Miks tööstusettevõte parandab töötingimusi. Kuidas tootmist parandada: viis tipptaset. Kuidas kontrollida täiustuste süsteemi ja suurendada töötajate kaasatust protsessi

Iga organisatsioon seisab varem või hiljem silmitsi tootmise efektiivsuse suurendamise probleemiga. Ja me ei räägi alati majanduslikust komponendist.

Milliseid meetodeid sellise töö korraldamisel eelistada, otsustab ettevõtte juhtkond. Tuginedes teadmistele sise- ja väliskeskkonnast, tootmisprotsesside omadustest, saate välja töötada plaani, mis viib kavandatud eesmärgi saavutamiseni.

Mida mõeldakse jõudluse tõhususe all?

Ettevõtte efektiivsus on majanduslik kategooria... See mõiste tähendab ettevõtte tulemuslikkust, mida saab väljendada järgmiselt:

tootmise määra kasv;
kulude vähendamine, maksukoormus;
keskkonda heidete hulga vähendamine;
tööviljakuse tõstmine jne.

Neid on ka teaduslikku tööd mis määratlevad organisatsiooni tõhususe toimingu või projekti tulemuslikkusena, mille tulemusena saadud toode või uus tegevus toob rohkem raha kui kulus. Või säästavad need manipulatsioonid teatud hulga ressursse, mis ületab ka nende rakendamisega seotud tööde maksumust.

Tõhususe tingimused

Enamikul juhtudel loodab juhtkond organisatsiooni tõhususe parandamiseks neid saada finantstulemused... Kuid see ei kajasta alati tootmise strateegilist tulevikku. Seetõttu arvatakse, et õigem on saavutada kasvumäärasid. Võime öelda, et meil õnnestus see saavutada majanduslik efektiivsus tootmine, kui:

saadud finantstulemus on konkurentide omast kõrgem;
organisatsioonis eraldatakse piisavalt ressursse tootmise või juhtimise muutmiseks;
kasvumäärad finantsnäitajad on lühiajaliselt kõrgem kui konkurentidel.

Selline lähenemine motiveerib pidevalt otsima lahendusi, mis suurendavad tootmise konkurentsivõimet. See on oluline strateegilisele arengule suunatud töö tegemiseks.

Samuti on oluline, et igaüks struktuurne alajaotus organisatsioon oli hõivatud võimaluste leidmisega oma majandusliku efektiivsuse suurendamiseks. Lõppude lõpuks, kui üks neist on nõrk, ei saa organisatsioon oma üldist tulemuslikkust parandada.

Tööriistad tõhususe suurendamiseks

Ettevõtte tõhususe suurendamise viise on väga erinevaid. Peamised viisid organisatsiooni kasumi suurendamiseks on järgmised:

kulude vähendamine, mida on võimalik saavutada, vähendades ostude hinnatingimusi, optimeerides tootmist, vähendades personali või tasude taset;
protsesside või kogu tootmise moderniseerimine, mis võimaldab saavutada tööviljakuse kasvu, töödeldud tooraine, jäätmete mahu vähenemist, enamiku toimingute automatiseerimist;
muudatused organisatsioonisüsteemis, mis võivad mõjutada juhtimisstruktuuri, klienditeeninduse põhimõtteid, suhtlemist jne;
turunduskommunikatsiooni tugevdamine, kui ülesanne on maksimeerida kaupade müügimahtu, muuta suhtumist organisatsiooni, leida uusi võimalusi tootmiseks.

Kõiki neid valdkondi saab üksikasjalikult kirjeldada ja neil on oma töömeetodid. Ettevõtte kogu juhtimissüsteem tuleb häälestada nii, et töötajad võtaksid igal tasemel initsiatiivi, mis suurendab majanduslikku efektiivsust.

Sageli mõjutab meetmete kogum, mis peaks parandama töö efektiivsust, korraga kõiki tegevusplokke. Selline süsteemne lähenemine võimaldab kasutada sünergistlikku efekti.

Tõhusust mõjutavad tegurid

Kui ettevõtte juhtkond on huvitatud paremate tulemuste saavutamisest, peab ta analüüsima teavet välis- ja sisekeskkonna seisundi kohta. Siis saab selgeks, milliseid olemasolevaid tegureid tuleb tuleviku hüvanguks kasutada. strateegiline areng... Need sisaldavad:

Ressursside minimaalne kasutamine. Mida vähem tehnoloogiat, seadmeid, personali tootmismahtude säilitamise ajal kasutatakse, seda tõhusam on organisatsioon.
Personali efektiivsuse parandamine struktuuri optimeerimise, kvalifikatsiooni ja koolituse parandamise, pädevamate töötajate otsimise, motivatsioonisüsteemi muutmise kaudu.
Personali efektiivsuse parandamine tänu tervise paranemisele, töötingimuste parandamine. Nende probleemide lahendamisele suunatud meetmed vähendavad haiguslehtede arvu (sääst tööandjale), suurendavad tootlikkust ja töötajate lojaalsust.
Sotsiaalpsühholoogiliste tegurite tugevdamine. Detsentraliseerimisvahendite kasutamine valitsemises võib olla arengule heaks tõukejõuks.
Teadusliku ja tehnoloogilise arengu tulemuste rakendamine. Ignoreerimine kaasaegsed tehnoloogiad või vabandused nende rakendamisest investeeringuvajaduse tõttu toovad kaasa konkurentsivõime languse ja võimaliku likvideerimise hiljem. Kartes praegusel perioodil ebasoodsat majandusolukorda, takistavad ettevõtted sageli tulevikus oma arenguteed.
Mitmekesistamise, koostöö ja muude strateegiate kasutamine, mis võimaldavad kasutada olemasolevaid ressursse erinevates projektides.
Investeerimiskapitali ja muude kolmandate isikute rahastamismehhanismide kaasamine. Isegi erastamine võib avada võimalusi ettevõtte tõhususe parandamiseks.

Kõik need tegurid ei too kaasa mitte ainult majanduslikku, vaid ka juhtimise efektiivsust. Läbiviidud töö tulemuslikkuse jälgimiseks on vaja välja tuua kontrollimise ajakava ja kontrollitavad näitajad.

Peatume eraldi töötajate tervise parandamise teguril - põhjusel, et vähesed tööandjad pööravad sellele endiselt piisavalt tähelepanu. Vahepeal mõjutab mure meeskonna pärast otseselt ettevõtte kasumit. Näiteks HR Labis läbi viidud uuringu kohaselt. - Laboratory of HR Innovations ”, suitsetav töötaja kulutab aastas 330 töötavat (!) Tundi suitsupausidele. Kui tema palk on 50 000 rubla kuus, siis selgub, et ettevõte kaotab palga eest kuni 100 000 rubla aastas pluss umbes 40 000 rubla maksud ja sotsiaalmaksed; pluss haiguslehe maksumus, mida suitsetajad statistika kohaselt sagedamini võtavad. Ja kui töötaja palk on suurem, siis on kulud veelgi suuremad. Ja mis siis, kui selliseid töötajaid on ettevõttes kümneid, sadu?

Selle ebavajaliku kuluartikli kõrvaldamiseks ja suitsetajate efektiivsuse suurendamiseks saab ettevõtteid nõustada. (Järgige linki, et leida kalkulaator, mis aitab teil arvutada, kui palju teie ettevõte säästab, kui töötajad suitsetamisest loobuvad.)

Kust alustada?

Et mõista, millist tööd tuleb teha tootmise efektiivsuse parandamiseks, tuleks läbi viia põhjalik analüüs. Ettevõtte juhil peab tulevaste juhtimisotsuste jaoks olema põhjendus, mistõttu on nõutav:

koguda varasemate aastate statistikat toodete toodangu, müügi, osariigi töötajate arvu, palgaarvestuse, kasumlikkuse jms kohta;
teada saada valdkonna keskmist või konkurentide tulemuslikkust;
võrrelda ettevõtte ja teiste turuosaliste majandustulemusi;
sõltuvalt sellest, milline näitaja jääb rohkem maha, viige läbi sellise tulemuse põhjustanud tegurite analüüs;
määrata kindlaks isikud, kes vastutavad olukorda muutvate meetmete väljatöötamise eest, ja ajakava uute näitajate saavutamiseks.

Võimalik, et juhtkond peab ise tegema palju otsuseid. Näiteks muutke funktsioone ja juhtimisstiili, vastutuse jaotust, delegeeritud volituste ulatust, töötajatega töötamise ja ettevõtte sisese teabe edastamise meetodeid.

Mis võib takistada tõhususe kasvu?

Isegi kui juhtkond näeb muudatustes mõtet, mis peaksid viima ettevõtte tõhusama tulemuslikkuse poole, ei pruugi tulemusi olla. Kummalisel kombel peituvad probleemid juhtkonna muutuste psühholoogilises tajumises ja nende õiguslikus toes.

Näiteks toob uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ja seadmete paigaldamine peaaegu alati kaasa personali vähenemise. Loomulikult ei taha ettevõtte töötajad tööta jääda. Nende ülesanne on selliseid muudatusi võimalikult palju edasi lükata. Nad võivad kasutada ka majanduslikke argumente, öeldes, et seadmete mõneks ajaks uuesti installimine nõuab töö peatamist.

Seadusandluse seisukohalt on töötajate vallandamise protsess rangelt reguleeritud. Kui protseduure rikutakse, on ettevõte määratud lisakulude kandmiseks, mis vähendab majandustegevuse näitajaid.

Kõigi nende takistuste ületamiseks on vaja läbi mõelda süsteem, mis teavitaks töötajaid muudatustest, demonstreerides positiivsed küljed muudatuste sisseviimisest.

Täiendavad raskused võivad olla seotud:

rahastamise puudumine või võimetus investeerimisallikatele juurde pääseda;
pädevuste puudumine ettevõtte töötajate seas, mis ei võimalda plaane ellu viia;
strateegilise planeerimissüsteemi puudumine organisatsioonis ja analüütika eelmiste tööaastate jaoks.

Majandusliku efektiivsuse saavutamiseks on vaja süsteemset ja ulatuslikku tööd. Ei saa välistada, et on vaja kaasata välisspetsialiste, kes suudavad muudatuste elluviimisel aega kokku hoida.

Üldiselt on pädeva lähenemise ja mõistlike meetmete kasutamisega võimalik suurendada iga ettevõtte efektiivsust, olenemata olukorrast ja selle arenguetapist.

"Ettevõte number üks" või ideaalne ettevõte Kui ettevõte on osa kogukonnast, riigist, kui ettevõttel on kõrged eetilised standardid, rahaline tugevus, atraktiivsed asukohad, edumeelsed töötingimused pikas perspektiivis - see on minu ideaalne ettevõte Ja ka siis, kui ettevõttel on paindlikud töötingimused, minu jaoks on kõige olulisem selge edutamise tee, konkurentsivõimeline tasu, rahvusvaheline karjäär ja karjäärivõimalused, millele järgneb kindel rahaline baas koos täistööajaga töötamisega. Selleks, et olla ideaalne ettevõte, peab tal olema selge visioon ettevõtte juhtimisest ja ideedest, et välja selgitada oma koht selles suures maailmas.

Heal ärikultuuril on palju eeliseid. Mõned neist eelistest hõlmavad tootlikkust, töötajate moraali ja motivatsiooni, suurenenud suhtlust ja koostööd, töötajate voolavust ja ettevõtte kasumit. Ettevõtted peavad töötama selle nimel, et saavutada "hea" ärikultuur, kuid potentsiaalse töötajana võib intervjuu ajal kultuuriga üsna kiiresti sobituda. Ettevõtte kultuuri määramiseks küsige endalt järgmisi küsimusi:

Kas võtan osa mind puudutavatest otsustest?
Kas ettevõtte töötajad keskenduvad pigem tööle saamisele kui poliitikale?
Kas ma vastutan oma töö eest isiklikult?
Kas ma ootan selle ettevõttega liitumist?

Kui saate nendele küsimustele vastata jaatavalt, võite panuses täiesti kindel olla, siis on see ettevõte ideaalilähedane. Mida ma pean tegema?

Organisatsioonikultuuri parandamine

Oma inimeste õpetamine õiges suunas on oluline samm organisatsiooni kultuuri edendamise suunas. Kui teie töötajad teavad, kuidas asju õigesti teha ja mida ettevõte neilt ootab, saab konflikte ja vigu oluliselt vähendada.

Arutage meeskonnaliikmetega organisatsiooni praeguse kultuuri üle. Tehke vajalikud muudatused. Hoidke oma meeskonnaga tervislikku suhtlust. Rääkige meeskonnale organisatsiooni juhtimisest ja kaasatud ettevõtluskultuuri loomise strateegiatest. Konflikt on iga organisatsiooni lahutamatu osa ja on otseselt seotud selle kultuuri tervisega. Seetõttu peab juhtkond konfliktide tekkimisel need kiiresti ja sõbralikult lahendama.

Objektiivse, läbipaistva ja õiglase konfliktide lahendamise süsteemi loomine.

Positiivne ettevõttekultuur võib teie ettevõtte jaoks imet teha, muutes tavalised töötajad supertöötajateks, kes lähevad teie konkurentidest kaugemale.

Pakkuda hõlpsat juurdepääsu teabele

Lubage töötajatel kiire juurdepääs teabele, et nad saaksid sellega nõustuda iseseisev otsus vajaliku teabe omamine. Kui seda ei tehta, võite kaotada võimalused ja sissetuleku.

Suurenenud töötajate kaasatus

Ilma töötajate vahelise suhtluseta jäetakse tähelepanuta häid ideid ja võimalusi. Tulemus: Väärtuslikud töötajad olid pettunud oma tähtsusetuses, mis võib halva koostöö tõttu olla masendav. Siiski, kuidas arendada töötajate kaasamist, kui paljud inimesed töötavad kaugtööna? IP -võrk, millel on integreeritud kõne-, video- ja traadita ühendus, pakub interaktiivseid veebivideokonverentse, IP -telefone ja muid tööriistu, mis hõlbustavad koostööd.

Parandage oma ettevõtte klienditeeninduse kvaliteeti

Raskes majanduskeskkonnas võib klienditeeninduse parandamine olla ellujäämise võti. Ettevõtte maine sõltub klienditeeninduse kvaliteedist. Kaebavad kliendid ja teie kliendibaas kasvab nende sugulaste ja naabrite arvelt, keda soovitavad neile rahulolevad kliendid, kes teiega koos töötavad. Aga kui keegi on õnnetu, võib see käivitada ka suusõnaliselt. „Kogemus, mille inimesed on saanud teie ettevõttega töötades, ning seejärel see, mida nad sõpradelt ja pereliikmetelt kuulevad, mõjutab nende ettekujutust ja tõenäosust ettevõttega äri ajada. Saate aru, mis on klientidele oluline. Teenuste kiirus ja kättesaadavus on universaalsed tõed. Klienditeeninduse parandamine - algab oma inimestest. Klienditeenindusskeemi kõige olulisem isik on juht, kuna personali voolavust juhib otse juht. Teised olulised omadused on empaatia, järjekindlus ja kannatlikkus. Kogemus on ülioluline, kuid see võib olla kahe teraga mõõk: liiga palju ja kõneisik võib tunduda pedantne või alandav; liiga vähe ja esindaja ei tea, kuidas tundlikke olukordi käsitleda. Klienditeeninduse täiustamine: kasutage abivahendite isikupärastamiseks veebitööriistu. Teie veebisait on tavaliselt esimene kord, kui kliendid teie ettevõttega tutvuvad, seega peaks teie koduleht olema kasutajasõbralik.

Iga uus päev annab teile võimaluse edasi liikuda. Saate oma äri parandada mitmel rindel: suurendades kasumit, vähendades kahjumit, kogudes rohkem kliente, laiendades turge.

1. Tehke kindlaks oma põhiväärtused Mis on teie missioon? Mis teeb teie ettevõtte kõige väärtuslikumaks?

2. Õiged inimesed Hinnake palgatud inimeste potentsiaali ning nende vastavust põhiväärtustele ja ettevõtte kultuurile. Küsige intervjuudel konkreetseid küsimusi, mis keskenduvad lojaalsusele, kirglikule tööle ja teie võimele teistega suhelda ja nendega koostööd teha. Need omadused võivad oluliselt mõjutada teie töötajate tootlikkust ja ühtekuuluvust.

3. Looge usalduse ja vastutuse süsteem Teie töötajad peavad teadma, et austate neid ja usaldate nende võimeid. Alustame sellest, et volitame oskustöölisi osalema ettevõtet mõjutavate otsuste tegemisel. Väike lisavastutus näitab teie enesekindlust. Kui teie töötajad eksivad, siis võtke nad vastutusele - mitte karistades neid ebaõnnestumiste eest, vaid analüüsides vigu. Tehke selgeks, mis läks valesti, kuidas seda parandada ja kuidas veenduda, et see enam ei korduks. Usaldus ja vastutus lähevad kaugemale töötajate suhtlusest; suhted klientidega on samuti väga olulised. Kui teie ettevõte pole klientide suhtes aus, võib see kahjustada töötajate ja klientide suhteid. Õppige vigadest ja pidage oma lubadusi.

5. Premeerimine Tavaliselt reageerivad inimesed hästi teenitud kiitusele ja on motiveeritud tegema head tööd, mis toetab teie ettevõtte põhiväärtusi. Parim viis et saaksite seda fakti kasutada tulemuslikkuse stiimulite loomiseks, mis premeerivad töötajaid eesmärgi saavutamisel. Auhind ei pea olema rahaline - võite alternatiivselt pakkuda väikseid unikaalseid hüvesid, nagu parim parkimiskoht või aunimetus (nt kuu töötaja). Teie kultuuri tugevus ja elujõud taanduvad sellele, et teie inimesed teevad tööd, mis edendab teie põhiväärtusi. See positiivne suhtumine laieneb kõigele - kliendisuhete parandamisele, uue tellimuse saamisele ja oma kaubamärgi parandamisele, mida tajuvad inimesed väljaspool teie ettevõtet.

Kuidas parandada ettevõtte moraali ilma raha kulutamata

Ettevõtte moraal on töötajate rahulolu peamine näitaja. Maksusoodustused on andekate töötajate palkamisel kriitilised. Sellest hoolimata on mitterahalised hüved jätkuvalt kriitiline ressurss, mis aitab otseselt kaasa ettevõtte moraali parandamisele.

1. Tehke kindlaks, mis motiveerib töötajaid, intervjueerides neid karjääri arendamiseks olulistes valdkondades: juhtimine, kiitus, tunnustus, staatus, saavutuseesmärgid ja teiste juhtimine.

2. Ühendage ettevõtte visioon ja missioon, ühendades töötajate individuaalsed eesmärgid. Looge õhkkond, mis väljendab siirast muret oma töötajate pärast. Paluge töötajatel tuua fotod, novellid ja mälestusesemed. Töötaja elu ja üldine heaolu sobivad ettevõtte suurte eesmärkide, missiooni ja visiooniga.

3. Sisendada kindlustunnet ettevõtte võimesse pakkuda töötajatele edu saavutamiseks ressursse.

4. Tõstke esile töötajate saavutused ja edulood, postitades need nähtavale kohale.

5. Näidake näidet. Käitumismudel, mida otsite oma töötajatest.

6. Edendada avatud suhtlemist oma eesmärkide saavutamiseks.

7. Suurendage vastutuse taset. Seadke täitmiseks selged eesmärgid. Olge valmis oma töötajatele selgitama, kuidas eesmärki saavutada. Ole töötajatele kättesaadav. Aidake neil probleeme tuvastada, tehes koostööd takistuste ületamiseks ja selgitades, kuidas isiklikku edu saavutada. Julgustage töötajaid olema probleemide lahendamisel proaktiivne ja tervitama oma panust.

Ole loominguline produktiivse ja kaasahaarava töökeskkonna loomisel. Printige inspireerivate sõnumitega plakatid ja näidake neid silmapaistvalt.

1. Veenduge, et teie töötajad mõistaksid, mida te neilt ootate. Töötajad, kes mõistavad, mida neilt oodatakse, on palju rahulolevamad ja produktiivsemad kui töötajad, kes peavad ära arvama, mis on nende töö edukaks lõpetamiseks vajalik.

2. Naeratab. Naeratused on nakkavad; kui naeratad, naeratavad ka teie töötajad. Ka vastupidi on tõsi. Kui veedate oma päeva grimassiga näol, võtavad töötajad teie hapu meeleolu omaks.

3. Pakkuge positiivset tunnustust. Töötajad peavad kuulma, et nad teevad head tööd, et jätkata head tööd.

Uuringud näitavad, et paljud töötajad on rohkem motiveeritud, hinnatud ja hinnatud oma töö eest, mitte palgatõusu või täiendavate stiimulite asemel.

4. Lase oma töötajatel aeg -ajalt lahkuda, kui nad lõpetavad oma töö varem. Mõned töötajad ei taha koju minna ja see on okei.

5. Tee oma töökeskkond lõbusaks. Näiteks võistlused sobivad suurepäraselt meeleolu tõstmiseks ja sellest tulenevalt ka tööviljakuseks. Varem või hiljem lõpetavad inimesed töö kartmise. Ettevõtte motivatsiooni ja lojaalsust saate suurendada, kehtestades vähem jäiga graafiku, sidudes tööaja tulemusega. Töötaja võib tunda vastutust oma aja tootlikkuse eest.

Tehke kindlaks, mida teie ettevõttel on töökeskkonna parandamiseks pakkuda. Stiimulid, lisakoolitus ja muud hüved suurendavad tootlikkust.

1. Uurige, mis teie töötajaid motiveerib. Andke neile võimalus ennast hinnata, et näha, mis takistab tootlikkust töökohal. Võib -olla tuleb parandada töötingimusi (Interneti kiirus, toimingu jaoks oluliste seadmete olemasolu või puudumine jne).

2. Tõhusate muudatuste tegemine niipea kui võimalik saab tootlikkust ilma muude kuludeta parandada. Uute ressursside lisamine, paindlik aeg, inimeste haridus on samuti olulised motivatsiooni ja tootlikkuse komponendid.

3. Eemaldage ebatõhusad ressursid. See võib olla varustus või inimesed. Mõnikord võivad halvad seadmed või halb töötaja luua tegevusest vähem soovitud tulemusi. Uuendage tootmisprotsessis hädavajalikke tööriistu või asendage töötaja, kes keeldub juhtkonna kehtestatud standarditele vastamast. Keskkonda parandades saate lõpptulemust enda kasuks muuta.

Tööandjad saavad töötajate tootlikkust tõsta, parandades töötingimusi ja kõrvaldades tõkked, mis takistavad töötajatel töötegemist. parimad omadused... Juhtkond peaks tagama töötajatele tööülesannete täitmiseks vajalikud tööriistad.

Meeskonna loomine

Sellised üritused nagu ettevõttepeod või väljasõidud parandavad töötajate moraali ja võimaldavad töötajatel üksteist väljaspool kontorit paremini tundma õppida. Väljaspool ettevõtet loodud suhted võivad parandada meeskonnatunnet tööl. Üritused ja tegevused parandavad ka töötajate rahulolu, mis võib suurendada tootlikkust.

Ühendus

Töötajate premeerimiseks peab juhtkond oma eesmärke töötajatele edastama. Regulaarsed kohtumised aitavad säilitada selget nägemust töötajate eesmärkidest. Töötajad, kellel puudub selge arusaam ettevõtte eesmärkidest, töötavad nende saavutamiseks vähem tõenäoliselt.

Tunnustusametnik

Juhid ja juhendajad saavad motiveerida töötajaid, julgustades ja motiveerides neid oma eesmärke saavutama. Töötajate kiitmine hästi tehtud töö eest aitab innustada töötajaid andma endast parima. See töötaja võib inspireerida ka teisi töötajaid eesmärke produktiivselt saavutama. Rahalised ja muud stiimulid on samuti head viisid tootlikkuse suurendamiseks.

Keskkond

Töökeskkond võib töötajate tootlikkuses mängida suurt rolli. Kontori asukoht peab olema tõhus ja võimaldama töötajatel takistusteta teha oma tööd. Lisaks soodustab isiklik laud kontorisse tööruumi pakkudes ühtekuuluvustunnet, mis võib parandada töötajate moraali ja rahulolu. Paranenud moraal ja tööga rahulolu suurendavad tootlikkust.

Suhtlusaja piiramine nii töötajate vahel kui ka Internetis võib suurendada teie tootlikkust. Selles on raske olla produktiivne kaasaegne maailm kus tähelepanu kõrvalejuhtimine ja olukorrad lähevad telerist Internetti koduarvutitesse ja nutitelefonidesse. Lisage sellele traditsiooniline pere, laste, sõprade ja kolleegide tähelepanu kõrvalejuhtimine ning on hämmastav, et saame kõik kiiresti tehtud. Õnneks on mõningaid samme, mille abil saate tähelepanu kõrvale juhtida ja tootlikkust parandada. Vabanege ajavargadest. Lülitage teler välja, logige oma meilist välja, logige välja sotsiaalsed võrgustikud ja muudel saitidel, nagu Twitter ja Facebook, lõpetage hoolimatult saitidel ja ajaveebides surfamine. Sõltuvalt sellest, kuidas seda kasutate, võib Internetti vaadelda kui hulgaliselt kasulikku teavet või suurt ajaraiskamist. Kui saate Interneti -ühenduse täielikult katkestada, tehke seda. Kui teie töö seevastu nõuab e -kirjadele või uuringutele vastamiseks Interneti kasutamist, piirake sotsiaalmeedia kasutamist ning tarbetu kirjanduse ja ajalehtede lugemist. Leidke vaikne koht oma töö tegemiseks. Müra ja liiklus võivad häirida. Seal võib olla vaiksem koht ilma segamiseta, näiteks avalik raamatukogu või oma kodukontor.

Suhtlus töökohal

Kohvipausi ajal töötajatega vestlemine on hea, kuid pidev segamine isikliku e -kirja, tekstisõnumi, kiirsõnumi või külastajate poolt võib teie tootlikkust kahjustada. Öelge töötajatele, et teid ei segataks teatud tundidel, mil peaksite olema produktiivsem. Andke oma sõpradele ja perele sellest teada.

Organisatsioon

Korraldage oma laud nii, et see vabaneks segadusest, mis võib teid häirida. Pidage kindlasti meeles, kus teil on kõik, kuni kirjaklambri, pliiatsi ja märkmikuni. Segadusteta töökoht aitab teil tootlikumaks muuta. Ärge unustage ka oma aega korraldada. Tähtsate kohtumiste ja projektitähtaegade kalendrisse märkimine aitab kaasa teie tootlikkusele ja võimaldab teil näha konkreetseid eesmärke.

Soodustused

Moodustage süsteem, mille abil premeerite ennast saavutuste eest. Näiteks kui 10-leheküljeline dokument tuleb esitada kahe nädala jooksul ja soovite, et see tehtaks õigeaegselt, looge stiimulid vähemalt ühe lehe kirjutamiseks päevas. Stiimuliks võib olla teie lemmiksaidil veedetud aeg pärast selle päeva lehe täitmist või film või kohtumine sõpradega. Kui premeerite end oma raske töö eest, suurenevad teie võimalused olla produktiivsed.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist:

Miks Tegevjuhile kas peate töötajaid kuulama?
Kuidas motiveerida töötajaid oma tulemuslikkust parandama?
Milliseid praktilisi vahendeid on tootmise efektiivsuse parandamiseks?

Samuti loete:

Kuidas lahendas töörühm abieluprobleemi korporatsioonis VSMPO-Avisma?
Mis põhjustas kogu tootmistsükli aja vähenemise Kaluga autode elektriseadmete tehases?
Ekspertide nõuanded: kuidas rakendada Kaizeni viie päeva jooksul (Michael Weideri kommentaar)?

Enne mootori kokkupanekut tasakaalustatakse mootori armatuur vibratsiooni kõrvaldamiseks - kinnitatakse pastatükid, mis purunevad nagu plastiliin tervest tükist.

Perioodiline töö on tegevus, mida iga osa tootmise või töötlemise tsükkel ei hõlma: juhtimine, tööriistade, õlide, osade, materjalide sahvrites vahetamine, töökoha puhastamine jne.

Et tootmine toimiks tõhusalt, ei piisa seadmete ostmisest ja tootmistehnoloogia kohandamisest. Tootmisprotsessi põhiosa moodustab personali töö. Kui suudate inimesi mitte ainult koolitada oma igapäevatööd kvaliteetselt täitma, vaid ka motiveerima neid pidevalt oma jõudlust parandama, siis töötab teie toodang sujuvalt ja tõhusalt. Oluline on valida õige juhtimistehnoloogia.

Lääne juhtimistehnikad soovitavad protsesse standardida, kirjeldada neid määrustes ja edastada personalile rangelt „ülevalt alla”. Kuid sellised võtted peaaegu välistavad juhi tagasiside inimestelt. Seetõttu ei ole peadirektor sageli tootmises ega pea vajalikuks kuulata töötajate või tehnilise personali arvamusi. Seetõttu toimivad paljud tootmisprotsessid ebaefektiivselt ning töötajale või spetsialistile ei tule pähegi, et ta saab olukorda muuta. Näiteks on masina nupp töötaja paremal käel ja toimingu tegemiseks peab ta ümber pöörama, kulutades kogu protsessile umbes minuti. Ettevõtte tasandil on see märkimisväärne ajainvesteering. Kui nuppu liigutatakse vasaku käe alla, ei kesta protseduur rohkem kui 15 sekundit. Probleem on selles, et sellised küsimused reeglina ei jõua tippjuhtkonna tasemele.

Töötaja, kes tunneb protsessi vastu huvi, ütleks juhile, kuidas tootmistegevust kiirendada. Ja aja kokkuhoid oleks ilmselge.

Kuidas tegevjuht motiveerib töötajaid?

Töötajad käsitlevad tootmisprotsesside täiustamist oma kohas igapäevase ja vajalikuna, kui loote meeskonnas pideva arenguteede otsimise õhkkonna. Kuidas seda teha? Proovige alluvatele edastada järgmisi mõtteid:

Mind huvitab ettevõtte kõigi töötajate arvamus.
Igaüks vastutab oma töövoo eest ja võib soovitada parandusi. Kõik kuulatakse ära.
Tootmisprotsesside muutmise otsust arutatakse töörühmades ja võetakse vastu ühiselt.
Proaktiivseid töötajaid julgustatakse.

Kui töötajad näevad, et toetate ümberkujundamist ja et kogu ettevõtte juhtimissüsteem on neile keskendunud, otsivad nad aktiivselt võimalusi selle parandamiseks. oma tööd... Sama oluline on, et töötajad usaldaksid tulevikku. On võimatu võtta vastutust tööprotsessi eest ja seda parandada, kui vallandamise oht on õhus. Näiteks lubasin meie ettevõttes inimestele, et seni, kuni ma tootmist juhtin, ei vallandata neist ühtegi. Me räägime mõttekaaslaste meeskonnast, mille olen mitme aasta jooksul moodustanud. Ettevõtte jaoks, kes osaleb alkoholiturul, kus töötajate vaheldumine toimub sageli, on sellised garantiid väga asjakohased.

Veel üks stiimul arenguks on võimalus omandada tehases kutseoskusi. Kui tootmine avati, oli spetsialiste vähe. Võtsime ülikoolilõpetajad tehnoloogide kohale ja koolitasime neid nullist. Veetsin kuni 70–80% ajast poodides, rääkides juhtide ja töötajatega, nõustades süsteemseid probleeme lahendama. Seda me teeme tänaseni. Lisaks toetame töötajaid nende püüdlustes karjääri kasv... Kõik see võimaldab meie inimestel uskuda, et tootmise efektiivsuse parandamine (kvaliteedi, tootlikkuse parandamine, ajakulude vähendamine) sõltub igaühest neist.

Kuidas töörühm tootmisjäätmeid vähendas

Korporatsioonis VSMPO-Avisma oli ühes poes palju defekte. Probleemiga tegelemiseks lõime töörühma.

1. Mida on tehtud:

kogutud ja analüüsitud andmed mittevastavate toodete väljanägemise põhjuste kohta;
tõi esile peamised "probleemsed" tooted (sepistatud vardad
ja valtsitud rõngad) ja tootmisprobleemid (varraste sepistamine ja puhastamine, rõngaste toorikute tootmine);
viis läbi ankeetküsitluse nende toodete vabastamisega seotud töötajate kohta;
defektide arvu vähendamiseks koostati tegevuskava;
olemasolevaid tehnoloogilisi dokumente muudeti, et selgitada mõningaid olulisi tootmispunkte;
kirjutati soovitused ahjude laadimise kohta, mis võimaldab kvaliteetset sepistamist ja kvaliteetsete toodete saamist;
ajakirjanduses sepistamise protseduur on üksikasjalik ja värvitud;
On loodud “sepistamiskaardid”, milles on näidatud üleminekute jada ja iga ülemineku jaoks eraldatud aeg;
kirjutati juhis, mis selgitas, kuidas parandada puhastamise protsessi optimeerides metalli sepistamise kvaliteeti;
sepistussektsiooni töötajate motivatsioonisüsteemi on muudetud: nüüd analüüsitakse defekte brigaadide koosolekutel, seda teavet arvestatakse lisatasusid puudutavate otsuste tegemisel;
viidi läbi operaatorite, seppade, käsitööliste koolitus uute töönormide osas, korraldati sertifitseerimine;
viidi läbi töödejuhatajate koolitus lahja tootmise süsteemis, mis aitas kaasa tootmist käsitlevate seisukohtade muutumisele ja töötajate soovile soovitada täiustusi.

2. Tulemus. Aastaga vähenes defektsete toodete arv 46%. Sellise tulemuseni me kohe ei jõudnud. Esialgu tekkisid poe töötajate arusaamatuste tõttu raskused projekti elluviimisega. Siis aga ilmnes meeskonnatöö ja koolituse käigus vajadus ja võimalus muudatusteks ning seejärel läks töö kiiresti ja sõbralikult.

Põhineb CenterOrgPromi äritreeneri Antonina Sokolova materjalidel

Eksperdi arvamus

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtiv koolitaja, Colorado Springs, USA; Sertifitseeritud Lean rakendamise ekspert

Inimesed ei peaks kartma teha parandusi, vastupidi, nad peaksid olema kindlad, et nende jõupingutused saavad tasu. Et töötajad oleksid kogu aeg huvitatud optimeerimismeetodite otsimisest pikk periood, on vaja materiaalset motivatsiooni järk -järgult ühendada. Näiteks makske kvartali (aasta) lõpus boonuseid ümberkujundamiste tõttu säästetud vahendite alusel. On oluline, et kõik töötajad saaksid võrdse protsendi boonuseid ja oleksid sellest teadlikud. Kui tippjuht saab aasta lõpus näiteks ergutuspreemiat - 15% palgast, siis peab töötaja saama vähemalt 15%.

Leadership Excellence International asutati 1995. Osutab nõustamisteenuseid tootmis- ja äriprotsesside optimeerimiseks, tootmises peidetud kadude kõrvaldamiseks teenindusorganisatsioonides. Sellel on filiaalid Indias, Malaisias, Singapuris ja tegutseb aktiivselt Venemaa turul.

Kuidas rakendada lahjat tootmist

Peadirektori peamine ülesanne on olla lahja tootmismeetodi rakendamise algataja ja selle aktiivne toetaja. Praktikas võite teostuse usaldada tootmisdirektorile.

On juhtimisvahendeid, mis julgustavad töötajaid tööprotsessi vastu huvi tundma, samuti pidevalt töötulemusi parandama. Kõik need on suunatud lahja mõtlemise juurutamisele ettevõttes. See tähendab, et iga protsessis osaleja peaks püüdma teha oma tööd kiiremini, paremini ja kõige vähem. Meie tehases kasutame viit tööriista:

1. Autonoomse töörühma loomine probleemide lahendamiseks.

2. Visuaalne juhtimine.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine.

4. Personalitegevuse liikide muutmine.

5. Seadmete hooldus (töökoht).

1. Autonoomse probleemide lahendamise töörühma loomine

Reeglina läheb töötajalt saadud teave peadirektorile järgmises ahelas: töötaja - töödejuhataja - töödejuhataja - protsessiinsener - osakonnajuhataja - kaupluse juhataja - tootmisdirektor - peadirektor. Selle tulemusena võib teave olla moonutatud või viibida.

Teabevahetuse kiirendamiseks lõin ettevõttes töörühmad. Need koosnevad kõigi tootmisosakondade esindajatest. Rühmad kohtuvad umbes kord nädalas. Töötajatele määratakse igapäevased, nädalased, igakuised ülesanded. Iga rühm lahendab probleemi oma tasemel, reguleerib seda ja siis tuleb minu juurde lahendus. Toon näite. Aktiivsöe ettevalmistamine enne söekolonni laadimist oli töömahukas ja räpane protsess. Töötajate algatusel töötati välja ja ehitati paigaldis, mis võimaldab seda toimingut teha väiksema tööjõukuluga ja tõhusamalt. Nüüd on söe valmistamise tehnoloogia meie ettevõtte oskusteave

Mis annab. Selle praktika tulemusena viimased aastad tooraine ja abimaterjalide kadu on mitu korda vähenenud.

Sellest räägib tegevjuht

Aleksei Baranov

Ühes Vene autode monteerimisettevõttes on töö korraldatud järgmiselt. Iganädalasel koosolekul vaatab monteerimismeeskond läbi operaatori soovitusi protsessi täiustamiseks. Seejärel tehakse otsus ühe või mitme ettepaneku rakendamiseks. Mis juhtuks pärast seda enamikus ettevõtetes? Ratsionaliseerimisettepanekute mitme nädala heakskiitmine, viisad paljudes kontorites. Mis siin toimub? Brigaadi otsus on juhtkonnale kohustuslik. Ja selle rakendamiseks antakse poe juhile üks kuu. Kui te seda ei täida - süüdistage ennast. Meeskond kohtub kuu aja pärast uuesti ja nõuab aruannet.

CenterOrgProm LLC on Venemaa teenustepakkuja Lin -süsteemide (lahja tootmine, kaizen, Toyota tootmissüsteem) arendamiseks. Kliendid - Rusal, KamAZ, VSMPO -Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, 1 Maya kondiitritooted, Uralsvyazinform ja teised Venemaa ja naaberriikide ettevõtted.

2. Visuaalne juhtimine

Visuaalsed haldusvahendid võivad sõltuvalt tootmise eripärast olla erinevad. Visuaalsete juhtimisvahendite väljatöötamine ja rakendamine tootmises on tavaliselt kvaliteediosakonna töötajate ülesanne. Meie tehases on töökodade ees histogrammid ja kõik töötajad saavad vahetustega tutvuda tootmisliini olekuga. Näitajad alla normi on tähistatud punasega. Edasi tuleb seisakute analüüs, kõik esinejad tuvastavad selle põhjused. Need võivad olla organisatsioonilised, pakkumisega seotud, funktsionaalsed jne. Kvaliteediosakonna töötajad dokumenteerivad täitmisliini toimimist vahetuse kohta, masinate tööd, analüüsivad, miks peatused tekivad. Kõik see märgitakse esmastele raamatupidamislehtedele, koostatakse ja seejärel analüüsitakse kohtumistel kaupluse juhatajaga. Teine kasulik visuaalse haldamise tööriist tootmises on eristav värv. tööriided OTK töötajad. Meie tootmises on selle osakonna spetsialistid riietatud erksatesse riietesse, et iga töötaja saaks probleemi või küsimuse tekkides kiiresti nõu küsida.

Mis annab. Säästes aega ja tööjõudu.

Sellest räägib tegevjuht

Aleksei Baranov
LLC "CenterOrgProm" peadirektor, Jekaterinburg

Koos histogrammidega saate kasutada süsteemi „andon” (inglise andon board) - seadet tootmisprotsessi visuaalseks juhtimiseks. See võib olla tulemustabel, mis näitab ettevõttes toimuvat, või mitu tuld, mis teatavatest protsessidest teatavad. Näiteks punane tuli annab märku, et seade on mingil põhjusel seiskunud, kui seadet on vaja laadida, siis põleb teist värvi tuli, see tähendab, et materjalid on otsa saanud või on vaja töötajate sekkumist.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine

Ratsionaalselt korraldatud töökohad vastavad järgmistele nõuetele: vaba ruumi töötaja ümber, takistuste puudumine (miski ei tohiks tema liikumist häirida), masinate ja töökodade vahelised vahekäigud on kujundatud nii, et töötajad ei peaks liigutamisele palju aega kulutama.

Mis annab. Seadmete kasutusmäära suurendamine, aja ja tööjõukulude kokkuhoid, tootmispiirkondade vabastamine, kadude vähendamine transpordi ja liikumise ajal.

Praktik räägib

Marina Antjufeeva
Autokomponentide osakonna arendus-, tootmise optimeerimis- ja kvaliteedijuhtimissüsteemi direktor, Avtokom OJSC, Kaluga

2005. aastal juhtisin Kaluga autode elektriseadmete tehases (KZAE) tootmise arenduskeskust. Hakkasime tutvustama kokkupanekualade täiustusi, kuna seal oli seadmeid, mida oli lihtne teisaldada, ja tehti väikseid toiminguid. Venemaal on kõigis tehastes puudus töötajatest ja selle ettevõtte kokkupanekupunktides oli puudus tasakaalustajatest. Operaatori tööd jälgides selgus, et tasakaalustaja saab poe laos pastat neli -viis korda vahetuse kohta (mis on 1,66 sekundit ühe osa kohta). Kui tasakaalustuspasta tarnitakse töökohale, väheneb perioodiline töö 35 tunni võrra.

Veel üks näide. Üksuse kokkupaneku sektsiooni tööd analüüsides selgus, et seadmed olid paigutatud mitte tehnoloogilise ahela, vaid põhimõtte "kus oli vaba ruumi" järgi. Tegime uue paigutuse, korraldasime seadmed järjestikku - vastavalt tehnoloogilisele protsessile. Nüüd liikus osa masinast masinasse ja käis käest kätte. Vajadus suure hulga konteinerite ja varuosade järele on kadunud, 90 ruutmeetrit. m pindala, vähenes kogu tootmistsükli aeg 420,11 sek. kuni 331,86 sek. See suurendas saidi läbilaskevõimet 20%. Ja mis kõige tähtsam - operaatorid, enamasti naised, lõpetasid raskete koormate kandmise ühelt töökohalt teisele.

OJSC "Autocom"- üks AvtoVAZi tarnijatest juhib autoelektroonika tehast Kaluga, tehast Avtopribor (Kaluga), Kozelski mehaanikatehast (Kaluga piirkond), Lyskovski elektrotehnikat (Nižni Novgorodi piirkond), Serpuhhovi autotehast, 50 protsenti Kinelagroplasti tehasest (Samara piirkond). Ettevõte asutati 2000. aastal. Töötajate arv on 16,5 tuhat. Aastakäive- 300 miljonit USA dollarit.

4. Tegevuste muutmine (töötajate rotatsioon)

Kui olete inimestele selgitanud, et on võimalik ja vajalik teha parandusettepanekuid, tuleb seda teha mitte aeg -ajalt, vaid süstemaatiliselt. Oluline on, et töötajad mõistaksid, mis sõltub nende tootmispiirkonna töö tulemusest, et nad saaksid sellega seotud protsessidega tuttavaks. Kui töötaja toodab madala kvaliteediga tooteid ja see jõuab järgmisesse töökotta, pole selle töökoja töötajatel aega mõelda, kas protsessi parandada - nad peavad defekti kõrvaldama. Selle probleemi saate lahendada oma töötajate vahetamisega. Soovitage tootmisdirektorile mitu korda aastas kolida spetsialiste ühest töökojast teise.

Meie tehases kolivad ühe töökoja spetsialistid perioodiliselt teise ja töötavad seal mõnda aega. Näiteks segamispoe tehnoloogid kolivad villimispoodi, kus rohkem küsimusi on seotud töökorralduse ja kokkupanekuga. Siiani on see tava levinud ainult tootmises, kuid aja jooksul loodan, et seda rakendatakse kogu ettevõttes.

Mis annab. Töötajad tutvuvad seotud protsessidega, suhtlevad, töötavad koos, et lahendada funktsionaalseid probleeme ja seejärel standardida protseduuri, et vältida nende probleemide kordumist tulevikus. Lisaks distsiplineerib selline lähenemine personali, võimaldab mõista, mis täpselt aeglustab tööd ettevõttes, mida spetsialistid üksteise tööd dubleerivad või ümber teevad.

5. Seadmete hooldus (töökoht)

Töö ettevõttes peaks olema mugav. Selleks on vaja, et seadmete seisukord oleks laitmatu, kõik vajalik (tööriistad, toorikud) käepärast ja kõik ebavajalik oleks töölaualt eemaldatud. Meie ettevõttes on seadmete hooldamise süsteem, mis nõuab mitte ainult töötajate osalemist tehniline osakond aga ka masinate käitajad oma töökohtadel. See hõlmab plaanilist ennetavat hooldust ja ennetavaid ülevaatusi.

Mis annab.Üleminekuaeg lüheneb, seadmete hädaseiskamise risk väheneb ja tootmise ohutus suureneb. Ettevõtte hoolika suhtumise tulemus meie ettevõttesse on see kodumasinad oleme saavutanud villimisliinide maksimaalse kasutusastme - 0,88–0,90 (samas kui normis on see 0,80–0,85). Mõned ettevõtted ei suuda seda täiustatud Saksa ja Itaalia seadmetega saavutada.

Boeingu visuaalne juhtimissüsteem

Boeing Moskva disainikeskuse visuaalse tootmise juhtimissüsteem on üles ehitatud järgmiselt. Disainerid on suures saalis, igaühel oma töökoht, mis on ülejäänud eest piiratud väikeste vaheseintega. Iga inimene töötab oma arvuti taga ja teda ei sega miski, kuid kui ta üles tõuseb, näeb ta kogu saali. Pea töökoht asub teatud kõrgusel ja ta näeb kogu saali. Keskel võetakse kasutusele järgmine visuaalne süsteem: kui disainer on ülesande täitnud, heiskab ta rohelise lipu. Juht näeb, et töötaja on vaba ja saab järgmise ülesandega hakkama. Kui esinejal on probleeme, mis ei vaja kohest sekkumist, siis heiskab ta kollase lipu. Ja juht teab, et kui tal on vaba aega, peaks ta sellele inimesele lähenema. Kui probleem on tõsine (disainer ei suuda isegi poolt oma ülesannet täita), tõstab töötaja punase lipu - see on juba signaal mitte ainult juhile, vaid kogu eelnevalt määratud töötajate meeskonnale. Meeskonnaliikmed näevad punast lippu ja lähevad kohe abi vajava kolleegi juurde, selgitavad välja, mis juhtus, ja töötavad koos probleemi lahendamiseks.

Põhineb CenterOrgProm LLC pakutavatel materjalidel

Sellest räägib tegevjuht

Aleksei Baranov
LLC "CenterOrgProm" peadirektor, Jekaterinburg

Ühes ettevõttes kergetööstus asus Volgal, monteerijate-reguleerijate meeskonnas oli järgmine olukord: igal valves oleval lukksepal oli oma kast, mis sisaldas kõiki tööriistu, sisseseadeid, tarvikuid, sealhulgas absoluutselt mittevajalikke. Tööks vajaliku tööriista leidmine võttis palju aega - üle viie minuti. Kui ettevõte hakkas töökohti korraldama, analüüsis töörühm koos reguleerijatega nende kastide sisu. Eemaldasime kõik, mida kasutati harva ja mittevajalikult, ning jõudsime järeldusele, et iga reguleerija jaoks mõeldud kastide asemel võib teil olla üks kogu brigaadile. Nii et kaheteistkümne tööriistakasti asemel oli neid vaid neli. Kuna tööriistade ja seadmete arv on vähenenud, kulub nüüd vajaliku tööriista leidmiseks vähem aega - vaid mõni sekund.

Kuidas rakendada kaizeni viie päeva jooksul

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtiv koolitaja, Colorado Springs, USA; Sertifitseeritud Lean rakendamise ekspert.

Saate alustada kaizeni rakendamist ettevõttes viiepäevase rünnaku läbimurdega. Tegevjuht võib protsessis isiklikult osaleda, anda protsessi üle kontrolli tootmisdirektorile (tootmisettevõtte puhul) või kaasata välise konsultandi.

1. päev. Tegevjuht peab seadma töötajatele viie päeva pärast konkreetse eesmärgi (kõrvaldada jäätmed nii palju protsendi võrra, tõsta tootlikkust nii palju protsente, vähendada tsükli aega jne). Eriti oluline on näidata, et kuulate mitte ainult tippjuhi, vaid ka töötaja arvamust.

Järgmine samm on töörühma loomine. See peaks hõlmama mitte rohkem kui kuus kuni kaheksa inimest. Igal fraktsiooni liikmel on üks hääl, igaühel on õigus avaldada oma arvamust. Rühma ligikaudne koosseis:

kaks operaatorit (mehaanikatööd tegevad);
insener või juhendaja (juht, kes vastutab konkreetse valdkonna eest, kus on vaja täiustusi);
kvaliteediteenuse juht (kui me räägime protsessidest, millest kvaliteet sõltub) või remondimees (kui need on tootmisprotsessid);
kaks inimest teistest osakondadest (raamatupidamis-, ostu- või vastuvõtmis- ja saatmisosakond, tarnija või kliendiesindaja); need inimesed, kes pole protsessiga kursis, esitavad küsimusi, võib -olla spetsialistide seisukohast rumalad, kuid vajalikud uute, läbimurdeliste ideede tekkimiseks.

Meeskond läheb kauplusesse ja kogub andmeid jooksva tegevuse efektiivsuse kohta ühe päeva seisuga (tootmismaht, vanametalli määr, kvaliteediprobleemid, laos liikumisest tingitud varjatud kaotused, masinate seisakud jne). Seejärel kirjeldatakse tegevjuhi seatud eesmärgi saavutamise käigus tekkivaid probleeme. Rühma töö esimese päeva ülesanne on mõista eesmärki ja koguda protsessi kohta andmeid.

2. päev. Vastutav isik (tegevjuht, tootmisdirektor, väline konsultant) peaks juhtima meeskonda probleemide loendist, mis tuleb lahendada teel eesmärgini. Kõik osalejad on kaasatud arutelusse. Ühendage sarnased ideed ja proovige keskenduda kahele või kolmele võimalikule lahendusele. Kavandatud parandused peavad olema mõõdetavad.

3. päev. Töörühm arutab ideede elluviimise võimalust. Paluge meeskonnal nõustuda, et rakendatakse väikseid pilootparandusi, milles saavad osaleda kõik töötajad. Keegi meeskonnast peaks hakkama uusi protseduure dokumenteerima. Tuleb märkida, et kontsern esitab tegevjuhile ümberkujundamisaruande hiljemalt viiendal päeval.

4. päev. Rühm jätkab muudatuste rakendamist ja alustab tööd uue protsessi tõhususe mõõtmiseks. Juhtkonnale teatamiseks, milliseid täiustusi meeskond on teinud, peavad nad võrdlema toimivust enne ja pärast muudatust.

5. päev. Meeskond lõpetab uute tegevusprotseduuride dokumenteerimise ja annab tegevjuhile (kui ta ajurünnakusse ei kaasatud) täpselt aru, milliseid parandusi on tehtud.

Töötingimuste parandamise suurt tähtsust seletatakse asjaoluga, et need esindavad põhimõtteliselt tootmiskeskkonda, milles inimtegevus sünnituse ajal toimub. Inimese töövõime tase, töö tulemused, tervislik seisund ja suhtumine töösse sõltuvad otseselt nende seisundist. Töötingimuste parandamine mõjutab oluliselt tootlikkust. Sellega seoses, nagu näitab praktika, hüvitatakse nende rakendamise kulud keskmiselt 3-5 aasta jooksul.

Töötingimusi kujundavad tegurid jagunevad kaheks suureks rühmaks: tegurid, mis ei sõltu tootmise omadustest, ja tegurid, mille määravad tootmise omadused. Esimene rühm hõlmab looduslikke, sotsiaalmajanduslikke ja muid tegureid. Teise rühma kuuluvad tegurid jagunevad tootmiseks ja sotsiaalpsühholoogilisteks. Selles töös käsitletakse tegurite teist rühma, kuna need pakuvad huvi teadusliku töökorralduse seisukohast ja võivad muutuda.

Tootmistegurid on kõige laiem tegurite rühm, mis tuleneb konkreetse tootmise omadustest ja moodustab konkreetsed töötingimused. Nende hulgas paistavad silma mitmed alarühmad: psühhofüsioloogilised, sanitaar- ja hügieenilised, esteetilised ja mõned teised (majapidamis-, organisatsioonilised, materiaalsed jne).

Psühhofüsioloogilisi tegureid määravad töö sisu ja selle korraldus, seetõttu nimetatakse neid mõnikord sünnituseks.

Peamised meetmed füüsilise ja neuropsüühilise pinge vähendamiseks on järgmised:

1. töömahukate tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise taseme tõstmine, kaasaegsete suure jõudlusega seadmete kasutamine;
2. töökohtade korralduse parandamine;
3. Tehnikate ja töömeetodite korraldus;
4. Töötempo optimeerimine;
5. töö- ja puhkerežiimi optimeerimine;
6. transporditeenuste parandamine raskete töödega seotud tööde jaoks;
7. teaduslikult põhjendatud seadmete hooldamise standardite ja nende hooldamise standardite kehtestamine, võttes arvesse teabe hulka, mida töötaja saab õigesti tajuda, töödelda ja õigeaegse ja õige otsuse teha;
8. Tööde vaheldumine, mis nõuab erinevate analüsaatorite osalemist (kuulmine, nägemine, puudutus jne);
9. Peamiselt vaimset pinget nõudva töö vaheldumine füüsilise tööga;
10. erineva keerukuse ja intensiivsusega tööde vaheldumine;
11. töö- ja puhkerežiimide optimeerimine;
12. töö monotoonsuse ennetamine ja vähendamine, suurendades töö sisu;
13. Sünnituse rütmimine (töö graafiku järgi 10-15% väiksema koormusega töövahetuse esimesel ja viimasel tunnil);
14. Arvutus- ja analüütilise töö arvutistamine, personaalarvutite laialdane kasutamine tootmisjuhtimise praktikas, arvutite andmepankade korraldamine tootmistegevuse erinevate aspektide kohta jm.

Sanitaar- ja hügieenitegurid on laias laastus väline tootmiskeskkond, nimelt mikrokliima (temperatuur, suhteline niiskus, õhukiirus), õhu puhtus (aurude, gaaside, aerosoolide olemasolu), valgustus, müra, vibratsioon, ultraheli, erinevad kiirgused , bioloogilised ja muud mõjud. Peaaegu kõiki neid normaliseeritakse standardite, sanitaarnormide ja -nõuete kehtestamisega ning hinnatakse kvantitatiivselt, kasutades sanitaar- ja hügieeniuuringute meetodeid.

Arvukad tööhügieenikute ja füsioloogide uuringud on näidanud, et inimkeha mõjutavad oluliselt töökeskkonna sanitaar- ja hügieenifaktorid. Mõnel neist on töötajale ebasoodne mõju, mis vähendab töövõimet, halvendab tervist ja viib mõnikord kutsehaigusteni. Seetõttu on vaja teada mitte ainult nende tegurite põhjust, vaid ka ettekujutust viisidest, kuidas vähendada nende negatiivset mõju töötajate kehale. Soovitav on pöörata erilist tähelepanu kohanevate keskkonnategurite (meteoroloogilised tingimused, müra, vibratsioon, valgustus) mõjule, mille negatiivset mõju saab suuresti vähendada tööprotsessi parandavate aktiivsete vahendite kasutamisega.

Arvestades tootmiskeskkonna meteoroloogiliste tegurite (temperatuur, niiskus, õhukiirus, kuumutatud osade ja sõlmede kiirgusenergia mõju) mõju mehhanisme inimesele, tuleb märkida, et inimkeha püüab säilitada suhtelist dünaamikat oma funktsioonide püsivus erinevates ilmastikutingimustes. Selle püsivuse tagab eelkõige üks olulisemaid füsioloogilisi mehhanisme - termoregulatsiooni mehhanism. See viiakse läbi teatud soojusenergia (keemiline termoregulatsioon) ja soojusülekande (füüsiline termoregulatsioon) suhtega.

Et tagada normaalsed ilmastikutingimused tootmisruumid tehakse palju uurimistööd.

Tootmistingimustes pole vähem oluline tööorganismi hüpotermia ennetamine. Hüpotermia on üks külmetushaiguste põhjuseid. Külma esinemise peamine põhjus on tööstusruumide ebamugavad tingimused ja sobimatu riietus. Külmetushaiguste põhjuseks ei ole paljude teadlaste arvates külma tugev mõju inimorganismile, vaid jahutuse pikaajaline mõju nahapinnale.

Külmetus tekib mitte niivõrd külma õhuga kokkupuutest, kuivõrd selle kombinatsioonist kõrge õhuniiskusega. Niiskus aitab keha jahutada ka juhtudel, kui nahapind on higi kaetud, kuna märg nahk jahutab palju rohkem kui kuiv nahk. Soojuse hajumine suureneb eriti siis, kui nahk on madalal temperatuuril või tuule käes higiga kaetud.

Peamine vahend külmetushaiguste ennetamiseks on sanitaar- ja hügieenitingimuste parandamine töökojas, kohas ja keha süstemaatiline kõvenemine.

Aasta külmal perioodil suletud tööstusruumides on vaja kõrvaldada kõik, mis aitab kaasa keha alajahtumisele. Erilist ohtu kujutavad teravad külma õhu voolud, mis tormavad läbi avatud väravate, uste, klaasimata akende jne. Seetõttu on vaja tööstusruumides asuvaid töökohti kaitsta külmade õhuvoolude eest, sageli avades uksi ja muid avasid, kasutades lukke, esikuid, õhkkardinaid jne. Kui vestibüüle pole võimalik paigutada kohtadesse, kus on tuuletõmbus, peaksite töökohtade lähedusse paigutama kuni 3 m kõrgused ekraanid-vaheseinad. Suurema kaitse eest jahtumise eest võib vaheseinadele asetada küttepatareid.

Õhkkardin on ka hea kaitse külma õhu eest. Grilliga põhjast või külgkanalist puhutakse ventilaatori abil puhur kogu ukse laiusele. Sõltuvalt õhu liikumise massist ja kiirusest on võimalik välise külma õhu juurde pääsemine poodi peatada või osa sellest läbi lasta. Talvel on soovitatav kanalist tarnitav õhk eelsoojendada.

Akende ühekordne klaasimine töökodades ei kaitse hästi külma õhuvoolu sissetungi eest. Lisaks toimivad suured klaaspinnad negatiivse kiirguse allikana. Seetõttu peaksite töökodades, kus töö on seotud külma tehnoloogilise protsessiga, olema topeltklaasid. Kuumades töökodades peaks väliste klaasist aedade lähedal asuvate töökohtade olemasolul olema ka vähemalt 3 m kõrgusel asuvate akende topeltklaasid. Topeltklaasid kaitsevad mitte ainult äkiliste õhuvoolude, vaid ka madala temperatuuriga aknapinnad ...

Loodusliku ventilatsiooni jaoks talvel peaksite kasutama transome, mis asuvad tavaliselt akna ülemises osas, mis hõlbustab külma õhu läbimist ruumi ülemisse tsooni. Ahtritel peaks olema külgmised suunavad helkurid.

Müra ja vibratsiooni mõju piiramine.

Paljud uuringud on kindlaks teinud, et helistimulaatoritega kohanemise perioodil väheneb kuulmisorganite tundlikkus nende suhtes ja pärast stiimuli toime lakkamist taastatakse tundlikkus. Kui stiimul toimib liigselt ja pikka aega, tekib väsimus kiiresti.

Müra negatiivne mõju viib närvireaktsioonide kiiruse aeglustumiseni, vähendab tähelepanu. Autonoomset närvisüsteemi mõjutades põhjustab liigne müra pulsi rütmi muutust, negatiivseid vererõhu nihkeid, mis võivad põhjustada väsimust ja isegi mõningaid haigusi.

Üks olulisi ennetusmeetmeid väsimuse vältimiseks müra intensiivsuse mõjul on töö- ja puhkeperioodide vaheldumine müra toimel.

Puhkus vähendab müra negatiivset mõju töövõimele ainult siis, kui puhkeaja kestus ja hulk vastavad tingimustele, mille korral närvikeskuste müra stimuleeritud mõjude kõige tõhusam taastamine toimub. Seetõttu tuleb konkreetse tootmise jaoks ratsionaalseid tõhususe suurendamise vahendeid valides arvestada puhkuse mõju intensiivse müra mõju piiramisele inimkehale.

Vibratsiooni kahjulike mõjude piiramiseks ja kõrvaldamiseks tootmises on vajalik: seadmete hoolikas hooldus, liikuvate ja hõõruvate osade õigeaegne asendamine, vibratsiooni neelavate tihendite kasutamine, erinevat tüüpi summutite kasutamine, üksuse vundamendi ja hoone vundamentide vaheliste kontaktide kõrvaldamine ning mis kõige tähtsam - tehnoloogia muutmise võimalus - müra ja vibratsiooniga seotud tootmisoperatsioonide asendamine, vaiksed tootmisprotsessid, puhke- ja tööperioodide ratsionaalne vaheldumine vibratsiooniga kokkupuutel.

Juhised

Lääne juhtimismeetodid püüavad protsesse standardiseerida, neid reguleerida ja sundida töötajaid töötama vastavalt neile määrustele. Sellised meetodid välistavad juhtide tagasiside alluvatelt, juhtimine juhtub harva ja pole töötajate arvamusest huvitatud ning seetõttu töötab tootmine ebaefektiivselt. Ja töötajad ei suuda olukorda muuta.

Meeskonnas töökvaliteedi pideva parandamise õhkkonna loomiseks peavad töötajad olema kindlad: - et juhtkond oleks alati huvitatud ettevõtte kõigi töötajate arvamustest,
- et iga töötaja vastutab oma töö eest isiklikult ja tal on õigus soovitada parandusi,
- et kõiki muudatusi ei arutataks ega aktsepteeritaks rangelt kollektiivselt,
- ja seda algatust premeeritakse alati. Selle muutuste toetamise ja kogu juhtimissüsteemi sellele suunamise abil püüavad töötajad ise parandada tootmise efektiivsust. Samuti on oluline, et töötajad usaldaksid oma tulevikku. Direktor peaks alluvaid rahustama, et isegi rasketel aegadel pole ettevõttes töötajaid. Et iga töötaja on ettevõttele hindamatu. Sellised tagatised on eriti olulised pärast möödunud majanduskriisi ja sellest tulenevaid massilisi koondamisi. Teine stiimul on võimalus tõsta ettevõtte kvalifikatsiooni. Koos karjääri kasvamise soovi stimuleerimisega tõstab see töö kvaliteeti, selle tootlikkust ja vähendab kulutatud aega.

Abielu vähendamiseks peate tegema järgmist: - koguma ja analüüsima kõiki abielu põhjuseid;
- tuua esile peamised tooted, mille puhul esineb sageli defekte, ja peamised tootmisetapid, kus need esinevad;
- intervjueerida kõiki töötajaid, kes on seotud madala kvaliteediga toodete väljaandmisega: kuidas defekte kõrvaldada;
- koostada tegevuskava parendamiseks;
- teha muudatusi nõutavate tootmisprotsesside tehnoloogias;
- koostada juhiseid ja soovitusi toodete kvaliteedi parandamiseks, vajadusel üksikasjalikult kirjeldada tootmisprotseduure;
- parandada töötajate motivatsioonisüsteemi puuduste kõrvaldamiseks;
- vajadusel viia läbi koolitusi ja töötajaid ning isegi juhtimist.
Kõik need tegevused tuleb läbi viia töötajate meeskonna otsesel osavõtul.

Lahja tootmise rakendamine, mis tähendab, et iga töötaja peaks püüdma oma tööd kiiremini, paremini ja minimaalsete tööjõukuludega täita. Esiteks on vaja luua töörühmad, et kiirendada juhtkonna ja töökollektiivi vahelist teabevahetust ning kõrvaldada moonutused ja viivitused infovoos ... Töörühmad peaksid koosnema kõigi osakondade esindajatest ja kogunema regulaarselt igapäevaste, iganädalaste ja igakuiste ülesannete lahendamiseks. Iga rühm peaks probleemi lahendama oma tasemel, seda reguleerima ja esindama valmis lahendus pähe. Kontserni otsused tootmise efektiivsuse parandamiseks tuleb viivitamatult ellu viia. Ning vastutuse nende rakendamise eest peaks kandma keskastme juhtkond Teiseks peaks olema töökohtade ratsionaalne kasutamine. See tähendab, et töötaja ümber peaks olema vaba ruumi, takistusi tema liikumisel, ratsionaalselt kujundatud vahekäigud masinate ja töökodade vahel. See suurendab seadmete kasutust, säästab aega ja kulusid, vabastab tootmispinda ja vähendab kadusid liikumise ajal Kolmandaks on vaja muuta tegevusi (kehtestada personali rotatsioon). See tutvustab töötajatele seotud protsesse ja näitab selgelt, mis juhtub, kui defektne toode siseneb järgmisesse töökotta. Töötajad saavad suhelda ja koostöös lahendada funktsionaalseid probleeme ja neid parandada. Töötajad on distsiplineeritud, mõistavad, mis aeglustab tootmist ja millised spetsialistid teevad üksteise tööd ümber Neljandaks, seadmete ja töökoha hooldussüsteemi rakendamine vähendab vahetusaega, vähendab õnnetuste ohtu ja suurendab tootmise ohutust. Ettevaatliku suhtumise tulemusena saavutab seadmete kasutusmäär maksimaalse väärtuse.