Konsulenca e menaxhmentit si një metodë shërbimi e ekspertizës së procesit. Thelbi dhe llojet e këshillimit të menaxhimit - abstrakt. Fazat e zhvillimit të konsulencës menaxheriale

Hyrje 3

1 Bazat teorike të konsulencës menaxheriale 5

    1. Karakteristikat dhe parimet e konsultimit 5

    2. Qëllimi, detyrat dhe fazat e këshillimit 7

    3. Arsyet për të kontaktuar firmat konsulente 9

      4. Kriteret për profesionalizmin e një konsulenti. 13

1.5 Detyrat e kryera nga konsulentët 15

1.6 Karakteristikat e konsulencës ruse 19

1.7 Problemet e zgjidhura nga konsulentët rusë 26

1.8 Efektiviteti dhe efektiviteti i këshillimit 29

2 Metodologjia e konsulencës menaxheriale 31

3 Konsulencë menaxheriale në shembullin e ZAO Kuppo 36

3.1 Portreti i organizatës 36

3.2 Shembull i konsulencës menaxheriale në ZAO Kuppo 36

3.2.1 Paraqitja e problemit, objektet dhe detyrat e këshillimit. 36

3.2.2 Zgjedhja e metodologjisë së kërkimit 36

3.3 Analiza e mënyrave për të dalë nga një situatë problemore 38

Përfundimi 39

Lista e burimeve të përdorura 40

Prezantimi

Zgjedhja e një drejtimi premtues për përmirësimin e procesit të menaxhimit të prodhimit në një ndërmarrje të caktuar nuk garanton në vetvete sukses në këtë çështje.

Në situatën aktuale, puna e menaxherit është bërë jashtëzakonisht e ndërlikuar, i cili jo vetëm që do të duhet të rishikojë aktivitetet e tij drejtuese, por edhe të ndihmojë shoqërinë, e përfaqësuar nga kolektivët e saj të punës, të zotërojë shpejt vlerat e reja të jetës, marrëdhëniet e reja ekonomike. Roli dhe rëndësia e punës së menaxherit, në këtë drejtim, rritet ndjeshëm, por aftësia e tij reale për të zgjidhur në mënyrë efektive detyrat praktike novatore që i dalin, kufizohet kryesisht nga mungesa e kohës.

Lideri prodhon një produkt specifik - vendime menaxheriale, disa prej të cilave mund të fiksohen në formën e normave dhe rregullave, duke krijuar një rend organizativ, dhe disa thjesht do të riprodhohen shumë herë në interpretime të ndryshme. Një ndryshim në paradigmën e menaxhimit nënkupton krijimin e një algoritmi të ri menaxhimi, i cili duhet të bazohet në vendimet e reja të menaxhimit. Këto vendime kanë një rol udhëheqës në menaxhim, i merr lideri i tyre, duke marrë përsipër përgjegjësinë e plotë për efektivitetin e tyre. Rritja e stresit fizik dhe psikologjik mbi menaxherin në periudhën e tranzicionit në marrëdhëniet e tregut, i shoqëruar me rritje të pasigurisë dhe rrezikut, mungesës së burimeve, informacionit, kohës, rrit ndjeshëm rëndësinë e këtij lloji të aktivitetit si këshillim menaxherial.

Një nga faktorët më të rëndësishëm për funksionimin efektiv të një ekonomie tregu është formimi i një mjedisi të përshtatshëm ekonomik, elementi më i rëndësishëm i të cilit është infrastruktura e tregut. Një infrastrukturë e tillë është një sistem i ndërlidhur ndërmarrjesh dhe organizatash që i shërbejnë lëvizjes së mallrave, shërbimeve, parave, letrave me vlerë, punës dhe sigurojnë një përshpejtim të ndjeshëm të qarkullimit të tyre.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet infrastrukturës së menaxhimit si një nga komponentët e kompleksit të infrastrukturës. Infrastruktura e menaxhimit krijon kushtet e nevojshme për funksionimin cilësor dhe efikas të zonave të shërbimit të ekonomisë kombëtare dhe kontribuon në formimin dhe ndërveprimin e ngushtë të të gjithë elementëve të kompleksit infrastrukturor. Objektet e infrastrukturës së menaxhimit duhet të zhvillohen më shpejt se elementët e tjerë të kompleksit infrastrukturor në mënyrë që të ndikojë aktivisht në formimin e tij si një sistem integral.

Në kontekstin e integrimit të ekonomisë ruse në ekonominë botërore, çështjet që lidhen me shërbimet e biznesit kanë një rëndësi të madhe për drejtuesit e biznesit. Të gjithë ata janë përballur me transformimin e formave të pronësisë bazuar në shkombëtarizimin dhe korporatizimin e ndërmarrjeve, me rritjen e çmimeve, investimet e huaja dhe ndërthurjen e kapitalit rus dhe të huaj, si dhe një ndryshim në strukturën e tyre të brendshme, duke e afruar atë me ato përmasa që janë karakteristike për ekonominë botërore në tërësi. Vetëm pas kësaj vendi mund të fillojë të ecë drejt nivelit botëror të efiçencës ekonomike, që është synimi kryesor i transformimeve.

1. Bazat teorike të konsulencës menaxheriale

    1. Karakteristikat dhe parimet e konsulencës

Organizatat dhe firmat e konsulencës së menaxhimit, ose firmat konsulente, formojnë shtyllën kurrizore të infrastrukturës së menaxhimit.

Në kuptimin më të gjerë të fjalës, këshillimi si një formë e dhënies së këshillave të pavarura ka qenë në praktikën e përditshme për aq kohë sa ka ekzistuar njerëzimi. Megjithatë, si një lloj aktiviteti profesional, ai filloi relativisht kohët e fundit.
Llojet e tjera të shërbimeve profesionale në biznes i paraprijnë këshillimit. Historikisht, lloji i parë i shërbimeve të jashtme profesionale ishte legal: sipërmarrësit nuk kanë mundur të bëjnë pa shërbimet e avokatëve dhe noterëve për disa qindra vjet. Më vonë, në fund të shekullit të 19-të, ndërsa ekonomia u bë më komplekse dhe zhvillimi përkatës i shkencave ekonomike, filloi të formohej një fushë e re e shërbimeve profesionale - konsultimi në ekonomi dhe menaxhim, domethënë këshillimi i menaxhimit në mënyrën e duhur. kuptimi i fjalës.

Ka shumë përkufizime të këshillimit të menaxhmentit. Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit.

Në rastin e parë, përdoret një pamje e gjerë funksionale e këshillimit. Fritz Steele e përkufizon në këtë mënyrë: “Me proces konsultimi nënkuptoj çdo formë ndihme në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një sërë detyrash, në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për përfundimin e detyrës, por ndihmon. ata që janë përgjegjës për të.”

Qasja e dytë e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional dhe nxjerr në pah një sërë karakteristikash që ai duhet të ketë. Sipas Larry Greiner dhe Robert Metzger, “Konsulenca e menaxhimit është një shërbim këshillimor i kontraktuar dhe i bazuar në shërbime për organizatat me ndihmën e individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të bëjë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve. dhe të lehtësojë, nëse është e nevojshme, zbatimin e vendimeve”.

Të dyja këto qasje plotësojnë njëra-tjetrën mjaft mirë. Federata Evropiane e Shoqatave të Konsulentëve Ekonomik dhe Menaxhmentit (FEACO) e përkufizon konsultimin e menaxhmentit si ofrimin e këshillave dhe asistencës së pavarur për çështjet e menaxhimit, duke përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e problemeve dhe mundësive, rekomandimin e masave të përshtatshme dhe ndihmën në zbatimin e tyre.

Shoqata Amerikane e Konsulentëve të Ekonomisë dhe Menaxhimit (ACME) dhe Instituti i Konsulentëve të Menaxhimit (IMC) i përmbahen të njëjtit përkufizim.

Nëse përpiqeni t'i sillni të gjitha këto përkufizime në një emërues të përbashkët, do të merrni diçka të tillë: konsultimi është një lloj aktiviteti profesional intelektual në të cilin një konsulent i kualifikuar ofron këshilla objektive dhe të pavarura që kontribuojnë në menaxhimin e suksesshëm të një organizate kliente.

Si çdo aktivitet tjetër profesional, edhe konsulenca ka parimet e veta të veçanta, sipas të cilave duhet të zhvillohet çdo aktivitet në këtë fushë. Ajo:

    kompetenca;

    reputacion;

    pajtueshmëria me standardet etike;

    respektimi i interesave të klientit;

    orientimi drejt interesave të gjera publike;

    ndryshimi i sistemit;

    përfshirja e stafit;

    karakter shkencor;

    fleksibilitet;

    Krijimtaria;

    konkretiteti dhe objektiviteti;

    efikasitet;

    ruajtjen e marrëdhënieve në nivelin e duhur.

Teoricienët perëndimorë të konsulencës së menaxhmentit dallojnë tiparet e mëposhtme karakteristike të këshillimit të menaxhmentit.

Së pari, konsulentët ofrojnë ndihmë profesionale për drejtuesit. Konsulentët me përvojë kalojnë nëpër shumë organizata dhe mësojnë se si të përdorin përvojën e tyre për të ndihmuar klientët e rinj dhe të vjetër në një sërë situatash. Prandaj, ata janë në gjendje të njohin tendencat e përgjithshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve. Për më tepër, konsulentët profesionistë monitorojnë vazhdimisht literaturën për çështjet e menaxhimit dhe zhvillimin e teorive të metodave dhe sistemeve të menaxhimit, si dhe situatën në treg. Kështu, ato veprojnë si një lidhje midis teorisë së menaxhimit dhe praktikës. një

Së dyti, konsulentët kryesisht japin këshilla. Kjo do të thotë se ata janë vetëm këshilltarë dhe nuk kanë fuqi të drejtpërdrejtë për të marrë vendime për ndryshimin dhe zbatimin e tij. Konsulentët janë përgjegjës për cilësinë dhe plotësinë e këshillave. Klientët mbajnë të gjithë përgjegjësinë që rrjedh nga pranimi i këshillave. 2

Dhe së treti, këshillimi është një shërbim i pavarur. Konsulenti vlerëson çdo situatë, ofron rekomandime objektive se çfarë t'i bëjë klientit, pa menduar se si kjo mund të ndikojë në interesat e tij. Konsulenti duhet të ketë llojet e mëposhtme të pavarësisë:

    financiare;

    administrative;

    politike;

    emocionale.

    1. Qëllimi, detyrat dhe fazat e këshillimit

Qëllimi përfundimtar i këshillimit është të ndihmojë klientin të bëjë ndryshime progresive në organizatën e tij ose të saj. Konsulenti ndihmon në identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve specifike teknike, duke trajtuar problemet njerëzore dhe aspektet e ndryshimit organizativ.

Detyra kryesore e konsultimit është të identifikojë dhe të gjejë mënyra për të zgjidhur problemet ekzistuese. Shërbimet e konsulencës kryhen si në formën e konsultimeve një herë ashtu edhe në formën e projekteve konsulente. Ka shumë ndarje të procesit të konsultimit në faza. Çdo projekt konsultimi përfshin fazat kryesore të mëposhtme:

    diagnostifikimi (identifikimi i problemit);

    zhvillimi i zgjidhjeve;

    zbatimin e zgjidhjeve.

A.P. Posadsky vëren se procesi i konsultimit, përveç fazës së projektimit, përfshin fazat para dhe pas projektit.

Hapi fillestar i fazës para projektit është njohja nga klienti se ai ka një problem të tillë, zgjidhjen e të cilit ai do të donte ta zbatonte me ndihmën e konsulentëve. Kjo njohje është rezultat i një procesi të dyanshëm: nga njëra anë, ndërgjegjësimi i klientit për ekzistencën e një problemi si të tillë. Nga ana tjetër, formimi i dëshirës së menaxherit për t'ia besuar zhvillimin e një zgjidhjeje problemit konsulentëve. Në mënyrë tipike, klienti zgjedh në baza konkurruese nga disa propozime atë që i përshtatet më së miri për nga cilësia dhe çmimi, pas së cilës ai lidh një kontratë me konsulentin e zgjedhur prej tij.

Faza pas projektit është të analizojë ndryshimet që kanë ndodhur në organizatën e klientit. Kjo pasohet nga zgjidhja e çështjeve që lidhen me zgjerimin e mundshëm të projektit, në lidhje me problemet e reja - ose të identifikuara gjatë zbatimit të projektit, ose që lindin si rezultat i arritjes së organizatës në një gjendje të re si rezultat i projektit. . Si pjesë e kësaj faze, kryhen edhe shlyerjet financiare përfundimtare të klientit me konsulentin dhe vetë-analiza e aktiviteteve të konsulentit për të kuptuar përvojën e fituar për përdorim në projekte të tjera.

Për të arritur efikasitetin maksimal në zbatimin e projekteve të konsultimit, krijohet një ekip projekti, i cili përfshin ekspertë në fusha të ndryshme lëndore dhe menaxherë që menaxhojnë projektin. Gjatë marrjes së vendimeve, diagnostikimit të problemeve dhe zhvillimit të rekomandimeve, përdoren gjerësisht metodat e organizimit të punës kolektive të ekipit të projektit.

Detyra kryesore e projektit konsulent është të arrijë cilësinë më të lartë të mundshme të zgjidhjes së problemit duke respektuar kufizimet financiare dhe kohore.

Shkalla e përfshirjes së klientit në një projekt konsulence ndryshon në varësi të llojeve të shërbimeve të konsulencës. Duke krahasuar kohën e shpenzuar nga stafi i klientit dhe rezultatet e punës së konsulentit, është e mundur të përcaktohet shkalla e kërkuar e përfshirjes së stafit në aktivitetet e konsulentit.

Efektiviteti i punës së konsulentit do të jetë minimal nëse klienti nuk merr pjesë fare në të. Më tej, ky efikasitet rritet me rritjen e përfshirjes së klientit dhe pasi arrin pikën optimale, efikasiteti fillon të bjerë, prandaj klienti fillon të bëjë punën e tij për konsulentin. Sigurisht, ky raport do të ndryshojë në varësi të llojit të problemeve që zgjidhen, në fazën ose fazën e projektit të konsulencës dhe, natyrisht, nga lloji i shërbimeve të konsulencës.

Puna e konsulentit fillon me faktin se një kusht njihet si i pakënaqshëm dhe ekziston mundësia për ta korrigjuar atë. Një punë e tillë përfundon kur ka pasur një ndryshim në këtë gjendje që mund të konsiderohet një përmirësim. Puna e një konsulenti përfshin ndërveprimin e llojeve të ndryshme të veprimtarisë së biznesit, ndikon në aspektet teknologjike, ekonomike, financiare, ligjore, psiko-sociale, politike dhe aspekte të tjera të veprimtarisë së organizatës. Të gjitha ndryshimet, të konceptuara dhe të zbatuara me ndihmën e një konsulenti, duhet të përmirësojnë cilësinë e menaxhimit dhe të rrisin efikasitetin e organizatës. Këto janë qëllimet kryesore të përdorimit të konsulentëve, megjithëse "përmirësimi i menaxhimit" dhe "performanca organizative" janë terma relativë dhe kuptimi i saktë i tyre duhet të përcaktohet në kontekstin e çdo organizate individuale dhe projektit të veçantë këshillues. 3

Ekzistojnë disa detyra tipike këshillimi në varësi të cilësisë ose nivelit të situatës me të cilën përballet organizata kliente:

    Detyra për të korrigjuar një situatë që është përkeqësuar;

    Detyra për të përmirësuar një situatë që tashmë ekziston;

    Detyra është krijimi i një situate krejtësisht të re.

Duhet të theksohen gjithashtu dy aspekte të ndryshimeve të mundshme në organizatën e klientit:

    Një aspekt teknik që lidhet me natyrën e problemit menaxherial ose tregtar me të cilin përballet klienti. Konsulenti gjen mënyra për ta analizuar dhe zgjidhur atë;

    Ana njerëzore, pra marrëdhënia midis konsulentit dhe klientit, reagimi i njerëzve në organizatën e klientit ndaj ndryshimit. Konsulenti ndihmon në planifikimin e këtyre marrëdhënieve dhe zbatimin e tyre.

Këshillimi efektiv tregon se si të merren me këto dy aspekte të ndryshimit organizativ. Këto çështje janë të ndërlidhura dhe konsulenti duhet ta kuptojë këtë.

    1. Arsyet për të kontaktuar firmat konsulente

Pra, kush dhe pse u drejtohet kompanive konsulente për ndihmë?

Klientët - konsumatorët e shërbimeve të konsulencës mund të ndahen në dy grupe të mëdha. E para përfshin kompanitë që preferojnë të ndërtojnë biznesin e tyre në bazë të llogaritjeve, analizave dhe opinioneve të pavarura të ekspertëve, të cilat karakterizohen nga prania e planeve për zhvillimin strategjik të aktiviteteve. Grupi i dytë përfshin kompanitë që i drejtohen konsulentëve në fazën e parakrizës, kur bubullima tashmë ka rënë. Në rastin e fundit, konsulentët shpesh duhet të veprojnë si një "ambulancë", duke "ringjallur" viktimat.

Si rezultat, qëndrimi ndaj konsulentëve ka filluar të ndryshojë në mjedisin e biznesit. Një sërë arsyesh të tjera ndikojnë gjithashtu në ndërgjegjësimin pozitiv për rolin e konsulentëve: drejtuesit e ndërmarrjeve marrin edukim modern të biznesit, zhvillimin e teknologjive moderne të informacionit dhe komunikimit. Ftesa e konsulentëve dhe auditorëve për disa prej drejtuesve po bëhet tashmë, nëse jo një nevojë urgjente, atëherë të paktën një element prestigji dhe pozicioni të lartë. Konsulenca ka filluar të perceptohet nga drejtuesit e biznesit si një investim i vërtetë në të ardhmen.

Dy kriza të mëdha - "e marta e zezë" në 1994 dhe "e enjtja e zezë" në 1998, në fakt vërtetuan kërkesën për kompani konsulente. Periudha e akumulimit të kapitalit parësor ka kaluar, tani drejtuesit e ndërmarrjeve janë përballur me detyrën që të mësojnë se si të rrisin vlerën e biznesit dhe të tërheqin investime duke optimizuar burimet e brendshme. Një dekadë është gjithashtu një periudhë e mjaftueshme për të identifikuar gamën e problemeve të konsultimit. Probleme që janë të ndërthurura ngushtë dhe pjesërisht për shkak të faktorëve të jashtëm.

Cilësia e shërbimeve është një nga problemet kryesore të konsulencës. Është çështja e cilësisë që mbetet ende e pazgjidhur në nivel legjislativ. Në sektorin e tregut të auditimit dhe konsulencës, ka shumë kompani të vogla, joprofesionale, shpesh të përbëra nga një sekretar dhe një drejtor. Firma të tilla aktualisht janë të angazhuara në dumping, ofrojnë shërbime me cilësi të ulët dhe zhduken pas gjashtë muajsh ose një viti pune. Kjo dëmton si gjithë komunitetin profesional ashtu edhe biznesin në tërësi.

Drejtuesit e biznesit u drejtohen konsulentëve shpesh thjesht për të konfirmuar këndvështrimin e tyre. Sigurisht, shumica e menaxherëve kanë një ide se cili është saktësisht problemi i tyre i biznesit dhe çfarë lloje zgjidhjesh mund të zgjidhen. Megjithatë, asgjë nuk ndodh. Fakti është se udhëheqësit janë të vetmuar nga natyra, dhe për këtë arsye është e rëndësishme që ata të jenë në gjendje të marrin konfirmim shtesë të ideve të tyre, të kenë argumente shtesë kur marrin vendime të rëndësishme të menaxhimit. Konsulentët ndihmojnë për të parë aspekte të reja të problemit, zvogëlojnë ndjeshëm zonën e pasigurisë. Konsulentët ftohen kur kompania:

    ka një problem ose detyrë;

    menaxhmenti i kompanisë është i vetëdijshëm se ekziston;

    Menaxhmenti i kompanisë është i interesuar për zgjidhjen e këtij problemi.

Menaxhmenti i kompanisë e kupton se ata nuk mund ta zgjidhin këtë problem vetë. Ose ndoshta, por ai nuk ka kohë për vendimin e saj, ai "nuk ka kohë, duart e tij nuk i arrijnë, qarkullimi ngec ..." Ose dyshon se vendimi i marrë është optimal.

Ndodh shpesh që një menaxher mund të zgjidhë një problem që ka lindur dhe ai ka mjaft kompetencë për ta zgjidhur këtë problem. Ai thjesht nuk ka kohë të mjaftueshme për ta zgjidhur dhe "pamja e turbullt" ndërhyn. Është e vështirë për të që ta shohë problemin nga jashtë. Dhe një "pamje e jashtme" objektive dhe e paanshme (natyrisht, në krahasim me këndvështrimin e klientit, objektiviteti dhe paanshmëria absolute është një gjë e paarritshme, si një ideal), është një nga avantazhet e padyshimta të konsulentëve. Sepse shpesh drejtuesi i kompanisë sheh atë që dëshiron të shohë, dhe jo atë që është në të vërtetë atje. Interesi dhe subjektiviteti e bëjnë të vështirë marrjen e vendimeve të duhura dhe shumë liderë e kuptojnë këtë.

Ftesa e konsulentëve do të sjellë efekt maksimal nëse:

Problemi që duhet të zgjidhin konsulentët është global dhe kërkon ndryshime komplekse në strukturën ose strategjinë e kompanisë suaj. Në këtë situatë, koha e punës së një specialisti të kualifikuar bëhet një faktor kritik dhe konsulenti është pikërisht ai. Kreu i kompanisë mund ta zgjidhë vetë këtë problem, por atëherë ai nuk do të ketë kohë për të zgjidhur detyra të tjera po aq të rëndësishme. Këtu konsulenti është një burim shtesë i kualifikuar.

Problemi është "një herë" dhe kërkon një zgjidhje të shpejtë. Këtu, kompania merr gjithashtu një burim të kualifikuar, dhe në këtë rast, punësimi i konsulentëve është më i lirë për të sesa mbajtja e një specialisti që nuk do të ngarkohet vazhdimisht.

Midis menaxherëve ose pronarëve ka dallime në pikëpamjet për problemin dhe metodat për zgjidhjen e tij. Në këtë situatë, konsulenti vepron më shumë si arbitër, ndërmjetës, gjyqtar, duke ndihmuar palët të bien dakord dhe të arrijnë një konsensus. Ky është rasti kur “do të vijë i zoti të na gjykojë”.

Problemi është i rëndësishëm për kompaninë dhe “çmimi i një gabimi” është i lartë. Këtu konsulenti vepron si një sigurim shtesë, një garanci e caktuar për korrektësinë e vendimit të marrë.

Problemi kërkon alokimin e specialistëve që do të merren vetëm me zgjidhjen e tij. Shpesh kompanitë thjesht nuk kanë punonjës me kohë të plotë, të cilët mund të "shqohen" nga detyrat e tyre të përditshme dhe të përfshihen në zgjidhjen e problemit. Të gjithë punonjësit janë të zënë me aktivitetet aktuale

Kur problemi është i ri për klientin dhe ai ka nevojë për burime shtesë - njohuri dhe përvojë për ta zgjidhur atë.

Në të gjitha këto raste dhe në shumë të tjera, menaxhmenti i kompanisë është i gatshëm për ndryshime, përpiqet për to, kupton domosdoshmërinë dhe pashmangshmërinë e tyre dhe është në gjendje të vlerësojë pasojat e një problemi të pazgjidhur për kompaninë. Dhe, më e rëndësishmja, ai e kupton saktësisht se çfarë përfitimesh dhe avantazhesh do të marrë kompania kur problemi të zgjidhet.
Vendimi për t'iu drejtuar konsulentëve për ndihmë ndodh kur drejtuesi i kompanisë e ka kuptuar problemin dhe ka kuptuar se nuk mund ta zgjidhë vetë. Ose nuk dëshiron ta zgjidhë vetë, ose e konsideron të papërshtatshme. katër

Mund të themi këtë: konsulenti, duke kryer një sasi të konsiderueshme pune për një detyrë specifike, kryen edhe një funksion tjetër, edhe më të rëndësishëm. Në thelb e çon organizatën përpara, duke ndihmuar menaxhmentin të vendosë për veprimet e nevojshme, kur ato janë të detajuara. Lideri fiton një aleat, argumentet e të cilit kanë një ndikim të rëndësishëm në vendimin përfundimtar të menaxhimit për të vazhduar projektin ose për ta braktisur atë me kosto minimale. Kjo qasje është veçanërisht efektive nëse argumentet e konsulentit bazohen në njohuritë e specifikave të fushës specifike të veprimtarisë së kësaj kompanie të veçantë.

Konsulentët përfshihen në rastet kur është e nevojshme të largohet pasiguria që lind në faza të ndryshme të procesit të përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit të përgjegjshëm.

Sigurisht, kur ftohen konsulentë, rrallë ka një "situatë të pastër" kur ka saktësisht një arsye për këtë. Zakonisht ekziston një kombinim i faktorëve të ndryshëm, për shembull:

    Eksperiencë me biznese ose probleme të ngjashme. Klienti shpesh beson, dhe jo pa arsye, se nëse një konsulent ka përvojë në këtë fushë, kjo do ta ndihmojë atë të lundrojë më mirë në problemet e një firme të caktuar.

    Disponueshmëria e teknologjive dhe njohurive të veçanta . Biznesmenët vendas e kuptuan gradualisht se njerëzimi ka bërë një rrugë të gjatë specializimi. Prandaj, konsulentët mund të kenë teknologji për mbledhjen, organizimin dhe analizimin e informacionit që nuk janë në dispozicion të stafit të firmës së klientit. Në të gjithë botën, një situatë konsiderohet krejtësisht normale kur lindin probleme në optimizimin e zonave ekzistuese të biznesit dhe zgjidhja kompetente e të gjitha çështjeve është përtej fuqisë së stafit të kompanisë. Edhe kompanitë e mëdha dhe të fuqishme në Perëndim përdorin shërbimet e konsulentëve. Biznesmenët më të avancuar rusë e kanë kuptuar tashmë nevojën për këtë. Konsulentët futen kur disa menaxherë të lartë janë seriozisht të shqetësuar për përmirësimin e performancës së firmës dhe nevojitet punë shumë specifike për problemet e saj reale. Vështirësitë këtu mund të lidhen me padurimin e klientëve vendas. Prandaj, bashkëpunimi më efektiv ndodh kur një element i caktuar është i pranishëm, në varësi të arsyeve kryesore të mëposhtme për ftesën e konsulentëve.

    Procesi mësimor.Bashkëpunimi me një konsulent në këtë rast shihet jo vetëm si një mjet për zgjidhjen e një çështjeje specifike, por edhe si një mundësi për të mësuar disa metoda të analizës dhe zgjidhjes së problemit. Një klient që fton një konsulent për trajnimin e tij e kupton që rezultati i ndërveprimit me një konsulent mund të manifestohet në një kuptim të përmirësuar dhe më të thellë të natyrës së problemeve reale që ekzistojnë në ndërmarrje.

    Pamje stereoskopike e problemit. Konsulenti duhet të ketë një cilësi kaq të rëndësishme sa një vizion i gjerë i situatës. Një profesionist i vërtetë është në gjendje të vlerësojë rezultatet e ndikimit kontradiktor të faktorëve të ndryshëm në biznesin e kompanisë. Duke pasur një këndvështrim të mjaftueshëm, njohuri të caktuara dhe zotëruar teknologjinë, konsulenti është në gjendje të identifikojë faktorët kryesorë në çdo situatë dhe të japë rekomandime kompetente për veprime të mëtejshme që janë shumë më adekuate me realitetet mbizotëruese sesa propozimet e stafit të firmës.

    Ndihmë intensive për një çështje specifike. Ndonjëherë një kompani ka probleme ligjore, kontabiliteti ose menaxheriale shumë specifike që kërkojnë një zgjidhje specifike. Në këto raste shpesh ftohen specialistë relativisht të ngushtë për një kohë relativisht të shkurtër.

    Një vështrim i ri në kompani. Edhe njerëzit më profesionistë dhe kompetentë mund të ndikohen shumë nga traditat dhe vlerat ekzistuese. Kjo mund të ndërhyjë shumë në vendimmarrjen e nevojshme në fazat e reja të zhvillimit të kompanisë. Sigurisht, një vështrim i ri në aktivitetet e kompanisë është i dobishëm kur përmban jo vetëm rekomandime abstrakte të sakta, por edhe procedura realiste hap pas hapi për zbatimin e tyre.

    Kuriozitet . Shpesh, kur ftojnë konsulentë, disa menaxherë, edhe për veten e tyre, nuk e përcaktojnë shumë qartë pse po e bëjnë këtë. Në shumë raste, ata drejtohen nga kurioziteti i zakonshëm njerëzor. Ata zgjohen nga copa informacioni të marrë. Imazhi i konsulentëve, suksesi i dikujt që duket se ka përdorur shërbimet e tyre, etj. Pse të mos e provoni? Në Rusi, të huajt ftohen veçanërisht shpesh në këtë mënyrë. Më pas, menaxherët vendas, pasi kanë shpenzuar një shumë të rregullt për një ritregim të bukur të teksteve shkollore të arsyeshme të përshtatura për ta, janë të zhgënjyer nga konsulenca menaxheriale si e tillë për një kohë të gjatë. Prandaj, kjo arsye e ftesës së konsulentëve, edhe pse e pranishme si e tillë, nuk është e denjë për vëmendje.

    Një mjet në intrigat e jashtme dhe të brendshme të korporatës. Për të mbrojtur interesat e saj në botën e jashtme, një firmë ka nevojë për një lloj kërkimi solid. Opsionet e tjera për përdorimin e konsulentëve si një mjet në intrigë lidhen me situatat ku një menaxher ose grup menaxherësh ka nevojë për një kanal shtesë për të ndikuar në situatën brenda firmës. Do të doja të justifikoja ndryshimet e vazhdueshme me referenca në rekomandimet e konsulentëve të pavarur.

    Marrja e një alibie abstrakte. Një menaxher ose një grup menaxherësh të lartë kanë nevojë për konfirmim për korrektësinë e veprimeve të tyre. Në këtë rast klienti nuk ka nevojë për ndryshime, ai kërkon vetëm një raport të bukur të firmosur nga një firmë me reputacion. Raporti duhet të tregojë se ishin ftuar konsulentë të respektuar të menaxhimit, të cilët konfirmuan korrektësinë e rrugës së zgjedhur. Specialistët perëndimorë janë shumë efektivë në situata të tilla, sepse u pëlqen të ritregojnë tekstet shkollore në raportet e tyre. Problemi kryesor këtu është se deri në çfarë mase dëshirat e menaxherëve të lartë të klientit përkojnë me atë që shkruhet në tekstet e arsyeshme perëndimore.

    Zhvendosja e përgjegjësisë Ky motiv shfaqet kur ftohen konsulentë financiarë dhe tatimorë. Të rraskapitur nga pretendimet e pafundme të organeve tatimore, drejtuesit e lartë duan të blejnë “indulgjenca”. Në këtë rast nevojiten konsulentë në mënyrë që të jetë dikush që do të mbajë përgjegjësi për çdo veprim (madje edhe arbitrar) të organeve tatimore.

      Kriteret për profesionalizmin e një konsulenti.

Për përdorimin sa më efektiv të shërbimeve të konsulencës, konsulentët si profesionistë duhet të plotësojnë kriteret e përgjithshme të profesionalizmit për sa i përket njohurive dhe aftësive, standardeve etike dhe cilësive personale.

Kërkesat për personalitetin e konsulentit shprehen në faktin se ai duhet të tregojë:

    Të menduarit krijues;

    Të zhvilluara aftësi komunikimi në biznes;

    pjekuria psikologjike;

    Shendet i mire;

    Stabilitet në sjellje, vetëbesim

    Aftësia për vetë-përmirësim, vetë-disiplinë, vetëorganizim

    Autokritikë

    Etika profesionale 5

Ai gjithashtu duhet të ketë njohuri për problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit, metodat e menaxhimit, procedurat e raportimit, sistemet e përpunimit të informacionit, bazat e teknologjisë kompjuterike, bazat organizative të konsulencës, faktorët që ndikojnë në performancën.

Funksionet e një konsulenti përfshijnë:

    Identifikoni dhe zgjidhni problemet

    Merrni vendime jo standarde menaxheriale

    Mësoni, transferoni njohuritë

    Inkurajoni punonjësit të jenë krijues

    Formoni dhe zhvilloni grupe pune efektive

    Aplikoni përvojën e mëparshme të këshillimit

në fusha të ndryshme në zgjidhjen e problemeve të ndryshme

    Zgjeroni dhe përditësoni vazhdimisht njohuritë

    Merrni pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së organizatës konsulente

Në përputhje me njohuritë, aftësitë dhe përvojën e listuar, dallohen konsulentët e përgjithshëm dhe konsulentët specialistë. Gjeneralistët kanë një arsim të gjerë dhe një gamë të gjerë interesash. Përgjegjësitë e tyre përfshijnë përgatitjen dhe koordinimin e detyrave globale, zbatimin e diagnostifikimit paraprak dhe prezantimin e propozimeve për zgjidhjen e problemeve tek klienti.

Specialistët kanë njohuri dhe përvojë në një industri ose fushë të caktuar pune. Një shumëllojshmëri e gjerë e llojeve të shërbimeve të konsulencës nënkupton një shumëllojshmëri specializimesh të konsulentëve. Sipas arsimit bazë, ata mund të jenë menaxherë, ekonomistë, juristë, matematikanë, psikologë, sociologë, inxhinierë.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet konsulentit të brendshëm. Shfaqja e pozicionit të një konsulenti të brendshëm është për shkak të nevojës për të mbrojtur sekretet shtetërore dhe tregtare, konkurrencën, konfidencialitetin e informacionit të marrë dhe mungesën e rregullimit të qartë legjislativ të këtyre çështjeve. Specialistët për pozicionin e konsulentëve të brendshëm përzgjidhen në përputhje me kriteret e profesionalizmit (Tabela 1). Ata janë në gjendje të ofrojnë shërbime për një gamë të gjerë çështjesh.

Megjithatë, në një numër rastesh, është efektive përdorimi i konsulentëve të brendshëm dhe të jashtëm: shkalla e projektit, kompleksiteti i problemeve që zgjidhen; afate të kufizuara për zgjidhjen e problemeve, nevoja për njohuri dhe aftësi të veçanta që nuk janë të disponueshme në organizatën kliente, papërshtatshmëria e të pasurit një konsulent të brendshëm të një specializimi të caktuar në staf.

Nëse është e nevojshme të punohet së bashku në projektin e konsulentëve të jashtëm dhe të brendshëm, konsulentëve të brendshëm:

    të vlerësojë vlefshmërinë e ftesës së konsulentëve të jashtëm;

    të koordinojë punën në projekt;

    të përcaktojë fushën dhe natyrën e punës së kërkuar nga konsulentët e jashtëm;

    kryejnë detyra nga kompetencat e tyre;

Përdorimi i parimit të komplementaritetit të konsulentëve të jashtëm dhe të brendshëm ju lejon të përmirësoni cilësinë e zgjidhjes së problemeve, të zvogëloni kostot e projektit dhe të përmirësoni kualifikimet e konsulentëve të brendshëm.

1.5 Detyrat e kryera nga konsulentët

Ekzistojnë dy lloje kryesore të klasifikimit të shërbimeve të këshillimit:

    përsa i përket lëndës së këshillimit – klasifikimi lëndor;

    nga pikëpamja e metodës së këshillimit – klasifikimi metodologjik.

Klasifikimi i lëndëve është më i zakonshëm sepse është më i kuptueshëm për konsumatorët e shërbimeve të konsulencës. Në përputhje me të, shërbimet e konsulencës kualifikohen në varësi të seksioneve (elementeve) të menaxhimit të cilit i drejtohen: menaxhimi i përgjithshëm, menaxhimi financiar, menaxhimi i prodhimit, etj.

Përsa i përket klasifikimit metodologjik, ai është i fokusuar profesionalisht tek vetë konsulentët, pasi i kualifikon ata në varësi të metodave të punës. Në përputhje me këtë klasifikim, dallohet konsultimi me ekspertë, proces dhe trajnim. 6

Duhet të theksohet se klasifikimet e publikuara nga shoqatat kombëtare dhe ndërkombëtare të konsulentëve shpesh kombinojnë temën dhe qasjet metodologjike, duke u fokusuar, megjithatë, më shumë në këtë temë. Përveç kësaj, ato përfshijnë në listën e shërbimeve të konsulencës dhe shërbimeve të tjera profesionale. Një shembull i një qasjeje të tillë "sintetike" mund të jetë klasifikimi i drejtorisë evropiane të konsulentëve në ekonomi dhe menaxhim, i publikuar nën kujdesin e FEACO. Ky klasifikim përfshin, nga njëra anë, shërbime të tilla si ofrimi i teknologjisë së informacionit, inxhinieria industriale, trajnimi i menaxhimit (trajnimi), marrëdhëniet me publikun, etj., të cilat përbëjnë shërbime profesionale, dhe nga ana tjetër, lloje të tilla konsulence si këshillimi i trajnimit. , e cila është një metodë këshillimi.

Llojet e konsultimit në kuptimin e ngushtë të fjalës (si ndihmë në formën e këshillave dhe rekomandimeve) mund të klasifikohen si më poshtë:

a) Konsulencë e përgjithshme menaxheriale.

Kjo është ndihmë në zgjidhjen e problemeve që lidhen me vetë ekzistencën e objektit të këshillimit dhe perspektivat e zhvillimit të tij. Konsulentët merren me çështje të tilla si vlerësimi i gjendjes së organizatës në tërësi dhe karakterizimi i mjedisit të jashtëm për të, përcaktimi i qëllimeve dhe sistemit të vlerave të organizatës, zhvillimi i një strategjie zhvillimi, parashikimi, organizimi i degëve dhe firmave të reja, ndryshimi i formës së pronësi ose pronësi, marrja e pronave, aksioneve ose aksioneve, përmirësimi i strukturave organizative, etj.

Ekzistojnë tre raste kryesore kur konsulentët marrin parasysh problemet e përgjithshme të menaxhimit:

Së pari, gjatë studimeve të veprimtarisë menaxheriale. Është një praktikë e mirëvendosur në mesin e shumicës së konsulentëve të menaxhimit që përpara se të propozohen zgjidhjet e mundshme për ndonjë problem të specializuar, duhet bërë një rishikim dhe studim i shkurtër i organizatës në tërësi.

Së dyti, gjatë hulumtimit të fushave të veçanta funksionale të menaxhimit, kur rezulton se nevojiten ndryshime të caktuara në strukturën e përgjithshme të menaxhimit, d.m.th., konsulenti duhet të zgjidhë problemet e përgjithshme të menaxhimit që qëndrojnë në themel të zgjidhjes së problemeve të veçanta.

Së treti, gjatë zgjidhjes së problemeve që lidhen me një ose më shumë çështje të menaxhimit të përgjithshëm. Zgjidhja e këtyre çështjeve mund të marrë formën e hetimeve të gjera në vend të raporteve të shkurtra si në diagnostikim, veçanërisht nëse këto janë çështje të nivelit të lartë të menaxhimit që lidhen me rrjedhën e përgjithshme të menaxhimit të organizatës. Projekte të tilla mund të kërkojnë një kohë të gjatë për t'u përfunduar (për shembull, zhvillimi i një strategjie për një firmë të re mund të zgjasë gjashtë deri në nëntë muaj).

b) Konsulencë menaxheriale administrative.

Specialistët në këtë fushë merren me çështje të tilla si formimi dhe regjistrimi i kompanive, organizimi i zyrës, përpunimi i të dhënave, sistemi i kontrollit administrativ, etj. Detyra e tyre kryesore është optimizimi i menaxhimit të organizatës. Ata bëjnë rekomandime për çështjet e mëposhtme:

    shpërndarja e funksioneve ndërmjet departamenteve dhe divizioneve;

    optimizimi i numrit të niveleve të menaxhimit;

    vendosja e disiplinës së punës;

    pajtueshmërinë me shkallën e rëndësisë së funksioneve të kryera nga një departament i caktuar për organizatën në tërësi, dhe rolin e tij në vendimmarrje;

    mbajtja e të dhënave;

    planifikimi i zyrave dhe pajisjeve të tyre.

c) Konsulencë për menaxhimin financiar.

Këtu, ofrohet ndihmë në zgjidhjen e detyrave kryesore të mëposhtme:

    kërkimi i burimeve të burimeve financiare;

    vlerësimi dhe përmirësimi i efikasitetit aktual financiar të organizatës;

    forcimi i pozicionit financiar të organizatës për të ardhmen.

Ato merren me çështje të planifikimit dhe kontrollit financiar, taksave, kontabilitetit, vendosjes së aksioneve dhe kuotave në treg, kredisë, sigurimit, fitimit dhe kostos, falimentimit etj.

Nga vetë natyra e saj, financat janë pjesë përbërëse e shumë llojeve të shërbimeve të konsulencës. Për shembull, kujdesi financiar i duhur është një pjesë thelbësore e studimeve diagnostike të biznesit. Gjatë ekzekutimit të projektit, konsulentët financiarë mund të punojnë ngushtë me konsulentët në fusha të tjera, veçanërisht në prodhim dhe marketing, për të vlerësuar implikimet financiare të propozimeve të tyre.

Në praktikë, konsulenti i menaxhimit financiar merret me tre lëndë kërkimore. E para është zgjerimi i kompanisë, që përfshin hapjen e sipërmarrjeve të reja, futjen e linjave të reja prodhimi, instalimin e pajisjeve të reja, pushtimin e një tregu të ri etj. Në secilën prej këtyre fushave, konsulenti vlerëson masat. që kërkohen për këtë dhe kostot që ato sjellin, d.m.th. përcakton nëse fitimi justifikon investimin. E dyta është menaxhimi i parave. Në këtë rast, konsulenti studion strukturën e kapitalit të klientit të tij, analizon perspektivat për marrjen e kapitalit sipërmarrës ose borxhi dhe koston e burimeve të ndryshme të financimit, si në afat të shkurtër ashtu edhe në atë afatgjatë. E treta është sistemi i kontabilitetit, duke përfshirë zhvillimin dhe përmirësimin e tij. Para se të fillojë të zhvillojë një sistem kontabiliteti, konsulenti duhet të kuptojë se çfarë lloj ndihme presin menaxherët prej tij, për çfarë qëllimi po krijohet ky sistem dhe të dijë se kush do ta marrë informacionin dhe si do të përdoret.

d) Konsulencë për menaxhimin e burimeve njerëzore.

Merret me çështje të rekrutimit, kontrollit të personelit, sistemit të shpërblimit, trajnimit të avancuar, menaxhimit të personelit, mbrojtjes së punës dhe klimës psikologjike në ekip.

Detyra e tyre kryesore është të ndihmojnë menaxherët në optimizimin e tërheqjes dhe përdorimit të një faktori të tillë kyç për çdo organizatë si burimet njerëzore.
Në këtë drejtim, konsulentët e BNj duhet të marrin në konsideratë pyetjet e mëposhtme.
E para prej tyre është parimi i rekrutimit. Në këtë rast, konsulentët përpiqen të përgatisin një përshkrim të interpretuesit "ideal", i cili ka përgatitje të caktuara profesionale, kualifikime, përvojë që kërkohen për të kryer këtë punë.

Bazuar në këtë, po zhvillohen metoda për vlerësimin, përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit. Metodat kryesore të rekrutimit janë testimi dhe intervistat.
Çështja e dytë është planifikimi i rekrutimit dhe zhvillimit të stafit. Në këtë drejtim, konsulenti zakonisht zgjidh problemet e mëposhtme:

    përcaktimi i kërkesave bazë për kategori të ndryshme interpretuesish;

    një analizë e vështirësive që lidhen me arsimin, kulturën dhe çështjet sociale që punonjësit duhet të kapërcejnë në kryerjen e punës së tyre;

    përcaktimi i politikës së organizatës në fushën e zhvillimit të stafit, rritjes së saj profesionale.

e) Konsulencë marketingu.

U ofron menaxherëve asistencë në zgjidhjen e një detyre jetike për çdo ndërmarrje që operon në një ekonomi tregu: sigurimin e funksionimit të saj në mënyrë të tillë që të paraqitet kërkesa efektive për mallrat dhe shërbimet që prodhon. Ato merren me hulumtimin e tregut dhe ofrojnë vendimmarrje në fushën e marketingut, çmimeve, reklamave, zhvillimit të produkteve të reja, shërbimit pas shitjes, etj. Meqenëse në një ekonomi tregu problemi më i vështirë për një ndërmarrje nuk është prodhimi, por shitja e produkteve, marketingu është një nga fushat më të rëndësishme të këshillimit të biznesit.
Marketingu është fusha në të cilën firma kryen kontaktet e saj me subjektet e jashtme ekonomike (klientët dhe konkurrentët), kështu që mbijetesa e firmës varet nga sa mirë arrin të përshtatet me kushtet e tregut.

Në mënyrë tipike, firma përpiqet të gjejë tregje të reja potenciale, produkte të reja për klientët ekzistues, klientë të rinj për të shitur produktet ekzistuese dhe për të studiuar aktivitetet e konkurrentëve të mundshëm.

f) Konsulencë në fushën e organizimit të prodhimit.

Kjo fushë kombinon njohuritë e ekonomisë, menaxhimit dhe inxhinierisë, duke ndihmuar menaxherët në zgjidhjen e problemeve të tilla si zgjedhja e teknologjisë së procesit të prodhimit, promovimi i produktivitetit të punës, vlerësimi dhe kontrolli i cilësisë së produktit, analiza e kostos së prodhimit, planifikimi i prodhimit, përdorimi i pajisjeve dhe materialeve, projektimi dhe përmirësimi.produktet, vlerësimi i punës etj.

Procesi i prodhimit kërkon vendimmarrje nga ana e menaxherit për të marrë produkte të cilësisë së duhur, në sasinë e duhur, në kohë dhe me kosto minimale. Kështu, detyra e konsulentit është të ndihmojë në gjetjen e mënyrave më të mira për të arritur këto qëllime.

g) Konsulencë për teknologjinë e informacionit.

Angazhuar në zhvillimin e rekomandimeve për futjen e sistemeve të projektimit me ndihmën e kompjuterit (CAD) dhe sistemeve të automatizuara të kontrollit (ACS), sistemeve të marrjes së informacionit, përdorimit të kompjuterëve në kontabilitet dhe metodave të tjera sasiore për vlerësimin e aktiviteteve të një ndërmarrje.

Teknologjia e informacionit është thelbësore për organizatat moderne. Por ndryshimet që shoqërojnë përdorimin e teknologjive të reja të informacionit lidhen me vetë themelet organizative të ndërmarrjes, siç janë parimet e ndërtimit të strukturës së saj.

Një konsulent menaxhimi nuk është thjesht një teknik kompjuteri. Ai duhet të ndihmojë klientin të kuptojë aftësitë dhe mangësitë e kompjuterëve, të sigurojë informacion dhe të mbushë hendekun midis personelit teknik dhe përdoruesit përfundimtar të programeve kompjuterike. Sistemet e informacionit shpesh shkaktojnë ankesa nga administrata për shkak të mungesës së informacionit përkatës ose vonesave në marrjen e tij. Prandaj, konsulenti duhet të studiojë me kujdes natyrën e marrëdhënies midis informacionit dhe llojeve të ndryshme të veprimeve të menaxhimit dhe të përpiqet të rrisë dobinë dhe disponueshmërinë e informacionit, të marrë në konsideratë në detaje sistemin e vendimmarrjes.

1.6 Karakteristikat e konsulencës ruse

Konsulenca e menaxhimit, si çdo koncept tjetër që lidhet me sferën e biznesit, ka specifikat e veta në Rusi. Ai ndryshon nga versioni perëndimor në rininë e tij relative. Këshillat se si të menaxhoni një biznes, bazuar në shabllone dhe metoda të huaja, duhet të rishikohen ndjeshëm. 7 Zbatimi i këtij procesi bie kryesisht mbi supet e agjencive konsulente ruse, të cilat duhet të zgjidhin dy probleme njëherësh: të rregullojnë metodat e huaja ose të zhvillojnë produkte origjinale dhe t'i sjellin ato te konsumatori masiv.

Duhet të theksohet se konsulenca në Rusi ekzistonte edhe në kushtet e një ekonomie të planifikuar në mënyrë qendrore, por në një formë të ndryshme nga ajo e pranuar në praktikën botërore. Fakti është se konsultimi është puna e ofrimit të këshillave dhe rekomandimeve nga ekspertë të pavarur për kushtet e tregut dhe në një ekonomi tregu. Por gjatë periudhës sovjetike nuk kishte ekonomi tregu, as konsulentë të pavarur.

Një shkallë e caktuar pavarësie dhe "karakteri tregu" i ofrimit të shërbimeve konsulente sigurohej vetëm në kuadrin e të ashtuquajturës punë me kontratë ekonomike, në të cilën konsulenti dhe klienti vepronin si palë të barabarta dhe relativisht të pavarura nga shteti. Në kushtet e Rusisë para reformës, kjo formë veprimtarie ishte e vetmja e mundshme për organizimin e shërbimeve konsulente mbi baza tregu. Kontratat ekonomike përbënin (përllogaritur) jo më shumë se 3% të fushës së punës në këtë fushë dhe 97% e punës u krye mbi bazën e financimit të buxhetit të shtetit. Në këtë rast, organet shtetërore apo partiake kanë vepruar si klientë (por jo domosdoshmërisht konsumatorë). tetë

Në fund të viteve '80 - në fillim të viteve '90. situata filloi të ndryshojë. Nga njëra anë, gjithnjë e më shumë klientë nuk ishin struktura shtetërore, por private apo të përziera. Nga ana tjetër, filluan të shfaqen firma të pavarura (private) konsulente. Kjo e fundit ka një rëndësi thelbësore, pasi pavarësia e konsulentëve është një nga cilësitë e nevojshme profesionale të këtyre specialistëve.

Aktualisht në Rusi ekziston ai që mund të quhet një model dy sektorësh i ekonomisë së shërbimeve të konsulencës.

Sektori i parë përbëhet nga konsulente private të pavarura dhe firma të tjera profesionale (auditimi, trajnimi, juridik, etj.).

Sektori i dytë është strukturat e mbetura kërkimore të financuara nga shteti (të përfshira në sistemin e Akademisë së Shkencave, ministrive sektoriale dhe funksionale etj.).

Sektori i parë ka tendencë të përshpejtojë rritjen dhe operon mbi baza tregu, sektori i dytë tenton të tkurret, duke u shërbyer kryesisht organeve qeveritare dhe duke funksionuar mbi një bazë "të planifikuar në mënyrë qendrore".

Konsulentët individualë zakonisht e filluan karrierën e tyre në institute kërkimore ose institucione arsimore. Kur u ndjenë mjaft kompetentë, u larguan nga vendi i tyre i mëparshëm i punës dhe filluan të punojnë të pavarur. Ata janë të specializuar kryesisht në trajnime, këshillim procesi, këshillim psikologjik. Ata përpiqen të mbajnë pak a shumë marrëdhënie formale me konsulentë të tjerë të pavarur (kryesisht për qëllimin e zbatimit të përbashkët të projekteve që janë "shumë të vështira" për një konsulent individual, ose "mbrojtje" përpara klientëve të mundshëm).

Firmat e vogla të fokusuara në konsultimin e procesit. Drejtuesit (më shpesh janë pronarë) të firmave të vogla konsulente të këtij profili e filluan karrierën e tyre si ekspertë në disa fusha (ekonomi dhe financë, psikologji, sociologji, më rrallë shkenca ekzakte), por tani ata specializohen më shumë në planifikimin strategjik. menaxhimi i personelit, zhvillimi organizativ. Si rregull, firmat punësojnë 4-6 konsulentë dhe ata nuk planifikojnë të zgjerojnë stafin e tyre. Ka pak firma të tilla në Rusi.

Firmat e mesme të orientuara drejt procesit ndryshojnë nga kategoria e mëparshme kryesisht vetëm në numrin e stafit - si bazë (konsulentët) ashtu edhe mbështetje. Ato janë edhe më pak të zakonshme.

Firmat e vogla të orientuara nga ekspertët. Firma të tilla operojnë në fusha të ndryshme të ngushta të ekspertizës (financa, legjislacioni, taksat, marketingu i industrive të caktuara, projektimi i investimeve ose zhvillimi rajonal). Vetëm në disa raste klientët e tyre janë në të vërtetë drejtues të ndërmarrjeve. Në thelb, këto firma punojnë për qeveritë vendore, bankat ose investitorë të tjerë të interesuar për investime kapitale efikase. Shërbimet këshilluese të ofruara nga ekspertë të tillë konsistojnë kryesisht në auditimet financiare dhe përgatitjen e planeve të biznesit apo programeve të investimeve. Shumica e punës këshilluese në Rusi kryhet nga kjo kategori firmash. Disa prej tyre janë ende pjesë e strukturave akademike ose ruajnë lidhjet më të ngushta me to. Në mënyrë tipike, numri i ekspertëve në firma të tilla është 2-3 persona.

Firma të mëdha të orientuara nga ekspertët. Ka shumë pak firma të tilla në Rusi. Zakonisht këto janë korporata që specializohen në krijimin e teknologjive të reja të informacionit dhe sistemeve të automatizuara të kontrollit ose janë të përfshira në zhvillimin dhe mbështetjen e projekteve komplekse të investimeve.

Qendrat e mëdha shkencore shtetërore. Ekzistojnë një numër i madh i strukturave të tilla - këto janë institute kërkimore, akademi, universitete, etj. Tradicionalisht, ato janë pronë shtetërore dhe financohen nga ai (shteti). Duke qenë se nuk ka fonde të mjaftueshme buxhetore as për mbijetesë, aq më tepër për zhvillim, këto struktura janë të detyruara gradualisht të dalin në tregun e lirë dhe të mësojnë të “shesin” njohuritë e tyre eksperte. Cilësia e shërbimeve që mund të ofrojnë është e lartë, por eksperienca e “shitjes” së tyre mungon shumë. Shpesh këto qendra (ose punonjësit e tyre) bëhen themelues të firmave të vogla konsulente dhe, përveç këshillave të ekspertëve, organizojnë lloje të ndryshme trajnimesh.

Firmat e angazhuara në aktivitete të tjera përveç konsultimit. Në Rusi, numri i firmave që karakterizohen nga një kombinim i konsulencës dhe aktiviteteve të tjera (tregtia e mallrave të ndryshme, shërbimet, biznesi i shkëmbimit, etj.) është i madh. Klienti kryesor për divizionin e konsulencës në firma të tilla është një tjetër sektor "prodhimi" dhe vetëm një pjesë e vogël e klientëve vijnë nga jashtë. Konsultimi në këto firma është më shumë një produkt “kolateral” dhe është me interes nëse sjell të ardhura shtesë apo ndihmon në zgjidhjen e problemeve të kompanisë mëmë.

Një kategori e veçantë midis firmave të tilla të përziera janë firmat e auditimit dhe konsulencës. Auditimi, siç u përmend tashmë, është një shërbim i bazuar në njohuri në fushën e ekonomisë dhe menaxhimit, por jo në formën e këshillave dhe rekomandimeve. Firmat e auditimit në mbarë botën po përpiqen të zhvillojnë shërbimet e tyre konsulente, duke kuptuar se ato mund të sjellin të ardhura shtesë, por jo gjithmonë kanë potencial të mjaftueshëm krijues.

Degët e firmave të huaja që operojnë në tregun rus. Në fund të viteve '80 - në fillim të viteve '90. Një numër i firmave të mëdha perëndimore të konsulencës dhe auditimit filluan operacionet e tyre në Rusi me shumë pak staf dhe kryesisht të angazhuara në konsultime dhe auditime ekspertësh. Tani degët e tyre ruse, si rregull, kanë më shumë se 50 specialistë (2/3 e tyre janë qytetarë rusë), kanë divizione të fuqishme të specializuara në këshillimin e menaxhimit dhe filiale në të gjithë ish-BRSS. Në fushën e auditimit, këto firma nuk e kanë problem të gjejnë klientë (shpesh klientët rusë janë të gatshëm të paguajnë për një emër të vetëm prestigjioz) dhe nuk i shohin firmat konsulente ruse si konkurrentë të vërtetë. Sa i përket konsulencës menaxheriale si të tillë, situata për firmat perëndimore në Rusi është më e ndërlikuar. Burimi kryesor i porosive për ta në këtë fushë janë programet ndërkombëtare të asistencës teknike (për detaje, shih Kapitullin 3 të këtij manuali), vëllimi i të cilave tenton të reduktohet. Klientët privatë që operojnë në Rusi gjithnjë e më shumë preferojnë t'u drejtohen konsulentëve rusë.

Firma të vogla konsulente ruse që bashkëpunojnë me firma të mëdha perëndimore. Pronarët (janë edhe menaxherë) të këtyre firmave e filluan karrierën e tyre në kompani perëndimore dhe pasi punuan për disa vite, organizuan biznesin e tyre. Shumica e stafit ka studiuar jashtë vendit ose në një kohë ka punuar në kompani të huaja. Firma të tilla përgjithësisht i përmbahen stilit perëndimor në punën me klientët dhe standardeve ndërkombëtare për cilësinë e shërbimeve të konsulencës. Nëse firmat e mëdha të huaja kanë nevojë për një partner rus, atëherë ata u japin përparësi vetëm firmave të tilla.

Këshillimi i menaxhimit në një formë thjesht procesi është i përhapur në Rusi në një shkallë mjaft të kufizuar. Subjektet e përfshira në konsulencën "e pastër" përfshijnë firma të vogla të orientuara nga procesi dhe konsulentë individualë (numri i të parëve dhe të dytëve është mjaft i kufizuar). Në shumicën e rasteve, konsultimi në Rusi është një kombinim i ekspertizës specifike (në financa, automatizim, menaxhim, marketing, etj.) dhe këshillim procesi ose trajnimi. Shumica e firmave janë shumë të reja (1-5 vjeç) dhe janë në fazën e parë të zhvillimit. Detyra e tyre kryesore për momentin është të gjejnë klientë dhe të marrin para prej tyre në kohë për punën e kryer. Prioriteti i dytë është mbijetesa e këtyre firmave në muajt e ardhshëm. Konsulentët ndihen të varur nga situata politike dhe ekonomike në vend, e cila është pothuajse e pamundur të parashikohet. Rregulloret tatimore dhe aftësia paguese e ndërmarrjeve prekin jo vetëm klientët, por gjithashtu, në përputhje me rrethanat, aftësitë dhe orientimin profesional të firmave konsulente. Planifikimi strategjik në kushte të tilla për ta kryhet mjaft rrallë.

Klientët rusë presin shërbime me cilësi të lartë nga firmat konsulente perëndimore. Ajo përcaktohet nga niveli i lartë i pagesës së konsulentëve, i cili varet nga numri i orëve të shpenzuara në punë, dhe jo nga rezultati i marrë. Ndonjëherë duket sikur përdorimi i një firme konsulente me reputacion është më i rëndësishëm sesa të marrësh rezultate reale. Nga ana tjetër, menaxherët rusë shpesh janë mosbesues ndaj konsulentëve të huaj, pasi në vitet e para të ekzistencës së tij, vetë profesioni u diskreditua nga joprofesionistë që nuk kishin përvojë në punë këshilluese në Rusi dhe arsim special (efekti i një " fushë e prishur” u krijua). Për më tepër, shpesh në Rusi konsulentët përballen me pritje krejtësisht joreale dhe të fryra të klientëve (për shembull, jo vetëm të rrisin përfitimin e ndërmarrjes, por ta dyfishojnë atë).

Në fakt, mund të flasim për dy llojet e mëposhtme të cilësisë.

Firmat e mëdha perëndimore ndjekin plotësisht standardet e cilësisë së lartë të miratuara në Perëndim (ISO-9001, etj.), përdorin metoda që përputhen me këto standarde, një nivel të lartë kontrolli profesional që tashmë është bërë tradicional, trajnim intensiv i stafit, ekipe komplekse të projekteve, duke përfshirë specialistë në fusha të ndryshme. Ata formojnë ekipe konsulentësh perëndimorë dhe rusë, përdorin një rrjet ekspertësh në fusha të ndryshme, përdorin teknologjitë më të fundit dhe kanë klientë në pothuajse të gjitha rajonet e zhvilluara të Rusisë.

Firmat e vogla konsulente ruse, në të cilat disa njerëz fitojnë para, kanë një specializim të ngushtë në një ose dy fusha dhe kanë qenë konsulentë për vetëm disa vjet, si rregull, nuk kanë informacion në lidhje me metodologjinë dhe procedurat perëndimore që sigurojnë cilësinë e shërbimet e ofruara. Qëllimet kryesore për ta për momentin janë gjetja e klientëve dhe mbijetesa në muajt e ardhshëm.

Pjesa më e madhe e shërbimeve të konsulencës në Rusi ofrohet nga firma të vogla ose konsulentë individualë. Ka pak e mesme ose madhor firmave. Këto të fundit (kryesisht firma perëndimore) filluan të punojnë në tregun rus me një ekip prej 2-3 personash. Fuqia punëtore është rritur ndjeshëm vitet e fundit, por këto firma ende menaxhohen nga menaxherë të aftë dhe me përvojë, të cilët janë të vetëdijshëm për problemet e organizatave profesionale.

Konsulentët individualë natyrisht nuk e kanë problem të menaxhojnë një organizatë, pasi nuk kanë një organizatë (është një "firmë" me një person). Megjithatë, shumë prej tyre formojnë rrjete profesionale me konsulentë të tjerë dhe përpiqen të koordinojnë punën e tyre me kolegët. Megjithatë, ata nuk e konsiderojnë këtë aktivitet si menaxherial.

Firmat e vogla, të cilat janë shumica në Rusi, drejtohen nga drejtues të tipit karizmatik ose autokratik. Ata ishin një lloj pionierësh që ndryshuan karrierën e tyre në një fushë profesionale në një karrierë në një konsulent. As ata dhe as vartësit e tyre nuk kishin probleme me menaxhimin.

Tregu ku operojnë konsulentët rusë është kompleks dhe i paqartë. Ata janë të detyruar të operojnë në një gjendje pasigurie, e cila është e pranishme edhe kur siguria dhe besimi janë kushte absolutisht të nevojshme për të bërë biznes.

Kështu, në veçanti, rregullimi i taksave është krejtësisht i paparashikueshëm dhe shumë fusha të biznesit kontrollohen nga struktura të paligjshme. Për shkak të veçorive gjeografike (nganjëherë distanca të mëdha midis objekteve), konsulentët detyrohen të punojnë në një treg të vogël lokal ose të udhëtojnë shumë.

Kështu, gjendja e konsultimit në Rusi karakterizohet nga shenja të një "periudhe tranzicioni". Ekzistojnë dallime domethënëse midis strategjive të kompanive perëndimore dhe kompanive ruse, të cilat përcaktohen nga karakteristikat e mëposhtme.

    Ndërsa jo vetëm organizatat e klientëve, por edhe vetë firmat konsulente duhet të kenë një plan biznesi, konsulentët rusë në përgjithësi nuk e bëjnë këtë.

    Në Rusi, ndryshe nga vendet e zhvilluara, ka dallime të qarta midis një oferte dhe një kontrate. Kontrata e konsulencës përshkruan në terma të përgjithshëm fazat e ndryshme të procesit të konsultimit (diagnoza, raporti, etj.) dhe kushtet e pagesës. Një kontratë është një dokument zyrtar që mund të përdoret në mosmarrëveshje ose mosmarrëveshje rreth rrjedhës dhe efektivitetit të një procesi ose pagese për një projekt. Procesi i paraqitjes së një propozimi i paraprin nënshkrimit të kontratës dhe, si rregull, nuk fiksohet në letër, por vetëm shprehet. Një procedurë sistematike për të shkruar një propozim - veçanërisht kur bëhet fjalë për standardet ISO - mund të gjendet vetëm në kompanitë perëndimore që operojnë në Rusi.

    E njëjta gjë ndodh me vlerësimin përfundimtar të projektit nga klienti. Çdo projekt përfundon me nënshkrimin e një dokumenti në të cilin klienti deklaron zyrtarisht se projekti ka përfunduar në përputhje me kushtet e parashikuara të kontratës. Ky dokument është hartuar kryesisht për të respektuar ligjshmërinë e transaksionit. Ky nuk mund të quhet një vlerësim me shkrim i klientit, i pranuar në Perëndim. Sigurisht, gjatë projektit, klienti dhe konsulenti diskutojnë vazhdimisht ecurinë e projektit, por ende nuk ka një procedurë zyrtare për vlerësimin përfundimtar.

    Konsulentët rusë janë më të përqendruar në njohuritë dhe shërbimet e tyre sesa në problemet e klientëve, d.m.th. në ofrimin e shërbimeve, sesa në nevojat për shërbime. Kështu, shumë konsulentë e shohin punën e tyre si ofrimin e ekspertizës për klientët, sesa si një shërbim për të përmbushur një nevojë të veçantë të klientit. Ky është ndryshimi klasik midis fokusimit në ofrimin e ekspertizës dhe fokusimit në nevojat e klientëve.

Në përgjithësi, klientët rusë karakterizohen nga parametrat e mëposhtëm kontradiktore që i pengojnë ata të formojnë një kërkesë të kualifikuar për shërbime konsulence:

    "Ndjenja" e nevojës për të marrë ndihmë, por një ide e dobët e përmbajtjes, metodave dhe burimeve të saj;

    nevoja për të zotëruar llojin modern të menaxhimit, por nën presionin e stereotipeve tradicionale të menaxhimit të "ekonomisë së komandës";

    mungesa e informacionit me interes të njëkohshëm për marrjen e të dhënave për situatën e brendshme dhe kushtet e jashtme;

    dëshira për pavarësi dhe kufizime sociale (mirëmbajtja e objekteve sociale, ruajtja e punësimit, mbështetja për shërbimet publike, etj.);

    përpjekjet për të marrë vendime serioze të pavarura në kushtet e shpërndarjes së kapitalit të vet midis aksionarëve të shumtë;

    mungesa e një rregulli të vendosur mirë për të paguar për "këshillat e paprekshme";

    frika nga kritika nga jashtë;

    frika nga humbja e privatësisë;

    asnjë garanci për rezultate konkrete;

    pamundësia për të vlerësuar aftësitë e konsulentëve;

    besimi në plotësinë e njohurive për ndërmarrjen.

Për më tepër, shumë klientë të mundshëm kanë probleme me pagesën për shërbimet e këshillimit - edhe nëse dëshirojnë të ftojnë një konsulent, ata thjesht nuk kanë me çfarë të paguajnë. Ndonjëherë pagesa vonohet aq shumë sa që konsulenti zgjedh të ndërpresë të gjitha marrëdhëniet e biznesit me klientë të tillë.

Duhet të theksohet se vetë menaxherët e ndërmarrjeve ruse përmendin çmimet shumë të larta për shërbimet e këshillimit si arsyen kryesore për refuzimin e marrjes së një vendimi për të angazhuar konsulentë.

Situata me kërkesën në tregun e shërbimeve të konsulencës në Rusi është disi e niveluar në krahasim me vendet e tjera evropiane për faktin se, përveç kërkesës së brendshme, ka një kërkesë mjaft të madhe të jashtme, e cila (vlerësohet) nga 2 miliardë në 3 miliardë dollarë. në vit. Burimi kryesor i kërkesës së jashtme është ndihma teknike nga organizatat ndërkombëtare, qeveritë dhe fondacionet private të vendeve të huaja dhe pjesërisht kërkesa nga kompanitë e huaja që hyjnë në tregun rus. Megjithatë, kërkesa e jashtme drejtohet pothuajse tërësisht në blerjen e shërbimeve të firmave të huaja konsulente që operojnë në Rusi. Konsulentët rusë marrin një pjesë të vogël të këtyre fondeve duke nënkontraktuar firmat e huaja konsulente.

Kështu, nga pikëpamja e një ekonomie tregu, konsulenca ruse është vetëm në fazën fillestare të zhvillimit.

1.7 Problemet e zgjidhura nga konsulentët rusë

Cilat janë saktësisht çështjet me të cilat përballen sot konsulentët rusë?

Problemet kryesore të ndërmarrjeve ruse, të cilat synohen të zgjidhen me konsulencë të brendshme, për mendimin tim, u identifikuan plotësisht në studimin e kompanisë. BKG, i cili intervistoi drejtuesit e një sërë ndërmarrjesh.

    83% e menaxherëve të lartë njohin ekzistencën e një problemi që lidhet me papërsosmërinë e sistemit të menaxhimit dhe strukturës organizative dhe e quajnë atë më të rëndësishmin;

    78% e kompanive u mungojnë burimet investuese dhe kanë nevojë të tërheqin investitorë të rinj;

    77% e kompanive përjetojnë mungesë të personelit të kualifikuar;

    77% e menaxherëve ankohen për mangësi në sistemin e motivimit të punonjësve të tyre dhe mungesën e orientimit të personelit drejt qëllimeve strategjike të kompanisë;

    71% e menaxherëve vërejnë nevojën për të rritur nivelin e konkurrencës së ndërmarrjeve të tyre;

    66% e kompanive duhet të zbatojnë një sistem përgjegjës për monitorimin e treguesve të performancës;

    59% e drejtuesve janë të pakënaqur me nivelin e kthimit nga investimi;

    59% e kompanive me një nivel të ulët të konkurrencës ndjejnë nevojën për të optimizuar sistemin e tyre të shitjeve.

Duke parë këtë listë, mund të çuditemi vetëm për çrregullimin e ndërmarrjeve tona. Lind një pyetje logjike, ose më saktë, edhe dy: si ndodhi kjo dhe çfarë duhet të bëjmë tani? Në epokën e kapitalizmit të pazhvilluar, tani në fund të sigurtë, zhvillimi ekonomik ishte shumë spontan dhe i paparashikueshëm. Më i forti fitoi dhe mbijetoi në ato kushte. Për më tepër, suksesi u karakterizua kryesisht nga një tregues - fitimi. Tani situata po hyn në një kurs të qëndrueshëm dhe situata e biznesit është e tillë që rritja e të ardhurave të ndërmarrjeve është qartë përpara aftësisë për të kontrolluar flukset financiare dhe shpërndarjen optimale të tyre, bëhet e dukshme ngecja në zhvillimin e strukturës drejtuese. 9

Sot, konsulenca ruse e menaxhimit të pakërkuar më parë (ose më saktë, e kërkuar shumë dobët) po përpiqet të vendosë duart në zgjidhjen e problemeve të tilla. Punimet e problemeve të mësipërme përfshijnë zhvillimin e strategjive, ristrukturimin, zhvillimin e programeve kundër krizës, zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të reja dhe procedurave të menaxhimit. Para krizës, ata urdhëruan menaxhimin financiar, buxhetimin, diagnostikimin e biznesit të kompanisë.

Konsultimi aktualisht është në fillimet e tij. Një nga funksionet më të kërkuara në kushtet ruse është përfaqësimi i interesave të klientit në dialogun e tij me lloje të ndryshme të organeve të inspektimit. Në fakt, ka një “konkurr letrash”, një mosmarrëveshje për të drejtat e klientit, interpretimin e normave të ligjit dhe procedurat e zbatimit të tij. Një funksion tjetër i përdorur shpesh është “shpimi” i llojeve të ndryshme të lejeve dhe licencave përmes sistemit të organeve shtetërore. Ndërmjetësuesit e specializuar në këtë fushë janë plotësisht të vetëdijshëm për procedurat, mënyrën e qarkullimit, mënyrat për të "përshpejtuar" lloje të ndryshme letrash. Ky grup konsulentësh është, si të thuash, një "vazhdim" i sistemit tonë të rëndë të menaxhimit, duke kontrolluar aksesin në burimet e pakta, duke licencuar fushat më fitimprurëse të aktivitetit. Pagesa për shërbimet e konsulentëve të tillë është çmimi që paguan shoqëria për papërsosmërinë e ligjeve tona dhe mekanizmin e punës së organeve shtetërore.

Në total, ka më shumë se tre mijë kompani këshilluese (sipas statutit të tyre) në Rusi. Dhe vetëm çdo e dhjeta është aktive në treg. Merr pjesë në vlerësime, ka metoda të autorit, kujdeset për zhvillimin e industrisë. Sidoqoftë, të gjitha këshillimet ruse nuk janë ende një industri e vetme e fuqishme e shërbimeve të biznesit me një infrastrukturë të zhvilluar. Prandaj, çdo ekspert vlerëson kapacitetin e këtij tregu bazuar vetëm në idetë e tij.

Klientët mesatarë janë kompani ruse që operojnë në treg për rreth dy vjet. Si rregull, drejtuesit ose pronarët e tyre janë njerëz me një arsim teknik, të cilët e ndërtuan biznesin e tyre në bazë të sensit të shëndoshë, dhe nganjëherë intuitës, dhe tani ata janë në një ngërç. Gjithnjë e më shumë, ata po mendojnë se si ta bëjnë biznesin e tyre më efikas. Si rregull, këto kompani merren me prodhim, tregti me pakicë apo shumicë, e thënë ndryshe sektorin privat me para “të gjalla”. Mes klientëve ka edhe firma kompjuterike, por ato janë të pakta. Ata porosisin kryesisht trajnime për stafin.

Gjithnjë e më shumë njerëz kanë filluar të kuptojnë se çfarë është këshillimi i menaxhimit. Shërbimet po bëhen gjithnjë e më profesionale dhe profesioni i konsulentit të menaxhimit po bëhet prestigjioz. Tregu i shërbimeve të konsulencës po rritet në terma monetarë, struktura e tij po ndryshon, pjesa e kompanive perëndimore po zvogëlohet dhe pjesa e kompanive ruse po rritet. Ka një tendencë drejt konvergjencës së çmimeve për shërbimet e konsulentëve të huaj dhe vendas.

U veçuan dy lloje detyrash, të cilat më së shpeshti u ofrohen firmave të këshillimit të menaxhimit: zgjidhja e pavarur e problemeve të menaxhimit nga konsulenti dhe pajisja e klientit me metoda të veçanta të zgjidhjes së problemeve për të marrë rezultate në të ardhmen.

Më shpesh, pranohen kërkesa për të ndërtuar një strukturë organizative, sistem motivimi dhe kulturë korporative. Sot, për kompanitë ruse, çështjet e shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive midis kompanisë mëmë dhe filialeve, pronarit dhe menaxherit, personit të parë dhe ekipit janë shumë të rëndësishme. Përveç kësaj, shpesh kërkohet vëmendje për të përmirësuar cilësinë e produktit dhe efikasitetin e punës përmes motivimit dhe vlerave të përbashkëta.

Kohët e fundit, kërkesa për tre fusha të shërbimeve të konsulencës është rritur në mënyrë dramatike: automatizimi i menaxhimit, menaxhimi financiar dhe, më e rëndësishmja, krijimi i kompanive. Ky trend vazhdon edhe sot dhe besoj se kërkesa për këto shërbime do të rritet gradualisht.

Menaxhimi financiar po zhvillohet gjithnjë e më shumë nga nevoja për të mbështetur zbatimin e buxhetimit në një ndërmarrje deri në zhvillimin e skemave të financimit, hyrjen në tregun e letrave me vlerë, e të ngjashme. Një pjesë e konsiderueshme e shërbimeve ofrohet edhe në fushën e rimëkëmbjes financiare, asistencë në ristrukturimin e llogarive të pagueshme të ndërmarrjeve.

Dhe, së fundi, tema më interesante dhe e kërkuar, për mendimin tim, për punë këshilluese është tema e krijimit të kompanive. Është e qartë se ndërmarrjet tona nuk janë kompani me të drejta të plota. Konsolidimi ndodh si për shkak të integrimit vertikal (radhitja e prodhuesve përgjatë linjës së një produkti), ashtu edhe për shkak të integrimit horizontal (bashkimi i prodhuesve të të njëjtit lloj produkti). Kështu formohen pronat e prodhimit, të cilat supozojnë një sistem kontrolli mjaft të ngurtë brenda vetes. Nëse transformimet shkojnë shumë fort dhe shpejt (për shembull, mbyllja e prodhimit, transferimi i tyre, tërheqja e shitjeve nga fabrikat në strukturat qendrore), atëherë mund të ketë rezistencë të fortë nga drejtuesit e fabrikës, personeli dhe të shkaktojë probleme të mëdha. Nëse transformimi është i ngadalshëm dhe pronari ka frikë të ushtrojë pushtetin, atëherë krijimi i kompanisë mund të vonohet për shumë vite.

Ekziston një përafrim gradual i tregjeve vendase dhe të huaja për shërbimet e konsulencës, gjë që, për mendimin tim, tregon një rikuperim gradual të biznesit rus.

1.8 Efektiviteti dhe efikasiteti i këshillimit.

Efektiviteti i konsultimit përcaktohet nga arritja e qëllimeve të përcaktuara në marrëveshjen e konsultimit.

Për klientin, mund të dallohen rezultatet direkte dhe indirekte të këshillimit (Tabela 1), dhe treguesit sasiorë dhe cilësorë janë të rëndësishëm (sepse, për shkak të specifikave të aktiviteteve të konsultimit, treguesit sasiorë nuk janë gjithmonë të matshëm).

Tabela 1 – Rezultatet direkte dhe indirekte

Këshillohet që në kontratë të tregohen fushat në të cilat konsultimi i menaxhmentit mund të prodhojë rezultate pozitive, d.m.th. përcaktoni një listë treguesish. Pas fazës së diagnostikimit, konsulentët i raportojnë rezultatet klientit dhe nga jashtë përcaktojnë një tregues specifik me të cilin përcaktohet efekti.

Në përgjithësi, efekti ekonomik mund të përcaktohet me formulën 10:

E = P K1 K2, ku E është efekti ekonomik i konsulencës menaxheriale; P - ndryshim: rritje, ulje; K1 - pjesa e konsulencës menaxheriale në rezultatet e punës; K2 - pjesa e pjesëmarrjes së konsulentëve në marrjen e efektit ekonomik. Një nga treguesit kryesorë për vlerësimin e këshillimit të menaxhimit në prodhim është rritja e fitimit. Kjo shpjegohet me faktin se ky tregues sintetizon një ulje të kostove të prodhimit, një rritje të vëllimit të produkteve të shitura dhe vlerëson ndryshimin në vëllimin e fitimit. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, ku En është efekti ekonomik për shkak të rritjes së fitimit; A1 dhe A2 - vëllimi i shitjeve para dhe pas racionalizimit të punës në menaxhim; P1 - fitimi; C1 dhe C2 - kostot për 1 fshij. produktet e shitura para dhe pas racionalizimit të punës në menaxhim. Në disa raste, këshillimi i menaxhmentit ka një ndikim të veçantë në punën për uljen e kostove të ndryshueshme me kusht, kështu që ky rezultat mund të vlerësohet veçmas duke përdorur formulën: Ey-p = E K1 K2, ku E është efekti ekonomik për shkak të uljes së kushtëzuar. kosto të ndryshueshme në kosto; Ey-p - kursimet e kostove të ndryshueshme me kusht. Vlerësimi i efektivitetit të këshillimit të menaxhimit mund të përcaktohet duke krahasuar rezultatet me kostot: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, ku Ezu është efektiviteti i kostos së këshillimit të menaxhimit; Otp - rritja e prodhimit bruto; 3uk - kostoja e këshillimit të menaxhimit. Nën ndikimin e një numri faktorësh objektivë, ndonjëherë mund të zhvillohen ritme negative të rritjes së treguesve kryesorë. Në raste të tilla, efikasiteti ekonomik nuk mund të llogaritet. Por është e mundur të përcaktohet joefikasiteti De = (B1-B2) K, ku De është joefikasiteti për një tregues specifik; B1 dhe B2 - rezultatet e pritshme dhe aktuale për një tregues specifik; K - pjesa e konsulentëve.

Për një konsulent, kriteret e performancës janë fitimi, prodhimi për konsulent, etj. (treguesit ekonomikë), kontakti i përsëritur me klientët, rritja e profesionalizmit, si dhe një sërë vlerësimesh pozitive, zhvillimi i markës, rekomandimet, etj.

2 Metodologjia e konsulencës menaxheriale

Nga pikëpamja e metodave, mund të dallohen këto forma të këshillimit: eksperti, procesi dhe trajnimi. Modeli zgjidhet në varësi të problemit që zgjidhet, karakteristikave të organizatës së klientit, cilësive të konsulentëve (aftësitë, përvoja, cilësitë personale). Secila prej formave duhet të konsiderohet më në detaje.

Këshilla të ekspertëve. Vetë klienti formon detyrën, konsulenti-specialist vepron si ekspert. Disavantazhi i këtij modeli është se konsulenti zhvillon një rekomandim pa kryer një analizë të pavarur të situatës. Zbaton ndryshimet, përsëri, vetë klienti. Këshillohet përdorimi i modelit nëse është e nevojshme për të fituar njohuri mbi procedurat dhe standardet standarde.

Konsulencë arsimore. Konsulenti jo vetëm që mbledh ide, analizon zgjidhjet, por përgatit terrenin për shfaqjen e tyre, duke i ofruar klientit informacionet përkatëse teorike dhe praktike në formën e leksioneve, trajnimeve, lojërave të biznesit, situatave specifike ("raste") etj. Klienti formon një kërkesë për trajnime, programe dhe forma trajnimi, grupe studimi.

Konsultimi i procesit. Konsulentët në të gjitha fazat e projektit ndërveprojnë në mënyrë aktive me klientin, duke e inkurajuar atë të shprehë idetë, konsideratat, sugjerimet e tij, të ndërlidhet në mënyrë kritike me idetë e propozuara nga jashtë, të kryejë analiza të problemeve dhe të zhvillojë zgjidhje me ndihmën e konsulentëve. Në të njëjtën kohë, roli i konsulentëve është të mbledhin këto ide të jashtme dhe të brendshme, të vlerësojnë zgjidhjet e marra në procesin e punës së bashku me klientin dhe t'i sjellin ato në një sistem rekomandimesh. Kjo qasje është më e efektshmja.

Për të përcaktuar shkallën e kërkuar të përfshirjes së personelit të klientit në aktivitetet e konsulentit, është e nevojshme të matet koha e kaluar nga klienti dhe rezultatet e punës këshilluese (Figura 1 11).

Figura 1– Grafiku i kohës së klientit dhe rezultatet e punës konsultative

Efektiviteti i punës së konsulentit është 0 nëse klienti nuk merr pjesë në të. Ndërsa përfshirja e klientit rritet, efikasiteti rritet në pikën optimale (t opt), pas së cilës fillon të bjerë, që do të thotë se klienti fillon të kryejë punën e tij për konsulentin.

Është e qartë se përfshirja minimale e klientit duhet të jetë në zbatimin e problemeve të veçanta, maksimumi - në zgjidhjen e problemeve strategjike.

Procesi i konsultimit kuptohet si një seri veprimesh të njëpasnjëshme, aktivitetesh të kryera përmes aktiviteteve të përbashkëta të konsulentit dhe klientit për të arritur ndryshime pozitive brenda organizatës kliente, për të zgjidhur problemet e saj.

Procesi i konsultimit kalon në 3 faza:

- Faza e parakontraktimit. Klienti përcakton ekzistencën e një problemi dhe nevojën për të përfshirë konsulentët për ta zgjidhur atë, të cilët, bazuar në rezultatet e diagnostikimit paraprak, i bëjnë një ofertë klientit për detyrën. Kjo fazë përfundon me lidhjen e kontratës. Qëllimi i tij është të sigurojë unitet për të kuptuar thelbin e projektit të konsultimit nga klienti dhe konsulenti.

- Kontrata. Ai përbëhet nga disa faza (diagnostika, zhvillimi i zgjidhjeve, zbatimi i zgjidhjeve), të cilat nga ana e tyre përfshijnë procedurat. Qëllimi i fazës së kontratës është të përcaktojë rezultatet specifike dhe drejtimet e punës, të sigurojë zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjes së problemeve.

- Pas kontratës. (Përfundimtare) Largimi i konsulentit.

Ndarja e fazave në procesin e konsultimit siguron një bazë të strukturuar për vendimmarrje, komunikime të koordinuara, një organizim të motivuar të projektit dhe rezultate të prekshme. E gjithë kjo bën të mundur uljen e paparashikueshmërisë, d.m.th. duke rezultuar në një projekt të mirëmenaxhuar.

Konsulentët përdorin shumë teknika për të përfunduar në mënyrë efektive një detyrë konsultimi.

Metoda e konsultimit kuptohet si një skemë e përgjithshme (plan veprimi) i formuar në bazë të përvojës së përgjithësuar të konsultimeve efektive të këtij lloji, e cila lejon zhvillimin e një programi të përshtatshëm veprimi.

Ekziston klasifikimi i mëposhtëm i metodave të konsultimit, i cili ndihmon në kërkimin, përzgjedhjen dhe përdorimin e shpejtë të metodave më të përshtatshme për problemin e organizatës dhe modelin e konsultimit:

1. Metodat për zgjidhjen e përmbajtjes së problemave.

1.1. Metodat diagnostikuese.

1.1.1. Metodat e mbledhjes së informacionit: anketa, intervista, pyetësorë, vlerësime ekspertësh.

1.1.2. Metodat e përpunimit të informacionit: klasifikimi i të dhënave, analiza e problemeve, krahasimi.

1.2. Metodat e zgjidhjes së problemeve.

1.2.1. Metodat për identifikimin e problemeve: një pemë e qëllimeve duke përdorur vlerësime të ekspertëve, metoda për vlerësimin e përparësive të problemeve (analizë eksperte dhe logjike), një metodë për ndërtimin e një grafiku të problemeve.

1.2.2. Metodat për zhvillimin dhe vlerësimin e zgjidhjeve: metodat për zhvillimin e zgjidhjeve alternative, metodat për zgjedhjen e zgjidhjeve alternative, metodat për analizimin e cilësisë së vendimeve të marra, metodat për punën në grup.

1.3. Metodat e zbatimit.

1.3.1. Metodat e verifikimit eksperimental: punë në grup, lojëra biznesi.

1.3.2. Metodat për transferimin e rezultatit në kushte reale: metodat për formimin e grupeve të punës, metodat për mbajtjen e takimeve me probleme.

2. Metodat e punës me klientin.

2.1. Metodat për zgjedhjen e roleve të konsulentit dhe klientit.

2.2. Metodat e bashkëpunimit dhe asistencës ndaj klientit në zbatimin e ndryshimeve.

2.2.1. Metodat e edukimit dhe trajnimit të personelit të organizatës kliente.

2.2.2. Metodat për zhvillimin e potencialit krijues të drejtuesve të organizatës së klientit.

2.2.3. Metodat për rritjen e motivimit të stafit dhe menaxherëve për të ndryshuar: metodat e bindjes, metodat e përdorimit të ndjenjave të tensionit dhe ankthit, metodat e shpërblimit dhe ndëshkimit, etj.

Ekzistojnë disa metoda këshillimi (një grup direktivash që tregojnë kursin e veprimit dhe metodat për arritjen e qëllimeve):

– Specializuar (për kushte të veçanta).

– Universal (për të gjitha llojet e organizimeve, pavarësisht nga industria, forma e pronësisë).

2. 3. Konsulencë për menaxhimin e projektit.

Koordinimi i punës dhe menaxhimit të projektit në organizatën e klientit kryhet nga një punonjës i caktuar posaçërisht i organizatës së klientit, i pajisur me autoritet projekti.

Për menaxhimin me cilësi të lartë të një projekti konsulence, formohet një dosje, e cila përfshin termat e referencës, materialet për procedurën e zgjedhjes së një firme këshillimi (konsulent), kontratën, planin e punës; rezultatet e monitorimit, vlerësimet e ndërmjetme, plani i pagesave dhe kopjet e dokumenteve të pagesave.

12 mjete efektive për t'u angazhuar me konsulentët dhe për të ofruar komente përfshijnë:

1) planet dhe raportet e punës:

Analiza e zbatimit të planeve të punës;

Raportet e ndërmjetme;

Raporte të shkurtra për çështjet kryesore;

Raport i plotë mbi projektin (ide, analiza, përfundime, rekomandime);

CV për menaxhment, specialistë kryesorë;

Raportet për publikim;

2) prezantimet e bëra nga konsulentët mbi rezultatet e zbatimit të fazave të projektit.

Të drejtat e konsulentëve kur punojnë me dokumentet dhe personelin e organizatës duhet të bien dakord paraprakisht, për të kufizuar fushat e punës dhe përgjegjësitë e konsulentit të jashtëm dhe punonjësve të organizatës.

Për të përdorur në mënyrë efektive shërbimet e një konsulenti, është e nevojshme të mbahen takime të rregullta me konsulentët për të rënë dakord për hapat e ardhshëm dhe për të vlerësuar rezultatet, si dhe monitorimi i vazhdueshëm. Ekipi i përfshirë në projekt duhet të adoptojë aftësitë dhe njohuritë e konsulentëve në mënyrë që më pas të jetë në gjendje të bëjë punë të ngjashme vetë.

Pasja e një plani të paracaktuar lehtëson zbatimin efektiv të propozimeve. Ju lejon të zvogëloni rezistencën ndaj ndryshimeve që prekin disa interesa personale ose grupore që lidhen me menaxhimin e dobët të projektit nga ana e menaxhimit të organizatës së klientit dhe konsulentëve. Mekanizmi i zbatimit përfshin:

    formimi (me pjesëmarrjen e konsulentëve) të një ekipi me kompetenca të veçanta nga specialistët e organizatës kliente për zbatimin e propozimeve të dakorduara dhe miratuara nga menaxhmenti;

    vlerësimin e kostove të mundshme që lidhen me zbatimin e rekomandimeve dhe identifikimin e burimeve të mbulimit të tyre;

    duke përdorur ndihmën e konsulentëve për zbatimin e rekomandimeve.

Në përfundim të projektit, klienti zhvillon një takim përfundimtar me konsulentët, ku jepet vlerësimi përfundimtar i punës së kryer, klienti merr përgjigje për pyetjet që kanë lindur gjatë zbatimit të propozimeve dhe konsulentët janë të bindur se rekomandimet e tyre janë interpretuar drejt. Perspektivat për bashkëpunim të mëtejshëm janë duke u përcaktuar.

Më pas, menaxheri i projektit në organizatën e klientit finalizon dosjen, duke e plotësuar atë me:

Raport i shkurtër për punën e bërë;

Vlerësimi i kostove të zbatimit;

Vlerësimi i projektit dhe cilësia e punës.

Dosja e projektit mbyllet pas miratimit nga drejtuesi i organizatës kliente.

Një pikë e rëndësishme në ndërveprimin midis konsulentit dhe klientit është kontrolli i projektit. Ai kryhet si nga klienti ashtu edhe nga vetë konsulenti gjatë projektit (monitorimi) dhe pas përfundimit të tij (vlerësimi i rezultateve). Gjatë monitorimit, para së gjithash, përcaktohet përputhshmëria e veprimtarisë aktuale të konsulentit me termat e referencës të pasqyruara në kontratë. Ai kryhet nga njëra anë nga drejtuesit e firmës konsulente dhe nga ana tjetër nga klienti.

Vlerësimi i rezultateve të punës së konsulentëve mund të kryhet me tre metodat kryesore të mëposhtme.

Metoda e parë është të krahasohen aktivitetet e konsulentit me kërkesat për punën e tij të përcaktuara në kontratë, ndërsa duhet të përcaktohet një vlerësim objektiv i plotësisë dhe cilësisë së detyrës. Klienti duhet të përcaktojë shkallën në të cilën konsulenti i përmbahet fushës së angazhimit. Megjithatë, nëse shkon përtej këtyre kufijve, klienti mund të vlerësojë ende shumë kualifikimet e konsulentit. Në të kundërt, nëse konsulenti i përmbahet shumë afër qëllimit të detyrës, klienti mund të shpenzojë shumë përpjekje për ta përshtatur projektin me situatën e ndryshuar.

Metoda e dytë është vlerësimi i kontributit të konsulentit në përmirësimin e efikasitetit ekonomik të organizatës kliente. Ndikimi i punës së tij duhet të reflektohet në fitime, si dhe në tregues të tjerë financiarë. Vështirësia e kësaj metode të vlerësimit të punës së konsulentëve qëndron jo vetëm në kompleksitetin e llogaritjes së efektit ekonomik në përgjithësi, por edhe në përcaktimin e peshës që lind në të pikërisht për shkak të punës së konsulentëve. Për më tepër, në projektet e konsultimit të fokusuar në qëllimet afatgjata, efekti mund të grumbullohet për një kohë mjaft të gjatë dhe të shfaqet në rezultatet financiare vetëm në mënyrë indirekte.

Metoda e tretë është përcaktimi i ndryshimeve reale që vijnë nga përdorimi i një konsulenti (aftësi të reja të personelit të organizatës, sisteme të reja, sjellje të reja, programe të reja, projekte të reja).

Duke qenë se projekti i konsulencës bazohet në veprimet e përbashkëta të klientit dhe konsulentit, mosgatishmëria për të bashkëpunuar e ndonjërës prej palëve çon në pakënaqësi me bashkëpunimin dhe reduktohet cilësia e projektit të konsultimit.

Kontrolli duhet të jetë i vazhdueshëm. Në çdo fazë të projektit të konsultimit, klienti dhe konsulentët krahasojnë rezultatin e arritur me atë të dëshiruar në fushat e mëposhtme: koha, financat, informacioni, cilësia, organizimi i procesit të konsultimit - duke përdorur të dhënat e raportimit nga organizata klient, raportet e konsulentëve. , etj.

3 Konsulencë menaxheriale në shembullin e ZAO Kuppo

3.1 Portreti i organizatës

Në pjesën praktike, unë do të konsideroj organizatën CJSC "Kuppo", me vendndodhje në 125362, Federata Ruse, Moskë, Stroitelny pr-d, 7-a, dhoma 12. Kompania ruse e prodhimit "Kuppo" është e specializuar në pjekjen dhe paketimin e grurit dhe kafesë së bluar. Mbi 12 vjet punë të suksesshme, është grumbulluar një përvojë e pasur në fushën e përpunimit të kafesë dhe është zënë një pozitë udhëheqëse në tregun e kafesë natyrale në Rusi. Sipas agjencive ndërkombëtare të marketingut GFK, AC Nilsen shet 15 deri në 20 përqind të të gjitha shitjeve të kokrrave dhe kafesë së bluar në Rusi. 13

3.2 Shembull i konsulencës menaxheriale në CJSC "Kuppo"

3.2.1 Paraqitja e problemit, objektet dhe detyrat e këshillimit

Disa kohë më parë, kompania filloi të vëzhgonte një përkeqësim të marrëdhënieve shoqërore në ekip për arsye të pashpjegueshme, u vërejtën një numër i konsiderueshëm situatash problematike. Për të zgjidhur situatën, menaxhmenti i kompanisë vendosi të ftojë konsulentë për të kryer një studim sociologjik.

U propozua të studiohen dhe analizohen idetë e punonjësve "të zakonshëm" të kompanisë dhe menaxhmentit të saj për shkaqet e tensionit emocional në ekip, i cili, sipas mendimit të drejtuesve të kompanisë, ka tendencë të rritet vitet e fundit. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i CJSC "Kuppo" sugjeroi se arsye të tilla mund të jenë jo vetëm pakënaqësia e punonjësve me gjendjen e tyre financiare, por edhe, ndoshta, mungesa e një imazhi të qartë të qëllimeve dhe objektivave të kompanisë midis stafit, Mungesa, sipas mendimit të tyre, e perspektivave për zhvillimin e kompanisë, etj. ose rrethana të tjera (të panjohura).

Objekti i këtij studimi ka qenë drejtpërdrejt personeli i SSH.A. “Kuppo”. Për më tepër, të gjitha kategoritë e punëtorëve u studiuan veçmas. Menaxhmenti i kompanisë, punonjësit e zyrës dhe ekipi i prodhimit iu nënshtruan studimit veçmas.

U studiuan gjendja psikologjike e personelit, mikroklima e punës, situatat e konfliktit. U bë e qartë se sa qartë dhe qartë stafi i kompanisë i imagjinon qëllimet, vlerat e saj kryesore, se si njerëzit e lidhin kompaninë dhe suksesin e saj me veten dhe suksesin e tyre.

Konsulentët i vendosin vetes detyrat e mëposhtme:

–– identifikimi i problemeve në klimën e korporatës bazuar në analizën e pikëpamjeve të punonjësve të kompanisë;

3.2.2 Zgjedhja e metodologjisë së kërkimit

Studimi i klimës së korporatës përfshin kryerjen e hulumtimeve në dy drejtime. E para lidhet me vlerësimin e perceptimit të punonjësve për shkallën e inkurajimit nga kompania për gjendjen e tyre financiare. E dyta ju lejon të vlerësoni shkallën e të kuptuarit nga punonjësit të qëllimeve strategjike dhe prioriteteve të organizatës.

Një shumëllojshmëri përvojash që informojnë perceptimet e punonjësve se sa e mirë është klima e korporatës, përfshijnë:

–– Një mënyrë e strukturimit të aktiviteteve. Si është strukturuar puna: metodat e përdorura në punë janë të larmishme, apo është e mërzitshme dhe monotone? A janë përcaktuar qartë qëllimet dhe parimet e veprimtarisë?

–– Natyra e marrëdhënieve ndërpersonale formale dhe joformale.

–– Procedurat sipas të cilave shpërndahen shpërblimet, duke përfshirë edhe stimujt financiarë.

Kështu, për të analizuar klimën e korporatës në ekip, ishte e nevojshme të studioheshin shpërblimet materiale; sigurimet shoqerore; zona e prodhimit; moralin në ekip.

U krye një studim i plotë i mikroklimës psikologjike të korporatës në kompani, i cili përfshinte:

- studimi i ideve të njëzet punonjësve të kompanisë për shkaqet e tensionit emocional në ekip;

– analiza shkak-pasojë e paraqitjeve të identifikuara;

–– diskutim në grup me katër drejtues të kompanisë për këtë çështje.

Metodat për marrjen e informacionit fillestar:

-- vrojtim;

–– anketë anonime;

- bisedë;

- diskutim ne grup.

Algoritmi për marrjen e informacionit për opinionet e njëzet punonjësve të punësuar drejtpërdrejt ose indirekt në fushën menaxheriale të veprimtarisë është ndërtuar sipas skemës së mëposhtme. Të gjithë ata u anketuan në mënyrë anonime duke përdorur një pyetësor të krijuar posaçërisht. Tetë prej tyre iu kërkua të merrnin pjesë në intervista individuale me një konsulent. Në të njëjtën kohë, theksi në bisedat me ta u vu në studimin e opinioneve dhe ideve të të anketuarve për problemet e mundshme në klimën e korporatës. Është e rëndësishme të theksohet se të gjithë ata grupuan problemet ekzistuese në klimën e korporatës në katër blloqe:

    problemet në përshtatshmërinë e vlerësimit të shpërblimit material të punës së dikujt;

    çështjet që kanë të bëjnë me mbrojtjen sociale të punonjësve;

    problemet e punës që ndikojnë në efektivitetin e marrëdhënieve ndërmjet menaxherëve dhe vartësve;

    gjendja e klimës morale në ekip.

Në fakt, këto blloqe pyetjesh pasqyrojnë karakteristikat thelbësore të klimës së korporatës dhe korrespondojnë me grupet e pyetjeve mbi bazën e të cilave është përpiluar pyetësori. Materialet e raportit dhe konkluzionet (rekomandimet) e paraqitura në të bazohen në informacionin e dhënë nga këta njëzet të anketuar.

3.3 Analiza e mënyrave për të dalë nga një situatë problemore

Si rezultat i analizës, u morën informacione për gjendjen e mikroklimës së korporatës dhe gjendjen psikologjike të personelit të ZAO Kuppo, përveç kësaj, u identifikuan vatra tensioni dhe shkaqet e tyre. katërmbëdhjetë

Pasi menaxhmenti përdori të dhënat e raportit të konsulentëve, niveli i pakënaqësisë dhe tensionit në ekip u ul ndjeshëm. Një kuptim më i qartë dhe më i qartë i qëllimeve dhe objektivave të kompanisë nga stafi çoi në një rritje të produktivitetit të punës dhe pati një efekt pozitiv në klimën e korporatës.

Në këtë rast, është e qartë se menaxhmenti i kushtoi vëmendje këtij problemi në kohën e duhur. Ndërsa, për fat të keq, për shumicën e ndërmarrjeve ruse ajo mbetet e hapur dhe çështja e marrëdhënieve kolektive mbetet pa vëmendjen e duhur. Firma konsulente përmbushi plotësisht pritshmëritë e klientit. Kjo ka ndodhur si rezultat i një vlerësimi adekuat të situatës dhe përzgjedhjes së saktë të metodave të mbledhjes së të dhënave - komunikimit të drejtpërdrejtë me punonjësit.

Në këtë rast, ishte e dobishme për klientin që edhe kompanitë e vogla konsulente të mund të shqyrtonin çështjen e marrëdhënieve me ekipin. Detyra nuk i përket kategorisë së detyrave të vështira. Sepse nëse, për shembull, do të kërkohej futja e teknologjive të reja ose zhvillimi i projekteve të reja në shkallë të gjerë, klienti do të përballej me problemin e zgjedhjes së kufizuar të një konsulenti. Në fund të fundit, siç u përmend më lart, në Rusi ka probleme mjaft të mëdha me praninë e kompanive konsulente të një niveli të caktuar. Edhe pse në këtë rast nuk preket çështja e financimit. Sepse gjendja e financave të kompanisë është e qëndrueshme.

konkluzioni

Konsultimi siguron një rritje të drejtpërdrejtë të efikasitetit të kompanisë kliente nëpërmjet metodologjive, modeleve të biznesit dhe teknologjive që konsulentët zotërojnë. Së dyti, konsultimi është një lloj "motori i progresit", pasi kontribuon në zhvillimin e mjedisit të biznesit bazuar në krahasimin e kompanive me njëra-tjetrën. Kompanitë perëndimore janë qartësisht të vetëdijshme se, pavarësisht kostos së lartë, shërbimet e kompanive konsulente i ndihmojnë me të vërtetë të përmirësojnë efikasitetin e tyre.

Të thuash se nuk ka treg për shërbime konsulence në rajonin tonë është, për ta thënë butë, e gabuar. Ka individë dhe firma që fitojnë para (dhe shumë) në fushën e shërbimeve të konsulencës. Por tentativat për kontakte, me synimin për të krijuar një mjedis profesional, janë të fragmentuara. Njerëzit preferojnë të "shkojnë në hije".

Meqenëse menaxherët tanë kanë një ide të paqartë se çfarë është konsultimi, kërkesa për shërbimet e konsulentëve është e pakualifikuar. Problemi i marrëdhënieve konsulent - klient - paaftësia e drejtuesit të ndërmarrjes për të formuluar detyrën. Kjo është, është e qartë se ka një problem. Kërkesa për produkte është ulur, duhet “normalizimi” i taksimit, nuk ka fonde për zhvillim, etj.

Por e gjithë kjo është vetëm pasojë e shkakut, për të cilin drejtuesi mund të mos dyshojë fare, sepse problemin e shikon në mënyrë të njëanshme, duke përdorur stokun e njohurive dhe aftësive që ka. Një veçori tjetër e kulturës sonë të informacionit. Menaxherët tanë janë shpesh teknologë të shkëlqyer, por kanë një kuptim të paqartë të disiplinave aktuale të menaxhimit. Dhe një person nuk mund të jetë ekspert në kontabilitet, psikologji, marketing dhe sisteme informacioni në të njëjtën kohë. Për këtë janë konsulentët. Më keq një tjetër. Shpesh nuk ka një përcaktim të synuar, një strategji të zhvillimit të ndërmarrjes. Nisur nga rruga e tij unike e zhvillimit, vendi ynë në këtë situatë nuk mund t'i referohet dhe të udhëhiqet nga përvoja botërore. Është shumë e vështirë të bësh ndonjë parashikim dhe pikërisht nga krizat e djeshme, pikërisht nga përmbysjet e djeshme rriten problemet me të cilat “ushqehen” konsulentët e sotëm. Pikërisht ajo që ishte e “pazgjidhur” dje po bëhet problemi numër një sot dhe kërkon një zgjidhje urgjente. Këtu hyn në lojë konsulenti.

Dhe detyrat e zgjidhura sot nga konsulentët vendas përshtaten me përkufizimin e "pas krizës" në pjesën më të madhe. Ristrukturimi, riorganizimi, riinxhinierimi, zbatimi, eliminimi etj., etj.

Dhe është shumë e këndshme që kohët e fundit ky trend është zbehur, që gjërat po përmirësohen dhe gjithnjë e më shpesh konsulentëve u kërkohet të kërkojnë, krijojnë, zbulojnë dhe të ngjashme krijuese.

Dhe është pikërisht në një situatë kaq të vështirë që është sot një industri kaq interesante dhe e ndezur si këshillimi i menaxhimit.

Lista e burimeve të përdorura

1 Kubr M. Consulting Management, - M .: "Interexpert", 1992, f.184

2 Posadsky A.P. Bazat e konsulencës. - M.: GU HSE, 1999.

3 Aleshnikova V.I. "Përdorimi i shërbimeve të konsulentëve profesionistë: një program me 17 module për menaxherët "Menaxhimi i Zhvillimit Organizativ". Moduli 12. - M.: INFRA-M, 2005. - faqe 25

4 Utkin E.A. Libër mësuesi "Konsulencë" për universitetet M-1998, f. 88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formimi i tregut të këshillimit të menaxhimit, j. Gazeta Ekonomike Ruse, Nr. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Bazat e këshillimit të menaxhmentit: Udhëzues edukativ dhe praktik. / M.: Instituti Ndërkombëtar i Ekonometrisë, Informatikës, Financave dhe Ligjit në Moskë, 2002. f.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Konsulenca e menaxhimit të organizatave të korporatave": Libër mësuesi. – M.: INFRA-M, 2003. – faqe 50

9 Tokmakova N.O. Një kurs leksionesh mbi disiplinën "Bazat e Konsulencës së Menaxhimit".

10 Efremov V. S. Këshillimi i menaxhimit si biznes, j. "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj", korrik-gusht, 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formimi i tregut të këshillimit të menaxhimit, j. Gazeta Ekonomike Ruse, Nr. 3, 1993.

7 Nasakin R. Consulting në Rusisht, w. Java e PC #11, Prill 2004 në Rusi (4) Abstrakt >> Ekonomi

Vëllimi i shërbimeve të shitura në industri menaxheriale konsultimi në botë, duke përjashtuar Rusia dhe SHBA, u rrit nga 25 ... shikoni se si kërkesa për menaxheriale konsultimi në Rusia në vitet e fundit. Në fillim të vitit 1990...

Ka shumë përkufizime të këshillimit të menaxhmentit. Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit.

Në rastin e parë, përdoret një pamje e gjerë funksionale e këshillimit. Fritz Steele e përkufizon kështu: “Me proces konsultimi nënkuptoj çdo formë ndihme në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një serie detyrash, në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për detyrën, por ndihmon ata që janë përgjegjës për të.”

Qasja e dytë e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional dhe nxjerr në pah një sërë karakteristikash që ai duhet të ketë. Sipas Larry Grainer dhe Robert Metzger, "konsulenca e menaxhimit është një shërbim këshillimi i kontraktuar dhe i bazuar në shërbime për organizatat nëpërmjet individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të bëjë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve dhe të ndihmojë, nëse është e nevojshme zbatimi i vendimeve”. Këto dy qasje mund të shihen si plotësuese.

Në veçanti, Federata Evropiane e Shoqatave të Konsulentëve Ekonomik dhe Menaxhimit (FEACO) jep përkufizimin e mëposhtëm: “Konsultimi i menaxhimit është dhënia e këshillave dhe asistencës së pavarur në çështjet e menaxhimit, duke përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e problemeve dhe/ose mundësive, rekomandimin të masave të duhura dhe asistencës në zbatimin e tyre”. Shoqata Amerikane e Konsulentëve të Ekonomisë dhe Menaxhimit (ACME) dhe Instituti i Konsulentëve të Menaxhimit (IMC) i përmbahen të njëjtit përkufizim.

Për të shpalosur plotësisht konceptin e aktiviteteve të konsultimit, ne e konsiderojmë të përshtatshme të analizojmë ndryshimet në formulimet ekzistuese të këshillimit të menaxhimit (Shtojca 1) dhe ndryshimet në parimet bazë të aktiviteteve të konsultimit (Shtojca 2). Nëse në fillim të viteve 1980 ato përmbanin vetëm parime në lidhje me karakteristikat profesionale të shërbimeve të konsulencës, duke ecur drejt një ekonomie tregu, u plotësuan me karakteristikat e konsulencës si veprimtari sipërmarrëse.

Analiza e formulimeve të paraqitura nuk jep bazë për të marrë si model asnjërën prej tyre, pasi secila prej tyre fikson vetëm një aspekt të caktuar të veprimtarisë këshilluese. Prandaj, simbioza e formulimeve të veprimtarisë këshilluese si formë specifike e veprimtarisë mund të japë një përkufizim më të plotë dhe më sistematik.

Ne ofrojmë përkufizimin e mëposhtëm të aktivitetit këshillues.

Konsulenca e menaxhimit është një lloj aktiviteti profesional intelektual në të cilin një konsulent i kualifikuar ofron këshilla objektive dhe të pavarura që kontribuojnë në menaxhimin e suksesshëm të një organizate kliente.

Teoricienët perëndimorë të konsulencës së menaxhmentit dallojnë tiparet e mëposhtme karakteristike të këshillimit të menaxhmentit.

Së pari, konsulentët ofrojnë ndihmë profesionale për drejtuesit. Konsulentët me përvojë kalojnë nëpër shumë organizata dhe mësojnë se si të përdorin përvojën e tyre për të ndihmuar klientët e rinj dhe të vjetër në një sërë situatash. Prandaj, ata janë në gjendje të njohin tendencat e përgjithshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve. Për më tepër, konsulentët profesionistë monitorojnë vazhdimisht literaturën për çështjet e menaxhimit dhe zhvillimin e teorive të metodave dhe sistemeve të menaxhimit, si dhe situatën në treg. Kështu, ato veprojnë si një lidhje midis teorisë së menaxhimit dhe praktikës.

Së dyti, konsulentët kryesisht japin këshilla. Kjo do të thotë se ata janë vetëm këshilltarë dhe nuk kanë fuqi të drejtpërdrejtë për të marrë vendime për ndryshimin dhe zbatimin e tij. Konsulentët janë përgjegjës për cilësinë dhe plotësinë e këshillave. Klientët mbajnë të gjithë përgjegjësinë që rrjedh nga pranimi i këshillave.

Dhe së treti, këshillimi është një shërbim i pavarur. Konsulenti vlerëson situatën, ofron rekomandime se çfarë t'i bëjë klientit, pa menduar se si kjo mund të ndikojë në interesat e tij. Konsulenti duhet të ketë këto lloje të pavarësisë: financiare, administrative, politike, emocionale. E gjithë kjo shtron kërkesa të larta për cilësinë dhe efikasitetin e shërbimeve të konsulencës dhe bën që ato të fokusohen në interesat e klientit.

Qëllimi përfundimtar i këshillimit është të ndihmojë klientin të bëjë ndryshime progresive në organizatën e tij ose të saj. Konsulenti ndihmon në identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve specifike teknike, duke trajtuar problemet njerëzore dhe aspektet e ndryshimit organizativ.

Detyra kryesore e konsultimit është të identifikojë dhe të gjejë mënyra për të zgjidhur problemet ekzistuese. Shërbimet e konsulencës kryhen si në formën e konsultimeve një herë ashtu edhe në formën e projekteve konsulente. Ka shumë ndarje të procesit të konsultimit në faza (, , , etj.). Çdo projekt konsultimi përfshin fazat kryesore të mëposhtme:

diagnostifikimi (identifikimi i problemit);

zhvillimi i zgjidhjeve;

zbatimin e zgjidhjeve.

Posadsky A.P. vëren] se procesi i konsultimit, përveç fazës së projektit, përfshin fazat para dhe pas projektit. Hapi fillestar i fazës para projektit është njohja nga klienti se ai ka një problem të tillë, zgjidhjen e të cilit ai do të donte ta zbatonte me ndihmën e konsulentëve. Kjo njohje është rezultat i një procesi të dyanshëm: nga njëra anë, ndërgjegjësimi i klientit për ekzistencën e një problemi si të tillë, nga ana tjetër, formimi i dëshirës së një menaxheri për t'i besuar zhvillimin e një zgjidhjeje problemit. te konsulentët. Në mënyrë tipike, klienti zgjedh në baza konkurruese nga disa propozime atë që i përshtatet më së miri për nga cilësia dhe çmimi, pas së cilës ai lidh një kontratë me konsulentin e zgjedhur prej tij.

Faza pas projektit konsiston në analizimin e ndryshimeve që kanë ndodhur në organizatën e klientit, zgjidhjen e çështjeve që lidhen me zgjerimin e mundshëm të projektit në lidhje me problemet e reja - ose të identifikuara gjatë zbatimit të projektit, ose që lindin si rezultat i organizata arrin një gjendje të re si rezultat i projektit. Si pjesë e kësaj faze, kryhen edhe shlyerjet financiare përfundimtare të klientit me konsulentin dhe vetë-analiza e aktiviteteve të konsulentit për të kuptuar përvojën e fituar për përdorim në projekte të tjera.

Një projekt konsultimi mund të zgjasë nga disa ditë në disa muaj. Gjatë zgjidhjes së problemeve, përdoret një qasje e integruar, e cila merr parasysh marrëdhëniet e aspekteve të ndryshme të ndërmarrjes. Për të arritur efikasitetin maksimal në zbatimin e projekteve të konsultimit, krijohet një ekip projekti, i cili përfshin ekspertë në fusha të ndryshme lëndore dhe menaxherë që menaxhojnë projektin. Gjatë marrjes së vendimeve, diagnostikimit të problemeve dhe zhvillimit të rekomandimeve, përdoren gjerësisht metodat e organizimit të punës kolektive të ekipit të projektit.

Detyra kryesore e projektit konsulent është të arrijë cilësinë më të lartë të mundshme të zgjidhjes së problemit duke respektuar kufizimet financiare dhe kohore. Konsultimi i procesit është një metodë për zhvillimin dhe ndryshimin e organizatave. Qëllimi i kësaj metode është të rrisë produktivitetin dhe/ose të përmirësojë klimën psikologjike në organizatë, e arritur me pjesëmarrjen e një konsulenti të pavarur, të jashtëm. Fokusi nuk është vetëm në zgjidhjen e problemeve aktuale të organizatës, por edhe në përvetësimin e aftësive të analizimit, vlerësimit dhe zgjidhjes së problemeve të klientëve. Në këtë kuptim, konsulenti duhet të kryejë dy detyra: nga njëra anë, të monitorojë zgjidhjen e problemeve ekzistuese, nga ana tjetër, të tregojë mënyrat e organizatës për të zgjidhur në mënyrë të pavarur çështjet urgjente në të ardhmen. Shkalla e përfshirjes së klientit në një projekt konsulence ndryshon në varësi të llojeve të shërbimeve të konsulencës. Duke krahasuar kohën e shpenzuar nga stafi i klientit dhe rezultatet e punës së konsulentit, është e mundur të përcaktohet shkalla e kërkuar e përfshirjes së stafit në aktivitetet e konsulentit.

Efektiviteti i punës së konsulentit do të jetë minimal nëse klienti nuk merr pjesë fare në të. Më tej, ky efikasitet rritet me rritjen e përfshirjes së klientit dhe pasi arrin pikën optimale, efikasiteti fillon të bjerë, prandaj klienti fillon të bëjë punën e tij për konsulentin. Natyrisht, kurba e këtij grafiku do të ndryshojë në varësi të llojit të problemeve që zgjidhen, në fazën ose fazën e projektit të konsultimit dhe, natyrisht, nga lloji i shërbimeve të konsulencës.

Në konsulencën e ekspertëve, klienti i siguron konsulentit informacion, kontrollon aktivitetet e tij, mëson rekomandimet e tij dhe merr vendimet e duhura të menaxhimit. Me procesin - klienti, përveç sa më sipër, merr pjesë në zhvillimin e rekomandimeve dhe, me trajnime - stafi i klientit shpenzon kohë shtesë në seancat e trajnimit. Në projekte specifike ose në fazat e tyre të ndryshme, mund të përdoren kombinime të të tre llojeve të listuara të konsulencës, dhe më pas bëhet ekspert-proces, proces-trajnim, trajnim ekspert, etj. Puna e konsulentit fillon me faktin se një kusht njihet si i pakënaqshëm dhe ekziston mundësia për ta korrigjuar atë. Një punë e tillë përfundon kur ka pasur një ndryshim në këtë gjendje që mund të konsiderohet një përmirësim. Puna e një konsulenti përfshin ndërveprimin e llojeve të ndryshme të veprimtarisë së biznesit, ndikon në aspektet teknologjike, ekonomike, financiare, ligjore, psiko-sociale, politike dhe aspekte të tjera të veprimtarisë së organizatës. Të gjitha ndryshimet, të konceptuara dhe të zbatuara me ndihmën e një konsulenti, duhet të përmirësojnë cilësinë e udhëheqjes dhe të rrisin efikasitetin e organizatës.

Ekzistojnë disa detyra tipike këshillimi në varësi të cilësisë ose nivelit të situatës me të cilën përballet organizata kliente:

detyra për të korrigjuar një situatë që është përkeqësuar;

detyra e përmirësimit të situatës që tashmë ekziston;

detyra për të krijuar një situatë krejtësisht të re.

Duhet të theksohen gjithashtu dy aspekte të ndryshimeve të mundshme në organizatën e klientit:

· një aspekt teknik që lidhet me natyrën e problemit menaxherial ose tregtar me të cilin përballet klienti; konsulenti gjen mënyra për ta analizuar dhe zgjidhur atë;

ana njerëzore, d.m.th. marrëdhëniet midis konsulentit dhe klientit, reagimi i njerëzve në organizatën e klientit ndaj ndryshimeve; konsulenti ndihmon në planifikimin e këtyre marrëdhënieve dhe zbatimin e tyre.

Këshillimi efektiv tregon se si të merren me këto dy aspekte të ndryshimit organizativ. Këto çështje janë të ndërlidhura dhe konsulenti duhet ta kuptojë këtë. "Ndryshimi është thelbi i konsulencës së menaxhmentit. Nëse format e ndryshme të detyrave të këshillimit kanë një gjë të përbashkët, ajo është të ndihmojë në planifikimin dhe zbatimin e ndryshimit në organizatat e klientëve."

Karakteristikat e ndryshimeve janë si më poshtë:

· shkallën në të cilën miratimi i tyre nga stafi është i rëndësishëm për zbatimin e suksesshëm të tyre;

Sa i thellë është ndikimi i ndryshimeve në ndërmarrje;

Sa e gatshme është kompania për ndryshim?

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

Institucion arsimor shtetëror

arsimin e lartë profesional

HUMANITAR SHTETI RUS

UNIVERSITETI

INSTITUTI I EKONOMISË, MENAXHIMIT DHE TË DREJTËS

Departamenti i Menaxhimit

Test

në Konsulencë menaxheriale

(emri i disiplinës)

në temë: Thelbi dhe llojet e konsulencës menaxheriale

E përfunduar:

Student i vitit të 4-të të departamentit të korrespondencës

grupe GMU-54 - 06

Seliverstova Alla Alexandrovna

(mbiemri, emri, patronimi, emri i plotë)

Mbikëqyrësi:

Volgograd 2010

1. Thelbi i konsulencës menaxheriale………………………………..3

2. Llojet e konsulencës menaxheriale…………………………………..9

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur……………………………..10

1. Thelbi i konsulencës menaxheriale

Konsulencë menaxheriale- një nga metodat e zhvillimit të organizatës. Thelbi i saj qëndron në hartimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të ndryshimeve që synojnë përmirësimin e efikasitetit të departamenteve të ndryshme të kompanisë.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit të një organizate përfshin një analizë të problemeve dhe aftësive të menaxhimit të kompanisë dhe një zgjidhje praktike për problemet e funksionimit dhe zhvillimit të saj.

Kur është e përshtatshme të përdoret konsulencë menaxheriale?

Ka shumë situata të ndryshme në të cilat konsulentët e menaxhimit ftohen në një organizatë:

    Pronarët dhe menaxherët e lartë janë të pakënaqur me ritmin e rritjes së organizatës dhe arsyen e shohin në efikasitetin e ulët të sistemit të menaxhimit të organizatës. Konsulentët e menaxhimit janë zakonisht të fundit që kontaktohen, kur të gjitha metodat e tjera për përmirësimin e situatës janë përdorur tashmë.

    Kompania është në fazën e zhvillimit të shpejtë dhe punonjësit thjesht nuk kanë kohë për të "mbushur themelet" - për të rregulluar teknologjitë organizative në zhvillim.

    Pronarët dhe menaxherët e lartë po planifikojnë një ristrukturim global të organizatës: ristrukturim, diversifikim, bashkime biznesi, etj.

    Kompania punëson njerëz të mirë, të zgjuar me një sistem vlerash normale dhe një nivel të lartë profesionalizmi, por rezultatet e punës së organizatës nuk u përshtaten pronarëve. Për më tepër, zëvendësimi i punonjësve nuk çon në asgjë, dhe pronarët arrijnë në përfundimin se është e nevojshme të mos kërkohen punonjës të rinj, por të ndryshohet sistemi i menaxhimit të kompanisë.

Konsultimi i menaxhmentit, ose këshillimi i menaxhmentit, është njohur prej kohësh si një fushë e rëndësishme profesionale që i ndihmon menaxherët të analizojnë dhe zgjidhin problemet praktike me të cilat përballen organizatat e tyre, si dhe të mësojnë nga përvoja e të tjerëve.

Konsulenca e menaxhimit sot është, ndoshta, një nga llojet më "mistike" të biznesit, në lidhje me të cilën nuk është ende e mundur të formulohet një përgjigje as për pyetjet themelore.

Ka shumë përkufizime të këshillimit të menaxhimit (MC) dhe aplikimit të tij në situatat dhe problemet e menaxhimit. Megjithatë, ekzistojnë dy qasje kryesore për MK-në.

Qasja e parë ka një pamje të gjerë funksionale të këshillimit. Fritz Steele e përkufizon kështu: “Me proces konsultimi nënkuptoj çdo formë ndihme në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një serie detyrash, në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për kryerjen e detyrave, por ndihmon. ata që janë përgjegjës për të.” Peter Block shkruan: “Ju konsultoheni sa herë që përpiqeni të ndryshoni ose përmirësoni një situatë, por nuk po drejtoni zbatimin. Shumica e anëtarëve të stafit janë në thelb konsulentë, edhe nëse zyrtarisht nuk e quajnë veten konsulentë." Këto përkufizime theksojnë se konsulentët janë ndihmës dhe ndihma mund të ofrohet nga persona që bëjnë një shumëllojshmëri të gjerë pune. Këta mund të jenë menaxherë, ekzekutues, individë që ofrojnë disa shërbime këshillimi dhe mund të mos jenë profesionistë të plotë në fushën e tyre dhe mund të mos përmbushin standardet dhe parimet profesionale.

Qasja e dytë e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional dhe nxjerr në pah një sërë karakteristikash që ai duhet të ketë. Sipas Larry Greiner dhe Robert Metzger, "konsulenca e menaxhimit është një shërbim këshillimi i kontraktuar dhe i bazuar në shërbime për organizatat nëpërmjet individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të bëjë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve dhe të lehtësojë . nëse është e nevojshme zbatimi i vendimeve”.

Kështu, këshillimi i menaxhmentit mund të shihet ose si një shërbim profesional ose si një metodë për të ofruar këshilla dhe ndihmë praktike. Nëse i bëni vetes pyetjen se si duhet ta trajtoni Mbretërinë e Bashkuar - si shkencë, si art, apo si diçka tjetër - arrini në përfundimin se, më mirë, si diçka tjetër.

Nga njëra anë, MC është, para së gjithash, arti i punës me njerëzit, arti i gjetjes së informacionit të nevojshëm, arti i shikimit të një problemi kur ai nuk është i dukshëm për klientin, arti i interpretimit të saktë të rezultateve të një analizë, arti i të mbeturit të pavarur.

Nga ana tjetër, MB është një shkencë, sepse:

    arti i punës me njerëzit bazohet në rekomandimet e shkencave të tilla si psikologjia, sociologjia;

    arti i gjetjes së informacionit të nevojshëm bazohet në njohuritë e konsulentit në një fushë të caktuar lëndore;

    arti i interpretimit të saktë të rezultateve të analizës mbështetet në metodat dhe teknologjitë që disponon konsulenti.

Gjatë punës së tyre, konsulentët e menaxhimit kalojnë nëpër shumë organizata dhe, duke përdorur përvojën e fituar, ofrojnë ndihmë për klientët e rinj dhe të vjetër. Meqenëse konsulentët përballen me shumë situata në ndryshim, ata janë në gjendje të njohin tendencat e zakonshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve dhe kanë një shans të mirë për të gjetur zgjidhjen e duhur. Përveç kësaj, konsulentët monitorojnë vazhdimisht literaturën mbi problemet e menaxhimit dhe zhvillimet e reja në këtë fushë, vazhdimisht përmirësojnë aftësitë e tyre. Kështu, ato janë lidhja midis teorisë dhe praktikës.

Një tjetër avantazh i rëndësishëm i konsulentëve është pavarësia e tyre në raport me kompaninë kliente. Kjo pavarësi mund të shihet nga këndvështrime të ndryshme:

 Pavarësia emocionale, që do të thotë se konsulenti ruan largësinë e tij pavarësisht nga ndjenjat miqësore ose të tjera që mund të jenë që në fillim ose të zhvillohen gjatë punës;

 Pavarësia financiare, që do të thotë se konsulenti nuk është i interesuar se si do të veprojë klienti, për shembull, nëse ai do të blejë disa komponentë për prodhim nga X. Dëshira për të punuar me kompaninë "X" nuk duhet të ndikojë në objektivitetin e këshillës që jepet në lidhje me detyrën aktuale;

 Pavarësia administrative, që do të thotë se konsulenti nuk është në varësi të klientit dhe nuk i nënshtrohet vendimeve administrative të këtij të fundit.

Këshilltari duhet të jetë në gjendje të vlerësojë çdo situatë, të flasë të vërtetën dhe të ofrojë këshilla të sinqerta dhe objektive se çfarë duhet të bëjë klienti pa menduar se si mund të ndikojë në interesat e tij.

Në një masë më të madhe, kjo ka të bëjë me problemet e menaxhimit të personelit të organizatës së klientit, pasi konsulenti fillon punën me diagnostikimin e situatës aktuale, ndërtimin ose analizimin e strukturës organizative, ndërveprimin midis departamenteve, fushat e tyre funksionale, nivelin e vendimmarrjes menaxheriale. , dhe më pas analizon se si personeli i organizatës i përmbush objektivat dhe synimet e përcaktuara strategjike dhe është në gjendje t'i arrijë ato në mënyrë efektive.

Tani le të përpiqemi të përcaktojmë se kush përdor shërbimet e konsulentëve. Në disa qarqe, ekziston një mendim se kthimi te konsulentët është e barabartë me pranimin e paaftësisë dhe paaftësisë së dikujt për të përballuar vetë problemet që kanë lindur. Megjithatë, ky është pozicioni i gabuar. Në ditët e sotme, edhe korporatat e mëdha me menaxherë të talentuar dhe personel të kualifikuar e kanë bërë një praktikë normale përdorimin e rregullt të konsulentëve të menaxhimit.

Në varësi të cilësive ose nivelit të situatës me të cilën përballen organizatat, konsulentëve mund t'u kërkohet të korrigjojnë një situatë që është përkeqësuar (të rregullojnë detyrat), të përmirësojnë një situatë ekzistuese (të përmirësojnë detyrën), ose të krijojnë një situatë krejtësisht të re (krijoni detyrë).

Le të shqyrtojmë shembuj specifikë. Për shembull, në një ndërmarrje të caktuar kishte probleme me shitjen e produkteve. Vëllimi i shitjeve të një produkti që ishte i kërkuar dhe i shitur me sukses bie papritur dhe kjo, natyrisht, krijon vështirësi financiare për ndërmarrjen. Arsyet nuk janë plotësisht të qarta. Të gjithë janë dakord se ky është një problem urgjent që kërkon veprim të menjëhershëm. Kjo është një situatë e rregullueshme. Problemi është i lehtë për t'u përcaktuar nëse pranohet se është e nevojshme të rivendosni kushtet fillestare. Cilat zgjidhje të mundshme në drejtim të menaxhimit të personelit mund t'i ofrohen organizatës? Ky mund të jetë një vlerësim i përputhshmërisë së personelit me qëllimet e aktiviteteve të shitjes, një vlerësim i rezultateve individuale të shitjeve për secilin punonjës, një analizë e programeve të produktit, kushteve të tregut dhe klientëve. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet veprimeve të personelit të shitjes, si në aspektin e kompetencës profesionale ashtu edhe në aspektin e karakteristikave psikologjike të çdo punonjësi. Zgjidhja qëndron në gjurmimin e kundërt të devijimeve që kanë ndodhur, gjetjen dhe korrigjimin e shkaqeve që i kanë shkaktuar ato. Sidoqoftë, ka të ngjarë që konsulenti të jetë në gjendje të ndihmojë jo vetëm në rivendosjen e situatës, por edhe të arrijë rezultate më të mira sesa ishin fillimisht.

Detyrat e përmirësimit përfaqësojnë një grup tjetër. Këto përfshijnë detyra shumë të zakonshme për të përmirësuar kushtet ekzistuese. Shumë biznese mund të kenë potencial të mirë për të përmirësuar performancën në fusha të caktuara të operacioneve të tyre. Për ta bërë këtë, ju duhet të vendosni qëllime realiste dhe të zhvilloni masa për t'i arritur ato. Detyra mund të përfshijë një sërë ndryshimesh strukturore, teknologjike, të personelit, financiare dhe të tjera. Kjo mund të ketë të bëjë me shpërndarjen racionale të funksioneve ndërmjet departamenteve, ndërtimin ose përmirësimin e një sistemi për planifikimin, regjistrimin dhe analizimin e rezultateve dhe përfundimin e ndërtimit të një sistemi motivimi të personelit të orientuar drejt rezultateve.

Detyrat e krijimit i japin konsulentit një minimum informacioni fillestar. Një ndërmarrje mund të ketë vetëm një dëshirë për ndryshim dhe disa ide të ndritshme. Kjo është ajo që ndodh kur firmat e suksesshme u drejtohen konsulentëve. Qëllimi i tyre nuk është të zgjidhin problemet urgjente ose të parandalojnë vështirësitë e mundshme, por të gjejnë fusha të reja për biznesin, të zhvillojnë shërbime të reja për klientët, të eksperimentojnë me mënyra të pazakonta për të motivuar njerëzit, etj.

Ka shumë histori suksesi në botën e konsulencës, ku konsulentët më të mirë kanë shpëtuar kompanitë që përballen me falimentimin ose kanë sjellë përsëri në jetë firmat e vjetra. Ata dhanë përshtypjen se konsulentët mund të zgjidhnin çdo problem. Sidoqoftë, nuk duhet pritur një mrekulli - nuk ka zgjidhje mrekulli.

Ka situata kur askush nuk mund të ndihmojë. Dhe nëse ndihma është ende e mundur, atëherë nevojiten përpjekje serioze jo vetëm nga ana e konsulentit, por edhe nga ana e ndërmarrjes për të marrë efektin. Rezultati përfundimtar do të varet kryesisht nga efektiviteti i ndërveprimit midis të dy palëve.

Një gjë është e qartë: kërkesa për konsulencë menaxheriale po shfaqet në të gjitha fushat e veprimtarisë njerëzore, dhe në veçanti në fushën e menaxhimit të personelit dhe në organizata të të gjitha llojeve, pasi të gjithë janë nën presion në rritje ekonomike dhe sociale për të përmirësuar metodat e menaxhimit dhe për të arritur një nivel më të lartë intensiteti dhe efikasiteti.punës.

2. Llojet e konsulencës menaxheriale

1. Konsulencë për menaxhimin e ekspertëve

Thelbi: Ju në mënyrë të pavarur diagnostikoni një problem organizativ, angazhoni një konsulent për të zhvilluar një zgjidhje optimale për të dhe zbatoni në mënyrë të pavarur ndryshimet organizative.

2. Konsulencë për menaxhimin e projektit

Thelbi: Ju angazhoni një konsulent për të diagnostikuar problemin, për të zhvilluar një zgjidhje optimale për të dhe për të zbatuar në mënyrë të pavarur ndryshimet organizative.

3. Konsulencë për menaxhimin e procesit

Thelbi: Ju punësoni përkohësisht një konsulent në stafin e kompanisë.

Ju mund të merrni informacion të detajuar, programe të projekteve të zbatuara në fushën e konsulencës së menaxhimit, trajnimit të korporatës dhe planifikimit të biznesit, të bëni pyetje duke kontaktuar specialistët me telefon ose e-mail.

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

1.Burimet

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M. Konsulencë në menaxhim. - M.: Uniteti, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

    Veçoritë e veprimtarisë këshilluese në strukturat shtetërore. Nevoja për konsulencë menaxheriale për nëpunësit civilë. Aplikimi i teknologjive të këshillimit të menaxhimit me fokus në punën në situata emergjente.

    test, shtuar 24.07.2014

    Koncepti i këshillimit të menaxhmentit. Drejtimet e konsulencës menaxheriale në sferën sociale, fazat e procesit të konsultimit. Fazat dhe drejtimi i konsulencës menaxheriale. Zhvillimi dhe zbatimi i zgjidhjeve, debriefing.

    abstrakt, shtuar më 14.10.2016

    Konsulenca e menaxhmentit: koncepti dhe parimet. Parimet shkencore dhe modelet moderne të këshillimit. Gjendja e konsulencës ruse. Risi moderne në konsulencë. Problemet e konsulencës menaxheriale. Certifikimi në konsulencë.

    tezë, shtuar 04.10.2008

    Komponentët kryesorë të efektivitetit të këshillimit të menaxhimit. Përdorimi i metodave specifike të menaxhimit, analiza e këshillimit efektiv dhe joefektiv. Kënaqësia e klientit si kriteri kryesor për efektivitetin e shërbimeve të konsulencës.

    prezantim, shtuar 25.02.2014

    Struktura dhe formimi i konsulencës së menaxhimit në Rusi, një model dy sektorësh i ekonomisë së shërbimeve të këshillimit. Karakteristikat e fazës aktuale të zhvillimit të konsulencës në Rusi dhe jashtë saj. Tendencat në strukturën e tregut të shërbimeve të konsulencës.

    punim afatshkurtër, shtuar 22.12.2014

    Rregulli i Artë i Këshillimit. Fazat e procesit të konsultimit dhe vlerësimi i rezultateve të tij. Analiza e gjendjes së tregut të këshillimit të menaxhimit në Rusi dhe në botë. Zhvillimi i rekomandimeve dhe propozimeve për tejkalimin e problemeve të menaxhimit në organizatë.

    punim afatshkurtër, shtuar 13.04.2013

    Koncepti i konsulencës së menaxhimit (konsultimi). Bazat metodologjike për aktivitetet e konsulentëve profesionistë. Asistencë konsulence e jashtme dhe e brendshme. Detyrat kryesore të procesit të konsultimit, karakteristikat e fazave kryesore të tij.

    abstrakt, shtuar 27.12.2013

    Studimi i procesit të formimit dhe zhvillimit të konsulencës menaxheriale në kushte moderne. Thelbi i konceptit të "konsulencës" dhe një përshkrim i drejtimeve të tij kryesore. Karakteristikat e "rregullit të artë të këshillimit". Analiza e tregut të shërbimeve të konsulencës.

    punim afatshkurtër, shtuar 12/11/2011

Objektivat e kësaj disipline janë të japë një ide mbi gjendjen, problemet dhe perspektivat për përdorimin efektiv të shërbimeve të konsulentëve profesionistë; të zhvillojë aftësi praktike në organizimin dhe zbatimin e konsulencës menaxheriale, të nevojshme për orientimin korrekt në ofrimin e shërbimeve konsulente, përzgjedhjen e organizatave konsulente dhe lidhjen e kontratave konsulente.

Konsulencë menaxheriale, d.m.th. konsulenca e menaxhimit është një sektor shërbimi i veçantë dhe një pjesë integrale e infrastrukturës së një ekonomie tregu. Ky është një shërbim i rëndësishëm profesional që i ndihmon menaxherët të analizojnë dhe zgjidhin problemet praktike me të cilat përballen organizatat e tyre, si dhe të mësojnë nga përvoja e të tjerëve.

Për Rusinë, këshillimi profesional i menaxhimit është një fushë relativisht e re, megjithëse konsultimi si një formë këshillimi i pavarur ka ekzistuar për aq kohë sa ka ekzistuar njerëzimi. Gjatë dhjetë viteve të fundit, konsulenca ka evoluar nga një aktivitet profesional individual në një industri. Në këtë drejtim, studimi i konsulencës menaxheriale ka një rëndësi të madhe, duke u kthyer në një lëndë të nevojshme të trajnimit bazë teorik dhe praktik dhe është shumë i rëndësishëm.

Qëllimi i këtij manuali edukativ dhe praktik është të ndihmojë të gjithë të interesuarit në studimin dhe konsolidimin e njohurive mbi konsulencën e menaxhmentit.

përmbajtja
Informacion rreth disiplinës 4
Parathënie 8
1. Konceptet dhe përkufizimet bazë 5
2. Qëllimet, objektivat, qasjet ndaj këshillimit të menaxhmentit 19
3. Lënda dhe mënyra e konsulencës menaxheriale 27
3.1. Dispozitat e përgjithshme 30
3.2. Klasifikimi i metodave të këshillimit 32
3.3. Metodat e punës së konsulentëve gjatë zbatimit të një projekti këshillues 36
4. Subjektet dhe objektet e këshillimit. Llojet dhe format e këshillimit 43
4.1. Lëndët dhe objektet e këshillimit 46
4.2. Këshilla të ekspertëve 54
4.3. Konsultimi i procesit (konsultimi i procesit) 55
4.4. Konsulencë arsimore 60
4.5. Tipologjia e konsulencës menaxheriale 62
5. Fushat e konsulencës menaxheriale. Tregu i konsulencës menaxheriale 65
5.1. Historia e konsulencës menaxheriale 67
5.2. Konsulencë menaxheriale në Rusi 72
5.2.1. Formimi i tregut të konsulencës në Rusi 72
5.2.2. Specifikat e veprimtarisë konsulente në Rusi 74
5.3. Klasifikimi i shërbimeve të konsulencës 91
6. Natyra e bazuar në role të këshillimit 107
7. Zgjedhja e një konsulenti 117
8. Procesi i konsultimit 138
8.1. Qasjet e këshillimit 139
8.2. Fazat, fazat, fazat e procesit të këshillimit 145
9. Vlerësimi i rezultateve të këshillimit 153
Shtojca 1. Përmbledhje e Shërbimeve të Biznesit 165
Aneksi 2. Rezultatet e studimit pilot të tregut të shërbimeve të konsulencës 174
Punëtoria 180
Banka e testeve sipas disiplinës 189
Pyetje për testin 226
Fjalori 228
Lista e leximeve të rekomanduara 237


Shkarkoni falas e-libër në një format të përshtatshëm, shikoni dhe lexoni:
Shkarkoni librin Fundamentals of Management Consulting, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, shkarkim i shpejtë dhe pa pagesë.

Shkarkoni pdf
Më poshtë mund ta blini këtë libër me çmimin më të mirë të zbritur me dërgesë në të gjithë Rusinë.

Postime të ngjashme