Juhtimisnõustamine kui protsess, eksam, teenindusmeetod. Juhtimisnõustamise olemus ja liigid - abstraktne. Juhtimisnõustamise arenguetapid

Sissejuhatus 3

1 Juhtimisnõustamise teoreetilised alused 5

    1. Nõustamise omadused ja põhimõtted 5

    2. Nõustamise eesmärk, eesmärgid ja etapid 7

    3. Konsultatsioonifirmade poole pöördumise põhjused 9

      4. Konsultandi professionaalsuse kriteeriumid. 13

1.5 Konsultantide lahendatud probleemid 15

1.6 Vene nõustamise omadused 19

1.7 Vene konsultantide lahendatud probleemid 26

1.8 Nõustamise tõhusus ja tulemuslikkus 29

2 Juhtimisnõustamise metoodika 31

3 Juhtimisnõustamine Kuppo JSC 36 näitel

3.1 Organisatsiooni portree 36

3.2 Näide juhtimiskonsultatsioonid aadressil JSC Kuppo 36

3.2.1 Nõustamise probleemi, objektide ja ülesannete väljatoomine. 36

3.2.2 Uurimismetoodika valimine 36

3.3 Probleemsest olukorrast väljumise võimaluste analüüs 38

Järeldus 39

Kasutatud allikate loetelu 40

Sissejuhatus

Konkreetse ettevõtte tootmisjuhtimise protsessi parendamiseks paljutõotava suuna valimine ei taga iseenesest edu selles küsimuses.

Praeguses olukorras on äärmiselt keeruliseks muutunud juhi töö, kes ei pea mitte ainult oma juhtimistegevust ümber mõtlema, vaid aitama ka töökollektiividest esindatud ühiskonnal kiiresti omandada uued eluväärtused ja uued majandussuhted. Juhi töö roll ja tähtsus selles osas suureneb märkimisväärselt, kuid tema tegelikku võimet tõhusalt lahendada tema ees kerkivaid praktilisi uuenduslikke probleeme piirab peamiselt ajapuudus.

Juht toodab konkreetset toodet – juhtimisotsuseid, millest osa saab kirja panna normide ja reeglite vormis, luues organisatsioonilise korra ning osa lihtsalt reprodutseeritakse mitu korda erinevates tõlgendustes. Juhtimisparadigma muutus tähendab uue juhtimisalgoritmi loomist, mis peaks põhinema uutel juhtimisotsustel. Nendel otsustel on juhtimises juhtiv roll, nende juht teeb need, võttes täieliku vastutuse nende tõhususe eest. Juhti suurenev füüsiline ja psühholoogiline stress üleminekuperioodil turusuhetele, mis on seotud suurenenud ebakindluse ja riskiga, ressursside, teabe ja aja nappusega, suurendab oluliselt seda tüüpi tegevuse asjakohasust juhtimisnõustamisena.

Üks neist kõige olulisemad tegurid Turumajanduse efektiivne toimimine on sellele adekvaatse majanduskeskkonna kujundamine, mille olulisim element on turu infrastruktuur. Selline infrastruktuur on omavahel ühendatud ettevõtete ja organisatsioonide süsteem, mis teenindab kaupade, teenuste, raha liikumist, väärtpaberid, tööjõud ja kiirendavad oluliselt nende käivet.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata juhtimistaristule kui infrastruktuurikompleksi ühele komponendile. Haldusinfrastruktuur loob vajalikud tingimused rahvamajanduse teenindatavate sektorite kvaliteetseks ja tõhusaks toimimiseks ning aitab kaasa infrastruktuurikompleksi kõigi elementide kujunemisele ja tihedale koostoimele. Haldamise infrastruktuuri objektid peavad arenema kiiremini võrreldes teiste infrastruktuurikompleksi elementidega, et aktiivselt mõjutada selle kui tervikliku süsteemi kujunemist.

Venemaa majanduse integreerimise tingimustes maailma küsimused, mis on seotud äriteenustega, on ärijuhtide jaoks väga olulised. Kõik nad seisavad silmitsi omandivormide ümberkujundamisega, mis põhineb ettevõtete denatsionaliseerimisel ja korporatiseerimisel, hindade tõus, välisinvesteeringud ning Venemaa ja väliskapitali põimumine, aga ka nende sisemise struktuuri muutumine, mis lähendab seda. proportsioonid, mis on iseloomulikud maailmamajandusele tervikuna. Alles pärast seda saab riik hakata liikuma majanduse efektiivsuse maailmataseme poole, mis on reformide peamine eesmärk.

1. Juhtimisnõustamise teoreetilised alused

    1. Nõustamise tunnused ja põhimõtted

Juhtimija -firmad või konsultatsioonifirmad moodustavad juhtimisinfrastruktuuri selgroo.

Väga laiemas mõttes Sõnad nõustamine kui iseseisva nõu andmise vorm igapäevapraktikas on eksisteerinud nii kaua, kui on eksisteerinud inimkond. Kutsetegevuse liigina tekkis see aga suhteliselt hiljuti.
Muud ärivaldkonna professionaalsed teenused on varem nõustamist. Ajalooliselt olid esimest tüüpi professionaalsed välisteenused legaalsed: ettevõtjad pole juristide ja notariteenusteta hakkama saanud juba mitusada aastat. Hiljem, 19. sajandi lõpus, majanduse keerukamaks muutudes ja majandusteaduste vastava arenguga, hakkas kujunema uus kutseteenuste valdkond - majandus- ja juhtimisnõustamine ehk juhtimisnõustamine selle õiges tähenduses. sõna.

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimene võtab nõustamise laia funktsionaalse vaate. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Konsultatsiooniprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ise ei vastuta ülesande täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob välja mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline nõustamisteenus, mis pakub teenuseid organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil tuvastada. juhtimisprobleemid, analüüsida neid, anda soovitusi nende probleemide lahendamiseks ja vajadusel hõlbustada otsuste elluviimist.

Mõlemad lähenemisviisid täiendavad üksteist täielikult. Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) defineerib juhtimiskonsultatsiooni kui sõltumatu nõustamise ja abi andmist juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja võimaluste väljaselgitamist ja hindamist, sobivate meetmete soovitamist ja abi nende rakendamisel.

Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Kui proovite kõiki neid definitsioone ühisele nimetajale viia, saate umbes sellise: nõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Nagu igal muul kutsetegevusel, on ka konsultatsioonil omad eripõhimõtted, mille järgi peaks toimuma igasugune tegevus selles valdkonnas. See:

    pädevus;

    maine;

    vastavust eetikastandardid;

    austades kliendi huve;

    laiaulatuslikele avalikele huvidele orienteeritus;

    süsteemi muutmine;

    töötajate kaasamine;

    teaduslik iseloom;

    paindlikkus;

    loovus;

    spetsiifilisus ja objektiivsus;

    tõhusus;

    suhete hoidmine õigel tasemel.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud tuvastavad järgmised: iseloomulikud tunnused juhtimiskonsultatsioonid.

Esiteks pakuvad konsultandid professionaalset abi juhid. Kogenud konsultandid töötavad paljudes organisatsioonides ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks erinevates olukordades. Järelikult suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisprobleeme käsitlevat kirjandust ning juhtimismeetodite ja -süsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel. 1

Teiseks annavad konsultandid peamiselt nõu. See tähendab, et nad on vaid nõuandjad ja neil ei ole otsest õigust muudatuste üle otsustada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest. 2

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab iga olukorda, pakub objektiivseid soovitusi, mida klient peaks tegema, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peab olema järgmist tüüpi sõltumatus:

    rahaline;

    administratiivne;

    poliitiline;

    emotsionaalne.

    1. Nõustamise eesmärk, eesmärgid ja etapid

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil teha oma organisatsioonis järkjärgulisi muudatusi. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutuste aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Nõustamisteenust osutatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka nõustamisprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju etappe. Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

    diagnostika (probleemide tuvastamine);

    lahenduste väljatöötamine;

    lahenduste rakendamine.

A.P.Posadsky märgib, et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekti etapile ka projektieelset ja projektijärgset etappi.

Projektieelse etapi esmane samm on kliendi äratundmine, et tal on probleem, mida ta soovib konsultantide abiga lahendada. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadlikkus probleemi kui sellise olemasolust. Teisest küljest tekitab see juhis soovi usaldada probleemile lahenduse väljatöötamine konsultantidele. Tavaliselt valib klient mitme pakkumise hulgast konkurentsipõhiselt välja talle kvaliteedi ja hinna poolest sobivaima ning sõlmib seejärel lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb kliendiorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises. Sellele järgneb projekti võimaliku laienemisega seotud küsimuste lahendamine seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või organisatsiooni uude seisundisse jõudmise tagajärjel projekti tulemusena. Selle etapi raames viiakse läbi ka lõplikud finantsarveldused kliendi ja konsultandi vahel ning konsultandi tegevuse eneseanalüüs, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Konsultatsiooniprojektide elluviimisel maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja juhid, kes juhivad projekti kulgu. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste väljatöötamisel kasutatakse laialdaselt meetodeid projektimeeskonna kollektiivse töö korraldamiseks.

Konsultatsiooniprojekti põhieesmärk on saavutada maksimum kõrge kvaliteediga probleemi lahendamine, järgides samal ajal rahalisi ja ajapiiranguid.

Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste tüübist. Võrreldes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö efektiivsus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus suureneb kliendi kaasatuse suurenedes ning pärast optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu hakkab klient tema eest konsultandi tööd tegema. Loomulikult muutub see suhe sõltuvalt lahendatavate probleemide tüübist, nõustamisprojekti etapist või etapist ja loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist endast.

Konsultandi töö algab sellest, et mõni tingimus tunnistatakse mitterahuldavaks ja on võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb siis, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab suhtlemist erinevat tüüpi äritegevus, mõjutab organisatsiooni tegevuse tehnoloogilisi, majanduslikke, rahalisi, juriidilisi, psühhosotsioloogilisi, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid parandama juhtimise kvaliteeti ja suurendama organisatsiooni efektiivsust. Need on konsultantide kasutamise peamised eesmärgid, kuigi "juhtimise parandamine" ja "organisatsiooni tulemuslikkus" on suhtelised mõisted ja nende täpne tähendus tuleb määrata iga konkreetse organisatsiooni ja konkreetse konsultatsiooniprojekti kontekstis. 3

Sõltuvalt kliendiorganisatsiooni ees seisva olukorra kvaliteedist või tasemest on mitu tüüpilist nõustamisülesannet:

    Ülesanne on parandada halvenenud olukorda;

    Ülesanne on parandada juba olemasolevat olukorda;

    Ülesanne on luua täiesti uus olukord.

Samuti tuleb märkida, et sellel on kaks poolt võimalikud muudatused kliendiorganisatsioonis:

    Tehniline pool, mis käsitleb kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemust.

    Konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsiooni muutuste aspektiga toime tulla. Need probleemid on omavahel seotud ja konsultant peab sellest aru saama.

    1. Konsultatsioonifirmade poole pöördumise põhjused

Niisiis, kes pöördub abi saamiseks konsultatsioonifirmade poole ja miks?

Kliendid – nõustamisteenuste tarbijad võib jagada kahte suurde rühma. Esimesse kuuluvad ettevõtted, kes eelistavad oma äri üles ehitada arvestuse, analüüsi ja sõltumatu ekspertarvamuse alusel, mida iseloomustab strateegiliste arengukavade olemasolu. Teine hõlmab ettevõtteid, kes pöörduvad konsultantide poole kriisieelses staadiumis, kui äike on juba löönud. Viimasel juhul peavad konsultandid sageli tegutsema „kiirabina“, „elustama“ ohvreid.

Sellest tulenevalt hakkab suhtumine konsultantidesse ettevõtluskeskkonnas muutuma. Konsultantide rolli positiivset mõistmist mõjutavad ka mitmed muud põhjused: kaasaegse ärihariduse saamine ettevõtete juhtide poolt, kaasaegsete info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate areng. Mõne juhi jaoks on konsultantide ja audiitorite kutsumine nüüd muutumas kui mitte tungivaks vajaduseks, siis vähemalt prestiiži ja kõrge positsiooni elemendiks. Ettevõtlusjuhid hakkavad nõustamist pidama tõeliseks investeeringuks tulevikku.

Kaks suurt kriisi – “must teisipäev” 1994. aastal ja “must neljapäev” 1998. aastal – tõestasid tegelikult konsultatsioonifirmade asjakohasust. Esmakapitali kogumise periood on möödas, nüüd seisavad ärijuhid silmitsi ülesandega õppida ettevõtte väärtust tõstma ja investeeringuid meelitada sisemiste ressursside optimeerimise kaudu. Kümme aastat on piisav periood konsultatsiooniprobleemide väljaselgitamiseks. Probleemid, mis on omavahel tihedalt seotud ja osaliselt põhjustatud välistest teguritest.

Teenuste kvaliteet on nõustamise üks peamisi probleeme. Kvaliteedi küsimus on endiselt seadusandlikul tasandil lahendamata. Auditi- ja konsultatsioonituru sektoris on palju väikeseid, ebaprofessionaalseid ettevõtteid, mis sageli koosnevad sekretärist ja direktorist. Sellised ettevõtted tegelevad tegelikult dumpinguga, osutavad madala kvaliteediga teenuseid ja kaovad pärast kuue kuu või aasta pikkust tööd. See põhjustab kahju nii kogu professionaalsele ringkonnale kui ka ärile tervikuna.

Ettevõtete juhid pöörduvad sageli konsultantide poole lihtsalt selleks, et oma seisukohta kinnitada. Loomulikult on enamikul juhtidel ettekujutus, mis täpselt on nende äriprobleem ja milliseid lahendusi võiks valida. Siiski ei juhtu midagi. Fakt on see, et juhid on loomult üksildased ja seetõttu on oluline, et neil oleks võimalus saada oma ideedele täiendavat kinnitust, omada täiendavaid argumente oluliste otsuste tegemisel. juhtimisotsused. Konsultandid aitavad näha probleemi uusi tahke ja vähendavad oluliselt ebakindlust. Konsultandid on kutsutud, kui ettevõte:

    on probleem või ülesanne;

    ettevõtte juhtkond on selle olemasolust teadlik;

    Ettevõtte juhtkond on selle probleemi lahendamisest huvitatud.

Ettevõtte juhtkond mõistab, et üksi ta seda probleemi lahendada ei suuda. Või võib-olla, aga tal pole aega seda lahendada, tal "pole aega, ta ei saa sellega hakkama, käive jääb toppama..." Või ta kahtleb, kas tehtud otsus on optimaalne.

Tihti juhtub, et juht suudab tekkinud probleemi lahendada ja tal on piisavalt kompetentsi selle probleemi lahendamiseks. Tal pole lihtsalt piisavalt aega selle lahendamiseks ja "udune välimus" segab. Tal on raske probleemi väljastpoolt näha. Ja objektiivne ja erapooletu “väljastpoolt vaatamine” (loomulikult on absoluutne objektiivsus ja erapooletus võrreldes kliendi vaatega kättesaamatu, nagu ideaalgi) on just konsultantide üks vaieldamatuid eeliseid. Sest sageli näeb ettevõtte juht seda, mida ta näha tahab, mitte seda, mis tegelikult olemas on. Huvi ja subjektiivsus muudavad heade otsuste tegemise keeruliseks ja paljud juhid mõistavad seda.

Konsultantide kutsumine annab maksimaalse efekti, kui:

Probleem, mida konsultandid peavad lahendama, on globaalne ja nõuab keerulisi muudatusi teie ettevõtte struktuuris või strateegias. Sellises olukorras muutub kriitiliseks teguriks tööaeg kvalifitseeritud spetsialist ja just seda konsultant on. Ettevõtte juht saab selle probleemi ise lahendada, kuid siis ei jää tal aega tegeleda muude, mitte vähem oluliste probleemidega. Siin on konsultant täiendav kvalifitseeritud ressurss.

Probleem on "ühekordne" ja nõuab kiiret lahendust. Siin saab ettevõte ka kvalifitseeritud ressursi ja sellisel juhul on konsultantide palkamine selle eest odavam kui spetsialisti hoidmine, kes ei ole pidevalt hõivatud.

Juhtide või omanike vahel on lahkarvamusi nende vaadetes probleemile ja selle lahendamise meetoditele. Selles olukorras tegutseb konsultant pigem vahekohtunikuna, vahendajana, kohtunikuna, aidates osapooltel kokku leppida ja ühisele arvamusele jõuda. See on juhtum, kui "meister tuleb ja mõistab meie üle kohut".

Probleem on ettevõtte jaoks oluline ja “vea hind” on kõrge. Siin toimib konsultant lisakindlustusena, teatud garantiina tehtud otsuse õigsusele.

Probleem nõuab spetsialistide määramist, kes tegelevad ainult selle lahendamisega. Tihti pole ettevõtetes lihtsalt täiskohaga töötajaid, keda saaks oma igapäevatööst “ära rebida” ja kaasata probleemi lahendamisse. Kõik töötajad on hõivatud jooksvate tegevustega

Kui probleem on kliendi jaoks uus ja ta vajab selle lahendamiseks lisaressursse – teadmisi ja kogemusi.

Kõigil neil ja paljudel teistel juhtudel on ettevõtte juhtkond valmis muutusteks, püüdleb nende poole, tunnistab nende vajalikkust ja paratamatust ning suudab hinnata lahendamata probleemi tagajärgi ettevõttele. Ja mis kõige tähtsam, ta saab täpselt aru, milliseid hüvesid ja eeliseid ettevõte saab, kui probleem on lahendatud.
Otsus pöörduda abi saamiseks konsultantide poole tekib siis, kui ettevõtte juht sai aru probleemist ja mõistis, et ta ei suuda seda ise lahendada. Ta kas ei taha seda ise lahendada või peab seda sobimatuks. 4

Võime öelda nii: konsultant täidab konkreetse ülesandega olulisel määral tööd tehes ka teist, veelgi olulisemat funktsiooni. See viib organisatsiooni oluliselt edasi, aidates juhtkonnal otsustada vajalike toimingute üle, neid üksikasjalikult välja töötades. Juht saab endale liitlase, kelle argumendid mõjutavad oluliselt juhtkonna lõplikku otsust projekti jätkata või sellest minimaalsete kuludega loobuda. See lähenemine on eriti tõhus, kui konsultandi argumendid põhinevad teadmisel selle konkreetse ettevõtte konkreetse tegevusvaldkonna eripäradest.

Konsultandid kaasatakse juhtudel, kui on vaja kõrvaldada vastutustundlike juhtimisotsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessi erinevates etappides tekkivat ebakindlust.

Muidugi tuleb konsultatsioonispetsialiste kutsudes harva ette “puhast olukorda”, kui selleks on täpselt üks põhjus. Tavaliselt on tegemist erinevate tegurite teatud kombinatsiooniga, näiteks:

    Kogemus sarnaste ettevõtete või probleemidega. Klient usub üsna sageli ja mitte üle mõistuse, et kui konsultandil on selles valdkonnas kogemusi, aitab see tal konkreetse ettevõtte probleemides paremini orienteeruda.

    Spetsiaalsete tehnoloogiate ja teadmiste olemasolu . Kodused ärimehed mõistsid järk-järgult, et inimkond on spetsialiseerumise poole jõudnud kaugele. Seetõttu võivad konsultantidel olla tehnoloogiad kogumiseks, korraldamiseks ja teabe analüüs, mida kliendi ettevõtte töötajatel ei ole.

    Kogu maailmas peetakse täiesti normaalseks olukorda, kui olemasolevate ärivaldkondade optimeerimisel tekivad probleemid ning kõigi küsimuste pädev lahendus käib ettevõtte personalile üle jõu. Isegi suured ja võimsad lääne ettevõtted kasutavad konsultantide teenuseid. Selle vajaduse on nüüdseks juba mõistnud Venemaa kõige arenenumad ärimehed. Konsultandid kutsutakse kohale, kui mõned tippjuhid tunnevad tõsist muret ettevõtte tulemuslikkuse ja vaeva parandamise pärast ning vaja on väga konkreetset tööd selle tegelike probleemidega.

    Siin võivad raskused olla seotud kodumaiste klientide kannatamatusega. Seetõttu on kõige tõhusam koostöö teatud elemendi olemasolul, olenevalt järgmistest konsultantide kutsumise peamistest põhjustest. Õppeprotsess Sel juhul ei käsitleta koostööd konsultandiga ainult kui vahendit konkreetse probleemi lahendamiseks, vaid ka kui võimalust õppida selgeks teatud analüüsi- ja probleemilahendusmeetodid. Konsultandi enda koolitusele kutsuv klient mõistab, et konsultandiga suhtlemise tulemus võib väljenduda ettevõtte tegelike probleemide olemuse mõistmise parandamises ja süvendamises. Stereoskoopiline vaade probleemile. Konsultandil peab selline olema, mis on praegusele tegelikkusele palju sobivam kui ettevõtte töötajate ettepanekud.

    Intensiivne abi konkreetses küsimuses. Mõnikord on ettevõttel väga spetsiifilised juriidilised, raamatupidamis- või juhtimisprobleemid, mis nõuavad konkreetset lahendust. Nendel juhtudel kutsutakse suhteliselt kitsad spetsialistid sageli suhteliselt lühikeseks ajaks.

    Värske pilk ettevõttele. Ka kõige professionaalsemad ja kompetentsemad inimesed saavad olemasolevatest traditsioonidest ja väärtustest palju mõju avaldada. See võib oluliselt segada vajalike otsuste tegemist ettevõtte uutel arenguetappidel. Muidugi on ettevõtte tegemistele värske pilk kasulik, kui see ei sisalda ainult abstraktset õiged soovitused, vaid ka realistlik samm-sammult protseduurid nende rakendamine.

    Uudishimu . Sageli ei määratle mõni juht konsultante kutsudes isegi enda jaoks selgelt, miks nad seda teevad. Paljudel juhtudel juhib neid tavaline inimlik uudishimu. Neid erutavad saadud teabejupid.

    Konsultantide kuvand, kellegi edu, kes näis nende teenuseid kasutavat jne. Miks mitte proovida? Venemaal kutsutakse sellisel viisil eriti sageli välismaalasi.

    Siis pettuvad kodumaised juhid, kes on kulutanud korraliku summa neile kohandatud mõistlike õpikute ilusaks ümberjutustamiseks, pikaks ajaks juhtimisnõustamises kui sellises. Seetõttu ei vääri see konsultantide kutsumise põhjus, kuigi sellisena olemas, tähelepanu. Tööriist ettevõtte välistes ja sisemistes intriigides. Oma huvide kaitsmiseks välismaailmas vajab ettevõte üht või teist kindlat uuringut. nende tegevuse õigsuse kinnitamine on vajalik.

    Sellisel juhul ei vaja klient muudatusi, ta soovib vaid ilusat aruannet, millele on alla kirjutanud mainekas firma. Aruandest peaks selguma, et kohale kutsuti arvestatavad juhtimiskonsultandid, kes kinnitasid valitud tee õigsust. Lääne eksperdid võivad sellistes olukordades olla väga tõhusad, sest neile meeldib oma aruannetes õpikuid ümber jutustada. Peamiseks probleemiks on siin see, kuivõrd kliendi tippjuhtide soovid langevad kokku mõistlikes Lääne õpikutes kirjutatuga. Vastutuse nihutamine ilmneb finants- ja maksukonsultantide kutsumisel.

      Kurnatud lõpututest väidetest

maksuhaldurid

tippjuhid tahavad osta "indlemust". Sel juhul on konsultante vaja, et oleks, keda maksuhalduri igasuguse (kasvõi meelevaldse) tegevuse eest vastutada.

    Konsultandi professionaalsuse kriteeriumid.

    Konsultatsiooniteenuste võimalikult tõhusaks kasutamiseks peavad konsultandid kui professionaalid vastama üldistele professionaalsuse kriteeriumidele teadmiste ja oskuste, eetiliste standardite ja isikuomaduste osas.

    Konsultandi isiksuse nõuded on, et ta peab näitama:

    Loov mõtlemine;

    Arenenud ärilise suhtlemise oskus;

    Psühholoogiline küpsus;

    Hea tervis;

    Käitumise stabiilsus, enesekindlus

Enesetäiendamise võime, enesedistsipliin, eneseorganiseerumisvõime

Enesekriitika

    Kutse-eetika 5

    Samuti peavad tal olema teadmised juhtimisteooria ja -praktika probleemidest, juhtimismeetoditest, aruandlusprotseduuridest, infotöötlussüsteemidest, arvutitehnoloogia alustest, nõustamise organisatsioonilistest põhimõtetest, tulemuslikkust mõjutavatest teguritest.

    Konsultandi ülesannete hulka kuuluvad:

    Tuvastage ja lahendage probleeme

    Tehke ebastandardseid juhtimisotsuseid

    Õpetada, teadmisi edasi anda

Julgustage töötajaid olema loomingulised

    Moodustage ja arendage tõhusaid töörühmi

    Rakenda eelnevalt kogutud nõustamiskogemust

Vastavalt loetletud teadmistele, oskustele ja kogemustele eristatakse üldkonsultante ja erialakonsultante. Generalistidel on lai haridus ja lai huvide ring. Nende ülesannete hulka kuulub globaalsete ülesannete ettevalmistamine ja koordineerimine, eeldiagnostika läbiviimine ning kliendile ettepanekute esitamine probleemide lahendamiseks.

Spetsialistidel on teadmised ja kogemused konkreetses tööstusharus või töövaldkonnas. Konsultatsiooniteenuste liikide lai valik eeldab ka konsultantide erinevaid spetsialiseerumisalasid. Põhihariduse järgi võivad nad olla juhid, majandusteadlased, juristid, matemaatikud, psühholoogid, sotsioloogid, insenerid.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata sisekonsultandile. Sisekonsultandi ametikoha tekkimine on tingitud riigisaladuse ja ärisaladuse kaitsmise vajadusest, konkurentsist, saadud teabe konfidentsiaalsusest ning nende küsimuste selge seadusandliku regulatsiooni puudumisest. Spetsialistid sisekonsultantide ametikohale valitakse vastavalt professionaalsuse kriteeriumidele (tabel 1). Nad suudavad pakkuda teenuseid paljudes küsimustes.

Siiski on paljudel juhtudel tõhus nii sise- kui ka väliskonsultantide kasutamine: projekti ulatus, lahendatavate probleemide keerukus; piiratud ajaraamid probleemide lahendamiseks, vajadus eriteadmiste ja oskuste järele, mida kliendiorganisatsioonis ei ole, teatud spetsialiseerumisega ettevõttesisese konsultandi sobimatus.

Kui on vaja projekti kallal koostööd teha välis- ja sisekonsultantide vahel, siis sisekonsultandid:

    hinnata väliskonsultantide kutsumise paikapidavust;

    koordineerida tööd projektiga;

    määrata kindlaks väliskonsultantidelt nõutava töö maht ja laad;

    täita oma pädevuse piires ülesandeid;

Välis- ja sisekonsultantide vastastikuse täiendavuse põhimõtte kasutamine võimaldab tõsta probleemide lahendamise kvaliteeti, vähendada projektikulusid ja tõsta sisekonsultantide kvalifikatsiooni.

1.5 Konsultantide lahendatud probleemid

Konsultatsiooniteenuste klassifitseerimisel on kaks peamist tüüpi:

    konsultatsiooni subjekti seisukohalt - aine klassifikatsioon;

    nõustamismeetodi seisukohalt - metoodiline klassifikatsioon.

Teemade liigitamine on levinum, kuna see on nõustamisteenuste tarbijatele selgem. Selle kohaselt kvalifitseeritakse konsultatsiooniteenused sõltuvalt juhtimisosadest (elementidest), millele need on suunatud: üldjuhtimine, finantsjuhtimine, tootmisjuhtimine jne.

Mis puutub metoodilisse klassifikatsiooni, siis see on professionaalselt orienteeritud konsultantidele endile, kuna see kvalifitseerib nad sõltuvalt nende töömeetoditest. Selle klassifikatsiooni kohaselt eristatakse ekspert-, protsessi- ja haridusnõustamist. 6

Tuleb märkida, et riiklike ja rahvusvaheliste konsultantide ühenduste avaldatud klassifikaatorites on sageli kombineeritud sisuline ja metodoloogiline lähenemine, kuigi keskendutakse rohkem sisulisele lähenemisele. Lisaks lisavad nad oma konsultatsiooniteenuste nimekirja ka muid professionaalseid teenuseid. Sellise “sünteetilise” lähenemisviisi näiteks on Euroopa majandus- ja juhtimiskonsultantide kataloogi klassifikaator, mis avaldati FEACO egiidi all. See klassifikatsioon hõlmab ühelt poolt selliseid teenuseid nagu infotehnoloogia pakkumine, tööstusinseneritöö, juhtimiskoolitus (koolitus), suhtekorraldus jne, mis kujutavad endast professionaalseid teenuseid, ja teiselt poolt selliseid nõustamisliike nagu koolitusnõustamine, on nõustamise meetod.

Nõustamise tüübid selle sõna kitsas tähenduses (abi nõuannete ja soovituste vormis) võib liigitada järgmiselt:

a) Üldine juhtimisnõustamine.

See on abi konsultatsiooniobjekti olemasolu ja selle arendamise väljavaadetega seotud probleemide lahendamisel. Konsultandid tegelevad selliste küsimustega nagu organisatsiooni kui terviku olukorra hindamine ja väliskeskkonna iseloomustamine, organisatsiooni eesmärkide ja väärtussüsteemi määramine, arengustrateegia väljatöötamine, prognoosimine, filiaalide ja uute ettevõtete organiseerimine, omandivormi muutmine või ettevõtte väärtuste väljatöötamine. omanike koosseis, vara, osade või osade omandamine, organisatsiooniliste struktuuride täiustamine jne.

On kolm peamist juhtumit, kus konsultandid kaaluvad üldisi juhtimisprobleeme:

Esiteks juhtimistegevuse uurimise käigus. Enamiku juhtimiskonsultantide puhul on väljakujunenud praktika, et enne mis tahes spetsialiseeritud probleemile võimalike lahenduste väljapakkumist tuleks teha lühike ülevaade ja uuring organisatsioonist tervikuna.

Teiseks, juhtimise konkreetsete funktsionaalsete valdkondade uurimisel, kui selgub, et üldises juhtimisstruktuuris on vaja teatud muudatusi, st konsultant peab lahendama üldised juhtimisprobleemid, mis on konkreetsete probleemide lahendamise aluseks.

Kolmandaks ühe või mitme üldjuhtimise küsimusega seotud probleemide lahendamisel. Nende probleemide lahendamine võib toimuda pigem ulatuslike uuringute kui kokkuvõtlike aruannete vormis nagu diagnostika puhul, eriti kui tegemist on kõrgema juhtkonna probleemidega, mis on seotud organisatsiooni üldise suunaga. Selliste projektide elluviimine võib nõuda palju aega (näiteks uue ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine võib võtta kuus kuni üheksa kuud).

b) Haldusjuhtimise nõustamine.

Selle valdkonna spetsialistid tegelevad selliste küsimustega nagu ettevõtete asutamine ja registreerimine, kontoritöö korraldamine, andmetöötlus, halduskontrollisüsteemid jne. Nende põhiülesanne on organisatsiooni juhtimise optimeerimine. Nad annavad soovitusi järgmistes küsimustes:

    funktsioonide jaotus osakondade ja osakondade vahel;

    juhtimistasandite arvu optimeerimine;

    töödistsipliini kehtestamine;

    vastavus konkreetse osakonna poolt organisatsiooni kui terviku jaoks täidetavate funktsioonide tähtsuse ja selle rolli vahel otsuste tegemisel;

    arvestuse pidamine;

    büroode ja nende sisseseade planeerimine.

c) Finantsjuhtimise alane nõustamine.

Siin pakutakse abi järgmiste põhiülesannete lahendamisel:

    rahaliste vahendite allikate otsimine;

    organisatsiooni praeguse finantsefektiivsuse hindamine ja parandamine;

    tugevdamine rahaline olukord organisatsioonid tulevikuks.

Tegeldakse finantsplaneerimise ja -kontrolli, maksustamise, raamatupidamise, aktsiate ja aktsiate turuleviimise, krediidi, kindlustuse, kasumi ja kulu, maksejõuetuse jms küsimustega.

Oma olemuselt on rahandus paljude nõustamisteenuste lahutamatu osa. Näiteks finantsteadmised on äritegevuse diagnostiliste uuringute oluline osa. Projekti elluviimise ajal võivad finantskonsultandid teha tihedat koostööd konsultantidega muudes valdkondades, eriti tootmises ja turunduses, et hinnata oma ettepanekute finantsmõju.

Praktiliselt tegeleb finantsjuhtimise konsultant kolme õppeainega. Esimene on ettevõtte laienemine, mis hõlmab uute tehaste avamist, uute tootmisliinide kasutuselevõttu, uute seadmete paigaldamist, uue turu vallutamist jne. Igas nimetatud valdkonnas hindab konsultant selleks vajalikke meetmeid ja nendega kaasnevaid kulusid. st määrab, kas kasum õigustab investeeringut. Teine on rahahaldus. Sel juhul uurib konsultant oma kliendi kapitalistruktuuri, analüüsib riskikapitali või laenukapitali saamise väljavaateid ning erinevate finantseerimisallikate maksumust, nii lühi- kui pikaajalist. Kolmas on raamatupidamissüsteem, sealhulgas selle arendamine ja täiustamine. Konsultant peab enne arvestussüsteemi väljatöötamist aru saama, millist abi juhid temalt ootavad, mis eesmärgil süsteemi luuakse ning teadma, kes info saab ja kuidas seda kasutatakse.

d) Personalijuhtimise alane nõustamine.

Tegeleb töötajate valiku, personalikontrolli, tasustamissüsteemi, täiendõppe, personalijuhtimise, töökaitse ja psühholoogilise kliima küsimustega kollektiivis.

Nende peamine ülesanne on aidata juhtidel optimeerida sellise võtmeteguri nagu inimressursid ligitõmbavust ja kasutamist.
Sellega seoses peaksid personalikonsultandid kaaluma järgmisi küsimusi.
Esimene neist on personalivaliku põhimõte. Sel juhul püüavad konsultandid koostada kirjelduse “ideaalsest” tegijast, kellel on selle töö tegemiseks vajalik erialane ettevalmistus, kvalifikatsioon ja kogemus.

Sellest lähtuvalt töötatakse välja meetodid personali hindamiseks, valikuks ja paigutamiseks. Peamised personalivaliku meetodid on testimine ja intervjuud.
Teine teema on värbamise ja personali arendamise planeerimine. Selles suunas lahendab konsultant tavaliselt järgmised probleemid:

    põhinõuete kindlaksmääramine erinevaid kategooriaid esinejad;

    hariduse, kultuuri ja raskuste analüüsimine sotsiaalsed küsimused väljakutsed, mida töötajad peavad oma tööd tehes ületama;

    organisatsiooni poliitika kindlaksmääramine personali arendamise ja professionaalse kasvu valdkonnas.

e) turundusalane nõustamine.

Abistab juhte iga turumajanduse tingimustes tegutseva ettevõtte elulise ülesande lahendamisel: tagab selle toimimise selliselt, et toodetavate kaupade ja teenuste järele oleks tegelik nõudlus. Nad tegelevad turu-uuringute küsimustega ja tagavad otsuste tegemise müügi, hinnakujunduse, reklaami, uute toodete arendamise, müügijärgse teeninduse jms vallas. Kuna turumajanduses pole ettevõtte jaoks kõige keerulisem probleem mitte tootmine, vaid toodete müük, turundus on ärinõustamise üks olulisemaid valdkondi.
Turundus on valdkond, kus ettevõte suhtleb väliste majandusüksustega (kliendid ja konkurendid), seega sõltub ettevõtte ellujäämine sellest, kui hästi õnnestub turutingimustega kohaneda.

Tavaliselt püüab ettevõte leida uusi potentsiaalseid turge, uusi tooteid olemasolevatele klientidele, uusi kliente olemasolevate toodete müümiseks ja uurida potentsiaalsete konkurentide tegevust.

f) Nõustamine tootmiskorralduse alal.

See valdkond ühendab teadmised majandus-, juhtimis- ja inseneriküsimustest, abistades juhte selliste probleemide lahendamisel nagu tootmisprotsessi tehnoloogia valik, tootlikkuse stiimulid, tootekvaliteedi hindamine ja kontroll, tootmiskulude analüüs, tootmise planeerimine, seadmete ja materjalide kasutamine, projekteerimine ja täiustamine. tooted, töö hindamine jne.

Tootmisprotsess nõuab juhipoolset otsustusvõimet, et saada õige kvaliteediga, õiges koguses, õigeaegselt ja minimaalsete kuludega tooteid. Seega on konsultandi ülesanne aidata leida parimaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

g) Infotehnoloogia alane nõustamine.

Tegeleb arvutipõhise projekteerimise (CAD) süsteemide rakendamise soovituste väljatöötamisega ja automatiseeritud süsteemid juhtimine (ACS), infootsingusüsteemid, arvutite kasutamine raamatupidamises ja muud kvantitatiivsed meetodid ettevõtte tegevuse hindamisel.

Infotehnoloogia on tänapäevaste organisatsioonide jaoks hädavajalik. Kuid muudatused, mis kaasnevad uute infotehnoloogiate kasutamisega, on seotud ettevõtte organisatsiooniliste alustega, näiteks selle struktuuri ülesehitamise põhimõtetega.

Juhtimiskonsultant on midagi enamat kui lihtsalt arvutitehnik. See peaks aitama kliendil mõista arvutite võimalusi ja piiranguid, andma teavet ning ületama lõhet tehnilise personali ja arvutiprogrammide lõppkasutaja vahel. Infosüsteemid põhjustavad sageli administratsiooni kriitikat asjakohase teabe puudumise või selle kättesaamise viibimise tõttu. Seetõttu peab konsultant hoolikalt uurima teabe ja erinevat tüüpi juhtimistoimingute vahelise seose olemust ning püüdma suurendada teabe kasulikkust ja kättesaadavust ning kaaluma üksikasjalikult otsustussüsteemi.

1.6 Vene nõustamise omadused

Juhtimisnõustamisel, nagu igal teisel ärisfääriga seotud kontseptsioonil, on Venemaal oma spetsiifika. See erineb lääne versioonist oma suhtelise nooruse poolest. Nõuanded selle kohta, kuidas äri ajada välismaiste mallide ja tehnikate põhjal, vajavad oluliselt ülevaatamist. 7 Selle protsessi elluviimine langeb eelkõige Venemaa konsultatsiooniagentuuride õlule, kes peavad lahendama kaks probleemi korraga: välismaiste meetodite kohandamine või originaaltoodete väljatöötamine ja massitarbijani viimine.

Olgu öeldud, et nõustamine eksisteeris Venemaal tsentraalse plaanimajanduse tingimustes, kuid maailma praktikas aktsepteeritust erineval kujul. Fakt on see, et nõustamine on sõltumatute ekspertide nõu ja soovituste andmine turutingimuste ja turumajanduse kohta. Kuid nõukogude ajal polnud ei turumajandust ega sõltumatuid konsultante.

Teatav sõltumatus ja „turustatavus“ nõustamisteenuste osutamisel tagati vaid nn lepingulise töö raames, milles konsultant ja klient tegutsesid võrdsete osapooltena ja suhteliselt sõltumatult riigist. Reformieelse Venemaa tingimustes oli see tegevusvorm ainuvõimalik turupõhiselt nõustamisteenuste korraldamiseks. Ettevõtluslepingud moodustasid (hinnanguliselt) mitte rohkem kui 3% selle valdkonna tööde mahust ning 97% töödest tehti riigieelarvelise rahastamise alusel. Sel juhul olid kliendid (aga mitte tingimata tarbijad) riigi- või parteiorganid. 8

80ndate lõpus - 90ndate alguses. olukord hakkas muutuma. Ühest küljest muutusid klientideks üha enam mitte riiklikud, vaid era- või segastruktuurid. Teisest küljest hakkasid tekkima sõltumatud (era)konsultatsioonifirmad. Viimane on põhimõtteliselt oluline, kuna konsultantide sõltumatus on üks nende spetsialistide vajalikest kutseomadustest.

Praegu on Venemaal nõustamisteenuste majanduse kahesektoriline mudel.

1. sektori moodustavad erasektori sõltumatud konsultatsiooni- ja muud professionaalsed (audiitor-, koolitus-, juriidiline jne) ettevõtted.

2. sektor on ülejäänud riiklikult rahastatavad teadusstruktuurid (Teaduste Akadeemia osa, valdkondlikud ja funktsionaalsed ministeeriumid jne).

1. sektor kipub kiirendama kasvu ja tegutseb turupõhiselt, 2. sektor kaldub langema, teenindab peamiselt valitsusasutusi ja tegutseb "tsentraalselt planeeritud" põhimõttel.

Üksikud konsultandid alustasid tavaliselt oma karjääri uurimisinstituutides või haridusasutused. Olles tundnud end piisavalt pädevana, lahkusid nad eelmisest töökohast ja asusid iseseisvalt tööle. Nad on spetsialiseerunud peamiselt koolitusele, protsessinõustamisele ja psühholoogilisele nõustamisele. Püütakse hoida enam-vähem formaalseid sidemeid teiste sõltumatute konsultantidega (peamiselt üksiku konsultandi jaoks “liiga karmide” projektide ühiseks elluviimiseks või potentsiaalsete klientide ees “kaitseks”).

Väikesed ettevõtted keskendusid protsesside nõustamisele. Selle profiiliga väikeste konsultatsioonifirmade juhid (kes on enamasti ka omanikud) alustasid oma karjääri mõne valdkonna (majandus ja rahandus, psühholoogia, sotsioloogia, harvem täppisteadused) eksperdina, kuid praegu on nad rohkem spetsialiseerunud strateegilisele planeerimisele. küsimused , personalijuhtimine, organisatsiooni arendamine. Reeglina töötab ettevõtetes 4-6 konsultanti ja nad ei plaani oma personali laiendada. Venemaal on selliseid ettevõtteid vähe.

Protsessile orienteeritud keskmise suurusega ettevõtted erinevad eelmisest kategooriast peamiselt ainult töötajate arvu poolest - nii tuumik (konsultandid) kui ka abitöötajad. Nad on veelgi vähem levinud.

Väikesed ekspertidele orienteeritud ettevõtted. Sellised ettevõtted töötavad erinevates kitsastes valdkondades (rahandus, seadusandlus, maksustamine, teatud tööstusharude turundus, investeeringute planeerimine või regionaalareng). Vaid mõnel juhul on nende kliendid ettevõtete tegelikud juhid. Põhimõtteliselt töötavad need ettevõtted kohalikele omavalitsustele, pankadele või teistele investoritele, kes on huvitatud tõhusast kapitaliinvesteeringust. Selliste ekspertide pakutavad nõustamisteenused koosnevad peamiselt finantsaudititest ning äriplaanide või investeerimisprogrammide koostamisest. Suurema osa nõustamistööst Venemaal teevad selle kategooria ettevõtted. Mõned neist on endiselt osa akadeemilistest struktuuridest või säilitavad nendega kõige tihedamad sidemed. Tavaliselt on sellistes ettevõtetes ekspertide arv 2-3 inimest.

Suured eksperdile orienteeritud ettevõtted. Venemaal on selliseid ettevõtteid väga vähe. Tavaliselt on need ettevõtted, mis on spetsialiseerunud uute infotehnoloogiate ja automatiseeritud juhtimissüsteemide loomisele või tegelevad keerukate investeerimisprojektide arendamise ja toetamisega.

Suured riiklikud teaduskeskused. Selliseid struktuure on palju – need on uurimisinstituudid, akadeemiad, ülikoolid jne. Traditsiooniliselt on need riigi omand ja neid rahastab riik (riik). Kuna eelarvevahenditest ei piisa isegi ellujäämiseks, veel vähem arenguks, on need struktuurid sunnitud järk-järgult sisenema vabale turule ja õppima oma ekspertteadmisi “müüma”. Nende pakutavate teenuste kvaliteet on kõrge, kuid nende “müümise” kogemus on äärmiselt puudulik. Sageli saavad sellised keskused (või nende töötajad) väikeste konsultatsioonifirmade asutajateks ja lisaks asjatundlikule nõustamisele korraldavad erinevaid koolitusi.

Ettevõtted, mis tegelevad lisaks nõustamisele ka muud tüüpi tegevustega. Venemaal on suur hulk ettevõtteid, mida iseloomustab konsultatsiooni ja muud tüüpi tegevuste kombinatsioon (erinevate kaupade, teenustega kauplemine, börsiäri jne). Konsultatsioonidivisjoni peamised kliendid sellistes ettevõtetes on teine ​​"tootmisdivisjon" ja ainult väike osa klientidest tuleb väljastpoolt. Nõustamine on neis firmades pigem "seotud" toode ja pakub huvi siis, kui see toob lisatulu või aitab lahendada emaettevõtte probleeme.

Erikategooria selliste segaettevõtete hulgas on audiitor- ja konsultatsioonifirmad. Audit, nagu juba mainitud, on teenus, mis põhineb teadmistel majandus- ja juhtimisvaldkonnas, kuid mitte nõuannete ja soovituste vormis. Audiitorfirmad üle maailma püüavad arendada konsultatsiooniteenuseid, mõistes, et need võivad tuua lisatulu, kuid neil pole alati piisavalt loomingulist potentsiaali.

Venemaa turul tegutsevad välismaiste ettevõtete filiaalid. 80ndate lõpus - 90ndate alguses. Mitmed Lääne suurimad konsultatsiooni- ja audiitorfirmad alustasid oma tegevust Venemaal väga vähese personaliga ning tegelesid peamiselt ekspertnõustamise ja auditeerimisega. Nüüd on nende Venemaa filiaalides reeglina üle 50 spetsialisti (neist 2/3 on Venemaa kodanikud), neil on võimsad juhtimisnõustamisele spetsialiseerunud divisjonid ja tütarkontorid kogu territooriumil. endine NSVL. Auditivaldkonnas ei ole neil ettevõtetel raskusi klientuuri leidmisega (Vene kliendid on sageli nõus maksma vaid ühe maineka nime eest) ega pea Venemaa konsultatsioonifirmasid enda jaoks tõelisteks konkurentideks. Juhtimisnõustamise kui sellise osas on Lääne ettevõtete olukord Venemaal keerulisem. Peamine tellimuste allikas neile selles valdkonnas on rahvusvahelised tehnilise abi programmid (vt täpsemalt käesoleva juhendi ptk 3), mille maht kipub vähenema. Venemaal tegutsevad erakliendid eelistavad üha enam pöörduda Venemaa konsultantide poole.

Väikesed Venemaa konsultatsioonifirmad, mis teevad koostööd suurte Lääne firmadega. Nende ettevõtete omanikud (teise nimega juhid) alustasid oma karjääri lääne ettevõtetes ja korraldasid pärast mitmeaastast töötamist oma äri. Suurem osa töötajatest õppis välismaal või töötas kunagi välisettevõtetes. Sellised ettevõtted järgivad klientidega töötamisel üldiselt lääne stiili ja nõustamisteenuste kvaliteedi rahvusvahelisi standardeid. Kui suurtel välisettevõtetel on vaja Venemaa partnerit, siis eelistavad nad selliseid ettevõtteid.

Puhtalt protsessivormis juhtimisnõustamine on Venemaal üsna piiratud ulatuses levinud. "Puhas" nõustamisega tegelevad subjektid on protsessile orienteeritud väikesed ettevõtted ja üksikkonsultandid (nii esimeste kui ka viimaste arv on üsna piiratud). Enamasti on Venemaal nõustamine teatud ekspertteadmiste (finants, automatiseerimise, juhtimise, turunduse jne valdkonnas) ja protsessi- või koolitusnõustamise kombinatsioon. Enamik ettevõtteid on väga noored (1-5 aastat) ja on esimeses arengufaasis. Nende põhiülesanne on täna leida kliente ja neilt tehtud töö eest õigel ajal raha saada. Teine prioriteet on nende ettevõtete ellujäämine lähikuudel. Nõustamisega tegelevad inimesed tunnevad end sõltuvana riigi poliitilisest ja majanduslikust olukorrast, mida on peaaegu võimatu ennustada. Maksuregulatsioon ja ettevõtete maksevõime ei mõjuta mitte ainult kliente, vaid vastavalt ka konsultatsioonifirmade võimekust ja erialast orientatsiooni. Strateegiline planeerimine sellistes tingimustes toimub nende jaoks üsna harva.

Venemaa kliendid ootavad lääne konsultatsioonifirmadelt kvaliteetset teenust. Selle määrab konsultantide kõrge tase, mis sõltub tööle kulutatud tundide arvust, mitte saadud tulemusest. Mõnikord tundub olukord nii, et kõrge mainega konsultatsioonifirma teenuste kasutamine on palju olulisem kui reaalsete tulemuste saavutamine. Teisest küljest ei usalda Venemaa juhid sageli väliskonsultante, kuna selle elukutse esimestel aastatel diskrediteerisid mitteprofessionaalid, kellel polnud Venemaal nõustamistöö kogemust ega eriharidust ("rikutud valdkonna" mõju). ” loodi). Lisaks seisavad konsultandid Venemaal sageli silmitsi klientide täiesti ebareaalsete, ülespuhutud ootustega (näiteks mitte ainult ettevõtte kasumlikkuse suurendamiseks, vaid selle kahekordistamiseks).

Tegelikult saame rääkida kahest järgmisest kvaliteeditüübist.

Suured Lääne ettevõtted järgivad täielikult läänes vastuvõetud kõrgeid kvaliteedistandardeid (ISO-9001 jne), kasutavad nendele standarditele vastavaid meetodeid, kõrgetasemelist professionaalset kontrolli, mis on juba traditsiooniliseks saanud, intensiivne personalikoolitus, terviklik projekt meeskonnad, sealhulgas erinevate valdkondade spetsialistid. Nad moodustavad Lääne ja Venemaa konsultantidest meeskondi, kasutavad erinevate valdkondade ekspertide võrgustikku, uusimad tehnoloogiad ja neil on kliente peaaegu kõigis Venemaa arenenud piirkondades.

Väikestel Venemaa konsultatsioonifirmadel, kus mitu inimest teenivad raha, on kitsas spetsialiseerumisvõime ühes või kahes valdkonnas ja kes on konsultantidena töötanud vaid paar aastat, puudub reeglina teave lääne metoodika ja kvaliteeti tagavate protseduuride kohta. pakutavatest teenustest. Nende peamised eesmärgid on praegu klientide leidmine ja järgmiste kuude jooksul ellujäämine.

Suuremat osa nõustamisteenustest pakuvad Venemaal väikesed ettevõtted või üksikkonsultandid. Neid on vähe keskmine või suur ettevõtted Viimased (peamiselt lääne firmad) asusid tööle Venemaa turule, omades 2-3-liikmelist meeskonda. Sest viimastel aastatel Töötajate arv on märkimisväärselt suurenenud, kuid neid ettevõtteid juhivad endiselt kvalifitseeritud ja kogenud juhid, kes tunnevad hästi erialaorganisatsioonide probleeme.

Individuaalsetel konsultantidel ei ole loomulikult probleeme organisatsiooni juhtimisega, kuna neil puudub organisatsioon (nad on ühe inimese “firma”). Paljud neist aga loovad professionaalseid võrgustikke teiste konsultantidega ja püüavad oma tööd kolleegidega kooskõlastada. Siiski ei pea nad seda tegevust juhtimistegevuseks.

Väikesi ettevõtteid ja enamikku neist Venemaal juhivad karismaatilised või autokraatlikud juhid. Nad olid omamoodi pioneerid, muutes oma karjääri mõnel erialal konsultantideks. Ei neil endil ega nende alluvatel ei olnud juhtimisega probleeme.

Turg, kus Venemaa konsultandid tegutsevad, on keeruline ja mitmetähenduslik. Nad on sunnitud tegutsema ebakindluse seisundis, mis on olemas ka seal, kus turvalisus ja usaldus on äritegevuse hädavajalikud tingimused.

Seega on eelkõige maksuregulatsioon täiesti ettearvamatu ning paljusid ärivaldkondi kontrollivad illegaalsed struktuurid. Geograafiliste iseärasuste (mõnikord suured vahemaad objektide vahel) tõttu on konsultandid sunnitud töötama väikesel kohalikul turul või palju reisima.

Seega iseloomustavad konsultatsiooni seisu Venemaal “üleminekuperioodi” märgid. Lääne ettevõtete ja Venemaa ettevõtete strateegiate vahel on olulisi erinevusi, mille määravad järgmised tunnused.

    Hoolimata asjaolust, et äriplaan peab olema mitte ainult kliendiorganisatsioonidel, vaid ka konsultatsioonifirmadel endil, Venemaa konsultantidel seda üldjuhul pole.

    Venemaal, erinevalt arenenud riigid Pakkumisel ja lepingul on selged vahed. Nõustamislepingus on välja toodud nõustamisprotsessi erinevad etapid (diagnoos, aruanne jne) ja maksetingimused. Leping on ametlik dokument, mida saab kasutada vaidluste või erimeelsuste korral protsessi kulgu ja tulemuslikkust või projekti eest tasumist puudutavates küsimustes. Pakkumise esitamise protsess eelneb lepingu allkirjastamisele ja reeglina ei fikseerita seda paberil, vaid räägitakse ainult välja.

    Sama juhtub ka kliendipoolse projekti lõpphindamisega. Iga projekt lõpeb dokumendi allkirjastamisega, milles klient kinnitab ametlikult, et projekt on lepingus sätestatud tingimuste kohaselt lõpetatud.

    See dokument on koostatud peamiselt tehingu seaduslikkuse tagamiseks.

Seda ei saa nimetada läänes aktsepteeritud kliendi kirjalikuks hinnanguks. Loomulikult arutavad klient ja konsultant projekti käigus mitu korda projekti kulgu, kuid ametlikku lõpphindamise protsessi veel ei ole.

    Venemaa konsultandid on rohkem keskendunud oma teadmistele ja teenustele kui kliendi probleemidele, st pigem teenuste osutamisele kui teenuste vajadustele. Seega näevad paljud konsultandid oma tegevust kui klientidele ekspertteadmiste pakkumist, kuid mitte kui teenust konkreetse kliendi vajaduse rahuldamiseks. See on klassikaline erinevus teadmiste pakkumisele keskendumise ja klientide vajadustele keskendumise vahel.

    Üldiselt iseloomustavad Venemaa kliente järgmised vastuolulised parameetrid, mis takistavad neil moodustada kvalifitseeritud nõudlust konsultatsiooniteenuste järele: abi saamise vajaduse “tunne”, kuid nõrk arusaam selle sisust, meetoditest ja allikatest; arenguvajadus

    kaasaegne tüüp

    juhtimine, kuid traditsiooniliste juhtimisstereotüüpide survel "käsumajandusest"; teabe puudumine koos samaaegse huviga saada andmeid siseolukorra ja välistingimuste kohta; iseseisvuse soov ja sotsiaalsed piirangud (sotsiaalrajatiste korrashoid, töökoha säilitamine, toetus

    kommunaalteenused

    jne);

    püüab langetada iseseisvaid tõsiseid otsuseid omakapitali hajutamise tingimustes paljude aktsionäride vahel;

    “immateriaalse nõustamise” eest maksmise kehtestatud reegli puudumine;

    hirm väljastpoolt tuleva kriitika ees;

    hirm konfidentsiaalsuse kaotamise ees;

    konkreetsete tulemuste garantii puudub;

suutmatus hinnata konsultantide võimeid;

Tuleb märkida, et Venemaa ettevõtete juhid ise nimetavad konsultantide palkamise otsuse tegemisest keeldumise peamise põhjusena nõustamisteenuste liiga kõrgeid hindu.

Nõudluse olukord Venemaal nõustamisteenuste turul on võrreldes teiste Euroopa riikidega mõnevõrra ühtlustunud, kuna lisaks sisenõudlusele on küllaltki suur välisnõudlus, mis on (hinnanguliselt) alates 2 miljardist. 3 miljardi dollarini. aastas. Peamiseks välisnõudluse allikaks on tehniline abi rahvusvahelistelt organisatsioonidelt, valitsustelt ja välisriikide erafondidelt ning osaliselt välismaiste ettevõtete nõudlus. Venemaa turg. Välisnõudlus on aga suunatud peaaegu täielikult teenuste ostmisele Venemaal tegutsevatelt välismaistelt konsultatsioonifirmadelt. Venemaa konsultandid saavad väikese osa nendest vahenditest välismaiste konsultatsioonifirmadega sõlmitud allhankelepingute alusel.

Seega on Venemaa konsultatsioon turumajanduse seisukohalt alles arengu algstaadiumis.

1.7 Vene konsultantide lahendatud probleemid

Milliste küsimustega Venemaa konsultandid täna täpselt silmitsi seisavad?

Peamised probleemid Venemaa ettevõtted probleemid, mille lahendamiseks kodumaine nõustamine on mõeldud, leiti minu arvates ettevõtte uuringus üsna põhjalikult BKG, kus küsitleti mitme ettevõtte juhte.

    83% tippjuhtidest tunnistab juhtimissüsteemi ja organisatsiooni struktuuri ebatäiuslikkusega seotud probleemi olemasolu ja nimetab seda kõige olulisemaks;

    78%-l ettevõtetest napib investeerimisressursse ja on vaja kaasata uusi investoreid;

    77% ettevõtetest kogeb kvalifitseeritud personali puudust;

    77% juhtidest kurdab puuduste üle oma töötajate motivatsioonisüsteemis ja personali vähest orientatsiooni. strateegilised eesmärgid ettevõtted;

    71% juhtidest märgib vajadust tõsta oma ettevõtete konkurentsivõime taset;

    66% ettevõtetest vajavad süsteemi rakendamine tulemusnäitajate jälgimise eest vastutav;

    59% juhtidest ei ole rahul investeeringu tasuvuse tasemega;

    59% madala konkurentsivõimega ettevõtetest tunneb vajadust oma toodete turustussüsteemi optimeerida.

Seda nimekirja vaadates võib meie ettevõtete ebakorrapärasust vaid hämmastada. Tekib loogiline küsimus, õigemini isegi kaks: kuidas see juhtus ja mida nüüd teha? Arenemata kapitalismi ajastul, mis nüüd õnnelikult välja sureb, toimus majandusareng väga spontaanselt ja ettearvamatult. Tugevaim võitis ja jäi nendes tingimustes ellu. Pealegi iseloomustas edu peamiselt üks näitaja - kasum. Nüüd on olukord stabiilsel kursil ja äriseis on selline, et ettevõtte tulude kasv ületab selgelt kontrollivõime rahavood ja nende optimaalne jaotus, ilmneb mahajäämus juhtimisstruktuuri arengus. 9

Varem taotlemata (õigemini väga vähe nõutud) Venemaa juhtimiskonsultandid üritavad täna selliste probleemide lahendamisel kaasa lüüa. Töö ülalkirjeldatud küsimustega hõlmab strateegiate väljatöötamist, ümberstruktureerimist, kriisivastaste programmide väljatöötamist, uute juhtimissüsteemide ja protseduuride väljatöötamist ja rakendamist. Enne kriisi tellisime ettevõtte äritegevuse finantsjuhtimise, eelarvestamise ja diagnostika.

Konsulteerimine on praegu lapsekingades. Üks enim nõutud funktsioone Vene olud- kliendi huvide esindamine dialoogis erinevat tüüpi kontrolliasutustega. Tegelikult käib “paberite konkurss”, vaidlus kliendi õiguste, seaduse tõlgendamise ja selle kohaldamise korra üle. Teine sageli kasutatav funktsioon on erinevat tüüpi lubade ja litsentside “surumine” läbi riigiasutuste süsteemi. Sellele valdkonnale spetsialiseerunud vahendajad tunnevad põhjalikult erinevat tüüpi paberite “kiirendamise” protseduure, ringlusrežiimi ja meetodeid. See konsultantide grupp on justkui meie kohmaka juhtimissüsteemi, nappide ressursside juurdepääsu kontrolli ja kõige tulusamate tegevusvaldkondade litsentsimise „jätk“. Selliste konsultantide teenuste eest tasumine on hind, mida ühiskond maksab meie seaduste ja valitsusorganite töömehhanismide ebatäiuslikkuse eest.

Kokku on Venemaal (vastavalt nende põhikirjale) üle kolme tuhande konsultatsiooniettevõtte. Ja turul tegutseb vaid iga kümnes. Osaleb reitingutes, tal on oma meetodid ja ta hoolib tööstuse arengust. Kuid kogu Venemaa nõustamine ei esinda veel võimsat ühtset ja arenenud infrastruktuuriga äriteenuste sektorit. Seetõttu hindab iga ekspert selle turu suutlikkust ainult oma ideede põhjal.

Keskmisteks klientideks on Venemaa ettevõtted, kes on turul tegutsenud umbes kaks aastat. Reeglina on nende juhid või omanikud tehnilise haridusega inimesed, kes rajasid oma äri terve mõistuse ja mõnikord ka intuitsiooni alusel ning leiavad end nüüd ummikus. Üha enam mõeldakse sellele, kuidas oma äri efektiivsemaks muuta. Tavaliselt on need ettevõtted seotud tootmise, jaemüügi või hulgikaubandus, ehk teisisõnu “päris” rahaga erasektor. Klientide hulgas on ka arvutifirmasid, kuid neid on vähe. Peamiselt tellivad nad töötajate koolitust.

Üha enam inimesi hakkab aru saama, mis on juhtimisnõustamine. Teenused muutuvad järjest professionaalsemaks ning juhtimiskonsultandi elukutse muutub prestiižikaks. Konsultatsiooniteenuste turg rahaliselt kasvab, selle struktuur muutub, lääne ettevõtete osakaal väheneb ja Venemaa omade osakaal suureneb. Välis- ja kodumaiste konsultantide teenuste hinnad kalduvad lähenema.

Selgitati välja kahte tüüpi ülesandeid, mida kõige sagedamini lahenduseks pakuti: juhtimisprobleemide iseseisev lahendamine konsultandi poolt ning kliendi varustamine spetsiaalsete probleemide lahendamise meetoditega tulemuste saavutamiseks tulevikus.

Kõige sagedamini saame ehitustaotlusi organisatsiooniline struktuur, motivatsioonisüsteemid ja ettevõtte kultuur. Täna eest Venemaa ettevõtted Väga aktuaalsed on volituste ja vastutuse jaotuse küsimused emaettevõtte ja tütarettevõtete, omaniku ja juhi, tegevjuhi ja meeskonna vahel. Lisaks nõuab sageli tähelepanu tootekvaliteedi ja tegevuse tõhususe parandamine motivatsiooni ja ühiste väärtuste kaudu.

Viimasel ajal on järsult kasvanud nõudlus kolme konsultatsiooniteenuste valdkonna järele: juhtimise automatiseerimine, finantsjuhtimine ja mis kõige olulisem – ettevõtete loomine. See trend jätkub ka täna ja usun, et nõudlus nende teenuste järele järk-järgult kasvab.

Üha enam areneb finantsjuhtimine vajadusest toetada eelarvestamise elluviimist ettevõttes kuni finantseerimisskeemide väljatöötamise, väärtpaberiturule sisenemise jms küsimusteni. Märkimisväärset osa teenuseid osutatakse ka finantsseisundi taastamise ja ettevõtete võlgnevuste ümberkorraldamise alal.

Ja lõpuks on minu arvates kõige huvitavam ja populaarseim nõustamistöö teema ettevõtete loomise teema. On selge, et meie ettevõtted ei ole täisväärtuslikud ettevõtted. Konsolideerimine toimub nii vertikaalse integratsiooni (tootjate joondumine piki ühe toote rida) kui ka horisontaalse integratsiooni (sama tüüpi toote tootjate ühinemine) kaudu. Nii tekivad tootmisettevõtted, mis eeldavad enda sees üsna ranget juhtimissüsteemi. Kui muudatused on liiga karmid ja kiired (näiteks tootmise sulgemine, ümberpaigutamine, müügi tõmbamine tehastest keskstruktuuridesse), võib tekkida tugev vastupanu tehaste juhtide ja personali poolt ning tekitada suuri probleeme. Kui ümberkujundamine on aeglane ja omanik kardab võimu kasutada, siis võib ettevõtte loomine kesta aastaid.

Toimub konsultatsiooniteenuste sise- ja välisturgude järkjärguline võrdsustamine, mis minu arvates viitab Venemaa äritegevuse järkjärgulisele paranemisele.

1.8 Nõustamise tulemuslikkus ja tulemuslikkus.

Nõustamise tulemuslikkuse määrab nõustamislepingus sätestatud eesmärkide saavutamine.

Kliendi jaoks saab eristada nõustamise otseseid ja kaudseid tulemusi (tabel 1) ning olulised on nii kvantitatiivsed kui kvalitatiivsed näitajad (nõustamistegevuse spetsiifilisuse tõttu ei ole ju kvantitatiivsed näitajad alati hinnatavad).

Tabel 1 – otsesed ja kaudsed tulemused

Lepingusse on soovitav märkida valdkonnad, milles juhtimisnõustamine võib anda positiivseid tulemusi, s.t. määrata näitajate loend. Pärast diagnostilist etappi teatavad konsultandid kliendile tulemustest ja määravad väljastpoolt konkreetse indikaatori, mille järgi mõju määratakse.

IN üldine vaade majanduslikku mõju saab määrata valemiga 10:

E = P K1 K2, kus E on juhtimisnõustamise majanduslik efekt; P - muutus: suurenemine, vähenemine; K1 - juhtimisnõustamise osakaal töötulemustes; K2 - konsultantide osaluse saamisel majanduslik mõju. Juhtimisnõustamise hindamise üks peamisi näitajaid tootmises on kasumi kasv. Seda seletatakse asjaoluga, et see näitaja sünteesib tootmiskulude vähenemist, müüdud toodete mahu suurenemist ja hindab kasumimahu muutust. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, kus Ep on kasumi suurenemisest tulenev majanduslik efekt; A1 ja A2 - toodete müügimaht enne ja pärast juhtimistöö ratsionaliseerimist; P1 - kasum; C1 ja C2 - kulud 1 hõõruda. tooted, mida müüakse enne ja pärast juhtimistöö ratsionaliseerimist. Mõnel juhul on juhtimiskonsultatsioonil eriline mõju poolmuutuvkulude vähendamise tööle, mistõttu saab seda tulemust eraldi hinnata valemiga: Ey-p=E K1 K2, kus E on majanduslik efekt, mis tuleneb kulude vähendamisest. poolmuutuvkulud maksumuses; Ey-p - poolmuutuvkulude kokkuhoid. Juhtimisnõustamise efektiivsuse hinnangu saab määrata, kui võrrelda tulemusi kuludega: Ezu = Otp/3uk K1 K2, kus Ezu on juhtimisnõustamise kuluefektiivsus; Gtp - kogutoodangu kasv; 3ук - juhtimisnõustamise kulud. Mitmete objektiivsete tegurite mõjul võivad mõnikord tekkida põhinäitajate negatiivsed kasvumäärad. Sellistel juhtudel ei saa tasuvust arvutada. Kuid on võimalik määrata ebaefektiivsust.De = (B1-B2) K, kus De on ebaefektiivsus konkreetse näitaja jaoks; B1 ja B2 - konkreetse näitaja eeldatavad ja tegelikud tulemused; K on konsultantide osakaal.

Konsultandi jaoks on tulemuslikkuse kriteeriumid kasum, väljund konsultandi kohta jne. (majandusnäitajad), korduvad kliendisoovid, professionaalsuse kasv, aga ka erinevad positiivsed ülevaated, brändiarendus, soovitused jne.

2 Juhtimisnõustamise metoodika

Meetodite seisukohalt võib eristada järgmisi nõustamisvorme: ekspert-, protsess- ja koolitus. Mudel valitakse sõltuvalt lahendatavast probleemist, klientorganisatsiooni omadustest ja konsultantide omadustest (oskused, kogemused, isikuomadused). Iga vormi tuleb üksikasjalikumalt käsitleda.

Asjatundlik nõustamine. Tellija ise vormistab ülesande ja spetsialist-konsultant tegutseb eksperdina. Selle mudeli puuduseks on see, et konsultant töötab välja soovituse ilma olukorra sõltumatut analüüsi läbi viimata. Muudatused viib ellu jällegi klient ise. Mudelit on soovitatav kasutada siis, kui on vaja saada teadmisi standardprotseduuridest ja standarditest.

Haridusalane nõustamine. Konsultant mitte ainult ei kogu ideid ja analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, koolituste, ärimängud, konkreetsed olukorrad (“juhtumid”) jne. Klient vormistab koolitussoovi, koolituse programmid ja vormid, koolitusgrupid.

Protsessi nõustamine. Konsultandid suhtlevad projekti kõikides etappides aktiivselt kliendiga, julgustades teda väljendama oma ideid, kaalutlusi, ettepanekuid, kriitiliselt võrdlema neid väljastpoolt pakutud ideedega ning konsultantide abiga probleeme analüüsima ja lahendusi välja töötama. Samas on konsultantide ülesanne need välised ja sisemised ideed kokku koguda, kliendiga koostöö käigus saadud lahendusi hinnata ja soovituste süsteemi viia. See lähenemisviis on kõige tõhusam.

Kliendi personali nõutava kaasatuse määra määramiseks konsultandi tegevusse on vaja võrrelda kliendi ajakulu ja nõustamistöö tulemusi (Joonis 1 11).

Joonis 1 – Kliendi ajakulu ja nõustamistöö tulemuste graafik

Konsultandi töö tulemuslikkus on 0, kui klient selles ei osale. Kliendi kaasatuse suurenedes suureneb efektiivsus kuni optimaalse punktini (t opt), misjärel see hakkab langema, mis tähendab: klient hakkab tema eest konsultandi tööd tegema.

On selge, et minimaalne kliendi kaasamine peaks olema eriprobleemide elluviimisel, maksimaalne - strateegiliste probleemide lahendamisel.

Nõustamisprotsessi all mõistetakse konsultandi ja kliendi ühistegevuse kaudu järjestikust tegevuste jada, mille eesmärk on saavutada positiivseid muutusi kliendiorganisatsioonis ja lahendada selle probleeme.

Konsultatsiooniprotsess läbib 3 etappi:

– Lepingueelne etapp. Klient tuvastab probleemi olemasolu ja vajaduse kaasata selle lahendamiseks konsultandid, kes eeldiagnostika tulemuste põhjal teevad kliendile ülesande täitmise kohta pakkumise. See etapp lõpeb lepingu sõlmimisega. Selle eesmärk on tagada ühtsus kliendi ja konsultandi arusaamises nõustamisprojekti olemusest.

- Leping. See koosneb mitmest etapist (diagnoos, lahenduste väljatöötamine, lahenduste juurutamine), mis omakorda sisaldavad protseduure. Lepingu etapi eesmärk on kindlaks määrata konkreetsed tulemused ja töövaldkonnad, tagada probleemidele lahenduste väljatöötamine ja elluviimine.

– Lepingujärgne. (Lõpp) Konsultandi lahkumine.

Konsultatsiooniprotsessi etappide kindlaksmääramine loob struktureeritud aluse otsuste tegemiseks, koordineeritud suhtluseks, projekti motiveeritud korraldamiseks ja käegakatsutavateks tulemusteks. Kõik see aitab vähendada ettearvamatust, s.t. tulemuseks on hästi juhitud projekt.

Konsultandid kasutavad konsultatsiooniülesande tõhusaks täitmiseks paljusid tehnikaid.

Nõustamismeetodi all mõeldakse üldist skeemi (tegevuskava), mis on moodustatud seda tüüpi tõhusate konsultatsioonide üldiste kogemuste põhjal, mis võimaldab meil välja töötada sobiva tegevusprogrammi.

Nõustamismeetodite klassifikatsioon on järgmine, mis aitab kiiresti otsida, valida ja tõhusalt kasutada organisatsiooni probleemi ja nõustamismudeli jaoks kõige asjakohasemaid meetodeid:

1. Ülesannete sisu lahendamise meetodid.

1.1. Diagnostilised meetodid.

1.1.1. Info kogumise meetodid: küsitlused, intervjuud, küsimustikud, eksperthinnangud.

1.1.2. Infotöötlusmeetodid: andmete klassifitseerimine, probleemide analüüs, võrdlemine.

1.2. Meetodid probleemide lahendamiseks.

1.2.1. Probleemide tuvastamise meetodid: eksperthinnanguid kasutav eesmärkide puu, probleemide prioriteetide hindamise meetodid (ekspert- ja loogiline analüüs), probleemigraafiku koostamise meetod.

1.2.2. Otsuste väljatöötamise ja hindamise meetodid: alternatiivsete lahenduste väljatöötamise meetodid, alternatiivsete lahenduste valiku meetodid, tehtud otsuste kvaliteedi analüüsimeetodid, rühmatöö meetodid.

1.3. Rakendusmeetodid.

1.3.1. Eksperimentaalsed testimismeetodid: rühmatööd, ärimängud.

1.3.2. Meetodid tulemuste ülekandmiseks tegelikud tingimused: töörühmade moodustamise meetodid, probleemkoosolekute läbiviimise meetodid.

2. Klientidega töötamise meetodid.

2.1. Konsultandi ja kliendi rollide valiku meetodid.

2.2. Meetodid koostööks ja kliendil muudatuste tegemisel abistamiseks.

2.2.1. Kliendiorganisatsiooni personali õpetamise ja koolitamise meetodid.

2.2.2. Meetodid klientorganisatsiooni juhtide loomingulise potentsiaali arendamiseks.

2.2.3. Meetodid personali ja juhtide muutumismotivatsiooni tõstmiseks: veenmismeetodid, pinge- ja ärevustunde kasutamise meetodid, premeerimis- ja karistusmeetodid jne.

On mitmeid nõustamistehnikaid (juhiste kogum, mis näitab tegevussuunda ja eesmärkide saavutamise meetodeid):

– Spetsialiseerunud (eritingimuste jaoks).

– Universaalne (igat tüüpi organisatsioonidele, sõltumata tegevusalast, omandivormist).

2. 3. Projektijuhtimise nõustamine.

Töö ja projektijuhtimise koordineerimist klientorganisatsioonis teostab kliendiorganisatsiooni spetsiaalselt määratud töötaja, kellel on projektivolitused.

Konsultatsiooniprojekti kvaliteetseks juhtimiseks moodustatakse toimik, mis sisaldab tehnilisi kirjeldusi, materjale konsultatsioonifirma (konsultandi) valiku protseduuri kohta, lepingut, tööplaani; seire tulemused, vahehinnangud, maksegraafik ja maksedokumentide koopiad.

Üks tõhusaid vahendeid konsultantidega suhtlemiseks ja asutamiseks tagasisidet vaata 12:

1) tööplaanid ja aruanded:

Tööplaanide täitmise analüüs;

Vahearuanded;

Lühiaruanded võtmeküsimuste kohta;

Projekti täielik aruanne (ideed, analüüs, järeldused, soovitused);

CV juhtkonnale, juhtivatele spetsialistidele;

Aruanded avaldamiseks;

2) konsultantide ettekanded projekti etappide elluviimise tulemuste kohta.

Konsultantide õigused organisatsiooni dokumentide ja personaliga töötamisel peavad olema eelnevalt sätestatud, piiritledes väliskonsultandi ja organisatsiooni töötajate töövaldkonnad ja vastutused.

Konsultandi teenuste efektiivseks kasutamiseks on vajalik regulaarselt kohtuda konsultantidega, et kokku leppida järgmised sammud ja hinnata tulemusi. Projekti kaasatud meeskond peaks omaks võtma konsultantide oskused ja teadmised, et hiljem oleks võimalik sarnast tööd iseseisvalt teha.

Eeltöötatud plaani olemasolu hõlbustab ettepanekute tõhusat elluviimist. Võimaldab vähendada vastupanuvõimet muutustele, mis mõjutavad teatud isiklikke või grupihuve, mis on seotud kliendiorganisatsiooni juhtkonna ja konsultantide ebarahuldava projektijuhtimisega. Rakendusmehhanism sisaldab:

    Kliendiorganisatsiooni spetsialistidest erivolitustega meeskonna moodustamine (konsultantide osalusel) juhtkonna kokkulepitud ja heakskiidetud ettepanekute elluviimiseks;

    soovituste rakendamisega kaasnevate võimalike kulude kalkulatsioon ja nende katmise allikate väljaselgitamine;

    konsultantide kasutamine soovituste rakendamiseks.

Projekti lõppedes peab klient konsultantidega lõppkohtumise, kus antakse tehtud tööle lõplik hinnang, klient saab vastuse ettepanekute elluviimisel tekkinud küsimustele ning konsultandid veenduvad nende soovituste õiget tõlgendamist. Edasise koostöö väljavaated on selgumisel.

Seejärel viimistleb kliendiorganisatsiooni projektijuht toimiku, lisades järgmise:

Lühiaruanne tehtud tööst;

Rakenduskulude kalkulatsioon;

Projekti ja töö kvaliteedi hindamine.

Projektitoimik suletakse pärast tellijaorganisatsiooni juhi heakskiitu.

Oluline punkt konsultandi ja kliendi vahelises suhtluses on projekti elluviimise jälgimine. Seda teostavad nii tellija kui konsultant ise projekti käigus (seire) ja selle valmimisel (tulemuste hindamine). Järelevalve käigus tehakse eelkõige kindlaks, kas konsultandi senine tegevus vastab lepingus kajastatud lähteülesandele. Seda viib läbi ühelt poolt konsultatsioonifirma juhtkond ja teiselt poolt klient.

Konsultantide tegevust saab hinnata järgmise kolme põhimeetodi abil.

Esimene meetod on võrrelda konsultandi tegevust lepingus tema tööle esitatavate nõuetega, kusjuures tuleb anda objektiivne hinnang tööülesannete täielikkusele ja kvaliteedile. Klient peab kindlaks määrama konsultandi järgimise ülesande mahust. Kuid isegi kui see ületab need piirid, võib klient ikkagi kõrgelt hinnata konsultandi kvalifikatsiooni. Ja vastupidi, kui konsultant peab liiga täpselt ülesande mahust kinni, võib klient kulutada palju vaeva, et kohandada projekti muutunud olukorraga.

Teine meetod on hinnata konsultandi panust klientorganisatsiooni majandusliku efektiivsuse parandamisse. Tema töö mõju peaks kajastuma nii kasumis kui ka muudes finantsnäitajates. Selle konsultantide töö hindamismeetodi keerukus ei seisne mitte ainult majandusliku efekti arvutamise keerukuses üldiselt, vaid ka selles, et just konsultantide töö tõttu tekkiv osakaal on selles. Lisaks võib pikaajalistele eesmärkidele keskendunud konsultatsiooniprojektides mõju koguneda üsna pika aja jooksul ja avalduda finantstulemustes vaid kaudselt.

Kolmas meetod on konsultandi kasutamise tulemusena tekkinud tegelike muutuste tuvastamine (organisatsiooni personali uued võimalused, uued süsteemid, uus käitumine, uued programmid, uued projektid).

Kuna nõustamisprojekt põhineb kliendi ja konsultandi ühistegevusel, siis kummagi poole soovimatus koostööd teha põhjustab rahulolematust koostööga ning konsultatsiooniprojekti kvaliteet langeb.

Järelevalve peab olema pidev. Konsultatsiooniprojekti igas etapis võrdlevad klient ja konsultandid saavutatud tulemusi soovitud tulemustega järgmistes valdkondades: aeg, finantsid, informatsioon, kvaliteet, nõustamisprotsessi korraldus – kasutades kliendiorganisatsiooni aruandlusandmeid, konsultantide aruandeid jne.

3 Juhtimisnõustamine Kuppo JSC näitel

3.1 Organisatsiooni portree

Praktilises osas käsitlen organisatsiooni ZAO Kuppo, asukohaga 125362, Venemaa Föderatsioon, Moskva, Stroitelny pr-d, 7-a, tuba 12. Venemaa tootmisettevõte Kuppo on spetsialiseerunud ubade ja jahvatatud kohvi röstimisele ja pakendamisele. 12-aastase eduka töö jooksul oleme kogunud rikkaliku kogemuse kohvi töötlemise alal ja võtnud juhtiva positsiooni naturaalse kohvi turul Venemaal. Rahvusvaheliste turundusagentuuride GFK hinnangul müüb AC Nilseni ettevõte Venemaal 15–20 protsenti kogu ubade ja jahvatatud kohvi müügist. 13

3.2 Juhtimisnõustamise näide JSC Kuppo juures

3.2.1 Nõustamise probleemi, objektide ja ülesannete väljatoomine

Mõni aeg tagasi hakkas ettevõte jälgima sotsiaalsete suhete süvenemist meeskonnas seletamatutel põhjustel. Olukorra lahendamiseks otsustas ettevõtte juhtkond kutsuda sotsioloogilist uuringut läbi viima konsultandid.

Tehti ettepanek uurida ja analüüsida ettevõtte “tavaliste” töötajate ja selle juhtkonna seisukohti meeskonna emotsionaalse pinge põhjuste kohta, mis ettevõtte juhtkonna hinnangul on viimastel aastatel olnud tõusutrendis. Samas pakkus JSC Kuppo juhtkond, et sellisteks põhjusteks võib olla mitte ainult töötajate rahulolematus oma rahalise olukorraga, vaid võimalik, et ka töötajate seas puudub selge kuvand ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest. ettevõtte arenguperspektiivide puudumine vms või muud (teadmata) asjaolud.

Selle uuringu objektiks olid JSC Kuppo töötajad. Lisaks uuriti kõiki töötajate kategooriaid eraldi. Eraldi uuriti ettevõtte juhtkonda, kontoritöötajaid ja tootmismeeskonda.

Uuriti personali psühholoogilist seisundit, töö mikrokliimat ja konfliktsituatsioone. Selgus, kui selgelt mõistavad ettevõtte töötajad selle peamisi eesmärke ja väärtusi ning kuidas inimesed seostavad ettevõtet ja selle edu enda ja oma eduga.

Konsultandid seadsid endale järgmised ülesanded:

–– korporatiivse kliima probleemide tuvastamine ettevõtte töötajate seisukohtade analüüsi põhjal;

3.2.2 Uurimismetoodika valimine

Ettevõtte kliima uurimine hõlmab kahesuunalist uurimistööd. Esimene on seotud hinnanguga, kuidas töötajad tajuvad, mil määral ettevõte nende rahalist olukorda premeerib. Teine võimaldab hinnata, mil määral töötajad mõistavad organisatsiooni strateegilisi eesmärke ja prioriteete.

Erinevad kogemused, mis kujundavad töötajate ettekujutust ettevõtte kliima toetamisest, hõlmavad järgmist:

–– Tegevuste struktureerimise meetod. Kuidas on töö üles ehitatud: kas töös kasutatavad meetodid on mitmekesised või on see igav ja üksluine? Kas eesmärgid ja tegevuspõhimõtted on selgelt määratletud?

–– Formaalsete ja mitteametlike inimestevaheliste suhete olemus.

–– Protseduurid, mille kohaselt jagatakse preemiaid, sealhulgas materiaalseid stiimuleid.

Seega, et analüüsida ettevõtte kliimat meeskonnas, oli vaja uurida materiaalset preemiat; sotsiaalkindlustus; tootmistegevusala; moraalne kliima meeskonnas.

Viidi läbi täielik uuring ettevõtte psühholoogilise mikrokliima kohta ettevõttes, mis hõlmas:

– kahekümne ettevõtte töötaja ideede uurimine meeskonna emotsionaalse pinge põhjuste kohta;

–– tuvastatud ideede põhjus-tagajärg analüüs;

–– grupivestlus nelja ettevõtte juhiga sel teemal.

Esialgse teabe saamise meetodid:

–– vaatlus;

–– anonüümne küsitlus;

–– vestlus;

–– rühmaarutelu.

Kahekümne juhtimistegevusega otseselt või kaudselt seotud töötaja arvamuste kohta teabe hankimise algoritm konstrueeriti järgmise skeemi järgi. Kõiki neid küsitleti anonüümselt, kasutades selleks spetsiaalselt välja töötatud küsimustikku. Neist kaheksal paluti osaleda individuaalsetel intervjuudel konsultandiga. Samal ajal pandi nendega vestlustes rõhku vastajate arvamuste ja ideede uurimisele. võimalikud probleemid ettevõtte kliimas. Oluline on märkida, et kõik nad rühmitasid ettevõtte kliimas olemasolevad probleemid nelja plokki:

    probleemid oma töö materiaalse tasu hindamise adekvaatsuses;

    töötajate sotsiaalkaitsega seotud küsimused;

    tööprobleemid, mis mõjutavad juhtide ja alluvate vaheliste suhete tõhusust;

    moraalse kliima olukord meeskonnas.

Tegelikult peegeldavad need küsimuste plokid ettevõtte kliima olulisi tunnuseid ja vastavad küsimuste rühmadele, mille alusel küsimustik koostati. Aruande materjalid ja selles esitatud järeldused (soovitused) põhinevad nende kahekümne vastaja esitatud teabel.

3.3 Probleemsest olukorrast väljapääsude analüüs

Analüüsi tulemusena saadi teavet ettevõtte mikrokliima ja AS Kuppo personali psühholoogilise seisundi kohta, lisaks selgitati välja pingekolded ja nende põhjused. 14

Pärast seda, kui juhtkond kasutas konsultantide aruandest saadud andmeid, vähenes meeskonnas rahulolematuse ja pingete tase oluliselt. Töötajate selgem ja selgem arusaam ettevõtte eesmärkidest tõi kaasa tööviljakuse mõningase tõusu ja avaldas positiivset mõju ettevõtte kliimale.

Sel juhul on selge, et juhtkond pööras sellele probleemile õigeaegselt tähelepanu. Kahjuks jääb see enamiku Venemaa ettevõtete jaoks lahtiseks ja kollektiivsete suhete küsimus jääb tähelepanuta. Konsultatsioonifirma vastas täielikult kliendi ootustele. See juhtus olukorra adekvaatse hindamise ja andmekogumismeetodite õige valiku tulemusena - vahetu suhtlus töötajatega.

Antud juhul oli kliendile kasulik, et ka väikesed konsultatsiooniettevõtted said meeskonnas suhete teemat kaaluda. Ülesanne ei kuulu raskete hulka. Sest kui nõutaks näiteks uute tehnoloogiate kasutuselevõttu või uute suuremahuliste projektide väljatöötamist, seisaks kliendi ees piiratud konsultandivaliku probleem. Lõppude lõpuks, nagu eespool mainitud, on Venemaal teatud taseme konsultatsiooniettevõtete olemasoluga üsna suured probleemid. Kuigi antud juhul rahastamise küsimust ei puudutata. Sest ettevõtte rahaasjad on stabiilsed.

Järeldus

Konsulteerimine võimaldab otsest kliendiettevõtte efektiivsuse tõusu konsultantide käsutuses olevate metoodikate, ärimudelite ja tehnoloogiate kaudu. Teiseks on nõustamine omamoodi “progressimootor”, kuna aitab kaasa ettevõtete omavahelisel võrdlemisel põhineva ettevõtluskeskkonna arendamisele. Lääne ettevõtted on selgelt teadlikud, et vaatamata kõrgetele kuludele aitavad konsultatsioonifirmade teenused neil tõesti oma efektiivsust tõsta.

Väita, et meie regioonis pole konsultatsiooniteenuste turgu, on pehmelt öeldes vale. Konsultatsiooniteenuste valdkonnas on nii eraisikuid kui ka ettevõtteid, kes teenivad raha (ja seda palju). Kuid kontaktikatsed professionaalse keskkonna kujundamise eesmärgil on hajutatud. Inimesed eelistavad "varjudesse minna".

Kuna meie juhtidel on ähmane ettekujutus sellest, mis on nõustamine, on nõudlus konsultantide teenuste järele kvalifitseerimata. Konsultandi probleem - kliendisuhted - on ettevõtte juhi suutmatus ülesannet sõnastada. See tähendab, et on selge, et probleem on olemas. Nõudlus toodete järele on vähenenud, maksustamine vajab “normaliseerimist”, arendustegevuseks pole vahendeid jne.

Kuid kõik need on vaid põhjuse tagajärjed, millest juht ei pruugi üldse teadlik olla, sest ta vaatab probleemile ühekülgselt, kasutades selleks olemasolevaid teadmisi ja oskusi. Veel üks meie infokultuuri tunnusjoon. Meie juhid on sageli suurepärased tehnoloogid, kuid neil on ebamäärane arusaam tegelikest juhtimisdistsipliinidest. Ja üks inimene ei saa olla korraga nii raamatupidamise, psühholoogia, turunduse kui ka infosüsteemide spetsialist. Sellepärast on konsultante vaja. Midagi muud on hullem. Sageli puudub täielik sihtmärgi määramine ja ettevõtte arendamise strateegia. Arvestades oma ainulaadset arenguteed, ei saa meie riik selles olukorras viidata maailma kogemusele ega sellest juhinduda. Prognoose on väga raske teha ja just eilsetest kriisidest, eilsetest šokkidest tulenevad probleemid, mis toidavad tänaseid konsultante. Just see, mis eile “lahendamata”, muutub täna probleemiks number üks ja nõuab kiiret lahendust. Siin tuleb pilti konsultant.

Ja need ülesanded, mida kodumaised konsultandid täna lahendavad, sobivad suures osas "kriisijärgse" määratlusega. Ümberkorraldamine, reorganiseerimine, ümberkorraldamine, rakendamine, likvideerimine jne jne.

Ja on väga meeldiv, et viimasel ajal on see trend vaibunud, et asjad lähevad paremaks ja üha sagedamini palutakse konsultantidel loovust otsima, looma, avastama jms.

Ja just sellisesse väga keerulisesse olukorda sattub täna selline huvitav ja elujõuline tööstus nagu juhtimiskonsultatsioon.

Kasutatud allikate loetelu

1 Kubr M. Juhtimisnõustamine, - M.: “Interekspert”, 1992, lk 184

2 Posadsky A.P. Konsulteerimise alused. - M.: Riikliku Ülikooli Majanduskõrgkool, 1999.

3 Aleshnikova V.I. "Professionaalsete konsultantide teenuste kasutamine: 17-mooduliline programm juhtidele "Organisatsiooni arendamise juhtimine". Moodul 12. – M.: INFRA-M, 2005. – lk 25

4 Utkin E.A. "Konsultatsiooni" õpik ülikoolidele M-1998, lk.88

6 Rumjantseva Z., Aleshnikova V. Juhtimisnõustamise turu kujunemine, g. Venemaa majandusajakiri, nr 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Juhtimisnõustamise alused: Õppe- ja praktiline käsiraamat. / M.: Moskva Rahvusvaheline Ökonomeetria, Informaatika, Rahanduse ja Õiguse Instituut, 2002. Lk.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. “Ettevõtete organisatsioonide juhtimisnõustamine”: õpik. – M.: INFRA-M, 2003. – lk.50

9 Tokmakova N.O. Loengute kursus erialal “Juhtimisnõustamise alused”.

10 Efremov V.S. Juhtimisnõustamine ettevõttena, naine. "Juhtimine Venemaal ja välismaal", juuli-august, 1997.

11 Rumjantseva Z., Aleshnikova V. Juhtimisnõustamise turu kujunemine, g. Venemaa majandusajakiri, nr 3, 1993.

7 Nasakin R. Nõustamine vene keeles, naine. PC Week nr 11, aprill 2004Venemaa (4) Abstraktne >> Majandus

Tööstuses müüdud teenuste maht juhtimisalane nõustamine maailmas, välja arvatud Venemaa ja USA, kasvas 25-lt ... jälgida, kuidas nõudlus juhtimisalane nõustamine V Venemaa viimastel aastatel. 1990. aasta alguses...

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimene võtab nõustamise laia funktsionaalse vaate. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Konsultatsiooniprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ise ei vastuta ülesande täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob välja mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline nõustamisteenus, mis osutab organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, anda soovitusi nende probleemide lahendamiseks ja abistada, kui vajalik, otsuste elluviimine. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks.

Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine seisneb juhtimisküsimustes sõltumatu nõustamise ja abi andmises, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamises ja hindamises, asjakohaste meetmete soovitamises ja abistamises. nende rakendamisel." Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse mõiste täielikuks avalikustamiseks peame soovitavaks analüüsida muudatusi juhtimisnõustamise senistes sõnastustes (Lisa 1) ja muudatusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes (Lisa 2). Kui 1980. aastate alguses. need sisaldasid ainult selle kohta käivaid põhimõtteid professionaalsed omadused konsultatsiooniteenused, siis turumajanduse suunas liikudes lisandusid neile nõustamise tunnused as ettevõtlustegevus.

Esitatud koostiste analüüs ei anna alust võtta ühtegi neist mudeliks, kuna igaüks neist ainult haarab teatud pool konsultatsioonitegevus. Seetõttu võib nõustamistegevuse kui konkreetse tegevusvormi sõnastuste sümbioos anda täielikuma ja süsteemsema definitsiooni.

Pakume välja järgmise konsultatsioonitegevuse määratluse.

Juhtimisnõustamine on teatud tüüpi intellektuaal kutsetegevus, milles kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, et hõlbustada kliendiorganisatsiooni edukat juhtimist.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud toovad välja järgmised juhtimisnõustamise iseloomulikud jooned.

Esiteks pakuvad konsultandid juhtidele professionaalset abi. Kogenud konsultandid töötavad paljudes organisatsioonides ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks erinevates olukordades. Järelikult suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisprobleeme käsitlevat kirjandust ning juhtimismeetodite ja -süsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Teiseks annavad konsultandid peamiselt nõu. See tähendab, et nad on vaid nõuandjad ja neil ei ole otsest õigust muudatuste üle otsustada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab olukorda, annab soovitusi, mida klient peaks tegema, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peavad olema järgmised sõltumatuse tüübid: rahaline, administratiivne, poliitiline, emotsionaalne. Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb need keskenduma kliendi huvidele.

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil teha oma organisatsioonis järkjärgulisi muudatusi. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutuste aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Nõustamisteenust osutatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka nõustamisprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju jaotust etappideks (, , jne). Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

· diagnostika (probleemide tuvastamine);

· lahenduste väljatöötamine;

· lahenduste rakendamine.

Posadsky A.P. märgib ], et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekti etapile projektieelset ja projektijärgset etappi. Projektieelse etapi esmane samm on kliendi äratundmine, et tal on probleem, mida ta soovib konsultantide abiga lahendada. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadlikkus probleemi kui sellise olemasolust, teiselt poolt juhi kujunemine soovist usaldada probleemile lahenduse väljatöötamine. konsultandid. Tavaliselt valib klient mitme pakkumise hulgast konkurentsipõhiselt välja talle kvaliteedi ja hinna poolest sobivaima ning sõlmib seejärel lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb kliendiorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises, projekti võimaliku laienemisega seotud probleemide lahendamises seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või projekti elluviimise tulemusena tekkinud probleemidega. organisatsioon saavutab projekti tulemusena uue seisu. Selle etapi raames viiakse läbi ka lõplikud finantsarveldused kliendi ja konsultandi vahel ning konsultandi tegevuse eneseanalüüs, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Nõustamisprojekt võib kesta mitu päeva kuni mitu kuud. Probleemide lahendamisel kasutatakse seda integreeritud lähenemine, mis võtab arvesse ettevõtte tegevuse erinevate aspektide omavahelisi seoseid. Konsultatsiooniprojektide elluviimisel maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja juhid, kes juhivad projekti kulgu. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste väljatöötamisel kasutatakse laialdaselt meetodeid projektimeeskonna kollektiivse töö korraldamiseks.

Peamine ülesanne Nõustamisprojekti eesmärk on saavutada probleemi kõrgeim võimalik lahendus, järgides samal ajal rahalisi ja ajalisi piiranguid. Protsessinõustamine on meetod organisatsioonide arendamiseks ja muutmiseks. Selle meetodi kasutamise eesmärk on tõsta tootlikkust ja/või parandada psühholoogilist kliimat organisatsioonis, mis saavutatakse sõltumatu väliskonsultandi osalusel. Fookus ei ole ainult lahendusel praegused probleemid organiseerimine, aga ka oskuste omandamine kliendi probleemide analüüsimisel, hindamisel ja lahendamisel. Selles mõttes peab konsultant täitma kahte ülesannet: ühelt poolt jälgima olemasolevate probleemide lahendamist, teiselt poolt näitama võimalusi, kuidas organisatsioon saaks tulevikus iseseisvalt lahendada pakilisi probleeme. Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste tüübist. Võrreldes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö efektiivsus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus suureneb kliendi kaasatuse suurenedes ja pärast optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu hakkab klient tema eest konsultandi tööd tegema. Loomulikult muutub selle graafiku kõver sõltuvalt lahendatavate probleemide tüübist, konsultatsiooniprojekti etapist või etapist ja loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist.

Ekspertnõustamises annab klient konsultandile teavet, kontrollib tema tegevust, võtab vastu tema soovitused ja teeb asjakohaseid juhtimisotsuseid. Protsessiprotsessis osaleb klient lisaks eelnimetatule soovituste väljatöötamisel ning koolitusprotsessis kulutab kliendi personal lisaaeg treeningute jaoks. Kõigi kolme kombinatsioone võib kasutada konkreetsetes projektides või erinevates etappides. loetletud tüübid nõustamine ja siis saab sellest ekspert-protsess, protsessikoolitus, ekspertkoolitus jne. Konsultandi töö algab sellest, et mõni tingimus tunnistatakse mitterahuldavaks ja on võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb siis, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab erinevat tüüpi äritegevuste koostoimet ning mõjutab organisatsiooni tegevuse tehnoloogilisi, majanduslikke, finants-, juriidilisi, psühhosotsioloogilisi, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid parandama juhtimise kvaliteeti ja suurendama organisatsiooni efektiivsust.

Sõltuvalt kliendiorganisatsiooni ees seisva olukorra kvaliteedist või tasemest on mitu tüüpilist nõustamisülesannet:

· halvenenud olukorra parandamise ülesanne;

· ülesanne juba olemasoleva olukorra parandamiseks;

· täiesti uue olukorra loomise ülesanne.

Samuti tuleb märkida kahte aspekti võimalike muudatuste puhul kliendi organisatsioonis:

· tehniline pool, mis on seotud kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemusega; konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

· inimlik pool, s.o. konsultandi ja kliendi suhe, kliendi organisatsiooni inimeste reaktsioon muutustele; konsultant aitab neid suhteid planeerida ja ellu viia.

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsiooni muutuste aspektiga toime tulla. Need probleemid on omavahel seotud ja konsultant peab sellest aru saama. "Muutus on juhtimisnõustamise mõte. Kui erinevaid kujundeid nõustamisülesannetel on üks üldised omadused, siis on see abi kliendiorganisatsioonide muudatuste kavandamisel ja elluviimisel.

Muudatuste omadused on järgmised:

· mil määral on töötajate heakskiit nende edukaks rakendamiseks oluline;

· kui sügav on muutuste mõju ettevõttele;

· kui valmis on ettevõte muutusteks.

Föderaalne haridusagentuur

Riiklik õppeasutus

erialane kõrgharidus

VENEMAA RIIGI HUMANITAARID

ÜLIKOOL

MAJANDUS-, JUHTIMISE- JA ÕIGUSINSTITUUT

Juhtimisteaduskond

Test

poolt Juhtimisnõustamine

(distsipliini nimi)

teemal: Juhtimisnõustamise olemus ja liigid

Lõpetatud:

4. kursuse korrespondentüliõpilane

rühmad GMU-54 – 06

Seliverstova Alla Aleksandrovna

(perenimi, eesnimi, isanimi, täielikult)

Juhendaja:

Volgograd 2010

1. Juhtimisnõustamise olemus………………………………..3

2. Juhtimisnõustamise liigid………………………………………..9

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu……………………………..10

1. Juhtimisnõustamise olemus

Juhtimisnõustamine- üks organisatsiooni arendamise meetodeid. Selle olemus seisneb muudatuste kavandamises ja järjepidevas elluviimises, mille eesmärk on suurendada ettevõtte erinevate osakondade efektiivsust.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi väljatöötamine hõlmab ettevõtte juhtimisprobleemide ja -võimaluste analüüsi ning selle toimimise ja arendamise probleemide praktilist lahendamist.

Millal on otstarbekas kasutada juhtimiskonsultatsioonid?

Juhtimiskonsultante organisatsiooni kaasatakse palju erinevaid olukordi:

    Omanikud ja tippjuhid ei ole rahul organisatsiooni kasvutempoga ning näevad põhjust organisatsiooni juhtimissüsteemi väheses efektiivsuses. Juhtimiskonsultandid on tavaliselt viimane abinõu, kui kõik muud olukorra parandamise meetodid on juba kasutatud.

    Ettevõte on kiire arengu faasis ja töötajatel pole lihtsalt aega "vundamendi täitmiseks" - tekkivate organisatsioonitehnoloogiate parandamiseks.

    Omanikud ja tippjuhid kavandavad organisatsiooni globaalset ümberstruktureerimist: ümberstruktureerimine, mitmekesistamine, ettevõtete ühendamine jne.

    Ettevõttes on tublid töötajad targad inimesed, normaalse väärtussüsteemiga ja kõrge professionaalsusega, kuid organisatsiooni töö tulemused omanikele ei sobi.

Pealegi ei too töötajate väljavahetamine midagi ja omanikud jõuavad järeldusele, et ei peaks otsima uusi töötajaid, vaid muutma ettevõtte juhtimissüsteemi.

Juhtimisnõustamist ehk juhtimisnõustamist on juba ammu tunnustatud olulise erialavaldkonnana, mis aitab juhtidel analüüsida ja lahendada oma organisatsiooni ees seisvaid praktilisi probleeme ning õppida teiste kogemustest.

Juhtimiskonsultatsioonil (MC) ja selle rakendamisel juhtimissituatsioonides ja -probleemides on palju definitsioone. Siiski saab eristada kahte peamist lähenemist QM-ile.

Esimene lähenemisviis võtab nõustamise laia funktsionaalse vaate. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Konsultatsiooniprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ise ei vastuta ülesannete täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad." Peter Block kirjutab: „Te tegelete nõustamisega alati, kui proovite olukorda muuta või parandada, kuid te ei juhi otseselt juurutamist. Enamik täiskohaga töötajaid on sisuliselt konsultandid, isegi kui nad end ametlikult konsultantideks ei nimeta. Need definitsioonid rõhutavad, et konsultandid on abilised ja abi saavad pakkuda väga erinevat tööd tegevad isikud. Need võivad olla juhid, esinejad, mõnda nõustamisteenust osutavad isikud, kuid nad ei pruugi olla oma ala täisprofessionaalid ega vasta kutsestandarditele ja -põhimõtetele.

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob välja mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline nõustamisteenus, mis pakub organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada, kui vajalik, otsuste elluviimine.

Seega võib juhtimisnõustamist vaadelda kas professionaalse teenusena või kui praktilist nõu ja abi andvat meetodit. Kui esitate endale küsimuse, kuidas peaksite QM-i käsitlema - kui teadust, kui kunsti või kui midagi kolmandat -, jõuate järeldusele, et pigem midagi kolmandat.

Ühest küljest on juhtimine ennekõike inimestega töötamise kunst, vajaliku teabe leidmise kunst, probleemi nägemise kunst, kui see pole kliendile nähtav, tulemuste korrektse tõlgendamise kunst. analüüs, iseseisvaks jäämise kunst.

Teisest küljest on QM teadus, sest:

    inimestega töötamise kunst põhineb selliste teaduste soovitustel nagu psühholoogia ja sotsioloogia;

    vajaliku teabe leidmise kunst põhineb konsultandi teadmistel konkreetses ainevaldkonnas;

    analüüsitulemuste õige tõlgendamise kunst põhineb konsultandi töömeetoditel ja tehnoloogiatel.

Oma karjääri jooksul töötavad juhtimiskonsultandid läbi paljude organisatsioonide ja kasutavad omandatud kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks. Kuna konsultandid seisavad silmitsi paljude muutuvate olukordadega, suudavad nad ära tunda levinud suundumused ja levinud probleemide põhjused, mis annab neile hea võimaluse leida õige lahendus. Lisaks jälgivad konsultandid pidevalt juhtimisprobleeme ja selle valdkonna uusi arenguid käsitlevat kirjandust ning täiendavad pidevalt oma oskusi. Seega on need lüli teooria ja praktika vahel.

Teine konsultantide oluline eelis on nende sõltumatus klientettevõtte suhtes. Seda sõltumatust saab vaadelda mitmest vaatenurgast:

 emotsionaalne iseseisvus, mis tähendab, et konsultant säilitab oma eraldatuse sõltumata sõbralikest või muudest tunnetest, mis võivad olla algusest peale või tekkida töö käigus;

 rahaline sõltumatus, mis tähendab, et konsultant ei ole huvitatud sellest, kuidas klient käitub, näiteks kas ta ostab teatud komponendid tootmiseks ettevõttelt X. Soov teha koostööd ettevõttega X ei tohiks mõjutada antud ülesande objektiivsust;

 administratiivne sõltumatus, mis tähendab, et konsultant ei allu kliendile ega allu viimase haldusotsustele.

Nõustaja peab suutma hinnata iga olukorda, rääkida tõtt ning anda ausat ja objektiivset nõu, mida klient peaks tegema, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve.

Suuremal määral puudutab see kliendi organisatsiooni personalijuhtimise probleeme, kuna konsultant alustab tööd hetkeolukorra diagnoosimisest, organisatsiooni struktuuri konstrueerimisest või analüüsimisest, allüksuste koostoimest, nende funktsionaalsetest valdkondadest, juhtimisotsuste tasemest. tegemise ning seejärel analüüsib, kui hästi organisatsiooni personal seatud strateegilisi eesmärke ja eesmärke täidab ning suudab neid efektiivselt ellu viia.

Proovime nüüd kindlaks teha, kes konsultantide teenuseid kasutab. Teatud ringkondades levib arvamus, et konsultantide poole pöördumine on võrdne oma ebakompetentsuse ja suutmatuse tunnistamisega tekkinud probleemidega ise toime tulla. See on aga vale seisukoht. Tänapäeval on isegi suurettevõtted, kus on andekad juhid ja kvalifitseeritud personal, kasutanud tavapäraste tavade juhtimiseks regulaarselt konsultante.

Sõltuvalt organisatsioonide ees seisva olukorra omadustest või tasemest võidakse konsultantidel paluda parandada halvenenud olukorda (parandusülesanded), olemasolevat parandada (parandusülesanne) või luua täiesti uus olukord (loomeülesanne).

Vaatame konkreetseid näiteid. Näiteks tekkisid teatud ettevõttes probleemid toodete müügiga. Nõutud ja edukalt müüdud toote müügimaht järsult langeb ning see tekitab ettevõttele loomulikult rahalisi raskusi. Põhjused pole päris selged. Kõik nõustuvad, et see on kiireloomuline probleem, mis nõuab viivitamatut tegutsemist. See on olukord, mis vajab parandamist. Ülesannet on lihtne määratleda, kui mõistame, et on vaja taastada algsed tingimused. Milliseid võimalikke lahendusi personalijuhtimise osas saab organisatsioonile pakkuda? Selleks võib olla hinnang personali vastavuse kohta müügitegevuse seatud eesmärkidele, iga töötaja individuaalsete müügitulemuste hindamine, tooteprogrammide, turutingimuste ja klientide analüüs. Erilist tähelepanu tuleb pöörata müügipersonali tegevusele nii ametialase pädevuse kui ka iga töötaja psühholoogiliste omaduste seisukohalt. Lahendus peitub tekkinud kõrvalekallete jälitamises, neid põhjustanud põhjuste leidmises ja parandamises. Siiski on tõenäoline, et konsultant suudab aidata mitte ainult olukorda taastada, vaid ka saavutada paremaid tulemusi, kui need olid algselt.

Parendusülesanded esindavad teist rühma. Nende hulka kuuluvad väga levinud ülesanded olemasolevate tingimuste parandamiseks. Paljudel ettevõtetel võib olla hea potentsiaal oma teatud tegevusvaldkondades jõudlust parandada. Selleks tuleb seada realistlikud eesmärgid ja välja töötada meetmed nende saavutamiseks. Ülesanne võib sisaldada mitmeid struktuurseid, tehnoloogilisi, personali-, finants- ja muid muudatusi. See võib puudutada funktsioonide ratsionaalset jaotamist osakondade vahel, planeerimissüsteemi ülesehitamist või täiustamist, arvestust ja tulemuste analüüsi ning tulemustele orienteeritud personali motivatsioonisüsteemi ülesehitamise lõpetamist.

Loomisülesanded annavad konsultandile minimaalse algteabe. Ettevõttel võib olla vaid soov muutusteks ja mõned eredad ideed. See juhtub siis, kui edukad ettevõtted pöörduvad konsultantide poole. Nende eesmärk ei ole lahendada koheseid probleeme ega ennetada võimalikke raskusi, vaid leida uusi ärivaldkondi, arendada klientidele uusi teenuseid, katsetada ebatavalisi viise inimeste motiveerimiseks jne.

Globaalses nõustamispraktikas on palju näiteid edust, kui parimad konsultandid päästsid pankroti ees seisvaid ettevõtteid või äratasid vananevad ettevõtted uuesti ellu. Nad tekitasid mulje, et konsultandid suudavad iga probleemi lahendada. Siiski ei tasu oodata imet – imelahendusi pole olemas.

On olukordi, kus keegi ei saa aidata. Ja kui abi on endiselt võimalik, siis on efekti saavutamiseks vaja tõsiseid jõupingutusi mitte ainult konsultandilt, vaid ka ettevõttelt. Lõpptulemus sõltub suuresti mõlema osapoole vahelise suhtluse tõhususest.

Üks on selge: nõudlus juhtimisnõustamise järele tekib kõigis inimtegevuse valdkondades, eriti personalijuhtimise valdkonnas ja igat tüüpi organisatsioonides, kuna kõik on üha kasvava majandusliku ja sotsiaalse surve all juhtimismeetodite täiustamiseks ja kõrgemate eesmärkide saavutamiseks. töö intensiivsuse ja tõhususe tasemed.

2.Juhtimisnõustamise tüübid

1. Juhtimisalane nõustamine

Essents: Diagnoosite iseseisvalt organisatsioonilise probleemi, kaasate konsultandi optimaalse lahenduse väljatöötamiseks ja rakendate iseseisvalt organisatsioonilisi muudatusi.

2. Projektijuhtimise nõustamine

Essents: Kaasate konsultandi probleemi diagnoosimiseks, optimaalse lahenduse väljatöötamiseks ja organisatsiooniliste muudatuste elluviimiseks ise.

3. Protsessijuhtimise nõustamine

Essents: Palkate ajutiselt oma ettevõttega liitumiseks konsultandi.

Üksikasjalikku teavet, juhtimisnõustamise, ettevõtte koolituse ja äriplaneerimise valdkonna lõpetatud projektide programme ning küsimusi saate spetsialistide poole pöördudes telefoni või meili teel.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

1.Allikad

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Juhtimisnõustamine. – M.: Ühtsus, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3. http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

    Valitsusasutuste nõustamistegevuse tunnused. Riigiteenistujate juhtimisnõustamise vajadus. Juhtimisnõustamistehnoloogiate rakendamine, keskendudes hädaolukordades töötamisele.

    test, lisatud 24.07.2014

    Juhtimisnõustamise kontseptsioon. Juhtimisnõustamise valdkonnad sotsiaalsfääris, nõustamisprotsessi etapid. Juhtimisnõustamise etapid ja fookus. Lahenduste väljatöötamine ja juurutamine, kokkuvõtete tegemine.

    abstraktne, lisatud 14.10.2016

    Juhtimisnõustamine: kontseptsioon ja põhimõtted. Nõustamise teaduslikud põhimõtted ja kaasaegsed mudelid. Venemaa konsultatsiooni olukord. Kaasaegsed uuendused nõustamises. Juhtimisnõustamise probleemid. Nõustamisalane sertifikaat.

    lõputöö, lisatud 04.10.2008

    Juhtimisnõustamise efektiivsuse põhikomponendid. Spetsiifiliste juhtimismeetodite kasutamine, tulemusliku ja ebaefektiivse nõustamise analüüs. Kliendi rahulolu on nõustamisteenuste efektiivsuse peamine kriteerium.

    esitlus, lisatud 25.02.2014

    Juhtimisnõustamise struktuur ja areng Venemaal, konsultatsiooniteenuste majanduse kahesektoriline mudel. Iseärasused moodne lava nõustamise arendamine Venemaal ja välismaal. Suundumused konsultatsiooniteenuste turu struktuuri muutustes.

    kursusetöö, lisatud 22.12.2014

    Kuldne reegel nõustamine. Konsultatsiooniprotsessi etapid ja selle tulemuste hindamine. Juhtimisnõustamise turu olukorra analüüs Venemaal ja maailmas. Soovituste ja ettepanekute väljatöötamine juhtimisprobleemide ületamiseks organisatsioonis.

    kursusetöö, lisatud 13.04.2013

    Juhtimisnõustamise (konsultatsiooni) mõiste. Professionaalsete konsultantide tegevuse metoodiline alus. Väline ja sisemine nõustamisabi. Nõustamisprotsessi peamised eesmärgid, selle põhietappide omadused.

    abstraktne, lisatud 27.12.2013

    Juhtimisnõustamise kujunemise ja arendamise protsessi uurimine aastal kaasaegsed tingimused. Mõiste “konsultatsioon” olemus ja selle põhisuundade kirjeldus. "Nõustamise kuldreegli" tunnused. Konsultatsiooniteenuste turu analüüs.

    kursusetöö, lisatud 11.12.2011

Selle distsipliini eesmärgid on anda arusaam professionaalsete konsultantide teenuste seisundist, probleemidest ja väljavaadetest tõhusaks kasutamiseks; kujundada praktilisi oskusi juhtimisnõustamise korraldamisel ja läbiviimisel, mis on vajalikud nõustamisteenuse osutamisel õigeks orienteerumiseks, nõustamisorganisatsioonide valikuks ja nõustamislepingute sõlmimiseks.

Juhtimisnõustamine, nt. juhtimisnõustamine on eriline teenuste valdkond ja lahutamatu osa turumajanduse infrastruktuur. See on oluline professionaalne teenus, mis aitab juhtidel analüüsida ja lahendada oma organisatsiooni ees seisvaid praktilisi probleeme ning õppida teiste kogemustest.

Venemaa jaoks on professionaalne juhtimisnõustamine suhteliselt uus valdkond, kuigi nõustamine kui sõltumatu nõustamise vorm on eksisteerinud nii kaua, kui on eksisteerinud inimkond. Viimase kümne aasta jooksul on nõustamine muutunud individuaalsest kutsetegevusest tööstuseks. Sellega seoses omandab juhtimisnõustamise õpe suure tähtsuse, muutudes vajalik ese põhiteoreetiline ja praktiline koolitus ning see on väga asjakohane.

Selle õpetliku ja praktilise juhendi eesmärk on aidata kõiki huvilisi juhtimisnõustamise õppimisel ja teadmiste kinnistamisel.

Sisu
Teave distsipliini kohta 4
Eessõna 8
1. Põhimõisted ja määratlused 5
2. Juhtimisnõustamise eesmärgid, eesmärgid, lähenemisviisid 19
3. Juhtimisnõustamise õppeaine ja meetod 27
3.1. Üldsätted 30
3.2. Nõustamismeetodite klassifikatsioon 32
3.3. Konsultantide töömeetodid konsultatsiooniprojekti elluviimisel 36
4. Konsultatsiooni subjektid ja objektid. Nõustamise liigid ja vormid 43
4.1. Konsultatsiooni teemad ja objektid 46
4.2. Ekspertnõustamine 54
4.3. Protsessinõustamine (protsessinõustamine) 55
4.4. Haridusnõustamine 60
4.5. Juhtimisnõustamise tüpoloogia 62
5. Juhtimisnõustamise valdkonnad. Juhtimisnõustamise turg 65
5.1. Juhtimisnõustamise ajalugu 67
5.2. Juhtimisnõustamine Venemaal 72
5.2.1. Konsultatsioonituru kujunemine Venemaal 72
5.2.2. Konsultatsioonitegevuse eripära Venemaal 74
5.3. Konsultatsiooniteenuste klassifikaator 91
6. Nõustamise rollipõhine iseloom 107
7. Konsultandi valimine 117
8. Konsultatsiooniprotsess 138
8.1. Lähenemisviisid nõustamisele 139
8.2. Nõustamisprotsessi etapid, sammud, faasid 145
9. Konsultatsiooni tulemuste hindamine 153
1. lisa. Lühikirjeldusäriteenused 165
Lisa 2. Konsultatsiooniteenuste turu pilootuuringute tulemused 174
Töötuba 180
Distsipliini testpank 189
Küsimused testile 226
Sõnastik 228
Soovitatava kirjanduse loetelu 237


Tasuta allalaadimine e-raamat mugavas vormingus, vaadake ja lugege:
Laadige kiiresti ja tasuta alla raamat Juhtimisnõustamise alused, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com.

Laadige alla pdf
Selle raamatu saate osta allpool parim hind soodushinnaga koos kohaletoimetamisega kogu Venemaal.



Seotud väljaanded