Analiza e menaxhimit strategjik të ndërmarrjes në një shembull. Analiza e strategjisë së kompanisë në shembullin e Interprof. Bazat teorike të menaxhimit strategjik

PREZANTIMI

1. Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të organizatës

1.2. Metodat e analizës strategjike

1.3. Modelimi në sistemin e analizës strategjike

2. Hulumtimi i potencialit strategjik të Construction Management LLC

2.1. Veprimtaria financiare dhe ekonomike e organizatës

2.2. Karakteristikat e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.3. Karakteristikat e mjedisit të jashtëm të organizatës

3. Propozime për zbatimin e MJETEVE për analiza strategjike në sistemin e menaxhimit të Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP e organizatës

3.2. Analiza SWOT e organizatës

përfundimi

Lista e referencave DHE BURIMET

aplikacionet

PREZANTIMI

Kushtet e reja ekonomike të krijuara nga transformimet e tregut kërkojnë një paradigmë të përshtatshme menaxhimi. Si rezultat i transformimit të shpejtë të ekonomisë ruse, të gjitha funksionet e menaxhimit që kryheshin më parë nga ministritë dhe departamentet sektoriale, përfshirë funksionet e menaxhimit strategjik, u transferuan automatikisht te drejtuesit e ndërmarrjeve. As vetë menaxherët, detyra e të cilëve më parë kishte qenë vetëm zbatimi i funksioneve operacionale për të organizuar përmbushjen e detyrave të caktuara nga lart, as organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve nuk doli të ishte gati për këtë.

Dallimi kryesor midis një ekonomie tregu është se ajo nuk punon me detyra të dërguara nga lart, por me kërkesën e konsumatorëve dhe në përputhje me ndikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në aktivitetet e ndërmarrjeve. Ideologjia e menaxhimit strategjik ndryshon dukshëm nga ideologjia e prodhimit të planifikuar. Menaxhimi strategjik zgjidh problemet më të vështira të zgjedhjes specie premtuese bizneset me kushtet dhe politikat e tregut në të ardhmen informalisht të paqarta në lidhje me ato lloje biznesesh që janë të suksesshme sot, por që mund të humbasin prioritetet e tyre në të ardhmen për shkak të ndryshimeve në nevojat sociale dhe prioritetet e konsumatorëve. Këto ndryshime priren të rriten dhe në vitet e fundit shumë ndërmarrje kanë funksionuar përballë surprizave strategjike, humbjes së kontrollit mbi mjedisin e jashtëm, ngadalësimit të rritjes dhe burimeve të kufizuara.

Problemi i identifikuar nuk gjen zgjidhje adekuate në literaturën shkencore. Shumë studiues mbështeten në punën e ekspertëve perëndimorë, të cilët nuk janë përshtatur me kushtet e Rusisë, e cila po ecën vetë drejt një ekonomie tregu. Në të njëjtën kohë, në veprat e tyre, menaxhimi strategjik karakterizohet ose nga një theks i qartë në menaxhimin operacional dhe taktik, ose bëhen përpjekje për të zbuluar funksionet individuale të menaxhimit strategjik dhe për të formuar mjete për zbatimin e tij.

Sidoqoftë, është e mundur të shmanget menaxhimi josistematik në objektin e menaxhimit vetëm në bazë të një kombinimi të menaxhimit operacional, taktik dhe strategjik.

Kushtet aktuale në Rusi kërkojnë shqyrtimin e problemeve të ndërtimit të një metodologjie të menaxhimit të ndërmarrjes që do të lejonte, nga njëra anë, të përshkruante funksionimin e organizatave përmes proceseve të menaxhimit strategjik; nga ana tjetër, të tregojë natyrën e brendshme të mekanizmave të menaxhimit strategjik dhe faktorët që sigurojnë zbatimin e strategjive të zgjedhura, në unitetin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional.

E veçanta e menaxhimit strategjik është se ka shumë pak procedura rutinë dhe shumë kreativitet, d.m.th. roli i artit është shumë i madh. Prandaj, teoria e menaxhimit strategjik formohet në bazë të një përgjithësimi të praktikës së zgjidhjes me sukses të detyrave strategjike të menaxhimit të një kompanie dhe në bazë të nënvizimit të skemave dhe deklaratave individuale të menaxhimit që tregojnë se çfarë mund të përdoret për të arritur një rezultat të suksesshëm. . Me fjalë të tjera, teoria e menaxhimit strategjik thotë se në menaxhimin e një organizate mund ta ndihmojë atë të ketë sukses në treg. Teoria e menaxhimit strategjik nuk thotë "bëjeni në këtë mënyrë dhe do të keni sukses". Ajo thotë se nëse vepron në një mënyrë të caktuar, mund të kesh sukses. Të paktën më parë, kjo çoi në suksesin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, teoria e menaxhimit strategjik më tepër përshkruan pa atë që menaxhmenti nuk do të jetë në gjendje të përballojë detyrat e tij, dhe jo atë që garanton zgjidhjen e tyre.

Menaxhimi strategjik për shumë ndërmarrje ruse është ende një fenomen i ri, i pazakontë, por në rritje. Thelbi i menaxhimit strategjik është sistemi i strategjive të tregut, i cili përfshin një sërë masash të ndërlidhura organizative, ekonomike, ligjore dhe të punës që synojnë të sigurojnë avantazhet e tregut të subjekteve ekonomike ndaj konkurrentëve.

Zgjedhja dhe zbatimi i një sistemi racional të strategjive të tregut që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore të ndërmarrjes është një element kyç në aktivitetet e menaxhmentit të lartë për të siguruar qëndrueshmërinë ekonomike dhe konkurrencën e ndërmarrjes.

Shkalla e zhvillimit të temës. Punimet e shkencëtarëve të huaj të njohur I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes dhe të tjerë, si dhe studiuesit rusë L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina dhe të tjerët.

Punimet e tyre kanë të bëjnë me konceptet e strategjive të ndryshme, funksionet e menaxhimit strategjik dhe zgjedhjen e strategjive konkurruese. Megjithatë, probleme të tilla si zhvillimi dhe modelimi i mekanizmave për zgjedhjen e strategjive dhe zbatimin e tyre nuk preken, dhe nëse preken, atëherë indirekt në lidhje me hulumtimin e autorëve të aspekteve të tjera të menaxhimit strategjik.

Kohët e fundit vëmendje e madhe i është kushtuar problemeve të planifikimit dhe menaxhimit afatgjatë të ndërmarrjeve në zhvillimet shkencore të B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Megjithatë, në shumicën e këtyre punimeve, theksi kryesor në studimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes vihet në menaxhimin operacional dhe aktual dhe specifikat e përdorimit të tyre në nivel mikro.

Objekti i studimit është ndërmarrja Construction Management LLC.

Objekt i studimit është analiza strategjike e ndërmarrjes në shembullin e “Construction Management” SH.PK.

Qëllimi i studimit është të shqyrtojë konceptet dhe veçoritë themelore të menaxhimit strategjik, si dhe të kryejë një analizë strategjike të një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Detyrat e zgjidhura gjatë punës:

Përcaktoni bazat teorike të menaxhimit strategjik;

Analizoni fazat e menaxhimit strategjik;

Të zbulojë thelbin e planifikimit strategjik;

Analizoni planifikimin strategjik në ndërmarrjen "Menaxhimi i Ndërtimit" LLC;

Sugjeroni mënyra për të përmirësuar menaxhimin strategjik në shembullin e "Construction Management" LLC.

Struktura e punës: hyrja, pjesa kryesore - tre kapituj, përfundimi, lista e referencave dhe aplikimet.

Për të shkruar veprën, është përdorur literaturë e veçantë për organizimin dhe menaxhimin e një ndërmarrje, planifikimin dhe menaxhimin strategjik, ekonominë: tekste, mjete mësimore, informacion referencë.

Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të organizatës

1.1 Thelbi i koncepteve bazë të analizës strategjike

Koncepti i "strategjisë" hyri në kushtet e menaxhimit në vitet '50, kur problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm mori një rëndësi të madhe. Në fillim, kuptimi i këtij koncepti nuk ishte i qartë. Fjalorët nuk ndihmuan. pas përdorimit ushtarak, ata ende e përkufizuan strategjinë si "shkencën dhe artin e vendosjes së trupave për luftim".

Aktualisht, ka shumë përkufizime të strategjive. Sipas V.D. Markova dhe S.A. Kuznetsova, një "strategji" është një program i përgjithshëm veprimesh që identifikon prioritetet e problemeve dhe burimet për të arritur qëllimin kryesor. Ai formulon qëllimet kryesore dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato në mënyrë të tillë që kompania të marrë një drejtim të vetëm lëvizjeje.

Ekzistojnë disa tipare dalluese të strategjive:

1. Procesi i zhvillimit të një strategjie nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit.

3. Nevoja për një strategji zhduket sapo ecuria reale e zhvillimit do ta sjellë organizatën në ngjarjet e dëshiruara.

4. Gjatë formulimit të një strategjie, është e pamundur të parashikohen të gjitha mundësitë, ndaj duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, jo i plotë për alternativa të ndryshme.

5. Ndërsa procesi i kërkimit zbulon alternativa specifike, dalin informacione më të sakta.

Me fjalë të tjera, strategjia është një koncept i pakapshëm dhe disi abstrakt. Kështu, koncepti i "strategjisë" duhet të zëvendësohet me konceptin sistemik të "menaxhimit strategjik".

Menaxhimi strategjik është procesi i marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike, lidhja qendrore e të cilave është një zgjedhje strategjike e bazuar në krahasimin e potencialit të burimeve të vetë ndërmarrjes me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo vepron.

Termi "menaxhimi strategjik" u fut në përdorim në fund të viteve 60-70. në mënyrë që të tregohet dallimi ndërmjet menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit në nivelin më të lartë. Nevoja për të rregulluar këtë diferencë u shkaktua kryesisht nga ndryshimet në kushtet e biznesit.

Mund të përmendim disa përkufizime konstruktive që janë propozuar nga zhvilluesit autoritativë të teorisë së menaxhimit strategjik. Schendel dhe Hatten e konsideruan atë si "procesin e përcaktimit dhe lidhjes së një organizate me mjedisin e saj, që konsiston në zbatimin e qëllimeve të zgjedhura dhe në një përpjekje për të arritur një gjendje të dëshiruar të marrëdhënieve me mjedisin përmes shpërndarjes së burimeve, duke i lejuar organizatës dhe njësitë e saj të operojnë në mënyrë efektive dhe efikase”.

1. Analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës .......................................... ....... ...................3

1.1. Analiza e mjedisit të përgjithshëm ..................................................... .................................................3

1.2. Analiza e mjedisit të afërt ..................................................... ............. ................................ katër

1.2.1. Analiza e industrisë dhe analiza e konkurrencës ...................................................... ................. .....katër

1.2.2. Analiza e personave dhe organizatave të kontaktit................................................ .........dhjetë

1.2.3. Segmentet kryesore strategjike të organizatës................................................ ...15

2. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës .......................................... ....... ..............23

2.1. Analiza funksionale ..................................................... .................................................23

2.2. Analiza e vlerës ..................................................... ................................ ...................25

2.3. Pikat kryesore, avantazhet konkurruese dhe aftësitë kryesore të potencialit të organizatës ................................ .......................... ......................28

3. Formulimi i problemeve................................................ ................................................................ ......32

4. Zhvillimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës ...................................... ........ .............45

5.Formulimi i alternativave strategjike dhe vlerësimi i tyre ...................................... ....54

6. Zbatimi i strategjisë................................................ ........ ................................................64

7. Kontrolli strategjik ................................................ .................................................71

Bibliografia...................................................... ................................................73

1. Analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës

1.1. Analiza e mjedisit të përgjithshëm

SHA "Rostec" (dega Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktivitetet:

Furnizimi dhe zbatimi:

Furnizime,

Kompjuterë dhe aksesorë,

pajisje zyre,

Aksesore kompjuterike.

Paisje rrjeti, centrale telefonike automatike me karte zyre.

Riparimi dhe shërbimi:

fotokopjuese,

printera,

Kompjuter,

Monitorët dhe pajisjet elektrike.

Furnizimi me karburant i të gjitha llojeve të fishekëve.

Instalimi, konfigurimi, mirëmbajtja:

rrjetet kompjuterike,

Bursa telefonike zyre

Pajisje elektrike.

SHA "Rostec" është tregtar zyrtar i kompanive "MV" (pajisje zyre) dhe "Print Rite".

Oferta komerciale:

Ofrojmë pajisje zyre, kompjuterë, aksesorë dhe materialet e shpenzueshme kompani si INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Riparimi dhe servisimi i pajisjeve të zyrës dhe pajisjeve elektrike, ne garantojmë cilësinë e shërbimeve tona. Gjatë punës ne përdorim vetëm materiale të cilësisë së lartë dhe pjesë këmbimi. Ftojmë ata që dëshirojnë të kursejnë në mirëmbajtjen e pajisjeve të zyrës dhe pajisjeve elektrike pa humbur cilësinë.

Është hapur një drejtim i ri për mirëmbajtjen e pajisjeve elektrike.

Që nga viti 2007, në kuadër të reformës së shërbimeve të strehimit dhe komunës, është marrë me qira një punishte elektrike. Detyrat kryesore të shërbimit energjetik të ndërmarrjes "Konsumueshme" janë si më poshtë:

Siguroni furnizim të besueshëm, të pandërprerë dhe të sigurt të të gjitha llojeve të energjisë.

Riparimi i pajisjeve të energjisë dhe funksionimi aktual.

Prodhimi i pjesëve të këmbimit.

Modernizimi i pajisjeve të energjisë.

Punimet në lidhje me zbatimin e masave të kursimit të energjisë

Ofrimi i shërbimeve për popullsinë në kuadër të reformës së strehimit dhe shërbimeve komunale.

1.2. Analiza e mjedisit të afërt

1.2.1. Analiza e industrisë dhe konkurrencës

Studimi i mjedisit të afërt kryhet nëpërmjet analizës së konkurrentëve, konsumatorëve, furnitorëve, sindikatave dhe audiencave të kontaktit (banka, kompani sigurimesh) që kanë kontakte të drejtpërdrejta biznesi me firmën. Në fakt, ky seksion shqyrton tendencat e industrisë në të cilën operon ndërmarrja në fjalë.

Modeli i pesë forcave të Porterit përdoret për analizë.

Fuqia 1: Prodhuesit e produkteve të ngjashme (konkurrenca brenda industrisë)

OJSC Rostec ka qenë në treg për 10 vjet. Aktivitetet kryesore të kompanisë përfshijnë prodhimin dhe furnizimin e softuerit të licencuar, instalimin e rrjeteve kompjuterike:

1) Shitja dhe modernizimi i kompjuterëve;

2) Riparimi dhe mirëmbajtja e pajisjeve kompjuterike dhe zyre;

3) Softueri BEST (kontabilitet, ekonomi, magazinë, tregti, ndërmarrje), ofrimi i shërbimeve konsulente dhe inxhinierike. Me kalimin e viteve të ekzistencës së saj në treg, kompania është bërë lider në industrinë e saj, duke bashkëpunuar me partnerë të shumtë si brenda Rusisë ashtu edhe jashtë vendit të afërt dhe të largët, megjithëse tregu rus është ende kryesori për kompaninë.

Aktualisht, ka firma që konkurrojnë me një kompani në një biznes të ngjashëm. Kjo perfshin:

1. Kompjuterët IVVS. Supermarket kompjuteri.

Adresa: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Aktivitetet: kompjutera dhe komponentë, automatizimi kompleks i ndërmarrjeve, modernizimi dhe riparimi, 1C, kontabiliteti INFIN, mirëmbajtja e ndërmarrjeve.

Oferta komerciale:

Udhëheqësit e huadhënies;

Pothuajse çdo gjë është në dispozicion;

Kompjuterë me kredi për 1 orë;

akustikë DVD;

Pentium IV nga 8690 rubla.

Aktivitetet: shitja e kompjuterëve, komponentëve dhe pajisjeve të zyrës, Mirëmbajtja dhe riparimin, instalimin dhe instalimin e rrjeteve kompjuterike, materialeve harxhuese, mobiljeve kompjuterike.

Oferta komerciale:

Zbritje për klientët e korporatave;

Fletore;

Kompjuterë;

Monitorues;

hardueri i rrjetit;

Printera, skanerë;

Furnizimet me energji të pandërprerë.

3. Shoqëria tregtare CJSC "Elkom" (dega Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Aktivitetet: kompjuterë personalë, komponentë, fotokopjues, mobilie kompjuteri dhe zyre, materiale harxhuese, mirëmbajtje, riparim kompjuteri, fotokopjues, pajisje zyre, shitje dhe dhënie me qira të tabelave.

Oferta komerciale:

Fletore;

Kompjuterë personalë;

Monitorues;

Printera, skanerë;

Pjesë kompjuterike;

Pajisjet e zyrës;

Mobilje zyre.

4. Alfa SH.PK

Adresa: 432072, Ulyanovsk, avenue Leninsky Komsomol, 24.

Aktivitetet: shitja e kompjuterëve, komponentëve, pajisjeve të zyrës, riparimi dhe mirëmbajtja e kompjuterëve, komponentëve, pajisjeve të zyrës, monitorëve, telefonave celularë dhe radiofonikë, instalim dhe konfigurim rrjetet lokale dhe rrjete radio, ofrues interneti, IP-telefonia.

Oferta komerciale:

Riparimi i çdo pajisjeje komplekse zyre me cilësi të lartë dhe në një kohë të shkurtër;

Riparimi i çdo hard disk deri në 120 GB;

Riparimi i çdo monitori;

Rikuperimi i informacionit të humbur të çdo kompleksiteti;

Konsultimet e ekspertëve me largim në shtëpi, në zyrë;

Lidhja e kontratave për mirëmbajtjen e pajisjeve të zyrës me persona juridikë.

5. Technomaster LLC

Adresa: Ulyanovsk, Marata, 8.

Aktivitetet: shitje dhe servisim i pajisjeve zyre:

Kompjuterë;

Aksesorë;

Makina kopjuese;

Printera;

Telefona, fakse, centrale telefonike automatike;

KAMERA DIGJITALE.

letër dhe film zyre;

Furnizimet.

Oferta komerciale:

Shitja e pajisjeve të zyrës:

Kompjuterë të bazuar në procesorë Intel dhe AMD;

Aksesorë;

kopjues Canon;

Printera Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefona, fakse Panasonic, LG;

KAMERA DIGJITALE.

Shitje letre gazete dhe zyre.

Shitja e shiritit të çekut për kasa.

Mirëmbajtja e servisit e fotokopjuesve.

Furnizimi me karburant me fotokopjues dhe printera.

Në lidhje me konkurrentët e saj, SHA Rostec ka përparësitë e mëposhtme:

Ndërmarrja bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues në Rusi, vendet e CIS, gjë që i lejon asaj të ketë gamën më të gjerë të produkteve në krahasim me kompanitë e tjera që operojnë në këtë industri;

Shërbimet konsulente dhe inxhinierike të ofruara nga specialistët e kompanisë lejojnë klientët të kursejnë kohë për t'u njohur me veçoritë e funksionimit të produkteve të furnizuara, duke zëvendësuar pjesë të pajisjeve të përdorura, etj.;

Shërbimi i garancisë nënkupton riparimin ose zëvendësimin falas të pjesëve rezervë gjatë gjithë periudhës së garancisë, gjë që praktikisht nuk praktikohet nga konkurrentët;

Sistemi fleksibël i pagesave;

Dorëzimi i produkteve te konsumatori me çdo mjet transporti me kërkesë të klientit;

Eksperiencë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve të kompjuterëve, si dhe pajisjeve të zyrës;

Për shkak të kostove të përgjithshme relativisht të ulëta, kapacitetet e prodhimit të vetë Rostec SHA krijojnë mundësinë e prodhimit të pjesëve rezervë me një kosto më të ulët prej 20 - 40%;

Përvoja në tregun rus, kryerja e punës dhe ofrimi i shërbimeve në nivelin më të lartë siguruan reputacionin e kompanisë si një partner i besueshëm dhe një nga furnizuesit më të mëdhenj të pjesëve rezervë për pajisjet kompjuterike.

Sa i përket riparimit të kompjuterëve dhe pajisjeve të zyrës, në këtë fushë, pavarësisht nga të gjitha avantazhet e Rostec OJSC, ka konkurrentë të mëdhenj me të cilët kompania duhet të luftojë. Dhe jo të gjitha metodat e luftës janë agresive. Le të analizojmë pozicionet konkurruese të SHA "Rostec" midis ndërmarrjeve kompjuterike të riparimit në Ulyanovsk.

Analiza e bazuar në studimin e 4 parametrave (vëllimi i shërbimeve të kryera, vëllimi i burimeve të konsumuara, numri i personelit dhe kostoja e aseteve fikse) dha rezultatet e mëposhtme:

Tabela 1

Analiza e pozicioneve konkurruese të SHA "Rostec" në 2006 midis ndërmarrjeve të riparimit të kompjuterave në Ulyanovsk.

Duhet të theksohet se në rastin e përgjithshëm, më e mira nuk është gjithmonë më e madhja, por në sistemin e aplikuar të treguesve, të gjithë duhet të përpiqen të maksimizojnë.

Rezultatet e llogaritjes tregojnë se nuk ka asnjë lider absolut midis ndërmarrjeve që ka vlerën maksimale të indeksit të konkurrencës për të gjithë parametrat (shuma e parametrave të normalizuar është 4). Kështu, për momentin, detyra kryesore është hulumtimi i marketingut të tregut të produkteve të riparimit, i cili bën të mundur përcaktimin e tendencave në ndryshimet në parametra specifikë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Për sa i përket vetë OJSC Rostec, përkundër faktit se kompania ka grumbulluar përvojë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve kompjuterike, si dhe riparimin e pajisjeve të zyrës, nëse kjo linjë biznesi konsiderohet veçmas, kompania zë një pozicion mjaft të ulët. Për më tepër, riparimi për Rostec OJSC vepron kryesisht si një nga shërbimet e ofruara për ndërmarrjet-konsumatorët e produkteve të kompanisë.

Prandaj, kur identifikohen konkurrentët, vëmendja më e madhe duhet t'i kushtohet kompanive, si dhe OJSC Rostec, e specializuar në ofrimin e një sërë shërbimesh për mjetet lëvizëse, përfshirë riparimet. Këtu mund të veçojmë konkurrentët më të rrezikshëm (shih tabelën 1). Ndër ndërmarrjet e tilla, OJSC Rostec është lider. Në lidhje me to, avantazhet konkurruese të OJSC Rostec janë përvoja unike e quajtur në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve kompjuterike, si dhe riparimin e pajisjeve të zyrës, dhe profesionalizmi i lartë i punonjësve të riparimit.

SHA Rostec është një organizatë e specializuar që ofron furnizime gjithëpërfshirëse të pjesëve rezervë për kompjuterë të tillë si TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) dhe modifikime të tjera, si D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, si dhe pajisje të tjera kompjuterike. Kompania bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues të këtyre produkteve në të gjithë Rusinë dhe është përfaqësuesi zyrtar (tregtari) i një pjese të konsiderueshme të këtyre ndërmarrjeve. Kompania ka partneritete afatgjata me shumicën e këtyre kompanive.

1.2.2. Analiza e personave dhe organizatave të kontaktit

Nga njëra anë, e gjithë kjo sugjeron se nuk ka kërcënime të jashtëzakonshme nga furnizuesit e produkteve për ndërmarrjen. Duke pasur OJSC Rostec si tregtarin e tyre zyrtar, vetë ndërmarrjet prodhuese janë të interesuara për bashkëpunim reciprokisht të dobishëm: shkalla e shitjeve të produkteve nga SHA Rostec po rritet vazhdimisht dhe në shumicën e rasteve përcakton shkallën e shitjeve të produkteve të tyre nga kompanitë prodhuese.

Duke qenë se kompania ka një numër të madh furnitorë, ka konkurrencë mes tyre, kështu që nuk ka asnjë kërcënim nga ana e tyre, përkundrazi, kompania ka mundësi të marrë produkte me cilësi të lartë që plotësojnë kërkesat e klientëve.

Nga ana tjetër, shqetësimi mund të shkaktohet nga fakti se oferta e produkteve nuk është gjithmonë e qëndrueshme, e njëjta gjë vlen edhe për çmimet e furnitorëve. Përveç kësaj, shumica e furnitorëve janë të vendosur në vendet fqinje, gjë që e bën dërgesën të vështirë.

Aktualisht, zgjedhja e një furnizuesi bëhet pa justifikim ekonomik dhe matematikor. Për llogaritjen u zgjodh një model ekonomiko-matematikor multifaktorial, i cili tregohet në Figurën 1.

Fig.1. – Modeli i përzgjedhjes së shitësit

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet raportit "çmim / cilësi" ose

kosto/cilësi. Funksioni i synuar duket si ky:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

ku S; TE; Q; N; U - faktorët që ndikojnë në vendim:

S - shuma totale e kostove të vlerësuara të klientit për blerjen dhe dorëzimin;

K - cilësia e produkteve të furnizuara;

P - vlerësimi i raportit "çmim / cilësi" të produkteve;

N - besueshmëria e furnizuesit;

U - stabiliteti financiar i ndërmarrjes.

Le të analizojmë furnizuesit e shtatë ndërmarrjeve:

P1 - "Kalitsino", Moskë;

P2 - "Vixelen" Rajoni i Leningradit;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Rajoni i Penzës;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabela 2.

Shuma e kostove për blerjen e produkteve

Të dhënat në tabelën 2 nuk përfshijnë koston e dorëzimit të produktit. Shuma e kostove për operacionet e transportit, ngarkimit dhe shkarkimit llogaritet në varësi të distancës së transportit, kostos së benzinës, numrit të dërgesave, konsumit të benzinës për 1 km. (shih tabelën 3).

Tabela 3

Distanca e transportit (km.)

Tabela 4

Shuma e kostove për blerjen dhe dorëzimin e produkteve

Tabela 5

Besueshmëria e furnizuesit

Një analizë e furnizuesve të lëndëve të para, materialeve dhe mjeteve direkt për procesin e prodhimit sugjeron sa vijon. OJSC Rostec ka një rrjet të gjerë furnizuesish, i cili përfshin organizata të tilla të njohura si Kalitsino në Moskë, Vikselen në Rajonin e Leningradit, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, etj. Këta furnitorë janë shfaqur në industri dhe kanë arritur të vendosen si partnerë të besueshëm. Përveç kësaj, nëse lind ndonjë problem me njërën prej tyre, ndërmarrjet mund ta kompensojnë lehtësisht këtë përmes bashkëpunimit me të tjerët.

Blerësit kryesorë të rregullt të produkteve të Rostec janë Departamenti i Burgjeve (UIN - 38%), organizatat buxhetore (31%) dhe OOO, IChP, PBOYuL të rretheve Zasviyazhsky dhe Zheleznodorozhny. Sipas kontratave të lidhura për furnizimin e produkteve, pagesa bëhet brenda 10 ditëve bankare nga data e dërgimit të mallit nga magazina e ndërmarrjes, por blerësit nuk i përmbushin kushtet e kontratës dhe vonojnë pagesat.

Tabela 6

Analiza e blerësit

Për faktin se këto organizata janë klientë të rregullt, por llogaritë e arkëtueshme janë rritur me 66.6% në krahasim me fillimin e vitit, sugjeroj që në kontratën për furnizimin e produkteve, në vend që "pagesa të bëhet brenda 10 - ditëve bankare. nga data e dërgesës së mallit nga magazina e furnitorit" që do të ndryshohet në "paradhënie bëhet në masën 30% brenda 2 ditëve bankare nga data e faturimit nga Furnizuesi, pjesa e mbetur 70% brenda 5 ditëve bankare nga datën e marrjes së mallit nga magazina e furnitorit”. Nëse blerësi bën një paradhënie prej 50% ose 100%, atij i jepet gjithashtu një zbritje prej 5%.

Konsumatorët kryesorë të produkteve të kompanisë janë ndërmarrjet në të gjithë Rusinë që kanë pajisje kompjuterike: nga fabrikat e mëdha metalurgjike dhe kimike deri te furrat e bukës, etj. Konsumatorët kanë një qëndrim pozitiv ndaj produkteve të kompanisë, e preferojnë atë për shkak të cilësisë, mundësisë së blerjeve komplekse, nivelit të lartë të shërbimeve konsulente dhe inxhinierike.

1.2.3. Segmentet kryesore strategjike të organizatës

Aktualisht, baza kompjuterike e ndërmarrjeve është mjaft e konsumuar dhe shkalla e plakjes po rritet vazhdimisht. Në 3-4 vitet e ardhshme, nuk pritet një tranzicion i mprehtë në modele cilësore të reja, nuk ka përditësim të bazës ekzistuese. Prandaj, varësia e ndërmarrjeve që përdorin shërbimet e Rostec OJSC nga kompania në fjalë do të rritet gjithnjë e më shumë, dhe nevoja për të bërë blerje komplekse të pjesëve të këmbimit, si dhe për të riparuar kompjuterë dhe pajisje të lidhura, do të rritet.

Kërcënimet mund të lindin për shkak të faktit se shumë klientë preferojnë të kenë një furnizues në një distancë të afërt. Për më tepër, çmimet për produktet e shitura nga Rostec OJSC janë mjaft të larta, ndërsa konsumatori preferon produkte më të lira.

Kërcënimi mund të qëndrojë gjithashtu në situatën e pasigurt financiare të klientëve, të cilët thjesht mund të injorojnë nevojën për të blerë pjesë këmbimi dhe për të riparuar bazën e tyre.

Furnizimi i komponentëve dhe pjesëve rezervë për pajisjet kompjuterike kërkon ose kontakte të ngushta me prodhuesit e produkteve të tilla, ose praninë e bazës së vet të prodhimit. Megjithatë, të dyja kushtet janë mjaft të vështira për të sapoardhurit në industri.

Përvetësimi i procesit të prodhimit kërkon investime serioze kapitale, njohuri për teknologjinë, nevojat e tregut etj. Kostot e gjithë kësaj janë shumë të larta, periudha e shlyerjes së tyre është mjaft e rëndësishme. Nga ky këndvështrim, mund të konsiderohet si kërcënim hyrja në treg e ndërmarrjeve që tashmë prodhojnë produkte teknologjikisht të ngjashme, ose procesi teknologjik i të cilave mund të riorganizohet mjaft lehtë për të prodhuar produktet e nevojshme. Sidoqoftë, ky kërcënim është i vogël për faktin se ndërmarrjet e mëdha rrallë riorganizohen për të prodhuar produkte të tjera, dhe për të konkurruar me Rostec OJSC, vëllime të saktësisht ndërmarrjet e mëdha, dhe për të siguruar furnizime komplekse, procesi i prodhimit duhet të jetë mjaft i larmishëm.

Në lidhje me kontaktet me prodhuesit, për të fituar besimin e tyre, përvojën e konsiderueshme të punës, normat e larta të shitjeve, ofrimin e kushte të favorshme bashkëpunimi. E gjithë kjo është shumë e vështirë për t'u arritur menjëherë për të sapoardhurit në industri. Për më tepër, produktet, shërbimet dhe shërbimet e ofruara nga OJSC Rostec kanë fituar besimin e klientëve. Kjo është arsyeja pse blerësi është i vështirë të kalojë në produktet e kompanive të tjera.

Probabiliteti që një konsumator të kalojë nga një produkt i ofruar nga SHA Rostec në një produkt me një qëllim të ngjashëm funksional është zero, sepse produktet e furnizuara janë të standardizuara dhe nuk mund të zëvendësohen me asnjë tjetër.

Tabela 7

Analiza cilësore e faktorëve mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë

Tabela 8

Vlerësimi sasior i faktorëve mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë

Kështu, mjedisi i jashtëm i ndikimit të drejtpërdrejtë është mjaft i favorshëm.

Mjedisi i jashtëm me ndikim indirekt

Analiza e mjedisit të jashtëm të ndikimit indirekt kryhet duke përdorur analizën PESTE

Tabela 9

Analiza cilësore PESTE

Tabela 10

Analiza sasiore PESTE:

1. Analiza e faktorëve PESTE na lejon të konkludojmë se, në përgjithësi, ndikimi i faktorëve mjedisorë me ndikim indirekt është përgjithësisht mjaft i favorshëm.

2. Kërcënimi më i madh për SHA Rostec është forcat ekonomike. Është për të kapërcyer kërcënimin nga faktorët ekonomikë që ndërmarrja duhet të drejtojë pikat e saj të forta.

3. Faktorët teknologjikë, politikë dhe socialë i japin ndërmarrjes mundësi të moderuara, të cilat ajo është në gjendje t'i realizojë nëse drejton drejt saj pikat e forta dhe gjithashtu nëse arrin t'i përdorë këto mundësi për të forcuar dobësitë e saj.

Le të përmbledhim rezultatet e marra gjatë analizës së mjedisit të jashtëm dhe t'i përmbledhim ato në tabelën 11.

Tabela 11

Matrica e Profilit të Mjedisit

Duke marrë parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm të ndikimit të drejtpërdrejtë, mund të konkludohet gjithashtu se mjedisi i jashtëm i organizatës është mjaft i favorshëm.

Një analizë e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes Rostec tregoi se faktorët ekonomikë përbëjnë kërcënimin më të madh për kompaninë. Kompanitë duhet së pari të përdorin pikat e tyre të forta në lidhje me këta faktorë, të cilët duhet të ndihmojnë në tejkalimin e kërcënimeve ekzistuese.

Ndikimi më i favorshëm në organizatë vjen nga blerësit dhe furnizuesit nga të cilët nuk ka kërcënime të rëndësishme. E njëjta gjë mund të thuhet për faktorët politikë, socialë dhe teknologjikë të mjedisit të jashtëm. Pra, janë pikërisht këto mundësi dhe, mbi të gjitha, nga ana e blerësve dhe furnitorëve, që ndërmarrja duhet të përdorë për të kapërcyer dobësitë e saj.

2. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.1. analiza funksionale

OJSC Rostec bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues në Rusi dhe vendet e CIS, gjë që i lejon asaj të ketë gamën më të gjerë të produkteve në krahasim me kompanitë e tjera që operojnë në këtë industri.

Dorëzimi kompleks kursen ndjeshëm kohën e klientit në kërkimin e pjesëve rezervë që i nevojiten dhe është gjithashtu shumë i përshtatshëm.

Shërbimet konsulente dhe inxhinierike të ofruara nga specialistët e kompanisë lejojnë klientët të kursejnë kohë për t'u njohur me veçoritë e funksionimit të produkteve të furnizuara, duke zëvendësuar pjesë të pajisjeve të përdorura, etj.

Shërbimi i garancisë nënkupton riparimin ose zëvendësimin falas të pjesëve rezervë gjatë gjithë periudhës së garancisë, gjë që praktikisht nuk praktikohet nga konkurrentët.

Sistemi fleksibël i pagesave i mundëson klientit të zgjedhë formën e pagesës. Kompania po shqyrton çdo propozim.

Dorëzimi i produkteve te konsumatori kryhet me çdo lloj transporti me kërkesë të klientit.

Në fund të vitit 2006, gjendja financiare e kompanisë është e paqëndrueshme. Ka një nivel të ulët të likuiditetit dhe aftësisë paguese dhe mbizotërojnë tendencat e uljes së tyre. Një analizë e treguesve të aftësisë kreditore tregon një përkeqësim të stabilitetit financiar të ndërmarrjes nga këndvështrimi afatgjatë dhe një rritje të rrezikut të kreditimit të ndërmarrjes. Struktura e bilancit duhet të njihet si harmonike. Në vitin 2006, në të ndodhën ndryshime negative: vëllimi i kapitalit të vet u ul, llogaritë e pagueshme dhe shuma e rezervave u rrit.

Ndërmarrja karakterizohet me shkallë të lartë të qarkullimit të fondeve në vendbanime dhe një vlerë të ulët të qarkullimit të llogarive të pagueshme dhe stoqeve. Kompania karakterizohet nga një nivel mjaft i lartë i përfitimit. Megjithatë, në vitin 2006 ka pasur një rënie të ndjeshme në të gjithë treguesit e përfitueshmërisë.

Drejtuesi i ndërmarrjes, si dhe drejtuesit e të gjitha departamenteve kanë arsim të lartë. Niveli i lartë arsimor i menaxhmentit të lartë siguron profesionalizëm dhe kompetencë të lartë të menaxherëve në çdo çështje që lidhet me aktivitetet e SHA Rostec.

Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë ka qenë në krye të ndërmarrjes që nga fillimi i saj dhe ka përvojë të gjerë në fushën e menaxhimit. Duhet theksuar se ishte personaliteti i liderit që luajti rolin më të rëndësishëm në suksesin e kompanisë. Në kohën kur kompania Rostec u hap në 1993, ai tashmë kishte përvojë pune në ndërmarrje të mëdha kompjuterike. Në BMZ, drejtori i përgjithshëm i ardhshëm drejtoi departamentin e bashkëpunimit, dhe më pas - tregtisë.

Për sa u përket drejtuesve të mesëm, secili prej tyre ka të paktën 5 deri në 10 vjet përvojë në fushën që i është besuar.

Menaxherët e niveleve më të ulëta gjithashtu kanë përvojë pune të mjaftueshme që ata të kryejnë menaxhim operacional - rreth 2-3 vjet.

SHA Rostec ka 5 nivele të menaxhimit. Për shkak të kësaj, shumica e vendimeve merren në nivelet e larta të hierarkisë. Këtu përfshihen vendimet për drejtimin e ndërmarrjes, kreditë, investimet etj. Në të njëjtën kohë, kryhet kontroll i rreptë mbi zbatimin e tyre.

Drejtori komercial mbikëqyr aktivitetet e ndërmarrjes në lidhje me lidhjen e kontratave me furnitorët dhe blerësit e produkteve, si dhe zbatimin e porosive të klientëve. Kryeinxhinieri merret me çështje që lidhen me prodhimin e tij në ndërmarrje. Drejtori i Remtrans menaxhon aktivitetet e kompanisë në lidhje me ofrimin e shërbimeve të riparimit. Drejtori i “LDS-Trade” menaxhon aktivitetin ekonomik të jashtëm të kompanisë. Të gjithë ata raportojnë te CEO.

Nga ana tjetër, CEO është përgjegjës për planifikimin afatgjatë, zhvillimin e politikës së kompanisë, dhe gjithashtu është përgjegjës për koordinimin dhe kontrollin e aktiviteteve të të gjitha divizioneve që janë pjesë e Rostec OJSC.

Në nivelet më të ulëta të hierarkisë, merren vendime që lidhen vetëm drejtpërdrejt me kompetencën e një punonjësi funksional.

2.2. Analiza e vlerës

Sot stafi i kompanisë është rreth 250 persona.

Mosha mesatare dhe arsimimi:

1) departamenti i furnizimit: 25-30 vjeç, më i lartë;

2) shitjet: 23-28 vjeç, më i lartë;

3) kontabiliteti: 30 vjet, më i lartë;

4) aparate drejtuese: 38-40 vjeç, më i lartë;

5) prodhimi dhe riparimi: 35-40 vjeç, teknik i mesëm, më i lartë.

Stafi i kompanisë është mjaft i ri. Ekziston një mendim midis punonjësve se gjetja e një pune në SHA Rostec është vetëm gjysma e betejës: gjëja kryesore është të qëndroni në kompani, sepse punonjësve këtu kërkohet të japin përkushtim të plotë. Shumë nga punonjësit kanë dy arsim të lartë, por vazhdojnë të studiojnë: ata zotërojnë menaxhimin modern, marketingun dhe lëndët e tjera të ekonomisë së tregut në Bryansk dhe universitetet metropolitane.

Baza e sistemit të motivimit në ndërmarrje është pagesa e shpërblimeve. Kjo parashikon një lëshim një herë të një shume të caktuar parash për një punonjës në lidhje me arritjen e tij të suksesit më të lartë në punë në krahasim me punonjësit e tjerë.

Sa i përket departamenteve të shitjeve dhe furnizimit, këtu punonjësit paguhen një përqindje të vëllimit të transaksionit. Punonjësit e departamenteve të tjera marrin shpërblime materiale në varësi të zbatimit të planeve të tyre.

Motivimi (motivimi për veprimtaria e punës, stimulimi i një sjelljeje të caktuar të një punonjësi) është edhe për shkak të vetë kushteve të punës, organizimit të tij, nivelit të menaxhimit të ndërmarrjes dhe faktorëve të tjerë. Këta mekanizma në ndërmarrje nuk kufizohen vetëm në stimujt materiale: përdorimi i tyre parashikon krijimin e një atmosfere të tillë, një klime të tillë morale, në të cilën ekipi është i vetëdijshëm se kush punon dhe si, dhe secili shpërblehet sipas shkretëtirës së tij. Një qasje e tillë kërkon të sigurohet që puna e ndërgjegjshme e një punonjësi të marrë gjithmonë njohje dhe një vlerësim pozitiv në ekip, të rrisë autoritetin e tij dhe të sjellë respektin e merituar të kolegëve. Prandaj, kompania ka zhvilluar, përveç stimujve materiale, një sistem stimujsh moralë - një deklaratë mirënjohjeje për përfundimin me sukses të detyrave që i janë caktuar punonjësit.

Për shkak të mungesës së ndërmarrjes shërbimi i personelit si të tilla, funksionet e vlerësimit të performancës në kompani janë të shpërndara ndërmjet menaxherëve të linjës. Bazuar në politikën e korporatës, ata zhvillojnë parime të përgjithshme për vlerësimin e personelit dhe kontrollojnë zbatimin e tyre në praktikë.

Certifikimi tjetër në SHA Rostec mbahet çdo vit dhe është i detyrueshëm për të gjithë punonjësit. Baza e certifikimit është një përshkrim i punës së bërë dhe rezultateve të aktiviteteve kryesore.

Certifikimit i paraprin puna përgatitore:

zhvillimi i kritereve dhe treguesve për vlerësim sipas kategorive të pozicioneve;

përgatitja e numrit të nevojshëm të formularëve për fletët e vlerësimit të aktiviteteve të punonjësit;

njohja e të certifikuarve me udhëzimet për plotësimin e fletëve të vlerësimit;

· Miratimi i planit të certifikimit;

përgatitja e materialeve të nevojshme për studentët e certifikuar;

· ofrimin e asistencës organizative dhe metodologjike për nënndarjet për vlerësimin e performancës së punonjësve.

Organizimi i certifikimit në divizione u caktohet drejtuesve të tyre. Organizimi i certifikimit të drejtuesve të departamenteve të SHA Rostec i caktohet bordit të saj (drejtor tregtar).

Menaxheri (specialisti) që i nënshtrohet certifikimit plotëson në mënyrë të pavarur seksionin përkatës të fletës së vlerësimit, i cili përmban të gjithë informacionin mbi certifikimin, përshkruan punën kryesore të bërë gjatë periudhës së certifikimit: trajnimin e avancuar, shkallën e zbatimit të propozimeve dhe komenteve të certifikimin e mëparshëm, etj.

Vlerësimi i veprimtarisë së punonjësit kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm në bazë të përshkrimit të punës së kryer gjatë periudhës së certifikimit, dokumenteve për formimin e avancuar dhe shkallës së zbatimit të propozimeve dhe komenteve të certifikimit të mëparshëm nga punonjësi i certifikuar. . Këto pyetje diskutohen me të. Duhet të theksohet se është eprori i menjëhershëm ai që i caktohet një rol vendimtar në vlerësimin e personelit, pasi ai i njeh vartësit e tij më mirë se të tjerët, është plotësisht përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve të tyre, zbatimin e saktë të stimujve dhe ndëshkimeve, për trajnimin dhe zhvillimin e tyre. Vlerësimet e dhëna nga menaxheri përgjithësojnë idetë që ai mori gjatë komunikimit të vazhdueshëm me vartësit e tij. Në të njëjtën kohë, nevoja për të marrë pjesë në vlerësim inkurajon menaxherin t'u kushtojë më shumë kohë vartësve, të peshojë pikat e forta dhe anët e dobëta trajnimin e tyre profesional, analizojnë cilësitë e tyre të biznesit dhe personale, kontrollojnë më me siguri punën e tyre.

Materialet për vërtetimin e një punonjësi të përgatitura nga personi i certifikuar dhe mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm shqyrtohen nga një drejtues më i lartë. Në të njëjtën kohë, ai diskuton materialet e paraqitura me mbikëqyrësin e menjëhershëm të punonjësit të certifikuar dhe, nëse është e nevojshme, me vetë punonjësin e certifikuar.

Certifikimi është baza për marrjen e një vendimi për qëndrimin e mëtejshëm të një punonjësi në kompani.

Kompania kujdeset seriozisht për nivelin e arsimimit të punonjësve të saj. Marrëveshjet janë lidhur rregullisht me institucionet e arsimit të lartë të Ulyanovsk dhe Moskës për trajnimin e punonjësve të ndërmarrjes, dhe e gjithë kjo ka për qëllim marrjen e një të dytë arsimin e lartë. I gjithë trajnimi ofrohet nga kompania. Për më tepër, punonjësit e stafit drejtues të ndërmarrjes dërgohen për të studiuar nën programin presidencial në bazë të UlSTU.

Disa herë në vit, drejtuesit dërgohen në seminare tematike në Moskë, të organizuara nga kompania Tandem-Forum.

Të gjitha këto përpjekje kanë për qëllim maksimizimin e kualifikimeve të punonjësve të ndërmarrjes, veçanërisht të menaxhmentit, në mënyrë që të sigurohet efikasiteti më i lartë.

Le të përmbledhim të dhënat e marra dhe t'i përmbledhim ato në një tabelë:

2.3. Pikat kryesore, avantazhet konkurruese dhe aftësitë kryesore të potencialit të organizatës

Tabela 12

Analiza e potencialit të ndërmarrjes

Matrica e zgjeruar lejon një analizë më të detajuar të potencialit të SHA Rostec.

Tabela 13

Analiza e strukturuar e potencialit të ndërmarrjes

konkluzioni :

Analiza e kryer tregon se potenciali i brendshëm i SHA Rostec është mjaft i lartë. Pozita e ndërmarrjes në shitje, furnizim, personel është e fortë, megjithëse motivimi i punonjësve është i pamjaftueshëm, ka qarkullim të personelit.

Niveli i menaxhimit të kompanisë është veçanërisht i lartë.

Kompania aktualisht është duke përdorur moderne Teknologjia e Informacionit, i gjithë dokumentacioni dhe kontabiliteti janë të automatizuara.

Pavarësisht mungesës së një shërbimi marketingu, pozicionet e Rostec në këtë drejtim janë gjithashtu mjaft të forta. Sidoqoftë, disavantazhi është se nuk kryhen kërkime, politika e çmimeve është e dobët, filozofia e marketingut është shumë e dobët e zhvilluar. E gjithë kjo ndikon në prodhim. Ana e dobët e aktivitetit të ndërmarrjes, krahas kërkimit dhe zhvillimit, janë financat.

3. Deklarata e problemeve

Hapi më i rëndësishëm në zhvillimin e një strategjie efektive të kompanisë është një analizë strategjike, e cila duhet të japë një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të veta në lidhje me gjendjen (nevojat) e mjedisit të jashtëm në të cilin kompania operon.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve menaxheriale. Detyra e tij është të sigurojë inovacione dhe ndryshime në organizatë në një masë të mjaftueshme. Më saktësisht, procesi i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën fshihen të gjitha funksionet menaxheriale.

Fjala "strategji" vjen nga greqishtja strategos, "arti i gjeneralit".

Strategjia është një plan i detajuar gjithëpërfshirës i krijuar për të siguruar zbatimin e misionit të organizatës dhe arritjen e qëllimeve të saj. Ajo duhet të zhvillohet nga perspektiva e të gjithë korporatës, në vend të një individi specifik. Është e rrallë kur një themelues i kompanisë mund të përballojë të kombinojë planet personale me strategji organizative. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për të arritur qëllimet e synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe marketingut.

Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të grumbullohet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni për sektorët e ekonomisë kombëtare, tregun, konkurrencën, etj. Përveç kësaj, plani strategjik i jep kompanisë një identitet të caktuar që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punonjësve dhe të ndihmojë në shitjen e produkteve ose shërbimeve.

Planet strategjike duhet të hartohen në mënyrë të tillë që jo vetëm të mbeten koherente në afat të gjatë, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të ndryshimit të vazhdueshëm të mjedisit të biznesit dhe social.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Në këtë mënyrë, planifikimi ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda një organizate.

Funksionet e planifikimit strategjik:

1. Plani strategjik përcakton drejtimin për organizatën dhe i lejon asaj të kuptojë më mirë strukturën e hulumtimit të tregut, kërkimit të klientit, planifikimit të produktit, promovimit dhe marketingut dhe planifikimit të çmimeve.

2. Plani strategjik i siguron çdo njësie në organizatë qëllime të qarta që përputhen me objektivat e përgjithshme të kompanisë.

3. Plani strategjik stimulon bashkërendimin e përpjekjeve të fushave të ndryshme funksionale.

4. Plani strategjik e detyron organizatën të vlerësojë pikat e forta dhe të dobëta të saj në aspektin e konkurrentëve, mundësive dhe kërcënimeve në mjedis.

5. Ky plan identifikon veprime alternative ose kombinime veprimesh që mund të ndërmarrë organizata.

6. Plani strategjik ofron bazën për alokimin e burimeve.

7. Plani strategjik demonstron rëndësinë e zbatimit të procedurave të vlerësimit të performancës.

Formimi i një plani strategjik është një përgatitje e plotë, sistematike për të ardhmen, e kryer nga menaxhmenti i lartë:

1.) Zgjedhja e misionit - formimi i qëllimeve (afatgjatë, afatmesëm, afatshkurtër).

2.) Zhvillimi i planeve mbështetëse - politikave, strategjive, procedurave, rregullave, buxheteve.

Fazat e hartimit të një plani strategjik

A. Chandler, autori i një prej veprave pioniere në fushën e planifikimit strategjik, beson se strategjia është “përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave kryesore afatgjata të ndërmarrjes dhe miratimi i kursit të veprimit dhe ndarja e burimet e nevojshme për të arritur këto qëllime”. Përkufizimi i strategjisë së Chandler plotësohet nga kërkesa e ekonomisë për veprimet e ndërmarra: "Alternativa strategjike përcaktohet duke krahasuar aftësitë dhe burimet e korporatës, duke marrë parasysh një nivel të pranueshëm rreziku". Në fund të fundit, formimi i një strategjie të ndërmarrjes duhet të japë përgjigje për tre pyetje: Cilat drejtime aktivitet ekonomik duhet të zhvillohet? Cilat janë investimet kapitale dhe nevojat për burime të disponueshme? Cilat janë kthimet e mundshme në zonat e zgjedhura?

A. Ansoff identifikon disa tipare dalluese të strategjisë:

1. Procesi i strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me drejtime të përgjithshme, promovimi mbi të cilin do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozitës së kompanisë.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike, metoda kërkimi. Roli i strategjisë në kërkim është, së pari, të përqendrojë vëmendjen në fusha ose mundësi të caktuara, dhe së dyti, të hedhë poshtë të gjitha mundësitë e tjera si të papajtueshme me strategjinë.

3. Nevoja për këtë strategji zhduket sapo rrjedha reale e ngjarjeve do ta çojë organizatën në zhvillimin e dëshiruar.

4. Gjatë formulimit të strategjive, nuk është e mundur të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të aktiviteteve specifike. Prandaj, duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, i paplotë dhe i pasaktë për alternativa të ndryshme.

5. Ndërsa informacioni më i saktë bëhet i disponueshëm, vlefshmëria e strategjisë origjinale mund të vihet në dyshim. Prandaj, nevojiten reagime për të siguruar riformulimin në kohë të strategjisë.

Procesi i zbatimit të strategjisë mund të ndahet në dy faza kryesore:

a) procesi i planifikimit strategjik - zhvillimi i një grupi strategjish, duke filluar nga strategjia bazë e ndërmarrjes dhe duke përfunduar me strategjitë funksionale dhe projekte individuale;

b) procesi i menaxhimit strategjik - zbatimi në kohë i një strategjie të caktuar, riformulimi i strategjisë në dritën e rrethanave të reja.

Planifikimi strategjik është një proces sistematik dhe logjik i bazuar në të menduarit racional. Në të njëjtën kohë, është arti i parashikimit, kërkimit, llogaritjes dhe zgjedhjes së alternativave.

Strategjitë e ndërmarrjeve duhet të ndërtohen mbi baza hierarkike. Në të njëjtën kohë, nivelet e strategjive, kompleksiteti i tyre, integrimi i tyre janë shumë të ndryshme në varësi të llojit dhe madhësisë së ndërmarrjes. Pra, një organizatë e thjeshtë mund të ketë një strategji, dhe një e ndërlikuar mund të ketë disa në nivele të ndryshme veprimi.

Modeli konceptual i planit strategjik ju lejon të përcaktoni fazat e mëposhtme të hartimit të një plani strategjik për një ndërmarrje (shih Shtojcën):

(1) Analiza mjedisore:

a) mjedisin

b) aftësitë e brendshme.

(2) Përcaktimi i politikës së ndërmarrjes (caktimi i qëllimeve).

(3) Formulimi i strategjisë dhe zgjedhja e alternativave:

a) strategjia e marketingut

b) strategjinë financiare,

c) Strategjia K&Zh

d) strategjinë e prodhimit,

e) strategjia sociale,

f) strategjia e ndryshimit organizativ,

g) strategjia mjedisore.

Rezultati i aktivitetit sipas skemës së hartimit të planit strategjik të ndërmarrjes së propozuar më sipër është një dokument i quajtur "Plani Strategjik i Ndërmarrjes" dhe zakonisht ka këto seksione:

1. Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes

2. Veprimtaria aktuale e ndërmarrjes dhe detyrat afatgjata.

3. Strategjia e ndërmarrjes (strategjia bazë, alternativat kryesore strategjike).

4. Strategjitë funksionale.

5. Projektet më të rëndësishme.

6. Përshkrimi i operacioneve të jashtme.

7. Investimet kapitale dhe shpërndarja e burimeve.

8. Planifikimi për të papriturat.

Shtojcat: Llogaritjet, referenca, dokumentacion tjetër biznesi, duke përfshirë:

a) Vëllimi i shitjeve vjetore sipas grupeve të produkteve,

b) fitimin dhe humbjen vjetore sipas ndarjes,

c) Eksportet vjetore dhe lidhja e tij me volumin e shitjeve nga

ndarjet.

d) Ndryshimet në përzierjen e produkteve dhe pjesën e tregut.

e) Programi Vjetor i Shpenzimeve Kapitale.

f) Flukset vjetore të parasë.

g) Gjendja në fund të vitit të fundit të planit.

h) Politika e marrjes dhe blerjeve.

Një analizë e literaturës për planifikimin strategjik në kompanitë perëndimore ka treguar se si numri dhe përmbajtja e fazave të hartimit të një plani strategjik, ashtu edhe vetë forma e tij, mund të ndryshojnë ndjeshëm dhe varen nga shumë faktorë, ndër të cilët kryesorët janë:

1. Forma e pronësisë së ndërmarrjes.

2. Lloji i ndërmarrjes (e specializuar ose e larmishme)

3. Përkatësia në industri e ndërmarrjes.

4. Madhësia e ndërmarrjes (e madhe, e mesme ose e vogël).

Po kështu, nuk ka asnjë horizont të vetëm të planifikimit strategjik. Në Evropë, planet afatgjata 10-vjeçare janë të zakonshme, amerikanët përdorin plane 5-vjeçare dhe japonezët në përgjithësi përdorin plane 3-vjeçare.

Qëllimet e organizatës

Një nga vendimet më të rëndësishme në planifikim është zgjedhja e qëllimit të organizatës. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për zbatimin e tij. Rëndësia e misionit nuk mund të mbivlerësohet. Qëllimet e zhvilluara shërbejnë si kriter për të gjithë procesin e mëvonshëm të marrjes së vendimeve menaxheriale. Nëse udhëheqësit nuk e dinë qëllimin kryesor të organizatës, atëherë ata nuk do të kenë një pikënisje logjike për zgjedhjen e alternativës më të mirë. Vetëm vlerat individuale të liderit mund të shërbenin si bazë, e cila do të çonte në një shpërndarje të përpjekjeve dhe paqartësi të qëllimeve. Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe standarde për vendosjen e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme zhvillimi. Formimi i misionit përfshin:

Zbuloni se në çfarë lloj aktiviteti sipërmarrës është e angazhuar kompania;

përcaktimi i parimeve të punës së kompanisë nën presionin e mjedisit të jashtëm;

Identifikimi i kulturës së kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe plotësimin efektiv të tyre për të krijuar një klientelë që do të mbështesë firmën në të ardhmen.

Tabela 14

Orientimet e vlerave

Qëllimet e përgjithshme të korporatës formohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë.

· Qëllime specifike dhe të matshme (kjo ju lejon të krijoni një bazë të qartë referimi për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit).

· Orientimi i qëllimeve në kohë (këtu është e nevojshme të kuptohet jo vetëm ajo që kompania dëshiron të zbatojë, por edhe kur duhet të arrihet rezultati).

Arritja e qëllimit (shërben për rritjen e efikasitetit të organizatës); vendosja e një qëllimi që është e vështirë për t'u arritur mund të çojë në rezultate katastrofike.

· Qëllimet mbështetëse reciproke (veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera).

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse ato formulohen siç duhet, institucionalizohen në mënyrë efektive, komunikohen dhe drejtohen nga menaxhmenti i lartë në të gjithë organizatën.

Kryeni një analizë strategjike parësore duke përpiluar një matricë SWOT. Metodologjia e analizës SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, si dhe kërcënimeve dhe mundësive.

Tabela 15

SWOT - analiza e aktiviteteve të OJSC Rostec

Ne do të vlerësojmë pikat e forta dhe të dobëta të identifikuara në mënyrë sasiore, si dhe mundësitë dhe kërcënimet.

Tabela 16

Analiza sasiore SWOT

Kështu, analiza sasiore SWOT e kryer na lejon të konkludojmë se pikat e forta të Rostec OJSC dhe mundësitë e mjedisit do t'i lejojnë kompanisë të kapërcejë dobësitë e saj, si dhe të eliminojë kërcënimet ekzistuese. Pasi një listë specifike të dobët dhe pikat e forta Kompania, si dhe kërcënimet dhe mundësitë, ne kalojmë në fazën e vendosjes së lidhjeve mes tyre. Për ta bërë këtë, krijohet një matricë SWOT, e cila ka formën:

Matrica SWOT

Oriz. 3. Matrica SWOT

Tabela 17

Aftësitë strategjike dhe taktike të SHA Rostec

Janë këto kombinime që kompania duhet të përdorë kur zhvillon një strategji për zhvillimin e mëtejshëm të kompanisë.

4. Zhvillimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës

Fazat e zhvillimit të strategjisë:

1. Përcaktohet numri i bizneseve apo produkteve për të cilat do të zhvillohen strategji.

2. Një portofol biznesesh ose produktesh analizohet duke përdorur matricat BCG dhe McKinsey, duke marrë parasysh ciklin e tyre jetësor dhe tregun e synuar (global, kombëtar, rajonal, lokal)

3. Formulohen alternativa strategjike për çdo biznes/produkt

4. Për çdo biznes/produkt, formulohet një strategji referencë që korrespondon me alternativën strategjike të përzgjedhur më parë.

5. Formulohet strategjia konkurruese (marketing) për çdo biznes/produkt

Numri i bizneseve për të cilat do të zhvillohen strategji

Përkundër faktit se OJSC Rostec ofron një gamë të gjerë shërbimesh në tregun e pajisjeve kompjuterike dhe pjesëve rezervë, në aktivitetet e saj mund të dallohen dy fusha kryesore të biznesit: furnizimi i integruar i kompjuterëve dhe pjesëve rezervë për ta (pjesë këmbimi të dyja të prodhimit të vet dhe ndërmarrje të tjera, tregtari zyrtar i të cilave është OJSC Rostec), si dhe riparimi i pajisjeve kompjuterike dhe zyre.

Matrica BCG

Kjo matricë bazohet në supozimet e mëposhtme: sa më i madh të jetë ritmi i rritjes së tregut, aq më të mëdha janë mundësitë e zhvillimit; sa më i madh të jetë pjesa e tregut, aq më i fortë është pozicioni i organizatës në konkurrencë.

Matrica "Rritja - pjesa e tregut" e Boston Consulting Group (Fig. 2) për SHA "Rostec" është ndërtuar si më poshtë. Boshti horizontal tregon pjesën e tregut të zënë nga secili produkt (SEB). Pjesa e tregut matet në pjesë në raport me vëllimin e produkteve të ngjashme të shitura nga lideri. Kjo do të thotë, nëse kompania e shet këtë produkt më pak se lideri, atëherë produkti do të bjerë në anën e djathtë të matricës dhe do të vendoset përballë pjesës përkatëse, nëse më shumë, atëherë në anën e majtë të matricës. Boshti horizontal varion nga 0.1 deri në 10, ndarjet vizatohen në shkallë logaritmike.Aksi vertikal tregon shkallën e rritjes vjetore të produktit në këtë industri: nga 0 në 20% ose më shumë; 10% shquhet si një kufi midis rritjes së shpejtë dhe të ngadaltë.

Oriz. 2. Matrica "Rritja - pjesa e tregut"

Rrathët e aplikuar në matricë tregojnë pozicionin e produktit në akset rritje - pjesë e tregut. Diametri i rrethit është proporcional me vëllimin e shitjeve të këtij produkti. Kuadrantet e matricës pasqyrojnë situata të ndryshme me lëvizjen e parave. Zbatohet klasifikimi i mëposhtëm:

Pikëpyetje - normë e lartë rritjeje, pjesë e ulët e tregut. Për të rritur pjesën kërkon një investim të madh, i cili mund ta kthejë produktin në një yll;

Ylli - normë e lartë rritjeje, pjesë e lartë e tregut. Produkti mund të gjenerojë para të mjaftueshme për të mbajtur veten, megjithëse mund të ketë vështirësi financiare;

Cash lopë - normë e ulët e rritjes, pjesë e lartë e tregut. Produkti gjeneron një fluks të madh parash që mund të përdoren për të zhvilluar pikëpyetje dhe për të rritur yjet;

Qeni - shkallë e ulët e rritjes, pjesë e ulët e tregut. Produkti kërkon shumë vëmendje dhe përpjekje nga menaxhmenti. Në të njëjtën kohë, nuk sjell para dhe fitim, ose jep një kthim financiar shumë të ulët.

Pas analizimit të portofolit të produktit duke përdorur matricën Rritje - Pjesë e Tregut, menaxhmenti mund të shohë se sa i balancuar është dhe të marrë një vendim për fatin e ardhshëm të produkteve (filloni të zgjeroni prodhimin e tyre ose, përkundrazi, të ndaloni prodhimin, etj.) dhe, në përputhje me rrethanat, në investimet kapitale në secilin prej produkteve.

Matrica "Rritja - pjesa e tregut" e Boston Consulting Group pas zhvillimit të saj përdoret në mënyrë aktive në praktikën e menaxhimit strategjik.

Një tjetër matricë e mirënjohur e analizës së portofolit të produkteve është matrica "Atraktiviteti i industrisë - pozicioni konkurrues", i zhvilluar nga kompania konsulente McKinsey. Kjo matricë, ndryshe nga matrica "Rritja - pjesa e tregut" e Boston Consulting Group, është më e vështirë për t'u ndërtuar për Rostec OJSC.

Pas një vlerësimi të atraktivitetit të industrisë dhe një vlerësimi të pozicionit konkurrues të secilit SEB, ndërtohet një matricë pozicionimi SEB. Pozicioni konkurrues paraqitet horizontalisht dhe atraktiviteti i industrisë vizatohet vertikalisht. Secili prej akseve është i ndarë në tre pjesë të barabarta, duke karakterizuar shkallën e atraktivitetit të industrisë (e lartë, e mesme, e ulët) dhe gjendjen e pozicionit konkurrues (e mirë, e mesme, e dobët). Brenda matricës dallohen nëntë katrorë, në të cilat, kur pozicionohen SEB (produktet), tregojnë se çfarë vendi në strategjinë e kompanisë duhet t'u jepet atyre në të ardhmen (Fig. 3).

Oriz. 3. Matrica "Atraktiviteti i industrisë - pozicioni konkurrues"

Në lidhje me ato SEB (mallra) që ranë në sheshet e "Suksesit", kompania duhet të zbatojë një strategji zhvillimi. Këto biznese janë të pozicionuara mirë në industri tërheqëse, ndaj e ardhmja i takon qartë. Bizneset (produktet) që janë në sheshin "Pikëpyetja" mund të kenë një të ardhme të mirë, por për këtë firma duhet të bëjë përpjekje të mëdha për të përmirësuar pozicionin e tyre konkurrues. Bizneset (produktet) që janë në sheshin “Biznesi fitimprurës” janë burimi i parasë. Ato janë shumë të rëndësishme për ruajtjen e jetës normale të kompanisë. Por ata mund të vdesin, sepse atraktiviteti për firmën e industrisë në të cilën ndodhen është i ulët.

Hyrja në sheshin "Biznesi i mesëm" nuk bën të mundur që të gjykohet pa mëdyshje për fatin e ardhshëm të SEB. Në lidhje me të, një vendim mund të merret vetëm në bazë të analizës së gjendjes së të gjithë portofolit të bizneseve (produkteve). Megjithëse, në një masë të madhe, kjo vërejtje vlen edhe për SEB-të që bien në një nga tre llojet e katrorëve të konsideruar.

Për sa i përket SEB-së, e cila ra në sheshin "Humbja", duhet konstatuar se është në një pozicion shumë të padëshirueshëm, kërkon një ndërhyrje mjaft të shpejtë dhe efektive për të parandaluar pasoja të mundshme të rënda negative për kompaninë.

Matrica McKinsey ofron një mjet të mirë për të analizuar një portofol biznesesh (produktesh). Konkluzioni kryesor në të cilin ajo drejton studiuesin është se një portofol i balancuar duhet të përfshijë kryesisht biznese të vendosura në sheshin "Suksesi", disa biznese të vendosura në sheshin "Pikëpyetja" dhe një numër të përcaktuar rreptësisht biznesesh të vendosura në "Profitabil". kuti biznesi. Numri i tyre duhet të jetë i mjaftueshëm për të garantuar mirëmbajtjen e bizneseve të “suksesshme” dhe “pikëpyetjeve”.

Tabela 18 (mijë rubla)

Analiza e konkurrentëve të SHA Rostec në 2006

OJSC Rostec ka qenë në treg për 10 vjet. Me kalimin e viteve të ekzistencës së saj në treg, kompania është bërë lider në industrinë e saj, duke bashkëpunuar me partnerë të shumtë si brenda Rusisë ashtu edhe jashtë vendit të afërt dhe të largët, megjithëse tregu rus është ende kryesori për kompaninë.

Dërgesat komplekse

Për momentin, ka pak ndërmarrje në industrinë në shqyrtim në rajonin tonë që mund të krahasohen me OJSC Rostec për sa i përket shkallës dhe fushës së aktiviteteve. Kompania zë rreth 50% të tregut për furnizimin me kompjuterë dhe pjesë këmbimi për to, si dhe një pjesë të konsiderueshme në tregun e ofrimit të shërbimeve të riparimit, si dhe të shërbimit të klientëve të rrjetit.

Kështu, në lidhje me konkurrentët kryesorë, pjesa e tregut e SHA Rostec është 1.3, d.m.th. në matricë, kompania do të zërë pozicionin e majtë ekstrem.

Norma mesatare e rritjes së shitjeve për industrinë është rreth 15%

Në biznesin e furnizimeve komplekse, OJSC Rostec zë një pozicion "yll".

Në këtë drejtim, kompania ka mënyrat e mëposhtme alternative për të zgjedhur strategjinë e duhur:

Miratimi i një strategjie mbrojtëse – mbrojtja e pjesës ekzistuese të tregut;

Të bëjë investime të përsëritura të të ardhurave në formën e modernizimit të shërbimeve për zbatimin e furnizimeve komplekse;

Fitoni një pjesë të madhe të klientëve të rinj.

Kompania aktualisht është në rritje. Pozicioni lider në treg, një rrjet i gjerë furnizuesish dhe konsumatorësh, aftësia për të kryer dërgesa komplekse të kompjuterëve dhe pjesëve rezervë për ta, për të cilat kërkesa është në rritje, si dhe një mjedis mjaft i favorshëm i jashtëm, inkurajojnë kompaninë të zgjidhni një strategji sulmuese që synon rritjen e vëllimit të furnizimeve dhe zgjerimin e pjesës së tregut. OJSC Rostec, e cila do të kërkojë investim shtesë. Për më tepër, nuk duhet të harrojmë nevojën për të marrë masa për të mbajtur një pozicion udhëheqës në tregun e rajonit.

Riparimi i pajisjeve kompjuterike dhe zyre

Në këtë biznes, SHA Rostec zë rreth 5% të tregut. Nëse kjo linjë biznesi konsiderohet veçmas, atëherë kompania zë një pozicion mjaft të ulët.

Sidoqoftë, gjatë identifikimit të konkurrentëve, vëmendje duhet t'i kushtohet kompanive, si dhe OJSC Rostec, e specializuar në ofrimin e një sërë shërbimesh, përfshirë riparimet. Ndër ndërmarrjet e tilla, OJSC Rostec është lider. Kompania ka akumuluar përvojë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve të kompjuterëve dhe pajisjeve të zyrës.

Riparimi është një nga aktivitetet e shumta të kompanisë që ofron një gamë të gjerë shërbimesh. Prandaj, shqyrtimi i këtij biznesi duhet të bëhet vetëm në lidhje me të gjitha fushat e tjera.

Në lidhje me konkurrentët kryesorë, pjesa e OJSC Rostec është 1.17. Norma mesatare e rritjes së shitjeve për industrinë është 11%.

Në lidhje me këtë biznes, kompanisë i rekomandohet miratimi i një strategjie mbrojtëse - mbrojtja e pozicionit ekzistues në treg duke modernizuar shërbimin e riparimit (përmirësimi i cilësisë së shërbimeve, zvogëlimi i kohës së punës, zgjatja e periudhës së garancisë).

Pavarësisht se të dy bizneset kryesore të kompanisë janë në pozicionin e yjeve, kushtet e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm sugjerojnë se me kalimin e kohës do të ketë një lëvizje logjike në pozicionin e “lopëve cash”. Prandaj, kompania tashmë duhet të kërkojë mënyra për të mbajtur bizneset ekzistuese si "yje", si dhe të fillojë të kërkojë fusha të reja premtuese të menaxhimit.

Si perspektiva të tilla, ne mund të konsiderojmë zhvillimin dhe futjen e produkteve të reja në prodhim për të prezantuar një gamë të re modelesh, si për ndërmarrjet ashtu edhe për popullatën, zhvillimin e prodhimit dhe shërbimit për klientët e korporatave dhe rrjetit, hapjen e specializimeve të reja të ndërmarrje në fushën e teknologjive të larta.

Alternativat Strategjike

Organizata përballet me katër alternativa kryesore strategjike:

o rritje e kufizuar;

o reduktim;

o kombinim.

Në lidhje me organizatën në tërësi, padyshim, duhet zgjedhur alternativa “kombinuese”, e përcaktuar nga alternativa të caktuara strategjike për çdo biznes.

Dërgesat komplekse

Për këtë drejtim, ndërmarrja duhet të zgjedhë "rritje" alternative. Industria po zhvillohet mjaft dinamike, kërkesa për produktet e kompanisë po rritet me shpejtësi. Vetë pozicioni i OJSC Rostec, i cili është bërë lider në industri në vetëm 10 vjet, duke rritur vazhdimisht vëllimet e shitjeve, si të produkteve të saj, ashtu edhe të produkteve të furnitorëve, përcakton këtë zgjedhje.

Riparimi i kompjuterëve dhe pajisjeve të tjera

Në lidhje me këtë biznes, ndërmarrja duhet t'i përmbahet alternativës strategjike të "rritjes së kufizuar". Megjithë atraktivitetin mjaft të lartë të këtij drejtimi, industria e riparimit është mjaft e pjekur me teknologji statike. Menaxhmenti në përgjithësi është i kënaqur me status quo-në. Kjo do të thotë, kompania duhet të forcojë pozicionin e saj në këtë fushë - të mbrojë pozicionin e saj aktual në treg duke përmirësuar shërbimin e riparimit.

Matrica Ansoff

Zhvillimi i penetrimit

në tregun e produktit

Diversifikimi i zhvillimit të tregut

Si për dërgesat ashtu edhe për riparimet komplekse, sipas matricës Ansoff, kompania duhet të miratojë një strategji për të zgjeruar praninë e saj në tregun e zhvilluar, përkatësisht në tregun rus. Kjo strategji do të lejojë SHA Rostec të përdorë avantazhet e saj të shumta konkurruese për të rritur pjesën e saj të tregut në kurriz të konkurrentëve, si dhe për të tërhequr konsumatorë të rinj.

5. Formulimi i alternativave strategjike dhe vlerësimi i tyre

Gjatë kësaj periudhe, nuk kishte shpenzime tregtare në ndërmarrjen Rostec, dhe, në përputhje me rrethanat, nuk u investuan fonde në reklama. Bazuar në përvojën praktike, reklamimi është motori i tregtisë, që nënkupton nevojën për një fushatë reklamuese. Reklamimi është vendosur në gazetat e mëposhtme: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Kur zgjedhim media reklamuese, ne analizojmë mbulimin e audiencës së synuar dhe koston për person. Gjatë llogaritjes së mbulimit të audiencës së synuar, duhet pasur parasysh se mesatarisht arrin 70% të tirazhit të gazetës.

Tabela 19

Nga të dhënat mund të konstatohet se gazeta “Argumente dhe Fakte” është më pak e kushtueshme për person dhe me tirazhin më të madh.

Për të zbatuar ngjarjen, është e nevojshme të zhvillohet një fushatë reklamuese: dy muaj - reklamim informues, disa të tjerë - kujtues (me një alternim prej katër muajsh).

352.6 * 4 * 8 \u003d 11283.2 rubla (gazeta "Argumente dhe Fakte")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubla (Gazeta Mozaik)

Sipas specialistëve të ndërmarrjes, rritja e shitjeve do të ndodhë me 3% (sipas përvojës së kryerjes së një fushate reklamuese të ndërmarrjeve të tjera). Të ardhurat e planifikuara nga shitjet do të jenë:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabela 21

Ndryshimi i artikujve të kostos sipas ngjarjeve

Llogaritni fitimin nga shitjet si rezultat i zbatimit të kësaj ngjarje

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999,194,8 RUB

2. Veprimi për zgjerimin e tregut të shitjeve.

Bazuar në studimin e procesit teknologjik të mënyrës së funksionimit të ndërmarrjes, shkallës së ngarkimit të pajisjeve, u arrit në përfundimin se është e mundur dhe e përshtatshme të rritet vëllimi i prodhimit. Për të zbatuar këtë ndërmarrje, është e nevojshme të punësoni një menaxher me një pagë prej 1500 rubla dhe plus 1.5% të transaksionit. Si rezultat i fushatës reklamuese dhe punës së menaxherit, u morën porosi nga kompanitë e përfshira në tregtinë e kompjuterëve dhe komponentëve në rajonin e Omsk: Sibgroup LLC me. Azovë; "Odiservice" r.p. Odessa. Në përputhje me rrethanat, u lidhën kontrata, kushti kryesor ishte: dorëzimi i komponentëve te blerësit. Frekuenca e dërgesës 1 herë në javë, në sasinë 3000 copë. Konsumi i karburantit për 260 km do të jetë 105 litra. Çmimi i 1 litër naftë është 9 rubla.

Llogaritni kostot e transportit në vit.

12*4*105*9=45360 fshij.

Kostot e listës së pagave në vit do të jenë:

(1500+35.6%)*12=24408 fshij.

Duke qenë se është lidhur një kontratë me dy kompani, dërgesa në javë do të jetë 6000 copë komponentë.

Kostot e prodhimit:

(6000*1.5)*4*12=432000 fshij.

ku 1.5 është kostoja për njësi e produktit;

4 është numri i javëve në një muaj.

Sepse transporti kryhet nga prodhuesi, duhet të merret parasysh çmimi me pakicë i pjesëve.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubla.

ku 2.7 është çmimi me pakicë;

12 muaj në vit.

Të ardhurat në vit do të jenë:

28.5*6000*4*12=820800 fshij.

Përqindja e paguar menaxherit për transaksionin është e barabartë me:

820800-1.5% = 12312 rubla.

Fitimi i planifikuar do të jetë:

820800-24408-12312-432000=352088 rubla.

Tabela 22

Ndryshoni artikujt e kostos sipas ngjarjes.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 fshij.

Kështu, zgjerimi i tregut të shitjeve do të rrisë fitimin vjetor nga shitjet me 518,317 rubla.

3. Ngjarje për marrjen me qira të një magazine.

OJSC Rostec ka tre depo. Sipërfaqja e dy magazinës 200 m2. jane perdorur 100%, magazina e trete nuk perdoret fare ne prodhim, sepse eshte e mbushur me pajisje te vjetra. Kjo pajisje mund të shitet për pjesë këmbimi. Nisur nga ky fakt, do të ishte e këshillueshme që të jepej me qira për shfrytëzim më efikas të zonës së pushtuar. Duke iu kthyer një kompanie të pasurive të paluajtshme, kompania mori një ofertë në të cilën kostoja e qirasë për 1 sq. metri është i barabartë me 680 rubla Fitimi në vit do të jetë: 120 * 680 * 12 = 979200 rubla

Tabela 23

Llogaritni fitimin nga shitjet si rezultat i zbatimit të kësaj ngjarje.

Fitimi vjetor pas dhënies me qira të magazinës do të jetë 979,200 rubla.

4. Veprimi për të zgjeruar gamën

Kur tregtoni kompjuterë dhe komponentë, është e mundur të vendosni një shitje paralele të artikujve shkrimi, në veçanti - letre për printera dhe fakse. Kjo do të na lejojë të zgjerojmë gamën e produkteve. Për këtë ngjarje duhet të punësojmë tre specialistë.

Llogaritni kostot e listës së pagave:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - paga e 1 punonjes.

35.6 - kontributet sociale.

Kostot e prodhimit do të jenë:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Fitimi vjetor do të jetë:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Kostoja për njësi e prodhimit është:

35% - lëndë të para dhe furnizime;

20% - energji elektrike;

15% - pagë;

18% - taksat;

12% - kostot e përgjithshme.

Tabela 24

Rillogaritja e artikujve të kostos sipas ngjarjes

Si rezultat i inovacionit, kjo ndërmarrje do të rrisë fitimin e saj vjetor me 94,344 rubla.

Efikasiteti socio-ekonomik i aktiviteteve të propozuara

Të dhënat fillestare për llogaritjen e vlerave të parashikuara të treguesve tekniko-ekonomikë janë të dhënat raportuese për vitin 2005. Vëllimi i planifikuar i shitjeve përcaktohet nga formula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

ku Ub është vëllimi i prodhimit në periudhën bazë,;

Y1, Y2, Y3 - rritje e vëllimit të prodhimit për aktivitetet e planifikuara.

Në këtë rast, ka pasur një rritje të vëllimit të prodhimit si rezultat i zbatimit të masave për zhvillimin e një fushate reklamuese, për shkak të zgjerimit të gamës, një rritje të prodhimit.

Paketim \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubla.

Si rezultat i zbatimit të masave, rritja e numrit të personave ishte 6 persona, kështu që në periudhën e planifikuar numri do të jetë 523 persona (Chp.work.)

Prodhimi për punëtor (vsr.viti.pune) përcaktohet nga formula:

Te merkuren. vit. rob. = Pako/Chrab., (3)

Prodhimi mesatar vjetor i një punëtori në periudhën e planifikuar do të jetë:

Në vitin mesatar të punës = 54213866/523 = 103659 rubla.

Më pas do të llogarisim treguesit për pagat. Fondi i parashikuar i listës së pagave për punëtorët (paga r.p.) përcaktohet në bazë të vlerës së tij në vitin bazë (paga r.b.) dhe ndryshohet për shkak të masave të parashikuara sipas formulës:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Ku FOTr.1, FOTr2, FOTr3-ndryshoni FOTO. për aktivitetet e planifikuara.

Në këtë rast ka pasur rritje të FOTr. si rezultat i aktiviteteve për zgjerimin e gamës, për rritjen e volumit, në tregun e shitjeve.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Paga mesatare vjetore e një punëtori (ZPsr. vit. punë.) përcaktohet me formulën:

ZP mesatarisht viti.pune \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP mesatare viti.pune = 14373200/523 = 27482.2

Kostoja e shërbimeve llogaritet me formulën:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Kostoja e parashikuar si rezultat i aktiviteteve:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Rezultati nga zbatimi (Pp) llogaritet me formulën:

Pp=Up-Sp., (7)

Le të llogarisim rezultatin nga zbatimi pas zbatimit të masave:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubla.

Si rezultat i aktiviteteve të parashikuara, të ardhurat e tjera operative do të rriten për sasinë e hapësirës së magazinës me qira.

(12*800)*12=1152000 rubla.

Tarifa e synuar e mirëmbajtjes institucionet arsimore do të rritet me shumën e ndryshimit në FOTr., shumëzuar me 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubla.

Të ardhurat operative do të arrijnë në 1,153,080 rubla.

Shpenzimet operative do të ndryshojnë nga shuma e pagesave tatimore që i atribuohen rezultatit financiar. Taksa për pastrimin e territorit dhe mirëmbajtjen e stokut të banesave, objekteve sociale dhe kulturore do të jetë: dhe54213866 * 3.5% = 1897485 rubla.

Kështu, shpenzimet operative janë 1898173.

Rezultatet e vlerave të marra për treguesit tekniko-ekonomikë pas aktiviteteve janë paraqitur në tabelë. 25.

Tabela 25

Treguesit e performancës

Kështu, si rezultat i aktiviteteve, pati një rritje të të ardhurave nga shitja e produkteve me 10,559,790 rubla, domethënë me 19,3%. Kostoja e shitjeve u rrit me 4,4% dhe arriti në 1,931,337. sesa të ardhurat, atëherë ekziston një ulje e kostove për rubla të shitjeve, në këtë rast, me 12.2 kopekë, domethënë ato do të arrijnë në 84.6 rubla. Në të njëjtën kohë, rezultati i fitimit nga shitjet u rrit me 5 herë, domethënë me 6,840,006 rubla. Fitimi neto u rrit 23 herë dhe arriti në 8295103 rubla. Rentabiliteti gjithashtu rritet me 5 herë, gjë që tregon efektivitetin e masave të propozuara.

6. Zbatimi i strategjisë

Sipas rezultateve të analizës së strukturës organizative të SHA Rostec, mund të themi se sot ndërmarrja ka një strukturë optimale të menaxhimit që plotëson kushtet e jashtme. Prandaj, më e përshtatshme është nevoja për të modifikuar pak strukturën e vjetër organizative në përputhje me strategjinë e zhvilluar.

Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve është paraqitur në tabelën 25 dhe figurën 3.1. Nga tabela 25 dhe figura 3.1 shihet se në katër vite vëllimi i prodhimit u rrit me 62%, dhe vëllimi i shitjeve u rrit me 64.3%. Fakti që në vitin 2006 shkalla e prodhimit ishte më e ulët se shkalla e shitjes tregon se produktet e pashitura në magazinat e kompanisë dhe të papaguara nga blerësit për periudhën paraardhëse janë realizuar plotësisht në vitin 2006.

Tabela 26

Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve me çmime të krahasueshme

Oriz. 3.1 Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve për periudhën 2004-2006

Për momentin, SHA Rostec ka një strukturë organizative lineare-funksionale. Në lidhje me zbatimin e strategjisë së re të kompanisë që synonte zgjerimin e pjesës së tregut duke tërhequr sa më shumë klientë të rinj dhe duke mbajtur sa më shumë klientë ekzistues, si dhe duke dëbuar konkurrentët, u bë e nevojshme krijimi i një departamenti marketingu. Kjo nevojë shpjegohet edhe me faktin se kompania praktikisht nuk ka studiuar konkurrentët, avantazhet e tyre, çmimet për produktet e tyre, është e pamundur të formohet në mënyrë efektive një strategji marketingu për shitjen e suksesshme të produkteve.

Niveli i përfitimit të ndërmarrjes, i llogaritur në tërësi për ndërmarrjen, varet nga tre faktorë kryesorë të rendit të parë: ndryshimet në strukturën e produkteve të shitura, kostoja e saj dhe çmimet mesatare të shitjes.

Modeli i faktorëve të këtij treguesi ka formën:

Le të llogarisim ndikimin e faktorëve të rendit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit për të gjithë ndërmarrjen në vitin raportues në krahasim me metodën e mëparshme të zëvendësimeve të zinxhirit.

Tabela 27

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të SHA Rostec në 2004-2006.

1. Ndryshimi në nivelin e përfitimit për shkak të ndryshimeve në vëllimin e produkteve të shitura:

DRvrp = Rkushti1 - Rbaza = 20.70% - 20.70% = 0.

2. Ndryshimi i nivelit të përfitimit për shkak të ndryshimit të çmimit të një njësie prodhimi:

DRc \u003d R kushti 2 - gjendja R 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Ndryshimi i nivelit të përfitimit për shkak të ndryshimeve në koston për njësi të prodhimit:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitueshmërisë:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Rezultatet e marra tregojnë se rritja e nivelit të përfitueshmërisë ka ndodhur për shkak të rritjes së nivelit mesatar të çmimeve. Me një rritje të çmimit të një njësie të një produkti nga 5.30 rubla. deri në 5,50 rubla rentabiliteti u rrit me 4.56%.

Rritja e kostos së mallrave të shitura me 118,762 mijë rubla. shkaktoi një ulje të nivelit të përfitueshmërisë me 0.06%.

Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm i nivelit të përfitueshmërisë në vitin 2006 krahasuar me vitin 2004 ishte 4.50%. Ato. nga çdo rubla e shpenzuar për prodhimin dhe shitjen e produkteve, ndërmarrja filloi të merrte fitime prej 4.5 kopecks. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm.

Modeli i faktorit përcaktues i treguesit të kthimit nga shitjet, i llogaritur për të gjithë ndërmarrjen, ka formën e mëposhtme:

Në kushtet e ndërmarrjes në shqyrtim, niveli i përfitimit të shitjeve varet nga niveli mesatar i çmimit dhe kostoja e produktit (ndërmarrja prodhon një lloj produkti):

Në të njëjtën mënyrë siç është bërë më parë, ne do të përpilojmë tabelën. 28, ku do të tregojmë ndikimin e secilit faktor në nivelin e rentabilitetit të shitjeve të ndërmarrjes.

Tabela 28

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të shitjeve të SHA Rostec në 2004-2006.

1. Ndryshimi i nivelit të përfitimit të shitjeve për shkak të ndryshimeve në çmimin e një njësie prodhimi:

DRc \u003d Kushti 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Ndryshimi në nivelin e përfitimit për shkak të ndryshimeve në koston për njësi të prodhimit:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitueshmërisë:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

I njëjti rezultat mund të merret si shuma e ndryshimeve për shkak të ndikimit të secilit faktor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Rezultatet e marra tregojnë se rritja e nivelit të përfitimit të Rostec OJSC ndodhi, si në analizën e mëparshme, për shkak të rritjes së nivelit mesatar të çmimeve. Me një rritje të çmimit të një njësie të një produkti nga 5.30 rubla. deri në 5,50 rubla kthimi nga shitjet u rrit me 3.01%. Rritja e kostos së mallrave të shitura me 118,762 mijë rubla. shkaktoi një ulje të nivelit të përfitueshmërisë me 0.03%. Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm i nivelit të përfitueshmërisë në vitin 2006 krahasuar me vitin 2004 ishte 2,98%. Ato. nga çdo rubla e shitjeve, kompania filloi të bënte një fitim prej 2.98 kopecks. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm. Le të analizojmë rentabilitetin e kapitalit të prodhimit, të llogaritur si raport i fitimit të bilancit me koston mesatare vjetore të aktiveve fikse dhe kapitalit punues material:

Analiza do të kryhet në të njëjtën mënyrë analiza faktoriale përfitimi në paragrafët e mëparshëm, d.m.th. Metoda e zëvendësimit të zinxhirit.

Tabela 29

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të kapitalit prodhues të SHA Rostec në 2004-2006.

1. Ndryshimi i nivelit të përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese për shkak të ndryshimeve në vlerën e fitimit të bilancit:

DRp \u003d Kushti 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Ndryshimi në nivelin e përfitueshmërisë për shkak të një ndryshimi në koston mesatare vjetore të OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Ndryshimi i nivelit të rentabilitetit për shkak të ndryshimeve në vlerën mesatare vjetore të bilanceve të kapitalit qarkullues:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitimit të aktiviteteve prodhuese:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

I njëjti rezultat mund të merret si shuma e ndryshimeve për shkak të ndikimit të secilit faktor:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Bazuar në rezultatet e analizës, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Rritja më e madhe në nivelin e përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese ndodhi në lidhje me një rritje të fitimit të bilancit. Me një rritje të shumës së fitimit me 417.55 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë u rrit me 2.83%.

Duke ulur koston mesatare vjetore të OPF me 1499.41 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë u rrit me 1.68%.

Rritja e vlerës mesatare vjetore të bilanceve të kapitalit qarkullues me 48.9 mijë rubla. çoi në një ulje të përfitueshmërisë për shkak të ndikimit të këtij faktori me 0.06%

Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese në vitin 2004 krahasuar me vitin 2006 ishte 4,45%. Ato. nga çdo rubla e kostos së OPF dhe aseteve fikse, kompania filloi të bënte një fitim prej 4,45 kopekë. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm.

7. Kontrolli strategjik

Bazuar në analizën e planifikimit të strategjisë së ndërmarrjes SHA Rostec, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Mjedisi i jashtëm i SHA Rostec ka një karakter mjaft të favorshëm. Faktorët ekonomikë përbëjnë kërcënimin më të madh për kompaninë.

2. Një analizë e potencialit të ndërmarrjes tregoi se nga pikëpamja financiare ajo nuk është në pozitën më të mirë. Prandaj, do të ishte logjike të drejtoheshin të gjitha përpjekjet për ta përmirësuar atë dhe të vendoseshin synime bazuar në këto konsiderata. Në të njëjtën kohë, analiza e mjedisit të jashtëm tregoi se ndërmarrja ka mundësi të shumta për zhvillim intensiv. Dhe këto mundësi nuk duhen humbur. Prandaj, qëllimet dhe, në përputhje me rrethanat, strategjitë e zhvillimit të biznesit të kompanisë synojnë pikërisht forcimin e pozicionit drejtues të Rostec OJSC. Kompania ka një potencial mjaft të lartë financiar që e lejon atë të zhvillohet, ka rezerva të fshehura financiare që lidhen me qarkullim të lartë, përfitim të lartë, gjë që do të ndihmojë të paktën të mos përkeqësojë pozicionin financiar të kompanisë.

3. Përkundër faktit se OJSC Rostec ofron një gamë të gjerë shërbimesh në tregun e kompjuterëve, komponentëve dhe pajisjeve të zyrës, në aktivitetet e saj mund të dallohen dy fusha kryesore të biznesit: furnizimi i integruar i kompjuterëve dhe pjesëve rezervë për ta, si dhe riparimi i kompjuterëve dhe pajisjeve të tjera.

4. Analiza e kryer duke përdorur matricën BCG lejon që biznesi i furnizimit të integruar të zgjedhë një strategji fyese që synon rritjen e vëllimit të furnizimeve dhe zgjerimin e pjesës së tregut të Rostec OJSC, e cila do të kërkojë investime shtesë. Për më tepër, nuk duhet të harrojmë nevojën për të marrë masa për të ruajtur pozicionin udhëheqës në tregun rus. Në lidhje me një biznes tjetër (riparime), kompanisë i rekomandohet të adoptojë një strategji mbrojtëse - të mbrojë pozicionin ekzistues të tregut duke modernizuar shërbimin e riparimit (përmirësimi i cilësisë së shërbimeve, reduktimi i periudhave të punës, zgjatja e periudhave të garancisë).

5. Si në drejtim të dërgesave komplekse ashtu edhe në drejtim të riparimit të pajisjeve kompjuterike, sipas matricës Ansoff, kompania duhet të miratojë një strategji për zgjerimin e pranisë së saj në tregun e zhvilluar, përkatësisht në tregun rus. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje e madhe intensifikimit të qarkullimit të mallrave; përdorimi i çmimeve konkurruese, të cilat lejojnë jo vetëm rritjen aktive të vëllimeve të shitjeve, por gjithashtu sigurojnë ruajtjen e pozicionit të kompanisë në treg; promovimi aktiv i produkteve dhe shërbimeve të organizatës.

Bazuar në gjetjet, propozohen veprimet e mëposhtme:

1. Është e nevojshme të kryhet një fushatë reklamuese: dy muaj - reklama informuese, disa të tjera - kujtuese (me një alternim prej katër muajsh). Si rezultat, pas fushatës reklamuese, të ardhurat vjetore nga shitjet do të rriten me 999,194.8 rubla.

2. U mor një përfundim për mundësinë dhe përshtatshmërinë e rritjes së vëllimit të prodhimit.Si rezultat i fushatës reklamuese dhe punës së menaxherit, u morën porosi nga kompanitë e përfshira në shitjen e kompjuterëve dhe komponentëve nga rajone të ndryshme të Federata Ruse. Zgjerimi i tregut të shitjeve do të rrisë fitimin vjetor nga shitjet me 518,317 rubla.

3. Është marrë vendim për dhënien me qira të një magazine. Fitimi vjetor pas dhënies me qira të magazinës do të jetë 979,200 rubla.

4. Krijimi i një shitjeje paralele të furnizimeve të zyrës. Si rezultat i inovacionit, kjo ndërmarrje do të rrisë fitimin e saj vjetor me 94,344 rubla.

Bibliografi

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes: Udhëzues arsimor dhe praktik, bot. 2, e korrigjuar. - M: Biznesi dhe shërbimi, 2005. - f. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtoni.; - M.: Ekonomi, 2004. - f. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Mbi zhvillimin e inxhinierisë mekanike në Federatën Ruse: problemet dhe perspektivat // Inxhinieri e rëndë, Nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit: tekst shkollor. - M.: Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë, f. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor, botimi 3. - M.: Gardarika, 2004. - f. 148.

6. Golubkov E.P. Bazat e marketingut: Teksti mësimor - M .: Finpress, 2005. - f. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: Bankat dhe këmbimet, 2004. - f. 128-131.

8. Efimova O.V. Metodat dhe rezultatet e hulumtimit të marketingut të tregut të produkteve të riparimit në Rusi // Ekonomi, Nr. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazat e menaxhimit strategjik: Libër mësuesi. - M.: Qendra e informacionit dhe zbatimit "Marketing", 2005. - f. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. nga anglishtja. - M.: Delo, 2004. - f. 332.

11. Klyuev N.N. Rezultatet ekologjike të reformimit të Rusisë // Ekologjia dhe Jeta, Nr. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Bazat e marketingut: Per. nga anglishtja. - Botimi i dytë evropian. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese. shtëpia "Williams", 2005. - f. 133.

13. Kruglov M.I. Menaxhimi strategjik i kompanisë: një libër shkollor për universitetet. - M.: Letërsia ruse e biznesit, 2004. - f. 76-78.

14. Medvedev V.P. Menaxhimi: mjete mësimore. - M.: VAVT, 2005. - f. 132.

15. Menaxhimi: Libër mësuesi për universitetet / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Bankat dhe shkëmbimet, 2005. - f. 54-56.

16. Menaxhimi. Udhëzime për punën e kursit për studentët e arsimit ditor dhe të mbrëmjes në specialitetin 060800- "Ekonomia dhe menaxhimi në ndërmarrje", bot.2-e. zhvilluar nga Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Zhvillimi i strukturës organizative të departamenteve të marketingut // Ekonomia nr. 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Analiza e marketingut në aktivitetet e firmave. - M, 2005 - f. 13-17.

19. Samsonov A.L. Mbi rolin dhe vendin e ekologjisë në shoqëri // Ekologjia dhe jeta, Nr. 3, 2004. - f. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi për universitetet. - M.: Bankat dhe shkëmbimet. Shtëpia botuese UNITY, 2005. - f. 77.

21. Menaxhimi financiar: teori dhe praktikë; Libër mësuesi. Ed. Stoyanova E.S. - Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtesë - M .: Shtëpia botuese "Perspektiva", 2005. - f. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodologjia analiza financiare. - M.: INFRA-M, 2005. - f. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit strategjik për kompaninë. Për të arritur qëllimin në punë është e nevojshme të zgjidhen një sërë detyrash: të studiohet thelbi dhe rëndësia e menaxhimit strategjik për kompaninë; konsideroni mundësitë strategjike: qasjet teorike; identifikojnë veçoritë e menaxhimit strategjik në biznes hotelerie; të përshkruajë aktivitetet e heliportit të hotelit; të analizojë aparatin e menaxhimit të hotelit Helipad; të analizojë faktorët e mjedisit të jashtëm të helipadit të hotelit; vlerësim...

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, ekziston një listë me vepra të ngjashme në fund të faqes. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

shënim. Artikulli i kushtohet demonstrimit të procesit dhe analizimit të rezultateve të vlerësimit të strategjisë së zbatuar nga kompania në treg. Përvoja e zbatimit të modelit të pesë forcave konkurruese nga M. Porter, analiza PEST dhe matrica VCG është treguar për të sqaruar pozicionet ekzistuese të kompanisë në tregun në zhvillim.

Fjalë kyçe: analiza, strategjia, konsumatorët, pozicioni i fortë

Analiza e strategjisë së zbatuar nga kompania në treg është një hap i rëndësishëm në diagnostikimin e korrektësisë së përpjekjeve të aplikuara të tregut dhe mund të lejojë formulimin e masave të nevojshme korrigjuese për të përmirësuar efikasitetin e punës. Shkencëtarët kryesorë rusë të marketingut vënë në dukje rëndësinë e strategjisë në planifikimin e aktiviteteve të marketingut të një kompanie. Për të analizuar efektivitetin e strategjisë ekzistuese dhe për të propozuar masa për përmirësimin e qëndrueshmërisë së tregut, mund të përdoren mjete të ndryshme të analizës së marketingut të mjedisit të tregut, për shembull, analiza SWOT ose analiza e forcave konkurruese nga M. Porter.

Ky artikull demonstron analizën e strategjisë së kompanisë në shembullin e Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC është një shtëpi botuese që printon reklama për blerjen dhe shitjen e mallrave të ndryshme, ofrimin e shërbimeve, kryerjen e punës, kërkimin e punës, etj. Një nga më projekte të suksesshme Organizata është gazeta "VsYo", e cila është edhe marka e kompanisë. Duke vënë një bast në klasifikim (reklama e klasifikuar sipas kategorisë tematike), kompania ka fituar një pozicion lider në treg.

Organizata ofron shërbime për vendosjen e reklamave. Temat e shpalljeve janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1 - Subjektet e shpalljeve të publikimit të SH.PK "Interprof"

Kompania ka një numër të madh lexuesish dhe një tirazh të gjerë. Ekzistenca e një kompanie është e mundur vetëm nëse produktet e saj konsumohen nga dikush. Suksesi i kompanisë varet nga mënyra se si sillen konsumatorët: sa më shumë konsumatorë, aq më shumë fitim.

Figura 1 tregon disa nga karakteristikat e lexuesve të publikimit të VSE.

Oriz. 1 Karakteristikat e lexuesve të gazetës "VSE"
a) demografia e lexuesve
b) statusin social të lexuesit

Nga Figura 1, mund të konkludojmë se lexues të rregullt të gazetës VSE janë burra dhe gra, të moshës 25 deri në 40 vjeç (faza më aktive e jetës), me arsim të lartë dhe të mesëm të specializuar, status social - punonjës-specialistë me të ardhura prej
9,000 deri në 30,000 rubla Rreth 8 për qind e lexuesve janë në pozicione drejtuese.

Rreth 30 përqind e lexuesve të rregullt janë pronarë makinash (19.1 përqind posedojnë një makinë të prodhimit të huaj), 25 përqind planifikojnë të blejnë një makinë në të ardhmen e afërt. 71 për qind e lexuesve të gazetës përdorin në mënyrë aktive internetin, 63 për qind kanë një kompjuter personal në shtëpi.

Në të ardhmen e afërt, lexuesit e gazetës VSE po planifikojnë të blejnë një makinë, mobilje, materiale ndërtimi dhe Pajisje shtëpiake, si dhe rreth 5 për qind e lexuesve do të përmirësojnë kushtet e tyre të jetesës.

Fitimi i organizatës ndikohet nga klientët që vendosin reklama.

Klientët e organizatës nuk janë vetëm individë, por edhe organizata të ndryshme që vendosin reklamat e tyre për ofrimin e shërbimeve, shitjen e mallrave dhe kryerjen e punës. Detyra e organizatës është të tërheqë sa më shumë klientë.

Konkurrentët gjithashtu kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në performancën e LLC Interprof. Le të analizojmë Pesë Forcat e Konkurrencës me metodën e M. Porter.

Në përputhje me modelin e M. Porter, për të përcaktuar rëndësinë e secilës prej pesë forcave të konkurrencës, u identifikuan faktorë (Tabela 2) që ndikojnë në shkallën e manifestimit të saj.

Le të shqyrtojmë forcat e konkurrencës të paraqitura në tabelë në lidhje me Interprof LLC dhe markën e saj VSE.

Tabela2 - Faktorët e konkurrencës sipas modelit të M. Porter

Konkurrenca brenda industrisë. Për momentin, ka katër lojtarë kryesorë në tregun e qytetit:

- "Vse" (SHPK "Interprof");

- "Orbit";

- "Rajoni 23";

- "Edhe më i lirë se Temryuk."

Megjithatë, secili nga botimet ka karakteristikat e veta dhe thekson dallimin e tij nga të tjerët.

Dallimi midis VSE dhe konkurrentëve të tij është një audiencë besnike, pasi kjo gazetë ka kohë që është në treg dhe lexuesi mësohet me specifikat e paraqitjes së informacionit. Gjithashtu, para së gjithash, një gazetë është një burim informacioni të besueshëm, ndaj theksi në reklama është në saktësinë dhe efikasitetin e të dhënave. Secila prej gazetave, pavarësisht se janë në të njëjtin treg, ka karakteristikat e veta dhe audiencën e vet, duke u përpjekur të joshë lexuesit dhe klientët me ndihmën e trukeve të marketingut që qëndrojnë në themel të strategjisë së marketingut.

Ndikimi i blerësve. Publiku i “VSE” është i shumtë për shkak të fokusit tematik. Thelbi i saj është shumë i larmishëm. Këta janë njerëz që presin informacion të saktë dhe të plotë dhe kanë një mënyrë jetese aktive. Lexuesi kërkon informacion cilësor dhe një formë të përshtatshme të prezantimit të tij.

Kërcënimet nga produktet zëvendësuese. Gazeta VSE është një produkt për të cilin është e vështirë të gjesh një produkt të ngjashëm, por programet e specializuara radiotelevizive dhe interneti mund të shërbejnë si burim informacioni nga njëra anë, por nuk janë zëvendësues të përsosur, pasi kanë një format të ndryshëm, dhe cilësia e informacionit mund të ndryshojë seriozisht nga ajo që kërkohet, nga ana tjetër, e kundërta është e vërtetë. Prandaj, kërcënimi nga produktet zëvendësuese mund të konsiderohet i rëndësishëm.

Ndikimi i furnitorëve. Një nga tiparet dalluese të gazetës VSE është letra e përdorur për prodhimin e gazetës. Kompania e blen atë nga një prodhues i vetëm, prandaj, pa cenuar vetëdijen e saj për markën, gazeta nuk mund të ndryshojë furnizuesin e saj. Përveç kësaj, "Vse" varet edhe nga shpërndarësit: një numër i vogël zinxhirësh lokal të stendave të gazetave janë prekur. Prandaj, kompania është e detyruar të pajtohet me kushtet që janë të papërshtatshme për të.

Kërcënimi i një lojtari të ri. Këtu, avantazhe të tilla të kompanisë si një markë e fortë, reputacion dhe akses në burime të besueshme informacioni janë të rëndësishme. Për më tepër, kompanitë ekzistuese janë gati të rezistojnë, për shembull, duke qenë se burimi kryesor i të ardhurave në industri janë reklamat, gazetat tashmë të pranishme në treg janë në gjendje të ulin çmimin e këtij shërbimi. Nga ana tjetër, tregu është mjaft tërheqës dhe VSE ka arritur të fitojë një terren në të disa vite më parë.

Secili nga faktorët në shqyrtim për secilën nga pesë forcat e konkurrencës vlerësohet në një shkallë pikësh (vlerësimet variojnë nga 1 deri në 3 pikë): "1" pikë korrespondonte me mungesën e manifestimit të faktorit; "2" pikë korrespondonin me një manifestim të dobët të këtij faktori; "3" pikë korrespondonin me një manifestim domethënës të këtij faktori.

Bazuar në rezultatet, është llogaritur rezultati mesatar për secilin faktor dhe çdo forcë konkurruese (Tabela 3).

Tabela 3 -Vlerësimi dhe rezultati mesatar i çdo fuqie të konkurrencës(pikë)

Në përputhje me metodologjinë e aplikuar për llogaritjen dhe analizimin e ndikimit të forcave të konkurrencës, niveli i ndikimit të secilës prej forcave është vlerësuar në bazë të rezultatit mesatar të marrë (Figura 2).

Siç vijon nga Figura 2, për momentin niveli i fuqisë së ndikimit të mallrave zëvendësues dhe ndikimi i blerësve është shumë i lartë dhe arrin në 2.67 pikë.

Kështu, këto janë forcat kryesore konkurruese të industrisë që ndikojnë në aktivitetet e Interprof LLC dhe markën e saj VSE. Të gjitha forcat e tjera kanë ose një efekt të reduktuar ose të moderuar.

Konkurrentët kryesorë të Interprof LLC në qytet dhe rreth janë:

SH.PK "RAJONI 23" ("Rajoni 23");

Oriz.2. Vlerësimi i shkallës së ndikimit të forcave të identifikuara të konkurrencës

Tabela 4 - Karakteristikat e publikimit të VSE (Interprof LLC) dhe publikimeve konkurruese

Në bazë të tabelës, ne do të veçojmë pozicionet konkurruese të Interprof LLC në lidhje me publikimin e VSE dhe do t'i vlerësojmë ato në krahasim me botimet e tjera. Si të tilla veçojmë: kualifikimet e stafit, markën, gamën e shërbimeve, vendndodhjen, koston e shërbimeve. Le të vlerësojmë avantazhet në një sistem me dhjetë pikë (vazhdojmë nga fakti se 10 pikë është një avantazh i fortë, 1 pikë është një avantazh i ulët). Rezultatet e vlerësimit janë paraqitur në tabelën 5.

Tabela 5 - Vlerësimi i forcës konkurruese (pikë)

Figura 3 tregon profilin konkurrues të Interprof LLC dhe markën e saj VSE.

Oriz. 3 Profili konkurrues i Interprof LLC dhe markës së saj VSE

Një analizë e të dhënave në tabelën 5 dhe figurën 3 tregon se në shumicën e avantazheve të theksuara, "Vse" i kalon konkurrentët e saj dhe në disa mbetet prapa tyre. Kështu, për shembull, pozicioni i markës (10 nga 10 pikë), gama e shërbimeve - 9 nga 10 pikë, merr një vlerësim të mirë, ndërsa këto pozicione janë më të ulëta për konkurrentët. Kjo jep avantazhe të shkëlqyera në treg dhe ju lejon të zbatoni pothuajse pa pengesa çdo projekt të organizatës.

Sipas kompanisë së vlerësimit "Reklama on-line" për vitin 2014 në temën "Gazetat me reklama" vendet ndërmjet publikimeve shpërndahen si më poshtë: "Vse" (SHPK "Interprof") - vendi i parë; "Rajoni 23" (SHPK "RAJON 23") - vendi i 2-të; "Orbita" (SHPK "Shoqata e gazetave "Prichernomorye"") - vendi i 3-të; "Më shumë Temryuk falas" (LLC "Shtëpia Botuese Temryuk") - Vendi i 4-të.

E gjithë kjo sugjeron që strategjia e Interprof LLC aktualisht është optimale në segmentin e zgjedhur, pasi kompania ka një bazë të përhershme klientësh, një reputacion të mirë në mesin e klientëve, vëllime të mëdha të porosive për dorëzim, por në të njëjtën kohë, ka mangësi në strategjia që po zbatohet.

Le të bëjmë një analizë HAPI. Për të filluar, ne theksojmë faktorët mjedisorë që ndikojnë në aktivitetet e organizatës.

faktorët politikë. Nga faktorët politikë të mjedisit të jashtëm janë të rëndësishëm: stabiliteti i regjimit qeveritar; ndryshimi i legjislacionit; ndikimi tjetër i qeverisë. Çdo luhatje në regjimin politik mund të ndikojë në aktivitetet e organizatës në tërësi. Të njëjtat pasoja mund të lindin me ndryshimet në legjislacion.

Forcat ekonomike. Këtu, para së gjithash, çdo ndryshim në situatën ekonomike (për shembull, një krizë) mund të shkaktojë humbjen e konsumatorëve dhe klientëve. Inflacioni ndikon në një farë mase edhe shtypin, pasi çmimet e mallrave rriten dhe të ardhurat reale të konsumatorit bien.

Faktorët kryesorë ekonomikë janë: gjendja dhe tendencat ekonomike; kërkesa efektive; klima e investimeve.

faktorët sociokulturorë. Baza e audiencës së VSE-së përbëhet nga njerëz me të ardhura mesatare, kryesisht njerëz që kanë nevojë për këtë lloj informacioni dhe kanë një status të caktuar social. Kështu, lëvizshmëria sociale dhe shtresimi do të ndikojnë gjithashtu në kërkesë. Ndryshimi i vlerave sociale është gjithashtu i rëndësishëm, pasi janë ato që ndikojnë në rëndësinë subjektive të informacionit. Kështu, një ndryshim në vlerat shoqërore mund të shkaktojë gjithashtu një ndryshim në kërkesë.

Faktorët teknologjikë. Për këtë industri, ndikimi i faktorëve teknologjikë në shfaqjen e të rejave dhe ndryshimi në mënyrat e vjetra të shpërndarjes së informacionit është i rëndësishëm. Për shembull, zhvillimi i Internetit çoi në faktin se burimet e internetit të gazetave të tilla nuk mund të mbeten më vetëm kopje të botimeve të shtypura, por u bënë projekte të veçanta të rëndësishme për ruajtjen e markës, dhe zhvillimin e mëtejshëm rrjetet dhe rritja e numrit të përdoruesve kërkon që organizatat t'i kushtojnë më shumë vëmendje burimeve të tyre të internetit.

Faktorët socialë, teknologjikë dhe ekonomikë të mjedisit të jashtëm kanë rëndësinë më të madhe. Prandaj, gjatë zhvillimit të strategjisë së një organizate, është e nevojshme t'u kushtohet vëmendje e veçantë atyre. Gjithashtu, nuk duhet harruar edhe faktorët politikë të mjedisit të jashtëm, të cilët janë të rëndësishëm sot, por mund të luajnë edhe rolin e tyre në zhvillimin e organizatës.

Le të ndërtojmë një matricë BCG për Interprof LLC. Për ta bërë këtë, ne përdorim informacionin e paraqitur në Tabelën 6.

Tabela 6 - Të dhënat për ndërtimin e matricës BCG

Bazuar në këto të dhëna, ne do të ndërtojmë matricën BCG (Figura 4).

Oriz. 4 matrica BCG për LLC Interprof

Duke analizuar matricën, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Lopët e parave të gatshme ("Vendosja e reklamave dhe reklamave në një botim të shtypur", "Vendosja e reklamave dhe reklamave në një faqe interneti") është një burim i të ardhurave të qëndrueshme, i cili, megjithatë, nuk ka perspektiva të mëdha. Strategjia kryesore për këto njësi biznesi është ruajtja e nivelit aktual.

Bazuar në analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, si dhe në strategjinë e Interprof LLC, është e mundur të identifikohen pikat e forta, dobësitë dhe aspektet neutrale të organizatës.

Pikat e forta të organizatës: kompetencë e plotë në çështjet kyçe; një përshtypje e mirë e kompanisë midis klientëve dhe konsumatorëve; aftësia për të shmangur (të paktën në një farë mase) presionin e fortë nga konkurrentët; Eksperiencë e gjerë në këtë segment tregu.

Neutralët: Burime financiare të përshtatshme, strategji funksionale e zhvilluar mirë.

Pikat e dobëta: të dobëta Kulturë korporative, numër i kufizuar klientësh të rregullt, kosto të larta.

Duke përmbledhur analizën e paraqitur të strategjisë së zbatuar nga kompania, mund të vërehet se, sipas mendimit tonë, pozicioni aktual strategjik i Interprof LLC dhe marka e saj VSE në tërësi mund të vlerësohet si e qëndrueshme.

Në këto kushte, opsioni strategjik më i preferuar për gazetën për momentin mund të jenë aktivitetet që synojnë forcimin e markës dhe rritjen e audiencës. Zbatimi i një strategjie të tillë duket të jetë më premtuesi, pasi mbulon mundësitë më të rëndësishme të tregut, mjetet e reja të ofrimit të informacionit dhe në të njëjtën kohë mbështetet në një nga avantazhet kryesore konkurruese të botimit - një markë e fortë tashmë ekzistuese. .

1. Golubkov E.P. Mbi konceptin e "strategjisë", rolin dhe vendin e saj në planifikimin e marketingut // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2014. - Nr. 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Arsyetimi i një sërë masash për të përmirësuar qëndrueshmërinë e tregut për ndërmarrjet (në shembullin e Cargill LLC) // Koncepti. - 2015. - Numri special nr 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Kryerja e një analize SWOT në aktivitetin e tregut të një kompanie në shembullin e Cargill LLC // Koncepti. - 2015. - Numri special nr 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Bazat e Marketingut. Kotler, Filip. Kursi i shkurtër. : Per. nga anglishtja. - M.: Shtëpia Botuese Williams, 2009. - 656 f.

PROBLEMET EKONOMIKE TË RAJONEVE DHE KOMPLEKSEVE TË INDUSTRISË

ANALIZA STRATEGJIKE KONKURRETIVE NË INDUSTRINË E NDËRTIMIT

S.V. Romanova,

Profesor i asociuar i Departamentit të Kontabilitetit, Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Shërbimit të Rusisë Jugore (Shakhty),

PhD në Ekonomi [email i mbrojtur]

Punimi analizon aspektet strategjike të aktiviteteve të ndërtimit duke përdorur metoda ekonometrike. Është arritur në përfundimin se një hap i rëndësishëm në analizë është identifikimi i strategjive alternative që mund të zbatohen nga konkurrentët dhe planifikimi i një përgjigjeje ndaj kërcënimeve të tilla të mundshme.

Fjalët kyçe: analiza konkurruese, konkurrenca, çmimi, tregu, strategjia, zinxhirët e vlerës, mjedisi i jashtëm, siguria ekonomike.

BBK U053.9(2)29.0

Analiza strategjike konkurruese është një mjet efektiv për identifikimin e avantazheve konkurruese, zhvillimin, zbatimin dhe ndryshimin e strategjisë konkurruese të një organizate ndërtimi që synon të sigurojë zhvillimin e saj dinamik dhe rritjen e qëndrueshme ekonomike. Ai përfshin një analizë të faktorëve mjedisorë dhe një analizë të burimeve dhe aftësive konkurruese të kompani ndërtimi. Kjo do të përmirësojë efektivitetin e strategjisë aktuale, do të identifikojë pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e kompanisë, konkurrencën në aspektin e çmimeve dhe kostove, stabilitetin e pozicionit në krahasim me konkurrentët. E gjithë kjo është bërë më e rëndësishme vitet e fundit.

Avantazhi konkurrues shprehet në identifikimin e tregut, kamares së tregut ose "vendit të ngrohtë" që ka kompania për sa i përket çmimeve, kostove ose shkallës së aktiviteteve investuese dhe ndërtimore. Avantazhi konkurrues shprehet në faktin se kompania ka një pjesë më të madhe të tregut në një segment të caktuar, dhe konfirmimi i këtij fakti kërkon zhvillimin dhe zbatimin e një qasjeje të përshtatshme konceptuale për analizën strategjike konkurruese në Industria e ndërtimit.

Metodologjia për formimin e strategjive konkurruese bazohet në modelet e strategjive konkurruese nga M. Porter dhe S.S. Ma-turne. Sipas M. Porter, përfitimi i avantazhit në konkurrencë bazohet në: A) kosto të ulëta; B) diferencimi (Fig. 1).

përparësi superiore mbi

Pozicioni relativ nga diferencimi i bazuar në diferencim

diferencimi "Stuck Advantage on

në mes” në bazë të ulët

Kosto e vonuar

Lagging Superior

Pozicioni i kostos relative

Oriz. 1. Merrni një avantazh konkurrues

Sistemi i zinxhirit të vlerës është një metodë e klasifikimit të këtij zinxhiri vlere (nga lëndët e para te konsumatorët përfundimtarë) në aktivitete ekonomike me rëndësi strategjike, me qëllim që të kuptohet sjellja e kostos dhe burimet e diferencimit. Një organizatë mund të konkurrojë ose duke mbajtur kostot të ulëta ose duke ofruar produkte që tejkalojnë ato të konkurrentëve.

M. Porter i identifikon këto burime të avantazhit konkurrues me aftësinë për të punuar në një segment të gjerë ose të ngushtë (Tabela 1).

Në përputhje me konceptin e tij, gjendja e konkurrencës në industri përcaktohet nga pesë forca kryesore që përcaktojnë atraktivitetin e industrisë dhe pozicionin e kompanisë në konkurrencë: shfaqja e konkurrentëve të rinj; kërcënimi i zëvendësimit të këtij produkti me produkte të reja; fuqia e pozicionit të furnizuesit; forca e pozicionit të blerësve; konkurrenca ndërmjet prodhuesve brenda vetë industrisë.

Analiza e konkurrentëve ekzistues dhe potencialë duhet të bëhet në kontekstin e forcave konkurruese të paraqitura.

Tabela 1

Strategjitë konkurruese sipas Porter

Fusha e konkurrencës Burimi i avantazhit konkurrues

Diferencimi i Udhëheqjes së Kostos

E gjerë Konkurrencë e gjerë për udhëheqjen e kostos Diferencim i gjerë

Udhëheqja e kostos së ngushtë me fokus në një segment të ngushtë Diferencimi me fokus në një segment të ngushtë

të cilat do të bëjnë të mundur identifikimin e fushave për krijimin e avantazheve konkurruese në industrinë e tyre në një mjedis konkurrues (Fig. 2).

Analiza strategjike konkurruese përfshin jo vetëm analizën e faktorëve mjedisorë në të cilët operon një organizatë ndërtimi (karakteristikat e industrisë së ndërtimit, format dhe intensiteti i konkurrencës në industri, shkaqet e ndryshimeve në strukturën e konkurrencës dhe mjedisin e jashtëm, pikat e forta dhe konkurrentë të dobët, veprimet e mundshme të konkurrentëve, faktorët kryesorë të suksesit në konkurrencë, atraktiviteti i përgjithshëm i industrisë dhe perspektivat e përfitimit), por edhe një analizë e burimeve dhe aftësive konkurruese të vetë kompanisë (efektiviteti i strategjisë aktuale, pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e kompanisë, problemet strategjike të kompanisë, konkurrueshmëria në aspektin e çmimeve dhe kostove, stabiliteti i pozicionit në krahasim me konkurrentët).

Oriz. 2. Strategjitë bazë për konkurrencë dhe avantazh konkurrues

Sot, praktika dominohet ende nga analiza aktuale konkurruese, e cila reduktohet në studimin e vetëm konkurrentëve realë, dhe më së shpeshti analiza kufizohet (për shkak të mungesës së buxhetit, kohës apo personelit) vetëm në analizën e konkurrentëve prioritarë. Një qasje e tillë është e mbushur me një avantazh konkurrues të humbur në mënyrë të pakthyeshme në tregun e vet, nëse një konkurrent i huaj depërton shpejt në të, i cili në një kohë ra jashtë syve të menaxhmentit, tregtarëve dhe specialistëve të inteligjencës konkurruese.

Klasifikimi i strategjive konkurruese S.S. Matura përfshin diferencimin e ofertës së mallrave dhe shërbimeve me mbështetjen përkatëse që i ofrohet klientit (Tabela 2).

tabela 2

Strategjitë Konkurruese të Maturës

Produkt i diferencuar "Sistemi" "Produkt"

"Shërbim" i padiferencuar "Thjeshtësi"

I diferencuar I padiferencuar

Mbështetje

G. Hamel vuri në dukje se "konkurrueshmëria e ardhshme nuk përcaktohet nga rregullat aktuale", gjë që përcakton nevojën për organizimin dhe kryerjen e një analize strategjike konkurruese në industrinë e ndërtimit në fushat e mëposhtme:

Analiza e konkurrentëve të mundshëm;

Parashikimi i situatës, duke marrë parasysh ndryshimet në strategjinë konkurruese;

Përshtatja e strategjisë si rezultat i ndryshimit të parashikuar të situatës konkurruese dhe kushteve të tregut;

Analiza parashikuese e rezultateve të ndryshimit të strategjisë konkurruese;

Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë konkurruese;

Monitorimi strategjik i konkurrentëve.

Një shenjë që dëshmon për forcën e konkurrencës

pozicioni i kompanisë është konkurrueshmëria e çmimeve dhe kostove të saj në krahasim me konkurrentët në industri. Analiza e kostos dhe zinxhirit të vlerës është një mjet i domosdoshëm për krahasimin e çmimeve dhe kostove të një firme dhe konkurrentëve të saj në përcaktimin e efektivitetit të aktiviteteve të caktuara të kompanisë dhe në identifikimin e atyre fushave të veprimtarisë që kërkojnë kërkime më të hollësishme.

Kështu, analiza e çmimeve të konkurrentëve është një fazë jashtëzakonisht e rëndësishme në mekanizmin e çmimeve në ndërtim (Fig. 3).

Fig.3. Fazat e vendosjes së çmimeve

Duke pasur parasysh këto dispozita, një qasje konceptuale ndaj analizës strategjike konkurruese në ndërtim është paraqitur në fig. katër.

Kjo qasje fokuson përdoruesit në model zhvillimin strategjik organizimi i ndërtimit, iniciativat strategjike, vlerësimi i atraktivitetit të tregut: madhësia

(kapaciteti) dhe ritmi i rritjes së tregut, cilësia e tregut, situata konkurruese, ndikimi i faktorëve mjedisorë etj në zhvillimin e një strategjie konkurruese për një organizatë ndërtimi.

Zhvillimi i strategjisë konkurruese të organizatës kryhet në kuadrin e modelit të përgjithshëm të zhvillimit strategjik të saj, i fokusuar në rritjen dinamike të pronësisë së organizatës së ndërtimit në formën e treguesve të aktiveve neto dhe detyrimeve neto.

Drejtimet kryesore të analizës strategjike të konkurrentëve kryhen sipas kritereve të klasifikimit të mëposhtëm:

Llojet e investimeve dhe aktiviteteve të ndërtimit: ndërtim, kontraktim, projektim, rindërtim, ri-pajisje teknike, riparim, instalim, zhvillim, menaxhim besimi, nënkontraktim, investim, pasuri të paluajtshme, ndërmjetësim, qiradhënie, inxhinieri, konsulencë, sipërmarrje, sondazhe inxhinierike, fizibilitet studime etj.;

Shkalla e veprimtarisë: lokale, rajonale, kombëtare, ndërkombëtare, globale;

Mënyrat e organizimit të aktiviteteve të ndërtimit: aktivitete kontraktuese, aktivitete nënkontraktuese, mënyrë ekonomike, aktiviteti i zhvillimit, metoda e përzier, menaxhimi i besimit;

Mbështetja e burimeve për ndërtimin: prona, disponueshmëria e kapaciteteve të nevojshme në organizatën e ndërtimit, specializimi, pajisja me një bazë ndërtimi industrial, disponueshmëria dhe gjendja e komunikimeve, karakteristikat e bazës së lëndës së parë për prodhimin e materialeve të ndërtimit, disponueshmëria e burimet e nevojshme të energjisë, etj.;

Format e produkteve të ndërtimit (gama e produkteve): lloje të caktuara të punës (punë ndërtimi dhe instalimi, punë jo kapitale), fazat e punës (fazat e përfunduara, fazat e paplota), objektet e ndërtimit (ndërtesat, strukturat), kantieret e ndërtimit (një grup i ndërtesave, një grup strukturash), mallra - objekte (objekte shumë komplekse në ndërtim, objekte njëkomplekse në ndërtim), objekte me çelësa në dorë (me një profil, shumë profil);

Niveli i kostos së produkteve të ndërtimit në lidhje me koston e vendosur (e lartë, e mesme, e ulët): pjesëmarrësit në mekanizmin e formimit të çmimeve, natyrën e ndërtesave dhe strukturave në ndërtim, kushtet lokale të ndërtimit, etj.;

Cilësia dhe vetitë e veçanta të produkteve sipas kritereve të vlerësimit të përparësisë;

Politika e çmimeve: maksimizimi i çmimeve, minimizimi i çmimeve, ruajtja e çmimeve në një nivel të caktuar;

Zhvillimi i R&D: R&D vetanake, blerja e arritjeve të reja të gatshme të progresit shkencor dhe teknik, mungesa e R&D;

Synimet strategjike: lidershipi, mbajtja e pozicionit, mbijetesa;

Lloji i strategjisë: agresive, mesatarisht agresive, e moderuar, konservatore, mbrojtëse;

Strategjitë konkurruese: udhëheqja e kostos, diferencimi i produktit, përqendrimi (specializimi);

Objektivat për të arritur pjesën e tregut: zgjerim agresiv, zgjerim, mbajtje e pjesës ekzistuese të tregut, reduktim i pjesës së tregut;

Sistemi tatimor: sistemi i përgjithshëm i taksave, sistemi i thjeshtuar i taksave;

Politika kontraktuale me furnitorët dhe klientët (klientët): një sistem kontratash, kushte kontraktuale - marrëdhënie të përhershme ekonomike të bazuara në kontrata afatgjata, marrëdhënie të përhershme ekonomike të bazuara në kontrata afatshkurtra, marrëdhënie të përhershme pa kontrata (sipas kërkesës), marrëdhënie rastësore;

Kushtet e pagesës: procedura dhe kushtet për pranimin e punës së përfunduar dhe shlyerjet për to gjatë procesit të ndërtimit, kushtet që kontraktori të eliminojë komentet e marra nga klienti për cilësinë e punës së kryer, kushtet për pagesat përfundimtare pas përfundimit të ndërtimit, llogaritjet për strukturore elementet për performancën punime individuale dhe shërbimet, shlyerjet sipas fazave, shlyerjet pas përfundimit të të gjitha punëve sipas kontratës.

Për të strukturuar dhe fokusuar analizën krahasuese të konkurrentëve, është e nevojshme të analizohet konkurrenca ekzistuese dhe e mundshme. Duhet vlerësuar

Strategjike

ndërtimi

organizatat që unë jam

Iniciativat strategjike

Vlerësimi i atraktivitetit

tregu asaj dhe

Vlerësimi i Barrierave për Hyrje dhe Ai Rreth

largimi nga industria >I

Vlerësimi i tregut aktual I UZ 1=3

Situatat e OE

Unë jam për ndryshimin e rezultatit

konkurrenca ne treg 4- He n o

Grupimi i konkurrentëve sipas C * I

natyra e ndikimit të tyre dhe

fushat e analizës

Analiza e strategjive të konkurrentëve

pozicioni konkurrues në

Miratuar konkurrues oh

strategjia dhe unë

Presioni i konkurrentëve ekzistues Konkurrentët e rinj në treg Fuqia në treg e furnitorëve Fuqia në treg e klientëve (klientëve) Produkte alternative

Kryer nga këndvështrimi i presionit të konkurrentëve për zbatimin e modelit strategjik të zhvillimit të një organizate ndërtimi

Analiza e konkurrentëve ekzistues dhe potencialë

Analiza strategjike e konkurrentëve në industrinë e ndërtimit

te n n o I te

G Un D Ai s

.°3 L- "3 n deri

Drejtimet e analizës së konkurrentëve

Analiza e efektivitetit të strategjisë konkurruese në drejtim të modelit të zhvillimit strategjik të një organizate ndërtimi

Metodat dhe modelet e analizës

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Paketa e mjeteve të analizës inxhinierike

“ I o Yo 8. & _ dhe © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „^ a i £ ha o

Algoritmi i analizës

Miratuar strategjinë konkurruese të organizatës;

Rezultatet e rregullimit;

Burimet dhe burimet;

Marrja e vendimeve

Treguesit

strategjike

tek "oh oh oh dhe

jonomikë

sigurinë

(aktiv,

pasive,

neutral"

siguria:

aktive,

pasive,

normative

2 Unë jam rreth. por une

"Unë ha i o © o i

Seksioni 5 | § Ai O O Ai

Oriz. 4. Qasje konceptuale ndaj analizës strategjike konkurruese në industrinë e ndërtimit

PROBLEMET EKONOMIKE TË RAJONEVE DHE KOMPLESEVE INDUSTRIKE

strategjitë e mundshme alternative të secilit prej konkurrentëve, angazhimi i tyre ndaj një produkti ose tregu të caktuar bazuar në përpilimin dhe përdorimin e bilanceve të derivativëve të tregut të një natyre situative dhe të parashikuar.

Qasja konceptuale ndaj analizës strategjike konkurruese fokusohet në opsionin e integrimit të metodave për analizimin e atraktivitetit të tregut, pozicionit konkurrues në treg dhe strategjisë konkurruese me mjetet e paraqitura analitike të bilanceve derivative, gjë që bën të mundur parashikimin e situatës së ndryshimeve në konkurrencë. strategji e bazuar në rezultatet e një analize strategjike të konkurrentëve, për të vlerësuar efektivitetin e një strategjie konkurruese bazuar në llogaritjen e treguesve të pronësisë dhe përcaktimin e zonave ekonomike dhe kufijve të sigurisë.

Procedurat e llogaritjes dhe analitike bazohen në përdorimin e bazës së informacionit të një plani llogarish të strukturuar strategjik, i cili vepron si operatori fillestar dhe ju lejon të krijoni një sistem treguesish për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë konkurruese të zbatuar nga organizata, e cila përcakton shkallën e grumbullimit të treguesve të llogaritur.

Siç vëren me të drejtë profesori K. Ward, analiza, e cila konsiston në vlerësimin e efektivitetit të kompanisë në krahasim me konkurrentët e drejtpërdrejtë dhe aktualisht të dukshëm, mund të rezultojë të jetë shumë e thjeshtë, gjë që kërkon parashikimin e situatës së shfaqjes së konkurrentëve të rinj dhe të përshtatshme të organizatës. përgjigje ndaj kësaj bazuar në mjetet inxhinierike analitike.

Algoritmi i procesit të analizës strategjike konkurruese në industrinë e ndërtimit me vlerësimin e rezultateve të parashikimit të situatës, duke marrë parasysh shfaqjen e konkurrentëve të rinj dhe rezultatet e ndryshimit të strategjisë konkurruese bazuar në rezultatet e analizës, është si vijon:

Miratimi i një strategjie konkurruese për një organizatë ndërtimi;

Rregullimi i strategjisë në lidhje me një ndryshim në pozicionin konkurrues të organizatës dhe kushtet e tregut;

Rezultatet e rregullimit;

Burimet dhe burimet;

Marrja e vendimeve për të optimizuar strategjinë konkurruese të organizatës dhe për të forcuar pozicionin e saj në treg.

Parashikimi i situatës, duke marrë parasysh ndryshimet në strategji në lidhje me konkurrentët dhe sjelljen e organizatës në treg, bazuar në rezultatet e analizës, kryhet në kuptimin e ndikimit të këtyre ndryshimeve në vlerën e organizatës së ndërtimit. .

Një fazë e rëndësishme e analizës është identifikimi i strategjive alternative që mund të zbatohen nga konkurrentët dhe planifikimi i përgjigjes së tyre ndaj kërcënimeve të tilla të mundshme, për të cilat propozohet përdorimi i balancave alternative, situative dhe derivative parashikuese.

Procedurat e llogaritjes dhe analitike përfshijnë përdorimin e të dhënave të grumbulluara për reflektim:

Strategjia konkurruese e miratuar dhe vlera e organizatës, duke marrë parasysh strategjinë e miratuar me burimet e duhura dhe burimet e tyre, dhe llogaritjen e treguesit të aseteve neto në vlerësimin e tregut;

Ndryshimet në strategjinë konkurruese si përgjigje ndaj një kërcënimi të mundshëm nga konkurrentët dhe rezultatet e një ndryshimi të tillë me balancën e burimeve dhe burimeve dhe përcaktimin e aktiveve neto të rregulluara në një vlerësim tregu;

Proceset hipotetike të shitjes së kushtëzuar të aktiveve dhe përmbushjes së detyrimeve me marrjen e një treguesi të detyrimeve neto në një vlerësim dhe analizë të drejtë të komponentit të çmimit në strategjinë konkurruese të organizatës.

Përbërja e burimeve dhe burimeve përcaktohet në përputhje me agregatët ekonomikë të planit kontabël të strukturuar strategjik të miratuar për llogaritje. Analiza e efektivitetit të strategjisë konkurruese, e cila kryhet në drejtim të modelit të zhvillimit strategjik të një organizate ndërtimi me shpërndarjen e sistemit të mëposhtëm të treguesve:

Treguesit e suksesit strategjik në formën e treguesve të agreguar të aktiveve neto në vlerësimin e bilancit dhe të tregut dhe treguesit e zbërthyer të detyrimeve neto në një vlerësim të drejtë;

Zonat e sigurisë ekonomike;

kufiri i sigurisë.

Gjendja e përmbledhur e pronësisë analizohet duke marrë parasysh strategjinë konkurruese të miratuar të organizatës, duke marrë parasysh ndryshimin e pritshëm ose aktual të saj, duke marrë parasysh ndryshimet në çmime.

Bazuar në të dhënat e marra, përcaktohet zona e sigurisë ekonomike, e cila karakterizon efektivitetin e strategjisë konkurruese të organizatës së ndërtimit:

Zonë aktive: një strategji konkurruese aktive që çon në një fluks burimesh dhe burimesh (fitim);

Zonë pasive: strategji pasive me dalje burimesh dhe burimesh (humbje);

Zonë neutrale: strategji neutrale me barazi relative të treguesve.

Zona e sigurisë ekonomike mund të përcaktohet me njërën nga dy metodat:

Sipas bazës fillestare (të përhershme) me krahasim të drejtpërdrejtë të aktiveve neto dhe detyrimeve neto me potencialin bazë;

Me metodën e zëvendësimeve të zinxhirit me krahasimin sekuencial të aktiveve neto dhe detyrimeve neto sipas bilancit të derivativit të përftuar.

Marzhi i sigurisë përcaktohet duke krahasuar treguesit e suksesit strategjik (aktive neto dhe detyrimet neto) me standardin strategjik - standardin e strategjisë konkurruese, standardin e burimeve, vlerën kufi (marzhi aktiv i sigurisë - teprica e burimeve mbi standardi i vendosur; marzhi pasiv i sigurisë - mungesa e burimeve në krahasim me standardin; marzhi normativ i sigurisë - pajtueshmëria relative me standardin).

Qasja konceptuale ndaj analizës strategjike konkurruese në ndërtim zbatohet në kuadrin e agregatëve të mëposhtëm: strategjia konkurruese e një organizate ndërtimi, analiza e konkurrentëve ekzistues dhe potencialë, drejtimet për analizimin e konkurrentëve, metodat dhe modelet e analizës, mjetet inxhinierike për analizë, algoritmi i analizës, analiza e efektivitetit të një strategjie konkurruese nga këndvështrimi i një organizate ndërtimi model zhvillimi strategjik, analiza që siguron organizimin dhe kryerjen e analizave strategjike të konkurrentëve bazuar në integrimin e metodave dhe modeleve të analizës dhe mjeteve inxhinierike analitike. Kjo ju lejon të vlerësoni ndryshimin në koston e një organizate ndërtimi, duke marrë parasysh strategjinë konkurruese të zhvilluar dhe të miratuar, rezultatet e zbatimit dhe ndryshimet e saj, dhe të merrni vendime të informuara taktike dhe strategjike.

Letërsia

1. Analiza strategjike konkurruese në ekonominë transitive të Rusisë / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Seleviç. - M.: Financa dhe statistika; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Menaxhimi strategjik organizimi modern. - M .: LLC "Journal" Menaxhimi i Personelit ", 2004.

3. Parashikimi ekonomik: tekst shkollor / Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Chernyavsky. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Kontabiliteti i menaxhimit strategjik / Per. nga anglishtja. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Menaxhimi strategjik i kostos / Per. nga anglishtja. - Shën Petersburg: Makro biznesi, 1999.