Kursi i menaxhimit strategjik të leksioneve të Polushkin rreth A. Ligjërata për “menaxhimin strategjik”. Tema: Llojet e strategjive të biznesit"

1 . Hyrje në Menaxhimin Strategjikdhepolic

1.1 Parakushtet për ndodhjen dhe uhzhvillojnë tapasmenaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik është një fushë me zhvillim të shpejtë të shkencës dhe praktikës së menaxhimit që u ngrit në përgjigje të dinamikës në rritje të mjedisit të jashtëm të biznesit. Teoria Planifikim strategjik dhe menaxhimi u zhvillua nga studiues amerikanë të biznesit dhe firma konsulente, më pas ky aparat u bë pjesë e arsenalit të metodave të planifikimit brenda kompanive në të gjitha vendet e zhvilluara.

Aktualisht, ekzistojnë shumë përkufizime të strategjisë, por të gjitha ato janë të bashkuara nga koncepti i strategjisë si një grup i ndërgjegjshëm dhe i menduar normash dhe rregullash që qëndrojnë në themel të zhvillimit dhe miratimit të vendimeve strategjike që ndikojnë në gjendjen e ardhshme të ndërmarrjes, si një mjet. të lidhjes së ndërmarrjes me mjedisin e jashtëm. "Strategjia - kjoo program i përgjithshëmTvii, identifikimi i prioriteteve të problemeve dhe burimeve për arritjen e qëllimit kryesor. Ai formulon qëllimet kryesore dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato në mënyrë të tillë që ndërmarrja të marrë një drejtim të vetëm lëvizjeje.

“Menaxhimi strategjik - është procesi i marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike, elementi qendror i të cilit është strateguDhezgjedhje etike e bazuar në krahasimin e potencialit të burimeve të vetancilësinë e një ndërmarrje me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo operon. Strategjia mund të shihet si lidhja bazë midis asaj që një organizatë dëshiron të arrijë: qëllimet e saj dhe kursin e veprimit të zgjedhur për të arritur ato qëllime." .

Termi "menaxhimi strategjik" u prezantua në fund të viteve 1960-70. në mënyrë që të bëhet një dallim midis menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit të kryer në nivelin më të lartë. Nevoja për të bërë një dallim të tillë u shkaktua nga kalimi në një model të ri për menaxhimin e zhvillimit të një organizate në një mjedis në ndryshim.

Ekzistojnë katër faktorë-kushte që përcaktojnë rëndësinë e menaxhimit strategjik:

1. Në gjysmën e dytë të shek. numri i detyrave të shkaktuara nga ndryshimet e brendshme dhe të jashtme është rritur në mënyrë të vazhdueshme. Shumë prej tyre ishin thelbësisht të reja dhe nuk mund të zgjidheshin bazuar në përvojën e fituar në gjysmën e parë të shekullit të njëzetë.

2. Shumëllojshmëri detyrash së bashku me zgjerimin e fushës gjeografike të veprimtarisë ekonomitë kombëtareçoi në komplikime të mëtejshme të problemeve të menaxhimit.

3. Roli i nivelit të lartë drejtues u rrit, ndërkohë që grupi i aftësive menaxheriale të zhvilluara në gjysmën e parë të shekullit ishte gjithnjë e më pak i përshtatshëm për zgjidhjen e problemeve të shfaqura.

4. U rrit paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm, gjë që rriti gjasat për ndryshime të papritura strategjike dhe paparashikueshmërinë e tyre.

Përdorimi i menaxhimit fleksibël, i cili do të siguronte përshtatjen e ndërmarrjes në një mjedis që ndryshon me shpejtësi, është bërë jashtëzakonisht i rëndësishëm. Përgjigja në kohë ndaj ndryshimeve në zhvillim u arrit përmes menaxhimit strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes.

Shpejt ndryshimet në mjedisin e jashtëm Ndërmarrjet vendase stimulohen gjithashtu nga shfaqja e metodave, sistemeve dhe qasjeve të reja ndaj menaxhimit. Nëse mjedisi i jashtëm është praktikisht i qëndrueshëm, atëherë nuk ka nevojë të veçantë për t'u angazhuar në menaxhimin strategjik.

Sidoqoftë, për momentin, shumica e ndërmarrjeve ruse operojnë në një mjedis me ndryshim të shpejtë dhe të vështirë për t'u parashikuar, prandaj, ata kanë nevojë për metoda të menaxhimit strategjik.

integriminsproceset tona. Në biznesin rus, po shfaqen grupe industriale që bashkojnë ndërmarrjet e lidhura teknologjikisht, ekziston një proces aktiv i formimit të grupeve financiare-industriale (FIG); kompanitë tregtare pothuajse njëkohësisht me krijimin e biznesit kryesor, filluan të organizohen grupe financiare dhe tregtare

globalizimi i biznesit, gjë që preku edhe vendin tonë. Firmat globale e shohin botën si një tërësi të vetme, në të cilën dallimet dhe preferencat kombëtare fshihen dhe konsumi standardizohet. Produktet e kompanive globale - Mars, Siemens, Sony, Procter & Bixhoz, L0 reale dhe shumë të tjera shiten në të gjitha vendet e botës dhe janë një faktor i rëndësishëm i konkurrencës në tregjet kombëtare. Është e mundur t'i rezistosh sulmit të mallrave nga firmat globale vetëm duke vepruar duke përdorur metoda të ngjashme, d.m.th. zhvillimin e një strategjie për të vepruar në një mjedis konkurrues.

Fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik përmes një plani korporativDheshëtitës

Shfaqja e teknikave të menaxhimit strategjik dhe zbatimi i tyre në praktikën e firmave kuptohet më lehtë në një kontekst historik. Historianët e biznesit në përgjithësi identifikojnë katër faza në zhvillimin e planifikimit të korporatës: buxhetimin, planifikimin afatgjatë, planifikimin strategjik dhe, së fundi, menaxhimin strategjik.

1. Buxhetimi. Në epokën e formimit të korporatave gjigante para luftës së dytë botërore Në kompani nuk u krijuan shërbime të veçanta të planifikimit, veçanërisht ato afatgjata. Drejtuesit kryesorë të korporatave diskutonin dhe përshkruanin rregullisht planet për zhvillimin e biznesit të tyre, por planifikimi formal i lidhur me llogaritjen e treguesve përkatës, mbajtjen e formularëve të raportimit financiar, etj., kufizohej vetëm në përgatitjen e vlerësimeve financiare vjetore - buxhetet për zërat e shpenzimeve. për qëllime të ndryshme.

Buxhetet u hartuan, së pari, për secilin nga funksionet kryesore të prodhimit dhe ekonomik (R&D, marketing, ndërtim kapitali, prodhim). Së dyti, për njësitë strukturore individuale brenda korporatës: degë, fabrika, etj. Buxhete të ngjashme në ekonomi moderne shërbejnë si mjeti kryesor për shpërndarjen e burimeve të brendshme të korporatës dhe monitorimin e aktiviteteve aktuale. Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe fokusi i brendshëm, d.m.th. organizata në këtë rast konsiderohet si një sistem i mbyllur. Kur përdoren vetëm metoda fiskale, shqetësimi kryesor i menaxherëve është fitimi aktual dhe struktura e kostos. Zgjedhja e këtyre prioriteteve paraqet natyrshëm një kërcënim për zhvillimin afatgjatë të organizatës.

2. Planifikimi afatgjatë. NË 1950 - X- fillim 1960 - X vite me kushte karakteristike ekonomike kompanitë amerikane ishin ritme të larta rritjeje të tregjeve të mallrave, parashikueshmëri relativisht e lartë e tendencave në zhvillimin e ekonomisë kombëtare. Këta faktorë përcaktuan nevojën e zgjerimit të horizontit të planifikimit dhe krijuan kushtet për zhvillimin e planifikimit afatgjatë.

Ideja thelbësore e metodës është krijimi i një parashikimi të shitjeve për kompaninë për disa vjet përpara. Në të njëjtën kohë, për shkak të rritjes së ngadaltë të karakteristikave të ndryshueshmërisë në mjedisin e jashtëm, planifikimi afatgjatë u bazua në ekstrapolimin e tendencave të zhvillimit të kompanisë që ishin zhvilluar në të kaluarën. Treguesi kryesor - parashikimi i shitjeve - u bazua në ekstrapolimet shitjet në vitet e mëparshme. Më pas, bazuar në shifrat e synuara të specifikuara në parashikimin e shitjeve, u përcaktuan të gjitha planet funksionale për prodhimin, marketingun dhe furnizimin. Më në fund, të gjitha planet u grumbulluan në një të vetme plani financiar korporatat. detyra kryesore menaxherët duhej të identifikonin probleme financiare, duke kufizuar rritjen e kompanisë. Me fjalë të tjera, a janë burimet e brendshme të firmës të mjaftueshme apo është e nevojshme t'i drejtohet fondeve të marra hua?

Kjo qasje, më e njohur tek ne si metoda e "planifikimit nga arritja"Gqiqra", përdoret gjerësisht në kushtet e menaxhimit të centralizuar të ekonomisë sovjetike. Udhëzimet kryesore për ndërmarrjet ishin vëllimet e prodhimit të vendosur nga lart, dhe jo vëllimet e shitjeve, si në një ekonomi tregu, arritja e së cilës, si rregull, kufizohej nga burime të kufizuara. Me këtë qasje, llogaritjet e kthimit u përdorën gjerësisht investimet kapitale, proporcionale (zbritje) e kostove me kalimin e kohës.

3. Planifikimi strategjik. Në fund 1960 - X vite, gjendja ekonomike në shumë industri shtete të zhvilluara ka ndryshuar ndjeshëm. Ndërsa kriza u rrit dhe konkurrenca ndërkombëtare u intensifikua, parashikimet e bazuara në ekstrapolim filluan të ndryshojnë gjithnjë e më shumë nga në numra realë, ndërsa fenomeni më tipik ishte vendosja e qëllimeve optimiste, me të cilat rezultatet reale nuk përputheshin. Menaxhmenti i lartë i kompanisë zakonisht supozonte se rezultatet operative do të përmirësoheshin në të ardhmen, por shpesh kompania nuk i arrinte rezultatet e planifikuara operative. Kështu, rezultoi se planifikimi afatgjatë nuk funksionon në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik dhe konkurrencë të ashpër.

Kristalizimi i elementeve themelore të konceptit të planifikimit strategjik shoqërohet kryesisht me kërkimin e mënyrave për të kapërcyer kufizimet e sistemit të planifikimit afatgjatë, të cilat manifestohen qartë në pasigurinë e parametrave të zhvillimit të përgjithshëm ekonomik. Në sistemin e planifikimit strategjikTekziston një supozim se e ardhmja duhet të jetë me siguri më e mirë se e kaluara, dhe premisa se është e mundur të studiohet e ardhmja hidhet poshtë.Oshtëpia e ekstrapolimit. Në fakt, ndryshimi kryesor midis planifikimit afatgjatë ekstrapolativ dhe planifikimit strategjik qëndron në kuptimin e ndryshëm nga menaxherët për rolin e faktorëve të jashtëm. Në ballë të planifikimit strategjik u bë një analizë si e aftësive të brendshme të organizatës ashtu edhe e forcave të jashtme konkurruese dhe kërkimit tënëmënyrat e përdorimit të mundësive të jashtme duke marrë parasysh specifikat e organizatës. Kështu, mund të themi se qëllimi i planifikimit strategjik është të përmirësojë reagimin e ndërmarrjes ndaj dinamikës së tregut dhe sjelljes së konkurrentëve.

4. Menaxhimi strategjik. TE 1990 - m Me kalimin e viteve, shumica e korporatave në mbarë botën kanë filluar kalimin nga planifikimi strategjik në menaxhimit strategjik. Menaxhimi strategjik përkufizohet si një grup jo vetëm vendimesh të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të organizatës, por edhe veprime specifike që sigurojnë një reagim të shpejtë të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme, të cilat mund të sjellin nevojën për manovrim strategjik. , rishikimi i qëllimeve dhe rregullimi i drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit.

Menaxhimi strategjik shpesh quhet menaxhimi strategjik i tregutenijam (strategjike tregu menaxhimi). Përfshirja e fjalës "treg" në përkufizim do të thotë që vendimet strategjike duhet të marrin parasysh zhvillimin e tregut dhe të mjedisit të jashtëm në një masë më të madhe sesa faktorët e brendshëm. Menaxhimi strategjiketion gjithashtu do të thotë se procesi i menaxhimit duhet të jetë proaktiv dhe jo reaktiv. Në Në një strategji proaktive, menaxherët përpiqen të ndikojnë në ngjarjet në mjedisin e jashtëm në vend që thjesht të reagojnë ndaj tyre. Nevoja për ndikime të tilla përcaktohet nga dy arsye:

* për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, është e rëndësishme të merrni pjesë në krijimin e tyre;

* Ndryshimet mund të jenë aq domethënëse sa është e rëndësishme të ndikojmë në to nëse është e mundur.

Këta faktorë shpjegojnë dëshirën Biznes i madh ndikojnë në miratimin e ndryshimeve politike, ekonomike, legjislative dhe të tjera në nivel makro dhe mikro.

Evoluimi i sistemeve të menaxhimit në mbarë kompaninë është paraqitur në tabelën 1.1.

Tabela tregon se sistemet e njëpasnjëshme të kontrollit ishin të orientuara drejt një niveli në rritje të paqëndrueshmërisë dhe një të ardhmeje gjithnjë e më pak të parashikueshme. Nga ky këndvështrim jepet klasifikimi i mëposhtëm i sistemeve të kontrollit.

1. Menaxhimi i bazuar kontrolli i ekzekutimit(pas faktit).

2. Menaxhimi i bazuar ekstrapolimet, kur ritmi i ndryshimit po përshpejtohet, por e ardhmja mund të parashikohet ende duke ekstrapoluar tendencat e së kaluarës.

3. Menaxhimi i bazuar parashikimi i ndryshimit. Ritmi i ndryshimit është përshpejtuar, por është e mundur të parashikohen shanset dhe rreziqet e mjedisit të jashtëm dhe të merren parasysh kur hartohet një plan strategjik.

4. Bazuar në menaxhim zgjidhje fleksibël emergjence, kur shumë detyra të rëndësishme lindin aq shpejt sa nuk mund të parashikohen në kohë.

1.2 Thelbi i menaxhimit strategjiknse

Thelbi i menaxhimit strategjik qëndron në përgjigjen e tre pyetjeve kritike:

* Cili është pozicioni aktual i ndërmarrjes?

* Çfarë pozicioni do të donte të ishte pas tre, pesë, dhjetë vjetësh?

* Si të arrini pozicionin e dëshiruar?

Per t'u pergjigjur pyetja e parë Menaxherët duhet të kenë një kuptim të mirë të situatës aktuale të kompanisë përpara se të vendosin se ku të shkojnë më pas. Dhe kjo kërkon një bazë informacioni që i siguron procesit të vendimmarrjes strategjike të dhëna përkatëse për analizimin e situatave të kaluara, të tashme dhe të ardhshme.

Pyetja e dytë pasqyron një tipar kaq të rëndësishëm të menaxhimit strategjik si përqendrimi i tij në të ardhmen. Për t'iu përgjigjur asaj, ju duhet të përcaktoni qartë se për çfarë të përpiqeni dhe cilat qëllime të vendosni.

Pyetja e tretë Menaxhimi strategjik shoqërohet me zbatimin e strategjisë së zgjedhur, gjatë së cilës mund të ndodhin rregullime në dy fazat e mëparshme. Komponentët ose kufizimet më të rëndësishme këtë fazë janë burimet e disponueshme ose të disponueshme, sistemi i menaxhimit, struktura organizative dhe personeli që do të zbatojë strategjinë e zgjedhur.

I. Ansoff rekomandon konsiderimin e menaxhimit strategjik si të përbërë nga dy nënsisteme plotësuese: analiza dhe përzgjedhja e një pozicioni strategjik dhe menaxhim operacional në kohë reale. Kështu, menaxhimi strategjik, në ndryshim nga planifikimi strategjik, është një sistem i orientuar drejt veprimit që përfshin konsideratën Tprocesin e zbatimit të strategjisë, si dhe vlerësimin dhe kontrollin. Për më tepër, zbatimi i strategjisë është një pjesë kyçe e menaxhimit strategjik, pasi në mungesë mekanizmat e zbatimit plani strategjik mbetet thjesht një fantazi.

Dallimet menaxhimit strategjik nga planifikuesit strategjikëAnia Përveç faktit që ato janë të lidhura me procesin e zbatimit të strategjisë, ato përcaktohen nga disa faktorë të tjerë të rëndësishëm:

* përmbajtjen- në menaxhimin strategjik, shkalla e pasigurisë në mjedisin e jashtëm rritet, ndërsa sinjalet për ndryshime dobësohen dhe, për rrjedhojë, zvogëlohet përmbajtja e informacionit të sistemit të menaxhimit. Kjo çon në zhvillimin e sistemeve më të ndjeshme të mbikëqyrjes së informacionit për mjedisin e jashtëm;

* shfaqja e surprizave strategjike si sekuestrimi Buxheti rus, të cilat janë të detyruara të pranojnë vendimet strategjike jashtë cikleve të planifikimit, ato. Menaxhimi strategjik karakterizohet nga një reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm brenda periudhave të planifikimit. Për të kapur surpriza të tilla, krijohen sisteme për mbledhjen, analizimin e informacionit dhe marrjen e vendimeve strategjike në kohë reale (sistemi on-line);

* Reagimi i menaxhmentit strategjik ndaj ndryshimeve të jashtme është i dyfishtë: afatgjatë dhe operacional në të njëjtën kohë. Përgjigja afatgjatë përfshihet në planet strategjike, përgjigja operacionale zbatohet jashtë ciklit të planifikimit në kohë reale;

* në menaxhimin strategjik, mjedisi i jashtëm nuk konsiderohet si diçka e dhënë dhe e pandryshueshme, të cilës kompania duhet t'i përshtatet. Përkundrazi, merren parasysh metodat dhe strategjitë për ndryshimin e mjedisit të jashtëm;

* Menaxhimi strategjik përfshin elementë të të gjithë paraardhësve të tijJusistemet e kontrollit, ato. përfshin përgatitjen e buxheteve, përdorimin e ekstrapolimit për të vlerësuar faktorët relativisht të qëndrueshëm, zbatimin e elementeve të planifikimit strategjik dhe përmirësimet e nevojshme për të përshtatur vendimet strategjike të marra në kohë reale.

Një përkufizim tjetër menaxhimit strategjik - Ky është një aktivitet për të siguruar zbatimin e qëllimeve të organizatës në një mjedis dinamik dhe në ndryshim. Dhe mjedis i kujdesshëm dhe i pasigurt, duke lejuar përdorimin optimal të potencialit ekzistues dhe duke mbetur i ndjeshëm ndaj ndryshimeve të jashtme e mosmarrëveshjet.

1.3 Problemet dhe perspektivat për zhvillimin e menaxhimit strategjik në ndërmarrjet rusedpranimi

Në praktikën ekonomike të Rusisë, mekanizmi menaxhimit strategjikështë në fillimet e saj. Në të njëjtën kohë, analistët vendas dhe ndërkombëtarë besojnë se tregu rus ka hyrë në një fazë ku mungesa e një strategjie të zhvilluar po i pengon bizneset në çdo hap. Cili është roli i menaxhimit strategjik për një ndërmarrje në një ekonomi tregu?

Në një ekonomi komanduese, gjatë zhvillimit të planeve të saj, një ndërmarrje mori informacion nga lart për gamën e produkteve të prodhuara, furnizuesit dhe konsumatorët, çmimet për produktet e saj dhe shumë tregues dhe standarde të tjera, të cilat u përdorën automatikisht si bazë për zhvillimin e planet. Vetë puna e planifikuar përfundoi në gjetjen e mënyrave efektive për të përfunduar detyrat në një mjedis të jashtëm mjaft të parashikueshëm. Kjo detyrë mbetet në një ekonomi në tranzicion, por në kushtet e tregut kjo është vetëm një pjesë e punës së planifikuar.

Tani kompania duhet përcaktoni vetë dhe parashikoni parametrat e mjedisit të jashtëm, gamën e produkteve dhe shërbimeve, çmimet, furnitorët, tregjet e shitjeve dhe më e rëndësishmja - tuajat qëllimet afatgjata dhe një strategji për arritjen e tyre. Kjo pjesë e punës së planifikimit mbulohet nga zhvillimi i një plani strategjik. Vendimet strategjike afatshkurtra që i bënë disa kompani të suksesshme menjëherë pas vitit 1991, nuk funksionojnë më, dhe shumë kompani të reja janë zhdukur ose janë ndalur së rrituri pasi kanë arritur një nivel të caktuar.

Prandaj, si drejtuesit e kompanive të reja ashtu edhe drejtorët e shumë ish-ve ndërmarrjet shtetërore kuptojnë nevojën për të zhvilluar një strategji zhvillimi. Kjo lehtësohet nga identifikimi i ndërmarrjes si një sistem integral, i veçantë, formimi i objektivave dhe interesave të reja të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.

Nevoja për të krijuar një sistem të menaxhimit strategjik në praktikën vendase përcaktohet gjithashtu nga e vazhdueshme proceset integrueseMeveten. Në biznesin rus, firmat tregtare, së bashku me grupet, shumë prej të cilave mbështeten nga bankat tregtare, filluan të blejnë ndërmarrjet industriale, duke marrë pjesë në privatizim, në garat e investimeve dhe në blerjen aktive të aksioneve të ndërmarrjeve tërheqëse.

Emrat e kompanive dhe grupeve të tilla janë të njohura për të gjithë: LogoVaz, grupet industriale të bankave Menatep, Rossiysky Kredit, etj. Me sa duket, detyra kryesore tani do të jetë kalimi nga gjendja aktuale e integrimit në zhvillimin e qëndrueshëm dhe efektiv të proceseve integruese, gjë që është e pamundur pa zgjidhjen e problemeve të menaxhimit strategjik.

Parakushti tjetër i rëndësishëm për zhvillimin e menaxhimit strategjik është procesi globalizimi i biznesit, gjë që preku edhe vendin tonë.

Drejtorët e ish-ndërmarrjeve shtetërore dhe menaxherët e kompanive të reja kanë një kuptim në rritje të rëndësisë së përcaktimit të qëllimeve afatgjata dhe planifikimit për zhvillim në afat të gjatë. Çështja është e ndërlikuar nga fakti se shumë ndërmarrje ruse e gjejnë veten në një lloj vakumi informacioni.

Nga njëra anë, një bollëk informacioni të jashtëm të çrregullt, me një tjetër- mungesa e udhëzimeve të sistemuara për zgjedhjen e drejtimeve të zhvillimit. Për më tepër, mjetet për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së dikujt ndryshojnë ndjeshëm nga sistemi i planifikimit i miratuar më parë dhe relativisht pak dihet rreth tyre, pasi në praktikë ato nuk janë bërë metoda të pranuara përgjithësisht të punës së planifikimit. Shumica e prodhuesve vendas sapo kanë filluar të kuptojnë se çfarë quhet menaxhimit strategjik.

2 . Koncepti i përgjithshëm i menaxhimit strategjik

2.1 Koncepti dhe thelbi i menaxhimit strategjikVlenia

Menaxhimi strategjik - procesi i zhvillimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike, hallka qendrore e të cilave është strateguDheZgjedhja e bazuar në krahasimin e potencialit të burimeve të vetadpranimi i mundësive dhe kërcënimeve të mjedisit të jashtëm.

Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish, i cili përfshin një sërë strategjish specifike biznesi, organizative dhe të punës të ndërlidhura. Strategjia është një përgjigje e planifikuar paraprakisht e një organizate ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, linja e sjelljes së saj e zgjedhur për të arritur rezultatin e dëshiruar.

Karakteristikat kryesore të aspektit strategjik të menaxhimit të një organizate në krahasim me menaxhimin operacional (aktual), të praktikuar në biznes mbi 20 vjet më parë, janë paraqitur në Fig. 2.1.

Oriz. 2.1. Karakteristikat e menaxhimit operacional dhe strategjik

Duke marrë parasysh veçoritë e shënuara menaxhimit strategjik- është menaxhimi i një organizate, i cili bazohet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës. Ajo orienton aktivitetet prodhuese u përgjigjet kërkesave të konsumatorëve, kryen rregullime fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë, të përshtatshme për ndikimin e mjedisit dhe duke lejuar arritjen e avantazheve konkurruese , e cila në fund u quajtOi lejon organizatat të mbijetojnë në afat të gjatë duke arritur qëllimet e tyreelei.

Në varësi të përparësisë së qasjeve të përdorura dhe reagimit ndaj ndryshimeve të jashtme në zhvillim qeverisjen e korporatave Dallohen fazat e mëposhtme (të ngjashme me fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik):

* kontrolli buxhetor dhe financiar (buxhetimi);

* menaxhimi i bazuar në ekstrapolim (planifikimi afatgjatë);

* parashikimi i ndryshimeve (planifikimi strategjik);

* Menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence (menaxhimi strategjik).

Sistemet e njëpasnjëshme të kontrollit fokusohen në rritjen e nivelit të paqëndrueshmërisë mjedisore dhe në të ardhmen gjithnjë e më pak të parashikueshme. Kështu, shfaqja dhe përdorimi praktik i teknikave të menaxhimit strategjik mund të konsiderohet si një reagim ndaj kompleksitetit në rritje të detyrave të menaxhimit (shih Tabelën 1.1).

Koncepti origjinal i menaxhimit strategjik

Stilet e sjelljes organizative. Një nga konceptet e para të menaxhimit u bazua në idenë se Llojet e ndryshme Sjellja organizative kërkon struktura dhe menaxhim organizativ dukshëm të ndryshëm. E gjithë shumëllojshmëria e stileve të sjelljes rrjedh nga dy stile tipike të kundërta - rritëse dhe sipërmarrëse.

Stili në rritje i sjelljes ndryshon në deklaratën e tij "nga ajo që është arritur", që synon minimizimin e devijimeve nga sjellja tradicionale si brenda organizatës ashtu edhe në marrëdhëniet e saj me mjedisi. Organizatat që i përmbahen këtij stili të sjelljes kërkojnë të shmangin, kufizojnë dhe minimizojnë ndryshimin.

Stili i sjelljes sipërmarrëse karakterizohet nga një dëshirë për ndryshim, për të parashikuar rreziqet e ardhshme dhe mundësitë e reja. Po kryhet një kërkim i gjerë për zgjidhjet e menaxhimit, po zhvillohen alternativa të shumta dhe zgjidhet ajo optimale.

Marrëdhënia midis stileve të sjelljes dhe llojet e menaxhuaraedhe une

Menaxhimi strategjik kërkon sjellje sipërmarrëse.

Ekziston një lidhje e ngushtë midis stileve të sjelljes organizative dhe llojeve të menaxhimit. Menaxhimi strategjik kërkon sjellje sipërmarrëse. Rezultati përfundimtar i menaxhimit strategjik është potenciali sistematik për të arritur qëllimet e organizatës dhe struktura e saj e brendshme, e cila siguron ndjeshmëri ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Përgjegjësitë e menaxherit strategjik janë:

* të identifikojë nevojën dhe të zbatojë ndryshimet strategjike;

* ndërtimi i kapaciteteve për të lehtësuar ndryshimet strategjike;

* zgjidhni dhe trajnoni personel të aftë për të kryer ndryshime strategjike.

Menaxhimi operacional, në ndryshim nga menaxhimi strategjik, merret me përdorimin e pozicionit ekzistues të ndërmarrjes dhe bazohet në një stil në rritje të sjelljes. Menaxheri operacional duhet ta kthejë potencialin e organizatës në fitim real. Ndër detyrat kryesore të tij:

* përcaktimi i detyrave të përgjithshme operative;

* motivimi, koordinimi dhe kontrolli në procesin e kryerjes së detyrave aktuale.

Në gjysmën e parë të shekullit të njëzetë, menaxhimi strategjik dhe operacional, si dhe stilet përkatëse të sjelljes, vepruan si alternativa për organizatat. Në ditët e sotme, organizatat gjithnjë e më shumë kanë nevojë të përdorin të dy llojet e sjelljes në të njëjtën kohë dhe të kombinojnë në mënyrë efektive të dy llojet e menaxhimit. Dallimi midis menaxhimit strategjik dhe menaxhimit operacional përcaktohet në thelb nga ndryshimet midis llojeve të sjelljes organizative të konsideruara.

¦ Funksionet e menaxhimit strategjik. Menaxhimi strategjik në një ndërmarrje shprehet në pesë funksionet e mëposhtme:

1. Planifikimi i strategjisë.

2. Organizimi i zbatimit të planeve strategjike.

3. Koordinimi i aktiviteteve zbatuese objektivat strategjike.

4. Motivimi për të arritur rezultate strategjike.

5. Kontrolli mbi procesin e zbatimit të strategjisë.

Planifikimi i strategjisë përfshin kryerjen e nënfunksioneve të tilla si parashikimi, zhvillimi i strategjisë dhe buxhetimi. Parashikimi i paraprin hartimit aktual të planeve strategjike. Ai bazohet në një analizë të një game të gjerë faktorësh të brendshëm dhe të jashtëm dhe kushteve të funksionimit të ndërmarrjes në mënyrë që të parashikohet mundësia e zhvillimit dhe të vlerësohet rreziku. Një parashikim sistematik ju lejon të zhvilloni një qasje të mirë-bazuar për strategjinë e ndërmarrjes. Parashikimi tradicionalisht përdor tre dimensione: kohën (sa larg po përpiqemi të shohim?), drejtimin (cilat janë tendencat e ardhshme?), madhësinë (sa i rëndësishëm do të jetë ndryshimi?). Duke marrë parasysh rezultatet e analizës, menaxhmenti i ndërmarrjes formulon një mision (fusha e biznesit, qëllimi global), përcakton perspektivat e zhvillimit të organizatës dhe zhvillon një strategji. Lidhja e qëllimeve strategjike të ndërmarrjes me rezultatet e veprimtarive të divizioneve individuale kryhet përmes zhvillimit të programit të nevojshëm të veprimit dhe hartimit të një buxheti. Buxhetimi përfshin koston e programit dhe shpërndarjen e burimeve.

Organizimi i zbatimit të planeve strategjike përfshin formimin e potencialit të ardhshëm të ndërmarrjes, koordinimin e strukturës dhe sistemit të menaxhimit me strategjinë e zgjedhur të zhvillimit dhe krijimin e një kulture të korporatës që mbështet strategjinë.

Koordinimi i veprimeve menaxherët për formimin dhe zbatimin e strategjisë së përgjithshme është të koordinojnë vendimet strategjike nivele të ndryshme dhe konsolidimi i qëndrueshëm i qëllimeve dhe strategjive të njësive strukturore në nivele më të larta të menaxhimit.

Motivimi se si funksioni i menaxhimit strategjik lidhet me zhvillimin e një sistemi stimujsh që inkurajon arritjen e rezultateve të përcaktuara strategjike.

Kontrolli konsiston në monitorimin e vazhdueshëm të procesit të zbatimit të planeve strategjike. Është krijuar për të identifikuar paraprakisht rreziqet e afërta, për të identifikuar gabimet dhe devijimet nga strategjitë dhe politikat e pranuara të ndërmarrjes.

¦ Përkufizimi i thelbit të menaxhimit strategjik. Qëllimi kryesor i menaxhimit strategjik është të zhvillojë potencialin dhe të ruajë aftësinë strategjike të një ndërmarrje për të mbijetuar dhe për të vepruar në mënyrë efektive në një mjedis të jashtëm të paqëndrueshëm. Tërësia e funksioneve dhe qëllimeve të konsideruara përcakton thelbin e menaxhimit strategjik.

Kështu, thelbi i menaxhimit strategjik është formimi dhe zbatimi i strategjisë së zhvillimit të një organizate bazuar në monitorimin dhe vlerësimin e vazhdueshëm të ndryshimeve të vazhdueshme në aktivitetet e saj, në mënyrë që të ruajë aftësinë për të mbijetuar dhe për të vepruar në mënyrë efektive në një mjedis të jashtëm të paqëndrueshëm.

¦ Karakteristikat e vendimeve strategjike. Zbatimi i funksioneve të menaxhimit strategjik kryhet nëpërmjet zhvillimit dhe miratimit të vendimeve strategjike. Këto përfshijnë të gjitha vendimet që prekin aspektet kryesore të aktiviteteve të ndërmarrjes, të orientuara drejt së ardhmes dhe të marra në kushte pasigurie.

Vendimet strategjike kanë një sërë veçorish dalluese. Ato kryesore:

* karakter inovativ;

* fokusimi në qëllimet dhe mundësitë afatgjata;

* kompleksiteti i formimit, me kusht që grupi i alternativave strategjike të jetë i pasigurt;

* subjektiviteti i vlerësimit;

* pakthyeshmëria dhe shkalla e lartë e rrezikut. Vendimet strategjike janë vendime për rindërtimin e një ndërmarrje, futjen e produkteve dhe teknologjisë së re, hyrjen në tregje të reja, blerjen dhe bashkimin e ndërmarrjeve, si dhe ndryshimet organizative (kalimi në forma të reja të ndërveprimit me furnitorët dhe konsumatorët, transformimi Struktura organizative etj).

2.2 Komponentët dhe fazat kryesore të zhvillimit strategjik menaxhimi

Komponentët e menaxhimit strategjik. Menaxhimi strategjik i ndërmarrjes përfshin pesë komponentë kryesorë që formojnë zinxhirin e mëposhtëm të vendimeve afatgjata dhe të synuara (Fig. 2.2).

1. Vizioni- ky është një imazh i gjendjes së ardhshme të mundshme dhe të dëshiruar të ndërmarrjes.

2. Zonë biznesi- lloj aktiviteti që lidhet me një njësi biznesi, program, etj. Përcaktimi i një biznesi përfshin vlerësimin e perspektivave të tij dhe kuptimin e vendit dhe aftësive tuaja specifike në të.

Oriz. 2.2. Zinxhiri i vendimeve të synuara nga perspektiva në menaxhimin e zhvillimit të ndërmarrjes

3. Misioni ose roli i rëndësishëm shoqëror, ndërmarrja përfaqëson një cilësore shprehu tërësinë qëllimet kryesore të biznesit.

4. Strategjia- një model i integruar i veprimeve të krijuara për të arritur qëllimet e ndërmarrjes. Përmbajtja e një strategjie është një grup rregullash vendimmarrëse që përdoren për të përcaktuar drejtimet kryesore të veprimtarisë.

5. Programet dhe planet- ky është një sistem masash për zbatimin e strategjisë së miratuar nga ndërmarrja, i krijuar për të zgjidhur problemet e shpërndarjes së burimeve, kompetencave dhe përgjegjësive midis departamenteve (punonjësve) të përfshirë në zbatimin e strategjisë; zhvillimin e planeve dhe programeve operative.

Fazat e menaxhimit strategjik. Fazat kryesore të menaxhimit strategjik:

analiza mjedisore;

përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës;

formimi dhe zgjedhja e strategjisë;

zbatimin e strategjisë;

vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Analiza e mjedisitështë procesi fillestar në menaxhimin strategjik, pasi krijon bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të organizatës dhe zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj. Mjedisi i brendshëm i organizatës analizohet në këto fusha: marketing, financë dhe kontabilitet, prodhim, personel, organizim menaxhues. Gjatë analizimit të mjedisit të jashtëm, shqyrtohen faktorët ekonomikë, politikë, socialë, ndërkombëtarë, si dhe faktorët konkurrues. Në këtë rast, mjedisi i jashtëm ndahet në dy komponentë: mjedisi i menjëhershëm (mjedisi me ndikim të drejtpërdrejtë) dhe makromjedisi (mjedisi me ndikim indirekt). Qëllimi i analizës strategjike është të identifikojë kërcënimet dhe mundësitë në mjedisin e jashtëm, si dhe pikat e forta dhe dobësitë organizatave.

Procesi i përcaktimit të misionit dhe qëllimeve përbëhet nga tre nënprocese:

* formulimi i misionit të organizatës, i cili në formë konkrete shpreh kuptimin e ekzistencës së saj;

* përcaktimi i qëllimeve afatgjata;

* përcaktimi i qëllimeve afatmesme.

Formulimi dhe zgjedhja e një strategjie përfshijnë formimin e drejtimeve alternative për zhvillimin e organizatës, vlerësimin e tyre dhe zgjedhjen e alternativës më të mirë strategjike për zbatim. Në këtë rast, përdoren mjete të posaçme, duke përfshirë metodat e parashikimit sasior, zhvillimin e skenarëve të zhvillimit të ardhshëm dhe analizën e portofolit.

Zbatimi i strategjisëështë një proces kritik, pasi është ai që, nëse zbatohet me sukses, e çon ndërmarrjen në arritjen e qëllimeve të saj. Strategjia zbatohet nëpërmjet zhvillimit të programeve, buxheteve dhe procedurave, të cilat mund të konsiderohen si plane afatmesme dhe afatshkurtra për zbatimin e strategjisë. Komponentët kryesorë të zbatimit të suksesshëm të strategjisë:

* Qëllimet e strategjisë dhe planeve u komunikohen punonjësve me qëllim që nga ana e tyre të arrijnë të kuptojnë se për çfarë synon organizata dhe për t'i përfshirë ata në procesin e zbatimit të strategjisë;

* Menaxhimi siguron marrjen në kohë të të gjitha burimeve të nevojshme për zbatimin e strategjisë, formon një plan për zbatimin e strategjisë në formën e objektivave;

* Në procesin e zbatimit të strategjisë, çdo nivel i menaxhimit zgjidh problemet e veta dhe kryen funksionet që i janë caktuar.

rezultatet zbatimin e strategjisë vlerësohen dhe me kontrolli kryhet duke përdorur një sistem reagimi aktivitetet e organizatës, gjatë të cilave mund të ndodhin rregullime në fazat e mëparshme.

Sekuenca e punës së ndërlidhur në analizën strategjike, përzgjedhjen dhe zbatimin e strategjisë përbën procesin e menaxhimit strategjik (Fig. 2.3

Oriz. 2.3. Modeli i procesit të menaxhimit strategjik

Siç shihet nga diagrami, procesi i zhvillimit të strategjisë është iterativ (ciklik). Kështu, përcaktimi dhe përzgjedhja e një strategjie mund të ndodhë në fazën e analizës së mjedisit të jashtëm, dhe vlerësimi i strategjisë do të kërkojë shtesë analiza e jashtme. Përveç kësaj, ndryshimet në strategji çojnë në nevojën për të monitoruar dhe rregulluar çdo vit vendimet dhe planet strategjike.

2.3 Objektet e menaxhimit strategjikVlenia

Karakteristikat e objekteve të menaxhimit strategjik. Ekzistojnë tre grupe të objekteve të menaxhimit strategjik që korrespondojnë me tre nivelet e strukturës formuese të ndërmarrjes:

1 . Ndërmarrja në tërësi(grup ndërmarrjesh, koncern, uzinë ose fabrikë e pavarur).

2. Fusha strategjike e menaxhimit (biznesi), ato. një grup segmentesh produkti dhe tregu dhe lloje të veprimtarisë së një ndërmarrjeje, të alokuara për zbatimin e politikave të pavarura prodhuese, teknike, tregtare dhe rajonale. Fusha strategjike e biznesit të ndërmarrjeve të mëdha me shumë produkte, si rregull, ndahet në njësi strategjike biznesi. Një njësi strategjike biznesi është një njësi organizative brenda kompanisë përgjegjëse për zhvillimin e strategjisë së firmës në një ose më shumë segmente të tregut të synuar.

Koncepti i njësive strategjike të biznesit pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e sistemeve të menaxhimit në kompanitë e mëdha në mbarë botën dhe për këtë arsye konsiderohet si një element i rëndësishëm i menaxhimit strategjik.

Baza për identifikimin e njësive strategjike të biznesit është koncepti i segmentimit të tregut. Segmenti - Kjo është një pjesë e caktuar e veçantë e tregut ku mund të shiten produktet e kompanisë. Objektet e përfshira në një segment duhet të kenë karakteristika të përbashkëta.

Identifikimi i njësive strategjike të biznesit është kryesisht një çështje e zgjedhjes subjektive. Mund të sugjeroni kriteret e mëposhtme shpërndarja e njësive të biznesit:

* një njësi biznesi strategjike ka një rreth të caktuar klientësh dhe klientësh;

* njësia e biznesit planifikon dhe kryen në mënyrë të pavarur aktivitetet e prodhimit dhe shitjes, logjistikën;

* aktivitetet e njësive të biznesit vlerësohen në bazë të kontabilitetit të fitimit dhe humbjes.

Detyra kryesore e një njësie biznesi strategjike është të arrijë qëllimet strategjike të përcaktuara për të (zbatimi i treg i ri, ulje kostoje, rritje pjesë e tregut, zhvillimi i produkteve të reja, etj.).

3. Funksionale fushën e veprimtarisë, ose nënndarje, - njësitë strukturore ndërmarrjet e fokusuara në kryerjen e funksioneve të caktuara dhe sigurimin e funksionimit të suksesshëm të njësive strategjike të biznesit dhe të ndërmarrjes në tërësi (R&D, prodhim, marketing, financa, etj.).

Koncepti i Menaxhimit Strategjik të Vencilit / Lagranzhit . Autorët e këtij koncepti, bazuar në diferencimin e niveleve të strategjisë, mundën të paraqesin procesin, median dhe nivelet e planifikimit strategjik në një formë të unifikuar.

Procesi i planifikimit strategjik, sipas autorëve, përfshin katër faza:

* strukturimi i qëllimeve dhe përcaktimi i mospërputhjes midis qëllimeve të synuara dhe mundësive reale (analiza e boshllëqeve);

* identifikimi i burimeve të nevojshme dhe zhvillimi i opsioneve të veprimit për të kapërcyer mangësitë e identifikuara;

* shpërndarja e burimeve (hartimi i planeve dhe buxheteve);

* monitorimin dhe monitorimin e ecurisë së zbatimit të planeve dhe programeve të planifikuara.

Kështu, formimi i strategjisë së zhvillimit të një organizate është një proces përsëritës dhe kryhet në të gjitha nivelet e hierarkisë.

Oriz. 2.4. Modeli i procesit të menaxhimit strategjik

1. Sqarimi i qëllimeve dhe strukturimit të korporatës.

2. Parashikimi i performancës në të ardhmen bazuar në strategjinë aktuale dhe përcaktimi i mospërputhjes (hendekut) ndërmjet parashikimeve dhe qëllimeve.

3. Vendosja e dallimit ndërmjet treguesve të planit strategjik dhe aftësive të ndërmarrjes.

4. Përshtatja e qëllimeve strategjike bazuar në rezultatet e analizës së mangësive dhe aftësive të brendshme.

5.6. Zhvillimi i opsioneve të strategjisë në nivelet funksionale dhe të biznesit.

7. Konsolidimi i planeve strategjike të njësive të biznesit dhe divizioneve funksionale.

8. Shpërndarja e burimeve të nevojshme për arritjen e qëllimeve të përcaktuara. 9.10. Shpërndarja e burimeve në nivelet e duhura të strategjisë.

11, 12. Monitorimi dhe kontrolli i përdorimit të burimeve.

2.4 Llojet e menaxhimit strategjikenia

Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e problemeve strategjike. Menaxhimi duke renditur detyrat strategjike fokusohet në mbijetesën taktike, e cila bazohet në ruajtjen e pozicionit të ndërmarrjes në fushat bazë.

Asnjë strategji e përsosur nuk mund të marrë parasysh të gjitha situatat që lindin si rezultat i ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, si dhe zhvillimi i vetë organizatës. Në përgjigje të shfaqjes së tyre, ndërmarrja formon dhe zgjidh detyra strategjike, me ndihmën e të cilave kryhen rregullimet e nevojshme në aktivitetet e saj (politikat, planet). Një shembull i detyrave të tilla është arritja e ritmeve të larta të rritjes, përmirësimi i klimës së brendshme në ekip, tërheqja e partnerëve dhe klientëve të rinj, etj.

Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e problemeve strategjike përdoret kur ngjarjet që mund të ndodhin janë plotësisht ose pjesërisht të parashikueshme, por për t'iu përgjigjur atyre, është e pamundur ose jopraktike të ndryshohet linja e përgjithshme e sjelljes së ndërmarrjes. Duke zgjidhur problemet strategjike, organizata ka mundësinë që në kohë të parandalojë shfaqjen e një situate të pafavorshme dhe ta zbusë ndjeshëm atë. Pasojat negative ose shfrytëzoni sa më shumë mundësitë që ju lindin.

Algoritmi për identifikimin e detyrave strategjike është paraqitur në Fig. 2.5.

Siç mund të shihet nga diagrami, ekzistojnë dy burime që gjenerojnë shfaqjen e detyrave strategjike:

* tendencat e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të organizatës;

* tendencat e brendshme që karakterizojnë zhvillimin e organizatës.

Tendencat e jashtme pasqyrojnë aspektet politike (veprimet ushtarake), ekonomike (gjendja e kushteve të tregut), teknologjike (shfaqja dhe përhapja e llojeve të reja të teknologjisë) dhe sociale (kërkesat në rritje për të ruajtur nivelet e punësimit) të mjedisit operativ të ndërmarrjeve.

Oriz. 2.5. Menaxhimi duke renditur objektivat strategjike

Tendencat e brendshme janë të ngjashme në natyrë me ato të jashtme. Ato mund të jenë të natyrshme (rritja e sëmundshmërisë midis personelit, prishja e rrjedhës normale të punës), teknologjike (vjetërrimi i pajisjeve, teknologjisë), ekonomike (diversifikimi i prodhimit, rritja e intensitetit të kapitalit dhe paqëndrueshmëria financiare), sociale (zhvillimi i një mekanizmi për motivimin e punës. aktivitet).

Procesi i menaxhimit duke zgjidhur problemet e reja strategjike përfshin:

* Monitorim i vazhdueshëm i të gjitha tendencave.

* Analiza dhe zbulimi i kërcënimeve dhe mundësive të reja.

* Vlerësimi i rëndësisë dhe urgjencës së zgjidhjes së problemeve të reja bazuar në klasifikimin e tyre:

a) detyrat më urgjente dhe më të rëndësishme që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme; b) detyra të rëndësishme me urgjencë të mesme që mund të zgjidhen brenda ciklit të ardhshëm të planifikimit;

c) detyra të rëndësishme por jo urgjente që kërkojnë monitorim të vazhdueshëm; d) detyra që paraqesin një alarm të rremë dhe që nuk meritojnë vëmendje.

* Përgatitja e vendimeve (kjo kryhet nga grupe operacionale të krijuara posaçërisht).

* Vendimmarrja duke marrë parasysh pasojat e mundshme strategjike dhe taktike (ekzekutuar nga menaxhmenti).

Përditësoni listën e problemeve dhe prioritetet e tyre.

Kontroll i dobët i sinjalit. Quhen problemet e dukshme dhe specifike të identifikuara si rezultat i vëzhgimit sinjale të forta. Zakonisht quhen probleme të tjera të njohura nga shenjat e hershme dhe të pasakta slAme sinjale. Sa më i fortë të jetë sinjali, aq më pak kohë ka kompania për t'u përgjigjur.

Bazuar në një sinjal të fortë, një ndërmarrje mund të veprojë me vendosmëri, për shembull, të ndalojë zgjerimin e mëtejshëm të kapacitetit dhe të ripërqendrohet në përdorimin e tij për një qëllim tjetër. Përgjigja ndaj një sinjali të dobët mund të zgjatet me kalimin e kohës dhe të intensifikohet me rritjen e sinjalit.

Procedura e ndërmarrjes për trajtimin e sinjaleve të dobëta të problemeve është paraqitur në Fig. 2.6. Natyra e masave për të rritur efektivitetin e sinjalit.

Oriz. 2.6. Çfarë duhet të bëjë një ndërmarrje kur ka sinjale të dobëta të problemeve

Diagrami tregon se nëse ka shenja të pasakta rreziku (niveli 1) Është e nevojshme të monitorohet vazhdimisht mjedisi i jashtëm dhe të përcaktohet fuqia relative e sinjalit. Kur burimet e rrezikut ose mundësi e re bëhen të qarta (niveli 2) , merren masa për të reduktuar cenueshmërinë strategjike të jashtme dhe për të rritur fleksibilitetin e brendshëm të ndërmarrjes (për shembull, në rast të një kërcënimi të një rënie të kërkesës për shkak të krijimit të një produkti zëvendësues, zhvillohen masa paraprake për të hyrë në një treg tjetër, zgjeroni gamën, etj.). Forcimi i mëtejshëm i sinjalit (niveli 3) ju lejon të vlerësoni shkallën e kërcënimit (për shembull, kërkesa për produkte në afat të shkurtër do të ulet me shpejtësi) ose nivelin e mundësive të reja. Një sinjal i tillë tregon nevojën për të filluar zhvillimin e sinjaleve përgatitore, studimet e fizibilitetit të projekteve ose programeve, zbatimi i të cilave do të zvogëlojë kohën për zbatimin e aktiviteteve praktike.

Më në fund, kur zbulohet thelbi i problemit dhe vendosen mënyrat për ta zgjidhur atë (niveli 4) , hartohen planet për aktivitete praktike dhe fillon zbatimi i tyre.

Menaxhimi përballë surprizave strategjike. Sistemi i masave emergjente për surpriza strategjike përdoret në situata emergjente që lindin papritur; kur vendosen detyra të reja që nuk korrespondojnë me përvojën e kaluar, dhe mungesa e zgjidhjeve (për shembull) çon në dëme të mëdha. Ky sistem përfshin veprimet e mëposhtme:

* përdorimi i një rrjeti komutues për situatat emergjente;

* rishpërndarja e përgjegjësive të menaxhmentit të lartë: kontrolli dhe ruajtja e klimës morale; punë normale me ndërprerje minimale; marrjen e masave emergjente;

* krijimi i grupeve fleksibël të renditjes nga specialistët më me përvojë të pajisur me kompetencat e nevojshme; përgjegjësitë e tyre përfshijnë vëzhgimin e vazhdueshëm, analizën dhe vlerësimin e situatës, zhvillimin e të nevojshmeve vendimet operacionale duke marrë parasysh pasojat e tyre të mundshme; grupe të tilla kanë një status të veçantë dhe veprojnë në kundërshtim me hierarkinë ekzistuese në organizatë.

Sistemet (llojet) e konsideruar të menaxhimit strategjik nuk zëvendësojnë njëri-tjetrin. Secila prej tyre përdoret në kushte të caktuara, në varësi të shkallës së paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm.

Gatishmëria e një ndërmarrje për të përdorur një sistem adekuat të menaxhimit strategjik përcaktohet kryesisht nga potenciali i personelit dhe burimet e strukturës së menaxhimit organizativ.

Menaxhimi efektiv përballë surprizave strategjike varet nga të kuptuarit e thelbit Ngjarjet e tanishme, vlerësimi i saktë i situatës, aftësitë pnëudhëheqja për të njohur në kohë i afërt rreziku.

2.5 Parimet e menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik bazohet në një sërë parimesh që duhet të merren parasysh në procesin e zbatimit të tij. Ato kryesore:

1. Shkenca e kombinuar me elemente të artit. Në aktivitetet e tij, një menaxher përdor të dhëna dhe përfundime nga shumë shkenca, por në të njëjtën kohë duhet vazhdimisht të improvizojë dhe të kërkojë qasje individuale ndaj situatës. Zbatimi i kësaj detyre kërkon, përveç njohurive, zotërimin e artit të konkurrencës, aftësinë për të gjetur një rrugëdalje nga situata më e vështirë, fokusimin në problemet kryesore, nxjerrjen në pah të avantazheve kryesore me......

Faqet: | | | | | |

Një kurs leksionesh për studentët e specialitetit 05/08/07 – “Menaxhimi i Organizatës” të specializimeve “Menaxhimi i prodhimit”, “Sipërmarrja”, “Menaxhimi i Inovacionit”.

Menaxhimi strategjik është procesi i zhvillimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike, elementi qendror i të cilit është zgjedhja strategjike e bazuar në krahasimin e potencialit të burimeve të vetë ndërmarrjes me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm.
Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish, i cili përfshin një sërë strategjish specifike biznesi, organizative dhe të punës të ndërlidhura. Strategjia është një përgjigje e planifikuar paraprakisht e një organizate ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, linja e sjelljes së saj e zgjedhur për të arritur rezultatin e dëshiruar.

Karakteristikat kryesore të aspektit strategjik të menaxhimit të një organizate në krahasim me menaxhimin operacional (aktual), të praktikuar në biznes mbi 20 vjet më parë, janë paraqitur në Fig. 1.
Duke marrë parasysh veçoritë e theksuara, menaxhimi strategjik është menaxhimi i një organizate, i cili mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, fokuson aktivitetet e prodhimit në nevojat e konsumatorëve, kryen rregullime fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë, të përshtatshme për ndikimin. të mjedisit dhe duke lejuar arritjen e avantazheve konkurruese, të cilat në fund të fundit i mundësojnë organizatës të mbijetojë në afat të gjatë duke arritur qëllimet e saj.

përmbajtja
Tema 1. Problemet strategjike të zhvillimit të prodhimit dhe karakteristikat e sistemit të menaxhimit strategjik të organizatës.
Parakushtet për menaxhim strategjik.
Koncepti i menaxhimit strategjik.
Fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik.
Karakteristikat e procesit dhe fazat kryesore të menaxhimit strategjik të një organizate.
Objektet e menaxhimit strategjik.
Karakteristikat e ndërtimit të një sistemi të menaxhimit strategjik të një organizate dhe biznesi.
Koncepti origjinal i menaxhimit strategjik.
Analiza e funksioneve të specialistëve të menaxhimit strategjik dhe kompetencave të organeve drejtuese të organizatës që marrin vendime strategjike.
Problemet dhe perspektivat e përdorimit të menaxhimit strategjik në kushtet e brendshme.
Tema 2. Karakteristikat e strategjive konkurruese të biznesit dhe strategjisë së ndërmarrjes.
Llojet e strategjive të organizatës.
Parimet e menaxhimit strategjik.
Tema 3. Analiza Strategjike avantazhet konkurruese dhe potencialin e organizatës.
Struktura e potencialit strategjik të organizatës.
Qëllimet dhe parimet e analizës strategjike mjedisi i brendshëm.
Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes.
Analiza strategjike e kostos dhe "zinxhiri i vlerës".
Tema 4. Analiza strategjike e mjedisit të jashtëm të organizatës.
Faktorët kryesorë të mjedisit të jashtëm që ndikojnë në zhvillimin strategjik të organizatës.
Karakteristikat dhe qëllimet e analizës së mjedisit të jashtëm të një ndërmarrje.
Kërkimi dhe analiza e alternativave strategjike për zhvillimin e organizatës.
Analiza e dëmtuesve të mikromjedisit të ndërmarrjes.
Analiza strategjike e atraktivitetit të industrisë dhe atraktivitetit të investimeve të organizatës.
Analiza e situatës së përgjithshme dhe konkurrencës në industri.
Tema 5. Llojet dhe karakteristikat e strategjive korporative të një organizate.
Thelbi dhe përmbajtja e strategjisë së korporatës së organizatës.
Vlerësimi i rolit dhe përfitimit.
Strategjitë e diversifikimit.
Metodat e analizës së matricës së një portofoli strategjik biznesi.
Llojet dhe karakteristikat e strategjive të korporatës.
Klasifikimi i strategjive të organizatës.
Karakteristikat e formimit dhe zbatimit të strategjive konkurruese të biznesit në industri në faza të ndryshme të ciklit jetësor.
Strategjitë bazë të zhvillimit të biznesit.
Përcaktimi i strategjisë së ndërmarrjes.
Tema 6. Zhvillimi dhe zbatimi i planit strategjik të organizatës.
Marrëdhënia ndërmjet planifikimit strategjik dhe formave të tjera të planifikimit.
Strategjitë e prodhimit.
Metodat dhe praktikat e projektimit të sistemeve të menaxhimit për të ndryshuar potencialin e një organizate.
Strategjia e R&D.
Tema 7. Metodat e kryerjes së ndryshimeve strategjike nga menaxhmenti i organizatës.
Karakteristikat e vendimmarrjes strategjike. Fazat kryesore të zbatimit të strategjisë.
Karakteristikat e rezistencës ndaj ndryshimeve strategjike në organizatë dhe format e tejkalimit të tyre.
Ndryshimet strategjike.
Kontrolli strategjik.
Tema 8. Veçoritë dhe praktika e përdorimit të menaxhimit strategjik duke përdorur shembuj të ndërmarrjeve dhe organizatave
Pasqyrë e aplikuar Ndërmarrjet ruse dhe zotërimet e strategjive konkurruese të biznesit dhe strategjive të korporatës duke përdorur shembullin Industria ushqimore, telekomunikacion, automobil, linja ajrore, metalurgji, tregti me shumicë dhe pakicë.
Përvojë në zbatimin e sistemeve të menaxhimit strategjik Organizatat ruse, ndërmarrjet dhe pronat.
Literatura kryesore.
Literaturë shtesë.
Testet për provimin përfundimtar.

Shkarko falas e-libër në një format të përshtatshëm, shikoni dhe lexoni:
Shkarkoni librin Menaxhimi Strategjik, Kursi i Leksioneve, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, shkarkim i shpejtë dhe pa pagesë.

Shkarko dokumentin
Më poshtë mund ta blini këtë libër me çmimin më të mirë me një zbritje me dërgesë në të gjithë Rusinë.

Sekreti i suksesit është gatishmëria për të përdorur
mundësi të favorshme kur ato lindin.
Disraeli

Thelbi i strategjisë konkurruese
është qëndrimi i kompanisë ndaj saj
mjedisi i jashtëm.
M. E. Porter

Shënimet e leksioneve përmbajnë një përshkrim të qasjeve teorike dhe praktike për zhvillimin e një strategjie për një kompani tregtare në moderne kushtet e tregut, dhe vëmendja kryesore i kushtohet mjeteve praktike për marrjen e vendimeve strategjike nga drejtuesit e lartë të kompanive të tilla.

Shënimet e leksioneve mund të përdoren në aktivitete praktike biznesmenë, njerëz përgjegjës për marrjen e vendimeve komplekse në biznes, teknologji, kërkime shkencore dhe fusha të tjera të veprimtarisë.

Ky shënim leksioni është version elektronik punon:
Goldstein G.Ya. Menaxhimi strategjik: Shënime leksioni. Taganrog: Shtëpia Botuese TRTU, 1995. 93 f.

1. LËNDA DHE OBJEKTIVAT E LËNDËS
1.1. Thelbi i menaxhimit strategjik
1.2. Kërkesat themelore për një menaxher strategjik

2. STRUKTURA DHE NIVELET E PROCESIT TË MENAXHIMIT STRATEGJIK
2.1. Fazat kryesore të menaxhimit strategjik
2.2. Nivelet kryesore organizative të zhvillimit të strategjisë
2.3. Përfundimet kryesore të përgjithshme mbi temat e kapitujve 1 dhe 2

3. QËLLIMI I SHOQËRISË, QËLLIMET DHE DETYRAT KRYESORE
3.1. Përkufizimi i biznesit
3.2. Përcaktimi i qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra
3.3. Duke marrë parasysh interesat e investitorëve të kompanisë gjatë përcaktimit të qëllimeve
3.4. Përfundimet kryesore përmbledhëse mbi temën e Kapitullit 3

4. PËRMBAJTJA DHE FAKTORËT QË PËRCAKTIN STRATEGJINË E KORPORATËS
4.1. Përmbajtja e përgjithshme e strategjisë
4.2. Strategjia korporative e një kompanie të larmishme
4.3. Strategjia në SZH
4.4. Strategjitë funksionale dhe operacionale
4.5. Faktorët që përcaktojnë strategjinë e kompanisë
4.6. Përfundimet kryesore përmbledhëse mbi temën e Kapitullit 4

5. INDUSTRIA DHE ANALIZA E KONKURRENCËS
5.1. Vendi dhe përmbajtja e industrisë dhe analiza konkurruese
5.2. Përcaktimi i atyre që dominojnë në industri karakteristikat ekonomike
5.3. Drejtuesit kryesorë që nxisin ndryshimin e industrisë
5.4. Analiza e forcave konkurruese që veprojnë në kompani
5.5. Vlerësimi i pozicioneve konkurruese dhe veprimeve të mundshme të kompanive rivale
5.6. Identifikimi i faktorëve kryesorë të suksesit konkurrues
5.7. Përmbledhje e analizës së industrisë dhe konkurrencës

6. ANALIZA E GJENDJES SË SHOQËRISË
6.1. Qëllimi i analizës
6.2. Vlerësimi i strategjisë së aplikuar
6.3. Analiza SWOT
6.4. Strategjike analiza e kostos
6.5. Vlerësimi i fuqisë së pozicionit konkurrues të një firme
6.6. Përcaktimi i veprimeve strategjike të preferuara të firmës
6.7. Përfundime të përgjithshme mbi temën e kapitullit 6

7. STRATEGJIA E VETËM BIZNES
7.1. Bazat e Strategjisë së Biznesit Solo
7.2. Zgjedhja e një strategjie bazë konkurruese për një biznes të vetëm
7.3. Zgjedhja e një strategjie investimi
7.4. Praktika e konkurrencës në industri
7.5. Gabimet e zakonshme strategjike
7.6. Përfundime të përgjithshme mbi temën e kapitullit 7

8. INTEGRIMI VERTIKAL DHE DIVERSIFIKIMI SI PJESË
STRATEGJIA E KORPORATËS
8.1. Rritja dhe zhvillimi i korporatës
8.2. Integrim vertikal
8.3. Diversifikimi
8.4. Përfundime të përgjithshme mbi temën e kapitullit 8

9. ANALIZA DHE MENAXHIMI I PORTOFOLIT TË NJË SHOQËRI TË DIVERSIFIKUAR
9.1. Matrica BCG
9.2. Matrica e McKinsey
9.3. Matrica e evolucionit SZH
9.4. Përfundime dhe kurthe të mundshme të analizës së matricës së portofolit SZH
9.5. Strategjia e hyrjes në treg
9.6. Strategjitë e Kujdesit
9.8. Zhvillimi (rregullimi) i një strategjie të korporatës bazuar në një analizë të portofolit të SZH
9.9. Përfundime të përgjithshme mbi temën e kapitullit 9

10. PAKETA E INSTRUMENTEVE PËR ZBATIMIN E STRATEGJISË
10.1. Detyrat kryesore të zbatimit të strategjisë
10.2. Rekomandime praktike për të siguruar organizimin e një kompanie strategjike efektive
10.3. Kulturë korporative, duke siguruar zbatimin efektiv të strategjisë
10.4. Bazat e politikës së veprimit të menaxhimit të kompanisë në fushën strategjike

11. ORGANIZIMI I KONTROLLIT STRATEGJIK
11.1. Roli i kontrollit në zbatimin e strategjisë
11.2. Llojet e sistemeve të kontrollit
11.3. Nivelet e menaxhimit dhe sistemet e kontrollit

LITERATURA

1. Ansoff I. Menaxhimi strategjik. M.: Ekonomi, 1989.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Menaxhimi strategjik i progresit shkencor dhe teknologjik në një ndërmarrje (shoqatë). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Sekretet e menaxhimit. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. M.: Përparimi, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leymann Y.A. Konsulencë menaxheriale: teoria dhe praktika. M.: Ekonomi, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Menaxhimi Strategjik. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Menaxhimi Strategjik. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Abstrakt

Menaxhim, konsulencë dhe sipërmarrje

Tema 1. karakteristikat e përgjithshme menaxhimi strategjik Menaxhimi strategjik, karakteristikat dhe lidhjet e tij me shkencat e tjera. Thelbi i menaxhimit strategjik. Dallimi midis menaxhimit strategjik dhe menaxhimit operacional. Uh...

Termi "menaxhimi strategjik" hyri në përdorim në fund të viteve 1960 dhe 70. Ai shënoi ndryshimet midis menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit të kryer në nivelin e korporatës në tërësi. Nevoja për një dallim të tillë u shkaktua nga ndryshimet në kushtet e biznesit. Këto ndryshime janë:

1) rritja e dinamizmit të mjedisit të jashtëm të organizatës;

2) shfaqja e nevojave të reja;

3) rritja e konkurrencës për burime;

4) ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit;

5) rritja e rolit të progresit dhe inovacioneve shkencore dhe teknike;

6) disponueshmëria e teknologjive moderne;

7) zhvillimi i rrjeteve të informacionit, që bën të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit;

8) ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore në organizatë.

Thelbi i kalimit nga menaxhimi operacional në atë strategjik është zhvendosja e fokusit të menaxhmentit të lartë në mjedisin e jashtëm. Kjo ju lejon t'i përgjigjeni ndryshimeve në kohën e duhur.

Në literaturë ka shumë përkufizime të menaxhimit strategjik. Mund të përkufizohet si procesi i menaxhimit, që konsiston në formulimin dhe zbatimin e strategjive që nxisin vendosjen e përshtatjes më të mirë konkurruese midis organizatës dhe mjedisit të saj për të arritur qëllimet e organizatës.

Menaxhimi strategjik është një sistem veprimesh të qëllimshme të një organizate që çojnë në një tejkalim afatgjatë të nivelit të performancës së organizatës mbi nivelin e performancës së konkurrentëve.

Detyra e menaxhimit strategjik është të përgatisë organizatën për ndryshimet e mundshme situatën e tregut, rezistoni Efektet anësore mjedisi i jashtëm në terma afatgjatë.

Procesi i menaxhimit strategjik, si çdo proces menaxhimi, zbulohet përmes funksioneve të menaxhimit të ndërlidhura: themelore dhe specifike. Por përmbajtja e disa funksioneve bazë ndryshon dhe shfaqen funksione të reja specifike të menaxhimit.

Kështu, planifikimi bëhet planifikim strategjik dhe shfaqen funksione të reja si marketingu, menaxhimi i inovacionit, marrëdhëniet me publikun, logjistika, menaxhimi i burimeve njerëzore etj.

Procesi i planifikimit fillon me vendosjen e qëllimeve. Ata kryejnë funksione organizuese, motivuese dhe kontrolluese. Një qëllim është një gjendje e dëshiruar, e mundshme dhe e nevojshme e një objekti të menaxhuar.

Parimi i qëllimit në aktivitetet e një organizate lind si pasqyrim i qëllimeve dhe interesave të grupeve të ndryshme të njerëzve të lidhur me aktivitetet e saj. Këto janë interesat e pronarëve, punonjësve të organizatës, klientëve të saj, partnerëve të biznesit, komunitetit lokal dhe shoqërisë në tërësi.

Një organizatë vendos shumë qëllime të ndryshme. Këto synime ndryshojnë sipas nivelit, zonës dhe periudhës kohore. Ekzistojnë katër nivele kryesore të qëllimeve në një organizatë: misioni, qëllimet strategjike, taktike dhe operacionale. Maja e hierarkisë së qëllimeve është misioni.

Misioni është një qëllim themelor, unik, cilësor që thekson karakteristikat e biznesit të kompanisë dhe dallimin e tij nga kompanitë e tjera në industri.

Ai zbulon arsyen, kuptimin e ekzistencës së kompanisë, qëllimin e saj. Misioni i korporatës lidh organizatën dhe mjedisin e jashtëm, ku organizata kërkon qëllimin e saj. Misioni mund të përcaktohet nga gama e nevojave që plotëson; një grup konsumatorësh; produkte të prodhuara; avantazhet konkurruese; teknologjitë që do të përdoren; politikat e rritjes dhe financimit; kultura e organizatës, e cila përcakton marrëdhëniet brenda kompanisë dhe kërkesat për punonjësit. Shumë organizata e shprehin misionin e tyre përmes sloganeve, për shembull Sara-tovstroysteklo - "Përmes cilësisë së xhamit - deri në cilësinë e jetës".

Misioni nuk duhet të përmbajë udhëzime specifike se çfarë, si dhe në çfarë afati kohor duhet të bëjë organizata. Ai përcakton drejtimet kryesore të lëvizjes së organizatës. Përfundimi specifik thotë se një organizatë përpiqet për t'u kapur në formën e qëllimeve të saj.

Qëllimet strategjike përcaktohen nga menaxhmenti i lartë në bazë të misionit. Këto janë qëllime të përgjithshme afatgjata që përcaktojnë gjendjen e ardhshme të organizatës në tërësi. Ndryshe nga misioni, ata tregojnë kornizën kohore për arritjen e tyre.

Qëllimet taktike përcaktohen nga menaxhmenti i mesëm dhe i lartë për nivelin e mesëm në organizatë. Ato përcaktojnë rezultatet që divizionet kryesore të organizatës duhet të arrijnë për të siguruar zbatimin e qëllimeve strategjike. Kështu, qëllimet taktike janë një mjet për të arritur qëllimet strategjike.

Qëllimet operacionale (prodhuese) përcaktohen nga menaxhmenti i ulët dhe i mesëm për nivelin më të ulët në organizatë. Ato u referohen udhëzimeve afatshkurtra që rezultojnë nga qëllimet taktike. Këto janë rezultate specifike, të matshme të aktiviteteve të departamenteve, grupeve të punës, punëtorët individualë Në organizatë. Ato janë një mjet për të arritur qëllimet taktike.

Organizata përcakton qëllimet për njësi të ndryshme funksionale (prodhimi, marketingu, financa, etj.); rezultate të ndryshme të performancës (cilësia e produktit, produktiviteti i punës, kostot e prodhimit, vëllimi i shitjeve, efikasiteti, etj.).

Fushat kryesore të përcaktimit të qëllimeve janë: përfitimi, tregjet, produktiviteti, produktet, burimet financiare, kapaciteti prodhues, kërkimi dhe inovacioni, organizimi (ndryshimi i strukturës), burimet njerëzore, përgjegjësia sociale.

Le të imagjinojmë një diagram të qëllimeve të zhvilluara nga kompanitë japoneze.

1. Qëllimet themelore:

1) vëllimi i shitjeve;

2) norma e rritjes (shitjet ose fitimi);

3) tribil:

a) marzhi i fitimit;

b) normën e fitimit mbi të gjithë kapitalin;

c) raporti i fitimit ndaj vëllimit të shitjeve;

d) fitimet për aksion;

4) pjesa e tregut;

5) struktura e kapitalit;

6) Dividentët;

7) çmimi i aksionit;

8) pagat e të punësuarve;

9) niveli i cilësisë së produktit;

10) politika bazë e rritjes;

11) politikën bazë të qëndrueshmërisë;

12) politika bazë fitimprurëse;

13) politikën bazë në lidhje me përgjegjësinë sociale. 2. Çështjet operative:

1) detyra për vlerë të shtuar;

2) detyrat për produktivitetin e punës;

3) investime për 1 punëtor;

4) raporti i qarkullimit të kapitalit;

5) politika e reduktimit të kostos.

Planifikimi strategjik është procesi i zhvillimit të strategjive dhe metodat bazë zbatimin e tyre. Ky është një proces adaptiv, si rezultat i të cilit ka një rregullim të rregullt (vjetor) të vendimeve të zyrtarizuara në formën e planeve, një rishikim të sistemit të masave për zbatimin e këtyre planeve bazuar në monitorimin dhe vlerësimin e vazhdueshëm të ndryshimeve që ndodhin brenda dhe jashtë organizatës.

Planifikimi strategjik përcakton se çfarë duhet të bëjë një organizatë në të tashmen për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen, bazuar në supozimin se mjedisi dhe organizata do të ndryshojnë. Me fjalë të tjera, me planifikimin strategjik merret një pamje nga e ardhmja në të tashmen.

Planifikimi strategjik mund të interpretohet me të drejtë si një sistem i të gjithë shumëllojshmërisë së llojeve të aktiviteteve të planifikuara në një organizatë. Ai përmbledh planifikimin afatgjatë, afatmesëm, vjetor, operacional dhe funksional. Ngarkesa kryesore semantike i vendoset planifikimit afatgjatë. Qëllimi i tij është të marrë vendime të menaxhimit operacional të justifikuara jo vetëm nga pikëpamja e mjedisit aktual, por mbi të gjitha nga këndvështrimi i së nesërmes.

Në përputhje me qëllimet e përcaktuara, zhvillohen plane strategjike, taktike dhe prodhuese (operative).

Për menaxhim efektiv Metoda e menaxhimit sipas objektivave (MBM) përdoret gjerësisht në proceset e përcaktimit të qëllimeve, planifikimit dhe monitorimit të zbatimit të planeve. Nëpërmjet UOC, menaxherët, së bashku me punonjësit, përcaktojnë qëllimet e organizatës, departamenteve dhe individëve dhe i përdorin ato për monitorimin e mëvonshëm të rezultateve të arritura.

Faza e parë është vendosja e qëllimeve. Ky është hapi më i vështirë në UOC, ai përfshin shikimin përtej rrymës, detyrat e përditshme për t'iu përgjigjur pyetjes: "Çfarë po përpiqemi të arrijmë në një afat të shkurtër, në gjashtë muaj, në një vit?" Një marrëveshje e përbashkët midis menaxherëve dhe punonjësve krijon një angazhim të fortë për të arritur qëllimet e përcaktuara. Një qëllim i formuluar mirë duhet të jetë specifik, realist, të ketë një kornizë kohore dhe interpretues specifikë.

Faza e dytë është zhvillimi i planeve të veprimit. Këto plane përcaktojnë sekuencën e veprimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e synuara. Ato janë zhvilluar si për divizione, departamente, ashtu edhe për punonjës individualë.

Faza e tretë është vëzhgimi, kontrolli mbi zbatimin e planeve dhe, nëse është e nevojshme, rregullimi i tyre. Gjatë zbatimit të planit, menaxheri duhet t'u sigurojë vartësve lirinë e veprimit, për shembull, duke hequr kontrollin e vazhdueshëm, të përditshëm mbi aktivitetet e tyre.

Në vend të kësaj, më shumë theks mund të vihet në trajnimin dhe stërvitjen e punonjësve për të arritur qëllimet e tyre. Monitorimi zakonisht kryhet tre, gjashtë dhe nëntë muaj pas fillimit të periudhës së planifikimit. Ky monitorim periodik i lejon menaxherët dhe punonjësit të shohin se si po zbatohen planet dhe nëse nevojiten veprime korrigjuese për të arritur qëllimet e planifikuara.

Faza e katërt është vlerësimi i rezultateve të aktiviteteve, përputhshmëria e tyre me qëllimin e vendosur. Vlerësimet mund të formojnë bazën e një sistemi të shpërblimit të stafit. Vlerësimi i performancës së punonjësve, departamenteve dhe organizatës në tërësi shërben si bazë për përcaktimin e qëllimeve për vitin e ardhshëm dhe cikli i UOC rifillon.

Përparësitë e UOC janë se ai:

1) përqendron përpjekjet e njerëzve në qëllimet e korporatës, gjë që rrit gjasat për t'i arritur ato;

2) rrit bashkëpunimin ndërmjet menaxherëve dhe punonjësve;

3) i bën detyrat të qarta dhe të sakta për interpretuesit;

4) përmirëson motivimin e njerëzve;

5) ju lejon të identifikoni menaxherë të talentuar për promovimin e ardhshëm (pasi fokusohet në përputhjen e qëllimeve dhe planeve);

6) rrit përgjegjësinë personale të interpretuesve. Disavantazhet e UOC:

1) kërkon profesionalizëm të lartë të menaxherit;

2) marrëdhëniet e dobëta midis menaxhmentit dhe punonjësve zvogëlojnë efektivitetin e UOC;

3) kërkon një punë të madhe, njohuri për qëllimet e organizatës dhe departamenteve;

4) procedura e UOC tenton të përcaktojë qëllimet afatshkurtra;

5) ekziston mundësia e një konflikti midis qëllimeve operative dhe strategjike;

6) UOC vjen në konflikt me strukturën mekanike të organizatës, e cila pengon pjesëmarrjen e punëtorëve në menaxhim.

Strategjia është një plan gjithëpërfshirës për arritjen e misionit dhe qëllimeve të një organizate duke vendosur përshtatjen më të mirë midis organizatës dhe mjedisit të saj të jashtëm.

Një strategji e mirëmenduar ka katër komponentë: shkallën, shpërndarjen e burimeve, avantazhin konkurrues dhe sinergjinë. Shkalla i referohet llojit dhe numrit të tregjeve në të cilat organizata synon të konkurrojë. Zgjedhja e tregjeve përcakton strukturën dhe vëllimin e prodhimit. Strategjia përfshin një projekt për shpërndarjen e burimeve të organizatës nëpër divizione, njësi biznesi dhe departamente të ndryshme.

Përparësitë konkurruese janë aktivet unike të prekshme dhe të paprekshme që zotëron një firmë, të cilat krijojnë epërsinë e saj ndaj konkurrentëve të saj. Përparësi të konsiderueshme konkurruese i ofrohen korporatës nga kompetencat e saj të brendshme dhe të jashtme. Si rregull, krijimi i tyre kërkon një periudhë të konsiderueshme kohe dhe përvojë në një industri specifike. Për shembull, kompetencat e brendshme përfshijnë sa vijon:

1) R&D (KNOW-HOW, teknologji, aftësi për të krijuar produkte konkurruese);

2) prania e proceseve të dëshmuara dhe efektive të biznesit (menaxhimi i projektit, logjistika, shitjet, marketingu, planifikimi, motivimi i stafit, etj.);

3) prania e teknologjive unike që nuk janë të disponueshme për konkurrentët;

4) prania e personelit të kualifikuar, i cili nuk mund të gjendet lehtësisht në treg dhe trajnimi i të cilit kërkon kohë të konsiderueshme.

Kompetencat e jashtme përfshijnë:

1) komunikimet me furnitorët dhe konsumatorët (agjentët, tregtarët, shpërndarësit);

2) mundësi lobimi;

3) prania e një marke "të promovuar";

4) aftësia për të siguruar financim në vëllimin e kërkuar dhe me një kosto të pranueshme (lidhjet me institucionet financiare dhe investitorët).

Sinergjia ndodh kur Puna ekipore të gjitha pjesët e një organizate prodhojnë një efekt më të madh se shuma e veprimeve të tyre individuale. Synergy thekson se tre elementët e parë të strategjisë jo vetëm që janë të ndërlidhura, por edhe plotësojnë, përforcojnë njëri-tjetrin dhe çojnë në efektin më të mirë të ndërveprimit.

Strategjia është formuluar në tre nivele: korporative, njësi biznesi dhe funksionale.

Formulimi i strategjisë është procesi i zhvillimit dhe përcaktimit të strategjisë, gjegjësisht procesi i planifikimit strategjik. Çdo organizatë ka qasjen e saj specifike për formulimin e strategjisë, por ekziston një sekuencë e përgjithshme fazash në këtë proces:

1) vendosja e qëllimeve strategjike;

2) analiza e organizatës;

3) analiza e mjedisit të jashtëm;

4) vendosja e korrespondencës ndërmjet organizatës dhe mjedisit.

Analiza e një organizate dhe potenciali i saj përfshin diagnostikimin e pikave të forta dhe të dobëta të saj në krahasim me organizatat e tjera. Potenciali i një organizate zakonisht vlerësohet në fusha të tilla si marketingu, financa, prodhimi, kërkimi dhe zhvillimi, burimet njerëzore, cilësia e menaxhimit dhe struktura organizative.

Analiza e mjedisit të jashtëm përfshin identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve për organizatën bazuar në të gjithë faktorët mjedisorë. Për një analizë të tillë është e nevojshme të përdoren informacione nga burime të ndryshme.

Pas përfundimit të analizës së mjedisit të jashtëm dhe ndërmarrjes, është e nevojshme të përafrohet pikat e forta dhe të dobëta të saj me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm. Ekuilibri midis mjedisit dhe organizatës vendoset në atë mënyrë që avantazhet konkurruese të organizatës dhe pikat e forta të saj synojnë realizimin e mundësive dhe eliminimin e kërcënimeve nga mjedisi i jashtëm, si dhe dobësitë e organizatës. Metoda e konsideruar e analizës së një organizate dhe mjedisit të saj quhet analiza SWOT.

Përveç kësaj, matrica SWOT mund të përdoret për të formuluar një strategji dhe për të vendosur korrespondencë midis karakteristikave të një organizate dhe mjedisit të saj të jashtëm.

Për të studiuar mjedisin mund të përdoret metoda e përpilimit të profilit të tij. Kjo metodë është e përshtatshme për t'u përdorur për të profilizuar veçmas makromjedisin, mjedisin e biznesit dhe mjedisin e brendshëm të organizatës.

Kjo metodë përdoret për të vlerësuar rëndësinë relative të faktorëve individualë mjedisorë për një organizatë. Metoda është si më poshtë.

Faktorët individualë të mjedisit regjistrohen në tabelën e profilit mjedisor. Çdo faktor jepet nga mjetet e ekspertëve:

1) vlerësimi i rëndësisë së saj për industrinë në shkallë: 3 – vlerë e lartë;

2 – vlera e moderuar;

1 – vlerë e ulët;

2) vlerësimi i ndikimit të tij në organizatë në një shkallë:

3 – ndikim i fortë;

2 – ndikim i moderuar; 1 – ndikim i dobët;

0 - pa ndikim;

3) vlerësimi i drejtimit të ndikimit në një shkallë: + 1 - drejtim pozitiv;

Nga ky vlerësim, menaxhmenti mund të konkludojë se cilët faktorë mjedisorë janë relativisht më të rëndësishëm për organizimin e tyre dhe për këtë arsye meritojnë vëmendjen më serioze.

Ekzistojnë dy qasje kryesore për formulimin e strategjisë së korporatës - formulimi i strategjisë kryesore (themelore) dhe analiza e portofolit të biznesit. Strategjia kryesore është program i përgjithshëm veprimet e zhvilluara në niveli i korporatës.

Zakonisht formulohet për një organizatë që konkurron në një treg ose në disa tregje, por të lidhura ngushtë. Ekzistojnë tre strategji kryesore: rritja, stabilizimi, reduktimi.

Rritja mund të gjenerohet nga brenda. Këto përfshijnë strategji të përqendruara të rritjes që përfshijnë ndryshimin e produktit ose tregut:

1) forcimi i pozicioneve në tregun ekzistues, rritja e pjesës së tregut;

2) zhvillimi i tregut, zhvillimi i tregjeve të reja;

3) zhvillimi i produkteve të reja.

Rritja mund të bazohet në burime të jashtme. Këto përfshijnë blerjet e industrive të tjera, bashkimet, konsolidimin e ndërmarrjeve të rrezikshme dhe krijimin e aleancave strategjike. Grupi i dytë i strategjive të rritjes përbëhet nga strategjitë e integruara të rritjes.

Këto përfshijnë strategjitë e integrimit vertikal përpara dhe prapa. Një rritje e tillë kryhet si përmes bashkimeve, përthithjes së strukturave të reja, ashtu edhe përmes zgjerimit nga brenda. Grupi i tretë i strategjive të rritjes përfshin strategji të larmishme të rritjes. Janë tre prej tyre:

1) strategjia e diversifikimit koncentrik;

2) strategjia e diversifikimit horizontal;

3) strategjia e diversifikimit të konglomeratit. Strategjitë e reduktimit janë:

1) strategjia e likuidimit;

2) strategjia e “korrjes”;

3) strategjia për prerjen e tepricës;

4) strategjia e reduktimit të kostos.

E para ndodh kur kompania nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm.

Strategjia e korrjes përfshin braktisjen e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave afatshkurtra. Ai zbatohet për një biznes të bllokuar që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura gjatë korrjes. Qëllimi është të marrim maksimumin e mundshëm para të gatshme pas përfundimit të investimit. Metodat bazë:

1) reduktimi i mirëmbajtjes materiale dhe teknike të prodhimit;

3) zvogëlimi i gamës së produkteve;

4) reduktimi i kanaleve të shitjes me shumicë;

5) refuzimi për t'u shërbyer klientëve të vegjël;

6) ulja e cilësisë së shërbimeve (ulja e konsulentëve të shitjeve, rritja e kohëzgjatjes së porosive, etj.).

Strategjia e shkurtimit do të thotë që firma mbyll ose shet divizione të tepërta që nuk janë fitimprurëse ose që nuk përshtaten mirë me divizionet e tjera.

Një strategji e uljes së kostos është të kërkosh mundësi për uljen e kostove për të rritur konkurrencën e një firme dhe mbijetesën afatgjatë.

Shitjet shoqërohen me ulje kostot e prodhimit, rritja e produktivitetit të punës, reduktimi i punësimit dhe madje shkarkimi i personelit, reduktimi programet sociale, ndërprerje e mallrave joprofitabile.

Një strategji stabilizimi po zhvillohet për të ruajtur status quo-në. Plan strategjik Qëllimi i firmës është të qëndrojë në biznes dhe të mbrohet nga kërcënimet mjedisore.

Kjo strategji përdoret shpesh nga firmat të cilave u mungojnë burimet për t'u rritur ose kanë tregje të dobëta rritjeje. Një strategji stabilizimi është e dobishme pas zbatimit të strategjive të rritjes së shpejtë ose tkurrjes.

Kur një firmë është e larmishme dhe ka shumë industri të ndryshme, fushat e aktivitetit, veçanërisht ato të palidhura, një qasje e portofolit të biznesit përdoret për të formuluar strategjinë e korporatës. Kjo qasje paraqet një korporatë si një koleksion të divizioneve të ndryshme, njësive strategjike të biznesit (SBU), secila prej të cilave ka misionin e vet, linjat e produkteve, konkurrentët, tregjet dhe strategjinë e saj konkurruese.

Pika fillestare në përdorimin e një portofoli biznesi është identifikimi i çdo SBU të përfshirë në korporatë. Hapi tjetër është klasifikimi i tyre dhe analiza e portofolit aktual të produktit.

Mjeti më i thjeshtë, por më tepër abstrakt për klasifikimin e SBU-ve është matrica e Boston Consulting Group (BCG). Ai i klasifikon SBU-të bazuar në dy kritere: normën e rritjes së tregut dhe pjesën e tregut.

Matrica BCG ju lejon të krahasoni pozicionet e SBU brenda një portofoli. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni liderët e tregut dhe të vendosni ekuilibrin midis departamenteve në të katër kuadratet e matricës.

Në teori, SBU-të që operojnë në industri me rritje të lartë kërkojnë një fluks të vazhdueshëm kapitali për të zgjeruar kapacitetin e tyre dhe për të ruajtur konkurrencën. SBU-të që operojnë në industri me rritje të ngadaltë, përkundrazi, duhet të kenë para të tepërta.

Portofolet e korporatave duhet të jenë të balancuara, duke siguruar përzierjen e duhur të SBU-ve që kanë nevojë për kapital për t'u rritur me ato që kanë kapital të tepërt.

Analiza e portofolit aktual të biznesit përfshin përgjigjen e pyetjeve të mëposhtme:

1) a përfshin portofoli një numër të mjaftueshëm njësish biznesi në industri tërheqëse;

2) a përmban portofoli shumë “pikëpyetje”;

3) a ka mjaft "lopë parash" për të zhvilluar "yje" dhe financuar "pikëpyetje";

4) a siguron portofoli një sasi të mjaftueshme fitimi dhe parash;

5) është portofoli shumë i cenueshëm në rast të tendencave negative ose ngjarjeve të paparashikuara;

6) a ka shumë “qen” në portofol që janë të dobët për sa i përket konkurrencës? Në varësi të përgjigjeve të këtyre pyetjeve, a portofol strategjik korporatat. Për çdo njësi biznesi është formuluar një strategji biznesi.

Ajo ka për qëllim kërkimin metodat më të mira konkurrencës në tregun e saj. Edhe nëse një organizatë konkurron vetëm në një treg, ajo duhet të zhvillojë një strategji konkurruese.

Mjetet kryesore për zhvillimin e kësaj strategjie janë: pesë forcat e konkurrencës; strategjitë konkurruese M. Porter dhe cikli i jetes mallrave.

Struktura e konkurrencës në industri, sipas M. Porter, është formuar nën ndikimin e pesë forcave të konkurrencës që përcaktojnë nivelin e fitimit në industri. Kjo:

1) depërtimi i konkurrentëve të rinj;

2) kërcënimi i shfaqjes së mallrave zëvendësuese në treg;

3) aftësia e blerësve për të mbrojtur interesat e tyre;

4) aftësia e furnitorëve për të diktuar kushtet e tyre;

5) konkurrenca midis kompanive që janë vendosur tashmë në treg.

Strategjitë konkurruese janë formuluar bazuar në të kuptuarit e karakteristikave dhe rregullave të konkurrencës që veprojnë në industri dhe duke përcaktuar atraktivitetin e saj. Qëllimi i strategjisë konkurruese është të ndryshojë këto rregulla në favor të kompanisë suaj.

M. Porter paraqet tre strategji të përgjithshme konkurruese që mund të përdoren nga organizatat për të krijuar avantazhe konkurruese dhe për të përmirësuar konkurrencën. Kjo:

1) udhëheqje në uljen e kostos;

2) diferencimi;

3) fokusimi.

Udhëheqja e kostos është më përfaqësuesi i tre strategjive të përgjithshme. Kompania mban kosto më të ulëta se ato të konkurrentëve të saj. Natyra e udhëheqjes së kostos varet nga karakteristikat e industrisë: mund të jenë ekonomitë e shkallës, teknologjia e avancuar, aksesi në burime të lira të lëndëve të para, një produkt i standardizuar, një sistem shpërndarjeje i fortë dhe me kosto të ulët. Megjithatë, një udhëheqës i kostos nuk mund të përballojë të injorojë parimet e diferencimit.

Diferencimi do të thotë që një kompani përpiqet të jetë unike në një aspekt që konsiderohet i rëndësishëm nga një numër i madh klientësh.

Arritja e unike zvogëlon fuqinë e blerësit, por rrit kostot. Qëllimi është të sigurohet që kostoja totale për konsumatorët e përdorimit të produktit të reduktohet. Kjo arrihet duke rritur komoditetin dhe lehtësinë e përdorimit dhe duke zgjeruar gamën e plotësimit të nevojave të konsumatorëve. Diferencimi mund të ndikojë në produktin, vetitë e tij, metodat e dorëzimit, shërbimin pas shitjes, etj.

Një kompani që mbështetet në diferencim nuk duhet të harrojë mënyrat për të ulur kostot, pasi mund të humbasë konkurrencën.

Pika e fokusimit është të zgjidhni një segment tregu i industrisë, një grup specifik klientësh dhe t'u shërbejë atyre më mirë se konkurrentët. Ekzistojnë dy lloje të strategjisë së fokusit: arritja e avantazheve të kostos ose rritja e diferencimit.

Cikli i jetës së produktit (PLC) është një koncept që përshkruan shitjet e produktit, fitimet, klientët, konkurrentët dhe strategjinë e një organizate që nga momenti kur një produkt hyn në treg deri sa të tërhiqet nga tregu. Një cikël tipik jetësor përbëhet nga katër faza:

1) nxjerrja e produktit në treg;

3) maturimi;

Qëllimi në fazën e prezantimit është krijimi i një tregu për produktin e ri. Shkalla e rritjes së shitjeve varet nga risia e produktit dhe pritshmëritë dhe kërkesat e klientëve. Në këtë fazë, vetëm një ose dy firma hyjnë në treg dhe konkurrenca është e kufizuar. Por kostot e prodhimit dhe marketingut janë të larta. Nuk ka ose ka shumë pak fitim. Blerësve u ofrohen një ose dy modele bazë të produktit.

Qëllimi i fazës së rritjes është zgjerimi i shitjeve dhe prezantimi i modifikimeve të reja të produktit. Konkurrentët e rinj shfaqen në treg, fitimet rriten me rritjen e vëllimit të shitjeve dhe uljen e kostove. Për të zgjatur periudhën e rritjes së tregut, një kompani mund të përdorë disa qasje strategjike:

1) të përmirësojë cilësinë e produktit të ri, t'i japë atij veti shtesë, të lëshojë modele të reja;

2) depërtojnë në segmente të reja të tregut;

3) përdorimi i kanaleve të reja të shpërndarjes;

5) uljen e çmimit në kohën e duhur për të tërhequr një numër shtesë të konsumatorëve.

Në fazën e maturimit, ritmi i rritjes së shitjeve ngadalësohet. Kompania përpiqet të ruajë avantazhet e saj dalluese për aq kohë sa të jetë e mundur. Konkurrenca në këtë fazë arrin maksimumin e saj, si rrjedhojë, fitimet në të gjithë industrinë për njësi prodhimi janë ulur, pasi është zgjeruar sistemi i zbritjeve. Disa konkurrentë kanë filluar të largohen nga industria. Modifikimi i tregut, modifikimi i produktit dhe strategjitë e marketingut miks janë të dobishme këtu.

Faza e fundit e ciklit jetësor është recesioni, vëllimi i shitjeve zvogëlohet. Ka shumë arsye për këtë: ndryshimi i shijeve, shfaqja e produkteve të reja, rritja e konkurrencës, përfshirë ato të huaja. Kompania duhet ose të vazhdojë prodhimin e produktit, ta ndërpresë atë ose të aplikojë një strategji "korrjeje" duke ulur të gjitha kostot e mundshme (për R&D, reklamat, forcat e shitjes, etj.).

Strategjitë funksionale fokusohen në planifikimin e aktiviteteve funksionale të organizatës, SBU. Shumë organizata zhvillojnë marketing, financiar, strategjia e prodhimit, si dhe strategjitë e burimeve njerëzore dhe kërkimin shkencor dhe zhvillimet.