Kultura organizative e tregut. Kapitulli I. Etika e biznesit dhe kultura e korporatës Emri i organizatës me një kulturë të menaxhimit të klanit

Zhvilluar nga Kim Cameron dhe Robert Quinn bazuar në materiale nga organizatat perëndimore. Me përdorim të përsëritur praktik nga autori i kësaj teknologjie, ajo është vendosur si më e kursyera e burimeve, më holistike dhe vizuale.

Pavarësisht të gjitha dallimeve të dukshme midis organizatave perëndimore dhe atyre vendase, ajo që bie në sy është e përbashkëta që i bën ato të ngjashme. Organizatat janë të detyruara të përshtaten me mjedisin, dhe ndryshimet në organizata duhet të kryhen në proporcion me thellësinë dhe shpejtësinë e ndryshimeve mjedisore. Kushtet në të cilat organizatat veprojnë kërkojnë një përgjigje, në mungesë të së cilës organizata pushon së ekzistuari.

Puna me këtë metodologji ndihmon në identifikimin e themeleve teorike të tipologjisë së kulturave organizative, për të zbuluar se si ndërtohet korniza e vlerave konkurruese që përcaktojnë një lloj të veçantë organizate.

Ky dizajn bazohet në matjen dhe korrelacionin e treguesve organizativë që karakterizojnë nivelin aktual të gjendjes së treguesve kryesorë të efektivitetit të organizatës. Për më tepër, këta tregues janë vlerat thelbësore të organizatës, fokusi i supozimeve, orientimeve dhe vlerave bazë, ato elemente që formojnë kulturën e saj organizative dhe me anë të të cilave mund të bëhet një gjykim për kompaninë.

Kriteret kryesore ishin 39 tregues, të cilët përbënin grupin përcaktues të masave të efektivitetit organizativ. Kjo listë u analizua për të vendosur modele të caktuara, ose grupe treguesish, që karakterizojnë lloje të caktuara të kulturës korporative të organizatave.

“Këta tregues bënë të mundur identifikimin e dy dimensioneve kryesore, njëri prej të cilëve ishte pasqyrimi i kritereve që theksonin karakteristikat e nivelit të fleksibilitetit, diskrecionit dhe dinamizmit në krahasim me nivelin e stabilitetit, rendit dhe kontrollit.

Dimensioni i dytë janë kriteret e performancës, të cilat përcaktojnë nivelin e orientimit të brendshëm, integrimin dhe unitetin së bashku me nivelin e orientimit të jashtëm dhe konkurrencës. Kështu, disa organizata mund të arrijnë efektivitetin maksimal nëse kanë karakteristikat e harmonisë së brendshme. Të tjerët – nëse fokusi i aktivitetit të tyre është vendosur në ndërveprimin ose konkurrencën jashtë kufijve të tyre” (Fig. 3.1).

Oriz. 3.1. Skema për matjen e kulturës organizative sipas K. Cameron dhe R. Quinn

Kështu, vazhdimësia e dimensionit të parë shtrihet nga shkathtësia dhe plasticiteti organizativ në njërin skaj deri te ngurtësia dhe qëndrueshmëria organizative në anën tjetër.

Rrjedhimisht, disa organizata mund të konsiderohen efektive nëse ato karakterizohen nga aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet në mjedisin e jashtëm. Menaxhimi i organizatave të tilla është vazhdimisht në kërkim të formave të reja të menaxhimit, standardeve të cilësisë, mënyrave për të optimizuar teknologjinë e prodhimit dhe për të ndryshuar gamën e mallrave ose shërbimeve të prodhuara. Organizatat e tjera mund të bëhen efektive nëse format e tyre të menaxhimit janë të qëndrueshme dhe të parashikueshme, dhe procesi i prodhimit karakterizohet nga qëndrueshmëria dhe qëndrueshmëria, si në strukturë ashtu edhe në gamën e mallrave ose shërbimeve të prodhuara.

Kontinuumi i dimensionit të dytë shtrihet nga kohezioni dhe koherenca organizative në njërën anë deri te përçarja dhe pavarësia organizative në anën tjetër.

Kështu, disa organizata mund të jenë efektive nëse vëmendja kryesore i kushtohet kërkesave për qetësi, progresion dhe funksionim të pandërprerë të të gjitha departamenteve funksionale, punonjësit e të cilëve u kërkohet të ndjekin me përpikëri udhëzimet dhe rregullat e strukturës së brendshme organizative.

Organizatat e tjera duhet të fokusohen në kompetencën profesionale dhe aftësitë e punonjësve individualë, veprimet e të cilëve mund të rrisin nivelin e konkurrencës së organizatës në treg dhe të sigurojnë një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimit të preferencave të konsumatorëve. Duke vlerësuar individualisht kontributin e secilit punonjës në rezultatin përfundimtar të aktiviteteve të organizatës, duke ofruar mundësinë për të zgjedhur në mënyrë të pavarur formën optimale të punës, menaxhimi stimulon konkurrencën e brendshme, e cila zbulon potencialin intelektual dhe profesional të secilit punonjës.

Të dy dimensionet e diskutuara më sipër formojnë katër katrorë, secila prej të cilave përfaqëson një grup treguesish qartësisht të dallueshëm të efektivitetit organizativ.

Këto katër grupe kriteresh përcaktojnë vlerat thelbësore me të cilat vlerësohet një organizatë. Vlerat thelbësore që shtrihen në skaje të ndryshme të çdo vazhdimësie refuzojnë njëra-tjetrën, domethënë, fleksibiliteti bie ndesh me stabilitetin, orientimi i brendshëm kundërshton orientimin e jashtëm. Si rezultat, të dy dimensionet formojnë katrorë që mohojnë njëri-tjetrin dhe konkurrojnë me njëri-tjetrin. Secilit prej këtyre katrorëve iu dha një emër që korrespondon me karakteristikat e tij më të dukshme: klanit, adokracia, tregu Dhe hierarkia(Fig. 3.2).

Oriz. 3.2. Dizajni i kornizës. Modelet e kulturave organizative sipas K. Cameron dhe R. Quinn

Çdo katror përfaqëson fokusin e supozimeve, orientimeve dhe vlerave bazë, elementë që përbëjnë kulturën organizative. Le të shohim secilin prej këtyre llojeve.

Kultura hierarkike. Qasja më e hershme për të kuptuar organizimin në epokën moderne u bazua në punën e sociologut gjerman Max Weber. Ai propozoi shtatë karakteristika që u njohën përfundimisht si atributet klasike të burokracisë (rregullat, specializimi, sistemi i përzgjedhjes sipas meritës, hierarkia, pronësia e veçantë, depersonalizimi, kontabiliteti). Pajtueshmëria me këto karakteristika garanton efikasitet të lartë. Ato janë përdorur gjerësisht nga organizata, qëllimi kryesor i të cilave është të sigurojnë një produkt me kosto efektive, të besueshëm, të qetë dhe të parashikueshëm. Vlerat kryesore të suksesit u konsideruan të jenë linjat e qarta të shpërndarjes së autoritetit vendimmarrës, rregullat dhe procedurat e standardizuara dhe të formalizuara, mekanizmat e kontrollit dhe të kontabilitetit.

Parimi i aplikuar i racionalitetit (zgjedhja racionale) siguron zhvillimin progresiv dhe efektivitetin e sistemit organizativ. Dhe zgjerimi i parimit të ndikimit dominon aftësinë për të përdorur inovacionin dhe fleksibilitetin organizativ. Organizatat me një kulturë të tillë përpiqen të sigurojnë funksionim të qëndrueshëm dhe zhvillim progresiv përmes racionalizimit të vendimeve të menaxhimit, formalizimit të normave administrative, prodhuese dhe të sjelljes. Çështja e pajtueshmërisë dhe pajtueshmërisë së punonjësve me procedurat, rregullat dhe përshkrimet e vendeve të punës bëhet me rëndësi strategjike. Rrugët e avancimit në karrierë përcaktohen nga hierarkia dhe statusi organizativ. Stabiliteti dhe respektimi i pozicionit të një punonjësi nuk është më pak i vlefshëm për organizatën sesa kompetenca e tij. Problemet kryesore të kësaj organizate që dalin në procesin e funksionimit të saj përfshijnë paaftësinë e këtij sistemi për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe mungesën e fleksibilitetit të sistemit të menaxhimit.

Kultura e tregut. Një formë tjetër organizimi filloi të fitonte popullaritet në fund të viteve 1960, ndërsa kompanitë gjithnjë e më shumë përballeshin me sfida të reja konkurruese. Kjo formë organizimi bazohej kryesisht në punën e Oliver Williamson dhe Bill Ouchi. Studiuesit organizativ kanë identifikuar një grup alternativ aktivitetesh që ata argumentojnë se mund të shërbejnë si bazë për efektivitetin organizativ. Ata konsideruan kostot e transaksionit si më të rëndësishmet. Ky dizajn i ri quhet forma e organizimit të tregut. Fokusi i saj është kryesisht në transaksionet me klientët e jashtëm, duke përfshirë furnitorët, klientët, kontraktorët, të licencuarit, sindikatat dhe agjencitë rregullatore.

Rentabiliteti, rezultatet përfundimtare, forca në tregjet e veçanta, qëllimet e shtrira dhe bazat e sigurta të klientëve janë qëllimet kryesore të kompanisë. Qëllimet thelbësore që dominojnë kompanitë e tipit tregu janë konkurrenca dhe produktiviteti. Ato arrihen përmes një theksi të fortë në pozicionet dhe kontrollin e jashtëm.

Struktura organizative dhe sistemi i menaxhimit janë dinamikë, ndryshojnë në varësi të natyrës dhe specifikës së qëllimit ose detyrës me të cilën përballet organizata dhe punonjësit e saj. Organizata përshtatet lehtësisht me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

Kultura klanore mori emrin e saj për shkak të ngjashmërisë së saj me një organizatë të tipit familjar. Format e tipit klani janë të mbushura me vlera dhe qëllime të përbashkëta, kohezion, pjesëmarrje, individualitet dhe një ndjenjë të organizatës si "ne". Më shumë i ngjajnë familjeve të gjera se sa subjekteve ekonomike. Në vend të rregullave dhe procedurave të një hierarkie ose qendrave konkurruese fitimprurëse të tregut, karakteristikat tipike të firmave të tipit klan janë puna në grup, programet e përfshirjes së punonjësve dhe angazhimet e korporatës ndaj punonjësve.

Supozimet kryesore themelore në një kulturë klanore janë se: mjedisi i jashtëm trajtohet më së miri duke organizuar punën ekipore dhe duke u kujdesur për përmirësimin e aftësive të punëtorëve të punësuar; konsumatorët mendohen më së miri si partnerë; organizata operon në një biznes që krijon një mjedis të jashtëm human për punëtorin; Detyra kryesore e menaxhmentit është të delegojë autoritetin te punonjësit, të tregojë përkushtim dhe përkushtim ndaj organizatës.

Kompani të tilla dallohen nga përkushtimi i lartë, ato fokusohen në përfitimet afatgjata nga zhvillimi personal, i kushtojnë rëndësi një shkalle të lartë kohezioni ekipor, respektimit të traditave dhe klimës morale.

"Një person në qendër të pushtetit duhet të ketë intuitë dhe të jetë në gjendje të mendojë në kategori të përgjithshme."

Kultura adhokratike u formua ndërsa bota kaloi nga epoka industriale në epokën e informacionit. Organizatat me këtë lloj kulture reagojnë në mënyrë më adekuate ndaj kushteve të jashtme që ndryshojnë me shpejtësi.

Supozimet themelore janë se zgjidhjet novatore dhe të parakohshme janë ato që çojnë drejt suksesit. Organizata operon kryesisht në fushat e zhvillimit të produkteve të reja, përmirësimit të shërbimeve dhe përgatitjes për përparime të ardhshme ekonomike. Detyra kryesore e menaxhmentit është të përshpejtojë sipërmarrjen, të inkurajojë kreativitetin dhe aktivitetin në ballë. Përshtatja me mjedisin e jashtëm dhe inovacioni çojnë në blerjen e burimeve të reja dhe rritjen e përfitimit, theksi vihet në parashikimin e së ardhmes dhe madje lejohet njëfarë anarkie organizative. Fokusi në individualitet shprehet qartë, marrja e rrezikut dhe largpamësia për të ardhmen inkurajohen.

Fjala "adhocracy" vjen nga shprehja latine ad hoc(me raste) dhe përcakton një njësi organizative të përkohshme, të specializuar, dinamike. Qëllimi kryesor i ahokracisë është të përshpejtojë përshtatshmërinë, të sigurojë fleksibilitet dhe një qasje krijuese ndaj punës nga punëtorët në situata ku pasiguria dhe paqartësia janë tipike.

Në afat të gjatë, organizata fokusohet në rritjen e shpejtë dhe në marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin ose ofrimin e produkteve ose shërbimeve unike dhe origjinale.

Duke përdorur një qasje sistematike për shqyrtimin e fenomenit të organizatës, mund të argumentohet se organizatat janë, para së gjithash, sisteme ekonomike të mbështetura dhe të shërbyera nga pjesa sociale e përbërësve të saj. Ato janë të pajisura jo vetëm me tipare të përbashkëta, por edhe me karakteristika specifike që pasqyrojnë funksionimin e secilës njësi të pavarur, e cila, nga ana tjetër, është një element i një sistemi në një nivel më të lartë të organizatës. Kjo jep arsye për të besuar se problemet e formimit dhe zbatimit të një modeli kulturor zgjidhen në mënyrë të ndryshme si në nivelin makro (në shkallë vendi dhe rajoni) dhe në nivelin mikro (d.m.th., në nivelin e organizatave specifike. , duke marrë parasysh modelet ekzistuese të kulturës organizative dhe tendencat përkatëse të zhvillimit).

Burimi kryesor është aftësia dhe potenciali i punonjësve individualë, i cili përbën efektivitetin e organizatave të tilla. Struktura organizative dhe sistemi i menaxhimit janë dinamike dhe ndryshojnë në varësi të shpërndarjes së personelit sipas pozicioneve funksionale.

Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se këto tipologji organizatash janë "ideale dhe të paraqitura si një sistem i plotë". Në realitet, një organizatë nuk mund t'i përkasë vetëm një lloji, duke adoptuar të gjithë kompleksin e pronave që karakterizojnë vetëm këtë lloj. Kjo përcakton kompleksin e orientimeve të vlerave të modeleve përkatëse të kulturave organizative. Çdo organizatë duhet të ketë karakteristikat themelore të një lloji ose një tjetër që do të mbizotërojë. Por kjo nuk e pengon atë të ketë faktorë të tjerë dytësorë që në të njëjtën kohë e klasifikojnë atë si një lloj tjetër strukture organizative.

Përkundrazi, ne po flasim për vendosjen e faktorëve "formues të sistemit" për efektivitetin e aktiviteteve të organizatës, të cilëve ia vlen t'u kushtohet vëmendje e veçantë. Është gjithashtu e nevojshme të përqendrohen përpjekjet në masat për t'i përditësuar ato dhe, anasjelltas, për të identifikuar mangësitë dhe drejtimet e gabuara në aktivitetet e organizatës me synimin për korrigjimin e tyre të mëvonshëm.

Një vend shumë miqësor për të punuar, ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta. Organizatat janë si familje të mëdha. Drejtuesit dhe drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë dhe ndoshta edhe si prindër. Organizimi mbahet i bashkuar me përkushtim dhe traditë. Përkushtimi i organizatës është i lartë. Ai vë theksin në përfitimet afatgjata, përmirësimin personal dhe i kushton rëndësi një shkalle të lartë kohezioni ekipor dhe klimës morale. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjës së mirë për klientët dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën në grup, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Pikat kritike.

Menaxhimi I skuadres.

Rolet e liderit.

Bashkëpunëtor

Mentor

Kriteret e performancës.

Kohezioni.

Klima morale.

Zhvillimi i burimeve njerëzore.

Teoria e menaxhimit.

Një vend dinamik, sipërmarrës dhe krijues për të punuar. Njerëzit janë të gatshëm të vënë qafën e tyre në linjë dhe të rrezikojnë. Udhëheqësit shihen si novatorë dhe marrës të rrezikut. Thelbi unifikues i organizatës është përkushtimi i saj ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Theksohet nevoja për veprim në ballë. Në afat të gjatë, organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin, ofrimin e produkteve ose shërbimeve unike dhe të reja. Është e rëndësishme të jesh lider në tregun e produkteve ose shërbimeve. Organizata inkurajon iniciativën dhe lirinë personale.

Pikat kritike.

Menaxhimi i inovacionit.

Menaxhimi strategjik.

Menaxhimi i zhvillimit të vazhdueshëm.

Rolet e liderit.

Inovator. Një person i talentuar dhe krijues, i aftë për të parashikuar ndryshimet. Lidershipi bazohet në parashikimin e një të ardhmeje më të mirë dhe mbështetjen e të tjerëve për ta arritur atë. Inovacioni dhe përshtatshmëria ndaj kushteve në ndryshim inkurajohen në mënyrë aktive.

Shikuesi. Një person i orientuar drejt së ardhmes, i shqetësuar se ku po shkon organizata, duke u fokusuar në aftësitë e saj dhe duke vlerësuar mundësinë e suksesit. Një shenjë dalluese e këtij stili udhëheqjeje është planifikimi strategjik dhe përmirësimi i vazhdueshëm i aktiviteteve aktuale.

Kriteret e performancës.

Rezultati është në skajin e prerjes.

Krijim.

Teoria e menaxhimit.

Inovacioni sjell burime të reja.

Një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen që janë lehtësues dhe organizatorë racionalë. Ruajtja e mbarëvajtjes së operacioneve të një organizate është kritike. Një organizatë mbahet së bashku nga rregulla formale dhe politika zyrtare. Shqetësimi i tij afatgjatë është të sigurojë stabilitet dhe tregues të performancës për mbarëvajtjen e operacioneve me kosto efektive. Suksesi përcaktohet në termat e besueshmërisë së furnizimeve dhe planeve të qeta të kostove. Menaxhimi i punonjësve karakterizohet nga siguria e punës dhe parashikueshmëria afatgjatë.

Pikat kritike.

Menaxhimi i koordinimit.

Rolet e lidershipit.

Instruktori. Një person që mban gjurmët e detajeve dhe e njeh biznesin. Ekspert i mirëinformuar teknikisht. Udhëheqja bazohet në menaxhimin e informacionit. Menaxhimi i dokumentacionit dhe informacionit inkurajohet në mënyrë aktive.

Koordinator. Personaliteti që është i besueshëm, i besueshëm dhe mbështet strukturën dhe rrjedhën e punës. Ndikimi i tij bazohet në inxhinierinë e situatës, menaxhimin e planifikimit, shpërndarjen e detyrave, shpërndarjen e burimeve, etj. Stabiliteti dhe kontrolli inkurajohen në mënyrë aktive.

Kriteret e performancës.

Rentabiliteti.

Kohëzgjatja.

Funksionim i qetë.

Teoria e menaxhimit.

Një organizatë e orientuar drejt rezultateve, shqetësimi kryesor i së cilës është kryerja e punës. Njerëzit janë të orientuar drejt qëllimit dhe konkurrues. Udhëheqësit janë liderë të ashpër dhe konkurrentë të fortë. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Ajo që lidh organizatën së bashku është theksi i saj tek fitorja. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët. Fokusi perspektiv është vendosur në veprimet konkurruese, zgjidhjen e problemeve të caktuara dhe arritjen e qëllimeve të dukshme. Suksesi përcaktohet në termat e depërtimit në treg dhe pjesës së tregut. Çmimet konkurruese dhe lidershipi në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës është një linjë e ndjekur rreptësisht mbi konkurrencën.

Pikat kritike.

Rolet e lidershipit.

Luftëtar. Një personalitet agresiv dhe vendimtar, që përpiqet në mënyrë aktive për të zgjidhur problemet dhe për të arritur qëllimet, duke marrë një ngarkesë energjie në situata konkurruese. Arritja e fitores është qëllimi dominues, fokusi është te konkurrentët e jashtëm dhe pozicioni në treg.

Krijuesi i problemeve. Një person i përqendruar në të menduarit për problemet dhe marrjen e vendimeve, duke arritur rezultate me punë të palodhur. Udhëheqja bazohet në argumentim këmbëngulës dhe inteligjent për t'i bërë gjërat. Produktiviteti inkurajohet në mënyrë aktive.

Kriteret e performancës.

Pjesa e tregut.

Arritja e qëllimit.

Humbja e konkurrentëve.

Teoria e menaxhimit.

Konkurrenca nxit produktivitetin.

Instrumenti OCAI është krijuar për të vlerësuar gjashtë dimensionet kryesore të kulturës organizative.

1. Karakteristikat më të rëndësishme të organizatës.

2. Stili i përgjithshëm i udhëheqjes.

3. Menaxhimi i punëtorëve të punësuar.

4. Thelbi lidhës i organizatës.

5. Qëllimet strategjike të organizatës.

6. Kriteret e suksesit.

Çdo punonjës i organizatës mund të marrë pjesë në vlerësim. Atij i kërkohet të shprehë mendimin e tij për gjashtë dimensionet e listuara më sipër. Punonjësi plotëson formularin e mëposhtëm (në varësi të rekomandimeve të plotësimit).

Secila nga gjashtë pyetjet ka katër përgjigje të mundshme. Shpërndani pikët në një shkallë vlerësimi prej 100 pikësh midis katër opsioneve në raportin që i përshtatet më së miri organizatës suaj. Jepini më shumë pikë opsionit që është më i përshtatshëm për organizatën tuaj. Për shembull, nëse, kur i përgjigjeni pyetjes së parë, besoni se opsioni A është shumë i ngjashëm me organizatën tuaj, dhe opsionet B dhe C janë në një farë mënyre njësoj karakteristike për të, ndërsa opsioni D vështirë se është karakteristik për të, atëherë jepni 55 pikë. për opsionin A, sipas 20 pikëve për opsionet B dhe C dhe vetëm 5 pikë për opsionin D. Sigurohuni që kur t'i përgjigjeni çdo pyetjeje, shuma e pikëve që jepni është e barabartë me 100. Në fillim të pyetësorit , sigurohuni që të shkruani pozicionin që mbani dhe përvojën tuaj totale të punës në këtë organizatë.

Tabela 3.1. Pyetësor

Për secilën pyetje, ofrohen katër opsione të mundshme, që pasqyrojnë gjendjen e organizatës. Testuesit i jepet mundësia të shpërndajë 100 pikë midis katër opsioneve në raportin në të cilin ata janë aktualisht të pranishëm në organizatë. Pastaj ky operacion duhet të përsëritet, por testuesi, kur shpërndan 100 pikë, duhet të udhëhiqet nga një orientim drejt së ardhmes dhe të pasqyrojë modelin ideal, sipas mendimit të tij, të organizatës. Kjo është arsyeja pse janë dhënë dy kolona për përgjigje: "Tani" dhe "Unë do të doja".

Më pas llogaritet numri mesatar i pikëve të dhëna nga testuesi për secilin opsion A, B, C, D në ekuivalentin dixhital. (Shuma e të gjitha pikëve për opsionin A për të gjashtë pyetjet, pjesëtuar me numrin e pyetjeve është 6; e njëjta procedurë llogaritjeje për alternativat e mbetura B, C dhe D.) Kjo procedurë kryhet dy herë: për përgjigjen "Tani". kolona dhe për kolonën e përgjigjes “Do të doja”.

Pas kësaj, në formularin vijues, në shkallët me vlera dixhitale, në përputhje me shkronjën e opsionit (A, B, C, D), pikët e marra pas llogaritjeve aritmetike të lartpërmendura të numrit mesatar për secilin opsion ( A, B, C, D) janë shënuar (Fig. 3.3).

Më pas, këto pika lidhen me vija dhe marrin formën e një katërkëndëshi të parregullt. Meqenëse testi përmban dy kolona përgjigjesh, duhet të ketë dy katërkëndësha. Për të shmangur mbivendosjen e një katërkëndëshi me një tjetër, pikat nga kolona e përgjigjes "Tani" duhet të lidhen me një vijë të fortë dhe pikat e marra gjatë përpunimit të kolonës së përgjigjes "Unë do të doja" duhet të lidhen me një vijë me pika. Dallimet e dukshme në drejtimin dhe formën e katërkëndëshave do të tregojnë se sa shumë kërkon ndryshime gjendja reale e përgjithshme e punëve në organizatë, sa radikale duhet të jenë dhe në çfarë plani duhet të qëndrojnë këto ndryshime. Si bëhet e qartë kjo?

Fakti është se kulmet e katërkëndëshave janë në zona të caktuara (A, B, C, D), të cilat korrespondojnë me lloje të caktuara të kulturave. Çdo lloj kulture ka karakteristikat e veta: këto janë llojet e lidershipit, kriteret e performancës, teoria e menaxhimit dhe shumë më tepër.

Të gjitha procedurat grafike të mësipërme duhet të përsëriten për secilën nga gjashtë pyetjet në testin e pyetësorit bazuar në numrat e marrë fillimisht kur shpërndahen 100 pikë midis katër opsioneve.

Oriz. 3.3. Model për ndërtimin e rezultateve grafike për matjen dhe diagnostikimin e profilit të kulturës organizative

Ky studim do të ofrojë një analizë të detajuar të secilës prej gjashtë karakteristikave kritike të një organizate të caktuar. Gjithashtu do të bëjë të mundur të kuptoni se çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje të veçantë, çfarë kërkon ndryshim urgjent dhe do t'ju lejojë të krahasoni situatën aktuale me modelin ideal të dëshiruar. Në të njëjtën kohë, është e mundur që të përzgjidhen shpejt mjetet dhe metodat e nevojshme të riorganizimit në secilën zonë.

Për shembull, bazuar në rezultatet e analizës, mund të merrni imazhin grafik të mëposhtëm (Fig. 3.4). (Gjendja aktuale tregohet me një vijë të fortë; gjendja e dëshiruar tregohet me një vijë me pika.)

Oriz. 3.4. Paraqitja grafike e profilit të kulturës organizative

Siç e shohim, kulmet e qosheve janë të vendosura në dy katrorë njëherësh, gjë që tregon një paragjykim ndaj modelit hierarkik të strukturës brendaorganizative dhe në të njëjtën kohë të njëjtin paragjykim ndaj modelit të tregut.

Gjatë kryerjes së një interviste shpjeguese, punonjësi që plotësoi pyetësorin tregoi karakteristikat e mëposhtme të kompanisë.

Një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Ruajtja e mbarëvajtjes së operacioneve të një organizate është kritike. Një organizatë mbahet së bashku nga rregulla formale dhe politika zyrtare. Shqetësimi i tij afatgjatë është të sigurojë stabilitet dhe tregues të performancës për mbarëvajtjen e operacioneve me kosto efektive. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët. Fokusi perspektiv është vendosur në veprimet konkurruese, zgjidhjen e problemeve të caktuara dhe arritjen e qëllimeve të dukshme. Suksesi përcaktohet në termat e depërtimit në treg dhe pjesës së tregut. Çmimet konkurruese dhe lidershipi në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës është një linjë e ndjekur rreptësisht mbi konkurrencën.

Pikat kritike.

Menaxhimi i sistemit të kontrollit.

Menaxhimi i konkurrencës.

Stimulimi i aktivitetit të punëtorëve të punësuar.

Menaxhimi i shërbimit ndaj klientit.

Rolet e lidershipit.

Luftëtar. Personaliteti është agresiv dhe vendimtar. Udhëheqja bazohet në menaxhimin e informacionit. Menaxhimi i dokumentacionit dhe informacionit inkurajohet në mënyrë aktive. Arritja e fitores është qëllimi dominues, fokusi është te konkurrentët e jashtëm dhe pozicioni në treg. Kontrolli dhe produktiviteti inkurajohen në mënyrë aktive. Ndikimi i tij qëndron në inxhinierinë e situatës, menaxhimin e planifikimit, shpërndarjen e detyrave, shpërndarjen e burimeve, etj.

Kriteret e performancës.

Rentabiliteti.

Funksionim i qetë.

Pjesa e tregut.

Humbja e konkurrentëve.

Teoria e menaxhimit.

Kontrolli promovon përfitimin.

Në të njëjtën kohë, sipas këtij punonjësi, kombinimi i mëposhtëm i strategjive themelore organizative dhe karakteristikave të strukturës organizative, me modelin mbizotërues të kulturës klanore, mund të konsiderohet më efektiv.

Një vend shumë miqësor për të punuar ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta. Organizata është më shumë si një familje. Drejtuesi dhe drejtuesi i organizatës perceptohen si edukatorë dhe ndoshta edhe si prindër. Organizimi mbahet i bashkuar me përkushtim dhe traditë. Përkushtimi i organizatës është i lartë. Ai vë theksin në përfitimet afatgjata, përmirësimin personal dhe i kushton rëndësi një shkalle të lartë kohezioni ekipor dhe klimës morale. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjës së mirë për klientët dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën në grup, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Pikat kritike.

Menaxhimi I skuadres.

Menaxhimi i marrëdhënieve ndërpersonale.

Menaxhimi i përmirësimit të të tjerëve.

Menaxhimi i zhvillimit kulturor.

Stimulimi i aktivitetit të punëtorëve të punësuar.

Rolet e liderit.

Bashkëpunëtor. Një person që është i orientuar nga njerëzit dhe proceset, zgjidh konfliktet dhe kërkon konsensus. Udhëheqja bazohet në përfshirjen e njerëzve në vendimmarrje dhe zgjidhjen e problemeve. Pjesëmarrja dhe hapja e biznesit inkurajohen në mënyrë aktive.

Mentor. Një personalitet i kujdesshëm dhe i kujdesshëm që i kupton të tjerët dhe tregon shqetësim për nevojat e individëve. Udhëheqja bazohet në respektin dhe besimin reciprok. Vlerat morale dhe përkushtimi inkurajohen në mënyrë aktive.

Kriteret e performancës.

Kohezioni.

Klima morale.

Funksionim i qetë.

Kohëzgjatja.

Teoria e menaxhimit.

Pjesëmarrja ndërton përkushtim.

Karakteristikat dhe shpjegimet e mbetura të një shembulli të një imazhi grafik varen nga qëllimet e ndjekura nga përkthyesi. Numri i karakteristikave të tilla mund të jetë i rëndësishëm, siç do të shihet nga përshkrimi përmbledhës i rëndësisë praktike të kryerjes së kërkimit duke përdorur teknologjinë OCAI.

Kështu, bazuar në të dhënat personale, është e mundur të ndërtohet një imazh grafik që karakterizon gjendjen e punëve në organizatë në tërësi. Ju gjithashtu mund të ndërtoni imazhe grafike që pasqyrojnë faktorët kryesorë kryesorë të strukturës së brendshme organizative përgjatë gjashtë dimensioneve kryesore: karakteristikat më të rëndësishme të organizatës, stili i përgjithshëm i udhëheqjes, menaxhimi i punonjësve, thelbi lidhës i organizatës, qëllimet strategjike të organizatës. organizimi, kriteret e suksesit.

Në të njëjtën kohë, udhëzimet praktike për menaxhimin në profilet kulturore janë paraqitur në formën e karakteristikave afirmative të procesit të menaxhimit të personelit. Karakteristikat duhet të pasqyrojnë aftësitë dhe aftësitë e kërkuara për një model të caktuar të strukturës organizative në masën që kjo të jetë e pranueshme për specifikat e organizatës suaj dhe që do të korrespondojë me imazhin grafik që keni ndërtuar.

Menaxhimi i inovacionit. Fondacioni: Inkurajimi i individëve që të inovojnë, të fuqizojnë veten, të rriten në mënyrë krijuese dhe të propozojnë ide të reja pa vështirësi të panevojshme.

Inkurajimi i punonjësve të tjerë në departamentin tuaj për të gjeneruar ide dhe metoda të reja.

Të ndihmojmë të tjerët të marrin burimet e nevojshme për të realizuar idetë e tyre novatore.

Mundësi e lirë për të folur dhe për të propozuar një ide të re; ofrimi i ndihmës për realizimin e një ideje.

Dilni rregullisht me ide të reja dhe kreative në lidhje me proceset, produktet ose procedurat e organizatës suaj.

Krijoni një mjedis ku eksperimentimi dhe kreativiteti shpërblehen dhe njihen.

Menaxhimi strategjik. Fondacioni: Komunikimi i vizioneve me punonjësit dhe mbështetja e zbatimit të tyre.

Një vizion i qartë i mundësisë së arritjes në të ardhmen.

Përforcimi dhe komunikimi i vazhdueshëm i vizionit të anëtarëve të ekipit të ardhshëm.

Ndihmoni punonjësit të shohin të ardhmen, duke marrë parasysh mundësitë e mundshme dhe problemet e mundshme.

Zhvilloni një strategji të qartë për të ndihmuar departamentin tuaj të zbatojë me sukses vizionin e tij të përbashkët.

Ndikimi në imagjinatën dhe gjendjen emocionale të të tjerëve kur bëhet fjalë për të parë të ardhmen.

Menaxhimi i zhvillimit të vazhdueshëm. Baza: fokusimi i punonjësve në aktivitetet e tyre prodhuese në përmirësimin e vazhdueshëm, fleksibilitetin dhe ndryshimin produktiv të personalitetit.

Punon vazhdimisht për të përmirësuar proceset që përdoren për të arritur rezultatet dhe qëllimet e dëshiruara.

Lehtësimi i krijimit të një klime përmirësimi të vazhdueshëm në çdo departament.

Inkurajimi i çdo punonjësi në departament që të përmirësojë ose përditësojë vazhdimisht gjithçka me të cilën merren.

Inkurajimi i të gjithë punonjësve që të përmirësohen vazhdimisht në performancën e punës së tyre.

Ndihmoni punonjësit e departamentit tuaj të lëvizin drejt përmirësimit të të gjitha aspekteve të jetës së tyre, jo vetëm atyre që lidhen me punën.

Menaxhimi i konkurrencës. Baza: Mbështetja e aftësive konkurruese dhe fokusi agresiv në tejkalimin e treguesve të performancës të arritur nga konkurrentët.

Vendosja e qëllimeve ambicioze që motivojnë vartësit të performojnë mbi standardet.

Rritja e ndjenjave të konkurrencës për të ndihmuar anëtarët e njësisë së vet të performojnë në një nivel më të lartë se anëtarët e njësive të tjera.

Inkurajimi i anëtarëve të ekipit për të arritur performancë konkurruese të klasit botëror në ofrimin e shërbimeve ose prodhimin e produktit.

Besimi se të gjitha veprimet e ekipit janë të përqendruara në ofrimin e shërbimit më të mirë ndaj klientit.

Zbutja dhe eliminimi i klimës së agresivitetit dhe tensionit të energjisë në njësinë tuaj.

Stimulimi i aktivitetit të punëtorëve të punësuar. Baza: motivimi dhe ndikimi frymëzues te njerëzit për të ruajtur aktivitetin e tyre, formimi i dëshirës për të bërë përpjekje shtesë dhe dëshira për të punuar me energji.

Motivimi dhe frymëzimi i anëtarëve të ekipit për të bërë punë më të mirë.

Motivim i vazhdueshëm për punë intensive dhe këmbëngulëse dhe produktivitet të lartë.

Fuqizoni anëtarët e ekipit për të përshpejtuar krijimin e një klime angazhimi të përbashkët që i jep energji çdo punonjësi.

Kryerja e monitorimit të vazhdueshëm të pikave të forta dhe të dobëta të manifestimeve më të mira të konkurrencës në organizatë dhe sigurimi i punonjësve me informacion për natyrën e vëzhgimeve që po bëhen.

Krijimi i një klime që inkurajon individët të arrijnë nivele më të larta të performancës sesa ato të përcaktuara nga kërkesat konkurruese.

Menaxhimi i shërbimit ndaj klientit. Themelore: Mbështetja e një orientimi ndaj shërbimit ndaj klientit, angazhimi i klientëve në biznesin e kompanisë dhe parashikimi i pritshmërive të klientëve.

Të kesh kontakte të rregullta ose të shpeshta personale me klientë të brendshëm ose të jashtëm.

Sigurimi i besimit se menaxhmenti është në gjendje të vlerësojë se sa mirë janë përmbushur pritjet e klientëve.

Rritja e konkurrencës në çdo divizion, inkurajimi i të tjerëve për të ofruar shërbime ose për të prodhuar produkte që do të befasojnë ose kënaqin konsumatorët duke tejkaluar pritshmëritë e tyre.

Sigurimi që çdo departament të mbledhë vazhdimisht informacion në lidhje me nevojat dhe preferencat e konsumatorëve.

Përfshirja e konsumatorëve në procesin e planifikimit dhe vlerësimit të punës së departamenteve.

Menaxhimi I skuadres. Fondacioni: Mbështetja e funksionimit efektiv, koheziv dhe pa probleme duke përdorur punën ekipore që siguron performancë të lartë organizative.

Organizimi i njerëzve në ekipe kohezive dhe të përkushtuara.

Sigurimi i shpërndarjes efektive të informacionit dhe zgjidhjes së problemeve në çdo departament.

Krijoni një mjedis ku përmirësimi dhe pjesëmarrja e punonjësve në vendimmarrje inkurajohet dhe shpërblehet.

Sigurimi që i kushtohet vëmendje e mjaftueshme brenda secilit departament si për performancën e detyrës ashtu edhe për marrëdhëniet ndërpersonale.

Kur drejton një grup punëtorësh, krijon një atmosferë bashkëpunimi dhe zgjidhje pozitive të konflikteve midis anëtarëve të tij.

Menaxhimi i marrëdhënieve ndërpersonale. Fondacioni: Mbështetja e marrëdhënieve efektive ndërpersonale, duke përfshirë dhënien e komenteve, dëgjimin e mendimeve të njerëzve dhe zgjidhjen e konflikteve ndërpersonale.

Punonjësit e departamentit duhet t'i ndajnë problemet e tyre me mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Dhe ata, nga ana tjetër, duhet të përpiqen të mbështesin vartësit e tyre.

Vartësit duhet të kenë reagime të vazhdueshme nga menaxhmenti dhe të jenë të informuar për opinionin e menaxhmentit për performancën e tyre. Duke dhënë reagime negative për punonjësit, menaxhmenti i motivon ata të përmirësohen në vend që të shkaktojnë mbrojtje ose pakënaqësi.

Menaxherët duhet të dëgjojnë me kujdes punonjësit kur ata ndajnë idetë e tyre, edhe nëse menaxhmenti nuk është dakord me to.

Krijimi i një atmosfere besimi dhe hapjeje, duke demonstruar një kuptim të këndvështrimit të individëve që vijnë në menaxhim me problemet ose shqetësimet e tyre.

Menaxhimi i përmirësimit të të tjerëve. Fondacioni: Ndihmoni punonjësit të përmirësojnë performancën e tyre, të zgjerojnë kompetencat e tyre dhe të fitojnë mundësi për zhvillim personal.

Inkurajimi i rregullt i vartësve për të përmirësuar aftësitë e tyre menaxheriale për të arritur performancë më të lartë.

Sigurimi që punonjësve në çdo departament u ofrohen mundësi për rritje dhe përmirësim personal.

Delegimi i autoritetit te vartësit dhe caktimi i përgjegjësive për të ofruar mundësi të favorshme për rritjen dhe përmirësimin e tyre personal.

Përgatitja aktive e punonjësve për t'u ngjitur në shkallët organizative.

Lehtësoni krijimin e një mjedisi pune në të cilin punonjësit, pavarësisht nga pozicioni i tyre, mësojnë nga njëri-tjetri dhe ndihmojnë njëri-tjetrin të përmirësohen.

Menaxhimi i zhvillimit kulturor. Baza: të ndihmosh punonjësit të zhvillojnë një ndjenjë perspektive, si mund të pozicionohen më së miri për të punuar për kompaninë dhe cila është kultura dhe standardet në organizatë.

Sigurimi që të gjithë punonjësit janë të qartë për politikat, vlerat dhe qëllimet e organizatës.

Sigurimi që punonjësit të kuptojnë se si puna e tyre lidhet me punën e të tjerëve në kompani.

Ofrimi i mundësive të punonjësve për të fituar përvojë që kontribuon në socializimin dhe integrimin e tyre në kulturën e organizatës.

Arritja e një kuptimi të qartë nga anëtarët e çdo divizioni të asaj që menaxhmenti kërkon në mënyrë specifike prej tyre.

Vendosni ritualet e njohjes dhe shpërblimit brenda çdo departamenti që përforcojnë vlerat dhe kulturën e organizatës.

Menaxhimi i sistemit të kontrollit. Baza: ruajtja e besimit se sistemet e monitorimit, procedurat dhe mjetet matëse janë në nivelin e duhur dhe ofrojnë monitorim të vazhdueshëm të proceseve dhe treguesve të performancës.

Monitorim nga afër se si çdo departament e përballon këtë çështje.

Besimi në raportimin dhe vlerësimet e rregullta në çdo departament.

Krijimi i një sistemi kontrolli për të ofruar besim në konsistencën e cilësisë, niveleve të shërbimit, kostove dhe produktivitetit në të gjithë departamentin.

Koordinim i rregullt i punës me menaxherët e departamenteve të ndryshme të organizatës.

Përdorimi i një sistemi matjeje që siguron monitorim të vazhdueshëm të proceseve dhe rezultateve të punës.

Menaxhimi i koordinimit. Baza: forcimi i koordinimit si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj - me organizatat ose menaxherët e jashtëm, duke ofruar informacion për ata që janë jashtë organizatës.

Interpretoni dhe thjeshtoni informacionin kompleks në mënyrë që ai të jetë i aksesueshëm dhe i përdorshëm në të gjithë organizatën.

Përdorimi i analizës së sistemeve racionale të vendimeve të menaxhimit (për shembull, analiza logjike e përbërësve të problemeve) për të zvogëluar kompleksitetin e çështjeve.

Shpërndan informacion përtej kufijve funksionalë të një organizate për të lehtësuar koordinimin.

Mbani një sistem formal për mbledhjen dhe dhënien e komenteve mbi informacionin që lind në pjesë të tjera të organizatës.

Inicimi dhe krijimi i ekipeve ndërfunksionale ose të orientuara nga detyra që fokusohen në detyra të rëndësishme organizative.

Rëndësia praktike Kryerja e diagnostifikimit dhe matja e kulturës organizative duke përdorur teknologjinë OCAI mund të karakterizohet si më poshtë.

1. Studimi, i kryer në gjashtë fusha kyçe, pasqyron gjendjen reale të punëve në organizatë. Me rastin e krahasimit të rezultateve të marra, shfaqen menjëherë mospërputhjet në pozicionin e menaxhmentit të kompanisë me mendimin e drejtuesve, si dhe me këndvështrimin e anëtarëve të zakonshëm të ekipit në lidhje me rrugët dhe shkallën e pritshme dhe të dëshiruar të riorganizimit. Siç tregon praktika e kryerjes së këtij lloji të hulumtimit, pavarësisht nga ngjashmëria në pikëpamje dhe një kuptim i përbashkët i asaj për të cilën duhet të përpiqet organizata, shprehja grafike e rezultateve të hulumtimit rezulton të jetë e ndryshme në shumicën e rasteve, dhe në disa raste ky ndryshim. madje mund të jetë tronditëse.

2. Nëse rezultatet e arritura paraqiten për diskutim kolektiv, debati do të ndihmojë në identifikimin e problemeve që nuk janë diskutuar më parë në ekip, dhe dallimet në pikëpamjet e punonjësve individualë. Në një mbledhje të përgjithshme të të gjithë anëtarëve të ekipit, duhet të zhvillohet një këndvështrim i përbashkët, një kuptim i përbashkët i situatës dhe modeli ideal duhet të shfaqet grafikisht. Dhe është ky model ideal që duhet të bëhet synimi i punës së fuqisë punëtore. Një diskutim kolektiv i rezultateve të këtij studimi do të ndihmojë:

Zhvilloni një këndvështrim të vetëm, maksimalisht të qëndrueshëm për proceset e vazhdueshme në organizatë;

Vendosni synime për të ardhmen e afërt dhe të largët;

Hartimi i një plani strategjik veprimi për zbatimin e ndryshimeve të nevojshme;

Përcaktoni afate specifike dhe caktoni përgjegjësit për prezantimin e risive dhe kryerjen e riorganizimit;

Zhvilloni një sistem të përshtatshëm për monitorimin e përfundimit të detyrave.

3. Gjëja kryesore është se ky studim do të ndihmojë punonjësit:

Mësoni të parashtroni çështje specifike organizative;

Ngrini çështjen e burimeve të organizatës;

Do të ofrojë mundësinë për të punuar në një ekip;

Ju ndihmon të kuptoni më qartë qëllimet dhe vlerat e organizatës;

Zhvilloni një strategji të përgjithshme të menaxhimit;

Stimuloni nevojën për të përvetësuar njohuri të reja;

Do t'i japë çdo punonjësi mundësinë për të demonstruar aftësi drejtuese dhe intelektuale, pavarësisht nga statusi i tyre.

4. Një krahasim i rezultateve të marra gjatë studimit ndërmjet menaxhmentit dhe fuqisë punëtore do të bëjë të mundur që:

Përcaktoni nevojat themelore të personelit, si dhe elementet e strategjisë së menaxhimit të personelit që, për një arsye ose një tjetër, nuk u përshtaten punonjësve;

Formuloni - me ndihmën e nevojave të identifikuara të stafit dhe pikave që nuk i përshtaten - një listë me çështje organizative që kërkojnë dekodim dhe shpjegim shtesë për fuqinë punëtore;

Identifikoni fushat e menaxhimit që kërkojnë vëmendje të shtuar dhe një nivel më të lartë të kompetencës;

Krahasoni korrelacionin midis profilit të kulturës organizative dhe stilit aktual të menaxhimit;

Zhvilloni, bazuar në shkaqet e identifikuara dhe të dukshme të konflikteve në ekip, metodat e nevojshme për zgjidhjen e këtyre konflikteve;

Zhvilloni një strategji të qartë të sjelljes së menaxhmentit për të zbatuar ndryshimet e nevojshme;

Përcaktoni varësinë e sistemit të vlerave personale nga ai organizativ.

Megjithatë, vetëm ky studim nuk mund të japë një ide gjithëpërfshirëse dhe të besueshme se çfarë masash duhet të marrë menaxhimi i organizatës për të rritur efikasitetin e saj dhe efikasitetin e ekipit të saj.

Le të kalojmë në hapin tjetër.

Në vitet 80 shekullin e kaluar, William Ouchi tërhoqi vëmendjen për faktin se kontrasti i dy llojeve të organizatave me njëra-tjetrën: burokratike dhe tregu - nuk merr parasysh mundësinë e ekzistencës së një lloji të tretë të organizatës - klani.

Kultura klanore bazohet në bashkëpunimin, identifikimin e vetes me organizatën.

Vlerat themelore të kulturës klanore: kohezion, pjesëmarrje, besim, përkushtim.

Rasti nr. 4. Çfarë është e mirë për japonezët...

Divizioni rus i një kompanie të madhe transnacionale me seli në Japoni ka arritur rezultate shumë të mira shitjesh. Vendi i parë në Evropë dhe i dyti në botë. Me këtë rast, në kompani erdhi shefi i divizionit evropian, një finlandez. Mban një mbledhje, thotë fjalë të ngrohta, i shpërblen fituesit. Në veçanti, ai i përcjell kreut të divizionit rus, një japonez, një letër personale urimi nga Presidenti i korporatës (edhe japoneze).

Pastaj finlandez i jep fjalën japonezit "rus" dhe i kërkon të thotë disa fjalë për atë që, sipas mendimit të tij, i lejoi njësisë ruse të arrinte një sukses të tillë.

Japonezja "ruse" del në skenë dhe, së pari duke u mbytur nga lumturia, dhe më pas duke qarë hapur, flet për atë kompani të mrekullueshme për të cilën punon, çfarë njeriu të madh e drejton atë në Japoni dhe çfarë është për të (Japonezi "rus" ) ) do të thotë të marrësh një letër personale nga ky person. Më pas falenderon të gjithë të pranishmit dhe... përfundon fjalën.

Publiku, kryesisht rusë të rinj dhe ambiciozë, është i hutuar. Të gjithë e shikojnë finlandezin me interes dhe presin reagimin e tij.

Finn hesht për disa sekonda dhe më pas e përmbledh atë: “Z. ... na tregoi shkëlqyeshëm se cili është çelësi i suksesit të njësisë ruse. Në njerëz që janë të përkushtuar ndaj kompanisë dhe punës së tyre.”

Një organizatë me kulturë klanore karakterizohet si një vend miqësor për të punuar, ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta dhe besojnë njëri-tjetrin. Kompani të tilla dallohen nga përkushtimi i lartë, ato fokusohen në përfitimet afatgjata nga zhvillimi personal dhe i kushtojnë rëndësi një shkalle të lartë kohezioni ekipor dhe klimës morale.

Kultura adhokratike

Idetë e U. Ouchi u zhvilluan në studimet e Kim Cameron dhe Robert Quinn, të cilët identifikuan një lloj tjetër të kulturës organizative - adhokratike.

fjala " adokracia" vjen nga shprehja latine ad hoc (pa rast). Në këtë lloj kulture, shumica e punëtorëve kryejnë detyrat e tyre si pjesë e një ekipi të përkohshëm (adhocratic) të detyrave, i cili shpërndahet sapo të përfundojë detyra e caktuar.

Qëllimi kryesor i një kulture adhocracy është të sigurojë fleksibilitet dhe kreativitet në situata që karakterizohen nga pasiguri, paqartësi dhe/ose mbingarkesë informacioni. Burimet kryesore janë specialistët. Njerëzit nuk kryejnë funksionet që u janë caktuar, por realizojnë projekte specifike.

Herë pas here, blloqe adhokratike lindin edhe në korporatat e mëdha ku dominon një lloj tjetër kulture. Karakteristikat kryesore të një kulture adhocracy janë mungesa e ndonjë strukture organizative, rolet e përkohshme, kreativiteti dhe inovacioni.

Dallimi kryesor midis një kulture adhocracy dhe një kulture tregu është përparësia e detyrës mbi organizatën.

Kjo kulturë është tipike për organizatat e fokusuara në dizajnimin dhe nxjerrjen e produkteve dhe produkteve të reja, ku krijohet një grup pune për secilën detyrë. Marrëdhënia këtu është e brishtë dhe ekziston vetëm gjatë zbatimit të projektit. Kriteri i vlerës njerëzore është cilësia e punës individuale dhe shkalla e përkushtimit ndaj detyrës.

Sipas metodologjisë Quinn-Cameron, të gjitha llojet e kulturës mund të jenë të pranishme në një shkallë ose në një tjetër në çdo ndërmarrje. Prandaj, nuk duhet të flasim për identifikimin e llojit të kulturës organizative, por për ndërtimin e një profili të kulturës së organizatës (Fig. 1).

Oriz. 1. Profili i kulturës organizative

Për ta bërë këtë, bazuar në matjen e një numri të caktuar treguesish, kontributet sasiore mesatare të llojeve bazë a, b, c, d të kulturave organizative gjenden dhe vizatohen në përgjysmuesit e kuadranteve përkatëse. Shuma a+b+c+d duhet të jetë konstante, gjë që është e rëndësishme kur krahasohen profile të ndryshme (katërkëndëshi ABCD). Zakonisht konsiderohet të jetë e barabartë me 100. Prandaj, a, b, c, d shprehin përqindjen e kontributeve të llojeve bazë të kulturave në kulturën në studim.

Kultura organizative- këto janë normat dhe vlerat që ndahen nga shumica absolute e anëtarëve të një organizate ose ndërmarrjeje, si dhe manifestimet e tyre të jashtme (sjellja organizative).

Funksionet kryesore:

• integrimi i brendshëm (u jep të gjithë anëtarëve të strukturës një ide për formën e ndërveprimit të tyre me njëri-tjetrin);
• përshtatja e jashtme (përshtat organizatën me mjedisin e jashtëm).

Procesi i formimit të kulturës organizative është një përpjekje për të ndikuar në mënyrë konstruktive në sjelljen e personelit. Të angazhuar në formimin e qëndrimeve të caktuara dhe sistemeve të vlerave midis punonjësve në kuadër të struktura specifike organizative Ju mund të stimuloni, planifikoni dhe parashikoni sjelljen e dëshiruar, por duhet të keni parasysh kulturën e korporatës së organizatës, e cila tashmë është krijuar. Shpesh, menaxherët, duke u përpjekur të formulojnë filozofinë e organizatës së tyre, duke deklaruar norma dhe vlera progresive, madje duke investuar disa para në të, nuk marrin rezultatet e dëshiruara. Pjesërisht, kjo ndodh sepse vlerat dhe normat aktuale bien ndesh me normat organizative që zbatohen. Prandaj, ata refuzohen nga shumica e ekipit.

Elementet e kulturës organizative

• Stereotipet e sjelljes (zhargon, gjuha e përbashkët e përdorur nga anëtarët e organizatës; traditat dhe zakonet e respektuara prej tyre; ritualet e kryera në raste të caktuara).
• Normat e grupit (modelet dhe standardet që rregullojnë sjelljen e anëtarëve të organizatës).
• Vlerat e shpallura (vlerat dhe parimet e njohura dhe të deklaruara në organizatë, të cilave organizata i përmbahet dhe zbaton. Për shembull, "cilësia e produkteve.").
• Filozofia e organizatës (parimet e përgjithshme ideologjike dhe, ndoshta, politike që përcaktojnë veprimet e organizatës në lidhje me punonjësit, klientët, ndërmjetësit).
• Rregullat e lojës (rregullat e sjelljes së punonjësve në punë; kufizimet dhe traditat e nevojshme që të gjithë anëtarët e rinj të ekipit të asimilohen).
• Klima organizative (“shpirti i organizatës”, i cili përcaktohet nga përbërja e ekipit dhe mënyra karakteristike e ndërveprimit midis anëtarëve të tij, si dhe me klientët dhe personat e tjerë, gota cilësore).
• Përvoja praktike ekzistuese (teknikat dhe metodat që përdoren nga anëtarët e ekipit për të arritur qëllime të specifikuara; aftësia për të kryer veprime të caktuara në situata të caktuara që kalohen në ekip nga brezi në brez dhe që nuk kërkojnë regjistrim të detyrueshëm me shkrim).

Llojet e kulturave organizative

Tipologjia më e njohur u krijua nga K. Cameron dhe R. Quinn. Ai bazohet në katër grupe kriteresh që përcaktojnë vlerat thelbësore të organizatës:

• diskrete dhe fleksibilitet;
• kontrolli dhe stabiliteti;
• integrimi dhe fokusi i brendshëm;
• diferencimi dhe fokusi i jashtëm.

Kultura organizative klanore. Ai nënkupton një ekip shumë miqësor ku anëtarët e tij kanë shumë të përbashkëta. Ndarjet e një organizate u ngjajnë familjeve të mëdha. Drejtuesit e organizatës perceptohen nga anëtarët e saj si edukatorë. Organizata është e pandashme përmes traditës dhe përkushtimit, dhe së brendshmi i kushtohet një rëndësi e madhe klimës morale dhe kohezionit të ekipit. Suksesi në biznes përkufizohet si kujdesi për njerëzit dhe të kesh një ndjenjë të mirë për konsumatorët. Me këtë lloj kulture organizative inkurajohet puna ekipore dhe marrëveshja.

Kultura organizative adhokratike. Përfshin punë aktive sipërmarrëse dhe krijuese. Për të arritur suksesin e përgjithshëm, punonjësit janë të gatshëm të ndërmarrin rreziqe dhe të bëjnë sakrifica personale. Drejtuesit e një organizate të tillë konsiderohen novatorë dhe rrezikues. Elementi lidhës i organizatës është përkushtimi ndaj inovacionit dhe eksperimentimit. Theksohet rëndësia e punës në ballë. Në afat të gjatë, organizata fokusohet në marrjen e burimeve të reja dhe rritjen. Suksesi është prodhimi i produkteve unike ose ofrimi i shërbimeve të reja. Në këtë rast, lidershipi në tregun e shërbimeve apo produkteve është i rëndësishëm. Organizata inkurajon kreativitetin, lirinë dhe iniciativën personale.

Kultura organizative hierarkike. Ky lloj kulture organizative ndodh në organizatat e formalizuara dhe të strukturuara. Të gjitha aktivitetet e punonjësve rregullohen nga procedura. Udhëheqësit janë organizatorë dhe koordinatorë racionalë. Organizata vlerëson ruajtjen e rrjedhës kryesore të aktiviteteve të saj. Fakti unifikues është politika zyrtare dhe rregullat formale.

Kultura organizative e tregut. Ky lloj është dominues në organizatat që janë të fokusuara në arritjen e rezultateve. Detyra kryesore është arritja e qëllimeve të synuara. Punonjësit e një organizate të tillë janë gjithmonë të orientuar drejt qëllimit dhe vazhdimisht konkurrojnë me njëri-tjetrin. Udhëheqësit janë konkurrentë të ashpër dhe administratorë të firmave. Ata janë gjithmonë kërkues dhe të palëkundur. Organizata është e bashkuar nga qëllimi për të fituar gjithmonë për të, suksesi dhe reputacioni janë vlerat kryesore.

Kultura organizative e një ndërmarrjeje përfaqëson standardet dhe vlerat e sjelljes dhe të biznesit të përbashkëta nga shumica e punonjësve. Ekzistojnë disa lloje të kulturës organizative nga pikëpamja e organizimit të procesit të punës. Për çdo lloj aktiviteti biznesi, është e nevojshme të zgjidhet lloji që i përshtatet më mirë objektivave të kompanisë.

Nga artikulli do të mësoni:

Një nga tipologjitë e njohura, e propozuar nga G. Hofstede, bazohet në vlerësimin e kënaqësisë së stafit me punën, menaxhimin dhe kolegët e tyre. Dhe gjithashtu në studimin e perceptimit të problemeve që lindin në procesin e punës, besimeve dhe qëllimeve të jetës. G. Hofstede identifikoi dallime të rëndësishme në sjelljen e menaxherëve dhe punonjësve nga vende të ndryshme, duke e shpjeguar këtë me kulturën kombëtare. U identifikuan katër parametra që karakterizojnë personelin dhe ndërmarrjen në tërësi:

kolektivizëm/individualizëm;

shmangia e pasigurisë;

distanca e fuqisë;

feminitet/mashkulloritet.

Tipologjia e R. Ackoff bazohet në analizën e ndërmarrjeve nga këndvështrimi i qëndrimeve të menaxhmentit. Ata identifikuan dy kritere: shkallën e qëndrimit të punonjësve ndaj vendosjes së qëllimeve dhe objektivave në kompani dhe shkallën e përfshirjes së punonjësve në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e këtyre qëllimeve dhe zgjidhjen e problemeve. Si rezultat, u identifikuan katër lloje të strukturës organizative me marrëdhënie karakteristike të lidershipit:

Lloji i kulturës organizative të korporatës përcaktohet nga shkalla e ulët e përfshirjes së punonjësve në përcaktimin e qëllimeve dhe e njëjta shkallë e ulët e përfshirjes në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve. Një rast tipik është një kompani me një strukturë të centralizuar menaxheriale dhe unitet komandues, marrëdhënie autoritare.

Lloji këshillues karakterizohet nga një shkallë e lartë e përfshirjes së punonjësve në përcaktimin e qëllimeve të organizatës dhe një shkallë e ulët e përfshirjes në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve. Në mënyrë tipike, ky version i kulturës organizative justifikohet në organizatat që ofrojnë shërbime (mjekësore, sociale dhe arsimore).

Për të ashtuquajturat tip partizan kultura organizative karakterizohet nga një shkallë e ulët e përfshirjes së personelit në përcaktimin e qëllimeve dhe një shkallë e lartë e përfshirjes në përzgjedhjen e mjeteve.

Tipologjia më e njohur e kulturës organizative

Më shpesh përdoret tipologjia e R. Quinn dhe K. Cameron. Ai bazohet në katër grupe parametrash, një kombinim i dy faktorëve - orientimi i jashtëm (i brendshëm) i kompanisë dhe fleksibiliteti (ngurtësia) e kontrollit. Është ky raport që përcakton vlerat thelbësore të ndërmarrjes:

• fleksibilitet dhe maturi;
• integrimi dhe fokusi i brendshëm;
• kontrolli dhe stabiliteti;
• diferencimi dhe fokusi i jashtëm.

Lloji klanor i kulturës organizative

Lloji klanor i kulturës organizative formohet mbi baza familjare dhe nënkupton një ekip shumë miqësor, një lloj familjeje, ku anëtarët kanë shumë të përbashkëta. Drejtuesit e kompanive perceptohen nga punonjësit si edukatorë.

Kompania funksionon si një organizëm i vetëm falë traditave dhe përkushtimit, klima morale në ekip dhe kohezioni i punonjësve janë të një rëndësie të madhe. Me këtë version të kulturës organizative inkurajohet puna në grup dhe harmonia në ekip. Suksesi në biznes përkufizohet si kujdesi për punonjësit dhe trajtimi i mirë i klientëve. Punonjësit e organizatës klanore kryejnë kryesisht punë ekipore sipas një programi të zhvilluar posaçërisht duke përdorur fuqi punëtore.

Me një organizatë kulturore të bazuar në klan, krijohet një mjedis i veçantë korporativ që delegon kompetencat e menaxhimit te punonjësit. Drejtuesi i një ndërmarrje të tillë duhet të fokusohet në përmirësimin e rregullt të kualifikimeve të punonjësve dhe të organizojë siç duhet punën e tyre të përbashkët.

Nga pikëpamja morale, kultura organizative klanore është më efektive. Punonjësit këtu janë të përkushtuar ndaj traditave dhe vlerave të pranuara. Mes tyre krijohet një marrëdhënie besimi dhe ndihme reciproke.

Lexoni gjithashtu materiale mbi temën:

P lloji sipërmarrës i kulturës organizative

Lloji sipërmarrës i kulturës organizative nënkupton punë aktive sipërmarrëse dhe krijuese në kompani. Në një organizatë të tillë, përkushtimi ndaj inovacionit dhe eksperimentimit nga të gjithë anëtarët e ekipit është i rëndësishëm. Për të arritur suksesin e përgjithshëm, punonjësit duhet të jenë të gatshëm të ndërmarrin rreziqe dhe të bëjnë sakrifica personale. Leva kryesore e ndikimit te punonjësit janë paratë, imazhi, lidhjet, etj.

Në sipërmarrje, lidershipi në tregun e produktit ose shërbimit konsiderohet i rëndësishëm. Atraktiviteti i kësaj kulture organizative qëndron në kënaqësinë e garantuar të nevojave të stafit për përmirësim. Përgjegjësia këtu nuk u është caktuar punonjësve, por merret nga ata në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga rreziku i përfshirë. Aftësia për të shkuar deri në fund, për të punuar me përkushtim të plotë edhe gjatë orarit të punës, vlerësohet veçanërisht shumë te vartësit.

Një obsesion i tillë me punën krijon produktivitet të lartë, por rrit ndjeshëm nivelin e ankthit në ekip, duke siguruar përgjithësisht një sfond të rëndë negativ.

Lloji i tregut të kulturës organizative

Lloji i tregut të kulturës organizative është dominues në ndërmarrjet e fokusuara në arritjen e një rezultati specifik. Detyra kryesore këtu është arritja e qëllimeve të synuara. Punonjësit e një organizate të tillë vazhdimisht konkurrojnë me njëri-tjetrin dhe janë jashtëzakonisht të orientuar drejt qëllimeve. Menaxherët në çdo nivel dallohen nga masa të forta administrative dhe janë shumë konkurrues, kërkues dhe të palëkundur. Ajo që lidh organizatën së bashku është dëshira për të fituar.

Suksesi financiar dhe reputacioni janë të rëndësishëm për një kompani. Në llojin e tregut të kulturës organizative, kriteret e mëposhtme të performancës vlerësohen më shumë:

përpara rivalëve në garë,

arritjet e qëllimeve,

rritjen e pjesës së tregut dhe marrjen e fitimeve maksimale.

Lloji organik i kulturës organizative

Lloji organik i kulturës organizative mund të quhet edhe patriarkale. Ndërmarrjet me këtë lloj kulture organizative janë të fokusuara në stabilitetin dhe respektimin e traditave. Kompani të tilla, si rregull, rekrutojnë personel përmes të njohurve; Prandaj, shpesh shumë të afërm dhe të njohur punojnë në organizata.

Autoriteti personal i liderit është leva kryesore e kontrollit këtu. Një udhëheqës efektiv është ai që vepron në përputhje me normat e pranuara të ekipit. Si rregull, norma të tilla formulohen në formën e traditave. Punonjësit që punojnë në një kulturë të tillë duhet t'u përmbahen këtyre traditave dhe qëllimeve kolektive.

Vëmendje e veçantë i kushtohet mënyrës sesi duhet të sillet në një ekip. Punëtorët e tillë duhet të përfshihen në një ekip, është e vështirë për ta të punojnë individualisht. Punonjës të tillë janë të shoqërueshëm, të fokusuar në pranimin emocional, mbështetjen dhe marrëdhëniet. Shembuj të grupeve të tilla përfshijnë minierat, ekipet e ndërtimit dhe çdo biznes familjar.

Si përfundim, mund të theksohet se kur zgjidhni një lloj ose një tjetër për të formuar një kulturë organizative, duhet të kuptoni qartë qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes. Organizimi i procesit të punës mund të jetë efektiv vetëm nëse ka përputhje të plotë me drejtimin e kompanisë dhe pritshmëritë e personelit të saj.

Së bashku me nivelet dhe elementet, theksohen llojet e kulturës organizative. Propozohet një nga tipologjitë më të njohura K. Cameron dhe R. Quinn. Ai bazohet në katër grupe kriteresh që përcaktojnë vlerat thelbësore të organizatës:

Fleksibilitet dhe diskrete,

Stabiliteti dhe kontrolli,

Fokusi i brendshëm dhe integrimi,

Fokusi dhe diferencimi i jashtëm.

Kultura organizative e klanit: Një vend shumë miqësor për të punuar ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta. Organizatat (divizionet) janë si familje të mëdha. Drejtuesit ose drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë dhe madje edhe si prindër. Organizimi mbahet i bashkuar me përkushtim dhe traditë. Përkushtimi i saj është i lartë. Organizata e vë theksin në përfitimet afatgjata të zhvillimit personal dhe i kushton rëndësi një shkalle të lartë kohezioni ekipor dhe klimës morale. Suksesi përkufizohet si të ndjehesh mirë për konsumatorët dhe të kujdesesh për njerëzit. Në këtë lloj kulture organizative, organizata inkurajon punën ekipore, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe konsensusin. Organizata është si një familje e madhe, që lidh të gjithë punonjësit me besnikëri, miqësi dhe traditë. Nëse zhvillohet tepër, ai bëhet një "klub i papërgjegjshëm i vendit".

Kultura organizative adhokratike (nga latinishtja ad hoc - "rastësisht"): Një vend dinamik, sipërmarrës dhe krijues për të punuar. Për hir të suksesit të përbashkët, punonjësit janë të gatshëm të bëjnë sakrifica dhe rreziqe personale. Udhëheqësit shihen si novatorë dhe marrës të rrezikut. Thelbi i organizatës është përkushtimi i saj ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Theksohet nevoja për veprim në ballë. Në afat të gjatë, organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin/ofrimin e produkteve dhe/ose shërbimeve unike dhe të reja. Është e rëndësishme të jesh lider në tregun e produkteve ose shërbimeve. Organizata inkurajon iniciativën personale, kreativitetin dhe lirinë.

Kultura organizative hierarkike: një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Shpesh quhet një lloj burokratik i kulturës organizative. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen që janë lehtësues dhe organizatorë racionalë. Vlerësohet ruajtja e rrjedhës kryesore të aktiviteteve të organizatës. Një organizatë mbahet së bashku nga rregulla formale dhe politika zyrtare. Menaxhimi i punonjësve përfshin shqetësime për sigurinë e punës dhe parashikueshmërinë afatgjatë. Kultura e ushtrisë, universiteteve, ndërmarrjeve industriale. Qëllimi i një kompanie të tillë është ruajtja e stabilitetit dhe zyrtarizimi i marrëdhënieve. Procedurat luajnë një rol të lartë në procesin e punës.

Kultura e tregut. Kjo lloj kulture organizative dominon në organizatat e orientuara drejt rezultateve. Shqetësimi i saj kryesor është kryerja e detyrës në fjalë. Njerëzit janë të orientuar drejt qëllimit dhe konkurrues. Udhëheqësit janë menaxherë të ashpër dhe konkurrentë të fortë. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Ajo që lidh organizatën së bashku është theksi i saj tek fitorja. Reputacioni dhe suksesi janë një çështje shqetësimi i përbashkët. Stili i organizatës është një linjë e ndjekur rreptësisht mbi konkurrencën. Organizata është e orientuar drejt rezultateve dhe përpiqet të fitojë. Në kompani të tilla inkurajohet konkurrenca e brendshme. I mirë në fazën e zhvillimit të shpejtë, kapjes së tregut.

tabela 2

Karakteristikat kryesore të katër llojeve të kulturës