Meetmed ettevõtte kultuuri muutmiseks. Soovitused korporatiivkultuuri kujundamiseks ja hoidmiseks organisatsioonis. "Ettevõtluskultuuri määrus"

Edukaid ettevõtteid eristab kõrge ettevõttekultuuri tase. Sellise organisatsioonikultuuri taseme kujunemine ja arendamine on ettevõtte juhtkonna pingutuste tulemus. Arutleme ettevõtte korporatiivse kultuuri arendamise etappide ja viiside üle.

Pärast artikli lugemist saate teada:

• Millest on tingitud huvi ettevõttekultuuri "nähtuse" vastu;
• Kuidas toimub organisatsiooni korporatiivse kultuuri areng;
• Millised on ettevõttekultuuri arenguetapid.

Ettevõtluskultuuri arengu etapid

Ettevõtluskultuuri arenguetapid võib esitada järgmises järjekorras: organisatsiooni tippjuhtkond moodustab ja mõjutab seda esmalt ning seejärel tegeleb selle arendamisega.

1. Ettevõtluskultuuri kujunemise etapp.

2. Ettevõtte korporatiivse kultuuri diagnoosimise etapp.

Ettevõtetevahelise kultuuri arendamine on vahend organisatsiooni positsiooni tugevdamiseks tööstuse ja turusuhete tasandil. Selle väärtus seisneb ka selles, et see võimaldab realiseerida trendi üleminekul konkurentsilt äripartnerlusele.

Samal ajal ettevõtetevahelise kultuuri arenguga hakkab kujunema ja arenema ka ärikultuur. Ja tõepoolest, osaluste tekkimise ja äritegevuse konsolideerumisega on vaja leida ressursse, kus mitme ettevõtte huvid ja võimalused ristuvad. Ja see annab tõuke projektijuhtimise arengule ja teadvustamisele vajadusest luua mitte ainult lepinguline konventsionaalne suhtlus, vaid ka väärtuste, visioonide, ideoloogiate lõimimine. Ärikultuur on tööriist, mis muudab juhtimistehnoloogiad tehnoloogiateks ettevõtete äritegevuse süstemaatiliseks korraldamiseks.

1. Üldsätted

Mõni aasta tagasi oli väljend ettevõtte kultuur vähe tuntud, kuigi tegelikult on see muidugi alati olemas olnud. Siiski ta oli. Ja paljude rikkalike traditsioonidega lääne ettevõtete ärikultuuri elementidel oli NSVL-is oma vasted: tööliste juhtide juhatused, märgid, autunnistused ja nii edasi on ettevõttekultuuri klassikaline väljendus.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud ja organisatsiooni deklareeritud väärtustes väljendatud kõige olulisemate eelduste kogum, mis annab inimestele suuniseid nende käitumise ja tegevuse kohta. Ettevõttekultuur (mõnikord ka organisatsioonikultuur) koosneb ideedest, vaadetest, põhiväärtustest, mida organisatsiooni liikmed jagavad. Üldtunnustatud seisukoht on, et väärtushinnangud on see, mis määrab ettevõtte kultuuri tervikuna. Väärtused määravad nii käitumisstiilid kui ka kolleegide ja klientidega suhtlemise stiilid, motivatsioonitaseme, aktiivsuse ja palju muud. Seetõttu ei saa ettevõttekultuuri jaoks võtta ainult teatud väliste märkide kogumit, nagu vormirõivad, rituaalid jne.

Ettevõtluskultuuri kujunemine tuleb reeglina formaalsetelt juhtidelt (ettevõtte juhtkond) või harvemini mitteformaalsetelt juhtidelt. Seetõttu on oluline, et juht, kes soovib kujundada ettevõttekultuuri, sõnastab enda jaoks (eelkõige) oma organisatsiooni või üksuse põhiväärtused.

Erinevate allikate kohaselt kasutavad selgelt väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõtted HR-i (personaliressursse) palju tõhusamalt. Ettevõtluskultuur on üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea, kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused ("puhtalt materiaalsed"), on tal teistsuguse plaani vajadused: meeskonnas väärilisel positsioonil, tunnustus, eneseteostus jne. Ja siin tuleb esiplaanile ettevõttekultuur, mille üheks oluliseks funktsiooniks on iga meeskonnaliikme toetamine, tema individuaalsuse ja annete paljastamine.

Ettevõtluskultuuri omadused on sageli määratud tegevusvaldkonnaga. Näiteks finantssektoris on see kindlam, rangem, töötajate käitumine on selgelt piiritletud, suhtlusstiil formaalsem. Ettevõtluskultuur kaubandussfääris on sageli väga mitmekesine ja omanäoline; reeglina on see ebamäärasem, võimaldab rohkem variatsioone käitumises, suhtlemises, suhtlusstiil on vähem formaalne, demokraatlikum; teretulnud on jõulisus, seltskondlikkus, seltskondlikkus.

Ettevõtluskultuuri üheks oluliseks elemendiks on suhtumine uutesse tulijatesse, uustulnukate kohanemine ettevõttekultuuri endaga. Sellesse rakendamine on sageli keeruline ja valulik protsess. Inimene ei pea mitte ainult mõistma kõiki peensusi, vaid ka neelama need endasse. Ettevõtluskultuuriga kohanemine on üks raskemaid hetki pärast uude asukohta kolimist. Mõned ettevõtted viivad läbi spetsiaalselt kohanemiskoolitusi ja muid tegevusi, mille eesmärk on uute tulijate kohanemine.

Viimasel ajal on Venemaal tööandjad lakanud piirdumast töölevõtmisel nõutava kvalifikatsiooni ja isikuandmetega. Suurt tähelepanu pööratakse nii professionaalselt olulistele omadustele kui ka omadustele, mis on vajalikud organisatsiooni nõuete, selle ettevõttekultuuri interioriseerimiseks. Mõnes organisatsioonis räägitakse igale vabale kohale kandideerijale organisatsiooni korporatiivse kultuuri iseärasustest – nii et inimene teeb ise otsuse, kas ta on nõus järgima organisatsioonis omaks võetud traditsioone või mitte.

Ettevõtluskultuuri kujunemine on pikk ja raske protsess. Selle protsessi peamised (esimesed) sammud peaksid olema: organisatsiooni missiooni määratlemine; põhiliste põhiväärtuste määramine. Ja juba põhiväärtustest lähtuvalt sõnastatakse organisatsiooni liikmete käitumisnormid, traditsioonid ja sümbolid. Seega jaguneb ettevõttekultuuri kujunemine neljaks järgmiseks etapiks:

¨ organisatsiooni missiooni, põhiväärtuste määratlemine;

¨ organisatsiooni liikmete käitumisnormide koostamine;

¨ organisatsiooni traditsioonide kujundamine;

¨ sümbolite arendamine.

Kõiki neid samme ja nende tulemusi on väga mugav ja asjakohane kirjeldada sellises dokumendis nagu ettevõtte juhtimine. See dokument on eriti kasulik uute töötajate värbamise ja kaasamise olukordades ning võimaldab peaaegu kohe aru saada, kuidas potentsiaalne töötaja organisatsiooni väärtusi jagab.

Näited traditsioonidest, välistest märkidest, mille järgi saab hinnata organisatsioonide korporatiivset kultuuri:

kõik töötajad lähevad tööle kontoristiilis riietuses. Reedele läbirääkimisi ei planeerita, sest traditsiooniliselt riietuvad sel päeval kõik “rahulikult”;

kõigil on ühesugused ja kallid tuntud firma pastakad;

"Kui töötate tervisliku eluviisi nimel - ära suitseta";

ettevõtte asutamise päev - tormine puhkus koos linnast väljasõiduga;

kui töötajad hilinevad ületundidega - kostitatakse neid ettevõtte kulul pitsaga õllega;

iga töötatud aasta eest makstakse teatud lisatasu;

kõik suhtlevad sinu peal ja nimepidi (see on seadistus); vastuvõtte ei toimu - presidendi uks on avatud, võite minna sisse ja esitada oma küsimus;

kindlasti kasutage (vähemalt avalikult) tooteid (kosmeetika, fotod, aksessuaarid), mida teie ettevõte müüb.

Erinevate atribuutide tuvastamiseks, mis iseloomustavad konkreetset kultuuri makro- ja mikrotasandil, on palju lähenemisviise. Seega teevad F. Harris ja R. Moran ettepaneku käsitleda konkreetset ettevõttekultuuri kümne tunnuse alusel:

• teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis;

· Suhtlussüsteem ja suhtluskeel;

· Välimus, riietus ja enda esitlemine tööl;

· Mida ja kuidas inimesed söövad, harjumused ja traditsioonid selles piirkonnas;

• teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse;

· Inimestevahelised suhted;

· Väärtused ja normid;

• usk millessegi ja suhtumine või kalduvus millessegi;

· Töötaja arendamise ja õppimise protsess;

· Tööeetika ja motivatsioon.

Konkreetse ettevõttekultuuri uurimiseks kasutatakse järgmisi meetodeid (A. Rusalinova järgi):

1. Vaatlus (luure, hetkeline, fikseeritud olulistes olukordades);

2. Intervjuu meeskonnajuhi ja avalike organisatsioonide esindajatega (piloot- ja osaliselt standardiseeritud);

3. Tootmisgrupi liikmete pidev küsitlus standardiseeritud küsimustiku abil, mis sisaldab küsimusi rühma hindamisindeksite ja sotsiomeetriliste kriteeriumide arvutamiseks;

Tegevuse iseloomu ja grupi tegevuse tulemusi kajastava tootmisdokumentatsiooni analüüs.

Ettevõtluskultuuri säilitamiseks on meetodeid, mis lähevad kaugemale õigete inimeste palkamisest ja mittevajalike inimeste vallandamisest. Peamised meetodite rühmad on järgmised:

1.1 Programmis kasutatavate põhimõistete loetelu

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud ja organisatsiooni deklareeritud väärtustes väljendatud kõige olulisemate eelduste kogum, mis annab inimestele suuniseid nende käitumise ja tegevuse kohta.

Väärtusorientatsioonid on sotsiaalpsühholoogiline mõiste, mille abil avatakse inimeste jaoks teatud materiaalsete ja vaimsete nähtuste isiklik tähendus.

Töötasu on personalitöö motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi üks põhielemente, kõike, mis on töötaja jaoks väärtuslik või võib tunduda väärtuslik.

Ärieetika on põhimõtete ja normide kogum, millest organisatsioon ja selle liikmed peaksid juhinduma juhtimise ja ettevõtluse valdkonnas.

Pilt - pilt, pilt, laialt levinud idee objekti olemusest.

Personalipoliitika on terviklik ja objektiivselt määratud strateegia personaliga töötamiseks, mis ühendab erinevaid personalitöö vorme, meetodeid ja mudeleid.

Tööalaselt olulised omadused on inimese individuaalsed omadused, mis tagavad kutseõppe edukuse ja kutsetegevuse elluviimise.

Suhtlemine on teabe edastamise ja edastamise viis inimeselt inimesele kirjalike ja suuliste sõnumite, kehakeele ja kõneparameetrite kujul.

Eneseteostus on inimese kõrgeim soov realiseerida oma andeid ja võimeid.

Võimed on indiviidi individuaalsed psühholoogilised omadused, mis määravad edu võimaluse mis tahes tegevuses.

Enesehinnang – inimese hinnang oma isiklikele omadustele, käitumisele ja saavutustele.

Professionaalne enesemääramine on inimese kui kutsetegevuse subjekti kujunemise protsess.

¨ Olemasoleva [juhtide] motivatsiooni tugevdamine, võitlus sellega, et nad on lihtsalt tööst väsinud. Osalejad peavad saama kõrge motivatsiooni jaoks vajaliku

¨ Algatuste toetamine ja piiramine

¨ Konfliktenergia kanalisatsioon. Konflikti kaks olulist positiivset külge – tung muutuste poole ja kõrge energia võimaldavad ettevõttel oma eesmärke paremini saavutada.

¨ Töötajate võimete avalikustamine, eneseteostusviiside leidmine

¨ Koolitust saab kasutada osakonna või organisatsiooni kui terviku probleemide diagnoosimiseks.

¨ Lisaks on oluline mitte segi ajada seda protsessi personali hindamise protsessiga.

¨ "Võite külastada kellegi teise nahka." Erinevates rolliolukordades treenides saab meie juht olla alluva rollis ja tunda enda peal erinevust surve, manipuleerimise ja võrdse suhtlusstiili vahel. Just see erinevus võimaldab teil alustada vajalike muudatustega teie enda organisatsioonis.

Enamik maailma juhtivaid ettevõtteid pöörab üha enam tähelepanu ettevõttekultuuri probleemidele, kuna on ilmne, et äriedu komponendid ning strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide eduka elluviimise võti ei ole ainult täiuslik tehnoloogiline tootmisahel, aga ka organisatsioonis töötavaid töötajaid, sotsiaalpsühholoogilist kliimat meeskonnas, kollektiivi tegevuse tulemusena kollektiivse huvi määr.

Ettevõtluskultuur annab töötajatele võimaluse samastuda ettevõttega, kujundab ja arendab pühendumistunnet, vastutustunnet kõigi organisatsioonis toimuvate sündmuste eest, tõstab töötajate teadlikkust suhtlemise olulisusest, loob aluse stabiilsusele, kontrollile ja ühtsele arengule. määratletud liikumissuund.

Ettevõtluskultuuri roll ettevõtte juhtimissüsteemis

Ettevõtluskultuuri roll juhtimissüsteemis on väga märkimisväärne ning selle alahindamine võib kaasa tuua ettevõtte kui terviku efektiivsuse languse.

Juhtimissüsteemi põhielementide reguleerimine ja optimeerimine on oluline, kuid sugugi mitte viimane lüli konkurentsieeliste loomise ahelas. Loomulik ja loogiline tagajärg on muutusi toetava ettevõttekultuuri "areng". Ettevõtluskultuur on omamoodi juhtimissüsteemi elemente ühendav nähtamatu komponent, mis võimaldab efektiivselt ja valutult kõiki projekte olemasolevale juhtimissüsteemile projekteerida (joonis 1). Selgelt määratletud töötajate suhtlemise ja suhtlemise regulatsioon, juhtimisotsuste tegemise ja täitmise kultuur võimaldavad ettevõttel saavutada juhtimissüsteemi teatud elementide optimeerimisest suuremat efekti.

Juhtimissüsteemi kujundamisel ja optimeerimisel on vajalik mitte ainult protseduurilise otstarbekuse saavutamine, vaid ka ettevõtte töötajate õige suhtumise kujundamine nendesse tegevustesse, mis on kõigi juhtimisotsuste eduka elluviimise põhjuseks.

Enne kui hakkan arutlema ettevõtte kultuuri soovitud kuvandi kujundamise protsessi üle, tahaksin märkida paljude ettevõtete olemasolevale ettevõttekultuurile iseloomulikke tunnuseid:

■ ettevõtte kultuuri ühtse nägemuse puudumine;

■ töötajate ja osakondade killustatus nende tegevuste läbiviimisel;

■ funktsioonide dubleerimine töötajate poolt allüksuses ja allüksustes tervikuna;

■ ärikultuuri valdkonna allüksuste tegevust koordineeriva ja kontrolliva organi puudumine;

■ dokumentide puudumine, mis reguleeriks ettevõttekultuuriga seotud ürituste läbiviimist.

Loomulikult juhtisime tähelepanu sageli ettetulevatele probleemidele ja lünkadele, kuid võib-olla leiate teie ettevõtetest veelgi lõkse. Ettevõtluskultuuri "arengu" olukord sõltub paljudest teguritest, millel on otsene mõju kultuuri põhielementidele.

Väga oluline on tuvastada, selgelt mõista ja aktsepteerida absoluutselt kõiki ettevõttekultuuri loomise protsessiga seotud probleeme, kuna see sõltub sellest, milliseid tegevusi peate edu saavutamiseks ellu viima.

Ettevõtluskultuuri kujunemise protsess

Ettevõtluskultuuri kujunemise ja arendamise protsessi peamised algatajad peaksid olema ettevõtte tippjuhid, kellest saab hiljem üks peamisi organisatsiooniliste muudatuste "pakkujaid".

Ettevõtluskultuuri arendamise põhisuunad on järgmised:

■ ettevõttekultuuri ühtse visiooni kujundamine ja juurutamine ettevõttes;

■ maine- ja brändistrateegiate kujundamine, disainielementide väljatöötamine ja ettevõtte stiili juurutamine ettevõttes (võimalusel väliskonsultantide kaasamisega);

■ ärietiketi (ettevõtte käitumise) kujundamine ja arendamine ettevõttes;

■ ettevõttesiseste normide ja väärtuste propaganda integreerimine eelkõige noorte ja personalireservi töötajate koolitus- ja arendusprotsessi;

■ motivatsioonipoliitika vahendite ja metoodika väljatöötamine;

■ täitmisdistsipliini korraldamine ja juhtimine kõigil ettevõtte juhtimistasanditel;

■ sisemise huvikaitseprotsessi korraldamine ja juhtimine;

■ väliste PR-ürituste korraldamine ja läbiviimine, suhete loomine meediaga;

■ ettevõtte väljaande kujundamine, trükkimine ja tootmine;

■ ettevõtte-, pidu- ja kultuuriürituste korraldamine ja läbiviimine;

■ olemasolevate traditsioonide säilitamine ja uute traditsioonide kujundamine ettevõttes;

■ osalemine heategevus- ja sponsorüritustel.

Ettevõttekultuuri kujundamise protsessi võtmepunktiks peaks olema ühtne ja selge nägemus soovitud kuvandist. Visioon on see, mille kallal peame töötama, millele tähelepanu pöörama ja lõpuks, mis on meie sihipärase tegevuse tulemus.

Edukalt kujundatud ja juhtkonna poolt aktsepteeritud visiooni põhimõtted peaksid olema järgmised:

■ saavutatavus (teostatavus) - visioon on koostatud nii, et selle elluviimisel ei teki raskusi;

■ selgus - selge ja arusaadav sõnastus kõigile ettevõtte töötajatele, välistades topelttõlgenduse ja tähenduse väärarusaama;

■ järjepidevus - visioon on välja töötatud kooskõlas ettevõtte arengustrateegiaga ja välistab kõikvõimalikud vastuolud;

■ avatus - visioon ettevõtte kultuurist edastatakse kõigi osakonnajuhatajate poolt operatiivselt ettevõtte töötajatele.

Tahaksin juhtida teie tähelepanu veel ühele väga olulisele aspektile. Enamikus ettevõtetes on peamiseks probleemiks ühtse ja selge arusaama kujundamisel sellest, milline kultuur peaks olema, erialakeele ühtsuse puudumine. Pärast juhtidega rääkimist võib järeldada, et ettevõtte kultuuri all mõeldakse kõike, kuid mitte seda, mis on vajalik.

Mõnikord kujuneb välja vastupidine olukord, kui erinevat terminoloogiat kasutades satuvad juhid rääkima ühistest ootustest ja visioonist. Sellega seoses on tulemuse saavutamiseks väga oluline saavutada erialakeele ühtsus.

Ettevõtluskultuuri vormistamise käigus tasub mõnele sündmusele erilist tähelepanu pöörata.

■ Intervjuude läbiviimine ettevõtte tippjuhtidega, samuti keskastme juhtimisüksuste juhtidega, kes on otseselt seotud ettevõtte kultuuri kujundamise ja arendamise protsessiga.

■ Ettevõtluskultuuri vormistamise ja arendamise kontseptsiooni väljatöötamine ja kõigile töötajatele edastamine.

■ Ettevõtte tegevust reguleerivate dokumentide väljatöötamine ettevõtte kultuuri vormistamise valdkonnas.

Peamised dokumendid, mille kaudu juhid peavad järjepidevalt teavitama töötajaid kultuuri kujunemise ja arendamise protsessist ettevõttes, võivad olla "Ettevõttekultuuri määrus" ja "Ettevõtte eetikakoodeks". “Eeskirjad” võimaldavad töötajatel mõista ettevõttekultuuri arendamise olulisust ja vajadust, annavad võimaluse mõista protsessi põhikomponente, piiritleda volitused ja vastutusvaldkonnad ning võtta kasutusele ka ettevõtte tegevuse tõhususe hindamise süsteem. protsessi. Ettevõtteeetika koodeksist saab omamoodi ettevõttesiseste moraalsete normide ja käitumisreeglite kogum, mis on ette nähtud ettevõtte töötajatele täitmiseks. Selle dokumendi edukas rakendamine suurendab ettevõtte atraktiivsust väliskeskkonna silmis ja töötajatevahelise suhtluse tõhusust. Selle dokumendi "elusaks" ja huvitavaks muutmiseks on vaja läbi viia rida koolitusi ja ärimänge struktuuriüksuste juhtidele. Need juhid on ettevõttes üks peamisi muutuste vahendajaid ja agentuure, kes on eeskujuks selle kohta, kuidas edu saavutamiseks on vaja töötada.

Projekti dokumentaalse osa väljatöötamisel ja teostamisel kasutatakse terminoloogiat, mis on arusaadav absoluutselt igale ettevõtte töötajale. Iga dokument peaks olema lihtne, arusaadav, välistama ühe või teise ettevõttekultuuri kontseptsiooni kahekordse tõlgendamise, nii et pärast sellega tutvumist tunneks töötaja suurt huvi ja teadlikkust oma seotusest selles valdkonnas ettevõetud tegevustes.

Rääkides ülalkirjeldatud dokumentide praktilisest rakendamisest, tahaksin tuua näiteid nende võimaliku ülesehituse kohta.

"Ettevõtluskultuuri määrus"

Määrused võivad hõlmata järgmisi ettevõttekultuuri kujunemise ja arendamise aspekte.

1. Üldsätted.

■ väljatöötamise, kooskõlastamise ja kinnitamise eeskirjad.

■ Läbivaatamise kord.

■ Põhimõisted.

2.Ettevõtte kultuur ettevõttes.

■ Ettevõtluskultuuri roll juhtimissüsteemis.

■ Ettevõtluskultuuri visioon.

■ Ettevõttekultuuri peamised edutegurid.

■ Ettevõttekultuuri elemendid.

■ Ettevõttekultuuri põhimõtted.

■ Ettevõttekultuuri funktsioonid.

■ Ettevõtluskultuuri kujunemist mõjutavad tegurid.

3. Ettevõttekultuuri vormistamise ja arendamise regulatsioon ettevõttes.

■ Ettevõttekultuuri vormistamise ja arendamise põhisuunad.

■ Ettevõtluskultuuri vormistamise ja arendamise kord.

■ Osakonnad, mis aitavad otseselt kaasa ettevõttekultuuri arendamisele.

■ Ettevõttekultuuri põhielemente reguleerivad dokumendid.

4. Ettevõttekultuuri hindamine ettevõttes (käesolev jaotis reguleerib ettevõttekultuuri juurutamise põhilisi tulemusnäitajaid, selle arendamise protsessi hindamise korda, hindamise sagedust).

5. Vastutus (käesolev jaotis peaks hõlmama eeskirja sätete täitmise eest vastutamise ja täitmise kontrollimise küsimusi).

"Ettevõtte eetikakoodeks"

"Ettevõtte eetikakoodeks" on dokument, mis võib sisaldada erinevaid jaotisi, kuna käesolev määrus peegeldab individuaalselt ettevõtte äritegevuse psühholoogiat. Selles peaks erilise koha hõivama sise- ja väliskeskkonnaga suhtlemise poliitikat reguleeriv osa. Nii et näiteks tõhusa inimestevahelise suhtluse kujundamiseks oleks asjakohane reguleerida kolleegide, juhtide ja alluvate vahelist suhtlust, suhteid äripartnerite ja klientidega, samuti aktsionäridega suhtlemise poliitikat.

Loomulikult on ülaltoodud jaotised soovitatavad määruse struktuuri lisada, kuid kui juhid peavad vajalikuks mõnda valdkonda veelgi esile tõsta, parandab see ainult dokumendi sisu ja suurendab toimuvast arusaamist. töötajate poolt ja sellest tulenevalt nende huvist selle valdkonna vastu.

"Töötaja käsiraamat"

Teine oluline dokument, mis ettevõttel peaks olema, on Töötaja käsiraamat, mis inglise keeles tähendab "Töötaja käsiraamat". See dokument on asendamatu nii ettevõtte kultuuri kui ka personalijuhtimissüsteemi kui terviku arengu eri etappidel ja etappidel. See määrus on omamoodi "ettevõtte juhend" ja see on kasulik mitte ainult algajatele, vaid ka töötajatele, kes on ettevõttes edukalt töötanud üle ühe aasta. Dokumendi sisu ja maht sõltuvad eelkõige ettevõtte juhtkonna seatud eesmärkidest ja eesmärkidest. Kogemuste põhjal võin öelda, et sedalaadi regulatsioonid on tavaliselt üsna mahukad. Sellest hoolimata kasvab huvi nende vastu aga ainult siis, kui lisate neisse palju kasulikku teavet ja linke selle allikatele. Seda tüüpi dokumentide väljatöötamisel tuleb järgida järgmisi põhimõtteid:

■ selektiivsus ja kokkuvõtlikkus – dokument peaks sisaldama ainult informatiivseid linke peamistele määrustele, millest leiate vajaliku ja asjassepuutuva teabe;

■ asjakohasus - dokument peab sisaldama teavet, mis vastab ettevõttes eksisteerivale tegelikkusele, väiksemate organisatsiooniliste muudatustega, vastavad muudatused tuleb teha õigeaegselt;

■ töötajakeskne – kogu info on esitatud ühes erialases keeles, mis on arusaadav nii ettevõtte tippjuhtidele kui ka tavatöötajatele.

Lisaks loetletud võtmedokumentidele, mis on ettevõttekultuuri vormistamise protsessi aluseks, on loomulikult ka teisi, mille olemasolu võib tõsta töötajate teadlikkust ja arusaamist juhtimissüsteemist ettevõttes. Sellised dokumendid võivad olla:

■ "Strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide eeskiri";

■ "Sise PR-tegevuse eeskirjad";

■ "Head ühingujuhtimise tava";

■ "Ettevõtete, pidulike ja avalike ürituste läbiviimise eeskiri";

■ “Ettevõtte tulemuskultuuri määrus”.

Kõigi vajalike dokumentide olemasolu iseenesest ei taga ettevõttekultuuri edukat rakendamist ja sellele järgnevat arengut. Oluline on meeles pidada, et see on alles esimene samm kultuuri formaliseerimise protsessi edukaks elluviimiseks ehk teisisõnu põhitegevusalade reguleerimiseks.

Samuti tahan öelda, et ettevõtte kultuuri reguleerimise protsess ja ka selle arendamine on eelkõige juhtide meeskonna töö, kes mõistab selgelt ja mõistab absoluutselt kõiki ettevõttes toimuva aspekte ja probleeme. Ehk siis see on kollegiaalne töö ja paljude juhtide vastutus. Kui kõik loetletud regulatsioonid on ühe juhi töö tulemus, siis võime kindlalt väita, et projekti edu ei krooni. Sellega seoses on ettevõtete kultuurivaldkonna projektide elluviimise efektiivsuse tõstmiseks vaja moodustada töörühmi.

Teine edukas tegur teel ettevõttekultuuri tõhusa reguleerimise ja arendamise poole on ettevõttekultuuri komitee loomine. Paljud ettevõtted algatavad sellise sisemise korporatiivse organi moodustamise, mis võib olla ettevõtte kultuuri raames toimuvate sündmuste indikaator. Komisjon peaks toimima kõrgeima kollegiaalse organina, mis koordineerib ja kontrollib ettevõttekultuuri vormistamise ja arendamise protsessi. Tihti on selle komisjoni juhtimine usaldatud personalidirektorile, kuid samas võib ettevõte endale jätta endale õiguse valida sellele ametikohale juht, mida ta sobivaks peab.

Ettevõtluskultuuri komitee peamisteks ülesanneteks võib pidada järgmist:

■ ettevõtte ärikultuuri visiooni kujundamine;

■ ülesannete püstitamine, põhiregulatsioonide väljatöötamise jälgimine ja meetmete rakendamine ettevõtte kultuuri vormistamiseks ja arendamiseks, nende meetmete rakendamise eest vastutajate määramine;

■ struktuuriüksuste ja ettevõtte kui terviku tegevuse hindamine ettevõttekultuuri arendamiseks.

Komitee liikmed võivad olla funktsionaalselt direktorid või äriüksuste juhid, kes on võimelised genereerima kultuurivisiooni ideid ja esindama direktoreid koosolekutel. Komitee liikmeid võivad nimetada tegevdirektorid.

Juhin teie tähelepanu mõnele punktile, mida ei tohiks ettevõttekultuurikomisjoni tegevusest rääkides unustada. Oluline on meeles pidada, et see funktsionaalne tegevus ei ole komisjoni liikmete jaoks peamine. Teisisõnu, nende vastutusala on piiratud muude raamidega ning nende tähelepanu ja aega ei tasu kuritarvitada. Sellega seoses tuleks koosolekute läbiviimise reeglid selgelt kujundada ja siluda. Koosolekud kutsub kokku komisjoni esimees vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord kvartalis. "Tormiliste" ja ebakonstruktiivsete arutelude vältimiseks koosolekutel tuleks eelnevalt tutvustada kõiki ettevõttekultuurikomisjoni liikmeid kogu eelnevaks tutvumiseks ja aruteluks vajaliku teabe ja materjalidega. Seda tuleks teha vähemalt kaks nädalat enne koosoleku päeva. Nagu autori edukas praktika näitab, peaksid komisjoni koosolekute materjalide ettevalmistamisega tegelema ettevõtte struktuuriüksused, millest igaühele on määratud teatud ettevõttekultuuri valdkonnad.

Enne kui asume arutlema korporatiivkultuuri juurutamise kõige huvitavama etapi – organisatsiooniliste muutuste protseduuri – üle, võtame kokku ja ühendame kõik eelneva kokku mingiks tegevuskavaks.

Seega saame esile tõsta soovitud ettevõttekultuuri mudeli kujundamise protsessi peamised etapid.

1. Juba väljakujunenud ettevõttekultuuri, ettevõttesiseste väärtushinnangute, käitumuslike hoiakute ja kommunikatsiooni diagnostika eesmärgiga määrata hiljem kindlaks erinevused olemasolevate ja soovitavate mudelite ja ettevõttekultuuri visiooni vahel.

2. Ettevõtluskultuuri strateegilise suuna ja ettevõtte muutuste toetamise võime kindlaksmääramine, „lõksude“ väljaselgitamine ja nende probleemide kõrvaldamise võimaluste väljatöötamine.

3. Ettevõtluskultuuri ja selle põhielementide reguleerimine.

4. Ettevõttesiseste ürituste väljatöötamine ja läbiviimine, mille eesmärk on kujundada, arendada ja kinnistada ettevõtte töötajate deklareeritud väärtusi ja käitumisnorme.

5. Soovitud ettevõttekultuuri mudeli juurutamise ja organisatsiooniliste muudatuste programmis vajalike muudatuste tegemise tulemuslikkuse (edukuse) hindamine.

Organisatsioonimuutuste programm ettevõttes

Lõpuks jõuame aruteluni nende organisatsiooniliste muutuste rakendamise aspektide üle, mis tekitavad enamiku juhtide jaoks palju küsimusi.

■ Milline peaks välja nägema organisatsioonimuutuste programm?

■ Kes peaks selle välja töötama ja rakendama?

■ Kes on muutuste läbiviijad, millised pädevused peaksid neil olema, et olla edukad?

Igasugune organisatsiooniline muudatus, aga ka käitumuslike hoiakute muutumine ettevõttes tervikuna, nõuab omamoodi universaalse programmi väljatöötamist, mis omakorda toimib peamise vahendina mis tahes organisatsioonilise muudatuse elluviimisel. Selle programmi põhieesmärk on välja töötada algoritm ettevõtte muudatuste sisseviimiseks. Rakendamise tulemuseks peaks olema töötajate selge ja adekvaatne ettekujutus ettevõttes toimuvast ning sellest tulenevalt ettevõttesisese sisekliima kujunemine, mis toetab käimasolevaid muutusi.

Organisatsiooniliste muudatuste objektiks on personal, aga räägime lähemalt subjektidest, nn "pakkujatest". Organisatsiooniliste muudatuste "pakkujad" võivad olla kolme tüüpi juhid:

■ tippjuhid ehk teisisõnu ettevõtte erinevate funktsionaalsete valdkondade juhid;

■ liini juhtimine;

■ mitteametlikud juhid.

Igal ülaltoodud auditooriumitüübil on muudatuste sisseviimisel oma mõjusfäär ja oma põhifunktsioonid, peatume lühidalt põhifunktsioonidel.

Üks mõjukamaid ja märkimisväärsemaid gruppe on kahtlemata tippjuhid. Nad on omamoodi ideoloogilised liidrid ja vastutavad ettevõtte kui terviku efektiivsuse eest, kuid neil on piiratud otsene mõju sündmuste käigule. Tippjuhid on omamoodi seadusandjad Muutuste, ideoloogiliste suundade ja suundumuste "liikumise vektorid". Seda tüüpi juhil on kõik tööriistad olemas, kuid tippjuhtide töö on oma olemuselt pigem strateegiline ja seisneb esiteks projektisisese strateegiliste eesmärkide seadmises, vastutuse, õiguste ja volituste jaotamises ning teiseks projekti elluviimise hindamises. ettevõtte kõigi osakondade tegevused ja kaasatus sellesse protsessi ning kolmandaks uute projektide algatamine. Väga oluline roll on tippjuhi kuvandil, tema käitumisstiilil ja suhtlemismaneeril ning mis kõige olulisem tema tekitatud usalduse määr. Sageli võib ettevõtetes ette tulla olukordi, kus näiteks tegevjuht tunneb suurt usaldust ja mõistmist kogu ettevõtte meeskonna vahel, kuid oluline on, et see ei piirneks “isiksusekultusega”. See aspekt organisatsioonimuutuste programmi elluviimisel võib olla tõhus vahend töötajate käitumisnäitajate mõjutamisel.

Liinijuhte võib nimetada "ülesannete juhtideks". Neil on õigus iseseisvalt otsustada, kuidas nende vastutusvaldkonnas tööd korraldatakse ja tehakse. Juhtide juhtide põhiülesannete hulgas on järgmised:

■ täielik teave muudatuste kohta nende allüksustes;

■ koosolekute, koosolekute korraldamine;

■ projekti edenemise jälgimine selle allüksuses;

■ kiire reageerimine sisseviidud muudatustest põhjustatud negatiivsetele reaktsioonidele;

■ kontroll projekti etappide ajastamise üle;

■ õigeaegne suhtlemine tippjuhtidega;

■ töötamine mitteformaalsete juhtidega.

Liinijuhid autori sõnul enim kaasatud organisatsiooniliste muutuste protsessi operatiivtegevuse osas. Teostavad liinijuhid vaevarikas ja mõnikord ka kõige raskem töö, sest just nemad kannavad organisatsioonilist ja funktsionaalset vastutust kõige eest, mis projekti elluviimisel juhtub.

Ja lõpuks mitteformaalsed liidrid või arvamusliidrid (ideede levitajad). See on väga oluline töötajate rühm, kuna tal on kolleegide seas eristaatus. Mitteametlikud juhid on psühholoogiliselt ja emotsionaalselt lähedasemad kogu meeskonnale. Nad taotlevad eesmärke organisatsiooniliste muutuste raames, mis põhinevad ainult uuenduste elluviimisse panustamise soovi vabatahtlikul avaldumisel. Need töötajad teostavad oma tegevust, mõistes ja teadlikult, et nende üldine edu sõltub nende individuaalsest panusest. Selliseid inimesi on ettevõttest väga raske leida, kuid pärast nende tuvastamist on vaja igal võimalikul viisil äratada nende huvi edasise koostöö vastu, kuna nende mõjusfäär võib olla palju laiem, kui esmapilgul tundub.

Absoluutselt iga "muutuste juhi" kõik funktsionaalsed tegevused on ühel või teisel määral suunatud töötajate organisatsioonireformidele vastupanu võimalike põhjuste väljaselgitamisele ja analüüsimisele.

Resistentsuse põhjuste klassifikatsioon põhineb nende päritolu allikal. Need on põhjustatud arusaamatusest eelseisvatest muudatustest, kartusest töötajate oskuste võimaliku ebakõla ees uute nõuete ja töötingimustega. Need põhjused on tingitud inimese isiksuse laost, tema psühholoogiast.

Mõned kõige levinumad vastupanu organisatsioonilised põhjused on järgmised:

■ hirm suutmatuse ees kohaneda uute töötingimustega;

■ hirm vallandamise ees;

■ hirm vastutuse taseme võimaliku muutumise ees;

■ kehtestatud tööprotsessi reeglite rikkumine.

Vastupanu isiklikest põhjustest rääkides tuleb loomulikult esile tõsta järgmist:

■ hirm tundmatu ees;

■ veendumuste puudumine muutuste vajaduses ("See toimib samamoodi ...");

■ väljakujunenud traditsioonide ja suhete rikkumine;

■ isekus ja individuaalne tagasilükkamine.

Andmete mõjutamise võimalus ja aste põhjuste rühmad on erinevad: isiklike põhjuste neutraliseerimise protsess on keerulisem ja aeganõudvam, sest isiksus allub muutumisele ning muutus ise on suunatud inimese sisemise motivatsiooni korrigeerimisele, mis määrab tema käitumise ja suhtumise toimuvasse. Juhtimispõhjuste neutraliseerimisel piisab töötaja käitumise muutmiseks välise allika tuvastamisest ja eemaldamisest.

Organisatsiooni muutustele vastupanu algpõhjuste väljaselgitamine on õige muudatuste elluviimise strateegia valimisel ülioluline.

Vastupanu põhjuste väljaselgitamisele saab läheneda kahelt poolt: hinnata personali suhtumist muutustesse, s.o. tema valmisolek muutuda või hinnata vastupanuvõimet konkreetsetele muutustele positiivse suhtumise taustal pikaajaliste muutuste teemasse.

Personali muutusteks valmisolekust üldise pildi kujundamise protsess viib meid võimaliku valmisoleku / kättesaamatuse põhiväiteni paljude tundmatute tegurite olemasolul.

Rakendusetapis on kõige informatiivsemad andmed, mis on saadud konkreetsele muudatusele vastupanu põhjuste uurimisel.

Algpõhjuste kogumi tuvastamiseks on kaks võimalust.

1. Personali küsitlemine muudatuste aktiivse rakendamise etapis.

2. Resistentsuse võimalike põhjuste prognoosimine sisseviidud muudatuse üksikasjalikus analüüsis.

Teeme kokkuvõtte

Muudatuste "pakkujad" on kolme tüüpi juhid, kellele on määratud põhilised funktsionaalsed kohustused ja nende mõjusfäärid on piiritletud.

Organisatsiooniliste muudatuste objektiks on kogu personal, kes peab projekti lõppedes selgelt ja adekvaatselt tajuma kõike ettevõtte sisekeskkonnas toimuvat. Projekti teiseks tulemuseks on sellise ettevõttesisese kliima kujundamine, mis toetaks mitte ainult juba sisse viidud, vaid ka kõiki järgnevaid organisatsioonilisi muudatusi.

Personali muutusteks valmisoleku taseme hindamine põhineb töötajate vastupanu tegelike ja/või võimalike põhjuste väljaselgitamisel mis tahes, isegi kõige ebaolulisematele muudatustele, samuti soovitustel nende (põhjuste) kõrvaldamiseks.

Personali jagamine sotsiaal-psühholoogilisteks tüüpideks, igat tüüpi käitumise korrigeerimise väljapakutud meetodite kasutamine ja personali vastupanu ületamise strateegiad aitavad "muutuste juhil" kiiresti valida optimaalse töötajate mõjutamise taktika, mis aitab minimeerida negatiivset. organisatsiooniliste muudatuste elluviimisest tulenevaid tagajärgi, samuti vähendada elluviimise aega.

Juhtide piisav arusaam protsessi kõigist aspektidest ja organisatsiooniliste muutuste tööriistade igakülgne kasutamine viib ettevõttes mis tahes uuenduse suhteliselt kiire ja "valutu" rakendamiseni.

Ühtegi organisatsioonilist muudatust ei saa tõhusalt ellu viia ilma selge ja süstemaatilise kommunikatsioonitoeta. Sellega seoses soovitab autor korporatiivsete muudatuste sisseviimise käigus välja töötada organisatsiooniliste muutuste programmi täienduse - kommunikatsiooniprogrammi.

Teie tulevane suhtlusprogramm peaks määratlema peamised lähenemisviisid ja põhimõtted

suhtlus ettevõttekultuuri elementide juurutamise ja arendamise raames. Selle programmi eesmärk on deklareerida ühtsed põhimõtted ja tööreeglid suhtlustoetuse protsessis ettevõttekultuuri tutvustamise kõikides etappides.

Autor peab suhtlust peamiseks vahendiks ettevõtte kultuuri kujundamisel ja arendamiseks, mõjutades töötajate teadvust ja kujundades ainsa õige ettekujutuse ettevõtte ärikultuurist.

Kommunikatsiooni toetamise võtmepõhimõtetest tooksin esile järgmise.

1. Side tõhusus - nende rakendamise kiirus.

2. Kvaliteet - suhtlusprotsess peab olema selgelt ja loogiliselt üles ehitatud, suhtluse tajumine peab olema korrektne, et vältida info moonutamist.

3. Asjakohasus - suhtlus peaks toimuma kindlaksmääratud hetkel, kandma täpselt seda teavet, mis on antud ajaperioodi jaoks kõige olulisem. Samuti hõlmab suhtlustoe asjakohasuse põhimõte probleemidele õigeaegset reageerimist ja nende hilisemat lahendamist.

4. Efektiivsus – suhtlusprotsess tuleks üles ehitada nii, et selle elluviimiseks kulutaks võimalikult vähe jõupingutusi ja ressursse.

5. Eesmärgipärasus - finantseerimise sihipärane kasutamine.

6. Ausus ja avatus – suhtlus peab kajastama täpset infot.

7. Süstemaatiline – suhtlus peaks olema pidev ja toimuma kindla plaani järgi.

8. Sihtfookus – kommunikatsiooniprotsess tuleks kavandada igale auditooriumile (sihtrühmale).

9. Kahepoolne suhtlus – suhtlus peaks käima nii "ülevalt alla" kui ka "alt üles".

Suhtlemisvahendite valik mõjutab otseselt suhtlusprotsessi tõhusust tervikuna. Tööriistade kohaldatavuse analüüsimisel on vaja kindlaks teha:

■ sihtrühmad;

■ iga rühma suhtluseesmärgid;

■ iga sihtrühma vajadus teabe järele.

Levinud suhtlusvahendid hõlmavad järgmist:

■ ettevõtte sisemine trükiväljaanne;

■ ettevõtte raadio;

■ Internet;

■ ettevõtte televisioon;

■ firmaüritused ja pühad;

■ suunatud koolitusprogrammid.

Suhtlemisprotsess hõlmab rahalisi ressursse (mida kasutatakse vastavalt vajadusele), inimressursse ja ka ajutisi. Suhtlemise käigus tuleb selgelt määratleda, kas suhtlusprotsess nõuab kulusid, millistes mahtudes ja etappides, kes ja millega on seotud, samuti selle läbiviimise ajastus.

Olles välja selgitanud suhtlustoetuse põhimõtted, ressursid ja vahendid, tuleb loomulikult määrata sihtrühmad. Ettevõtluskultuuri kujundamise ja arendamise raames kommunikatsiooniprotsessi planeerimisel on vajalik jagada kogu ettevõtte personal rühmadesse, võttes arvesse suhtluseesmärke, kuna info edastamine toimub ebaühtlaselt sõltuvalt töötajate staatusest ja vastavatest vajadustest. iga rühm. Peamisteks sihtrühmadeks ettevõttes on loomulikult tippjuhtkond (funktsionaalsete valdkondade juhid), struktuuriüksuste juhid, juhid ja spetsialistid, ametiühing (kui selline organ on olemas), samuti ettevõtte väliskeskkond. ettevõte – tööturg.

Teatud sihtmärgile suunatud suhtlustoe pakkumine publikule, on vaja meeles pidada, millise reaktsiooni peaksite nendele kommunikatsioonidele saama ja mille abil töötajad suudavad seda näidata. Kõige levinumad organisatsiooni tagasiside tööriistad on:

■ telefon - konkreetsel ettepanekute ja soovide saatmiseks määratud numbril saab iga ettevõtte töötaja esitada suhtlusprotsessi puudutava küsimuse või avalduse.

■ küsitlus - valikulise arvamusküsitluse läbiviimine struktuuriüksuste töötajate telefoni, ettevõtte väljaande ja e-posti teel.

■ kastid - infokastide kasutamine ettepanekute, soovide, küsimuste kogumiseks.

■ personaalne vastuvõtt - selgitustöö tegemine käimasoleva suhtlusega seotud peamiste isikute poolt.

Organisatsioonimuudatuste elluviimise edukuse näitajad

Erinevate ettevõttesiseste muudatuste elluviimine peaks lõppema nende efektiivsuse hindamisega. Peamised edutegurid on ettevõttes soovitud korporatiivkultuuri kuvandi juurutamise ja juurutamise protsessi ning seeläbi positiivsete organisatsiooniliste muutuste tulemuslikkuse näitajad.

Sihtrühmad, mis on ettevõttekultuuri peamise mõju objektiks, on:

■ sisekeskkond - aktsionärid, tippjuhtkond (tippjuhtkond), ettevõtte töötajad;

■ väliskeskkond – kliendid ja äripartnerid.

Peamised edutegurid aktsionäride jaoks on sissetulekute maksimeerimine, tippjuhtide jaoks - eesmärkide ja eesmärkide ühtsus, läbipaistev ja arusaadav otsustus- ja aruandlussüsteem ning aktsionäride tahte selge väljendamine stiimulite osas.

Väliskeskkonnale (kliendid ja äripartnerid) - teenindussüsteemi optimeerimine, pikaajalised ja läbipaistvad suhted, kuna selgelt välja töötatud suhtlusregulatsioon võimaldab saavutada kõrget vastastikust mõistmist, samuti vähendada konfliktiolukordade osakaalu. mõlema poole huvid.

Töö efektiivsuse peamiseks näitajaks ettevõtte kultuuri arendamise suunas saab olema töötajate organisatsioonikäitumise muutumine: suhtlemis-, suhtlemis- ja mõtlemisviisid. Ettevõtluskultuur peaks muutuma iga töötaja jaoks "emotsionaalseks uimastiks" ja säilitama ettevõttes tervisliku kliima. Mis on meie mõistes tervislik kliima? See on töötajate arenenud mentaliteet ja kõrged moraalsed omadused, emotsionaalne ja füüsiline heaolu.

tihedas kollektiivis töötavad inimesed, pühendumine ühisele eesmärgile, suurenenud sisemine motivatsioon ja selle tulemusena tõusnud tööviljakus. See on osalemine iga töötaja individuaalse potentsiaali vabastamise võimaluste loomises ja elluviimises ning lõpuks olemasolevate ja uute traditsioonide kujundamises ja arendamises, töötajate isiklikus soovis üheskoos "tundmatusse kaugusse tormida", teha tööd inimeste heaolu nimel. ettevõtet ja tähistada koos ettevõttega väljateenitud võite.

Kokkuvõtteks tahan öelda, et iga töötaja on ettevõttekultuuri kandja. Olen püüdnud juhtida teie tähelepanu asjaolule, et ettevõtte edu sõltub juhtkonna soovist ja soovist jõuda oma tipptasemeni. Iga töötaja saab ja peaks looma ettevõttekultuuri. Alles iseendast alustades saame rääkida muudatuste tulemuslikkusest ja ettevõtte kui terviku tulemustest.

SÕNASTIK

Ärikultuuri- ettevõttesiseste reeglite süsteem ja töötajatevahelise suhtlemise põhimõtted, samuti väljakujunenud suhete kultuur klientide ja äripartneritega.

Ettevõtluskultuuri visioon- ere kuvand ettevõtte ja töötaja tulevikust selles ettevõttes, milline ta peaks olema, millist ideed endas kanda, milliseid omadusi omada, kuidas käituda ja kuidas väliskeskkonna ees esineda; mida ta peab tegema, et viia ettevõte tingimusteta juhtimiseni. Peamised edutegurid on ettevõttes korporatiivkultuuri juurutamise ja arendamise protsessi edukuse ja tulemuslikkuse näitajad.

Ettevõttekultuuri elemendid- väärtusjuhised ettevõtte kultuur, mis kujunes välja ettevõtte kujunemise ja arengu käigus.

Ettevõttekultuuri põhimõtted– põhimõtted, millest ettevõte kinni peab ja mille järgi ta loob suhteid töötajatega.

Ettevõttekultuur tähendab- vahendid ja meetodid ettevõtte kultuuri hoidmiseks ja arendamiseks ettevõttes. Ettevõtte väärtusteks on käitumisnormid, ideed ja filosoofia, millest ettevõte oma tegevuses kinni peab. Ettevõtlusüritused on üritused, mis kajastavad ja toetavad ettevõtte põhiväärtusi töötajate teadvuses; sellised üritused on suunatud ettevõtte kultuuri arendamisele.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - SIBUR Holdingu (Moskva) ettevõttekultuuri ja sotsiaalsete suhete osakonna peaekspert

ajakiri JUHTIMINE TÄNA ■ 04 (46) 2008

LÕPUTÖÖ

Tootmisettevõtte ärikultuuri täiustamine kaasaegsetes tingimustes

Sissejuhatus

Uurimisteema aktuaalsus on tingitud asjaolust, et Venemaa radikaalsete sotsiaalmajanduslike muutuste kontekstis on ettevõttekultuurist saanud oluline ettevõtete efektiivsust ja konkurentsivõimet mõjutav tegur. Välisuurijad on leidnud, et jõukaid ettevõtteid iseloomustab ettevõttekultuuri kõrge areng. Kaasaegsed Venemaa teadlased tunnistavad seda tõsiasja, nad astuvad teatud samme välisautorite diagnostikameetodite rakendamiseks ja kohandamiseks. Ettevõttekultuuri analüüsimise ja hindamise oskus aitab kaasa juhtimisotsuste vastuvõtmisele, mille eesmärk on ettevõtte efektiivsuse tõstmine.

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimiseks soodsate eelduste loomisel muutub esikohale juhtkonna arusaam ettevõttekultuuri rollist. Ettevõtluskultuur on väärtuste ja põhimõtete kogum, mida jagab enamik töötajaid ja mis määrab nende käitumise organisatsiooni enda, klientide ja kolleegide suhtes.

Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, mis üksteisega interakteeruvad ilmingud, mis peegeldavad selle individuaalsust ning ettekujutust endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, suhtluses, inimeste tajumises. ennast ja keskkonda.

Iga ettevõte peab moodustama oma ettevõttekultuuri süsteemi, et saavutada ärieesmärgi kavandatud eesmärk. See süsteem peaks koosnema teatud väärtustest ja seda peaks ettevõtte juhid mõistma. Seetõttu kujuneb ettevõttekultuur, sellest saab omamoodi ettevõtte visiitkaart. Ettevõttekultuur loob ettevõttes erilise sisemise õhkkonna, mis julgustab inimesi täitma neile pandud ülesandeid ja missiooni: tõuseb iga töötaja töö kvaliteet ja intensiivsus ning töökonfliktid on viidud miinimumini.

Lõputöös tehtava uurimistöö eesmärgiks on välja selgitada tootmisettevõtte korporatiivkultuuri täiustamise suunad tänapäevastes tingimustes.

Töös püstitatud eesmärk määras järgmised uurimiseesmärgid:

Mõelge ettevõtte ärikultuuri kontseptsioonile ja olemusele;

Õppida ettevõttekultuuri struktuuri ja sisu;

Tutvuda ettevõtte korporatiivse kultuuri kujunemise ja arenguga;

Anda ettevõtte tegevuse üldine kirjeldus;

Analüüsida Alatyr Paper Mill LLC finantsseisundit;

Analüüsige LLC "Alatyr Paper Mill" ettevõttekultuuri kujundamise algoritmi;

Töötada välja meetmed ettevõtte korporatiivse kultuuri arendamiseks.

Hinnake ettevõtte Alatyr Paper Mill LLC tegevuse majanduslikku efektiivsust.

Uurimistöö teemaks on tootmisettevõtte korporatiivne kultuur. Uurimistöö objektiks on OÜ “Alatyr Paper Mill”.

Uurimuse teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks olid kodumaiste ja välismaiste autorite tööd nagu I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapin, V.A. Spivak, E. Shein jt, samuti materjale perioodikast ja Interneti-allikatest.

Lõputöö struktuur sisaldab sissejuhatust, kolme peatükki, järeldust, kirjanduse loetelu ja rakendusi.

Lõputöö esimeses peatükis vaadeldakse ettevõtte korporatiivkultuuri juhtimise teoreetilisi aspekte tänapäevastes tingimustes.

Teises peatükis esitatakse algoritm ettevõttekultuuri kujundamiseks ja selle analüüs LLC "Alatyr Paper Mill" näitel, samuti soovituste väljatöötamine ettevõtte kultuuri parandamiseks.

Kolmandas peatükis määratakse kindlaks ettevõtte kultuuri parandamise meetmete majanduslik efektiivsus LLC Alatyr Paper Millis.

1. Ettevõtte korporatiivkultuuri juhtimise teoreetilised aspektid kaasaegsetes tingimustes

1.1 Ettevõtte korporatiivse kultuuri kontseptsioon ja olemus

ettevõtte majanduskultuur

Ettevõttekultuuri definitsioone on erinevaid.

Zankovsky A.N. defineerib korporatiivkultuuri omamoodi teadvuse tarkvarana, väärtus-semantilise väljana, mis on võimeline määrama töötajate käitumise ja tegevuse suuna.

Lvov D.V. ta teeb ettepaneku mõista korporatiivset kultuuri kui sündmuste ja protsesside süsteemi, mille moodustavad ühelt poolt tüüpilised eksistentsiaalsed kogemused, seisundid, taju stereotüübid ja kujundid, teiselt poolt deklareeritud ja varjatud normid ja väärtused.

Mikhaylina S.A. defineerib ettevõtte kultuuri kui nende vajalike teadmiste, oskuste, uskumuste, aga ka selle professionaalide ringi jagatud väärtuste ja käitumisnormide kompleksi, mis kujunevad organisatsiooni liikmete ühistegevuse käigus ühiste eesmärkide saavutamiseks. ja võimaldada neil tegutseda vastastikku vastuvõetaval viisil, mängida nende jaoks olulisi rolle.

Vaatamata mõningatele sarnasustele saab ettevõttekultuuri olemasolevaid definitsioone kombineerida kolmeks lähenemisviisiks.

1. Ettevõttekultuur kui juhtimisvahend, s.o. see, mille abil juhid suudavad luua tõhusama organisatsiooni. Selle lähenemise seisukohalt tuleks organisatsiooni kultuuri mõista kui ainulaadset normide, väärtuste, uskumuste, käitumismustrite jms kogumit, mis määravad rühmade ja indiviidide ühendamise organisatsiooniks, et saavutada oma eesmärke.

See lähenemine keskendub sellele, kuidas kultuuri erinevaid aspekte (väärtusorientatsioonid, uskumused, normid, tehnoloogiad, kliendisuhted) hallates saate parandada organisatsiooni efektiivsust. Ettevõtluskultuur on psühholoogiline vara, mille abil saab ennustada ettevõtte majandustulemusi.

2. Ettevõtluskultuur kui juhtimiskeskkond, kus ettevõtte elemendid interakteeruvad, viiakse läbi peamised organisatsioonilised protsessid. Sel juhul on ettevõtte kultuur teatud pilt enam-vähem homogeensetest ja üksteisega kooskõlas olevatest ideedest, tähendustest ja üldistustest, mis ei ole alati nähtavad, toimivad tööprotsessis ja mida jagavad erinevad spetsialistide kategooriad, orienteerides ja andes. nende tegevusele teatud süsteemis.

3. Ettevõtluskultuur kui juhtimisobjekt, see käsitlus sisaldab ühelt poolt kahe ülalmainitud suuna argumente, teisalt hõlmab see palju teooriaid elementaarstruktuuri, kultuuri tüüpide, otsingute kohta. suhted selle elementide vahel.

Seega mõistetakse ettevõtte kultuuri kui domineerivaid moraalinorme ja väärtusi, aktsepteeritud käitumismustreid ja juurdunud rituaale, traditsioone, mida organisatsiooni liikmed jagavad ja mida on võimalik selles organisatsioonis ametlike või mitteformaalsete juhtide kaudu taastoota.

Ettevõttekultuuril on kaks tasandit: sisemine ja väline. Esimene jaguneb teadlikuks ja teadvustamatuks.

1. Sisemine teadvustasand väljendub ettevõtte töötajate tegudes ja sõnades ning on ekraan antud asutuse põhiväärtuste ja tõekspidamiste kajastamiseks. Neid viljelevad töötajad ning erinevad sümbolid, lood ja keel saavad väärtuste ja tõekspidamiste ilminguteks.

2. Sisemine teadvuseta tase. Selle taseme väärtused on põhilised ja seega ka ettevõtte kultuuri jaoks kõige olulisemad. Nad "elavad" ettevõttes töötavate inimeste alateadvuses.

Juhtimise jaoks on sisemise tasandi põhiväärtused teist laadi:

1) esimesel juhul on tegemist töötajate esmase usaldamatusega - totaalne kontroll kogu oma tegevuse üle, töötajate tegevusvabaduse piiramine jne;

2) teises - vastupidi, usaldus töötajate ja ülemuste vahel, suurem vabadus tegevustes ja otsuste tegemisel, vastutus ja meeskonnatöö.

Põhiväärtused kehtestatakse ettevõtte asutamise ajal ja sõltuvad ettevõtte asutajate tõekspidamistest. Ettevõtluskultuuri väline tasand - igasugused kultuurilised "artefaktid", nähtavad objektid, tegevused, sündmused. Need sisaldavad:

riietumisstiil või selle puudumine;

Töötajate tegelik käitumine;

Büroohoonete asukoht;

Firmaüritused/tseremooniad jne.

Korporatiivkultuuri kõigil tasanditel jälgitakse organisatsiooni põhiväärtuste ja suhete süsteemi vahelist seost. Organisatsiooni põhiväärtused väljenduvad sageli nähtavates kujundites, mis mõjutavad suhteid nii ettevõtte sees kui ka kindel välismaailmaga. Sellised materiaalsed esemed võivad olla moto, kangelane, sümbol, traditsioon, tseremooniad ja sündmused.

Ettevõtluskultuur kui väljakujunenud traditsioon ja juhtpõhimõtted on olemas igas ettevõttes. Võib öelda, et see on ettevõtte elupotentsiaali alus: see, mille nimel inimesed ühe meeskonna liikmeteks said; kuidas nende vahel suhteid luuakse; milliseid stabiilseid norme ja elu- ja tegevuspõhimõtteid nad jagavad.

Eristada saab järgmisi ettevõttekultuuri funktsioone:

1. Meeskonna tundmaõppimise etapis aitab konsolideeritud väärtuste ja eesmärkide süsteem uuel töötajal selles meeskonnas eluga kiiresti kohaneda, täites seeläbi kognitiivset funktsiooni.

2. Kultuur meeskonnas on selles sisalduvate käitumisnormide indikaator (regulatiivne funktsioon).

3. Olemasolevate väärtuste kuhjumine, nende kehastumine töötajate tegevuses (avaliku mälu funktsioon).

4. Tihti mõjutab ettevõtte kultuur inimese maailmapilti ja see läheb vastuollu isiklike väärtustega. Kuid on võimalik, et inimene võtab oma eluks omaks kollektiivse väärtussüsteemi (tähendust kujundav funktsioon).

5. Kommunikatiivne funktsioon - kultuuri ühiste elementide, käitumisnormide ja eesmärkide tõttu toimub ettevõtte töötajate suhtlus.

6. Kultuuri aktsepteerimine võib äratada töötajas varjatud potentsiaali (motivatsioonifunktsioon).

7. Meeskonnas valitsev kultuur on omamoodi takistuseks soovimatutele kalduvustele (kaitsefunktsioon).

8. Ettevõtte maine kujundamine - kliendid või partnerid väljastpoolt ei pea süvenema protsessi peensustesse, tutvuma dokumentatsiooniga, nad kujundavad selle kohta oma arvamuse, lähtudes selle väärtuste süsteemist ja juhistest.

9. Kasvatusfunktsioon - kultuur eeldab pidevat enesetäiendamist ja koolitust, millel on kasulik mõju töötaja töötegevusele.

10. Aja jooksul jäävad meeskonda ainult kõige vastuvõetavamad komponendid, mis tõrjuvad välja mittevajalikud.

11. Ettevõtluskultuuri kandjad on ettevõtte töötajad ise. Kuid enamasti ettevõtetes, kus väärtussüsteem on juba loodud, muutub see eraldi komponendiks, selle osaks, millel on tohutu mõju meeskonnale endale. Juhatus võib uue töötaja palkamisel tema poole pöörduda. Ettevõtluskultuur ei ole ainult psühholoogiline tegur või ettevõtte kuvand. See on ennekõike tõhus vahend edukate äriideede kavandamiseks ja elluviimiseks.

Soovitatav on kaaluda ettevõttekultuuri mõju ettevõtte tegevusele kolme suuna ühtsuses, nimelt:

1. Ettevõtluskultuuri mõju ettevõttes toimuvatele protsessidele:

Suhtlusprotsessid ja suhtlustegevused;

Otsuste tegemine, karjäär ja sotsialiseerumisprotsessid;

Tootmis- ja tööprotsessid.

2. Ettevõttekultuuri mõju organisatsiooni käitumisele:

Indiviidi käitumine organisatsioonis - reeglid, suhtlusvormid (formaalne ja mitteametlik), isiklike või ühiste huvide prioriteetsus, töötaja suhtumine ettevõttesse, kollektivism või individualism jne;

Motivatsioon - välise või sisemise motivatsiooni, julgustamise, tasu, edutamise jne ülekaal;

Sotsiaal-psühholoogiline kliima - psühholoogilised töötingimused, staatuse sümbolid ja tähendus, konfliktide olemasolu ja sagedus jne;

Grupi käitumine - suhtumine võimu, juhiomadused, aktsepteeritud rollid meeskonnas ja suhtumine neisse, koostöö grupiliikmete vahel, grupiotsuste tegemise võimalus jne.

3. Ettevõtluskultuuri mõju ettevõtte konkurentsivõimele väljendub ettevõtte ja toodetava toote (kauba või teenuse) positiivse maine ja atraktiivse maine kujunemises tarbijate, äripartnerite ja avalikkuse seas.

Ettevõtluskultuuri põhieesmärgi saavutamine - tööjõupotentsiaali suurendamine toob kaasa personali kompetentsi tõusu, mis lõppkokkuvõttes tagab ettevõtte kasumi kasvu. See on tingitud asjaolust, et pädevad töötajad saavad progressiivse meetodi kohaselt töötada uute seadmetega, genereerida uusi ideid, loomingulisi lähenemisviise.

Ettevõtete korporatiivse kultuuri tüübid on toodud tabelis 1.

Tabel 1. - Ettevõtete korporatiivse kultuuri tüübid

Sõltuvalt ettevõtte lõpptulemustele avalduva mõju iseloomust eristatakse positiivseid ja negatiivseid ettevõttekultuure. Samal ajal peaks positiivne ettevõttekultuur kaasa aitama töö efektiivsuse tõstmisele, kõigi tootmisprotsesside optimeerimisele, ettevõtte enda ja selle personali pidevale arengule, mugavate tingimuste ja sõbraliku õhkkonna loomisele meeskonnas, ettevõtte sotsiaalse tähtsuse ja staatuse tõstmisele. ettevõte vastaval tegevusalal. Negatiivne ettevõttekultuur, vastupidi, takistab ettevõtte normaalset toimimist ja missiooni täitmist.

Negatiivse ettevõttekultuuri iseloomulikud tunnused:

Töötajate apaatia ja huvimatus oma töö tulemuste vastu;

Isikliku vastutuse taseme langus;

Formaalne lähenemine ametiülesannete täitmisele;

Suur kaadri voolavus, isolatsionism (nii struktuuriüksuste vahel kui ka välismaailmaga);

Organisatsiooni ümber levivad kuulujutud ja kuulujutud, mis õõnestavad selle autoriteeti ja mainet potentsiaalsete klientide, partnerite ja avalikkuse silmis.

Positiivseteks ja negatiivseteks kultuurideks jagunemine toimub mitme kriteeriumi järgi (tabel 2).

Tabel 2. Positiivsed ja negatiivsed ettevõttekultuurid

On selge, et igal ülaltoodud ettevõttekultuuril on oma eelised ja puudused. Näiteks on olukordi, kus demokraatliku isiksusekeskse ettevõttekultuuri kasvatamine võib kaasa tuua tõsiseid probleeme (eriti kriisi- ja ettevõtte jaoks kriitilistel hetkedel, mil on vaja karmimat juhtimist ja ranget kontrolli). Seetõttu on eduka juhtimise üheks võtmetingimuseks kõigi juhtimiselementide, sealhulgas ettevõttekultuuri paindlikkus, võime kiiresti ja adekvaatselt reageerida toimuvatele muutustele (nii välis- kui ka sisekeskkonnas), optimaalne kombinatsioon (kombinatsioon) erinevad juhtimisstiilid, mille ülekaalus on üks, mis on hetkeolukorrale kõige sobivam.

Kõrgelt organiseeritud ettevõtetes stabiilse arengu perioodidel näib kõige eelistatavam demokraatlik integreeritud isiksusele orienteeritud ettevõttekultuur.

Ettevõtluskultuuri kujunemise eeldused ettevõtetes on:

Teadlikkus juhtivatest väärtustest, prioriteetidest, hoiakutest, mille eesmärk on toetada perspektiivset arengustrateegiat;

Ettevõtluskultuuri ettevõtte (äri) arengustrateegiale vastavuse uurimine ja erinevuste väljaselgitamine.

Kodumaistes ettevõtetes välja kujunenud ettevõttekultuur ei aita alati kaasa personali tulemuslikule tööle, mis on seotud töötajate ja juhtkonna vahelise usalduse vähese tasemega, töötajate soovimatusega võtta vastutust, näidata initsiatiivi.

Ettevõtete tööjõupotentsiaali arendamise oluline tingimus on positiivse ettevõttekultuuri kujundamine, mis vastab ettevõtte arengustrateegiale. See nõuab olemasolevate tööjõujuhtimissüsteemide läbivaatamist. Ettevõtluskultuuri juhtimine peaks olema pidevalt juhtide tähelepanu keskmes, alluma maksimaalsete tulemuste saavutamisele, lähtudes administratsiooni ja töötajate huvide lähendamisest.

Mõned juhid peavad kultuuri võimsaks strateegiliseks vahendiks äriüksuste ja üksikisikute ühiste eesmärkide saavutamiseks, töötajate algatusvõime mobiliseerimiseks, lojaalsuse suurendamiseks ja suhtluse hõlbustamiseks.

Üha suurema hulga ettevõtete jaoks on ettevõttekultuuri juhtimise küsimused muutumas väga oluliseks ja asjakohaseks, mis on seotud äritegevuse strateegiliste eesmärkide elluviimisega, mitte ainult "austusavaldusena moele". Erilisel kohal on ühinemiste ja ülevõtmiste juhtumid, mil kampaania kujunemislugu arvestades tuleb selle ettevõtte kultuuris arvestada kahe kihiga: vana ja uuega.

Vana - need on emaettevõtte kultuuri arhetüübid, mis on kombineeritud ettevõtte moodustamise aluseks. Uus on kaasatud ettevõtte korporatiivne kultuur, mis tutvustab uusi äriülesandeid, toob kaasa oma ettevõtte juhtimismeetodid, vormindades ümber vanad emaettevõtted.

Kahe ettevõttekultuuri vahetu koosmõju tekitab paratamatult mahukaid probleemväljasid, kollektiivis tekib närviline sotsiaalpsühholoogiline kliima, ülekaalus on negatiivsed meeleolud ja pessimistlikud hoiakud.

Seega seisab ettevõtte korporatiivkultuuri juhtide ees raske ja mahukas ülesanne - pöörata negatiivne suundumus positiivseks, kujundada oma ettevõtte kultuur emakampaania üldise ettevõttekultuuri alusel, kohandades, integreerides, ümber vormindades meeskonnas välja kujunenud traditsioonid, hoiakud, ootused, väärtused, suhted...

Arvestades, et ettevõttekultuuri hakatakse nägema kui vahendit, mis tõstab aktiivselt areneva ettevõtte efektiivsust, muutub oluliseks ettevõttekultuuri uurimise hetk selle arendamisel, tuues esile uuendusliku osa, mis vastutab tundlikkuse eest uutele. väljakutseid ja ettevõttekultuuri konservatiivset osa, mis vastutab selle stabiilsuse eest.

1.2 Ettevõtluskultuuri struktuur ja sisu

Ettevõtluskultuur on põhiväärtuste ja standardite kogum, mida toetab ettevõte, tõekspidamised, eetilised normid, tõekspidamised ja ootused, mida enamik töötajaid tõendamatult aktsepteerivad, panevad inimesi oma tegevusi suunama ning määravad viisi, kuidas tegevusi ühendada ja koordineerida. juhtkonna, struktuuriüksuste ja üksikute töötajate jaoks.

Ettevõtluskultuuri struktuur sisaldab: ettevõtte filosoofiat, ettevõtte põhieesmärki või -missiooni, ettevõttes valitsevaid väärtusi, juhtimisstiili, töötajate motivatsioonisüsteemi, aga ka stiimulite ja stiimulite süsteemi. karistused meeskonnale. Tihti juhtub, et ettevõtte kõrgema juhtkonna kavandatud muudatusi on meeskonnas ülimalt raske juurduda. Selle põhjuseks on asjaolu, et uusi põhimõtteid on keeruline sobitada antud kollektiivi juba olemasolevasse väärtussüsteemi.

Ettevõttekultuur sisaldab mitmeid komponente:

ettekujutus organisatsiooni missioonist (eesmärgist), selle rollist ühiskonnas, tegevuse peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest;

Väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu mõisted), mille prisma kaudu hinnatakse töötajate kõiki tegevusi;

Käitumismudelid (reageerimisvalikud) erinevates olukordades (nii tavalised kui ka mittestandardsed);

Organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste tegemine, tagasiside jne);

Praegune suhtlussüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriüksuste vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud pöördumise vormid "boss-alluv" ja "alluv-boss");

Tööalase suhtluse normid meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud institutsioonid, riigiametnikud, meedia, avalikkus jne);

Konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);

Organisatsioonis aktsepteeritud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud loodusesse jne);

Organisatsiooni sümbolid (loosung, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Lisaks peavad kõik meeskonnaliikmed (või valdav enamus neist) neid komponente aktsepteerima ja toetama.

Ettevõttekultuur sisaldab järgmist struktuuri:

1. Ettevõtte intellektuaalne kontseptsioon, sealhulgas selle missioon, väärtused, eksisteerimise eesmärgid.

2. Organisatsiooni struktuur ja käsuliin.

3. Ettevõtte juhtimissüsteem.

4. Juhtimismehhanismid.

5. Ettevõtte sümbolid, sealhulgas ettevõtte identiteedi elemendid (logo, hümn, ettevõtte värvid jne).

6. Töötajate igapäevane käitumine, sh rituaalid, harjumused jne.

7. Ettevõtte mütoloogia, sealhulgas lood ettevõtte ja selle üksikute töötajate õnnestumistest ja ebaõnnestumistest.

Ettevõttekultuuri on järgmist tüüpi:

1. Võimukultuur.

Seda iseloomustab juhtimisfunktsioonide koondumine väikese inimrühma või ühe inimese kätte, autoritaarne juhtimisstiil, range kontroll otsuste täitmise üle ja madal bürokratiseerituse tase. Võimukultuur on omane autoritaarsetele organisatsioonidele.

2. Rollikultuur.

Seda tüüpi iseloomustab kõrge bürokratiseeritus, kohustuste ja õiguste delegeerimine olenevalt ametikohast, kuid mitte isiklik pädevus, kollektiivne otsustamine, kontroll vastavalt keerukatele protseduuridele.

3. Ülesannete kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab väikeste töötajate rühmade olemasolu, kes vastutavad teatud hulga ülesannete lahendamise eest. Õigused ja kohustused on delegeeritud töötajatele, kes on võimelised teatud toiminguid tegema. Ülesannete kultuur on omaks võetud organisatsioonides, kus suurem osa töötajatest on heade kutseomadustega ja võimelised töötama tulemuse nimel.

4. Indiviidide kultuur.

See tüüp kujuneb ettevõtetes, mille liikmete enamus usub, et nad töötavad paremini üksi kui rühmas. See seab selliste ettevõtete olemasolu kahtluse alla. Individuaalsuse kultuuriga ettevõte saab aga edukalt eksisteerida, kui selle töötajad tunnevad huvi üksteise erialaste teadmiste ja oskuste vastu.

Illinoisi ülikooli professor Robert Cook kasutas järgmist ettevõttekultuuride tüpoloogiat:

1. Konstruktiivsed kultuurid. Neid eristab personali koostöövalmidus, organisatsiooni liikmete soov tööprobleeme ühiselt lahendada.

2. Passiiv-kaitsvad kultuurid. Neid iseloomustab organisatsiooni töötajate soov üksteisega suhelda, et nende isiklikke huve ei mõjutataks.

3. Agressiivsed kaitsekultuurid. Sellise kultuuriga organisatsioonides suhtlevad töötajad omavahel eelkõige oma positsiooni säilitamiseks.

Ettevõttekultuuri väline tase on üsna juhitav: ettevõttele omased sümbolid, mütoloogia, rituaalid, tseremooniad, tseremooniad. Võimalik on kujundada ja täiustada algtaset, mis on üsna töömahukas ja keeruline: deklareeritud väärtused ja käitumisnormid, mis on väljendatud missioonis, visioonis, koodeksis, sisereeglites, määrustes, määrustes jne.

Kuid on ka sisemine tasand - ettevõttekultuuri mitteametlik osa, mis väljendub töötajate omavaheliste ja välismaailmaga suhtlemise kirjutamata reeglites. Just sisemise ja välise vahelise lahknevuse tõttu võib kultuur mängida desorganiseerivat rolli, olla ebaproduktiivne. Nendel juhtudel aitab töötaja praktiline "kaasamine" tegevustesse, mille eesmärk on realiseerida deklareeritud väärtust nii, et sellest saaks tema isiklik väärtus.

Tippjuhtide tegevusel on otsustav mõju ettevõtte kultuurile. Nende käitumine, nende poolt välja kuulutatud loosungid ja normid ning mis kõige tähtsam - organisatsioonilised ressursid, mis on suunatud nende rakendamisele ja heakskiitmisele ettevõtte liikmete meelest, saavad töötajate käitumise kõige olulisemateks juhisteks, mis sageli on ka olulisem tegur. käitumise korraldamisel kui formaliseeritud reeglid ja nõuded.

Ettevõttekultuur annab inimestele ühtekuuluvustunde, pühendumise; soodustab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa ja väga produktiivse töökollektiivi. Ja pidev konkurentide ees püsiva eelise otsimine viib ettevõtte juhtkonna otse vajaduseni tegeleda kultuuriprobleemidega.

Seega on ettevõtte kultuur keeruline organisatsiooniline nähtus, mis määrab ettevõtte olemasolu ja selle toimimise tõhususe näitajad. Ettevõtte korporatiivset kultuuri saab kirjeldada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnustega.

Lisaks on ettevõtte ärikultuur keeruline süsteem, mis sisaldab mitmeid heterogeenseid elemente, mille hulgas on:

Materiaalse maailma objektid;

Sotsiaalse maailma objektid;

Sotsiaalsed suhted;

Materiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalsete suhete tunnused.

Lisaks keerulisele struktuurile ei saa ettevõttekultuuri kirjeldamisel mainimata jätta selle kui süsteemi heterogeensust. Ettevõttekultuur sisaldab kolme omavahel seotud alamsüsteemi:

Organisatsiooni ideoloogiline alus (ideoloogia);

Organisatsiooni juhtimiskultuur (juhtimine);

Organisatsiooni (ühiskonna) sotsiaalne kultuur.

Need süsteemid on omavahel seotud kui samaväärsed ja üksteist vastastikku mõjutavad (joonis 1).

Joonis 1. Ettevõtte korporatiivse kultuuri allsüsteemid

Need kolm alamsüsteemi esindavad sisuliselt ühtse juhtimisprotsessi lülisid, kus juhtimissüsteem on juhtimise subjekt (sealhulgas selle omadused), ühiskond on juhtimise objekt ning ideoloogia on subjekti ja organisatsiooni vaheliste suhete ja interaktsioonide põhialus. juhtimise objekt. Seega viib ahela mis tahes lüli väljajätmine protsessi lagunemiseni. Sellest tulenevalt on alamsüsteemid võrdse tähtsusega.

Juhtimiskultuuri allsüsteemide vastastikust mõju saab jälgida ettevõtte sotsiobiogeneetilise kontseptsiooni termineid kasutades. Oletame, et juhtimiskultuuri allsüsteem on nakatunud "viirusega" (selle toimimise efektiivsus langeb). Esiteks väljendub see muutustes ettevõtte ideoloogias, mis mõjutab koheselt ühiskonda (ettevõtte sotsiaalset kultuuri). Samas ei saa väita, et ühiskonnale avalduva mõju olemus oleks kaudne. "Nakatunud" juhtimiskultuuri mõju avaldub otseselt, kuid mõju ideoloogilise sektori kaudu on palju sügavam ja ulatuslikum, kuna see ei too kaasa mitte ainult väliseid, vaid ka struktuurseid muutusi ettevõtte sotsiaalses kultuuris. "Nakatunud ideoloogia" muudab ja mõjutab absoluutselt otseselt juhtimis- ja sotsiaalset kultuuri. Veelgi enam, algselt ebaefektiivne ideoloogia avaldab otsustavat mõju juhtimis- ja sotsiaalse kultuuri kujunemisele ja kujunemisele.

Subjektiivset ettevõttekultuuri eristab juhtimissubjekti tunnustest lähtuvalt juhtimissektori juhtiv roll (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte subjektiivne korporatiivkultuur

Sellise jõudude jaotuse positiivsed küljed ettevõtte kultuuris:

1. Määratud on süsteemi keskne element, mis on selle tuum;

2. Ettevõttekultuuri süsteemi muutmiseks on vaja muuta ainult ühte selle elementi, kõik muu võib vältida isegi korrektsiooni.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuuri süsteemi ülesehitamise subjektiivsus;

2. Suur hulk juhuslikke tegureid, mis mõjutavad süsteemi tuuma;

3. Süsteemi sõltuvus ühest elemendist.

Demokraatlikku ettevõttekultuuri iseloomustab sotsiaalsektori juhtiv roll, mis põhineb juhtimisobjekti omadustel (joonis 3).

Joonis 3. Ettevõtte demokraatlik korporatiivne kultuur

Selle ettevõttekultuuri positiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuur võib kombineerida erinevaid subjektiivseid suundi;

2. Kollektiivne algus korporatiivkultuuris, mis annab energia suurendamise sünergilise efekti organisatsioonile kui tervikule.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõtluskultuuri mitmesuunaline ideoloogiline alus;

2. Muutmise raskus;

3. Raskused süsteemi haldamisel.

Fundamentaalset ettevõttekultuuri iseloomustab ideoloogilise sektori juhtroll, mille kujundamine toimub eesmärgipäraselt, sõltumata organisatsiooni olemasolust, orienteerituna objektiivsetele nõuetele ja subjektiivsetele taotlustele selle toimimiseks (joonis 4).

Joonis 4. Ettevõtte fundamentaalne kultuur

Positiivsed küljed:

1. Selle aluseks olev objektiivne ideoloogia muudab organisatsiooni olemasolu, kõik selle makro- ja mikroprotsessid etteaimatavaks ja juhitavaks;

2. Ideoloogilise alamsüsteemi elementide objektiivne kogum võimaldab esitada objektiivseid nõudeid juhtimis- ja sotsiaalsektorile;

3. Organisatsiooni olemasolu ja selle toimimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide ühtsus;

4. Organisatsioonikultuuri stabiilsus välistegurite mõjule.

Negatiivsed küljed:

1. Raskused ettevõttekultuuri muutumise protsesside läbiviimisel;

2. Paindlikkuse vähenemine väliskeskkonna suhtes.

Seega on ilmne, et ideoloogilise sektori sihipärase arenguga organisatsioon moodustab stabiilsema ettevõttekultuuri kui subjektiivne ja demokraatlik juhtimiskultuur.

Ettevõttekultuur on meeskonna jaoks oluline järgmistel põhjustel:

1. Ettevõtluskultuuri tunnuseks on töötajate teadvusesse kinnistunud turvatunne ettevõttesse kuulumisest või selle väärtussüsteemist. See on konkreetsele ettevõttele omane reeglite ja tegevusjuhendite kogum.

2. Kui töötaja jagab ettevõtte üldist kultuuri, selle prioriteete ja väärtusi, suureneb tema isiklik vastutus tulemuse eest. Kui iga töökollektiivi liige sellise suhtumisega töötab, siis paraneb üldpilt ettevõtte tootlikkusest. Uued tulijad sisenevad kiiremini töövoogu ja tajuvad meeskonnas toimuvaid sündmusi adekvaatsemalt.

3. Ühiste eesmärkide ja väärtuste olemasolu meeskonnas aitab psühholoogiliselt häälestuda ühise tulemuse saavutamiseks.

4. Ettevõtluskultuur stimuleerib ettevõtte maine kujunemist tervikuna.

5. Töötaja samastub ettevõttega, tunneb uhkust selle üle, et on osa sellest.

7. Korporatiivne kultuur eksisteerib ettevõttes kogu aeg – alates selle asutamisest kuni sulgemiseni. Isegi siis, kui ettevõttel puudub tema tegevust reguleeriv osakond. Pädev ettevõttekultuuri juhtimine võib aga oluliselt parandada kõiki ettevõtte edukuse näitajaid.

Tuleb meeles pidada, et lisaks ettevõttes valitsevale korporatiivsele kultuurile, mille väärtusi ja norme enamik töötajaid aktsepteerib ja jagab, võib esineda ka subkultuure. (erinevate struktuurijaotuste kultuurid, mitteformaalsed rühmitused).

Muide, subkultuuride olemasolu ettevõttes on hea märk: see näitab, et töötajaid ei hoia koos mitte ainult tööülesanne, vaid ka isiklik huvi. Peaasi, et olemasolevad subkultuurid ei läheks omavahel vastuollu ega läheks dissonantsi ettevõtte üldise korporatiivse kultuuriga.

Seega on kaasaegses ettevõttes ettevõttekultuuril suur roll. Ettevõtluskultuur määrab ära töötajate ettekujutuse ettevõttest ning on oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas. Ettevõtluskultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis kajastub töötajate tegevuses ettevõtte kõigil tasanditel ja moodustab kirjutamata käitumisjuhise. Ettevõtluskultuur annab inimestele võimaluse samastuda ettevõttega, soodustab pühendumistunnet, vastutustunnet kõige toimuva eest, kommunikatsiooni tähtsuse teadvustamist, loob aluse stabiilsusele, hoiab kokku ettevõtte raha ja suurendab kapitalisatsiooni.

1.3 Ettevõtte korporatiivse kultuuri kujundamine ja arendamine

Ettevõttekultuur kujuneb spontaansete ja suunatud tegurite mõjul. Esimene hõlmab väliskeskkonda, milles ettevõte tegutseb, sh sotsiaalseid norme, turu- ja majandusolukorda, ettevõtte kohta ühiskonnas. Teine hõlmab juhtkonna ja tavaliste töötajate sihikindlat tegevust ettevõttekultuuri kujundamiseks.

Loomulikult on kõige lihtsam luua ettevõttekultuur nullist. Kuid see on võimalik ainult uute ettevõtete loomisega. Enamik Venemaal tegutsevaid ettevõtteid on eksisteerinud üle tosina aasta ning neil on juba väljakujunenud sisemiste väärtuste, tõekspidamiste ja käitumisreeglite süsteem. Ettevõtluskultuuri kujundamisel tuleks selle elemente kohandada (asendades ebasoovitavad / aegunud väärtused, normid ja reeglid elementidega, mis vastavad kaasaegsele tegelikkusele). Pealegi tuleks seda teha järk-järgult ja taktitundeliselt, et vältida töötajate teravat vastupanu ja uuenduste tagasilükkamist (eriti pikaajalise töökogemusega selles organisatsioonis).

Peamised tegurid, mis mõjutavad ettevõtte korporatiivse kultuuri kujunemist:

Juhi isiksus;

Ärivaldkond, tehnoloogia omadused;

Keskkonna normid ja nõuded;

Ettevõtte arenguetapp.

Enne ettevõttekultuuri kohandamisega jätkamist on vaja diagnoosida olemasolev ettevõttekultuur tervikuna ja iga selle komponent eraldi.

Ettevõtte korporatiivse kultuuri kujunemise ja arendamise süsteem on esitatud lisas A.

Mõelge ettevõttekultuuri kujunemise ja arengu etappidele.

1. Asutuse missiooni määratlus.

Ettevõtte korporatiivse kultuuri diagnostika peaks algama selle missiooni määratlemisega. See tähendab ettevõtte peamist eesmärki, loomise eesmärki ja organisatsiooni olemasolu. Missiooni määratlemine on oluline nii väikestele kui ka suurtele ettevõtetele. See aitab esimestel tajuda oma tegevuse olulisust ühiskonna jaoks, vaatamata nende väiksusele ja tagasihoidlikele võimalustele. Viimased saavad tänu sellele ühineda ja näha oma töö üldist mõtet ja lõpptulemusi igas struktuuriüksuses toimuvate eraldi killustatud protsesside taga.

2. Ametietiketi normide hindamine.

Iga organisatsiooni eduka toimimise ja arengu üks olulisemaid tingimusi on selle positiivne maine avalikkuse silmis. Soodsa välise kuvandi loomine on võimatu ilma meeskonnaliikmetevahelise sisemise järjepidevuseta, kõigi töötajate ametliku etiketi järgimise ja ühtse ettevõtte stiilita. Teenindusetikett tähendab reeglite kogumit äriliseks suhtluseks töökogukondades (inimeste käitumine erinevates töökohal tekkivates olukordades). Ametietikett lähtub üldtunnustatud etiketinormidest, nagu tervitamise reeglid (näiteks noorim tervitab kõigepealt vanemat, alluv - ülemusega jne), läbirääkimiste pidamise spetsiifika (ka telefoni teel) jne. . , kuid võttes arvesse konkreetse ettevõtte eripära.

3. Ettevõtte stiili olemasolu.

Organisatsioonikultuuri järgmine komponent - ettevõtte stiil - sisaldab ettevõtte sümboleid (logo, loosung), ühtsete, kergesti äratuntavate elementide olemasolu hoonete kujunduses ja interjööris, töötajate ühtset vormiriietust ( sobiv riietus). Viimasel tasub lähemalt peatuda.

Dress code (inglise keelest dress code – rõivakood) – teatud ürituste, organisatsioonide, asutuste külastamisel nõutav riietumisvorm. Seda kasutatakse ka rõivamääruste tähistamiseks, mis näitavad isiku kuulumist teatud kutserühma või konkreetsesse organisatsiooni.

Mõnes organisatsioonis on töötajate riietusele esitatavad nõuded väljendatud soovide vormis ja on oma olemuselt nõuandvad, teistes on vormiriietuse ja riietumisstiili üksikasjalik kirjeldus töölepingusse lisatud, samuti võidakse ette näha sanktsioonid. mittevastavus. Riietuskood sisaldab tavaliselt nimekirja riietest, mille puhul on töökohal viibimine vastuvõetamatu.

Pärast ettevõttekultuuri täielikku põhjalikku diagnoosimist peaksite hakkama seda kohandama.

Ettevõtte ärikultuuri kohandamise etapid hõlmavad järgmist:

1. Ettevõtte väärtuste vormistamine.

2. Juhtimissüsteemi analüüs ja juhtimisprotsessi dokumenteerimine.

3. Sisekommunikatsiooni süsteemi analüüs.

4. Motivatsioonisüsteemi analüüs (materiaalsed ja mittemateriaalsed tegurid).

5. Personali mitteametliku suhtlemise (traditsioonid, reeglid, harjumused jne) analüüs.

6. Personali rahulolu taseme uurimine ja tegelike vajaduste väljaselgitamine.

Äriseadustik fikseerib põhipunktid, mille järgi ettevõtte ärikultuuri tulevikus üles ehitatakse:

Strateegiline perspektiiv;

Prioriteetsed arendusvaldkonnad;

Ettevõtte käitumise üldpõhimõtted;

Traditsioon ja sümboolika.

Ettevõtte korporatiivse kultuuri kujundamisel ja arendamisel tehtud eduka töö peamine tulemus on töötajate pühendumus. Pühendumus on inimese samastumine oma organisatsiooniga, mis väljendub soovis selles töötada ja selle edule kaasa aidata.

Pühendumise põhikomponendid:

1. Integratsioon on organisatsiooni eesmärkide seadmine töötajate poolt, töötajate ühendamine organisatsiooni eesmärkide ümber.

2. Kaasamine on töötaja soov teha isiklikke pingutusi, aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

3. Lojaalsus on emotsionaalne seotus oma organisatsiooniga, soov jääda selle liikmeks.

Töötajate pühendumuse kujundamiseks ettevõtte eesmärkidele ja väärtustele kasutatakse erinevaid meetodeid:

1. Pühendumise komponendid: bränding, ettevõtte meedia, ettevõtte standardid.

2. Kaasamine: personali koolitamine ja arendamine, ettevõtete konverentsid, seminarid, konkursid, algatuste stiimulid.

3. Lojaalsus: sotsiaalprogrammid, soodustused ja privileegid, firmaüritused, õnnitlused, pereprogrammid, sport, kultuur, heategevus, ökoloogia.

Ettevõtluskultuur on üles ehitatud võimsa strateegilise tööriistana, mis võimaldab kõigil äriüksustel ja töötajatel orienteeruda ühiste eesmärkide saavutamisele. Ettevõtluskultuuri kujunemine ja arendamine kui katse väärtustele orienteeritud juhtimiseks, millel on tavapärase juhtimisega võrreldes omad eelised, tekitab "sotsiaalse leevenduse" efekti.

Kaasaegsed töötajad ei püüa mitte ainult rahaliselt õitseda, vaid ka tunda end psühholoogiliselt mugavalt ettevõttes, mille ettevõtte väärtused vastavad nende isiklikele väärtusorientatsioonidele. Korporatiivsete väärtustega samastumine aitab töötajatel leppida vältimatute ohverdustega, mida nad teevad, et meeskonnaliikmeks saada.

Mis puutub ettevõttekultuuri kujunemisse, siis kui missiooni ja strateegiat töötab välja ettevõtte juhtkond, siis ei saa väärtussüsteemi lihtsalt "ülalt alla langetada", nagu on võimatu sundida seda järgima. tellida. Ettevõtte eksisteerimise esimestel etappidel langeb selle väärtussüsteem reeglina kokku asutajate ja omanike väärtusorientatsiooniga. Kuid niipea, kui viimased operatiivjuhtkonnas asendatakse palgatud juhtidega, katkeb selline otseühendus. Ja seda tasakaalustamatust saab vältida ainult väärtusi teadlikult määratledes ja kinnitades.

Tuleb märkida, et ettevõtte kultuur on rangelt individuaalne, s.t. igas organisatsioonis on see oma. See sõltub paljudest teguritest: konkreetse riigi kultuuritraditsioonid, selle ideoloogia, konkreetse ettevõtte arengu ulatus ja suund, töötajate sooline ja vanuseline koosseis, kontori asukoht ja palju muud. Kõik need tegurid moodustavad ettevõtte kultuuri põhikomponendi – selle väärtused. Neil on antud organisatsioonis erinevad ilmingud.

Ettevõtte väärtusi tuleks järk-järgult juurutada ja ka järk-järgult, harmooniliselt omaks võtta. See võimaldab saavutada tegevuse stabiliseerumist ja suuri edusamme organisatsiooni arendamise vallas.

Ettevõtluskultuur on igale organisatsioonile omane nii juhtimisvahend kui ka töötajate motiveerimise hoob. Kujundades lojaalsust ettevõttele, mõjutab see otseselt töö tootlikkust ja efektiivsust, töö kvaliteeti, tootmise olemust ja isiklikke suhteid ettevõttes, inimeste loomingulist potentsiaali ja kogu ettevõtet.

Väärtused on ettevõtte kultuuri põhielement. Need esinevad kogu organisatsioonis ja kajastuvad selle eesmärkides ja poliitikas. Just ettevõtte asutajate ja autoriteetsemate liikmete jagatud ja deklareeritud väärtused saavad sageli võtmelüliks, millest sõltub töötajate ühtekuuluvus, vaadete ja tegude ühtsuse kujunemine ning ühiste väärtuste poole püüdlemine. ​suudab inimesi gruppidesse liita, luues võimsa jõu püstitatud eesmärkide saavutamisel. Ettevõtluskultuuris on normatiivse tähendusega motod ja loosungid, mis lakoonilises vormis rõhutavad ettevõtte olulisi maamärke ja hoiakuid.

Ettevõtmises mängivad olulist rolli ka müüdid ja legendid, mis võivad kujuneda nii selle juhtide teadlikul pingutusel kui ka spontaanselt altpoolt. Need eksisteerivad reeglina metafoorsete lugude, anekdootide kujul, mida antakse edasi töötajate ja töötajate põlvest põlve.

Neid seostatakse ettevõtte tekkimise ajaloo, selle edasise arengu, "asutajaisade" elu ja tegevusega ning neid kutsutakse edastama töötajatele ettevõtte üldisi väärtusi visuaalsel, kujundlikul, elaval kujul.

Sellegipoolest ei saa kõik ettevõtte väärtused, mida töötaja sellisena realiseerib ja isegi aktsepteerib, tema isiklikeks väärtusteks. Seetõttu on selle ümberkujundamise eelduseks töötaja praktiline kaasamine ettevõtte tegevusse, mille eesmärk on selle väärtuse realiseerimine. Vaid igapäevaselt tegutsedes korporatiivsete väärtuste kohaselt, järgides kehtestatud norme ja käitumisreegleid, saab töötajast saada ettevõtte esindaja, mis vastab grupisisesetele sotsiaalsetele ootustele ja nõuetele.

Töötaja täielik samastamine ettevõttega tähendab, et ta mitte ainult ei realiseeri ettevõtte ideaale, järgib rangelt ettevõtte käitumisreegleid ja -norme, vaid aktsepteerib ka sisemiselt täielikult ettevõtte väärtusi. Sel juhul muutuvad ettevõtte kultuuriväärtused töötaja individuaalseteks väärtusteks, võttes tugeva koha tema käitumise motivatsioonistruktuuris.

Vastavalt ettevõtte korporatiivsele kultuurile peavad töötajad kinni reeglitest ja käitumisnormidest. Reeglite ja käitumisnormide kogum, töötajate vaheliste suhete normid, aga ka nende ja juhtide või kollektiivide juhtide, ettevõtte osakondade vahelised suhted on väljendatud ametlikes dokumentides, aukoodeksites, ettevõtte käitumiskoodeksites jne.

Äriseadustik sisaldab enamasti reegleid, mis näitavad, mida antud organisatsioonis kunagi teha ei tohi, reegleid, mis ütlevad, mida antud organisatsioonis tuleb teha, ja reegleid selle kohta, mida on soovitav.

Ettevõtte olemasoleva kultuuriväärtuste süsteemi säilitamiseks on vaja pidevalt mõjutada töötajate väärtusorientatsiooni kujunemist, et viia neid lähemale ettevõtte enda väärtustele.

Selleks, et saavutada töötajate täielik identifitseerimine ettevõttega, on vaja läbi viia terve rida järjestikuseid meetmeid, alustades organisatsioonis töötavate kandidaatide hoolikast valikust.

Teine meede organisatsioonikultuuri hoidmiseks on nende töötajate tunnustamine ja edutamine, kes saavad olla eeskujuks teistele ettevõtte liikmetele. Tuvastades selliseid inimesi eeskujulike töötajatena, julgustab ettevõte ka teisi töötajaid nende eeskuju järgima. Sellist lähenemist eeskujude kujundamisele ettevõtetes peetakse üheks tõhusamaks ja püsivamaks korporatiivsete väärtuste edendamise vormiks.

Samuti saate kehtestada stiimuleid ettevõtte reeglite ja eeskirjade järgimiseks ning karistusi nende eiramise eest. Kirjalik mentorlus memode, juhiste, standardite, poliitikate, loosungite näol töökohtadel, territooriumil ja tagatubades ning erinevate rituaalide läbiviimine tuletab inimestele meelde ettevõtte väärtusi, reegleid ja standardeid. See koolitab töötajaid ja hõlbustab uutel tulijatel kohanemist.

Niisiis, ettevõtte ärikultuuri säilitamise meetodid:

1. Ettevõtte poolt vastuvõetud dokumendid: missioon, eesmärgid, reeglid ja korraldamise põhimõtted.

2. Käitumisnormid, juhtkonna ja alluvate vahelise suhtluse stiil ja viis.

3. Välised omadused, sealhulgas tasusüsteem, staatuse sümbolid, personaliotsuste aluseks olevad kriteeriumid (auhinnad ja privileegid).

4. Lood, legendid, müüdid ja rituaalid, mis on seotud ettevõtte tekke, selle asutajate või silmapaistvate liikmetega.

5. Mis (millised ülesanded, funktsioonid, näitajad jne) on juhtkonna pideva tähelepanu all.

6. Tippjuhtkonna käitumine kriisiolukordades.

7. Ettevõtte personalipoliitika, mis hõlmab kogu personaliga töötamise tsüklit: töötajate palkamine, edutamine ja vallandamine on üks peamisi kultuuri hoidmise viise ettevõttes.

Loomulikult ei ole see täielik loetelu ettevõtete kultuuri kujundavatest teguritest, kuid see annab üldise ettekujutuse juhtimise rollist selle loomisel, aga ka sellest, et ettevõtte kultuur on sihipärase juhtimistegevuse funktsioon. tippjuhtkond.

Igasugune muutus ettevõtte kultuuris nõuab palju pingutust ja pikka aega, et töötajad aktsepteeriksid uusi väärtusi ja kohaneksid uute töötingimustega.

Ettevõttekultuuri eduka muutumise tõenäosuse analüüsimisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

Isiklikud muutused juhtkonnas;

Ettevõtte elutsükli faas;

Ettevõtte vanus;

Ettevõtte suurus;

Olemasoleva kultuuri ja subkultuuride jõud.

Ettevõtluskultuuri vastavusse viimisel ettevõtte strateegiaga tehakse jõupingutusi olemasoleva ettevõttekultuuri diagnoosimiseks, vajaliku ettevõttekultuuri või vajalike muudatuste programmi kindlaksmääramiseks organisatsiooni väärtuste, süsteemide, sümbolite ja käitumise vallas, vastuolude väljaselgitamine olemasoleva ja soovitava vahel. ettevõtte kultuuri ja ise muudatuste tegemisel.

Seega võib teha järgmised järeldused.

Ettevõtte korporatiivne kultuur on uskumuste, hoiakute, käitumismudelite, reeglite, töökäsitluste, suhtlemismeetodite kogum, mille on teadlikult või alateadlikult omaks võtnud ja järgib enamik ettevõtte töötajaid.

Ettevõtluskultuuri võib iseloomustada kui põhiväärtuste ja normide väljendust organisatsiooni struktuuris, ettevõtte juhtimissüsteemis, personalipoliitikas, mis viiakse läbi konkreetse ettevõtlustegevuse raames.

Sarnased dokumendid

Ettevõtluskultuuri struktuuri elemendid, selle roll ja koht organisatsiooni kuvandi kujunemisel. Ettevõtluskultuuri kujundamise metoodika, selle peamised tüübid. Ettevõttekultuuri kasutamine juhtimisvahendina Bashkiria Airlinesis.

lõputöö, lisatud 01.08.2012


Ettevõtluskultuuri kontseptsioon, olemus, koostisosad ja tegurid. Ettevõtte ärikultuuri täiustamise protsess LLC STC "Diatex" näitel. Loovuse kollektiivsete vormide vajalikkus ja ülesanded. Ettevõttekultuuri optimeerimine.

lõputöö, lisatud 29.08.2012


Ettevõtte kultuurisüsteemi loomise põhiaspektid. Ettevõttekultuuri hindamine ettevõttes Sportmaster LLC. Ettevõtte majanduslikud omadused. Ettevõttekultuuri kasutamine töötajate tootlikkuse parandamise viisina.

lõputöö, lisatud 26.08.2010


Ettevõtluskultuuri kujunemise olemus, elemendid ja etapid. LLC "Plyos" juhtimissüsteemi üldomadused, organisatsiooni finants- ja majandustegevuse ning korporatiivse kultuuri analüüs. Äriplaani koostamine ja soovitused selle täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 27.07.2010


lõputöö, lisatud 28.12.2011


Ettevõttekultuur kui ettevõtte juhtimise komponent. Ettevõttekultuuri definitsioon, struktuur ja põhielemendid, mudelid ja tüübid. Ettevõtte korporatiivse kultuuri spetsiifilisus, kujunemine ja juurutamine, selle efektiivsuse mõõtmine.

Kursitöö lisatud 22.11.2008


Ettevõtluskultuuri mõiste, klassifikatsioon, struktuur ja sisu, selle roll ettevõtte tegevuses, kujunemistegurid ja -meetodid. Ettevõtete "Sibconsulting" ja "TTC Kuzbasstekhnika" korporatiivse kultuuri analüüs, meetmete väljatöötamine selle parandamiseks.

Kursitöö lisatud 13.01.2011


Kaasaegse ettevõtte ärikultuuri olemuse analüüs. Kaubandusettevõtte "Krig" LLC organisatsioonikultuuri ajakohastamiseks mõeldud soovituste väljatöötamine. Korporatiivse käitumiskoodeksi kui organisatsiooni kultuuri vahendi ülevaatamine.

Kursitöö lisatud 04.04.2012


Ettevõttekultuuri kujundamise, arendamise ja hoidmise peamised viisid. Ettevõttekultuuri peamised atribuudid. Ettevõttekultuuri analüüs ja diagnostika ettevõttes FSUE NMZ "Iskra". Ettevõtluskultuuri kujundamise tegevuskava väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 01.01.2014


Ettevõttekultuuri üldmõisted ja olemus. Ettevõtluskultuuri mõju organisatsiooni välisele ja sisemisele elule. Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused. Ettevõtte mütoloogia, väärtused, motod, loosungid, sümbolid, rituaalid.

Organisatsiooni omadused

Ettevõte on ZAO Metallurgy.
Tema tegevusala on metallurgiatehas.
Töötajate arv on umbes 4500 inimest.
Ettevõte on tegutsenud üle 40 aasta.

Üldine olukord

Tehases toimus omanike vahetus, millele järgnes vahetus juhtkonnas. Uute juhtide ülesandeks on tagada ettevõtte maailma äristandarditele vastav töö, viia ettevõte rahvusvahelisele tasemele ning saavutada oma toodete konkurentsivõime.

Uus juhtkond erineb vanast noorusest (tippjuhtide keskmine vanus on 35-40 aastat) ja on "läänemeelne" nii äritegevuses kui ka elustiili ja põhiväärtuste poolest. Pühendumine uutele, moodsatele ja kaasaegsetele tehnoloogiatele on uue juhtkonna ühine omadus. Nad kavatsevad teha kõike kõrgeima tehnoloogia ja tehnika taseme järgi.

Põhiosa ettevõtte töötajatest moodustavad 50-55-aastased ja vanemad inimesed, kelle kujunemine toimus nõukogude ajal. Tehase endise juhtimisstiil ei erinenud kuigi palju nõukogudeaegsest traditsioonilisest (samade plusside ja miinustega). Töötajad austasid peadirektorit kui oma isa ja olid tema vigadele alandlikud. Praegune juhtkond seni ainult lubab, kirjutab "mõned paberitükid" ja räägib arusaamatus keeles. Ühest küljest on vanem põlvkond valmis järgnema uutele ülemustele (kui nad mõistlikult töötavad, räägivad asjast, kuulavad tunnimeeste arvamust), et taaselustada ettevõtte kunagine hiilgus; seevastu “sõjad” ja ümberjagamised teiste kombainide ja tehaste juures erilist optimismi ei tekita. Lisaks piirab uute tehnoloogiate ja seadmete kasutuselevõtt teatud määral vanema põlvkonna võimalusi. Mõned neist ei usu põhimõtteliselt millessegi.

Mis puudutab noori töötajaid (neid tehases ei ole hierarhia eri tasanditel palju), siis nende kavatsused tehasega seoses ei ole ilmselged ja pole kellelegi teada, nad ei tunne võimu, mis on oluline. ja nende jaoks väärtuslik on arusaamatu. Ainult need, kes püüdlevad karjääri kasvu poole, vaatavad juhtkonna poole. Tuleb aru saada, milline on noorte seas huvi ettevõttes töötamise vastu ja kuidas seda ära kasutada noorte töötajate hoidmiseks ja uute ligimeelitamiseks.

Kavas on tehast järk-järgult uuendada, optimeerida personali arvu ja kvaliteeti. Plaanis on vallandada pensioniealised töötajad (protsess juba käib) ning noorte, perspektiivikate töötajate arvu kasv. Vaja on taastada uute töötajate juurdevool ja tagada põlvkondade vahetus, teadmiste ja kogemuste edasiandmine ettevõttes.

Kõige keerulisem on ettevõttekultuuri ajakohastamine. See on vajalik meede juhtkonna probleemide lahendamiseks tehase konkurentsivõime parandamiseks. Kõik personalikategooriad on üksteisest väga erinevad, neil on erinevad väärtused, puudub ühendav põhimõte, ühine visioon, suhtlusreeglid, sealhulgas vahetute ülesannete täitmise tasandil.

Olete personalidirektor, olete tehases töötanud kuus kuud. Teile tehti ülesandeks koostada ettevõttekultuuri uuendamise tööplaan aastaks, aga ka perspektiivikas (3-5 aastaks).

• Millist teavet on vaja ettevõtte kultuuri uuendamise plaani koostamiseks? Kust seda saada (allikad)?
• Koostada orienteeruv tööplaan ettevõtte kultuuri uuendamiseks aastaks.
• Milliste raskustega võite oma plaani elluviimisel kokku puutuda? Kuidas neist üle saada?
• Valmistage ette oma kavandatava tegevuse põhjendus, argumentatsioon.

Ettevõttekultuuri uuendamine. Lahendus

Ettevõtluskultuuri soovituslik plaan (esimene aasta)

Ettevõtluskultuuri põhiülesanne selle loomise esimesel aastal on personali "positsioneerimine" uue juhtkonna meetodite ja väärtuste järgi, meeskonnatunde ("meie") kujundamine ja uhkus oma ettevõtte üle.