Juhtimisotsuste sotsiaalsed tagajärjed. Kreeka saatus, eurotsoon ja tehtud otsuste tagajärjed – eksperdi arvamus. Tehke otsus kiiresti

Nagu teate, on organisatsioonid keerulised objektid ja need omakorda on osad veelgi keerulisemast tervikust. Kuna organiseeritud tegevused on oma olemuselt keerulised ning juhtimisotsuseid teevad inimesed ja need mõjutavad neid, siis on otsuste tegemisel vaja arvestada mitmete erinevate teguritega nii välise muutuva keskkonna kui ka organisatsiooni enda poolt. Võime loetleda mitmeid tegureid, mis ühel või teisel määral mõjutavad üksikute esindajate käitumist organisatsioonis, mis kahtlemata mängib juhtimisotsuste tegemise protsessis peaaegu peamist rolli. Eelistasin selliste tegurite hulka lisada juhi isiklikud hinnangud, riskitase, otsuste tegemise aeg, muutuv keskkond, info- ja käitumispiirangud ning lõpuks otsuste negatiivsed tagajärjed ja vastastikune sõltuvus.

Isiklikud hinnangud juhile. Juhi isikuomadused ja hinnangud sisaldavad reeglina subjektiivset tähtsuse, kvaliteedi või kasu edetabelit. Seoses otsuste tegemisega toimivad hinnangud kompassina, mis suunab inimese soovitud suunas, kui ta seisab silmitsi valikuga tegevusalternatiivide vahel.

Kõik juhtimisotsused, mitte ainult sotsiaalse vastutuse ja eetika küsimustega seotud otsused, on üles ehitatud kellegi väärtussüsteemi alusele. Igal inimesel on oma väärtussüsteem, mis määrab tema tegevuse ja mõjutab tema otsuseid.

Uuringud kinnitavad, et väärtusorientatsioonid mõjutavad otsuste langetamist. Kultuurilised erinevused on olulised.

Lisaks erinevustele isiklikes hinnangutes on tüüpiliseks raskuseks optimaalsete alternatiivide leidmisel otsuste tegemise keskkond.

Otsuste tegemise keskkond. Juhtimisotsuseid tehes on alati oluline arvestada riskiga. Risk viitab antud juhul kindluse tasemele, millega saab tulemust ennustada. Alternatiivide hindamisel ja otsuste tegemisel peab juht ennustama võimalikke tulemusi erinevates tingimustes või loodusseisundites. Need asjaolud liigitatakse kindluse, riski või ebakindluse tingimusteks.

Kindlus. Otsus tehakse kindluse tingimustes, kui juht teab täpselt iga alternatiivse valiku tulemust. Näiteks saab juht vähemalt lühiajaliselt täpselt kindlaks määrata, millised on konkreetse toote valmistamise kulud, kuna rent, materjalid ja tööjõukulud on teada või neid saab suure täpsusega arvutada.

Kindluse tingimustes tehakse suhteliselt vähe organisatsioonilisi või isiklikke otsuseid.

Risk. Riskitingimustes tehakse otsused, mille tulemused pole kindlad, kuid iga tulemuse tõenäosus on teada. Tõenäosus on defineeritud kui antud sündmuse toimumise võimalikkuse aste ja see varieerub vahemikus 0 kuni 1. Kõikide alternatiivide tõenäosuste summa peab olema võrdne ühega. Kindluse tingimustes on ainult üks alternatiiv. Kõige soovitavam viis tõenäosuse määramiseks on objektiivsus. Tõenäosus on objektiivne, kui seda saab määrata matemaatiliste meetoditega või kogunenud kogemuste statistilise analüüsi abil.

Juhtkond peab kõige olulisemaks teguriks pidama riskitaset. Organisatsioonil on mitu võimalust hankida asjakohast teavet, mis võimaldab objektiivselt riske arvutada. Kui väline teave ei ole kättesaadav, saab organisatsioon seda hankida sisemiselt uuringuid tehes. Turuanalüüsi kasutatakse nii laialdaselt uute toodete, telesaadete, filmide ja poliitikute ettekujutuste ennustamiseks, et sellest on saanud omaette oluline valdkond ning sellest on saanud ka peaaegu kõigi suurte, turuga tegelevate organisatsioonide tegevuse lahutamatu osa. üldsusele.

Tõenäosus määratakse objektiivselt, kui ennustuse statistiliselt usaldusväärseks muutmiseks on piisavalt teavet. Paljudel juhtudel ei ole organisatsioonil piisavalt teavet tõenäosuse objektiivseks hindamiseks, kuid juhtkonna kogemus näitab, mis tõenäoliselt juhtub suure kindlustundega. Sellises olukorras saab juht kasutada hinnangut alternatiivide saavutamise võimaluse kohta ühe või teise subjektiivse või hinnangulise tõenäosusega.

Ebakindlus. Otsused tehakse ebakindluse tingimustes, kui võimalike tulemuste tõenäosust pole võimalik hinnata. Seda tuleks teha siis, kui arvesse võetavad tegurid on nii uued ja keerulised, et nende kohta ei ole võimalik hankida piisavalt asjakohast teavet. Seetõttu ei saa konkreetse tulemuse tõenäosust piisava kindlusega ennustada. Ebakindlus on iseloomulik mõnele otsusele, mis tuleb kiiresti muutuvates oludes langetada. Sotsiokultuurilisel, poliitilisel ja teadmistemahukal keskkonnal on suurim ebakindluse potentsiaal.

Praktikas tuleb väga vähe juhtimisotsuseid langetada täieliku ebakindluse tingimustes. Ebakindlusega silmitsi seistes on juhil kaks peamist võimalust.

Esmalt proovige hankida asjakohast lisateavet ja analüüsida probleemi uuesti. See vähendab sageli probleemi uudsust ja keerukust. Juht kombineerib selle lisateabe ja analüüsi kogutud kogemuste, otsustusvõime või intuitsiooniga, et anda tulemustele subjektiivne või tajutav tõenäosus.

Teiseks tegutsege rangelt kooskõlas varasema kogemuse, hinnangu või intuitsiooniga ning tehke oletusi sündmuste tõenäosuse kohta. See on vajalik siis, kui lisateabe kogumiseks pole piisavalt aega või kulud on liiga suured. Aja- ja teabepiirangud on juhtimisotsuste tegemisel ülimalt olulised.

Aeg ja muutuv keskkond. Aja möödumine põhjustab tavaliselt olukorra muutumise. Seetõttu tuleks otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia nii, et otsuste aluseks olev teave ja eeldused jäävad asjakohaseks ja täpseks. Ajateguri arvestamine sunnib juhte vahel lootma otsustusvõimele või isegi intuitsioonile, kui tavaolukorras eelistaksid nad ratsionaalset analüüsi. Samuti peaksite arvestama võimalusega, et teie otsus on ajast ees.

Konflikt. Sarnaseid olukordi käsitletakse ka mänguteoorias. Muidugi juhtub praktikas seda olukorda üsna sageli. Sellistel juhtudel püüavad nad seda minimeerida või kasutavad otsuste tegemiseks mitteametlikke meetodeid. Formaliseeritud meetodite rakendamise tulemusena saadud hinnangud on vaid aluseks lõpliku otsuse langetamisel; sel juhul võib arvesse võtta lisakriteeriume, sealhulgas mitteametlikke kriteeriume. Olulise otsuse langetamine konfliktsete osapoolte kontekstis erineb teistest olukordadest selle poolest, et see puudutab kogu organisatsiooni tervikuna. Mõnikord on juhil väga raske konflikti ühe osapoole kasuks lahendada. Sellistel juhtudel võite konflikti kõige optimaalsemaks lahendamiseks kasutada mõlemat osapoolt rahuldavat kompromissi, kuid mõlemapoolsete järeleandmiste alusel.

Teabepiirangud. Võib-olla on juhi jaoks tõhusa juhtimisotsuste tegemise protsessis kõige olulisem usaldusväärse ja kvaliteetse teabe omamine. Info on vajalik probleemide ratsionaalseks ja otstarbekaks lahendamiseks. Kuid mõnikord on väärt otsuse tegemiseks vajalik teave kättesaamatu või liiga kallis. Info maksumus peaks sisaldama juhtide ja alluvate selle kogumisele kulunud aega, aga ka tegelikke kulusid, näiteks turuanalüüsiga, arvutiaja eest tasumisega, väliskonsultantide kasutamisega jms seotud kulusid. Seetõttu peab juht otsustama, kas lisainfost saadav kasu on märkimisväärne, kui oluline on otsus ise ning kas sellega kaasneb oluline osa organisatsiooni ressurssidest või ebaoluline rahasumma. Võib väita, et tänu juhi korralikule varustamisele inforessurssidega ning organisatsiooni finants- ja personaliressurssidega saavutatakse ratsionaalse juhtimisotsuse tegemisel sünergiline efekt. Vaatleme nüüd võimalikke alternatiive, millega juht võib lisainformatsiooni kulusid ja tulusid hinnates kokku puutuda.

Vene Föderatsiooni Haridus- ja TEADUSministeerium

Föderaalne haridusagentuur

Föderaalne osariigi haridusasutus

erialane kõrgharidus

Riiklik Teadusülikool

Kaasani Riiklik Tehnikaülikool

Juhtimis-, majandus- ja õigusteaduskond

majandusteaduskond

Kursusetöö

Tunnista kaitsesse

_____________"_______"__________20__ Lõpetatud:

__________________

Kontrollitud:

__________________

__________________

Kaasan 2011

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………………3

I Juhtimisotsuste kvaliteet. Juhtimisotsuste tagajärjed: hindamine ja prognoosimine.

1.1 Tõhusate otsuste tegemine………………………………………..7

1.2 Otsustusprotsessi olemus…………………………………….11

1.3 Juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe näitajad…….15

1.4 Juhtimisotsuste klassifikatsioon………………………………17

II Juhtimisotsuste tagajärjed: hindamine ja ettenägelikkus.

2.1 Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid……………………………………………………………………………………..23

2.2 Tšernomorye sanatooriumi üldised omadused. Tagasiside sanatooriumi “Chernomorye” teenuste tarbijalt …………………………………………………………………….31

Järeldus………………………………………………………………………………….39

Kasutatud kirjanduse loetelu……………………………………………………………………

Sissejuhatus

Selle kursusetöö uurimise asjakohasus seisneb selles, et tootmissüsteemi juhtimise käigus tekivad pidevalt olukorrad, kus erinevatel tasanditel (meistrist ministrini) juhid seisavad silmitsi vajadusega valida üks mitmest võimalikust valikust. tegevust. Areng ja otsustamine on juhi tegevuse võtmeprotseduur, mis määrab ära kogu juhtimisprotsessi edasise kulgemise, eelkõige juhtimistegevuse lõpptulemuse.

Teatud juhtimisotsuste tegemise protsess tänapäevases juhtimises hõivab oma eksklusiivse niši. Juhtimisdistsipliinide ja eriti juhtimise paljude probleemide hulgas on kummalisel kombel kõige olulisemad juhtimisotsuste väljatöötamine, vastuvõtmine ja rakendamine, mis on peamine juhtimismõjutusvahend. Otsus on alati alternatiivi valik. Kuigi alternatiive on sageli palju, teeme peaaegu kõik igapäevased otsused ilma süsteemse mõtlemiseta. Muude otsuste puhul, nagu see, kus pärast kooli lõpetamist elada või milline elustiil meile sobiks, teeme need pärast päevade, kuude või aastatepikkust kaalumist. Mõnikord pöörame teadvustamata psühholoogiliste tegurite tõttu teatud otsustele ebaproportsionaalselt palju tähelepanu. Juhtimises on aga otsuste tegemine süsteemsem protsess kui eraelus. Panused on sageli palju suuremad. Juht valib tegevussuuna mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni ja teiste töötajate jaoks. Veelgi olulisem on see, et juhtimisotsused võivad oluliselt mõjutada paljude inimeste käitumist ja elusid.

Otsus on juhtimistöö tehnoloogia üks loomingulisi operatsioone. Ühest küljest on see sisuliselt loogiline ja mentaalne tegevus, mida teostavad eelkõige juhtivtöötajad. Teisest küljest on otsus emotsionaalne ja psühholoogiline tegu. Nagu ükski teist tüüpi juhtimistöö, määravad otsuse juhi psühhofüsioloogilised isiksuseomadused. Lõpuks toimib otsus juhtimisprotseduurina, seetõttu tuleb see hoolikalt korraldada ja reguleerida õigusnormidega.

Valikuprobleem ei ole puhtalt akadeemiline. Sellel on väga tõsine rakenduslik tähendus, mis paratamatult suureneb, kui keerulisemaks muutuvad lahendust nõudvad majandusolud ja juhtimisprobleemid. Sellest annab tunnistust ka väiksematest otsustusvigadest tingitud kahjude suurenemine.

Tõhus otsuste tegemine on juhtimisfunktsioonide täitmiseks hädavajalik. Seetõttu on otsustusprotsess juhtimisteooria keskne punkt. Juhtimisteadus püüab parandada organisatsioonide efektiivsust, suurendades mudelite ja kvantitatiivsete meetodite abil juhtkonna võimet teha äärmise keerukuse olukordades teadlikke objektiivseid otsuseid.

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.

Juhi jaoks ei ole otsuste tegemine eesmärk omaette. Peamine asi, mille pärast juht peaks muretsema, ei ole alternatiivi valik ise, vaid teatud juhtimisprobleemi lahendamine. Probleemi lahendamiseks ei ole väga sageli vaja ühte lahendust, vaid teatud otsuste jada ja mis kõige tähtsam - nende elluviimine. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur. Iga juhtimisotsus juhtimises on ühendav element, kuna selle vastuvõtmine on mis tahes juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Seega, et mõista selle keerulise protsessi olemust, tuleb samm-sammult läbi mõelda selle etapid või faasid. Juhtimisotsuste tegemise protsessi üksikasjalikuks analüüsiks arvan, et õigem oleks esmalt tutvuda nende tüüpidega ning seejärel selle vastuvõtmise ja edasise rakendamise mudeli ja meetoditega.

Õppeaine– juhtimisotsuste tagajärgede analüüs.

Objekt Teadustöö kursuste töö on mitteriiklik tervishoiuasutus sanatoorium "Chernomorye".

Uuringu eesmärk on juhtimisotsuste tegemise ja nende tagajärgede analüüsimise tähtsus.

Selle eesmärgi saavutamiseks koostati järgmised sõnad: ülesandeid:

Tuvastada modelleerimise tunnused, kasutatavate mudelite tüübid ja otsustusmeetodid;

Uurida otsustusprotsessi mõjutavaid tegureid, samuti juhtimisotsuste kvaliteedi põhinõudeid;

Uurige juhtide vastutuse olemust ja liike nende tehtud otsuste eest;

Analüüsida juhtimisotsuste tagajärgi riikliku tervishoiuasutuse “Chernomorye” näitel;

Töötada välja meetmete kogum ja sõnastada ettepanekud juhtimisotsuste tegemiseks.

Kursusetöö kirjutamise infoaluseks olid selliste spetsialistide töö nagu Smirnov E.A., Fatkhutdinov R.A., Gluštšenko V.V., Gertšikova I.N. ja teised, samuti perioodilised väljaanded: ajaleht “Gudok”, ajakiri “Hotellite paraad”, teadus- ja teabeajakiri “Kuurort Vedomosti” ning tervisekeskuse “Chernomorye” teenuste tarbijate ülevaated.

Töö struktuur. Töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, kokkuvõttest ja kirjanduse loetelust

IJuhtimisotsuste kvaliteet. Juhtimisotsuste tagajärjed: hindamine ja prognoosimine.(Teoreetiline osa)

1.1 Tõhusate otsuste tegemine

Tõhusate otsuste tegemine– organisatsiooni efektiivse eksisteerimise ja arengu üks olulisemaid tingimusi. Otsustusprotsessi tähtsust mõistis inimkond samaaegselt oma teadliku kollektiivse tegevuse algusega. Seetõttu tekkis ja arenes juhtimisteooria tekkimist ja arengut järgides otsuste tegemise teooria. Kaasaegne juhtimisteadus ja koos sellega juhtimisotsuste tegemise teooria tekkis pärast organisatsioonide tekkimist tänapäeva mõistes.

Kaasaegseid organisatsioone eristab vana tüüpi organisatsioonidest oluliselt suurem hulk suuri ja hiiglaslikke organisatsioone ning sellistes organisatsioonides suureneb juhtimisotsuste roll.

Erinevalt vana tüüpi organisatsioonidest on kaasaegsetes organisatsioonides suur hulk tipp- ja keskastme juhte. Iga juhi ametialane vastutus on teha juhtimisotsuseid vastavalt talle delegeeritud volituste ulatusele. Kaasaegses tõhusalt toimivas organisatsioonis toimub juhtivale ametikohale asumine pädevuse ja organisatsioonis aktsepteeritud korra alusel. Juhi pädevuse määrab ennekõike tema tehtud otsuste tulemuslikkus ja oskus tehtud otsust ellu viia.

Kaasaegse organisatsiooni tegevust eristab suhteliselt suur hulk spetsialiste, kes pole isegi juhid, kellel on organisatsioonis neile delegeeritud volituste tõttu vaja teha organisatsiooni jaoks olulisi otsuseid.

Professionaalsetel juhtimisotsustel põhinev meeskonnatöö ja ratsionaalsus on saanud kaasaegse ettevõtte organisatsioonikultuuri tuumaks.

Eelpool loetletud põhjused avaldasid olulist mõju organisatsioonijuhtimise põhimõtteliselt uue olemuse tekkele, juhtimisotsuste tegemise teooria ja praktika intensiivsele arengule. Kaasaegse juhtimisteaduse ja eriti Taylori juhitud teadusliku juhtimise koolkonna üks peamisi saavutusi seisneb selles, et esimest korda eraldati töö planeerimise ja tootmisolukorra analüüsi juhtimisfunktsioonid tööst endast.

See tähendab, et juhtimisotsuste tegemise protsessi hakati esimest korda käsitlema iseseisva juhtimistoiminguna.

Otsustusprotsess on iga tegevuse lahutamatu osa. Vale otsuse tagajärjed võivad ulatuda kergest kahetsusest kuni tõsiste probleemideni. Juhtub, et vastutuse kartuses jääb otsus tegemata. Aga kui me ei tee otsuseid ja laseme asjadel kulgeda omasoodu, siis ei saa me olukorraga hakkama. Mida teha? Kõigepealt on vaja mõista selle keerulise protsessi põhiaspekte.

Kes - isegi enne lahingut -

Võidab esialgse arvestusega,

Tal on palju võimalusi.

Sun Tzu

Igas tegevuse etapis – eesmärkide määratlemine, plaanide koostamine, muutuste motiveerimine – tuleb langetada erinevaid otsuseid. Juhi jaoks on juhtimisotsuste tegemine pidev vastutusrikas töö. Otsuste valik ja elluviimine tagavad organisatsiooni liikumise etteantud eesmärgi suunas. Järelikult on juhtimisotsus vahend, viis tegevuse eesmärgi saavutamiseks.

Kuna tehtud otsused mõjutavad teisi inimesi ja paljudel juhtudel ka organisatsiooni tervikuna, on selle protsessi olemuse ja olemuse mõistmine väga oluline kõigile, kes soovivad juhtimisvaldkonnas läbi lüüa.

Juhid rakendavad oma tegevuses nelja peamist juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine), millest igaüks eeldab otsuste tegemist. Otsuste tegemine ja langetamine on loominguline protsess, mis mõjutab inimese paljusid aspekte – kogemusi, uskumusi, intelligentsust jne. Mõned teevad otsuseid intuitsioonile toetudes, teised hoolikale analüüsile toetudes. Paljud inimesed teavad, kuidas mõlemat lähenemisviisi kombineerida.

Definitsioonid ja klassifikatsioon

Mõiste "lahendus" määratlemine on üsna keeruline. Sellel sõnal on palju tähendusi ja see hõlmab kõiki mõtlemisprotsesse. Selle üldises mõttes lahendus on teatud viisil tegutsemise kavatsuse kujunemine. Kuna me räägime juhtimisotsustest, siis antud kontekstis saab viimast defineerida kui probleemolukorra lahendamisele suunatud alternatiivi valikut.

Otsused tehakse reeglina kas kindluse või riskikeskkonnas (määramatus). Juhtimisotsuste valiku põhimõtted, olenemata sellest, mis organisatsiooni ja olukorda need puudutavad, tavaliselt ei muutu (neid saab täiendada vaid uutega).

Otsustusprotsess koosneb mitmest etapist:

• väljatöötamine ja eesmärkide seadmine;
• probleemi uurimine;
• tõhususe kriteeriumide ja otsuse võimalike tagajärgede valik ja põhjendamine;
• lahendusvariantide kaalumine;
• otsuse valik ja lõplik vormistamine;
• otsuse tegemine;
• otsuse viimine täitjatele;
• kontrolli otsuse täitmise üle.

Ma näen eesmärki ja... takistusi

Tõhus juhtimine eeldab eesmärgi olemasolu ja selle saavutamiseks vajalike viiside leidmist. Seetõttu tuleks otsuseid langetada tuleviku põhjal: Otsustan ja tegutsen selleks, et...

Otsust võib nimetada ekslikuks, kui see on vastus mõnele sündmusele: Ma otsustan ja tegutsen, sest... Parem on mitte teha otsuseid lihtsalt sellepärast, et juhtus midagi, mis ühel või teisel viisil mõjutab organisatsiooni seisundit, võimet saavutada teatud eesmärki.

Seda, kui õige otsus oli, on võimalik kindlaks teha alles pärast selle rakendamist. Seetõttu tuleb isegi enne otsuse täitmiseks üleandmist hinnata kõiki võimalikke tagajärgi, mitte otsust ennast. Selleks peate vastama järgmistele küsimustele: Mis võib juhtuda, kui lahendus rakendub? Kas organisatsiooni eesmärgid saavutatakse? Kas negatiivseid tagajärgi on võimalik vältida või neid vähemalt miinimumini viia?

Kõike, mis juhtuda võib, pole alati võimalik ette näha ja arvestada. Muutused ja muutused organisatsioonis ja väljaspool seda, erinevad sündmused ja asjaolud võivad segada valitud otsuse elluviimist ja elluviimist.

Vana-Hiina suur komandör Sun Tzu kirjutas oma "Sõjakunsti traktaadis", mida peetakse õigustatult juhtimismõtete peamiseks allikaks: "Ärge otsige kasu saja liiri eest." Sada on pikk distants, teel võib kõike juhtuda, seetõttu, õpetas Sun Tzu, tuleks visandada mitu vahepealset verstaposti ja need enesekindlalt omandades luua usaldusväärsed eeldused lõplikuks võiduks. Seda suure komandöri juhist rakendatakse eesmärgi seadmise funktsioonis, mille raames viiakse läbi pika-, keskmise- ja lühiajaline planeerimine.

Mis tahes eesmärgi saavutamine on paljude otsuste elluviimise tagajärg. Pole olemas ühte universaalset lahendust, mis viiks kohe eesmärgini. Piltlikult öeldes võib kõiki juhtimisotsuseid kujutada spetsiaalselt välja töötatud stsenaariumina, milles on eraldi tegevused, teod ja stseenid. Kuid nad kõik on allutatud ühisele ideele (plaanile).

Endiselt on küsimusi, millele tuleb eelnevalt vastata: kas peaks otsustama? kes peaks otsuse tegema?

Protsessi lähtepunktiks on tunnistamine, et otsus langetada on reaalne. Siiski on oht teha tarbetu otsus või mitte teha õiget otsust.

Tarbetu otsuse langetamist võib pidada aednikuks, kes kaevab taime täielikult välja, et veenduda, et juured on hästi tärganud. Midagi sarnast võib juhtuda ka uue tehnoloogia juurutamisel või uue töötaja palkamisel. Kui positiivsed tulemused ei ilmu nii kiiresti, kui ootasime, on oht naasta endisele seisundile või on vaja võtta "lisameetmeid". Sellesse lõksu sattumise vältimiseks peaksite varasemate otsuste tulemuste tuvastamiseks määrama realistlikud tähtajad.

Õiget otsust tegemata jätmist seostatakse hirmuga muutuste ees ja lahendusi nõudvate probleemide ignoreerimisega.

See peaks olema selgelt määratletud, kelle pädevuses on konkreetne otsus langetada. Saate hinnata oma võimet teha iseseisvaid otsuseid kasutades test "Kui otsustav sa oled?"(cm. Rakendus).

Tekkis probleem

Iga lahenduse allikas on probleemne olukord, mis vajab lahendamist. Probleemi olemasolust saab teada infot kogudes ja kolleegide arvamusi, avalikku arvamust jne analüüsides. Kuni infot pole, on olukord “must kast”, pole selge, mis selles on. Enne selle avamist on võimatu ühtegi otsust teha. Teave peab olema täielik, täpne, õigeaegne ja usaldusväärne. Infot tuleb saada nii ametlikku kanalit (juhtkond, kolleegid, äripartnerid) kui ka isiklikku kanalit (sõbrad, tuttavad) kasutades. Nende kanalite abil pääseme ligi inimestele ja dokumentidele, objektidele ja sündmuste toimumispaikadele. Info usaldusväärsust saab kontrollida erinevatest allikatest kinnitust saades.

Sun Tzu kirjutas selle kohta: "Võitmiseks peab teil olema ettenägelikkuse kingitus. Leiate selle. Sind ei aita ei deemonid ega vaimud. Ka erialasel kogemusel pole sellega midagi pistmist. Sind ei aita ka analüüs. Ainus usaldusväärse teabe allikas on teised inimesed. Tänu neile saate teada, mis toimub."

Probleemi hindamine on selle ulatuse ja olemuse kindlaksmääramine pärast seda, kui probleem on juba tuvastatud või tuvastatud. Sel juhul räägime ainult selle lahendamise vahendite hindamisest ja selle tõsiduse määramisest.

Lahenduse valimine

Esiteks tuleks läbi mõelda ja kirja panna kõik otsused, mida antud olukorras teha saab. Samal ajal ei tohiks piirduda valikuprobleemiga ja mõelda, milline lahendus on eelistatavam. Praegu huvitab meid ainult kvantiteet, mitte kvaliteet. Kirjutage kõik, mis meelde tuleb. Selles etapis on ainult üks kriteerium: mida rohkem lahendusi, seda parem.

Seega salvestatakse kõik võimalikud valikud. Uudishimulik lugeja võib loogiliselt vastu vaielda, et reaalses olukorras ei saa teha mitut otsust korraga. Argumendina võib kasutada vanasõna kahe kärbest ühe hoobiga: kui ajad kahte taga, siis ei saa ka kinni. Võimalike lahenduste kiusatus on vajalik selleks, et mõista, et eesmärgi saavutamiseks pole ainult üks viis. Juhtimisotsus on alati paljudest käitumis- ja tegevusalternatiividest ühe valiku ja elluviimise probleem.

Oskustest ja kunstist saab otsuste tegemisel rääkida vaid siis, kui sama eesmärgi saavutamiseks pakutakse välja erinevaid vahendeid ja meetodeid. Kui sarnaste probleemide lahendamiseks on vaid üks tuttav viis, siis on vale rääkida juhtimisstrateegiast ja -taktikast. Ilma manöövrita pole ei üks ega teine ​​võimalik. Iga olukord on ainulaadne, sest see on loodud erinevatel aegadel, erinevatel asjaoludel ja erinevate inimeste poolt. Kõik see mõjutab lahenduse valikut. Isegi oma kogemuse (rääkimata kellegi teise) pimesi kopeerimine, ilma olukorra muutusi arvestamata, on määratud läbikukkumisele. Kuulakem Sun Tzu nõuannet: “...Ei tohiks olla standardseid lähenemisi. Vesi ei oma kindlat kuju. See järgib Maa topograafiat, mis määrab selle voolu. Kui jälgite muudatusi, võite alati võita."

Järgmine samm on õigete lahenduste valimine kõigi võimalike lahenduste hulgast. Nimetame õiget otsust, mille tulemuseks on eesmärgi saavutamine. Otsuse õigsuse vältimatu tingimus on selle õigeaegsus. Heidame kõrvale enneaegsed, halvasti läbimõeldud ja hilinenud otsused kui antud olukorra jaoks sobimatud.

Samuti tuleb kõrvale heita kõik mitteilmselgelt ebaõiged lahendused, mis näivad probleemi lahendavat, kuid samas tekitavad mitmeid teisi. Kuni pole selget arusaama otsuse tagajärgedest, ei tohiks seda teha – see on üks valedest.

Õigeid lahendusi võib olla mitu. Peame astuma veel ühe sammu – peaksime valima õigete otsuste hulgast optimaalne. Mõisted “õige” ja “optimaalne” ei ole identsed. “Optimus” tähendab ladina keelest tõlgituna parimat, st optimaalne lahendus on õigetest lahendustest parim. Optimaalne valik on lahenduse otsimine, mille tagajärjed langevad kõige rohkem kokku kehtestatud kriteeriumidega. Peamised kriteeriumid hõlmavad järgmist:

• seaduslik- tehtud otsus peab olema õiguslikust seisukohast õige;
• majanduslik- otsus peab tooma kasumit (kasu) vahetult hetkel või hiljem;
• moraalne ja psühholoogiline- otsuse tagajärjed ei tohiks hävitada organisatsiooni ühtsust ega suurendada pingeid üksikute rühmade või töötajate vahel.

Tuleb märkida, et igal lahendusel on nii oma plussid kui miinused. Vaevalt on võimalik teha otsust, millel pole üldse negatiivseid tagajärgi. Siin sobivad Sun Tzu juhised: „Aruka inimese (valitseja, poliitiku, komandöri, juhi) tegevuse läbimõeldus seisneb selles, et ta ühendab tingimata kahju ja kasu. Kui näete enda ees kasu, saate sellest tegelikult aru alles siis, kui võtate arvesse ja suudate neutraliseerida kogu kahju, mis kasuga potentsiaalselt omane on. Kui näete enda ees kahju, saate seda vältida, kui sellega arvestate ja suudate realiseerida sellest potentsiaalselt omase kasu.

Siiski ei saa välistada olukordi, kus optimaalsed lahendused ei ole esialgu saadaval. Samuti on oluline mõista, et optimeerimine on võimalik ainult kogu süsteemi kui terviku, kuid mitte selle üksikute osade jaoks.

Kõik juhtimisotsuse tagajärjed võib jagada nelja rühma: lähipositiivsed ja lähinegatiivsed, kaugemad positiivsed ja kaugemad negatiivsed. Tõhusaks saab lugeda ainult otsust, mille positiivsed tagajärjed kaaluvad üles negatiivsed.

Otsustusprotsessi viimasteks etappideks on otsuste elluviimine ja nende täitmise jälgimine. Rakendamisetapis võetakse meetmed lahenduse täpsustamiseks ja selle elluviijatele edastamiseks. Kontrolliprotsessi käigus tuvastatakse kõrvalekalded ja tehakse muudatusi, mis aitavad lahendust täielikult ellu viia. Juhtimine on omamoodi tagasiside juhtimis- ja hallatavate süsteemide vahel.

Riis. 31. Otsustusprotsessi algoritm

1. Probleemi tuvastamine, diagnoosimine ja struktureerimine. Lahenduse vajadus avaldub kas probleemi või võimalusena. Probleem - keeruline probleem, mis nõuab lahendamist, uurimist ja teabe kogumist. Probleem tekib siis, kui organisatsioon seisab silmitsi takistustega oma eesmärkide saavutamisel. See võib olla negatiivne suundumus, mis võib tulevikus kaasa tuua olukorra halvenemise ja nõuab seetõttu asjakohaste meetmete ja juhtimisotsuste vastuvõtmist praegu.

Probleemi diagnoosimise ja struktureerimise protsess algab otsuse eesmärgi püstitamisest, probleemi korrektsest sõnastusest ning turuanalüüsi põhjal sise- ja väliskeskkonna kohta info kogumisest, finantsaruannete ja muu dokumentatsiooni lugemisest, intervjueerimisest, töötajate küsitlusest, vaatlusest jne. Samal ajal määratakse teabe usaldusväärsus ja täielikkus, see filtreeritakse ja analüüsitakse. Otsuse tegemisel on see eriti vajalik oluline informatsioon, need. teave, mis on juhtumi jaoks kõige olulisem, valgustab probleemi. Väljakujunenud suhtlus on probleemi kohta teabe kogumisel väga oluline.

Tõhus meetod probleemi põhjuste struktureerimiseks ja tuvastamiseks on põhjuse ja tagajärje analüüs, mille käigus esitatakse sellised küsimused nagu "Miks see juhtus?", "Mis sellise olukorra põhjustas?" Oma töö käigus seisab juht pidevalt silmitsi põhjuste ja tagajärgede ilmnemisega ning oluline on need õigesti eraldada ja ära tunda, kuna väga sageli on ekslikud otsused seotud probleemi vale diagnoosimisega. Levinud viga, mida juhid otsuste tegemisel teevad, on probleemi vale diagnoosimine. M. Kurb tuvastas praktilise analüüsi põhjal järgmised vead:

1) juhid ajavad sageli segi sümptomid, põhjused ja tagajärjed;

2) nad on lähenemise subjektiivsusest tulenevalt probleemide põhjuste sõnastamisel kallutatud;

3) nad ei oska alati probleemi õigesti diagnoosida, kuna puudub terviklik ülevaade organisatsiooni tegevusest organisatsiooni kesk- ja madalama taseme juhid;

Sellistel juhtudel on oluline tuvastada probleemi sümptomid, selgitada välja põhjused ja tagajärjed. Sümptomid on probleemi ilmsed aspektid, mis tõmbavad tähelepanu. Näiteks haiguse ilmnemisel on sümptomiteks külmavärinad ja palavik, kuid haigus ise ja selle diagnoos võivad erineda. Põhjused on stiimulid, mis kutsuvad esile probleemse olukorra. Tagajärjed on see, mida probleem tulevikus avaldub. Sümptomid võivad aidata kindlaks teha probleemi olemasolu, kuid need ei pruugi alati viia probleemi algpõhjuseni. Põhjuse-tagajärje ahela loomine tähendab põhjuste ja tagajärgede hierarhia kindlakstegemist, mis viib tagasi punktini, kus tuleb teha otsus probleemi kõrvaldamiseks.

Muudes keerukamates olukordades, mis hõlmavad tervet põhjuste ja tagajärgede süsteemi, on kõige õigem kasutada põhjuse-tagajärje analüüsi meetodit - ehitamist. Ishikawa ehk kalaluu ​​diagrammid(joonis 32).

Kehv sotsiaalpsühholoogiline kliima

ebaõige toimimine

koolituse vähene tähelepanematus

masina deformatsioon

Madal väsimus

kvalifikatsiooni kulumine

madal vaniya tase

haridus

protseduuri rikkumine

halva kvaliteediga materjalid

kiire kulumine vale töötlemine

ebaõige ladustamine

madala kvaliteediga kiiruspiirangu rikkumine

Riis. 32. Ishikawa diagramm

Selle meetodi rakendamise eripära seisneb probleemi kõige õigemas sõnastuses “kalasaba” aluses, selle esinemise põhjustanud probleemsete piirkondade graafilises esituses. See meetod võimaldab tuvastada otsustusvaldkonnad ja töötada välja alternatiivsed võimalused probleemi kõrvaldamiseks vajalikeks juhtimistoiminguteks.

Piirangute ja otsustuskriteeriumide sõnastamine – lahenduse väljatöötamise järgmine oluline etapp. Paljud võimalikud lahendused probleemile ei ole realistlikud, sest organisatsiooni ressursid on piiratud või seadusi ei saa muuta, s.t. alati on kindlad piiranguid, mis kitsendavad organisatsiooni võimalusi. Tavaliselt on otsuste tegemisega seotud piirangud seotud organisatsiooni ressurssidega (materjal, rahaline, tööjõud, informatsioon, aeg), nagu kogenud kvalifitseeritud töötajate nappus, vastuvõetamatud ostuhinnad, kallis tehnoloogia, kõrge konkurents, eetilised standardid, jne õigusaktid, piiratud ajavahemik.

Otsuse kriteeriumid(kreeka keelest сriterion - otsustusvahend) - need on standardid, mille alusel hinnatakse alternatiivseid valikuid, peamiselt on need tõhususe kriteeriumid. Kriteeriumide valimisel määratakse organisatsioonile vastuvõetavad näitajad: näiteks madalaimad kulud, maksimaalsed tootmismahud, lahenduse rakendamise ajaraam, kasumi maksimeerimine jne. Kõige sagedamini on juhtimisülesanded mitmekriteeriumilised, s.t. kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete hindamiskriteeriumide loetelu. Iga probleemsituatsiooni lahendamisel võib piirangute loetelu ja otsustuskriteeriumid olla erinevad. Pealegi sõltub otsuste tegemise kvaliteet kriteeriumide kaalu ja tähtsuse määramisest organisatsiooni jaoks. Allolev näide näitab valikute erinevust juhul, kui iga kriteeriumi tähtsus oli kindlaks määratud ja kui seda ei tehtud (tabelid 25-27).

Võimalike lahendusvariantide kujundamine, nende hindamine ja parima variandi valimine– See on probleemi lahendamise alternatiivide väljaselgitamise etapp. Samal ajal valitakse need alternatiivid, mis kõige paremini vastavad otsustuskriteeriumidele ja olemasolevatele piirangutele. Selles näites hindavad eksperdid neid sõnastatud kriteeriumide järgi iga variandi võimaliku rakendamise tulemuste prognoosimise põhjal. Selle tulemusena valitakse välja kõige soovitavam, realistlikum ja ratsionaalsem variant, mille tagajärjed on kõige soodsamad. Valiku korraldamisel on vaja hinnata ka iga alternatiivse tegevusviisi riski.

Severus pingestus ja sulges hetkeks silmad. Sellest piisas, et Granger mäletaks, et suvel, kui nad koos elasid, tegi Snape alati seda, kui tal halb oli. Hermione, laskmata käest lahti, sulges tugevalt silmad ja puudutas ennast, lebades haiglavoodil. Kõik ümberringi kadus järsku. Tüdrukut kanti kuskile mööda pimedat tunnelit. Ümberringi kostab tuhandeid hääli, mis sulavad kokku eristamatuks suminaks. Tahtsin kõrvad kinni panna ja karjuda, kuid oli võimatu liikuda ega teha ainsatki häält. Ainus, mis mind selles hullus karussellis ära eksimast hoidis, oli joogimeistri käsi, mis ikka veel tugevalt tüdruku käest kinni hoidis. Ta oli läheduses ja tundis sama mis tema. Pärast paari sekundit, mis tundus mõlema jaoks pikem kui terve igavik, tulid tüübid korraga mõistusele.

Hermione! Severus! Preili Granger! Härra Evans! - igalt poolt kostis rõõmsaid ja elevil hääli.

Joogimeistril oli vaid piisavalt aega, et saata nõrk naeratus tema laiadele pruunidele silmadele, millest oli välja loetud kogu emotsioonide ampluaa. Siis langes Snape pimedusse.

Harry, sa pead puhkama! - ütles Granger veel kord, püüdes rahutut griffindorit minema ajada.

Ta on haiglatiivas lamanud juba nädal aega, täpsemalt nädal aega ärkamisest. Severus magab kõrvalvoodis ega tule mõistusele. Ja Harry veedab siin kogu oma vaba aja. Niipea kui kell heliseb, mis annab märku tundide lõpust, tormab kutt haigla tiiba. Hoolivad päkapikud, teades, et Gryffindor ei käi hommiku-, lõuna- ega õhtusöögil, toovad talle siia toitu. Sõbranna etteheitva pilgu all, vabal voodil istudes, teeb Potter kodutööd, närides samal ajal midagi ja jagades uudiseid. Kümme minutit enne tulede kustutamist läheb ta Gryffindori torni ja varahommikul, olles end vaevalt korda saanud, tormab tagasi Madam Pomfrey elukohta. Õde raputab taunivalt pead, kuid teades hästi, et seda rahutut poissi ei saa minema ajada, vaikib nagu McGonagall.

Ma ei ole väsinud, Herm! - Harry vaatas hetkeks oma ümberkujundamise õpikust üles, et saata sõbrale naeratus ja heita kurb pilk Snape'i voodile.

"Las ma aitan vähemalt," ohkas Granger resigneerunult, püüdes mitte Severuse poole pöörata, et mitte reeta oma ärevust. Potter ei pea teadma. Piisab, kui ta veedab terve öö jookimeistri armastatud ja hirmutavalt kahvatuid näojooni vahtides hinge kinni pidades.

Jah, ma peaaegu... see lihtsalt ei sobi siia... - Griffindor jooksis käega läbi juuste ja näitas naljakalt võpatades õiget kohta pikal rullil.

Probleemist vaimustuses ei märganud kutid Davist tuppa sisenemas ja ta vaatas paar minutit kurva naeratusega, kuidas kaks pead pärgamendi kohal kummardasid, enne kui sosistasid:

Mida me teeme?

Griffindorid hüppasid ootuspäraselt voodile.

Marty, sa hirmutasid meid nii palju! - sosistas Hermione vastuseks, liikudes edasi nii, et professor istus tema kõrvale. - Püüame oma kodutööd teha. Noh, sa läksid tagasi!

Ja mida sa tahad? "Eelmisel aastal," kehitas Davis õlgu ja, nagu koolipoiss, kes plaanib mingit räpast trikki, ütles kiiresti ringi vaadates: "Noh, mis teil seal on?"

Harry ja Hermione vaatasid naeratades teineteisele otsa.

Võib-olla peaksite minema jalutama? - küsis proua Pomfrey, kes ilmus tuppa minut pärast seda, kui Harry oli oma jookide esseele viimase punkti pannud. "Miss Granger saab värskest õhust kasu ja teie, härra Potter."

Ma istun siin veel veidi ja sina lähed.

Oli juba päris jahe, nii et õpilasi järve ääres peaaegu polnudki. Pingile istudes ja saapa ninaga kollast tammelehte korjates otsustas Granger lõpuks esitada küsimused, mis teda kogu aeg piinanud olid:

Marty, mis siis juhtus... ja mis juhtus... Weasleyga? - Püüdes Davise üllatunud ja segaduses pilku, selgitas griffindor: "Ma ei tahtnud Harrylt küsida."

Me ei tea palju... Kui Ginny sind segas, tuli Zabini mõistusele... Nagu selgus, oli tal võlukepita maagia... Seal on mingi iidne perekonna needus... Üldiselt sa pidid igaveseks kellessegi sattuma või millessegi taolisesse... Samal ajal surus Zabini sind ja Malfoy tugevasti kinni... Kui majja jõudsime, tulid peaaegu kõik Slytherinid mõistusele ja tahtsid põgeneda , aga see ei õnnestunud. Muide, Evans on suurepärane lahingumaag, kes sind nähes peaaegu rebis neid kohapeal. Nad viidi kohe Azkabani. Paar päeva hiljem leiti nad oma kambritest surnuna. Ametlik versioon on, et nad ei talunud järjekordset ebaõnnestumist ja sooritasid enesetapu.

Sina ja Malfoy viidi Sigatüükasse. Draco tuli kiiresti mõistusele, aga siin sa oled... Nad kutsusid kokku konsultatsiooni, tulid parimad ravitsejad... Siin aitas taas sinu Severus - kogu Inglismaal oskab “Life of Death” pruulida vaid kolm inimest. Ja ta suutis seda teha, kuid oluline pole mitte niivõrd jook, vaid ühendus – inimene, kelle pärast sa tagasi tuleksid. Sa igatsesid ainult Harryt ja Evansit.

Aga Ginny ja Ron? - sosistas Granger, püüdes teavet seedida.

Weasleyd läksid Rumeeniasse Charlie'le külla. Bukaresti lähedal on väike kool... Nad lõpetavad seal oma hariduse... Nad said selle ka siis, mõisas... Nad veetsid kaks nädalat Mungos...

Kas nad tõesti tahtsid meist lahti saada? - küsis Hermione, märkamata pisaraid mööda põski veeremas.

Ginny ja Nott käisid tegelikult juba eelmisel aastal. Ma ei tea, kas nad armastasid üksteist või oli see lihtsalt... vastastikku kasulik koostöö... - vastas Davis hoolikalt sõnu valides. Ta tõesti ei tahtnud seda kõike öelda, aga keegi pidi seda tegema. - Enne lahingut tundus, et nad lähevad lahku. Lahkumineks kinkis Nott Ginnyle ripatsi - haruldase artefakt: kui inimest on vähemalt korra, isegi tühiasi, solvanud, peate talle seda lihtsalt õigesti meelde tuletama ja solvang areneb peaaegu verevaenuks. See, kes ripatsit kannab, on valmis kõigeks, et vihaobjektist vabaneda. Hämmastav veenmisanne ärkab koheselt ja see mees suudab enda poole võita peaaegu kõik... Tõenäoliselt tahtis Nott aidata Voldemortil Harryt sel viisil kätte saada, kuid miski ei õnnestunud - Weasley peitis kingituse, mitte kunagi ei kandnud seda. . Notti sidemeid Sööjatega ei õnnestunud tuvastada – märki tal polnud, suure tõenäosusega üritas ta seda saada, kuid tulutult. Sügisel hakkasid ta Ginnyga taas kõigi eest salaja suhtlema. Tal õnnestus teda veenda oma armastuses. Harry eemaldus temast... Weasley tahtis teda ainult armukadedaks teha. Panin ripatsi peale... Siis mängis Nott Ginny pahameele peale Harry ja sinu vastu. Ta veenis oma venda ja nad seadsid teile lõksu - mingi pordivõtme süsteem, uus arendus: peate lihtsalt tasku panema mõne eseme või kinnitama selle selle või selle inimese või mitme inimese riiete külge ja siis aktiveerige oma pordivõti ja teid transporditakse kõik õigesse kohta. Alguses läks midagi valesti – Harry jäi haigeks, Evans võttis ta üles ja kandis teid viiekesi. Weasleyd viidi kohe ühte mõisa tuppa. Plaan oli lihtne ja näis, et kõik võidavad. Kõigile oli võimalik korraga kätte maksta: reetur Malfoyle, kangelane Potter ja tema tüdruksõber Granger. Kuid Nott ei võtnud arvesse üht asja – Weasley oli juba suhelnud musta artefakti – Riddle’i päevikuga. Ei saa öelda, et tal oleks immuunsus tekkinud - see on peaaegu võimatu -, kuid eelmisel korral õnnestus tal päevikust lahti saada, kuigi mitte täielikult. Ta ei tahtnud kuuletuda, mõistis, et midagi on valesti. Ja seekord suutis terve mõistus mõneks ajaks maagiast jagu saada, kuid oli juba hilja... Ta üritas kõike tühistada, kuid Nott ei kavatsenud taganeda. Uus osa veendumustest – ja Ginny on jälle see, keda ta vajab.

Kui Weasley haiglasse jõudis, rääkis ta kohe kõik ise. Harry ei tahtnud seda pikka aega uskuda, kuid ta pidi seda uskuma, kui nägi naise mälestusi. Niipea kui nad välja lasti, nõudis Ginny kolimist. Nad ütlesid härra ja proua Weasleyle, et tahavad lihtsalt maastikku muuta. Me ei rääkinud millestki – küsis Harry. Teie kõigi jaoks jäid Slytherinid teid lihtsalt vangi, püüdes kätte maksta oma isanda surma eest.

Ginny tahtis sinu ees isiklikult vabandada, kuid ta teadis, et sa ei pruugi teda mõjuval põhjusel näha, mistõttu palus ta mul kirjutada, kui sa mõistusele tuled. See kiri saabus täna hommikul,” võttis Davis hommikumantli taskust ümbriku ja ulatas selle Hermionele.

Granger ei saanud seda praegu lugeda – mitte sellepärast, et ta Ginny peale vihane oleks... Infot oli lihtsalt liiga palju, tal oli vaja rahuneda ja see uuesti läbi mõelda, värske peaga. Pärgament kadus Gryffindori rüüde voltidesse ning Hermione, pisaraid kiiresti pühkides ja naeratades, küsis rõõmsalt:

Mida huvitavat veel juhtus?

Jutt läks rahulikule poole: paar koolijuttu, uued tunniteemad, uudised sõpradest-tuttavatest...

Naastes üksi haiglatiiba – üks Gryffindori teise kursuse tudeng alustas viiendal korrusel pogrommi ja Davis pidi dekaanina sekkuma – Hermione soovis üle kõige, et Severus mõistusele tuleks. Tüdruk mäletas suurepäraselt kõike, mis temaga surnute maailmas juhtus, kuid püüdis need mälestused oma teadvuse kõige kaugemasse nurka vangistada, et mitte vanu haavu uuesti avada ja tehtud otsust mitte kahetseda. Oli ainult üks asi, mida ta ei tahtnud unustada – kui hästi ta tundis end Snape'iga. Tahtsin teda uuesti kallistada ja tunda end turvaliselt, tunda end vajalikuna ja kuigi ülestunnistusi ei olnud, armastatuna... Griffindor ei märganud, kuidas ta palati lähedale sattus. Granger ärkas alles pärast häälte kuulmist. Rõõmustunult tahtis neiu ust avada ja lõpuks olla oma südamele kalli inimese kõrval, kuid ta tardus sammu kaugusel sissepääsust.

Kas sa suudlesid teda?! - Harry kuulis uskmatut sosinat.

"Ma pidin tegema kõik, et ta tahaks tagasi tulla," pomises Snape väsinult. "Ta tundis end seal nende seas suurepäraselt." Ma pidin teda kuidagi veenma, et siin on parem, maailmas, mida ta ei mäletanud.

Aga nüüd saab kõik korda. Olete mõlemad elus – see on peamine.

Sa ei saa aru! Ma tegin midagi, mida ma poleks pidanud! See oli viga! Ma ei tea, mida nüüd teha! - jookimeistri hääl kõlas valjemini, selles kõlasid meeleheite ja kahetsuse noodid.

Kõik saab korda, näed! - vastas Harry liialdatult rõõmsalt.

"Muidugi," vastas Severus ilma suurema entusiasmita. - Mine, sa pead minema.

Olgu, oota. Tulen homme hommikul.

Jah, proua Pomfrey.

Kuuldi taganevate sammude häält ja sekund hiljem Snape'i vaevukuuldav sosin:

See oli viimane piisk karikasse. Tüdruk, kes ei näinud silmi hägustavate pisarate tõttu midagi, jooksis mööda lossi ringi, püüdes lahti vallanduvat nutt tagasi hoida. Alles pärast Nõuderuumis voodile kukkumist andis griffindor oma tunnetele välja. Ainult üks sõna peksis mu peas nagu hullunud lind - "Lily". Intonatsioon, millega joogimeister oma armastatu nime sosistas, pani kõik oma kohale. Selles sosinas oli nii palju valu ja meeleheidet... Hermione mõistis, et Snape tuli tema järele ja teeskles armastust, et ta tagasi tuleks. Muidugi, ta sureb ilma temata. Kuidas ta kohe aru ei saanud, sest nägi, kuidas ta Lilyle ja Jamesile otsa vaatas, kuid ei omistanud sellele mingit tähtsust. Ja nüüd on kõik selge: Severus nägi oma armastatut ja vanad haavad andsid end taas tunda...

„Millele sa lootsid, Hermione!” „Sa arvasid, et ta võib tõesti armuda nohikusse, keda ta ei talunud, aga ta ei päästa oma nahka vajan sind!

Piisavalt nutnud ja toa puruks kiskunud tüdruk jäi lõpuks magama kindla otsusega: ta näeb asja lõpuni - päästab Snape'i, teeb näo, et midagi pole juhtunud ja teeb õnnelikuks inimese, kes teda armastab - las kl. olgu vähemalt keegi õnnelik.

Peatükk 19. Muudatused

Preili Granger! - Nördinud hüüatus pani tüdruku paigale tarduma.

„Tere hommikust, proua Pomfrey,” naeratas griffenddor süüdlaslikult.

Lubage mul küsida, noor daam, kus te olete olnud? - küsis õde ja ulatas Hermionele mingit jooki.

Proua Pomfrey, ma tunnen end tõesti suurepäraselt,” ütles tüdruk pärast ravimi allaneelamist. -Kas ma võin nüüd minna? Palun! Ma võtan vastu kõik, mida te ette kirjutate – te tunnete mind.

Preili Granger... - alustas õde, kuid kui kohtas halvustavat pilku, loobus ta. - OKEI. Aga jooke tuleb võtta rangelt kella järgi!

Aitäh,” säras Gryffindori tüdruk rõõmsalt. - Kus Severus on? - Alles nüüd märkas Granger, et tema voodi oli tühi.

Perekonnas jookseb kangekaelsus. Loodan, et ma ei näe sind siin enam niipea või veel parem, mitte kunagi,” naeratas õde ja, andnud Hermionele vajalikud joogid, kadus oma kabinetti.

Granger kõndis aeglaselt läbi peaaegu tühjade koridoride – oli laupäev ja enamik õpilasi oli juba Sigasmeade’i lahkunud. Tüdruk kartis Snape'iga kohtuda, kartis, et ei suuda end tagasi hoida. Joogimeister ise paistis tahtvat väga rääkida, millest annab tunnistust perioodiliselt väänlev ja külm madu tema kaelal.

„Tere hommikust, preili Granger,” kostis rõõmsameelne hääl otse tema kõrva kohal ja järsult pöörates naeratas griffindor oma dekaanile.

Tere hommikust, hr Davis.

Kas teid on juba vabastatud? - küsis tüüp ettevaatlikult.

Jah,” kõndisid nad tükk aega vaikides kõrvuti, siis küsis tüdruk: “Kas su vanematelt on uudiseid?”

Vanaema saatis teisel päeval öökulli. Ta kirjutab, et kõik on hästi. John on täielikult paranenud. Nad küsisid sinu kohta. Kui soovid, kirjutame koos vastuse või läheme kasvõi nädalavahetuseks nende juurde,” soovitas pruunijuukseline Gryffindori elutoa sissepääsust paarikümne meetri kaugusel peatudes.

See oleks tore," tekkis piinlik paus ja Granger otsustas lõpuks: "Marty, kui sa pole hõivatud, võib-olla läheme jalutama?"

Tule,” oli tüüp üllatunud.

Siis libises tüdruk tund aega hiljem väravas vastust ootamata avatud ukseavasse.

Ta süda vajus mõttest, et peab oma sõbrale valetama, kuid griffindor veenis end, et see oleks kõigile parem. Pärast kiiret duši all käimist otsustas Hermione lõpuks Severusega kohtuda, eriti kuna tal oli vaja veel riideid vahetada.

Lõpuks ometi! - Snape hingas välja ja pöördus järsult aknast eemale, niipea kui Granger ületas toa läve. - Kus sa oled olnud?

Millal? - teeskles tüdruk arusaamatust, otsides kapist sobivat riietust.

Öösel ja praegu... - ütles tüüp veidi segaduses.

Olin haiglatiivast nii väsinud, et otsustasin ööbida päästeruumis, siis läksin Madame Pomfrey juurde, ta lasi mu välja,” selgitas griffindor rahulikult, püüdes Snape’i mitte vaadata. Pärast ekraani välja võlumist hakkas tüdruk riideid vahetama. - Muide, ma unustasin öelda - aitäh, et mind päästsite.

Rõõm on minupoolne. Ma lihtsalt...

Kas mäletate, mis seal juhtus? - Snape neelatas, vaadates juhatajale üllatunult otsa.

„Kõrval ja alguses,” kehitas Hermione õlgu. - Olgu, ma lähen.

Poisid korraldavad täna õhtul teie auks peo,” ütles joogimeister, püüdes mõista, miks Granger nii käitub.

Mis ajal?

Algus kell kaheksa.

"Olgu," noogutas griffindor ja Severuse rahule jättes lahkus.

Noh, kuhu me lähme? - küsis Martin, uskumata ikka veel, et kõik toimuv pole tema metsiku kujutlusvõime vili.

Parem on minna kuhugi, kus keegi meid ei näe – olete ju dekaan.

"Kõlab nagu oleksime kohtingul," sosistas Marty ja ulatas Hermionele kätt.

"Miks mitte," naeratas tüdruk.

Nad tungisid mingisse linna, ilmselgelt muglisse. Olles oma rüüd sobivamateks riieteks muutnud, läksid poisid esimesse ettejuhtuvasse kohvikusse.

"Ja siin on kena ja väga hubane," ütles Granger heledates toonides kaunistatud toas ringi vaadates.

See on Berkshire'i parim kohvik, uskuge mind,” muigas Marty ettekandjale helistades.

Ära ütle, et me oleme Newburys? - oli tüdruk üllatunud.

Kuidas sa arvasid?

- "Hermy, te ei usu seda, see on taevas maa peal, eriti sellise ilu tundja jaoks, nagu ma olen. Niipea kui ma seda linna nägin, olin valmis andestama oma vanematele, et nad mind sellesse lolli akadeemiasse saatsid. , ja pärast kohaliku kohviku külastamist... Ma armusin, Hermione. Nüüd ma tean, kuhu toon maailma kõige ilusama tüdruku, kui otsustan endale tüdruksõbra hankida, kui sa ei jaga osa kreemjas jäätis šokolaaditükkide ja tsitruseviiludega – see on kõigi aegade ja rahvaste parim magustoit! – parodeeris Martina Gryffindorit.

Kas sa mäletad kõiki mu kirju peast? – muutumise professor tardus üllatusest.

Ainult kõige emotsionaalsemad hetked,” naeratasid tüübid üksteisele ja asusid sööma.

Terve päeva rändasid Hermione ja Martin lõbusalt juttu ajades ja lapsepõlve meenutades Newbury tänavatel, toitsid tuvisid ja kiikusid pargis kiikedel. Griffindor oleks peaaegu unustanud oma probleemid; Tüdruk oli oma otsuses veelgi veendunud: nad tunnevad end koos hästi - see on kõige tähtsam.

Kas sinu jaoks on aeg käes? – küsis Davis vaikselt, kui Granger veel kord kella vaatas.

Poisid otsustasid kell kaheksa minu auks peo korraldada,” vastas griffindor emotsioonideta.

Siis on meil aeg minna,” märkis tüüp kõhklevalt ja andis tüdrukule käe, et nad saaksid koos üle astuda.

Sigatüüka territooriumil seisid poisid jätkuvalt käest kinni hoides ja kartsid üksteisele otsa vaadata. Davis kartis liikuda, mõistis, et Granger lahkub nüüd ja see imeline päev saab läbi. Tüdruk võitles iseendaga, ei julgenud järgmist sammu astuda, mõistes, et tagasiteed pole. Hingates sügavalt sisse, sulges griffindor silmad, peitis oma näo professori sinistesse rüüdesse ja sosistas:

Ma ei taha lahkuda.

Kutt püüdis rahustada oma võidusõitvat südant ja rahustada oma metsikut kujutlusvõimet - ta on lihtsalt sõber!

Kas sa ei taha puhkusele minna?

Hermione hingas uuesti sügavalt sisse ja vaatas mehe sinistesse silmadesse, kellega ta kavatses oma elu ühendada.

Martin... ma ei taha... sinu juurest lahkuda.

Alguses arvas Davis, et oli valesti kuulnud, kuid tüdruku ootusärevalt hirmunud pilk pani kõik oma kohale.

Severus pöördus järsult ära, lüües rusikaga vastu kareda seina. Ignoreerides oma veriseid sõrmenukke, vajus joogimeister põrandale. Pilt, mida ta oli aknast näinud ja mida ta oli mitu tundi lollina vahtinud, oodates Hermionet tagasi, oli endiselt tema silme ees. Ta nägi, kuidas tema ja Davis hommikul kuskil üleastumisi tegid, kuid ei pööranud sellele erilist tähelepanu – võib-olla tahtis tüdruk lihtsalt oma perekonda näha. Pole selge, miks ta teda ei hoiatanud, kuid Snape püüdis sellele mitte mõelda. Vanemad, muidugi! Neil oli kohting! Pealegi tundub, et paar ei karda midagi ega häbene kedagi, suudleb ennastsalgavalt kooli väravas.

"Ja ta veetis eilse öö koos selle idioodiga!" Ära luba midagi Ta ei mäleta ikka veel, mida täpselt Nii tõmbasid sa ta surnute maailmast välja!

Snape tõusis püsti, tegi oma käe terveks ja naasis magamistuppa. Jäänud on vaid kolm nädalat, siis saab ta igaveseks kaduda tema elu päästnud ja tema südame vastu võtnud tüdruku elust.

Martini üksi jättes jooksis Granger ilma sõnagi lausumata lossi. Ma ei tahtnud kellegagi kohtuda, nii et Gryffindor suundus astronoomiatorni. Pärast Dumbledore'i surma polnud seal peaaegu kunagi kedagi, isegi klassid viidi teise kohta. Kivist astmeid mööda lagedale alale ronides värises neiu külmast tuulest ja tõmbas rüü tihedamaks. Aiale lähenedes sulges griffindor silmad ja hingas sügavalt sisse, püüdes kõik ebavajalikud mõtted peast välja ajada. Järsku kostis kahin ja Hermione pöördus järsult, tõmmates taskust võlukepi.

Vabandust, ma tahtsin vaikselt lahkuda, aga see ei õnnestunud,” naeratas Draco kavalalt. - Ma lahkun nüüd.

Jää... kui tahad,” ei lasknud hallides silmades vilksatav varjatud valu Griffindoril Slytherinist lihtsalt lahti lasta.

Nad istusid vaikides kõrvuti kivipeenrale ja vaatasid süngesse taevasse. Nendel hetkedel said mõlemad lõpuks aru, et vana naeruväärset vaenu enam ei ole, kuigi... tegelikult polnud seda juba ammu olemas olnud.

"Aitäh," sosistas Hermione, "et aitasite siis," noogutas Draco.

Kuidas sa end tunned?

Hästi.

Kuidas su vanematel läheb? Kas vastab tõele, et proua Malfoy on haige?

"See pole midagi tõsist," kehitas tüüp õlgu, "ta ja ta isa on nüüd Prantsusmaal, seal on rahulikum."

Miks sa siin oled?

Hetkeks arvas Hermione, et Malfoy hakkab teda porivereliseks nimetama või sõimama, kuid seda ei juhtunud. Tema kõrval istus väsinud tüüp, kes ehk esimest korda lubas endale mitte mängida, vaid lihtsalt olla tema ise. Seda Draco Malfoyd oli raske ära tunda kui pompoosset Slytherini ja Grangerile see meeldis, välja arvatud üks erand... ta tahtis neis tormilistes silmades näha ehedat rõõmu.

Ma poleks kunagi arvanud, et ma seda ütlen, kuid nõustun Potteriga: see on minu kodu. Ma ei taha minna kohta, kus on lihtsam ellu jääda. Tahan elada: võidelda oma koha eest päikese käes, lunastada oma patud, tõestada, et olen midagi väärt. Ma ei hakka ennast alandama, imema ega kummarduma. Ma tean, kellele ma võlgnen, ja tean, kuidas oma arveid maksta. Mu isa ei mõista mind, aga ta ei sega ka. Ta mõistis, et on teinud piisavalt vigu ja mul oli parem järgida oma rada ja mitte tema järel korrata. Kui nad oleksid mulle varem öelnud, et minust saab selline, oleksin ma mind neednud,” naeratas Malfoy nukralt ja nõjatus kuklasse vastu karedat seina, sulgedes silmad. - Ma tulen siia iga päev. Enamik õpilasi ja ka õpetajaid väldivad seda kohta. Ja minu jaoks on see meeldetuletus, meeldetuletus, mida ma oleksin võinud teha, et siin maailmas oli vähemalt kaks inimest, kes kartsid mu hinge pärast. Mõlemad arvasid, et olen edev poiss ja mõlemal oli õigus. Mõlemad tahtsid mind päästa. Selgus... vähemalt üks inimene usub sellesse,” sosistas Draco viimased sõnad vaevukuuldavalt, siis tõusis nagu ärgates püsti, tõusis järsult püsti ja kõndis väljapääsu poole. Kuid paariks sekundiks lävel külmunud, ilma ümber pööramata, ütles ta: "Hoolitse enda eest."

Sina ka,” polnud tüdruk kindel, kas Slytherin teda kuulis, kuid ta lootis seda.

Alles nüüd meenus Hermionele, et tol päeval, kui ta ärkas, oli tuppa tunglenud inimeste seas Malfoy. Ta aitas neil põgeneda, oli naise pärast mures... noh, või vähemalt näitas üles muret. Draco on muutunud – see on vaieldamatu. Kuigi kui järele mõelda, on nad kõik muutunud...