Samuti on soovitatav valida töötajate hulgast projekti koordinaator (ja seejärel kõik muud kohustused temalt eemaldada) või kolmandatest isikutest spetsialistid.

Tavaliselt kulub säästliku tootmise projekti elluviimiseks neli kuni kuus kuud.

Süstemaatiline lähenemine kahjude tuvastamisele ja nende kõrvaldamise võimaluste leidmisele, et vähendada kliendi tellimuse ja kauba saatmise vahelist aega;
äriprotsessid, mis nõuavad kõigis etappides vähem inimressurssi, kapitaliinvesteeringuid, tootmispinda, materjale ja aega.

Selle metoodika eesmärk on võidelda kahjude vastu kõigis nende ilmingutes: üleliigsed varud, tegevusevahelised mahajäämused, seisakud, mittevajalikud liikumised, võttes samal ajal arvesse personali toimimise mugavust ja ohutust.

Tegevuskava:

1. Tehke dialoogis huvitatud tarbijatega kindlaks konkreetse toote eeldatav väärtus, millel on teatud omadused ja hind.
2. Määrake iga tooteliigi puhul tarbija poolt oodatud väärtuse loomise kogu voog: kontseptsioonist kuni tooteni tarbijani jõudmiseni.
3. Korraldage tarbija poolt oodatud väärtuse loomise voo liikumine, s.t keskendudes mitte ettevõttele ja seadmetele, vaid tootele ja selle "vajadustele".
4. Pidevalt kuulake tarbija häält, võimaldades tal tooteid ettevõttest välja tõmmata, kui ta seda vajab.

Lean tootmise põhimeetodid ja ideed pakkus välja H. Ford ja neid kasutati Fordi tehastes eelmise sajandi 20. aastatel, kuid esmakordselt võeti need täielikult kasutusele Jaapanis. Toyota on loonud süsteemi, mille eesmärk on vähendada või kaotada tegevusi, mis kulutavad ressursse ja ei loo lisandväärtust ehk need, mille eest tarbija ei ole nõus maksma.

Tänapäeval tuntakse seda süsteemi Toyota tootmissüsteemina (TPS), mille põhimõtted ja tööriistad kajastuvad selle Ameerika versioonis – Lean Production süsteemis. Paljud elemendid olid veel nõukogude versioonis – teaduslik töökorraldus (EI).

Lean tootmine on lähenemisviisid ja meetodid, mille eesmärk on vähendada kõiki võimalikke kulusid ja tõsta tootlikkust. Need tööriistad on suunatud eelkõige ettevõtte tootmisosale. Lean tootmise põhimõtetel põhinevat tootmissüsteemi muutes vähendame sisemisi kadusid (varud, liikumised jne) ning samal ajal vabastame inimesi, ruume ja energiat.

Töötajate jõupingutused on koondunud nendele tegevustele, mis ei anna tootele tarbija seisukohalt lisaväärtust ega tõsta seetõttu ettevõtte jaoks lisandväärtust (kasvu).

Lisainformatsioon:

1. Lean tootmise kontseptsiooni on lihtne mõista, kuid kõige raskem on muuta see igapäevatöö osaks.
2. Lean tootmise edukaks juurutamiseks on vajalik muutus ettevõtte kultuuris.
3. Lean tootmise kontseptsioon on keskendunud tarbijate huvide ja nõudmiste maksimaalsele arvestamisele.
4. Kui keskendute pidevalt igat tüüpi kahjude vähendamisele, pole saavutataval kasul praktiliselt mingeid piiranguid.
5. Lean tootmine on lähenemine, mis on suunatud valmistatud toodete vastavuse kvaliteedile kehtestatud nõuetele. TPS-süsteemi järgi kvaliteetse töötamise põhimõtet kirjeldatakse kui kolme MITTE: ärge võtke töösse defektseid toorikuid, ärge tehke defektseid tooteid, ärge kandke defektseid tooteid järgmisele toimingule.
6. Lühend TPS – Toyota tootmissüsteem (Toyota tootmissüsteem) tähistab eelkõige järgmist: Thinking Production System – Thinking Production System.

Kõrgelt organiseeritud protsessid võimaldavad teil täielikult vältida tarbetuid kulusid ja edukalt konkureerida kaasaegsel turul.

Personali vähene kaasatus ja raskused muutuste elluviimisel ettevõttes.

Vajalike toodete kohaletoimetamine võimalikult lühikese aja jooksul peale tellimuse vastuvõtmist ilma vahevarusid kogunemata.

Lean tootmise juurutamine

Selle süsteemi rajaja Taiichi Ohno tuvastas seitse jäätmeliiki: ületootmise tõttu; ootamisest tingitud aeg; tarbetu transpordi ajal; ebavajalike töötlemisetappide tõttu; liigsete varude tõttu; ebavajalike liigutuste tõttu; defektsete toodete vabastamise tõttu. Samuti on veel kaks kahjuallikat - "koormus ületab kandevõimet" ja "koormuse ebaühtlus", mis lõpuks viib defektsete toodete vabastamiseni.

Ületootmine. Ületootmiseks nimetatakse tavaliselt toodete üleliigset tootmist või nende enneaegset valmistamist enne tegeliku nõudluse tekkimist. Töökodades toob ületootmine kaasa üleliigsete toodete tootmist ning kontorites ebavajalike dokumentide või üleliigse info tekkimise. Toodete liigne kogus või nende enneaegne tootmine ei aita kaasa efektiivsuse suurendamisele, kuna need on seotud täiendavate materjali- ja tööjõuressursside kuluga ning vajadusega üleliigseid tooteid ladustada. See sunnib töötajaid töötama vajalikust kiiremini, millega kaasnevad muud kahjud.

Ületootmisest põhjustatud kahjude kõrvaldamiseks on vaja:

Arendada tehnoloogilisi protsesse nii, et eelnevad toimingud tagaksid usaldusväärselt järgnevad;
- kehtestada tootmisnormid ja standardid iga protsessi töökoha jaoks;
- anda signaale, et vältida tootmise enneaegset alustamist.

Ootus. Igasugune ootamine – inimesed, dokumendid, seadmed või teave – on alati kahjum. Ootamine tähendab jõude töötamist ja see põhjustab kogu protsessi seiskumise. Ootamise ajal ei teki lisaväärtust ning tarbija ei taha loomulikult seisakuid maksta. Seda tüüpi kaotust on kõige lihtsam tuvastada. Eriti häirivad need töötajaid. Igas kontoris tuleb sageli ette olukordi, kus töötajad ootavad pikka aega ülemuste allkirju, hõivatud seadmete kasutamise võimalust, telefonikõnesid, materjalide kättesaamist tarnijatelt jne.

Analüüsida, millised allkirjad dokumentidel on tõesti vajalikud, kõrvaldada kõik mittevajalikud ja ühtlustada uus kord;
- koolitada töötajaid seotud erialadel, et nad saaksid üksteist asendada;
- jaotada töökoormusi ühtlaselt päeva peale, et olemasolevaid tööjõuressursse optimaalselt kasutada;
- tagada tootmine kõigi vajalike seadmetega ning ostetud toodete ja materjalide õigeaegne tarnimine.

Ületöötlemine. Üleliigseteks toiminguteks loetakse neid toiminguid, mida tarbijad ei vaja, kes ei soovi nende teostamise eest raha üle maksta. Sageli on selliste toimingutega tegemist tarbetute toimingute tegemisega (näiteks erinevate töötajate tehtud tööde vastastikune kontrollimine), liigse allkirjade hankimisega ning tarbetu dokumentide ja töötulemuste arvestamisega.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Analüüsida kõiki lisaväärtust loovaid töid, optimeerida või kõrvaldada kõik mittevajalikud toimingud;
- teha kindlaks, millised kinnitusallkirjad dokumentidel on tõesti vajalikud, ja kõrvaldada kõik mittevajalikud.

Liigne laoseis. Kõik ettevõttes saadaolevad üleliigsed varud on kahjum. Selliste varude ladustamine nõuab lisaruumi ja võib kahjustada ohutust, risustades vahekäike ja tootmisalasid. Need varud võivad muutuda ebavajalikuks ja vananeda, kui nõudlus toodete järele muutub. Lean tootmine nõuab radikaalset muutust selles, kuidas me laoseisust mõtleme. Üleliigsed varud tähendab, et nende haldamine nõuab lisapingutusi ja see võib aeglustada muid tootmisprotsesse, pöörates vajaliku leidmiseks ümber hunnikuid pabereid ja materjale.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Tootma igas kohas või töökohas ainult sellise koguse tooteid, mida vajavad tootmisvoost allavoolu asuvad tarbijad;
- ühtlustada tootmisalade paigutust ja nende laadimist;
- tagada tootmisprotsessi järgmisteks osadeks kõige vajaliku kättesaamine täpselt määratud ajal ja vältida viivitusi materjalide edasisel liikumisel tootmisprotsessis.

Lisaliigutused. Kõik liigutused, mis ei ole kõnealuse toimingu edukaks lõpuleviimiseks vajalikud, on raiskamine. Selliseid liigutusi peetakse raiskamise vormiks, kuna iga liigutus peaks suurendama toote või teenuse lisandväärtust. Sageli põhjustavad ebaefektiivne tööprotsessi korraldamine ja töökohtade vale paigutus esinejate tarbetuid liigutusi - kõndimist, sirutamist, painutamist jne.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Standardiseerige kogu kontori dokumendikaustad, sahtlid ja kapid ning kasutage võimalikult laialdaselt värvikoodi;
- korrastada failid (tabelites olevate dokumentidega või arvutites elektrooniliste dokumentidega) nii, et neile juurdepääs oleks lihtsam;
- paigutada büroo keskossa ühist kontoritehnikat, soetada lisavarustust, et vähendada kontoris ringi liikuvate töötajate arvu.

Kahjud defektidest või ümbertöötamisest. Kahjude kategooriasse kuuluvad kindlasti ka ümbertöötamise või juba tehtud tööde ümbertegemise kulud, milles leitakse puudusi, kuna igasugune töö, mis ei ole vajalik, on tarbetu, suurendades ettevõtte kahjumit. Defektikaod hõlmavad ka tööviljakuse vähenemist, mis on tingitud defektide parandamiseks või toodete ümbertöötlemiseks vajaliku tavapärase töövoo katkemisest. Seda tüüpi jäätmeid on palju lihtsam tuvastada kui teisi jäätmeliike.

Defektidest tingitud kahjude kõrvaldamiseks vajate:

Tutvustada standardiseeritud töövõtteid ja kontoridokumentide vorme;
- töötada välja ja rakendada abivahendeid, mis hõlbustavad tööd.

Transport. Vajalikust suuremate vahemaade transportimine või ajutiste asukohtade loomine, ladustamine ja ladustamine, materjalide, inimeste, teabe või dokumentide tarbetu liigutamine ühest kohast teise – kõik see toob kaasa aja- ja energiakadu. Materjale ja ostetud esemeid liigutatakse sageli tehases mitu korda ühest kohast teise, kuni need jõuavad lõppsihtkohta. Loomulikult toovad kõik need liikumised kaasa kaotusi. Lisaks suurendab toodete paigutamine ajutistesse laoruumidesse kahjustumise, kaotsimineku ja varguse tõenäosust ning häirib normaalset liikumist ettevõtte sees.

Liigse transpordi tõttu tekkinud kahjude kõrvaldamiseks on vaja järgmist:

Minimeerige mis tahes transpordi vahemaad;
- kõrvaldada kõik materjalide ajutise ladustamise või ladustamise kohad.

Majandusliku efektiivsuse määramise probleem määrab ette vajaduse võtta õigesti arvesse ja analüüsida säästliku tootmise meetmete rakendamise taset ja ulatust. See tähendab, et efektiivsuse määramine eeldab kvantitatiivse analüüsi ja mõõtmismeetodite kasutamist, mis hõlmab seose loomist säästliku tootmise kontseptsiooni rakendamise ulatuse suurendamise ja ettevõtte kasumi kasvu vahel.

Lean tootmine ettevõttes

Lean tootmine on tootmiskorralduse süsteem, mille eesmärk on organisatsiooni tegevuse pidev täiustamine ja selle pikaajalise konkurentsivõime saavutamine.

Maailma kogemus näitab säästlike tootmisvahendite rakendamisel järgmisi tulemusi:

Tööviljakuse tõus 35-70%;
Tootmistsükli aja vähendamine 25-90%;
Defektide vähenemine 58-99%;
Toote kvaliteedi tõus 40%;
Heas seisukorras seadmete tööaja pikendamine kuni 98,87%;
Tootmispinna vabanemine 25-50%.

Igas süsteemis, igas protsessis – alates tootmisest ja kokkupanemisest kuni hotellinduse, tervishoiu, transpordi ja sotsiaalteenusteni – on varjatud kahjusid. Nende jäätmete tuvastamine ja kõrvaldamine säästab igal aastal miljoneid dollareid nendele organisatsioonidele, kes hindavad regulaarselt oma tegevust säästlike tootmisstandardite alusel. Need kaod suurendavad tootmiskulusid, lisamata kliendi väärtust, mida klient tegelikult vajab. Samuti pikendavad need investeeringute tasuvusaega ja vähendavad töötajate motivatsiooni. Need kahjud tuleb tuvastada ja seejärel kõrvaldada.

Tuleb märkida, et "lahja tootmise" ideed sõnastas ja rakendas esmakordselt Henry Ford. Kuid need ideed olid oma olemuselt üksikud sündmused ega mõjutanud tööliste maailmapilti. Loodi reas odav tootmine ning Ford-T autol ei olnud maailmas konkurente hinna, kvaliteedi ja teenindustaseme osas. Kuid Henry Fordi ideed ei saanud laialt levinud, kuna riigi majandus arenes dünaamiliselt, turg oli teistele riikidele suletud ja võimalused ulatuslikuks arenguks. Jaapanil selliseid võimalusi ei olnud ja seetõttu läks ta kohe ressursside ratsionaalse kasutamise teed, kõrvaldades kõikvõimalikud kahjud, suurendades töötajate initsiatiivi ja vastutust ning parandades pidevalt süstemaatiliselt kvaliteeti ja protseduure. Lean tootmise põhimõtete ja meetodite väljatöötamise ja juurutamise keskuseks oli Toyota autofirma, mis laenas parimat maailma ettevõtete tootmissüsteemidest. 1980. aastaks oli Jaapan mitte ainult taastanud oma majandust ja loonud maailma tõhusaima tootmissüsteemi, vaid alustas ka aktiivset laienemist teistesse riikidesse.

Tulles tagasi Venemaa juurde, tooksin välja 9 põhjust, miks on soovitatav organisatsioonis rakendada säästvat tootmist:

1. Kõrged tootmiskulud.
2. Madala kvaliteediga tooted.
3. Vananenud tehnoloogiad.
4. Vananenud varustus.
5. Kõrge energiaintensiivsus.
6. Kõrged tootmiskulud.
7. Tarnetähtaegade rikkumine.
8. Kvalifitseeritud personali puudumine.
9. Kõrge konkurents turul.

Need ja muud probleemid võimaldavad meil lahendada säästlikud tootmistööriistad.

Kui räägitakse lahjast tootmisest, siis sageli mainitakse Lean juhtimist ja Jaapani ettevõtte Toyota saavutusi. On veel üks sõna – kaizen (pidev täiustamine).

Kõik need meie jaoks ebatavalised sõnad viitavad sellele, et organisatsioon seab endale globaalse eesmärgi – areneda iga päev, edeneda iga päevaga. Edasiliikumine sõltub juhtidest endist, sest tööriistade kasutuselevõtust ei piisa, tuleb muuta juhtimiskultuuri ja juhtide käitumist.

Just neid küsimusi arutatakse Iževskis toimuval konverentsil “Leani visioon ja rakendamine Toyota näitel”. Oluline on, et konverentsil räägitakse praktilistest küsimustest lean tootmisvahendite juurutamisel kaasaegses organisatsioonis.

Lean on mõtlemise tüüp

Lean tootmise puhul on oluline tippjuhtkonna ja ettevõtte esimese inimese tähelepanu. Kui esimene inimene tunneb muret lahja tootmise rakendamise pärast, on tulemus, kui ta ei ole huvitatud, on see ajaraisk. Lean on mõtlemise tüüp. Lean tootmise juurutamise kogemusel Venemaal ja arenenud riikides on üks oluline omadus. Venemaa ettevõtetes omistatakse suurt tähtsust säästlikele tootmisvahenditele, välismaistes organisatsioonides - säästliku tootmise ideoloogia ja ettevõtte juhtimiskultuuri kujundamisele. Pange tähele, et lean tootmise tööriistad ei tööta ilma ideoloogiata. Peamised küsimused on ratsionaliseerimisettepanekute läbimõtlemine ja elluviimine. On vaja luua ettevõtte kultuur, mis hõlbustaks selle süsteemi rakendamist. Ettevõttekultuur omakorda põhineb alati juhi ja tema meeskonna käitumisel. Ja teod tulenevad mõtetest, mida on oluline teada. Seetõttu on vedur õige mõtlemine ja siis on vagunid ritta pandud - teatud Lean tööriistad.

Reegel – 5 miks

Mis puutub juhtide tegutsemisviisi, siis säästvas tootmissüsteemis tuleb neil ümber orienteeruda probleemide põhjuse leidmisele, mitte töötaja karistamisele. Oluline on mõista, miks rike tekkis, mis tõrke põhjustas? Juhataja arvamus, et kõike tuleks teha ilma tõrgeteta, on vale - üheski ettevõttes pole keegi vigade eest kaitstud ja neist tuleb õppida. Vead on stiimul protsessi optimeerimiseks, viis tagada, et see ei korduks, et see lõplikult kõrvaldada. Kaasaegsed juhid seavad veatuse poole püüdledes endale lihtsaid ülesandeid, see on vale - ülesanded peaksid olema keerulised ja nende lahendamisel tehtud vead on asjade järjekorras.

Leani tööriistad ise on lihtsad, kuid nende rakendamine nõuab pingutust. Toyota filosoofiat järgides on Lean teadus, mis sunnib meid püstitama hüpoteesi, seda testima ja sellele kinnitust otsima. Kõigis valdkondades: ohutus, kvaliteet, kulud - edu peamine tegur on juhi ettevõttekultuur ja käitumine. Tema mõtlemist on võimatu kiiresti muuta (Toyota on seda teinud juba üle 60 aasta). Kuid kui näitate töötajatele uut lähenemist ja aitate neil tööriista valida, näevad nad ise selle töö kõiki eeliseid.

Lean tootmine põhineb 5 C süsteemil – korra, puhtuse, distsipliini tugevdamise, tootlikkuse tõstmise ja ohutute töötingimuste loomise süsteemil, kus osaleb kogu personal. See süsteem võimaldab praktiliselt tasuta mitte ainult ettevõttes korda taastada (tõsta tootlikkust, vähendada kahjusid, vähendada defektide ja vigastuste taset), vaid ka luua vajalikud lähtetingimused keerukate ja kulukate tööde teostamiseks. tootmis- ja organisatsioonilised uuendused, tagades nende kõrge efektiivsuse tänu radikaalsetele muutustele töötajate teadvuses, suhtumises oma töösse.

Lean tootmissüsteem

Lean tootmise kontseptsiooni oluline põhimõte on pidev täiustamine ja kogu meeskonna osalemine selles protsessis.

"Selgelt määratletud kliendiväärtuse loomine" hõlmab arusaamist, mis väärtus on kliendi jaoks. Ja siin ei saa loota ainult oma teadmistele. Tööd tuleks teha kõigi tarbijaväärtuse komponentide tuvastamiseks, mõnikord otse toote/teenuse lõpptarbijaga. See on garantii, et tarbijate nõuded rahuldatakse kõige täielikumalt ja kõige madalamate kuludega (liigne töö on välistatud).

Kui ettevõte tegeleb lean tootmisega, tähendab see, et ta seab esiplaanile kliendi, ostja, kliendi, partneri ja oma töötajate huvid ning sellest võidavad kõik. Seetõttu on lahja tootmise juurutamine parim visiitkaart ettevõtte tutvustamiseks partneritele ja klientidele.

“Vähema tööjõuga, väiksemal tootmispinnal, väiksema kapitaliga ja ajaga” – säästliku tootmise kontseptsioonis tähendab see igasuguste kadude (ületootmine, tarbetu töötlemine, ootekadud, transpordikaod, personali liikumised) kõrvaldamist. , tootmiskaod).

Lean tootmise kontseptsioon põhineb viiel põhimõttel, mis annavad juhtidele juhised üleminekul säästlikule tootmisele:

Määrake iga tootepere väärtus kliendi vaatenurgast.
- Iga tooteperekonna väärtusvoo kõigi etappide kindlakstegemine ja võimaluse korral väärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamine.
- Väärtust loovate toimingute korraldamine ranges järjestuses, mis tagab toote sujuva liikumise kliendile suunatud voolus.

Voolu moodustamise lõppedes, luues klientidele võimaluse eelmisest etapist väärtust “tõmmata”.

Kui väärtus on määratletud, tuvastatakse väärtusvood, kõrvaldatakse raiskamist tekitavad sammud ja luuakse tõmbesüsteem – kogu protsessi korratakse nii palju kordi kui vaja, et saavutada täiuslikkuse seisund, kus luuakse absoluutne väärtus ja puudub raiskamine. .

Tuleb selgeks teha, mis on push tootmine ja pull tootmine.

Tõuketootmine on toodete töötlemine suurtes partiides maksimaalse kiirusega prognoositava nõudluse alusel, millele järgneb toodete viimine järgmisse tootmisfaasi või lattu, sõltumata järgmise protsessi tegelikust tempost või kliendi (tarbija) vajadustest. Sellise süsteemi raames on peaaegu võimatu rakendada säästlikke tootmistööriistu.

Tõmbetootmine on tootmisjuhtimise meetod, mille puhul järgnevad toimingud annavad oma vajadustest märku eelnevatele toimingutele.

Supermarketi tõmbesüsteem on kõige populaarsem. Sellega on igas tootmisetapis ladu - supermarket, kus hoitakse teatud kogus selles etapis valmistatud tooteid. Igas etapis toodetakse sama palju toodet, kui see supermarketist välja viidi. Tavaliselt, kui tooted eemaldatakse supermarketist allavoolu protsessiga, saadab tarbija spetsiaalse kaardi (kanban) või muul viisil teabe väljavõtmise kohta ülesvoolu protsessi ülesvoolu.

Iga protsess vastutab oma supermarketi varude täiendamise eest, nii et operatiivjuhtimine ja pideva täiustamise objektide (kaizen) otsimine pole keeruline. Selle kasutamine on aga keeruline, kui toodetakse palju erinevaid tooteid.

Järktõmbesüsteemi on soovitav kasutada siis, kui ühe protsessiga toodetud toodete valik on suur, s.t. kui on raske või praktiliselt võimatu hoida supermarketis igat tüüpi tootevarusid. Tooted valmistatakse põhiliselt eritellimusel, hoides süsteemi üldise laoseisu minimaalsena. Järjekindel süsteem eeldab lühikeste ja prognoositavate teostusaegade hoidmist, peab olema hea arusaam kliendilt saadud tellimuste mustrist. Sellise süsteemi toimimine nõuab väga tugevat juhtimist.

Segatõmbesüsteem – hõlmab kahe loetletud süsteemi kombinatsiooni. Soovitav on seda kasutada siis, kui kehtib 80/20 reegel, st. kui väike osa tootetüüpidest (ligikaudu 20%) moodustab suurima osa päevasest toodangust (ligikaudu 80%).

Kõik tooted on jagatud rühmadesse vastavalt tootmismahule: suur maht, keskmine maht, väike maht ja haruldased tellimused. Haruldaste tellimuste rühma jaoks on soovitatav kasutada järjestikust tõmbesüsteemi. Teiste rühmade jaoks - supermarketi tõmbesüsteem. Segatõmbesüsteemi korral võib täiustamist juhtida ja kõrvalekaldeid tuvastada keerulisem.

Lean tootmise kontseptsioon on suunatud tootmisprotsessis ressursi, eelkõige ajutise säästmise maksimeerimisele. Selle kontseptsiooni põhiprintsiip on tuvastada ja kõrvaldada protsessid, mis ei loo lisaväärtust ega vähenda seda (näiteks protsessid, mis toovad kaasa üleliigse laoseisu, ooteprotsessid, mittevajalikud transpordiprotsessid, mittevajalikud töötlemisprotsessid, protsessid, mis tekitavad defekte jne). .

Väärtusvoog viitab kõikidele tegevustele – nii väärtust loovatele kui ka väärtust mitteloovatele –, mis võimaldavad tootel läbida kõik protsessi etapid:

1) kontseptsiooni väljatöötamisest kuni esimese toote väljalaskmiseni,
2) tellimuse vastuvõtmisest üleandmiseni. Need tegevused hõlmavad kliendilt saadud teabe töötlemist, samuti toiminguid toote muutmiseks, kui see liigub kliendi juurde.

Kui säästvat tootmist juhtimispraktikas laialdaselt kasutusele võeti, selgus, et see vajab hädasti ettevõtte protsessi kirjeldust.

Ettevõtlust võib iseloomustada kui omavahel seotud ja interakteeruvate protsesside kogumit. Seejärel, kui kirjeldame hoolikalt iga protsessi ja uurime protsesside vahelisi seoseid, mõistame, kuidas iga ettevõte töötab, ja saame seda kirjeldust kasutada erinevatel eesmärkidel.

Lean tootmissüsteemi praktiliseks rakendamiseks on vaja osata süstemaatiliselt kirjeldada äriprotsesse ehk kõige olulisemaid äriprotsesse, mis toovad meile raha oma toodete või teenuste eest tasumiseks.

Kuidas õppida protsesse nägema? Ettevõttes näeme ennekõike masinaid, aparaate, transpordisüsteeme ja oma tööga hõivatud inimesi.

Protsess on toimingute jada, mille eesmärk on saada mõni toode ja/või teenus. Pealegi on need toimingud ajas ja ruumis jaotatud. Neid toiminguid saab harva ühest punktist korraga näha. "Mis siis?" - sa ütled. Protsessid käivad, kõik toimib. Miks neid dokumenteerida, kirjeldada, kas ei piisa sellest, et hoida kõike oma peas, nagu see praegu on?

Eelkõige kiirendab protsessi kirjeldamine infovahetust ning vähendab riske teha mitteõigeaegseid ja ekslikke otsuseid ja tegevusi.

Protsesse saab kirjeldada sõnadega, kuid sõnu mõistetakse erinevalt. Sellega seoses on kõige visuaalsem ja avalikult juurdepääsetavam äriprotsesside visualiseerimine protsessi visuaalse pildi abil.

Kõigepealt vajame praeguse protsessi kirjeldust, et anda lähtepunkt edasiseks täiustamiseks. Protsessi praeguse kirjelduse olemasolul saame koostada "ideaalse" protsessi ja visandada sellele ülemineku plaani. Ja alles pärast seda algab protsessi pidev täiustamine vastavalt säästliku tootmise kontseptsioonile.

Lean Manufacturing Tools

TPM metoodika eripära on see, et selle alusel on võimalik olemasoleva teenussüsteemi sujuv ja plaanipärane ümberkujundamine arenenumaks.

Selleks on mugav esitada TPM-i juurutamise tee etappide jadana, millest igaüks taotleb väga konkreetseid eesmärke ja mis kõige tähtsam, annab väga käegakatsutava efekti:

1. Rikete kiire parandamine - katse parandada olemasolevat hooldussüsteemi ja leida selle nõrgad kohad.
2. Prognoosidel põhinev hooldus - seadmete probleemide kohta info kogumise ja nende hilisema analüüsi korraldamine. Seadmete ennetava hoolduse planeerimine.
3. Korrigeeriv hooldus - seadmete täiustamine hoolduse käigus, et kõrvaldada süsteemsete rikete põhjused.
4. Autonoomne hooldus – seadmete hooldusfunktsioonide jaotamine operatiiv- ja hoolduspersonali vahel.
5. Pidev täiustamine on iga säästliku tootmisvahendi kohustuslik atribuut. Tegelikult tähendab see personali kaasamist tegevustesse, et pidevalt otsida ekspluatatsioonis ja hoolduses tekkivate kadude allikaid, samuti pakkudes välja meetodeid nende kõrvaldamiseks.

Visuaalne juhtimine on kõigi tööriistade, osade, tootmisetappide ja tootmissüsteemi toimivust puudutava teabe paigutamine nii, et need oleksid selgelt nähtavad ja et kõik protsessis osalejad saaksid süsteemi olekut ühe pilguga hinnata.

Visuaalset juhtimist rakendatakse mitmes etapis:

1. etapp. Töökohad on organiseeritud. Selles etapis peate kasutama kõiki 5S-i võimsusi ja võimalusi.
2. etapp. Visualiseeritakse töökohtadel paiknev oluline teave: teave ohutuse, kvaliteedi, toimingute teostamise ning milliseid ja kuidas seadmeid kasutada.
3. etapp. Konkreetse protsessi tulemused ja tulemusnäitajad visualiseeritakse.
4. etapp: tutvustatakse selle visualiseeritud teabe põhjal otsuste tegemist.

Standardsed tööprotseduurid (SOP) on dokument, mis määrab samm-sammult mis tahes tootmistoimingu sooritamise järjestuse:

Suulised juhised unustatakse ja moonutatakse, mistõttu tuleb need asendada kirjalikega – SOP.
- SOPide mõistmine ei tohiks võtta palju aega, seetõttu tuleks kasutada visuaalseid sümboleid, jooniseid, diagramme, fotosid jne.
- SOP-e tuleb pidevalt ajakohastada, et kajastada muutusi tegevuste järjekorras.
- SOP-i väljatöötamisel tuleks kaasata töötajaid, see tagab selle usaldusväärsuse ega põhjusta tagasilükkamist.

Just-In-Time (JIT) on meetod tootmistsükli aja vähendamiseks, pakkudes materjale, teenuseid ja muid ressursse ainult siis, kui neid vajatakse:

Partii mahu vähendamine majanduslikult tasuva miinimumini (ideaaljuhul ühe tooteühikuni).
- Inimressursi arvu, materjalide ja seadmete hulga tasakaalustamine.
- Toodete “tõmbamine”. Praeguse toimingu toimivuse määravad järgmise toimingu vajadused.
- Audio-visuaalsete vahendite kasutamine toote seisukorra ja seadmete koormuse jälgimiseks.
- Toodete liikumise juhtimise otsustusprotsessi delegeerimine võimalikult madalale tasemele.

Väärtusvoo kaardistamine on üsna lihtne ja visuaalne graafiline diagramm, mis kujutab materjali- ja teabevooge, mis on vajalikud toote või teenuse pakkumiseks lõpptarbijale. Väärtusvoo kaart võimaldab koheselt näha voo kitsaskohti ja selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid ning töötada välja parendusplaan.

Kaardistamine on äriprotsessis väärtuse loomise voo (materiaalne, informatiivne) visualiseeritud kirjeldus teatud kujul. Kaardistamine toimub sõnadega "nagu on", "nagu peaks olema" ja "nagu tuleb".

Selle tööriista abil koostatakse väärtusvoo kaart, mis tuvastab selgelt väärtuse loomise aja ja väärtusvoos esineva raiskamise.

Loomisvoo kaart on tööriist, mida saab kasutada väärtuse loomise käigus materjali- ja infovoogude kuvamiseks. Väärtuse loomise ajaks loetakse aega, mis kulub selle töö lõpetamiseks, mis muudab toote selliseks, et tarbijad on nõus selle eest maksma. Väärtusvoog on kõik tegevused (väärtust lisavad ja väärtust mitte lisavad), mis on vajalikud toote tootmiseks.

Kahjuks näitab praktika, et meie riigis moodustavad kaod lõviosa protsessist, nende suurus ulatub 80%-ni – see on Kaizeni süsteemi tegevusvaldkond: pidev täiustamine; viis raiskamise kõrvaldamise kaudu tipptaseme poole püüdlemiseks; ettepanekud kahjude likvideerimiseks.

Kõik teavad, et tarbijate vajadused kasvavad pidevalt, mis tähendab, et parendusprotsess on samuti pidev, kuna selle eesmärk on muuta tarbija vajadused konkreetseteks toodeteks.

Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

Selles etapis luuakse ühe toote (või tooteperekonna) loomise protsessi üksikasjalik kirjeldus, kus on märgitud kõik toimingud ja olekud, vajalik aeg, töötajate arv, infovood jne.

Hetkeseisu kaardi koostamise eesmärk on tuvastada: toimingud, mis loovad mingit tarbimisväärtust, ja tegevused, mis seda ei loo.

Viimastest võivad mõned olla vajalikud ja neid pole võimalik kõrvaldada (näiteks raamatupidamine), selliseid tegevusi tuleks võimalikult palju optimeerida, teisi saab vähendada või optimeerida (näiteks transport või laondus). Selleks selgitatakse välja kliendi nõuded toote kvaliteedile ja omadustele.

Määratakse tooteomadused, mida ei saa mingil juhul muuta ja omadused, mida saab muuta kokkuleppel. Ainult sellise teabe põhjal saab täpselt kindlaks teha, kus kliendiväärtust luuakse ja kus mitte.

Tulevane seisukaart kajastab ideaalset seisundit pärast kõigi kavandatud muudatuste elluviimist. Varjatud kahjud tuvastatakse ka nende hilisema kõrvaldamise eesmärgil.

Tulevikuseisundisse ülemineku meetodite määramine, konkreetsete ülesannete, tähtaegade ja rakendamise eest vastutajate määramine.

Sisseehitatud kvaliteet on metoodika tootekvaliteedi juhtimiseks otse tootmiskohas.

Sisseehitatud kvaliteedi põhiprintsiibid:

1. Töötaja võimalus rikke ilmnemisel või seadme rikke korral konveier peatada (Jidoka).
2. Seadmete projekteerimine nii, et kõrvalekalded tuvastatakse ja peatatakse automaatselt.
3. Probleemide teatamise süsteemi kasutamine tootmisliinil (Andon).
4. Meetodite kasutamine operaatori tahtmatute vigade või tehnoloogiliste puuduste vältimiseks (Poka-Yoke).
5. Kvaliteedikontrolli protseduuride standardimine ja kontrollikohustuste määramine seadmete operaatoritele.

Näiteid säästvast tootmisest

Tänaseks on säästva tehnoloogia juurutamise projekti väljatöötamisega liitunud üle 80 ettevõtte ja organisatsiooni erinevatest vabariigi majanduse sektoritest: masinaehitus, kergetööstus, naftakeemia, energeetika, põllumajandus, transport ja side, elamu- ja kommunaalteenused, tervishoid: KAMAZ OJSC, tootmisühing Yelabuga OJSC autotehas", föderaalne osaühing "Sergo nimeline tootmisühing", OJSC "Kaasani mootoritootmise assotsiatsioon", OJSC-s "S. P. Gorbunovi nimeline Kaasani lennundustootmisühendus" ja teised.

Lean-tehnoloogiate nii laialdast levikut ja rakendamist erinevate tööstusharude ettevõtete tootmistegevuses aitab kaasa osakondadevahelise töörühma töö.

Eriti märgatav on Lean Manufacturing tehnoloogiate juurutamise mõju vabariigi ettevõtetes, mis on lean tehnoloogiaid juba mitu aastat süstemaatiliselt kasutanud.

Kulude optimeerimise ja tööviljakuse suurendamise projektide elluviimise osana vabastati KAMAZis 360 tuhat ruutmeetrit. m pindalaga, saadi majanduslik efekt - 16 miljardit rubla, tootmissüsteemi arendamise kulud moodustasid vähem kui 1% majanduslikust efektist.

Selle aasta sügisel käivitas KAMAZ projekti Mayak - süsteemi tootmise korraldamiseks ja juhtimiseks, kasutades Lean tootmistehnoloogiaid - KAMAZi ja Daimleri ühisprojekti. Majaki projekti rakendamine peakonveieril ainult ühel liinil suurendab kahes vahetuses töötades autode tootmismahtu 48 tuhande ühikuni aastas.

Lean Manufacturing filosoofia elluviimise raames koolitati ElAZis välja üle tuhande töötaja ning koolitati välja 37 ettevõttesisest koolitajat. Loodud on 11 võrdlusobjekti, tehtud on umbes 2 tuhat parendusettepanekut ja ellu viidud 180 projekti. Ressursisäästu majanduslik efektiivsus ulatus üle 290 miljoni rubla.

Teine näide on Kaasani mootoritootmise assotsiatsioon. Lean Manufacturing tööriistade kasutuselevõtt ettevõtte pilootobjektis võimaldas vähendada toimingute arvu 2 korda, liikumiskaugust 22 korda ja detailide töötlemise tootmistsüklit 4 korda.

Üldiselt saavutavad “Lean Manufacturing” põhimõtete ja tööriistade juurutamise teed järgivad ettevõtted minimaalsete investeeringutega järgmisi tulemusi: tööviljakuse kasv - kuni 70%; kvaliteedi tõus - kuni 60%; tootmispinna vabastamine - kuni 50%; defektide vähenemine - keskmiselt 65%; investeerimisprojektide elluviimise aja lühendamine - kuni 20%.

Tuleb märkida, et Lean Manufacturing filosoofia juurutamise tulemusena muutub töötajate, inseneripersonali ja ettevõtete juhtide psühholoogia ja mentaliteet.

Lean Manufacturing Concept

Lean Production kontseptsiooni päritolu on samuti seotud Engineer Co. T. Ono, kes 1940. aastate lõpus koos kolleegidega külastas Ameerika tehaseid ja pani aluse Toyota Motor Company tootmissüsteemi organiseerimisele.

T. Ono töötas autotootmissüsteemi ülesehitamiseks välja lihtsad eesmärgid: toota auto vastavalt kliendi nõudmistele, tarnida see kohe ja mitte pidada vahepealset laoseisu. Ta järeldas, et seda on võimalik saavutada vaid kvaliteedi tagamisega tootmisprotsessi kõikides etappides.

See süsteem sai tuntuks kui Toyota tootmissüsteem (TPS) ning selle põhimõtted ja tehnikad võeti hiljem Ameerikas uuesti kasutusele ja populariseeriti Lean Manufacturing nime all.

TPS-i loomise algfaasis kasutati järgmisi tööriistu:

1. Keeldumine "tõuke" süsteemist, mis tekitab tarbetuid laoseisu kõikides tootmisetappides, sõltumata nõudlusest, ja üleminek "tõmba" süsteemile "just in time".
2. Automatiseerimine – töötajatele õiguse andmine peatada konveier või tootmine, et vältida defektse osa või sõlme sattumist järgnevasse operatsiooni.
3. Juhtimise detsentraliseerimine - avatud juurdepääs tootmissüsteemi puudutavale teabele, tööde teostajate iseseisvuse ja vastutuse laiendamine, nende osalemine oma töö teostamisega seotud probleemide otsustamisel.
4. Tootmisnõuete arvestamine toodete projekteerimisel - mooduldisain ja tarnijate osalemine nende poolt tarnitavate komponentide projekteerimisel.
5. Defektide kõrvaldamine, kuna vastasel juhul on tooraine ja pooltoodete mahajäämuse (varude) puudumisel tootmine võimatu.

Traditsioonilises masstootmises on peamiselt kaheksa liiki jäätmeid, mille kõrvaldamine on Lean Manufacturing eesmärgiks:

Ületootmine – suurema mahu tootmine protsessi järgmises etapis nõutust varem ja kiiremini;
üleliigne laovaru on mis tahes üleliigne üksiktoote voo sisend tootmisprotsessi, olgu see siis tooraine, vahesaadused või;
defektne toode – tooted, mis nõuavad ülevaatust, sorteerimist, utiliseerimist, madalamat klassi, asendamist või parandamist;
täiendav (liigne) töötlemine või liikumine - lisapingutused, mis tarbija hinnangul ei suurenda lisaväärtust (väärtust);
ootamine – töökatkestused, mis on seotud inimressursi (tööjõu), materjalide, seadmete ja teabe ootamisega;
inimesed – oskuste ja kogemuste puudulik kasutamine, personali vaimsed ja loomingulised võimed;
Transpordikaod on osade ja materjalide tarbetud liikumised tootmises.

Lisaks toovad paljud autorid esile täiendavaid kahjuliike, näiteks "valemajandus", mis koosneb järgmistest toimingutest: odavate ja madala kvaliteediga toorainete kasutamine; disaini lihtsustamine, mis viib kvaliteedi languseni; personali vähendamine, mis põhjustab vajalike funktsioonide täitmata jätmist; konstruktsioonielementide, vahendite ja tootmismeetodite mitmekesisus, kui neid on võimalik standardida ja ühtlustada.

Lean põhineb eeldusel, et kui keskendute pidevalt igat tüüpi raiskamise vähendamisele, pole saavutataval kasul piire.

Lisaks eelnevalt üle vaadatud TRS-tööriistadele pakub süsteem ka järgmist:

1. “5S” töökorralduse ja töökvaliteedi parandamiseks töökohal korra kehtestamise, puhtuse ja distsipliini säilitamise kaudu;
2. Pidev täiustamine "kaizen";
3. Value Stream Management (VSM);
4. Protsessi kaardistamine - protsessi graafiline esitus, mis näitab infovoogu, materjale, varusid, toimingute mõõdikuid (standardkarakteristikuid);
5. Veakaitsesüsteem – otsuste tegemine, mis põhineb riskide, võimalike rikete ja tagajärgede mitmetasandilisel analüüsil;
6. partiide suuruste vähendamine miinimumini;
7. Visuaalsed juhtimisvahendid - kõik tööriistad, osad, tootmistegevused ja indikaatorid on nähtaval, et kõik huvilised ja protsessiga seotud inimesed saaksid ühe pilguga aru süsteemi olekust. Laialdaselt kasutatakse visuaalseid teabevahendeid (kaardid, kaardid, diagrammid jne), mis näitavad, mida iga operaator peaks tegema;
8. Hästi läbimõeldud seadmete paigutusplaan, mis põhineb nende optimaalsel toimingute järjekorral. Toorikute ja tööriistade tihe ja mugav paigutus;
9. Normaliseeritud töö. Tööde tegemine vastavalt kehtestatud (standardiseeritud) meetoditele, ilma kadudeta, võttes arvesse töötajate liikumist (ergonoomika). Standardiseerimist ja ühtlustamist kasutatakse alates toote kavandamise ja käitamise etapist;
10. Meeskonnatöö nii töö tegemisel kui ka täiustamisel;
11. Kvaliteet tööprotsessis. Kvaliteedi tagamise protsessi kontrollivad ja juhivad teostavad operaatorid, kes hoolitsevad selle eest, et protsessi järgmisse etappi jõudvad tooted oleksid nõutava kvaliteediga;
12. Koht vajalike asjade hoidmiseks. Tooraine, osad, teave, tööriistad, tööstandardid ja protseduurid asuvad seal, kus neid vajatakse;
13. Tootmise paindlikkus. Võimalus kiiresti seadmeid ümber reguleerida ja tööriistu vahetada võimaldab ühes ja samas töökohas toota laiemat tootevalikut ja vähendada partiide suurusi;
14. Pilootprojekt. Tootmises valitakse välja kõige pudelikael. Kasutades niinimetatud "Kaizen Blitz" (üllatusrünnak) lähenemist, teevad nad läbimurdelisi täiustusi ja liiguvad seejärel tegevused teistesse olulisematesse probleempiirkondadesse;
15. Seadmete üldise efektiivsuse ja kadude analüüs. Pareto diagrammi abil määrake kahjud, mille kõrvaldamine võib anda suurimat tulu.

Leani juurutamine hõlmab järgmisi samme:

1. Juhtkond otsustab rakendada säästvat tootmist. Selles etapis peavad töötajad selgitama otsuse põhjuseid, valima eesmärgid, moodustama meeskonna, koostama plaani ja tagama säästva tootmise rakendamiseks vajalikud ressursid. Kõrgem juhtkond peab pidevalt näitama üles pühendumust, kaasatust igapäevatöösse ja toetust.
2. Esialgse teostusobjekti (pilootprojekt) valik. Nendel eesmärkidel valige 1 kuni 3 kõige materjali- ja töömahukamat protsessi, mille täiustamisel võib olla märkimisväärne mõju.
3. Personali koolitus. Kõik lahja tootmise juurutamisel osalejad, nii juhtkonnad kui ka tavalised protsesside teostajad, peavad läbima koolituse. Õppe-eesmärgid on eesmärkidest ja nende saavutamise vahenditest arusaamine (just-in-time tehnoloogia, kasutatavad vahendid, protsesside ja toodete hindamise meetodid).
4. Ümberkorraldatud protsessi kaardistamine "nagu on".
5. Jooksva protsessi karakteristikute (mõõdikute) arvutamine.
6. Protsessi „nagu peab olema“ kaardistamine.
7. Ümberkorraldatud protsessi mõõdikute arvutamine ja madala efektiivsuse korral selle edasine täiustamine.
8. Projekti elluviimine.
9. Kaizen-protsessi pideva täiustamise plaanide koostamine ja elluviimine.
10. Katseprojektist saadud kogemusi säästliku tootmise juurutamisel laiendatakse järk-järgult ka teistele protsessidele.

Eksperdid peavad nn säästliku tootmise kontseptsiooni tootmise juhtimise tööriistade integreeritud komplektiks, mis on üldiselt määratletud just-in-time (JIT) süsteemi, täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM), kogu seadmete hoolduse (TPM) ja kogumi kaudu. personalijuhtimise meetodid, sh meeskonnatöö organiseerimine ja töötajate kaasamine otsuste tegemisse. Samal ajal märgivad paljud eksperdid, et ülesannete, sisu ja kasutatavate tööriistade poolest ei erine see põhimõtteliselt "kaizen" süsteemist.

Lean tootmise põhimõtted

Pärast TPS-i kasutuselevõttu Toyotas sai selgeks, et paljud süsteemi potentsiaalsed eelised ei realiseeru, kui ettevõtte partnereid ei kaasata. Seetõttu 1970. a. Yoshiki Iwata ja teised Toyota Corporationi uute põhimõtete entusiastid asutasid konsultatsioonifirma Shingijutsu, mille eesmärk on neid põhimõtteid laialdaselt propageerida. Shingijutsu alustas koostööd Danaheri konglomeraadi Jacobs Equipment Company piduritehasega ja aitas muuta selle Ameerika Ühendriikide esimeseks säästlikuks tootmistehaseks. Selle tulemusena hakkas pärast Toyota tarnijate tugikeskuse (TSSC) avamist Ameerika Ühendriikides Kentucky osariigis TPS-süsteem Ameerika Ühendriikides laialt levinud.

Aastate jooksul pärast TPS-süsteemi leiutamist on lean-põhimõtted laienenud Jaapani autotööstusest kaugemale ning muudesse tööstusharudesse ja territooriumidele. Enamik Aasias asuvaid rahvusvahelisi ettevõtteid on juba kaasatud Lean programmidesse. Ameerika Ühendriikide autotootjad on juba lean-põhimõtteid omaks võtnud, kuid teised tööstused alles hakkavad uusi võimalusi omaks võtma.

USA tootmisettevõtted, kes kasutasid muid tehnikaid, näiteks just õigel ajal tootmist, suutsid oma tehastes kiiresti kasutusele võtta ja kehtestada säästlikud tootmismeetodid. Madala kasumimarginaaliga tööstusharud, nagu auto- ja tootmisettevõtted, olid parimate näitajate hulgas.

Lean põhimõtteid kombineeritakse sageli Six Sigma metoodikaga, mis võimaldab tsükli laitmatut kvaliteeti ja korratavust. See kontseptsioon töötati välja USA-s, kui Motorola (USA) teadlane ja vaneminsener Bill Smith pakkus välja standardiseeritud meetodi defektide loendamiseks. Mõiste on oma nime saanud kreeka tähe sigma järgi, mida tavaliselt kasutatakse statistikas standardhälbete tähistamiseks. Kuus Sigma programmid, mida kasutavad nii erinevad ettevõtted nagu GE, Allied Signal ja Tyco, kasutavad üksikasjalikku andmeanalüüsi kogu äriprotsesside täiustamiseks. Selle metoodika rakendamise lõppeesmärk on saavutada defektide määr, mis ei ületa 3,4 miljoni kohta. Lean ja Six Sigma põhimõtete kombinatsioon aitab tagada jätkusuutlikku kasu.

Kümme säästliku tootmise põhimõtet:

1. Pakkuge kõrgema juhtkonna tuge. Enne mis tahes toimingu tegemist küsige oma ettevõtte otsustajate tuge. "Kui soovite muuta oma ettevõtte säästlikuks ettevõtteks, veenduge, et tippjuhtkond mõistaks, mis plaan on," ütleb TBM-i Sharma. Emersoni Hamby lisab: "Peate kasutama lähenemisviisi, mis puudutab ettevõtte kõiki taset ülalt alla, mitte ainult keskastme juhtkonda ja juhte."
2. Kääri käised üles. Lean põhimõtted võivad tulemusi oluliselt parandada. Kuid seda ei saa öelda, et seda oleks lihtne saavutada. "Paljud inimesed otsivad keerulistele probleemidele kiireid lahendusi," ütleb Sharma, "nad ei saa aru, et enne tuleb midagi ära teha."
3. Suhtle ja õpi. "Veetsime palju aega enne lõpetamist, selle ajal ja pärast seda suhtlemisele, et veenduda, et kõik on samal lehel," ütleb Pella Van Zanten. – Suhtlemine on vajalik. Kui saavutame edu, anname sellest tegelikult teada." Lisab Emersoni Stephen: "Õppida on palju. Suurendage teadlikkust, harige inimesi ja saavutage rekordilised tulemused."
4. Ära koonerda treenimisega. Lean tootmise põhimõtted lähevad vastuollu paljude traditsioonidega. „Keske piisavalt kaua aega, et muuta ettevõtte mõtlemist,” soovitab Parker „Kui [töötajad] ei saavuta seda pärast esimest koolitustsüklit, tehke uus tsükkel kindel, et muutuv ettevõtte kultuur." Tuleb meeles pidada, et Lean põhimõtete juurutamine ei muuda mitte ainult tootmisprotsesse; Kõik ettevõtte tegevuse aspektid võivad muutuda – alates töötajate tootlikkuse määramise meetoditest kuni valmistoodete klientidele tarnekuupäevade määramise meetoditeni.
5. Rakendage sobivaid mõõdikuid. Muutke edu ja ebaõnnestumiste mõõtmise viisi. „Vanas kuluarvestussüsteemis peeti tulemusi väga headeks, kui kõige kallimad seadmed töötasid 24/7,” märgib Parker. "Lean põhimõtted ei õnnestu," ütleb ta, "kui hindamiskriteeriumid ei muutu." Traditsioonilised edukriteeriumid – tõhusus ja kasutamine – tuleks asendada reageerimisvõime, tarneaja, varude tööaja ja tootekvaliteediga.
6. Aidake oma partnereid. "Kui te ei laienda Leani oma ettevõttest kaugemale, ei meeldi teie tarnijad," hoiatab Oracle's Mody. "Edukad ettevõtted on õpetanud lean põhimõtteid ka oma tarnijatele." Tegelikult kaasavad kõige edukamad lean-ettevõtted oma tarnijad tootearendusse, et parandada toote kvaliteeti ja lihtsustada tootmist. Samuti teevad nad koostööd, et täiustada suhtlusmeetodeid ja lühendada tarneahela läbimisaega.
7. Mõtle suuremalt. Kuna ettevõte lühendab tootmistsükleid, saab katseid teha kiiremini ja valutumalt. Seetõttu on igal parenduskatsel tohutu potentsiaal ja seda saab rakendada ilma tõsiste tagajärgedeta, isegi kui see ebaõnnestub. "Kahtlevates olukordades olge julge," soovitab Van Zanten. "Me ei saa seada agressiivseid eesmärke.
8. Muutke oma võrdluspunkte. "Ärge kiirustage võitu kuulutama," soovitab Sharma. Ja Van Zantenile Pella Corporationist meeldib meenutada, kuidas aasta pärast ressursse säästvate tavade rakendamist palus tema IT-direktor tal koostada tulemuste kohta aruanne. "Umbes 25%," hindas Van Zanten. Aasta hiljem esitas IT-direktor sama küsimuse, kuid seekord oli vastus 10%. See näide näitab, et säästlik tootmine on nagu uus prill, mis aitab teil pidevalt näha uusi viise raiskamise vähendamiseks ja äritegevuse parandamiseks. “Mida rohkem teed, seda rohkem võimalusi sulle avaneb,” lisab Pella Prints.
9. Uskuge edusse. "Pidev täiustamine (Kaizeni meetod) on elustiil," ütleb 1980. aastatest ressursisäästlikke meetodeid kasutava tööstuskonglomeraadi Danaher esindaja. Ainult pidev tähelepanu ja uutele põhimõtetele pühendumine võimaldab ettevõttel eeliseid saavutada. "Leidsime, et kliendid, kes võtsid Leani kui religiooni omaks, nägid paremaid tulemusi," ütleb Mody.
10. Valmistu pikaks reisiks. Lean ei lõpe pärast esimeste eesmärkide saavutamist, see ei ole piiratud algus- ja lõppkuupäevaga projekt. Pigem on see äritegemise stiil, mida juhtkond peab pidevalt toetama. "Juhtkond peab olema valvsus," ütleb Parker. "Alati tuleb otsida paremat viisi," lisab Oracle'i Euroopa diskreetse tootmise direktor Robert Azavedo. "See on teekond, mis ei lõpe kunagi."

Lean efektiivsus

Lean tootmise teele läinud ettevõtted suudavad tootlikkust ligikaudu kahekordistada ja tootmisaega kiirendada, tootmispinda poole võrra vähendada, laoseisu poole võrra – praktiliselt ilma rahaliste kuludeta.

Mitte alati, kuid sageli pole vaja osta uusi kalleid seadmeid, pole vaja üle minna uutele materjalidele ja tehnoloogiatele, pole vaja tootmist arvutiseerida ja kalleid ERP süsteeme juurutada jne. Peate lihtsalt muutma ettevõtte juhtimiskultuuri, ettevõtte erinevate tasandite ja osakondade suhete süsteemi, töötajate väärtusorientatsiooni süsteemi ja nende suhteid.

Seega võib säästliku tootmise põhimõtete kasutamisel olla märkimisväärne mõju. Professor O. S. Vikhansky väidab, et säästlike tootmisvahendite ja -meetodite kasutamine võimaldab ilma oluliste kapitaliinvesteeringuteta saavutada ettevõtte efektiivsuse, tööviljakuse, toodete kvaliteedi paranemise ja konkurentsivõime suurenemise märkimisväärselt.

Jäätmed lahjas tootmises

1. Ületootmise kaod (toodete liigne tootmine).
2. Transpordikaod (tooraine, toodete, materjalide liigne liikumine).
3. Ootekaod (tööajal tootmistegevust ei toimu).
4. Varude tõttu tekkinud kahju (liigsed tooraine, materjali, pooltoodete kogused).
5. Kahjud defektidega (defektiga) toodete valmistamisest.
6. Tarbetu töötlemise raiskamine (töötlemine, mis ei lisa väärtust või lisab tarbetut funktsionaalsust).
7. Kahjud tarbetutest liigutustest (pole otseselt seotud tootmistegevusega).

Suurem osa tööajast kulub kahjumitele ja ainult 1/8 kulub väärtuse loomisele ja vastavalt kasumi teenimisele.

Samuti on tavaks eristada veel kahte kahjuallikat - muri ja mura, mis tähendavad vastavalt "ülekoormust" ja "ebatasasust":

Mura - ebaühtlus töö tegemisel, näiteks kõikuv töögraafik, mis ei ole põhjustatud mitte lõpptarbija nõudluse kõikumisest, vaid pigem tootmissüsteemi omadustest või toimingu ebaühtlasest töötempost, mis põhjustab operaatoritel kiirustamist ja kiirust. siis oota. Paljudel juhtudel saavad juhid ebatasasusi kõrvaldada, tasandades planeerimise ja pöörates suurt tähelepanu töötempole.
Muri - seadmete või operaatorite ülekoormus, mis tekib suuremal kiirusel või tempos ja suurema pingutusega töötades pikema aja jooksul - võrreldes projekteeritud koormusega (projekt, töönormid).

Ületootmiskaod

Üks ilmsemaid viise kasumi suurendamiseks on suurendada ettevõtte tootlikkust. Tootlikkuse poole püüdledes unustavad tippjuhid aga sageli, et toote koguse, mida tarbijad on valmis ostma, määrab turu nõudlus. Järsku saabub hetk, kui lattu koguneb toode, millest just eile nii puudus oli.

Ületootmine on rohkemate kaupade tootmine, kui klient vajab.

Kahjude allikad:

Täiendavad ladustamiskulud;
materjalide ja ressursside liigne kasutamine;
tarnegraafikute rikkumine;
müügilt sunnitud allahindlusi.

Parandamise viisid:

Toota ainult õigel ajal ja ainult seda, mida klient soovib;
tootmine väikestes partiides;
kiired ümberlülitused.

Transpordikaod

Igasugune rohkem või vähem keeruline tootmine on toimingute jada, mille eesmärk on muuta tooraine või pooltooted lõpptooteks. Kuid kõiki neid materjale tuleb operatsioonide vahel teisaldada. Transport on loomulikult tootmise lahutamatu osa, kuid kahjuks ei loo see üldse väärtust, kuigi nõuab kulutusi kütusele või elektrile, transpordipargi ülalpidamisele, transpordi infrastruktuuri korraldamisele (teed, garaažid, viaduktid jne). . Lisaks on transport aeganõudev ja võib toodet kahjustada.

Kahjude allikad:

Ajakaotus materjalide/toodete teisaldamiseks kuni nende tarnimiseni sise- või välistarbijale;
toodete ületootmine ja nende riknemine ladustamisel.

Parandamise viisid:

Väärtesemete liikumise marsruutide kontroll, ümberehitusest tingitud ebavajalike liikumiste vähendamine, vastutuse ümberjagamine, kaugvarude likvideerimine;
kauguste vähendamine väärisesemete füüsiliseks liigutamiseks;
operaatori ja seadmete vahemaade vähendamine.

Ootuskaod

Materjali (osad, pooltooted) töötlemise alguse ootamisega seotud kaod viitavad sellele, et planeerimisprotsess ja tootmisprotsess ei ole omavahel kooskõlastatud. Planeerimisprotsess ise on üsna keeruline, kuna see nõuab paljude tegurite analüüsi. Selliste tegurite hulka kuuluvad: tarbijatellimuste struktuur, tooraineturu olukord, seadmete jõudlus, vahetuste ajakava jne. Tõeliselt optimaalne planeerimine nõuab tõsist matemaatilist koolitust ning rafineeritud koostoimet müügi-, ostu- ja tootmisteenuste vahel.

Ootamise põhjused:

Toimingute muutuv läbilaskevõime;
planeerimine mitte tarbijate vajaduste, vaid seadmete laadimise jaoks;
varude kogumine suure läbilaskevõimega operatsioonide jaoks.

Parandamise viisid:

Paindlik tootmise planeerimine tellimuste alusel;
kõige vähem tootliku piirkonna läbilaskevõime suurendamine;
tootmisprotsessi peatamine tellimuste puudumisel;
Paindlik graafik töötajatele ja seadmetele.

Varude kadu

Varud on külmutatud raha, st. ringlusest välja võetud ja väärtust kaotav raha.

Kahjude allikad:

Õigeaegse tarne tagamiseks spetsiaalsed materjalide ja toodete laod, mis varjavad tootmisprobleeme ega anna kliendile lisaväärtust;
materjalid ja pooltooted, mille eest maksab ettevõte, kuid tarnefaasis.

Parendusvaldkonnad:

Pika säilivusajaga toodete nõudluse analüüs;
mittelikviidsete varude hinnamuutuste õigeaegsuse analüüs, mittelikviidsete varude kaebuste analüüs;
tootmise ja müügi tasakaalustamine;
laoseisu dünaamika analüüs ning materjalide ja toorainete varude vähendamine toimingute vahel.

Kahjud defektide tõttu

Tarbija nõudmistele mittevastavate toodete turule toomisega kaasnevad ilmsed tooraine-, tööaja-, töö-, töötlemiskulud ja defektide kõrvaldamise kulud.

Kahjude allikad:

Inspekteerimis- ja kontrollitoimingute kulud;
defektsete toodete ümbertöötlemine;
kõrvaldada võimalikud defektid.

Parendusvaldkonnad:

Kontrollide tulemuslikkuse ja otstarbekuse jälgimine;
protsessi parameetrite ja kvaliteedi vahelise seose loomine;
vanaraua ringlussevõtu majandusliku otstarbekuse arvutamine seoses tootmise peatamisega;
kvaliteetse töö premeerimine ja ebakvaliteetse töö karistamine;
kvaliteedikontrolli integreerimine tootmisprotsessi;
defektide ennetamise süsteemide integreerimine (Poka-Yoke).

Tarbetu töötlemise raiskamine

Tarbija on nõus maksma ainult nende toote omaduste eest, mis on tema jaoks väärtuslikud. Kui tarbija eeldab näiteks, et teleri korpus peaks olema must (valge, hõbedane jne), kuid teil on ainult roheline plastik ja pärast korpuse valmistamist värvite selle soovitud värviga üle - see on samuti tarbetu raiskamine. töötlemine. See nõuab ju aega, inimesi, seadmeid, värvi, aga kere, millel on tarbija jaoks tõesti väärtus, on juba valmistatud.

Kahjude allikad:

Toote viimine tarbija nõutud seisukorda;
automaatsed seadmed, mis nõuavad operaatori pidevat kohalolekut;
muuta tooted paremaks kui kliendid nõuavad, lisades tarbetuid funktsioone või tootmisetappe, mis varjavad defekte.

Parendusvaldkonnad:

Täiendavat töötlemist mittevajava tooraine ostmine;
täiendavate töötlemisprotsesside eemaldamine väljaspool ettevõtet (allhange);
toodete täiustamise vajaduse uurimine;
Stabiilsete tulemuste saavutamine on parem kui nende parandamine.

Kahjud ebavajalike liigutuste tõttu

Ebavajalikke liigutusi, mis toovad kaasa kaotusi, võiks nimetada lihtsamalt - edevuseks, rõhutades sellega nende ebamõistlikkust ja kaost. Väliselt võivad sellised liigutused tunduda suure tegevusena, kuid lähemal vaatlusel märkad, et need ei aita kaasa tarbija jaoks väärtuse loomisele.

Kahjude allikad:

Töö tegemisel ebavajalikud üleminekud, liigutused, seadistused;
töösoorituse standardite puudumine või valed standardid;
töödistsipliini puudumine.

Parendusvaldkonnad:

Tegevuste standardile vastavuse jälgimine;
tulemuslikkuse standardite väljatöötamine või täiustamine;
väärtust mitteloovate tegevuste väljaselgitamine ja kõrvaldamine;
vastutuse jagamine töö tulemuse eest;
personali koolitamine korrektseks tööks (5S);

Oleg Levjakov

LIN (inglise keelest Lean - slender, lean) tootmine ehk "lahja" tootmise logistika on toonud kaasa tohutu tööviljakuse ja tootmismahtude tõusu ning on jätkuvalt peamiseks tootmissüsteemiks paljudes maailmamajanduse sektorites.

Lean Manufacturing on Ameerika nimi Toyota tootmissüsteem. Lean tootmise looja Taiichi Ohno alustas oma esimesi katsetusi tootmise optimeerimisel juba 1950. aastatel. Neil sõjajärgsetel aegadel oli Jaapan varemetes ja riik vajas uusi autosid. Kuid probleem oli selles, et nõudlus ei olnud piisavalt suur, et õigustada võimsa tootmisliini ostmist, nagu Ford. Vaja oli palju erinevat tüüpi sõiduautosid (sõiduautod, kerged ja keskmise koormusega veoautod jne), kuid nõudlus konkreetse autotüübi järele oli väike. Jaapanlased pidid õppima tõhusalt töötama, luues iga mudeli vähese nõudluse tingimustes palju erinevaid mudeleid. Keegi polnud seda probleemi varem lahendanud, kuna tõhusust mõisteti eranditult masstootmise mõistes.

Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmise lähtepunktiks on kliendi väärtus. Lõpptarbija seisukohast omandab toode (teenus) tegeliku väärtuse alles siis, kui toimub nende elementide vahetu töötlemine ja tootmine. Lean tootmise keskmes on jäätmete kõrvaldamise protsess, mida jaapani keeles nimetatakse mudaks. Muda on jaapani sõna, mis tähendab raiskamist ehk igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Näiteks ei pea tarbija valmistoote või selle osade laos olema. Traditsioonilises juhtimissüsteemis aga kantakse laokulud, aga ka kõik ümbertöötlemise, defektide ja muude kaudsete kuludega seotud kulud tarbija kanda.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt võib ettevõtte kõiki tegevusi liigitada järgmiselt: toimingud ja protsessid, mis annavad tarbijale lisaväärtust, ning toimingud ja protsessid, mis tarbijale väärtust ei loo. Seetõttu klassifitseeritakse kõik, mis ei anna kliendile säästva tootmise seisukohast lisaväärtust, jäätmeteks ja see tuleb kõrvaldada.

Lean tootmise peamised eesmärgid on:

• kulude, sealhulgas tööjõu vähendamine;
• toote loomise aja vähendamine;
• tootmis- ja laopindade vähendamine;
• toote kliendile kohaletoimetamise garantii;
• maksimaalne kvaliteet teatud kuluga või minimaalne kulu teatud kvaliteedi juures.

Nagu eespool mainitud, sai LIN-süsteemi ajalugu alguse Toyota ettevõttest. Toyota üks asutajatest Sakishi Toyoda arvas, et tootmise täiustamisel pole piire ning olenemata ettevõtte olukorrast turul ja konkurentsivõimest on vajalik pidev edasiliikumine ja kõigi tootmisprotsesside täiustamine. Selle filosoofia tulemuseks oli Kaizen (pideva täiustamise) strateegia, mida Toyota ettevõtetes järgiti. Sakishi Toyoda toetas suuri investeeringuid uute autode loomise uurimistöösse.

Sakishi poeg Kiishiro Toyoda mõistis, et Ameerika autohiiglastega (näiteks Fordiga) edukaks konkureerimiseks peab ta tegema midagi ebatavalist. Alustuseks tutvustas ta oma ettevõtetes mõistet “just in time” (Togo ja Wartman), mis tähendas, et mis tahes autoosa tuli luua mitte varem kui vaja. Seetõttu ei olnud jaapanlastel erinevalt ameeriklastest tohutuid varuosadega ladusid, samas kui jaapanlased säästsid rohkem aega ja ressursse. "Kaizen" ja "Togo ja Wartman" meetodid said Toyoda perekonna tootmisfilosoofia aluseks.

Dünastiast järgmine Eiji Toyoda alustas oma tegevust viieaastase plaani väljatöötamisega tootmismeetodite täiustamiseks. Selleks kutsuti Taichi Ono Toyotasse konsultandina, kes tutvustas "kanban" kaarte - "varude liikumise jälgimist". Taichi Ohno õpetas töötajatele üksikasjalikult tundma "kaizeni" ja "Togo ja Wartmani" meetodeid, moderniseeris seadmeid ja pani paika õige toimingute jada. Kui konveieril toodete kokkupanemisel tekkis mõni probleem, peatus konveier kohe, et probleemid kiiresti leida ja parandada. Toyota on oma tööstusliku kvaliteedi filosoofiat rakendanud kakskümmend aastat, sealhulgas koos tarnijatega.

Soichiro Toyoda sai 1982. aastal Toyota Motor Corporationi presidendiks ja seejärel direktorite nõukogu esimeheks. Tema juhtimisel sai Toyotast rahvusvaheline korporatsioon. Soishiro alustas oma tööd ettevõtte kvaliteedi parandamiseks Ameerika kvaliteedieksperdi E. Demingi tööde uurimisega. Toyota ettevõtete kvaliteedijuhtimine on muutunud selgemaks ja seda on rakendatud ettevõtte kõigis osakondades.

Nii töötati mitme põlvkonna Toyota juhtimise käigus välja ainulaadne kvaliteedisüsteem, mis oli LIN-süsteemi aluseks.

Kõige populaarsemad Lean tootmise tööriistad ja meetodid on:

1. Väärtusvoo kaardistamine.
2. Tõmbeliini tootmine.
3. Kanban.
4. Kaizen – pidev täiustamine.
5. 5C süsteem on tehnoloogia tõhusa töökoha loomiseks.
6. SMED süsteem – Kiire seadmevahetus.
7. TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus.
8. JIT-süsteem (Just-In-Time – just õigel ajal).
9. Visualiseerimine.
10. U-kujulised rakud.

Väärtusvoo kaardistamine on üsna lihtne ja visuaalne graafiline diagramm, mis kujutab materjali- ja teabevoogusid, mis on vajalikud toote või teenuse pakkumiseks lõpptarbijale. Väärtusvoo kaart võimaldab koheselt näha voo kitsaskohti ja selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid ning töötada välja parendusplaan. Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

1. Hetkeseisukaardi dokumenteerimine.
2. Tootmisvoo analüüs.
3. Tuleviku riigikaardi koostamine.
4. Parandusplaani koostamine.

Tõmba tootmine(inglise keeles pull production) - tootmiskorralduse skeem, milles tootmismaht igal tootmisetapil määratakse eranditult järgmiste etappide vajadustega (lõppkokkuvõttes kliendi vajadustega).

Ideaalne on “single piece flow”, st. Ülemine tarnija (või sisetarnija) ei tooda midagi enne, kui alltarbija (või sisetarbija) tal seda teha käsib. Seega “tõmbab” iga järgnev toiming tooteid eelmisest.

Selline töökorraldusviis on tihedalt seotud ka liinide tasakaalustamise ja voolu sünkroniseerimisega.

Kanban süsteem on süsteem, mis tagab pideva materjalivoo korraldamise varude puudumisel: varud tarnitakse väikeste partiidena, laost mööda minnes otse tootmisprotsessi vajalikesse punktidesse ning valmistoodang saadetakse koheselt klientidele. Toote tootmise juhtimise järjekord on vastupidine: i-ndast etapist (i - 1)-ndani.

CANBAN süsteemi olemus seisneb selles, et kõiki ettevõtte tootmisosakondi varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult sellises koguses ja õigeaegselt, mis on tellimuse täitmiseks vajalik. Valmistoodangu tellimus esitatakse tootmisprotsessi viimasesse etappi, kus arvutatakse välja vajalik pooleliolev töömaht, mis peaks tulema eelviimasest etapist. Sarnaselt on eelviimasest etapist alates teatud arvu pooltoodete taotlus eelmise etapi tootmiseks. See tähendab, et antud kohas toodangu suuruse määravad järgmise tootmiskoha vajadused.

Seega on tootmisprotsessi kahe kõrvutise etapi vahel topeltühendus:

• i-ndast etapist kuni (i - 1)-ndani küsitakse vajalik kogus pooleliolevaid töid (“tõmmatakse”);
• Alates (i - 1) etapist saadetakse materiaalsed ressursid vajalikus koguses i-ndasse etappi.

Teabe edastamise vahendid CANBAN-süsteemis on spetsiaalsed kaardid (“canban”, jaapani keelest tõlgitud kui kaart). Kasutatakse kahte tüüpi kaarte:

• tootmistellimuste kaardid, millel on märgitud valmistatavate osade arv eelmises tootmisetapis. Tootmistellimuse kaardid saadetakse i-ndast tootmisetapist (i - 1)-ndasse etappi ja need on aluseks (i - 1)-nda sektsiooni tootmisprogrammi moodustamisel;
• valikukaardid, millel on näidatud materiaalsete ressursside (komponendid, osad, pooltooted) kogus, mis tuleb võtta eelmises töötlemis- (monteerimis-) kohas. Valikukaartidel näidatakse i-nda tootmiskoha poolt (i - 1)-ndalt tegelikult vastu võetud materiaalsete ressursside hulk.

Nii saavad kaardid liikuda mitte ainult CANBANi süsteemi kasutava ettevõtte sees, vaid ka selle ja selle filiaalide vahel, aga ka koostööd tegevate ettevõtete vahel.

CANBAN-süsteemi kasutavad ettevõtted saavad tootmisressursse iga päev või isegi mitu korda päeva jooksul, seega saab ettevõtte laoseisu täielikult uuendada 100-300 korda aastas või isegi sagedamini, samas kui MRP- või MAP-süsteemi kasutavas ettevõttes - ainult 10- 20 korda aastas. Näiteks Toyota Motors Corporationis tarniti 1976. aastal ressursse ühte tootmiskohta kolm korda päevas ja 1983. aastal - iga paari minuti järel.

Varude vähendamise soovist saab ka tootmisprobleemide tuvastamise ja lahendamise meetod. Varude kuhjumine ja ülepaisutatud tootmismahud võimaldavad varjata sagedasi seadmete rikkeid ja seisakuid ning tootmisdefekte. Kuna varude minimeerimise tingimustes saab tootmisprotsessi peatada tehnoloogilise protsessi eelmises etapis esinevate defektide tõttu, muutub CANBAN süsteemi peamiseks nõudeks lisaks “nullvarude” nõudele “nulldefekti” nõue. CANBAN-süsteemi on peaaegu võimatu rakendada ilma tervikliku kvaliteedijuhtimissüsteemi samaaegse rakendamiseta.

CANBAN-süsteemi olulised elemendid on:

• infosüsteem, mis sisaldab lisaks kaartidele ka tootmis-, transpordi- ja tarnegraafikuid, tehnoloogilisi kaarte;
• personali vajaduse ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem;
• toote täieliku (TQM) ja valikulise (Jidoka) kvaliteedikontrolli süsteem;
• tootmise tasandussüsteem.

CANBAN-süsteemi peamised eelised:

• lühike tootmistsükkel, suur varakäive, sh varud;
• tootmise ja laoseisu ladustamiskulud puuduvad või on äärmiselt madalad;
• kvaliteetseid tooteid tootmisprotsessi kõikides etappides.

Ülemaailmse CANBAN-süsteemi kasutamise kogemuse analüüs on näidanud, et see süsteem võimaldab vähendada tootmisvarusid 50%, laoseisu 8%, millega kaasneb käibekapitali käibe oluline kiirenemine ja valmistoodete kvaliteedi tõus.

Just-in-time süsteemi peamised puudused on järgmised:

• toote tootmisetappide kõrge järjepidevuse tagamise raskus;
• märkimisväärne oht toodete tootmise ja müügi katkemiseks.

Kaizen- see on tuletis kahest hieroglüüfist - "muutus" ja "hea" -, mida tavaliselt tõlgitakse kui "muutumine paremuse poole" või "pidev täiustamine".

Rakenduslikus mõttes on Kaizen filosoofia ja juhtimismehhanismid, mis julgustavad töötajaid parendusettepanekuid tegema ja neid kiiresti rakendama.

Kaizenil on viis põhikomponenti:

1. Interaktsioon;
2. Isiklik distsipliin;
3. Paranenud moraal;
4. Kvaliteediringid;
5. Parendusettepanekud;

5C süsteem – tehnoloogia efektiivse töökoha loomiseks

Selle nimetuse all tuntakse korra, puhtuse ja distsipliini tugevdamise süsteemi. 5C süsteem sisaldab viit omavahel seotud põhimõtet töökoha korraldamiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanipärane nimi algab tähega "S". Vene keelde tõlgitud - sorteerimine, ratsionaalne paigutus, puhastamine, standardimine, täiustamine.

1. SORTEERIMINE: eraldage vajalikud esemed - tööriistad, osad, materjalid, dokumendid - mittevajalikest, et viimaseid eemaldada.
2. RATSIOONILINE PAIGUTUS: korralda ratsionaalselt see, mis üle jääb, aseta iga ese oma kohale.
3. PUHASTAMINE: Säilitage puhtus ja kord.
4. STANDARDISEERIMINE: Säilitage täpsus, tehes regulaarselt kolme esimest S-d.
5. PARANDAMINE: väljakujunenud protseduuride muutmine harjumuseks ja nende täiustamine.

Kiire ümberlülitamine (SMED – ühe minuti vahetusstantsid) sõna-sõnalt tõlgituna "templi vahetamine 1 minutiga". Selle kontseptsiooni töötas välja Jaapani autor Shigeo Shingo ja see muutis ülemineku ja ümbertöötamise lähenemisviise. SMED-süsteemi juurutamise tulemusena saab mis tahes tööriista vahetada ja ümberseadistada vaid mõne minuti või isegi sekundiga, “ühe puudutusega” (“OTED” kontseptsioon – “One Touch of Dies Exchange”).

Arvukate statistiliste uuringute tulemusena selgus, et üleminekuprotsessi käigus jaotub erinevate toimingute tegemise aeg järgmiselt:

• materjalide, stantside, kinnitusdetailide jms ettevalmistamine. - kolmkümmend%;
• stantside ja tööriistade kinnitamine ja eemaldamine - 5%;
• tööriista tsentreerimine ja paigutus - 15%;
• proovitöötlus ja korrigeerimine - 50%.

Selle tulemusena sõnastati järgmised põhimõtted, et lühendada üleminekuaega kümneid ja isegi sadu kordi:

• sisemiste ja väliste reguleerimistoimingute eraldamine,
• sisemiste toimingute muutmine välisteks,
• funktsionaalsete klambrite kasutamine või kinnitusdetailide täielik eemaldamine,
• lisaseadmete kasutamine.

TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus peamiselt parandab seadmete kvaliteeti, keskendudes maksimaalselt tõhusale kasutamisele tänu terviklikule ennetavale hooldussüsteemile. Selle süsteemi rõhk on asetatud seadmete vigade ennetamisele ja varajasele avastamisele, mis võivad põhjustada tõsisemaid probleeme.

TRM-is on kaasatud operaatorid ja remondimehed, kes üheskoos tagavad seadmete suurema töökindluse. TPM-i aluseks on ennetava hoolduse, määrimise, puhastamise ja üldkontrolli ajakava koostamine. See tagab seadmete koguefektiivsuse näitaja tõusu.

JIT (Just-In-Time) süsteem – materjalihaldussüsteem tootmises, mille puhul tarnitakse eelmisest operatsioonist (või välistarnijalt) pärit komponendid täpselt siis, kui neid vaja läheb, kuid mitte varem. See süsteem toob kaasa pooleliolevate tööde, materjalide ja valmistoodete mahu järsu vähenemise ladudes.

Just-in-time süsteem hõlmab spetsiifilist lähenemist tarnijate valikule ja hindamisele, mis põhineb tööl kitsa hulga tarnijatega, kes on valitud nende võime järgi tagada kvaliteetsete komponentide õigeaegne tarnimine. Samal ajal väheneb tarnijate arv kaks või enam korda ning ülejäänud tarnijatega luuakse pikaajalised majandussuhted.

Visualiseerimine on mis tahes vahend töö tegemise kohta. See on selline tööriistade, osade, konteinerite ja muude tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles kõik saavad esmapilgul aru süsteemi olekust - normist või kõrvalekaldest.

Kõige sagedamini kasutatavad pildistamismeetodid on:

1. Väljajoonistamine.
2. Värvide kodeerimine.
3. Liiklusmärkide meetod.
4. Värvi märgistus.
5. "See oli" - "sellest sai".
6. Graafilised tööjuhised.

U-kujulised rakud- Seadmete paigutus ladina tähe “U” kujul. U-kujulises lahtris on masinad vastavalt toimingute järjestusele paigutatud hobuserauakujuliselt. Selle seadmete paigutuse korral toimub töötlemise viimane etapp esialgse etapi vahetus läheduses, nii et operaator ei pea järgmise tootmistsükli alustamiseks kaugele kõndima.

Tiheda konkurentsi ja eskaleeruva kriisi perioodil ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest.

Kaod mis tahes tootmisprotsessis on paljudele ettevõtetele, nii tooteid tootvatele kui ka teenuseid osutavatele ettevõtetele paratamatu probleem. Jäätmed on seisund, mis pehmelt öeldes ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Kahjude avastamiseks tuleb need esmalt ära tunda. On kaheksa tüüpi kahjusid, mille tõttu läheb kaduma kuni 85% ettevõtte ressurssidest:

1. Loovuse kaotus. Kui töötajat koheldakse kui hammasratast masinas, mille saab igal ajal välja visata või välja vahetada, kui suhted taanduvad skeemile "tööta oma kätega ja järgige rangelt ülemuse juhiseid", langeb töötajate huvi töö vastu pidevalt. Eksperdid usuvad, et selline asjade järjekord on aegunud, see tõmbab ettevõtet tagasi, mis mõjutab koheselt ka ettevõtte kasumit. Näiteks Jaapanis tekivad erinevates ettevõtetes “kvaliteediringid”, kus igaühel on õigus avaldada oma ettepanekuid protsesside kvaliteedi parandamiseks. Analüütikud usuvad, et 21. sajandil on edukad need ettevõtted, kes suudavad tekitada oma töötajates tunde, et nad on seotud tootmise täiustamisega.
2. Liigne tootmine, mis väljendub selles, et toodetakse rohkem kaupa kui nõutud või varem, kui klient nõuab. Selle tulemusena kulutatakse need ressursid, mida saaks kulutada kvaliteedi parandamiseks, kvantiteedi suurendamiseks.
3. Viivitused. Kui töötajad seisavad jõude ja ootavad materjale, tööriistu, seadmeid, teavet, on see alati halva planeerimise või ebapiisava suhte tarnijatega või nõudluse ettenägematute kõikumiste tagajärg.
4. Tarbetu transport, kui materjale või tooteid teisaldatakse sagedamini kui pideva protsessi jaoks vajalik. Oluline on tarnida kõik vajalik õigeaegselt ja õigesse kohta ning selleks peab ettevõte rakendama häid logistikaskeeme.
5. Liigne laoseisu või ladudes ladustatakse rohkem tooteid kui müüakse ja rohkem materjale, kui protsessiks vaja läheb.
6. Ületöötlemine. Tooted peavad tootmisest välja tulema nii kvaliteetselt, et võimalusel välistaks ümbertööd ja modifikatsioonid ning kvaliteedikontroll peab olema kiire ja tõhus.
7. Defektid, mida tuleb iga hinna eest vältida, sest klientide kaebuste lahendamisele kulub lisaraha: kui defektne toode vajab parandamist, kulub lisaaega, vaeva ja raha.
8. Kehv liikumine või halb tööriistade ja materjalide tarnimine ettevõtte sees, töötajate tarbetu liikumine ruumides.

Integreeritud Strateegiliste Uuringute Instituudi (ICSI) uuringu kohaselt säästva tootmise leviku kohta Venemaal 2006. aasta märtsis-aprillis kasutas 735 küsitletud Venemaa tööstusettevõttest 32% Jaapani kogemust. Kordusuuring viidi läbi 2008. aasta märtsis-aprillis. Lean Manufacturing rakendamine Venemaa tööstusettevõtetes aastatel 2006-2008. III Venemaa Lean Foorumil “Lean Russia”. Ettevõtted, kes hakkasid esimestena kasutama säästlikke tootmismeetodeid: Gorki autotehas (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Tšeljabinski sepistamis- ja pressitehas (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC jne.