Haridusalane nõustamine. Juhtimisalane nõustamine: Loeng Tekstprojektide nõustamine

Projekti nõustamine

Seda tüüpi nõustamine on väga sihipärane. See on konkreetsete projektide loomine teatud ettevõttesiseses valdkonnas, näiteks turundusprojekt ettevõtte turule sisenemiseks koos kaupluseketi loomisega või ettevõtte tehnilise ümbervarustuse projekt.

Projektinõustamine võimaldab koguda ressursse ühes suunas, läbi viia sihipärast nõustamist, planeerida tulemusi ja tagada nende saavutamine maksimaalses mahus.

Projektinõustamine hõlmab põhietappe:

1. Tellija poolt projekti ülesande koostamine, mis kajastab tema peamisi vajadusi, nõudeid, tingimusi ja piiranguid.
2. Projekti etapiviisiline koostamine koos kliendi spetsialistide kaasamisega sellesse protsessi ja selle hilisem tarnimine.
3. Projekti elluviimiseks vajalike konsultatsioonide andmine.
4. Projekti elluviimises osalemine kliendi poolt määratud ulatuses ja etappides.

Seega hõlmab projektinõustamine ennekõike projekteerimistööd, ja seejärel - kliendi nõustamine projekti arendamise ja selle elluviimise etapis.

Projektikonsultatsiooni kasutamine on soovitatav järgmistel juhtudel:

1. Teostamiseks püstitatakse ülesanne, milleks eesmärkide, vajalike ressursside hulga, keerukuse, teostamise kestuse poolest on projekt - investeering, innovatsioon, turundus, tootmine jne.
2. Ettevõttel puudub sellise projekti elluviimise kogemus, puuduvad vajalikud spetsialistid, infotugi jms.
3. Projekti on võimalik teostada iseseisvalt, kuid see on vajalik projekti elluviimise optimeerimiseks, riskide vähendamiseks, uudsuse juurutamiseks.

Tuleb arvestada, et projektinõustamist nimetatakse juhtimislikuks ainult siis, kui see sisaldab juhtimiskomponenti.

Haridusalane nõustamine

Koolitusnõustamise käigus konsultant mitte ainult ei kogu ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, seminaride, koolituste, ärimängude, koolitusjuhendite, konkreetsete olukordade näol. (juhud) jne. Kliendi roll on koolitussoovi kujundamine, teadlik koolituse eesmärkide, programmide ja vormide valik, õpperühmad.

Haridusnõustamine hõlmab järgmisi tegevusi:

1. Standardprogramm - klient valib seminarid, ärimängud ja teised konsultandi pakutud nimekirjast.
2. Spetsiaalselt kohandatud programm - probleemi määrab ettevõte, konsultant töötab välja programmi ja valib koolitustegevuse vormi.
3. Spetsiaalselt moodustatud grupp - konsultant viib läbi eriüritusi õppegrupi moodustamiseks, töötab välja nõuded õpperühmas osalejatele ning viib läbi valiku erimeetodite abil nagu ankeetküsitlused, intervjuud, ärimängud, isikutoimikute analüüs jne.
4. Osalejate ettevalmistamine rühmatööks, et tõsta koolitusürituste, eelkõige praktiliste äriprobleemide lahendamisele suunatud ning arutelu ja lahenduste otsimisega seotud koolituste efektiivsust ja tulemuslikkust, viib konsultant läbi koolitusi suhtlemisoskuste arendamiseks, kollektiivsete otsuste langetamiseks. oskusi.
5. Probleemide lahendamise meetodite ja vahendite koolitus. Samas on konsultandi ülesandeks oma tööriistade ja tehnoloogiate kasutamise oskuste ja vilumuste üleandmine ettevõtte spetsialistidele selliselt, et tema äraolekul saaksid nad iseseisvalt lahendada sama keerukusastmega probleeme.
6. Osalejate täielik süvenemine probleemidesse. See üritus toimub selleks, et koolitusgrupp saaks võimalikult lühikese aja jooksul omandada minimaalse vajaliku teabe, lahendada ülesandeid või areneda vajalikke lahendusi; lõpeb tavaliselt muudatuste ja uuenduste esialgse kavandamisega.

Haridusnõustamist võib vaadelda kui teadmiste tutvustamise vormi majanduslik tegevus alternatiiv sellisele traditsioonilisele vormile nagu haridus. Nõustamise eeliseks on selle konkreetne-individuaalne, "tükk" lähenemine. Samal ajal muudetakse konsultantide teadmisi nii, et need lahendavad konkreetse ettevõtte spetsiifilisi probleeme. Koolituse käigus antakse juhtidele üldises vormis üle teadmised juhtimise, majanduse, õigusteaduse jm vallast ning seejärel rakendatakse neid juba praktikas.

Koolituses ja protsessinõustamises on kombineeritud mõlema teadmiste edasiandmise viisi positiivsed küljed.

Konsultantide kaasamine võimaldab ettevõttel tuvastada probleemsed valdkonnad, mis ei ole töötajatele ja juhtkonnale alati nähtavad väljakujunenud tööalgoritmide, piiratud perspektiivide ja ärianalüüsi meetodite ning ebapiisavate kompetentside tõttu. Organisatsiooni nõustamisteenuste kompleksi rakendamise lõpptulemus võib olla selle kasumlikkuse mitu korda suurenemine (mis võib tulevikus kasumit proportsionaalselt suurendada).

Strateegia väljatöötamine edasine areng projekti juht Ettevõte, võttes arvesse oma äritegevuse spetsiifikat ja kasvuprognoose, suudab pakkuda parimat viisi projektialgatuste elluviimiseks, võttes võimalikult palju arvesse võimalikke riske ja prognoositavat kasu ning minimeerides vastavalt kriitilistes etappides kahjusid ja maksimeerides kasu. kõige tulusamad. Ettevõttesiseseks strateegia väljatöötamiseks vajab ettevõte suure tõenäosusega oma metoodikute rühma tuge. Kuna see ei ole alati majanduslikult põhjendatud, on probleemi lahenduseks nii nõustamine kui ka samavõrra põhitegevusega mitteseotud protsessi sisseostmine.

2. Kuidas hinnata olemasolevate projektijuhtimise praktikate piisavust ja vastavust maailma parimatele praktikatele?

Üks analüüsitööriistadest mida ettevõte nõuab projektimuudatused on hinnang selle küpsuse tasemele projektijuhtimise valdkonnas.

Organisatsiooni diagnostika läbiviimine mis tahes turul esitatud või erialases kirjanduses kirjeldatud meetodi abil võimaldab reeglina suure täpsusega määrata projektijuhtimise hetkeseisu ja tuvastada täiustamist vajavad valdkonnad. Ka küpsusastme hindamise meetodid võimaldavad võrrelda projektijuhtimise seisu erinevates ettevõtetes.

Peamised hindamisnäitajad on järgmised:

projektijuhtimise protsesside reguleerimine;
nende rakendamise aste ettevõtte projektides;
ettevõtte olemasolevate standardite, projekteerimisdokumentide mallide piisavus ja asjakohasus;
projektijuhtimise protsesside automatiseerimise aste.

Kõige olulisem hindamisnäitaja projekti tegevused organiseerimine on sellest hoolimata ennekõike ettevõtte projektides osalevate töötajate arusaam olemasolevatest ja reguleeritud protsessidest.

4. Kas projektitegevuse roll erinevates tööstusharudes (näiteks farmaatsia ja kõrgtehnoloogia) on sama ja vastavalt sellele on nõustamine nende jaoks sama kasulik?

Projektitegevused on võrdselt olulised mistahes profiiliga ettevõtetele ning nõustamine kui professionaalne vahend projektitegevuste kvaliteedi tõstmiseks võib aidata parandada ka ettevõtte äritegevuse efektiivsust, olenemata selle spetsialiseerumisest ja ärisuunast.

Projektitegevus on viis organisatsiooni strateegia elluviimiseks ja iga projekt aitab saavutada üht või teist strateegiline eesmärk. Pole vahet, kas projekt on sisemine (kontori kolimine, infosüsteemi juurutamine, uue toote turule toomine) või väline – teostatud kolmandast isikust kliendi huvides. Projekti elluviimisega viivitused või projekti tulemusena ebakvaliteetse tulemuse saamine viivad igal juhul ja sõltumata tegevusalast ettevõtte rahalist, maine- ja muud kahju.

5. Ettevõte otsustab kaasata konsultandi projektijuhtimise põhimõtete ülesehitamiseks/täiustamiseks. Kui kiiresti saab ta saada konsultandi töö tulemused ja hinnata pakutavate teenuste tõhusust?

Konsultatsiooniteenuste osutamise kestus ja nende tulemuste saamise aeg sõltuvad:

projektitegevuste hetkeseis ettevõttes;
ettevõtte suurus ja projektijuhtimise põhimõtete rakendamise ulatus;
ettevõtte nõuded projektijuhtimise infosüsteemi funktsionaalsusele;
olemasolevad võimalused ja ettevõtte tegevuse spetsiifikast tulenevad piirangud

jne.

PM Experti kogemus näitab, et erinevate koostöövõimaluste kestuse võib jagada kolme põhirühma:

2 kuni 4 nädalat(olenevalt projekti tegevuste ulatusest ettevõttes ja projekti tegevustesse kaasatud osalejate arvust);
Selle aja jooksul viib organisatsioon läbi projekti tegevuste tervikliku uuringu, hindab oma küpsusastet projektijuhtimise valdkonnas (vastavalt PM Experti poolt kogemuste ja maailma parimate praktikate põhjal välja töötatud metoodikale), selgitatakse välja tugevad ja nõrgad küljed. , antakse soovitusi keskpika ja pikaajaliste tegevuste jaoks, mille eesmärk on parandada projektijuhtimise valdkonda.
mitmest kuust kuni 1,5 aastani;
oma esimeste tulemuste fenomeni ettevõttes, millel ei ole selgelt üles ehitatud ühtseid projektijuhtimise põhimõtteid ja mis vajab projektijuhtimise metoodika kujundamist ettevõtte projektijuhtimise süsteemi (CPMS) juurutamisel. Klient saab reeglina käegakatsutavaid juurutamise tulemusi juba CPMS-i loomise esimestel etappidel.
Selle aja jooksul määratakse projekti tegevustes võtmeosalised ja nende vastutusala, projektide klassifitseerimise põhimõtted, moodustatakse projektide register, projektibüroo (Prof) alustab tööd, projekti funktsionaalsus. Kasutatakse juhtimisinfosüsteemi (PMIS) - kalender- ja võrguplaneerimine jne . Organisatsiooni juhtkond saab projektidest üldpildi ning oskab hinnata ettevõtte projektitegevuste hetkeseisu tähtaegadest kinnipidamise ja projekti eelarve täitmise osas.
pidev koostöö;
Kui organisatsioon otsustab põhitegevusega mitteseotud tegevuse väljast tellida või ei pea seda tõhusaks iseseisev areng projektijuhtimissüsteemidega saab konsultatsioonifirma pakkuda kliendile välise projektibüroo teenuseid (sh projektijuhtimise metoodika väljatöötamist ja PMIS-i haldust) ning pakkuda oma professionaalsed projektijuhid projektide juhtimiseks piiramatuks ajaks. Täiendavaks pikaajalise koostöö vormiks on antud juhul juhendamine, mille käigus konsultatsioonifirma annab oma ekspertidele ajapõhiselt hinnata organisatsiooni poolt välja töötatud projektijuhtimise dokumente, auditiprojekte, mõõdukat ajurünnakut jms.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Turundusnõustamise kontseptsioon, eesmärgid ja eesmärgid, selle projektide hierarhiline seos, strateegiate väljatöötamise etapid. Kogege õppimist edukas rakendamine konsultatsiooniprojekt müügiosakonna loomiseks ühes Togliatti linna kaubandusettevõttes.

test, lisatud 23.11.2010

Farmaatsiatöötaja roll tervishoiusüsteemis. Eetilised standardid farmaatsiatöötaja suhetes tarbijatega. Töökohustused apteeker. Farmaatsianõustamine apteegis ja algoritm ostja võitmiseks.

kursusetöö, lisatud 06.11.2016

Nõustamise eesmärk, kandideerimise eeldused. Turunduse organisatsiooniline struktuur ja funktsioonid. Tema suhtlemine ettevõtte teiste osakondadega. Turu-uuringute meetodite läbivaatamise ja toote edendamise aspektid. Turundusstrateegiate väljatöötamine.

abstraktne, lisatud 16.04.2014

Äriprotsessi kontseptsioon ja olemus. Peamised etapid, nende omadused ja omavaheline seos. Äriprotsesside ümberkujundamine juurutamise kaudu infotehnoloogiad sisse restoraniäri. Juhtimissüsteemi täiustamine protsessipõhiselt.

test, lisatud 17.02.2016

Toiduks mittekasutatavate kaupade kaubaekspertiisi ülesanded ja põhimõtted. Kaubateaduse arenguetapid. Kaubauuringute täiustamine ja toiduks mittekasutatavate toodete uurimise teenuste laiendamine ANO "Altai ekspertide ja õiguskeskus".

lõputöö, lisatud 14.06.2015

Turunduse põhimõisted. Turunduse arendamise põhietapid, selle peamised eesmärgid ja eesmärgid. Otsustusmehhanismi alus. Reklaamieelarve koostamise meetodid, meediaplaneerimise tunnused. Ukraina printerite turu turuülevaate läbiviimine.

test, lisatud 09.07.2014

Rakendusprojekti väljatöötamine enda kaubamärk kaubad supermarketite jaoks. Olukorra analüüsi läbiviimine ja tugevuste väljaselgitamine ja nõrkused: SWOT. Suhtlemise eesmärgid ja eesmärgid. Reklaamikompleksi elementide ja kandjate strateegia ja taktika.

kursusetöö, lisatud 21.10.2010

Nõustamisteenuste leping (leping, kokkulepe) on partnerluste (enamasti kirjalik, dokumentaalne) konsolideerimise vorm. Lepingus fikseeritakse aktsepteeritud kokkulepped, vastastikused õigused ja

partnerite kohustused, samuti lepingute rikkumise tagajärjed.

Kirjalik vorm on aluseks tekkivate nõuete käsitlemisel.

Nõustamisteenuse leping on poolte (kliendi ja) tahte väljendus nõustamisprotsessi elluviimise osas, mis ei tähenda lepingupoolte liitumist üheski organisatsioonilises ja juriidilises vormis.

Nõustamisteenuse leping on pooltevaheline kompromiss, milles fikseeritakse kohustused, mida kumbki võtab tehingu aluseks oleva efekti saavutamiseks.

Maailmapraktikas on klientide ja konsultantide vahelise partnerluse fikseerimiseks kaks vormi: suuline leping; kirjalik leping.

Konsultatsiooniprojekti elluviimise alustamiseks piisab osapoolte poolt välja töötatud plaanist-graafikust.

Kirjaliku lepingu üks variante on abonemendileping. Tellimisvorm kindlustab pikaajalise kliendi-konsultandi suhte. Konsultandid annavad soovitusi probleemide kohta, mis tekivad tellimisperioodi jooksul või etteantud küsimustes.

Tellimisteenus on Venemaal laialt levinud. See on eriti populaarne väikeettevõtetes. Põhjus on vastastikune kasu:

klientidele - liitumisteenuste lepingus sisalduvate probleemide lahendamise tagatis;

konsultantidele - stabiilse töökoormuse garantii aastaringselt.

Tellimuse maksumus arvutatakse nõustajate teabe- ja nõustamisteenuste kulude liitmisel.

Väikeettevõtete raamatupidamisteenused on muutumas üha populaarsemaks. Teenuslepingud tagavad dokumentide ohutuse ja kliendilt saadud teabe konfidentsiaalsuse. Selle töövormi eelised on ilmsed: ettevõttel ei ole vaja pidada pearaamatupidajat, osta raamatupidamisprogrammi ning rahalised riskid maksuhaldurile trahvide maksmisel on minimaalsed. Raamatupidamisteenuste kompleks vabastab kliendi nii palju kui võimalik probleemidest, mis on seotud suhtlemisega maksuametiga ja eelarveväliste fondidega.

Kõikide tehingute vastavust seadusandlusele kontrollitakse.

Kirjaliku lepingu lühivorm on kokkuleppekiri.

See on võimalik asjatundja nõuandega. Näiteks ühinemise või uue ettevõtte ostmise otsuse tegemiseks vajab klient sõltumatu konsultandi (jurist, finantsist, maksuspetsialist) arvamust.

Lepingu koostamise üldpõhimõtted määravad kindlaks riikide tsiviilkoodeksid. Lepingus saate fikseerida kõik poolte vahel kokkulepitud tingimused, mis ei ole vastuolus riigi seadustega.

Lepingu struktuur ja sisu

Kuna leping on pooltevaheline kompromiss, ei saa sellel olla tüüpvormi (kuigi lepingu tüüpvormid on välja töötatud, ei ole need siduvad). Siiski on teatud nõuded, millest kliendiorganisatsioon ja konsultatsioonifirma (konsultant) peavad lepingu koostamisel ja allkirjastamisel kinni pidama.

See viitab lepingu ülesehitusele, mis olenemata selle liigist (nõustamisteenuse osutamise leping, asutajaleping, rendileping, töövõtuleping jne) koosneb kolmest osast: preambul (sissejuhatus leping); põhiosa; viimane osa.

Nõustamismudelid

Nõustamistegevuse praktikas on välja kujunenud mitmed kliendi-konsultandi suhete korraldamise mudelid, mis peegeldavad nende käitumuslikke rolle.

Kliendi ja konsultantide koosmõju, nende kohustused ja õigused, otsuste tegemise olemus ja muud küsimused kajastuvad ühes nõustamismudelitest - ekspert, projekt ja protsess.

Mudeli valikul võetakse arvesse lahendatavate probleemide olemust, kliendiorganisatsiooni eripära (suurus, kuuluvus tööstusharule, valmisolek konsultantidega töötamiseks ja muudatused), konsultantide kutse- ja isikuomadusi. Kõikidel juhtudel peab klientorganisatsioon tagama konsultantide tööks tingimused (kontor, seadmed, paljundamine, printimine).

Eksperdi nõuanded

Ekspertnõustamisel vastab konsultant kliendi küsimustele ilma kliendiorganisatsiooni olukorra analüüsi läbi viimata.

Ekspert on tavaliselt kitsa eriala konsultant (jurist, maksu-, palgaspetsialist), kes pakub välja tegevusprogrammi kliendi sõnastatud probleemi lahendamiseks.

Ekspertsekkumise mudeli peamiseks puuduseks on see, et klient määratleb probleemi, konsultant pakub välja rakendusskeemi ja teostuse. organisatsiooniline muutus pakkuda kliendile. Konsultatsioonitsükli iga etapi kvaliteet sõltub muuhulgas kliendi kompetentsusest. Seetõttu võib esineda ebakõlasid probleemi määratlemise, teabe täielikkuse, organisatsiooni valmisolekuga muutusteks, tagajärgede selge nägemuse ja väljatöötatud soovituste rakendamise suutlikkusega.

Projekti nõustamine

Töö erastamisjärgse perioodi tingimustes, ettevõtete restruktureerimine, maksejõuetuse (pankroti) probleemid tõid kaasa nõudluse suurenemise uut tüüpi konsultatsiooniteenuste järele, mille pakkumine on võimatu ilma kliendi seisundi diagnostilise uuringuta. organiseerimine, uute, täiendavate oskuste ja võimete arendamine kliendis muutuste elluviimiseks ning seetõttu avab võimalused ka teiste nõustamisvormide arendamiseks. Teine võimalus kliendi-konsultandi suhte loomiseks on projektinõustamine. Sarnaselt ekspertnõustamisele on see keskendunud kliendipoolsele valmislahenduse ostmisele. Klient usaldab täielikult konsultandile probleemi määratlemise (selgitamise), soovituste väljatöötamise ja võtab enda peale ettepanekute elluviimise korraldamise funktsiooni. See tingimus muudab mudeli haavatavaks. Selle miinuseks on see, et konsultandi ideed jäävad võõraks, väljastpoolt tutvustatuks ning kliendiorganisatsiooni juhtkond võib organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel olla ebajärjekindel – seda nii kogemuste puudumise tõttu selliste ürituste läbiviimisel kui ka kartuses hävitades alluvate sotsiaalmajanduslikke lootusi, ootusi ja enda omi.

Protsessi nõustamine

Kõige tõhusam lähenemine põhineb kliendi ja konsultandi koostöö põhimõttel konsultatsiooniprotsessi kõikides etappides. See mudel eeldab, et klientorganisatsiooni juhtkond ja meeskond teevad avatud koostööd. Tegevusi koordineeriv konsultant õpetab kliendile probleemide diagnoosimise oskusi, stimuleerib alternatiivsete lahenduste väljatöötamist ja kavandatud muudatuste elluviimist. Selle mudeli kõrget jõudlust seostatakse nõustamise kui kompleksse, omavahel seotud uurimis-, koolitus- ja nõustamisprotsessi funktsioonide täieliku rakendamisega.

Selle mudeli levikut piirab probleem – konsultantide ja firmade kitsas spetsialiseerumine. Praktika näitab, et parimaks väljapääsuks sellest olukorrast on erinevad assotsiatsioonivormid, konsultantide partnerlussuhted ja konsultatsiooniorganisatsioonid (ärivõrgustikud, virtuaalsed ettevõtted, liidud jne).

Edu tõenäosus suureneb koos kliendi kogemustega konsultantidega ja organisatsiooniliste muudatustega. Konsultandid hakkavad moodustama meetodite kogumit kliendi protsessi kaasamiseks.

Teoreetiline osa hõlmab kiirküsitluse läbiviimist järgmistel haridusküsimustel:

1. Lepingute vormid.

2. Lepingu mõiste.

3. Lepingu ülesehitus ja sisu.

4. Nõustamise mudelid.

5. Kliendi poolt täidetavad funktsioonid erinevates nõustamismudelites.

Praktiline osa on mõeldud õpitava teema jääkteadmiste kontrollimiseks. Loominevõistlevad paarid ja rühmad olukorra lahendamiseks.

Olukord “Edu valem” Konsultantidega esmakontakti algatajaks (toiduainetööstusettevõte) oli klient, klient eeldas, et konsultandid analüüsivad finantsseisundit ja finantstulemused ettevõtte tegevus, selgitab välja tulemuste põhjused, reservid kasumi suurendamiseks ja kulude vähendamiseks ning klient liitub tööga soovituste elluviimise etapis.

Kuid juba esimesel kohtumisel soovitasid konsultandid muuta lähenemist projekti töö korraldamisel. Ettevõtte "Audit-Nauka" juht põhjendas vajadust luua projektiga ühiseks tööks ühtne majandusteenistuste spetsialistidest ja väliskonsultantidest koosnev meeskond.

Teiseks kohtumiseks koostasid konsultandid ettepaneku, kus oli teenuste spetsiifilisus (originaalsus, unikaalsus). Projekt pidi valmima kolme kuu jooksul. Tööde kogumahuks hinnati 120 töötundi.

Ühismeeskonna ees seisid järgmised ülesanded: töötada välja ettepanekud operatiivarvestuse ja töövoo korralduse parandamiseks; põhjendama optimaalse arvestuspoliitika valikut; analüüsida ettevõtte finantsseisundit ja selgitada välja seniste tulemuste põhjused; analüüsima ja hindama ettevõtte majandustulemusi, leidma reservid kasumi kasvuks ja kulude vähendamiseks; abistab aasta raamatupidamise aastaaruande koostamisel ja aktsionäride koosoleku aruande koostamisel; koolitada ettevõtte personali finantsarvestuse ja finantsanalüüs ettevõtte tegevus. Selle ülesande kohaselt pidid konsultandid välja töötama: meetodid finantsseisundi igakülgseks hindamiseks; analüütiliste tabelite süsteem ettevõtte finantsseisundi analüüsimiseks hilisemaks kasutamiseks ettevõtte vastavate talituste praktilises töös.

Leping nõudis täpsemat hinna ja tasumise põhimõtete põhjendamist. Otsustati teha igakuised ettemaksed konsultandi 35-dollarilise päevamäära alusel. See oli tol ajal linnas valitsev keskmine hind ja seetõttu selles küsimuses lahkarvamusi ei tekkinud. Lepingu üks tingimus oli, et konsultandid viivad soovitused praktilise elluviimise tasemele.

Kokku kestis projektieelne etapp ühe kalendrikuu.

Kõige suuremahulisem (ajaliselt ja kasutatud infomahult) kliendiorganisatsiooni finantsseisundist ja majandustulemustest tervikliku pildi andnud etapp - diagnostika etapp - kestis kaks diagnostikat järgmistes võtmevaldkondades: analüüs: kinnisvara, bilansi käibevara, oma- ja laenatud vahendid; raamatupidamispoliitika; nõuete ja võlgnevuste analüüs; sihtotstarbeliste fondide koosseis ja kasutamise tunnused; kasumi ja kahjumi analüüs.

Klient ei olnud otseselt seotud ettevõtte finantsseisundi ja erivahendite kasutamise näitajate väljatöötamisega; faktoranalüüsi näitajad; Algoritmid ja programmid faktoranalüüsi ülesannete lahendamiseks personaalarvutites; analüütiliste tabelite komplektid (umbes 15). Kasutades ülaltoodud metoodilisi vahendeid, viis ühine meeskond läbi diagnostilise analüüsi, tuvastas puudused, kitsad kohad. Diagnostika tulemuste põhjal koostasid konsultandid ühe nädala jooksul konkreetsed ettepanekud.

Konsultantide poolt välja töötatud ettepanekute elluviimine nõudis teatud muudatusi kliendis. Kaks nädalat pühendati: funktsionaalse analüüsiga seotud vastutuse jaotusele majandusteenistuste vahel; kliendi arvutikeskuse programmeerijate ja väliskonsultantide ühisel jõul koostamine finantsseisundi analüüsi probleemide lahendamiseks. Kavandatavate muudatuste edukale elluviimisele aitas kaasa nende heakskiit direktorite nõukogus ja korraldusega konsolideerimine Peadirektor Nende rakendamise eest vastutab AO majandusteenistuse juhtidele.

Esimese kvartali lõpus oli konsultantidel koos juhtkonnaga võimalus omandatud oskuste kinnistamist kontrollida: konsultandid usaldasid spetsialistidele oma meetodeid katsetama, jälgides pidevalt nende tegevust, et appi tulla. kui vajalik.

Kliendiorganisatsiooni spetsialistid, läbinud vastava kolmekuulise koolituse ja omandanud analüüsimetoodika, viisid iseseisvalt läbi kompleksne analüüs finantsseisundit lähtudes JSC esimese kvartali tegevuse tulemustest. Konsultandid hindasid nende tööd positiivselt. Seega kontrollis klientorganisatsioon konsultantide juuresolekul nende kavandatud arenduste kvaliteeti. Selleks kulus kaks nädalat. Neljanda kuu viimasel nädalal võtsid projektijuht ja aktsiaseltsi juhtkond lõpuks kokku kahe osapoole omavahelise suhtluse tulemused, sõlmisid kõik kohustused. Osapooled jäid tehtud tööga rahule ning tõid välja perspektiivsed koostöövaldkonnad.

Arutelu küsimused:

1. Tõstke esile kliendiorganisatsiooni ja konsultantide tööetapid.

2. Miks pidas konsultantide juht kliendiorganisatsiooni pakutud lähenemist projekti töökorraldusele ebaefektiivseks?

3. Milline on kliendiorganisatsiooni töö roll ja sisu pärast konsultatsioonifirmaga lepingu sõlmimist?

Projektijuhtimise nõustamisteenused hõlmavad strateegilise, portfelli- ja projektijuhtimise juurutamist organisatsioonides ning projektide auditeerimist. Ettevõte "Project Services" pakub järgmisi projektijuhtimise nõustamisteenuseid:

Projektile orienteeritud organisatsiooni juhtimissüsteemi loomine

Organisatsiooni projektikeskse juhtimissüsteemi ülesehitamise eesmärk on kujundada organisatsioonis projektipõhimõtetest lähtuv juhtimissüsteem, integreerides projektijuhtimise strateegiliste ja taktikaliste juhtimisprotsessidega.

Organisatsiooni juhtimissüsteemis eristatakse 4 juhtimistaset: strateegiline, taktikaline, operatiivne ja operatiivne. Iga juhtimistasandit iseloomustab oma planeerimishorisont ja kontrolli sagedus:

strateegiline tase - planeerimine perioodiks 5 aastat, kontroll vähemalt kord aastas
taktikaline tase - planeerimine perioodiks 1 kuni 5 aastat, kontroll vähemalt kord kvartalis
tegevustasand - planeerimine perioodiks 3 kuud kuni 1 aasta, kontroll vähemalt kord kuus
töötase - planeerimine perioodiks 1 päev kuni 3 kuud, kontroll vähemalt 1 kord nädalas ...

Projektiportfelli organiseerimine ja programmijuhtimine organisatsioonis

Taktikalise juhtimise (taktikalise juhtimise tase) eesmärk organisatsioonis juurutamisel on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine, määratledes projektide, programmide, projektide, protsesside, verstapostide, organisatsiooni näitajate portfellid keskpikaks perioodiks (alates 1. 5 aastat) ja jälgida nende saavutusi perioodiliselt, mitte vähemalt kord kvartalis...

Korporatiivse projektijuhtimise süsteemi juurutamine organisatsioonis

Üks nõutumaid konsultatsiooniteenuseid projektijuhtimise vallas on teostus ettevõtte süsteem projektijuhtimine organisatsioonis, mis on kohustatud tagama projektide elluviimise juhtimise operatiivtasandil. Ettevõtte projektijuhtimise süsteem sisaldab selliseid elemente nagu projektijuhtimise metoodika, projektijuhtimise organid ja divisjonid (projektikomitee ja projektibüroo), projektide motivatsioonisüsteem, Infosüsteem projekti juht...

Projektijuhtimise metoodika väljatöötamine ja juurutamine

Lisaks ettevõtte projektijuhtimise süsteemi juurutamisele saab nõustamise raames välja töötada ja rakendada selle üksikuid elemente, eelkõige projektijuhtimise metoodikat. Projektijuhtimise metoodika väljatöötamisel ja rakendamisel olemasolevaid standardeid ja metoodikad projektijuhtimise valdkonnas (GOST R 54869-2011 "Projektijuhtimine", ISO 21500, PMBOK® Guide, Agile projektijuhtimise metoodikad) ning peamiselt suurimate organisatsioonide projektijuhtimise valdkonna parimad tavad ja regulatsioonid. Venemaa ja välisturgudel…

Projekti motivatsioonisüsteemi rakendamine

Projektis osalejate motivatsiooni juhtimise eesmärk on tõsta projekti elluviimise kvaliteeti läbi projektis osalejate efektiivsuse tõstmise. Organisatsioon saab projektis osalejatele valida ühe kahest motivatsioonisüsteemist:

projektide motivatsioonisüsteem rakendatud lisaks olemasolevat süsteemi organisatsiooni kõigi töötajate motiveerimine
integreeritud motivatsioonisüsteem, mis kasutab ühtseid motivatsioonipõhimõtteid kõigile organisatsiooni töötajatele ...

Projektibüroo loomine ja arendamine

Projektijuhtimise rakendamisel muutub oluliseks strateegilise, portfelli- ja projektijuhtimise protsesside toimimise organisatsioonilise toetamise küsimus, luues spetsialiseeritud projektirollid, struktuurijaotused Ja kollegiaalsed organid juhtimine organisatsioonis. Selliste organisatsiooniliste tugivahendite hulka kuuluvad projektibüroo ja projektikomitee…