Ettevõtte strateegilise juhtimise analüüs näitel. Ettevõtte strateegia analüüs Interprofi näitel. Strateegilise juhtimise teoreetilised alused

SISSEJUHATUS

1. Strateegilise analüüsi teoreetilised alused organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.2. Strateegilise analüüsi meetodid

1.3. Modelleerimine strateegilise analüüsi süsteemis

2. Ehitusjuhtimise OÜ strateegilise potentsiaali uurimine

2.1. Organisatsiooni finants- ja majandustegevus

2.2. Organisatsiooni sisekeskkonna tunnused

2.3. Organisatsiooni väliskeskkonna tunnused

3. Ettepanekud Ehitusjuhtimise OÜ juhtimissüsteemis strateegilise analüüsi TÖÖRIISTADE rakendamiseks

3.1. Organisatsiooni STEP-analüüs

3.2. Organisatsiooni SWOT-analüüs

järeldus

Viidete loetelu JA ALLIKAD

rakendusi

SISSEJUHATUS

Turumuutustest tulenevad uued majandustingimused nõuavad sobivat juhtimisparadigmat. Venemaa majanduse kiire ümberkujundamise tulemusena läksid kõik juhtimisfunktsioonid, mida varem täitsid valdkondlikud ministeeriumid ja osakonnad, sealhulgas strateegilise juhtimise funktsioonid, automaatselt üle ettevõtete juhtidele. Selleks ei osutunud valmis olema ei juhid ise, kelle ülesandeks oli varem olnud vaid operatiivfunktsioonide elluviimine ülalt pandud ülesannete täitmise korraldamiseks, ega ka ettevõtete sisemine korraldus.

Peamine erinevus turumajanduse vahel seisneb selles, et see ei tööta mitte ülalt alla saadetud ülesannete täitmisel, vaid tarbijate nõudmisel ning vastavalt välis- ja sisekeskkonna mõjule ettevõtete tegevusele. Strateegilise juhtimise ideoloogia erineb oluliselt planeeritud tootmise ideoloogiast. Strateegiline juhtimine lahendab raskemad valikuprobleemid paljutõotavad liigid ettevõtted, kellel on informatiivselt ebaselged tulevased turutingimused ja -poliitika seoses seda tüüpi ettevõtetega, mis on täna edukad, kuid mis võivad tulevikus sotsiaalsete vajaduste ja tarbijate prioriteetide muutumise tõttu kaotada oma prioriteedid. Need muutused kipuvad suurenema ning viimastel aastatel on paljud ettevõtted tegutsenud silmitsi strateegiliste ootamatuste, väliskeskkonna üle kontrolli kaotamise, aeglustunud kasvu ja piiratud ressurssidega.

Tuvastatud probleem ei leia teaduskirjanduses adekvaatset lahendust. Paljud teadlased tuginevad Lääne ekspertide tööle, kes ei ole kohanenud turumajanduse suunas liikuva Venemaa oludega. Samas iseloomustab nende töödes strateegilist juhtimist kas selge rõhuasetus operatiivsele ja taktikalisele juhtimisele või püütakse paljastada strateegilise juhtimise üksikuid funktsioone ja kujundada selle elluviimiseks tööriistu.

Süsteemivastast juhtimist juhtimisobjektis on aga võimalik vältida vaid operatiivse, taktikalise ja strateegilise juhtimise kombinatsiooni alusel.

Praegused Venemaa olud eeldavad probleemide käsitlemist ettevõtte juhtimise metoodika ülesehitamisel, mis võimaldaks ühelt poolt kirjeldada organisatsioonide toimimist strateegilise juhtimise protsesside kaudu; teisalt näidata strateegilise juhtimise mehhanismide sisemist olemust ja valitud strateegiate elluviimist tagavaid tegureid, strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise ühtsuses.

Strateegilise juhtimise eripära on see, et selles on väga vähe rutiinseid protseduure ja palju loovust, s.t. kunsti roll on väga suur. Seetõttu kujuneb strateegilise juhtimise teooria aluseks ettevõtte juhtimise strateegiliste ülesannete eduka lahendamise praktika üldistus ning üksikute juhtimisskeemide ja väidete esiletõstmine, mis näitavad, mida saab kasutada eduka tulemuse saavutamiseks. . Teisisõnu ütleb strateegilise juhtimise teooria, et organisatsiooni juhtimine võib aidata tal turul edu saavutada. Strateegilise juhtimise teooria ei ütle "tee seda nii ja teil õnnestub". Ta ütleb, et kui sa tegutsed teatud viisil, võid sa õnnestuda. Vähemalt varem viis see ettevõtte eduni. Samas kirjeldab strateegilise juhtimise teooria pigem seda, ilma milleta juhtkond oma ülesannetega toime ei tule, mitte seda, mis tagab nende lahendamise.

Paljude Venemaa ettevõtete strateegiline juhtimine on endiselt uus, ebatavaline, kuid hoogu koguv nähtus. Strateegilise juhtimise tuumaks on turustrateegiate süsteem, mis sisaldab mitmeid omavahel seotud organisatsioonilisi, majanduslikke, õiguslikke ja tööjõumeetmeid, mille eesmärk on tagada majandusüksuste turueelised konkurentide ees.

Ettevõtte põhieesmärkide saavutamist tagava ratsionaalse turustrateegiate süsteemi valimine ja rakendamine on tippjuhtkonna tegevuse võtmeelemendiks, et tagada ettevõtte majanduslik jätkusuutlikkus ja konkurentsivõime.

Teema arenguaste. Tuntud välisteadlaste tööd I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A. A. Thomson, M. Eddowes jt, samuti vene teadlased L.I. Abalkina, A.I. Ančiškina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina ja teised.

Nende tööd käsitlevad erinevate strateegiate kontseptsioone, strateegilise juhtimise funktsioone ja konkurentsistrateegiate valikut. Selliseid probleeme nagu strateegiate valiku mehhanismide väljatöötamine ja modelleerimine ning nende elluviimine aga ei puudutata ja kui neid puudutatakse, siis kaudselt seoses teiste strateegilise juhtimise aspektide autorite uurimustega.

Viimasel ajal on B.A. teadusarendustes palju tähelepanu pööratud ettevõtete pikaajalise planeerimise ja juhtimise probleemidele. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Enamikus nendes töödes on aga ettevõtte juhtimissüsteemi uurimisel põhirõhk pandud operatiiv- ja jooksvale juhtimisele ning nende kasutamise spetsiifikale mikrotasandil.

Uuringu objektiks on ettevõte Construction Management LLC.

Uuringu teemaks on ettevõtte strateegiline analüüs OÜ "Ehitusjuhtimine" näitel.

Uuringu eesmärk on käsitleda strateegilise juhtimise põhimõisteid ja tunnuseid, samuti viia läbi ettevõtte strateegiline analüüs Ehitusjuhtimise LLC näitel.

Töö käigus lahendatud ülesanded:

Määrata kindlaks strateegilise juhtimise teoreetilised alused;

Analüüsida strateegilise juhtimise etappe;

Avaldada strateegilise planeerimise olemus;

Analüüsige strateegilist planeerimist ettevõttes "Construction Management" LLC;

Soovitage võimalusi strateegilise juhtimise parandamiseks OÜ "Ehitusjuhtimine" näitel.

Töö ülesehitus: sissejuhatus, põhiosa - kolm peatükki, järeldus, kasutatud kirjanduse ja rakenduste loetelu.

Töö kirjutamisel kasutati ettevõtte korraldust ja juhtimist, strateegilist planeerimist ja juhtimist, majandust puudutavat erialakirjandust: õpikud, õppevahendid, teatmeinfo.

Strateegilise analüüsi teoreetilised alused organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.1 Strateegilise analüüsi põhimõistete olemus

"Strateegia" mõiste jõudis juhtimisterminitesse 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Alguses ei olnud selle mõiste tähendus selge. Sõnaraamatud ei aidanud. pärast sõjalist kasutamist määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede võitluseks paigutamise teadust ja kunsti".

Praegu on strateegiate määratlusi palju. V.D.Markova ja S.A.Kuznetsova sõnul on "strateegia" üldine tegevusprogramm, mis määrab kindlaks probleemide prioriteedid ja ressursid põhieesmärgi saavutamiseks. See sõnastab põhieesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et ettevõte saab ühe liikumissuuna.

Strateegiatel on mitu eristavat tunnust:

1. Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega.

2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia koostamise käigus ei ole võimalik kõiki võimalusi ette näha, mistõttu tuleb kasutada väga üldistatud, puudulikku infot erinevate alternatiivide kohta.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave.

Teisisõnu on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Seega tuleks mõiste "strateegia" asendada süsteemse mõistega "strateegiline juhtimine".

Strateegiline juhtimine on strateegiliste otsuste tegemise ja elluviimise protsess, mille keskseks lüliks on strateegiline valik, mis põhineb ettevõtte enda ressursipotentsiaali võrdlemisel tegutsemisvälise keskkonna võimaluste ja ohtudega.

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et näidata erinevust praeguse tootmistasandi juhtimise ja kõrgeima tasandi juhtimise vahel. Vajaduse seda erinevust parandada tingisid eelkõige muutused äritingimustes.

Võime osutada mitmele konstruktiivsele definitsioonile, mille on välja pakkunud strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten pidasid seda "organisatsiooni määratlemise ja keskkonnaga ühendamise protsessiks, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja katses saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhteseisund keskkonnaga, mis võimaldab organisatsioonil ja et tema üksused töötaksid tõhusalt ja tõhusalt."

1. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüs ................................................ ......................................3

1.1. Üldise keskkonna analüüs ................................................... ...................................................3

1.2. Lähikeskkonna analüüs .................................................. .............. .............................. neli

1.2.1. Tööstusharu analüüs ja konkurentsianalüüs ................................................ .................. .....neli

1.2.2. Kontaktisikute ja organisatsioonide analüüs................................................ ..........kümme

1.2.3. Organisatsiooni peamised strateegilised segmendid................................................ ...15

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs ................................................ ..............................23

2.1. Funktsionaalne analüüs ................................................... ...................................................23

2.2. Väärtusanalüüs ................................................ ..............................................................25

2.3. Organisatsiooni potentsiaali võtmepunktid, konkurentsieelised ja võtmevõimed ................................................ ..............................................28

3. Ülesannete sõnastamine................................................ ................................................................ ......32

4. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide arendamine ................................................ ........ ..............45

5.Strateegiliste alternatiivide sõnastamine ja nende hindamine ................................................... ....54

6. Strateegia elluviimine................................................ ......................................................64

7. Strateegiline kontroll .................................................. ...................................................71

Bibliograafia................................................................ ..............................................73

1. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüs

1.1. Üldise keskkonna analüüs

JSC "Rostec" (Uljanovski filiaal).

Aadress: 432063, Uljanovsk, Minaeva 44.

Tegevused:

Tarne ja rakendamine:

Varud,

Arvutid ja tarvikud,

kontoritehnika,

Arvutitarvikud.

Võrgutehnika, kontoripassi automaatsed telefonikeskjaamad.

Remont ja teenindus:

koopiamasinad,

printerid,

Arvutid,

Monitorid ja elektriseadmed.

Igat tüüpi kassettide tankimine.

Paigaldamine, seadistamine, hooldus:

arvutivõrgud,

Kontorite telefonikeskjaamad

Elektriseadmed.

JSC "Rostec" on firmade "MV" (kontoritehnika) ja "Print Rite" ametlik edasimüüja.

Kommertspakkumine:

Pakume kontoritehnikat, arvuteid, tarvikuid ja kulumaterjalid ettevõtted nagu INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Kontoritehnika ja elektriseadmete remont ja hooldus, garanteerime oma teenuste kvaliteedi. Töö käigus kasutame ainult kvaliteetseid materjale ja varuosi. Kutsume neid, kes soovivad säästa kontoritehnika ja elektriseadmete hoolduselt kvaliteeti kaotamata.

Avatud on elektriseadmete hoolduse uus suund.

Alates 2007. aastast on elamu- ja kommunaalmajandusreformi raames renditud elektritöökoda. Ettevõtte "Tarbekaubad" energiateenistuse peamised ülesanded on järgmised:

Tagada usaldusväärne, katkematu ja ohutu igat tüüpi energiavarustus.

Elektriseadmete remont ja jooksev töö.

Varuosade valmistamine.

Elektriseadmete moderniseerimine.

Energiasäästumeetmete rakendamisega seotud tööd

Elanikkonnale teenuste osutamine elamu- ja kommunaalteenuste reformi raames.

1.2. Lähikeskkonna analüüs

1.2.1. Tööstuse ja konkurentsi analüüs

Lähikeskkonna uurimine viiakse läbi konkurentide, tarbijate, tarnijate, ametiühingute ja ettevõttega otseseid ärikontakte omavate kontaktrühmade (pangad, kindlustusseltsid) analüüsimise kaudu. Tegelikult uuritakse selles jaotises selle valdkonna suundumusi, kus kõnealune ettevõte tegutseb.

Analüüsiks kasutatakse Porteri viie jõu mudelit.

Tugevus 1: sarnaste toodete tootjad (tööstusesisene konkurents)

OJSC Rostec on turul olnud 10 aastat. Ettevõtte põhitegevuseks on litsentsitud tarkvara tootmine ja tarnimine, arvutivõrkude paigaldus:

1) Arvutite müük ja moderniseerimine;

2) Arvuti- ja kontoritehnika remont ja hooldus;

3) BEST tarkvara (raamatupidamine, majandus, ladu, kaubandus, ettevõtlus), nõustamis- ja inseneriteenuste osutamine. Turul eksisteerimise aastate jooksul on ettevõte tõusnud oma tööstusharu liidriks, tehes koostööd paljude partneritega nii Venemaal kui ka lähi- ja kaugemal välisriikides, kuigi Venemaa turg on endiselt ettevõtte jaoks peamine.

Praegu on ettevõtteid, mis konkureerivad sarnase äritegevusega tegeleva ettevõttega. Need sisaldavad:

1. IVVS arvutid. Arvuti supermarket.

Aadress: Uljanovsk, L. Tolstoi, 54

Tegevusalad: arvutid ja komponendid, ettevõtete kompleksne automatiseerimine, moderniseerimine ja remont, 1C, INFIN-raamatupidamine, ettevõtete hooldus.

Kommertspakkumine:

Laenujuhid;

Peaaegu KÕIK on saadaval;

Arvutid laenuga 1 tund;

DVD-akustika;

Pentium IV alates 8690 rubla.

Tegevusalad: arvutite, komponentide ja kontoritehnika müük, Hooldus ja arvutivõrkude, kulumaterjalide, arvutimööbli remont, paigaldus ja paigaldus.

Kommertspakkumine:

Soodustused äriklientidele;

Märkmikud;

Arvutid;

Monitorid;

Võrgu riistvara;

Printerid, skannerid;

Katkematud toiteallikad.

3. CJSC kaubandusettevõte "Elkom" (Zavolzhsky filiaal)

Aadress: 432072, Uljanovsk, Uljanovski pr-t, 4.

Tegevusalad: personaalarvutid, komponendid, koopiamasinad, arvuti- ja kontorimööbel, kulumaterjalid, hooldus, arvuti, koopiamasina, kontoritehnika remont, stendide müük ja rent.

Kommertspakkumine:

Märkmikud;

Personaalarvutid;

Monitorid;

Printerid, skannerid;

Arvutiosad;

Kontoritehnika;

Kontorimööbel.

4. Alfa LLC

Aadress: 432072, Uljanovsk, Leninski Komsomoli avenüü, 24.

Tegevusalad: arvutite, komponentide, kontoritehnika müük, arvutite, komponentide, kontoritehnika, monitoride, mobiiltelefonide ja raadiotelefonide remont ja hooldus, paigaldus ja seadistamine kohalikud võrgud ja raadiovõrgud, Interneti-pakkuja, IP-telefon.

Kommertspakkumine:

Igasuguse keeruka kontoritehnika kvaliteetne ja lühikese ajaga remont;

kuni 120 GB kõvaketaste remont;

mis tahes monitoride remont;

Mis tahes keerukusega kadunud teabe taastamine;

Ekspertide konsultatsioonid lahkumisega majas, kontoris;

Kontoritehnika hoolduse lepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.

5. Technomaster LLC

Aadress: Uljanovsk, Marata, 8.

Tegevusalad: kontoritehnika müük ja teenindus:

Arvutid;

tarvikud;

koopiamasinad;

Printerid;

Telefonid, faksid, automaatsed telefonikeskjaamad;

DIGITAALKAAMERAD.

kontoripaber ja -kile;

Varud.

Kommertspakkumine:

Kontoritehnika müük:

Inteli ja AMD protsessoritel põhinevad arvutid;

tarvikud;

Canoni koopiamasinad;

Printerid Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefonid, faksid Panasonic, LG;

DIGITAALKAAMERAD.

Ajalehe- ja kontoripaberi müük.

Kassaaparaatide tšekilindi müük.

Koopiamasinate hooldushooldus.

Koopiamasinate ja printerite tankimine.

Oma konkurentidega võrreldes on JSC Rostecil järgmised eelised:

Ettevõte teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal, SRÜ riikides, mis võimaldab tal omada kõige laiemat tootevalikut võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega;

Ettevõtte spetsialistide poolt pakutavad konsultatsiooni- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitavate toodete toimimise iseärasustega tutvumisel, kasutatavate seadmete osade väljavahetamisel jms;

Garantiiteenus hõlmab tasuta remonti või varuosade vahetamist kogu garantiiaja jooksul, mida konkurendid praktiliselt ei praktiseeri;

Paindlik maksesüsteem;

Toodete tarnimine tarbijale kliendi soovil mis tahes transpordivahendiga;

Unikaalne kogemus arvutite, aga ka kontoritehnika igat tüüpi remonditööde teostamisel;

Tänu suhteliselt madalatele üldkuludele loovad Rostec JSC omatoodangu võimsused võimaluse toota varuosi 20 - 40% odavamalt;

Kogemus Venemaa turul, tööde teostamine ja teenuste osutamine kõrgeimal tasemel tagasid ettevõttele usaldusväärse partneri ja ühe suurima arvutitehnika varuosade tarnija maine.

Mis puudutab arvutite ja kontoriseadmete remonti, siis vaatamata Rostec OJSC kõikidele eelistele on selles valdkonnas suuri konkurente, kellega ettevõte peab võitlema. Ja mitte kõik võitlusmeetodid pole agressiivsed. Analüüsime JSC "Rostec" konkurentsipositsioone Uljanovski remondiarvutite ettevõtete seas.

Analüüs, mis põhines 4 parameetri (teenuste maht, tarbitud ressursside maht, personali arv ja põhivara maksumus) uurimisel, andis järgmised tulemused:

Tabel 1

JSC "Rostec" konkurentsipositsioonide analüüs Uljanovski arvutiremondiettevõtete seas 2006. aastal.

Tuleb märkida, et üldiselt ei ole parim alati suurim, kuid rakendatavas näitajate süsteemis peaksid kõik need püüdlema maksimeerimise poole.

Arvutustulemused näitavad, et ettevõtete hulgas ei ole absoluutset liidrit, kellel oleks kõigi parameetrite konkurentsivõime indeksi maksimaalne väärtus (normaliseeritud parameetrite summa on 4). Seega on hetkel esmaseks ülesandeks remonditoodete turu turundusuuring, mis võimaldab välja selgitada välis- ja sisekeskkonna spetsiifiliste parameetrite muutumise trende.

Mis puutub OJSC Rosteci endasse, siis hoolimata asjaolust, et ettevõttel on kogunenud ainulaadne kogemus igat tüüpi arvutiremondi teostamisel, aga ka kontoriseadmete remondil, on ettevõttel üsna madal positsioon, kui seda tegevusvaldkonda eraldi vaadelda. Lisaks toimib Rostec OJSC remont peamiselt ühe teenusena, mida osutatakse ettevõtte toodete tarbijatele.

Seetõttu tuleks konkurentide tuvastamisel suurimat tähelepanu pöörata ettevõtetele, aga ka OJSC Rostecile, mis on spetsialiseerunud veeremile mitmesuguste teenuste, sealhulgas remondi pakkumisele. Siin saab välja tuua kõige ohtlikumad konkurendid (vt tabel 1). Selliste ettevõtete seas on liider OJSC Rostec. Nendega seoses on OJSC Rosteci konkurentsieelisteks nimetatud ainulaadne kogemus igat tüüpi arvutiremondi teostamisel, aga ka kontoritehnika remondil ning remonditöötajate kõrge professionaalsus.

JSC Rostec on spetsialiseerunud organisatsioon, mis pakub igakülgset varuosade tarnimist arvutitele nagu TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) ja muudele modifikatsioonidele, nagu D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, aga ka muud arvutiseadmed. Ettevõte teeb koostööd enam kui 150 nende toodete tootjaga kogu Venemaal ja on olulise osa nende ettevõtete ametlik esindaja (edasimüüja). Enamiku nende ettevõtetega on ettevõttel pikaajalised partnerlussuhted.

1.2.2. Kontaktisikute ja organisatsioonide analüüs

Ühest küljest viitab see kõik sellele, et toote tarnijate poolt ettevõttele ei ole erakorralisi ohte. Kuna OJSC Rostec on ametlik edasimüüja, on tootmisettevõtted ise huvitatud vastastikku kasulikust koostööst: JSC Rosteci toodete müügimäär kasvab pidevalt ja määrab enamikul juhtudel nende toodete müügimäära tootmisettevõtetes.

Kuna ettevõttel on palju tarnijaid, on nende vahel konkurents, mistõttu nende poolt ohtu ei ole, vastupidi, ettevõttel on võimalus saada kvaliteetseid ja klientide nõudmistele vastavaid tooteid.

Teisalt võib muret tekitada asjaolu, et toodete pakkumine ei ole alati stabiilne, sama kehtib ka tarnijate hindade kohta. Lisaks asub enamik tarnijaid naaberriikides, mis muudab tarne keeruliseks.

Praegu toimub tarnija valik ilma majandusliku ja matemaatilise põhjenduseta. Arvutamiseks valiti multifaktoriaalne majandus-matemaatiline mudel, mis on näidatud joonisel 1.

Joonis 1. - Müüja valiku mudel

Erilist tähelepanu tuleks pöörata suhtele "hind / kvaliteet" või

kulu/kvaliteet. Sihtfunktsioon näeb välja selline:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

kus S; TO; Q; N; U – otsust mõjutavad tegurid:

S - kliendi eeldatavate ostu- ja kohaletoimetamiskulude kogusumma;

K - tarnitud toodete kvaliteet;

Q - toodete "hinna / kvaliteedi" suhte hindamine;

N - tarnija usaldusväärsus;

U - ettevõtte finantsstabiilsus.

Analüüsime seitsme ettevõtte tarnijaid:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 – "Vixelen" Leningradi piirkond;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza piirkond;

P5 - JSC "Bryansksbyt";

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 – "KiT" LLC, Syzran.

Tabel 2.

Toodete ostmise kulude summa

Tabeli 2 andmed ei sisalda toote kohaletoimetamise kulu. Transpordi-, peale- ja mahalaadimistoimingute kulude summa arvutatakse sõltuvalt transpordi vahemaast, bensiini maksumusest, tarnete arvust, bensiini kulust 1 km kohta. (vt tabel 3).

Tabel 3

Transpordi kaugus (km)

Tabel 4

Toodete ostmise ja kohaletoimetamise kulude summa

Tabel 5

Tarnija usaldusväärsus

Otse tootmisprotsessi toorainete, materjalide ja tööriistade tarnijate analüüs viitab järgmisele. OJSC Rostecil on lai tarnijate võrgustik, kuhu kuuluvad sellised tuntud organisatsioonid nagu Kalitsino Moskvas, Vikselen Leningradi oblastis, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal jne. Need tarnijad on tööstuses ilmunud ja suutnud end sisse seada. usaldusväärseteks partneriteks. Lisaks, kui mõnega neist peaks tekkima probleeme, saavad ettevõtted seda teistega tehes hõlpsalt kompenseerida.

Rosteci toodete suuremad regulaarsed ostjad on karistusamet (UIN - 38%), eelarvelised organisatsioonid (31%) ning Zasviyazhsky ja Zheleznodorozhny rajoonide OOO, IChP, PBOYuL. Sõlmitud toodete tarnelepingute alusel tasutakse 10 pangapäeva jooksul alates kauba ettevõtte laost väljasaatmisest, kuid ostjad ei täida lepingutingimusi ja viivitavad maksetega.

Tabel 6

Ostja analüüs

Tulenevalt asjaolust, et need organisatsioonid on püsikliendid, kuid saadaolevad arved suurenesid aasta algusega võrreldes 66,6%, soovitan toodete tarnelepingus selle asemel, et "makse tehakse 10 - ja pangapäeva jooksul alates kauba tarnija laost väljasaatmise kuupäevast" asendada "ettemakse summas 30% tasutakse 2 pangapäeva jooksul Tarnija poolt arve esitamise kuupäevast, ülejäänud 70% 5 pangapäeva jooksul alates tarnija laost väljasaatmisest. kauba tarnija laost saabumise kuupäev”. Kui ostja teeb ettemaksu 50% või 100%, tehakse talle lisaks allahindlus 5%.

Ettevõtte toodete peamised tarbijad on ettevõtted kogu Venemaal, millel on arvutiseadmed: suurtest metallurgia- ja keemiatehastest kuni pagaritöökodadeni jne. Tarbijad suhtuvad ettevõtte toodetesse positiivselt, eelistavad seda kvaliteedi, keerukate ostude võimaluse, nõustamis- ja inseneriteenuste kõrge taseme tõttu.

1.2.3. Organisatsiooni peamised strateegilised segmendid

Praegu on ettevõtete arvutibaas üsna kulunud ning vananemise tempo kasvab pidevalt. Järgmise 3-4 aasta jooksul ei ole oodata järsku üleminekut kvalitatiivselt uutele mudelitele, olemasoleva baasi värskendamist ei toimu. Seetõttu suureneb Rostec OJSC teenuseid kasutavate ettevõtete sõltuvus kõnealusest ettevõttest üha enam ning vajadus teha keerukaid varuosade ostusid, samuti parandada arvuteid ja nendega seotud seadmeid.

Ohud võivad tuleneda asjaolust, et paljud kliendid eelistavad, et tarnija oleks lähedal. Lisaks on Rostec OJSC müüdavate toodete hinnad üsna kõrged, samas kui tarbija eelistab odavamaid tooteid.

Oht võib peituda ka klientide ebakindlas rahalises olukorras, kes võivad lihtsalt ignoreerida vajadust varuosade ostmise ja baasi parandamise järele.

Arvutiseadmete komponentide ja varuosade tarnimine eeldab kas tihedat kontakti selliste toodete tootjatega või oma tootmisbaasi olemasolu. Mõlemad tingimused on aga tööstuse uutele tulijatele üsna keerulised.

Tootmisprotsessi valdamine nõuab tõsiseid kapitaliinvesteeringuid, teadmisi tehnoloogiast, turuvajadustest jne. Selle kõige kulud on väga suured, nende tasuvusaeg on üsna märkimisväärne. Sellest vaatenurgast võib ohuks pidada selliste ettevõtete turuletulekut, kes juba toodavad tehnoloogiliselt sarnaseid tooteid või kelle tehnoloogilist protsessi saab üsna lihtsalt ümber korraldada vajalike toodete tootmiseks. See oht on aga väike, kuna suured ettevõtted korraldavad harva ümber teiste toodete tootmiseks ning Rostec OJSC-ga konkureerimiseks mahuvad täpselt suurettevõtted, ning keerukate tarnete tagamiseks peab tootmisprotsess olema piisavalt mitmekesine.

Seoses kontaktidega tootjatega, nende usalduse võitmiseks märkimisväärne töökogemus, kõrged müügimäärad, pakkumine soodsad tingimused koostöö. Seda kõike on tööstusharu uustulnukatel kohe väga raske saavutada. Lisaks on OJSC Rosteci pakutavad tooted, teenused ja teenused pälvinud klientide usalduse. Seetõttu on ostjal keeruline teiste ettevõtete toodetele üle minna.

Tõenäosus, et tarbija läheb üle JSC Rosteci pakutud tootelt sarnase funktsionaalse otstarbega tootele, on null, sest tarnitavad tooted on standarditud ja neid ei saa asendada ühegi teisega.

Tabel 7

Otsese mõjuga keskkonnategurite kvalitatiivne analüüs

Tabel 8

Otsese mõjuga keskkonnategurite kvantitatiivne hindamine

Seega on otsese mõju väliskeskkond üsna soodne.

Kaudse mõju väliskeskkond

Kaudse mõju väliskeskkonna analüüs viiakse läbi PESTE - analüüsi abil

Tabel 9

Kvalitatiivne PESTE analüüs

Tabel 10

Kvantitatiivne PESTE analüüs:

1. PESTE tegurite analüüs võimaldab järeldada, et üldiselt on kaudse mõjuga keskkonnategurite mõju üldiselt küllaltki soodne.

2. JSC Rosteci suurim oht ​​on majanduslikud jõud. Just majanduslikest teguritest tuleneva ohu ületamiseks peaks ettevõte suunama oma tugevusi.

3. Tehnoloogilised, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid annavad ettevõttele mõõdukaid võimalusi, mida ta suudab realiseerida, kui ta suunab õigesti oma tugevad küljed ja ka siis, kui ta suudab neid võimalusi kasutada oma nõrkuste tugevdamiseks.

Võtame kokku väliskeskkonna analüüsi käigus saadud tulemused ja võtame need kokku tabelisse 11.

Tabel 11

Keskkonnaprofiili maatriks

Võttes arvesse otsese mõjuga väliskeskkonna tegureid, võib ka järeldada, et organisatsiooni väliskeskkond on pigem soodne.

Rosteci ettevõtte väliskeskkonna analüüs näitas, et ettevõttele kujutavad suurimat ohtu majandustegurid. Ettevõtted peaksid ennekõike kasutama nende teguritega seoses oma tugevaid külgi, mis peaksid aitama olemasolevatest ohtudest üle saada.

Kõige soodsama mõju organisatsioonile avaldavad ostjad ja tarnijad, kellelt olulisi ohte ei ole. Sama võib öelda ka väliskeskkonna poliitiliste, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite kohta. Seega just neid võimalusi ja eelkõige ostjate ja tarnijate poolelt peaks ettevõte kasutama oma nõrkuste ületamiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

2.1. funktsionaalne analüüs

OJSC Rostec teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal ja SRÜ riikides, mis võimaldab tal omada kõige laiemat tootevalikut võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega.

Kompleksne kohaletoimetamine säästab oluliselt kliendi aega vajalike varuosade otsimisel ning on ka väga mugav.

Ettevõtte spetsialistide pakutavad konsultatsiooni- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitavate toodete toimimise iseärasustega tutvumisel, kasutatavate seadmete osade väljavahetamisel jne.

Garantiiteenus hõlmab tasuta remonti või varuosade vahetamist kogu garantiiaja jooksul, mida konkurendid praktiliselt ei praktiseeri.

Paindlik maksesüsteem võimaldab kliendil valida makseviisi. Ettevõte kaalub kõiki ettepanekuid.

Toodete tarnimine tarbijale toimub kliendi soovil mis tahes transpordivahendiga.

2006. aasta lõpu seisuga on ettevõtte finantsseisund ebastabiilne. Likviidsus ja maksevõime on madal ning valitsevad tendentsid nende vähenemisele. Krediidivõimelisuse näitajate analüüs viitab ettevõtte finantsstabiilsuse halvenemisele pikemas perspektiivis ja ettevõttele laenu andmise riski suurenemisele. Tasakaalustruktuur tuleks tunnistada harmooniliseks. 2006. aastal toimusid selles negatiivsed muutused: vähenes omakapitali maht, suurenes võlgnevused ja reservide maht.

Ettevõtet iseloomustavad kõrged rahaliste vahendite käibemäärad arveldustes ning võlgnevuste ja varude käibe madal väärtus. Ettevõtet iseloomustab üsna kõrge kasumlikkuse tase. 2006. aastal toimus aga kõigi kasumlikkuse näitajate oluline langus.

Ettevõtte juhil, samuti kõikide osakondade juhtidel on kõrgharidus. Tippjuhtkonna kõrge haridustase tagab juhtide kõrge professionaalsuse ja pädevuse kõigis JSC Rosteci tegevusega seotud küsimustes.

Ettevõtte peadirektor on juhtinud ettevõtet selle algusest peale ning omab pikaajalist juhtimisalast kogemust. Tuleb märkida, et just juhi isiksus mängis ettevõtte edus kõige olulisemat rolli. Rosteci ettevõtte avamise ajaks 1993. aastal oli tal juba suurtes arvutiettevõtetes töötamise kogemus. BMZ-s juhtis tulevane peadirektor koostööosakonda ja seejärel kaubanduse osakonda.

Mis puutub keskastmejuhtidesse, siis igaühel neist on vähemalt 5–10-aastane kogemus talle usaldatud valdkonnas.

Madalama taseme juhtidel on ka piisav töökogemus operatiivjuhtimise läbiviimiseks - umbes 2-3 aastat.

JSC Rostecil on 5 juhtimistaset. Seetõttu tehakse enamik otsuseid hierarhia tipptasemel. Nende hulka kuuluvad otsused ettevõtte suuna, laenude, investeeringute jms kohta. Samal ajal teostatakse nende rakendamise üle ranget kontrolli.

Kaubandusdirektor juhib ettevõtte tegevust, mis on seotud lepingute sõlmimisega toodete tarnijate ja ostjatega, samuti klientide tellimuste täitmisega. Peainsener tegeleb ettevõttes enda tootmisega seotud küsimustega. Remtransi direktor juhib ettevõtte remonditeenuste osutamisega seotud tegevust. "LDS-Trade" direktor juhib ettevõtte välismajandustegevust. Kõik nad annavad aru tegevjuhile.

Tegevjuht vastutab omakorda pikaajalise planeerimise, ettevõtte poliitika väljatöötamise eest ning vastutab ka kõigi Rostec OJSC osaks olevate divisjonide tegevuse koordineerimise ja kontrollimise eest.

Hierarhia madalamatel tasanditel tehakse otsuseid, mis puudutavad vaid otseselt funktsionaalse töötaja pädevust.

2.2. Väärtusanalüüs

Täna on ettevõttes ligikaudu 250 inimest.

Keskmine vanus ja haridus:

1) varustusosakond: 25-30 aastat vana, kõrgem;

2) müük: 23-28 aastat vana, kõrgem;

3) raamatupidamine: 30 aastat, kõrgem;

4) juhtimisaparaat: 38-40 aastat vana, kõrgem;

5) tootmine ja remont: 35-40 aastat vana, kesktehniline, kõrgem.

Ettevõtte töötajaskond on üsna noor. Töötajate seas on levinud arvamus, et JSC Rostecisse tööle saamine on vaid pool võitu: peaasi on ettevõttesse jääda, sest siinsetelt töötajatelt nõutakse täielikku pühendumist. Paljudel töötajatel on kaks kõrgharidust, kuid nad jätkavad õppimist: nad valdavad Brjanski ja suurlinna ülikoolides kaasaegset juhtimist, turundust ja muid turumajanduse aineid.

Ettevõtte motivatsioonisüsteemi aluseks on preemiate maksmine. See näeb ette töötajale teatud rahasumma ühekordse väljastamise seoses tema töös teiste töötajatega võrreldes kõrgema edu saavutamisega.

Mis puudutab müügi- ja tarneosakonda, siis siin makstakse töötajatele protsentuaalselt tehingu mahust. Teiste osakondade töötajad saavad materiaalset tasu sõltuvalt nende plaanide elluviimisest.

Motivatsioon (motivatsioon töötegevus, töötaja teatud käitumise stimuleerimine) on tingitud ka töötingimustest endist, selle korraldusest, ettevõtte juhtimise tasemest ja muudest teguritest. Need mehhanismid ettevõttes ei piirdu ainult materiaalsete stiimulitega: nende kasutamine võimaldab luua sellise õhkkonna, sellise moraalse kliima, kus meeskond on hästi kursis, kes ja kuidas töötab, ning igaüks saab tasu vastavalt oma kõrbetele. Selline lähenemine eeldab, et töötaja kohusetundlik töö saab kollektiivis alati tunnustuse ja positiivse hinnangu, tõstab tema autoriteeti ja toob kaasa kolleegide väljateenitud lugupidamise. Seetõttu on ettevõte lisaks materiaalsetele stiimulitele välja töötanud ka moraalsete stiimulite süsteemi - tänuavalduse töötajale pandud ülesannete eduka täitmise eest.

Ettevõtmise puudumise tõttu personaliteenus sellisena on tulemuslikkuse hindamise funktsioonid ettevõttes jaotatud otsejuhtide vahel. Ettevõtte poliitikast lähtuvalt töötavad nad välja personali hindamise üldpõhimõtted ja kontrollivad nende elluviimist praktikas.

Järgmine JSC Rosteci sertifitseerimine toimub igal aastal ja see on kõigile töötajatele kohustuslik. Sertifitseerimise aluseks on tehtud töö ja põhitegevuste tulemuste kirjeldus.

Sertifitseerimisele eelneb ettevalmistustöö:

hindamiskriteeriumide ja -näitajate väljatöötamine ametikohtade kategooriate kaupa;

töötaja tegevuse hindamislehtedele vajaliku arvu blankettide koostamine;

atesteeritu tutvumine hindamislehtede täitmise juhendiga;

· Sertifitseerimise ajakava kinnitamine;

atesteeritud üliõpilastele vajalike materjalide ettevalmistamine;

· organisatsioonilise ja metoodilise abi osutamine allüksustele töötajate tulemuslikkuse hindamiseks.

Sertifitseerimise korraldamine osakondades on määratud nende juhtidele. JSC Rosteci osakonnajuhatajate sertifitseerimise korraldamine on määratud selle juhatusele (äridirektor).

Sertifitseeritav juht (spetsialist) täidab iseseisvalt hindamislehe vastava jaotise, mis sisaldab kogu teavet sertifitseerimise kohta, kirjeldab sertifitseerimisperioodi jooksul tehtud peamisi töid: täiendkoolitust, ettepanekute elluviimise taset ja märkusi. eelnev tunnistus jne.

Töötaja tegevuse hindamise viib läbi vahetu juht atesteerimisperioodil tehtud töö kirjelduse, täiendkoolituse dokumentide ning atesteeritud töötaja eelmise atesteerimise ettepanekute elluviimise astme ja kommentaaride alusel. . Neid küsimusi arutatakse temaga. Tuleb märkida, et personali hindamisel on määrav roll otsesele ülemusele, kes tunneb oma alluvaid teistest paremini, vastutab täielikult nende tegevuse tulemuste, stiimulite ja karistuste õige kohaldamise eest, nende koolitus ja areng. Juhi antud hinnangud üldistavad ideid, mis ta sai pideva alluvatega suhtlemise käigus. Samas julgustab vajadus hindamisel osaleda juhti pühendama rohkem aega alluvatele, kaaluma tugevaid külgi ja nõrgad küljed oma erialast ettevalmistust, analüüsida oma äri- ja isikuomadusi, enesekindlamalt kontrollida oma tööd.

Atesteeritava ja tema vahetu juhi koostatud töötaja atesteerimise materjalid vaatab läbi kõrgem juht. Samal ajal arutab ta esitatud materjalid läbi atesteeritud töötaja vahetu juhiga, vajadusel ka atesteeritud töötaja endaga.

Sertifitseerimine on aluseks otsuse tegemisel töötaja edasise ettevõttes viibimise kohta.

Ettevõte hoolib tõsiselt oma töötajate haridustasemest. Ettevõtte töötajate koolitamiseks sõlmitakse regulaarselt lepinguid Uljanovski ja Moskva kõrgkoolidega ning selle kõige eesmärk on saada teine kõrgharidus. Kogu koolituse pakub ettevõte. Lisaks saadetakse ettevõtte juhtkonna töötajad õppima UlSTU baasil presidendiprogrammi.

Mitu korda aastas saadetakse juhte temaatilistele seminaridele Moskvas, mida korraldab ettevõte Tandem-Forum.

Kõik need jõupingutused on suunatud ettevõtte töötajate, eriti juhtkonna kvalifikatsiooni maksimeerimisele, et tagada kõrgeim efektiivsus.

Võtame saadud andmed kokku ja võtame need tabelisse:

2.3. Organisatsiooni potentsiaali võtmepunktid, konkurentsieelised ja võtmevõimed

Tabel 12

Ettevõtte potentsiaali analüüs

Laiendatud maatriks võimaldab JSC Rosteci potentsiaali üksikasjalikumalt analüüsida.

Tabel 13

Ettevõtte potentsiaali struktureeritud analüüs

Järeldus :

Läbiviidud analüüs näitab, et JSC Rosteci sisemine potentsiaal on üsna kõrge. Ettevõtte positsioon müügis, tarnimises, personalis on tugev, kuigi töötajate motivatsioon on ebapiisav, toimub kaadri voolavus.

Eriti kõrge on ettevõtte juhtimise tase.

Ettevõte kasutab praegu kaasaegset Infotehnoloogia, kogu dokumentatsioon ja raamatupidamine on automatiseeritud.

Vaatamata turundusteenuse puudumisele on Rosteci positsioonid ka selles suunas üsna tugevad. Puuduseks on aga see, et uuringuid ei tehta, hinnapoliitika on nõrk, turundusfilosoofia väga halvasti arenenud. Kõik see mõjutab tootmist. Ettevõtte tegevuse nõrgaks pooleks koos teadus- ja arendustegevusega on rahandus.

3. Probleemide avaldus

Tõhusa ettevõtte strateegia väljatöötamise kõige olulisem samm on strateegiline analüüs, mis peaks andma reaalse hinnangu enda ressurssidele ja võimekusele seoses ettevõtte tegutsemise väliskeskkonna seisundiga (vajadustega).

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi. Täpsemalt on strateegilise planeerimise protsess see vihmavari, mille alla on peidetud kõik juhtimisfunktsioonid.

Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst".

Strateegia on üksikasjalik terviklik plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse üksikisiku vaatenurgast. Harva juhtub, kui ettevõtte asutaja saab endale lubada kombineerimist isiklikud plaanid organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal informatsiooni rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele teatud identiteedi, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid.

Strateegilised plaanid tuleks koostada nii, et need ei jääks pikas perspektiivis sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamat tegevussuunda. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Nii aitab planeerimine luua organisatsioonisisese ühise eesmärgi ühtsust.

Strateegilise planeerimise funktsioonid:

1. Strateegiline plaan määrab organisatsioonile suuna ja võimaldab paremini mõista turu-uuringute, kliendiuuringute, tooteplaneerimise, müügiedenduse ja turunduse ning hinnaplaneerimise struktuuri.

2. Strateegiline plaan annab igale organisatsiooni üksusele selged eesmärgid, mis ühtivad ettevõtte üldiste eesmärkidega.

3. Strateegiline plaan stimuleerib erinevate funktsionaalsete valdkondade pingutuste koordineerimist.

4. Strateegiline plaan sunnib organisatsiooni hindama oma tugevaid ja nõrku külgi konkurentide, võimaluste ja ohtude osas keskkonnas.

5. See plaan määratleb alternatiivsed tegevused või tegevuste kombinatsioonid, mida organisatsioon saab teha.

6. Strateegiline plaan annab aluse ressursside eraldamiseks.

7. Strateegiline plaan näitab tulemuslikkuse hindamise protseduuride rakendamise olulisust.

Strateegilise plaani koostamine on põhjalik, süstemaatiline ettevalmistus tulevikuks, mida viib läbi tippjuhtkond:

1.) Missiooni valik - eesmärkide kujundamine (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline).

2.) Toetavate plaanide väljatöötamine - poliitikad, strateegiad, protseduurid, reeglid, eelarved.

Strateegilise plaani koostamise etapid

Strateegilise planeerimise valdkonna ühe teedrajava töö autor A. Chandler usub, et strateegia on „ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine ja eraldamine. nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid." Chandleri strateegia definitsiooni täiendab ökonoomsuse nõue ettevõetud tegevussuundadele: "Strateegiline alternatiiv määratakse kindlaks ettevõtte võimete ja ressursside võrdlemisel, võttes arvesse vastuvõetavat riskitaset." Lõppkokkuvõttes peaks ettevõtte strateegia kujundamine andma vastused kolmele küsimusele: millised suunad majanduslik tegevus vajab arendamist? Millised on kapitaliinvesteeringud ja olemasolevate ressursside vajadused? Millised on võimalikud tulud valitud aladel?

A. Ansoff tuvastab mitu strateegia eripära:

1. Strateegiseerimisprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see sellega üldised juhised, mille edutamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevdamise.

2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide, otsingumeetodite väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks suunata tähelepanu teatud valdkondadele või võimalustele ja teiseks heita kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Vajadus selle strateegia järele kaob kohe, kui sündmuste tegelik käik viib organisatsiooni soovitud arenguni.

4. Strateegiaid koostades ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

5. Täpsema teabe ilmnemisel võib esialgse strateegia kehtivus kahtluse alla seada. Seetõttu on strateegia õigeaegse ümbersõnastamise tagamiseks vaja tagasisidet.

Strateegia rakendamise protsessi võib jagada kaheks suureks etapiks:

a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate komplekti väljatöötamine alates ettevõtte põhistrateegiast ja lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikprojektidega;

b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia õigeaegne rakendamine, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.

Strateegiline planeerimine on süsteemne ja loogiline protsess, mis põhineb ratsionaalsel mõtlemisel. Samas on see ennustamise, uurimise, arvutamise ja alternatiivide valimise kunst.

Ettevõtlusstrateegiad peaksid olema üles ehitatud hierarhilisel alusel. Samas on strateegiate tasemed, keerukus, integreeritus väga erinevad olenevalt ettevõtte tüübist ja suurusest. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia ja keerulisel mitu erineval tegevustasandil.

Strateegilise plaani kontseptuaalne mudel võimaldab määratleda ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid (vt lisa):

(1) Keskkonnaanalüüs:

a) keskkond

b) sisemised võimalused.

(2) Ettevõtluspoliitika kindlaksmääramine (eesmärkide seadmine).

(3) Strateegia koostamine ja alternatiivide valik:

a) turundusstrateegia

b) finantsstrateegia,

c) teadus- ja arendustegevuse strateegia

d) tootmisstrateegia,

e) sotsiaalstrateegia,

f) organisatsiooniliste muutuste strateegia,

g) keskkonnastrateegia.

Eespool pakutud ettevõtte strateegilise plaani koostamise skeemi kohase tegevuse tulemuseks on dokument nimega "Ettevõtte strateegiline plaan" ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:

1. Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

2. Ettevõtte jooksev tegevus ja pikaajalised ülesanded.

3. Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).

4. Funktsionaalsed strateegiad.

5. Olulisemad projektid.

6. Väliste toimingute kirjeldus.

7. Kapitaliinvesteeringud ja ressursside jaotamine.

8. Ootamatute etteplaneerimine.

Manused: arvutused, viited, muu äridokumentatsioon, sealhulgas:

a) aastane müügimaht tooterühmade kaupa,

b) aastane kasum ja kahjum osakondade kaupa,

c) Aastane eksport ja selle seos müügimahuga aastas

osakonnad.

d) Tootevaliku ja turuosa muutused.

e) iga-aastane kapitalikulude programm.

f) Aastased rahavood.

g) saldo plaani viimase aasta lõpus.

h) Ülevõtmiste ja omandamiste poliitika.

Lääne ettevõtete strateegilist planeerimist käsitleva kirjanduse analüüs on näidanud, et nii strateegilise plaani koostamise etappide arv ja sisu kui ka selle vorm võib oluliselt erineda ja sõltuda paljudest teguritest, mille hulgas on peamised. on:

1. Ettevõtte omandivorm.

2. Ettevõtte tüüp (spetsialiseerunud või mitmekesine)

3. Ettevõtte kuuluvus tööstusharusse.

4. Ettevõtte suurus (suur, keskmine või väike).

Samuti puudub ühtne strateegilise planeerimise horisont. Euroopas on levinud pikaajalised 10-aastased plaanid, ameeriklased kasutavad 5-aastaseid plaane ja jaapanlased üldiselt 3-aastaseid.

Organisatsiooni eesmärgid

Üks olulisemaid otsuseid planeerimisel on organisatsiooni eesmärgi valik. Organisatsiooni peamiseks üldeesmärgiks on määratud missioon ja kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle elluviimiseks. Missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Väljatöötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, siis pole neil ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks. Ainult juhi individuaalsed väärtused võiksid olla aluseks, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebamäärasuse. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. Missiooni moodustamine hõlmab:

Selgitada, millise ettevõtlusega ettevõte tegeleb;

ettevõtte tööpõhimõtete kindlaksmääramine väliskeskkonna survel;

Ettevõtte kultuuri tuvastamine.

Büroo missiooniks on ka tarbijate põhivajaduste väljaselgitamine ja nende efektiivne rahuldamine, et luua bürood tulevikus toetav klientuur.

Tabel 14

Väärtusorientatsioonid

Ettevõtte üldised eesmärgid kujundatakse ja kehtestatakse organisatsiooni üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millest tippjuhtkond juhindub.

· Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab luua selge lähtealuse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks).

· Eesmärkidele orienteerumine ajas (siinkohal on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib ellu viia, vaid ka seda, millal peaks tulemus saavutama).

Eesmärgi saavutamine (kasutab organisatsiooni efektiivsust); raskesti saavutatava eesmärgi seadmine võib viia hukatuslike tulemusteni.

· Üksteist toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa ainult siis, kui need on õigesti sõnastatud, tõhusalt institutsionaliseeritud, edastatud ja juhitud tippjuhtkonna poolt kogu organisatsioonis.

Viige läbi esmane strateegiline analüüs, koostades SWOT-maatriksi. SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist.

Tabel 15

SWOT - OJSC Rosteci tegevuse analüüs

Hindame kvantitatiivselt tuvastatud tugevaid ja nõrku külgi, samuti võimalusi ja ohte.

Tabel 16

Kvantitatiivne SWOT-analüüs

Seega võimaldab läbiviidud kvantitatiivne SWOT-analüüs järeldada, et Rostec OJSC tugevused ja keskkonna võimalused võimaldavad ettevõttel ületada oma nõrkusi, aga ka kõrvaldada olemasolevad ohud. Kord konkreetne nimekiri nõrkadest ja tugevused ettevõtet, samuti ohte ja võimalusi, liigume nendevaheliste sidemete loomise etappi. Selleks luuakse SWOT-maatriks, mille vorm on:

SWOT-maatriks

Riis. 3. SWOT-maatriks

Tabel 17

JSC Rosteci strateegilised ja taktikalised võimalused

Just neid kombinatsioone peaks ettevõte kasutama ettevõtte edasise arengu strateegia väljatöötamisel.

4. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide väljatöötamine

Strateegia väljatöötamise etapid:

1. Määratakse kindlaks ettevõtete või toodete arv, mille jaoks strateegiaid välja töötatakse.

2. Ettevõtete või toodete portfelli analüüsitakse BCG ja McKinsey maatriksite abil, võttes arvesse nende elutsüklit ja sihtturgu (ülemaailmne, riiklik, piirkondlik, kohalik)

3. Iga ettevõtte/toote jaoks sõnastatakse strateegilised alternatiivid

4. Iga ettevõtte/toote jaoks koostatakse võrdlusstrateegia, mis vastab eelnevalt valitud strateegilisele alternatiivile.

5. Konkurentsivõimeline (turundus)strateegia sõnastatakse iga äri/toote jaoks

Ettevõtete arv, mille jaoks strateegiaid välja töötatakse

Hoolimata asjaolust, et OJSC Rostec pakub arvutiseadmete ja varuosade turul laia valikut teenuseid, saab tema tegevuses eristada kahte peamist ärivaldkonda: arvutite ja nende varuosade (mõlemad oma toodangu varuosad) integreeritud tarnimine. ja muud ettevõtted, mille ametlik edasimüüja on OJSC Rostec), samuti arvuti- ja kontoritehnika remont.

BCG maatriks

See maatriks põhineb järgmistel eeldustel: mida suurem on turu kasvumäär, seda suuremad on arenguvõimalused; mida suurem on turuosa, seda tugevam on organisatsiooni positsioon konkurentsis.

Boston Consulting Groupi maatriks "Kasv – turuosa" (joonis 2) JSC "Rostec" jaoks on koostatud järgmiselt. Horisontaalne telg näitab iga toote turuosa (SEB). Turuosa mõõdetakse osades liidri müüdavate sarnaste toodete mahu suhtes. See tähendab, et kui ettevõte müüb seda toodet vähem kui liider, siis langeb toode maatriksi paremale küljele ja asetatakse vastava aktsia vastas, kui rohkem, siis maatriksi vasakule küljele. Horisontaaltelg varieerub vahemikus 0,1 kuni 10, jaotused on kantud logaritmilisel skaalal Vertikaalne telg näitab toote aastakasvu selles tööstusharus: 0 kuni 20% või rohkem; 10% paistab silma kui valgala kiire ja aeglase kasvu vahel.

Riis. 2. Maatriks "Kasv – turuosa"

Maatriksile kantud ringid näitavad toote positsiooni kasvu telgedel – turuosa. Ringi läbimõõt on võrdeline selle toote müügimahuga. Maatriksi kvadrandid peegeldavad erinevaid olukordi raha liikumisega. Kasutatakse järgmist klassifikatsiooni:

Küsimärk – kõrge kasvutempo, väike turuosa. Osakaalu suurendamine nõuab suurt investeeringut, mis võib muuta toote staariks;

Täht – kõrge kasvutempo, suur turuosa. Toode võib teenida piisavalt raha enda ülalpidamiseks, kuigi võib esineda rahalisi raskusi;

Rahalehm – madal kasvutempo, suur turuosa. Toode tekitab suure rahavoo, mida saab kasutada küsimärkide arendamiseks ja tähtede kasvatamiseks;

Koer – madal kasvutempo, väike turuosa. Toode nõuab juhtkonnalt palju tähelepanu ja pingutusi. Samas ei too see raha ja kasumit või annab väga madala rahalise tootluse.

Pärast tooteportfelli analüüsimist Growth - Market Share maatriksi abil on juhtkonnal võimalik näha, kui tasakaalus see on ning teha otsus toodete edasise saatuse kohta (alustada oma tootmist laiendama või, vastupidi, lõpetada tootmine jne) ning, vastavalt iga toote kapitaliinvesteeringutele.

Boston Consulting Groupi maatriksit "Kasv - turuosa" kasutatakse pärast selle väljatöötamist aktiivselt strateegilise juhtimise praktikas.

Teine tuntud tooteportfelli analüüsi maatriks on konsultatsioonifirma McKinsey välja töötatud maatriks "Tööstuse atraktiivsus – konkurentsipositsioon". Seda maatriksit, erinevalt Boston Consulting Groupi maatriksist "Kasv – turuosa", on Rostec OJSC jaoks keerulisem üles ehitada.

Pärast valdkonna atraktiivsuse hindamist ja iga SEB konkurentsipositsiooni hindamist koostatakse SEB positsioneerimismaatriks. Konkurentsipositsioon joonistatakse horisontaalselt ja tööstuse atraktiivsus vertikaalselt. Iga telg on jagatud kolmeks võrdseks osaks, mis iseloomustavad tööstuse atraktiivsust (kõrge, keskmine, madal) ja konkurentsipositsiooni (hea, keskmine, halb). Maatriksi sees eristatakse üheksat ruutu, millesse sattumine SEB (toodete) positsioneerimisel näitab, milline koht ettevõtte strateegias neile edaspidi anda (joonis 3).

Riis. 3. Maatriks "Tööharu atraktiivsus – konkurentsipositsioon"

Nende SEB-de (kaupade) osas, mis "Edu" ruutudesse sattusid, peab ettevõte rakendama arengustrateegiat. Need ettevõtted on atraktiivsetes tööstusharudes hästi positsioneeritud, nii et tulevik kuulub selgelt neile. "Küsimärgi" ruudus olevatel ettevõtetel (toodetel) võib olla hea tulevik, kuid selleks peab ettevõte tegema suuri jõupingutusi oma konkurentsipositsiooni parandamiseks. Rahaallikaks on ettevõtted (tooted), mis on väljakul "Kasumlik äri". Need on ettevõtte normaalse elu säilitamiseks väga olulised. Kuid nad võivad surra, sest nende asukohaks oleva tööstusharu atraktiivsus ettevõtte jaoks on madal.

"Keskmise äri" väljakule pääsemine ei võimalda üheselt hinnata SEB edasist saatust. Sellega seoses saab otsuse teha ainult kogu ettevõtete (toodete) portfelli seisu analüüsi põhjal. Kuigi suures osas kehtib see märkus ka SEB-de kohta, mis kuuluvad ühte kolmest vaadeldavast ruudutüübist.

"Lüüasaamise" väljakule sattunud SEB osas tuleb järeldada, et see on väga ebasoovitavas olukorras, nõuab üsna kiiret ja tõhusat sekkumist, et ennetada võimalikke tõsiseid negatiivseid tagajärgi ettevõttele.

McKinsey maatriks on hea tööriist ettevõtete (toodete) portfelli analüüsimiseks. Peamine järeldus, millele ta uurija juhib, on see, et tasakaalustatud portfell peaks hõlmama peamiselt väljakul "Edu" asuvad ettevõtted, mõned ettevõtted, mis asuvad "Küsimärgi" väljakul, ja rangelt määratletud arv ettevõtteid, mis asuvad väljakul "Kasumlik". Äri" kast. Nende arv peaks olema piisav, et tagada "edukate" ettevõtete ja "küsimärkide" säilimine.

Tabel 18 (tuhat rubla)

JSC Rosteci konkurentide analüüs 2006. aastal

OJSC Rostec on turul olnud 10 aastat. Turul eksisteerimise aastate jooksul on ettevõte tõusnud oma tööstusharu liidriks, tehes koostööd paljude partneritega nii Venemaal kui ka lähi- ja kaugemal välisriikides, kuigi Venemaa turg on endiselt ettevõtte jaoks peamine.

Komplekssed tarned

Hetkel on meie regioonis vaadeldavas tööstuses vähe ettevõtteid, mida saaks OJSC Rosteciga võrrelda nii tegevusalade kui ka ulatuse poolest. Ettevõtte arvele langeb ca 50% arvutite ja nende varuosade tarnimise turust ning oluline osa remonditeenuste osutamise, aga ka võrguklientide teenindamise turul.

Seega on JSC Rosteci turuosa peamiste konkurentide suhtes 1,3, s.o. maatriksis hõivab ettevõte äärmise vasakpoolse positsiooni.

Tööstuse keskmine müügikasv on umbes 15%.

Komplekssete tarnete äris on OJSC Rostec "staar".

Sellega seoses on ettevõttel sobiva strateegia valimiseks järgmised alternatiivsed viisid:

Võtta vastu kaitsestrateegia – kaitsta olemasolevat turuosa;

Teha korduvaid tuluinvesteeringuid teenuste moderniseerimise näol komplekstarnete teostamiseks;

Võida suur osa uutest klientidest.

Ettevõte on praegu tõusuteel. Juhtpositsioon turul, lai tarnijate ja tarbijate võrgustik, võimalus teostada keerukaid arvutite ja nende varuosade tarneid, mille järele nõudlus kasvab, ning üsna soodne väliskeskkond julgustavad ettevõtet valida ründav strateegia, mille eesmärk on suurendada tarnemahtu ja laiendada turuosa. OJSC Rostec, mis nõuab lisainvesteeringuid. Lisaks ei tohiks me unustada vajadust võtta meetmeid liidripositsiooni säilitamiseks piirkonna turul.

Arvuti- ja kontoritehnika remont

Selles äris hõivab JSC Rostec umbes 5% turust. Kui seda tegevusvaldkonda eraldi vaadelda, on ettevõttel üsna madal positsioon.

Konkurentide tuvastamisel tuleks aga tähelepanu pöörata ettevõtetele, aga ka OJSC Rostecile, mis on spetsialiseerunud mitmesuguste teenuste, sealhulgas remondi pakkumisele. Selliste ettevõtete seas on liider OJSC Rostec. Ettevõttel on kogunenud ainulaadne kogemus igat liiki arvuti- ja kontoritehnika remonditööde teostamisel.

Remont on üks paljudest laia valikut teenuseid pakkuva ettevõtte tegevusaladest. Seetõttu tuleks seda äri käsitleda ainult koos kõigi teiste valdkondadega.

Peamiste konkurentide suhtes on OJSC Rosteci osakaal 1,17. Tööstuse keskmine müügikasv on 11%.

Selle äritegevusega seoses soovitatakse ettevõttel võtta kasutusele kaitsestrateegia - kaitsta olemasolevat positsiooni turul remonditeenuse moderniseerimisega (teenuste kvaliteedi parandamine, tööaja lühendamine, garantiiaja pikendamine).

Vaatamata sellele, et ettevõtte mõlemad põhiärid on staaride positsioonil, viitavad välis- ja sisekeskkonna tingimused, et aja jooksul toimub loogiline liikumine "rahalehmade" positsioonile. Seetõttu peaks ettevõte juba praegu otsima võimalusi olemasolevate äride "staaridena" hoidmiseks, samuti asuma otsima uusi perspektiivikaid juhtimisvaldkondi.

Selliste väljavaadetena saame kaaluda uute toodete väljatöötamist ja tootmisse toomist uue mudelivaliku juurutamiseks nii ettevõtetele kui ka elanikkonnale, tootmise ja teeninduse arendamist ettevõtetele ja võrguklientidele, uute erialade avamist. ettevõte kõrgtehnoloogia valdkonnas.

Strateegilised alternatiivid

Organisatsioonil on neli peamist strateegilist alternatiivi:

o piiratud kasv;

o vähendamine;

o kombinatsioon.

Organisatsiooni kui terviku suhtes tuleks ilmselgelt valida „kombinatsiooni“ alternatiiv, mille määravad iga ettevõtte jaoks teatud strateegilised alternatiivid.

Komplekssed tarned

Selle suuna jaoks peaks ettevõte valima alternatiivi "kasv". Tööstus areneb üsna dünaamiliselt, nõudlus ettevõtte toodete järele kasvab kiiresti. Selle valiku määrab OJSC Rosteci positsioon, mis on tõusnud tööstuse liidriks vaid 10 aastaga, suurendades pidevalt nii oma toodete kui ka tarnijate toodete müügimahtusid.

Arvutite ja muude seadmete remont

Selle äritegevusega seoses peaks ettevõte järgima "piiratud kasvu" strateegilist alternatiivi. Vaatamata selle suuna üsna suurele atraktiivsusele on remonditööstus staatilise tehnoloogiaga üsna küps. Juhtkond on üldiselt status quoga rahul. See tähendab, et ettevõte peab tugevdama oma positsiooni selles valdkonnas – kaitsma oma praegust positsiooni turul remonditeenuse uuendamisega.

Ansoffi maatriks

Tungimise arendamine

tooteturule

Turu arengu mitmekesistamine

Nii keeruliste tarnete kui ka remonditööde puhul peaks ettevõte Ansoffi maatriksi järgi võtma kasutusele strateegia, et laiendada oma kohalolekut arenenud turul, nimelt Venemaa turul. See strateegia võimaldab JSC Rostecil kasutada oma arvukaid konkurentsieeliseid, et suurendada oma turuosa konkurentide arvelt ning meelitada ligi uusi tarbijaid.

5. Strateegiliste alternatiivide sõnastamine ja nende hindamine

Sel perioodil ei olnud Rosteci ettevõttes ärikulusid ja seetõttu ei investeeritud reklaamidesse raha. Praktilise kogemuse põhjal on reklaam kaubanduse mootoriks, mis tähendab reklaamikampaania vajadust. Reklaamid avaldatakse järgmistes ajalehtedes: Komsomolskaja Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Reklaamikandjate valikul analüüsime sihtrühma katvust ja kulu inimese kohta. Sihtrühma katvuse arvutamisel tuleb arvestada, et keskmiselt ulatub see 70%-ni ajalehe tiraažist.

Tabel 19

Andmete põhjal võib järeldada, et ajaleht "Argumendid ja faktid" on inimese kohta kõige odavam ja suurima tiraažiga.

Ürituse elluviimiseks on vaja läbi viia reklaamikampaania: kaks kuud - informatiivne reklaam, mitu muud - meeldetuletus (neljakuulise vaheldumisega).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubla (ajaleht "Argumendid ja faktid")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubla (Mosaic ajaleht)

Ettevõtte spetsialistide hinnangul toimub müügi kasv 3% (vastavalt teiste ettevõtete reklaamikampaania läbiviimise kogemusele). Plaanitav müügitulu on:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabel 21

Kuluartiklite muutmine sündmuste kaupa

Arvutage selle sündmuse rakendamise tulemusel müügist saadav kasum

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 RUB

2. Tegevus müügituru laiendamiseks.

Ettevõtte töörežiimi tehnoloogilise protsessi, seadmete laadimisastme uurimise põhjal jõuti järeldusele, et tootmismahtu on võimalik ja otstarbekas suurendada. Selle ettevõtte elluviimiseks on vaja palgata juht, kelle palk on 1500 rubla ja millele lisandub 1,5% tehingust. Reklaamikampaania ja juhi töö tulemusena saadi tellimusi Omski oblastis arvutite ja komponentide kaubandusega tegelevatelt ettevõtetelt: Sibgroup LLC koos. Azovo; "Odisservice" r.p. Odessa. Vastavalt sellele sõlmiti lepingud, mille põhitingimusteks oli: komponentide tarnimine ostjatele. Tarnesagedus 1 kord nädalas, koguses 3000 tk. Kütusekulu 260 km läbimiseks on 105 liitrit. 1 liitri diislikütuse hind on 9 rubla.

Arvutage saatmiskulud aastas.

12 * 4 * 105 * 9 = 45360 hõõruda.

Palgakulud aastas on:

(1500+35,6%)*12=24408 hõõruda.

Kuna leping on sõlmitud kahe firmaga, siis tarne nädalas on 6000 tükki komponente.

Tootmiskulud:

(6000*1,5)*4*12=432000 hõõruda.

kus 1,5 on toote ühikuhind;

4 on nädalate arv kuus.

Sest saatmine toimub tootja poolt, tuleb arvestada osade jaehinnaga.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubla.

kus 2,7 on jaehind;

12 kuud aastas.

Aastane tulu saab olema:

28,5*6000*4*12=820800 hõõruda.

Tehingu eest juhile makstav protsent on võrdne:

820800-1,5% = 12312 rubla.

Planeeritud kasum on:

820800-24408-12312-432000=352088 rubla.

Tabel 22

Muutke kuluartikleid sündmuse järgi.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 hõõruda.

Seega suurendab müügituru laienemine aastakasumit müügist 518 317 rubla võrra.

3. Laoruumi rentimise üritus.

OJSC Rostecil on kolm ladu. Kahe lao pind 200 ruutmeetrit. on kasutusel 100%, kolmandat ladu tootmises üldse ei kasutata, kuna see on täis vana tehnikat. Seda seadet saab müüa varuosadeks. Arvestades seda asjaolu, oleks soovitatav see kasutusala efektiivsemaks kasutamiseks välja üürida. Pöördudes kinnisvarafirma poole, sai ettevõte pakkumise, milles on märgitud 1 ruutmeetri üüri maksumus. meeter võrdub 680 rubla Kasum aastas on: 120 * 680 * 12 = 979200 rubla

Tabel 23

Arvutage selle sündmuse rakendamise tulemusel müügist saadav kasum.

Aastakasum pärast lao väljaüürimist on 979 200 rubla.

4. Toiming valiku laiendamiseks

Arvutite ja komponentidega kauplemisel on võimalik luua paralleelselt kirjatarvete müük, eelkõige - printeri- ja faksipaberi. See võimaldab meil tootevalikut laiendada. Selle ürituse jaoks on meil vaja palgata kolm spetsialisti.

Palgakulude arvutamine:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 töötaja palk.

35,6 - sotsiaalmaksed.

Tootmiskulud on järgmised:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Aastane kasum on:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Tootmisühiku maksumus on:

35% - tooraine ja tarvikud;

20% - elekter;

15% - palk;

18% - maksud;

12% - üldkulud.

Tabel 24

Kuluarvestusartiklite ümberarvutamine sündmuste kaupa

Uuenduse tulemusena suurendab see ettevõte oma aastakasumit 94 344 rubla võrra.

Kavandatavate tegevuste sotsiaal-majanduslik efektiivsus

Tehniliste ja majanduslike näitajate prognoositavate väärtuste arvutamise lähteandmed on 2005. aasta aruandlusandmed. Planeeritud müügimaht määratakse valemiga:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

kus Ub on toodangu maht baasperioodil;

Y1, Y2, Y3 - kavandatavate tegevuste toodangu mahu suurenemine.

Antud juhul suurenes tootmismaht reklaamikampaania läbiviimise meetmete rakendamise tulemusena, mis on tingitud tootevaliku laienemisest, toodangu suurenemisest.

Pakend \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubla.

Meetmete rakendamise tulemusena suurenes inimeste arv 6 inimese võrra, seega on planeeritud perioodil 523 inimest (Chp.work.)

Tootlus töötaja kohta (Vsr.year.working) määratakse järgmise valemiga:

Kolmapäeval. aastal. ori. = Pakk/Chrab., (3)

Ühe töötaja keskmine aastane toodang planeeritud perioodil on:

Keskmine tööaasta = 54213866/523 = 103659 rubla.

Järgmisena arvutame välja töötasu näitajad. Töötajate prognoositav palgafond (palgaarvestus) määratakse selle väärtuse alusel baasaastal (palgaarvestus) ja seda muudetakse prognoositavate meetmete tõttu vastavalt valemile:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Kus FOTr.1, FOTr2, FOTr3-muuta FOTO. planeeritud tegevuste jaoks.

Sel juhul oli FOTr tõus. tegevuste tulemusena valiku laiendamiseks, mahtude suurendamiseks müügiturul.

FOTr.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Ühe töötaja keskmine aastapalk (ZPsr. aasta. töö.) Määratakse valemiga:

ZP avg.year.working \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP keskmine aasta.töö = 14373200/523 = 27482,2

Teenuste maksumus arvutatakse järgmise valemi abil:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Prognoositav kulu tegevuste tulemusena:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Rakenduse tulemus (Pp) arvutatakse järgmise valemi abil:

Pp=Up-Sp., (7)

Arvutame pärast meetmete rakendamist rakendamise tulemuse:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubla.

Prognoositavate tegevuste tulemusena suurenevad muud äritulud renditud laopinna võrra.

(12*800)*12=1152000 rubla.

Sihthooldustasu õppeasutused suurendatakse FOTr.-i muutuse summa võrra, mis on korrutatud 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubla.

Tegevustulu on 1 153 080 rubla.

Tegevuskulud muutuvad majandustulemusega seotud maksumaksete summa võrra. Territooriumi koristamise ja elamufondi, sotsiaal- ja kultuuriobjektide korrashoiu maks on: ja54213866 * 3,5% = 1897485 rubla.

Seega on tegevuskulud 1898173.

Saadud tehniliste ja majanduslike näitajate väärtuste tulemused pärast tegevusi on esitatud tabelis. 25.

Tabel 25

Toimivusnäitajad

Seega kasvas tegevuste tulemusena toodete müügitulu 10 559 790 rubla ehk 19,3% võrra.Müügikulu kasvas 4,4% ja moodustas 1 931 337. kui tulu, siis on kulude vähenemine müügi rubla kohta, antud juhul 12,2 kopika võrra, see tähendab, et need moodustavad 84,6 rubla. Samal ajal kasvas müügikasumi tulemus 5 korda ehk 6 840 006 rubla võrra. Puhaskasum kasvas 23 korda ja oli 8295103 rubla. Kasumlikkus suureneb ka 5 korda, mis näitab kavandatud meetmete tõhusust.

6. Strateegia elluviimine

JSC Rosteci organisatsioonilise struktuuri analüüsi tulemuste põhjal võime öelda, et täna on ettevõttel optimaalne juhtimisstruktuur, mis vastab välistingimustele. Seetõttu on kõige sobivam vajadus vana organisatsiooni struktuuri vaid veidi muuta vastavalt väljatöötatud strateegiale.

Toodete tootmise ja müügi dünaamika on toodud tabelis 25 ja joonisel 3.1. Tabelist 25 ja jooniselt 3.1 on näha, et nelja aastaga kasvas toodangumaht 62% ja müügimaht 64,3%. Asjaolu, et 2006. aastal oli tootmismäär müügimäärast madalam, viitab sellele, et ettevõtte ladudes müümata ja ostjate poolt eelmisel perioodil tasumata tooted realiseerusid täielikult 2006. aastal.

Tabel 26

Toodete tootmise ja müügi dünaamika võrreldavate hindadega

Riis. 3.1 Tootmise ja toodete müügi dünaamika perioodil 2004-2006

Praegu on JSC Rostecil lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Seoses ettevõtte uue strateegia elluviimisega, mille eesmärk on turuosa laiendamine võimalikult paljude uute ja olemasolevate klientide kaasamise ning konkurentide väljatõrjumise kaudu, tekkis vajadus luua turundusosakond. Seda vajadust seletatakse ka asjaoluga, et ettevõte pole praktiliselt uurinud konkurente, nende eeliseid, nende toodete hindu, toodete edukaks müügiks ei ole võimalik tõhusalt kujundada turundusstrateegiat.

Ettevõtte kasumlikkuse tase, mis arvutatakse ettevõtte kohta tervikuna, sõltub kolmest põhilisest esimese järgu tegurist: muutused müüdavate toodete struktuuris, selle maksumus ja keskmised müügihinnad.

Selle indikaatori faktorimudel on kujul:

Arvutame esimest järku tegurite mõju kogu ettevõtte kasumlikkuse taseme muutusele aruandeaastal võrreldes varasema ahelaasenduste meetodiga.

Tabel 27

Esimese taseme tegurite mõju arvutamine JSC Rosteci kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Kasumlikkuse taseme muutus müüdud toodete mahu muutuste tõttu:

DRvrp = Rtingimus1 - Rbaas = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Kasumlikkuse taseme muutus toodanguühiku hinna muutumise tõttu:

DRc \u003d R tingimus 2 - R tingimus 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Kasumlikkuse taseme muutus tootmisühiku maksumuse muutuste tõttu:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Üldine kasumlikkuse taseme muutus:

DR \u003d Rfin - Rbaas = 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Saadud tulemused näitavad, et kasumlikkuse taseme tõus tulenes keskmise hinnataseme tõusust. Toote ühiku hinna tõusuga 5,30 rubla. kuni 5,50 rubla kasumlikkus kasvas 4,56%.

Müüdud kaupade maksumuse kasv 118 762 tuhande rubla võrra. põhjustas kasumlikkuse taseme languse 0,06%.

Selle tulemusel oli 2006. aasta üldine kasumlikkuse taseme muutus võrreldes 2004. aastaga 4,50%. Need. igalt toodete tootmiseks ja müügiks kulutatud rublalt hakkas ettevõte saama 4,5 kopikat kasumit. aruandeaastal varasemaga võrreldes rohkem.

Kogu ettevõtte kohta arvutatud müügitulu näitaja deterministlik faktormudel on järgmisel kujul:

Vaatlusaluse ettevõtte tingimustes sõltub müügi kasumlikkuse tase toote keskmisest hinnatasemest ja omahinnast (ettevõte toodab ühte tüüpi tooteid):

Samamoodi, nagu seda tehti varem, koostame tabeli. 28, kus näitame iga teguri mõju ettevõtte müügi kasumlikkuse tasemele.

Tabel 28

Esimese taseme tegurite mõju arvutamine JSC Rosteci müügi kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Müügi tasuvuse taseme muutus toodanguühiku hinna muutumise tõttu:

DRc = Rtingimus 1 - Rbaas = 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Kasumlikkuse taseme muutus tootmisühiku maksumuse muutuste tõttu:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Üldine kasumlikkuse taseme muutus:

DR = Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Sama tulemuse võib saada iga teguri mõjust tingitud muutuste summana:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Saadud tulemused näitavad, et Rostec OJSC kasumlikkuse taseme tõus toimus sarnaselt eelmise analüüsiga keskmise hinnataseme tõusule. Toote ühiku hinna tõusuga 5,30 rubla. kuni 5,50 rubla müügitulu kasvas 3,01%. Müüdud kaupade maksumuse kasv 118 762 tuhande rubla võrra. põhjustas kasumlikkuse taseme languse 0,03%. Selle tulemusena oli 2006. aasta üldine kasumlikkuse taseme muutus võrreldes 2004. aastaga 2,98%. Need. igalt müügirublalt hakkas ettevõte saama 2,98 kopikat kasumit. aruandeaastal varasemaga võrreldes rohkem. Analüüsime tootmiskapitali tasuvust, mis on arvutatud bilansilise kasumi suhtena põhivara ja materiaalse käibekapitali aasta keskmisesse maksumusse:

Analüüs viiakse läbi samal viisil faktoranalüüs kasumlikkus eelmistes lõigetes, s.o. ahela asendusmeetod.

Tabel 29

Esimese astme tegurite mõju arvutamine JSC Rosteci tootmiskapitali kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Tootmistegevuse tasuvuse taseme muutus bilansilise kasumi väärtuse muutumise tõttu:

DRp \u003d Rtingimus 1 - Rbaas = 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Kasumlikkuse taseme muutus OPF-i keskmise aastakulu muutumise tõttu:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Kasumlikkuse taseme muutus käibekapitali jääkide keskmise aastaväärtuse muutumise tõttu:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Tootmistegevuse tasuvuse taseme üldine muutus:

DR \u003d Rotch - Rbase = 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Sama tulemuse võib saada iga teguri mõjust tingitud muutuste summana:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45%

Analüüsi tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Suurim tootmistegevuse kasumlikkuse taseme tõus toimus seoses bilansilise kasumi kasvuga. Kasumi summa suurenemisega 417,55 tuhande rubla võrra. kasumlikkuse tase tõusis 2,83%.

Vähendades OPF-i keskmist aastamaksu 1499,41 tuhande rubla võrra. kasumlikkuse tase tõusis 1,68%.

Käibekapitali jääkide keskmise aastase väärtuse suurenemine 48,9 tuhande rubla võrra. tõi selle teguri mõjul kaasa kasumlikkuse vähenemise 0,06%

Selle tulemusena oli tootmistegevuse tasuvuse taseme üldine muutus 2004. aastal võrreldes 2006. aastaga 4,45%. Need. igalt OPF-i ja põhivara maksumuse rublalt hakkas ettevõte saama 4,45 kopikat kasumit. aruandeaastal varasemaga võrreldes rohkem.

7. Strateegiline kontroll

JSC Rostec ettevõtte strateegia kavandamise analüüsi põhjal saab teha järgmised järeldused:

1. JSC Rosteci väliskeskkond on üsna soodsa iseloomuga. Majanduslikud tegurid kujutavad ettevõttele suurimat ohtu.

2. Ettevõtte potentsiaali analüüs näitas, et rahalisest seisukohast ei ole ettevõte kõige paremas olukorras. Seetõttu oleks loogiline suunata kõik jõupingutused selle parandamisele ja seada eesmärgid nendest kaalutlustest lähtuvalt. Samas näitas väliskeskkonna analüüs, et ettevõttel on palju võimalusi intensiivseks arenguks. Ja neid võimalusi ei tohiks kasutamata jätta. Seetõttu on eesmärgid ja vastavalt ka ettevõtte äritegevuse arendamise strateegiad suunatud just Rostec OJSC juhtiva positsiooni tugevdamisele. Ettevõttel on üsna kõrge rahaline potentsiaal, mis võimaldab tal areneda, suure käibe ja kõrge kasumlikkusega on seotud peidetud rahalised reservid, mis aitavad vähemalt ettevõtte finantsseisundit mitte halvendada.

3. Vaatamata sellele, et OJSC Rostec pakub arvutite, komponentide ja kontoriseadmete turul laia valikut teenuseid, saab tema tegevuses eristada kahte peamist ärivaldkonda: arvutite ja nende varuosade integreeritud tarnimine, samuti arvutite ja muude seadmete remont.

4. BCG maatriksi abil läbi viidud analüüs võimaldab integreeritud tarneettevõttel valida ründava strateegia, mille eesmärk on suurendada tarnemahtu ja laiendada Rostec OJSC turuosa, mis nõuab täiendavaid investeeringuid. Lisaks ei tohiks me unustada vajadust võtta meetmeid liidripositsiooni säilitamiseks Venemaa turul. Seoses muu äriga (remont) on ettevõttel soovitatav võtta kasutusele kaitsestrateegia - olemasoleva turupositsiooni kaitsmine remonditeenuse kaasajastamise kaudu (teenuste kvaliteedi parandamine, tööperioodide lühendamine, garantiiaja pikendamine).

5. Nii keeruliste tarnete kui ka arvutiseadmete remondi osas peaks Ansoffi maatriksi järgi ettevõte võtma kasutusele strateegia oma kohaloleku laiendamiseks arenenud turul, nimelt Venemaa turul. Samas on oluline pöörata suurt tähelepanu kaubaringluse intensiivistumisele; konkurentsivõimeliste hindade kasutamine, mis võimaldab mitte ainult aktiivselt suurendada müügimahtusid, vaid tagab ka ettevõtte turupositsiooni säilimise; organisatsiooni toodete ja teenuste aktiivne reklaamimine.

Tulemuste põhjal tehakse ettepanek võtta järgmised meetmed:

1. On vaja läbi viia reklaamikampaania: kaks kuud - informatiivne reklaam, mitmed teised - meenutavad (neljakuulise vaheldumisega). Selle tulemusena suureneb aastane müügitulu pärast reklaamikampaaniat 999 194,8 rubla võrra.

2. Tehti järeldus tootmismahtu suurendamise võimalikkuse ja otstarbekuse kohta Reklaamikampaania ja juhi töö tulemusena laekus tellimusi arvutite ja komponentide müügiga tegelevatelt ettevõtetelt erinevatest Eesti piirkondadest. Venemaa Föderatsioon. Müügituru laienemine suurendab aastakasumit müügist 518 317 rubla võrra.

3. Võeti vastu otsus anda laopind rendile. Aastakasum pärast lao väljaüürimist on 979 200 rubla.

4. Luua paralleelne kontoritarvete müük. Uuenduse tulemusena suurendab see ettevõte oma aastakasumit 94 344 rubla võrra.

Bibliograafia

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs: Õppe- ja praktiline juhend, toim. 2., parandatud. - M: Äri ja teenindus, 2005. - lk. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevitš V.M., Homer A. Marketing. 2. väljaanne, muudetud. ja lisage.; - M.: Majandus, 2004. - lk. 66-68.

3. Berdaškevitš A.P., Melnikova M.P. Masinaehituse arengust Vene Föderatsioonis: probleemid ja väljavaated // Rasketehnika, nr 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M.: Rahvusvahelise õiguse ja majanduse instituut, lk. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik, 3. väljaanne. - M.: Gardarika, 2004. - Lk. 148.

6. Golubkov E.P. Turunduse alused: õpik - M .: Finpress, 2005. - lk. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - M.: Pangad ja börsid, 2004. - Lk. 128-131.

8. Efimova O.V. Venemaa remonditoodete turu turundusuuringute meetodid ja tulemused // Majandus, nr 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strateegilise juhtimise alused: Õpik. - M.: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 2005. - lk. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest. - M.: Delo, 2004. - lk. 332.

11. Kljuev N.N. Venemaa reformimise ökoloogilised tulemused // Ökoloogia ja elu, nr 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Turunduse alused: Per. inglise keelest. - 2. Euroopa väljaanne. - Peterburi: kirjastus. maja "Williams", 2005. - lk. 133.

13. Kruglov M.I. Ettevõtte strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele. - M.: Vene ärikirjandus, 2004. - lk. 76-78.

14. Medvedev V.P. Juhtimine: õppevahend. - M.: VAVT, 2005. - Lk. 132.

15. Juhtimine: Õpik ülikoolidele / Toim. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatjeva. - M.: Pangad ja börsid, 2005. - Lk. 54-56.

16. Juhtimine. Kursusetöö juhend päeva- ja õhtuõppe üliõpilastele erialal 060800- "Majandus ja juhtimine ettevõttes", toim.2-e. välja töötanud Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Turundusosakondade organisatsioonilise struktuuri arendamine // Majandus nr 7, 2005.

18. Peškova E.I. Turundusanalüüs ettevõtete tegevuses. - M, 2005 - lk. 13-17.

19. Samsonov A.L. Ökoloogia rollist ja kohast ühiskonnas // Ökoloogia ja elu, nr 3, 2004. - lk. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele. - M.: Pangad ja börsid. Kirjastus ÜHENDUS, 2005. - Lk. 77.

21. Finantsjuhtimine: teooria ja praktika; Õpik. Ed. Stoyanova E.S. – 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M .: Kirjastus "Perspektiiv", 2005. - lk. 144.

22. Šeremet A.D., Saifulin R.S., Negašev E.V. Metoodika finantsanalüüs. - M.: INFRA-M, 2005. - lk. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strateegilise juhtimise olemus ja tähendus ettevõtte jaoks. Eesmärgi saavutamiseks töös on vaja lahendada rida ülesandeid: uurida strateegilise juhtimise olemust ja tähtsust ettevõtte jaoks; kaaluma strateegilisi võimalusi: teoreetilised lähenemised; tuvastada strateegilise juhtimise tunnused hotelliäri; kirjeldada hotelli Heliporti tegevust; analüüsida hotelli Helipad juhtimisaparaati; analüüsida hotelli Helipad väliskeskkonna tegureid; hinnanguliselt...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

annotatsioon. Artikkel on pühendatud ettevõtte turul rakendatud strateegia hindamise protsessi demonstreerimisele ja tulemuste analüüsimisele. Näidatakse M. Porteri viie konkurentsijõu mudeli, PEST-analüüsi ja VCG-maatriksi rakendamise kogemust, et selgitada ettevõtte olemasolevaid positsioone areneval turul.

Märksõnad: analüüs, strateegia, tarbijad, kindel seisukoht

Ettevõtte poolt turul rakendatava strateegia analüüs on oluline samm rakendatud turupüüdluste õigsuse diagnoosimisel ning võimaldab sõnastada vajalikud parandusmeetmed töö efektiivsuse tõstmiseks. Venemaa juhtivad turundusteadlased märgivad strateegia tähtsust ettevõtte turundustegevuse planeerimisel. Olemasoleva strateegia efektiivsuse analüüsimiseks ja turu jätkusuutlikkust parandavate meetmete väljapakkumiseks saab kasutada erinevaid turukeskkonna turundusanalüüsi tööriistu, näiteks SWOT analüüsi või M. Porteri konkurentsijõudude analüüsi.

See artikkel demonstreerib ettevõtte strateegia analüüsi Interprof LLC (Temryuk) näitel.Interprof LLC on kirjastus, mis trükib kuulutusi erinevate kaupade ostu-müügiks, teenuste osutamiseks, tööde teostamiseks, tööotsinguteks, jne. Üks kõige enam edukaid projekte organisatsioon on ajaleht "VsYo", mis on ka ettevõtte kaubamärk. Tehes panuse salastatud (teemakategooria järgi liigitatud reklaamile) on ettevõte saavutanud turul liidripositsiooni.

Organisatsioon pakub reklaamide paigutamise teenuseid. Teadaannete teemad on toodud tabelis 1.

Tabel 1 - LLC "Interprof" väljaande teadaannete teemad

Ettevõttel on palju lugejaid ja suur tiraaž. Ettevõtte olemasolu on võimalik ainult siis, kui selle tooteid keegi tarbib. Ettevõtte edu sõltub sellest, kuidas tarbijad käituvad: mida rohkem tarbijaid, seda rohkem kasumit.

Joonisel 1 on toodud mõned VSE väljaande lugejate omadused.

Riis. 1 Ajalehe "VSE" lugejate iseloomustus
a) lugeja demograafia
b) lugeja sotsiaalne staatus

Jooniselt 1 võime järeldada, et VSE ajalehe regulaarsed lugejad on mehed ja naised vanuses 25–40 aastat (kõige aktiivsem elufaas), kõrg- ja keskeriharidusega, sotsiaalse staatusega - töötajad-spetsialistid, kelle sissetulek on
9000–30 000 rubla Umbes 8 protsenti lugejaskonnast on juhtivatel kohtadel.

Umbes 30 protsenti püsilugejatest on autoomanikud (19,1 protsenti omab välismaist autot), 25 protsenti plaanib lähiajal auto osta. 71 protsenti ajalehe lugejaskonnast kasutab aktiivselt internetti, 63 protsendil on kodus personaalarvuti.

Lähiajal on VSE ajalehe lugejatel plaanis soetada auto, mööbli, ehitusmaterjalide ja kodumasinad, samuti kavatseb umbes 5 protsenti lugejatest oma elutingimusi parandada.

Organisatsiooni kasumit mõjutavad reklaame paigutavad kliendid.

Organisatsiooni klientideks pole mitte ainult üksikisikud, vaid ka mitmesugused organisatsioonid, kes avaldavad oma kuulutusi teenuste osutamise, kaupade müügi ja tööde teostamise kohta. Organisatsiooni ülesanne on meelitada ligi võimalikult palju kliente.

Konkurendid mõjutavad otseselt ka LLC Interprofi tegevust. Analüüsime viit konkurentsijõudu M. Porteri meetodil.

M. Porteri mudeli kohaselt tuvastati iga viie konkurentsijõu olulisuse määramiseks tegurid (tabel 2), mis mõjutavad selle avaldumise astet.

Vaatleme tabelis toodud konkurentsijõude seoses Interprof LLC ja selle VSE kaubamärgiga.

Tabel2 - Konkurentsitegurid M. Porteri mudeli järgi

Tööstusesisene konkurents. Hetkel on linnaturul neli suuremat tegijat:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Orbiit";

- "23 piirkond";

- "Isegi vabam kui Temryuk."

Siiski on igal väljaandel oma eripärad ja nad rõhutavad selle erinevust teistest.

VSE ja tema konkurentide erinevus seisneb lojaalses publikus, kuna see ajaleht on turul olnud pikka aega ja lugeja harjub teabe esitamise spetsiifikaga. Samuti on ennekõike ajaleht usaldusväärse info allikas, seega on reklaamides rõhk andmete täpsusel ja efektiivsusel. Vaatamata sellele, et nad asuvad samal turul, on igal ajalehel oma eripärad ja oma vaatajaskond, mis püüab turundusstrateegia aluseks olevate turundusnippide abil lugejaid ja kliente meelitada.

Ostjate mõju. "VSE" publik on temaatilise fookuse tõttu arvukas. Selle tuum on väga mitmekesine. Need on inimesed, kes ootavad täpset ja täielikku teavet ning on aktiivse eluviisiga. Lugeja otsib kvaliteetset teavet ja selle mugavat esitusvormi.

Ohud asendustoodetest. VSE ajaleht on toode, millele on raske sarnast toodet leida, kuid ühelt poolt võivad teabeallikatena olla spetsiaalsed raadio- ja telesaated ning Internet, kuid need ei ole täiuslikud asendajad, kuna neil on täielik erinevas vormingus ja teabe kvaliteet võib nõutavast oluliselt erineda, teisalt on vastupidi. Seetõttu võib asendustoodetest tulenevat ohtu pidada oluliseks.

Tarnijate mõju. VSE ajalehe üheks eristavaks tunnuseks on ajalehe valmistamisel kasutatud paber. Ettevõte ostab seda ühelt tootjalt, seetõttu ei saa ajaleht tarnijat vahetada ilma oma kaubamärgi tuntust kahjustamata. Lisaks sõltub "Vse" ka edasimüüjatest: mõjutatud on väike hulk kohalikke ajalehelettide kette. Seetõttu on ettevõte sunnitud leppima tingimustega, mis on tema jaoks ebamugavad.

Uue mängija oht. Siin on olulised sellised ettevõtte eelised nagu tugev bränd, maine ja juurdepääs usaldusväärsetele teabeallikatele. Veelgi enam, olemasolevad ettevõtted on valmis vastu seisma, näiteks arvestades, et valdkonna peamiseks sissetulekuallikaks on reklaam, suudavad juba turul olevad ajalehed selle teenuse hinda alandada. Teisest küljest on turg üsna atraktiivne ja VSE-l õnnestus sellel juba mitu aastat tagasi jalad alla saada.

Iga viie konkurentsijõu puhul vaadeldavat tegurit hinnatakse punktiskaalal (hinnangud jäävad vahemikku 1 kuni 3 punkti): “1” punkt vastas teguri avaldumise puudumisele; "2" punkti vastas selle teguri nõrgale ilmingule; "3" punkti vastas selle teguri olulisele ilmingule.

Tulemuste põhjal arvutati iga faktori ja iga võistlustugevuse keskmine punktisumma (tabel 3).

Tabel 3 -Iga võistluse tugevuse hindamine ja keskmine punktisumma(punktid)

Konkurentsijõudude mõju arvutamise ja analüüsimise metoodika kohaselt hinnati iga jõu mõjutaset saadud keskmise hinde alusel (joonis 2).

Nagu jooniselt 2 nähtub, on hetkel asenduskaupade ja ostjate mõjujõu tase väga kõrge ja ulatub 2,67 punktini.

Seega on need tööstuse peamised konkurentsijõud, mis mõjutavad Interprof LLC ja selle VSE kaubamärgi tegevust. Kõigil teistel jõududel on kas vähendatud või mõõdukas mõju.

Interprof LLC peamised konkurendid linnas ja rajoonis on:

LLC "23 REGION" ("23 piirkond");

Riis.2. Tuvastatud konkurentsijõudude mõju määra hindamine

Tabel 4 - VSE väljaande (Interprof LLC) ja konkureerivate väljaannete omadused

Tabeli alusel toome välja Interprof LLC konkurentsipositsioonid VSE väljaande suhtes ja hindame neid võrreldes teiste väljaannetega. Sellisena eristame: töötajate kvalifikatsiooni, kaubamärki, teenuste valikut, asukohta, teenuste maksumust. Hindame eeliseid kümnepallisüsteemis (lähtume sellest, et 10 punkti on tugev eelis, 1 punkt on madal eelis). Hindamistulemused on toodud tabelis 5.

Tabel 5 – Konkurentsivõime hindamine (punktid)

Joonis 3 näitab Interprof LLC ja selle VSE kaubamärgi konkurentsiprofiili.

Riis. 3 Interprof LLC ja selle VSE kaubamärgi konkurentsivõimeline profiil

Tabelis 5 ja joonisel 3 toodud andmete analüüs näitab, et enamiku esiletoodud eeliste osas edestab "Vse" konkurente ja mõnes jääb neist maha. Nii saab hea hinnangu näiteks kaubamärgi positsioon (10 punkti 10-st), teenuste valik - 9 punkti 10-st, samas kui need positsioonid on konkurentide jaoks madalamad. See annab turul suurepäraseid eeliseid ja võimaldab teil peaaegu takistamatult ellu viia organisatsiooni mis tahes projekte.

Vastavalt reitingufirma "Reklama on-line" 2014. aasta teemale "Reklaamidega ajalehed" jagunevad kohad väljaannete vahel järgmiselt: "Vse" (LLC "Interprof") - 1. koht; "23 piirkond" (LLC "23 REGION") - 2. koht; "Orbita" (LLC "Ajalehtede liit "Prichernomorye") - 3. koht; "More Free Temryuk" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4. koht.

Kõik see viitab sellele, et Interprof LLC strateegia on valitud segmendis praegu optimaalne, kuna ettevõttel on püsiv kliendibaas, hea maine klientide seas, suured tellimuste mahud kohaletoimetamiseks, kuid samal ajal on ettevõttel puudujääke. strateegiat rakendatakse.

Teeme STEP analüüsi. Alustuseks toome välja keskkonnategurid, mis organisatsiooni tegevust mõjutavad.

poliitilised tegurid. Väliskeskkonna poliitilistest teguritest on olulised: valitsusrežiimi stabiilsus; seadusandluse muutmine; muu valitsuse mõju. Kõik poliitilise režiimi kõikumised võivad mõjutada organisatsiooni tegevust tervikuna. Samad tagajärjed võivad tekkida ka seadusandluse muutmisel.

Majanduslikud jõud. Siin võib ennekõike igasugune majandusolukorra muutus (näiteks kriis) põhjustada tarbijate ja klientide kaotust. Inflatsioon mõjutab mingil määral ka ajakirjandust, sest toormehinnad tõusevad ja tarbija reaalsissetulek väheneb.

Peamised majandustegurid on: majanduslik olukord ja suundumused; tõhus nõudlus; investeerimiskliima.

sotsiaalkultuurilised tegurid. VSE auditooriumi aluse moodustavad keskmise sissetulekuga inimesed, peamiselt sedalaadi infot vajavad ja teatud sotsiaalse staatusega inimesed. Seega mõjutab nõudlust ka sotsiaalne mobiilsus ja kihistumine. Samuti on oluline muutus sotsiaalsetes väärtustes, kuna just need mõjutavad teabe subjektiivset tähtsust. Seega võib ühiskondlike väärtushinnangute muutumine põhjustada ka nõudluse muutumise.

Tehnoloogilised tegurid. Selle tööstusharu jaoks on oluline tehnoloogiliste tegurite mõju uue tekkele ja vanade teabe levitamise viiside muutumisele. Näiteks interneti areng tõi kaasa selle, et selliste ajalehtede internetiressursid ei saanud enam jääda pelgalt trükiväljaannete koopiateks, vaid muutusid kaubamärgi säilitamiseks olulisteks eraldiseisvateks projektideks ning edasine areng võrgud ja kasutajate arvu kasv nõuavad organisatsioonidelt suuremat tähelepanu pööramist oma Interneti-ressurssidele.

Suurima tähtsusega on väliskeskkonna sotsiaalsed, tehnoloogilised ja majanduslikud tegurid. Seetõttu on organisatsiooni strateegia väljatöötamisel vaja neile erilist tähelepanu pöörata. Samuti ei tohiks unustada väliskeskkonna poliitilisi tegureid, mis on tänapäeval olulised, kuid võivad mängida oma rolli ka organisatsiooni arengus.

Koostame Interprof LLC jaoks BCG maatriksi. Selleks kasutame tabelis 6 toodud teavet.

Tabel 6 – andmed BCG maatriksi koostamiseks

Nende andmete põhjal koostame BCG maatriksi (joonis 4).

Riis. 4 BCG maatriks LLC Interprof

Maatriksit analüüsides saame teha järgmised järeldused:

Kassalehmad (“Kuulutuste ja kuulutuste paigutamine trükiväljaandesse”, “Kuulutuste ja kuulutuste paigutamine internetileheküljele”) on stabiilse sissetuleku allikas, millel aga pole suuri väljavaateid. Nende äriüksuste peamine strateegia on praeguse taseme hoidmine.

Välis- ja sisekeskkonna analüüsi ning Interprof LLC strateegia põhjal on võimalik välja tuua organisatsiooni tugevused, nõrkused ja neutraalsed aspektid.

Organisatsiooni tugevused: täielik pädevus võtmeküsimustes; hea mulje ettevõttest klientide ja tarbijate seas; oskus vältida (vähemalt mingil määral) konkurentide tugevat survet; Laialdane kogemus selles turusegmendis.

Neutraalsed: piisavad rahalised ressursid, hästi välja töötatud funktsionaalne strateegia.

Nõrkused: nõrk ärikultuuri, piiratud arv püsikliente, kõrged kulud.

Esitatud ettevõtte rakendatud strateegia analüüsi kokku võttes võib tõdeda, et meie hinnangul võib Interprof LLC ja tema VSE kaubamärgi kui terviku praegust strateegilist positsiooni hinnata stabiilseks.

Nendel tingimustel võib ajalehe eelistatuim strateegiline variant hetkel olla brändi tugevdamisele ja vaatajaskonna suurendamisele suunatud tegevus. Sellise strateegia elluviimine tundub olevat kõige lootustandvam, kuna see hõlmab olulisimaid turuvõimalusi, uusi teabe edastamise vahendeid ning toetub samal ajal väljaande ühele peamisele konkurentsieelisele - juba olemasolevale tugevale kaubamärgile. .

1. Golubkov E.P. "Strateegia" kontseptsioonist, selle rollist ja kohast turunduse planeerimisel // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2014. - nr 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Mitmete ettevõtete turu jätkusuutlikkuse parandamise meetmete põhjendus (Cargill LLC näitel) // Kontseptsioon. - 2015. - Eriväljaanne nr 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. SWOT-analüüsi läbiviimine ettevõtte turutegevuses Cargill LLC näitel // Kontseptsioon. - 2015. - Eriväljaanne nr 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Turunduse põhialused. Kotler, Philip. Lühike kursus. : Per. inglise keelest. - M.: Williamsi kirjastus, 2009. - 656lk.

PIIRKONDIDE JA TÖÖSTUSKOMPLEKSIDE MAJANDUSPROBLEEMID

STRATEEGILINE KONKURENTSIANALÜÜS EHITUSALAS

S.V. Romanova,

Lõuna-Vene Riikliku Majandus- ja Teenindusülikooli (Shakhty) raamatupidamise osakonna dotsent,

Doktorikraad majanduses [e-postiga kaitstud]

Töös analüüsitakse ehitustegevuse strateegilisi aspekte ökonomeetriliste meetodite abil. Jõuti järeldusele, et analüüsi oluliseks sammuks on alternatiivsete strateegiate väljaselgitamine, mida konkurendid saavad rakendada, ning sellistele potentsiaalsetele ohtudele reageerimise kavandamine.

Märksõnad: konkurentsianalüüs, konkurents, hind, turg, strateegia, väärtusahelad, väliskeskkond, majanduslik turvalisus.

BBK U053.9(2)29.0

Strateegiline konkurentsianalüüs on tõhus vahend konkurentsieeliste väljaselgitamiseks, ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamiseks, elluviimiseks ja muutmiseks, mille eesmärk on tagada selle dünaamiline areng ja jätkusuutlik majanduskasv. See hõlmab keskkonnategurite analüüsi ning ressursside ja konkurentsivõime analüüsi ehitusfirma. See parandab senise strateegia efektiivsust, selgitab välja ettevõtte tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, konkurentsivõime hindade ja kulude osas, positsiooni stabiilsus võrreldes konkurentidega. See kõik on viimastel aastatel muutunud olulisemaks.

Konkurentsieelis väljendub ettevõtte turu, turuniši või "sooja koha" tuvastamises hindade, kulude või investeerimis- ja ehitustegevuse ulatuse osas. Konkurentsieelis väljendub selles, et ettevõttel on teatud segmendis suurem turuosa ning selle fakti kinnitamine eeldab strateegilise konkurentsianalüüsi jaoks sobiva kontseptuaalse lähenemise väljatöötamist ja rakendamist. ehitustööstus.

Konkurentsistrateegiate moodustamise metoodika põhineb M. Porteri ja S.S. konkurentsistrateegiate mudelitel. Ma-tuur. M. Porteri sõnul põhineb konkurentsieelise saamine: A) madalatel kuludel; B) diferentseerimine (joonis 1).

suurem eelis eelis peal

Suhteline positsioon diferentseerimisel põhineva eristamise teel

diferentseerimine "Stuck Advantage on

keskel" põhineb madalal

Mahajäänud kulu

Mahajäänud Superior

Suhteline kulupositsioon

Riis. 1. Hankige konkurentsieelis

Väärtusahela süsteem on meetod selle väärtusahela (toorainest lõpptarbijani) klassifitseerimiseks strateegiliselt olulisteks majandustegevusteks, et mõista kulukäitumist ja eristamise allikaid. Organisatsioon saab konkureerida, hoides kulud madalal või pakkudes tooteid, mis ületavad konkurentide oma.

M. Porter identifitseerib need konkurentsieelise allikad võimega töötada laias või kitsas segmendis (tabel 1).

Tema kontseptsiooni kohaselt määravad tööstusharu konkurentsiseisundi viis peamist jõudu, mis määravad valdkonna atraktiivsuse ja ettevõtte positsiooni konkurentsis: uute konkurentide esilekerkimine; selle toote asendamise oht uute toodetega; tarnija positsiooni tugevus; ostjate positsiooni tugevus; tootjate vaheline konkurents tööstuses endas.

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs tuleks läbi viia esitatud konkurentsijõudude kontekstis,

Tabel 1

Konkurentsistrateegiad Porteri järgi

Konkurentsiala Konkurentsieelise allikas

Kulude juhtimise eristamine

Lai Lai konkurents kulujuhtimise nimel Lai diferentseerimine

Kitsaste kulude juhtimine, keskendudes kitsale segmendile Diferentseerimine, keskendudes kitsale segmendile

mis võimaldab konkurentsikeskkonnas välja selgitada valdkonnad, kus oma tööstuses konkurentsieelisi luua (joonis 2).

Strateegiline konkurentsianalüüs ei hõlma ainult nende keskkonnategurite analüüsi, milles ehitusorganisatsioon tegutseb (ehitusvaldkonna tunnused, konkurentsi vormid ja intensiivsus tööstusharus, konkurentsi ja väliskeskkonna struktuuri muutuste põhjused, tugevused ja intensiivsus). nõrgad konkurendid, konkurentide võimalikud tegevused, peamised edutegurid konkurentsis, valdkonna üldine atraktiivsus ja kasumlikkuse väljavaated), aga ka ettevõtte enda ressursside ja konkurentsivõime analüüs (praeguse strateegia tõhusus, tugevused, nõrkused, ettevõtte võimalused ja ohud, ettevõtte strateegilised probleemid, konkurentsivõime hindade ja kulude osas, positsiooni stabiilsus võrreldes konkurentidega).

Riis. 2. Konkurentsi ja konkurentsieelise põhistrateegiad

Tänapäeval domineerib praktikas endiselt senine konkurentsianalüüs, mis taandub vaid reaalsete konkurentide uurimisele ning enamasti piirdub analüüs (eelarve-, aja- või personalipuuduse tõttu) vaid prioriteetsete konkurentide analüüsiga. Selline lähenemine on täis pöördumatult kaotatud konkurentsieelist oma turul, kui sinna tungib kiiresti väliskonkurent, mis omal ajal juhtkonna, turundajate ja konkurentsiteabe spetsialistide vaateväljast välja jäi.

Konkurentsistrateegiate klassifikatsioon S.S. Küpsus hõlmab kaupade ja teenuste pakkumise diferentseerimist kliendile pakutava vastava toega (tabel 2).

tabel 2

Küpsemise konkurentsistrateegiad

Toode eristatud "süsteem" "toode"

Eristamatu "teenus" "lihtsus"

Diferentseeritud Diferentseerimata

Toetus

G. Hamel märkis, et "tuleviku konkurentsivõimet ei määra kehtivad reeglid", mis määrab ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi korraldamise ja läbiviimise vajaduse järgmistes valdkondades:

Võimalike konkurentide analüüs;

Olukorra prognoosimine, võttes arvesse muutusi konkurentsistrateegias;

Strateegia kohandamine konkurentsiolukorra ja turutingimuste prognoositava muutuse tulemusena;

Konkurentsistrateegia muutmise tulemuste ennustav analüüs;

Konkurentsistrateegia tõhususe hindamine;

Konkurentide strateegiline jälgimine.

Märk, mis annab tunnistust konkurentsi tugevusest

ettevõtte positsiooniks on tema hindade ja kulude konkurentsivõime võrreldes valdkonna konkurentidega. Kulude ja väärtusahela analüüs on vajalik vahend ettevõtte ja tema konkurentide hindade ja kulude võrdlemiseks ettevõtte teatud tegevuste efektiivsuse määramisel ning põhjalikumat uurimist nõudvate tegevusvaldkondade väljaselgitamisel.

Seega on konkurentide hindade analüüs ehituse hinnakujundusmehhanismis äärmiselt oluline etapp (joonis 3).

Joonis 3. Hinnakujunduse etapid

Arvestades neid sätteid, on joonisel fig. neli.

See lähenemisviis koondab kasutajad mudelile strateegiline areng ehituskorraldus, strateegilised algatused, turu atraktiivsuse hindamine: suurus

(võimsus) ja turu kasvutempo, turu kvaliteet, konkurentsiolukord, keskkonnategurite mõju jms ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamisel.

Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamine toimub selle strateegilise arengu üldmudeli raames, mis on keskendunud ehitusorganisatsiooni omandiõiguse dünaamilisele suurenemisele netovara ja netokohustuste näitajate näol.

Konkurentide strateegilise analüüsi põhisuunad viiakse läbi vastavalt järgmistele:

Investeerimis- ja ehitustegevuse liigid: ehitamine, töövõtt, projekteerimine, rekonstrueerimine, tehniline ümbervarustus, remont, paigaldus, arendus, usaldushaldus, alltöövõtt, investeerimine, kinnisvara, vahendamine, liising, inseneritöö, nõustamine, ettevõtmine, inseneriuuringud, teostatavus õpingud jne;

Tegevuse ulatus: kohalik, piirkondlik, riiklik, rahvusvaheline, globaalne;

Ehitustegevuse korraldamise viisid: töövõtutegevus, alltöövõtt, majanduslik viis, arendustegevus, segameetod, usaldushaldus;

Ressursitoetus ehituseks: vara, vajalike võimsuste olemasolu ehitusorganisatsioonis, spetsialiseerumine, varustamine tööstusliku ehitusbaasiga, kommunikatsioonide olemasolu ja seisukord, ehitusmaterjalide tootmise toorainebaasi omadused, ehitusmaterjalide olemasolu. vajalikud energiaressursid jne;

Ehitustoodete vormid (tootevalik): teatud tüüpi tööd (ehitus- ja paigaldustööd, mittekapitalitööd), tööde etapid (lõpetatud etapid, mittetäielikud etapid), ehitusobjektid (hooned, rajatised), ehitusplatsid (komplekt). ehitised, ehitiste kogum), kaubad - rajatised (ehitatavad mitmekompleksi rajatised, ehitatavad ühekompleksi rajatised), võtmed kätte rajatised (üheprofiililised, mitmeprofiililised);

Ehitustoodete maksumuse tase kehtestatud maksumuse suhtes (kõrge, keskmine, madal): hinnakujundusmehhanismis osalejad, ehitatavate hoonete ja rajatiste iseloom, kohalikud ehitustingimused jne;

Toodete kvaliteet ja eriomadused prioriteetsete hindamiskriteeriumide järgi;

Hinnapoliitika: hinna maksimeerimine, hinna minimeerimine, hindade hoidmine teatud tasemel;

Teadus- ja arendustegevuse areng: oma T&A, teaduse ja tehnika progressi uute valmissaavutuste omandamine, teadus- ja arendustegevuse puudumine;

Strateegilised kavatsused: juhtimine, positsiooni hoidmine, ellujäämine;

Strateegia tüüp: agressiivne, mõõdukalt agressiivne, mõõdukas, konservatiivne, kaitsev;

Konkurentsistrateegiad: kulujuhtimine, toodete eristamine, kontsentratsioon (spetsialiseerumine);

Eesmärgid turuosa saavutamiseks: agressiivne laienemine, laienemine, olemasoleva turuosa säilitamine, turuosa vähendamine;

Maksusüsteem: üldine maksusüsteem, lihtsustatud maksusüsteem;

Lepingupoliitika tarnijate ja klientidega (klientidega): lepingute süsteem, lepingutingimused - püsivad majandussuhted pikaajaliste lepingute alusel, püsivad majandussuhted lühiajaliste lepingute alusel, püsisuhted ilma lepinguteta (soovi korral), juhusuhted;

Maksetingimused: valminud tööde vastuvõtmise ja nende eest arveldamise kord ja tähtajad ehitusprotsessi käigus, tähtajad, mille jooksul töövõtja kõrvaldab tellijalt saadud märkused tehtud tööde kvaliteedi kohta, lõppmaksete tähtajad ehituse lõpetamisel, arvutused konstruktsioonilistele jõudluse elemendid üksikud tööd ja teenused, arveldused etappide kaupa, arveldused pärast kõigi lepingujärgsete tööde lõpetamist.

Konkurentide võrdleva analüüsi struktureerimiseks ja fokuseerimiseks on vaja analüüsida olemasolevat ja potentsiaalset konkurentsi. Tuleks hinnata

Strateegiline

Ehitus

organisatsioonid ma olen

Strateegilised algatused

Atraktiivsuse hinnang

turu talle ja

Sissepääsutõkete hindamine ja tema kohta

tööstusest lahkumine >I

Praeguse turu hinnang I UZ 1=3

OE olukorrad

Hindan skoori muutmist

konkurents turul 4- He n o

Võistlejate rühmitamine C * I järgi

nende mõju olemus ja

analüüsi valdkonnad

Konkurentide strateegiate analüüs

konkurentsipositsioonil

Vastu võetud konkurentsivõimeline oh

strateegia ja mina

Olemasolevate konkurentide surve Turul uued konkurendid Tarnijate turujõud Klientide (klientide) turujõud Alternatiivsed tooted

Läbi viidud konkurentide surve seisukohalt ehitusorganisatsiooni strateegilise arengumudeli rakendamisel

Olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs

Ehitustööstuse konkurentide strateegiline analüüs

to n n o I to

G Un D Ta s

.°3 L- "3 n kuni

Konkurendi analüüsi juhised

Konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudeli seisukohalt

Analüüsi meetodid ja mudelid

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Tehnilise analüüsi tööriistakomplekt

“ I o Yo 8. & _ ja © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Analüüsi algoritm

Vastu võetud organisatsiooni konkurentsistrateegia;

Kohanemise tulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste tegemine

Näitajad

strateegiline

et "oh oh oh ja

jonoomika

turvalisus

(aktiivne,

passiivne,

neutraalne"

turvalisus:

aktiivne,

passiivne,

normatiivne

2 Olen umbes. aga ma

"I ha i o © o i

5. jagu | § Tema O O He

Riis. 4. Kontseptuaalne lähenemine strateegilisele konkurentsianalüüsile ehitussektoris

PIIRKONDIDE JA TÖÖSTUSKOMPLEKSIDE MAJANDUSPROBLEEMID

iga konkurendi võimalikud alternatiivsed strateegiad, nende pühendumus konkreetsele tootele või turule, mis põhineb situatsioonilise ja prognoositava iseloomuga turu tuletisinstrumentide saldode koostamisel ja kasutamisel.

Strateegilise konkurentsianalüüsi kontseptuaalne lähenemine keskendub võimalusele integreerida turu atraktiivsuse, turul konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegia analüüsimeetodid koos esitatud tuletisinstrumentide saldo analüüsivahenditega, mis võimaldab prognoosida konkurentsimuutuste olukorda. strateegia, mis põhineb konkurentide strateegilise analüüsi tulemustel, et hinnata konkurentsistrateegia tõhusust, mis põhineb omandinäitajate arvutamisel ning majandustsoonide ja ohutusmarginaalide määratlemisel.

Arvutus- ja analüütilised protseduurid põhinevad strateegilise struktureeritud kontoplaani teabebaasi kasutamisel, mis toimib esialgse operaatorina ja võimaldab luua indikaatorite süsteemi, et hinnata organisatsiooni rakendatava konkurentsistrateegia tõhusust. määrab arvutatud näitajate liitmisastme.

Nagu professor K. Ward õigesti märgib, võib analüüs, mis seisneb ettevõtte efektiivsuse hindamises võrreldes otseste ja hetkel ilmsete konkurentidega, osutuda liiga lihtsustatuks, mis eeldab uute konkurentide tekkimise olukorra ennustamist ja organisatsiooni sobivat analüütiliste insenerivahendite põhjal.

Ehitustööstuse strateegilise konkurentsianalüüsi protsessi algoritm koos olukorra prognoosimise tulemuste hindamisega, võttes arvesse uute konkurentide tekkimist ja analüüsi tulemuste põhjal konkurentsistrateegia muutmise tulemusi, on järgmine:

Ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia vastuvõtmine;

Strateegia kohandamine seoses organisatsiooni konkurentsipositsiooni ja turutingimuste muutumisega;

Kohanemise tulemused;

Ressursid ja allikad;

Otsuste tegemine organisatsiooni konkurentsistrateegia optimeerimiseks ja selle positsiooni tugevdamiseks turul.

Olukorra prognoosimine, võttes arvesse strateegia muutusi konkurentide suhtes ja organisatsiooni käitumist turul, lähtudes analüüsi tulemustest, viiakse läbi nende muutuste mõju osas ehitusorganisatsiooni väärtusele. .

Analüüsi oluliseks etapiks on konkurentide poolt rakendatavate alternatiivsete strateegiate väljaselgitamine ja nende reageerimise kavandamine sellistele potentsiaalsetele ohtudele, mille puhul on tehtud ettepanek kasutada alternatiivseid, situatsioonilisi ja ennustavaid tuletisbilansse.

Arvutus- ja analüütilised protseduurid hõlmavad koondatud kirjete kasutamist kajastamiseks:

Vastuvõetud konkurentsistrateegia ja organisatsiooni väärtus, võttes arvesse vastuvõetud strateegiat koos vastavate ressursside ja nende allikatega ning netovara näitaja arvutamist turuhinnangus;

Konkurentsistrateegia muudatused vastusena konkurentide potentsiaalsele ohule ja sellise muutuse tulemused ressursside ja allikate tasakaalu ning korrigeeritud netovara määratlusega turuhinnangus;

Varade tingimusliku müügi ja kohustuste rahuldamise hüpoteetilised protsessid netokohustuste indikaatori saamisega organisatsiooni konkurentsistrateegia hinnakomponendi õiglasel hindamisel ja analüüsil.

Ressursside ja allikate koosseis määratakse vastavalt arvutamiseks vastu võetud strateegilise struktureeritud kontoplaani majandusagregaatidele. Konkurentsistrateegia tõhususe analüüs, mis viiakse läbi ehitusorganisatsiooni strateegilise arengu mudeli alusel, jaotades järgmise näitajate süsteemi:

Strateegilise edu näitajad netovara koondnäitajate näol bilansis ja turuhinnangus ning netokohustuste jaotatud näitajate näol õiglase hinnangu korral;

Majanduslikud turvatsoonid;

ohutusvaru.

Koondomandiseisundit analüüsitakse, võttes arvesse organisatsiooni vastuvõetud konkurentsistrateegiat, võttes arvesse selle eeldatavat või tegelikku muutust, võttes arvesse hindade muutusi.

Saadud andmete põhjal määratakse majanduslik turvatsoon, mis iseloomustab ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia tõhusust:

Aktiivne tsoon: aktiivne konkurentsistrateegia, mis toob kaasa ressursside ja allikate (kasumi) sissevoolu;

Passiivne tsoon: passiivne strateegia ressursside ja allikate väljavooluga (kaod);

Neutraalne tsoon: neutraalne strateegia näitajate suhtelise võrdsusega.

Majandusliku turvatsooni saab määrata ühel kahest meetodist:

Vastavalt esialgsele (püsivale) baasile netovara ja netokohustuste otsesel võrdlusel baaspotentsiaaliga;

Ahelasenduste meetodil netovara ja netokohustuste järjestikuse võrdlemise teel vastavalt saadud tuletisinstrumentide saldole.

Ohutusvaru määratakse strateegilise edukuse näitajate (netovara ja netokohustused) võrdlemisel strateegilise standardiga - konkurentsistrateegia standard, ressursside tase, piirväärtus (aktiivne ohutusvaru - ressursside ülejääk üle). kehtestatud standard; passiivne ohutusvaru - ressursside puudumine võrreldes standardiga; normatiivne ohutusvaru - suhteline vastavus standardile).

Ehituse strateegilise konkurentsianalüüsi kontseptuaalset lähenemist rakendatakse järgmiste agregaatide raames: ehitusorganisatsiooni konkurentsistrateegia, olemasolevate ja potentsiaalsete konkurentide analüüs, suunised konkurentide analüüsimiseks, analüüsimeetodid ja mudelid, insenertehnilised analüüsivahendid, analüüsialgoritm, konkurentsistrateegia efektiivsuse analüüs strateegilise arengumudeli ehitusorganisatsiooni vaatenurgast, konkurentide strateegilise analüüsi korraldamist ja läbiviimist pakkuv analüüs, mis põhineb analüüsimeetodite ja -mudelite ning analüütiliste insenerivahendite integreerimisel. See võimaldab hinnata ehitusorganisatsiooni maksumuse muutust, võttes arvesse väljatöötatud ja vastuvõetud konkurentsistrateegiat, selle rakendamise tulemusi ja muudatusi ning teha teadlikke taktikalisi ja strateegilisi otsuseid.

Kirjandus

1. Strateegiline konkurentsianalüüs Venemaa transiitmajanduses / A.M. Ilõšev, N.N. Ilõševa, T.S. Selevitš. - M.: rahandus ja statistika; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Strateegiline juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M .: LLC "Ajakiri" Personalijuhtimine ", 2004.

3. Majandusprognoos: õpik / Yu.N. Lapõgin, V.E. Krylov, A.P. Tšernjavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Strateegiline juhtimisarvestus / Per. inglise keelest. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strateegiline kulujuhtimine / Per. inglise keelest. - Peterburi: Ärimakro, 1999.