Masat për të ndryshuar kulturën e korporatës. Rekomandime për formimin dhe mirëmbajtjen e kulturës së korporatës në organizatë. "Rregullorja mbi kulturën e korporatës"

Kompanitë e suksesshme dallohen nga një nivel i lartë i kulturës së korporatës. Formimi dhe zhvillimi i një niveli të tillë të kulturës organizative është rezultat i përpjekjeve të menaxhmentit të ndërmarrjes. Le të diskutojmë fazat dhe mënyrat e zhvillimit të kulturës korporative të kompanisë.

Pas leximit të artikullit, do të zbuloni:

• Cila është arsyeja e interesimit për “fenomenin” e kulturës së korporatës;
• Si është zhvillimi i kulturës korporative të organizatës;
• Cilat janë fazat e kulturës së korporatës në procesin e zhvillimit të saj.

Fazat e zhvillimit të kulturës së korporatës

Fazat e zhvillimit të kulturës së korporatës mund të paraqiten në rendin e mëposhtëm: menaxhmenti i lartë i organizatës së pari e formon dhe ndikon në të, dhe më pas angazhohet në zhvillimin e saj.

1. Faza e formimit të kulturës së korporatës.

2. Faza e diagnostikimit të kulturës korporative të kompanisë.

Zhvillimi i kulturës ndërkorporative shërben si një mjet për forcimin e pozicionit të organizatës në nivelin e marrëdhënieve të industrisë dhe tregut. Vlera e tij qëndron edhe në faktin se bën të mundur realizimin e trendit të kalimit nga konkurrenca në partneritet biznesi.

Në të njëjtën kohë me zhvillimin e kulturës ndërkorporative, fillon të formohet dhe zhvillohet një kulturë biznesi. Dhe, me të vërtetë, me shfaqjen e pronave dhe konsolidimin e biznesit, bëhet e nevojshme gjetja e burimeve aty ku kryqëzohen interesat dhe aftësitë e disa kompanive. Dhe kjo i jep shtysë zhvillimit të menaxhimit të projektit dhe ndërgjegjësimit për nevojën për të krijuar jo thjesht komunikime kontraktuale, konvencionale, por edhe për integrimin e vlerave, vizioneve, ideologjive. Kultura e biznesit shërben si një mjet që transformon teknologjitë e menaxhimit në teknologji për organizimin sistematik të aktiviteteve të biznesit të kompanive.

1. Dispozitat e Përgjithshme

Disa vjet më parë, shprehja kulturë e korporatës ishte pak e njohur, megjithëse në fakt ajo, natyrisht, ka ekzistuar gjithmonë. Megjithatë, ajo ishte. Dhe elementët e kulturës korporative të shumë kompanive perëndimore me tradita të pasura kishin homologët e tyre në BRSS: bordet e punëtorëve kryesorë, distinktivët, certifikatat e nderit, e kështu me radhë janë shprehja klasike e kulturës së korporatës.

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të miratuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës, të cilat u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Kultura e korporatës (nganjëherë e quajtur kultura organizative) përbëhet nga ide, pikëpamje, vlera thelbësore që ndahen nga anëtarët e organizatës. Në përgjithësi pranohet se janë vlerat ato që janë thelbi që përcaktojnë kulturën e korporatës në tërësi. Vlerat përcaktojnë si stilet e sjelljes ashtu edhe stilet e komunikimit me kolegët dhe klientët, nivelin e motivimit, aktivitetin dhe më shumë. Prandaj, nuk mund të merret për kulturën e korporatës vetëm një grup shenjash të caktuara të jashtme, si uniformat, ritualet, etj.

Formimi i kulturës së korporatës, si rregull, vjen nga drejtuesit formal (menaxhimi i kompanisë) ose, më rrallë, ata informalë. Prandaj, është e rëndësishme që një menaxher që dëshiron të formojë një kulturë korporative të formulojë për vete (para së gjithash) vlerat themelore të organizatës së tij ose njësisë së tij.

Sipas burimeve të ndryshme, firmat me një kulturë të theksuar dhe të vendosur korporative janë shumë më efikase në përdorimin e burimeve njerëzore (burimet njerëzore). Kultura e korporatës është një nga mjetet më efektive për të tërhequr dhe motivuar punonjësit. Sapo një person plotëson nevojat e nivelit të parë ("thjesht material"), ai ka nevojë për një plan tjetër: në një pozicion të denjë në ekip, njohje, vetë-realizim, etj. Dhe këtu del në pah kultura e korporatës, një nga funksionet e rëndësishme të së cilës është të mbështesë çdo anëtar të ekipit, të zbulojë individualitetin dhe talentin e tij.

Karakteristikat e kulturës së korporatës shpesh përcaktohen nga fusha e veprimtarisë. Për shembull, në sektorin financiar, ai është më i përcaktuar, i rreptë, sjellja e punonjësve është e përcaktuar qartë dhe stili i komunikimit është më formal. Kultura e korporatës në sferën tregtare është shpesh shumë e larmishme dhe e dallueshme; si rregull, është më pak i përcaktuar, lejon më shumë ndryshime në sjellje, komunikim, stili i komunikimit është më pak formal, më demokratik; energjia, shoqërueshmëria, shoqërueshmëria janë të mirëseardhura.

Një nga elementët e rëndësishëm të kulturës së korporatës është qëndrimi ndaj të ardhurve, përshtatja e të ardhurve me vetë kulturën e korporatës. Zbatimi në të është shpesh një proces i vështirë dhe i dhimbshëm. Njeriu jo vetëm që duhet të kuptojë të gjitha hollësitë, por edhe t'i thithë ato në vetvete. Përshtatja me kulturën e korporatës është një nga momentet më të vështira pas zhvendosjes në një vend të ri. Disa kompani zhvillojnë në mënyrë specifike trajnime për përshtatje dhe aktivitete të tjera që synojnë përshtatjen e të ardhurve.

Kohët e fundit, në Rusi, punëdhënësit kanë pushuar së kufizuari në kualifikimet e kërkuara dhe të dhënat personale gjatë punësimit. Vëmendje e madhe i kushtohet si cilësive të rëndësishme nga ana profesionale, ashtu edhe cilësive të nevojshme për interierizimin e kërkesave të organizatës, kulturës së saj korporative. Në disa organizata, secilit aplikant për një vend të lirë i tregohet për veçoritë e kulturës së korporatës së organizatës, në mënyrë që vetë personi të vendosë nëse pranon të ndjekë traditat e miratuara në organizatë apo jo.

Formimi i një kulture të korporatës është një proces i gjatë dhe i vështirë. Hapat kryesorë (të parë) të këtij procesi duhet të jenë: përcaktimi i misionit të organizatës; përcaktimi i vlerave bazë. Dhe tashmë duke u nisur nga vlerat bazë, janë formuluar standardet e sjelljes për anëtarët e organizatës, traditat dhe simbolet. Kështu, formimi i kulturës së korporatës ndahet në katër fazat e mëposhtme:

¨ përcaktimin e misionit të organizatës, vlerat bazë;

¨ formulimi i standardeve të sjelljes për anëtarët e organizatës;

¨ formimi i traditave të organizatës;

¨ zhvillimi i simboleve.

Të gjithë këta hapa dhe rezultatet e tyre janë shumë të përshtatshme dhe të përshtatshme për t'u përshkruar në një dokument të tillë si qeverisja e korporatës. Ky dokument është veçanërisht i dobishëm në situatat e rekrutimit dhe futjes së punonjësve të rinj dhe bën të mundur që të kuptohet pothuajse menjëherë se si një punonjës i mundshëm ndan vlerat e organizatës.

Shembuj traditash, shenja të jashtme me të cilat mund të gjykohet kultura korporative e organizatave:

të gjithë punonjësit shkojnë në punë me veshje të stilit të zyrës. Nuk janë planifikuar negociata për të premten, sepse tradicionalisht në këtë ditë të gjithë vishen "të qetë";

të gjithë kanë stilolapsa të njëjtë dhe të shtrenjtë të një kompanie të njohur;

"Nëse punoni për një mënyrë jetese të shëndetshme - mos pini duhan";

dita e formimit të kompanisë - një festë e stuhishme me një udhëtim jashtë qytetit;

nëse punonjësit vonohen jashtë orarit - në kurriz të kompanisë ata trajtohen me pica me birrë;

paguhet një bonus i caktuar për çdo vit të punuar;

të gjithë komunikojnë me ju dhe me emër (ky është cilësimi); nuk ka pritje - dera e Presidentit është e hapur, ju mund të hyni dhe të bëni pyetjen tuaj;

sigurohuni që të përdorni (të paktën në publik) produktet (kozmetikë, foto, aksesorë) që shet kompania juaj.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë në nivelet makro dhe mikro. Kështu, F. Harris dhe R. Moran propozojnë të marrin në konsideratë një kulturë specifike të korporatës në bazë të dhjetë karakteristikave:

• ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e tij në organizatë;

· Sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit;

· Paraqitja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë;

· Çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë;

• ndërgjegjësimin për kohën, qëndrimin ndaj saj dhe përdorimin e saj;

· Marrëdhëniet ndërmjet njerëzve;

· Vlerat dhe normat;

• besimi në diçka dhe qëndrimi ose prirja ndaj diçkaje;

· Procesi i zhvillimit dhe mësimit të punonjësve;

· Etika dhe motivimi i punës.

Metodat e përdorura për hulumtimin e një kulture specifike të korporatës përfshijnë si më poshtë (sipas A. Rusalinova):

1. Vëzhgim (kontrollues, momental, i fiksuar në situata të rëndësishme);

2. Intervistë me drejtuesin e ekipit dhe përfaqësues të organizatave publike (pilot dhe pjesërisht të standardizuar);

3. Anketa e vazhdueshme e anëtarëve të grupit të prodhimit duke përdorur një pyetësor të standardizuar, i cili përfshin pyetje për llogaritjen e indekseve të vlerësimit në grup dhe kritereve sociometrike;

Analiza e dokumentacionit të prodhimit që pasqyron natyrën e aktivitetit dhe rezultatet e aktiviteteve të grupit.

Ka metoda për të mbajtur një kulturë korporative që shkojnë përtej punësimit të njerëzve të duhur dhe shkarkimit të njerëzve të panevojshëm. Grupet kryesore të metodave janë si më poshtë:

1.1 Lista e termave bazë të përdorur në program

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të miratuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës, të cilat u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre.

Orientimet e vlerave janë një koncept socio-psikologjik me ndihmën e të cilit zbulohet kuptimi personal për njerëzit e fenomeneve të caktuara materiale dhe shpirtërore.

Shpërblimi është një nga elementët kryesorë të sistemit të motivimit dhe stimujve për punën e stafit, gjithçka që ka vlerë për punonjësin ose mund t'i duket e vlefshme.

Etika e biznesit është një grup parimesh dhe normash që duhet të udhëhiqen nga një organizatë dhe anëtarët e saj në fushën e menaxhimit dhe sipërmarrjes.

Imazhi - një imazh, një imazh, një ide e përhapur e natyrës së një objekti.

Politika e personelit është një strategji gjithëpërfshirëse dhe e përcaktuar objektivisht për të punuar me personelin, duke kombinuar forma, metoda dhe modele të ndryshme të punës së personelit.

Cilësitë e rëndësishme profesionale janë karakteristikat individuale të një personi që sigurojnë suksesin e formimit profesional dhe zbatimin e aktiviteteve profesionale.

Komunikimi është një mënyrë e komunikimit dhe transferimit të informacionit nga personi në person në formën e mesazheve të shkruara dhe gojore, gjuhës së trupit dhe parametrave të të folurit.

Vetë-realizimi është dëshira më e lartë e një personi për të realizuar talentet dhe aftësitë e tij.

Aftësitë janë karakteristika individuale psikologjike të një individi që përcaktojnë mundësinë e suksesit në çdo aktivitet.

Vetëvlerësimi - vlerësimi i një personi për cilësitë, sjelljen dhe arritjet e tij personale.

Vetëvendosja profesionale është procesi i formimit të një personi si subjekt i veprimtarisë profesionale.

¨ Forcimi i motivimit ekzistues [të menaxherëve], luftimi i faktit që ata thjesht janë të lodhur nga puna. Pjesëmarrësit duhet të "marrin" atë që u nevojitet për motivim të lartë

¨ Mbështetja dhe kufizimi i iniciativave

¨ Kanalizimet e energjisë së konfliktit. Dy anë të rëndësishme pozitive të konfliktit - nxitja për ndryshim dhe energjia e lartë i lejojnë kompanisë të arrijë më mirë qëllimet e saj.

¨ Zbulimi i aftësive të punonjësve, gjetja e mënyrave të vetë-realizimit

¨ Trajnimi mund të përdoret për të diagnostikuar problemet e një departamenti ose organizate në tërësi.

¨ Për më tepër, është e rëndësishme të mos ngatërrohet ky proces me procesin e vlerësimit të personelit.

¨ "Ju mund të vizitoni lëkurën e dikujt tjetër." Në procesin e trajnimit në situata të ndryshme rolesh, udhëheqësi ynë do të jetë në gjendje të jetë në rolin e një vartësi dhe të ndiejë mbi vete ndryshimin midis presionit, manipulimit dhe një stili të barabartë komunikimi. Është ky ndryshim që do t'ju lejojë të filloni ndryshimet e nevojshme në organizatën tuaj.

Shumica e kompanive lider në botë po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje problemeve të kulturës së korporatës, pasi është e qartë se komponentët e suksesit në biznes dhe çelësi i zbatimit të suksesshëm të qëllimeve dhe objektivave strategjikë nuk janë vetëm një zinxhir i përsosur teknologjik i prodhimi, por edhe punonjësit që punojnë në organizatë, klima socio-psikologjike në ekip, shkalla e interesimit të stafit si rezultat i aktiviteteve kolektive.

Kultura e korporatës u jep punonjësve mundësinë të identifikohen me kompaninë, formon dhe zhvillon një ndjenjë përkushtimi, përgjegjësie për të gjitha ngjarjet që ndodhin në organizatë, nxit ndërgjegjësimin e punonjësve për rëndësinë e komunikimit, krijon bazën për stabilitet, kontroll dhe një drejtimi i përcaktuar i lëvizjes.

Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit të kompanisë

Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit është shumë domethënës, dhe nënvlerësimi i tij mund të çojë në një ulje të efikasitetit të kompanisë në tërësi.

Rregullimi dhe optimizimi i elementeve kryesore të sistemit të menaxhimit është një hallkë e rëndësishme, por aspak e fundit në zinxhirin e krijimit të avantazheve konkurruese. Një pasojë e natyrshme dhe logjike është "zhvillimi" i kulturës së korporatës që mbështet ndryshimet. Kultura e korporatës është një lloj komponenti i padukshëm që lidh së bashku elementët e sistemit të menaxhimit, i cili bën të mundur projektimin efektiv dhe pa dhimbje të të gjitha projekteve në sistemin ekzistues të menaxhimit (Fig. 1). Një rregullim i përcaktuar qartë i ndërveprimit dhe komunikimit të punonjësve, një kulturë e marrjes dhe ekzekutimit të vendimeve menaxheriale do t'i lejojë kompanisë të arrijë një efekt më të madh nga optimizimi i elementeve të caktuara të sistemit të menaxhimit.

Gjatë hartimit dhe optimizimit të një sistemi menaxhimi, është e nevojshme jo vetëm të arrihet përshtatshmëria procedurale, por edhe të formohet qëndrimi korrekt ndaj këtyre aktiviteteve nga ana e punonjësve të kompanisë, gjë që do të jetë arsyeja për zbatimin e suksesshëm të të gjitha vendimeve të menaxhimit.

Para se të filloj të diskutoj procesin e formimit të imazhit të dëshiruar të kulturës së korporatës, do të doja të shënoja veçoritë dalluese që janë të natyrshme në kulturën ekzistuese të korporatës së shumë kompanive:

■ mungesa e një vizioni të përbashkët të kulturës së korporatës në kompani;

■ fragmentimi i punonjësve dhe departamenteve në procesin e kryerjes së aktiviteteve të tyre;

■ dyfishimi i funksioneve nga punonjësit brenda nënndarjes dhe nënndarjeve në tërësi;

■ mungesa e një organi që koordinon dhe kontrollon aktivitetet e divizioneve në fushën e kulturës së korporatës;

■ mungesa e dokumenteve që do të rregullonin zhvillimin e ngjarjeve që lidhen me kulturën e korporatës.

Natyrisht, ne tërhoqëm vëmendjen për problemet dhe boshllëqet që ndodhin shpesh, megjithatë, ndoshta në kompanitë tuaja do të gjeni disa gracka të tjera. Situata në lidhje me "zhvillimin" e kulturës së korporatës varet nga shumë faktorë që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në elementët bazë të kulturës.

Është shumë e rëndësishme të identifikoni, kuptoni qartë dhe pranoni absolutisht të gjitha problemet që lidhen me procesin e krijimit të një kulture të korporatës, pasi varet se cilat aktivitete do t'ju duhet të zbatoni për të arritur sukses.

Procesi i formimit të një kulture të korporatës

Iniciatorët kryesorë të procesit të formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës duhet të jenë menaxherët e lartë të kompanisë, të cilët më pas do të bëhen një nga "ofruesit" kryesorë të ndryshimeve organizative.

Drejtimet kryesore për zhvillimin e kulturës së korporatës janë si më poshtë:

■ formimi dhe zbatimi i një vizioni të unifikuar të kulturës së korporatës në kompani;

■ formimi i strategjive të imazhit dhe markës, zhvillimi i elementeve të dizajnit dhe zbatimi i stilit të korporatës në kompani (mundësisht me përfshirjen e konsulentëve të jashtëm);

■ formimi dhe zhvillimi i etiketës së biznesit (sjellja e korporatës) në kompani;

■ integrimi i propagandës së normave dhe vlerave të brendshme të korporatës në procesin e trajnimit dhe zhvillimit të personelit, kryesisht për të rinjtë dhe rezervën e personelit;

■ zhvillimi i mjeteve dhe metodologjisë së politikës motivuese;

■ organizimin dhe menaxhimin e disiplinës së kryerjes në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë;

■ organizimin dhe menaxhimin e procesit të brendshëm të avokimit;

■ organizimin dhe zhvillimin e ngjarjeve të jashtme të PR, ndërtimin e marrëdhënieve me median;

■ projektimi, printimi dhe prodhimi i një publikimi të korporatës;

■ organizimi dhe mbajtja e ngjarjeve korporative, festive dhe kulturore;

■ ruajtjen e traditave ekzistuese dhe formimin e traditave të reja në kompani;

■ pjesëmarrje në aktivitete bamirësie dhe sponsorizimi.

Pika kryesore në procesin e formimit të një kulture të korporatës duhet të jetë një vizion i unifikuar dhe i qartë i imazhit të saj të dëshiruar. Vizioni është se për çfarë duhet të punojmë, çfarë duhet t'i kushtojmë vëmendje dhe, së fundi, cili do të jetë rezultati i veprimeve tona të qëllimshme.

Parimet që duhet të ketë një vizion që është formuar dhe pranuar me sukses nga menaxhmenti janë:

■ arritshmëria (fizibiliteti) - vizioni është projektuar në atë mënyrë që të mos ketë vështirësi me zbatimin e tij;

■ qartësi - një formulim i qartë dhe i kuptueshëm për të gjithë punonjësit e kompanisë, duke përjashtuar interpretimin e dyfishtë dhe kuptimin e rremë të kuptimit;

■ qëndrueshmëri - vizioni zhvillohet në përputhje me strategjinë e zhvillimit të kompanisë dhe eliminon të gjitha llojet e kontradiktave;

■ hapja - vizioni i kulturës së korporatës u komunikohet menjëherë punonjësve të kompanisë nga të gjithë drejtuesit e departamenteve.

Do të doja të tërhiqja vëmendjen tuaj në një aspekt tjetër shumë të rëndësishëm. Në shumicën e kompanive, problemi kryesor në rrugën e formimit të një kuptimi të unifikuar dhe të qartë se çfarë duhet të jetë kultura është mungesa e unitetit të gjuhës profesionale. Pas bisedës me menaxherët, përfundimi i mëposhtëm sugjeron vetë: me kulturën e korporatës ata nënkuptojnë gjithçka, por jo atë që është e nevojshme.

Ndonjëherë situata e kundërt zhvillohet kur, duke përdorur terminologji të ndryshme, menaxherët përfundojnë duke folur për pritshmëritë dhe vizionin e përbashkët. Në këtë drejtim, është shumë e rëndësishme të arrihet uniteti i gjuhës profesionale për të arritur një rezultat.

Në procesin e formalizimit të kulturës së korporatës, ia vlen t'i kushtohet vëmendje e veçantë disa ngjarjeve.

■ Kryerja e intervistave me menaxherët e nivelit të lartë të kompanisë, si dhe me drejtues të njësive të menaxhimit të nivelit të mesëm, të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në procesin e formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës

■ Zhvillimi dhe komunikimi me të gjithë punonjësit e konceptit të formalizimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

■ Zhvillimi i dokumenteve që rregullojnë aktivitetet e kompanisë në fushën e formalizimit të kulturës së korporatës.

Dokumentet kryesore përmes të cilave menaxherët duhet të informojnë vazhdimisht punonjësit për procesin e formimit dhe zhvillimit të kulturës në kompani mund të jenë "Rregullorja për kulturën e korporatës" dhe "Kodi i etikës së korporatës". "Rregulloret" do t'i lejojnë punonjësit të kuptojnë rëndësinë dhe nevojën për zhvillimin e kulturës së korporatës, të ofrojnë një mundësi për të kuptuar komponentët kryesorë të procesit, të kufizojnë fushat e autoritetit dhe përgjegjësisë, dhe gjithashtu të prezantojnë një sistem për vlerësimin e efektivitetit të procesi. Kodi i etikës së korporatës do të bëhet një lloj grupi i normave morale të brendshme të korporatës dhe rregullave të sjelljes që u përshkruhen punonjësve të kompanisë për ekzekutim. Zbatimi i suksesshëm i këtij dokumenti do të rrisë atraktivitetin e kompanisë në sytë e mjedisit të jashtëm dhe efektivitetin e ndërveprimit ndërpersonal midis punonjësve. Për ta bërë këtë dokument "të gjallë" dhe interesant, është e nevojshme të zhvillohen një sërë trajnimesh dhe lojërash biznesi për drejtuesit e divizioneve strukturore. Këta menaxherë do të jenë një nga komunikuesit dhe agjentët kryesorë të ndryshimit në kompani, të shërbejnë si shembull se si është e nevojshme të punohet për të arritur sukses.

Gjatë zhvillimit dhe ekzekutimit të pjesës dokumentare të projektit, përdoret terminologjia e kuptueshme për absolutisht çdo punonjës të kompanisë. Do dokument duhet të jetë i thjeshtë, i kuptueshëm, duhet të përjashtojë një interpretim të dyfishtë të një ose një tjetër koncepti të kulturës së korporatës, në mënyrë që pas njohjes me të, punonjësi të ketë një interes dhe ndërgjegjësim të madh për përfshirjen e tij në aktivitetet e ndërmarra në këtë fushë.

Duke folur për zbatimin praktik të atyre dokumenteve, të cilat u përshkruan më lart, do të doja të jap shembuj të strukturës së tyre të mundshme.

"Rregullorja mbi kulturën e korporatës"

Rregulloret mund të mbulojnë aspektet e mëposhtme të formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

1. Dispozitat e Përgjithshme.

■ Rregulloret për zhvillimin, koordinimin dhe miratimin.

■ Procedura për rishikim.

■ Konceptet bazë.

2.Kultura e korporatës në kompani.

■ Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit.

■ Vizioni i kulturës së korporatës.

■ Faktorët kryesorë të suksesit të kulturës së korporatës.

■ Elemente të kulturës së korporatës.

■ Parimet e kulturës së korporatës.

■ Funksionet e kulturës së korporatës.

■ Faktorët që ndikojnë në formimin e kulturës së korporatës.

3. Rregullimi i formalizimit dhe zhvillimit të kulturës korporative në kompani.

■ Drejtimet kryesore të formalizimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

■ Procedura për formalizimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës.

■ Departamentet që kontribuojnë drejtpërdrejt në zhvillimin e kulturës së korporatës.

■ Dokumentet që rregullojnë elementet kryesore të kulturës së korporatës.

4. Vlerësimi i kulturës së korporatës në kompani (ky seksion rregullon treguesit kryesorë të performancës së zbatimit të kulturës së korporatës, procedurën për vlerësimin e procesit të zhvillimit të saj, shpeshtësinë e vlerësimit).

5. Përgjegjësia (ky seksion duhet të mbulojë çështjet e përgjegjësisë për respektimin e dispozitave të rregulloreve dhe kontrollin e ekzekutimit).

"Kodi i Etikës së Korporatës"

"Kodi i Etikës së Korporatës" është një dokument që mund të përmbajë një sërë seksionesh të ndryshme, pasi kjo rregullore është një pasqyrim individual i psikologjisë së biznesit të një kompanie. Një vend të veçantë në të duhet të zërë seksioni që rregullon politikën e marrëdhënieve me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Kështu, për shembull, për të formuar komunikime efektive ndërpersonale, do të ishte e përshtatshme të rregulloheshin ndërveprimet midis kolegëve, midis menaxherëve dhe vartësve, marrëdhëniet me partnerët e biznesit në biznes dhe klientët, si dhe një politikë e ndërtimit të komunikimit me aksionerët.

Natyrisht, sa më sipër janë pjesët e rekomanduara për t'u përfshirë në strukturën e rregullores, megjithatë, nëse menaxherët e gjykojnë të nevojshme të theksojnë më tej ndonjë fushë, kjo vetëm do të përmirësojë përmbajtjen e dokumentit dhe do të rrisë shkallën e të kuptuarit të asaj që po ndodh. nga punonjësit dhe, rrjedhimisht, interesimi i tyre në këtë fushë në kompani.

"Doracak i punonjësit"

Një tjetër dokument i rëndësishëm që duhet të ketë një kompani është Manuali i Punonjësve, që në anglisht do të thotë "Doracak i punonjësve". Ky dokument është i domosdoshëm në faza dhe faza të ndryshme të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi. Kjo rregullore është një lloj "udhëzuesi i kompanisë" dhe është i dobishëm jo vetëm për fillestarët, por edhe për punonjësit që punojnë me sukses në kompani për më shumë se një vit. Përmbajtja dhe madhësia e dokumentit varen kryesisht nga qëllimet dhe objektivat e vendosura nga menaxhmenti i kompanisë. Bazuar në përvojën, mund të them se rregulloret e këtij lloji janë zakonisht mjaft voluminoze. Sidoqoftë, pavarësisht kësaj, interesi për to do të rritet vetëm nëse vendosni në to shumë informacione të dobishme dhe lidhje me burimet e tij. Kur hartoni këtë lloj dokumenti, duhet të respektohen parimet e mëposhtme:

■ selektiviteti dhe konciziteti - dokumenti duhet të përmbajë vetëm lidhje informuese me rregulloret kryesore, në të cilat mund të gjeni informacionin e nevojshëm dhe përkatës;

■ rëndësia - dokumenti duhet të përmbajë informacion që plotëson realitetet ekzistuese në kompani, me ndryshimet më të vogla organizative, ndryshimet e duhura duhet të bëhen në kohën e duhur;

■ i orientuar nga punonjësit - i gjithë informacioni paraqitet në një gjuhë të vetme profesionale, e kuptueshme si për drejtuesit kryesorë të kompanisë ashtu edhe për punonjësit e zakonshëm.

Përveç dokumenteve kryesore të listuara që formojnë bazën e procesit të formalizimit të kulturës së korporatës, natyrisht, ka të tjerë, prania e të cilave mund të rrisë ndërgjegjësimin e punonjësve dhe të kuptuarit e tyre për sistemin e menaxhimit në kompani. Dokumentet e tilla mund të jenë:

■ "Rregulloret mbi qëllimet dhe objektivat strategjike";

■ "Rregullorja mbi aktivitetet e brendshme të PR";

■ "Kodi i Qeverisjes së Korporatës";

■ "Rregullorja për mbajtjen e ngjarjeve korporative, festive dhe publike";

■ “Rregullorja mbi kulturën e performancës në kompani”.

Prania e të gjitha dokumenteve të nevojshme në vetvete nuk është një garanci e zbatimit të suksesshëm dhe zhvillimit të mëvonshëm të kulturës së korporatës. Është e rëndësishme të mbani mend se ky është vetëm hapi i parë drejt zbatimit të suksesshëm të procesit të formalizimit të kulturës, me fjalë të tjera, rregullimit të fushave kryesore të veprimtarisë.

Do të doja të them gjithashtu se procesi i rregullimit të kulturës së korporatës, si dhe zhvillimi i saj, është kryesisht punë e një ekipi menaxherësh që kuptojnë dhe kuptojnë qartë absolutisht të gjitha aspektet dhe problemet e asaj që po ndodh në kompani. Me fjalë të tjera, është punë kolegjiale dhe përgjegjësi e shumë menaxherëve. Nëse të gjitha rregulloret e listuara janë rezultat i punës së një menaxheri, atëherë mund të themi me besim se projekti nuk do të kurorëzohet me sukses. Në këtë drejtim, për të rritur efikasitetin e zbatimit të projekteve në fushën e kulturës së korporatës, është e nevojshme të formohen grupe pune.

Një faktor tjetër i suksesshëm në rrugën drejt rregullimit dhe zhvillimit efektiv të kulturës së korporatës është krijimi i një komiteti të kulturës së korporatës. Shumë kompani iniciojnë formimin e një organi të tillë të brendshëm të korporatës që mund të jetë një tregues i atyre ngjarjeve që mbahen në kuadrin e kulturës së korporatës. Komiteti duhet të veprojë si organi më i lartë kolegjial ​​që koordinon dhe kontrollon procesin e formalizimit dhe zhvillimit të kulturës korporative. Shpesh, udhëheqja e këtij komiteti i besohet drejtorit të burimeve njerëzore, megjithatë, në të njëjtën kohë, kompania mund të rezervojë të drejtën për të zgjedhur një menaxher për këtë pozicion, të cilin e konsideron të përshtatshëm.

Detyrat kryesore të komitetit të kulturës së korporatës mund të konsiderohen si më poshtë:

■ zhvillimin e një vizioni të kulturës korporative të kompanisë;

■ vendosjen e detyrave, monitorimin e zhvillimit të rregulloreve bazë dhe zbatimin e masave për formalizimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës, caktimin e atyre që janë përgjegjës për zbatimin e këtyre masave;

■ vlerësimin e aktiviteteve të divizioneve strukturore dhe të kompanisë në tërësi për zhvillimin e kulturës së korporatës.

Anëtarët e komisionit mund të jenë funksionalisht drejtorë ose drejtues të njësive të biznesit, të cilët kanë aftësinë të gjenerojnë ide për vizionin e kulturës dhe të përfaqësojnë drejtorët në takime. Anëtarët e komisionit mund të emërohen nga drejtorët funksionalë.

Dëshiroj të tërheq vëmendjen tuaj në disa pika që nuk duhen harruar kur flitet për aktivitetet e komitetit të kulturës së korporatës. Është e rëndësishme të mbahet mend se ky aktivitet funksional nuk është ai kryesor për anëtarët e komisionit. Me fjalë të tjera, sfera e tyre e përgjegjësisë është e kufizuar nga korniza të tjera dhe nuk ia vlen të abuzohet me vëmendjen dhe kohën e tyre. Në këtë drejtim, rregullat për mbajtjen e takimeve duhet të formohen qartë dhe të korrigjohen. Mbledhjet thirren nga kryetari i komisionit sipas nevojës, por të paktën një herë në tremujor. Për të shmangur diskutimet "të stuhishme" dhe jokonstruktive gjatë takimeve, duhet të njiheni paraprakisht të gjithë anëtarët e komitetit të kulturës së korporatës me të gjitha informacionet dhe materialet e nevojshme për njohje dhe diskutim paraprak. Kjo duhet të bëhet të paktën dy javë para ditës së takimit. Përgatitja e materialeve për mbledhjet e komitetit, siç tregon praktika e suksesshme e autorit, duhet të kryhet nga njësitë strukturore të kompanisë, secilës prej të cilave i caktohen fusha të caktuara të kulturës së korporatës.

Përpara se të kalojmë në diskutimin e fazës më interesante në zbatimin e kulturës së korporatës - procedurën për ndryshimin organizativ - le të përmbledhim dhe kombinojmë të gjitha sa më sipër në një lloj plani veprimi.

Pra, mund të veçojmë fazat kryesore të procesit të formimit të modelit të dëshiruar të kulturës së korporatës.

1. Diagnostifikimi i një kulture korporative tashmë të formuar, vlerat e brendshme të korporatës, qëndrimet e sjelljes dhe komunikimet me synimin për të përcaktuar më pas dallimet midis modeleve ekzistuese dhe të dëshiruara dhe vizionit të kulturës së korporatës.

2. Përcaktimi i drejtimit strategjik të kulturës së korporatës dhe aftësia e kompanisë për të mbështetur ndryshimet, identifikimi i "grackave" dhe zhvillimi i mënyrave për eliminimin e këtyre problemeve.

3. Rregullimi i kulturës së korporatës dhe elementeve kryesore të saj.

4. Zhvillimi dhe zbatimi i ngjarjeve të brendshme të korporatës që synojnë formimin, zhvillimin dhe konsolidimin e vlerave të deklaruara dhe normave të sjelljes së punonjësve të kompanisë.

5. Vlerësimi i efektivitetit (suksesit) të prezantimit të modelit të dëshiruar të kulturës së korporatës dhe bërjes së përshtatjeve të nevojshme në programin e ndryshimeve organizative.

Programi i ndryshimit organizativ në kompani

Së fundi, kemi ardhur në një diskutim të atyre aspekteve të zbatimit të ndryshimeve organizative që ngrenë shumë pyetje për shumicën e menaxherëve.

■ Si duhet të duket një program ndryshimi organizativ?

■ Kush duhet ta zhvillojë dhe zbatojë atë?

■ Cilët janë agjentët e ndryshimit, çfarë kompetencash duhet të kenë ata për të qenë të suksesshëm?

Çdo ndryshim organizativ, si dhe një ndryshim në qëndrimet e sjelljes në kompani në tërësi, kërkon zhvillimin e një lloj programi universal, i cili, nga ana tjetër, do të veprojë si një mjet kyç në zbatimin e çdo ndryshimi organizativ. Qëllimi kryesor i këtij programi është të zhvillojë një algoritëm për prezantimin e ndryshimeve të korporatës. Rezultati i zbatimit duhet të jetë një perceptim i qartë dhe adekuat nga punonjësit për atë që po ndodh në kompani dhe, rrjedhimisht, formimi i një klime të brendshme korporative që mbështet ndryshimet e vazhdueshme.

Objekt i ndryshimeve organizative është personeli, por le të flasim më hollësisht për subjektet, të ashtuquajturit “ofruesit”. Drejtuesit e tre llojeve mund të jenë "ofruesit" e ndryshimeve organizative:

■ drejtues të lartë, me fjalë të tjera, drejtorë të fushave të ndryshme funksionale të kompanisë;

■ menaxhimi i linjës;

■ liderët joformalë.

Secili nga llojet e mësipërme të audiencës ka sferën e vet të ndikimit dhe funksionet e tij kryesore gjatë prezantimit të ndryshimeve. Le të ndalemi shkurtimisht në funksionet kryesore.

Një nga grupet më me ndikim dhe më të rëndësishëm janë padyshim menaxherët e lartë. Ata janë një lloj lideri ideologjik dhe janë përgjegjës për efikasitetin e kompanisë në tërësi, por kanë një ndikim të kufizuar të drejtpërdrejtë në rrjedhën e ngjarjeve. Menaxherët e lartë janë një lloj ligjvënësish "Vektorët e lëvizjes" të ndryshimeve, prirjeve dhe prirjeve ideologjike. Ky lloj lideri i ka të gjitha mjetet, por puna e menaxherëve të lartë ka natyrë mjaft strategjike dhe konsiston, së pari, në përcaktimin e objektivave strategjikë brenda projektit, shpërndarjen e përgjegjësive, të drejtave dhe kompetencave dhe së dyti, në vlerësimin e zbatimit të aktivitetet dhe shkallën e përfshirjes në këtë proces të të gjitha divizioneve të kompanisë, dhe së treti, në inicimin e mëpasshëm të projekteve të reja. Një rol shumë të rëndësishëm luan imazhi i një menaxheri të nivelit të lartë, stili i tij i sjelljes dhe mënyra e komunikimit dhe më e rëndësishmja shkalla e besimit që ai shkakton. Shpesh në kompani mund të krijohen situata kur CEO, për shembull, gëzon një shkallë të lartë besimi dhe mirëkuptimi midis të gjithë ekipit të kompanisë, por është e rëndësishme që kjo të mos kufizohet me "kultin e personalitetit". Ky aspekt gjatë zbatimit të një programi të ndryshimit organizativ mund të shërbejë si një mjet efektiv për të ndikuar në treguesit e sjelljes së punonjësve.

Menaxherët e linjës mund të quhen "udhëheqës sipas detyrës". Ata kanë autoritetin të përcaktojnë në mënyrë të pavarur se si organizohet dhe kryhet puna brenda fushës së tyre të përgjegjësisë. Ndër funksionet kryesore të menaxherëve të linjës janë këto:

■ informacion të plotë për ndryshimet në nënndarjet e tyre;

■ organizimi i takimeve, takimeve;

■ ndjekja e ecurisë së projektit në nënndarjen e tij;

■ përgjigje të menjëhershme ndaj çdo reagimi negativ të shkaktuar nga ndryshimet e paraqitura;

■ kontroll mbi kohën e fazave të projektit;

■ ndërveprim në kohë me menaxherët e lartë;

■ duke punuar me udhëheqës joformalë.

Menaxherët e linjës, sipas autorit, më të përfshirë në procesin e ndryshimit organizativ në aspektin e aktiviteteve operacionale. Drejtuesit e linjës kryejnë puna e mundimshme dhe ndonjëherë edhe më e vështirë, pasi janë ata që mbajnë përgjegjësinë organizative dhe funksionale për gjithçka që ndodh gjatë zbatimit të projektit.

Dhe së fundi, liderët informalë ose opinionistët (transmetuesit e ideve). Ky është një grup shumë i rëndësishëm punonjësish sepse ka një status të veçantë mes kolegëve. Udhëheqësit joformalë janë psikologjikisht dhe emocionalisht më afër të gjithë ekipit. Ata ndjekin qëllimet brenda ndryshimit organizativ, bazuar vetëm në shfaqjen vullnetare të dëshirës për të kontribuar në zbatimin e inovacioneve. Këta punonjës i kryejnë aktivitetet e tyre me mirëkuptim dhe vetëdije për faktin se suksesi i tyre i përgjithshëm varet nga kontributet e tyre individuale. Është shumë e vështirë të gjesh njerëz të tillë në kompani, megjithatë, pasi t'i identifikosh ata, është e nevojshme në çdo mënyrë të mundshme të ngjallësh interesin e tyre për bashkëpunim të mëtejshëm, pasi sfera e tyre e ndikimit mund të jetë shumë më e gjerë nga sa duket në shikim të parë.

Të gjitha aktivitetet funksionale të absolutisht çdo "udhëheqësi ndryshimi" në një shkallë ose në një tjetër synojnë identifikimin dhe analizimin e arsyeve të mundshme të rezistencës ndaj reformave organizative nga ana e stafit.

Klasifikimi i shkaqeve të rezistencës bazohet në burimin e origjinës së tyre. Ato shkaktohen nga moskuptimi i ndryshimeve të ardhshme, frika nga një mospërputhje e mundshme e aftësive të punonjësve me kërkesat dhe kushtet e reja të punës. Këto arsye janë për shkak të magazinës së personalitetit të një personi, psikologjisë së tij.

Disa nga arsyet më të zakonshme organizative të rezistencës përfshijnë:

■ frikë nga pamundësia për t'u përshtatur me kushtet e reja të punës;

■ frika nga shkarkimi;

■ frikë nga një ndryshim i mundshëm në nivelin e përgjegjësisë;

■ shkelje e rregullave të vendosura të procesit të punës.

Duke folur për arsyet personale të rezistencës, është e nevojshme të theksohen, natyrisht, sa vijon:

■ frika nga e panjohura;

■ mungesa e bindjes për nevojën për ndryshim ("Funksionon në të njëjtën mënyrë ...");

■ shkelje e traditave dhe marrëdhënieve të vendosura;

■ egoizmi dhe refuzimi individual.

Mundësia dhe shkalla e ndikimit në të dhëna grupet e arsyeve janë të ndryshme: procesi i neutralizimit të arsyeve personale është më i ndërlikuar dhe kërkon kohë, sepse personaliteti i nënshtrohet ndryshimit, dhe vetë ndryshimi ka për qëllim korrigjimin e motivimit të brendshëm të një personi, i cili përcakton sjelljen dhe qëndrimin e tij ndaj asaj që po ndodh. Kur neutralizon arsyet menaxheriale, mjafton të identifikohet dhe të hiqet një burim i jashtëm për të ndryshuar sjelljen e punonjësit.

Identifikimi i shkaqeve rrënjësore të rezistencës ndaj ndryshimeve organizative është thelbësor për zgjedhjen e strategjisë së duhur të zbatimit të ndryshimit.

Identifikimi i shkaqeve të rezistencës mund të trajtohet nga dy anë: vlerësimi i qëndrimit të stafit ndaj ndryshimit, d.m.th. gatishmërinë e tij për të ndryshuar, ose për të vlerësuar rezistencën ndaj ndryshimeve specifike në sfondin e një qëndrimi pozitiv ndaj çështjes së ndryshimit afatgjatë.

Procesi i formimit të një tabloje të përgjithshme të gatishmërisë së stafit për ndryshim do të na çojë në një deklaratë bazë të gatishmërisë/mosdisponueshmërisë së mundshme me praninë e shumë faktorëve të panjohur.

Më informuese në fazën e zbatimit do të jenë të dhënat e marra si rezultat i studimit të arsyeve të rezistencës ndaj një ndryshimi specifik.

Ka dy mënyra për të identifikuar një grup shkaqesh rrënjësore.

1. Pyetja e personelit në fazën e zbatimit aktiv të ndryshimeve.

2. Parashikimi i shkaqeve të mundshme të rezistencës në një analizë të detajuar të ndryshimit të paraqitur.

Le të përmbledhim

“Ofruesit” e ndryshimeve janë drejtues të tre llojeve, të cilëve u caktohen përgjegjësitë themelore funksionale dhe sferat e tyre të ndikimit kufizohen.

Objekt i ndryshimeve organizative është i gjithë personeli, i cili me përfundimin e projektit duhet të perceptojë qartë dhe në mënyrë adekuate gjithçka që ndodh në mjedisin e brendshëm të kompanisë. Rezultati i dytë i projektit është formimi i një klime të tillë të brendshme korporative që do të mbështeste jo vetëm ndryshimet e prezantuara tashmë, por edhe të gjitha ndryshimet organizative të mëvonshme.

Vlerësimi i shkallës së gatishmërisë së personelit për të ndryshuar bazohet në përcaktimin e arsyeve reale dhe/ose të mundshme të rezistencës së punonjësve ndaj çdo ndryshimi, madje edhe më të parëndësishëm, si dhe në rekomandimet për eliminimin e tyre (arsyeve).

Ndarja e personelit në lloje socio-psikologjike, përdorimi i metodave të propozuara për korrigjimin e sjelljes së secilit lloj dhe strategjitë për tejkalimin e rezistencës së personelit ndihmojnë "udhëheqësin e ndryshimit" të zgjedhë shpejt taktikat optimale të ndikimit ndaj punonjësve, gjë që ndihmon në minimizimin e negativitetit. pasojat që rrjedhin nga zbatimi i ndryshimeve organizative, si dhe reduktimi i kohës së zbatimit.

Kuptimi adekuat nga drejtuesit e të gjitha aspekteve të procesit dhe përdorimi gjithëpërfshirës i mjeteve të ndryshimit organizativ çon në një zbatim relativisht të shpejtë dhe "pa dhimbje" të çdo risi në kompani.

Asnjë ndryshim organizativ nuk mund të zbatohet në mënyrë efektive pa mbështetje të qartë dhe sistematike të komunikimit. Në këtë drejtim, në procesin e prezantimit të ndryshimeve të korporatës, autori rekomandon zhvillimin e një shtesë në programin e ndryshimit organizativ - një program komunikimi.

Programi juaj i ardhshëm i komunikimit duhet të përcaktojë qasjet dhe parimet bazë

komunikimet në kuadër të zbatimit dhe zhvillimit të elementeve të kulturës së korporatës. Qëllimi i këtij programi është shpallja e parimeve dhe rregullave uniforme të punës në procesin e mbështetjes së komunikimit në të gjitha fazat e futjes së kulturës korporative.

Komunikimi konsiderohet nga autori si mjeti kryesor për formimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës përmes ndikimit në vetëdijen e punonjësve dhe formimit të idesë së vetme të saktë të kulturës korporative të kompanisë.

Ndër parimet kryesore të mbështetjes së komunikimit, do të doja të veçoja sa vijon.

1. Efikasiteti i komunikimeve - shpejtësia e zbatimit të tyre.

2. Cilësia - procesi i komunikimit duhet të jetë i strukturuar qartë dhe logjikisht, perceptimi i komunikimit duhet të jetë i saktë në mënyrë që të shmanget çdo shtrembërim i informacionit.

3. Rëndësia - komunikimet duhet të kryhen në një moment të caktuar, të mbajnë saktësisht informacionin që është më i rëndësishëm për një periudhë të caktuar kohore. Gjithashtu, parimi i rëndësisë së mbështetjes së komunikimit përfshin përgjigjen në kohë ndaj problemeve dhe zgjidhjen e tyre pasuese.

4. Efikasiteti - procesi i komunikimit duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të shpenzohen sa më pak përpjekje dhe burime për zbatimin e tij.

5. Qëllimi - përdorimi i synuar i financimit.

6. Ndershmëria dhe çiltërsia - komunikimet duhet të pasqyrojnë informacion të saktë.

7. Sistematike - komunikimet duhet të jenë të vazhdueshme dhe të kryhen sipas një plani të caktuar.

8. Fokusi i synuar - procesi i komunikimit duhet të jetë i dizajnuar për çdo audiencë (grup të synuar).

9. Komunikimi i dyanshëm - komunikimet duhet të shkojnë si "nga lart poshtë" dhe "nga poshtë lart".

Zgjedhja e mjeteve të komunikimit ndikon drejtpërdrejt në efikasitetin e procesit të komunikimit në tërësi. Kur analizohen mjetet për zbatueshmërinë e tyre, është e nevojshme të përcaktohet:

■ grupet e synuara;

■ qëllimet e komunikimit të secilit prej grupeve;

■ nevoja e çdo grupi të synuar për informacion.

Mjetet e zakonshme të komunikimit përfshijnë:

■ botimi i brendshëm i shtypur i korporatës;

■ radio korporative;

■ Interneti;

■ televizioni i korporatës;

■ ngjarjet e korporatave dhe festat;

■ programet e synuara të trajnimit.

Procesi i komunikimit përfshin burime financiare (të cilat përdoren sipas nevojës), njerëzore dhe gjithashtu të përkohshme. Gjatë komunikimit, është e nevojshme të përcaktohet qartë nëse procesi i komunikimit kërkon kosto, në çfarë vëllimesh dhe në cilat faza, kush dhe në çfarë përfshihet, si dhe koha e zbatimit të tij.

Pasi të keni identifikuar parimet, burimet dhe mjetet për mbështetjen e komunikimit, natyrisht, ju duhet të përcaktoni grupet e synuara. Kur planifikoni procesin e komunikimit në kuadrin e formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës, është e nevojshme të ndani të gjithë personelin e kompanisë në grupe, duke marrë parasysh qëllimet e komunikimit, pasi informacioni transmetohet në mënyrë të pabarabartë në varësi të statusit të punonjësve dhe nevojave përkatëse të çdo grup. Grupet kryesore të synuara në kompani përfshijnë, natyrisht, menaxhmentin e lartë (drejtorët e zonave funksionale), drejtuesit e divizioneve strukturore, menaxherët dhe specialistët, sindikatat (nëse ka një organ të tillë), si dhe mjedisin e jashtëm të kompania - tregu i punës.

Duke ofruar mbështetje komunikimi që synon një objektiv specifik audiencës, është e nevojshme të mbani mend se çfarë lloj reagimi duhet të merrni ndaj këtyre komunikimeve dhe me ndihmën e të cilëve punonjësit do të jenë në gjendje ta tregojnë atë. Mjetet më të zakonshme të reagimit organizativ janë:

■ telefon - në një numër specifik të caktuar për dërgimin e sugjerimeve dhe dëshirave, çdo punonjës i kompanisë mund të bëjë një pyetje ose deklaratë në lidhje me procesin e komunikimit.

■ sondazh - kryerja e një sondazhi selektiv të opinionit duke përdorur një telefon, publikim të korporatës dhe e-mail të punonjësve të divizioneve strukturore.

■ kutitë - përdorimi i kutive të informacionit për të mbledhur sugjerime, dëshira, pyetje.

■ pritja personale - kryerja e punës shpjeguese nga personat kryesorë të përfshirë në komunikimet e vazhdueshme.

Treguesit e suksesit në zbatimin e ndryshimeve organizative

Zbatimi i ndryshimeve të ndryshme të brendshme të korporatës duhet të përfundojë me një vlerësim të efektivitetit të tyre. Faktorët kryesorë të suksesit janë tregues të efektivitetit të procesit të prezantimit dhe zbatimit të imazhit të dëshiruar të kulturës së korporatës në kompani, dhe rrjedhimisht të ndryshimeve pozitive organizative.

Grupet e synuara që janë objekt i ndikimit kryesor të kulturës së korporatës janë:

■ mjedisi i brendshëm - aksionarët, menaxhmenti i lartë (menaxhimi i lartë), punonjësit e kompanisë;

■ mjedisi i jashtëm - klientët dhe partnerët e biznesit.

Faktorët kryesorë të suksesit për aksionarët do të jenë maksimizimi i të ardhurave të tyre, për menaxhmentin e lartë - uniteti i qëllimeve dhe objektivave, një sistem transparent dhe i kuptueshëm i vendimmarrjes dhe raportimit, si dhe një deklaratë e qartë e vullnetit të aksionarëve në stimuj.

Për mjedisin e jashtëm (klientët dhe partnerët e biznesit) - optimizimi i sistemit të shërbimit, marrëdhëniet afatgjata dhe transparente, pasi një rregullore e zhvilluar qartë ndërveprimi do të lejojë arritjen e një shkalle të lartë të mirëkuptimit të ndërsjellë, si dhe uljen e përqindjes së situatave të konfliktit që ndikojnë interesat e të dyja palëve.

Treguesi kryesor i efektivitetit të punës në drejtim të zhvillimit të kulturës së korporatës do të jetë ndryshimi në sjelljen organizative të punonjësve: mënyra e komunikimit, ndërveprimit dhe të menduarit. Kultura e korporatës duhet të bëhet një "drogë emocionale" për çdo punonjës dhe të ruajë një klimë të shëndetshme në kompani. Çfarë është një klimë e shëndetshme në kuptimin tonë? Ky është një mentalitet i zhvilluar dhe cilësi të larta morale të punonjësve, mirëqenie emocionale dhe fizike.

njerëz që punojnë në një ekip të ngushtë, përkushtim ndaj një kauze të përbashkët, rritje të motivimit të brendshëm dhe, si rezultat, rritje të produktivitetit të punës. Kjo është pjesëmarrja në krijimin dhe zbatimin e mundësive për zhbllokimin e potencialit individual të secilit punonjës dhe, së fundi, formimin dhe zhvillimin e traditave ekzistuese dhe të reja, dëshirat personale të punonjësve për të "spërkatur distancën e panjohur" së bashku, të punojnë për të mirën e kompaninë dhe të festojnë fitoret e merituara së bashku me kompaninë.

Si përfundim, dua të them se çdo punonjës është bartës i kulturës së korporatës. Jam përpjekur të tërheq vëmendjen tuaj për faktin se suksesi i kompanisë do të varet nga dëshira dhe dëshira e ekipit drejtues për të arritur kulmin e tyre të përsosmërisë. Çdo punonjës mund dhe duhet të ndërtojë një kulturë korporative. Vetëm duke filluar nga vetja, ne do të jemi në gjendje të flasim për efektivitetin e ndryshimeve dhe rezultatet e kompanisë në tërësi.

FJALOR

Kulturë korporative- sistemi i rregullave të brendshme të korporatës dhe parimeve të ndërveprimit ndërpersonal midis punonjësve, si dhe kultura e vendosur e marrëdhënieve me klientët dhe partnerët e biznesit.

Vizioni i kulturës së korporatës- një imazh i gjallë i së ardhmes së kompanisë dhe punonjësit në këtë kompani, se çfarë duhet të jetë, çfarë ideje të mbajë në vete, çfarë cilësish të zotërojë, si të sillet dhe si të paraqitet para mjedisit të jashtëm; çfarë duhet të bëjë për ta udhëhequr kompaninë drejt udhëheqjes së pakushtëzuar. Faktorët kryesorë të suksesit janë tregues të suksesit dhe efektivitetit të procesit të futjes dhe zhvillimit të kulturës së korporatës në kompani.

Elementet e kulturës së korporatës- udhëzimet e vlerës kulturën e korporatës, e cila u formua në procesin e formimit dhe zhvillimit të kompanisë.

Parimet e kulturës së korporatës- parimet që i përmbahet kompania dhe në përputhje me të cilat ndërton marrëdhëniet e saj me stafin.

Kultura e korporatës do të thotë- mjetet dhe metodat për ruajtjen dhe zhvillimin e kulturës së korporatës në kompani. Vlerat e kompanisë janë normat e sjelljes, idetë dhe filozofia që kompania i përmbahet në aktivitetet e saj. Ngjarjet e korporatave janë ngjarje që pasqyrojnë dhe mbështesin vlerat thelbësore të kompanisë në mendjet e punonjësve; ngjarje të tilla kanë për qëllim zhvillimin e kulturës së korporatës.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - Eksperte kryesore e Departamentit të Kulturës së Korporatës dhe Marrëdhënieve Sociale të SIBUR Holding (Moskë)

Revista MENAXHMENT SOT ■ 04 (46) 2008

PUNË E diplomuar

Përmirësimi i kulturës korporative të një ndërmarrje prodhuese në kushte moderne

Prezantimi

Rëndësia e temës së hulumtimit është për faktin se në kontekstin e transformimeve radikale socio-ekonomike në Rusi, kultura e korporatës është bërë një faktor i rëndësishëm që ndikon në efikasitetin dhe konkurrencën e ndërmarrjeve. Studiuesit e huaj kanë zbuluar se ndërmarrjet e begata karakterizohen nga një nivel i lartë i zhvillimit të kulturës së korporatës. Shkencëtarët modernë rusë e njohin këtë fakt, ata ndërmarrin hapa të caktuar për të aplikuar dhe përshtatur teknikat diagnostikuese nga autorë të huaj. Aftësia për të analizuar dhe vlerësuar kulturën e korporatës kontribuon në miratimin e vendimeve të menaxhimit që synojnë përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes.

Në krijimin e parakushteve të favorshme për zbatimin e qëllimeve strategjike të ndërmarrjes, kuptimi i menaxhmentit për rolin e kulturës së korporatës po fiton përparësi. Kultura e korporatës është një grup vlerash dhe parimesh që ndahen nga shumica e punonjësve dhe përcaktojnë sjelljen e tyre në lidhje me vetë organizatën, klientët dhe kolegët.

Kultura e korporatës është një sistem vlerash materiale dhe shpirtërore, manifestime që ndërveprojnë me njëra-tjetrën, të qenësishme në një ndërmarrje të caktuar, të tilla që pasqyrojnë individualitetin e saj dhe perceptimin e vetes dhe të tjerëve në mjediset shoqërore dhe materiale, të manifestuara në sjellje, ndërveprim, perceptim të veten dhe mjedisin.

Çdo ndërmarrje duhet të formojë sistemin e saj të kulturës korporative në mënyrë që të arrijë qëllimin e synuar të qëllimit të biznesit. Ky sistem duhet të përbëhet nga vlera të caktuara dhe të perceptohet për t'u kuptuar nga menaxherët e ndërmarrjes. Kjo është arsyeja pse kultura e korporatës po formohet, ajo bëhet një lloj kartëvizite e ndërmarrjes. Në ndërmarrje, kultura e korporatës krijon një atmosferë të brendshme të veçantë që inkurajon njerëzit të përmbushin detyrat dhe misionin e tyre të caktuar: cilësia dhe intensiteti i punës së secilit punonjës rritet dhe konfliktet e punës minimizohen.

Qëllimi i hulumtimit në tezë është të përcaktojë drejtimet e përmirësimit të kulturës korporative të një ndërmarrjeje prodhuese në kushte moderne.

Qëllimi i vendosur në punë përcaktoi objektivat e mëposhtme të kërkimit:

Merrni parasysh konceptin dhe thelbin e kulturës korporative të ndërmarrjes;

Studimi i strukturës dhe përmbajtjes së kulturës së korporatës;

Njihuni me formimin dhe zhvillimin e kulturës korporative të ndërmarrjes;

Jepni një përshkrim të përgjithshëm të aktiviteteve të ndërmarrjes;

Analizoni gjendjen financiare të Alatyr Paper Mill LLC;

Analizoni algoritmin për formimin e kulturës së korporatës së LLC "Alatyr Paper Mill";

Zhvillimi i masave për zhvillimin e kulturës korporative të ndërmarrjes.

Vlerësoni efikasitetin ekonomik të aktiviteteve në Alatyr Paper Mill LLC.

Subjekti i hulumtimit është kultura korporative e një ndërmarrjeje prodhuese. Objekti i hulumtimit është SH.PK “Alatyr Paper Mill”.

Baza teorike dhe metodologjike e studimit ishte puna e autorëve vendas dhe të huaj si I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapin, V.A. Spivak, E. Shein dhe të tjerë, si dhe materiale nga revista periodike dhe burime të internetit.

Struktura e tezës përfshin një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë të referencave dhe aplikimeve.

Kapitulli i parë i tezës shqyrton aspektet teorike të menaxhimit të kulturës korporative të një ndërmarrje në kushte moderne.

Kapitulli i dytë ofron një algoritëm për formimin e kulturës së korporatës dhe analizën e saj në shembullin e LLC "Alatyr Paper Mill", si dhe zhvillimin e rekomandimeve për përmirësimin e kulturës së korporatës.

Kapitulli i tretë përcakton efikasitetin ekonomik të masave për të përmirësuar kulturën e korporatës në LLC Alatyr Paper Mill.

1. Aspektet teorike të menaxhimit të kulturës korporative të një ndërmarrje në kushte moderne

1.1 Koncepti dhe thelbi i kulturës korporative të ndërmarrjes

kulturën ekonomike të korporatës

Ekzistojnë përkufizime të ndryshme të kulturës së korporatës.

Zankovsky A.N. e përkufizon kulturën e korporatës si një lloj softueri të ndërgjegjes, si një fushë vlerore-semantike e aftë për të vendosur drejtimin e sjelljes dhe aktiviteteve të punonjësve.

Lvov D.V. ai propozon të kuptohet kultura e korporatës si një sistem ngjarjesh dhe procesesh të përbërë, nga njëra anë, nga përvoja, gjendje, stereotipe të perceptimit dhe imazheve tipike ekzistenciale, nga ana tjetër, nga norma dhe vlera të deklaruara dhe latente.

Mikhaylina S.A. Përkufizon kulturën e korporatës si një kompleks të atyre njohurive, aftësive, besimeve të nevojshme, si dhe vlerave dhe normave të sjelljes të përbashkëta nga ky rreth profesionistësh, të cilat formohen gjatë aktiviteteve të përbashkëta të anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimet e përbashkëta. dhe lejojini ata të veprojnë në një mënyrë të pranueshme reciprokisht, të luajnë role të rëndësishme për ta.

Pavarësisht nga disa ngjashmëri, shumëllojshmëria ekzistuese e përkufizimeve të kulturës së korporatës mund të kombinohet në tre qasje.

1. Kultura e korporatës si mjet menaxhimi, d.m.th. ajo me të cilën udhëheqësit janë në gjendje të krijojnë një organizatë më efektive. Nga pikëpamja e kësaj qasjeje, kultura e një organizate duhet kuptuar si një grup unik normash, vlerash, besimesh, modelesh sjelljeje etj., të cilat përcaktojnë mënyrën e bashkimit të grupeve dhe individëve në një organizatë për të arritur qëllimet.

Kjo qasje fokusohet në atë se si duke menaxhuar aspekte të ndryshme të kulturës (orientimet e vlerave, besimet, normat, teknologjitë, marrëdhëniet me klientët), ju mund të përmirësoni efikasitetin e një organizate. Kultura e korporatës është një aset psikologjik që mund të përdoret për të parashikuar rezultatet financiare të një ndërmarrje.

2. Kultura e korporatës si mjedis menaxhues, ku ndërveprojnë elementet e ndërmarrjes, kryhen proceset kryesore organizative. Në këtë rast, kultura e korporatës është një pamje e caktuar e ideve, kuptimeve dhe përgjithësimeve pak a shumë homogjene dhe konsistente me njëra-tjetrën, të cilat jo gjithmonë janë të dukshme, veprojnë në procesin e punës dhe ndahen nga kategori të ndryshme specialistësh, duke i orientuar dhe dhënë. kuptimi i aktiviteteve të tyre në një sistem të caktuar.

3. Kultura e korporatës si objekt i menaxhimit, kjo qasje, nga njëra anë, përfshin argumentet e dy drejtimeve të sipërpërmendura, nga ana tjetër, mbulon shumë teori mbi strukturën elementare, llojet e kulturës, kërkimin e marrëdhëniet ndërmjet elementeve të tij.

Pra, kultura e korporatës kuptohet si normat dhe vlerat morale mbizotëruese, modelet e pranuara të sjelljes dhe ritualet e rrënjosura, traditat që ndahen nga anëtarët e organizatës dhe mund të riprodhohen në këtë organizatë përmes drejtuesve formalë ose joformalë.

Ekzistojnë dy nivele të kulturës së korporatës: e brendshme dhe e jashtme. E para ndahet në të vetëdijshme dhe të pavetëdijshme.

1. Niveli i brendshëm i ndërgjegjshëm shprehet në veprat dhe fjalët e punonjësve të ndërmarrjes dhe është një ekran për pasqyrimin e vlerave dhe besimeve kryesore të institucionit të caktuar. Ato kultivohen nga punonjësit dhe simbolet, historitë dhe gjuha e ndryshme bëhen manifestime vlerash dhe besimesh.

2. Niveli i brendshëm i pavetëdijshëm. Vlerat në këtë nivel janë themelore dhe, në përputhje me rrethanat, më të rëndësishmet për kulturën e korporatës. Ata "jetojnë" në nënvetëdijen e njerëzve që punojnë në firmë.

Për udhëheqjen, vlerat thelbësore të nivelit të brendshëm janë të një natyre të ndryshme:

1) në rastin e parë, ky është një mosbesim fillestar i punonjësve - kontroll total mbi të gjitha veprimet e tyre, kufizim i punonjësve në lirinë e veprimit, etj.;

2) në të dytën - përkundrazi, besimi midis punonjësve dhe shefave, liri më e madhe në veprime dhe vendimmarrje, përgjegjësi dhe punë ekipore.

Vlerat thelbësore vendosen në kohën e themelimit të ndërmarrjes dhe varen nga besimet e themeluesve të ndërmarrjes. Niveli i jashtëm i kulturës së korporatës - të gjitha llojet e "artefakteve" kulturore, objekte të dukshme, veprime, ngjarje. Kjo perfshin:

Kodi i veshjes ose mungesa e tij;

Sjellja aktuale e punonjësve;

Vendndodhja e ndërtesave të zyrave;

Ngjarjet / ceremonitë e korporatave, etj.

Në të gjitha nivelet e kulturës së korporatës gjurmohet marrëdhënia midis vlerave themelore të organizatës dhe sistemit të marrëdhënieve.Vlerat bazë në organizatë shpesh shprehen në imazhe të dukshme që ndikojnë në marrëdhëniet si brenda firmës ashtu edhe në të vendosur me botën e jashtme. Objekte të tilla materiale mund të jenë një moto, një hero, një simbol, një traditë, ceremoni dhe ngjarje.

Kultura e korporatës si një traditë e vendosur dhe parime udhëzuese ekziston në çdo ndërmarrje. Mund të themi se është baza e potencialit jetësor të ndërmarrjes: ajo për hir të së cilës njerëzit u bënë anëtarë të një ekipi; si ndërtohen marrëdhëniet mes tyre; çfarë normash dhe parimesh të qëndrueshme të jetës dhe veprimtarisë së ndërmarrjes ndajnë.

Mund të dallohen funksionet e mëposhtme të kulturës së korporatës:

1. Në fazën e njohjes me ekipin, sistemi i konsoliduar i vlerave dhe qëllimeve ndihmon punonjësin e ri të përshtatet shpejt me jetën në këtë ekip, duke kryer kështu një funksion njohës.

2. Kultura në ekip është tregues i normave të sjelljes në të (funksioni rregullator).

3. Akumulimi i vlerave ekzistuese, mishërimi i tyre në veprimet e punonjësve (funksioni i kujtesës publike).

4. Shpesh, kultura e korporatës ndikon në botëkuptimin e një personi dhe ajo bie në kundërshtim me vlerat personale. Por është e mundur që një person të adoptojë sistemin e vlerave kolektive për jetën e tij (funksioni formues kuptimor).

5. Funksioni komunikues - për shkak të elementeve të përbashkëta të kulturës, normave të sjelljes dhe qëllimeve, ndodh ndërveprimi i punonjësve të ndërmarrjes.

6. Pranimi i kulturës mund të zgjojë potencialin latent tek punonjësi (funksioni motivues).

7. Kultura në ekip shërben si një lloj pengese ndaj tendencave të padëshiruara (funksion roje).

8. Formimi i imazhit të kompanisë - klientët ose partnerët nga jashtë nuk kanë nevojë të thellohen në ndërlikimet e procesit, të njihen me dokumentacionin, ata formojnë mendimin e tyre për të, duke u nisur nga sistemi i tij i vlerave dhe udhëzimeve.

9. Funksioni arsimor - kultura nënkupton vetëpërmirësim dhe trajnim të vazhdueshëm, i cili ka një efekt të dobishëm në veprimtarinë e punës së punonjësit.

10. Me kalimin e kohës, në skuadër mbeten vetëm komponentët më të pranueshëm, duke zëvendësuar ata të panevojshëm.

11. Bartës të kulturës korporative janë vetë punonjësit e ndërmarrjes. Por më shpesh në kompanitë ku sistemi i vlerave tashmë është krijuar, ai bëhet një komponent i veçantë, pjesë e tij, duke pasur një ndikim të jashtëzakonshëm në vetë ekipin. Menaxhmenti mund ta apelojë atë kur punëson një punonjës të ri. Kultura e korporatës nuk është vetëm një faktor psikologjik ose një imazh i ndërmarrjes. Ai është, para së gjithash, një mjet efektiv për planifikimin dhe zbatimin e ideve të suksesshme të biznesit.

Këshillohet që të merret parasysh ndikimi i kulturës së korporatës në aktivitetet e një ndërmarrje në unitetin e tre drejtimeve, përkatësisht:

1. Ndikimi i kulturës së korporatës në proceset që ndodhin në ndërmarrje:

Proceset e komunikimit dhe aktivitetet e komunikimit;

Procesi i vendimmarrjes, karrierës dhe socializimit;

Proceset e prodhimit dhe të punës.

2. Ndikimi i kulturës së korporatës në sjelljen organizative:

Sjellja e individit në organizatë - rregullat, format e komunikimit (formal dhe joformal), përparësia e interesave personale ose të përbashkëta, qëndrimi i punonjësit ndaj ndërmarrjes, kolektivizmi ose individualizmi, etj.;

Motivimi - mbizotërimi i motivimit të jashtëm ose të brendshëm, inkurajimi, shpërblimi, promovimi, etj.;

Klima socio-psikologjike - kushtet psikologjike të punës, simbolet dhe rëndësia e statusit, prania dhe shpeshtësia e konflikteve, etj.;

Sjellja në grup - qëndrimi ndaj pushtetit, karakteristikat e lidershipit, rolet e pranuara në ekip dhe qëndrimi ndaj tyre, bashkëpunimi ndërmjet anëtarëve të grupit, mundësia e vendimmarrjes në grup, etj.

3. Ndikimi i kulturës së korporatës në konkurrencën e një ndërmarrje shprehet në formimin e një reputacioni pozitiv dhe një imazhi tërheqës të ndërmarrjes dhe produktit të prodhuar (mallrave ose shërbimeve) midis konsumatorëve, partnerëve të biznesit dhe publikut.

Arritja e qëllimit kryesor të kulturës së korporatës - rritja e potencialit të punës çon në një rritje të kompetencës së personelit, e cila në fund të fundit siguron një rritje të fitimeve të kompanisë. Kjo për faktin se punëtorët kompetentë mund të kryejnë punë në pajisje të reja, sipas një metode progresive, të gjenerojnë ide të reja, qasje kreative.

Llojet e kulturës korporative të ndërmarrjeve janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. - Llojet e kulturës korporative të ndërmarrjeve

Në varësi të natyrës së ndikimit në rezultatet përfundimtare të ndërmarrjes, dallohen kulturat pozitive dhe negative të korporatës. Në të njëjtën kohë, një kulturë pozitive e korporatës duhet të kontribuojë në përmirësimin e efikasitetit të punës, optimizimin e të gjitha proceseve të prodhimit, zhvillimin e vazhdueshëm të vetë ndërmarrjes dhe personelit të saj, krijimin e kushteve të rehatshme dhe një atmosfere miqësore në ekip, duke rritur rëndësinë sociale dhe statusin e kompanisë. ndërmarrje në fushën përkatëse të veprimtarisë. Një kulturë negative e korporatës, përkundrazi, pengon funksionimin normal të ndërmarrjes dhe përmbushjen e misionit të saj.

Karakteristikat dalluese të kulturës negative të korporatës:

Apatia dhe mosinteresimi i punonjësve për rezultatet e punës së tyre;

Ulja e nivelit të përgjegjësisë personale;

Qasja formale ndaj kryerjes së detyrave zyrtare;

Qarkullim i lartë i stafit, izolacionizëm (si ndërmjet njësive strukturore ashtu edhe me botën e jashtme);

Prania e thashethemeve dhe thashethemeve rreth organizatës, duke minuar autoritetin dhe reputacionin e saj me klientët e mundshëm, partnerët, publikun e gjerë.

Ndarja në kultura pozitive dhe negative ndodh sipas disa kritereve (tabela 2).

Tabela 2. Kulturat pozitive dhe negative të korporatës

Është e qartë se secila prej kulturave të mësipërme të korporatës ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Për shembull, ka situata kur kultivimi i një kulture korporative të orientuar drejt personalitetit demokratik mund të çojë në probleme serioze (në veçanti, në momente krize dhe kritike për ndërmarrjen, kur kërkohet një udhëheqje më e ashpër dhe kontroll i rreptë). Prandaj, një nga kushtet kryesore për menaxhim të suksesshëm është fleksibiliteti i të gjithë elementëve të menaxhimit, duke përfshirë kulturën e korporatës, aftësinë për t'iu përgjigjur menjëherë dhe në mënyrë adekuate ndryshimeve të vazhdueshme (si në mjedisin e jashtëm ashtu edhe në atë të brendshëm), kombinimi (kombinimi) optimal i stile të ndryshme lidershipi.me mbizotërimin e njërit, më të përshtatshëm për situatën aktuale.

Në ndërmarrjet shumë të organizuara gjatë periudhave të zhvillimit të qëndrueshëm, një kulturë korporative e integruar demokratike e orientuar nga personaliteti duket të jetë më e preferueshme.

Parakushtet për formimin e kulturës së korporatës në ndërmarrje janë:

Ndërgjegjësimi për vlerat kryesore, prioritetet, qëndrimet e krijuara për të mbështetur një strategji zhvillimi premtuese;

Hetimi i përputhshmërisë së kulturës së korporatës me strategjinë e zhvillimit të një ndërmarrje (biznesi) dhe identifikimi i dallimeve.

Kultura e korporatës që është zhvilluar në ndërmarrjet vendase jo gjithmonë kontribuon në punën efektive të personelit, e cila shoqërohet me një nivel të ulët besimi midis punonjësve dhe menaxhmentit, mungesën e dëshirës midis punonjësve për të marrë përgjegjësi, për të treguar iniciativë.

Një kusht i rëndësishëm për zhvillimin e potencialit të punës së ndërmarrjeve është formimi i një kulture pozitive të korporatës, për të përmbushur strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes. Kjo kërkon një rishikim të sistemeve ekzistuese të menaxhimit të punës. Menaxhimi i kulturës së korporatës duhet të jetë vazhdimisht në fokus të vëmendjes së menaxherëve, t'i nënshtrohet arritjes së rezultateve maksimale bazuar në përafrimin e interesave të administratës dhe punonjësve.

Disa drejtues e shohin kulturën si një mjet të fuqishëm strategjik për përafrimin e njësive të biznesit dhe individëve me qëllime të përbashkëta, mobilizimin e iniciativës së punonjësve, ndërtimin e besnikërisë dhe lehtësimin e komunikimit.

Çështjet e menaxhimit të kulturës së korporatës për një numër në rritje të ndërmarrjeve po bëhen shumë domethënëse dhe të rëndësishme, të përfshira në zbatimin e objektivave strategjike të biznesit, dhe jo thjesht një "haraç për modën". Një vend të veçantë zënë rastet e bashkimeve dhe blerjeve, kur duke pasur parasysh historinë e formimit të një fushate, në kulturën e saj korporative duhet të merren parasysh dy shtresa: e vjetra dhe e reja.

Vjetër - këto janë arketipet e kulturës së korporatës mëmë, e cila është baza për formimin e një kompanie të kombinuar. E reja është kultura korporative e kompanisë së përfshirë, e cila prezanton detyra të reja biznesi, sjell metodat e veta të qeverisjes së korporatës, duke riformatuar ato të vjetra mëmë.

Kombinimi i drejtpërdrejtë i dy kulturave të korporatave krijon në mënyrë të pashmangshme fusha problematike voluminoze, krijohet një klimë nervore socio-psikologjike në ekip, ka një mbizotërim të disponimeve negative dhe qëndrimeve pesimiste.

Kështu, menaxherët e kulturës së korporatës në ndërmarrje përballen me një detyrë të vështirë dhe voluminoze - të kthejnë një prirje negative në një pozitive, të formojnë kulturën e tyre të korporatës në bazë të kulturës së përgjithshme të korporatës së fushatës mëmë, duke përshtatur, integruar, riformatuar traditat, qëndrimet, pritshmëritë, vlerat, marrëdhëniet që janë zhvilluar në ekipe. ...

Duke pasur parasysh që kultura e korporatës ka filluar të shihet si një mjet që rrit efikasitetin e një sipërmarrjeje që po zhvillohet në mënyrë aktive, momenti i studimit të kulturës së korporatës në zhvillimin e saj bëhet thelbësor, duke nxjerrë në pah pjesën inovative, e cila është përgjegjëse për ndjeshmërinë ndaj të rejave. sfidat dhe pjesa konservatore e kulturës së korporatës, e cila është përgjegjëse për stabilitetin e saj.

1.2 Struktura dhe përmbajtja e kulturës së korporatës

Kultura e korporatës është një grup vlerash dhe standardesh themelore të mbështetura nga një ndërmarrje, besime, norma etike, besime dhe pritshmëri që pranohen në mënyrë të paprovuar nga shumica e punonjësve, vendosin njerëzit të drejtojnë aktivitetet e tyre dhe të përcaktojnë mënyrën e bashkimit dhe koordinimit të veprimeve. të menaxhmentit, njësive strukturore dhe punonjësve individualë.

Struktura e kulturës së korporatës përfshin: filozofinë e ndërmarrjes, qëllimin ose misionin kryesor të kompanisë, vlerat mbizotëruese të kompanisë, stilin e udhëheqjes, sistemin e motivimit të punonjësve, si dhe sistemin e stimujve dhe penallti për ekipin. Shpesh ndodh që ndryshimet e planifikuara nga drejtuesit e lartë të kompanisë janë jashtëzakonisht të vështira për t'u vendosur në ekip. Kjo për faktin se është e vështirë të përshtaten parimet e reja në sistemin tashmë ekzistues të vlerave të kolektivit të caktuar.

Kultura e korporatës përfshin një numër komponentësh:

Një ide për misionin (qëllimin) e organizatës, rolin e saj në shoqëri, qëllimet dhe objektivat kryesore të veprimtarisë;

Qëndrimet vlerësuese (konceptet e të pranueshmes dhe të papranueshmes), përmes prizmit të të cilave vlerësohen të gjitha veprimet e punonjësve;

Modelet e sjelljes (opsionet e reagimit) në situata të ndryshme (si të zakonshme ashtu edhe jo standarde);

Stili i udhëheqjes së organizatës (delegimi i autoritetit, marrja e vendimeve të rëndësishme, reagimet, etj.);

Sistemi aktual i komunikimit (shkëmbimi i informacionit dhe ndërveprimi midis ndarjeve strukturore të organizatës dhe me botën e jashtme, format e pranuara të adresës "shefi-vartës" dhe "vartës-shefi");

Normat e komunikimit të biznesit ndërmjet anëtarëve të ekipit dhe me klientët (institucione të tjera, zyrtarë qeveritarë, media, publiku i gjerë, etj.);

Mënyrat për të zgjidhur konfliktet (të brendshme dhe të jashtme);

Traditat dhe zakonet e pranuara në organizatë (për shembull, urimi i punonjësve për ditëlindjen e tyre, udhëtime të përbashkëta në natyrë, etj.);

Simbolet e organizatës (slogani, logoja, stili i veshjes së punonjësve etj.).

Për më tepër, këta komponentë duhet të pranohen dhe të mbështeten nga të gjithë anëtarët e ekipit (ose shumica dërrmuese e tyre).

Kultura e korporatës përfshin strukturën e mëposhtme:

1. Koncepti intelektual i ndërmarrjes, duke përfshirë misionin, vlerat, qëllimet e ekzistencës së saj.

2. Struktura organizative dhe zinxhiri komandues.

3. Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes.

4. Mekanizmat e kontrollit.

5. Simbolet e kompanisë, duke përfshirë elementet e identitetit të korporatës (logo, himn, ngjyrat e korporatës, etj.).

6. Sjellja e përditshme e punonjësve, duke përfshirë ritualet, zakonet etj.

7. Mitologjia e korporatës, duke përfshirë histori suksesesh dhe dështimesh të kompanisë dhe punonjësve të saj individualë.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të kulturës së korporatës:

1. Kultura e pushtetit.

Karakterizohet nga përqendrimi i funksioneve menaxheriale në duart e një grupi të vogël njerëzish ose një personi, një stil lidershipi autoritar, kontroll i rreptë mbi zbatimin e vendimeve dhe një nivel i ulët burokratizimi. Kultura e pushtetit është karakteristikë e organizatave autoritare.

2. Kultura e rolit.

Ky lloj karakterizohet nga një nivel i lartë burokratizimi, delegimi i detyrave dhe të drejtave në varësi të pozicionit të mbajtur, por jo kompetenca personale, vendimmarrja kolektive, kontrolli në përputhje me procedurat komplekse.

3. Kultura e detyrave.

Ky lloj karakterizohet nga prania e grupeve të vogla të punonjësve përgjegjës për zgjidhjen e një game të caktuar detyrash. Të drejtat dhe përgjegjësitë u delegohen punonjësve që janë në gjendje të kryejnë veprime të caktuara. Një kulturë detyrash është adoptuar në organizatat ku shumica e punonjësve kanë cilësi të mira profesionale dhe janë në gjendje të punojnë për rezultatin.

4. Kultura e individëve.

Ky lloj formohet në ndërmarrje, shumica e anëtarëve të të cilave besojnë se punojnë më mirë vetëm sesa në grup. Kjo vë në pikëpyetje ekzistencën e ndërmarrjeve të tilla. Megjithatë, një firmë me një kulturë individualiteti mund të ekzistojë me sukses nëse punonjësit e saj janë të interesuar për njohuritë dhe aftësitë profesionale të njëri-tjetrit.

Profesori i Universitetit të Illinois Robert Cook përdori tipologjinë e mëposhtme të kulturave të korporatave:

1. Kulturat konstruktive. Ata dallohen nga bashkëpunimi i gatshëm i stafit me njëri-tjetrin, dëshira e anëtarëve të organizatës për të zgjidhur së bashku problemet e punës.

2. Kulturat pasive-mbrojtëse. Ato karakterizohen nga dëshira e punonjësve të organizatës për të bashkëvepruar me njëri-tjetrin në mënyrë që të mos preken interesat e tyre personale.

3. Kulturat e mbrojtjes agresive. Në organizatat me këtë kulturë, punonjësit ndërveprojnë me njëri-tjetrin kryesisht për të ruajtur pozicionin e tyre.

Niveli i jashtëm i kulturës së korporatës është mjaft i menaxhueshëm: simbolet, mitologjia, ritualet, ritualet, ceremonitë e natyrshme në ndërmarrje. Është e mundur të formohet dhe përmirësohet niveli bazë, i cili është mjaft i mundimshëm dhe kompleks: vlerat dhe normat e sjelljes të deklaruara të shprehura në mision, vizion, kod, rregulla të brendshme, rregullore, rregullore, etj.

Por ekziston edhe një nivel i brendshëm - një pjesë joformale e kulturës së korporatës, e manifestuar në rregullat e pashkruara të marrëdhënieve të punonjësve si me njëri-tjetrin ashtu edhe me botën e jashtme. Është pikërisht për shkak të mospërputhjes midis nivelit të brendshëm dhe atij të jashtëm që kultura mund të luajë një rol çorganizues dhe të jetë joproduktive. Në këto raste ndihmon “përfshirja” praktike e punonjësit në aktivitete që synojnë realizimin e vlerës së deklaruar në mënyrë që ajo të bëhet vlerë e tij personale.

Veprimet e menaxherëve të lartë kanë një ndikim vendimtar në kulturën e korporatës. Sjellja e tyre, parullat dhe normat e shpallura prej tyre dhe, më e rëndësishmja, burimet organizative që synojnë zbatimin dhe miratimin e tyre në mendjet e anëtarëve të ndërmarrjes, bëhen udhëzimet më të rëndësishme për sjelljen e punonjësve, të cilët shpesh shërbejnë si një faktor më i rëndësishëm. në organizimin e sjelljes sesa rregullat dhe kërkesat e formalizuara.

Kultura e korporatës u jep njerëzve një ndjenjë përkatësie, përkushtimi; nxit komunikimin, iniciativën; krijon një kolektiv pune efikas dhe shumë produktiv. Dhe kërkimi i vazhdueshëm për një avantazh të qëndrueshëm ndaj konkurrentëve e çon menaxhmentin e ndërmarrjes drejtpërdrejt në nevojën për t'u marrë me çështje kulturore.

Pra, kultura e korporatës është një fenomen kompleks organizativ që përcakton ekzistencën e një ndërmarrje dhe treguesit e efikasitetit të funksionimit të saj. Kultura e korporatës e një ndërmarrje mund të përshkruhet nga një sërë karakteristikash sasiore dhe cilësore.

Për më tepër, kultura korporative e një ndërmarrje është një sistem kompleks që përfshin një numër elementësh heterogjenë, ndër të cilët janë:

Objektet e botës materiale;

Objektet e botës shoqërore;

Marrëdhëniet shoqërore;

Karakteristikat e objekteve të botës materiale;

Karakteristikat e objekteve të botës shoqërore;

Karakteristikat e marrëdhënieve shoqërore.

Përveç strukturës komplekse, kur përshkruhet kultura e korporatës, nuk mund të mos përmendet heterogjeniteti i saj si sistem. Kultura e korporatës përmban tre nënsisteme të ndërlidhura:

Baza ideologjike e organizatës (ideologjia);

Kultura e menaxhimit të organizatës (menaxhimi);

Kultura sociale e organizatës (shoqërisë).

Këto sisteme lidhen me njëri-tjetrin si ekuivalent dhe reciprokisht duke ndikuar njëri-tjetrin (Figura 1).

Figura 1. Nënsistemet e kulturës korporative të ndërmarrjes

Këto tre nënsisteme përfaqësojnë në thelb lidhjet e një procesi të vetëm menaxhimi, ku sistemi i menaxhimit është subjekt i menaxhimit (duke përfshirë karakteristikat e tij), shoqëria është objekt i menaxhimit dhe ideologjia është baza themelore e marrëdhënieve dhe ndërveprimeve ndërmjet subjektit dhe objekt i menaxhimit. Kështu, përjashtimi i çdo hallke në zinxhir çon në shpërbërjen e procesit. Prandaj, nënsistemet janë të një rëndësie të njëjtë.

Ndikimi i ndërsjellë i nënsistemeve të kulturës menaxheriale mund të gjurmohet duke përdorur termat e konceptit sociobiogjenetik të ndërmarrjes. Le të supozojmë se nënsistemi i kulturës menaxheriale është i infektuar me një "virus" (efikasiteti i funksionimit të tij zvogëlohet). Para së gjithash, kjo manifestohet në ndryshimet në ideologjinë e ndërmarrjes, e cila prek menjëherë shoqërinë (kulturën sociale të ndërmarrjes). Në të njëjtën kohë, nuk mund të thuhet se natyra e ndikimit në shoqëri do të jetë indirekte. Ndikimi nga kultura menaxheriale e "infektuar" ndodh drejtpërdrejt, por ndikimi përmes sektorit ideologjik do të jetë shumë më i thellë dhe më i gjerë, pasi sjell jo vetëm ndryshime të jashtme, por edhe strukturore në kulturën sociale të ndërmarrjes. “Ideologjia e infektuar” do të ndryshojë absolutisht drejtpërdrejt dhe do të ndikojë në kulturën menaxheriale dhe sociale. Për më tepër, ideologjia fillimisht joefektive do të ketë një ndikim vendimtar në formimin dhe formimin e kulturës menaxheriale dhe sociale.

Kultura subjektive e korporatës dallohet nga roli drejtues i sektorit të menaxhimit, bazuar në karakteristikat e subjektit të menaxhimit (Figura 2).

Figura 2. Kultura subjektive korporative e ndërmarrjes

Aspektet pozitive të një shpërndarjeje të tillë të forcave në kulturën e korporatës:

1. Është përcaktuar elementi qendror i sistemit, që është thelbi i tij;

2. Për të ndryshuar sistemin e kulturës së korporatës, është e nevojshme të ndryshohet vetëm një nga elementët e tij, gjithçka tjetër mund të shmangë edhe korrigjimin.

Anët negative:

1. Subjektiviteti i ndërtimit të një sistemi të kulturës së korporatës;

2. Një numër i madh faktorësh të rastësishëm që ndikojnë në thelbin e sistemit;

3. Varësia e sistemit nga një element.

Një kulturë korporative demokratike karakterizohet nga roli drejtues i sektorit social, bazuar në karakteristikat e objektit të menaxhimit (Figura 3).

Figura 3. Kultura korporative demokratike e ndërmarrjes

Aspektet pozitive të kësaj kulture të korporatës:

1. Kultura e korporatës mund të kombinojë drejtime të ndryshme subjektive;

2. Fillimi kolektiv në kulturën e korporatës, duke dhënë një efekt sinergjik të rritjes së energjisë për organizatën në tërësi.

Anët negative:

1. Baza ideologjike shumëdrejtimëshe e kulturës së korporatës;

2. Vështirësi ndryshimi;

3. Vështirësi në menaxhimin e sistemit.

Kultura themelore e korporatës karakterizohet nga roli drejtues i sektorit ideologjik, formimi i të cilit kryhet me qëllim, pavarësisht nga ekzistenca e organizatës, me një orientim drejt kërkesave objektive dhe kërkesave subjektive për funksionimin e saj (Figura 4).

Figura 4. Kultura themelore korporative e ndërmarrjes

Anet pozitive:

1. Ideologjia objektive themelore e bën ekzistencën e organizatës, të gjitha proceset makro dhe mikro të saj të parashikueshme dhe të menaxhueshme;

2. Një grup objektiv i elementeve të nënsistemit ideologjik bën të mundur paraqitjen e kërkesave objektive për sektorët drejtues dhe social;

3. Uniteti i kritereve për vlerësimin e ekzistencës së një organizate dhe efektivitetit të funksionimit të saj;

4. Stabiliteti i kulturës organizative ndaj ndikimit të faktorëve të jashtëm.

Anët negative:

1. Vështirësi në realizimin e proceseve të ndryshimit të kulturës së korporatës;

2. Zvogëlimi i fleksibilitetit në raport me mjedisin e jashtëm.

Pra, është e qartë se një organizatë me zhvillim të synuar të sektorit ideologjik formon një kulturë korporative më të qëndrueshme sesa një kulturë menaxheriale subjektive dhe demokratike.

Kultura e korporatës ka rëndësi për ekipin për arsyet e mëposhtme:

1. Një tipar i kulturës së korporatës është një ndjenjë sigurie e ngulitur në mendjet e punonjësve nga përkatësia në një kompani ose në sistemin e saj të vlerave. Është një grup rregullash dhe kodesh sjelljeje specifike për një ndërmarrje të caktuar.

2. Kur një punonjës ndan kulturën e përgjithshme të kompanisë, prioritetet dhe vlerat e saj, përgjegjësia e tij personale për rezultatin rritet. Nëse secili anëtar i ekipit të punës punon me këtë qëndrim, atëherë përmirësohet pamja e përgjithshme e produktivitetit të ndërmarrjes. Të sapoardhurit hyjnë në rrjedhën e punës më shpejt dhe i perceptojnë në mënyrë më adekuate ngjarjet që ndodhin në ekip.

3. Prania e qëllimeve dhe vlerave të përbashkëta në ekip ndihmon për t'u përshtatur psikologjikisht për të arritur një rezultat së bashku.

4. Kultura e korporatës stimulon zhvillimin e imazhit të kompanisë në tërësi.

5. Punonjësi identifikohet me kompaninë, krenohet që është pjesë e saj.

7. Kultura e korporatës ekziston në kompani gjatë gjithë kohës - nga themelimi deri në mbylljen e saj. Edhe nëse kompania nuk ka një departament që rregullon aktivitetet e saj. Megjithatë, menaxhimi kompetent i kulturës së korporatës mund të përmirësojë ndjeshëm të gjithë treguesit e suksesit të një kompanie.

Duhet të kihet parasysh se përveç kulturës mbizotëruese të korporatës në ndërmarrje, vlerat dhe normat e së cilës pranohen dhe ndahen nga shumica e punonjësve, mund të ketë edhe nënkultura (kulturat e ndarjeve të ndryshme strukturore, grupimet informale).

Nga rruga, prania e nënkulturave në ndërmarrje është një shenjë e mirë: kjo tregon se punonjësit mbahen së bashku jo vetëm nga detyrat e punës, por edhe nga interesi personal. Gjëja kryesore është që nënkulturat ekzistuese të mos bien ndesh me njëra-tjetrën dhe të mos hyjnë në disonancë me kulturën e përgjithshme korporative të ndërmarrjes.

Kështu, në një ndërmarrje moderne, kultura e korporatës luan një rol të madh. Kultura e korporatës përcakton perceptimin e punonjësve për kompaninë dhe është një burim i rëndësishëm stabiliteti dhe vazhdimësie. Kultura e korporatës është një grup vlerash, normash, opinionesh që pasqyrohen në veprimet e punonjësve në të gjitha nivelet e ndërmarrjes dhe formojnë një kod të pashkruar sjelljeje. Kultura e korporatës u jep njerëzve mundësinë të identifikohen me ndërmarrjen, nxit ndjenjën e përkushtimit, përgjegjësisë për gjithçka që ndodh, ndërgjegjësimin për rëndësinë e komunikimit, krijon bazën për stabilitet, kursen fondet e ndërmarrjes dhe rrit kapitalizimin.

1.3 Formimi dhe zhvillimi i kulturës korporative të ndërmarrjes

Kultura e korporatës formohet nën ndikimin e faktorëve spontanë dhe të drejtuar. E para përfshin mjedisin e jashtëm në të cilin operon ndërmarrja, duke përfshirë normat sociale, gjendjen e tregut dhe ekonomike, vendin e ndërmarrjes në shoqëri. E dyta përfshin veprime të qëllimshme të menaxhmentit dhe punonjësve të zakonshëm për të formuar një kulturë korporative.

Sigurisht, është më e lehtë të krijosh një kulturë korporative nga e para. Por kjo është e mundur vetëm me formimin e ndërmarrjeve të reja. Shumica e ndërmarrjeve që operojnë në Rusi kanë ekzistuar për më shumë se një duzinë vjet dhe kanë një sistem tashmë të krijuar të vlerave, besimeve dhe rregullave të brendshme të sjelljes. Gjatë formimit të një kulture të korporatës, elementët e saj duhet të rregullohen (duke zëvendësuar vlerat, normat dhe rregullat e padëshiruara / të vjetruara me elementë që plotësojnë realitetet moderne). Për më tepër, kjo duhet bërë gradualisht dhe me takt për të shmangur rezistencën e mprehtë dhe refuzimin e risive nga ana e punonjësve (sidomos me një përvojë të gjatë pune në këtë organizatë).

Faktorët kryesorë që ndikojnë në formimin e kulturës korporative të ndërmarrjes:

Personaliteti i liderit;

Zona e biznesit, veçoritë e teknologjisë;

Normat dhe kërkesat e mjedisit;

Faza e zhvillimit të ndërmarrjes.

Para se të vazhdohet me rregullimin e kulturës së korporatës, është e nevojshme të diagnostikoni kulturën ekzistuese të korporatës në tërësi dhe secilin prej përbërësve të saj veç e veç.

Sistemi i formimit dhe zhvillimit të kulturës korporative të ndërmarrjes është paraqitur në Shtojcën A.

Konsideroni fazat e formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

1. Përcaktimi i misionit të institucionit.

Diagnostifikimi i kulturës korporative të ndërmarrjes duhet të fillojë me përcaktimin e misionit të saj. Do të thotë qëllimi kryesor i ndërmarrjes, qëllimi i krijimit dhe vetë ekzistenca e organizatës. Përcaktimi i një misioni është thelbësor si për bizneset e vogla ashtu edhe për ato të mëdha. Kjo i ndihmon të parët të ndiejnë rëndësinë e aktiviteteve të tyre për shoqërinë, pavarësisht nga madhësia e tyre e vogël dhe mundësitë modeste. Këta të fundit, falë kësaj, mund të bashkohen dhe të shohin kuptimin e përgjithshëm dhe rezultatet përfundimtare të punës së tyre pas proceseve të veçanta të fragmentuara që ndodhin në secilën njësi strukturore.

2. Vlerësimi i normave të mirësjelljes zyrtare.

Një nga kushtet më të rëndësishme për funksionimin dhe zhvillimin e suksesshëm të çdo organizate është imazhi i saj pozitiv në sytë e publikut. Dhe krijimi i një imazhi të jashtëm të favorshëm është i pamundur pa konsistencën e brendshme midis anëtarëve të ekipit, pajtueshmërinë nga të gjithë punonjësit me etiketën zyrtare dhe ruajtjen e një stili të vetëm korporativ. Etiketa e shërbimit nënkupton një sërë rregullash për ndërveprimin e biznesit në komunitetet e punës (sjellja e njerëzve në situata të ndryshme që lindin në vendin e punës). Etiketa e zyrës bazohet në norma të mirësjelljes përgjithësisht të pranuara, siç janë rregullat e përshëndetjes (për shembull, më i riu duhet të përshëndesë së pari të moshuarin, vartësi - me shefin, etj.), specifikat e negociatave (përfshirë telefonin), etj. ., por duke marrë parasysh specifikat e një ndërmarrje të caktuar.

3. Prania e një stili të korporatës.

Komponenti tjetër i kulturës organizative - stili i korporatës - përfshin simbolet e ndërmarrjes (logo, slogan), praninë e elementeve uniforme, lehtësisht të dallueshme në hartimin e ndërtesave dhe në brendësi të brendshme, një uniformë të unifikuar për stafin ( Kodi i veshjes). Ia vlen të ndalemi në këtë të fundit më në detaje.

Kodi i veshjes (nga kodi i veshjes në anglisht - kodi i veshjes) - një formë veshjeje që kërkohet kur vizitoni ngjarje, organizata, institucione të caktuara. Përdoret gjithashtu për të përcaktuar rregulloret e veshjeve që tregojnë përkatësinë e një personi në një grup të caktuar profesional ose një organizatë të caktuar.

Në disa organizata, kërkesat për veshjen e punonjësve shprehen në formën e dëshirave dhe kanë natyrë këshilluese, në të tjera, një përshkrim i hollësishëm i uniformës dhe stilit të veshjes përfshihet në kontratën e punës dhe mund të parashikohen sanksione për mospërputhje. Kodi i veshjes zakonisht përfshin një listë të rrobave që janë të papranueshme të jenë në vendin e punës.

Pas një diagnoze të plotë të plotë të kulturës së korporatës, duhet të filloni ta rregulloni atë.

Fazat e rregullimit të kulturës korporative të ndërmarrjes përfshijnë:

1. Formalizimi i vlerave të ndërmarrjes.

2. Analiza e sistemit të menaxhimit dhe dokumentimi i procesit të menaxhimit.

3. Analiza e sistemit të komunikimeve të brendshme.

4. Analiza e sistemit të motivimit (faktorët materialë dhe jomaterialë).

5. Analiza e ndërveprimit informal (traditat, rregullat, zakonet, etj.) të personelit.

6. Hulumtimi i nivelit të kënaqësisë dhe identifikimi i nevojave aktuale të personelit.

Kodi i Korporatës rregullon pikat kryesore me të cilat ndërtohet kultura e korporatës e ndërmarrjes në të ardhmen:

Perspektiva strategjike;

Fushat prioritare të zhvillimit;

Parimet e përgjithshme të sjelljes së korporatës;

Tradita dhe simbolika.

Rezultati kryesor i punës së suksesshme në formimin dhe zhvillimin e kulturës korporative të ndërmarrjes është përkushtimi i punonjësve. Përkushtimi është identifikimi i një personi me organizatën e tij, i shprehur në dëshirën për të punuar në të dhe për të kontribuar në suksesin e saj.

Përbërësit kryesorë të përkushtimit:

1. Integrimi është caktimi i qëllimeve organizative nga punonjësit, bashkimi i punonjësve rreth qëllimeve të organizatës.

2. Angazhimi është dëshira e një punonjësi për të bërë përpjekje personale, për të kontribuar në arritjen e qëllimeve të organizatës.

3. Besnikëria është një lidhje emocionale me organizatën e dikujt, një dëshirë për të mbetur anëtar i saj.

Metoda të ndryshme përdoren për të formuar angazhimin e punonjësve ndaj qëllimeve dhe vlerave të kompanisë:

1. Komponentët e angazhimit: brendimi, media e korporatës, standardet e korporatës.

2. Përfshirja: trajnimi dhe zhvillimi i personelit, konferenca korporative, seminare, konkurse, stimuj për iniciativa.

3. Besnikëria: programe sociale, përfitime dhe privilegje, ngjarje korporative, urime, programe familjare, sport, kulturë, bamirësi, ekologji.

Kultura e korporatës është ndërtuar si një mjet i fuqishëm strategjik që lejon të gjitha njësitë e biznesit dhe punonjësit të orientohen drejt arritjes së qëllimeve të përbashkëta. Formimi dhe zhvillimi i kulturës së korporatës si një përpjekje për menaxhim të orientuar nga vlera, i cili ka avantazhet e veta në krahasim me menaxhimin e rregullt, krijon efektin e "lehtësimit social".

Punëtorët modernë përpiqen jo vetëm të përparojnë financiarisht, por edhe të ndihen rehat psikologjikisht në një ndërmarrje, vlerat e korporatës së së cilës korrespondojnë me orientimet e tyre të vlerës personale. Identifikimi me vlerat e korporatës i ndihmon punonjësit të pajtohen me sakrificat e pashmangshme që bëjnë në mënyrë që të bëhen anëtarë të ekipit.

Sa i përket formimit të kulturës së korporatës, nëse misioni dhe strategjia zhvillohen nga menaxhmenti i ndërmarrjes, atëherë sistemi i vlerave nuk mund të "ulet nga lart", ashtu siç është e pamundur t'i detyrosh ata ta ndjekin atë. urdhëroj. Në fazat e para të ekzistencës së një ndërmarrje, sistemi i saj i vlerave, si rregull, përkon me orientimet e vlerës së themeluesve dhe pronarëve. Mirëpo, sapo këta të fundit në udhëheqjen operative zëvendësohen nga menaxherë të punësuar, një lidhje e tillë e drejtpërdrejtë ndërpritet. Dhe vetëm duke përcaktuar dhe afirmuar me vetëdije vlerat mund të shmanget ky çekuilibër.

Duhet të theksohet se kultura e korporatës është rreptësisht individuale, d.m.th. në çdo organizatë ka të vetat. Varet nga një numër i madh faktorësh: traditat kulturore të një shteti të caktuar, ideologjia e tij, qëllimi dhe drejtimi i zhvillimit të një firme të caktuar, përbërja gjinore dhe mosha e punonjësve të saj, vendndodhja e zyrës dhe shumë më tepër. Të gjithë këta faktorë formojnë komponentin kryesor të kulturës së korporatës - vlerat e saj. Ato kanë manifestime të ndryshme brenda një organizate të caktuar.

Vlerat e korporatës duhet të zbatohen gradualisht dhe gjithashtu gradualisht, në mënyrë harmonike nga punonjësit. Kjo do të mundësojë arritjen e stabilizimit në aktivitete dhe suksese të mëdha në fushën e zhvillimit organizativ.

E natyrshme në çdo organizatë, kultura e korporatës është njëkohësisht një mjet menaxhimi dhe një levë për motivimin e punonjësve. Duke formuar besnikëri ndaj ndërmarrjes, ajo ndikon drejtpërdrejt në produktivitetin dhe efikasitetin e veprimtarisë së punës, cilësinë e punës, natyrën e prodhimit dhe marrëdhëniet personale në ndërmarrje, potencialin krijues të njerëzve dhe ndërmarrjes në tërësi.

Vlerat janë një element themelor i kulturës së korporatës. Ato shfaqen në të gjithë organizatën dhe reflektohen në qëllimet dhe politikat e saj. Janë vlerat e përbashkëta dhe të deklaruara nga themeluesit dhe anëtarët më autoritativ të ndërmarrjes ato që shpesh bëhen hallka kryesore nga e cila varet kohezioni i punonjësve, formohet uniteti i pikëpamjeve dhe veprimeve dhe ndjekja e vlerave të përbashkëta. është në gjendje të bashkojë njerëzit në grupe, duke krijuar një forcë të fuqishme në arritjen e qëllimeve të vendosura. Motot dhe sloganet, të cilat në një formë lakonike theksojnë pikat kryesore dhe qëndrimet e ndërmarrjes, kanë një rëndësi normative në kulturën e korporatës.

Mitet dhe legjendat luajnë gjithashtu një rol të rëndësishëm në ndërmarrje, e cila mund të formohet si nga përpjekjet e vetëdijshme të drejtuesve të saj, ashtu edhe në mënyrë spontane nga poshtë. Ato ekzistojnë, si rregull, në formën e tregimeve metaforike, anekdota që përcillen brez pas brezi punëtorësh dhe punonjësish.

Ato shoqërohen me historinë e shfaqjes së ndërmarrjes, zhvillimin e saj të mëtejshëm, jetën dhe veprimtarinë e "baballarëve themelues" dhe thirren të përcjellin vlerat e përgjithshme të korporatës tek punonjësit në një formë vizuale, figurative, të gjallë.

Sidoqoftë, jo të gjitha vlerat e korporatës, të realizuara dhe madje të pranuara nga punonjësi si të tilla, bëhen vërtet vlera të tij personale. Prandaj, parakusht për këtë transformim është përfshirja praktike e punonjësit në aktivitetet e ndërmarrjes, me qëllim realizimin e kësaj vlere. Vetëm duke vepruar në përputhje me vlerat e korporatës në baza ditore, duke respektuar normat dhe rregullat e vendosura të sjelljes, një punonjës mund të bëhet përfaqësues i kompanisë, që korrespondon me pritjet dhe kërkesat sociale brenda grupit.

Identifikimi i plotë i një punonjësi me ndërmarrjen do të thotë që ai jo vetëm që realizon idealet e kompanisë, respekton rreptësisht rregullat dhe normat e sjelljes në ndërmarrje, por gjithashtu pranon nga brenda plotësisht vlerat e korporatës. Në këtë rast, vlerat kulturore të ndërmarrjes bëhen vlera individuale të punonjësit, duke zënë një vend të fortë në strukturën motivuese të sjelljes së tij.

Në përputhje me kulturën korporative të ndërmarrjes, punonjësit i përmbahen rregullave dhe normave të sjelljes. Tërësia e rregullave dhe normave të sjelljes, standardet e marrëdhënieve midis punonjësve, si dhe midis tyre dhe drejtuesve ose drejtuesve të ekipeve, divizioneve të ndërmarrjes shprehen në dokumentet zyrtare, kodet e nderit, kodet e sjelljes së korporatës, etj.

Kodi i Biznesit më shpesh përmban rregulla që tregojnë se çfarë nuk duhet bërë kurrë në një organizatë të caktuar, rregulla që thonë se çfarë duhet bërë në një organizatë të caktuar dhe rregulla për atë që është e dëshirueshme.

Për të ruajtur sistemin ekzistues të vlerave kulturore të ndërmarrjes, është e nevojshme që vazhdimisht të ndikohet në formimin e orientimeve të vlerave të punonjësve, në mënyrë që ata të afrohen me vlerat e vetë ndërmarrjes.

Për të arritur identifikimin e plotë të punonjësve me ndërmarrjen, është e nevojshme të kryhen një sërë masash vijuese, duke filluar nga një përzgjedhje e kujdesshme e kandidatëve për punësim në organizatë.

Një masë tjetër për ruajtjen e një kulture organizative është njohja dhe promovimi i atyre punonjësve që mund të shërbejnë si model për anëtarët e tjerë të ndërmarrjes. Duke identifikuar njerëz të tillë si punonjës shembullorë, kompania inkurajon punonjësit e tjerë që të ndjekin shembullin e tyre. Kjo qasje për formimin e modeleve në kompani konsiderohet si një nga format më efektive dhe më të përhershme të promovimit të vlerave të korporatës.

Ju gjithashtu mund të futni stimuj për respektimin e rregullave dhe rregulloreve të korporatës dhe gjoba për neglizhencën e tyre. Mentorimi me shkrim në formën e memorandumeve, udhëzimeve, standardeve, politikave, sloganeve në vendet e punës, në territor dhe në dhomat e pasme dhe kryerja e ritualeve të ndryshme u kujton njerëzve vlerat, rregullat dhe standardet e korporatës. Ai edukon punëtorët dhe e bën më të lehtë për të ardhurit të përshtaten.

Pra, metodat e ruajtjes së kulturës korporative të ndërmarrjes:

1. Dokumentet e miratuara nga kompania: misioni, qëllimet, rregullat dhe parimet e organizimit.

2. Normat e sjelljes, stili dhe mënyra e komunikimit ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve.

3. Atributet e jashtme, duke përfshirë sistemin e shpërblimit, simbolet e statusit, kriteret në bazë të vendimeve të personelit (çmimet dhe privilegjet).

4. Tregime, legjenda, mite dhe rituale që lidhen me origjinën e ndërmarrjes, themeluesit ose anëtarët e shquar të saj.

5. Çfarë (çfarë detyrash, funksionesh, treguesish etj.) është objekt i vëmendjes së vazhdueshme të menaxhmentit.

6. Sjellja e menaxhmentit të lartë në situata krize.

7. Politika e personelit të ndërmarrjes, e cila përfshin të gjithë ciklin e punës me personelin: punësimi, promovimi dhe shkarkimi i punonjësve është një nga mënyrat kryesore për të ruajtur kulturën në ndërmarrje.

Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e faktorëve që formojnë kulturën e korporatës, por jep një ide të përgjithshme të rolit të menaxhimit në krijimin e saj, si dhe se kultura e një ndërmarrje është funksion i veprimeve të qëllimshme të menaxhimit të menaxhmenti i lartë.

Çdo ndryshim në kulturën e korporatës kërkon shumë përpjekje dhe një kohë të gjatë në mënyrë që punonjësit të pranojnë vlera të reja dhe të përshtaten me kushtet e reja të punës.

Kur analizoni mundësinë e ndryshimit të suksesshëm të kulturës së korporatës, duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

Ndryshimet personale në udhëheqje;

Faza e ciklit jetësor të ndërmarrjes;

Mosha e kompanisë;

Madhësia e ndërmarrjes;

Fuqia e kulturës dhe nënkulturave ekzistuese.

Përpjekjet për të harmonizuar kulturën e korporatës në përputhje me strategjinë e ndërmarrjes përfshijnë diagnostikimin e kulturës ekzistuese të korporatës, përcaktimin e kulturës së kërkuar të korporatës ose programit të ndryshimeve të nevojshme në fushën e vlerave, sistemeve, simboleve dhe sjelljes organizative, përcaktimin e kontradiktave midis ekzistueses dhe asaj të dëshiruar. kulturën e korporatës dhe duke bërë vetë ndryshimet.

Kështu, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme.

Kultura e korporatës e një ndërmarrje është një grup besimesh, qëndrimesh, modelesh sjelljeje, rregullash, qasjesh ndaj punës, metodave të komunikimit, të adoptuara dhe të ndjekura me vetëdije ose pa vetëdije nga shumica e punonjësve të ndërmarrjes.

Kultura e korporatës mund të karakterizohet si një shprehje e vlerave dhe normave bazë në strukturën organizative, sistemin e qeverisjes së korporatës, politikën e personelit, të kryera në kuadrin e një veprimtarie të veçantë sipërmarrëse.

Dokumente të ngjashme

Elementet e strukturës së kulturës së korporatës, roli dhe vendi i saj në formimin e imazhit të organizatës. Metodologjia për formimin e kulturës së korporatës, llojet kryesore të saj. Përdorimi i kulturës së korporatës si një mjet menaxhimi në Bashkiria Airlines.

tezë, shtuar 08/01/2012


Koncepti, thelbi, elementët dhe faktorët përbërës të kulturës së korporatës. Procesi i përmirësimit të kulturës korporative të një ndërmarrje në shembullin e LLC STC "Diatex". Domosdoshmëria dhe detyrat e formave kolektive të krijimtarisë. Optimizimi i kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 29.08.2012


Aspektet kryesore të krijimit të një sistemi të kulturës së korporatës në ndërmarrje. Vlerësimi i kulturës së korporatës në Sportmaster LLC. Karakteristikat ekonomike të ndërmarrjes. Përdorimi i kulturës së korporatës si një mënyrë për të përmirësuar produktivitetin e punonjësve.

tezë, shtuar 26.08.2010


Thelbi, elementet dhe fazat e formimit të kulturës së korporatës. Karakteristikat e përgjithshme të sistemit të menaxhimit të LLC "Plyos", analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike dhe kulturës së korporatës së organizatës. Hartimi i një plani biznesi dhe rekomandime për përmirësimin e tij.

tezë, shtuar 27.07.2010


tezë, shtuar 28.12.2011


Kultura e korporatës si një komponent i qeverisjes së korporatës. Përkufizimi i kulturës së korporatës, strukturës dhe elementeve bazë, modeleve dhe llojeve. Specifikimi, formimi dhe zbatimi i kulturës korporative të ndërmarrjes, matja e efektivitetit të saj.

punim afatshkurtër shtuar më 22.11.2008


Koncepti, klasifikimi, struktura dhe përmbajtja e kulturës së korporatës, roli i saj në veprimtaritë e ndërmarrjes, faktorët dhe metodat e formimit. Analiza e kulturës korporative të ndërmarrjeve "Sibconsulting" dhe "TTC Kuzbasstekhnika", zhvillimi i masave për ta përmirësuar atë.

punim term i shtuar më 13.01.2011


Analiza e thelbit të kulturës së korporatës së një ndërmarrje moderne. Zhvillimi i rekomandimeve që synojnë modernizimin e kulturës organizative të ndërmarrjes tregtare "Krig" LLC. Rishikimi i kodit të sjelljes së korporatës si një mjet për kulturën e organizatës.

punim termi shtuar 04/04/2012


Mënyrat kryesore të formimit, zhvillimit dhe mbajtjes së një kulture të korporatës. Atributet kryesore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës korporative në FSUE NMZ "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për formimin e kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 01/01/2014


Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme të organizatës. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji e korporatës, vlera, moto, slogane, simbole, rituale.

Karakteristikat e organizimit

Kompania është ZAO Metalurgy.
Profili i veprimtarisë së saj është një fabrikë metalurgjike.
Numri i stafit është rreth 4500 persona.
Kompania operon për më shumë se 40 vjet.

Situata e përgjithshme

Në uzinë ndodhi një ndryshim i pronarëve, i ndjekur nga një ndryshim në ekipin drejtues. Udhëheqësit e rinj kanë marrë për detyrë të sigurojnë punën e kompanisë në përputhje me standardet botërore të biznesit, ta çojnë kompaninë në një nivel ndërkombëtar dhe të arrijnë konkurrencën e produkteve të saj.

Ekipi i ri drejtues ndryshon nga të rinjtë e vjetër (mosha mesatare e menaxherëve të lartë është 35-40 vjeç) dhe është "properëndimor" si në të bërit biznes, ashtu edhe në stilin e jetës dhe vlerat thelbësore. Përkushtimi ndaj teknologjive të reja, në modë, moderne është një karakteristikë e përbashkët e ekipit të ri drejtues. Ata planifikojnë të bëjnë gjithçka sipas nivelit më të lartë të teknologjisë dhe teknologjisë.

Pjesa më e madhe e personelit të kompanisë janë njerëz të moshës 50-55 vjeç e lart, formimi i të cilëve ndodhi gjatë epokës sovjetike. Stili i menaxhimit të ish-administrimit të uzinës nuk ndryshonte shumë nga ai tradicional në kohët sovjetike (me të njëjtat avantazhe dhe disavantazhe). Punonjësit e respektonin drejtorin e përgjithshëm si babanë e tyre dhe ishin të përbuzës ndaj gabimeve të tij. Lidershipi aktual deri tani vetëm premton, shkruan “disa copë letre” dhe flet në një gjuhë të pakuptueshme. Nga njëra anë, brezi i vjetër është gati të ndjekë shefat e rinj (nëse ata punojnë me mend, flasin për biznes, dëgjojnë mendimin e rojeve) për të ringjallur lavdinë e mëparshme të ndërmarrjes; nga ana tjetër, “luftërat” dhe rishpërndarjet në kombinate dhe fabrika të tjera nuk ngjallin shumë optimizëm. Për më tepër, futja e teknologjive dhe pajisjeve të reja në një masë të caktuar kufizon aftësitë e gjeneratës së vjetër. Disa prej tyre, në parim, nuk besojnë në asgjë.

Sa për punonjësit e rinj (nuk ka shumë prej tyre në uzinë në nivele të ndryshme të hierarkisë), qëllimet e tyre në lidhje me uzinën nuk janë të dukshme dhe nuk janë të njohura për askënd, ata nuk i njohin autoritetet, çfarë është e rëndësishme dhe e vlefshme për ta është e pakuptueshme. Vetëm ata prej tyre që përpiqen për rritje të karrierës i drejtohen udhëheqjes. Është e nevojshme të kuptohet se cili është interesi për të punuar në kompani tek të rinjtë dhe si të përdoret për të mbajtur punonjës të rinj dhe për të tërhequr të rinj.

Është planifikuar të përmirësohet gradualisht impianti, për të optimizuar numrin dhe cilësinë e personelit. Është planifikuar të shkarkohen punonjësit e moshës së pensionit (procesi tashmë është duke u zhvilluar) dhe një rritje e numrit të punonjësve të rinj premtues. Është e nevojshme të rivendoset fluksi i personelit të ri dhe të sigurohet ndërrimi i brezave, transferimi i njohurive dhe përvojës në ndërmarrje.

Aspekti më i vështirë është përditësimi i kulturës së korporatës. Kjo është një masë e nevojshme për zgjidhjen e problemeve të ekipit drejtues për të përmirësuar konkurrencën e uzinës. Të gjitha kategoritë e personelit janë shumë të ndryshëm nga njëra-tjetra, ato kanë vlera të ndryshme, nuk ka një parim unifikues, një vizion të përbashkët, rregulla ndërveprimi, përfshirë në nivelin e kryerjes së detyrave të menjëhershme.

Ju jeni drejtor i burimeve njerëzore; keni gjashtë muaj që punoni në fabrikë. Ju udhëzuan të përgatitni një plan pune për përditësimin e kulturës së korporatës për një vit, si dhe një plan premtues (për 3-5 vjet).

• Çfarë informacioni ju nevojitet për të përgatitur një plan të rinovimit të kulturës së korporatës? Ku mund ta merrni (burimet)?
• Përgatitni një plan pune tregues për rinovimin e kulturës së korporatës për vitin.
• Çfarë vështirësish mund të hasni në zbatimin e planit tuaj? Si mund të kapërcehen?
• Përgatitni arsyetimin, argumentimin e aktiviteteve tuaja të propozuara.

Rinovimi i kulturës së korporatës. Zgjidhje

Plani tregues i kulturës së korporatës (viti i parë)

Detyra kryesore e kulturës së korporatës në vitin e parë të formimit të saj është të "pozicionojë" personelin ndaj metodave dhe vlerave të menaxhmentit të ri, të formojë një ndjenjë ekipi ("ne") dhe krenari për kompaninë e tyre.