Hindamisintervjuu kui peamine tulemuste hindamise meetod. Hindamisvestluste läbiviimise praktika Hindamisvestlus

Ilma absoluutsele tõele pretendeerimata, omades siiski mõningast praktilist kogemust hindavate vestluste süsteemi loomisel, tahaksin seda lugejatega jagada.

Seega on ettevõte PromPlastTorg LLC keskmise suurusega tööstusettevõte, millel on hästi välja töötatud personali hindamise ja arendamise protseduurid. Ettevõte viib iga kolme aasta tagant läbi personali sertifitseerimist, kasutab pideva töökohakoolituse (mentorluse) süsteemi, viib läbi pidevaid koolitusi kolmandate osapoolte organisatsioonides, viib läbi psühholoogilisi teste, mis näitavad vajalike isikuomaduste arengu tempot, vaatab perioodiliselt üle. ettevõtte personalireserv jne.

Ja kõik tundub hästi, kui mitte ühe "aga" jaoks. Puudus ühtne süsteem, mis ühendaks kõik ülaltoodud protseduurid üheks kompleksiks. Tuli välja nii: inimest õpetati, aga valesti; nad edutati ametikohale, kuid inimene ei tulnud toime, ei olnud professionaalselt ette valmistatud või vedasid teda tema isikuomadused. Tagasisidet ikka üldse ei tulnud, st. töötajate arvamusi ja soove ei arvestatud. See viis selleni, et keegi jäi oma töökohaga rahule ega pürginud enama poole ning tema hinnatud töö- ja isikuomaduste kogumikust lähtuvalt „liigutati“ edasi. Või teine näide: üks tsehhijuht tahtis töötada teises tootmistsehhis, meisterdada mõnda teist tootmist, aga ta edutati hoopis kõrgemale ametikohale. Tulemus oli kahjuks katastroofiline: toodud näidetes lõpetasid kvalifitseeritud töötajad. Esimene leidis vaiksema töö, teine aga meelepärase, kuid konkurentide juures.

See tähendab, et näiliselt hästi toimiv personalijuhtimissüsteem andis perioodilisi tõrkeid. Töötajad olid rahulolematud, kõikvõimalike olemasolevate isikliku ja ametialase testimise süsteemide ees hakkasid ilmnema teatud hirmud, mille tulemusena üritati kedagi tema soovi küsimata tõsta peaaegu "taevasse" ja kedagi, kellel oli kõrge. potentsiaalsed, kuid mitte veel ulatuvad, vastupidi, " "lasutati sokli alla."

Väljapääsuna praegusest negatiivsest olukorrast tehti ettepanek võtta kasutusele kord kvartalis toimuvate hindamisvestluste süsteem, mis võimaldaks luua töötajatega tagasisidet, kuulata nende soove ja meeleolusid, visandada nende arengukava, mis pakub eelkõige huvi. töötajale endale, hindama igakülgselt tema arengutempot jne.

Hindamisvestluste eesmärk oli lahendada järgmised probleemid:

Hinda möödunud kvartalisse planeeritud ülesannete täitmist;
- teha kindlaks nende ülesannete täitmata jätmise või halva täitmise põhjused (sõltuvad ja ei sõltu töötajast);
- hinnata tehtud töid ja töötada välja ühine plaan töö efektiivsuse tõstmiseks;
- seada järgmiseks aruandeperioodiks täidetavad ülesanded;
- määrake töötaja edasise arengu suund: kuulake ära töötaja soovid tema enda arengu kohta, siduge need ettevõtte vajadustega, töötage välja koolituskava (väline või sisemine).

Kõik tundus lihtne. Alustasime sellega, et lasime juhtidel neid vestlusi iseseisvalt läbi viia. Ja nagu arvata võib, formaalselt, nagu tavaliselt, tuntud skeemi järgi:
1. Kutsutud;
2. Kohe algusest peale noomis (andis hinnangu ülesannete täitmisele);
3. "Sa ei tea, kuidas tööd teha, sa laisk!" (ülesannete täitmata jätmise tuvastatud põhjused);
4. "Mine ja tööta!" (määrata järgmiseks aruandeperioodiks täidetavad ülesanded);
5. "Jah, ma vallastan su (variant: jätan su boonusest ilma)!" (määratud suunad töötaja edasiseks arenguks)
6. Saavutatuna ja enesehinnanguga ütlesin endale ülevas tujus: "Mul läheb suurepäraselt."

Tulemus on veelgi kahetsusväärsem. Inimesed on lihtsalt hakanud kartma täiendavaid kvartaalseid hukkamisi. Ei räägitud mingist töötajapoolsest avameelsusest, ühisest tegevusplaanist, arengukavast ega mingist jutust. Teine variant: ka intervjueerija rahulikult ükskõikne seisukoht põhimõttel “No nemad tellisid vestluse, mina viisin läbi...” ei toonud samuti midagi kasulikku.

Seejärel otsustati korraldada hindamisvestlused komisjonipõhiselt, kaasates suure hulga juhtimisspetsialiste. Kujutage ette: sisse tuleb tavaline majandusteadlane, kes oli varem vaid telekast firma asepresidenti näinud, istub värisevate põlvedega maha ja hakkab väriseval häälel rääkima eelarve mittetäitmise põhjustest. Esiteks ei toimi siinkohal avameelne, avameelne vestlus, mille eesmärk on töötaja arenguteed selgeks teha, ja teiseks võivad eelarve mittetäitmise tegelikud (mitte formaalsed, aruannetes toodud) põhjused asepresidendile suurt huvi pakkuda. ja hindamisvestlus muutub automaatselt majandusteenistuse juhi esimese stsenaariumi (vt eespool) kohaselt karmiks atesteerimiseks. Mis viib meid ka tõhusa hindamisintervjuu läbiviimise teemast eemale. Sel juhul, nagu te juba aru saate, on tulemus ka negatiivne. Nii sai ettevõte katse-eksituse meetodil aru, mida mitte teha. Aga kuidas peaksite seda tegema?

Esiteks viisime läbi koolituse (nii grupi- kui ka isiklikud) kõikidele meie juhtidele, mille eesmärk oli anda igale ülemusele edasi hindamisvestluste läbiviimise eesmärgid, tõmmata nende mõtetes selge piir “vaibale kutsumise” vahele. ja hindamisvestlusel osutasime, et töötajaga suhtlemine peaks üldjuhul toimuma sõbralikult ja avatud alustel. Soovitavalt mitte reede õhtul, kui kõik on väsinud (nii juht kui ka töötaja).

Teiseks lõpetasid nad hindamiskomisjonide loomise laiendatud kujul. Lepiti kokku, et vestluses osalejaid peab olema kolm: töötaja, tema vahetu juht ja personalispetsialist, kelle ülesannete hulka kuulus vältida dialoogi-intervjuu muutumist ülemuse monoloogiks (mis tahes negatiivses või positiivses vormis). Lõppude lõpuks on väga oluline kuulda töötaja arvamust, isegi kui see pole positiivne.

Kolmandaks, vestlus toimus selgelt määratletud reeglite järgi, muidu selgus: istusime, lobisesime ja läksime oma teed - polnud mõtet. Pärast iga vestlust täideti hindamisintervjuu leht ja allkirjastasid kõik osalejad. See kajastas töötaja möödunud perioodi töötulemuste hindamise tulemusi, märgiti ära ebaõnnestumiste või õnnestumiste põhjused ülesannete täitmisel, koostati tööplaan järgmiseks perioodiks ning töötaja edasise arengu etapid, mis põhinevad, mis kõige tähtsam, tööülesannete täitmisel. tema isiklike ja ametialaste omaduste põhjalik hindamine. Näiteks "viidi" sellise vestluse tulemusena üks tavaline tegevjuht abitöölt võtmeprojekti juhtima. Samas pidasid intervjuus osalejad, kes hindasid eelkõige töötaja kui juhi ja professionaali arengutempot, teda vääriliseks. Töötaja arvamus oli ülimalt positiivne – ta ihkas sellele ametikohale. Selle otsuse kiitis heaks kõrgem juht ja probleem lahendati.

Neljandaks, kuid mitte vähemtähtsaks, töötas personalipsühholoog pidevalt meeskonnaga, et suurendada töötaja avatust hindamisvestluse ajal. Et töötaja tuleb intervjuule valmis, selgelt sõnastatud enda arenguplaaniga ja esitab selle avalikult, rääkides otse tema tööd segavatest raskustest ning saavutustest ja kordaminekutest, mis ei ole tema teene, vaid asjaolude positiivse kombinatsiooni tagajärg.

Vestluseks valmistudes juhiti hinnatava töötaja tähelepanu eelkõige:
- töötaja analüüs eelnevalt püstitatud eesmärkide täitmise kohta koos selge arvamuse kujundamisega, miks need saavutati või ei saavutatud;
- arvamuse kujundamise vajadus, mis takistab tõhusamalt töötamast;
- vajadus vaadata kriitiliselt üle oma tugevad ja nõrgad küljed, tööalane ja isiklik pädevus;
- vajadus selgelt sõnastada, milliseid edasisi arengusamme soovid teha ja mida selleks tööandjalt saada, kuidas Sinu eelistused sobivad kokku ettevõtte vajadustega, selle arenguastmega;
- vajadus sõnastada selgelt 3-6 isiklikku eesmärki, millele soovite järgmisel perioodil keskenduda, määrata nende saavutamise hindamise kriteeriumid. See peaks kõlama umbes nii: "Järgmises kvartalis tahan juhtida projekti teemal "...", selleks pean iseseisvalt uurima olemasolevaid tootmistehnoloogiaid, läbima koolituse kolmanda osapoole ettevõttes LLC ".. .“ kursusel „Projektijuht“ ja minge JSC-sse „...“ kogemusi vahetama.

Vähem tähelepanu ei pööratud ka juhtide ettevalmistamisele intervjuudeks. Eelkõige pandi rõhku:
- eesmärkide, eesmärkide ja oodatavate tulemuste selgus. Enne vestluse algust pidi juhendaja läbi vaatama kõik vajalikud dokumendid, mis olid olulised eelmisel vestlusel toimunud hindamisvestlusel. Määratle ja sõnasta selgelt, mida ta soovib muuta alluva töös, käitumises, pane paika ajaline raamistik ja mille osas alluv abi vajab.
- hindamisvestluse päeva, kellaaja ja koha selge kindlaksmääramine. See on vajalik selleks, et nii juhil kui hinnataval alluval oleks aega valmistuda. Meie ettevõtte praktika näitab, et kõige optimaalsem aeg on 3-5 päeva. Kui seda on rohkem, siis töötaja “põleb läbi”, kui vähem, saabub ta ette valmistamata. Proovige määratud aega ja kuupäeva mitte ümber ajastada. Äkitselt, planeerimata ajal peetud vestlus (isegi kui töötajat oli ette hoiatatud) on kasutu. See näeb välja umbes nii: üllatunud, palav, "masinast" lahti ühendatud töötaja jookseb, mõtted on hajutatud, pilk on udune, ta ei taha midagi konkreetset, tal pole tuju aruteluks. Keegi ei vaja seda lähenemist.
- Intervjuu jaoks piisava aja eraldamine. Pole midagi hullemat, kui ootamatu avameelsushoos töötaja katkestab planeeritud kohtumine. Siiski pole vaja vestlust liigselt venitada, järgides liiga seltskondlike (tavaliselt ebaoluliste) kolleegide eeskuju. Samuti peaksid kõik hinnatavad töötajad võimaluse korral olema neile eraldatud aja osas võrreldavates tingimustes. Jällegi näitab meie ettevõtte praktika, et eraldatud tund on täiesti piisav.
- hindamisvestluse asukoha määramine. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata headele tingimustele (mugav tool, ventilatsioon või vastupidi, küte jne). HR vaatenurgast pole midagi naljakamat ja kurvemat kui püüda tuua keset tuba raudtoolil istuv töötaja, kelle silmi pimestab päikesevalgus, avameelsesse ja konstruktiivsesse dialoogi. Äärmiselt soovitav on, et keegi ei saaks kokkutulnute tähelepanu kõrvale juhtida: lülitada välja mobiiltelefonid, suunata töötelefonilt saabuvad kõned sekretärile, öelda, et koosolekut ei tohi segada. Vastasel juhul on kõik formaalne, ilma korralike tulemusteta. Näiteks meie puhul pakuti mitteametlikku õhkkonda: mugavad pehmed toolid, standardse “juhataja-alluva” laua puudumine, tee, kohv, küpsised.
- kõigi töötajate hindamiseks vajalike dokumentide esialgne kogumine. Vajalik on koostada: ametijuhend, alluva individuaalne tööplaan, isiklik toimik, materjalid varasematest hindamisvestlustest jne.
- hindamisvormi kohustuslik täitmine kohe pärast vestlust.

Hindamisvestluse alguses sai sõna juhataja, kes peaks lühidalt sõnastama eelseisva hindamise peamised ülesanded ja kriteeriumid. Seejärel paluti töötajal ise oma tööd hinnata ja rääkida raskustest, millega ta möödunud aruandeperioodil kokku puutus. Selles etapis on oluline kuulata töötajat ilma kommentaarideta, püüdes mõista tema loogikat. Kui aga hindaja esitatud teave ei ole selge, esitavad osalejad täpsustavaid küsimusi. Vastasel juhul võite sattuda ebasoodsasse valgusesse, kui nad "nuudlid teile kõrva riputavad". Samas on küsimuste eesmärk saada teavet, mitte väljendada isiklikku või professionaalset suhtumist töötajasse. Selle asjaoluga tuleb pidevalt võidelda, et küsimused esitataks rahulikult, neutraalselt ning oleksid suunatud töötaja toetamisele, tema emotsionaalse ja tööalase seisundi paremale mõistmisele.

Selle tulemusena koostati vestluse käigus saadud teabe, professionaalse ja isikliku testimise tulemuste, läbiviidud koolituste ja töötaja arvamuse põhjal oma edasise arengu kohta hindamisintervjuu leht. See dokument kinnitas kahepoolselt igakülgset otsust töötaja arengutee kohta, mis rahuldas mõlemat osapoolt. Muidugi ei läinud asjad alati libedalt. Oli olukordi, kus kõrge potentsiaaliga töötaja, kes ihkas kõrgemale ametikohale, sai vaba töökoha puudumise tõttu ajutise keeldumise või kõrgemale kohale kandideeris ilmselgelt mittevalmis kandidaat. Juhtus, et pidin sellistest inimestest lahku minema.

Kui aga üldiselt rääkida, siis positiivseid külgi oli palju rohkem. Töötajad nägid oma arengu väljavaateid, nägid, et organisatsioon ei olnud nende suhtes ükskõikne, et ettevõte on valmis neisse investeerima koolitusteks, arendama neid erinevatel töökohtadel, püüdsid vastata ettevõtte üsna rangetele nõuetele. Samas, saades teada, et nende arendusvõimalus ei vasta organisatsiooni nõuetele, loobusid vähesed, vastupidi, igal sellisel juhul pakuti välja mitu alternatiivset võimalust. Näiteks eelarvestamise osakonna juhataja ametikohale kandideerivale eelarvestamise juhtivspetsialistile tehti ettepanek asuda äriplaneerimise osakonna juhtivspetsialistiks väljavaatega (eduka edasise töö korral) saada osakonnajuhataja asetäitjaks. majandusosakond (aste kõrgemal kui ametikoht, millele ta parasjagu kandideeris).

Artiklid selles jaotises

Tõhusa personalijuhi neli olulist omadust
"Põlev" vaba töökoht: kes on süüdi ja mida teha Kujutage ette inimest, kes magas tööl maha. Ta tormab õudusega mööda korterit ringi, korjab asju ja teeb kuidagi voodit. Ta paneb selga rumala põhjapõtradega kampsuni, mis osutub...
Personalireserv: sisetööturu kujundamine
Teatavasti on töötaja üheks peamiseks motivaatoriks stabiilsus. Ja enamik ettevõtteid eelistaks pikaajalist koostööd töötajatega. Kuid siin on paradoks: keskmine aeg, mil inimene töötab ühes kohas, on praegu 1,5–2 aastat. Veendumiseks vaadake lihtsalt HeadHunteri paar tosinat CV-d.
Kui mitte arvestada tööandjaettevõtete üsna sagedasi pankrotijuhtumeid ja palkade hilinemist, on töökoha vahetamise peamiseks põhjuseks, eriti umbes 30-aastaste puhul, väljavaadete puudumine. Selle sama 1,5-2 aasta jooksul saab inimene aru, et istub (parimal juhul) edasi samal kohal ja teenib sama palju. Ja ta läheb tööturule parema töö järele.
Rahvusvaheliste korporatsioonide kogemus ütleb meile, kuidas leida konsensus tööjõu ja kapitali vahel.
Töölevõtmisest keeldumine
Ettevõte võib kaasa tuua haldus- ja selle ametnike isegi kriminaalvastutuse, kui vabale töökohale kandideerijale ei esitata kirjalikku selgitust töölevõtmisest keeldumise põhjuste kohta. Hästi koostatud töölevõtmisest keeldumine aitab vältida...
Kasutatud advokaat: raha raiskamine või ettevõtte jaoks tõhus kokkuhoid?
Praegune majandusolukord sunnib ettevõtjaid õigusabi kulude kindlaksmääramisel ratsionaalselt lähenema. Need ettevõtted, kes kasutavad pidevalt konsultantide teenuseid, eriti suurettevõtted, otsivad aktiivselt võimalusi välise õigusabi pealt kokku hoida. ...
Kolm väärtuskomponenti ehk miks tegevjuht kandidaate intervjueerib
Kandidaadi töö saatus sõltub vestlusest ettevõtte juhtkonnaga. Kuid mõnikord võib see kesta paar minutit – sellest piisab, et tegevjuhil või ettevõtte omanikul tekiks mulje. Koos Unity värbamisagentuuri personalivaliku grupi juhi Jelena Timoškinaga selgitame välja, millele ettevõtte tippametnikud isikliku vestluse käigus keskenduvad.
Optimeerime värbaja tööd
Värbaja töö koosneb paljudest erinevatest tööülesannetest: vabade töökohtade läbiarutamine kliendiga, kuulutuste postitamine ja CV valimine, telefoni- ja personaalsed intervjuud kandideerijatega, kandidaatide esitlemine klientidele... Kui oled ka HR - “kõik ühes pudelis”, aega on jube vähe. Personalitööpäev piirdub harva 8 tunniga ja reeglina jätkub see õhtuti kodus: helistame taotlejatele. Igal värbaja funktsioonil on oma klassikalised "ajaraiskajad", kuid seal on peidus ka reservid. Siin on mõned näpunäited selle kohta, kuidas värbajad saaksid olla tõhusamad.
Ekstreemsed värbamistsoonid
Personalispetsialist arvestab vabale töökohale saamisel järgmisi valiku tulemuslikkuse näitajaid: kiireloomulisus, palgatase ja nõutav kompetents. Värbamisagentuuri Unity ekspertide küsitluse kohaselt on spetsialistide kvalifikatsioon täna tööandjate jaoks tähtsuselt esikohal. 90% ettevõtetest keskenduvad sellele, 70% püüavad optimeerida palgakulusid, 10% juhtudest eelistatakse valiku kiireloomulisust.
Kas rahvahulga värbamine juurdub siin?
Kahe kärbe tapmine ühe hoobiga – just sellist tulemust uus värbamistehnoloogia lubab. Tööandjaid köidab väljavaade üheaegselt lahendada äriprobleem ja leida kvaliteetspetsialist. Tehnoloogiast on aga veel liiga vähe arusaamist. Proovime välja mõelda, milliseid tööriistu rakendatakse...
Kiire ja lihtne viis konfliktse töötaja tuvastamiseks
Kiire ja lihtne viis tuvastada konfliktis töötaja Kas olete kunagi näinud tööle kandideerija CV-s järgmisi tunnuseid: "altid vargustele", "konfliktidest juhitud", "agressiivsed", "tuntud ebasobivast käitumisest" jne. ? See oleks potentsiaalsele inimesele vähemalt kummaline...
Legendid "juhiotsingust"
Legendid on väikesed muinasjutud, lood, sinu kirjutised, mis aitavad kandidaadile tööpakkumist teha ja selle tulemusena kandidaadil midagi väärtuslikumat leida. Legendid luuakse sekretäridele ja inimeste “filtreerimiseks”. Tavaliselt kutsume inimesi "filtriteks" neid...
Executive Search & Headhuntingi standardid ja peamised erinevused
Headhunting ja executive search on kaks uudset terminit, mis aitavad paljudel värbamisagentuuridel selle sõna heas mõttes õnnelikult potentsiaalsetele klientidele tolmu silma visata. Olen oma väljendustes pisut karm, selgitan allpool, miks.
Avatud tööturult tõhusa värbamise põhimõtted
Räägime sellest, kuidas saab tõhusalt värvata avatud tööturult. Näiteks kaaluge müügijuhtide palkamist. Samad põhimõtted kehtivad igal erialal, kus professionaalsus on oluline ja spetsialistidest on suur puudus. ...
Juhti muuta ei saa: ta seab palju ülesandeid, tekitab tipptunde ja tekitab stressi. Otsige töötajaid, kes saavad temaga koostööd teha
Väljend hinnang kandidaadile või töötajale: kuidas ja miks
Ekspresshindamine on ainuke võimalus keerulises personaliolukorras hinnata töötajaid või kandidaate lühikese aja jooksul, kasutades minimaalselt meetodeid ja seadmeid. Selline hindamine hõlmab reeglina mitmeid kõige asjakohasemaid kogu diagnostilise...
Valime alustavasse ettevõttesse töötajad. Kas peaksite palkama professionaale või entusiaste? Kust otsida? Kuidas hinnata?
Tegevjuht märkis pärast kliendiküsitluse tulemustega tutvumist, et uus toode oleks nõutud autoomanikele ja autopesulatele. See toode on pulber, mis kogub auto kerelt mustuse ja katab selle tolmu ja niiskust tõrjuva kihiga. Kaubandusdirektor soovitas...
Otsige säravate silmadega meest! Milline personalispetsialist on kõige tõhusam ja suudab käivitada startup projekti?
Uue projekti algus on alati midagi põnevat, dünaamilist ja mitte päris selget. Iga protsessis osalev töötaja peab olema mitte ainult esmaklassiline spetsialist, vaid "põlevate silmadega" professionaal. Ja personalijuht pole erand. Lõppude lõpuks on tema see, kes moodustab meeskonna ja paneb selle edu saavutama!
Kuidas täita keerulisi vabu töökohti: värbaja kliendikonsultandina
1 Mis see on? Nagu teate, võib värbamine olla massiline (näiteks jaemüüjad või kassapidajad), standardne (raamatupidajad) või osade kaupa (tippjuhtkond, haruldased spetsialistid). Esimene ja viimane on kõige raskem. Massiivne – sest neid on alati vaja palju.…
Kõrgelt spetsialiseerunud spetsialistide valik. SAP
IT-tehnoloogiad arenevad kiiresti. Suured ettevõtted eemalduvad kodumaistest arendustest nagu 1C ja lähevad üle läänelikele kallitele süsteemidele nagu SAP.
Nagu iga ERP-süsteem, integreerib SAP ettevõtte võtmeprotsesse (finants, inimressursid, logistika, tootmine). SAP-spetsialistid on tavaliselt pärit kogenud programmeerijatest või konkreetse funktsionaalvaldkonna spetsialistidest, kes on otsustanud omandada oma erialal arenenud IT-tehnoloogiad.
Personalijuht ei hinda kandidaadi isiksust. Õpetage oma alluvale projektiivset intervjuud läbi viima
Värbamisjuht alustab klienditeeninduse juhi otsinguid juba kolmandat korda. Pidime lahku minema kahest varem valitud juhist, kuna nad ei suhelnud inimestega piisavalt hästi ega reageerinud mõnele kaebusele õigesti. Personalidirektor otsustas uurida, mis põhjused olid.
Kontrollime kandidaati vabale töökohale
Otsides kandidaati vabale töökohale, on tööandja sunnitud kontrollima mitte ainult kutseomadusi, vaid ka muid tema elu ja tegevuse aspekte. See on vajalik ettevõtte personali turvalisusega seotud riskide minimeerimiseks.
Personali turvalisus: personali valik
Tööandja peab hoolitsema personali ohutuse eest. Kui vabale töökohale kandidaadi otsimisse kaasatakse värbamisagentuur, peab temaga sõlmitud leping sisaldama olulisi tingimusi, mis tagavad ettevõttele töötajate info- ja isikuandmete kaitse.
Värbamine ja Venemaa ärikultuurid
Tihti kuuleme personalitöötajatelt, et see või teine kandidaat ei osutunud edukaks, kuna „see ei sobi meie ettevõttekultuuriga”. Kuid mitte igaüks ei suuda selgelt selgitada, mis see ettevõttekultuur on ja kuidas see või teine kandidaat sellele vastab või ei vasta.
Proovime selle välja mõelda.
Värbamine 2.0 ehk milleks sotsiaalvõrgustikud on mõeldud
Ettevõtte peamisi personalivaliku allikaid võib tegelikult ühel käel üles lugeda. Tänapäeval kasutavad tööandjad spetsiaalseid tasulisi ja tasuta internetiressursse, panevad kuulutusi trükimeediasse, suhtlevad mõnikord ülikoolidega, kui ettevõtte poliitika hõlmab noorte spetsialistide värbamist, või pöörduvad abi saamiseks värbamisagentuuride poole. Kuid iga päev, iga uue vaba töökoha avanemisel, jääb nendest meetoditest tohutult puudu – muu hulgas seetõttu, et juhid pole valmis maksma nii värbamisagentuuride kui ka Interneti-portaalide kaugeltki odavate teenuste eest.
Hindamisintervjuude läbiviimise praktika
Hindamisintervjuude (vestluste) läbiviimine töötavate töötajatega on praegu alles saamas HR osaks - paljude meie kodumaiste ettevõtete elust. Sellega seoses püüab iga ettevõte katse-eksituse meetodil välja töötada oma ainulaadse lähenemisviisi sellele personali hindamise valdkonnale.
Kui taotleja nõuab kirjalikku keeldumist
Üks daam tahtis meie organisatsioonis tööd saada. Võtsin aega, et uurida tema õnnestumiste kohta eelmistel töökohtadel, helistasin tema endistele kolleegidele ja sain kõige erapooletumaid, lausa hirmutavaid hinnanguid. Loomulikult me seda inimest tööle ei võta. Nüüd aga nõuab ta talle põhjendatud kirjaliku keeldumise esitamist. Kuidas seda õigesti koostada?
Kokkuvõtte lugemine Sherlock Holmesi meetodil
Kui teil pole kandidaadi kohta Kliendilt otseteadet ("Tooge mulle Petrov IGAS HINNAS!!!"), siis igal juhul algab teie tutvus CV-ga. Enamiku minu personalitöötajate sõprade jaoks, eriti nende jaoks, kes värbavad pidevalt töötajaid (ükskõik, kas tööandja või värbamisagentuuri kohalt), meenutab CV-de voog "sõnnikuhunnikut". See oli see, mis vanaisa Krylovi sõnul leidis kukk seda laiali rebides pärlikera.
Hinda (audiitorite valikul ja hindamisel)
Audiitori otsimise käigus seisavad juhid ja personalijuhid (personalijuht - "inimuuringute juht" - personalijuht - toimetaja märkus) turul kandidaatide nappuse, samuti professionaalse ja professionaalse hindamise probleemiga. taotlejate isikuomadused. Teatud spetsialisti kasuks langetamine määrab suuresti tema poolt läbiviidava raamatupidamise auditi kvaliteedi ja auditiaruandes kajastatud andmete usaldusväärsuse. Tuginedes enda kogemusele auditispetsialistide valikul, pakun mitmeid soovitusi audiitori leidmiseks ja kandidaatide valiku kriteeriume.
Kuidas intervjueerida kandidaati TOP-positsioonile
Olete personaliosakonna töötaja. Teie ettevõte vajab võtmetöötajat – tippjuhti. Olete juba välja valinud mitu sobivat CV-d või võtnud tööpakkumisega otse ühendust teid huvitava kandidaadiga. Valiku esimene etapp on lõppenud. Sinu järgmiseks ülesandeks on intervjuu ettevalmistamine ja läbiviimine, võttes arvesse asjaolu, et taotleja on kogenud juht ja sul on alluv ametikoht. Milliste nüanssidega tuleb arvestada, et valida väärikaim kandidaat?
Valime personali minimaalsete finantskuludega
Kriisi ajal on paljud meie riigi organisatsioonid vähendanud personaliotsingu rahastamist miinimumtasemele. Nüüd, hoolimata tööturu elavnemisest ja kasvavast personalivajadusest, ei kiirusta juhid uute töötajate värbamiseks lisavahendeid eraldama. Sellises olukorras seisab värbaja ees raske ülesanne: kuidas leida sobivad kandidaadid ja samal ajal vältida tarbetuid kulutusi

Töökohavahetuste sagedus on ehk esimene asi, millele personalijuht järgmise kandidaadi CV-d uurides tähelepanu pöörab. Olles oma ajaloost avastanud rohkem kui 5-6 kirjet, lõpetab ta tihtipeale teksti süvenemise, arvates, et tegemist on “lendajaga”, kes ei püsi kauaks kuskil, mis räägib tema isiklikest ja ärilistest omadustest. VIP-positsioonidele kandideerijate hindamisel pööravad nad sellele ametialase edu märgile erilist tähelepanu.

Otsige... raamatupidajat. Raamatupidaja otsimisest ja valikust
Paljud eraettevõtete juhid ja omanikud palkavad raamatupidaja, kuid mõne aja pärast saavad nad aru, et spetsialist neile ei sobi. Maksuamet tuvastab rikkumised, aruanded esitatakse hilinenult, vigu leitakse finantsdokumentides või ei ole spetsialisti teadmised piisavad raamatupidamisarvestuse pidamiseks ettevõttes. Sellised olukorrad tekivad sageli seetõttu, et spetsialisti otsimisel ei kulutatud piisavalt aega kandidaadi ametialase pädevuse hindamisele. Kuid see on täis ettevõttele tõsist rahalist kahju ja probleeme maksuteenusega
"Kadunud poja" probleem
Olete ettevõtte juht või personalidirektor. Töötaja tuleb teie juurde sõnumiga, et ta on leidnud teise, atraktiivsema töökoha. Edasise süžee jätame välja, peamine on lõpp. 2-3 kuu pärast naaseb "kadunud poeg" (või tütar), kes palub pisarsilmil tagasivõtmist. Sinu tegevus?
Kuidas valida IFRS-i spetsialisti
Rahvusvahelise finantsaruandluse standardi kohustusliku rakendamisest Venemaal on räägitud juba aastaid. Vastavalt seaduse "Konsolideeritud finantsaruannete kohta" nõuetele võib IFRS muutuda Venemaa aktsiaseltsidele kohustuslikuks alates 2012. aastast.
Uute reeglite tõttu peavad riigiettevõtted kas saatma oma töötajad koolitusele või kavandama vajalike töötajate värbamist. Unikaalsete spetsialistide värbamisagentuuri raamatupidamis- ja finantsosakonna juhataja Olga Gofman räägib, kuidas selliseid spetsialiste valida ja milliseid nõudeid neile esitada.

Personalivaliku spetsialistide praktikas on töötajate palkamiseks tüüpskeem. Panetakse kuulutus (veebilehtedele, ajalehtedesse, televisiooni) - vastanud kandidaat kutsutakse vestlusele - intervjuu tulemuste põhjal otsustatakse, kas sõlmida tulevase töötajaga tööleping või mitte. . Kui tehakse positiivne otsus, on dokumentidega kõik selge. Mis saab siis, kui ettevõte ei kavatse inimest palgata? Kuidas seda edastada – suuliselt või kirjalikult? Kuidas kirjutada keeldumiskirja, et mitte jätta vähimatki võimalust seda kohtusse edasi kaevata? Loe edasi.
Personali värbamine - omal käel või värbamisagentuuri kaudu?
Olga Goryunova, Russian Automobile Partnershipi personaliosakonna juhataja: - Te ei tohiks anda värbamisagentuurile vabu kohti, mida on odavam ise täita. Põhimõtteliselt värbavad personali üksinda ettevõtted, kes on välja töötanud motivatsiooni-, valiku-,…
Töötaja ja ettevõtte vaheliste suhete lõksud ja lõksud
Kas kõik on nõus, et tööd on vaja, see annab raha, täidab aega, küllastab elu võitude ja kaotustega? Jah! Töö annab võimaluse tunda end nõutuna, edukana, võimaluse realiseerida oma ambitsioone, näidata oma võimeid ja oskusi.
Motiveeriv lähenemine karjääri hindamisele
Karjääriedu määrab inimese sisemine rahulolu oma tööga, oma tööalaste saavutuste olulisuse tunnetamine, isikliku intellektuaalse ja loomingulise potentsiaali realiseerimise aste ning professionaalne tunnustus.
Kuidas saate oma värbamisagentuuri enda jaoks paremini tööle panna kui teiste klientide jaoks?
Kas on olemas värbamisagentuur, mis pakub kõigile oma klientidele samal tasemel kvaliteetseid teenuseid? Võite küsida värbamisbüroo juhilt, kas tal on kliente, kellele ta teeb kõige paremini, ja kliente, kes saavad halvema kvaliteediga teenust.
Mis on "peajaht"? Kuidas toimub otseotsing? Meetodid personali kaitsmiseks "jahimeeste" eest? Mis on peaküti käitumiskoodeks?
Kuidas staare valitakse

“Personalijuhtimine”, 2007, N 21

HINDAMISINTERVJUU

(Praktiline juhend juhtidele)

Kõige olulisem samm alluvate töö hindamisel on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on intervjuu hinnatavaga, mille käigus lahendatakse täpselt määratletud probleeme. Selle läbiviimisel on vaja saada vastused järgmistele küsimustele.

Mida plaanisite aruandeperioodil teha?

Mis sai plaanipäraselt tehtud?

Mida ei tehtud plaanipäraselt?

Mis takistas planeeritud töö lõpetamist?

Samuti viiakse töötajatega läbi hindamisvestlus, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemusest. See võimaldab juhil vaadata üle alluva töötulemused, tugevdada soovitud käitumist, juhtida tähelepanu tulemuslikkuse puudujääkidele ja töötada koos juhiga välja parendusplaani. Olenemata sellest, kas hindamisvestluse viis töötajaga läbi komisjon või vahetu juht, ei muutu selle hindamismenetluse otsustava etapi läbiviimise põhinõuded oluliselt. Järgmisena käsitletakse hindamisvestlust seoses olukorraga, mil töötajat hindab tema vahetu juht.

Tulevikutöö planeerimise aluseks on tavaliselt möödunud aasta tulemuste summeerimise protseduur, mille käigus on juhil võimalus hinnata mitte ainult alluva ametialaste saavutuste taset, vaid ka tema töökäitumise vastavust. kehtestatud nõuetega. See aitab töötajatel paremini mõista, millised on nende töö nõudmised ja mida nad peavad tegema, et soovitud tulemusi saavutada. Teisest küljest aitab see juhil paremini näha, mida võib töötajatelt oodata ja milliseid ressursse on vaja, et aidata neil oma tööpotentsiaali maksimeerida.

Hindamisvestluse edukus sõltub kriitiliselt juhi vajalike oskuste arengutasemest ja oskusest luua alluvaga vesteldes tingimused, mis soodustavad iga-aastase hindamise põhieesmärkide saavutamist. Hindamisintervjuu edukust mõjutavaid tegureid saab tuvastada (tabel 13).

Tabel 13

Hindamisintervjuu edukust mõjutavad tegurid

Faktorid Tegurite sisu
Tehnika tase
hindajatelt
vajalik
oskused - Oskus luua psühholoogilist kontakti
- Aktiivse kuulamise tehnikate tundmine
- Töö planeerimine ja analüüs
- Oskus õigesti valida ja kasutada
hindamismeetodid
- Alluvate nõustamine ja arendamine
Kvaliteet
ettevalmistus
intervjuu jaoks
hindajad ja
hinnatud juhikoolitus:

Organisatsiooni eesmärkide ja väljakutsete mõistmine
hinnatava töötaja ees
- Teadmised standarditest ja tulemuslikkuse kriteeriumidest
tööd
- Kõige täielikuma teabe kogumine
hinnatava isiku töötulemuste kohta
töötaja
- Leidke viise, kuidas oma raha eest kõige rohkem raha teenida
hinnatavalt töötajalt
Alluvad ettevalmistused:

Töö/ülesande eesmärgi mõistmine
- soorituskriteeriumide ja -standardite tundmine
tööd
- Teades oma tugevaid ja nõrku külgi
- Töötulemuste vahelise seose mõistmine
ja teie professionaalse arengu väljavaated
ja karjäärid
Protsess
rakendamine – Hinnatava töötaja aktiivne osalemine
hindamise käigus
- juhi konstruktiivsed juhised
ja vajadusel abi osutamine
hinnatud töötajatele
Saavutus
nõusolekut
suhteliselt
sisu
töö – töötajate poole pöördumiseks tegevuskava väljatöötamine
probleeme, mis vähendavad töö efektiivsust
- Tööeesmärkide seadmine tulevikuks
- Oodatavate tulemuste parameetrite määratlemine
- Arutatavates küsimustes kokkuleppele jõudmine
probleeme
Kontroll – tähtaegade seadmine
- Võrdlusnäitajate seadmine
- Kontrollvormi valik
- Tagada, et töötaja saab kätte
preemiad vastasid hindamistulemustele
- Hälvete tuvastamine

Hindamisintervjuu ettevalmistamine ja läbiviimine sõltub suuresti sellest, milliseid lähenemisi personali tulemuslikkuse hindamisel on antud organisatsioonis välja kujunenud.

Hindamisintervjuu läbiviimise võimalikud strateegiad.

Hindamisvestlus on iga-aastase tulemuslikkuse hindamise protseduuri võtmepunkt. Hindamisintervjuu ülesehitus põhineb juhi ideedel inimeste juhtimise protsessist ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Neid ideid rakendatakse intervjuu ülesehituses ja esitatavate küsimuste sisus. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi (tabel 14):

jõud;

veenda;

Töötajate kaasamine otsuste tegemisse.

Tabel 14

Kolm lähenemist hindamisintervjuu läbiviimiseks

Force Persuade Attraction
töölised
otsuste tegemisele
Eesmärk on sundida
tööd parandada
või käitumine
- Suru maha
vastupanu – veenma
töötaja sisse
vajadus
muudatusi
- Edastage oma
vaatenurk,

mõista mõtet
nägemus
töötaja
ja tule
kindralile
nõusolek – ärka üles
töötaja käest
soov
professionaalne
kasvu ja
isiklik
arengut
- Tehke kindlaks, mis
jaoks on vaja teha
probleemi lahendus,

edutamist takistavad
selle tõhusust
tööd
Filosoofia
juhtimine – Töötajad tahavad
muuta kui
õnnestub
neist üle saada
vastupanu
- Töötajad
kasu saama
kriitikud peaksid
ole tänulik
neile osutatud teenuste eest
abi – kui
tööline
õpib tema kohta
puudused,

ta tahab
neid parandada
- Igaüks saab
saavutada
parandused sisse
sinu töö,

kui ta tahab
see – jõudluse täiustused
esineja saab
saavutada, kui
teda meelitada
eesmärkide seadmiseks
ja tootmine
lahendusi
- Arutelu
tööprobleemid
viib paranemiseni
tööd
Teadmised ja
oskused,

vajalik
juhile – Teadmised
mehhanismid
motivatsiooni
ja oskust
kasutada kõiki
stiimulite hulk
(mõlemad positiivsed,

kui ka negatiivne)
- Oskus
mõju - Aktiivne
kuulmine
- Argumenteerimine
- Säilitamine
läbirääkimised – delegatsioon,

atraktsioon
töölised
ühinema
lahenduste väljatöötamine
- analüüsioskus
probleeme ja
ettevalmistus
juhtimisalane
lahendusi
Põhimõtted
mõju
motivatsiooni jaoks
alluvad – kasutamine
välised
positiivne
ja negatiivne
stiimulid
(palk,

boonused, tingimused
tööjõud jne) – Suurendada
valmisolek selleks
koostöö – Arendus
sisemine
motivatsioon läbi
säte
suurem
iseseisvus,

vastutus
ja nii edasi.

potentsiaal
vead
lähenemised – usalduse kaotus
väljastpoolt
töötaja,

taseme langus
koostöö
ja valmisolekut
manifestatsioonile
iseseisvus
ja algatusi
- Allasurumine
iseseisvus
arvamused – Vajad
muutumises
käitumine või
paranemisel
tööd saab
ei esine – töötaja jaoks
saab
ideid napib
või ideedest napib
(madal
tegevus)
- Muutused võivad
viltu minema
suund sellele
oodatud
juhendaja

Tavaliselt peab juht hindamisvestlusel kasutama kõiki kolme lähenemist, kuid parima tulemuse saab siis, kui vestluse käigus luuakse koostöökeskkond, kui juht arvestab alluva poolt avaldatud ettepanekutega, arvamustega ja hinnangutega.

Hindamisvestluseks valmistumine

Intervjuu õnnestumiseks peavad nii küsitleja kui ka hinnatav töötaja olema hästi ette valmistatud.

Juht peab iga töötajaga vestluse planeerima vähemalt kaks nädalat ette (intervjuu kestab tavaliselt pool tundi kuni poolteist tundi, olenevalt hinnatava töötaja ametikohast ja tööülesannetest). Hindamist tuleks käsitleda nagu ärikohtumist ja see tuleks läbi viia juhi kabinetis. Tuleb võtta kõik vajalikud meetmed, et vältida häireid, mis võiksid segada vestluse kulgu.

Teil peaks olema iga töötaja kohta toimik (isiklik toimik), mis sisaldab eelmise hindamise tulemusi (eelmise aasta täidetud hindamisvorm), ametijuhendit ja selle aasta hindamisvormi. Pidev jälgimine aastaringselt aitab hindajal saada selge pildi töötaja saavutustest, raskustest ja võimalikest ebaõnnestumistest. Psühholoogilisest aspektist lähtudes peab juht silmas pidama, et hindamise eesmärk on aidata parandada töötaja töö efektiivsust, produktiivsust ja tema professionaalse potentsiaali täielikumat kasutamist. Emotsioonidele ja subjektivismile ei tohiks kohta olla. Juht peab olema valmis kuulama ja mõtlema, mida hinnatav räägib, ning astuma temaga dialoogi.

Hindaval peab olema juurdepääs eelmise ja jooksva hindamise tulemustele, ta peab täpselt teadma eesmärke ja kriteeriume, mille alusel tema tööd ja töökäitumist hinnatakse. Ta peab valmistuma esitama intervjuu käigus kõik vajalikud faktid selgelt ja konkreetselt. Töötaja peab mõistma, et agressiivne või kaitsev käitumine ei ole siinkohal kohane – iga-aastase töötulemuste hindamise eesmärkide saavutamist aitab kaasa aktiivsus ja valmisolek konstruktiivseks dialoogiks. Need on kasulikud juhised nii hindamist tegevale juhile kui ka hinnatavale töötajale.

Juhataja ettevalmistamine selleks
hindamisintervjuu

Hindamisprotseduuriga seotud juhid ja spetsialistid peaksid valmistuma hindamisvestluse ajal teabe kogumiseks ja analüüsimiseks. Kõik peaks olema suunatud sellele, et juhile oleks selge, millised sammud võivad töötaja töö efektiivsust tulevikus parandada.

Märge. Näpunäiteid intervjuuks valmistumiseks
1. Veenduge, et ülesande eesmärgid ja oodatavad tulemused on selged. Veenduge, et teate kõiki vajalikke üksikasju. Vaata eelnevalt läbi kõik aasta tagasi toimunud hindamisvestluse seisukohast olulised dokumendid. Tehke kindlaks, mida soovite oma alluva töös ja käitumises muuta, ning määrake selleks ajaraam. Tehke kindlaks, kuidas saate oma alluvat aidata.

2. Määra intervjuu päev, kellaaeg ja koht, mis sobib mõlemale poolele. Seda tuleks teha aegsasti, et nii endal kui ka hinnataval töötajal oleks piisavalt aega ettevalmistuseks. Tavaliselt on ettevalmistamiseks ette nähtud vähemalt kaks nädalat. Andke oma alluvale kirjalik kinnitus intervjuu kuupäeva kohta. Kui intervjuu kuupäev on määratud, proovige seda mitte ümber ajada.

3. Varu intervjuuks piisavalt aega, et sellega ei kiirustaks. Peaksite oma aega selgelt planeerima ja kinni pidama kehtestatud ajakavast, et ei oleks kiirustamist ega liigset viivitust. Kõiki hinnatavaid töötajaid tuleb neile eraldatud aja osas kohelda võrdselt. Tavaliselt piisab intervjuu läbiviimiseks poolest tunnist kuni tunnini, kuigi on mõistlik planeerida aega väikese varuga, et arutada ootamatuid probleeme.

4. Intervjuu toimumise koha kokkuleppimine. Peamised nõuded on segajate ja segajate puudumine, heade tingimuste tagamine (piisav ruumi suurus, laua ja mugavate toolide olemasolu, hea ventilatsioon ja valgustus), kontoritehnika ja materjalide (pliiatsid, paber jne) olemasolu. ).

5. Tüüpintervjuu stsenaariumi väljatöötamine, selgete kirjalike juhiste koostamine kõigile hindamist läbi viivatele juhtidele, küsimuste koostamine hinnatavatele töötajatele.

6. Vajalike dokumentide loetelu määramine. Intervjuu läbiviimisel võib vaja minna alluvate ametijuhendeid ja tööplaane, isikutoimikuid, varasemate vestluste materjale ning muid dokumente ja materjale. Eelnevalt tuleks hoolitseda selle eest, et vajalik arv ankeete ja blankette oleks olemas, võttes arvesse hindamisvestlusel osalevate töötajate arvu.

7. Alluva hindamisvormi täitmine. Kui hindamisvestlus viiakse läbi iga-aastase tulemuslikkuse hindamise osana, on juht kohustatud viivitamatult täitma organisatsiooni poolt alluva jaoks välja töötatud hindamisvormi. Kui ta jätab selle ülesande viimasele hetkele, on raske vältida kiirustamist ja pealiskaudseid hinnanguid.

Hinnatava töötaja ettevalmistamine

Hindamisvestluse edukust töötaja poolt mõjutavad tegurid on järgmised:

1. Töötajate tegevus. Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimisel.

2. Töötaja arusaam oma tööle antud hinnangust õiglaseks ja mõistlikuks. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda rahulolevam on ta vestluse käiguga, seda enam on ta valmis nõustuma lõpphinnanguga ning seda suurem on tema vastutus. seda suurem on tõenäosus, et ta hakkab reaalselt tegutsema.sammud teie enda töö efektiivsuse ja professionaalse kasvu parandamiseks tulevikus.

3. Töötajate osalemine enda tööeesmärkide seadmisel viib paremate tulemusteni kui juhi sundimine või kriitika.

4. Töötaja osalemine tema töö tulemusi mõjutavate probleemide arutamises ja lahendamises suurendab tema valmisolekut teha hindamisvestlusel juhiga koostööd.

5. Organisatsioonile saadava kasu mõistmine. Mida paremini saab töötaja aru, kuidas tema tulemuslikkus on seotud kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisega, seda suuremaid tulemusi võib hindamisvestluselt oodata.

Hinnatav töötaja peab olema vestluseks hästi ette valmistatud. Vestluse toimumise kuupäevast tuleks töötajat teavitada vähemalt kaks nädalat ette, et tal oleks võimalus võimalikult hästi valmistuda. Mida rohkem aega nad ettevalmistuseks kulutavad, seda rohkem kasu nad hindamisintervjuust saavad.

Kutsuge oma alluvaid uuesti hindama aruandeperioodiks seatud eesmärke, arutama eesmärkide saavutamisel tekkinud raskusi, saavutatud kordaminekuid ning andma tehtud töö kohta ettepanekuid ja kommentaare. Mõned töötaja töötegevuse aspektid võivad olla juhi eest varjatud, mistõttu on mõnikord enda tööle antud hinnang (enesehindamine) täpsem kui ülemuste hinnang.

Hindamisintervjuu läbiviimine

Hindamisvestluse alguses on vaja hinnatavale töötajale põgusalt meelde tuletada hindamise eesmärki ning luua keskkond, mis võimaldab tal end enesekindlamalt tunda. Samuti tuleks sõnastada peamised eesmärgid ja hindamiskriteeriumid. Seejärel palutakse töötajal hinnata oma eelmise perioodi tööd. Siinkohal tuleb rõhutada, et mitte mingil juhul ei tohi hinnata hinnatavale töötajale survet. Töötajat tuleb kuulata ilma kommentaarideta, püüdes tema loogikat paremini mõista. Hindamisvestlusel on oluline, et juht või sertifitseerimiskomisjoni liikmed lähtuksid järgmisest kolmest juhisest.

1. Toe seadistamine. Seda suhtumist rakendatakse tegude ja sõnadega, mis on mõeldud töötaja julgustamiseks ja rahustamiseks.

2. Selgitamise seadistus. Kui hinnatava isiku antud teave pole selge, peaks juht esitama küsimusi. On selge, et nende küsimuste eesmärk on info hankimine, mitte suhtumise väljendamine töötajasse või tema tööalaste saavutuste suhtes. Seetõttu tuleks neid küsida neutraalselt. Selgitav mõtteviis on positiivne mõtteviis ja see näitab töötajale, et juht on tema arvamusest huvitatud. Kuid küsimused võivad tekitada ka kaitsereaktsiooni, kui hindaja hääletoon või küsimuste sõnastus siira ja heatahtliku huvi asemel reedab soovi hinnata või väljendada oma negatiivset suhtumist.

3. Empaatia installatsioon. See suhtumine ei hõlma mitte ainult hinnatava inimese tähelepanelikku kuulamist. Juht peaks püüdma paremini mõista hinnatava inimese seisundit ja veenduma, et ta mõistab esitatava teabe mitte ainult ratsionaalset, vaid ka emotsionaalset sisu.

Hindamisintervjuu edukus sõltub suuresti nii juhtide (sertifitseerimiskomisjoni liikmete) väljaõppe tasemest ja oskusest lahendada vestluse käigus tekkivaid probleeme, kui ka hoiakutest, mida nad töötajate suhtes järgivad. hinnatakse.

Märge. Küsimustik juhtidele
Hinnake oma hindamisintervjuu planeerimise oskusi. See aitab teil tuvastada selles valdkonnas esinevaid lünki ja veelgi parandada teie enda tõhusust alluvate töötulemuste hindamisel.

Küsimused Jah Ei
Kas teile meeldib leida rahulik ja mugav?
hindamisvestluse koht?
Kas püüdlete töötaja hindamisel selle poole
kasutada võimalikult palju teavet
suhtumine oma töösse, vaatamine enne teostamist
intervjuud, ametijuhendid, standardid, töö
eesmärgid jne?
Kas hoiatate oma alluvaid õigeaegselt?
tulevase intervjuu kohta?
Kas pöörate tähelepanu sellele, et alluvad
seotud enda töö hindamisega (enesehindamine)
vastutustundlik ja huvitatud?
Kas teete alluvatele selgeks, et peamine eesmärk
hindamisintervjuu – nende soorituse parandamine?
Kas teete nimekirja asjadest, mida teie alluvad
läheb hästi ja kas sa loodad teda selle eest kiita?
Kas teete nimekirja asjadest, mida teie alluvad
tal läheb halvasti ja kas loodate neid temaga arutada?
Kas mõtlete alluva võimalikule reaktsioonile teie
kommentaarid ja viisid selle ebasoovitava parandamiseks
käitumine arutelu ajal?
Kas koostate üksikasjaliku nimekirja faktidest, mida toetada
sinu hinnang?
Kas koostate parandusmeetmete loendi, mis
kava võtta meetmeid seoses iga konkreetsega
alluv?
Kas mõtlete kavandatavatele lähenemisviisidele ette?
kasutatakse nõusoleku tagamiseks
töötajaid oma parendusettepanekutega
nende töö?
Kas plaanite tulevasi samme nende kontrollimiseks
otsused, mis eeldatavasti tehakse
hindamisintervjuu?

Kui vastasid eitavalt enam kui poolele küsitluse küsimustest, siis peaksid tähelepanu pöörama hindamisvestluseks valmistumise parandamisele.

Töötaja enesehinnang

Hindamisvestlus eeldab, et mitte ainult juht ei hinda oma alluvat, vaid töötaja ise hindab iseennast, liikudes läbi ettevõttes kasutatava hindamisvormi vastavad lõigud. Töötaja enesehindamine puudutab reeglina järgmisi küsimusi:

Eesmärkide saavutamise tase viimase aasta jooksul;

Viimase aasta ametialaste saavutuste tase;

Ettevõtte kompetentside arengutase;

Olulisemate erialaste kompetentside arengutase;

Oma tugevate ja nõrkade külgede hindamine tema tööle esitatavate nõuete osas;

Oma töö motivatsiooniaspektide hindamine (rahulolu ja rahulolematust põhjustavad tegurid, teatud tüüpi stiimulite eelistused);

Oma koolitusvajaduste hindamine.

Lisaks palutakse töötajal hindamisvestluseks ette valmistada oma ettepanekud järgmise aasta eesmärkide ja nende saavutamist näitavate võrdlusnäitajate kohta.

Enesehinnangu oluliseks komponendiks on töötaja põhiliste ootuste sõnastamine tema tööväljavaadete suhtes ettevõttes: millist karjääri ta eelistab, kas ta soovib oma ametikohal kasvada või eelistab eriala süvendatud valdamist, kas soovib omandada mõnda muud töövaldkonda või omandada sellega seotud elukutseid.

Mõnel juhul palutakse töötajal hinnata oma vahetu juhi juhtimisstiili. Kuigi see puhtal kujul ei ole enam enesehinnang, on see ka üks neid töö sooritamisega seotud hinnanguid, mis ei tule mitte juhilt, vaid alluvalt.

Märge. Soovitused töötajale hindamisvestluseks valmistumisel
Enesehindamine on hea viis valmistuda hindamisvestluseks ja selles aktiivselt osaleda, mis on teie isiklikuks arenguks ülioluline. Järgmine ettevalmistusplaan aitab teil iga-aastasest ülevaatevestlusest maksimumi võtta.

Vaadake üle oma eelmise aasta eesmärgid ja hinnake iga seatud eesmärgi saavutamise taset.

Püüdke vaadata oma tööalaseid saavutusi, seda, kuidas te oma tööd korraldate, milliseid lähenemisi oma eesmärkide saavutamiseks kasutate, justkui väljastpoolt.

Määrake oma järgmised sammud isikliku arengu jätkamiseks.

Määrake ja kirjeldage selgelt 3–6 isiklikku eesmärki, mille saavutamisele soovite järgmisel aastal keskenduda; määrake, kuidas te nende saavutusi mõõdate.

Mõelge oma tulevikuplaanid läbi, et saaksite neid selgelt ja selgelt kirjeldada.

Juhataja hinnang

Pärast töötaja enda hinnangu ülevaatamist on hindaja kord oma hinnang teada anda ja küsida töötajalt, kas ta on selle hinnanguga nõus. See arutelu etapp on kõige sobivam aeg töötaja saavutuste eest kiitmiseks. Kiitus peab põhinema faktidel, vastasel juhul on oht, et seda tajutakse manipuleerimiskatsena.

Mõned juhid usuvad, et nad ei tohiks kommenteerida pärast alluva arvamuse ärakuulamist oma töö kohta. Tegelikult on siinne kriitika täiesti vastuvõetav. Selle eesmärk on näidata oma suhtumist töötaja saavutustesse, tema töökust, tahet töötada täie pühendumusega jne.

Mõned juhid, vastupidi, kalduvad demonstreerima agressiivset käitumist, tekitades hinnataval töötajal tunde, nagu oleks ta kohtu all või ülekuulamisel. See pole ka parim taktika. Juhi ülesanne on olla objektiivne ja konstruktiivne. Oluline on, et töötaja näeks juhis abivalmidust ja oskust töös saavutatud kordaminekuid ja tehtud valearvestusi õiglaselt hinnata.

Tagasiside andmine ja vastuvõtmine

Hindamisintervjuude oluline eesmärk on tulemuslik tagasiside andmine ja vastuvõtmine. See ülesanne seisab silmitsi nii juhi kui ka alluvaga.

Juht peab veenduma, et töötaja aktsepteerib ja nõustub tema hinnanguga tehtud tööle. Eriti oluline on, et intervjuu aitaks hinnataval paremini mõista oma tugevaid ja nõrku külgi ning tõstab valmisolekut teha vajalikke muudatusi töös ja töökäitumises. Hindamisvestluse läbiviimise oskuse parandamiseks on juhil kasulik saada tagasisidet hinnatavatelt töötajatelt.

Esitada võib järgmisi küsimusi:

Kas teil oli piisavalt aega aruteluks valmistumiseks?

Kas intervjuu ajal kulus piisavalt aega eriti hästi tehtud töö arutamiseks?

Kas arvate, et teie koolitus- ja arendusvajadus on piisavalt välja selgitatud?

Kuivõrd olete kindel, et teil õnnestub järgmiseks aastaks seatud eesmärgid täita?

Kas on kulutatud piisavalt aega probleemide lahendamisele, mis ei lase teil oma tööd hästi teha või oma ametialast tulemuslikkust oluliselt parandada?

Kas teile sai pärast arutelu midagi selgeks, mida saaksite oma töös paremini teha?

Kas teil on väljendamata hinnanguid, arvamusi, hinnanguid, ettepanekuid, mida ühel või teisel põhjusel arutada ei saanud?

Kas saite õppida midagi uut, mis oli teile kasulik, tutvudes sellega, kuidas teie tööalast edusamme hinnatakse?

Kas arvate, et intervjuu käigus saadud soovitused parandavad teie sooritust?

Hindamisvestlus annab töötajale ja juhile võimaluse saada tagasisidet töösooritusega seotud ootuste, tulevaste ülesannete ja tõhusaks suhtlemiseks vajalike tingimuste kohta. Seetõttu tuleks juhte intervjuuks ette valmistades erilist tähelepanu pöörata sellele, kuidas alluvale tagasisidet anda ja kuidas seda temalt saada.

Mida annab tagasiside alluvale? Tõhus tagasiside aitab töötajal oma töös mitmeid olulisi aspekte selgeks teha:

kui hästi ta suhtleb teiste inimestega;

kui hästi ta oma tööd teeb;

Mil määral on juht rahul oma töötulemustega;

Alluval on raske tagasisidet vastu võtta, kui ta peab seda kasutuks ja erapoolikuks, eriti kui ta usub, et juht kohtleb teda halvasti või näägutab. Vastupidi, uuringud on näidanud, et juhtidel, kes näitavad oma alluvatele toetust, on nendega paremad suhted ja sellistel alluvatel on kõrgeim motivatsioonitase.

Tagasiside põhimõtted

Selleks, et tagasiside oleks võimalikult kasulik neile, kellele see on mõeldud, peaks see olema:

Spetsiifiline;

Konstruktiivne;

Tihedalt seotud töötulemuste ja töökäitumisega;

Arusaadav;

Õigeaegne.

Tagasiside andmine on oskus, mida saab täiustada spetsiaalsete tehnikate kasutamisega.

Määra partnerlusele toon. Püüa alustada tööalast arutelu viisil, mis innustab alluvat ja sisendab temas usaldust oma võimete vastu. Kiida töötaja mõnda tegevust või käitumist, kuid tee seda siiralt. Isegi kui te pole tulemusega rahul, rõhutage, et te ei kahtle, et tema kavatsused olid parimad.

Tagasiside andmisel keskenduge võimalikele täiustustele alluva töös.

Ärge piirduge tagasiside andmisega vaid kriitikaga oma töö puuduste või tegematajätmiste pärast. Eriti kasulik on positiivne tagasiside, mis annab inimestele teada, mida nad hästi tegid. Kui kriitika on vajalik, kirjeldage tegevusi, mis teie kriitikat põhjustasid, ja selgitage nende mõju ülejäänud töötajatele ja üldist põhjust. Olge konkreetne: mis, kus, millal, kes.

Kasutage aktiivse kuulamise tehnikaid. Parafraseerige kuuldut ja esitage küsimusi, kui te millestki aru ei saa. Kinnitage, et kuulsite ja mõistsite, mida nad teile ütlesid: "Ma kuulsin, kuidas sa ütlesid...". Esitage avatud küsimusi. Näiteks: "Kuidas sa reageerisid?", "Mis juhtus?", "Kuidas saan teid aidata?", "Kas saate seda täpsemalt selgitada?", "Kuidas kavatsete selle lõpetada?". Kuulake hoolikalt iga vastust. Kontrollige, kas olete õigesti aru saanud. Olge tähelepanelik ettepanekute suhtes, mida saate kasutada oma või alluva töö parandamiseks.

Ole täpne. Et olla konstruktiivne, peab tagasiside olema konkreetne. Selle asemel, et rääkida teatud tööde kehvast sooritusest, märkige, mis konkreetselt töös või tulemustes ei vasta kehtestatud nõuetele.

Eraldage faktid arvamustest. Näiteks kui keegi ütleb, et teie arvutused on valed ja seejärel näitab teile täpselt, kuhu arvutustesse viga hiilis, on see fakt. Kui keegi ütleb teile: "Teie suhtumisega on võimatu edu saavutada," on see arvamus.

Ära muutu isiklikuks. See ei soodusta konstruktiivse koostöö õhkkonna loomist.

Keskendu käitumisele, mida saab muuta. Tagasiside, mis on suunatud millelegi, mida on raske muuta (harjumused, isiksuseomadused või hinnatava töötaja kontrolli alt väljas olevad tulemused), põhjustab sageli töömotivatsiooni langust ning suhtumise halvenemist töösse ja juhti.

Märge. Nõuanded juhatajale
Tagasiside andmise reeglid:

Tervitage hinnatud töötaja kommentaare teie hinnangu kohta tema töötulemustele.

Säilitage koostöösse positiivne ja konstruktiivne suhtumine. Andke tagasisidet nii sõbralikult kui võimalik.

Proovige leida õige tasakaal negatiivsete kommentaaride ja positiivsete hinnangute vahel. Arutlege mitte ainult puuduste üle, vaid kommenteerige ka positiivseid külgi.

Looge hinnatavale töötajale tingimused teie kommentaaride ja ettepanekute vastuvõtmiseks.

Väldi alusetuid üldistusi (“Sa alati...”, “Sa mitte kunagi...” jne). Olge konkreetne ja asjakohane.

Ära isiklikuks muutu, hinda vaid hinnatava töötaja tegusid ja käitumist.

Keskenduge sellele, mida saate muuta.

Kui teil on arutada mitut probleemi, seadke prioriteediks ja alustage kõige olulisematest.

Ära muutu isiklikuks.

Rääkige ainult enda nimel.

Ärge püüdke oma arvamust iga hinna eest "suruda".

Rõhutage arutelu tähtsust. Selgitage, kuidas teie kommentaarid ja ettepanekud teie alluvat aitavad.

Tagasiside saamise reeglid:

Ärge otsige vabandusi.

Ärge proovige asju lahendada.

Ärge pöörduge löögi vastu.

Kuulake ja pidage meeles.

Esitage täpsustavaid küsimusi.

Meie. 47 loetleb mitmed vaatlejate rühmaarutelu käigus tehtud väited. Edukad näited kajastavad seda, mida inimesed arutelu ajal ütlesid või tegid, ebaõnnestunud näited aga vaatlejate hinnanguid.

Väide Faktid Arvamused
eesmärgid
Soovitati jätta probleemi lahendus hilisemaks
teised
Lahendas probleemi loominguliselt

arutelu ajal
oma mõtteid
Korraldas rühma tööd väga tõhusalt
ärritunud rühmaliikmega
tema arvamus
Arutelu ajal vaikis
rühmaarutelu
ülesandeid

Õiged vastused leiate peatüki lõpust. 8.

Ülesande õiged vastused lk-ga. 47

Väide Faktid Arvamused
Juhendas rühma, et saavutada need, kes selle ees seisavad
väravad V
Ta soovitas jätta probleemi lahendamise hilisemale V-le
Kui vaidlus läks tuliseks, langes ta surve all alla
teine V
Lahendas probleemi loominguliselt V
Kaks korda teatanud rühma saavutatud tulemustest
arutelu ajal V
Pöördusin grupiliikmete poole ettepanekuga väljendada
minu mõtted V
Korraldas V rühma tööd väga tõhusalt
Näitas probleemi lahendamisel üles suurt taktitunnet
ärritunud V rühma liikmega
Võtsin Nikolaiga neli korda ühendust, et seda teada saada
tema arvamus V
Arutelu ajal vaikis V
Halvasti planeeritud aeg ürituse ajal
grupivestlus V
Ta soovitas rühmal alustada kõige raskema probleemi lahendamisega.
ülesanded V

Tagasiside peamine eesmärk on aidata alluval oma sooritust parandada. Kui esile kerkivad muud motiivid, näiteks juhi soov demonstreerida oma rahulolematust alluva tööga, ei pruugi tagasiside mitte ainult mitte anda oodatud tulemusi, vaid viia ka suhte halvenemiseni, alluva valmisoleku vähenemiseni. juhiga koostööd teha ja tema tööga rahulolu väheneb.

Tagasiside soovitab sageli hilisemaid muudatusi. Muutus võib olla keeruline erinevatel põhjustel. Töötaja ei pruugi näha erilist vajadust muudatuste järele (näiteks "olen juba väga vastutustundlik") ja tal on madal motivatsioon tavapärastest töövõtetest loobuda; muudatus võib nõuda liigset pingutust, tööülesanne võib väljuda töötaja pädevusest või juht selle asemel, et näidata alluva töös muutmist vajavat, osutab vajadusele muuta oma isiksust või iseloomu.

Kahjuks ei pruugi töötaja ametlikel hindamisvestlustel täielikult aru saada, miks juht ta kutsus ja mis oli vestluse põhipunkt.

Kuidas tagada tagasiside andmise tõhusus, kui inimene, kellele see on adresseeritud, on vestluse ajal vähe suhtlev ja temaga on raske suhelda? Oma käitumist selles olukorras tasub eelnevalt läbi mõelda. Mõelge, kuidas saate anda töötajale teada, et ootate tema reaktsiooni teie sõnadele, hinnangut ja väga konkreetset vastust. Võib-olla on selleks pikkade pauside kasutamine kõnes, võib-olla tasub sagedamini esitada avatud küsimusi (“Räägi sellest...”, “Selgitage, kuidas see võib juhtuda, et...”, “Miks...”) , mis nõuavad üksikasjalikku vastust. Inimese tundmine hõlbustab teil temaga vestluseks valmistumist.

Märge. Töötajate suhtumine hindamisse: küsitluse tulemused
Üks Lääne ettevõte, mis on uhke personali hindamise hea korralduse üle, viis oma töötajate seas läbi küsitluse, et selgitada välja nende suhtumine hindamisprotsessi. Rohkem kui 90% küsitletud töötajatest kiitis hindamise idee heaks, kuna sooviksid teada juhtkonna suhtumist nende töösse. Neist 40% ütles, et keegi ei ole neid kunagi hindamisprotseduuride tulemustest teavitanud, kuigi töötajate isikutoimikutes on kirjeid, mis viitavad hindamisprotseduurile (hindamisvestlustele) ja mõned isegi mitu korda. Seega oli administratsioon pärast hindamist rahul sellega, et sai teavet oma töötajate töötulemuste kohta, pööramata tähelepanu hindamise tulemuste töötajatele edastamisele.

Kuulamisoskused

Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja tulemuslikkuse tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks. Siiski ei tohiks ülehinnata töötaja võimet analüüsida tegureid, mis määravad tema töö tulemuslikkuse. Üsna sageli ei pruugi need tegurid täielikult realiseeruda. Seetõttu eeldab kuulamisoskus oskust tuvastada isegi pisidetailide järgi üksikuid lööke, tõsiseid töötaja tööd mõjutavaid probleeme. See aitab sõnastada teatud eeldusi, mida saab intervjuu käigus testida.

Et hoida end maksimaalses valmisolekus töötajalt saadud teabe konstruktiivseks analüüsiks, peaksite end vastavalt häälestama. Siinkohal tuleks taas meelde tuletada eelnevalt mainitud seadeid, mis sellise meeleolu loomisele kaasa aitavad:

(1) toetada mõtteviisi;

(2) selgitamisele orienteeritus;

(3) empaatiline hoiak.

Hindamisvestlus eeldab juhilt mitte ainult kuulamisoskust, vaid ka oskust aktiivselt kuulata.

Hinnatava töötaja aruande ajal saab juht kasutada järgmisi aktiivse kuulamise tehnikaid:

Kuulake ja esitage küsimusi, et selgitada oma arusaamist kuuldust;

Näidake, kuidas kuuldut mõistetakse, et vältida arusaamatusi või väärtõlgendusi;

Kasutage küsimusi ja pause, et anda alluvale võimalus sõna võtta;

Aeg-ajalt võta öeldu kokku;

Osutage alluvale probleeme, mis nõuavad täiendavat selgitust või selgitust;

Julgustada töötajaid rääkima oma olulisematest saavutustest;

Et paremini mõista töötaja suhtumist arutatavatesse küsimustesse, jälgige hoolikalt neid mitteverbaalse käitumise ilminguid (poos, näoilmed, žestid, hääletoon jne), mis kaasnevad alluva vastustega juhi küsimustele.

Oskus hindamisvestluse ajal mitte ainult tähelepanelikult kuulata, vaid ka sellist infot “välja õngitseda”, selliseid detaile, mille abil saab kõige paremini lahendada hindamisintervjuu põhiülesandeid, on oskus, mida tuleb treenida. Raske on eeldada, et see oskus areneks iseenesest.

Hindamisintervjuu lõpetamine

See on hindamisintervjuu kõige olulisem etapp. Olenemata sellest, kas töötaja tööd hinnati kõrgelt või halvasti, tuleb lõppfaasis lahendada hulk ülesandeid, millele tähelepanu pööramata saab kogu vestluse positiivset mõju oluliselt vähendada. Selles etapis tehakse kokkuvõtted varem antud hinnangutest ning veel kord sõnastatakse järgmise aasta eesmärgid ja prioriteedid.

Intervjuu lõpus on oluline, et juht pööraks erilist tähelepanu kriitika konstruktiivsusele. Alluv peab selgelt aru saama mitte ainult sellest, et ta tegi midagi alla kehtestatud nõuete, vaid ka seda, kuidas tuleval aastal tehtud vigu parandada.

Eriti oluline on pöörata tähelepanu töötaja motivatsioonile. Kas ta soovib pärast intervjuu läbimist end täiendada ja saavutada uusi ametialaseid kõrgusi või lahkub ta masenduses mõttega, et peab otsima uut tööd? Intervjuu tuleks lõpetada positiivselt, et alluv lahkuks juhi juurest hea töösse suhtumisega. Lõpuks peaksite veel kord kordama neid eesmärke, mis tuleb tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal intervjuu käigus planeeritud töö vahetulemused summeeritakse.

Tuleviku planeerimine

Kui hindamine on tehtud ja otsus tehtud, mida ja kuidas töötaja tulemuslikkust ja töökäitumist parandada, on aeg vaadata tulevikku. Algab arutelu järgmise aasta plaanide, töötaja edutamise väljavaadete üle ettevõtte sees või saavutatud edu kinnistamise üle. Halvima stsenaariumi korral võib juht otsustada suhte lõpetada ja kaaluda alluva vallandamist. Muidugi on see raske hetk mõlemale poolele.

Kui töötaja viimase aasta tööle antakse positiivne hinnang, on hindamisvestluse loomulikuks järelduseks juhi ettepanek alluvale oma karjääriootusi väljendada. Siin peaksite olema ettevaatlik ja andma ainult realistlikke lubadusi, mida saab täita. Arvestada tuleks ettevõtte karjääri- ja tasustamispoliitikaga.

Kui töötajale pakutakse ametikõrgendust ja ta keeldub sellest, siis sel juhul pole vaja teda sundida. Pigem peaks juht välja selgitama põhjused, miks töötaja pakkumise tagasi lükkab, ja andma talle mõtlemisaega.

Märge. Lääne parimate ettevõtete kogemus

IBM Assessment Interview System

Vähemalt kord aastas on ettevõtte juhid kohustatud läbi viima ametliku hindamisvestluse iga oma alluvaga. Hindamissüsteemi põhieesmärk on jälgida individuaalset töösooritust, kuid intervjuu abil selgitatakse välja ka töötaja järgmise aasta töösuund ja tema edasiõppimisvajadused. Hindamissüsteemi põhielemendiks on töötaja soorituse hindamine talle eelnevatel vestlustel seatud eesmärkide saavutamise seisukohalt. See seletab, miks juhid veedavad tavaliselt iga töötajaga vesteldes vähemalt poole oma tööpäevast ja nende vestluste ajal on neil rangelt keelatud tähelepanu hajutada.

Iga töötaja tulemuslikkust hinnatakse skaalal 5-1, kus üks on kõrgeim hinnang. Reeglina väldivad juhid sama isiku hindamist kaks aastat järjest, sest praegune süsteem eeldab, et selline töötaja tuleks kohe edutada ning juhtkonnale ei meeldi hindamissüsteemi raames selliseid kohustusi võtta. Enamik töötajaid jaguneb gruppi, mille hinnangud on 2 ja 3. Kuigi teoreetiliselt on skaalal 5-1 hinne 3 keskmine ja seega loogiliselt see, mida enamik töötajaid peaks saama, on paljud juhid leebed ja praktikas keskmine hinne jääb kuskile siis keskele 2 ja 3 vahele. Samas 80ndatel. IBMi juhtkond hakkas personali hindamisele rangemalt lähenema ja liiga heldeid juhte salaja karistama.

Need, kes oma tööga toime ei tule, saavad hindeks 5 (mitterahuldav), kuigi sellised juhtumid on üliharvad. Edasine protseduur sellise töötajaga seoses on üsna keeruline. Juht peaks väga selgelt määratlema talle lühiajalised eesmärgid ja hindama teda veel vähemalt kaks korda personaliosakonna kaasamisega. Ainult siis, kui tulemused on jälle negatiivsed, võib töötaja vallandada. Vallandamisele eelneva menetluse keerukus koos töötajate esialgse valiku raskusastmega ning töötajatele eneseteostusvõimaluse andvate jõudude rakendusvaldkondade mitmekesisus viib selleni, et vaid vähesed on lahku minna. Enamasti saadetakse hooletu töötaja lihtsalt mingisse pagulusse, kuigi IBMi juhtkond annab regulaarselt välja ringkirju, milles nõutakse, et sellistest töötajatest tuleb otsustavalt lahti saada, mitte aga teistesse osakondadesse lükata, nihutades probleemi lahenduse teistele juhtidele.

On kaks peamist põhjust, miks hindamiste tegemine nii kaua aega võtab. Esimene on see, et juht on kohustatud saama alluva nõusoleku, s.o. allkiri dokumendil, mis hindab viimase eelmise aasta tööd ja seab eesmärgid järgmiseks aastaks. On selge, et mõlemad võivad olla vastuolulised. Teine põhjus on see, et töötaja palk tuleval aastal sõltub otseselt sellest, kuidas ta selle aasta ülesannetega toime tuleb, ja seda teavad kõik väga hästi. Läbirääkimised ülesannete üle võivad seega kesta üsna kaua. Üldiselt tuleb öelda, et intervjuu on väga raske protseduur nii juhtide kui alluvate jaoks.

Võib jääda mulje, et hindamisintervjuud sellisel kujul, nagu need IBMis läbi viiakse, on äärmiselt ebameeldivad, sest sisuliselt räägime ju hinnangust inimesele ja hinnangust, mis on fikseeritud ametlikus dokumendis. Reaalsus on see, et iga organisatsiooni juhid hindavad pidevalt oma alluvaid. See on nende töö peamine ja kõige olulisem element. Teistes organisatsioonides on aga selline hinnang enamasti mitteametliku ja subjektiivse iseloomuga ning sõltub võrdselt nii hinnatava tegelikust tööst kui ka juhtkonna meeleolust. IBMis on hindamisprotsess avatud ja süsteemne. Töötajale on tagatud tema tööle õiglane (inimlikult võimalik) hinnang. Ükski juht ei saa anda oma alluvale selgelt ebaõiglast hinnangut, kui ta peab saama veel kahe inimese – oma vahetu juhi ja alluva – nõusoleku. Kõik see selgitab, miks hindamissüsteem on juhtide esmane mure ja samal ajal ka tuum, millel toetub kogu IBMi juhtimis- ja kontrollistruktuur.

Dirigeerimisoskuste täiendamine
hindamisintervjuu

Hindamisvestluse läbiviimisel on üheks peamiseks raskuseks see, et hindaja on sunnitud tegutsema hinnatavate töötajate suhtes samaaegselt nii kohtuniku kui ka konsultandina. Samas püüavad hindamisvestlust läbi viivad juhid sageli vältida negatiivseid hinnanguid, et hoida alluvatega häid suhteid. Saate oma hindamisintervjuu protsessi täiustada, kasutades järgmisi meetodeid.

Mitteametliku kontrolli kasutamine alluvate töö üle ja tagasiside selle kohta, kas nende töö vastab kehtestatud nõuetele enne vestlust. See võimaldab vältida ebameeldivaid üllatusi hindamisvestluse ajal.

Hindajate endi maksimaalne kaasamine hindamisse. Töötajate hindamisel tugineb juht ühelt poolt töötaja enesehinnangule (töötaja hinnang oma töö tulemustele), teisalt julgustab teda analüüsima oma tegematajätmisi, arutlema nende põhjuste üle ja pakkuma välja lahendusi. tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks töös.

Kriitika alluva tegevuse suhtes peaks olema konstruktiivne (st mitte piirduma halva väljatoomisega, vaid parendusvõimaluste kaalumisega).

Tõhusa hindamisintervjuu läbiviimiseks peab juhtidel olema lai valik teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud järgmiste ülesannete edukaks täitmiseks.

1. Intervjuuplaani koostamine, küsimused alluvatele ja vestluse edenemise jälgimine. Intervjuuplaani eelnev koostamine, selle eesmärkide selge sõnastamine, määratud ülesannete täitmise jälgimine (erinevalt ettevalmistamatusest, kui intervjuu toimub ilma selge plaanita või kui alluvale antakse võimalus selle läbiviimisel domineerida).

2. Psühholoogilise kontakti loomine ja hoidmine. Soodsa psühholoogilise kliima loomine ja hoidmine juba intervjuu algusest, vestluse sõbralik läbiviimine, tähelepanu osutamine alluva probleemidele (erinevalt umbusalduse, võõrandumise või liigse tuttavlikkuse ja tuttavlikkuse õhkkonna loomisest, ignoreerides alluva probleemid). Selline intervjuude läbiviimine aitab luua koostööõhkkonna ning tõstab alluvate initsiatiivi- ja vastutusvalmidust.

3. Reaktsioon pingelisele olukorrale. Rahulikkus ja heatahtlikkus ka siis, kui alluv provotseerib konflikti, valmisolek enda eksimuste korral vabandada, oma positsioonist loobumata, oskus kaitsta oma seisukohta alluva rünnakute või muude negatiivsete reaktsioonide olukorras (nagu vastu ebaadekvaatsele reageerimisele emotsionaalselt intensiivsetele olukordadele, ärritusele või kaitsevõimele vastuseks alluva väidetele või süüdistustele ning liigsele pehmusele ja järgimisele arvamuste kokkupõrkes).

4. Konfliktide lahendamine. Igasuguste konfliktide efektiivne lahendamine alluva ja teiste töötajate vahel (vahendaja roll), alluvatele realistlike tööeesmärkide seadmine, mis väldivad töökonflikte, abi ja nõu pakkumine, mis aitaks ära hoida konfliktsituatsiooni tekkimist (erinevalt liiga ebaviisakas või jutlustav olemine konfliktide tekkimist, abi osutamise suutmatust või selliste lahenduste väljapakkumist, mis suurendavad vastasseisu ja süvendavad alluva konflikti teiste töötajatega, seades eesmärke, mis provotseerivad teadlikult alluvatevahelisi konflikte).

5. Vajaliku teabe hankimine. Oskus eraldada oluline ebaolulisest, oskus isoleerida usaldusväärset teavet, võime koguda teavet kõigi võtmeküsimuste kohta (erinevalt üksikute probleemide ja detailide liialt kinni jäämisest, ebaoluliste küsimuste esitamisest, võimetusest eraldada faktid arvamustest, võimetus käsitleda probleemi alluva vaatevinklist ).

6. Töötajate motiveerimine. Tõhusate vahendite valimine töötajate motivatsiooni mõjutamiseks, nende suhtumise parandamiseks organisatsiooni ja julgustamiseks määratud tööd kohusetundlikult täitma; stiimulid töötada täie pühendumusega kõrgeimate tootlikkuse ja kvaliteedi standardite tasemel (erinevalt suutmatusest pakkuda hinnatud töötajale selliseid stiimuleid, mis suurendavad tema rahulolu tööga organisatsioonis või sunnivad teda täie pühendumusega töötama organisatsiooni huvid, toetuse puudumine töötajate jõupingutustele, mille eesmärk on saavutada oma töös kõrgemaid tulemusi).

7. Töötajate arendamine. Töötaja abistamine tema professionaalsel arengul, huvi ilmutamine tema ametialase arengu vastu; alluva arenguvajaduste väljaselgitamine ja konkreetsete meetmete väljapakkumine, mis võivad positiivselt mõjutada tema tööalaste saavutuste taset (erinevalt alluva abist keeldumisele ametialase arengu küsimustes, huvipuudus tema ametialase arengu vastu, suutmatus soovitused töötaja professionaalseks arenguks või asjatud nõuanded, mis ei arvesta tema tegelikke võimeid).

Hindamisoskus +/-
Intervjuu korraldamine
Psühholoogilise kontakti loomine hinnatavaga
töötaja
Hindamisvestluse aja planeerimine
Alluva julgustamine
Üldistus, kokkuvõte
Avaldades oma suhtumist töötajasse ja temasse
tööd
Aktiivne kuulamine
Tagasiside andmine
Kiitus
Võimalus koguda teavet avatud küsimuste abil
Põhiteabe tuvastamine
Tööd segavate ja negatiivselt mõjutavate probleemide tuvastamine
lõpptulemuste kohta
Töötaja lisakoolituse vajaduse väljaselgitamine
Tööd segavate probleemide lahendamise võimaluste kaalumine
alluv
Standardite ja töönõuete kehtestamine
Alluvate potentsiaali arendamine
Eesmärkide seadmine ja kriteeriumide määratlemine, mis näitavad
nende saavutuste kohta
Tegevuskava koostamine

Ankeedi täitmine ei võimalda teil mitte ainult paremini näha, milliseid oskusi on hindamisintervjuu edukaks läbiviimiseks vaja, vaid annab teile ka võimaluse mõista, kus on probleeme ja puudujääke, millistes valdkondades peate ennast paremaks muutma. teie tõhusust selles valdkonnas.

Iga-aastase personali tulemuslikkuse hindamise läbiviimine, olenemata sellest, millise mudeli alusel seda tehakse, nõuab erinevatel tasanditel töötajatelt ja juhtidelt väga olulist ajainvesteeringut. Seetõttu on formaalne hindamine, kui mitte ainult eesmärgid pole selgelt määratletud, vaid ei too kaasa ka konkreetseid tegevusi, mis võiksid teatud personalikategooriate ja organisatsiooni kui terviku tulemusi parandada, taskukohane luksus. Nõudlus hindamisprotseduuride tulemuste järele, mitte ainult personaliteenistuse, vaid ka tippjuhtkonna valmisolek teha nende tulemuste põhjal konkreetseid otsuseid on selle töö tulemuslikkuse jaoks vajalikud tingimused.

(Järg “Personalijuhtimine”, 2007, nr 22)

Kõige olulisem alluvate töö hindamise vorm on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on struktureeritud intervjuu hinnatavaga, mille käigus lahendatakse täpselt määratletud ülesandeid. Peate saama vastused järgmistele küsimustele:

Mida plaanisite aruandeperioodil teha?

Mis sai plaanipäraselt tehtud?

Mida ei tehtud plaanipäraselt?

Mis takistas planeeritud töö lõpetamist?

Samuti viiakse töötajatega läbi hindamisvestlus, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemusest. See võimaldab juhil vaadata üle alluva töötulemused, tugevdada soovitud käitumist, juhtida tähelepanu tulemuslikkuse puudujääkidele ja töötada koos juhiga välja parendusplaani. Juhtudel, kui regulaarne sertifitseerimine on usaldatud mitte sertifitseerimiskomisjonile, vaid vahetule juhile, toimib hindamisvestlus sertifitseerimise põhielemendina.

Tulevikutöö planeerimise aluseks on tavaliselt summeerimisprotseduur, mille käigus on juhil võimalus hinnata mitte ainult alluva ametialaste saavutuste taset, vaid ka tema töökäitumise vastavust kehtestatud nõuetele. See aitab töötajatel paremini mõista, mida neilt oodatakse ja mida nad peavad tegema, et soovitud tulemusi saavutada.

Teisalt aitab see juhil paremini näha, mida võib töötajatelt oodata ja milliseid ressursse on vaja nende tulemuste saavutamiseks.

Vaatleme peamisi lähenemisviise hindamisintervjuu läbiviimisel.

Hindamisvestlus põhineb juhi ideedel inimeste juhtimisest ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Neid ideid rakendatakse intervjuu ülesehituses ja esitatavate küsimuste sisus. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi:

jõud;

veenda;

Kaasake töötaja otsuste tegemisse.

Tavaliselt peab juht hindamisvestlusel kasutama kõiki kolme lähenemist, kuid hindamisvestlusel saab parimaid tulemusi saavutada, kui vestluse käigus luuakse koostöökeskkond, kui juht võtab arvesse tema ettepanekuid, arvamusi ja hinnanguid. alluv.

Töötajate kaasamine otsuste tegemisse toob olulisi eeliseid:

Nii juht kui ka alluv panustavad süsteemi edusse ja mõlemad saavad süsteemi edust kasu;

Viib organisatsiooni eesmärgid kooskõlla alluva eesmärkidega;

Alluv teab täpselt, mille alusel hinnang antakse;

Mõlemad pooled jõuavad kokkuleppele, mida alluv peaks saavutama;

See süsteem parandab juhi ja alluva vahelisi suhteid;

Võib tuvastada koolituse või täiendava koolituse vajaduse.

Juhi ülesanne on jälgida alluva kaasatuse astet otsustusprotsessis, pöörates seejuures erilist tähelepanu hindamisintervjuu õnnestumist mõjutavatele teguritele.

Hindamisintervjuu saab läbi viia:

otsene juhendaja;

Osana tavapärasest sertifitseerimisest spetsiaalselt selleks loodud sertifitseerimiskomisjoni poolt.

Hindamisintervjuu edukus sõltub otsustavalt juhist ja sertifitseerimiskomisjoni liikmetest (kui see intervjuu viiakse läbi sertifitseerimise raames). On võimalik tuvastada mitmeid tegureid, mis mõjutavad seda, mil määral hindamisintervjuu lahendab kõiki hindamissüsteemi ees seisvaid ülesandeid.

Hindamisintervjuu ettevalmistamine ja läbiviimine sõltub suuresti antud organisatsioonis välja kujunenud lähenemistest personali tulemuslikkuse hindamisel. See võib olla intervjuu, mille viib juht läbi alluvatega teatud ajavahemike järel (kvartal, poolaasta, aasta).

See võib olla intervjuu, mille viib läbi sertifitseerimiskomisjon tavalise sertifitseerimise osana.

Hindamisvestluse ettevalmistamise protsessis on vajalik, et vestlust läbi viiv juht ja alluv osaleksid selle läbiviimises võrdselt aktiivselt. Seetõttu peavad mõlemad pooled intervjuuks valmis olema.

Hindamisprotseduuri kaasatud juhid ja spetsialistid peavad olema valmis koguma ja analüüsima teavet ning tegema sellest asjakohaseid järeldusi, mis võimaldavad võtta ette toiminguid, millel võib olla positiivne mõju töötaja töötulemustele.

1. Määra intervjuu jaoks kõigile sobiv päev, kellaaeg ja koht. Seda tuleks teha aegsasti, et mõlemal osapoolel oleks piisavalt aega valmistuda. Tavaliselt piisab valmistumiseks kümnest päevast. Andke oma alluvale kirjalik kinnitus intervjuu kuupäeva kohta. Kui intervjuu kuupäev on määratud, proovige seda mitte ümber ajada.

2. Varu intervjuuks piisavalt aega, et sellega ei kiirustaks. Peaksite oma aega selgelt planeerima ja kinni pidama kehtestatud ajakavast, et ei oleks kiirustamist ega liigset viivitust. Kõiki hinnatavaid töötajaid tuleb neile eraldatud aja osas kohelda võrdselt. Tavaliselt piisab intervjuu läbiviimiseks poolest tunnist kuni tunnini, kuigi on mõistlik planeerida aega väikese varuga, et arutada ootamatuid probleeme.

3. Intervjuu asukoha korraldus (segamiste ja segajate puudumine, heade tingimuste tagamine (piisav ruumi suurus, piisav arv laudu ja toole, hea ventilatsioon ja valgustus), kontoritehnika ja materjalide (pliiatsid, paber jne) olemasolu. .

4. Tüüpintervjuu stsenaariumi väljatöötamine, selgete kirjalike juhiste koostamine kõigile hindamist läbi viivatele isikutele (juhtidele ja personalispetsialistidele), küsimuste koostamine hinnatavatele töötajatele.

5. Vajalike dokumentide loetelu kindlaksmääramine. Intervjuu läbiviimisel võib vaja minna alluvate töökohustusi ja tööplaane, isikutoimikuid, varasemate vestluste materjale ning muid dokumente ja materjale. Vajaliku arvu blankettide ja blankettide koostamine (paljundamine), arvestades hindamisvestlusel osalevate töötajate arvu.

6. Alluva tunnistuse vormi täitmine, ülevaate kirjutamine (omadused). Kui hindamisvestlus viiakse läbi tavapärase sertifitseerimise raames, on juht kohustatud viivitamatult täitma alluva jaoks väljatöötatud ja kinnitatud sertifitseerimisvormid ning kirjutama kehtestatud malli järgi viite.

Hindamisvestluse protsess on läbimõeldud süsteem, mis võimaldab mõlemal poolel oma eesmärke saavutada.

Hindamisvestluse edukus sõltub kriitiliselt nii juhtide väljaõppe tasemest kui ka oskusest lahendada vestluse käigus tekkivaid probleeme.

Hindamisvestlus hõlmab alluva hinnangut oma töö tulemustele ja saavutustele aruandeperioodil. Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja tulemuslikkuse tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks.

Pärast aruandlusperioodi töötulemustega tutvumist saab edasi liikuda uute eesmärkide seadmise ja tulevikuplaanide määratlemise juurde. Hindamisvestlus eeldab juhilt mitte ainult kuulamisoskust, vaid ka oskust aktiivselt kuulata.

Hinnatava töötaja aruande ajal saab juht kasutada järgmisi aktiivse kuulamise tehnikaid:

Kuulake ja esitage küsimusi, et selgitada oma arusaamist kuuldust;

Näidake, kuidas kuuldut mõistetakse, et vältida arusaamatusi või väärtõlgendusi;

Kasutage küsimusi ja pause, et anda alluvale võimalus sõna võtta;

Aeg-ajalt võta öeldu kokku;

Osutage alluvale probleeme, mis nõuavad täiendavat selgitust või selgitust;

Julgustada töötajaid rääkima oma olulisematest saavutustest;

Peaksite püüdma intervjuu lõpetada positiivselt, et alluv lahkuks juhilt hea töösse suhtumisega. Lõpuks tuleks selgelt välja tuua konkreetsed eesmärgid, mida tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal järgmiseks tehtud töö tulemused summeeritakse.

Hindamisvestluse protsessi saate täiustada, kasutades järgmisi tehnikaid.

Regulaarne mitteametlik jälgimine ja tagasiside enne vestlust, et vältida ebameeldivaid üllatusi hindamisvestluse enda ajal;

Hindajate endi maksimaalne kaasamine hindamisse. Töötajate hindamisel tugineb juht ühelt poolt töötaja enesehinnangule (töötaja hinnang oma töö tulemustele), teisalt julgustab töötajat analüüsima oma tegematajätmisi, arutlema nende põhjuste üle ja pakkuma välja lahendusi. ;

Kriitika alluva tegevuse suhtes peaks olema konstruktiivne (st mitte piirduma halva väljatoomisega, vaid parendusvõimaluste kaalumisega).

Tõhusa hindamisintervjuu läbiviimiseks peab juhtidel olema lai valik teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud järgmiste ülesannete edukaks täitmiseks:

4. Konfliktide lahendamine. Igasuguste konfliktide tõhus lahendamine alluva ja teiste töötajate vahel (vahendaja roll), alluvatele realistlike tööeesmärkide seadmine, mis hoiavad ära töökonflikti, abi ja nõuanded, mis võivad konfliktsituatsiooni tekkimist ära hoida (erinevalt liiga karmist või jutlustab konfliktide arutamisel, abi osutamata jätmine või lahenduste väljapakkumine, mis suurendavad vastasseisu ja süvendavad alluva konflikti teiste töötajatega, seades eesmärke, mis provotseerivad teadlikult alluvatevahelisi konflikte).

6. Töötajate motiveerimine. Tõhusate vahendite valimine töötajate motivatsiooni mõjutamiseks, nende suhtumise parandamiseks organisatsiooni ja julgustamiseks määratud tööd kohusetundlikult täitma; stiimulid töötama täie potentsiaaliga, et säilitada töötajate tulemuslikkus kõrgeimate tootlikkuse ja kvaliteedi standardite kohaselt (erinevalt suutmatusest pakkuda hinnatud töötajatele stiimuleid, mis suurendavad nende tööga rahulolu organisatsioonis või sunnivad neid töötama oma huvides täie potentsiaaliga töötajate jõupingutusi, mille eesmärk on saavutada oma töös paremaid tulemusi).

Hinnatav töötaja peab olema vestluseks hästi ette valmistatud. Töötajale tuleks teatada vestluse kuupäev, et ta saaks võimalikult hästi valmistuda. Mida rohkem aega nad ettevalmistuseks kulutavad, seda rohkem kasu nad hindamisintervjuust saavad.

Töötaja hindamisintervjuu edukust mõjutavad tegurid on järgmised:

1. Töötajate tegevus. Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimisel;

2. Töötaja arusaam oma tööle antud hinnangust õiglaseks ja mõistlikuks. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda rahulolevam on ta vestluse käiguga, seda enam on ta valmis nõustuma lõpphinnanguga ning seda suurem on tema vastutus. seda suurem on tõenäosus, et ta hakkab reaalselt tegutsema.sammud sinu enda töö efektiivsuse ja professionaalse kasvu parandamiseks tulevikus;

3. Töötajate osalus tööeesmärkide seadmisel viib paremate tulemusteni kui juhi sundimine või kriitika;

4. Töötaja osalemine tema töö tulemusi mõjutavate probleemide arutamises ja lahendamises tõstab tema koostöö taset hindamisvestlusel;

Kokkuvõtteks olgu lisatud, et hindamisprotsess ja hindamiskriteeriumid peaksid olema kättesaadavad ja arusaadavad mitte kitsale spetsialistide ringile, vaid ka hindajatele, vaatlejatele ja hinnatavatele endile. Samal ajal tuleks hindamistegevuste läbiviimine integreerida organisatsiooni üldisesse personalitöö süsteemi selliselt, et see aitaks reaalselt kaasa selle arengule ja täiustamisele.

Intervjuu on kõige kättesaadavam viis töötaja hindamiseks ja seetõttu kasutatakse seda kõikjal. Pangem tähele, et vaatamata oma lihtsusele on sellel meetodil oma omadused, spetsiifilisus ja rakendusala. Vestlust tuleks kasutada koos teiste meetoditega, mis tõstavad töötajate tulemuslikkuse hindamise efektiivsust.

Seega pakuvad olemasolevad personali tulemuslikkuse hindamise meetodid laialdasi võimalusi töötajate tegevuse efektiivseks juhtimiseks. Oluliseks teguriks on siinkohal iga hindamisliigi pädev meetodite valik, võttes arvesse ametikoha ja hindamise objektiks oleva töötaja eripära.

Lisaks traditsioonilistele meetoditele (testimine, intervjuud) on vaja organisatsioonidesse juurutada keerukamaid, kuid end tõestanud tõhusaid hindamismeetodeid (hindamiskeskused, “Hindamine 360” jne).

Hindamisintervjuude läbiviimine praeguste töötajatega on praegu alles saamas kodumaiste ettevõtete personalipraktika osaks. Sellega seoses püüab iga ettevõte katse-eksituse meetodil välja töötada oma ainulaadse lähenemisviisi selles suunas. Kas olete hindamisintervjuu läbiviimise meetodi juba valinud? Ei? Seejärel mõtleme koos välja, kuidas selliseid intervjuusid olemasolevate töötajatega õigesti korraldada.

Näiteks ettevõte PromPlastTorg LLC. Keskmise suurusega tööstusettevõte, kus on hästi välja töötatud personali hindamise ja arendamise protseduurid. Ettevõte läbib iga kolme aasta järel personali sertifitseerimise, kasutab pideva töökohakoolituse (mentorluse) süsteemi, viib läbi jätkukoolitusi kolmandate osapoolte organisatsioonides, viib läbi isikuomaduste psühholoogilist testimist, vaatab perioodiliselt üle personalireservi jne.

Ja kõik oleks hästi, kui mitte üks "aga" ...

Kuni teatud ajani puudus süsteem, mis ühendaks kõik ülaltoodud protseduurid üheks kompleksiks. Tuli välja nii: inimest õpetati, aga valesti; Neile anti ametikoht koos edutamisega, kuid inimene ei saanud sellega hakkama – ta ei olnud tööalaselt valmis või vedasid ta alla tema isikuomadused. Üldiselt võib nii öelda puudus tagasiside, s.t ei arvestatud töötajate arvamusi ja soove.

NÄIDE

Töötajat “nihutati” edasi hinnatud kutse- ja isikuomaduste kogumi põhjal, arvestamata tema arvamusi ja soove - selle tulemusel puudus initsiatiiv, mitte aktiivselt töötav, vaid justkui töökohustust täitev töötaja. .

Kahjuks on tulemus kahetsusväärne: toodud näidetes lõpetasid kvalifitseeritud spetsialistid.

Seega esines hästitoimivas personalijuhtimissüsteemis perioodilisi tõrkeid. Töötajad olid rahulolematud ning teatud hirmud hakkasid ilmnema enne isikliku ja professionaalse testimise läbiviimist.

Kõik tundus nii lihtne...

Olukorra parandamiseks otsustasid juhid töötajatega iseseisvalt vestlusi pidada. Lähenesime sellele, nagu arvata võis, formaalselt: nagu oleme harjunud ja tuntud skeemi järgi:

Tulemus oli veelgi kahetsusväärsem. Inimesed on lihtsalt hakanud kartma täiendavaid kvartaalseid hukkamisi. Töötaja avameelsusest ega ühisest tegevus- või arenguplaanist polnud juttugi.

Midagi head ei toonud ka intervjueerija rahulikult ükskõikne seisukoht põhimõttel “Nad tellisid vestluse - mina viisin läbi...”.

Seejärel tehti veel üks ekslik otsus viia hindamisvestlused läbi komisjonipõhiselt, kaasates palju juhtimisspetsialiste. Kujutage ette: sisse tuleb tavaline majandusteadlane, kes on varem vaid telekast firma asepresidenti näinud, istub värisevate põlvedega maha ja hakkab väriseval häälel rääkima eelarve mittetäitmise põhjustest.

Miks vale? Noh, esiteks ei tööta siinkohal avameelne vestlus, mille eesmärk on töötajate arendamise viiside väljaselgitamine, ja teiseks võivad reaalsed (mitte formaalsed, aruannetes toodud) eelarve mittetäitmise põhjused asepresidendile suurt huvi pakkuda, ja hindamisvestlus muutub automaatselt rangeks sertifitseerimiseks. Mis võtab ka tõhusa hindamisintervjuu läbiviimise teema ära. Sel juhul, nagu te juba aru saite, on ka tulemus negatiivne.

Katse-eksituse meetodil jõudis ettevõtte juhtkond arusaamisele, kuidas teha seda, mida "ei tohiks" teha ja mida "õigesti".

Hindamis-, väljaõppe- ja personalireservi süsteemi kujundamisel lisage sellesse kindlasti ka tagasiside mehhanism

Dialoog töötajaga peaks olema positiivne ja avatud. Muide, väga ebasoovitav on hindamisvestlust läbi viia reede õhtul, kui kõik on väsinud (nii juht kui ka töötaja)

SEDA PEAKSID TEADMA

Töötajaga intervjueerides tuleb meeles pidada, et ka tema arvamust tuleks kuulda võtta, isegi kui see on negatiivne

Mis tehti "õigesti"

Sündmus 1.Läbiviidud koolitus(nii grupi- kui ka isiklike) kõigi juhtide, mille eesmärk oli anda igale ülemusele edasi hindamisvestluste läbiviimise mõte, s.o. tõmbas juhtkonna mõtetes selge piiri “vaibale kutsumise” ja hindamisintervjuu vahele.

Sündmus 2. Kaotati hindamiskomisjonid laiendatud kujul. Lepiti kokku, et hindamisvestluses ei tohi olla rohkem kui kolm osalejat: töötaja, tema vahetu juht ja personalispetsialist. Lisaks on personalispetsialisti üks peamisi ülesandeid vältida vestluse dialoogi muutumist ülemuse monoloogiks (mis tahes negatiivses või positiivses vormis).. Lõppude lõpuks on väga oluline kuulda töötaja arvamust, isegi kui see pole positiivne.

Sündmus 3. Vestlus toimus selgelt määratletud reeglite järgi nii et see ei õnnestu: nad istusid, vestlesid ja läksid oma teed - pole mõtet. Pärast iga vestlust täitsime Hindamisintervjuu leht, millele kirjutasid alla kõik osalejad.

Pärast iga vestlust töötajaga täitke hindamisintervjuu leht

Sündmus 4. Personalipsühholoog töötas pidevalt töötajatega, püüdes aidata neil hindamisvestluse käigus “avatumaks” muutuda. Tänu sellele tulid töötajad intervjuule valmis ettepanekutega enda arenguks, nii tööalaseks kui isiklikuks, ning rääkisid avameelselt nende tööd segavatest raskustest ning saavutustest ja kordaminekutest.

Mida nõutakse juhilt hindamisvestlusel?

Juhtide ettevalmistamine intervjuudeks nõuab vähem tähelepanu, sealhulgas mitu punkti:

1. Kõigi töötajate hindamise läbiviimiseks vajalike dokumentide kogumine, sh ametijuhendid, alluva individuaalne tööplaan, isikutoimik, varasemate hindamisvestluste materjalid jms.

2. Eesmärkide, eesmärkide ja oodatavate tulemuste analüüs, samuti töötaja viimase perioodi tulemuslikkuse analüüs. Kaebuste selge sõnastamine alluva vastu (mida tema töös ja käitumises muuta), välja selgitamine, kas alluv vajab abi.

TÄHTIS!

Töötaja peab tulema vestlusele valmis, selgelt sõnastatud ettepanekuga enda arenguks.

3. Hindamisvestluse kuupäeva määramine. See on vajalik selleks, et nii juhil kui ka hinnataval alluval oleks aega valmistuda.

Praktika näitab, et kõige optimaalsem ettevalmistusaeg on kolm kuni viis tööpäeva. Kui on rohkem, siis töötaja “põleb läbi”, kui vähem, siis saabub ette valmistamata.

4. Intervjuu jaoks vajaliku ajaressursi eraldamine, mis on vestluspartneri avanemiseks piisav. Siiski pole vaja vestlust liigselt edasi lükata, järgides liiga seltskondlike (tavaliselt mitte asjakohase) kolleegide eeskuju. Praktika näitab, et ühest tunnist piisab täiesti. Samuti peaksid kõik hinnatavad töötajad võimaluse korral olema neile eraldatud aja osas võrreldavates tingimustes.

TÄHTIS!

Hindamisvestluse küsimuse eesmärk on saada teavet, mitte väljendada isiklikku või professionaalset suhtumist töötajasse

5. Hindamistegevuste asukoha määramine ja vajalike tingimuste loomine (mugav tool, ventilatsioon, küte jne).

On väga soovitav, et keegi ei segaks kokkutulnute tähelepanu.: lülitage telefonid välja, suunake sissetulevad kõned töötelefonilt sekretärile. Vastasel juhul on kõik formaalne, ilma korralike tulemusteta.

Ja nüüd on "H" aeg kätte jõudnud...

Lubage mul, kallid lugejad, omandatud praktilisi teadmisi arvesse võttes anda mitmeid soovitusi hindamisvestluste läbiviimiseks.

Hindamisvestluse alguses anna sõna juhile, kes peab Sõnastage lühidalt eelseisva hindamise peamised ülesanded ja kriteeriumid. Seejärel kutsuge töötaja ise oma tööd hindama., rääkida raskustest, millega ta eelmisel aruandeperioodil kokku puutus. Selles etapis on oluline kuulata töötajat ilma kommentaarideta, püüdes mõista tema loogikat. Kui aga hindaja esitatud teave pole selge, esitage täpsustavaid küsimusi. Samas on küsimuste eesmärk saada teavet, mitte väljendada isiklikku või professionaalset suhtumist töötajasse. Sellele asjaolule tuleb pidevalt tähelepanu pöörata, tagades, et küsimused esitatakse rahulikult, neutraalselt ning on suunatud töötaja toetamisele ning tema seisundi paremale mõistmisele.

Tuginedes vestluse käigus saadud teabele ja esitatud tulemustele (professionaalne, isiklik testimine, koolitus), samuti võttes arvesse töötaja arvamust tema edasise arengu kohta koosta hindamisvestluse leht. Kinnitage selles dokumendis kahepoolselt igakülgset otsust töötajate arendamise viiside kohta, mis sobivad mõlemale poolele.

Kokkuvõtteks tahan rõhutada, et töötajad peavad nägema oma arengu väljavaateid, olema kindlad, et organisatsioon hoolib neist, et ettevõte on valmis investeerima nende koolitusse, arendama neid erinevatel töökohtadel ning püüdma vastata pigem ettevõtte ranged nõuded. Selleks soovitame kasutada individuaalset töötaja arengukava (näide). Edu!

NÄIDE

Individuaalne töötaja arengukava

Artiklis kirjeldatakse ehtsat näidet hindamisvestluste süsteemi ehitamisest ettevõttes: katse-eksituse meetodil, järk-järgult loobudes ebaefektiivsetest valikutest, õnnestus ettevõttel välja töötada huvitav ja kasulik süsteem hindamisintervjuude läbiviimiseks töötajatega, millest on kasu nii organisatsioonile endale. ja töötajad.

Hindamisintervjuude (vestluste) läbiviimine töötavate töötajatega on praegu alles saamas HR osaks - paljude meie kodumaiste ettevõtete elust. Sellega seoses püüab iga ettevõte katse-eksituse meetodil välja töötada oma ainulaadse lähenemisviisi sellele personali hindamise valdkonnale.

See tähendab, et näiliselt hästi toimiv personalijuhtimissüsteem andis perioodilisi tõrkeid. Töötajad olid rahulolematud, kõikvõimalike olemasolevate isikliku ja ametialase testimise süsteemide ees hakkasid ilmnema teatud hirmud, mille tulemusena üritati tema soovi küsimata kedagi tõsta peaaegu "taevasse" ja kedagi, kellel oli kõrge. potentsiaali, kuid ei ulatu veel, vastupidi, "nad langesid sokli alla".

Väljapääsuna praegusest negatiivsest olukorrast tehti ettepanek võtta kasutusele kord kvartalis toimuvate hindamisvestluste süsteem, mis võimaldaks luua töötajatega tagasisidet, kuulata nende soove ja meeleolusid, visandada nende arengukava, huvitav, ennekõike töötajale endale, tema arengutempot igakülgselt hinnates jne.

Hindamisvestluste eesmärk oli lahendada järgmised probleemid:

Hinda möödunud kvartalisse planeeritud ülesannete täitmist;

Selgitada välja (sõltuvad ja töötajast sõltumatud) nende ülesannete täitmata jätmise või halva kvaliteedi põhjused;

Hinda tehtud töid ja koostada ühine plaan tulemuslikkuse parandamiseks;

Määrake järgmiseks aruandeperioodiks täidetavad ülesanded;

Määrake töötaja edasise arengu suund: kuulake ära töötaja soovid tema enda arengu kohta, siduge need ettevõtte vajadustega, töötage välja koolituskava (väline või sisemine).

Kõik tundus lihtne. Alustasime sellega, et lasime juhtidel neid vestlusi iseseisvalt läbi viia. Ja nagu arvata võib, formaalselt, nagu tavaliselt, tuntud skeemi järgi:

Kohe algusest peale noomis (andis hinnangu ülesannete täitmisele);

"Sa ei tea, kuidas tööd teha, sa laisk!" (ülesannete täitmata jätmise tuvastatud põhjused);

"Mine tööle!" (määrata järgmiseks aruandeperioodiks täidetavad ülesanded);

"Jah, ma vallastan su (variant: jätan teie boonusest ilma)!" (määratud suunad töötaja edasiseks arenguks)

Edutunde ja enesehinnanguga ütles ta endale ülevas meeleolus: "Mul läheb suurepäraselt."

Tulemus on veelgi kahetsusväärsem. Inimesed hakkasid lihtsalt kartma täiendavaid kvartaalseid hukkamisi. Ei räägitud mingist töötajapoolsest avameelsusest, ühisest tegevusplaanist, arengukavast ega mingist jutust. Teine variant: ka intervjueerija rahulikult ükskõikne seisukoht põhimõttel “No nemad tellisid vestluse, mina viisin läbi...” ei toonud samuti midagi kasulikku.

Seejärel otsustati hindamisvestlused läbi viia komisjonipõhiselt, kaasates palju juhtimisspetsialiste. Kujutage ette: sisse tuleb tavaline majandusteadlane, kes oli varem vaid telekast firma asepresidenti näinud, istub värisevate põlvedega maha ja hakkab väriseval häälel rääkima eelarve mittetäitmise põhjustest. Esiteks ei toimi siinkohal avameelne, avatud vestlus, mille eesmärk on välja selgitada töötaja arendamise viise, ja teiseks võivad eelarve mittetäitmise tegelikud (mitte formaalsed, aruannetes toodud) põhjused asepresidendile suurt huvi pakkuda. , ja hindamisvestlus muutub automaatselt karmiks.tõend majandusteenistuse juhataja esimese stsenaariumi järgi (vt ülal). Mis viib meid ka tõhusa hindamisintervjuu läbiviimise teemast eemale. Sel juhul, nagu te juba aru saate, on tulemus ka negatiivne. Nii sai ettevõte katse-eksituse meetodil aru, mida mitte teha. Aga kuidas peaksite seda tegema?

Esiteks viisime läbi koolituse (nii grupi- kui ka isiklikud) kõikidele oma juhtidele, mille eesmärk oli anda igale ülemusele edasi hindamisvestluste läbiviimise eesmärgid, tõmmata nende mõtetes selge piir “vaibale kutsumise” ja hindamisvestlusel ning tõi välja, et töötajaga suhtlemine peaks üldjuhul toimuma sõbralikult ja avatud põhimõttel. Soovitavalt mitte reede õhtul, kui kõik on väsinud (nii juht kui ka töötaja).

Teiseks lõpetasid nad hindamiskomisjonide loomise laiendatud kujul. Lepiti kokku, et vestluses osalejaid peab olema kolm: töötaja, tema vahetu juht ja personalispetsialist, kelle üheks funktsiooniks oli muuhulgas vältida dialoogi-intervjuu muutumist ülemuse monoloogiks (mis tahes negatiivses või positiivses). vorm). Lõppude lõpuks on väga oluline kuulda töötaja arvamust, isegi kui see pole positiivne.

Kolmandaks, vestlus toimus selgelt paika pandud reeglite järgi, muidu selgus: istusime, lobisesime ja läksime oma teed - polnud mõtet. Pärast iga vestlust täideti hindamisintervjuu leht ja allkirjastasid kõik osalejad. See kajastas töötaja möödunud perioodi töötulemuste hindamise tulemusi, märgiti ära ebaõnnestumiste või õnnestumiste põhjused ülesannete täitmisel, koostati tööplaan järgmiseks perioodiks ning töötaja edasise arengu etapid, mis põhinevad, mis kõige tähtsam, tööülesannete täitmisel. tema isiklike ja ametialaste omaduste põhjalik hindamine. Näiteks "viidi" sellise vestluse tulemusena üks tavaline tegevjuht abitöölt võtmeprojekti juhtima. Samas pidasid intervjuus osalejad, kes hindasid eelkõige töötaja kui juhi ja professionaali arengutempot, teda vääriliseks. Töötaja arvamus oli ülimalt positiivne – ta ihaldas seda kohta. Selle otsuse kiitis heaks kõrgem juht ja probleem lahendati.

Vestluseks valmistudes juhiti hinnatava töötaja tähelepanu eelkõige:

Varem seatud eesmärkide täitmise analüüs töötaja poolt koos selge arvamuse kujundamisega, miks need saavutati või ei saavutatud;

Vajadus kujundada arvamus, mis takistab tõhusamalt töötamast;

Vajadus kriitiliselt vaadata oma tugevaid ja nõrku külgi, ametialast ja isiklikku pädevust;

Vajadus selgelt sõnastada, milliseid edasisi arengusamme soovid teha ja mida selleks tööandjalt saada, kuidas Sinu eelistused sobivad kokku ettevõtte vajadustega, selle arenguastmega;

Vajadus selgelt sõnastada 3-6 isiklikku eesmärki, millele soovite järgmisel perioodil keskenduda, määrake nende saavutamise hindamise kriteeriumid. See peaks kõlama umbes nii: "Järgmises kvartalis tahan juhtida projekti teemal "...", selleks pean iseseisvalt uurima olemasolevaid tootmistehnoloogiaid, läbima koolituse kolmanda osapoole ettevõttes LLC ".. .“ kursusel „Projektijuht“ minge JSC-sse „...“ kogemusi vahetama.

Vähem tähelepanu ei pööratud ka juhtide ettevalmistamisele intervjuudeks. Eelkõige pandi rõhku:

Eesmärkide, eesmärkide ja oodatavate tulemuste selgus. Enne vestluse algust pidi juhendaja läbi vaatama kõik vajalikud dokumendid, mis olid olulised eelmisel vestlusel toimunud hindamisvestlusel. Määratle ja sõnasta selgelt, mida ta soovib muuta alluva töös, käitumises, pane paika ajaline raamistik ja mille osas alluv abi vajab.

Hindamisvestluse päeva, kellaaja ja koha selgelt paika panemine. See on vajalik selleks, et nii juhil kui hinnataval alluval oleks aega valmistuda. Meie ettevõtte praktika näitab, et kõige optimaalsem aeg on 3-5 päeva. Kui on rohkem, siis töötaja “põleb läbi”, kui vähem, siis saabub ette valmistamata. Proovige määratud aega ja kuupäeva mitte ümber ajastada. Äkitselt, planeerimata ajal peetud vestlus (isegi kui töötajat oli ette hoiatatud) on kasutu. See näeb välja umbes nii: üllatunud, palav, "masinast" lahti ühendatud töötaja jookseb, mõtted on hajutatud, pilk on udune, ta ei taha midagi konkreetset, tal pole tuju aruteluks. Keegi ei vaja seda lähenemist.

Varuge intervjuuks piisavalt aega. Pole midagi hullemat, kui äkilise avameelsuse hoos töötaja katkestab algav planeeritud koosolek. Siiski pole vaja vestlust liigselt venitada, järgides liiga seltskondlike (tavaliselt ebaoluliste) kolleegide eeskuju. Samuti peaksid kõik hinnatavad töötajad võimaluse korral olema neile eraldatud aja osas võrreldavates tingimustes. Jällegi näitab meie ettevõtte praktika, et eraldatud tund on täiesti piisav.

Hindamisvestluse asukoha määramine. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata headele tingimustele (mugav tool, ventilatsioon või vastupidi, küte jne). HR vaatenurgast pole midagi naljakamat ja kurvemat kui püüda tuua keset tuba raudtoolil istuv töötaja, kelle silmi pimestab päikesevalgus, avameelsesse ja konstruktiivsesse dialoogi. Äärmiselt soovitav on, et keegi ei saaks kokkutulnute tähelepanu kõrvale juhtida: lülitada välja mobiiltelefonid, suunata töötelefonilt saabuvad kõned sekretärile, öelda, et koosolekut ei tohi segada. Vastasel juhul on kõik formaalne, ilma korralike tulemusteta. Näiteks meie puhul pakuti mitteametlikku õhkkonda: mugavad pehmed toolid, standardse “juhataja-alluva” laua puudumine, tee, kohv, küpsised.

Kõikide töötajate hindamiseks vajalike dokumentide esialgne kogumine. Vajalik on koostada: ametijuhend, alluva individuaalne tööplaan, isiklik toimik, materjalid varasematest hindamisvestlustest jne.

Hindamisvormi kohustuslik täitmine kohe pärast vestlust.

Selle tulemusena koostati vestluse käigus kogutud teabe, professionaalse ja isikliku testimise tulemuste, läbiviidud koolituse ja töötaja arvamuse põhjal oma edasise arengu kohta „Hindamisvestluse leht“. See dokument kinnitas kahepoolselt igakülgset otsust töötaja arengutee kohta, mis rahuldas mõlemat osapoolt. Muidugi ei läinud asjad alati libedalt. Oli olukordi, kus kõrge potentsiaaliga töötaja, kes ihkas kõrgemale ametikohale, sai vaba töökoha puudumise tõttu ajutise keeldumise või kõrgemale kohale kandideeris ilmselgelt mittevalmis kandidaat. Juhtus, et pidin sellistest inimestest lahku minema.