Tendencat moderne në analizën strategjike. Analiza strategjike, rëndësia e saj, detyrat dhe funksionet Teknologjitë dhe konceptet e analizës strategjike moderne

Pjesa 1

diplomë master

drejtimi "Menaxhimi",

programi "Menaxhimi i Sistemit"

drejtimi "Ekonomia"

programi "Planifikimi dhe kontrolli financiar"

Pedagoge - Doktor i Ekonomisë, Profesoresha e Asociuar Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Tema № _1__ “__Koncepti i analizës strategjike. Roli i njësisë analitike në sistemin e menaxhimit strategjik”

Plani:

1. Vendi i analizës strategjike në sistemin e menaxhimit strategjik

2. Koncepti modern i analizës strategjike

3. Analiza strategjike si bazë për formimin e strategjisë së një kompanie

4. Burimet e informacionit për analizën strategjike

Informacion edukativ mbi temën

Procesi i menaxhimit strategjik fillon me analizën strategjike. Analiza strategjike është baza për vlerësimin e pozicionit strategjik dhe formimin e alternativave strategjike. Thelbi i analizës strategjike është të identifikojë tendencat, natyrën dhe dinamikën e mjedisit të jashtëm, të vlerësojë gjendjen e kompanisë, të vlerësojë gjendjen e kompanisë, të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të saj, të vlerësojë shkallën e ndikimit të rreziqeve.

Struktura e modelit bazë të menaxhimit strategjik përfshin elementë të tre seksioneve: analiza strategjike h, planifikimi strategjik, zbatimi i strategjisë dhe kontrolli strategjik

Qëllimi i menaxhimit strategjik:

• duke siguruar që e gjithë kompania të jetë e fokusuar në aspektin kyç të strategjisë: "Çfarë po përpiqemi të bëjmë dhe çfarë po arrijmë?" , duke përcaktuar kështu vektorin e zhvillimit.
• nevoja që menaxherët të jenë më të përgjegjshëm ndaj ndryshimeve në zhvillim, mundësive të reja dhe tendencave kërcënuese.
• aftësia e menaxherëve për të vlerësuar opsionet alternative të investimeve kapitale dhe zgjerimit të stafit, d.m.th. transferoni me mençuri burimet në projekte strategjikisht të qëndrueshme dhe me ndikim të lartë.

· aftësia për të kombinuar vendimet e menaxherëve në të gjitha nivelet që lidhen me strategjinë.

• krijimi i një mjedisi të favorshëm për zhvillim dhe kundërvënie ndaj tendencave që mund të çojnë vetëm në një reagim pasiv ndaj situatave në ndryshim.

Studimi i pikëpamjeve të ndryshme mbi strategjinë e kompanisë bëri të mundur që të veçohej më e preferuara e dhënë nga M. Porter:

“Thelbi i strategjisë është aftësia për të zgjedhur atë që duhet të braktiset. Nëse nuk do të kishte alternativë, nuk do të kishte nevojë për një strategji. Një ide e mirë do të kopjohet shpejt nga konkurrentët. Përsëri, fitimi do të varet nga efikasiteti operativ i kompanisë. Zgjedhja e strategjisë zbret në zgjedhjen e pikave të rritjes dhe avantazhit konkurrues».

Qëllimi i analizës strategjike është një vlerësim objektiv i alternativave strategjike dhe zgjedhja e "pikave të rritjes" bazuar në një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Qëllimi i analizës strategjike- të krijojë një mendim të besueshëm për:

¾ çfarë është shoqëria si subjekt ekonomik, si funksionon dhe menaxhohet, cilat janë rezultatet e aktiviteteve të saj dhe si formohen ato, cilat janë pikat e forta dhe të dobëta për momentin;

¾ cilët faktorë të jashtëm ndikojnë në zhvillimin e kompanisë si sistem, çfarë

mekanizmi i ndikimit të tyre, si manifestohen dhe maten këta faktorë, cilat janë tendencat e ndryshimit të tyre në të ardhmen.

Konceptualisht, procesi i analizës strategjike është paraqitur në Figurën 1.

Figura 1- Procesi i analizës strategjike

Faza fillestare është formulimi i iniciativave strategjike. Iniciativat Strategjike janë synimet e pronarëve dhe menaxhmentit të lartë në lidhje me idenë kryesore dhe modelin e biznesit, vizionin dhe misionin, qëllimet dhe objektivat strategjike. Për sa i përket alternativave strategjike, pronarët dhe menaxherët shprehin synimet, dëshirat dhe kërkesat e tyre për gjendjen e ardhshme të kompanisë. Iniciativat strategjike karakterizohen nga:

¾ plane ambicioze;

¾ fushëveprimi i aktiviteteve dhe struktura e shoqërisë;

¾ ndikim paracaktues në rezultatet e performancës.

Shembuj të iniciativave strategjike përfshijnë:

¾ ndryshimi i idesë kryesore të biznesit;

¾ përmirësimi i modelit të biznesit;

¾ bashkime ose blerje, shitje të një pjese të biznesit;

¾ tërheqja e partnerëve strategjikë, etj.

Fazat kryesore të analizës strategjike:

1. Analiza e mjedisit të brendshëm- është procesi i vlerësimit të aktiviteteve të shoqërisë për një periudhë të caktuar kohore në fusha funksionale, qëllimi i të cilit është krijimi i një mendimi të besueshëm se si është kompania, si funksionon dhe menaxhohet, çfarë mundësish dhe problemesh ka në momenti.
2. Analiza e mjedisit të jashtëm- ky është procesi i përcaktimit të gjendjes dhe faktorëve kryesorë, identifikimi i tendencave në ndryshimin e tyre dhe vlerësimi i shkallës së ndikimit në aktivitetet e kompanisë, qëllimi i të cilit është të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet nga jashtë bazuar në një vlerësim të konkurrencës dhe konkurrencës dhe mjedis makro.
3. Analiza e pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve– Analiza SWOT, rezultatet e të cilave bëjnë të mundur formimin e një fushe alternativash strategjike dhe vlerësimin e secilës prej tyre nga pikëpamja e forcimit të konkurrencës së kompanisë.
4. analiza e rrezikut, e cila është e nevojshme për të kuptuar shkallën e ekspozimit të kompanisë ndaj ndikimit të faktorëve të jashtëm të pasigurt. Thelbi i kësaj faze të analizës është identifikimi i rreziqeve, përcaktimi i faktorëve që i shkaktojnë ato dhe identifikimi i pasojave të mundshme të shfaqjes së tyre.

Rezultatet e analizës strategjike bëjnë të mundur formimin e një pasqyre të besueshme dhe të plotë të asaj që po ndodh brenda dhe jashtë kompanisë, avantazhet dhe disavantazhet e saj konkurruese, mundësitë dhe kërcënimet e zhvillimit, si dhe shkallën e rrezikshmërisë së alternativave strategjike. Çdo alternativë në fund merr një karakteristikë në aspektet e mëposhtme:

¾ fushat e zhvillimit: portofoli i njësive strategjike të biznesit, linja e produkteve, grupet e klientëve të synuar;

¾ thelbi i zhvillimit: modeli i biznesit, përqendrimi ose diversifikimi i biznesit, avantazhet konkurruese, prioritetet e zhvillimit;

¾ pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, mundësitë dhe kërcënimet e zhvillimit;

¾ burimet e zhvillimit: rritja e kapitalit të vet dhe të huazuar, bashkimet dhe blerjet, aleancat strategjike, ristrukturimi;

¾ vlerësimi i rreziqeve dhe shkalla e ndikimit të tyre në zhvillimin e kompanisë;

¾ përputhshmëria e alternativës strategjike me iniciativat dhe pritshmëritë strategjike të pronarëve dhe menaxherëve.

Bazuar në rezultatet e analizës, mund të merren vendime për zgjedhjen e alternativave strategjike, e cila është baza e vendosjes së qëllimeve.

Tabela 1 paraqet një matricë të kombinimit të teknikave të analizës strategjike me fazat e zhvillimit të strategjisë së një kompanie.

Tabela 1 - Përdorimi i teknikave të analizës strategjike në procesin e zhvillimit të një strategjie

Zbatimi efektiv i një analize strategjike të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë është i pamundur pa një mirëfunksionim sistemet e mbështetjes së informacionit. Në përgjithësi, burimet e informacionit ndahen në të jashtme dhe të brendshme. Tek burimet e jashtme përfshijnë dokumente legjislative dhe rregullatore, të dhëna statistikore, periodikë, literaturë ekonomike, vlerësime të pavarura të ekspertëve, informacion mbi tregun etj. për të burimet e brendshme përfshijnë të dhënat e kontabilitetit dhe raportimit të kontabilitetit dhe menaxhimit, dokumentet përbërëse, dokumentacionin teknik, raportet e auditimit, etj.

Një vlerësim krahasues i burimeve të informacionit për analizën strategjike është dhënë në tabelën 2.

Tabela 2 - Burimet e informacionit për analizën strategjike

Me rëndësi të veçantë midis burimeve të informacionit të jashtëm janë rezultatet e hulumtimit dhe parashikimet e ekspertëve të pavarur të specializuar në një industri të caktuar.

Pyetje për vetëkontroll

1. Përcaktoni vendin e analizës strategjike në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit strategjik.
2. Cilat janë iniciativat strategjike?
3. Cilat janë fazat e analizës strategjike?
4. Cilat janë metodat kryesore të analizës strategjike. Si lidhen ato me fazat e zhvillimit të strategjisë?
5. Cilat burime informacioni njihni për analizën strategjike? Përshkruani ato.

Është një mjet për të transformuar bazën e të dhënave që rezulton nga analiza e mjedisit në planin strategjik të organizatës. Mjetet e analizës strategjike përfshijnë modelet formale, metodat sasiore, analizat që marrin parasysh specifikat e organizatës.

Analiza strategjike mund të ndahet në dy hapa kryesorë:

1. Krahasimi i standardeve të vendosura nga firma dhe mundësive reale që ofron mjedisi, analiza e hendekut midis tyre;

2. analiza e opsioneve të mundshme për të ardhmen e kompanisë, identifikimi i alternativave strategjike.

Kur identifikohen alternativat strategjike, firma kalon në fazën përfundimtare të zhvillimit të strategjisë - zgjedhjen e një opsioni specifik strategjik dhe përgatitjen e një plani strategjik.

Analiza e boshllëqeve

Analiza e boshllëqeve është një metodë dhe analizë e thjeshtë por efektive. Qëllimi i tij është të përcaktojë nëse ka një hendek midis qëllimeve të firmës dhe aftësive të saj dhe, nëse po, si ta "mbushni" atë.

Algoritmi i analizës së boshllëqeve:

Përcaktimi i interesit kryesor të kompanisë, i shprehur në planin strategjik (për shembull, në rritjen e numrit të shitjeve);

Zbulimi i mundësive reale të kompanisë për sa i përket gjendjes aktuale të mjedisit dhe gjendjes së ardhshme të pritshme (në 3, 5 vjet);

Përcaktimi i treguesve specifikë të planit strategjik, që korrespondojnë me interesin kryesor të kompanisë;

Vendosja e diferencës midis treguesve të planit strategjik dhe mundësive të diktuara nga situata reale e kompanisë;

Zhvillimi i programeve të veçanta dhe metodave të veprimit të nevojshëm për të mbushur boshllëkun.

Një mënyrë tjetër për të aplikuar analizën e boshllëqeve është përcaktimi i ndryshimit midis pritshmërive më të larta dhe parashikimeve më modeste. Për shembull, nëse menaxhmenti i lartë pret një normë reale të kthimit të kapitalit të përdorur prej 20%, por analiza tregon se 15% është më realisti, kërkohet diskutim dhe veprim për të mbyllur hendekun prej 5%.

Mbushja mund të bëhet në disa mënyra, për shembull:

Duke rritur produktivitetin dhe duke arritur 20% të dëshiruar;

Duke braktisur planet më ambicioze në favor të 15%;

Metodat e mëposhtme të analizës strategjike zakonisht përdoren për të identifikuar alternativat strategjike, opsionet e mundshme për një plan strategjik.

Analiza e Dinamikës së Kostos dhe Kurba e Përvojës

Një nga modelet klasike të strategjisë u zhvillua në vitin 1926. Ai e lidh përcaktimin e strategjisë me arritjen e avantazheve të kostos.

Ulja e kostove me një rritje të vëllimit të prodhimit është për shkak të një kombinimi të faktorëve të mëposhtëm:

1. përparësitë në teknologji që lindin me zgjerimin e prodhimit;

2. të mësuarit me përvojë mënyrën më efektive për organizimin e prodhimit;

3. efekti i ekonomive të shkallës.

Sipas lakores së përvojës, drejtimi kryesor i strategjisë së firmës duhet të jetë fitimi i pjesës më të madhe të tregut, pasi është më i madhi nga konkurrentët ai që ka mundësinë të arrijë kostot më të ulëta për njësi dhe rrjedhimisht edhe fitimet më të larta.

Aplikimi i kurbës së përvojës është i mundur në degët e prodhimit material.

Në kushtet moderne, arritja e udhëheqjes së kostos nuk shoqërohet domosdoshmërisht me një rritje të shkallës së prodhimit. Pajisjet aktuale të teknologjisë së lartë janë krijuar jo vetëm për prodhim në shkallë të gjerë, por edhe për ato të vogla. Sot, edhe një firmë e vogël mund të përdorë kompjuterë, pajisje modulare që ofrojnë performancë të lartë dhe aftësi për t'u rikonfiguruar për të zgjidhur probleme të ndryshme specifike. Disavantazhi kryesor i modelit është se ai merr parasysh vetëm një nga problemet e brendshme të organizatës dhe mosvëmendjen ndaj mjedisit të jashtëm (kryesisht ndaj nevojave të klientëve).

Analiza e dinamikës së tregut, modeli i ciklit jetësor

Analiza e dinamikës së tregut për një produkt të caktuar bazohet në modelin e njohur të ciklit jetësor të një produkti, i cili është një analogji e ciklit jetësor të një qenieje biologjike.

Jeta e një produkti në treg ndahet në disa faza kryesore, secila prej të cilave ka nivelin e vet të shitjeve dhe karakteristikat e tjera të marketingut:

• lindja dhe prezantimi në treg - shitjet e vogla dhe strategjia e orientuar drejt rritjes;
• faza e rritjes - një rritje e konsiderueshme e shitjeve dhe një strategji për rritje të shpejtë;
• faza e pjekurisë - strategji e qëndrueshme e shitjeve dhe e orientuar drejt stabilitetit;
• faza e ngopjes dhe rënies së tregut - strategjia e rënies dhe reduktimit të shitjeve.

Qëllimi i modelit të ciklit jetësor është të përcaktojë saktë strategjinë e biznesit për çdo fazë të jetës së produktit në treg. Ka një numër të madh modifikimesh të ciklit jetësor në varësi të llojeve të mallrave. Megjithatë, strategjia nuk duhet të lidhet shumë ngushtë me modelin e ciklit jetësor.

Modelet e "kurbës së përvojës" dhe "ciklit të jetës" janë metodat më të thjeshta të analizës strategjike, pasi ato e lidhin zhvillimin e strategjisë vetëm me një nga faktorët e veprimtarisë së firmës. Metodat e përshkruara më poshtë janë më komplekse dhe ndjekin rrugën e lidhjes së komponentëve të ndryshëm të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës.

Modeli "produkt - treg"

Sugjeruar nga A.J. Steiner në vitin 1975. Është një matricë që përfshin klasifikimin e tregjeve dhe klasifikimin e produkteve në produkte ekzistuese, të reja, por të lidhura me ekzistuese dhe tërësisht të reja.

Oriz. 1. Matrica "produkt tregu"

Matrica tregon nivelet e rrezikut dhe, në përputhje me rrethanat, shkallën e probabilitetit të suksesit për kombinime të ndryshme treg-produkt. Modeli përdoret për:

1. përcaktimi i probabilitetit të aktivitetit të suksesshëm kur zgjedh një lloj të caktuar biznesi;

2. Zgjedhja midis llojeve të ndryshme të biznesit, duke përfshirë edhe përcaktimin e raportit të investimeve për njësi të ndryshme biznesi, pra kur formohet portofoli i letrave me vlerë të një kompanie.

Modelet e analizës së strategjisë së portofolit

Modelet e portofolit përcaktojnë pozicionin aktual dhe të ardhshëm të biznesit për sa i përket atraktivitetit të tregut dhe aftësisë së biznesit për të konkurruar brenda tij. Modeli origjinal, klasik i portofolit është matrica BCG (Boston Consulting Group).

Matrica tregon katër pozicione kryesore të biznesit:

1. biznes shumë konkurrues në tregjet me rritje të shpejtë - pozicioni ideal "yll";

2. Një biznes shumë konkurrues në tregje të pjekura, të ngopura, të ndenjura (të cilat prodhojnë fitime të qëndrueshme, "lopë me para" ose "çanta parash") është një burim i mirë parash për firmën;

3. të mos kenë pozicione të mira konkurruese, por që operojnë në tregje premtuese “pikapyetje”, e ardhmja e të cilëve është e pasigurt;

Për kombinimin e pozicioneve të dobëta konkurruese me tregjet që janë në gjendje stagnimi - "qentë" - të dëbuar nga bota e biznesit.

Modeli BCG përdoret:

Të përcaktojë konkluzione të ndërlidhura për pozicionin e njësisë së biznesit (biznesit) që është pjesë e organizatës dhe perspektivat e saj strategjike;

Duke përdorur matricën BCG, kompania formon përbërjen e portofolit të saj (d.m.th., përcakton kombinimin e investimeve kapitale në industri të ndryshme, njësi të ndryshme biznesi).

Brenda kuadrit të matricës BCG, opsionet e strategjisë mund të propozohen:

1. Rritja dhe rritja e pjesës së tregut - shndërrimi i "pikëpyetjes" në një "yll" ("pikëpyetjet" agresive quhen ndonjëherë "macet e egra").

2. Ruajtja e pjesës së tregut është një strategji për lopët me para të gatshme, të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për bizneset në rritje dhe inovacionin financiar.

3. “Kurrje”, pra marrja e një pjese afatshkurtër të fitimeve sa më shumë që të jetë e mundur, edhe në kurriz të zvogëlimit të pjesës së tregut – një strategji për “lopët” e dobëta, të privuara nga e ardhmja, “pikëpyetje” fatkeqe. dhe "qentë".

4. Likuidimi ose braktisja e biznesit dhe përdorimi i fondeve që rezultojnë në industri të tjera - një strategji për "qentë" dhe "pikëpyetjet" që nuk kanë më shumë mundësi për të investuar për të përmirësuar pozicionet e tyre.

Modeli BCG ka avantazhet dhe disavantazhet e mëposhtme:

Përparësitë:

Modeli përdoret për të studiuar marrëdhëniet midis njësive të biznesit që përbëjnë organizatën, si dhe qëllimet e tyre afatgjata;

Modeli mund të jetë bazë për analizën e fazave të ndryshme të zhvillimit të një njësie biznesi (biznesi);

Është një qasje e thjeshtë, e lehtë për t'u kuptuar për organizimin e portofolit të biznesit të një organizate (portofoli i sigurisë).

Të metat:

Jo gjithmonë vlerëson saktë mundësitë e biznesit. Për një njësi të përcaktuar si "qen", mund të rekomandojë daljen nga tregu, ndërsa ndryshimet e jashtme dhe të brendshme mund të ndryshojnë pozicionin e biznesit. Pra, një fermë e vogël që furnizonte produkte bimore në vitet '70 mund të vlerësohej si një "qen", por në vitet '90 përkeqësimi i situatës mjedisore dhe një qëndrim i veçantë ndaj produkteve "të pastra" krijuan perspektiva të reja për këtë biznes;

I fokusuar tepër në fluksin e parasë, ndërkohë që performanca e investimit është po aq e rëndësishme për organizatën. Synon super rritje dhe injoron mundësinë e rimëkëmbjes së biznesit, aplikimin e metodave më të mira të menaxhimit.

Një version më kompleks i modelit të portofolit është matrica me shumë faktorë McKinsey e kompanisë që po e zhvillon atë me urdhër të General Electric.

Vlerësimi i modelit të portofolit me shumë profil:

Avantazhi i tij ndaj një modeli të thjeshtë portofoli është se merr parasysh numrin më të madh të faktorëve të rëndësishëm në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë;

Në zbatimin e këtij modeli ka kufizime, të cilat përfshijnë mungesën e rekomandimeve specifike për sjelljen në një treg të caktuar, si dhe mundësinë e një vlerësimi subjektiv, të shtrembëruar nga firma për pozicionin e saj.

Burimi - I.A. PODELINSKAYA, M.V. Libër mësuesi PLANIFIKIMI STRATEGJIK BYANKIN. - Ulan-Ude: Shtëpia Botuese e ESGTU, 2005. - 55 f.

Analiza strategjike mund të kryhet si në lidhje me vetë organizatën ashtu edhe në lidhje me ndërmarrjet e tjera. Veprimet e tyre mund të analizohen për përfitim dhe dëm, aftësitë e tyre mund të vlerësohen për plotësinë dhe zbrazëtinë, planet e tyre mund të studiohen në aspektin strategjik dhe taktik.

Bazuar në këtë vizion, ne mund të ndërtojmë strategjinë tonë në mënyrë më adekuate. Pra, analiza strategjike nuk është vetëm zbërthimi i një dukurie në komponentë të veçantë, por edhe kuptimi, kuptimi i tyre nga një kënd i caktuar.

Le të shqyrtojmë dhe analizojmë qasjet dhe drejtimet kryesore të analizës strategjike në kontekstin e ndryshimeve dhe transformimeve në proceset ekonomike.

Një nga metodat e njohura të analizës strategjike është metoda e Boston Consulting Group, matrica rritje-pjese e tregut, e zhvilluar për të ndihmuar menaxherët e produkteve të shumëllojshme, shumë tregjeve dhe bizneseve shumëkombëshe në diagnostikimin e strategjisë së korporatës duke ofruar një analizë analitike. kornizë për llogaritjen e produktit apo portofolit të biznesit optimal. Shumë mjete të tjera të menaxhimit nuk mund të kombinojnë thellësinë dhe gjerësinë e informacionit në mënyrën se si matrica e ndarjes nga rritja në treg bën në një dokument konciz. Kjo thjeshtësi lejon që matrica e portofolit të përdoret thjesht dhe shpejt për të identifikuar zonat për analiza të mëtejshme të thelluara.

Oriz. 1.1

Përkundër faktit se matrica "rritje - pjesë në qarkullimin e tregut" është një mjet konceptual që ju lejon të identifikoni lehtësisht dhe shpejt fushat për analiza të mëtejshme krahasuese, pengesa kryesore e saj është se pjesa relative e tregut nuk ju lejon të vlerësoni saktë pozicioni konkurrues i një ndërmarrje (d.m.th., nuk ka një lidhje të qartë dhe të përcaktuar midis pjesës së tregut dhe nivelit të të ardhurave të ndërmarrjes ose është rritur në tërësi).

Metoda e dytë e analizës strategjike është matrica e ekranit të biznesit të General Electric (Fig. 1.4) - një metodë përshkruese që përdor një strategji vlerësimi dhe rregullator.

Ai përbëhet nga një matricë që kombinon një analizë të fuqive të brendshme të një organizate me një analizë të mjedisit të jashtëm të industrisë për të përshkruar situatën konkurruese të njësive të ndryshme organizative strategjike dhe për të udhëhequr shpërndarjen e burimeve midis njësive organizative strategjike.

Modeli i ekranit të biznesit ofron fleksibilitet më të madh sesa matrica e raportit të rritjes ndaj tregut. Kjo për dy arsye: së pari, variabla të ndryshëm mund të përfshihen në përkufizimet e stabilitetit të biznesit dhe atraktivitetit të industrisë, duke lejuar një analizë më të detajuar, dhe së dyti, mund t'u caktohen pesha të ndryshme variablave të zgjedhur, duke e bërë ekranin e biznesit më të dobishëm në çdo situatë unike e çdo njësie organizative strategjike. Disavantazhet e kësaj metode janë shterueshmëria e variablave të konsideruar të zgjedhur për të përcaktuar stabilitetin e biznesit dhe atraktivitetin e industrisë. Për më tepër, zgjedhja e rëndësisë për çdo variabël është subjekt i njëanshmërisë dhe gabimit. Përdorimi i kthimit nga kapitali i investuar si pikë referimi i vetëm nuk pasqyron plotësisht performancën e një sipërmarrjeje që konkurron në treg me subjektet e tjera ekonomike.

Metoda e analizës së industrisë (modeli i "pesë forcave") është bërë i përhapur, i cili ofron një analizë të strukturuar dhe pasqyrë të çdo industrie (Fig. 1.2).

Oriz. 1.2

Qëllimi i kësaj metode është të identifikojë potencialin e zhvillimit të industrisë. Analiza e forcave konkurruese përdoret për të identifikuar burimet kryesore të forcave konkurruese dhe forcën përkatëse të këtyre ndikimeve. Përdorimi i modelit të "pesë forcave" do të përmirësojë shumë analizën e komponentit mjedisor në formulimin e strategjisë dhe zbatimin e saj praktik. Dobësia kryesore e modelit të pesë forcave është supozimi se struktura ekonomike e industrive drejton konkurrencën. Për më tepër, ky kuadër është zhvilluar për të analizuar strategjitë vetëm të njësive organizative individuale, pasi sinergjitë dhe ndërvarësia e portofolit të nivelit të përgjithshëm të korporatës nuk merren parasysh.

Metoda më e njohur e analizës strategjike është analiza SWOT ose analiza TOWS, e cila është një shkurtim i përbërë nga fjalët: "forca", "dobësi", "mundësi" dhe "kërcënime". Një analizë SWOT është një analog i një analize më të detajuar të situatës, e përdorur për të vlerësuar krahasimin e mundshëm të një strategjie organizative, aftësitë e saj të brendshme (përkatësisht, pikat e forta dhe të dobëta) dhe kushtet e jashtme (d.m.th., mundësitë dhe kërcënimet e saj).

Një nga avantazhet më të rëndësishme të analizës SWOT është aplikimi i gjerë i saj. Mund të aplikohet në një gamë të gjerë njësish organizative, duke përfshirë menaxherë individualë ose vendimmarrës, ekipe, projekte, produkte/shërbime, fusha funksionale të një organizate (p.sh. kontabilitet, marketing, prodhim dhe shitje), njësi prodhuese, korporata, konglomerate dhe tregjet e produkteve. Analiza SWOT nuk kërkon burime të veçanta financiare ose kompjuterike, ajo mund të kryhet shpejt dhe me efikasitet të lartë pa pasur nevojë të mblidhen shumë të dhëna. Modeli SWOT është qartazi një model përshkrues që nuk i ofron analistit rekomandime strategjike të qarta dhe të mirëartikuluara. Një analizë SWOT nuk do t'i japë vendimmarrësit përgjigje konkrete. Përkundrazi, metoda është një mënyrë e organizimit të informacionit dhe përcakton probabilitetet e ngjarjeve të mundshme - pozitive dhe negative - si bazë për zhvillimin e strategjisë së biznesit dhe planeve operacionale. Zakonisht, si rezultat i analizës, ofrohen vetëm rekomandime shumë të përgjithësuara, të manifestuara qartë: për të mbrojtur kompaninë nga kërcënimet, për të lidhur pikat e forta të kompanisë me aftësitë e saj ose për të mbrojtur kompaninë nga dobësitë duke përdorur metoda dhe metoda të mbrojtjes. pronë, duke stimuluar veprimtarinë krijuese të personelit të kompanisë, duke zhvilluar aktivitete inovative.

Pra, ne besojmë se në teorinë dhe praktikën e planifikimit strategjik nuk ekziston një klasifikim i qartë i metodave të analizës strategjike dhe nuk ekziston më optimali. Për më tepër, atribuimi i një metode të veçantë për analizën strategjike ose zgjedhjen strategjike është më së shpeshti shumë i kushtëzuar, pasi vetë metodat (modelet) janë mjaft universale. Në analizën strategjike, siç u theksua më lart, fokusi është në aspektet cilësore, përmbajtësore.

Ekonomi e re

Ndryshimet ekonomike dhe teknologjike në vitet 1990 dhe 2000 ishin kolosale. Ata kanë bërë që disa ekonomistë t'i referohen këtyre ndryshimeve si "Revolucioni i Tretë Industrial". Sigurisht, "revolucioni i tretë industrial" është një mashtrim. Revolucioni mund t'i atribuohet viteve 1980, për më tepër, ai nuk mund të quhet "industrial". Përkundrazi, është një revolucion "post-industrial". Ai shënoi kalimin në një ekonomi informacioni, në një ekonomi të dijes, në një ekonomi të re.

Teknologjitë dixhitale dhe mjetet e reja të komunikimit, interneti, telefonia pa tel dhe, së fundi, telefonia e re pa tel që nuk kërkon rrjete celulare janë bërë një forcë e rëndësishme lëvizëse pas "ekonomisë së re". Megjithatë, triumfi i ekonomisë së re më shumë se një herë është zëvendësuar nga kolapsi. Ekonomia e re, si ekonomitë e mëparshme, është e prirur për kriza të shkaktuara nga fillimi periodik i pesimizmit dhe një rënie në aktivitetin e biznesit.

Në ekonominë e re, burimi i vlerës është kryesisht informacioni, siç është softueri, sesa vlerat materiale. P. Romer thekson se tipari kryesor i një vlere të re - një film, një libër, një program kompjuterik ose një sistem biznesi - është se kostoja fillestare e krijimit të tij është shumë e lartë, por kopjet e mëvonshme kushtojnë shumë herë më pak.

Ekonomitë nëpërmjet riprodhimit, të kombinuara me marrëdhëniet plotësuese midis llojeve të ndryshme të njohurive, kontribuojnë në një rritje të paprecedentë të nivelit të produktivitetit. Teknologjitë dixhitale reduktojnë koston e riprodhimit të vlerës në pothuajse zero dhe lehtësojnë shpërndarjen e menjëhershme globale.

Në biznesin e transformimit të proceseve administrative dhe mënyrës sesi firmat marrin vendime, po vijnë ndryshime thelbësore, pasi firmat do të duhet të kalojnë në proceset e komunikimit elektronik me shpejtësi të lartë, në vendimmarrje në kohë reale.

Konkurrenca dhe rritja e ndryshueshmërisë mjedisore

Teknologjitë e reja të informacionit, në vend që të ishin burimi i një pasurie të jashtëzakonshme që shumëkush prisnin, rriti konkurrencën dhe uli rentabilitetin në të gjitha industritë. E-commerce ka ulur barrierat për hyrjen dhe ka zgjeruar mbulimin gjeografik të tregjeve, ka rritur transparencën e çmimeve. Teknologjitë dixhitale të kombinuara me efektet e rrjetit kanë krijuar tregje që fitojnë të gjitha, ku konkurrenca e çmimeve është intensifikuar.

Intensifikimi i konkurrencës është larg nga i vetmi burim i rritjes së luhatshmërisë në mjedisin e biznesit. Përshpejtimi i ndryshimeve teknologjike është bërë shkaku kryesor i paparashikueshmërisë. Ngjiteni Nokia dhe rënie Motorola në industrinë e telefonisë celulare jep dëshmi të gjalla të pamëshirshmërisë së forcave të shkatërrimit krijues, për të cilat shkroi J. Schumpeter. Pasiguria ekonomike dhe paqëndrueshmëria manifestohen në paqëndrueshmërinë e çmimeve në tregje të shumta.

Ndikimi i grupeve shoqërore

Ngjarjet e viteve 2000 kontribuoi në konfirmimin e këtyre ideve dhe diskreditoi doktrinën e maksimizimit të vlerës së firmës, e cila dominoi në vitet 1990. Veçanërisht, disa nga më të vlerësuarit në vitet 1990 firmat që ilustron maksimizimin e vlerës së aksionerëve kanë qenë viktimat karakteristike të dekadës së re.

Si rezultat, kërkesat për rritjen e përgjegjësisë sociale të kompanive filluan të dëgjoheshin gjithnjë e më shumë. Kritikat më të ashpra u drejtuan kundër sistemit të pagesave për menaxhmentin e lartë, i cili u konsiderua bujar deri në turp. Në shoqëri janë përhapur pritshmëritë që firmat duhet të zgjerojnë angazhimet e tyre për të marrë parasysh interesat e stafit, komuniteteve lokale, mjedisit natyror dhe zhvillimit ekonomik të botës së tretë. S. Hart dhe K. Prahalad argumentojnë se iniciativa të tilla mund t'i hapin rrugën inovacionit, rritjes dhe përfundimisht vlerës së aksionerëve, në vend që të bëhen një burim kostoje shtesë.

Pritjet për rolin social të kompanive kanë rëndësi për marrëdhëniet midis punonjësve dhe firmave për të cilat punojnë. Në të kaluarën, punësimi konsiderohej kryesisht si burim sigurie ekonomike dhe shpërblim material. Por njerëzit po kërkojnë gjithnjë e më shumë kuptimin, identitetin dhe shoqërinë përtej përfitimit financiar. Ky "ndryshim i paradigmës" ka implikime të rëndësishme jo vetëm për menaxhimin e burimeve njerëzore, por edhe për strategjinë, rolin e menaxhimit dhe identitetin e korporatës.