Strategjitë konkurruese sipas M. Porter. Si të konkurroni në treg sipas Michael Porter? Llojet e strategjive të Michael Porter

Kryesor thelbi i strategjive të Michael Porterështë se për Që një kompani të funksionojë me sukses, ajo duhet të dallohet disi nga konkurrentët e saj në mënyrë që të mos shfaqet në sytë e konsumatorëve si gjithçka për të gjithë, gjë që, siç e dimë, nuk do të thotë asgjë për askënd. Për të përballuar këtë detyrë, kompania duhet të zgjedhë strategjinë e duhur, të cilës do t'i përmbahet më pas. Thekson profesor Porter tre lloje strategjish:

1. Udhëheqja e kostos,

2. diferencimi

3. duke u fokusuar.

3.1. duke u fokusuar në diferencimin

3.2. duke u fokusuar në kosto.

Le të shohim në detaje çdo strategji.

Udhëheqja e kostos

Kjo strategji është jashtëzakonisht e thjeshtë. Për të pasur sukses, një kompani duhet të reduktojë kostot dhe të bëhet lider në këtë tregues në industrinë e saj. Në mënyrë tipike, ky lloj strategjie është i kuptueshëm për absolutisht të gjithë punonjësit e kompanisë, veçanërisht nëse aktivitetet e saj kanë të bëjnë me prodhimin e ndonjë malli. Por të jesh kompania më e dobët në industri nuk është detyrë e lehtë. Së pari, për këtë do t'ju duhet të përdorni të gjitha pajisjet më moderne dhe të përpiqeni të arrini automatizimin maksimal të procesit. Prandaj, një kompani që përpiqet të bëhet lider në kosto ka nevojë për personelin më cilësor të mundshëm, i cili do ta bëjë punën e tyre më shpejt dhe më mirë (duke fituar më shumë).

Për të pasur kosto të ulëta, kompania do të duhet të shërbejë shumë segmente të ndryshme të tregut. Kjo është logjike, pasi sa më e madhe të jetë shkalla e prodhimit, aq më të ulëta janë kostot. Ky, sipas Michael Porter, është aspekti më i rëndësishëm i kësaj strategjie.

Në mënyrë që të mbetet një lider në kosto gjatë gjithë kohës, kompania do të duhet të kërkojë vazhdimisht mundësi të reja për të kursyer para duke prezantuar teknikat e reja të menaxhimit dhe zhvillimet më të fundit teknike. Për më tepër, parimet e diferencimit nuk mund të injorohen, pasi ekziston mundësia që klientët të shohin cilësinë e produkteve të kompanisë jo të denjë për to. Prandaj, duhet të kuptoni se kostot e ulëta nuk janë sinonim i produkteve me cilësi të ulët dhe nuk janë as sinonim i produkteve të lira. Me pozicionimin e duhur, askush nuk ju ndalon të shisni produkte me të njëjtin çmim si konkurrentët. Dhe për shkak të kostove të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të fitojë fitime më të larta.

Strategjia e udhëheqjes së kostos përfshin monitorimin e vazhdueshëm të situatës aktuale. Kjo strategji është shumë e rrezikshme, pasi ka një probabilitet të lartë që herët a vonë të shfaqen konkurrentë të cilët mund t'i bëjnë kostot e tyre edhe më të ulëta. E gjithë kjo është e mundur si për shkak të marketingut më të mirë ashtu edhe për shkak të faktorëve të tillë si: rrjeti i shpërndarjes, përparimi teknologjik, njohuritë e menaxhimit, faktorët e jashtëm në vend dhe në botë, hyrja e lojtarëve më të mëdhenj globalë në treg, humbja e motivimit nga punonjësit etj.

Një nga tundimet kryesore për një udhëheqës të kostos është të zgjerojë gamën e produkteve. Por duhet t'i drejtoheni pasi të mendoni 10 herë, pasi një zgjerim i tillë mund të shkatërrojë të gjitha avantazhet e kostos, duke shkatërruar kështu kompaninë. Një faktor tjetër që nuk duhet humbur nga sytë janë konsumatorët. Ato mund të jenë faktori që mund të detyrojë një kompani të ulë çmimet, gjë që do të shkatërrojë të gjithë avantazhin e të qenit lider në kosto.

Diferencimi

Diferencimi dikur bazohej në konceptin e një propozimi unik shitjeje. Ky nuk është më rasti. Në parim, me marketingun e duhur, produkti i një kompanie mund të jetë tipik për industrinë, por në mendjet e konsumatorëve do të jetë i veçantë. Diferencimi ka të bëjë pikërisht me zënien e një vendi unik në mendjet e konsumatorëve, duke përdorur disa veti unike të produktit.

Megjithatë, diferencimi mund të lidhet jo vetëm me vetë produktin ose marketingun, por edhe me sistemin e shpërndarjes (për shembull, kartat e kreditit të bankës Tinkoff mund të merren vetëm përmes postës direkte) etj. Kjo strategji ju lejon të krijoni produkte që do t'i kushtojnë konsumatorëve fundorë shumë më tepër se produktet e konkurrentëve (po flasim për mallra luksi). Por mos u hutoni; kur diferenconi, është shumë e rëndësishme të monitoroni financat gjatë gjithë kohës, pasi nëse menaxhohet gabimisht, mund të rezultojë që kompania të shkojë në fund.

Ndër shembujt e suksesshëm të diferencimit, duhet theksuar strategjia e kompanisë 7Up, e cila e prezantoi pijen e saj si "jo Cola". 7Up ishte një sukses i jashtëzakonshëm që do të kishte vazhduar të rritet vetëm nëse kompania, për arsye që askush nuk i kupton, nuk do të kishte braktisur përkohësisht strategjinë e saj "jo cola" dhe do të kalonte në "Amerika zgjedh 7Up". Volkswagen Beetle është një nga shembujt më të mirë të diferencimit. Kjo makinë u prezantua në një kohë kur në Shtetet e Bashkuara kishte një modë për makinat e mëdha, të bukura dhe shpesh të shtrenjta. Beetle nuk përshtatej me asnjë nga këto përkufizime dhe shpejt u bë makina më e shitur në Shtetet e Bashkuara. E vërtetë, atëherë pasoi dështimi. Kjo për faktin se Volkswagen vendosi të bëhej gjithçka për të gjithë duke ndryshuar strategjinë e tij të diferencimit.

Kompanitë që ndjekin një strategji diferencimi mund të bien pre e problemeve të tilla si diferencat e mëdha të kostos me liderin e industrisë. Kjo mund të çojë në një situatë ku kompania bëhet e parëndësishme, pavarësisht nga pozicionimi i saj. Gjithashtu, ka një probabilitet të lartë që produkti i kompanisë të kopjohet nga konkurrentët. Në këtë mënyrë, të gjitha avantazhet diferencuese të kompanisë (nëse lidhet me produktin) mund të zhduken. Së fundi, vlen të theksohet se një kompani që ndjek një strategji diferencimi duhet të monitorojë me vëmendje kostot. Shfaqja e një makine luksoze japoneze nën markën Lexus ishte një goditje e madhe për pozicionet e gjigantëve amerikanë dhe evropianë si Cadillac dhe Mercedes. Japonezët gjithashtu e pozicionuan veten si një makinë luksoze, por për shkak të kostove më të ulëta ishte shumë më lirë se Cadillac-ët e ngjashëm.

Duke u fokusuar

Një strategji fokusimi është të zgjidhni një segment specifik në një industri dhe ta synoni atë ekskluzivisht në mënyrë që ai grup specifik blerësish të diferencojë kompaninë nga konkurrentët e saj. Prandaj, detyra e kompanisë është të duket tërheqëse posaçërisht për këtë segment të blerësve. Michael Porter e ndan strategjinë e fokusimit në dy pjesë. E para është një fokus i kostos. Për më tepër, ajo shoqërohet me fokusimin në kostot në punën me një segment të industrisë të zgjedhur nga kompania. Për shkak të kostove më të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të arrijë një avantazh të lartë konkurrues në sytë e grupit të saj të synuar. Dega e dytë e strategjisë është fokusimi në diferencimin. Detyra e kompanisë në këtë rast bëhet të paraqesë produktin e saj sa më tërheqës për një audiencë specifike të synuar. Në këtë rast, është e rëndësishme të zgjidhni një audiencë të ngushtë të synuar (jo në sasi), e cila do të jetë dukshëm e ndryshme nga pjesa tjetër e audiencës.

Problemet me këtë strategji janë se kur punon me një audiencë të vogël të synuar, një kompani do të ketë kosto më të larta se ajo që funksionon për të gjithë industrinë. Më në fund, Michael Porter identifikon një kërcënim tjetër të rëndësishëm - konkurrentët mund të gjejnë një segment të ngushtë tregu në segmentin në të cilin kompania operon, duke e komplikuar seriozisht jetën e saj.

Sipas Michael Porter, secila prej këtyre strategjive i jep një kompanie një avantazh konkurrues. Gjëja më e keqe është nëse kompania vonohet në gjysmë të rrugës për të zgjedhur një strategji. Në këtë rast, ajo gradualisht do të humbasë pjesën e tregut, kostot e saj do të rriten, gjë që nuk do ta lejojë atë të punojë me blerës të mëdhenj. Gjithashtu, kompania nuk do të jetë në gjendje të rrëmbejë kamare të ngushta dhe të konkurrojë me produkte të tjera që e kanë tejkaluar atë për shkak të diferencimit. Kur zgjidhni një nga strategjitë bazë të Porter, është shumë e rëndësishme të kuptoni se çfarë dëshiron të arrijë kompania në fund të fundit. Në fund të fundit, strategjitë e fokusimit dhe diferencimit mund të kontribuojnë edhe në një ulje serioze të të ardhurave (por jo fitimit). E gjithë kjo çon në faktin se kur zgjedh një strategji për një kompani ekzistuese, mund të jetë i nevojshëm një riorganizim i plotë, i cili në mënyrë të pashmangshme do të sjellë pushime nga puna.

Profesori i Harvardit Michael Porter prezantoi tre strategjitë e tij për forcimin e konkurrencës së një kompanie në vitin 1980 në librin "Strategjia konkurruese". Që atëherë, strategjitë e Porter nuk kanë humbur asnjë nga rëndësia e tyre. Sigurisht, shumë sipërmarrës besojnë se ata kanë një pamje mjaft të përgjithshme. Por prisni, Michael Porter është një profesor, konsulent - detyra e tij është pikërisht të mbledhë metoda të përgjithshme dhe t'i paraqesë ato para publikut të gjerë. Dhe detajet praktike janë një çështje personale për çdo biznesmen.

Porter përshkroi strategjitë e tij në një kohë kur koncepti i pozicionimit, i përshkruar nga Jack Trout dhe Al Rice, sapo po fitonte popullaritet. Thelbi kryesor i strategjive të Michael Porter është se që një kompani të funksionojë me sukses, ajo duhet të dallohet disi nga konkurrentët e saj në mënyrë që të mos shihet si gjithçka për të gjithë nga konsumatorët, gjë që, siç e dimë, nuk do të thotë asgjë për askënd. Për të përballuar këtë detyrë, kompania duhet të zgjedhë strategjinë e duhur, të cilës do t'i përmbahet më pas. Profesor Porter identifikon tre lloje strategjish: udhëheqja e kostos, diferencimi dhe fokusi. Për më tepër, kjo e fundit ndahet më tej në dy: fokusimi në diferencim dhe fokusimi në kosto. Le të shohim në detaje çdo strategji.

Udhëheqja e kostos

Për të pasur kosto të ulëta, kompania do të duhet të shërbejë shumë segmente të ndryshme të tregut. Kjo është logjike, pasi sa më e madhe të jetë shkalla e prodhimit, aq më të ulëta janë kostot. Ky, sipas Michael Porter, është aspekti më i rëndësishëm i kësaj strategjie.

Në mënyrë që të mbetet gjithmonë një lider në kosto, kompania do të duhet të kërkojë vazhdimisht mundësi të reja për të kursyer para duke prezantuar teknikat e reja të menaxhimit dhe zhvillimet më të fundit teknike. Për më tepër, parimet e diferencimit nuk mund të injorohen, pasi ekziston mundësia që klientët të konsiderojnë cilësinë e produkteve të kompanisë jo të denjë për to. Prandaj, duhet të kuptoni se kostot e ulëta nuk janë sinonim i produkteve me cilësi të ulët dhe nuk janë as sinonim i produkteve të lira. Me pozicionimin e duhur, askush nuk ju ndalon të shisni produkte me të njëjtin çmim si konkurrentët. Dhe për shkak të kostove të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të fitojë fitime më të larta.

Një nga tundimet kryesore për një udhëheqës të kostos është të zgjerojë gamën e produkteve. Por duhet të mendoni dy herë për t'i drejtuar, pasi një zgjerim i tillë mund të shkatërrojë të gjitha avantazhet e kostos, duke shkatërruar kështu kompaninë. Një faktor tjetër që nuk duhet humbur nga sytë janë konsumatorët. Ato mund të jenë faktori që mund të detyrojë një kompani të ulë çmimet, gjë që do të shkatërrojë të gjithë avantazhin e të qenit lider në kosto.

Diferencimi

Diferencimi dikur bazohej në konceptin e një propozimi unik shitjeje. Ky nuk është më rasti. Në parim, me marketingun e duhur, produkti i një kompanie mund të jetë tipik për industrinë, por në mendjet e konsumatorëve do të jetë i veçantë. Diferencimi qëndron pikërisht në zënë e një vendi unik në mendjet e konsumatorëve, duke përdorur disa veti unike të produktit.

Megjithatë, diferencimi mund të lidhet jo vetëm me vetë produktin ose marketingun, por edhe me sistemin e shpërndarjes (për shembull, kartat e kreditit të bankës Tinkoff mund të merren vetëm përmes postës direkte) etj. Kjo strategji ju lejon të krijoni produkte që do t'i kushtojnë konsumatorëve fundorë shumë më tepër se produktet e konkurrentëve. (po flasim për mallra luksi) Por mos u hutoni; kur diferenconi, është shumë e rëndësishme të monitoroni financat gjatë gjithë kohës, pasi nëse menaxhohet gabimisht, mund të rezultojë që kompania të shkojë në fund.

Kompanitë që ndjekin një strategji diferencimi mund të bien pre e problemeve të tilla si diferencat e mëdha të kostos me liderin e industrisë. Kjo mund të çojë në një situatë ku kompania bëhet e parëndësishme, pavarësisht nga pozicionimi i saj. Gjithashtu, ka një probabilitet të lartë që produkti i kompanisë të kopjohet nga konkurrentët. Në këtë mënyrë, të gjitha avantazhet diferencuese të kompanisë (nëse lidhet me produktin) mund të zhduken. Së fundi, vlen të theksohet se një kompani që ndjek një strategji diferencimi duhet të monitorojë me kujdes kostot. Shfaqja e një makine luksoze japoneze nën markën Lexus ishte një goditje e madhe për pozicionet e gjigantëve amerikanë dhe evropianë si Cadillac dhe Mercedes. Japonezët gjithashtu e pozicionuan veten si një makinë luksoze, por për shkak të kostove më të ulëta ishte shumë më lirë se Cadillac-ët e ngjashëm.

Duke u fokusuar

Një strategji fokusimi është të zgjidhni një segment specifik në një industri dhe ta synoni atë ekskluzivisht në mënyrë që ai grup specifik blerësish ta veçojë kompaninë nga konkurrentët e saj. Prandaj, detyra e kompanisë është të duket tërheqëse posaçërisht për këtë segment të blerësve. Michael Porter e ndan strategjinë e fokusimit në dy pjesë. E para është fokusimi i kostos. Për më tepër, ajo shoqërohet me fokusimin në kostot në punën me një segment të industrisë të zgjedhur nga kompania. Për shkak të kostove më të ulëta, kompania do të jetë në gjendje të arrijë një avantazh të lartë konkurrues në sytë e grupit të saj të synuar. Dega e dytë e strategjisë është fokusimi në diferencimin. Detyra e kompanisë në këtë rast bëhet të paraqesë produktin e saj sa më tërheqës për një audiencë specifike të synuar. Në këtë rast, është e rëndësishme të zgjidhni një audiencë të ngushtë të synuar (jo në sasi), e cila do të jetë dukshëm e ndryshme nga pjesa tjetër e audiencës.

Problemet me këtë strategji janë se kur punon me një audiencë të vogël të synuar, një kompani do të ketë kosto më të larta se ajo që funksionon për të gjithë industrinë. Së fundi, Michael Porter nënvizon një kërcënim tjetër të rëndësishëm - konkurrentët mund të gjejnë një segment të ngushtë tregu në segmentin në të cilin kompania operon, duke e komplikuar seriozisht jetën e saj.

Strategjitë bazë të Michael Porter janë klasike të menaxhimit dhe kanë shërbyer si bazë për shumë strategji aktuale. Shpresoj se ky artikull ishte i dobishëm edhe për ju.

Harvard Business Review është revista kryesore e biznesit në botë. Ne jemi krenarë të prezantojmë një botim të ri të serisë HBR Top 10 Artikuj, kushtuar problemeve të planifikimit strategjik të biznesit. Nëse kompania juaj shpenzon shumë energji për planifikimin strategjik, por ju jeni të pakënaqur me rezultatet, atëherë ky është libri për ju. Nga qindra artikuj të HBR mbi planifikimin, ne kemi zgjedhur më të dobishmet nga pikëpamja praktike. Prej tyre do të mësoni se cilat forca konkurruese duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie të kompanisë; cilët tregues janë të rëndësishëm për t'u marrë parasysh dhe cilët jo; Kush duhet të delegojë vendimmarrjen? Dhe më e rëndësishmja: si ta shndërroni strategjinë e shkëlqyer në rezultate të shkëlqyera.

Çfarë është strategjia? Michael Porter

Një seri: Rishikimi i Biznesit të Harvardit: 10 artikujt kryesorë

* * *

nga kompania e litrave.

Menaxher i Projektit M. Shalunova

Korrektor N. Vitko

Paraqitja e kompjuterit K. Svishçev

Dizajni i kopertinës Yu Buga

Publikuar me marrëveshje me Harvard Business Review Press (SHBA) nëpërmjet agjencisë Alexander Korzhenevski (Rusi)

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Puna është menduar ekskluzivisht për përdorim privat. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet ose rrjetet e korporatave, për përdorim publik ose kolektiv pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit. Për shkelje të së drejtës së autorit, ligji parashikon pagesën e kompensimit për mbajtësin e së drejtës së autorit në shumën deri në 5 milion rubla (neni 49 i Kodit të Kundërvajtjeve Administrative), si dhe përgjegjësi penale në formën e burgimit deri në 6 vjet (neni 146 i Kodit Penal të Federatës Ruse).

Çfarë është strategjia?

Michael Porter

I. Efikasiteti operacional nuk është një strategji

Për gati njëzet vjet, menaxherët kanë mësuar të luajnë sipas rregullave të reja. Kompanitë duhet të jenë fleksibël për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në situatën konkurruese dhe të tregut. Ata duhet të vlerësojnë vazhdimisht performancën e tyre për të arritur performancë më të mirë. Ata duhet të kontraktojnë në mënyrë agresive për të përmirësuar efikasitetin. Dhe ata duhet të ruajnë me kujdes karakteristikat e tyre kryesore konkurruese dhe fushat e specializimit për të qëndruar përpara konkurrencës.

Pozicionimi, i cili dikur ishte zemra e strategjisë, tani refuzohet si një koncept tepër statik për tregjet e sotme dinamike dhe teknologjitë gjithnjë në ndryshim. Dogma e re është se konkurrentët mund të kopjojnë shpejt pozicionin tuaj në treg dhe çdo avantazh konkurrues është i përkohshëm në rastin më të mirë.

Megjithatë, këto besime të reja janë vetëm gjysmë të vërteta dhe të rrezikshme, sepse ato bëjnë që gjithnjë e më shumë kompani të lëvizin në rrugën e konkurrencës reciproke shkatërruese. Po, disa barriera ndaj konkurrencës po bien vërtet për shkak të lehtësimit të rregulloreve ligjore dhe globalizimit të tregjeve. Po, kompanitë që e kanalizojnë saktë energjinë e tyre bëhen më të dobëta dhe më të shkathëta. Megjithatë, në shumë industri, e ashtuquajtura hiperkonkurrencë nuk është një rezultat i pashmangshëm i një paradigme të ndryshuar, por një plagë gjithnjë e më e fortë.

Thelbi i problemit është paaftësia për të dalluar performancën operacionale nga strategjia. Ndjekja e produktivitetit, cilësisë dhe shpejtësisë ka krijuar një numër të madh mjetesh dhe teknikash menaxhimi: kontrolli i cilësisë totale, krahasimi, konkurrenca e bazuar në kohë, kontraktimi i jashtëm, partneritetet, riinxhinierimi, menaxhimi i ndryshimit. Këto qasje shpesh prodhojnë përmirësime të rëndësishme operacionale, por shumë kompani nuk arrijnë t'i konvertojnë këto përfitime në përmirësime të qëndrueshme në fitime. Dhe gradualisht, pothuajse në mënyrë të padukshme, mjetet e menaxhimit zënë vendin e strategjisë. Duke u përpjekur të bëjnë përparim në të gjitha frontet, menaxherët po i shtyjnë kompanitë e tyre gjithnjë e më larg nga pozicionet konkurruese të qëndrueshme.

Efikasiteti operacional: i nevojshëm, por jo i mjaftueshëm

Efiçenca operacionale dhe strategjia janë parakushte për funksionim të suksesshëm, i cili në përgjithësi është qëllimi kryesor i çdo ndërmarrje. Por ata veprojnë krejtësisht ndryshe.

Një kompani mund t'i tejkalojë konkurrentët vetëm kur ka një veçori të favorshme diferencuese që mund të ruajë. Mund të ofrojë vlerë më të madhe për klientin, të krijojë vlerë të krahasueshme me kosto më të ulët, ose të dyja. Ajo që vijon është aritmetika e përfitimit më të madh: vlera më e madhe e klientit i mundëson kompanisë të ngarkojë çmime mesatare më të larta për njësi; efikasiteti më i lartë rezulton në kosto mesatare për njësi më të ulëta.

Ideja me pak fjalë

Aktivitetet e shumta që përbëjnë zhvillimin, prodhimin, shitjen dhe ofrimin e një produkti ose shërbimi janë blloqet ndërtuese të avantazhit konkurrues. Efikasiteti operacional- kjo është një performancë më e mirë (më e lirë, më e shpejtë, me më pak defekte) e këtyre llojeve të aktiviteteve në krahasim me konkurrentët. Kompanitë mund të përfitojnë përfitime të mëdha nga efikasiteti operacional, siç u demonstrua në vitet 1970 dhe 1980 nga firmat japoneze duke përdorur teknika të tilla si kontrolli total i cilësisë dhe përmirësimi i vazhdueshëm. Megjithatë, nga një këndvështrim konkurrues, problemi kryesor me efikasitetin operacional është se praktikat më të suksesshme janë të lehta për t'u kopjuar. Kur të gjithë lojtarët në një industri të caktuar fillojnë t'i përdorin ato, ndodh zgjerimi. kufijtë e produktivitetit– vlera maksimale që një kompani mund të krijojë për një kosto të caktuar duke përdorur teknologjinë, aftësitë dhe teknikat më të mira të menaxhimit të mundshëm – duke rezultuar në kosto më të ulëta dhe në rritje të vlerës. Një konkurrencë e tillë prodhon përmirësime absolute në efikasitetin operacional, por askush nuk fiton një avantazh krahasues. Dhe sa më shumë kompani të përfshihen në krahasime, aq më shumë konvergjencë konkurruese ato arrijnë, pra sa më pak ndryshojnë kompanitë nga njëra-tjetra.

Pozicionimi strategjik përpiqet të arrijë avantazhe të qëndrueshme konkurruese duke ruajtur tiparet dalluese të favorshme të kompanisë. Kjo përfshin kryerjen e aktiviteteve që janë të ndryshme nga ato të konkurrentëve, ose kryerjen e të njëjtave aktivitete në mënyra të ndryshme.

Në fund të fundit, diferencat në kosto ose çmime ndërmjet kompanive varen nga shumë aktivitete që kërkohen për të zhvilluar, prodhuar, shitur dhe ofruar produktet ose shërbimet e tyre, të tilla si blerja e klientëve, montimi i produktit përfundimtar, trajnimi i punonjësve, etj. Kostot janë rezultat i një aktiviteti , dhe avantazhet e kostos ndaj konkurrentëve mund të arrihen duke kryer një aktivitet të caktuar në mënyrë më efikase sesa ata. Për më tepër, dallimet midis kompanive lindin si nga zgjedhja e aktiviteteve ashtu edhe nga mënyra se si kryhen këto aktivitete. Kështu, aktivitetet janë blloqet kryesore të ndërtimit të avantazhit konkurrues. Avantazhi ose disavantazhi i përgjithshëm i një kompanie varet nga të gjitha aktivitetet që ajo bën, jo vetëm nga disa prej tyre.

Ideja në praktikë

Pozicionimi strategjik bazohet në tre parime kryesore.

1. Strategjia është krijimi i një pozicioni unik dhe të vlefshëm përmes një grupi aktivitetesh të ndryshme nga konkurrentët. Pozicioni strategjik mund të përcaktohet nga tre burime të ndryshme:

plotësimi i nevojave të pakta të një grupi të madh konsumatorësh (Jiffy Lube prodhon vetëm lubrifikantë automobilistikë);

plotësimi i nevojave të gjera të një grupi të vogël konsumatorësh (shërbimet e Bessemer Trust u drejtohen ekskluzivisht klientëve shumë të pasur);

plotësimi i nevojave të gjera të një grupi të madh konsumatorësh në një segment të ngushtë tregu (Kinemaja Carmike operon vetëm në qytete me një popullsi prej më pak se 200,000 njerëz).

2. Strategjia kërkon bërjen e kompromiseve në konkurrencë - zgjedhjen e asaj që nuk duhet bërë. Disa aktivitete konkurruese janë të papajtueshme me njëra-tjetrën, domethënë, avantazhet në një fushë mund të arrihen vetëm në kurriz të një tjetri. Për shembull, sapuni Neutrogena pozicionohet kryesisht jo si pastrues, por si produkt mjekësor. Kompania i thotë jo shitjes përmes përdorimit të shijeve, duke refuzuar vëllime të mëdha dhe duke sakrifikuar efikasitetin e prodhimit. Anasjelltas, vendimi i Maytag për të zgjeruar linjën e tij të produkteve dhe për të shtuar marka të tjera demonstron një paaftësi për të bërë një kompromis të vështirë: rritjen e fitimeve në kurriz të marzheve të shitjeve.

3. Strategjia kërkon arritjen e “koherencës” ndërmjet aktiviteteve të kompanisë. Përafrimi ndodh kur aktivitetet e një kompanie ndërveprojnë dhe përforcojnë njëra-tjetrën. Për shembull, në Vanguard Group, të gjitha aktivitetet i nënshtrohen një strategjie të minimizimit të kostos; fondet shpërndahen drejtpërdrejt te konsumatorët dhe xhiroja e portofolit mbahet në minimum. Përafrimi kontribuon si në avantazhin konkurrues ashtu edhe në qëndrueshmërinë e një kompanie: kur aktivitete të ndryshme përforcohen reciprokisht, konkurrentët nuk mund t'i kopjojnë lehtësisht ato. Përpjekja e Continental Lite për të imituar vetëm disa nga aktivitetet - në vend të të gjithë sistemit të ndërlidhur - të Southwest Airlines pati rezultate katastrofike.

Punonjësit e kompanisë duhet të mësojnë të thellojnë pozicionet strategjike, jo t'i zgjerojnë ose sakrifikojnë ato. Mësoni të forconi veçantinë e kompanisë, duke arritur në të njëjtën kohë qëndrueshmëri maksimale në aktivitetet e saj. Për të vendosur se cilat grupe klientësh dhe nevojat e tyre do të synojnë kërkon disiplinë, aftësi për të vendosur kufij të qartë dhe komunikim të drejtpërdrejtë e të hapur. Pa dyshim, strategjia është e lidhur pazgjidhshmërisht me udhëheqjen.

Efikasiteti operacional (OE) është kryerja e aktiviteteve të caktuara më mirë se konkurrentët. Produktiviteti është vetëm një nga komponentët e tij. MA mund t'i referohet çdo numri aktivitetesh që i mundësojnë një kompanie të përdorë më mirë burimet e investuara, të tilla si reduktimi i defekteve të produktit ose zhvillimi më i shpejtë i produkteve të reja. Në të kundërt, pozicionimi strategjik është të bësh diçka ndryshe nga konkurrentët ose të bësh të njëjtën gjë në mënyra të ndryshme.

Çdo kompani ka efikasitetin e vet operacional. Disa janë në gjendje të përfitojnë më shumë nga investimi i tyre se të tjerët sepse nuk humbasin përpjekje, përdorin teknologji më të avancuar, motivojnë më mirë punëtorët ose kanë një kuptim më të mirë se si menaxhohen disa aktivitete. Ndryshime të tilla në efikasitetin operativ janë një burim i rëndësishëm i dallimeve në përfitueshmëri ndërmjet konkurrentëve, sepse ato ndikojnë drejtpërdrejt në nivelin relativ të kostove.

Dallimet në efikasitetin operacional formuan bazën e ofensivës japoneze kundër kompanive perëndimore në vitet 1980. Japonezët ishin aq shumë përpara konkurrentëve të tyre në efikasitetin operacional saqë mund të ofronin kosto më të ulët dhe cilësi më të lartë në të njëjtën kohë. Kjo vlen të shikohet më në detaje, sepse është baza për pjesën më të madhe të debatit modern rreth konkurrencës. Imagjinoni një kufi produktiviteti që përfshin të gjitha praktikat më të mira që ekzistojnë në një moment të caktuar kohor. Mund të mendohet si vlera maksimale që një kompani që ofron një produkt ose shërbim mund të krijojë për një kosto të caktuar, duke përdorur teknologjinë më të mirë të disponueshme, aftësitë e punonjësve, praktikat e menaxhimit dhe inputet e blera. Koncepti i kufirit të produktivitetit mund të zbatohet për aktivitete specifike; për grupet e aktiviteteve të lidhura, të tilla si përpunimi dhe prodhimi i porosive, dhe për të gjitha aktivitetet e kompanisë në tërësi. Duke rritur efikasitetin e saj operacional, kompania i afrohet kufirit të produktivitetit. Kjo mund të kërkojë investime kapitale, punësimin e punonjësve të rinj ose thjesht metoda të reja menaxhimi.

Efikasiteti operacional dhe pozicionimi strategjik

Kufiri i produktivitetit po zgjerohet vazhdimisht ndërsa shfaqen teknologji të reja, qasjet e menaxhimit evoluojnë dhe burimet e reja bëhen të disponueshme. Për shembull, laptopët, komunikimet celulare, interneti dhe programe të tilla si Lotus Notes kanë ripërcaktuar kufirin e produktivitetit për shitje dhe kanë krijuar mundësi të pasura për lidhjen e shitjeve me aktivitete të tilla si përpunimi i porosive dhe shërbimi pas shitjes. Po kështu, prodhimi i dobët, i cili përfshin një "familje" të tërë aktivitetesh, ka çuar në përmirësime të rëndësishme në produktivitetin dhe përdorimin e burimeve.

Për të paktën dhjetë vitet e fundit, menaxherët janë fokusuar në përmirësimin e efikasitetit operacional. Duke përdorur teknika të tilla si TQM (menaxhimi i cilësisë totale), konkurrenca e bazuar në kohë dhe krahasimi, ata u përpoqën të ndryshonin mënyrën se si bëheshin gjërat për të eliminuar joefikasitetin, për të rritur kënaqësinë e klientit dhe për të siguruar cilësinë më të lartë të punës. Me shpresën për të mbajtur ritmin me ndryshimet në kufirin e produktivitetit, menaxherët përdorën në mënyrë aktive proceset e përmirësimit të vazhdueshëm, fuqizimin, menaxhimin e ndryshimeve dhe parimet e të ashtuquajturës organizatë mësimore. Popullariteti i korporatave të jashtme dhe virtuale pasqyron një kuptim në rritje të faktit se është shumë e vështirë të kryhen të gjitha aktivitetet në mënyrë produktive sa bëjnë specialistët.

Duke iu afruar kufirit, shumë kompani arrijnë të përmirësohen në fusha të ndryshme aktiviteti në të njëjtën kohë. Për shembull, prodhuesit që adoptuan praktikën japoneze të ndryshimit të shpejtë në vitet 1980 ishin në gjendje të reduktonin njëkohësisht kostot dhe të rrisnin diferencimin nga konkurrentët. Ajo që dikur perceptohej si një kompromis i vërtetë i detyruar – për shembull, ndërmjet normave të defekteve dhe kostove – doli të ishte një iluzion i krijuar nga performanca e dobët operacionale. Menaxherët kanë mësuar të refuzojnë kompromise të tilla të rreme.

Përmirësimi i vazhdueshëm i efikasitetit operacional është i nevojshëm për të arritur përfitimin maksimal. Megjithatë, vetëm kjo zakonisht nuk mjafton. Pak kompani mund të ruajnë suksesin afatgjatë bazuar vetëm në efikasitetin operacional dhe të qëndrosh përpara konkurrencës po bëhet gjithnjë e më e vështirë. Arsyeja më e dukshme për këtë është përhapja e shpejtë e metodave më efektive. Konkurrentët mund të adoptojnë shpejt qasjet e menaxhimit, teknologjitë e reja, përmirësimet e prodhimit dhe mënyrat më të suksesshme për të përmbushur nevojat e klientëve. Zgjidhjet më të përgjithshme - ato që mund të zbatohen në një sërë situatash dhe rrethanash - përhapen më shpejt se të tjerat. Përhapja e metodave OE është rritur nga puna e konsulentëve të ndryshëm.

Konkurrenca e OE shtyn kufirin e produktivitetit, duke rritur efektivisht shiritin për të gjithë. Por ndërsa një konkurrencë e tillë prodhon përmirësime absolute në efikasitetin operacional, askush nuk fiton një avantazh krahasues. Merrni, për shembull, industrinë amerikane të shtypjes komerciale prej më shumë se pesë miliardë dollarësh. Lojtarët kryesorë - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - janë, si të thuash, qafa dhe qafa, duke u shërbyer të gjitha segmenteve të konsumatorëve, duke ofruar komplete të ngjashme teknologjike, duke investuar shumë në të njëjtat pajisje të reja, duke përshpejtuar presat e punës dhe zvogëlimi i numrit të të punësuarve në ndërmarrjet individuale. Por përfitimet e marra nuk japin përfitime të rëndësishme. Edhe kthimi i shitjeve të udhëheqësit të industrisë Donnelley, vazhdimisht mbi 7 përqind në vitet 1980, ra në më pak se 4.6 përqind në 1995. Këto modele po shfaqen në gjithnjë e më shumë industri. Edhe japonezët, pionierët e fazës së re të konkurrencës, po vuajnë nga fitimet vazhdimisht të ulëta. (Shih shiritin anësor, "Kompanitë japoneze zakonisht nuk kanë një strategji.")

Arsyeja e dytë që nuk mjafton vetëm përmirësimi i efikasitetit operacional është se konvergjenca konkurruese është më delikate dhe tinëzare. Sa më shumë të bëjnë kompanitë standarde, aq më të ngjashme bëhen me njëra-tjetrën. Sa më shumë aktivitete të transferohen nga konkurrentët, shpesh tek të njëjtët partnerë, aq më të ngjashme bëhen ato aktivitete. Ndërsa konkurrentët kopjojnë përmirësimet e njëri-tjetrit në cilësi, kohë cikli ose partneritet, strategjitë bëhen gjithnjë e më afër njëra-tjetrës dhe konkurrenca bëhet një seri garash përgjatë pistave identike në të cilat askush nuk mund të fitojë. Konkurrenca e bazuar vetëm në efikasitetin operacional është reciprokisht shkatërruese dhe çon në luftëra rrënimi, të cilat mund të trajtohen vetëm duke kufizuar konkurrencën.

Kompanitë japoneze zakonisht nuk kanë një strategji

Japonia bëri një revolucion në vitet 1970 dhe 1980 në fushën e efikasitetit operacional, qasjet pioniere si kontrolli total i cilësisë dhe përmirësimi i vazhdueshëm. Si rezultat, prodhuesit japonezë kanë gëzuar përfitime të konsiderueshme në drejtim të uljes së kostos dhe përmirësimit të cilësisë për shumë vite.

Megjithatë, kompanitë japoneze rrallë kanë zhvilluar pozicione specifike strategjike të llojit që diskutojmë në këtë artikull. Ata që e bënë këtë - si Sony, Canon dhe Sega - ishin përjashtim dhe jo rregull. Shumica e kompanive japoneze imituan dhe kopjuan aktivitetet e njëra-tjetrës. Të gjithë konkurrentët u ofruan konsumatorëve pothuajse të gjitha variacionet e mundshme të mallrave, karakteristikave dhe shërbimeve; ata përdorën çdo kanal dhe kopjuan planet e fabrikës së njëri-tjetrit.

Tani rreziku i konkurrencës në frymën japoneze po bëhet gjithnjë e më i dukshëm. Në vitet 1980, kur konkurrentët vepronin larg kufirit të produktivitetit, dukej e mundur të fitonim në kosto dhe cilësi për një kohë të pacaktuar. Të gjitha kompanitë japoneze mund të rriten si duke qëndruar në ekonominë vendase në zhvillim ashtu edhe duke depërtuar në tregjet e huaja. Dukej sikur asgjë nuk mund t'i ndalonte. Por ndërsa hendeku i efikasitetit operativ u ngushtua, kompanitë japoneze filluan të bien në një kurth të krijuar nga vetë ata. Për të shmangur betejat reciproke shkatërruese që kërcënonin produktivitetin e tyre, kompanitë japoneze duhej të mësonin strategji.

Për ta bërë këtë, atyre iu desh të kapërcenin barrierat e vështira kulturore. Japonia është e njohur për fokusin e saj në konsensus dhe kompanitë gjithmonë kanë kërkuar të zbusin dallimet midis individëve në vend që t'i theksojnë ato. Strategjia kërkon vendime të vështira. Përveç kësaj, japonezët kanë një traditë të rrënjosur thellë në ofrimin e shërbimeve, pas së cilës ata janë të gatshëm të bëjnë përpjekje të mëdha për të kënaqur çdo dëshirë të shprehur nga konsumatorët. Kompanitë që hyjnë në arenën konkurruese me këtë qasje përfundojnë duke humbur pozicionet e tyre unike duke u bërë gjithçka për të gjithë.

Ky diskutim i karakteristikave të kompanive japoneze bazohet në hulumtimin e kryer nga autori me Hirotaka Takeshi, me ndihmën e Mariko Sakakibara.

Vala e fundit e konsolidimit përmes bashkimeve ka kuptim në kontekstin e konkurrencës së OE. Nën presionin intensiv dhe mungesën e një vizioni strategjik, kompani pas kompanie nuk gjen asgjë më të mirë se blerja e konkurrentëve. Ata që qëndrojnë në det shpesh thjesht qëndrojnë më gjatë se të tjerët, por nuk kanë asnjë avantazh të vërtetë.

Pas dhjetë vjet përmirësimesh mbresëlënëse në efikasitetin operacional, shumë kompani po përballen me rënie të fitimeve. Përmirësimi i vazhdueshëm është i rrënjosur në mendjet e menaxherëve. Por mjetet e tij padashur i çojnë kompanitë drejt imitimit dhe homogjenitetit.

Menaxherët lejuan gradualisht efikasitetin operacional të zinte vendin e strategjisë. Rezultati është konkurrenca me shumën zero, çmimet e ndenjura ose në rënie dhe presionet e kostos që minojnë aftësinë e kompanive për të bërë investime afatgjata.

II. Strategjia bazohet në aktivitete unike

Strategjia konkurruese mbështetet në dallimet. Kjo nënkupton zgjedhjen e qëllimshme të aktiviteteve të ndryshme nga konkurrentët që krijojnë dhe ndajnë një kombinim unik të vlerës. Për shembull, Southwest Airlines Company ofron fluturime me kosto të ulët, me distanca të shkurtra midis qyteteve të mesme dhe aeroporteve dytësore në qytetet më të mëdha. Jugperëndimi shmang aeroportet kryesore dhe nuk fluturon në distanca të gjata. Klientët e saj përfshijnë udhëtarë biznesi, familje dhe studentë. Fluturimet e shpeshta dhe tarifat e ulëta të kompanisë tërheqin konsumatorë të vetëdijshëm për çmimin, të cilët përndryshe do të detyroheshin të udhëtonin me autobus ose makinë, si dhe udhëtarë me prirje komoditeti që zgjedhin linja ajrore me shërbime të plota në rrugë të tjera.

Shumica e menaxherëve, kur flasin për pozicionimin strategjik, e përcaktojnë atë nga këndvështrimi i klientëve. Për shembull: "Southwest Airlines u shërben udhëtarëve që vlerësojnë çmimin dhe komoditetin." Megjithatë, thelbi i strategjisë janë llojet e aktiviteteve: zgjedhja e mënyrave të ndryshme për t'i kryer ato ose zgjedhja e llojeve të ndryshme të aktiviteteve në krahasim me konkurrentët. Përndryshe, strategjia nuk do të ishte gjë tjetër veçse një slogan marketingu, i paaftë për t'i bërë ballë konkurrencës.

Linjat ajrore me shërbim të plotë janë krijuar për të marrë pasagjerë nga pothuajse çdo pikë A në çdo pikë B. Për të qenë në gjendje të fluturojnë në një numër të madh destinacionesh dhe të bëjnë fluturime lidhëse, ato përdorin një sistem "hub and spoke" me qendra në aeroportet kryesore. Për të tërhequr pasagjerë që kërkojnë rehati maksimale, ata ofrojnë fluturime të klasit të parë ose të biznesit. Për lehtësinë e pasagjerëve që fluturojnë me transferta, ata koordinojnë oraret e fluturimeve dhe kryejnë transferime të bagazheve. Meqenëse shumë njerëz duhet të udhëtojnë për orë të gjata, kompanitë me shërbime të plota ofrojnë ushqime për klientët e tyre.

Jugperëndimi i braktisi të gjitha këto aktivitete në favor të shërbimit të lirë dhe të përshtatshëm në disa lloje rrugësh. Me shërbimin e shpejtë të portës (me shpejtësi deri në pesëmbëdhjetë minuta), avionët e Southwest shpenzojnë më shumë orë në ajër se sa konkurrentët, ndërsa arrijnë frekuenca më të larta fluturimi me më pak avionë. Southwest nuk ofron ushqime, ndenjëse, kontrolle të përbashkëta të bagazheve ose shërbime premium. Shitjet e automatizuara të biletave direkt në portën e imbarkimit u japin pasagjerëve mundësinë të shmangin kontaktin me agjentët e transportit dhe të mos paguajnë komisione shtesë. Një flotë e standardizuar e përbërë ekskluzivisht nga Boeing 737 përmirëson efikasitetin e mirëmbajtjes.

Jugperëndimi ka arritur një pozicion strategjik unik dhe të vlefshëm bazuar në një grup të veçantë aktivitetesh. Në itineraret e shërbyera nga Southwest, linjat ajrore me shërbim të plotë nuk do të jenë kurrë në gjendje të ofrojnë të njëjtën përvojë udhëtimi ose të njëjtat çmime të ulëta.

Kërko për pozicione të reja: avantazhi i sipërmarrjes

Konkurrenca strategjike mund të imagjinohet si një proces i kërkimit të mallrave dhe shërbimeve të reja që mund t'i detyrojnë konsumatorët ekzistues të braktisin të zakonshmet ose të tërheqin konsumatorë të rinj në treg. Për shembull, supermarketet gjigantë që specializohen në një kategori produktesh dhe ofrojnë një përzgjedhje të madhe në atë kategori, po u heqin pjesën e tregut dyqaneve që ofrojnë një përzgjedhje të kufizuar produktesh në një sërë kategorish. Katalogët e porosive me postë tërheqin konsumatorët që dëshirojnë komoditet. Në thelb, lojtarët e vjetër dhe të rinj përballen me të njëjtin problem për të gjetur pozicione të reja strategjike. Në praktikë, përparësia shpesh shkon në anën e të ardhurve sipërmarrës.

Pozicionet strategjike shpesh nuk janë të dukshme dhe kërkojnë kreativitet dhe frymëzim për t'u zbuluar. Të ardhurit shpesh zbulojnë pozicione unike që, në fakt, ishin gjithmonë të disponueshme, por konkurrentët e krijuar prej kohësh thjesht nuk u kushtuan vëmendje atyre. Për shembull, IKEA zbuloi një grup konsumatorësh që shitësit e tjerë me pakicë e kishin injoruar ose e kishin nënshtruar. Suksesi i divizionit të shitjeve të automjeteve të përdorura të Circuit City Stores, CarMax, bazohet në një mënyrë të re të të bërit biznes—rinovimi i automjeteve, garancia e produktit, shitjet me çmim të caktuar, financimi i konsumatorit në vend—që në fakt ka qenë gjithmonë të hapura për kompanitë ekzistuese, por nuk janë përdorur prej tyre.

Të sapoardhurit mund të kenë sukses duke marrë një pozicion që dikur mbahej nga një konkurrent, por që humbi gjatë viteve të imitimit dhe kompromisit. Dhe të ardhurit nga industri të tjera mund të krijojnë pozicione të reja bazuar në aktivitete specifike të huazuara nga ato industri. CarMax ka huazuar shumë nga përvoja e Circuit City në menaxhimin e inventarit, huadhënien dhe aktivitete të tjera që lidhen me shitjen me pakicë të pajisjeve elektronike të konsumit.

Sidoqoftë, më shpesh hapen pozicione të reja për shkak të ndryshimit. Shfaqen grupe të reja konsumatore ose mundësi blerjeje, zhvillimi i shoqërisë krijon nevoja të reja, shfaqen kanale të reja shpërndarjeje, teknologji të reja, pajisje të reja ose sisteme informacioni. Kur ndodhin ndryshime të tilla, është më e lehtë për të ardhurit që nuk janë të kufizuar nga historia e gjatë e industrisë të shohin potencialin për mënyra të reja për të konkurruar. Ndryshe nga lojtarët për një kohë të gjatë, të ardhurit kanë më shumë fleksibilitet pasi nuk duhet të bëjnë kompromis me aktivitetet e tyre ekzistuese.

IKEA, një shitës global i mobiljeve me seli në Suedi, gjithashtu ka një pozicionim të qartë strategjik. Segmenti i synuar i konsumatorit IKEA janë blerësit e rinj që duan të krijojnë një mjedis elegant për pak para. Ky koncept marketingu bëhet një pozicionim strategjik për shkak të grupit specifik të aktiviteteve përmes të cilave ai operon. Ashtu si Southwest, IKEA vendosi të operojë ndryshe nga konkurrentët e saj.

Le të marrim një dyqan mobiljesh të zakonshëm. Sallonet shfaqin mostra të mallrave të shitura. Mund të ketë 25 divane në një departament; në një tjetër ka pesë tavolina ngrënieje. Por këto artikuj përfaqësojnë vetëm një pjesë të vogël të asaj që u ofrohet klientëve. Dhjetëra albume swatch pëlhurash, ekspozita të pjesëve të drurit ose stile alternative të dizajnit u ofrojnë konsumatorëve mijëra opsione nga të cilat mund të zgjedhin. Asistentët e shitjeve shoqërojnë klientët përreth dyqanit, duke iu përgjigjur pyetjeve dhe duke ndihmuar për të lundruar në këtë labirint. Pasi klienti bën një përzgjedhje, porosia i dërgohet një prodhuesi të palës së tretë dhe, me fat, klienti do të marrë mobiljet e tij në gjashtë deri në tetë javë. Ky zinxhir vlerash maksimizon personalizimin dhe cilësinë e shërbimit, por ka një kosto të lartë.

IKEA, nga ana tjetër, synon klientët që janë të gatshëm të sakrifikojnë shërbimin për një çmim të ulët. Në vend që shitësit të shoqërojnë klientët nëpër dyqan, IKEA përdor një model vetë-shërbimi të bazuar në shfaqjet informuese të modeleve në vetë dyqanin. Në vend që të mbështetet vetëm te prodhuesit e palëve të treta, IKEA zhvillon mobiliet e veta me kosto të ulët, modulare, të thjeshta për t'u montuar që i përshtaten pozicionimit të kompanisë. Në dyqanet e saj të mëdha, IKEA i shfaq të gjitha produktet e saj në një mjedis "shtëpiak", në mënyrë që klientët të mos kenë nevojë për një stilist për të imagjinuar sesi artikujt përshtaten së bashku. Pranë salloneve është një magazinë ku mallrat në kuti vendosen në rafte. Blerësit u lihet të merren me përzgjedhjen dhe transportin e artikullit, dhe IKEA madje mund t'ju shesë ose marrë me qira një bagazh makine që mund ta ktheni në vizitën tuaj të radhës.

Ndërsa shumica e çmimeve të ulëta të IKEA vijnë nga vetë-shërbimi, kompania ofron disa shërbime shtesë që konkurrentët nuk i ofrojnë. Një prej tyre është një kënd lojërash për fëmijë në dyqan, ku mund ta lini fëmijën tuaj nën mbikëqyrje ndërsa bëni pazar. Një tipar tjetër dallues është orët e gjata të punës. Këto oferta plotësojnë në mënyrë unike nevojat e konsumatorëve të IKEA-njerëzve të rinj me të ardhura të ulëta, të cilët mund të kenë fëmijë, por zakonisht nuk kanë kujdestare të fëmijëve dhe që, ndërkohë që fitojnë jetesën gjatë ditës, duhet të blejnë në kohë të çuditshme.

Origjina e pozicioneve strategjike

Pozicionet strategjike mund të lindin nga tre burime të ndryshme, të cilat, megjithatë, nuk janë reciprokisht ekskluzive dhe shpesh mbivendosen. Së pari, pozicionimi mund të bazohet në prodhimin e një grupi të ngushtë mallrash ose shërbimesh të lidhura gjerësisht me industrinë në të cilën operon kompania. Unë e quaj këtë pozicionim të bazuar në opsione sepse bazohet në zgjedhjen e opsioneve të produktit ose shërbimit sesa në segmentin e klientit. Një pozicionim i tillë ka kuptim ekonomik kur një kompani mund të prodhojë produkte më të mira se konkurrentët e saj duke përdorur një grup specifik aktivitetesh.

Për shembull, Jiffy Lube International është e specializuar në prodhimin e vajrave të automobilave dhe nuk ofron shërbime të tjera të riparimit ose mirëmbajtjes së automjeteve. Zinxhiri i tij i vlerave ofron shërbim më të shpejtë me një kosto më të ulët sesa punëtoritë që ofrojnë një gamë më të gjerë shërbimesh. Ky kombinim është aq tërheqës saqë shumë klientë zgjedhin të kryejnë ndërrimin e vajit në Jiffy Lube dhe t'u drejtohen konkurrentëve për shërbime të tjera.

Vanguard Group, një lider midis fondeve të përbashkëta, është një shembull tjetër i pozicionimit të bazuar në opsione. Vanguard operon një sërë fondesh investimi në aksione, obligacione dhe para, të cilat ofrojnë performancë të besueshme dhe kosto jashtëzakonisht të ulëta. Qasja e investimit të kompanisë bazohet në faktin se ajo nuk premton kthime të jashtëzakonshme në ndonjë vit të caktuar, por garanton një kthim mesatar të qëndrueshëm për shumë vite. Për shembull, Vanguard është i famshëm për fondet e tij të indeksit. Kompania nuk luan me normat e interesit dhe shmang grupet e ngushta të letrave me vlerë. Menaxherët e fondeve e mbajnë volumin e tregtimit të ulët për të ulur kostot; Për më tepër, kompania nuk i inkurajon klientët të bëjnë blerje dhe shitje të shpejta, pasi kjo çon në kosto më të larta dhe mund ta detyrojë menaxherin të hyjë në tregti për të tërhequr kapital të ri dhe për të gjeneruar para për të kryer pagesat. Vanguard gjithashtu merr një qasje me kosto të ulët për menaxhimin e shpërndarjes së fondeve, shërbimin ndaj klientit dhe marketingun. Shumë investitorë përfshijnë një ose më shumë fonde Vanguard në portofolet e tyre ndërsa blejnë fonde të menaxhuara në mënyrë agresive ose të specializuara nga konkurrentët.

Lidhja me Strategjitë Bazë

Në librin "Strategjia konkurruese" Unë propozova konceptin e strategjive kryesore - udhëheqja e kostos, diferencimi dhe fokusi - për të përfaqësuar pozicione strategjike alternative në një industri. Koncepti i strategjive standarde mund të përdoret ende sot për të karakterizuar pozicionet strategjike në nivelin më të thjeshtë dhe më të përgjithshëm. Kështu, Vanguard ndjek një strategji të udhëheqjes së kostos, IKEA, me grupin e saj të veçantë të konsumatorëve, ilustron fokusin në kosto dhe Neutrogena është një diferencues i fokusuar. Bazat e ndryshme për pozicionimin - opsionet, nevojat dhe disponueshmëria - e çojnë të kuptuarit e strategjive bazë në një nivel më specifik. Për shembull, si IKEA ashtu edhe Southwest fokusohen në kosto, por fokusi i IKEA bazohet në nevojat e një grupi specifik, ndërsa Southwest ofron një opsion unik shërbimi.

Parimi i strategjive bazë nënkupton nevojën e zgjedhjes për të shmangur kurthin e kontradiktave të brendshme midis strategjive të ndryshme. Këto kontradikta shpjegohen nga shkëmbimet ndërmjet aktiviteteve të qenësishme në pozicione të papajtueshme. Një shembull është Continental Lite, i cili u përpoq të konkurronte në dy fronte njëherësh dhe dështoi.

Njerëzit që i drejtohen Vanguard ose Jiffy Lube tërhiqen nga zinxhiri i vlerës konkurruese për një lloj shërbimi specifik. Pozicionimi i bazuar në opsione mund të synojë një gamë të gjerë të konsumatorëve, por zakonisht adreson vetëm një pjesë të nevojave të tyre.

Burimi i dytë i pozicionimit është plotësimi i të gjitha ose pothuajse të gjitha nevojave të një grupi të caktuar konsumatorësh. Unë e quaj këtë pozicionim të bazuar në nevojat, i cili është afër kuptimit tradicional të synimit të një segmenti konsumator. Ky pozicionim ndodh kur ka grupe me nevoja të ndryshme dhe aftësi për të kënaqur këto nevoja më mirë se konkurrentët përmes një grupi unik aktivitetesh. Disa grupe të konsumatorëve janë më të ndjeshëm ndaj çmimit se të tjerët, kërkojnë veçori të ndryshme të produktit dhe kërkojnë nivele të ndryshme informacioni, mbështetjeje dhe shërbimi. Klientët e IKEA janë një shembull i mirë i një grupi të tillë. IKEA përpiqet të kënaqë të gjitha nevojat e konsumatorit të saj të synuar, dhe jo vetëm një pjesë të tyre.

Një tjetër mundësi e mundshme për pozicionimin e bazuar në nevojat është kur i njëjti konsumator mund të ketë nevoja të ndryshme në raste të ndryshme ose për lloje të ndryshme transaksionesh. Për shembull, i njëjti person mund të kërkojë shërbime të ndryshme kur udhëton për biznes sesa kur udhëton me familjen për kënaqësi. Një blerës kutie, si prodhuesi i pijeve, ka të ngjarë të ketë kërkesa të ndryshme për furnizuesin e tij kryesor sesa për furnizuesin e tij dytësor.

Shumica e menaxherëve e shohin biznesin e tyre në mënyrë intuitive për sa i përket nevojave të klientëve që ata kërkojnë të kënaqin. Por elementi kritik i pozicionimit të bazuar në nevojat është larg të qenit intuitiv dhe shpesh anashkalohet. Ndryshimet në nevoja nuk krijojnë vetvetiu një pozicion të suksesshëm nëse nuk ekziston një grup më i mirë i aktiviteteve që është gjithashtu i ndryshëm nga të tjerët. Pa këtë, çdo konkurrent mund të jetë duke u shërbyer nevojave të njëjta dhe nuk do të ketë asgjë unike ose të vlefshme në pozicionim.

Në bankingun privat, për shembull, Bessemer Trust Company synon familjet me të paktën 5 milionë dollarë në asete të investueshme që duan të ruajnë dhe rrisin kapitalin e tyre. Bessemer u ofron klientëve të saj shërbim të personalizuar duke caktuar një menaxher llogarie për të trajtuar punët e deri në 14 familjeve. Për shembull, takimet zakonisht nuk zhvillohen në zyrën e kompanisë, por në fermën ose jahtin e klientit. Bessemer ofron një gamë të gjerë shërbimesh specialiteti, duke përfshirë investimet dhe menaxhimin e pasurive të paluajtshme, mbikëqyrjen e investimeve të naftës dhe gazit dhe kontabilitetin për transaksionet e kuajve të garave dhe avionëve privatë. Kreditë, biznesi kryesor i shumë bankave private, rrallëherë u nevojiten klientëve të Bessemer dhe përfaqësojnë një pjesë shumë të vogël të transaksioneve dhe të ardhurave të klientëve të bankës. Pavarësisht nga pagat shumë mbresëlënëse dhe përqindja më e lartë e transaksioneve që marrin menaxherët e llogarive, diferencimi i Bessemer-it drejt një grupi të caktuar familjesh i jep kompanisë disa nga kthimet më të larta të kapitalit midis konkurrentëve të saj.

Nga ana tjetër, Citibank u shërben klientëve me asete minimale prej 250,000 dollarësh, të cilët, ndryshe nga klientët Bessemer, duan qasje të lehtë në kredi, nga hipotekat e mëdha deri te financimi i transaksioneve. Menaxherët e llogarive të Citibank janë kryesisht specialistë të kredisë. Nëse klienti ka nevojë për shërbime të tjera, menaxheri i llogarisë e referon atë tek specialistë të tjerë të bankës, secili prej të cilëve mund të ofrojë paketa të caktuara shërbimesh të gatshme. Sistemi i Citibank nuk është aq i personalizuar sa ai i Bessemer, duke lejuar një menaxher t'u shërbejë 125 klientëve. Takimet në zyrë, që mbahen çdo gjashtë muaj, ofrohen vetëm për klientët më të mëdhenj. Bessemer dhe Citibank strukturojnë bizneset e tyre për të përmbushur nevojat e grupeve të ndryshme të klientëve të bankave private. I njëjti zinxhir vlerash nuk mund të plotësojë nevojat e të dy këtyre grupeve në dobi të kompanisë.

Burimi i tretë i pozicionimit është segmentimi i konsumatorëve bazuar në dallimet në aksesin ndaj tyre. Megjithëse nevojat e një segmenti mund të jenë të njëjta me një tjetër, konfigurimi më i mirë i aktiviteteve për t'i tërhequr ato ndryshon. Unë e quaj këtë lloj pozicionim të bazuar në aksesin e klientit. Qasja mund të varet nga gjeografia, sasia ose ndonjë faktor tjetër që kërkon lloje të ndryshme aktivitetesh për të arritur në mënyrë më efektive te konsumatori.

Segmentimi i aksesit është më pak i zakonshëm se dy bazat e tjera të pozicionimit dhe nuk është aq i njohur. Për shembull, Carmike Cinema hap kinematë e saj ekskluzivisht në qytete me një popullsi prej më pak se 200,000 njerëz. Si arrin një kompani të fitojë para në një treg që jo vetëm është i kufizuar në madhësi, por edhe nuk mbështet politikat e çmimeve të qyteteve të mëdha? Kjo ndodh përmes një përzierje aktivitetesh që siguron një strukturë të ulët të kostos. Nevojat e konsumatorëve të Carmike në qytetet më të vogla mund të plotësohen me kinema të standardizuara dhe me kosto të ulët që nuk kërkojnë aq shumë ekrane ose teknologji komplekse të ekranit sa qytetet më të mëdha. Sistemi i informacionit të vetë kompanisë dhe organizimi i menaxhimit nuk kërkojnë staf lokal, me përjashtim të një menaxheri të vetëm kinemaje. Carmike përfiton gjithashtu nga blerjet e centralizuara, kostot e ulëta të qirasë dhe personelit (për shkak të vendndodhjes së saj), dhe ka kosto të ulëta të sipërme të korporatës prej vetëm 2%, krahasuar me një mesatare prej 5%. Operacioni brenda zonave të vogla rezidenciale i lejon Carmike gjithashtu të marrë një qasje personale ndaj menaxhimit, ku menaxheri i teatrit i njeh të gjithë klientët dhe siguron pjesëmarrjen përmes kontakteve personale. Si burimi kryesor, nëse jo i vetmi, i argëtimit në tregun e tij - konkurrenti kryesor është shpesh ekipi i futbollit të shkollës së mesme - Carmike ka gjithashtu aftësinë t'u ofrojë shikuesve një përzgjedhje të veçantë filmash dhe të negociojë marrëveshje më të mira me shpërndarësit.

Shërbimi ndaj konsumatorëve rural dhe urban është një shembull i dallimeve në aktivitete të bazuara në dallimet në akses. Shembuj të tjerë janë shërbimi ndaj klientëve të mëdhenj ose të vegjël, ose klientëve që janë të vendosur në mënyrë të dendur ose të rrallë. Në të gjitha këto raste, mënyra më e mirë për të trajtuar marketingun, përpunimin e porosive, logjistikën dhe shërbimin pas shitjes do të ndryshojë midis grupeve.

Pozicionimi nuk ka të bëjë vetëm me përcaktimin e kamares suaj. Pozicioni që lind nga cilido prej burimeve mund të jetë i gjerë ose i ngushtë. Një konkurrent i përqendruar si IKEA lulëzon në grupet e konsumatorëve që janë të mbiservuar (dhe për këtë arsye të mbiçmuara) ose të nën-shërbyera nga konkurrentë me fokus më të gjerë. Konkurrentët më të gjerë, si Vanguard ose Delta Air Lines, i shërbejnë një spektri të gjerë të konsumatorëve duke operuar për të përmbushur nevojat e tyre të përbashkëta. Duke vepruar kështu, ata injorojnë ose adresojnë vetëm pjesërisht nevojat unike të grupeve individuale.

Mbi çdo bazë - opsione, nevoja, akses ose ndonjë kombinim i ndonjërës prej tyre - pozicionimi kërkon një grup të veçantë aktivitetesh, pasi varet gjithmonë nga dallimet nga ana e furnizuesit, domethënë nga ndryshimet në aktivitete. Megjithatë, pozicionimi nuk duhet të përcaktohet nga dallimet në anën e kërkesës, ose nga konsumatori. Pozicionimi i bazuar në opsione dhe akses nuk varet aspak nga dallimet e konsumatorëve. Megjithatë, në praktikë, ndryshimet në akses shpesh shoqërohen me ndryshime në nevoja. Për shembull, shijet - domethënë nevojat - e konsumatorëve të qyteteve të vogla të Carmike anojnë më shumë drejt komedive, westerneve, filmave aksion dhe filmave familjarë. Carmike nuk shfaq filma të vlerësuar me NC-17 (të cilët nuk janë të përshtatshëm për fëmijët nën 17 vjeç).

Tani që kemi përcaktuar se çfarë është pozicionimi, mund të fillojmë të kërkojmë përgjigjen e pyetjes se çfarë është strategjia. Strategjia është krijimi i një pozicioni unik dhe të vlefshëm që përfshin një grup specifik aktivitetesh. Nëse do të kishte vetëm një pozicion ideal, nuk do të kishte nevojë për strategji. Gjithçka që kompanitë duhet të bëjnë është të jenë të parat që e gjejnë dhe përdorin atë. Thelbi i pozicionimit strategjik është të zgjedhësh aktivitete që ndryshojnë nga ato të konkurrentëve. Nëse të gjitha opsionet, nevojat dhe aksesi kërkonin të njëjtin grup aktivitetesh, kompanitë mund të kalonin lehtësisht nga njëra në tjetrën dhe suksesi do të përcaktohej vetëm nga efikasiteti operacional.

III. Një pozicion i qëndrueshëm strategjik kërkon kompromise

Megjithatë, zgjedhja e një pozicioni unik nuk mjafton për të garantuar një avantazh të qëndrueshëm. Konkurrentët në mënyrë të pashmangshme do të përpiqen të kopjojnë një pozicion të suksesshëm të gjetur nga dikush në një nga dy mënyrat.

Së pari, një konkurrent mund të ndryshojë pozicionin e tij për t'u afruar më shumë me lojtarin më të suksesshëm. Për shembull, J.C Penny ripozicionoi veten nga një klon Sears në një shitës me pakicë më të lartë, në modë të mallrave të konsumit. Lloji i dytë dhe shumë më i zakonshëm i imitimit është plotësimi. Kompanitë që zgjedhin këtë rrugë plotësojnë aktivitetet ekzistuese me disa veçori që sigurojnë suksesin e një konkurrenti - karakteristika, shërbime ose teknologji të reja.

Ekziston një mendim që konkurrentët mund të kopjojnë çdo pozicion të tregut. Një shembull i shkëlqyeshëm që dëshmon të kundërtën është industria e linjës ajrore. Mund të duket se çdo transportues mund të kopjojë çdo aktivitet që lidhet me këtë zonë të shërbimit. Çdo linjë ajrore mund të blejë të njëjtat avionë, të marrë me qira të njëjtat pista dhe të ofrojë të njëjtat ushqime, metoda të biletave dhe shërbime të bagazheve si transportuesit e tjerë.

Linjat ajrore kontinentale panë se sa mirë po bënte Jugperëndimi dhe vendosi të mësojë prej saj. Ndërsa ruajti pozicionin e tij si një transportues i shërbimit të plotë, Continental gjithashtu u përpoq të garonte me Jugperëndimin në disa rrugë lokale. Kompania nisi një sipërmarrje të re, Continental Lite. Ai eliminoi ushqimet dhe shërbimin premium nga gama e shërbimeve, rriti shpeshtësinë e nisjeve, uli çmimet e biletave dhe shkurtoi kohën e imbarkimit. Meqenëse Continental mbeti një linjë ajrore me shërbim të plotë në linjat e tjera, kompania vazhdoi të përdorte agjentët e biletave dhe mbajti një flotë të përzier, si dhe transferimin e bagazheve dhe biletat e ulur.

Sidoqoftë, një pozicion strategjik nuk mund të jetë i qëndrueshëm pa kompromise me pozicione të tjera. Kompromise të tilla janë një pasojë e pashmangshme e aktiviteteve të papajtueshme. Ta themi thjesht, nëse diçka ka mbërritur diku, atëherë diçka është larguar në mënyrë të pashmangshme diku. Një linjë ajrore mund të vendosë të ushqejë pasagjerët - gjë që do të rrisë kostot e fluturimit dhe kohën e kthimit - ose të vendosë jo, por është e pamundur t'i bëjë të dyja duke ruajtur efikasitetin operacional.

Shkëmbimet e tregtisë krijojnë zgjedhje dhe mbrojnë nga imituesit e të gjitha llojeve. Merrni për shembull sapunin Neutrogena. Pozicionimi i bazuar në opsione të Neutrogena Corporation është ndërtuar rreth prodhimit të sapunëve pa aditivë "të përshtatshëm për lëkurën", të formuluar posaçërisht për të ruajtur ekuilibrin e pH. Strategjia e marketingut të Neutrogena për hulumtime dermatologjike është më shumë si ajo e një kompanie farmaceutike sesa një prodhues i sapunit. Kompania reklamon në revista mjekësore, u dërgon letra mjekëve, merr pjesë në konferenca mjekësore dhe kryen kërkimet e veta shkencore në Institutin e Kujdesit të Lëkurës. Për të forcuar pozicionin e saj, Neutrogena fillimisht përqendroi shpërndarjen e produkteve të saj në farmaci dhe shmangi promovimet. Kompania përdor një proces më të ngadaltë dhe më të shtrenjtë për të prodhuar sapunin e saj të veçantë. Duke marrë këtë pozicion, Neutrogena tha jo për aromat dhe zbutësit, të cilat janë tërheqëse për shumë blerës të sapunit. Ajo sakrifikoi vëllime të mëdha shitjesh që do të ishin të mundura përmes shpërndarjes dhe promovimeve në supermarket. Për të ruajtur vetitë e veçanta të sapunit të saj, kompania braktisi prodhimin efikas. Pozicioni unik i Neutrogena kërkonte një sërë kompromisesh të ngjashme, por ai e mbrojti kompaninë nga imituesit.

Ekzistojnë tre arsye për kompromiset. E para është rreziku i dëmtimit të imazhit ose reputacionit tuaj. Një kompani e njohur për ofrimin e një lloji të caktuar vlere mund të humbasë njëfarë besueshmërie dhe të ngatërrojë konsumatorët - ose edhe të dëmtojë seriozisht reputacionin e saj - nëse papritmas ofron vlera të ndryshme ose përpiqet të ofrojë gjëra të papajtueshme në të njëjtën kohë. Për shembull, prodhuesi i sapunit Ivory, i cili tregtohet si një produkt i thjeshtë dhe i lirë i përditshëm, do të përballej me probleme serioze nëse do të përpiqej të ndryshonte imazhin e tij dhe të imitonte reputacionin e veçantë "mjekësor" të Neutrogena. Përpjekjet për të krijuar një imazh të ri zakonisht u kushtojnë kompanive dhjetëra apo edhe qindra miliona dollarë, duke krijuar një pengesë të konsiderueshme për imitimin.

Arsyeja e dytë dhe më e rëndësishme për kompromiset janë vetë aktivitetet. Pozicione të ndryshme (secila me grupin e vet specifik të aktiviteteve) kërkojnë konfigurime të ndryshme produkti, pajisje të ndryshme, sjellje të ndryshme të punonjësve, aftësi dhe sisteme menaxhimi. Shumë kompromise pasqyrojnë mungesën e fleksibilitetit në mjetet e prodhimit, njerëzit ose sistemet. Sa më shumë që IKEA t'i nënshtrojë operacionet e saj uljes së kostos duke montuar dhe shpërndarë produkte brenda shtëpisë, aq më pak është në gjendje të kënaqë ata që dëshirojnë nivele më të larta shërbimi.

Megjithatë, kompromiset mund të lindin në një nivel edhe më themelor. Në terma të përgjithshëm, vlera shkatërrohet nëse një aktivitet është shumë kompleks ose shumë i thjeshtë. Për shembull, edhe nëse një shitës mund t'i ofrojë një blerësi nivelin më të lartë të ndihmës për të bërë një blerje dhe një tjetër pa asnjë ndihmë, talenti i tij (dhe disa nga kostot e tij) do të harxhohen për blerësin e dytë. Për më tepër, produktiviteti mund të rritet kur opsionet e aktivitetit janë të kufizuara. Duke ofruar vazhdimisht një nivel të lartë ndihme për të gjithë blerësit, një shitës individual shpesh mund të bëhet më efikas për sa i përket trajnimit dhe fushëveprimit (siç mund të jetë procesi i përgjithshëm i shitjeve).

Së fundi, nevoja për kompromis mund të lindë për shkak të mungesës së koordinimit dhe kontrollit të brendshëm. Duke bërë një zgjedhje të përcaktuar qartë në favor të vetëm një rruge për të konkurruar, menaxhmenti i kompanisë tregon qartë prioritetet e saj. Nga ana tjetër, ato kompani që përpiqen të jenë gjithçka për të gjithë, rrezikojnë të ngatërrojnë vetë punonjësit e tyre, të cilët do të përpiqen të marrin vendime të përditshme pa një kornizë të qartë prioritetesh.

Kompensimet e pozicionimit janë të kudondodhura në peizazhin konkurrues dhe thelbësore për strategjinë. Ato krijojnë nevojën për të zgjedhur dhe kufizuar qëllimisht ofertat e një kompanie. Ato parandalojnë çdo lloj imitimi sepse konkurrentët që përpiqen të ripozicionojnë ose shtojnë pozicionin e tyre minojnë strategjitë e tyre dhe shkatërrojnë vlerën e aktiviteteve ekzistuese.

Kompromiset ishin përfundimisht zhbërja e Continental Lite. Linja ajrore humbi qindra miliona dollarë dhe CEO i saj humbi punën. Fluturimet e saj shpesh vonoheshin në aeroportet kryesore për shkak të mbingarkesës ose problemeve me transferimin e bagazheve. Vonesa apo anulime të tilla gjeneruan mijëra ankesa në ditë. Continental Lite nuk mund të përballonte të konkurronte për çmimin dhe të vazhdonte të paguante komisionin standard për agjentët, dhe në të njëjtën kohë nuk mund të ofronte shërbim të plotë pa to. Në përpjekje për të zgjidhur këtë problem, kompania ka ulur komisionet për të gjitha fluturimet ndërkombëtare Continental. Po kështu, ai nuk mund të ofronte përfitime standarde të fluturimeve të shpeshta për pasagjerët që përdorin fluturime Lite me kosto të ulët. Na u desh të reduktonim të gjitha shpërblimet për fluturues të shpeshtë të kontinentalit. Rezultati? Agjentë transporti të zemëruar dhe klientë me shërbim të plotë.

Continental u përpoq të konkurronte në dy fronte njëherësh. Ajo i ka paguar shtrenjtë përpjekjet e saj për të qenë një transportues me kosto të ulët në disa rrugë dhe për të ofruar shërbim të plotë në të tjera. Nëse nuk do t'i duhej të bënte kompromise mes dy pozicioneve, do t'ia dilte mbanë. Megjithatë, mungesa e kompromisit është një gjysmë e vërtetë e rrezikshme me të cilën menaxherët nuk duhet të mësohen. Cilësia nuk vjen gjithmonë falas. Lehtësia e përdorimit të Southwest, një nga karakteristikat e tij dalluese të cilësisë së lartë, ishte në përputhje me çmimet e ulëta të biletave, sepse fluturimet e shpeshta mbështeteshin nga një sërë praktikash me kosto të ulët, si kthimi i shpejtë dhe shitja automatike e biletave. Sidoqoftë, dimensionet e tjera të cilësisë së fluturimit - biletat me ndenjëse, ushqimi, transferimi i bagazheve - janë të shtrenjta.

Në përgjithësi, shkëmbimet e rreme midis çmimit dhe cilësisë ndodhin kryesisht kur ka përpjekje të tepërta ose të humbura, kontroll dhe saktësi të dobët ose koordinim të dobët. Përmirësimi i njëkohshëm në kosto dhe diferencim është i mundur ose kur një kompani fillon operacionet larg kufirit të produktivitetit ose kur ky kufi zgjerohet. Në kufi, ku kompanitë kanë arritur tashmë performancën e tyre më të mirë aktuale, një kompromis midis çmimit dhe cilësisë është jashtëzakonisht i rrallë.

Pasi shijuan përfitimet e produktivitetit për dhjetë vjet, Honda Motor Company dhe Toyota Motor Company më në fund arritën kufirin. Në vitin 1995, përballë rezistencës në rritje të konsumatorëve ndaj rritjes së çmimeve të makinave, Honda zbuloi se e vetmja mënyrë për të prodhuar makina më të lira ishte të kursente paketimin. Në Shtetet e Bashkuara, ajo zëvendësoi frenat e shtrenjta të diskut të Civic me frenat e diskut dhe përdori tapiceri më të lira të sediljeve të pasme, duke shpresuar se blerësit nuk do t'i shqetësonin. Toyota në Japoni u përpoq të shiste modelin e saj më të njohur, Corolla, me parakolp të palyer dhe sedilje më të lira. Blerësit e Toyota-s u revoltuan dhe kompania e braktisi shpejt inovacionin.

Gjatë dhjetë viteve të fundit, me përmirësime të konsiderueshme në efikasitetin operacional, menaxherët janë rehatuar me idenë se eliminimi i kompromisit është një gjë e mirë. Por pa kompromis, asnjë kompani nuk mund të arrijë avantazhe të qëndrueshme. Ata do të duhet të vrapojnë më shpejt dhe më shpejt vetëm për të qëndruar në vend.

Duke iu rikthyer pyetjes se çfarë është strategjia, shohim se kompromiset i shtojnë dimensione të reja përgjigjes. Strategjia ka të bëjë me tregtinë në konkurrencë. Thelbi i strategjisë është të zgjedhësh atë që nuk duhet bërë. Nëse kompromiset nuk do të ishin të nevojshme, nuk do të kishte nevojë për zgjedhje, dhe për rrjedhojë nuk do të kishte nevojë për strategji. Çdo ide e suksesshme mund (dhe do) të kopjohej shpejt. Dhe atëherë suksesi i aktivitetit do të varej vetëm nga efikasiteti operacional.

IV. Avantazhi strategjik dhe qëndrueshmëria kërkojnë përafrim

Zgjedhja e pozicionit përcakton jo vetëm grupin e aktiviteteve që kompania duhet të kryejë dhe konfigurimin e aktiviteteve individuale, por edhe mënyrën se si këto aktivitete lidhen me njëra-tjetrën. Nëse efikasiteti operacional është arritja e përsosmërisë në aktivitetet individuale, atëherë strategjia është kombinimi i duhur i këtyre llojeve.

Fundi i fragmentit hyrës.

* * *

Fragmenti i dhënë hyrës i librit Strategjia (Elizabeth Powers, 2011) ofruar nga partneri ynë i librit -

Michael Porter është profesor i administrimit të biznesit në Harvard Business School; specialist kryesor në fushën e strategjisë konkurruese dhe konkurrencës në tregjet ndërkombëtare. Ai iu bashkua Shkollës së Biznesit të Harvardit në vitin 1973 dhe ishte profesori më i ri në historinë e kolegjit. Idetë e tij formuan bazën e një prej kurseve të njohura të kolegjit. Së bashku me fakultetet e tjera udhëheqëse të Shkollës së Biznesit të Harvardit, Profesor Porter jep një kurs strategjie. Ai është autor i një kursi për drejtues të lartë të korporatave të mëdha, të cilët janë emëruar së fundmi dhe kanë filluar të marrin përgjegjësitë e një pozicioni të ri. Shpesh organizatat qeveritare dhe korporatat private nga e gjithë bota ftojnë M. Porter të flasë mbi çështjet e strategjisë konkurruese. M. Porter është autor i 15 librave dhe më shumë se 50 artikujve. I botuar në vitin 1980, libri i tij Strategjia konkurruese: Teknikat për analizimin e industrive dhe konkurrentëve njihet gjerësisht si një nga veprat kryesore në këtë fushë. Dy librat e tij të ardhshëm, Përparësia Konkurruese: Krijimi dhe Mbajtja e Performancës Superiore dhe Përparësia Konkurruese e Kombeve, të botuara përkatësisht në 1985 dhe 1990, ofrojnë teorinë e tij të re të konkurrencës midis kombeve, shteteve dhe rajoneve. Në kërkimin e tij të fundit, ai kthehet atje ku e filloi - në strategjinë e kompanisë.

Në mesin e viteve '70. Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit të shekullit të 20-të, Michael Porter, më vonë profesori më i ri në detyrë i shkollës, studioi disa nga qasjet më të avancuara të strategjisë konkurruese në atë kohë dhe nuk ishte i kënaqur. Ai e dinte se strategjia konkurruese ishte një përparësi kryesore për menaxherët, sepse ajo adresonte pyetjet themelore të cilave duhet t'u përgjigjen të gjithë liderët e biznesit, të tilla si: Çfarë e shtyn konkurrencën në industrinë time ose industritë në të cilat unë pres të hyj? Cilat janë veprimet e mundshme të konkurrentëve të mi dhe si t'u përgjigjemi më mirë këtyre veprimeve? Si do të zhvillohet industria ime? Çfarë pozicioni mund të marrë firma ime për të konkurruar afatgjatë?

Pavarësisht rëndësisë së këtyre pyetjeve, Porter zbuloi se ekspertët kryesorë të strategjisë në botë ofruan pak ose aspak metoda të analizës konkurruese që menaxherët mund të përdornin për t'iu përgjigjur pyetjeve të tilla. Në vend të teknikave të vërteta analitike, gurusët rekomanduan ato që Porter i konsideronte modele të dobëta dhe primitive, të cilave u mungonte gjerësia dhe gjithëpërfshirja. Porter kishte dyshime të veçanta për vlerën e matricës më të njohur të rritjes/pjesës së tregut në atë kohë.

Shkalla e rritjes së pjesës së tregut të industrisë e lartë e ulët e lartë "Yje" "Pikëpyetje" e ulët "Lopë me para në dorë" "Qen" PËR TË PËRCAKTUAR STRATEGJINË E TIJ DUKE PËRDORUR MATRIÇËN E RRITJES/NJESËS SË TREGUT, NJË MENAXHER DUHET TË VLERËSOJË POZICIONET E MBAJTUARA NË DY POZICIONET E TIJ. – RRITJA E RRITJES SË INDUSTRISË DHE PJESA RELATIVE TË TREGUT.

STARS kanë një pjesë të madhe të tregjeve me rritje të shpejtë dhe kanë nevojë për fonde për zhvillim të mëtejshëm, sepse ato janë të forta konkurruese, kanë fitime të larta dhe gjenerojnë flukse të konsiderueshme parash. sigurojnë nevojat e tyre financiare, nëse kërkojnë fonde, ato duhet të sigurohen. Duke qenë se të gjitha gjërat janë të barabarta, paratë nuk mund të hiqen nga njësi të tilla, pasi kjo me siguri do t'u shkaktojë dëm.

"CLICK COWS", zënë pozicione konkurruese shumë të forta, zotërojnë aksione të mëdha në tregje me rritje të ngadaltë, gjenerojnë shuma të konsiderueshme parash, por vetë kanë nevoja shumë modeste. Paratë mund të mjelen prej tyre për t'u përdorur për të ndihmuar departamentet e tjera të kompanisë. ose për të financuar R&D.

PIKËTIMET - kanë nevojë për shuma të mëdha kapitali sepse duhet të financojnë rritjen e tyre, këto divizione nuk kanë gjasa të gjenerojnë shumë kapital pasi kërkojnë të fitojnë pjesë në treg dhe nuk po përfitojnë ende nga kursimet e arritura përmes ekspertizës prodhuese, duke krijuar probleme sepse në në të ardhmen, ndërsa tregu arrin pjekurinë, ata mund të bëhen ose "yje" ose "qen", të torturuar përjetësisht nga uria e parave, modeli sugjeron që "pikëpyetjet" premtuese duhet të japin një pompë parash afatshkurtër dhe të shohin nëse mund të kthehen në në "yje", nëse ndërmarrje të tilla bëhen "qen", ata kanë nevojë për një sy dhe një sy.

“DOGS” operojnë me humbje dhe ndonjëherë edhe kthehen në kurthe financiare. Këto përfshijnë ndërmarrjet që mbajnë aksione të vogla të tregjeve me rritje të ngadaltë; ato kanë pak ose aspak fitim; ato duhet të shmangen. Sipas modelit të konsulentëve të Bostonit, gjëja më e mirë që mund të bëni është të mos ushqeni paratë e “qenve” dhe t'i lini të vdesin. Është edhe më mirë të shisni ose likuidoni biznese jofitimprurëse.

PSE MATRICA E RRITJES/PJESËS SË TREGUT ËSHTË E PADOBISHME NË REALITET? është e nevojshme të përcaktohet tregu, dhe kjo kërkon një punë të madhe analitike. Modeli nuk ofron asnjë mjet për kryerjen e një analize të tillë. Modeli sugjeron që pjesa e tregut është një tregues i mirë i flukseve të mundshme monetare dhe rritja është një tregues po aq i mirë i nevojave financiare. Megjithatë, asnjëri nuk është një tregues aq i besueshëm sa nënkupton modeli. Matrica e rritjes/pjesës së tregut nuk është shumë e dobishme për përcaktimin e strategjisë së një ndërmarrje të caktuar. Rekomandimet e thjeshta - të ngrënit nga uria një "qen" ose të ngrini një "yll" nga një "pikëpyetje" - nuk janë aspak të mjaftueshme për të shërbyer si tregues për menaxherët. Menaxherët duhet të kalojnë në një analizë të konkurrencës nga të rriturit.

KONCEPTI KYÇ #1: FORCAT PRIMARE KONKURRENCËSE identifikon pesë forcat kryesore konkurruese që përcaktojnë intensitetin e konkurrencës në çdo industri. "Qëllimi i një strategjie konkurruese për një ndërmarrje që operon në çdo industri është të gjejë një pozicion në atë industri në të cilën kompania mund të mbrohet më së miri kundër veprimit të forcave konkurruese ose të ndikojë ato në avantazhin e saj." 1. Kërcënimi i shfaqjes së konkurrentëve të rinj në industri. 2. Aftësia e klientëve tuaj për të negociuar çmime më të ulëta. 3. Aftësia e furnitorëve tuaj për të arritur çmime më të larta për produktet e tyre. 4. Kërcënimi i zëvendësuesve të produkteve dhe shërbimeve tuaja që shfaqen në treg. 5. Shkalla e ashpërsisë së luftës midis konkurrentëve që ekzistojnë në industri.

KËRCËNIMI I KONKURENTËVE TË REJ Forca e parë që Porter identifikoi ka të bëjë me lehtësinë ose vështirësinë me të cilën mund të përballet një konkurrent i ri që hyn në industri. Sa më e vështirë të jetë hyrja në një industri, aq më pak konkurrencë dhe aq më e madhe është mundësia për të gjeneruar fitime në planin afatgjatë. Porter identifikon shtatë barriera që e bëjnë të vështirë hyrjen në treg për konkurrentët e rinj: Ekonomitë e shkallës. Diferencimi i produktit Kërkesat për investime kapitale. Kostot e ndërrimit. Qasja në kanalet e shpërndarjes. Kostot që lindin pavarësisht nga shkalla e aktivitetit. Politika e qeverisë.

PRESIONI I ZËVENDËSUESVE Forca e dytë konkurruese që Porter identifikoi ka të bëjë me lehtësinë me të cilën një blerës mund të zëvendësojë një lloj produkti ose shërbimi me një tjetër.

AFTËSI TË NDRYSHME TË BLERËSVE PËR TË MARRË ULJE TË ÇMIMEVE Blerësit nuk janë krijuar të barabartë. Blerësit bëhen shumë më të fuqishëm kur: blejnë në vëllime të mëdha, gjë që u lejon atyre të kërkojnë çmime më të ulëta për njësi; kanë një interes të konsiderueshëm për të kursyer para, sepse produkti që blejnë përfaqëson një pjesë të konsiderueshme të kostove të tyre të përgjithshme. blejnë produkte standarde ose produkte që përfshijnë tarifat e dorëzimit dhe shërbimit përballen me kosto të ulëta ndërrimi, të ardhura të ulëta prodhojnë produktin që blejnë janë jashtëzakonisht të shqetësuar për cilësinë e produktit që blejnë kanë informacion të plotë

AFTËSIA E FURNIZUESVE PËR TË ARRITUAR ÇMIME TË RRITUR Aftësia e furnitorëve për të arritur rritje të çmimeve është e ngjashme me aftësinë e blerësve për të arritur ulje të çmimeve. Sipas Porter, furnitorët e organizuar në shoqata kanë fuqi të konsiderueshme në rastet e mëposhtme. Kur industria në të cilën operojnë furnitorët dominohet nga pak kompani dhe ka një nivel më të lartë të përqendrimit të prodhimit sesa në industrinë e blerësve. Kur furnitorët nuk duhet të luftojnë me produktet zëvendësuese që industria e tyre shet. Kur një pjesë e konsiderueshme e shitjeve të një furnizuesi të caktuar nuk varet nga një blerës i caktuar. Kur produkti i furnizuesit është unik në një farë mënyre ose kur përpjekjet e blerësit për të gjetur një produkt zëvendësues shoqërohen me kosto dhe vështirësi të mëdha. Kur furnizuesit paraqesin një kërcënim real për "integrimin përpara"

RIVALI MIDIS KONKURENTEVE AKTUALE Konkurrenca është më e ashpër në ato industri ku mbizotërojnë kushtet e mëposhtme: Ka shumë firma që konkurrojnë në industri, ose firmat konkurruese janë afërsisht të barabarta për nga madhësia dhe (ose) sasia e burimeve që kanë. Industria po rritet ngadalë Firmat kanë kosto të larta fikse Firmat përballen me kosto të larta fikse kosto të larta për ruajtjen e produkteve Firmat detyrohen të llogarisin me kornizën kohore gjatë së cilës është e nevojshme të shitet produkti. Blerësit e perceptojnë produktin ose shërbimin si një produkt që disponohet me bollëk dhe në versione të ndryshme, dhe kostot e kalimit të blerësit nga një lloj produkti në tjetrin ose nga një prodhues në tjetrin janë të vogla Kapaciteti i prodhimit duhet të rritet me hapa të mëdhenj.Konkurrentët kanë strategji të ndryshme, prejardhje të ndryshme, njerëz të ndryshëm, etj. Aksionet në konkurrencë janë të larta.Pengesa serioze për largimin nga industria.

KONCEPTI KYÇ Nr. 2. STRATEGJITË TIPIKE KONKURRENCORE “Një strategji konkurruese është një veprim mbrojtës ose sulmues që synon arritjen e një pozicioni të fortë në industri, duke kapërcyer me sukses pesë forcat konkurruese dhe duke përftuar kështu kthime më të larta nga investimi. » Ju mund të tejkaloni firmat e tjera me vetëm tre strategji të qëndrueshme dhe të suksesshme nga brenda: Minimizimi i kostove. Diferencimi. Përqendrimi.

MINIMIZIMI I KOSTOS “Pozicioni i kostos së një firme të tillë i siguron asaj mbrojtje nga rivaliteti rival, pasi kostot më të ulëta do të thotë që firma mund të gjenerojë të ardhura edhe pasi konkurrentët e saj të kenë ezauruar fitimet e tyre përmes konkurrencës. Kostot e ulëta mbrojnë firmën nga blerësit e fuqishëm, sepse blerësit mund të përdorin fuqinë e tyre vetëm për të ulur çmimet e saj në nivelin e atyre të ofruara nga një konkurrent që është prapa firmës në efikasitet. Kostot e ulëta mbrojnë firmën nga furnitorët, duke ofruar fleksibilitet më të madh për t'i kundërshtuar ato ndërsa rriten kostot e inputeve. Faktorët që çojnë në kosto të ulëta gjithashtu priren të krijojnë barriera të larta për konkurrentët që hyjnë në një industri - ekonomitë e shkallës ose avantazhet e kostos. Së fundi, kostot e ulëta zakonisht e vendosin një firmë në një pozicion të favorshëm në krahasim me produktet zëvendësuese. Kështu, një pozicion me kosto të ulët mbron një firmë nga të pesë forcat konkurruese, sepse konkurrenca për kushte të favorshme të një marrëveshjeje mund të zvogëlojë fitimet e saj vetëm për sa kohë që fitimet e konkurrentit të ardhshëm më të mirë nuk shkatërrohen. Firmat më pak efikase do të jenë të parat që do të vuajnë përballë rritjes së konkurrencës.”

Strategjia me kosto më të ulët nuk është e përshtatshme për çdo kompani. Porter argumentoi se kompanitë që dëshirojnë të ndjekin një strategji të tillë duhet të kontrollojnë pjesë më të mëdha të tregut në krahasim me konkurrentët ose të kenë avantazhe të tjera, si aksesi superior në lëndët e para. Produktet duhet të dizajnohen që të jenë të lehta për t'u prodhuar; Përveç kësaj, është e mençur të prodhohet një gamë e gjerë produktesh të ndërlidhura në mënyrë që të shpërndahen në mënyrë të barabartë kostot dhe të reduktohen ato për çdo produkt individual.

DIFERENCIMI Një firmë që ndjek një strategji diferencimi është më pak e shqetësuar për kostot dhe më shumë e shqetësuar për t'u parë si unike brenda industrisë së saj. lejon që disa liderë të ekzistojnë brenda një industrie, secili prej të cilëve ruan disa tipare dalluese të produktit të tyre. Diferencimi vjen me një kosto: të kesh produkte të dizajnuara më mirë, të investosh më shumë në shërbimin ndaj klientit dhe të jesh i gatshëm të heqësh dorë nga një pjesë e tregut.

RREZIQET E DIFERENCIIMIT 1. 2. 3. nëse çmimi i produktit i firmave që kanë minimizuar kostot është shumë më i ulët se ai i firmave që ndjekin një strategji diferencimi, konsumatorët mund të preferojnë të parën ndaj asaj që e diferencon një kompani sot, mund të mos funksionojë nesër. Dhe shijet e konsumatorëve janë të ndryshueshme; konkurrentët që ndjekin strategjitë e minimizimit të kostos janë në gjendje të imitojnë me mjaft sukses produktet e kompanive që ndjekin një strategji diferencimi në mënyrë që të joshin konsumatorët dhe t'i kalojnë ata tek vetja.

PËRQENDRIMI Një kompani që ndjek këtë strategji fokuson përpjekjet e saj në kënaqjen e një klienti specifik, një linjë produkti të caktuar ose treg në një rajon specifik gjeografik. Dallimi kryesor midis kësaj strategjie dhe dy të mëparshmeve është se një kompani që zgjedh një strategji përqendrimi vendos të konkurrojë vetëm në një segment të ngushtë tregu. Në të njëjtën kohë, ajo përballet me të njëjtat avantazhe dhe humbje si liderët në minimizimin e kostos dhe kompanitë që prodhojnë produkte unike.

RREZIKU PËR TË MBAJTUR NË MES SHTEGJES Porter paralajmëron se është më mirë të merret vetëm një nga këto qasje. Dështimi për të ndjekur vetëm njërën prej tyre do ta lërë kompaninë "të mbërthyer në mes" pa ndonjë strategji koherente dhe të mbrojtur. nuk do të ketë "pjesën e tregut, investimin dhe vendosmërinë për të luajtur lojën e minimizimit të kostos ose diferencimin brenda industrisë të nevojshme për të shmangur këtë në një segment më të ngushtë të tregut". do të humbasin si klientët që blejnë produkte në vëllime të mëdha dhe kërkojnë çmime të ulëta, ashtu edhe klientët që kërkojnë produkte dhe shërbime unike. do të ketë fitime të ulëta, një kulturë të paqartë korporative, struktura organizative jo konsistente, një sistem të dobët motivimi, etj.

KONCEPTI #3: ZINXHIRI I VLERËS “Përparësia konkurruese nuk mund të kuptohet duke parë të gjithë firmën.” Kur kryeni analiza të detajuara strategjike dhe zgjidhni një strategji, Porter sugjeron të shikoni në mënyrë specifike zinxhirin e vlerës. Ai identifikon pesë aktivitete primare dhe katër dytësore që përbëjnë një zinxhir të tillë në çdo firmë.

PESË VEPRIMET PRIMARË 1. 2. 3. 4. 5. Mbështetja logjistike për aktivitetet e ndërmarrjes Proceset e prodhimit Logjistika për shitje Shërbimi i marketingut dhe i shitjeve.

KATËR VEPRIMET SEKONDARE 1. 2. 3. 4. Prokurimi Zhvillimi i teknologjisë Menaxhimi i burimeve njerëzore Ruajtja e infrastrukturës së kompanisë

Çdo kategori standarde mund dhe duhet të ndahet në veprime unike specifike vetëm për këtë kompani të veçantë. Qëllimi i kësaj ndarjeje është të ndihmojë kompanitë të zgjedhin një nga tre strategjitë tipike.Është e nevojshme të theksohen ato fusha të avantazhit të mundshëm konkurrues që një kompani mund të fitojë duke kundërshtuar pesë forcat konkurruese unike për çdo industri dhe kompani specifike. Kjo analizë duhet të bëhet nga të gjithë drejtuesit e kompanive dhe duhet të bëhet në faza. Është e dobishme për menaxherët të vizatojnë diagrame, të analizojnë sasinë e kostove të tyre

KONKLUZION Arsyeja kryesore që idetë e Porterit nuk funksionuan është se disa kompani thjesht refuzuan të luanin sipas rregullave të tij. Shumë kompani japoneze dhe disa amerikane të reja kanë minimizuar njëkohësisht kostot dhe kanë arritur diferencimin. Në terminologjinë e Porterit, ata mbetën diku në mes, por në të njëjtën kohë jo vetëm mbijetuan, por edhe ia dolën dhe lulëzuan. U bë e qartë për korporatat amerikane se teoria e Porterit nuk korrespondonte më me realitetin. Por, pavarësisht gjithçkaje, Porter dha një kontribut të madh në zhvillimin e ekonomisë, për të cilën shumë njerëz e falënderojnë shumë.

“Qëllimi i një strategjie konkurruese për një ndërmarrje është të krijojë një pozicion në të cilin kompania mund të mbrohet më mirë kundër veprimeve të

forcat konkurruese ose ndikojeni ato në avantazhin tuaj.” Michael Porter

Koncepti i parë kyç i Porter identifikon pesë forcat kryesore konkurruese që,

sipas tij, përcaktojnë intensitetin e konkurrencës në çdo industri.

Pesë Forcat Konkurruese duken kështu:

Kërcënimi i konkurrentëve të rinj që hyjnë në industri.

Aftësia e klientëve tuaj për të negociuar çmime më të ulëta.

Aftësia e furnitorëve tuaj për të negociuar çmime më të larta për produktet e tyre.

Kërcënimi i paraqitjes në treg të zëvendësuesve të produkteve dhe shërbimeve tuaja.

Shkalla e ashpërsisë së luftës midis konkurrentëve ekzistues në industri.

Strategjitë tipike konkurruese sipas Michael Porter

"Strategjia konkurruese është një veprim mbrojtës ose sulmues që synon arritjen e një pozicioni të fortë në një industri, duke kapërcyer me sukses pesë forcat konkurruese dhe në këtë mënyrë duke marrë kthime më të larta nga investimi" Michael Porter.

Porter pranon se kompanitë kanë demonstruar shumë mënyra të ndryshme për arritjen e qëllimeve, por ai këmbëngul se performanca e mirë e firmave të tjera mund të arrihet përmes vetëm tre strategjive të qëndrueshme dhe të suksesshme nga brenda:

Minimizimi i kostove.

Diferencimi.

Përqendrimi.

Strategjia e parë tipike: minimizimi i kostos

Në disa kompani, menaxherët i kushtojnë vëmendje të madhe menaxhimit të kostos. Edhe pse nuk neglizhojnë çështjet e cilësisë, shërbimit dhe gjëra të tjera të nevojshme, gjëja kryesore në strategjinë e këtyre kompanive është ulja e kostove në krahasim me kostot e konkurrentëve në industri. Kostot e ulëta u ofrojnë këtyre kompanive mbrojtje nga pesë forcat konkurruese.

Sapo një kompani të bëhet lider në minimizimin e kostos, ajo është në gjendje të mbajë nivele të larta përfitimi dhe nëse riinveston me mençuri fitimet e saj në përmirësimin e pajisjeve, ajo mund të mbajë lidershipin për ca kohë.

Udhëheqja e kostos mund të jetë një përgjigje efektive ndaj forcave konkurruese, por nuk ofron asnjë garanci kundër humbjes.

Strategjia e dytë tipike: diferencimi

Si një alternativë ndaj udhëheqjes së kostos, Porter sugjeron diferencimin e produktit, d.m.th. dallimi i tij nga pjesa tjetër në industri. Një firmë që ndjek një strategji diferencimi është më pak e shqetësuar për kostot dhe më shumë e shqetësuar për t'u parë si unike brenda industrisë së saj.

Për shembull, Caterpillar thekson qëndrueshmërinë e traktorëve të saj, disponueshmërinë e shërbimit dhe pjesëve, dhe një rrjet të shkëlqyer tregtarësh për t'u diferencuar nga konkurrentët e saj.

Strategjia e diferencimit lejon që disa liderë të ekzistojnë brenda së njëjtës industri, secila prej të cilave ruan disa tipare dalluese të produktit të saj.

Në të njëjtën kohë, diferencimi mbart me vete rreziqe të caktuara, si dhe strategjia e udhëheqjes në minimizimin e kostove. Konkurrentët që ndjekin strategjitë e minimizimit të kostos janë në gjendje të imitojnë me sukses produktet e firmave që ndjekin një strategji diferencimi në mënyrë që të tërheqin konsumatorët dhe t'i kalojnë ata tek vetja.

Strategjia e tretë tipike: përqendrimi

Strategjia e fundit tipike është strategjia e përqendrimit.

Një kompani që ndjek një strategji të tillë fokuson përpjekjet e saj në kënaqjen e një klienti specifik, një linje produkti të veçantë ose treg në një rajon specifik gjeografik.

Ndërsa strategjitë e minimizimit të kostos dhe diferencimit synojnë të arrijnë qëllime të gjithë industrisë, një strategji e fokusimit total është ndërtuar në shërbimin shumë të mirë të një klienti specifik.

Dallimi kryesor midis kësaj strategjie dhe dy të mëparshmeve është se një kompani që zgjedh një strategji përqendrimi vendos të konkurrojë vetëm në një segment të ngushtë tregu. Në vend që të tërheqë të gjithë klientët duke u ofruar atyre produkte dhe shërbime ose me kosto të ulët ose unike, një kompani që ndjek një strategji përqendrimi i shërben një lloji shumë specifik klienti.

Duke operuar në një treg të ngushtë, një kompani e tillë mund të përpiqet të bëhet lider në kosto ose të ndjekë një strategji diferencimi në segmentin e saj. Në të njëjtën kohë, ajo përballet me të njëjtat avantazhe dhe humbje si liderët në minimizimin e kostos dhe kompanitë që prodhojnë produkte unike.