Menaxhimi i menaxhimit. Analiza e sistemit të prodhimit të Toyota - tps (sistemi i prodhimit të Toyota) Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës

Në Fig. 3.2, këto humbje përfaqësohen në një koordinatë të thjeshtë kohore për procesin e derdhjes, përpunimit dhe montimit. Në një cikël tradicional procesi, pjesa më e madhe e kohës së shpenzuar për përpunimin e materialit është mbeturinë. Ky diagram do të jetë i njohur për këdo që ka marrë pjesë në një seminar të Lean Manufacturing ose TPS dhe nuk do të humbas kohë duke komentuar në detaje. Nga një këndvështrim i dobët i prodhimit, së pari duhet të hartoni rrjedhën e vlerës sipas rrjedhës së materialit (informacionit) përmes procesit të interesit. Për të marrë pamjen e plotë, është më mirë të ecni vetë rrugën. Vizatoni një diagram të kësaj lëvizjeje dhe llogaritni kohën dhe distancën, dhe merrni një diagram të quajtur "diagram spageti". Edhe ata që kanë punuar në prodhim pjesën më të madhe të jetës së tyre janë të habitur me rezultatet e arritura. Në Fig. Figura 3.2 tregon se ne po zgjerojmë proceset shumë të thjeshta të produktit në një masë të tillë që identifikimi i aktiviteteve me vlerë të shtuar bëhet sfidues.

Oriz. 3.2. Humbjet gjatë krijimit të vlerës së shtuar

Gjeta një shembull të mrekullueshëm të sa më sipër ndërsa punoja si konsulent për një kompani që prodhonte arra çeliku. Pjesëmarrësit e seminarit - inxhinierë dhe menaxherë - siguruan se prodhimi i dobët nuk do t'i sillte asgjë kompanisë së tyre, procesi ishte shumë i thjeshtë. Çeliku i mbështjellë pritet në copa, hapen vrima në to, pas së cilës boshllëqet i nënshtrohen trajtimit të nxehtësisë dhe vendosen në kuti. Boshllëqet përpunohen në makina automatike me një shpejtësi prej qindra arra në minutë. Kur shikuam rrjedhën e vlerës (dhe rrjedhimisht aktivitetet pa vlerë të shtuar), u bë e qartë se pretendimi i punonjësve të kompanisë ishte thjesht qesharak. Filluam në zonën e marrjes dhe sa herë që procesi dukej se kishte përfunduar, na duhej të ecnim përsëri në të gjithë fabrikën për të arritur atje ku po zhvillohej faza tjetër e përpunimit. Në një moment, arrat u morën nga fabrika për disa javë për t'u trajtuar me nxehtësi, pasi drejtuesit llogaritën se kontraktimi për këtë punë do të ishte më fitimprurës sesa përpunimi i vetë arrave. Në fund, rezultoi se procesi i prodhimit të arrave u vonua me javë, madje edhe muaj. Për më tepër, shumica e operacioneve teknologjike zgjasin disa sekonda, me përjashtim të trajtimit të nxehtësisë, i cili kryhet për disa orë. Ne kemi llogaritur pjesën e kohës së shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar për lloje të ndryshme produktesh dhe kemi marrë tregues nga 0,008% në 2-3%. Të gjithëve u zgjeruan sytë! Në të njëjtën kohë, pajisjet shpesh ishin boshe, makinat punonin boshe dhe depozitat e pjesëve të punës grumbulloheshin përreth. Një menaxher i zgjuar vendosi se do të ishte më e lirë të kontraktonte një kontratë mirëmbajtjeje me një biznes tjetër sesa të punësonte njerëz me kohë të plotë. Kështu, kur një makinë prishej, shpesh nuk kishte kush ta rregullonte, e lëre më të kryente mirëmbajtje parandaluese. Si rezultat, për hir të efiçencës në një fushë, rrjedha e vlerës u ngadalësua dhe u zgjerua për shkak të punës në vazhdim, inventarizimit të mallrave të gatshme dhe kohës së kaluar për të identifikuar problemet (defektet) që ulin cilësinë. Si rezultat, kompanisë i mungonte fleksibiliteti për të përmbushur kërkesat në ndryshim të klientëve.

Përmirësimi i procesit: Qasje tradicionale dhe të dobëta

Qasja tradicionale për përmirësimin e procesit fokusohet kryesisht në efikasitetin lokal - "shikoni pajisjet, aktivitetet që shtojnë vlerën dhe bëni kohën e përdorimit më të gjatë, kohën e ciklit më të shkurtër dhe kur është e mundur, zëvendësoni njerëzit me makina". Si rezultat, efikasiteti i një operacioni individual rritet, por kjo nuk ka një ndikim të prekshëm në rrjedhën e vlerës në tërësi. Është e rëndësishme të mbani mend se shumica e proceseve përfshijnë shumë pak aktivitete me vlerë të shtuar dhe përmirësimi i vetëm këtyre aktiviteteve nuk është kritik. Kur analizojmë procesin nga një perspektivë e prodhimit të dobët, shohim rezerva të mëdha që mund të përdoren duke eliminuar mbeturinat dhe duke eliminuar hapat që nuk shtojnë vlerë.
Nëse e ristrukturoni prodhimin nga një perspektivë e të menduarit të dobët, potenciali kryesor për përmirësim është eliminimi i një numri të madh aktivitetesh ku nuk krijohet vlera e shtuar. Në të njëjtën kohë, koha e shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar gjithashtu zvogëlohet. Kjo mund të shihet nëse marrim një proces të ngjashëm me prodhimin e arrave dhe krijojmë një qelizë që funksionon në parimin e rrjedhjes së një pjese.
Në prodhim të dobët qelizëështë një koleksion njerëzish dhe makinerish ose vendesh pune, të organizuara dhe që funksionojnë në përputhje me një sekuencë operacionesh teknologjike. Qelizat krijohen për të siguruar rrjedhën e produkteve (shërbimeve) të vetme, të cilat njëri pas tjetrit i nënshtrohen operacioneve të ndryshme teknologjike, për shembull saldimi, montimi, paketimi. Shpejtësia e një përpunimi të tillë përcaktohet nga nevojat e konsumatorit, i cili nuk mund të mbahet në pritje.
Le të kthehemi te shembulli i prodhimit të arrave. Nëse krijojmë një qelizë ku operacionet kryhen në një sekuencë lineare dhe kalojmë një arrë ose tufa të vogla nga një operator te tjetri në një rrjedhë një-pjesë, atëherë ajo që zgjati javë mund të bëhej në disa orë. Ky shembull nuk është i pazakontë. Kompanitë në mbarë botën kanë demonstruar herë pas here se si rrjedha e një pjese mund të bëjë mrekulli: rritje të produktivitetit, përmirësim të cilësisë, reduktim të inventarit, lirim të hapësirës dhe kohë më të shkurtër të ofrimit. Çdo herë rezultatet i tejkalojnë të gjitha pritjet, dhe çdo herë duket si një mrekulli. Kjo është arsyeja pse qeliza rrjedhëse me një pjesë është baza e prodhimit të dobët. Ai i lejoi Toyota-s të eliminonte shumicën e humbjeve të saj në të tetë kategoritë.
Në praktikë, qëllimi përfundimtar i prodhimit të ligët është të organizojë rrjedhën e produkteve me një copë në të gjitha llojet e punës, qoftë dizajni, marrja e porosive ose vetë prodhimi. Të gjithë ata që kanë mësuar nga përvoja e tyre se çfarë mundësish hap filozofia e prodhimit të dobët, bëhen adhurues të flaktë të saj dhe përpiqen të shpëtojnë të gjithë realitetin përreth nga mbeturinat, duke zbatuar këtë parim në çdo proces - nga menaxhimi tek teknologjia. Megjithatë, duhet mbajtur mend se, ashtu si çdo mjet ose proces tjetër, qelizat si kjo duhet të përdoren me mençuri. Imagjinoni që një fabrikë arrash krijoi një qelizë për prerjen e çelikut dhe hapjen e vrimave në pjesët e punës. Për ta bërë këtë, uzina bleu pajisje të shtrenjta kompjuterike, të cilat prishen vazhdimisht. Kjo çon në kohë joproduktive dhe humbje të kohës së punës. Megjithatë, arrat ende nxirren nga fabrika për trajtim termik dhe kalojnë javë para se të kthehen. Furnizimet ka kudo, si më parë. Punonjësit e dyqaneve, duke parë humbje kolosale, qeshin me një "qelizë të ligët" të tillë, e cila nuk ka asnjë lidhje me parimet e prodhimit të dobët.

Skema e Shtëpisë TPS: një strukturë gjithëpërfshirëse, jo një grup teknikash dhe metodash

Për dekada, Toyota aplikoi dhe përmirësoi me sukses TPS pa dokumentuar teorinë e sistemit të saj të prodhimit. Punëtorët dhe menaxherët mësonin vazhdimisht metoda të reja dhe përmirësonin të vjetrat, duke i vënë në praktikë. Kishte një rrjedhë të mirë informacioni brenda kompanisë relativisht të vogël, kështu që praktikat dhe sistemet më të mira u mësuan shpejt nga fabrikat e tjera dhe më pas nga furnitorët. Ndërsa metodat e Toyota-s vazhduan të përmirësoheshin, u bë e qartë se Toyota gjithmonë do të sfidohej me trajnimin e furnitorëve. Prandaj, Fujio Cho, një student i Taiichi Ohno, zhvilloi një diagram të thjeshtë në formën e një shtëpie.
Diagrami TPS House (shih Figurën 3.3) është gjerësisht i njohur për ata që janë të përfshirë në prodhim. Pse pikërisht shtëpia? Sepse shtëpia është një strukturë integrale. Që një shtëpi të jetë e fortë dhe e qëndrueshme, çatia, mbështetësit dhe themeli duhet të jenë të forta dhe të qëndrueshme. Një lidhje e dobët mund të shkatërrojë të gjithë sistemin. Ka versione të ndryshme të kësaj skeme, por parimet bazë janë të njëjta. Qëllimet e para: cilësia e shkëlqyer, kostot e ulëta dhe koha jashtëzakonisht e shkurtër e realizimit janë çatia. Pastaj ka dy shtylla të jashtme: JIT, që është atributi më i njohur i TPS, dhe xhidoka, qëllimi i të cilit është të parandalojë kalimin e pjesëve me defekt në fazën tjetër të procesit dhe të çlirojë njerëzit nga makinat, domethënë të sigurojë automatizimin me inteligjencën njerëzore. Njerëzit janë në qendër të sistemit. Dhe së fundi, komponentët që janë themeli: procese të standardizuara, të qëndrueshme dhe të besueshme dhe heijunka, domethënë një orar prodhimi në të cilin luhatjet në vëllime dhe asortiment do të jenë minimale. Orari i balancuar heijunka Ruan stabilitetin e sistemit duke ndihmuar në mbajtjen e inventarit në minimum. Rritjet e mprehta në prodhimin e një lloji produkti për shkak të përjashtimit të produkteve të tjera nga gama do të çojnë në mungesë të pjesëve ose do të kërkojnë krijimin e inventarëve të rëndësishëm.

Çdo element i shtëpisë është i rëndësishëm në vetvete, por marrëdhënia mes tyre është edhe më e rëndësishme. Sistemi JIT minimizon inventarin, gjë që eliminon shumë probleme në procesin e prodhimit. Rrjedha e produkteve të vetme siguron prodhimin vijues të produkteve me një shpejtësi që plotëson nevojat e klientëve. Mbajtja e inventarit në minimum do të thotë që defektet e cilësisë identifikohen menjëherë. Kjo lehtësohet nga metoda xhidoka, e cila ju lejon të ndaloni procesin e prodhimit. Për të rifilluar prodhimin, punëtorët duhet ta zgjidhin problemin menjëherë. Themeli i shtëpisë është stabiliteti. Duket se puna me furnizime minimale dhe mundësia e ndalimit të prodhimit krijon paqëndrueshmëri. Por një sistem i tillë i detyron punëtorët të ndërmarrin veprime urgjente. Në prodhimin masiv, nëse një makinë ndalon, nuk ka nxitim: do të vijë koha dhe departamenti i mirëmbajtjes do ta rregullojë, por ndërkohë prodhimi vazhdon si zakonisht, duke përdorur një rezervë pjesësh. Në prodhimin e dobët, nëse operatori duhet të ndalojë pajisjet për të zgjidhur një problem, zonat e mbetura ndalojnë një nga një dhe situata bëhet kritike. Prandaj, të gjithë pjesëmarrësit në proces përpiqen që së bashku ta zgjidhin problemin sa më shpejt që të jetë e mundur në mënyrë që pajisjet t'i vënë në funksionim përsëri. Nëse problemi vazhdon, menaxhmenti arrin në përfundimin se situata është kritike dhe se mund të jetë koha për t'u fokusuar në një sistem të mirëmbajtjes totale produktive (TPM) për të mësuar punonjësit se si të pastrojnë, inspektojnë dhe mirëmbajnë pajisjet. Në mënyrë që një sistem i tillë të funksionojë pa probleme, kërkohet një nivel i lartë stabiliteti. Njerëzit janë në qendër të shtëpisë, pasi stabiliteti i nevojshëm mund të arrihet vetëm nëpërmjet përmirësimit të tyre të palodhshëm. Njerëzit duhet të trajnohen për të vërejtur mbeturinat dhe për të identifikuar shkaqet kryesore të problemeve. Metoda e parashtrimit të përsëritur të pyetjes "Pse?" ndihmon për të gjetur burimin origjinal të problemit. Problemi duhet trajtuar aty për aty duke e parë situatën me sytë tuaj (genchi genbutsu).
Në disa versione të këtij modeli, themeli përfshin një sërë parimesh të tjera të Toyota Way, siç është respekti për njerëzit. Vetë Toyota zakonisht përfshin vetëm koston, cilësinë dhe disiplinën e dorëzimit në listën e qëllimeve të saj, por në fakt, ndërmarrjet e kompanisë në Japoni praktikojnë një qasje më të gjerë ndaj qëllimeve (cilësia, kostot, disiplina e dorëzimit, siguria, morali) me disa ndryshime. Toyota nuk sakrifikon kurrë sigurinë e punëtorëve për hir të prodhimit. Ajo thjesht nuk ka një nevojë të tillë, pasi eliminimi i humbjeve nuk ka të bëjë fare me krijimin e kushteve stresuese dhe nuk kërcënon sigurinë. Ja çfarë shkruan Ono për këtë:

Natyrisht, ne jemi të interesuar për çdo metodë që na lejon të zvogëlojmë numrin e orëve të punës në prodhim, dhe për këtë arsye të zvogëlojmë kostot, por baza për ne është siguria. Ndonjëherë përmirësimet nuk marrin parasysh kërkesat e sigurisë. Në këtë rast, ju duhet të ktheheni në pikat tuaja fillestare dhe të rishqyrtoni detyrën në fjalë. Mosveprimi është i papranueshëm. Vendoseni detyrën ndryshe dhe ecni përpara.

konkluzioni

TPS nuk është vetëm një grup mjetesh të ligëta prodhimi. Të gjithë elementët e këtij sistemi kompleks: JIT, qelizat, 5S (Rendimi, Organizimi, Pastrimi, Standardizimi, Përmirësimi - mjetet e diskutuara në Kapitullin 13), kanban etj - funksionojnë si pjesë të një tërësie të vetme. Detyra kryesore e sistemit është të inkurajojë njerëzit që të përmirësojnë vazhdimisht procesin e tyre të punës. Fatkeqësisht, shumë libra mbi prodhimin e dobët mashtrojnë lexuesin duke e përshkruar TPS-në si një grup mjetesh për përmirësimin e efikasitetit operacional. Sfida e përdorimit të këtyre mjeteve është anashkaluar, siç është edhe fakti që njerëzit janë në qendër të sistemit. Më gjerësisht, TPS ka të bëjë me vënien në praktikë të Toyota Way. Fokusi është në katin e dyqanit, por parimet e kësaj qasjeje janë shumë më të gjera dhe zbatohen jo vetëm për prodhimin, por edhe për dizajnin dhe ofrimin e shërbimeve.
Në kapitullin tjetër do të shohim 14 parimet e Toyota Way. Ky është themeli i kulturës së Toyota-s dhe për këtë bëhet fjalë pjesa më e madhe e këtij libri. Në kapitujt 5 dhe 6 do të shohim se si funksionuan këto parime në krijimin e Lexus dhe Prius. Do të mësoni me çfarë vështirësish u përball Toyota dhe si i kapërceu ato.

Kapitulli 4
14 parimet e Toyota Way: kultura thelbësore e prodhimit që mbështet TPS

Që nga themelimi i Toyota-s, parimi ynë udhëzues ka qenë të përfitojmë shoqërinë duke prodhuar produkte dhe shërbime me cilësi të lartë. Të bërit biznes bazuar në këtë parim ka formësuar vlerat, besimet dhe praktikat që na kanë mundësuar të arrijmë avantazhin konkurrues. Kombinimi i këtyre metodave të punës dhe orientimeve vlerësuese të menaxhimit përfaqëson qasjen e Toyota-s.

Fujio Cho, President i Toyota-s (The Toyota Way, 2001)

Qasja e Toyota shkon përtej mjeteve dhe teknologjisë

Pra, ju keni prezantuar sistemin tuaj kanban. (Kanban në japonisht - "etiketë", "kartë", "marrje" ose "sinjal". Ky është emri i mjetit për menaxhimin e rrjedhës dhe prodhimit të produkteve në sistemin "tërheqës" të miratuar nga Toyota.) Ju keni lidhur andon, një pajisje për monitorimin vizual të një zone prodhimi që paralajmëron punëtorët për defekte, keqfunksionime të pajisjeve ose probleme të tjera duke përdorur sinjale të dritës, zërit dhe të ngjashme. Tani hapësira juaj e punës duket si një fabrikë Toyota. Por gradualisht gjithçka kthehet në normalitet dhe puna vazhdon si më parë. Ju telefononi konsulentin e Sistemit të Prodhimit të Toyota, i cili tund kokën në shenjë mosmiratimi. Per Cfarë bëhet fjalë?
Në fakt, puna kryesore e zbatimit të prodhimit të ligët sapo ka filluar. Punëtorët tuaj nuk e kanë idenë për kulturën e punës pas TPS. Ata nuk janë të gatshëm të punojnë pa u lodhur për të përmirësuar sistemin dhe për t'u angazhuar në vetë-përmirësim. Toyota Tao ekziston kryesisht falë njerëzve që punojnë, komunikojnë me njëri-tjetrin, marrin vendime dhe zhvillohen, duke përmirësuar njëri-tjetrin dhe veten e tyre. Nëse shikoni kompanitë e suksesshme japoneze që operojnë nën një sistem prodhimi të dobët, mund të shihni menjëherë se sa aktivisht punëtorët bëjnë sugjerime për përmirësim. Por qasja e Toyota shkon përtej kësaj: ajo inkurajon, mbështet dhe kërkon që të gjithë të marrin pjesë.
Sa më shumë studioja TPS dhe u zhyta në Toyota Way, aq më shumë kuptova se ishte një sistem që u ofron njerëzve mjetet për të përmirësuar vazhdimisht punën e tyre. Toyota Way është besim te njerëzit. Kjo është një lloj kulture, dhe jo një grup teknikash dhe metodash për përmirësimin dhe rritjen e efikasitetit. Reduktimi i inventarit dhe identifikimi dhe zgjidhja e problemeve të fshehura është e mundur vetëm me ndihmën e punëtorëve. Nëse ata nuk janë mjaftueshëm përgjegjës, nuk e kuptojnë detyrën në fjalë dhe nuk dinë të punojnë si ekip, do të fillojnë pushimet dhe grumbullimi i rezervave. Çdo ditë, inxhinierët, punëtorët e kualifikuar, specialistët e cilësisë, furnitorët, drejtuesit e ekipit dhe, më e rëndësishmja, operatorët angazhohen vazhdimisht në zgjidhjen e problemeve, dhe kjo i lejon të gjithë të mësojnë se si t'i zgjidhin ato.
Një mjet Lean që mëson punën në grup quhet 5S (Rendos, Organizo, Pastro, Standardizo, Përmirëso; shiko Kapitullin 13 për më shumë detaje). Po flasim për një sërë masash për të eliminuar humbjet që çojnë në gabime, defekte dhe lëndime. Komponenti më i vështirë i 5S është, ndoshta, i pesti - "përmirësimi" (stimulimi, ruajtja e vetëdisiplinës. - shënim shkencore ed.). Kjo pikë është kushti vendimtar për suksesin e katër të tjerëve. Mirëmbajtja është e pamundur pa arsimimin dhe trajnimin e duhur dhe punëtorët duhet të inkurajohen të respektojnë rregullat e funksionimit dhe të përmirësojnë metodat e tyre të punës dhe vendin e tyre të punës. Kushtet për sukses në arritjen e qëllimeve janë përkushtimi i menaxhmentit ndaj këtyre qasjeve, trajnimi i duhur dhe kultura e prodhimit. Vetëm atëherë mirëmbajtja dhe përmirësimi do të bëhen të zakonshme për të gjithë, nga punonjësit e dyqaneve deri te menaxhmenti.
Ky kapitull ofron një përmbledhje të shkurtër të 14 parimeve që përbëjnë Toyota Way. Parimet ndahen në katër kategori:
1, filozofia afatgjatë;
2, procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo ka të bëjë me përdorimin e një sërë mjetesh TPS);
3, shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;
4, Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.
Pjesa e dytë e librit është gjithashtu e strukturuar rreth këtyre katër kategorive, të cilat së bashku përfaqësojnë modelin me katër pjesë të Toyota Way të paraqitur në Kapitullin 1. Në dy kapitujt e ardhshëm, unë do të tregoj se si funksionuan këto 14 parime në krijimin e Lexus. dhe Prius. Nëse dëshironi të hidheni përpara drejt një vështrimi të detajuar të 14 parimeve, mund të kaloni te Kapitulli 7 tani, megjithatë, unë rekomandoj fuqimisht që të lexoni atë që vijon më parë.
Ju mund të përdorni një gamë të tërë mjetesh TPS, por megjithatë ndiqni vetëm disa parime të zgjedhura të qasjes Toyota. Në këtë mënyrë, ju mund të jeni në gjendje të përmirësoni performancën tuaj për një kohë, por këto rezultate nuk do të zgjasin shumë. Por nëse një kompani ndjek të gjitha parimet e qasjes së Toyota-s kur zbaton TPS, është e sigurt që do të arrijë avantazh të qëndrueshëm konkurrues.
Kur jepja një kurs për Prodhimin e Lean, shpesh dëgjoja pyetjen: “Si të aplikoj TPS në organizatën time? Ne nuk prodhojmë në masë makina; ne bëjmë grupe të vogla produktesh të personalizuara" ose: "Ne punojmë në industrinë e shërbimeve, kështu që TPS nuk është për ne." Një arsyetim i tillë sugjeron që njerëzit nuk e kuptojnë gjënë kryesore. Thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin dhe respektimin e parimeve të funksionimit specifik për organizatën tuaj, duke krijuar në mënyrë efektive vlerë të shtuar për konsumatorët dhe shoqërinë. Në këtë mënyrë kompania juaj mund të bëhet fitimprurëse dhe konkurruese. Parimet e Toyota Way ofrojnë pikënisjen. Toyota i përdor ato jo vetëm në linjat e montimit për prodhim masiv. Në kapitullin tjetër, do të shohim se si zbatohen disa nga këto parime për organizatat që ofrojnë shërbime të zhvillimit të produkteve të Toyota-s.

Përshkrim i shkurtër i 14 parimeve të Toyota Way

Seksioni I. Filozofia afatgjatë
Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm sesa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.
Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.
Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura
Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.
Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.
Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.
Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.
Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.
Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.
Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.
Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.
Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë ( heijunka): puno si breshkë, jo si lepur.
Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kërkesat për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.
Puna për shpërndarjen e barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët e alternuara të nxitimit dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.
Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Një nga kriteret për suksesin e një organizate është përdorimi i një koncepti të përshtatshëm menaxhimi. Sot, modeli rus i menaxhimit është jashtëzakonisht joefektiv, arsyet për këtë janë: menaxhimi joefektiv, planifikimi irracional, kontrolli i dobët i cilësisë së produktit dhe mungesa e një filozofie specifike në prodhim.

Shtrohet pyetja: cili duhet të jetë koncepti i menaxhimit efektiv në Rusi? Teoritë klasike të menaxhimit rezultojnë të jenë joefektive në praktikë, për më tepër, ato bien në konflikt me mentalitetin rus dhe idenë e organizimit të procesit të punës. Kërkohet një qasje krejtësisht e re për menaxhimin e prodhimit. Autori është i bindur se komponentët e modelit të nevojshëm të menaxhimit duhet të kërkohen në Japoni.

Rëndësia e hulumtimit për një temë të caktuar vështirë se mund të mbivlerësohet, pasi përcaktohet nga një sërë arsyesh, duke përfshirë nevojën për të futur koncepte të reja të menaxhimit në sistemin e menaxhimit të kompanive ruse, nevojën në rritje për modernizimin dhe racionalizimin e prodhimit vendas të bazuar. mbi ndryshimet në modelin e menaxhimit të personelit dhe përdorimin e qasjeve inovative në fushën e kontrollit të cilësisë së produktit.

Risia shkencore e studimit qëndron në veçantinë e analizës së koncepteve të menaxhimit të Toyota-s, si rezultat i të cilave u identifikuan piketa në krijimin e një modeli të ri të menaxhimit rus.

Problemi i hulumtimit është se, me shumë teori klasike të menaxhimit, ende nuk është identifikuar një koncept që do të ndihmonte në zgjidhjen e çështjeve të ngritura në lidhje me efektivitetin e funksionimit të modeleve të menaxhimit në Rusi.

Objekti i këtij studimi është koncepti i menaxhimit në kompanitë japoneze. Subjekti i studimit është qasjet e menaxhimit të prodhimit të prodhuesit japonez të automobilave Toyota Motor Corporation. Baza metodologjike e studimit janë konceptet e menaxhimit të prodhimit dhe kontrollit të cilësisë së sistemit TPS: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; dhe hulumtimi i Geert Hofstede në sociologji.

Qëllimi kryesor i studimit është të studiojë modelin e menaxhimit të Toyota, si dhe të gjejë mënyra për të futur konceptet e përdorura në strukturën e menaxhimit të kompanive ruse. Objektivi kryesor i studimit është të formulojë një koncept të menaxhimit të punës për mjedisin e biznesit rus bazuar në sistemin e menaxhimit të Sistemit të Prodhimit Toyota.

Gjatë studimit u identifikuan hipotezat e mëposhtme që kërkojnë verifikim bazuar në analizën e temës së identifikuar: në Rusi është e pamundur të zbatohen konceptet japoneze të menaxhimit për shkak të diferencimit të karakteristikave kulturore të shoqërisë; është e mundur të përdoren elementë individualë të sistemit të prodhimit të dobët si bazë për një model të ri të menaxhimit të brendshëm.

Rezultati i studimit është një koncept i formuar menaxhimi për përdorim në Rusi, si dhe sekuenca e zbatimit në procesin e prodhimit. Përfundimi i studimit është konfirmimi i mundësisë së futjes dhe funksionimit të elementeve TPS në Rusi.

Parimet themelore të teorisë së prodhimit të dobët

Duke folur për sistemin e prodhimit Toyota, duhet theksuar se ai bazohet në Koncepti i prodhimit të dobët(prodhim i dobet). Zhvilluar nga Taiichi Ohno, sistemi i dobët është projektuar për të optimizuar prodhimin dhe për të përmirësuar cilësinë e produktit duke eliminuar të gjitha llojet e mbeturinave. Por çfarë nënkuptohet me fjalën "humbje" (jap. muda)? Teoricienët e Toyota identifikojnë shtatë lloje të mbeturinave: mbiprodhimin, kohën e humbur, transportin e panevojshëm, përpunimin e tepërt, lëndët e para të tepërta, lëvizjet e panevojshme dhe defektet.

Jeffrey Liker vuri në dukje se nuk mjafton të optimizosh procesin e prodhimit, duhet të krijosh një filozofi të caktuar në ndërmarrje, e cila do të bëhej një vektor orientues për punonjësit dhe do të nxiste përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive të punës. Në Sistemin e Prodhimit Toyota, një filozofi e ngjashme u ndërtua mbi bazën e nivelimit të fluksit të përgjithshëm të prodhimit duke krijuar një kuptim të bazuar në vlerë të prodhimit midis punonjësve. Kjo qasje na lejoi të kursenim kohë të vlefshme: nuk kishte nevojë të futeshim thellë në shpjegime individuale për secilin punonjës në lidhje me përgjegjësinë dhe nevojën për të punuar "me ndërgjegje". U formua një ide e unifikuar e ciklit të prodhimit.

Zbatimi i suksesshëm i filozofisë në prodhim do të kontribuojë në zbatimin e një prej komponentëve më të rëndësishëm të sistemit të prodhimit të dobët - dëshirën për përmirësim të vazhdueshëm. Masteri i Shkencave në Inxhinieri Mekanike nga Universiteti i Teksasit në Austin, Kevalkumar Vyas, vuri në dukje në raportin e tij se suksesi qëndron në atë se sa me sukses mund të zbatohet një metodologji e caktuar në prodhim, e cila do të lejonte konceptin e një qasjeje hap pas hapi për të ndiqet. Hapi i parë në krijimin e një fluksi prodhimi pa probleme është krijimi i një procesi të qëndrueshëm që fokusohet në plotësimin e nevojave të klientëve. Cikli i plotë i përmirësimit të vazhdueshëm të prodhimit në Toyota mund të paraqitet në formën e një diagrami (Fig. 1)

Fig. 1 Cikli i përmirësimit të vazhdueshëm të Toyota-s

Identifikohen parimet e mëposhtme themelore që bëjnë të mundur zbatimin e konceptit të prodhimit të dobët në një ndërmarrje: sistemi "vetëm në kohë", sistemi "kanban" dhe parimi "Genchi Genbutsu". Ne jemi të prirur të besojmë se këto baza të sistemit të prodhimit Toyota mund të përdoren me sukses si bazë për një koncept të ardhshëm të menaxhimit për mjedisin e biznesit rus.

Përdorimi i një sistemi në kohë eliminon atë që Taiichi Ohno beson se është më e rëndësishmja nga shtatë mbetjet - mbiprodhimi - duke kalibruar saktësisht sistemin për dërgimin e elementeve të nevojshme të prodhimit direkt në pikën e përdorimit. Përdorimi i sistemit "kanban" bën të mundur arritjen e zbatimit të suksesshëm të konceptit "vetëm në kohë", përkatësisht krijimin e një sistemi të unifikuar informacioni për gjurmimin dhe rregullimin e sasisë së prodhimit në prodhim në kohë reale.

Automatizimi lejon kontroll më të suksesshëm të cilësisë së produktit, si dhe identifikimin e defekteve në fazat e hershme të prodhimit, përpara se produkti të lëshohet.

Parimi i "Genchi Genbutsu" thotë se për të zgjidhur një problem në prodhim, është e nevojshme, së pari, të marrë pjesë drejtpërdrejt në procesin e prodhimit, dhe së dyti, të vazhdohet nga "origjina" e problemit dhe të nxirren përfundime bazuar në fakte, dhe jo mbi spekulime apo opinione.

Nuk po flasim për sistemin e prodhimit të dobët si një grup parimesh dhe konceptesh që synojnë rregullimin e elementeve individuale të prodhimit. Parimet bazë do të optimizojnë prodhimin, por është e rëndësishme që çdo punonjës të kuptojë rëndësinë e kontributit të tij në procesin e prodhimit. E detyrueshme një filozofi të caktuar prodhimit. Zbatimi i tij është një prioritet për drejtuesit e korporatave. Për ta bërë këtë, do të na duhet të huazojmë elementët e listuar, të cilët, sipas nesh, mungojnë në sistemin e menaxhimit të prodhimit vendas.

Sipas faqes zyrtare të kompanisë, Toyota Motor Corporation në fund të dhjetorit 2012 operonte në 52 filiale të prodhimit të huaj në 27 shtete. Shpesh, ne vetë krijojmë barriera në kokën tonë, duke hedhur poshtë parimet më të rëndësishme të menaxhimit që na paraqiten nga teoricienët e huaj që studiojnë menaxhimin si shkencë. "Shkatërrimi nuk është në hyrje, por në mendje", dhe është qasja për futjen e koncepteve të reja të menaxhimit në strukturën e ngurtë të kompanive ruse që duhet ndryshuar, duke marrë parasysh ndikimin afatgjatë të parimeve të reja. mbi personelin. Ne do të përpiqemi të thjeshtojmë të gjitha parimet e nevojshme, sipas mendimit tonë, të prodhimit të dobët dhe të krijojmë një model të menaxhimit të ndërmarrjes, duke marrë parasysh veçoritë e mentalitetit të popullit rus.

Gjërat për t'u marrë parasysh

Ne synojmë krijimin e një koncepti të menaxhimit efektiv duke marrë parasysh veçoritë e mentalitetit rus. U përcaktua se komponenti më i rëndësishëm i modelit të ri të menaxhimit do të ishte prania e një filozofie specifike të prodhimit. Por si të krijoni një filozofi dhe ta zbatoni me sukses në prodhim nëse, për shkak të faktorëve historikë, në Rusi janë formuar pikëpamje specifike për aspektet më të rëndësishme të veprimtarisë së punës? Është e nevojshme të analizohen ngjarje individuale nga historia e Rusisë që ndikuan në formimin e mentalitetit të popullit rus.

Rusët kanë një qëndrim të veçantë ndaj punës. Robëria kishte një ndikim të rëndësishëm në konceptin e perceptimit të punëtorit se për kë po punonte: veten apo pronarin e tokës. Jeta e një fshatari mund të ndahej në dy pjesë: të punonte për pronarin e tokës dhe të punonte për veten e tij. Fshatari e dinte mirë se nëse do t'i përqendronte të gjitha përpjekjet për të punuar për pronarin e tokës, nuk do të mund të punonte mirë për veten e tij. Për shkak të kësaj, ndarja e koncepteve "të punosh për veten" dhe "të punosh për dikë tjetër" ka zënë rrënjë në mendjet e rusëve. Argumentet e mësipërme na lejojnë të formulojmë një përfundim në lidhje me cilësinë e punës së punonjësve të një kompanie moderne: cilësia e punës do të varet tërësisht nga mënyra se si punonjësi e percepton punën e tij. Është e nevojshme të krijohet një sistem i diferencuar i perceptimit të vlerave të procesit të punës. Me fjalë të tjera, është jashtëzakonisht e rëndësishme që secili punonjës të interpretojë rëndësinë e procesit të punës në mënyrën e tij, duke u fokusuar në atë që ai e konsideron saktësisht të rëndësishëm për veten e tij. Nevojitet një sistem fleksibël i qasjeve për perceptimin e vlerave, por, në të njëjtën kohë, struktura e vlerave duhet të përcaktohet dhe fiksohet sa më shumë që të jetë e mundur.

Rusët i perceptojnë normat, rregullat dhe ligjet në një mënyrë të veçantë, duke interpretuar lloje të ndryshme udhëzimesh në mënyrën e tyre me shprehjen: jo gjithçka që është e përshkruar duhet të ndiqet. Shteti perceptohet si një institucion jashtëzakonisht joefektiv, si rezultat i të cilit mund të vërehet përbuzje ndaj organeve legjislative. Një koncept i caktuar i të kuptuarit të normës po shfaqet nga pikëpamja e rregullave të vendosura nga menaxhmenti në ndërmarrje. Është e pamundur të korrigjohet menjëherë një stereotip i tillë i rrënjosur thellë i recetave. Kërkohet monitorimi i pajtueshmërisë me rregulloret e prodhimit. Punonjësi duhet të kuptojë se mosrespektimi i rregulloreve do të rezultojë në sanksione negative. Është e nevojshme t'i përcillet çdo punonjësi fakti se shkelja e standardeve të miratuara nga drejtimi është e papranueshme dhe dëmton funksionimin e qëndrueshëm të të gjithë kompanisë. Do të fillojë të kuptohet konsistent se si rezultat i shkeljes së rregullave nga një individ, të gjithë punonjësit pa përjashtim që kryejnë rregullisht detyrat e tyre në përputhje me kuadrin rregullator do të sulmohen.

Vlen të përmendet se Rusia ka një nga treguesit më të lartë të "distancimit nga pushteti" sipas modelit të sociologut holandez Geert Hofstede. (Fig. 2) Për shkak të një sërë arsyesh historike, koncepti i diferencimit të fortë të shoqërisë u formua në Rusi. Treguesit e distancës së energjisë në Rusi janë shumë më të larta (1.7 herë) sesa në Japoni. Shkalla e perceptimit të faktit të shpërndarjes së pabarabartë të pushtetit brenda kompanive vendase është e lartë dhe nuk është zakon që një punonjës të marrë iniciativën. Ia vlen të largohemi nga një koncept i tillë. Është e nevojshme të ndryshohet ideja e hierarkisë së kompanisë në favor të punonjësit, për të nxjerrë informacionin e nevojshëm në lidhje me aspektet e procesit të prodhimit. Jeffrey Liker në librin e tij theksoi një kategori veçanërisht domethënëse, sipas mendimit të tij, të humbjeve në prodhim: potencialin krijues të parealizuar të punonjësve; me vëmendje të pamjaftueshme për këtë lloj humbjeje, do të ketë një humbje kohe, idesh, aftësish, mundësish për përmirësim dhe fitim eksperience për shkak të pavëmendjes ndaj punonjësve, të cilët menaxherët nuk kanë kohë t'i dëgjojnë. Është e rëndësishme të zyrtarizohen takimet javore me të drejtën për të folur për tema që shqetësojnë punonjësit. Të gjitha punonjësit duhet të tregojnë se cilat probleme besojnë se ekzistojnë. Avantazhi strategjik i një kompanie dhe prodhimi i saj i qëndrueshëm varen nga informacioni. Është e rëndësishme që punonjësit ta kuptojnë këtë.

Për sa i përket indekseve të individualizmit në ndërmarrje dhe shmangies së pasigurisë nga punonjësit, mund të vërehet se vlerat e tyre janë afërsisht në të njëjtin nivel. Rrjedhimisht, aspektet e modelit të ri të menaxhimit për Rusinë nga këndvështrimi i dy kritereve të përmendura do të merren parasysh duke përdorur dispozitat e prodhimit të dobët, pasi karakteristikat e këtyre kritereve në Rusi dhe Japoni nuk ndryshojnë shumë.

Fig. 2 Krahasimi i karakteristikave kulturore të Rusisë dhe Japonisë

Duhet të theksohet se indeksi i maskulinitetit të punonjësve në Rusi është jashtëzakonisht i ulët në krahasim me treguesit e punonjësve të korporatave japoneze (2.6 herë më pak). Rusët nuk synojnë të arrijnë rezultate "me çdo kusht", por vlen të përmendet fakti se, për arsye historike, është formuar një koncept i veçantë i mentalitetit rus, i cili vendos një person të punojë me përkushtim të plotë. Shkalla e përkushtimit varet nga ajo në çfarë ose kujt beson punonjësi në këtë moment. Në procesin e krijimit të një filozofie prodhimi, është e nevojshme të merret parasysh një sistem motivimi për punonjësit, i cili do të veprojë si prioritet.

Duke përfunduar shqyrtimin e faktorëve që ndikojnë në funksionimin e koncepteve të menaxhimit, ne do të donim t'i drejtoheshim seksionit "Orientimi i së ardhmes". (Fig. 2) Fatkeqësisht, Qendra Geert Hofstede nuk dha të dhëna për Rusinë në lidhje me këtë pjesë të diagramit. Natyrisht, nuk mund të mos vëmë re dëshirën e kolegëve japonezë për të përqendruar prodhimin në afat të gjatë, edhe nëse kjo ka një efekt të dëmshëm në planet afatshkurtra financiare. Rusët, për shkak të mobilizimit ekstrem ushtarak gjatë gjithë historisë së tyre, nuk kanë qenë në gjendje të kuptojnë thellësinë e plotë të përfitimeve të planifikimit afatgjatë. Jemi të bindur se prioritizimi sistematik i perspektivave afatgjata në kompani do t'i ndihmojë punonjësit të përshtaten me një koncept kaq të pazakontë të të menduarit.

Formulimi i një koncepti pune

Sipas mendimit tonë, u mblodhën një sasi të mjaftueshme të dhënash për të formuluar dispozitat kryesore të një koncepti të ri menaxhimi që mund të funksiononte në Rusi, duke marrë parasysh veçoritë e mentalitetit rus. Dispozitat kryesore të konceptit janë paraqitur në formën e një diagrami. (Fig. 3)

Oriz. 3 Hierarkia e dispozitave kryesore të koncepteve të menaxhimit

Koncepti i ri i menaxhimit duhet të përmbajë:

• Një filozofi e caktuar procesi i prodhimit, duke iu referuar të cilit punonjësit mund t'i japin vetes një llogari se pse janë të përfshirë në këtë lloj të veçantë të aktivitetit prodhues dhe cila është rëndësia e tyre në procesin global të funksionimit të ndërmarrjes. Filozofia e duhur do të ndihmojë gjithashtu të sigurohet që punonjësit të jenë jashtëzakonisht të fokusuar në prodhim dhe t'u përmbahen parimeve të konceptit Just-in-Time.

• Sistemi i eliminimit të humbjeve në prodhim. Kjo kërkon përdorimin e teknologjive efektive në ndërmarrje, autonomimin e procesit, respektimin e sekuencës së punës, shpërndarjen e barabartë të përgjegjësive midis punonjësve, zbatimin e një sistemi të kontrollit të vazhdueshëm të cilësisë dhe identifikimin e mangësive në fazat e hershme të procesit të prodhimit. (Dzioka), gjurmimi i volumit të burimeve të përdorura dhe kontrolli i kapaciteteve të përfshira për të shmangur mbiprodhimin. Kërkohet krijimi i një sistemi të unifikuar informacioni që do të pasqyronte gjendjen e proceseve individuale të prodhimit në kohë reale (Kanban).

• Struktura e marrëdhënieve ndërpersonale midis punonjësve. Menaxheri duhet t'i qaset çështjes së formimit të një ekipi me përgjegjësi të veçantë, pasi prania e një ekipi koheziv në prodhim do të krijojë një atmosferë të favorshme për punën efektive të punonjësve. Aktivitetet që synojnë afrimin e niveleve të larta të menaxhimit me punëtorët janë të detyrueshme. Ne jemi të prirur të besojmë se masa të tilla do të çojnë në hapjen e punonjësve ndaj menaxherëve, gjë që do të ndikojë pozitivisht në sistemin e shkëmbimit të informacionit midis elementëve ekzekutivë dhe drejtues të prodhimit.

• Koncepti i përmirësimit të vazhdueshëm. Praktika dhe kurset që synojnë përmirësimin e aftësive të punonjësve janë veçanërisht të rëndësishme. Duke investuar në programe të ndryshme të edukimit profesional shtesë, punëdhënësi investon në prodhimin e tij dhe vepron në një këndvështrim afatgjatë. Përveç kësaj, është e nevojshme që punonjësit të kenë mundësinë të mësojnë gjatë prodhimit, duke thithur ndërlikimet e procesit të prodhimit (Kaizen). Ne besojmë se trajnimi në vendin e punës është metoda më efektive dhe efikase për të ofruar aftësi të reja pune për punonjësit e kompanisë.

konkluzioni

Gjatë këtij studimi, ne analizuam qasjet e menaxhimit të prodhimit të dobët të Toyota-s dhe, mbi bazën e tyre, formuam një model menaxhimi duke marrë parasysh veçoritë e mentalitetit rus. Ne arritëm të hedhim poshtë një nga hipotezat, e cila thotë se është e pamundur të përdoren konceptet japoneze të menaxhimit në Rusi për shkak të karakteristikave kulturore të shoqërisë ruse. Ne kemi marrë parasysh aspektet e nevojshme të mentalitetit dhe kemi formuluar rekomandime për zbatimin e suksesshëm të një sistemi të ri menaxhimi në prodhim. Për më tepër, hipoteza e dytë që shtruam u konfirmua: elementët individualë të kontrollit të sistemit japonez të "prodhimit të dobët" formuan me sukses bazën e një sistemi të ri menaxhimi për mjedisin rus. U zbulua universaliteti i qasjeve të Toyota-s ndaj prodhimit. Ne rekomandojmë futjen e koncepteve të formuluara të menaxhimit në ciklin e prodhimit gradualisht, duke respektuar rendin e elementeve strukturorë të sistemit. Periudha e parashikuar për zbatimin e suksesshëm të një sistemi të prodhimit të dobët në ndërmarrjet vendase është 10 vjet. Përfundimi i këtij studimi është konfirmimi i mundësisë së aplikimit të koncepteve të prodhimit të dobët në Rusi. Rëndësia praktike e rezultateve të hulumtimit është për shkak të mundësisë së përdorimit të koncepteve të formuluara në prodhim për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit. Planifikohen kërkime të mëtejshme mbi temën: analiza e periudhës së integrimit të modeleve të menaxhimit të Toyota në praktikën botërore.

Spear S., Bowen H. K. Dekodimi i ADN-së së sistemit të prodhimit Toyota // Rishikimi i Biznesit të Harvardit. – 1999. – T. 77. – F. 96-108.

Analiza e sistemit të prodhimit të Toyota - tps (sistemi i prodhimit të Toyota)

Marrëdhëniet e punës duke përdorur shembullin e Toyota

Momenti i shfaqjes së sistemeve të prodhimit lidhet me momentin kur ndërmarrja u identifikua si sistem, përkatësisht me zhvillimin e një qasjeje sistemore ndaj menaxhimit të zhvilluar nga Ludwig von Bertalanffy në fillim të shekullit të 20-të, si rezultat i zhvillimit të teoria e përgjithshme e sistemit, shkenca kompjuterike, kibernetika, e cila bëri të mundur krijimin e një aparati metodologjik për komunikim në një tërësi të vetme të detyrave të menaxhimit.

Përkufizimi i "sistemit të prodhimit" ka një natyrë të shumëfishtë. Sot mund të flasim për natyrën e dyfishtë të konceptit të "sistemit të prodhimit". Antonakis J., Hujberg R. Pas një koncepti të ri: tre hapa drejt detyrimeve të reja.-2016.-Nr.6.-P.66-70.

Nga njëra anë, ky është një objekt i organizimit të prodhimit, nga ana tjetër, është një drejtim i pavarur që synon aspektet e brendshme dhe të jashtme të organizatës.

Përkufizimi i mëposhtëm pasqyron më nga afër thelbin e një sistemi prodhimi: Një sistem prodhimi është një proces i qëllimshëm,

transformimin e elementeve individuale në produkte të dobishme, duke përfshirë planifikimin, analizën dhe kontrollin.

Kështu, në procesin e prodhimit, krijohet një hierarki sistemesh, të lidhura në raport me njëri-tjetrin nga funksionimi dhe zhvillimi i unifikuar i ndërmarrjes. Karakteristikat karakteristike të funksionimit të një ndërmarrje si një sistem prodhimi përfshijnë:

fokusi,

polistrukturaliteti (ekzistenca e nënsistemeve të komunikimit të ndërsjellë në ndërmarrje (dyqane, seksione, ferma, shërbime, departamente);

hapja, ndërveprimi i ndërmarrjes me mjedisin e jashtëm.

Sistemet e prodhimit janë fillimisht më të ngurtë se sistemet e menaxhimit financiar.

Një fabrikë prodhuese, para së gjithash, duhet të funksionojë si një orë e lyer mirë, ku mekanizmat kryesorë të kontrollit janë planifikimi dhe kontrolli optimal i procesit të prodhimit.

Sot ekzistojnë sistemet e mëposhtme të prodhimit: Prodhimi masiv, Planifikimi i Burimeve të Prodhimit, Menaxhimi i sasisë totale, Prodhimi i klasit botëror, Prodhimi me reagim të shpejtë, Prodhimi i shkathët.

Sistemi i prodhimit të Toyota-s bazohet në idenë e eliminimit të plotë të kostove të të gjitha proceseve dhe fazave teknologjike për të gjetur një metodë më efikase të organizimit të prodhimit.

Kostot janë, nga njëra anë, inventarët dhe nga ana tjetër, fazat e përpunimit dhe produktet me defekt. Opsionet e listuara për "humbjet" së bashku krijojnë kosto më të mëdha, të cilat në fund të fundit çojnë në një ndikim në të gjithë menaxhimin e ndërmarrjes.

Tezgjahu automatik, i shpikur nga themeluesi i Toyota-s, Sakichi Toyoda, jo vetëm që automatizoi punën e kryer më parë nga puna manuale, por në të njëjtën kohë, vetë makina integroi një pajisje që zbulon problemet, duke eliminuar kështu lëshimin e produkteve me defekt dhe organizimin iracional që rezulton. procesi i prodhimit. Në këtë mënyrë, Sakichi Toyoda ishte në gjendje të përmirësonte ndjeshëm produktivitetin dhe efikasitetin e punës. Antonov V., Serebryakova, Ndryshimet organizative.//Marketing.-2016-Nr.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, duke u bërë pasuesi i kësaj qasjeje, tha se "kushtet ideale për prodhim sigurohen kur makinat, pajisjet dhe njerëzit punojnë së bashku, duke shtuar vlerën dhe duke mos çuar në humbje". Ai zhvilloi qasje dhe teknologji për eliminimin e humbjeve ndërmjet proceseve dhe fazave. Si rezultat, u formua një metodë e quajtur "vetëm në kohë". Sot, kjo qasje ndaj procesit të prodhimit quhet "Filozofia e Toyota", e adoptuar jo vetëm nga prodhuesit e automjeteve në Japoni, por edhe në industri të tjera në mbarë botën.

Taiichi Ohno, si kreu i procesit të prodhimit mekanik, krijoi një ekip që ishte në gjendje të zhvillonte dhe zbatonte atë që tani quhet Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS, Sistemi i Prodhimit Toyota) mbi tridhjetë vjet.

Gjatë gjithë historisë së saj të zhvillimit, Toyota ka zhvilluar shumë teknologji dhe metoda për të ndihmuar kompaninë të mos ndalet në dafinat e saj. Një nga arritjet e rëndësishme të Toyota-s është krijimi i filozofisë së saj të prodhimit, e cila quhet Toyota TPS Production System. Jashtë Toyota-s, TPS shpesh quhet prodhim i dobët.

Sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota-s u zhvillua dhe u përmirësua nga Toyota Motor Corporation dhe u miratua nga shumë kompani të tjera japoneze pas vitit 1973. Në këtë fazë të zhvillimit të saj, kompania ka arritur prodhimin e produkteve të saj në vende të ndryshme të botës, pothuajse 45% e të gjitha produkteve prodhohen në ndërmarrje të huaja. Për më tepër, pjesa e prodhimit të huaj në kompani është dyfishuar gjatë 10 viteve të fundit, duke treguar rritje të shpejtë. Toyota përpiqet të përdorë burimet njerëzore vendase në fabrikat e saj të huaja, por duke emëruar menaxherë me përvojë japoneze në poste të rëndësishme dhe të përgjegjshme. Një nga qëllimet kryesore të kompanisë është zhvillimi i vazhdueshëm, prandaj, të gjitha fabrikat kanë një sistem trajnimi të përhershëm TPS (Toyota Production System), të cilin asnjë punonjës i vetëm nuk e anashkalon.

Toyota kishte prodhim tepër efikas dhe për këtë arsye prodhoi makina të përballueshme dhe me cilësi të lartë.

Në Perëndim, produktiviteti i tillë i lartë u shoqërua me aftësinë unike të punonjësve japonezë për të punuar gjatë gjithë orës. Megjithatë, kur kompania u hap në Shtetet e Bashkuara dhe vazhdoi të tregojë rezultate mahnitëse të efikasitetit, menaxherët perëndimorë mësuan se produktiviteti i lartë shoqërohej me një organizim të veçantë të prodhimit; si dhe vëmendje e lartë ndaj preferencave të konsumatorëve, reduktim i numrit të transaksioneve të kryera dhe shumë parime të tjera të dukshme dhe elementare që amerikanët duhej të zotëronin për të mos humbur avantazhin e tyre konkurrues.

Ky prodhim u quajt "prodhimi i dobët" në 1975, themeluesi i të cilit ishte Taichi Ohno. Ai formuloi parimet bazë që kompania i përmbahet deri më sot:

* Prodhoni vetëm në rastin dhe në sasitë e nevojshme për të plotësuar nevojat e konsumatorit.

* Eliminimi i gabimeve, përkatësisht: nëse zbulohen, është e nevojshme të eliminohet shkaku dhe të parandalohet shfaqja e tyre pasuese

* Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë dhe nivelit të teknologjisë

Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se Taichi Ohno zbuloi faktin paradoksal se prodhimi i grupeve të vogla është më efikas se prodhimi në shkallë të gjerë, duke e lidhur këtë me një sërë faktorësh:

* Kosto të ulëta të transportit dhe magazinimit

* Mundësia e identifikimit të produkteve me defekt përpara se të arrijnë te konsumatori

Toyota, duke vazhduar zhvillimin e saj dhe duke përmirësuar metodat e prodhimit, nuk ndalet këtu. Për ta bërë sistemin e tij të prodhimit më të hapur dhe më të kuptueshëm, Fujio Cho (një student i Taiichi Ohno) krijoi një diagram në formën e një shtëpie. Ai shërbeu si bazë për trajnimin e personelit në fabrikat dhe furnizuesit e Toyota të vendosura jashtë Japonisë.

Është shtëpia që shërben si garanci e integritetit të strukturës. Ai bazohet në stabilitet, pasi është një faktor i rëndësishëm që tregon suksesin e organizatës. Heijunka ju lejon të përmbushni në mënyrë efikase kërkesën e klientit, duke shmangur punën në grup, dhe çon në minimizimin e inventarit, kostove kapitale, punës dhe kohës së ciklit të prodhimit gjatë gjithë rrjedhës së vlerës. Në mënyrë që burimet kryesore që përdoren për të plotësuar kërkesën të ngarkohen në mënyrë më të barabartë.

Kaizen është baza më e rëndësishme e këtij sistemi, pasi përmirësimi i vazhdueshëm e bën organizatën të paarritshme për konkurrentët. Shtyllat e kësaj shtëpie janë teknologjitë e rëndësishme të prodhimit të “text in time” dhe “jidoka”, të cilat së bashku bëjnë të mundur kryerjen e operacioneve teknologjike pa lloj-lloj humbjesh. Cilësia maksimale, kostot minimale dhe koha e prodhimit janë qëllime që bëhen reale nëpërmjet përdorimit të kombinuar të sistemeve të prodhimit të Toyota dhe organizimit të saktë të proceseve të prodhimit në përputhje me përvojën shumëvjeçare japoneze. Antonov V., Serebryakova G. Procesi i menaxhimit // Marketing.-2016.-Nr.2(129).-P.113-126.

Është e rëndësishme të theksohet se krijimi i prodhimit në përputhje me nevojat e konsumatorit dhe minimizimi i sasisë së produkteve me defekt është një proces shumë intensiv i punës që zgjati më shumë se një dekadë dhe kërkon dëshirën e vetë punonjësve për të përmirësuar cilësinë e prodhimit.

Si rezultat i punës së gjatë dhe të zellshme, Toyota ishte në gjendje të përmirësonte cilësinë në një nivel të tillë që u shfaq prodhimi masiv dhe pothuajse nuk kishte nevojë të identifikoheshin defekte. Krahasuar me korporatat amerikane, të cilat shpenzuan rreth një të katërtën e kohës së prodhimit për diagnostikimin e produkteve të gatshme. Kështu, Toyota fitoi një tjetër avantazh konkurrues.

Për të optimizuar procesin e prodhimit, është e nevojshme të krijohet një filozofi e caktuar në ndërmarrje, e cila do të bëhej një vektor udhëzues për punonjësit dhe do t'i inkurajonte ata të përmirësojnë vazhdimisht aftësitë e tyre të punës. Në Sistemin e Prodhimit Toyota, një filozofi e ngjashme u ndërtua mbi bazën e nivelimit të fluksit të përgjithshëm të prodhimit duke krijuar një kuptim të bazuar në vlerë të prodhimit midis punonjësve. Kjo qasje na lejoi të kursenim kohë të vlefshme: nuk kishte nevojë të futeshim thellë në shpjegime individuale për secilin punonjës në lidhje me përgjegjësinë dhe nevojën për të punuar "me ndërgjegje". U formua një ide e unifikuar e ciklit të prodhimit.

Zbatimi i suksesshëm i filozofisë në prodhim do të kontribuojë në zbatimin e një prej komponentëve më të rëndësishëm të sistemit të prodhimit të dobët - dëshirën për përmirësim të vazhdueshëm. Masteri i Shkencave në Inxhinieri Mekanike nga Universiteti i Teksasit në Austin, Kevalkumar Vyas, vuri në dukje në raportin e tij se suksesi qëndron në atë se sa me sukses mund të zbatohet një metodologji e caktuar në prodhim, e cila do të lejonte konceptin e një qasjeje hap pas hapi për të ndiqet. Hapi i parë në krijimin e një fluksi prodhimi pa probleme është krijimi i një procesi të qëndrueshëm që fokusohet në plotësimin e nevojave të klientëve.

Sistemi i prodhimit të dobët duhet të konsiderohet si një grup parimesh dhe konceptesh që synojnë rregullimin e elementeve individuale të prodhimit. Parimet bazë do të optimizojnë prodhimin, por është e rëndësishme që çdo punonjës të kuptojë rëndësinë e kontributit të tij në procesin e prodhimit. Kërkohet një filozofi e caktuar e prodhimit. Zbatimi i tij është një prioritet për drejtuesit e korporatave.

Sipas faqes zyrtare të kompanisë, Toyota Motor Corporation në fund të vitit 2014 operonte në 56 filiale të prodhimit të huaj në 29 vende.

Aktualisht, ka një tendencë për të integruar sisteme të ndryshme të prodhimit, të shkaktuar kryesisht nga procesi i globalizimit. Uniteti i sistemeve të ndryshme të prodhimit nënkupton krijimin e një procesi prodhimi fleksibël, efikas dhe konkurrues. Për shembull, TPS u bë themeli i sistemit Lean Manufacturing të zhvilluar në SHBA. Ideja është që çdo veprim në ndërmarrje të testohet për të krijuar vlerë për konsumatorin. Qëllimi kryesor këtu është të shpëtojmë nga humbjet - veprime që nuk krijojnë vlerë. Në të gjithë botën, mbeturinat janë quajtur fjala japoneze muda, që do të thotë çdo veprim që konsumon burime, por nuk krijon vlerë. Si rezultat, të gjitha veprimet klasifikohen në tre kategori:

* veprimet që krijojnë vlerë; Antonov V., Serebryakova G. Qëllimet, funksionet dhe motivimi i menaxhimit të organizatës.-2016.-Nr.6(127).-P.109-123.

* veprime që nuk krijojnë vlerë, por janë të pashmangshme, për shembull, për arsye teknologjike (kontrollimi i cilësisë së saldimeve);

* veprime që nuk krijojnë vlerë dhe të cilat duhet të përjashtohen nga procesi (mjetet e punës që ndodhen larg dhe në mënyrë të papërshtatshme).

Për të përcaktuar humbjet në Japoni, ato ndahen në shtatë lloje, në Lean Manufacturing amerikanët shtuan një të tetën:

* Mbiprodhimi.

* Humbje gjatë transportit.

* Lëvizja.

* Pritshmëria

* Përpunim shtesë (i panevojshëm).

* Inventari i tepërt.

* Produkt me defekt.

Një vektor tjetër i sistemit të prodhimit Toyota është prodhimi i klasit botëror, i cili përfshin 10 fusha kryesore: sigurinë, rialokimin e kostos, përmirësimin e synuar, mirëmbajtjen autonome, organizimin e vendit të punës, shërbimin profesional, kontrollin e cilësisë, logjistikën, zhvillimin e personelit, mjedisin. Për çdo drejtim mund të përdorni një gamë të plotë mjetesh.

Agile Manufacturing bazohet gjithashtu në parimet e Sistemit të Prodhimit Toyota, dhe nga ana tjetër është i përshtatshëm për industritë ku ka një nivel të lartë pasigurie (teknologji informacioni, elektronikë të konsumit). Sistemi, bazuar në aspekte të sistemit të prodhimit të Toyota-s, nxori për vete parimet themelore të mëposhtme:

* gatishmëri e vazhdueshme për ndryshime dhe aftësi për t'iu përgjigjur atyre duke përdorur strategji të skenarëve;

* avantazhi i burimeve intelektuale dhe, nga ana tjetër, reduktimi i atyre materiale;

* rritje e punonjësve universalë të aftë për të kuptuar aspekte të ndryshme;

* tërheqja e specialistëve për punën e projektimit në bazë kontraktuale dhe transferimi i punës jo-thelbësore tek kompanitë e jashtme, në mënyrë që të racionalizohet numri i punonjësve në stafin e ndërmarrjes.

Më vete, ekzistojnë parime që ndihmojnë një ndërmarrje të përgjigjet shpejt ndaj ndryshimit të kushteve të tregut:

* Rrjeti multi-vektorial i organizatave partnere (me kompetenca të mbivendosura dhe plotësuese) dhe furnitorë.

* organizimi i punës sipas skemës së ekipit të projektimit.

Kështu, vëmendja kryesore e ndërmarrjeve të tipit AM është të minimizojnë humbjet nga ndryshimet e mundshme, të papritura negative, për shembull, humbja e kontratave ose një segment i një produkti të prodhuar. Në të njëjtën kohë, një ekip multidisiplinar, me zgjerim të shpejtë dhe një rrjet i gjerë partnerësh krijojnë parakushtet për t'iu përgjigjur shpejt mundësive të papritura.

Zgjedhja e një sistemi të veçantë prodhimi do të varet nga vëllimi i prodhimit, si dhe nga industria në të cilën operon ndërmarrja. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Roli i marrëdhënieve të besimit në menaxhimin e punonjësve që punojnë me klientët // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj - 2017. - Nr. 3. - F. 106-110.

Përgjigja e pyetjes së arsyeshme se pse "Toyoda" u shndërrua në "Toyota" duhet kërkuar në veçoritë e gjuhës japoneze. Për të shkruar fjalën Toyoda në hieroglife, duhej të bësh kaq shumë lëvizje me dorën tënde

Historia e Toyota 3
Njeriu me fat "i pafat" 3
Receta - Amerikan, model - Europian 3
Prodhuar në Japoni 4
Perandoria e Kiishiro Toyoda 5
Zhvillimi dhe strategjia e marketingut në Japoni 6
Sistemi i menaxhimit të prodhimit. 9
Parimet themelore dhe struktura e sistemit 9
Prodhimi në kohë 10
Sistemi Kanban 10
Organizimi ideal i prodhimit 11
Nivelimi i prodhimit 11
Problemet e organizimit të ndërrimit të pajisjeve 13
Projektimi dhe organizimi i proceseve teknologjike 13
Racionimi i punës 14
Kontroll automatik i cilësisë së produktit në vendin e punës 14
Aktivizimi i faktorit njerëzor 15
Informacion i përgjithshëm 16
Toyota në botë. 16
Toyota në Evropë. 17
Aktivitetet e kompanisë në Rusi. 17

Historia e Toyota

Personi me fat "i pafat".

Një nga avantazhet e një makine të mirë është aftësia për të përjetësuar emrin e krijuesit të saj: në Amerikë - Henry Ford, në Japoni - Kiishiro Toyoda.
Në vitet 20 të shekullit tonë, industria jonë e automobilave
Toka e Diellit në rritje nuk e bëri këtë, megjithëse General Motors, Ford dhe Chrysler ndërtuan fabrikat e tyre të montimit në territorin e saj. Sidoqoftë, kjo situatë nuk e dekurajoi aspak sipërmarrësin Kiishiro Toyoda, i cili vendosi të fillonte biznesin e tij të automobilave. Babai i tij i la atij kompaninë e tekstilit Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Biznesi solli të ardhura të mira dhe në vitin 1933, me një kapital prej 100,000 sterlinash, të ardhura nga shitja e patentave për makinat tjerrëse te industrialistët anglezë, Kiishiro hapi një degë të re në kompaninë e tij. Është dashur të prodhojë makina dhe kamionë.

Mungesa e dizajnit tonë dhe përvojës teknologjike në këtë fushë na detyroi t'i drejtohemi huamarrjes. Nuk është për t'u habitur që modeli eksperimental i makinës së parë japoneze A, i prodhuar dy vjet më vonë në vetëm tre kopje, praktikisht kopjoi një nga makinat amerikane më avangarde dhe në të njëjtën kohë shumë të pasuksesshme.
- Chrysler Airflow.

Fabrika në qytetin e Koromos, ku ndodhej prodhimi kryesor, u rrit me shpejtësi. Së bashku me të u rrit edhe qyteti, i cili me kalimin e kohës filloi të quhej
Toyota City. Së shpejti makina e parë e prodhimit (model
AA), i cili kishte një motor me gjashtë cilindra 3.4 litra që prodhonte 62 kf. Vetëm 150 makina u prodhuan në një muaj, por besimi i Kiishiro në të ardhmen e ndritur të industrisë japoneze të automobilave ishte aq i madh sa ai pa hezitim dhuroi të gjitha kursimet e tij - 45,000,000 jen - për ndërtimin e një fabrike të re Toyota Motor Co në Honsha. i cili hyri në funksion në vitin 1938 .

Përgjigja e pyetjes së arsyeshme se pse "Toyoda" u shndërrua në "Toyota" duhet kërkuar në veçoritë e gjuhës japoneze. Për të shkruar fjalën Toyoda në hieroglife, duhej bërë një numër i tillë lëvizjesh me një furçë sa të konsiderohej "i pafat". Për këtë pati mosmarrëveshje në mesin e menaxhmentit të kompanisë derisa më në fund u miratua emri Toyota, duke lënë një përshtypje më të favorshme për blerësit. Kështu, pronari i mbiemrit "të pafat" u bë themeluesi i një prej perandorive industriale më të begata në botë, e cila është ende e gjallë sot.

Receta - Amerikane, modele - Europiane

Për shkak të mungesës në Japoni të xeheve dhe mineraleve të tjera të nevojshme për të prodhuar makina, kompanisë iu desh të krijonte materiale të reja dhe të zhvillonte teknologji të ngjashme. Fonde të konsiderueshme u ndanë për zhvillimin e inxhinierisë elektrike dhe ndërtimin e një qendre kërkimore.
Në 1941-1942, Kiishiro krijoi filialet: çeliku, makinat e përpunimit të metaleve dhe komponentët e automobilave. Në të njëjtën kohë, lindi një model i ri VA. Nuk ishte një imitim i amerikanëve: këtë herë projektuesit "huazuan" idenë e dizajnit nga evropianët. Krijimi i radhës të kujtonte fort modelin PV-60 të prodhuar nga Volvo.

Gjatë Luftës së Dytë Botërore, Toyota prodhoi ekskluzivisht kamionë ushtarakë me sedilje druri, vetëm frena në rrotat e pasme dhe një fener të vetëm. Në periudhën e pasluftës, autoritetet pushtuese amerikane lejuan vazhdimin e prodhimit të kamionëve. Por ishte e mundur të rifillohej prodhimi i makinave të pasagjerëve shumë më vonë, dhe vetëm në 1947 u shfaq prototipi S i serisë së parë të pasluftës. Këto ishin makina të vogla me një kornizë shtyllë dhe pezullim në susta spirale, gjë që ishte e pazakontë për industrinë japoneze të automobilave të asaj periudhe.

Mungesa e fondeve e çoi kompaninë në prag të falimentimit. Në përpjekje për të ruajtur prodhimin, menaxhmenti i kompanisë u përpoq të manovronte duke vonuar pagesën e pagave. Por kjo shkaktoi vetëm një sërë goditjesh të gjata, të cilat e përkeqësuan më tej situatën. Na u desh të ndryshonim rrënjësisht politikën tonë financiare, gjë që çoi në shfaqjen e Toyota Motor Sales Co. Negociatat e gjata me sindikatat ndihmuan në arritjen e një marrëveshjeje që i përshtatej të dyja palëve, megjithëse rreth 2,000 vende pune ende duhej të shkurtoheshin. Në fillim të viteve '50, kompania arriti të tërheqë investime të konsiderueshme - Toyota ishte përsëri në këmbët e saj.
U prezantua një "sistem sugjerimi", i cili inkurajoi punonjësit e kompanisë që kontribuan me ide konstruktive për të përmirësuar ciklin e prodhimit dhe teknologjinë.

Prodhuar në Japoni

Themelues i ndërmarrjes dhe pionier i padyshimtë i industrisë japoneze të automobilave
Kiishiro Toyoda vdiq në vitin 1952, kur filloi lulëzimi i idesë së tij. Deri në atë kohë, pasi kishte fituar përvojë, ndryshe nga kompanitë e tjera japoneze të automobilave, Toyota nuk bleu licenca nga kompanitë perëndimore, por po zhvillonte në mënyrë aktive modelet e veta origjinale. Hulumtimi kërkonte fonde të mëdha, por pati një ndikim pozitiv në imazh, dhe më e rëndësishmja
- ofroi një përparim teknologjik në të ardhmen. Gama e makinave të prodhuara u zgjerua: BJ SUV, më vonë u quajt Land Cruiser, Toyopet Crown luksoze. Në vitin 1957, Toyota Corona doli nga linja e montimit, duke u bërë makina e parë japoneze e eksportuar në Shtetet e Bashkuara. Kompania kishte shpresa të mëdha për të. E krijuar posaçërisht Toyota Motor Sales USA
Inc. duhej të siguronte depërtimin në tregun amerikan. Por makinat e vogla japoneze nuk ishin të përshtatshme për autostradat amerikane dhe udhëtimet në distanca të gjata. Toyota mësoi mësimin e saj duke nxituar në një program rinovimi gjashtëvjeçar. Rezultati i tij ishte shfaqja e modeleve të reja që konkurrojnë me sukses me ato amerikane.

Në vitet gjashtëdhjetë, situata ekonomike në Japoni vazhdoi të përmirësohej. Vëllimi i shitjeve të makinave në tregun vendas është rritur ndjeshëm.
Makina e vogël më e njohur këtu ishte Toyota Publica (1961), dhe
"makina më e dëshirueshme japoneze e pasagjerëve" - ​​Toyota Corolla (1966).
Në vitin 1963, Toyota prodhoi 129,000 automjete. Deri në fund të dekadës, ajo përbënte 46% të eksporteve të makinave japoneze, dhe 54.4% e makinave japoneze të shitura në Amerikë ishin të markës Toyota.
Luks dhe praktike

Në vitin 1967, Toyota fitoi kontrollin e Hino dhe Daihatsu. Në vitet shtatëdhjetë, u hapën fabrika të reja në Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura dhe Tahara. Deri në vitin 1978, më shumë se 2 milion makina pasagjerësh u hodhën nga linjat e montimit të kompanisë, duke përfshirë makinën e parë japoneze me lëvizje në rrota të përparme.
Toyota Tercel. Për më tepër, modelet po përmirësoheshin vazhdimisht: njësitë, të zhvilluara fillimisht vetëm për makinat më të shtrenjta, gradualisht migruan në ato më të lira. "Cruise control", i instaluar fillimisht në prestigjiozin Toyota Century, pak më vonë kaloi në prodhimin masiv.
Sistemi elektronik i kontrollit të injektimit të karburantit i përdorur në Mark II të shtrenjtë u përdor shpejt në të gjitha Toyota-t me benzinë. Sistemi elektronik kundër rrëshqitjes, i instaluar fillimisht në Toyota Crown, u shfaq më vonë në modele të tjera.

Në vitet '70, kriza energjetike u bë një provë serioze për kompaninë.
Pavarësisht vështirësive financiare, Toyota vazhdoi një politikë fleksibël të inkurajimit të agjentëve të saj të shitjeve, forcoi në çdo mënyrë "politikën e partneritetit" brenda kompanisë dhe iu drejtua ekonomisë së rreptë të lëndëve të para.
Fjalë për fjalë nga mbetjet e prodhimit, ishte e mundur të mblidheshin rezerva materiale të mjaftueshme për të prodhuar modele të reja Sprinter, Carina dhe Celica.
Duheshin ndarë fonde të konsiderueshme për të krijuar një sistem më efikas të shkarkimit, sepse Në vitin 1970, Kongresi Amerikan miratoi legjislacionin që synonte të luftonte ndotjen e ajrit nga gazrat e shkarkimit, dhe në mesin e viteve 70 Japonia miratoi ligje të ngjashme.

Perandoria e Kiishiro Toyoda

Me lëshimin e makinës së tremiliontë në fillim të viteve 80, Toyota Motor konfirmoi statusin e saj si shqetësimi më i madh i prodhimit të automobilave.
Japonia, e cila renditet e treta në botë për nga vëllimet e prodhimit. Në vitin 1984, qarkullimi i kompanisë ishte 5.5 milionë jen dhe eksportet i kaluan një milion makina. Toyota ishte veçanërisht e njohur jashtë vendit
Corolla. Nga viti 1966 deri në vitin 1984, mbi 5.5 milionë nga këto makina u eksportuan.

Janë tre qendra të specializuara kërkimore që operojnë nën kujdesin e Toyota. Toyota Central Research and Development është e angazhuar në kërkime në proceset e lubrifikimit dhe djegies, si dhe në analizat teknologjike dhe zhvillimin e materialeve të reja. Qendra Teknike është e specializuar në "teknologjitë e së ardhmes" dhe Qendra Teknike e Zyrës Qendrore prezanton zhvillime dhe dizajne të reja në prodhimin masiv të makinave.

Një nga zhvillimet më interesante të viteve '80 ishte sistemi elektronik për kontrollin e plotë të motorit dhe transmetimin automatik me katër shpejtësi. U krijuan modele premtuese, të dalluara nga përsosmëria teknike, dizajni aerodinamik, komoditeti i pasagjerëve dhe ekzekutimi i menduar: EX-II (1981), FX-I (1985) dhe FXV (1985). Ata ishin të pajisur me trupa të lehtë, kontroll elektronik të pezullimit, me të gjitha rrotat dhe motorë turbocharged.

Toyota është vazhdimisht në kontakt me ndërmarrjet e huaja. Ne shkurt
Në 1983, u nënshkrua një marrëveshje shumëvjeçare me General Motors: së bashku me këtë gjigant amerikan, Toyota fitoi një aksion kontrollues në prodhuesin më të madh anglez të makinave sportive - Lotus. Përveç kësaj, Toyota ka fabrikën e saj në Kentaki, duke prodhuar 200 mijë makina në vit. Në vitin 1988, një fabrikë montimi me një kapacitet prej 50 mijë makina në vit u hap në Kanada.

Sot grupi Toyota ka 13 kompani mëmë. Një vend të rëndësishëm në këtë sistem zënë Hino dhe Daihatsu zyrtarisht të pavarura, si dhe mijëra firma automobilistike të mesme dhe të vogla. Toyota nuk e kufizon qëllimin e interesave të saj në prodhimin e automobilave, duke investuar në zhvillimin e degëve të tjera të inxhinierisë mekanike.

Zhvillimi dhe strategjia e marketingut në Japoni

Sa i përket historisë së zhvillimit të marketingut modern në Japoni në ndërmarrjet industriale, mund të vërehen fazat e mëposhtme.

Deri në vitin 1953. Kjo periudhë mund të quhet "para marketingut". Vendi i kushtoi shumë vëmendje shkencave tregtare, duke vënë theks të veçantë në burimet industriale, si dhe duke studiuar nevojat e popullsisë për të përmirësuar procesin e prodhimit dhe për të përmirësuar cilësinë e produkteve.

1953-1964. Faza në planifikimin e prodhimit kur u shfaqën agjencitë e para të marketingut. Në këtë periudhë filloi t'i kushtohej vëmendje studimit të marketingut si shkencë u botuan libra dhe artikuj të ndryshëm për çështjet e marketingut, në të cilët u shpreh një mendim për nevojën e planifikimit si bazë shkencore për zhvillimin e prodhimit;

1964-1970. Faza e shfaqjes së marketingut modern (koncepti modern i marketingut), kur ata filluan të studiojnë nevojat e konsumatorit, dëshirat e tij për t'i kënaqur ato sa më plotësisht. Gjithashtu, shumë punime për studimin e problemeve të marketingut janë botuar në shtyp. Tregu u nda në sfera ndikimi, vëmendje e madhe iu kushtua procesit të marketingut të produkteve, u studiuan kanalet e shpërndarjes, mënyrat e prodhimit të produkteve të reja dhe përmirësimi i cilësisë së tyre, si dhe mënyrat për të njohur tregun botëror me produktet japoneze përmes eksporteve të tyre. . Universitetet hapën fakultete dhe departamente të specializuara për studimin e marketingut si shkencë moderne; Ka pasur ndryshime të mëdha në zhvillimin e konceptit të marketingut modern. E gjithë kjo solli përfitime të prekshme për ndërmarrjet industriale të vendit në popullarizimin e produkteve të tyre në tregjet e huaja dhe vendase.

1970-1973. Faza e përdorimit të gjerë të marketingut në ndërmarrjet industriale në Japoni, e cila kontribuoi në zhvillimin e suksesshëm të ndërmarrjeve dhe përmirësimin e cilësisë së produkteve. Përdorimi i marketingut luajti një rol pozitiv në rritjen e përgjithshme të prodhimit industrial.

1974-tani. Periudha e zhvillimit të marketingut me qëllim të hyrjes së mallrave në tregjet ndërkombëtare, kur lind politika e marketingut ndërkombëtar. Tregtia me vendet e tjera po zhvillohet dhe procesi i reduktimit të barrierave doganore është duke u zhvilluar. Në të njëjtën kohë, roli i prodhimit kombëtar po forcohet - duke kufizuar importin e mallrave të huaja të ngjashme, duke përdorur strategji moderne për të planifikuar aktivitetet e marketingut dhe për të përmirësuar procesin e shitjes së mallrave, për të intensifikuar luftën për sferat e ndikimit, për të rritur pjesën të produkteve të kompanive japoneze në tregjet ndërkombëtare.

Gjatë kësaj periudhe, firmat japoneze mbrojtën zhvillimin e marketingut, i cili, me ndihmën e teknologjive më moderne, do të ndihmonte kundër konkurrencës së huaj. Ata janë përkrahës të ndarjes së tregut të përbashkët në sfera ndikimi, duke mbrojtur njëkohësisht përmirësimin e cilësisë së produkteve, vendosjen e çmimeve fikse, gjetjen e mënyrave më racionale të shpërndarjes së produkteve dhe përdorimin e metodave më moderne të reklamimit dhe shitjes. E gjithë kjo ndihmon në rritjen e pjesës së produkteve të kompanive japoneze në tregun botëror.

Strategjia e marketingut në Japoni karakterizohet nga fakti se ajo bazohet në një sërë ofertash të deklaruara për produktet e kompanisë, si dhe në një sërë masash për t'i ofruar konsumatorëve produkte cilësore.
Zbatimi i këtyre kushteve në një nivel të lartë u mundëson firmave të konkurrojnë në mënyrë adekuate si në tregun e brendshëm ashtu edhe në atë të jashtëm. Në të njëjtën kohë, është i nevojshëm studimi dhe parashikimi i shfaqjes së tregjeve të reja me monitorim të vazhdueshëm të ndryshimeve në pozicionin e tyre në kohë. Për të kundërshtuar konkurrencën e ashpër në tregun global, këshillohet përdorimi i një sistemi zbritjesh për lloje të ndryshme produktesh.

Në këtë drejtim, mund të citojmë mendimin e shkencëtarëve që formuluan parimet e mëposhtme të strategjisë së marketingut në situatën e shfaqjes së tregjeve të reja:

Njohja e detajuar me nevojat dhe dëshirat e konsumatorit;

Ndarja e tregut të përgjithshëm në sektorë;

Duke gjetur mes tyre ato ku nuk ka konkurrencë;

Identifikimi i hershëm i atyre llojeve të produkteve që mund të plotësojnë nevojat e konsumatorëve përmes sektorit të identifikuar;

Hyrja në një treg të ri me produkte të cilësisë më të lartë, në varësi të nivelit të duhur të shërbimit ndaj klientit, si dhe përdorimit në kohë të një sistemi zbritjeje;

Përzgjedhja e mënyrave më racionale për shpërndarjen e produkteve në tregjet e shitjes;

Aplikimi i masave efektive në organizimin e shitjes së mallrave.

Kështu, kur firmat japoneze depërtojnë në një treg të ri, detyra kryesore është mbledhja e informacionit më të gjerë për nevojat dhe dëshirat e konsumatorit. Ndryshe nga kompanitë amerikane dhe evropiane, firmat japoneze marrin parasysh njëkohësisht një sërë faktorësh kur pushtojnë sferat e ndikimit dhe ndajnë tregun në disa sektorë. Kjo përfshin shërbimin e një numri të madh klientësh, përdorimin e kanaleve të shpërndarjes së produktit dhe forma të ndryshme të shitjeve të produkteve specifike për çdo lloj produkti individual. Në të njëjtën kohë, nëse një ndërmarrje japoneze sheh një kërcënim për pozicionin e saj në tregun e zhvilluar të shitjeve, ajo u hap rrugë firmave japoneze më me përvojë që janë të përgatitura më mirë në kushtet e tregut.

Firmat japoneze përpiqen të mos ekspozohen ndaj rrezikut dhe për këtë arsye depërtojnë në tregje të reja jo menjëherë, por gradualisht. Për shembull, përpara se të fillojë të shesë produktet e saj në Shtetet e Bashkuara, një kompani së pari kontrollon suksesin e produkteve të saj, për shembull, në vendet e Azisë Lindore, duke dërguar vetëm një grup provë në Shtetet e Bashkuara. Vetëm pas marrjes së rezultateve pozitive në vendet e tjera, kompania rrit furnizimin e saj me produkte në Shtetet e Bashkuara.

Duke krahasuar politikat strategjike të firmave amerikane dhe japoneze, mund të vihet re si më poshtë. Firmat amerikane përpiqen të prodhojnë produkte me cilësi të lartë për t'i shitur të parat në tregun vendas, ndërsa produktet inferiore zakonisht dërgohen jashtë vendit. Në të kundërt, firmat japoneze i kushtojnë vëmendjen më të madhe shitjes së mallrave të cilësisë më të lartë në tregun e huaj. Sa i përket mallrave me cilësi më të ulët, ata po përpiqen t'i përdorin ato në tregun vendas. Falë kësaj, mallrat e prodhuara nga Japonia pushtuan gradualisht tregjet në mbarë botën.

Kur shesin produkte në tregun e brendshëm, ndërmarrjet japoneze i kushtojnë rëndësi të madhe studimit të kërkesës së konsumatorit, si dhe mundësive për zgjerimin e prodhimit. Në të njëjtën kohë, shitja e produkteve në vëllime të mëdha është dëshmi se ndërmarrjet japoneze plotësojnë plotësisht nevojat e tregut vendas.

Duhet gjithashtu të theksohet se strategjia e ndërmarrjeve japoneze varet drejtpërdrejt nga specifikat e tyre dhe mund të ndryshojë në varësi të llojit të produktit të prodhuar. Një shembull është situata me prodhimin e kompjuterëve, e cila ilustron qartë strategjinë e marketingut të ndërmarrjeve japoneze.

Një shembull i një strategjie marketingu për ndërmarrjet japoneze është përvoja e kompanisë së automobilave Toyota, e cila gjithashtu ishte në gjendje të pushtonte tregjet ndërkombëtare, duke arritur sukses të rëndësishëm në konkurrencë me kompaninë e famshme gjermane Volkswagen. Firmat japoneze morën të gjitha masat për të parandaluar hyrjen e produkteve të Volkswagen në tregjet amerikane, megjithëse kishte një periudhë kur makinat gjermane ishin jashtë konkurrencës.

Ekspertët japonezë kryejnë një studim të plotë të arsyeve të konkurrencës së lartë të makinës gjermane dhe i vendosin vetes detyrën për të krijuar një makinë që është superiore ndaj konkurrentit të saj në të gjitha aspektet. Duke shmangur konfliktet e drejtpërdrejta, ata ndjekin politika fleksibël dhe të arsyeshme për të siguruar futjen e makinës së tyre në tregun botëror.

Për shembull, me iniciativën e palës japoneze, një nga agjencitë amerikane të marketingut kreu një anketë mes të apasionuarve të makinave, duke identifikuar ankesat e tyre për makinën gjermane. Duke përmbledhur mangësitë e vërejtura, në veçanti ngrohjen e pamjaftueshme të pjesës së brendshme të makinës në dimër, kompania
Toyota filloi menjëherë konvertimin e automjetit të saj. Si rezultat, u krijua një makinë që nuk është në asnjë mënyrë inferiore ndaj produkteve të kompanisë.
Volkswagen, dhe në disa aspekte, për shembull në çmim, madje edhe më i lartë se ai.

Gjithashtu, sipas strategjisë së zhvilluar, përqindja e fitimeve u rrit në favor të punonjësve të përfshirë në reklamat dhe shitjet e produkteve në Shtetet e Bashkuara për të stimuluar aktivitetet e tyre. Si rezultat, kompania
Toyota arriti një fitore të plotë ndaj konkurrentit të saj.

Kështu, mund të konkludojmë se drejtimet e strategjisë japoneze të marketingut janë të sakta, sipas të cilave nuk duhet t'i kushtohet rëndësi përfitimit të menjëhershëm, duke preferuar zhvillimin e suksesshëm të të gjithë industrisë në afat të gjatë. Nga sa më sipër, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Firmat japoneze po zhvillojnë dhe forcojnë vazhdimisht pozicionet e tyre në të gjitha tregjet në dispozicion të tyre;

Ofroni klientëve të tyre opsionet më fitimprurëse, preferenciale;

Nëse është e mundur, plotësoni nevojat e punonjësve të kompanisë së tyre;

Ata nuk përpiqen të fitojnë në një periudhë të shkurtër kohe të paarsyeshme, por kryejnë aktivitete sistematike, të synuara për të rritur volumin e shitjeve të produkteve dhe për të përmirësuar cilësinë e tyre duke respektuar një politikë çmimesh fleksibël; në të njëjtën kohë, ato lejojnë që fillimisht të ketë humbje, duke e ditur se në të ardhmen do të mund t'i kompensojnë plotësisht.

Duke krahasuar strategjinë e marketingut të Japonisë me vende të tjera shumë të zhvilluara, si Anglia, mund të vërehet sa vijon. Nëse firmat angleze zbulojnë se nuk kanë fitim në asnjë treg dhe kompania po pëson humbje, atëherë vendosin menjëherë ta likuidojnë këtë treg dhe t'i kthejnë produktet e tyre. Ndryshe nga Japonia, çmimet për mallrat britanike përcaktohen vetëm nga niveli i marrjes së një fitimi të caktuar. Ekziston edhe një ndryshim i madh në zhvillimin e tregjeve të reja për produktet e tyre. Sistemi anglez i marketingut fokusohet kryesisht në ato tregje ku ka garanci për fitime të larta. Përdorimi i tregjeve të reja ndodh vetëm kur nuk kërkon rritje të kostove për marketingun dhe sistemin e shpërndarjes. Dhe së fundi, siç u theksua, strategjia angleze fokusohet në realizimin e një fitimi në kohën më të shkurtër të mundshme, ndryshe nga ajo japoneze, ku theksi vihet në zhvillimin dhe përmirësimin gradual të sipërmarrjeve të tyre për të arritur sukses të garantuar në të ardhmen.

Sistemi i menaxhimit të prodhimit.

Sistemi i menaxhimit të prodhimit Toyota u zhvillua dhe u përmirësua nga Toyota Motor Corporation dhe u miratua nga shumë kompani të tjera japoneze pas vitit 1973. Qëllimi kryesor i sistemit është të zvogëlojë kostot. Ndihmon gjithashtu në rritjen e normës së qarkullimit të kapitalit
(raporti i shitjeve totale me koston totale të aktiveve fikse) dhe rrit efikasitetin e kompanisë në tërësi. Edhe gjatë periudhave të rritjes së ngadaltë, sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota bëri të mundur gjenerimin e fitimeve duke ulur çmimet në një mënyrë të pazakontë: duke eliminuar inventarin ose punën e tepërt.

Nuk do të ishte ekzagjerim të thuhet se ky është një sistem i ri revolucionar i menaxhimit të prodhimit. Ai bazohet në sistemin e F. Taylor (menaxhimi i prodhimit shkencor) dhe në sistemin e G. Ford (prodhimi i linjës transportuese).

Parimet themelore dhe struktura e sistemit

Sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota-s është tërheqës sepse, ndërsa synon të reduktojë kostot e prodhimit, eliminon elementët e panevojshëm nga prodhimi. Parimi bazë është: prodhoni pjesët e duhura në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur.

Zbatimi i këtij koncepti bën të mundur eliminimin e përbërësve të ndërmjetëm dhe produkteve të gatshme që janë bërë të panevojshme.

Megjithëse ulja e kostove të prodhimit është detyra më e rëndësishme në
Toyota, mund të arrihet duke zgjidhur tre nëndetyra të ndërmjetme:

1) rregullimi operacional i vëllimit dhe gamës së prodhimit, i cili ndihmon sistemin të përshtatet me ndryshimet ditore dhe mujore në sasinë dhe gamën e kërkesës;

2) sigurimi i cilësisë, i cili bën të mundur organizimin e furnizimit të çdo operacioni të mëpasshëm me pjesë të cilësisë më të lartë nga nënkontraktorët;

3) aktivizimi i punëtorëve, i cili duhet të kryhet sapo sistemi përdor burimet e punës në rrugën drejt qëllimit kryesor.

Këto tre nëndetyra nuk mund të kryhen të izoluara. Detyra kryesore, e cila është ulja e kostove të prodhimit, është e paarritshme pa zgjidhjen e nëndetyrave dhe anasjelltas.

Përpara se të shqyrtojmë strukturën e sistemit të Toyota në detaje, një pasqyrë e përgjithshme e sistemit do të ishte e dobishme. Këtu është një bllok i rezultateve (kostot, cilësia, aftësitë e punëtorëve) dhe një bllok i parakushteve.

Vazhdimësia e fluksit të produktit dhe përshtatja ndaj ndryshimeve të kërkesës për sa i përket sasisë dhe gamës së produktit arrihen duke përdorur dy parime bazë: "vetëm në kohë" dhe autonomi. Këto dy parime janë shtyllat e sistemit Toyota. Vetëm në kohë në përgjithësi do të thotë të prodhosh llojin e duhur të produktit në sasinë e duhur në kohën e duhur. Autonomia mund të përkufizohet në mënyrë të thjeshtë si kontrolli i pavarur i punonjësit mbi martesën. Ai mbështet shpërndarjen e saktë të produkteve duke eliminuar mundësinë e pjesëve me defekt nga proceset e prodhimit në rrjedhën e sipërme që hyjnë në procesin e rrjedhës së poshtme dhe duke parandaluar dështimet.
Dy parimet e tjera janë fleksibiliteti në përdorimin e punës, që nënkupton ndryshimin e numrit të punëtorëve në varësi të luhatjeve të kërkesës, zhvillimin e të menduarit krijues dhe prezantimin e ideve konstruktive.
Përfitimi i sugjerimeve të punonjësve do të rezultojë në kursime të konsiderueshme.

Për të zbatuar këto katër parime, Toyota ka zhvilluar metodat e mëposhtme:
1. Sistemi Kanban për të siguruar prodhimin në kohë.
2. Metoda e vazhdueshme e prodhimit për të akomoduar ndryshimet në kërkesë.
3. Koha e reduktuar e ndërrimit të pajisjeve për të reduktuar kohën e përgjithshme të prodhimit.
4. Racionimi i punës për të siguruar ekuilibrin e operacioneve të prodhimit.
5. Paraqitja e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve me shumë aftësi për të zbatuar parimin e fleksibilitetit.
6. Aktivitetet e racionalizimit të qarqeve cilësore dhe një sistem për inkurajimin e propozimeve për të zvogëluar numrin e fuqisë punëtore dhe për të rritur moralin e punës.
7. Sistemi i inspektimit vizual për të siguruar parimin e kontrollit automatik të cilësisë së produktit në vendin e punës.
8. Sistemi i “menaxhimit funksional” për të siguruar menaxhimin e cilësisë në të gjithë kompaninë etj.

Prodhim në kohë

Parimi i prodhimit të pjesëve të duhura në sasitë e duhura në kohën e duhur quhet vetëm në kohë. Do të thotë, për shembull, që gjatë procesit të montimit të një makine, pjesët e nevojshme të prodhuara nga procese të tjera duhet të mbërrijnë në linjën e montimit në kohën e kërkuar dhe në sasinë e kërkuar. Kur një sistem JIT zbatohet në të gjithë një firmë, ai eliminon inventarët e materialeve që po bëhen të panevojshëm nga impianti, duke i bërë të padobishme inventarin e magazinës dhe magazinat. Kostot e mbajtjes së inventarit zvogëlohen dhe qarkullimi i kapitalit rritet.

Megjithatë, nuk mund të mbështeteni vetëm në metodat e planifikimit qendror, të cilat përcaktojnë oraret e prodhimit për të gjitha fazat e prodhimit menjëherë. Në këto kushte, është e vështirë të zbatohet parimi “tamam në kohë” në të gjitha fazat e prodhimit. Prandaj, në sistemin Toyota, ata monitorojnë procesin e prodhimit në mënyrë të kundërt. Punëtorët që kryejnë një proces të caktuar marrin pjesët që u nevojiten nga procesi i mëparshëm i prodhimit në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur.
Në procesin e mëparshëm, duhet të prodhohet vetëm sasia e produktit që është e nevojshme për të zëvendësuar sasinë e tërhequr.
Lloji dhe sasia e artikujve të kërkuar futen në një kartë të quajtur
"kanban". “Kanban” u drejtohet punëtorëve të kantierit të mëparshëm të prodhimit. Si rezultat, shumë fusha të ndërmarrjes janë të lidhura drejtpërdrejt me njëra-tjetrën. Këto lidhje lejojnë kontroll më të mirë të sasisë së kërkuar të produkteve.

Sistemi Kanban

Shumë njerëz e quajnë sistemin Toyota sistemi "kanban". Ky përkufizim është i pasaktë. Sistemi Toyota është një metodë e organizimit të prodhimit të produkteve, ndërsa Kanban është një mjet për zbatimin e një sistemi në kohë. Me pak fjalë, Kanban është një sistem informacioni që ju lejon të rregulloni shpejt sasinë e produkteve në faza të ndryshme të prodhimit. Pa zbatimin e duhur të kushteve të tjera të sistemit të prodhimit, si organizimi racional i prodhimit, racionimi i punës, balancimi i prodhimit, etj., parimi i drejtë në kohë do të jetë i vështirë për t'u zbatuar, pavarësisht përdorimit të sistemit kanban. .

Kanban është zakonisht një kartë drejtkëndëshe në një zarf plastik. Dy lloje të kartave janë të zakonshme: përzgjedhja dhe porosia e prodhimit. Karta e përzgjedhjes tregon numrin e pjesëve që duhet të merren nga seksioni i mëparshëm i përpunimit, ndërsa karta e porosisë së prodhimit tregon numrin e pjesëve që duhet të prodhohen në seksionin e mëparshëm të prodhimit. Këto karta qarkullojnë si brenda ndërmarrjeve Toyota, ashtu edhe midis korporatës dhe kompanive që bashkëpunojnë me të, si dhe në ndërmarrjet e lidhura me të. Kështu, kartat Kanban përmbajnë informacion për sasitë e produkteve të konsumuara dhe të prodhuara, gjë që lejon prodhimin sipas parimit
"ne kohe."

Le të supozojmë se ne po prodhojmë produkte "A", "B" dhe "C" në një linjë montimi. Elementet e nevojshme për montimin e pjesëve "a" dhe "b" prodhohen në vendin e mëparshëm të prodhimit. Pjesët "a" dhe "b" të prodhuara në këtë proces ruhen përgjatë transportuesit dhe kartat e porosisë kanban janë bashkangjitur në to. Një punëtor nga linja e montimit që prodhon produktin "A" mbërrin në vendin e prodhimit të pjesës "a" me një kartë porosie për të marrë numrin e kërkuar të pjesëve "a". Në magazinë afër transportuesit, ai merr numrin e pjesëve të treguara në kartë. Ai më pas i dorëzon pjesët që rezultojnë në linjën e tij të montimit së bashku me kartat e përzgjedhjes.

Në këtë kohë, kartat e porosisë së prodhimit mbeten në magazinë në linjën e prodhimit "a", duke treguar numrin e pjesëve të marra. Ata informojnë urdhrin për prodhimin e pjesëve të reja në një linjë të caktuar prodhimi.
Pjesa "a" tani prodhohet në sasinë që korrespondon me atë të treguar në kartat e porosisë së prodhimit.

Organizimi ideal i prodhimit

Le të kthehemi te optimizimi i prodhimit duke përdorur kartat Kanban.
Le të themi se një dyqan për prodhimin e motorëve duhet të prodhojë 100 motorë në ditë në përputhje me orarin e prodhimit. Sipas kartave të përzgjedhjes, motorët dorëzohen në seksionet pasuese në tufa prej 5 copë.
Do të ketë 20 tufa të tilla, që saktësisht korrespondojnë me 100 motorë në ditë.

Në kushtet e një organizimi të tillë prodhimi, nëse ka nevojë të zvogëlohet numri i motorëve të prodhuar me 10%, procesi përfundimtar në këtë rast merr vetëm 18 tufa në ditë. Meqenëse dyqani i motorëve në këtë rast duhet të prodhojë vetëm 90 motorë në ditë, dhe koha për prodhimin e 10 motorëve kursehet. Në të njëjtën kohë, nëse ka nevojë për të rritur prodhimin me 10%, atëherë numri i tufave të motorëve që hyjnë në zonën e montimit do të rritet në 22. Më pas duhet të prodhohen 110 njësi në fazën e mëparshme dhe do të jenë 10 motorë shtesë. prodhuar në kohë shtesë.

Kështu, edhe pse filozofia e sistemit të menaxhimit të prodhimit të kompanisë
Toyota parashikon që çdo njësi e prodhimit të mund të prodhohet pa ndërprerje të objekteve të prodhimit (d.m.th., të gjithë elementët e sistemit - personeli, makinat dhe materialet - përdoren në mënyrë efikase), mundësia e ndryshimeve në nevojat e produktit mbetet ende. Kjo mundësi kompensohet nga përdorimi i orarit jashtë orarit dhe organizimi i përmirësuar i punës në çdo vend prodhimi.

Nivelimi i prodhimit

Nivelimi i prodhimit sipas vëllimit është kushti më i rëndësishëm për përdorimin e sistemit kanban dhe minimizimin e humbjes së kohës së punëtorëve dhe reduktimin e kohës së ndërprerjes së pajisjeve.

Seksioni i mëpasshëm i prodhimit merr pjesët e nevojshme në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Sipas këtij rregulli, nëse për çdo proces prodhimi pjesët do të mbërrijnë në periudha të ndryshme kohore ose në tufa të pabarabarta, atëherë në fazën e mëparshme të prodhimit duhet të bëhen kaq shumë pjesë rezervë, aq shumë pajisje dhe punë duhet të jenë në dispozicion për të përmbushur kërkesën maksimale. . Për më tepër, ku përfshihen shumë operacione të njëpasnjëshme, numri i pjesëve të zgjedhura për çdo operacion të mëpasshëm rritet me distancën nga procesi i prodhimit primar. Për të shmangur ndryshime të mëdha në sasinë e pjesëve të kërkuara në të gjitha fazat e prodhimit, si dhe ato të marra nga furnitorë të jashtëm, është e nevojshme të minimizohen luhatjet e prodhimit në linjën përfundimtare të montimit. Prandaj, sasitë minimale të çdo modeli makine do të dalin nga linja e montimit, që është procesi përfundimtar në Toyota, duke realizuar idealin e prodhimit dhe dorëzimit të copave. Me fjalë të tjera, lloje të ndryshme makinash do të montohen njëra pas tjetrës sipas vëllimit të prodhimit ditor të secilit lloj. Linja e montimit do të marrë gjithashtu pjesët e nevojshme në tufa të vogla nga seksionet e mëparshme.

Me pak fjalë, balancimi i prodhimit minimizon ndryshimin në numrin e kërkuar të pjesëve në të gjitha fazat dhe operacionet dhe kështu lejon që pjesët të prodhohen në linjat ngjitur me një shpejtësi konstante ose në një sasi të caktuar brenda një ore. Le të supozojmë se ekziston një linjë montimi me një kapacitet prej 10 mijë makina të modelit
“Crown”, e cila funksionon 20 ditë në muaj për 8 orë. Për 10 mijë makina duhet të prodhohen 5 mijë makina me trup
sedan, 2,5 mijë makina sportive dhe 2,5 mijë karroca.
Nëse e ndajmë këtë numër në 20 turne pune, atëherë do të prodhohen çdo ditë 250 sedan, 125 hard-top dhe 125 stacion vagona. Ky është prodhim i balancuar, i niveluar nga numri ditor i makinave të çdo lloji. Si pasojë, makinat dalin nga linja e montimit
(koha mesatare e montimit për një makinë, pavarësisht modelit) pas 0,96 minutash (480:500), ose pas 57,5 ​​sekondash.
Raporti i saktë i modeleve dhe sekuenca e prodhimit të tyre mund të përcaktohet duke krahasuar ciklin aktual të montimit të çdo modifikimi të trupit të modelit Crown me kohën maksimale të lejuar për prodhimin e një makine të këtij modeli. Për shembull, koha maksimale e prodhimit për një model "Crown" ("sedan") përcaktohet duke pjesëtuar kohën e një ndërrimi (480 minuta) me numrin e makinave të prodhuara për ndërrim (250).
Në këtë rast, koha maksimale e kërkuar është 1 minutë 55 sekonda. Kjo do të thotë që ky model mund dhe do të dalë nga linja e montimit në 1 minutë 55 sekonda.

Kur krahasohet kohëzgjatja e këtij cikli me ciklin e montimit të një makine, e barabartë me 57,5 ​​sekonda, bëhet e qartë se një makinë me çdo lloj trupi tjetër mund të montohet në intervalin midis përfundimit të montimit të njërës.
“Sedan” dhe fillimi i montimit të atij të radhës. Kështu, sekuenca e prodhimit do të jetë si më poshtë: "sedan", një lloj tjetër trupi, "sedan", një lloj tjetër trupi, etj.

Koha maksimale e montimit për një vagon stacion ose
"Hardtop" është 3 min 50 sek (480:125). Krahasimi i kësaj kohe me ciklin
57.5 s, do të shohim se tre makina sedan mund të montohen në intervalin midis një kamionçinë dhe një tavani të fortë. Nëse karroca e stacionit ndjek sedanin e parë përgjatë linjës së montimit, atëherë sekuenca e fazave do të ishte si më poshtë:
"sedan", "station wagon", "sedan", "hardtop", "sedan", "station wagon", "sedan",
“hardtop”, etj. Ky është një shembull i prodhimit të balancuar sipas gamës së produkteve. Prodhimi real zbulon një konflikt midis nevojës për të diversifikuar produktet dhe ekuilibrit të prodhimit.
Nëse nuk kërkohet shumëllojshmëri produkti, pajisjet e specializuara të prodhimit në masë janë zakonisht një mjet i fuqishëm për të ulur kostot. Megjithatë, Toyota prodhon makina me kombinime të ndryshme të trupave, gomave dhe aksesorëve shtesë në një gamë të gjerë ngjyrash. Një shembull është lëshimi i tre ose katër mijë llojeve të modifikimeve dhe konfigurimeve të modelit "Crown". Për të siguruar prodhimin me një larmi të tillë produktesh, është e nevojshme të keni pajisje universale, ose fleksibël. Duke përdorur një numër minimal mjetesh dhe aksesorësh në këtë pajisje, Toyota e ka organizuar procesin e prodhimit në atë mënyrë që të funksionojë në mënyrë më efikase.

Avantazhi i prodhimit të niveluar për sa i përket vëllimit të produkteve të ndryshme qëndron në përshtatjen e pandërprerë ndaj ndryshimeve të kërkesës së konsumatorit për shkak të një ndryshimi gradual të shpeshtësisë së prodhimit të grupeve të produkteve pa ndryshuar madhësinë e tyre. Kjo metodë njihet si prodhimi i "rregullimit të imët" duke përdorur një sistem kanban. Për të organizuar punën në këtë mënyrë, është e nevojshme të zvogëlohet koha e prodhimit. Reduktimi i kohës së prodhimit kërkon, nga ana tjetër, reduktimin e kohës për vendosjen dhe rikonfigurimin e pajisjeve në mënyrë që të krijohet një grup minimal i pjesëve dhe montimeve të përfunduara.

Problemet e organizimit të ndërrimit të pajisjeve

Problemi më i vështirë në sigurimin e prodhimit të qetë është rregullimi dhe rirregullimi i pajisjeve. Për shembull, në procesin e stampimit, zvogëlimi i kostove të prodhimit mund të arrihet duke përdorur një lloj koke për një kohë të gjatë. Si rezultat, në stampim, sasia e produkteve në një grumbull maksimizohet dhe kostot e rirregullimit të mbulesës zvogëlohen. Megjithatë, kur procesi përfundimtar karakterizohet nga shumëllojshmëria e lartë e produktit dhe inventari mbahet në minimum midis presës së stampimit dhe linjës së montimit të trupit në rrjedhën e poshtme, linja e presimit duhet të bëjë ndryshime të shpeshta dhe të shpejta për të prodhuar një gamë të gjerë pjesësh.

Në Toyota, koha për të ndryshuar një pullë nga viti 1945 në 1954 ishte rreth 2-3 orë, në 1955 dhe 1964. u shkurtua në një çerek ore dhe më pas, pas vitit 1970, ra në tre minuta.
Për të reduktuar kohën për ndryshimin e një mbulesë, është e nevojshme që paraprakisht të përgatiten pajisjet e nevojshme për shtrëngimin e mjeteve, llambat dhe materialet, të hiqni kapelën e çmontuar dhe të instaloni një të re. Kjo fazë e instalimit të kalter quhet konfigurim i jashtëm. Për më tepër, punëtori duhet t'i kushtojë vëmendje atyre operacioneve që ndodhin kur shtypja ndalet. Kjo fazë e instalimit të kalter quhet vendosje e brendshme. Gjëja më e rëndësishme është të kombinoni rregullimet e brendshme dhe të jashtme sa më shumë që të jetë e mundur në kohë.

Projektimi dhe organizimi i proceseve teknologjike

Le të shqyrtojmë procedurën për hartimin dhe organizimin e proceseve të prodhimit. Fillimisht, në fabrikë, të pesë torno, frezë dhe shpuese u instaluan krah për krah dhe secili punëtor përdorte një makinë, për shembull, një torno - vetëm një torno, etj. Për të siguruar vazhdimësinë e rrjedhës së prodhimit në Toyota, vendosja e pajisjet duhej të ndërroheshin. Si rezultat, secili punëtor duhej të punonte në tre makina të ndryshme. Për shembull, një punëtor mund të shërbejë makineritë e tornimit, frezimit dhe shpimit, si dhe një presë. Një sistem i tillë quhet shumëfunksional.
Me fjalë të tjera, një operator makinerie që punonte në një makinë, siç ishte zakon në fabrikat e Toyota-s, u shndërrua në një operator me shumë makineri.
Në një linjë me shumë funksione, një punëtor operon në mënyrë sekuenciale disa makina dhe puna në secilën makinë do të vazhdojë derisa punëtori të përfundojë detyrën e tij në një cikël të caktuar kohor. Si rezultat, çdo pjesë që bie në vijë pasohet nga një pjesë tjetër, dhe në mënyrë rigoroze pas përfundimit të asaj të mëparshme. Kjo metodë quhet prodhim copa. Këto konvertime ofrojnë përfitimet e mëposhtme:
-eliminimi i inventarit që është bërë i panevojshëm ndërmjet operacioneve të prodhimit;
-numri i punëtorëve mund të zvogëlohet për shkak të rritjes së produktivitetit;
-punonjësit me shumë makineri mund të punojnë në çdo pjesë të procesit të prodhimit dhe rritet vetëvlerësimi i tyre profesional;
-çdo punëtor multifunksional mund të punësohet në një ekip, dhe kështu punëtorët mund të ndihmojnë njëri-tjetrin.

Racionimi i punës

Puna për standardizimin e operacioneve në Toyota është disi e ndryshme nga zakonisht. Ato përcaktojnë kryesisht sekuencën dhe mënyrën e operacioneve të ndryshme të kryera nga një operator me shumë makineri.

Standardet e prodhimit tregohen në dy harta - një hartë e sekuencës së operacioneve teknologjike, e cila duket si një hartë e rregullt teknologjike e operacioneve të kryera njëkohësisht nga punëtorët dhe makinat, dhe një hartë teknologjike, e cila është postuar për shikim publik. Ai tregon kohëzgjatjen e ciklit të prodhimit të pjesëve - kohën e pjesës, sekuencën e operacioneve dhe ngarkesën standarde të prodhimit.

Koha e pjesës është një kohë standarde në minuta dhe sekonda, uniforme për të gjitha linjat, gjatë së cilës një produkt (ose një pjesë) duhet të prodhohet në linjë. Kjo kohë llogaritet duke përdorur dy formulat e mëposhtme.
Fillimisht llogaritet prodhimi mujor, i cili përcaktohet nga sasia e kërkesës.
Në muajin e kaluar, çdo njësie prodhimi iu dha një objektiv ditor i prodhimit dhe koha e pjesës. Një informacion i tillë merret nga zyra e planifikimit një herë në muaj për çdo muaj pasardhës. Punëtorët duhet të organizohen në mënyrë që një numër minimal punëtorësh të punësohen në çdo fazë të prodhimit.

Kanban nuk është informacioni i vetëm për secilën fazë të procesit të prodhimit. Është një lloj informacioni aktual i prodhimit me anë të të cilit rregullohet vëllimi i prodhimit të muajit aktual, ndërsa prodhimi ditor dhe koha e pjesës jepen paraprakisht për të krijuar një plan të përgjithshëm prodhimi për të gjithë fabrikën.

Harta teknologjike tregon sekuencën e operacioneve që duhet të kryejë një operator me shumë makineri në vendin e tij të prodhimit. Ai përcakton rendin në të cilin një punëtor zgjedh një pjesë të punës, e instalon atë në një makinë dhe e përpunon atë. Ky rend i funksionimit është i njëjtë për lloje të ndryshme makinerish që punon punëtori. Sinkronizimi i operacioneve në linjë mund të arrihet kur secili punëtor zbaton të gjitha operacionet në përputhje me kohën e pjesës.

Sasia e zakonshme e punës në vazhdim është minimale, pasi përbëhet vetëm nga produkte që janë në makineri në çdo moment. Pa këtë sasi të pjesëve të punës, një sekuencë e paracaktuar operacionesh nuk mund të kryhet në linjën e saj. Teorikisht, mund të supozohet se nëse e gjithë linja do të funksiononte si një transportues, nuk do të kishte nevojë të mbanin asnjë inventar në linjën midis fazave të prodhimit.

Kontroll automatik i cilësisë së produktit në vendin e punës

Siç u përmend, dy parimet themelore të një sistemi prodhimi
"Toyota" është parimi i "vetëm në kohë" dhe autonomisë ("jidoka"). Që një sistem JIT të funksionojë pa dështim, 100% e produkteve pa defekte duhet të dorëzohen në zonat e prodhimit në rrjedhën e poshtme dhe kjo rrjedhë duhet të jetë e vazhdueshme. Kështu, kontrolli i cilësisë është aq i rëndësishëm sa duhet të bashkëjetojë me sistemin JIT nëpërmjet sistemit Kanban.
Kontrolli automatik i cilësisë nënkupton instalimin e pajisjeve në linjë që mund të parandalojnë shfaqjen masive ose dështimin e pajisjeve. Fjala "autonomizim" ("jidoka") duhet të kuptohet si organizimi dhe kontrolli autonom i shkeljeve të procesit të përpunimit.

Një makinë e pavarur është ajo në të cilën është instaluar një pajisje ndalimi automatik. Në fabrikat e Toyota, pothuajse të gjitha makinat janë të pajisura me ndalesa automatike, gjë që bën të mundur parandalimin e defekteve në prodhimin masiv dhe fikjen e pajisjeve në rast të një avari. E ashtuquajtura "mbrojtje kundër trajtimit të pakujdesshëm ose të pahijshëm" është një pajisje e tillë që parandalon defektet në funksionim.

Ideja e pajisjeve autonome është shtrirë edhe në linjat e prodhimit manual. Nëse ka ndonjë devijim nga norma në linjë, punëtori ndalon të gjithë linjën duke shtypur një buton. Tabela e rezultateve ekspres në sistemin Toyota luan një rol të rëndësishëm të kontrollit vizual. Nëse një punëtor ka nevojë për ndihmë për të eliminuar një vonesë në punë, ai ndez dritën e verdhë në ekran. Nëse i duhet të ndalojë linjën për të zgjidhur një problem, ai ndez dritën e kuqe. Në përgjithësi, autonomimi është një mekanizëm që lejon zbulimin autonom të devijimeve në procesin e prodhimit.

Aktivizimi i faktorit njerëzor

Sistemi i menaxhimit të prodhimit Toyota ju lejon të arrini qëllime të ndryshme (rregullimi operacional i prodhimit, sigurimi i cilësisë, aktivizimi i vetë punonjësit) në rrjedhën e arritjes së qëllimit të tij kryesor - uljen e kostove të prodhimit. Aktivizimi i punëtorëve bën sistemin
"Toyota" janë vërtet jetike.
Çdo punëtor ka mundësinë të bëjë sugjerime dhe të propozojë përmirësime në takimet e rrethit cilësor. Një proces i tillë i paraqitjes së propozimeve çon në përmirësime në menaxhimin operacional të prodhimit duke ndryshuar sekuencën e operacioneve kur ndryshon kohëzgjatja e cikleve të prodhimit. Cilësia garantohet duke parandaluar përsëritjen e defekteve dhe makinerive të keqfunksionuara dhe, së fundi, duke aktivizuar vetë punëtorët, duke përfshirë të gjithë në menaxhimin e procesit të prodhimit.

Objektivi kryesor i sistemit të prodhimit të Toyota është të rrisë fitimet duke ulur kostot e prodhimit, domethënë duke eliminuar kostot e inventarit dhe punës së panevojshme. Koncepti i kostos në këtë rast është shumë i gjerë. Zakonisht këto janë shpenzime në para në të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen, që rrjedhin nga të ardhurat nga shitjet. Kështu, kostot përfshijnë jo vetëm kostot e prodhimit dhe kostot e shpërndarjes. Për të arritur kursime në kosto, prodhimi duhet të përshtatet shpejt dhe në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve në kërkesën e tregut. Ky ideal është mishëruar në sistemin vetëm në kohë, i cili siguron që sasia e duhur e produktit të kërkuar të prodhohet në kohën e duhur. Në Toyota, sistemi kanban u ngrit si një mjet për menaxhimin operacional të prodhimit gjatë muajit dhe si një mekanizëm për sistemin e duhur në kohë. Në të njëjtën kohë, për të futur sistemin Kanban, prodhimi duhet të përshtatet me ndryshimet në volumin dhe gamën e pjesëve që vijnë nga linja e montimit. Ky organizim kërkon një cikël më të shkurtër të përmbushjes së porosive pasi artikuj të ndryshëm duhet të prodhohen çdo ditë. Kjo arrihet përmes prodhimit në shkallë të vogël, si dhe prodhimit dhe dërgesës me një copë. Prodhimi në shkallë të vogël mund të arrihet duke reduktuar kohën e ndërrimit, dhe prodhimi me një copë mund të arrihet duke përdorur punëtorë shumëfunksionalë.

Nga erdhën këto ide themelore? Çfarë i solli në jetë? Ato u përcaktuan kryesisht nga kufizimet e tregut që karakterizuan industrinë japoneze të automobilave në vitet e hershme të pasluftës: shumëllojshmëri e lartë me vëllime të ulëta prodhimi. Toyota kishte mbajtur vazhdimisht pikëpamjen që nga vitet 1950 se do të ishte e rrezikshme të kopjohej verbërisht sistemi i Fordit (i cili mund të ulte kostot mesatare duke prodhuar produkte në sasi të mëdha). Teknologjia amerikane e prodhimit masiv ishte efektive gjatë një periudhe rritjeje të lartë që zgjati deri në vitin 1973. Gjatë epokës së rritjes së ulët pas krizës së naftës, sistemi i prodhimit të Toyota tërhoqi vëmendjen dhe u aplikua në industri të ndryshme në Japoni për të rritur fitimet duke ulur kostot dhe humbjet. Kompanitë amerikane dhe evropiane mund ta miratojnë këtë sistem, por mund të hasin vështirësi nëse e përdorin vetëm pjesërisht.

informacion i pergjithshem

Toyota në botë.

Ndër kompanitë më të mëdha të automobilave, Toyota Motor Corporation renditet e treta në botë për sa i përket shitjeve. Vëllimet globale të shitjeve
Toyota në vitin 2001 arriti në 5.94 milionë automjete.

Që nga marsi 2002, struktura e prodhimit të Toyota përfshinte 12 fabrika në Japoni dhe 54 kompani prodhuese në 27 vende që prodhojnë komponentë për markat Toyota dhe Lexus.

Kompania aktualisht punëson 215,000 njerëz, falë përpjekjeve të përbashkëta të të cilëve makinat Toyota janë në dispozicion për banorët e më shumë se 160 vendeve.

| |
|TREGET KRYESORE |
|(të dhënat për vitin 2001, shitjet në mijë njësi, Toyota|
|. dhe Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|SHBA - 1,741.3 |
|Arabia Saudite - 96.3 |
| |
| |
| |
|Australi - 143.6 |
|Gjermani - 87.6 |
| |
| |
| |
|Kanada - 127,8 |
|Tajlandë - 83.5 |
| |
| |
| |
|MB - 115,4 |
|Afrika e Jugut - 82.7 |
| |
| |
| |
|Itali - 100.2 |
|Indonezi - 82.2 |
| |
| |

Shitjet e kompanisë vetëm në Japoni arritën në 1.71 milionë automjete, ndërsa shitjet jashtë Japonisë arritën në 3.54 milionë.
Kushtet e favorshme në Amerikën e Veriut, si dhe rritja graduale e kërkesës në vendet aziatike, i dhanë mundësi kompanisë të mbyllte vitin duke tejkaluar rezultatet e një viti më parë për të dhjetën herë radhazi.

Duke filluar zhvillimin e saj aktiv në periudhën e pasluftës, Toyota u bë kompania më e madhe e automobilave në Japoni, ku aktualisht zotëron më shumë se 40% të tregut.

Kompania ka eksportuar makina që nga fundi i viteve 50: modeli i parë Crown u eksportua në Shtetet e Bashkuara në 1957. Që atëherë Toyota Motor
Korporata filloi të fitonte një reputacion si një konkurrent serioz i prodhuesve vendas të makinave në pothuajse të gjitha vendet e botës.

Toyota në Evropë.

Makina e parë Toyota u importua në Evropë në 1963. Ky ishte fillimi i një forcimi gradual të pozicionit të kompanisë në tregun evropian, gjë që çoi në faktin se në vitin 2000, Toyota Motor Corporation dorëzoi makinën e saj të 10 miliontë një blerësi në Gjermani. fjalë
"Rritja" është vendosur fort në fjalorin e punonjësve evropianë të Toyota. TE
Në vitin 2005, planet e kompanisë përfshijnë arritjen e vëllimeve vjetore të shitjeve të
Evropë në vlerën 800.000 makina. 25 distributorët evropianë të kompanisë dhe 3500 përfaqësi do të kontribuojnë në zbatimin e kësaj detyre.

Përveç kësaj, Toyota vazhdon të rrisë prodhimin direkt në vendet evropiane. Te impiantet ekzistuese në MB, Francë dhe
Turqia së shpejti do të shtojë fabrika në Poloni dhe Republikën Çeke (një projekt i përbashkët me PSA
Peugeot Citroen, S.A.). Në vitin 2001, performanca e shkëlqyer e shitjeve i lejoi kompanisë të përfundonte vitin me shifra rekord për të pestën herë radhazi. Shitjet totale ishin 666,035 automjete, 1.6% më shumë nga viti 2000.

Modelet më të shitura në Evropë ishin Yaris (241,045 automjete).
Avensis (115,446) dhe Corolla (95,238). Toyota aktualisht renditet e para për nga numri i makinave të shitura në Norvegji, Finlandë dhe Islandë.

Aktivitetet e kompanisë në Rusi.

Që nga fillimi i viteve '90, kur tregtarët e parë zyrtarë të kompanisë u shfaqën në Rusi, fillon historia e promovimit aktiv të markës Toyota në tregun rus.

Në 1998, u hap zyra përfaqësuese e Toyota Motor në Moskë
Korporatë, e cila u krijua për të vlerësuar situatën e tregut dhe për të ndihmuar në rritjen e shitjeve përmes kompanive tregtare dhe një rrjeti tregtarësh në rajonet kryesore të Rusisë.

Për shkak të zhvillimit dinamik të tregut të automobilave, u vendos të krijohej një kompani kombëtare e shitjeve dhe marketingut LLC
"Toyota Motor". Ky njoftim është bërë në vitin 2001 si pjesë e
Motor Show në Moskë.

Sipas parashikimeve, tregu rus së shpejti do të arrijë një vëllim shitjesh prej 2 milionë makinash në vit. Planet e menjëhershme të kompanisë
Toyota pushton 10% të tregut rus të makinave të importuara, që është afërsisht 20,000 makina në vit.

Toyota Motor LLC e krijuar rishtazi do të ndihmojë në rritjen e shitjeve dhe do të bëhet baza për arritjen e qëllimeve të kompanisë në Rusi.

Aktualisht, në pjesën evropiane të Rusisë, shitjet e makinave
Toyota trajtohet nga 10 tregtarë zyrtarë të kompanisë: 5 prej tyre ndodhen në
Moskë, 2 në Shën Petersburg, 2 në Yekaterinburg dhe një në Ufa.

Të gjithë ata jo vetëm shesin makina dhe pjesë këmbimi, por ofrojnë edhe shërbime në përputhje të plotë me standardet e cilësisë së lartë të Toyota-s.

Në 2001, tregtarët zyrtarë të Toyota shitën 4,461 makina në Rusi, dhe në 2002 - tashmë 8,302 makina.
Në Rusi, SUV-të Land Cruiser 100 dhe RAV4 kanë provuar veten të jenë të shkëlqyer. Në 2001, një model i ri Camry u prezantua në Rusi, dhe në prill 2002, dërgesat e një prej modeleve më të njohura të prodhuara nga Toyota, Corolla e re, filluan në tregun rus. Në vitin 2003, dy premiera do të paraqiten në tregun rus: Avensis dhe
Land Cruiser Prado.

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

“KËRKIM KOMBËTAR

UNIVERSITETI POLITEKNIK TOMSK"

Instituti i Sipërmarrjes Inxhinierike

Drejtimi (specialiteti) – Menaxhim (080500)

Departamenti i Menaxhimit Ndërkombëtar

Menaxhimi i korporatës Toyota

Puna e kursit

Nxënësi i grupit 14A91 ____________ Zhukova A.S.

Drejtor shkencor

Profesor i Asociuar, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Prezantimi

Suksesi i Toyota ka qenë me interes të vazhdueshëm për menaxherët dhe biznesmenët në mbarë botën për shumë dekada. Besueshmëria e makinave Toyota është bërë një standard për industrinë globale të automobilave, kështu që të gjithë ata që janë të interesuar të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve, në një mënyrë ose në një tjetër, njihen me përvojën e kësaj korporate.

Duke zhvilluar "14 parimet e saj të menaxhimit", duke përdorur sistemin "5S" për herë të parë dhe duke ndërtuar sistemin e saj, kompania doli në krye në botën e prodhuesve të automjeteve. Parimet e qëndrueshme të menaxhimit e bëjnë atë të palëkundur edhe përballë një krize globale.

Baza e suksesit të Toyota-s është menaxhimi i përsosur i prodhimit dhe puna me cilësi të lartë në krijimin e modeleve të reja, duke e lejuar atë t'u ofrojë konsumatorëve gamën e modeleve të reja çdo dy vjet. Kompania prodhon 60 modele bazë për Japoninë dhe shumë opsione për tregjet e huaja, ndërsa shkalla e unifikimit është shumë e lartë - Toyota përdor me shumë sukses komponentë dhe montime nga ato të vjetra në modelet e reja.

Qëllimi i punës sime të kursit është të rishikoj aspektet kryesore të aktiviteteve të kompanisë dhe të studioj parimet e sistemit të menaxhimit.

Për të arritur këtë qëllim, unë përcaktoj detyrat e mëposhtme:

1. Merrni parasysh historinë e kompanisë.

2. Identifikoni tiparet e menaxhimit të Toyota-s.

Kjo punë është e rëndësishme sepse makinat Toyota janë shumë të njohura në të gjithë botën, dhe Rusia nuk bën përjashtim. Dhe parimet e menaxhimit japonez mund të përdoren jo vetëm në industrinë e automobilave, por edhe në çdo industri tjetër.

1 Historia e kompanisë

Historia e Toyota-s fillon në vitin 1924, kur, me ndihmën e djalit të tij Kiishiro, Sakishi Toyoda, një shpikës japonez, krijoi një tezgjah plotësisht të automatizuar dhe në 1926 themeloi një kompani të re tekstile, Toyoda Automatic Loom Works. Sakishi Toyoda më vonë shet të drejtat e patentës për makinën e tij automatike për 100,000 £. Sakishi do t'ia japë këto para djalit të tij Kiishiro, me urdhër që t'i shpenzojë për ngritjen e një prodhimi automobilistik në qytetin e tij.

Në vitin 1930, Kiishiro Toyoda filloi të studionte prodhimin e automobilave. Si një inxhinier kompetent, Kiishiro e kupton se e vetmja mënyrë e saktë për të filluar përparimin është të përfitosh nga zhvillimet tashmë të suksesshme amerikane. Në vitin 1930, Kiishiro Toyoda iu afrua bordit të drejtorëve të Toyoda Automatic Loom Works me një kërkesë për hapësirë ​​për të organizuar një laborator kërkimor automobilistik. Në vitin 1931, laboratori filloi punën për studimin e motorëve amerikanë me djegie të brendshme. Kjo punë vazhdon prej disa vitesh. Kiishiro përpiqet të zhvillojë një sistem unik prodhimi japonez që merr parasysh hapësirën dhe burimet e kufizuara të vendit, si dhe përshtatshmërinë dhe shkathtësinë e njerëzve të tij.

Në vitin 1933, Toyoda Automatic Loom Works, Ltd krijoi një divizion automobilistik, të kryesuar nga Kiishiro Toyoda.

Cilësia e makinave të para të prodhuara nga Toyoda në 1936 mund të quhej çdo gjë, ka shumë të ngjarë amerikane, por jo japoneze.

Në vitin 1935, puna përfundoi në makinën e parë të pasagjerëve, të quajtur Model A1 (më vonë AA) dhe kamionin e parë Model G1, dhe në 1936 u miratua logoja e Toyota-s dhe makina Model AA, AB phaeton dhe kamioni AG u vendosën në prodhimit. Në të njëjtën kohë, u bë dorëzimi i parë i eksportit - katër kamionë G1 shkuan në Kinën veriore. Në një muaj u prodhuan vetëm 150 makina.

Në vitin 1937, divizioni i automobilave i Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. u nda në një kompani të pavarur - Motor Company, Ltd. Në këtë kohë, Toyoda mori një "urdhër qeveritar" për 3000 kamionë për ushtrinë japoneze. Porositja e kamionëve ushtarakë ishte aq fitimprurëse saqë një vit më vonë - në 1938 - u lejoi vëllezërve Toyoda të ndërtonin një fabrikë të re të vërtetë automobilash, Fabrika Honsha, në qytetin Koromo. Deri më sot, ky vend është qendra e perandorisë Toyota - shumë vite më vonë, qyteti u riemërua edhe Toyota për shërbimet e korporatës ndaj atdheut.

Në vitin 1940, Toyoda Seiko, Ltd. u krijua në të njëjtin vit për të përmbushur nevojat e kompanisë për metal. - Prodhuesi më i madh japonez i sotëm i shufrave dhe çelikut të kalibruar, Aichi Steel Works.

Në vitin 1941 u lançua një fabrikë për prodhimin e veglave dhe pajisjeve të makinerive - Toyota Machine Works Co., Ltd. Gjithashtu në vitin 1941 filloi prodhimi i makinës së pasagjerëve AE, në vitin 1942 u hodh në treg kamioni KB dhe në 1947 u lëshua kamioni i lehtë SB dhe makina e vogël e pasagjerëve SA. Viti 1947 bëhet një vit historik për kompaninë - një makinë me numër serik 100,000 del jashtë linjës së montimit.

Në vitin 1951, prodhimi i BJ Toyota Jeep, prototipi i Land-Cruiser-it të sotëm, filloi në linjat e montimit. Në vitin 1957, Toyota Motor Sales USA, zyra përfaqësuese amerikane e Toyota, filloi të operojë në Shtetet e Bashkuara. Në të njëjtin vit, Toyota Crown, prodhimi i së cilës për tregun vendas japonez filloi në 1955, filloi të furnizohej në tregun amerikan për herë të parë.

Në 1958, Toyota hapi një zyrë përfaqësuese në Brazil, dhe tashmë në 1962 makina e miliontë për tregun e brendshëm doli nga linja e montimit. Në vitin 1961, u lëshua Toyota Publica, një makinë e vogël, ekonomike që u bë shpejt e njohur.

Në vitin 1966, Toyota Corolla e parë doli nga linja e montimit - një nga më të shiturit e ardhshëm të kompanisë. Një vit më vonë, Eiji Toyoda bëhet president i Toyota-s.

Në vitin 1969, Toyota eksporton makinën e saj të miliontë.
Në vitin 1970 filloi prodhimi i modelit legjendar Toyota Celica.

Pas "krizës së naftës" të vitit 1974, industria ndërkombëtare e automobilave u gjend në gjendje të rëndë. Megjithatë, Toyota është ndër të paktët prodhues të automjeteve që vazhdojnë të gjenerojnë fitime të qëndrueshme. Shumë konkurrentë po përpiqen të kuptojnë se si një kompani mund të operojë me fitim në kushte të pafavorshme tregu. Në të vërtetë, gjatë kësaj periudhe, Toyota arriti të arrijë nivele të larta të cilësisë (numër të ulët të defekteve) dhe produktivitetit të punës (në fund të viteve 1980, numri i makinave të prodhuara për punonjës të kompanisë ishte dy deri në tre herë më i lartë se në ndërmarrjet amerikane dhe evropiane. kompanitë). Toyota gjithashtu demonstron fleksibilitet të jashtëzakonshëm, duke prodhuar grupe relativisht të vogla të modeleve të ndryshme, praktikisht pa ulje të cilësisë ose produktivitetit. Në vitin 1978, filloi prodhimi i Toyota Celica XX, i njohur sot si Toyota Supra, dhe në vitin 1980, Celica Camry, sot i njohur tek ne si Toyota Camry. Në vitin 1979, eksporti total i markës arrin në 10,000,000 makina.

Në vitin 1982, Eiji Toyoda u bë kryetar i bordit të drejtorëve të kompanisë. Në të njëjtin vit, ai filloi negociatat me General Motors (GM) për një sipërmarrje të përbashkët ambicioze - krijimin e New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), e cila do të prodhonte makina të bazuara në modelin japonez Corolla në fabrikën e mbyllur së fundmi GM në Fremont. Shteti i Kalifornisë. Projekti u zbatua me sukses në vitin 1984, gjë që dëshmon mundësinë e përdorimit të sistemit të prodhimit Toyota në vendet perëndimore.

Në 1982, filloi prodhimi i modelit Camry. Në këtë kohë, Toyota ishte vendosur më në fund si prodhuesi më i madh i automobilave në Japoni, duke u renditur i treti në botë për sa i përket vëllimeve të prodhimit. Në 1983, Toyota nënshkroi një marrëveshje shumëvjeçare me General Motors, dhe vitin e ardhshëm, prodhimi i makinave filloi në ndërmarrjen e tyre të përbashkët në Shtetet e Bashkuara. Në vitin 1986, u kalua një tjetër moment historik - u prodhua makina e 50 miliontë Toyota. Lindin modele të reja - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Gjithashtu në 1982, Toyota Motor Co., Ltd dhe Toyota Motor Sales Co., Ltd u bashkuan për të formuar Toyota Motor Corporation. Ritmi i prodhimit dhe i shitjeve vazhdon të rritet në mënyrë të qëndrueshme. Në vitin 1985, eksportet totale arritën në 20,000,000 makina në vitin 1986, makina e 50 miliontë u prodhua në tregun e brendshëm. Viti 1986 shënohet nga një rritje e shitjeve në tregun vendas në dy milionë makina në vit.

Suksesi i Sistemit të Prodhimit Toyota po e bën Japoninë një nga prodhuesit kryesorë të automobilave në botë dhe po ndihmon në rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit në vendet perëndimore.

Një nga ngjarjet kryesore të viteve '80 mund të konsiderohet shfaqja e një marke të tillë si Lexus, një ndarje e Toyota e krijuar për të hyrë në tregun e makinave të klasit të lartë. Para kësaj, Japonia ishte e lidhur me makina të vogla, ekonomike, të lira dhe të përballueshme; Me ardhjen e Lexus në sektorin e makinave luksoze, situata ka ndryshuar. Një vit pasi Lexus u themelua, në 1989, modele të tilla si Lexus LS400 dhe Lexus ES250 u prezantuan dhe dolën në shitje.

Në vitin 1990, divizioni evropian i Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A., filloi të funksionojë.

Në vitet '90, Toyota tërhoqi investime serioze për të rritur pjesën e saj të tregut në SHBA, Evropë, Indi dhe Azi, duke zgjeruar njëkohësisht gamën e modeleve të saj. Kompania përdor zgjidhjet dhe zhvillimet më të fundit teknike. Dy vjet më vonë - në 1992 - u hap fabrika e parë e korporatës në Evropë - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota vazhdon zgjerimin e saj global - duke hapur degë në gjithnjë e më shumë vende të botës dhe duke zhvilluar ato që tashmë janë hapur. Në të njëjtën kohë, u botua Karta e Tokës - si një reagim ndaj tendencave mjedisore në rritje në shoqëri. Ekologjia ka pasur një ndikim të madh në zhvillimin e Toyota-s; u zhvilluan plane dhe programe për mbrojtjen e mjedisit dhe në vitin 1997 u krijua modeli Prius, i pajisur me një motor hibrid (Toyota Hybrid System). Përveç Prius, modelet Coaster dhe RAV4 ishin të pajisura me motorë hibridë.

Për më tepër, në vitet '90, Toyota arriti të prodhojë makinën e saj të 70 miliontë (1991) dhe të 90 miliontë (1996).

Rrjeti i tregtarëve të Toyota Auto u riemërua Netz Toyota në 1998. Në të njëjtin vit, fabrikat e Toyota-s në Indiana dhe Virxhinia perëndimore filluan të funksionojnë, dhe një vit më vonë fabrika e Toyota Kirloskar Motor në Indi.

Në vitin 1999, Toyota hyri në bursat e Londrës dhe Nju Jorkut dhe makina e saj e 100 miliontë u prodhua në tregun vendas japonez.

Një vit më vonë, Toyota Financial Services Corporation u krijua për të monitoruar gjendjen financiare të korporatës së zgjeruar, dhe tashmë në 2001, prodhimi filloi në Francë në Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

Në vitin 2002, Toyota konkurroi për herë të parë në ekipet e Formula 1. Një tjetër fabrikë Toyota fillon të funksionojë në Kinë dhe një makinë me numër serial 10,000,000 prodhohet në SHBA Në të njëjtin vit, Toyota Prius i 100,000-të shitet.

Deri në vitin 2005, shitjet globale të Toyota Camry arritën në 10,000,000 automjete. Në të njëjtën kohë, prodhimi i Toyota Aygo nënkompakt filloi në Evropë dhe makinat e markës Lexus filluan të shiten në tregun japonez.

Në prill të të njëjtit vit, një ngjarje e rëndësishme ndodhi për Rusinë - u nënshkrua një marrëveshje për ndërtimin e një fabrike Toyota Motor Manufacturing Rusia. Më 21 dhjetor 2007, u bë hapja e fabrikës së Toyota Motor Manufacturing Russia në Shën Petersburg.

2 Karakteristikat e menaxhimit të Toyota Corporation

2.1 Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS)

Sistemi i Prodhimit Toyota u zhvillua nga kompania e automobilave gjatë një periudhe prej rreth tre dekadash nga 1945 deri në 1975.

Menaxherët dhe ekonomistët perëndimorë kanë qenë gjithmonë të interesuar për sekretet e efikasitetit të prodhuesve japonezë. Kur kompanitë japoneze morën për herë të parë një pjesë të konsiderueshme të tregut amerikan me makinat e tyre të lira dhe me cilësi të lartë, besohej se çelësi i suksesit të tyre qëndronte në aftësinë e punëtorëve japonezë për të punuar pa gjumë apo pushim. Por kur japonezët ndërtuan fabrikat e tyre në Amerikë dhe arritën të njëjtat suksese të mahnitshme - në efikasitetin e prodhimit dhe cilësinë e produktit - por me punëtorët amerikanë, konkurrentët amerikanë u dekurajuan plotësisht. Doli se i gjithë sekreti qëndron në organizatën unike efikase të prodhimit. Pas ekzaminimit më të afërt, rezultoi se japonezët i kushtojnë shumë vëmendje gjërave të tilla në dukje të dukshme si kënaqësia e klientit, cilësia e produktit, kursimet dhe eliminimi i operacioneve të panevojshme. Por këto parime shkëlqyese të thjeshta, të cilat më vonë formuan bazën e konceptit të "prodhimit të dobët", rezultuan të ishin aq efektive sa kompanitë amerikane duhej t'i zotëronin ato në mënyrë që të vazhdonin me konkurrencën.

Taichi Ohno, themelues i prodhimit të dobët dhe nënkryetar ekzekutiv i Toyota Motor që nga viti 1975, formuloi parimet bazë të Sistemit të Prodhimit Toyota, mbi të cilin qëndron edhe sot e kësaj dite:

1. Prodhoni vetëm atë që nevojitet, dhe vetëm kur është e nevojshme. Rregulli vlen për pjesët rezervë, për organizatën, për karakteristikat e produktit. Gjithçka tjetër është mbeturinë.

2. Kur ndodh një gabim, duhet të gjeni menjëherë shkakun e tij, ta eliminoni dhe të parandaloni shfaqjen e tij në të ardhmen. Qëllimi: pa gabime.

3. Të gjithë punonjësit dhe furnitorët duhet të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e produktit dhe të përmirësojnë procesin e prodhimit.

Gjithashtu, Taichi Ono, në procesin e përmirësimit të sistemit të prodhimit, bëri një zbulim të papritur: doli se ishte më fitimprurëse të prodhoheshin pjesë në tufa të vogla sesa në tufa të mëdha.

Së pari, kostot e transportit dhe ruajtjes së tyre u zvogëluan, dhe së dyti, dhe akoma më e rëndësishme, ishte e mundur të identifikoheshin defektet edhe para se pjesët të shkonin për montim. Kur Taichi Ono studioi linjat e montimit të kompanive amerikane, ai u godit nga shkalla e humbjeve. Amerikanët udhëhiqen nga dy tregues kryesorë: përputhja e vëllimeve të prodhimit me planin dhe cilësia e makinave që rezultojnë. Menaxherët e prodhimit e dinin se nëse do të prodhonin më pak se sa ishte planifikuar, do të ishin në telashe. Për më tepër, makinat ende po modifikoheshin përpara dërgimit te konsumatori, kështu që gjëja kryesore ishte të mos ndalohej transportuesi në asnjë rrethanë.

Edhe nëse në ndonjë fazë ndodhte një gabim ose shfaqej një defekt, makina ishte ende e montuar deri në fund, dhe vetëm produkti që kishte dalë nga linja e montimit u kontrollua për cilësi dhe defekti u eliminua, duke shpenzuar shumë përpjekje, burime dhe koha për këtë. Prodhimi i pjesëve në tufa të vogla bëri të mundur shmangien e humbjeve të tilla.

Por në praktikë, krijimi i një sistemi në të cilin pjesët prodhoheshin në tufa të vogla saktësisht sipas kërkesave të prodhimit, me një shkallë minimale të mbetjeve gjatë montimit, nuk ishte e lehtë: kërkonte që vetë punëtorët të përpiqeshin të përmirësonin vazhdimisht cilësinë.

Taichi Ono filloi eksperimentin. Ai i ndau punëtorët e Toyota-s në ekipe, i caktoi secilit një fushë specifike të punës, në të cilën ishte e nevojshme të kryheshin disa funksione në të njëjtën kohë, u caktoi detyra specifike dhe i detyroi ata të bënin të gjitha operacionet ndihmëse - pastrimin, riparimin dhe madje edhe cilësinë. kontrollin. Kështu, ai jo vetëm që eliminoi punonjësit e panevojshëm, por gjithashtu siguroi që punëtorët të fillonin të kujdeseshin për rezultatet e punës së tyre. Duke rrënjosur tek ata një ndjenjë përgjegjësie, Taichi Ono inkurajoi punëtorët që të optimizojnë vazhdimisht procesin e punës, duke marrë këshilla racionalizimi jo vetëm për faqen e tyre, por për të gjithë fabrikën e Toyota-s.

Jo çuditërisht, transportuesi filloi të ndalonte çdo minutë. Por reformatori, megjithë pakënaqësinë e punëtorëve, shkoi deri në fund: nëse në Perëndim gabimi korrigjohej dhe harrohej, duke shpresuar se nuk do të ndodhte më, atëherë Ono i detyroi punëtorët të analizonin me kujdes arsyet që shkaktuan atë. I gjithë procesi më pas u standardizua dhe u dokumentua me kujdes për të parandaluar që një gabim i ngjashëm të ndodhte në të ardhmen.

Konsolidimi i prodhimit në një rrjedhë të përbashkët kontribuoi gjithashtu në uljen e numrit të defekteve. Si rezultat, cilësia e produkteve të gatshme në fabrikën Toyota është përmirësuar ndjeshëm, dhe në të njëjtën kohë, nevoja për të korrigjuar defektet praktikisht është zhdukur. Falë kësaj, për sa i përket produktivitetit, Toyota ishte dukshëm përpara prodhuesve tradicionalë të automjeteve, në fabrikat e të cilëve "përpunimi i gabimeve" merrte pothuajse një të katërtën e kohës, për të mos përmendur faktin se kjo kërkonte të paktën një të pestën e prodhimit. hapësirë.

Tabela 1 – veçoritë e rrjedhës së vazhdueshme

Kështu, nën udhëheqjen e Taichi Ohno, u krijua një sistem prodhimi "vetëm në kohë" - "Just-In-Time" (JIT). Në të cilën, në linjën e prodhimit, pjesët e nevojshme për montim shfaqen rreptësisht në kohën e duhur dhe në sasitë e kërkuara rreptësisht, duke përdorur mjetet e transferimit të informacionit Kanban.

Ky sistem përfshin eliminimin e atyre aktiviteteve që nuk gjenerojnë të ardhura dhe lëvizjen drejt "prodhimit të dobët", mjaft fleksibël për t'iu përshtatur kërkesave të ndryshme të konsumatorëve.

Karakteristikat e JIT që e dallojnë atë nga sistemet tradicionale të prodhimit masiv janë:

1. Prodhimi i produkteve saktësisht aq sa nevojitet aktualisht në operacionet e mëposhtme.

2. Sistemi i prodhimit “Pull” – planifikimi i bazuar në nevojat aktuale të tregut, dhe jo në standardet e vendosura si në “sistemin shtytës”.

3. Cikli i shkurtër i prodhimit.

4. Qarkullim i lartë i aseteve.

5. Përdorimi efikas i burimeve.

6. Sasia minimale e inventarit (lëndë e parë, furnizime, punë në vazhdim, mallra të gatshme).

7. Produktivitet i lartë i punës.

8. Koha minimale i kushtohet punës joproduktive.

9. Përfshirja e lartë e të gjithë personelit në procesin e vazhdueshëm të përmirësimit të vazhdueshëm.

Kanban në japonisht do të thotë "etiketë", "kartë" ose "sinjal". Ky është emri i një mjeti për menaxhimin e rrjedhës dhe prodhimit të produkteve në një sistem "tërheqje". Mënyra më e mirë për të riprogramuar shpërndarjen e materialeve nga furnizuesit e brendshëm dhe të jashtëm është përdorimi i Kanban.

Parimet themelore të Kanban:

1. Kontejnerët bosh me një etiketë që duket se thotë: “Më mbush”;

2. Kontejnerë të plotë me nivele të sakta mbushjeje dhe maksimale të treguara;

3. etiketat e vendosura në vendin e prodhimit që tregojnë numrin e saktë të pjesëve të kërkuara;

4. etiketat e ngjitura në kontejnerë të plotë që tregojnë nevojën për të lëvizur produktet në një pikë të caktuar;

5. shenjat në dysheme dhe në rafte për të kontrolluar mbiprodhimin;

6. përdorimi i kanban për të raportuar defektet e prodhimit;

7. ruajtjen e rendit dhe sigurisë;

8. Të gjithë punëtorët e përfshirë në këtë proces duhet të jenë të vetëdijshëm për "orarin vizual" që ofron Kanban.

Në prodhimin tradicional, shumë nga teknikat e përdorura në planifikimin e prodhimit dhe furnizimit me materiale mund të jenë të dobishme. Në vend që të ndërhyjnë në procesin e prodhimit dhe të futin sisteme komplekse të planifikimit në të, teknologët janë të angazhuar në përcaktimin dhe rregullimin e numrit të kontejnerëve dhe etiketave të nevojshme të përfshira në procese specifike.

E thënë thjesht, teknologët duhet të përcaktojnë nivelin e konsumit ditor të pjesëve dhe paraqitjen e një kontejneri standard. Konsumi total ditor i pjesëve ndahet me kapacitetin e një kontejneri standard, duke përcaktuar kështu numrin e etiketave kanban të përfshira në proces. Në disa kushte, një numër i caktuar pjesësh për rregullim dhe rrugë të gjata transporti i detyrojnë teknologët të "rregullojnë" përgjigjen e llogaritjes dhe të lëshojnë disa etiketa shtesë.

2.2 Kaizen Concept dhe 5 S System

Që nga viti 1986, kur u botua libri "Kaizen: Çelësi i suksesit të kompanive japoneze", termi kaizen është adoptuar si një përcaktim i një prej koncepteve kryesore të menaxhimit.

Në japonisht, fjala "kaizen" do të thotë "përmirësim i vazhdueshëm". Bazuar në këtë strategji, të gjithë janë të përfshirë në procesin e përmirësimit - nga menaxherët te punëtorët, dhe zbatimi i saj kërkon kosto materiale relativisht të vogla. Filozofia Kaizen sugjeron që jeta jonë në tërësi (punë, publike dhe private) duhet të fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm.

Megjithëse përmirësimet në kaizen janë të vogla dhe graduale, pas një kohe zbatimi i tyre prodhon rezultate të mahnitshme. Kaizen shpjegon pse kompanitë japoneze nuk ndalojnë së zhvilluari. Ndërkohë, menaxhimi perëndimor është i përkushtuar ndaj inovacionit - ndryshime në shkallë të gjerë për të arritur përparime teknologjike, konceptet më të fundit të menaxhimit ose teknologjitë e prodhimit. Inovacioni përfshin një ndryshim thelbësor në të cilin fokusohet fokusi. Kaizen, nga ana tjetër, është shpesh një proces prozaik dhe pa vëmendje. Sidoqoftë, inovacioni është si një goditje e vetme dhe rezultatet e tij shpesh janë të përziera, ndërsa procesi kaizen, i bazuar në sensin e përbashkët dhe kostot e ulëta, prodhon përparim të qëndrueshëm që shpërblehet në afat të gjatë. Kaizen është gjithashtu një qasje me rrezik të ulët. Menaxherët mund të kthehen gjithmonë në mënyrat e tyre të vjetra të punës pa pësuar humbje të mëdha.

Thelbi i shumicës së praktikave të menaxhimit "unike për Japoninë", qoftë përmirësimi i produktivitetit, aktivitetet TQC (kontrolli total i cilësisë), qarqet QC (kontrolli i cilësisë) ose marrëdhëniet e punës, mund të përmblidhen me një fjalë: kaizen. Duke zëvendësuar fjalët si produktiviteti, SQC (kontrolli statistikor i cilësisë), zero defekte (zero defekte), kanban me termin kaizen, ne mund të marrim një pamje shumë më të qartë të asaj që po ndodh në industrinë japoneze. Kaizen është "ombrella" nën të cilën fshihen shumica e këtyre praktikave "unike për Japoninë" që së fundmi kanë fituar famë botërore.

Figura 1 - Kaizen "ombrella"

Rëndësia kryesore e TQC ose CWQC (kontrolli i cilësisë në mbarë kompaninë) është se këto koncepte kanë ndihmuar firmat japoneze të zhvillojnë një mentalitet të orientuar drejt procesit dhe të zhvillojnë strategji të vazhdueshme përmirësimi që përfshijnë punonjësit në të gjitha nivelet e hierarkisë organizative.

Mentaliteti japonez karakterizohet nga një besim në mundësitë e pafundme për përmirësim. Siç thotë proverbi japonez: "Nëse nuk e keni parë një mik për tre ditë, shikoni më nga afër dhe do të shihni se çfarë ka ndryshuar tek ai". Kuptimi i kësaj deklarate është se në tre ditë një person nuk mund të mbetet i njëjtë, kështu që duhet të jeni të kujdesshëm për të vërejtur këto ndryshime.

Menaxhmenti duhet të përdorë elementët bazë të mëposhtëm të konceptit për të zbatuar strategjinë Kaizen:

· Kaizen dhe menaxhimi.

· Procesi, jo rezultati.

· Ndiqni ciklet PDCA/SDCA.

· Cilësia vjen e para.

· Flisni me të dhëna.

· Procesi tjetër është konsumatori.

Gjëja e parë që duhet bërë në procesin kaizen është futja e ciklit plan-bërë-kontrollo-vepro (PDCA) si një mekanizëm që siguron vazhdimësinë e kaizen-it në arritjen e politikës së ruajtjes dhe përmirësimit të standardeve. Kjo është një nga pikat më të rëndësishme të procesit.

Figura 2 – Cikli PDCA

· “Plani” nënkupton që duhet të përcaktohen qëllimet për përmirësim (duke qenë se kaizen është një mënyrë jetese, duhet të ketë gjithmonë një qëllim përmirësimi në çdo fushë) dhe të përvijohen plane veprimi për t'i arritur ato.

· “Bëj” i referohet zbatimit të planit.

· “Verifiko” i referohet përcaktimit nëse zbatimi ka lënë gjurmë dhe ka rezultuar në përmirësimin e synuar.

· “Akti” i referohet ndërtimit dhe standardizimit të procedurave të reja për të parandaluar përsëritjen e problemit fillestar ose për të vendosur synime për përmirësime të reja.

Cikli PDCA rinovohet vazhdimisht: pasi të ndodhë përmirësimi, rezultati i procesit bëhet objekt i përmirësimit të mëtejshëm. Zbatimi i PDCA do të thotë të mos jesh kurrë i kënaqur me status quo-në. Meqenëse njerëzit preferojnë të ruajnë statusin - sasinë, dhe shpesh i shmangen fillimit të përmirësimeve, menaxhmenti duhet t'i shtyjë ata duke vendosur vazhdimisht qëllime nxitëse.

Çdo rrjedhë e re e punës fillimisht është e paqëndrueshme. Përpara se PDCA të mund të aplikohet, çdo proces në vazhdim duhet të stabilizohet duke përdorur ciklin Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Figura 3 – Cikli SDCA

Sa herë që shfaqen devijime në procesin aktual, duhet të bëhen pyetjet e mëposhtme:

· A ndodhi kjo sepse ne nuk kishim një standard?

· A ndodhi kjo sepse nuk respektuam standardin?

· A ishte kjo për shkak se standardi nuk ishte adekuat?

Vetëm pasi standardi të jetë vendosur dhe kërkesat e tij të plotësohen, duhet të jetë e mundur të kalohet në përdorimin e PDCA, duke stabilizuar procesin aktual.

SDCA standardizon dhe stabilizon proceset aktuale, ndërsa PDCA i përmirëson ato. SDCA i referohet mirëmbajtjes dhe PDCA i referohet përmirësimit, dhe së bashku ato bëhen dy objektivat kryesore të menaxhimit.

Gjithashtu, koncepti i kaizen presupozon ekzistencën e një sistemi 5S ose "pesë hapa për të ruajtur rendin".

Pesë hapat për ruajtjen e rendit, të shprehura në terma japonezë, janë si më poshtë:

1. Seiri: Kupto çfarë është e nevojshme për prodhim dhe çfarë është e panevojshme dhe braktise këtë të fundit.

2. Seiton: Rregulloni të gjitha sendet që mbeten pas kryerjes së seirit.

3.Seiso: Mbani të pastër makinat dhe mjedisin e punës.

4. Seiketsu: Zgjeroni konceptin e pastërtisë tek vetja dhe përsëritni vazhdimisht tre hapat e mëparshëm.

5. Sitsuke: Zhvilloni vetëdisiplinën dhe zhvilloni zakonin e pjesëmarrjes në 5S përmes standardeve.

Ekzistojnë pesë mënyra për të vlerësuar nivelin e 5S në çdo fazë.

1. Vetëvlerësimi.

2. Vlerësim nga një konsulent ekspert.

3. Vlerësimi i menaxhmentit.

4. Një kombinim i metodave të mësipërme.

5. Konkurrenca ndërmjet grupeve të punëtorëve.

Për Kaizen, vetë procesi nuk është më pak i rëndësishëm se rezultati. Për të angazhuar njerëzit për të vazhduar përpjekjet e tyre kaizen, udhëheqja organizative duhet të planifikojë, organizojë dhe ekzekutojë me kujdes projektin. Shpesh menaxherët duan të shohin rezultate shumë shpejt dhe humbasin proceset jetike. Në fakt, 5S nuk është një trill, nuk është një modë për një muaj, por një element i jetës së përditshme. Prandaj, çdo projekt Kaizen duhet të përfshijë aktivitetet e mëposhtme.

Meqenëse Kaizen merr parasysh rezistencën e njerëzve ndaj ndryshimit, hapi i parë është përgatitja e tyre brenda vendit përpara se të fillojë fushata përkatëse. Përpara përpjekjeve për zbatimin e 5S, është e nevojshme të ndahet pak kohë për të diskutuar këtë filozofi dhe përfitimet e zbatimit të saj:

· Krijimi i një ambienti pune të pastër, përfshirë nga pikëpamja e kushteve sanitare, të këndshëm dhe të sigurt;

· rivitalizimi i vendeve të punës dhe përmirësimi i ndjeshëm i moralit dhe motivimit të njerëzve;

· eliminoni lloje të ndryshme mbetjesh duke minimizuar nevojën për të kërkuar mjete, duke lehtësuar punën për operatorët, duke reduktuar punën e rëndë fizike dhe duke liruar hapësirë.

Përfitimet e mëdha të 5S shihen në të gjithë kompaninë:

Ndihmoni njerëzit të zhvillojnë vetëdisiplinë; punonjës të tillë janë gjithmonë të përfshirë në 5S, ata kanë një interes pozitiv për Kaizen dhe mund të jeni të sigurt që ata i përmbahen kërkesave të standardeve;

· identifikimi i shumë llojeve të humbjeve; njohja e problemeve është hapi i parë në eliminimin e humbjeve;

· eliminimi i mbetjeve përmirëson procesin 5S;

· Identifikimi i saktë i mospërputhjeve si defektet dhe inventari i tepërt;

· reduktimi i lëvizjeve të panevojshme, si ecja dhe puna intensive e padobishme;

· Identifikimi vizual dhe zgjidhja e mëvonshme e problemeve që lidhen me mungesat e materialeve, çekuilibrat e linjës, prishjet e makinerive dhe vonesat e dorëzimit;

· zgjidhje të thjeshta për probleme të rëndësishme logjistike;

· vizualizimi i problemeve të cilësisë;

· rritja e efikasitetit operacional dhe reduktimi i kostove operacionale;

· Ulja e numrit të aksidenteve në vendin e punës duke eliminuar problemet e shkaktuara nga dyshemetë e rrëshqitshme, zonat e pista, veshjet e pakëndshme dhe puna në kushte të pasigurta.

2.3 Mënyra Toyota: 14 parime të menaxhimit

Në librin e tij, Rruga Toyota: 14 Parimet e Menaxhimit për Kompaninë Lider në Botë, Jeffrey Liker përshkroi 14 parime që përbëjnë qasjen e Toyota-s. Parimet ndahen në katër kategori:

1. filozofi afatgjatë;

2. procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (po flasim për përdorimin e një numri mjetesh të Sistemit të Prodhimit Toyota);

3. shtoni vlerën e organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;

4. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Seksioni I: Filozofia afatgjatë.

Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.

· Përdorni qasje sistematike dhe strategjike gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm sesa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

· Detyra juaj kryesore është të krijoni vlera për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

· Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura.

Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.

· Ridizajnoni procesin për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

· Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

· Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

· Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.

· Minimizoni punën në vazhdim dhe grumbullimin e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

· Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorit, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.

Parimi 4. Shpërndani ngarkesën e punës në mënyrë të barabartë (heijunka): punoni si breshkë, jo si lepur.

· Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.

· Puna për shpërndarje të barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët e alternuara të nxitimit dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

· Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.

· Përdorni të gjitha metodat moderne të disponueshme të sigurimit të cilësisë.

· Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) është themeli për "ngulitje" të cilësisë.

· Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

· Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

· Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.

· Kapni njohuritë e grumbulluara për procesin, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

· Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

· Mos përdorni një monitor kompjuteri nëse e largon punëtorin nga zona e punës.

· Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendet e punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

· Nëse është e mundur, zvogëloni vëllimin e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendimet më të rëndësishme financiare.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

· Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

· Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.

· Përpara futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testet duhet të kryhen në kushte reale.

· Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

· Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

Seksioni III. Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj.

Parimi 9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.

· Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

· Një drejtues jo vetëm që duhet të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.

· Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm kështu ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

Parimi 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë.

· Krijoni një kulturë pune të fortë dhe të qëndrueshme me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë i ndajnë dhe i pranojnë.

· Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të vepruar në përputhje me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

· Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

· Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

Parimi 11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

· Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

· Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

Seksioni IV. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu).

· Gjatë zgjidhjes së problemeve dhe përmirësimit të proceseve, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.

· Mendimet dhe arsyetimet tuaja duhet të bazohen në të dhëna që i keni verifikuar vetë.

· Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesit e departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; gjatë zbatimit të tij, mos hezitoni (nemawashi).

· Mos merrni një vendim të qartë për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.

· Nemawashi është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

Parimi 14. Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm (hansei) dhe përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

· Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive.

· Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbeturinat janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

· Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

· Gjatë përfundimit të fazave kryesore dhe përfundimit të të gjithë punës, analizoni (hansei) të metat e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

· Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur një menaxher i ri vjen në bord, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

Është e mundur të përdoret një gamë e tërë veglash të Sistemit të Prodhimit Toyota, por gjithsesi ndiqni vetëm disa parime të zgjedhura të qasjes së Toyota-s. Në këtë mënyrë, ju mund të jeni në gjendje të përmirësoni performancën tuaj për një kohë, por këto rezultate nuk do të zgjasin shumë. Por nëse një kompani, gjatë zbatimit të Sistemit të Prodhimit Toyota, ndjek të gjitha parimet e qasjes së Toyota-s, ajo patjetër do të arrijë avantazhe të qëndrueshme konkurruese.

Thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin dhe respektimin e parimeve të funksionimit specifik për organizatën tuaj, duke krijuar në mënyrë efektive vlerë të shtuar për konsumatorët dhe shoqërinë. Në këtë mënyrë kompania juaj mund të bëhet fitimprurëse dhe konkurruese.

konkluzioni

Toyota u bë prodhuesi i dytë më i madh i automjeteve në vitin 2003, duke kaluar Fordin në shitje dhe në fund të 2007 ishte në vendin e parë, përpara General Motors, i cili mbajti kryesimin për 77 vjet. Tani, në kuadrin e krizës ekonomike globale, kompania po operon me sukses një program antikrizë. Si ndodhi që kompania vazhdon të operojë me sukses në kushte të vështira ekonomike?

Sistemi japonez i menaxhimit është një nga më të suksesshmit në botë, dhe Toyota dha një kontribut të madh në menaxhimin japonez. Puna me cilësi të lartë e punonjësve është ndoshta baza për aktivitetet e suksesshme të kompanisë. Është menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore që siguron arritjen e cilësisë dhe konkurrencës së lartë të produkteve dhe teknologjive japoneze në tregun ndërkombëtar. Dhe kjo është arsyeja pse i kushtohet kaq shumë rëndësi edukimit dhe trajnimit të personelit.

Toyota zhvilloi 14 parime menaxhimi dhe ishte pionier i sistemit 5S. Duke ndërtuar sistemin e saj, kompania doli në krye në botën e prodhuesve të automjeteve. Sa më shumë të studioni Sistemin e Prodhimit të Toyota dhe të kuptoni parimet e tij, aq më shumë kupton se është një sistem që u ofron njerëzve mjetet për të përmirësuar vazhdimisht punën e tyre.

Kështu, sistemi i kontrollit Toyota i zhvilluar shumë vite më parë është sot një nga më efektivët në botë. Shumë vende që sot renditen të parat në zhvillimin e prodhimit përdorin sistemin japonez. Ndoshta, edhe pas shumë vitesh, parimet japoneze të menaxhimit do të mbeten më të suksesshmit.

konkluzioni

Toyota është rritur në një korporatë të madhe shumëkombëshe nga ku filloi dhe u zgjerua në tregje dhe vende të ndryshme në mbarë botën. Toyota ishte kompania e dytë e motorëve në 2003 dhe në 2007 u bë prodhuesi më i madh i automobilave në botë, General Motors i avancuar, i cili kishte zënë vendin e parë gjatë 77 viteve.

Toyota dha një kontribut të madh në sistemin japonez të menaxhimit. Filozofia e menaxhimit të Toyota-s ka evoluar nga origjina e kompanisë dhe është reflektuar në termat "Prodhimi i Ligët" dhe Prodhimi "Just In Time", të cilat ajo ishte e rëndësishme në zhvillimin. Vlerat menaxheriale dhe metodat e biznesit të Toyota-s njihen si Toyota Way.

Nën dy titujt e respektit për njerëzit dhe përmirësimit të vazhdueshëm, Toyota përmbledh vlerat e saj dhe udhëzimet e sjelljes me pesë parimet e mëposhtme:

Kaizen (përmirësim)

Genchi Genbutsu (shko dhe shiko)

Sipas vëzhguesve të jashtëm, Toyota Way ka katër komponentë:

1. Mendimi afatgjatë si bazë për vendimet e menaxhmentit.

2. Një proces për zgjidhjen e problemeve.

3. Shtimi i vlerës së organizatës duke zhvilluar njerëzit e saj.

4. Njohja se zgjidhja e vazhdueshme e problemeve rrënjësore nxit mësimin organizativ.

Toyota Way përfshin Sistemin e Prodhimit Toyota.

Siç përshkruhet nga vëzhguesit e jashtëm të Toyota, parimet e Toyota Way janë:

1. Bazojini vendimet tuaja të menaxhimit në një filozofi afatgjatë, edhe në kurriz të qëllimeve afatshkurtra

2. Krijoni një rrjedhë të vazhdueshme procesi për të nxjerrë problemet në sipërfaqe

3. Përdorni sisteme "tërheqëse" për të shmangur mbiprodhimin

4. Niveloni ngarkesën e punës

5. Ndërtoni një kulturë të ndalimit për të rregulluar problemet, për të marrë cilësinë e duhur herën e parë

6. Detyrat e standardizuara janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe fuqizimin e punonjësve

7. Përdorni kontrollin vizual që të mos fshihen probleme

8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme, të testuar tërësisht që u shërben njerëzve dhe proceseve tuaja

9. Rritni drejtues të cilët e kuptojnë plotësisht punën, jetojnë filozofinë dhe ua mësojnë atë të tjerëve

10. Zhvilloni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme që ndjekin filozofinë e kompanisë suaj

11. Respektoni rrjetin tuaj të zgjeruar të partnerëve dhe furnitorëve duke i sfiduar ata dhe duke i ndihmuar ata të përmirësohen

12. Shkoni dhe shikoni vetë për të kuptuar plotësisht situatën (genchi genbutsu)

13. Merrni vendime ngadalë me konsensus, duke marrë parasysh tërësisht të gjitha opsionet; zbatojnë vendimet me shpejtësi

14. Bëhuni një organizatë që mëson përmes reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm

Kështu, sistemi i menaxhimit Toyota, i cili u operua vite më parë, është sistemi më i avancuar në mbarë botën. Shumë vende përdorin sistemin japonez. Ndoshta strategjia japoneze e kontrollit do të jetë më e suksesshme në të ardhmen.

2. Liker J., Mayer D. – Rruga Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë. - M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Sistemi i zhvillimit të produktit në Toyota. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze. - M., 2007.

5. Modeli i menaxhimit të korporatave kryesore - Kanban dhe sistemi Just-in-Time në Toyota. M.: 2008.

6. Monden Y. – Toyota Management System.: 2007.

7. [Burimi elektronik]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - falas

8. [Burimi elektronik]: http://www.ramboll.ru/news/ - liria

9. [Burimi elektronik]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - falas

10. [Burimi elektronik]: http://www.toyota.ru - falas

11. [Burimi elektronik]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - falas

12. [Burimi elektronik]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - falas

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze. – M., 2007. – F. 20-37.