Pse një ndërmarrje industriale përmirëson kushtet e punës. Si të përmirësoni prodhimin: pesë rregulla të përsosmërisë. Si të kontrolloni sistemin e përmirësimeve dhe të rrisni përfshirjen e punonjësve në proces

Çdo organizatë herët a vonë përballet me problemin e rritjes së efikasitetit të prodhimit. Dhe ne nuk po flasim gjithmonë për përbërësin ekonomik.

Cilat metoda të preferoni kur organizoni një punë të tillë vendoset nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Bazuar në njohuritë për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, karakteristikat e proceseve të prodhimit, ju mund të zhvilloni një plan që do të çojë në arritjen e qëllimit të synuar.

Çfarë nënkuptohet me efikasitet të performancës?

Efikasiteti i ndërmarrjes është kategoria ekonomike... Ky koncept nënkupton performancën e kompanisë, e cila mund të shprehet në:

  • rritja e normave të prodhimit;
  • uljen e kostove, barrën tatimore;
  • zvogëlimin e sasisë së emetimeve në mjedis;
  • rritjen e produktivitetit të punës, etj.

Ka edhe punë shkencore që përcaktojnë efektivitetin e një organizate si kryerja e një operacioni ose projekti në të cilin produkti që rezulton ose aktiviteti i ri sjell më shumë fonde sesa janë shpenzuar. Ose, këto manipulime kursejnë një sasi të caktuar burimesh, të cilat gjithashtu tejkalojnë koston e punës që lidhet me zbatimin e tyre.

Kushtet e efikasitetit

Në shumicën e rasteve, në përpjekje për të përmirësuar efikasitetin e organizatës, menaxhmenti pret të marrë disa rezultatet financiare... Por kjo jo gjithmonë pasqyron të ardhmen strategjike të prodhimit. Prandaj, besohet se është më e saktë të arrini norma rritjeje. Mund të themi se kemi arritur ta arrijmë efikasiteti ekonomik prodhimi nëse:

  • rezultati financiar i marrë është më i lartë se ai i konkurrentëve;
  • burime të mjaftueshme janë ndarë në organizatë për të kryer ndryshime në prodhim ose menaxhim;
  • ritmet e rritjes treguesit financiarë do të jetë më e lartë në afat të shkurtër sesa konkurrentët.

Kjo qasje motivon vazhdimisht të kërkojë zgjidhje që rrisin konkurrencën e prodhimit. Kjo është e rëndësishme për të kryer punën që synon zhvillimin strategjik.

Gjithashtu ka rëndësi që secila nënndarje strukturore organizata ishte e preokupuar me gjetjen e mënyrave për të rritur efikasitetin e saj ekonomik. Në fund të fundit, nëse njëra prej tyre është e dobët, organizata nuk do të jetë në gjendje të përmirësojë performancën e saj të përgjithshme.

Mjetet për rritjen e efikasitetit

Mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e ndërmarrjes janë shumë të ndryshme. Mënyrat kryesore për të rritur fitimin e organizatës janë si më poshtë:

  • ulja e kostos, e cila mund të arrihet duke ulur kushtet e çmimit për blerjet, duke optimizuar prodhimin, duke zvogëluar personelin ose nivelin e shpërblimit;
  • modernizimi i proceseve ose i të gjithë prodhimit, i cili ju lejon të arrini një rritje të produktivitetit të punës, një rënie të vëllimit të lëndëve të para të përpunuara, mbeturinave dhe automatizimit të shumicës së operacioneve;
  • ndryshimet në sistemin organizativ që mund të ndikojnë në strukturën e menaxhimit, parimet e shërbimit ndaj klientit, komunikimin, etj.;
  • forcimi i komunikimeve të marketingut, kur detyra është të maksimizoni vëllimin e shitjeve të mallrave, të ndryshoni qëndrimin ndaj organizatës, të gjeni mundësi të reja për prodhim.

Secila nga këto fusha mund të jetë e detajuar dhe të ketë metodat e veta të punës. I gjithë sistemi i menaxhimit në kompani duhet të rregullohet në mënyrë që punonjësit të marrin iniciativën në çdo nivel, duke çuar në rritjen e efikasitetit ekonomik.

Shpesh, një sërë masash që duhet të përmirësojnë efikasitetin e punës ndikojnë në të gjitha blloqet e veprimtarisë në të njëjtën kohë. E tillë qasja e sistemeve ju lejon të përdorni një efekt sinergjik.

Faktorët që ndikojnë në efikasitetin

Nëse menaxhmenti i ndërmarrjes është i interesuar të arrijë rezultate të përmirësuara, ai duhet të analizojë informacionin në lidhje me gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Atëherë do të jetë e qartë se cili nga faktorët ekzistues duhet të përdoret në dobi të së ardhmes. zhvillimi strategjik... Kjo perfshin:

  • Përdorimi minimal i burimeve. Sa më pak teknologji, pajisje, personel të përdoren duke ruajtur vëllimet e prodhimit, aq më efikase organizata.
  • Përmirësimi i efikasitetit të personelit duke optimizuar strukturën, duke përmirësuar kualifikimet dhe trajnimin, duke kërkuar personel më kompetent, duke ndryshuar sistemin e motivimit.
  • Përmirësimi i efikasitetit të personelit për shkak të përmirësimit të tij shëndetësor, përmirësimit të kushteve të punës. Masat që synojnë zgjidhjen e këtyre problemeve çojnë në një ulje të numrit të pushimeve të sëmura (kursime për punëdhënësin), rritjen e produktivitetit dhe besnikërinë e punonjësve.
  • Forcimi i faktorëve socio-psikologjikë. Përdorimi i mjeteve të decentralizimit në qeverisje mund të jetë një shtysë e mirë për zhvillim.
  • Aplikimi i rezultateve të përparimit shkencor dhe teknologjik. Duke injoruar teknologjitë moderne ose justifikimet nga zbatimi i tyre për shkak të nevojës për investime çojnë në një ulje të konkurrencës dhe likuidim të mundshëm më vonë. Nga frika e një situate të pafavorshme ekonomike në periudhën aktuale, kompanitë shpesh bllokojnë rrugën e tyre drejt zhvillimit në të ardhmen.
  • Përdorimi i diversifikimit, bashkëpunimit dhe strategjive të tjera që lejojnë përdorimin e burimeve ekzistuese në projekte të ndryshme.
  • Tërheqja e kapitalit investues dhe mekanizmave të tjerë financues të palëve të treta. Edhe privatizimi mund të hapë mënyra për të përmirësuar efikasitetin e një ndërmarrjeje.

Të gjithë këta faktorë çojnë jo vetëm në një rritje të efikasitetit ekonomik, por edhe në atë menaxherial. Për të ndjekur efektivitetin e punës së kryer, është e nevojshme të përshkruani kohën e kontrollit dhe treguesit që do të kontrollohen.

Le të ndalemi veçmas në faktorin e përmirësimit të shëndetit të punonjësve - për arsyen se pak punëdhënës ende i kushtojnë vëmendjen e duhur kësaj. Ndërkohë, shqetësimi për ekipin ndikon drejtpërdrejt në fitimet e kompanisë. Për shembull, sipas një studimi të kryer brenda Laboratorit të Burimeve Njerëzore. - Laboratori i Inovacioneve të Burimeve Njerëzore ”, një punonjës i pirjes së duhanit shpenzon 330 orë pune (!) Orë në vit në pushimet e tymit. Nëse paga e tij është 50,000 rubla në muaj, atëherë rezulton se kompania humbet deri në 100,000 rubla në vit për paga plus rreth 40,000 rubla në taksa dhe kontribute shoqërore; plus koston e pushimit të sëmurë, të cilin duhanpirësit, sipas statistikave, e marrin më shpesh. Dhe nëse paga e punonjësit është më e lartë, atëherë kostot janë edhe më të larta. Dhe çfarë nëse ka dhjetëra, qindra punonjës të tillë në kompani?

Për të eleminuar këtë artikull të panevojshëm të shpenzimeve dhe për të rritur efikasitetin e duhanpirësve, kompanitë mund të këshillohen. (Ndiqni lidhjen për të gjetur një kalkulator që do t'ju ndihmojë të llogarisni sa do të kursejë kompania juaj nëse punonjësit lënë duhanin.)

Nga filloni?

Për të kuptuar se çfarë pune duhet bërë për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit, duhet të bëhet një analizë e plotë. Kreu i kompanisë duhet të ketë një arsye për vendimet e ardhshme të menaxhimit, prandaj, kërkohet:

  • mblidhni statistika për vitet e mëparshme për prodhimin e produktit, shitjet, numrin e punonjësve në shtet, listën e pagave, përfitimin, etj.;
  • zbuloni mesataren e industrisë ose performancën e konkurrentëve;
  • për të krahasuar performancën ekonomike të ndërmarrjes dhe pjesëmarrësve të tjerë të tregut;
  • varësisht nga cili tregues mbetet më shumë prapa, bëni një analizë të faktorëve që çuan në një rezultat të tillë;
  • identifikoni personat përgjegjës për zhvillimin e masave që duhet të ndryshojnë situatën, dhe kornizën kohore për arritjen e treguesve të rinj.

Shtë e mundur që menaxhmentit t'i duhet të marrë shumë vendime për veten e tyre. Për shembull, transformoni funksionet dhe stilin e menaxhimit, shpërndarjen e përgjegjësive, fushëveprimin e autoritetit të deleguar, metodat e punës me personelin dhe transferimin e informacionit brenda kompanisë.

Çfarë mund të pengojë fitimet e efikasitetit?

Edhe nëse menaxhmenti sheh kuptim në ndryshimet që duhet të çojnë në performancë më efikase të kompanisë, mund të mos ketë rezultate. Çuditërisht, problemet qëndrojnë në perceptimin psikologjik të ndryshimeve menaxheriale, si dhe në mbështetjen e tyre ligjore.

Për shembull, futja e teknologjive të reja dhe instalimi i pajisjeve pothuajse gjithmonë çon në një ulje të stafit. Natyrisht, punonjësit e ndërmarrjes nuk do të duan të lihen pa punë. Detyra e tyre është të vonojnë sa më shumë ndryshime të tilla. Ata gjithashtu mund të përdorin argumente ekonomike, duke thënë se riinstalimi i pajisjeve për ca kohë do të kërkojë ndalimin e punës.

Nga pikëpamja e legjislacionit, procesi i shkarkimit të punonjësve është i rregulluar rreptësisht. Nëse procedurat shkelen, ndërmarrja është e dënuar të ketë kosto shtesë, gjë që zvogëlon treguesit e aktivitetit ekonomik.

Për të kapërcyer të gjitha këto rezistenca, është e nevojshme të mendoni mbi një sistem për të paralajmëruar punonjësit për ndryshimet, duke demonstruar anët pozitive nga futja e ndryshimeve.

Vështirësitë shtesë mund të shoqërohen me:

  • mungesa e financimit ose pamundësia për të hyrë në burimet e investimeve;
  • mungesa e kompetencave midis punonjësve të ndërmarrjes, e cila nuk lejon zbatimin e planeve;
  • me mungesën e një sistemi të planifikimit strategjik në organizatë dhe analitikë për vitet e mëparshme të punës.

Për të arritur efikasitetin ekonomik, do të kërkohet punë sistemike dhe në shkallë të gjerë. Nuk mund të përjashtohet fakti që është e nevojshme të përfshihen specialistë të jashtëm të cilët mund të kursejnë kohë në zbatimin e ndryshimeve.

Në përgjithësi, me një qasje kompetente dhe përdorimin e masave të arsyeshme, është e mundur të rritet efikasiteti i secilës ndërmarrje, pavarësisht nga situata dhe në cilën fazë të zhvillimit të saj është.

"Kompania numër një" ose kompani ideale Nëse kompania është pjesë e një komuniteti, një vendi, nëse kompania ka standarde të larta etike, fuqi financiare, vende tërheqëse, kushte progresive të punës në planin afatgjatë - ky do të jetë ideali im i kompanisë Dhe gjithashtu nëse kompania ka punë fleksibël kushtet, një rrugë e qartë promovimi, shpërblimi konkurrues, karriera ndërkombëtare dhe mundësitë e karrierës e ndjekur nga një bazë solide financiare me punësim me kohë të plotë është më e rëndësishmja për mua. Për të qenë një kompani ideale, ajo duhet të ketë një vizion të qartë të misionit dhe ideve për drejtimin e kompanisë në mënyrë që të gjejë vendin e saj në këtë botë të madhe.

Ka shumë përfitime nga një kulturë e mirë korporative. Disa nga këto përfitime përfshijnë produktivitetin, moralin dhe motivimin e punonjësve, rritjen e komunikimit dhe bashkëpunimit, qarkullimin e punonjësve dhe fitimet e kompanisë. Kompanitë duhet të punojnë për të arritur një kulturë korporative "të mirë", por si punonjës potencial, ju mund të përputheni me kulturën mjaft shpejt gjatë intervistës. Bëni vetes pyetjet e mëposhtme për të ndihmuar në përcaktimin e kulturës së kompanisë:

  • A do të marr pjesë në vendimet që më shqetësojnë?
  • A përqendrohen punonjësit e kompanisë në gjetjen e vendeve të punës sesa në politikë?
  • A do të jem unë personalisht përgjegjës për punën time?
  • A do të pres me padurim të bashkohem me këtë kompani?

Nëse mund t'i përgjigjeni "po" këtyre pyetjeve, mund të jeni absolutisht të sigurt për bastin, atëherë kjo kompani është afër idealit. Çfarë duhet të bëj?

Përmirësimi i kulturës organizative

Mësimi i njerëzve tuaj në drejtimin e duhur është një hap i rëndësishëm drejt përmirësimit të kulturës së një organizate. Kur punonjësit tuaj dinë t’i bëjnë gjërat siç duhet dhe çfarë pret kompania prej tyre, konfliktet dhe gabimet mund të zvogëlohen ndjeshëm.

Diskutoni me anëtarët e ekipit për kulturën aktuale të organizatës. Bëni ndryshimet që i shihni të garantuara. Mbani komunikim të shëndetshëm me ekipin tuaj. Tregojini ekipit për udhëheqjen e organizatës dhe strategjitë e miratuara për të krijuar një kulturë më tërheqëse të kompanisë. Konflikti është pjesë përbërëse e çdo organizate dhe lidhet drejtpërdrejt me shëndetin e kulturës së saj. Prandaj, kur lindin konflikte, udhëheqja duhet t'i zgjidhë ato shpejt dhe me miqësi.

Krijimi i një sistemi objektiv, transparent dhe të drejtë të zgjidhjes së konflikteve.

Një kulturë pozitive e kompanisë mund të bëjë mrekulli për biznesin tuaj duke transformuar punonjësit e rregullt në super punëtorë që shkojnë më tej dhe mbi konkurrentët tuaj.

Siguroni qasje të lehtë në informacion

Lejoni punonjësit qasje të shpejtë në informacion në mënyrë që ata të mund të pranojnë vendim i pavarur posedon informacionin e nevojshëm. Dështimi për ta bërë këtë mund të çojë në humbjen e mundësive dhe të ardhurave.

Angazhimi i shtuar i punonjësve

Pa ndërveprime të shpeshta midis punonjësve, anashkalohen ide te mira dhe mundësitë. Rezultati: Punëtorët me vlerë të frustruar nga parëndësia e tyre, e cila mund të jetë dëshpëruese si rezultat i bashkëpunimit të dobët. Megjithatë, si e zhvilloni angazhimin e punonjësve kur shumë njerëz punojnë në distancë? Një rrjet IP me zë të integruar, video dhe lidhje pa tel siguron video konferenca interaktive në internet, telefonia IP dhe mjete të tjera që lehtësojnë bashkëpunimin.

Përmirësoni cilësinë e shërbimit ndaj klientit për kompaninë tuaj

Në një mjedis të ashpër ekonomik, përmirësimi i shërbimit ndaj klientit mund të jetë çelësi i mbijetesës. Reputacioni i një kompanie varet nga cilësia e shërbimit ndaj klientit. Klientët që ankohen dhe baza juaj e klientëve do të rritet në kurriz të të afërmve dhe fqinjëve të tyre, të cilët do t'u rekomandohen atyre nga klientët e kënaqur që punojnë me ju. Por nëse dikush është i pakënaqur, ai gjithashtu mund të shkaktojë fjalë nga goja. “Përvoja që njerëzit kanë fituar nga puna me kompaninë tuaj dhe më pas ajo që dëgjojnë nga miqtë dhe familja ndikon në perceptimin dhe gjasat e tyre për të bërë biznes me kompaninë. Kuptoni se çfarë është e rëndësishme për klientët. Shpejtësia dhe disponueshmëria e shërbimeve janë të vërteta universale. Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit - fillon me njerëzit tuaj. Personi më i rëndësishëm në skemën e shërbimit ndaj klientit është menaxheri, pasi qarkullimi i stafit menaxhohet drejtpërdrejt nga menaxheri. Të tjerët cilësi të rëndësishme janë ndjeshmëria, qëndrueshmëria dhe durimi. Përvoja është jetike, por mund të jetë një shpatë me dy tehe: shumë, dhe zëdhënësi mund të duket pedant ose përçmues; shumë pak dhe përfaqësuesi nuk do të dijë të trajtojë situata të ndjeshme. Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit: Përdorni mjetet online për të personalizuar ndihmën Faqja juaj e internetit është zakonisht hera e parë që klientët e njohin kompaninë tuaj, kështu që faqja juaj fillestare duhet të jetë miqësore për përdoruesit.

Çdo ditë e re ju jep mundësinë për të ecur përpara. Ju mund ta përmirësoni biznesin tuaj në disa fronte: duke rritur fitimet, duke zvogëluar humbjet, duke fituar më shumë klientë, duke zgjeruar tregjet.

1. Përcaktoni vlerat tuaja kryesore Cili është misioni juaj? Çfarë e bën biznesin tuaj më të vlefshëm?

2. Njerëzit e duhur Vlerësoni potencialin e njerëzve që punësoni dhe përputhjen e tyre me vlerat themelore dhe kulturën e korporatës. Bëni pyetje specifike në intervista që përqendrohen në besnikërinë, pasionin për punën tuaj dhe aftësinë tuaj për të komunikuar dhe punuar me të tjerët. Këto tipare mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në produktivitetin dhe kohezionin e punonjësve tuaj.

3. Ndërtoni një sistem besimi dhe llogaridhënie Punonjësit tuaj duhet të dinë që ju i respektoni ata dhe u besoni aftësive të tyre. Le të fillojmë duke fuqizuar punonjësit e aftë për të përmbushur pjesën e tyre në vendimet që prekin kompaninë. Pak përgjegjësi shtesë tregon besimin tuaj. Nëse punonjësit tuaj bëjnë një gabim, mbajini ata përgjegjës - duke mos i ndëshkuar ata për dështimet e tyre, por duke analizuar gabimet. Jini të qartë për atë që shkoi keq, si ta rregulloni atë dhe si të siguroheni që kjo të mos ndodhë kurrë më. Besimi dhe përgjegjësia shkojnë përtej ndërveprimit të punonjësve; marrëdhëniet me klientët janë gjithashtu shumë të rëndësishme. Nëse biznesi juaj nuk është i sinqertë me klientët e tij, mund të dëmtojë marrëdhëniet e punonjësve me klientët. Mësoni nga gabimet dhe mbani premtimet tuaja.

5. Shpërblimi Njerëzit zakonisht reagojnë mirë ndaj lavdërimeve të fituara mirë dhe janë të motivuar të vazhdojnë të bëjnë punë të mira që mbrojnë vlerat kryesore të kompanisë tuaj. Menyra me e mire që ju të përdorni këtë fakt për të krijuar stimuj të performancës që shpërblejnë punonjësit kur arrijnë një qëllim. Çmimi nuk duhet të jetë monetar - ju mund të ofroni alternativa të vogla, unike, të tilla si vendi më i mirë i parkimit ose titulli nderi (p.sh. Punonjësi i Muajit). Forca dhe vitaliteti i kulturës suaj zbret tek njerëzit tuaj që bëjnë punë që nxit vlerat tuaja themelore. Ky qëndrim pozitiv do të shtrihet në gjithçka - përmirësimi i marrëdhënieve me klientët, marrja e një porosie të re dhe përmirësimi i markës tuaj siç perceptohet nga njerëzit jashtë kompanisë tuaj.

Si të përmirësoni moralin e kompanisë pa shpenzuar para

Morali i kompanisë është një tregues kryesor i kënaqësisë së punonjësve. Pushimet tatimore janë kritike kur punësoni punëtorë të talentuar. Sidoqoftë, shpërblimet jo-monetare mbeten një burim kritik që kontribuon drejtpërdrejt në përmirësimin e moralit të kompanisë.

1. Përcaktoni se çfarë i motivon punonjësit duke i intervistuar në fusha të rëndësishme për zhvillimin e karrierës: lidershipi, lavdërimi, njohja, statusi, qëllimet e arritjes dhe udhëheqja e të tjerëve.

2. Lidhni vizionin e kompanisë dhe misionin e saj duke lidhur qëllimet individuale të punonjësve. Krijoni një atmosferë që shpreh shqetësim të vërtetë për punonjësit tuaj. Kërkojini stafit që të sjellë fotografi, tregime të shkurtra dhe sende të kujtuara. Jeta e punonjësit dhe mirëqenia e përgjithshme përshtaten me qëllimet e mëdha, misionin dhe vizionin e kompanisë.

3. Futni një ndjenjë besimi në aftësinë e kompanisë për të siguruar burime për punonjësit që të kenë sukses.

4. Theksoni arritjet dhe historitë e suksesit të punonjësve duke i postuar ato në një vend të spikatur.

5. Tregoni një shembull. Modeli i sjelljes që po kërkoni tek punonjësit tuaj.

6. Promovoni komunikim të hapur drejt arritjes së qëllimeve tuaja.

7. Rritni nivelin e përgjegjësisë. Vendosni qëllime të qarta për t'u arritur. Jini të përgatitur për t'u shpjeguar punonjësve tuaj se si të arrijnë qëllimin. Jini në dispozicion të punonjësve. Ndihmojini ata të identifikojnë problemet duke punuar së bashku për të kapërcyer pengesat dhe shpjegoni sesi të arrini suksesin personal. Inkurajoni punonjësit që të jenë proaktivë në zgjidhjen e problemeve dhe përshëndetjen e kontributeve të tyre.

Jini krijues në krijimin e një mjedisi pune produktiv dhe tërheqës. Shtypni postera me mesazhe frymëzuese dhe shfaqini ato në mënyrë të dukshme.

1. Sigurohuni që punonjësit tuaj të kuptojnë se çfarë prisni prej tyre. Punonjësit që kuptojnë atë që pritet prej tyre janë shumë më të kënaqur dhe produktivë sesa punonjësit që duhet të marrin me mend se çfarë duhet për të përfunduar me sukses punën e tyre.

2. Buzëqesh. Buzëqeshjet janë ngjitëse; nëse buzëqeshni, buzëqeshin edhe punonjësit tuaj. E kundërta është gjithashtu e vërtetë. Nëse e kaloni ditën tuaj me një grimace në fytyrë, punonjësit tuaj do të adoptojnë disponimin tuaj të thartë.

3. Siguroni njohje pozitive. Punonjësit duhet të dëgjojnë se ata po bëjnë një punë të mirë në mënyrë që të vazhdojnë të bëjnë një punë të mirë.

Sondazhet tregojnë se shumë punonjës janë më të motivuar, vlerësuar dhe vlerësuar për punën e tyre më shumë sesa rritja e pagës ose stimuj shtesë.

4. Lërini punonjësit tuaj të largohen herët me raste nëse e përfundojnë punën e tyre më herët. Disa punonjës nuk duan të shkojnë në shtëpi, dhe kjo është në rregull.

5. Bëni mjedisin tuaj të punës argëtues. Për shembull, konkurset janë të shkëlqyera për të rritur shpirtrat dhe, si rezultat, produktivitetin e punës. Herët a vonë, njerëzit nuk do të kenë më frikë nga puna. Ju mund të rrisni motivimin dhe besnikërinë e kompanisë duke futur një orar më pak të ngurtë, duke lidhur kohën e punës me rezultatin. Një punonjës mund të ndihet përgjegjës për produktivitetin e kohës së tij.

Përcaktoni se çfarë ofron kompania juaj për të përmirësuar mjedisin e punës. Stimujt, trajnimet shtesë dhe përfitimet e tjera rrisin produktivitetin.

1. Zbuloni se çfarë i motivon punonjësit tuaj. Jepuni atyre mundësinë që të vlerësojnë veten për të parë se çfarë po pengon produktivitetin në vendin e punës. Ndoshta kushtet e punës duhet të përmirësohen (shpejtësia e internetit, prania ose mungesa e pajisjeve që janë të rëndësishme për funksionimin, etj.).

2. Bërja e ndryshimeve efektive në sa me shpejt te jete e mundur mund të përmirësojë produktivitetin pa asnjë kosto tjetër. Shtimi i burimeve të reja, koha fleksibile, edukimi i njerëzve janë gjithashtu komponentë të rëndësishëm të motivimit dhe produktivitetit.

3. Hiqni burimet joefikase. Mund të jenë pajisje ose njerëz. Ndonjëherë, pajisjet e këqija ose një punonjës i keq mund të krijojnë rezultate më pak të dëshiruara nga një aktivitet. Përmirësoni mjetet që janë thelbësore për procesin e prodhimit, ose zëvendësoni një punëtor i cili refuzon të përmbushë standardet e përcaktuara nga menaxhmenti. Duke përmirësuar mjedisin, ju mund të ndryshoni rezultatin përfundimtar në favorin tuaj.

Punëdhënësit mund të rrisin produktivitetin në mesin e punëtorëve duke përmirësuar kushtet e punës dhe duke hequr barrierat që pengojnë punëtorët të performojnë. cilësitë më të mira... Menaxhmenti duhet t'u sigurojë punëtorëve mjetet e nevojshme për të kryer detyrat e tyre.

Ndërtimi i ekipit

Ngjarje të tilla si festat e korporatave ose daljet do të përmirësojnë moralin e punonjësve dhe do t'i lejojnë punonjësit të njihen më mirë me njëri -tjetrin jashtë zyrës. Marrëdhëniet e krijuara jashtë kompanisë mund të rrisin frymën e ekipit në punë. Ngjarjet dhe aktivitetet gjithashtu përmirësojnë kënaqësinë e punonjësve, gjë që mund të çojë në rritjen e produktivitetit.

Lidhje

Për të shpërblyer punonjësit, menaxhmenti duhet t'u komunikojë punonjësve qëllimet e tij. Takimet e rregullta do të ndihmojnë në mbajtjen e një vizioni të qartë të qëllimeve të punonjësve. Punëtorët pa një kuptim të qartë të qëllimeve të kompanisë kanë më pak gjasa të punojnë drejt përmbushjes së tyre.

Zyrtari i Njohjes

Menaxherët dhe mbikëqyrësit mund t'i motivojnë punonjësit duke i inkurajuar dhe motivuar ata për të arritur qëllimet. Lavdërimi i punonjësve për një punë të kryer mirë do të ndihmojë në frymëzimin e punonjësve për të bërë më të mirën. Ky punonjës gjithashtu mund të frymëzojë punonjësit e tjerë për të arritur qëllimet në mënyrë produktive. Stimujt monetarë dhe stimuj të tjerë janë gjithashtu mënyra të mira për të rritur produktivitetin.

Mjedisi

Mjedisi i punës mund të luajë një rol të madh në produktivitetin e punëtorëve. Vendndodhja e zyrës duhet të jetë efikase dhe të lejojë punëtorët të bëjnë punën e tyre pa pengesa ose pengesa. Përveç kësaj, duke siguruar hapësirë ​​pune në zyrë, për shembull, një tavolinë personale inkurajon një ndjenjë të përkatësisë, e cila mund të përmirësojë moralin dhe kënaqësinë e punonjësve. Përmirësimi i moralit dhe kënaqësia në punë çon në rritjen e produktivitetit.

Kufizimi i kohës së komunikimit si midis punonjësve ashtu edhe në internet mund të rrisë produktivitetin tuaj. Hardshtë e vështirë të jesh produktiv bota moderne ku shpërqendrimet dhe situatat shkojnë nga televizioni në internet në kompjuterët shtëpiak dhe telefonat inteligjentë. Shtoji kësaj shpërqendrimet tradicionale të familjes, fëmijëve, miqve dhe kolegëve, dhe është e mahnitshme që ne mund të bëjmë gjithçka në një kohë të shkurtër. Për fat të mirë, ka hapa që mund të ndërmerrni për të shuar shpërqendrimet dhe për të përmirësuar produktivitetin. Largohuni nga hajdutët e kohës. Fikni televizorin tuaj, dilni nga emaili juaj, dilni nga rrjete sociale dhe faqe të tjera si Twitter dhe Facebook, ndaloni së shfrenuari në mënyrë të pamatur në faqe dhe blogje. Interneti mund të shihet si një pasuri e informacionit të dobishëm ose një humbje e madhe e kohës, në varësi të mënyrës se si e përdorni atë. Nëse mund të shkëputeni plotësisht nga Interneti, bëjeni këtë. Nëse puna juaj, nga ana tjetër, kërkon që ju të përdorni internetin për t'iu përgjigjur postave elektronike ose kërkimeve, kufizoni përdorimin tuaj të mediave sociale dhe lexoni literaturë dhe gazeta të panevojshme. Gjeni një vend të qetë për të përfunduar punën tuaj. Zhurma dhe trafiku mund të shpërqendrojnë. Mund të ketë një vend më të qetë pa shpërqendrim, siç është një bibliotekë publike ose zyra juaj e shtëpisë.

Komunikimi në vendin e punës

Biseda me punonjësit në një pushim kafeje është e mirë, por shpërqendrimet e vazhdueshme nga emaili personal, mesazhet me tekst, mesazhet e menjëhershme ose vizitorët mund të jenë të dëmshëm për produktivitetin tuaj. Thuaju punonjësve të mos shqetësohen gjatë orëve të caktuara gjatë të cilave duhet të jesh më produktiv. Lërini miqtë dhe familjen tuaj të dinë për këtë.

Organizimi

Organizoni tryezën tuaj për ta hequr atë nga rrëmuja që mund t’ju ​​lërë të shpërqendruar. Sigurohuni që të mbani mend ku keni gjithçka, deri në kapësen e letrës, stilolapsin dhe fletoren. Një vend pune pa rrëmujë do t'ju ndihmojë të jeni më produktiv. Mos harroni të organizoni edhe kohën tuaj. Shënimi i emërimeve të rëndësishme dhe afateve të projektit në një kalendar do të kontribuojë në produktivitetin tuaj dhe do t'ju lejojë të shihni qëllime specifike.

Stimujt

Formoni një sistem të shpërblimit të vetes për arritjet. Për shembull, nëse një dokument me 10 faqe duhet të dorëzohet brenda dy javësh dhe dëshironi që ai të bëhet në kohë, krijoni stimuj për të shkruar të paktën një faqe në ditë. Stimulimi mund të jetë koha e kaluar në faqen tuaj të preferuar pas përfundimit të faqes për atë ditë, ose mund të jetë një film ose takim me miqtë. Shpërblimi për punën tuaj të palodhur do të rrisë shanset tuaja për të qenë produktiv.

Për cilat pyetje mund të gjeni përgjigje në këtë artikull:

  • Pse Tek CEO keni nevojë të dëgjoni punëtorët?
  • Si e motivoni stafin të përmirësojë performancën e tij?
  • Cilat mjete praktike ekzistojnë për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit?

Ju gjithashtu do të lexoni:

  • Si e zgjidhi grupi i punës problemin me martesën në korporatën VSMPO-Avisma?
  • Çfarë e shkaktoi uljen e kohës totale të ciklit të prodhimit në Uzinën e Pajisjeve Elektrike të Automjeteve Kaluga?
  • Këshilla të Ekspertëve: Si të Zbatoni Kaizen në Pesë Ditë (Koment nga Michael Weider)?

Para montimit të motorit, armatura e motorit është e balancuar për të eleminuar dridhjet - pjesët e pastës janë bashkangjitur, të cilat shkëputen nga një pjesë e tërë, si plastelina.

Puna periodike është një aktivitet që nuk përfshihet në çdo cikël të prodhimit ose përpunimit të një pjese: kontrolli, ndërrimi i veglave, vajrave, pjesët e marrjes, materialet në qilar, pastrimi i vendit të punës, etj.

Që prodhimi të funksionojë me efikasitet, nuk mjafton të blini pajisje dhe të rregulloni teknologjinë e prodhimit. Pjesa kryesore e procesit të prodhimit është puna e personelit. Nëse jo vetëm që mund t'i trajnoni njerëzit që të kryejnë punën e tyre të përditshme me cilësi të lartë, por gjithashtu t'i motivoni ata të përmirësojnë vazhdimisht performancën e tyre, atëherë prodhimi juaj do të funksionojë pa probleme dhe me efikasitet. Importantshtë e rëndësishme të zgjidhni teknologjinë e duhur të kontrollit.

Teknikat e menaxhimit perëndimor rekomandojnë standardizimin e proceseve, përshkrimin e tyre në rregullore dhe komunikimin e tyre në mënyrë rigoroze "nga lart poshtë" tek personeli. Por teknika të tilla pothuajse përjashtojnë reagimet e menaxherit nga njerëzit. Si rezultat, Drejtori i Përgjithshëm nuk është shpesh në prodhim dhe nuk e konsideron të nevojshme të dëgjojë mendimet e punëtorëve ose personelit teknik. Si rezultat, shumë procese prodhimi funksionojnë në mënyrë joefektive, dhe nuk i shkon ndërmend një punëtori ose specialisti se ai mund të ndryshojë situatën. Për shembull, butoni i makinës është në të djathtë të punëtorit dhe për të kryer operacionin, ai duhet të kthehet, duke shpenzuar rreth një minutë në të gjithë procesin. Në bazë të ndërmarrjes, ky është një investim i rëndësishëm në kohë. Nëse butoni zhvendoset nën dorën e majtë, procedura do të zgjasë jo më shumë se 15 sekonda. Problemi është se, si rregull, pyetje të tilla nuk arrijnë nivelin e lartë të menaxhimit.

Një punëtor që ndihet i interesuar për procesin do t'i tregonte menaxherit se si të shpejtonte operacionet e prodhimit. Dhe kursimet e kohës do të ishin të dukshme.

Si e motivon CEO stafin

Stafi do të trajtojë përmirësimin e proceseve të prodhimit në vendin e tyre si një punë e përditshme dhe e nevojshme nëse krijoni një atmosferë në ekipin që kërkon vazhdimisht mënyra për tu zhvilluar. Si të bëhet? Mundohuni të përcillni mendimet e mëposhtme tek vartësit:

  • Më intereson mendimi i të gjithë punonjësve të kompanisë.
  • Të gjithë janë përgjegjës për rrjedhën e tyre të punës dhe mund të sugjerojnë përmirësime. Të gjithë do të dëgjohen.
  • Vendimi për të ndryshuar proceset e prodhimit do të diskutohet në grupet e punës dhe do të merret kolektivisht.
  • Punëtorët proaktivë do të inkurajohen.

Kur punonjësit të shohin që ju mbështesni transformimin, se i gjithë sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është i fokusuar tek ata, ata do të kërkojnë në mënyrë aktive mënyra për t'u përmirësuar. puna e vet... Equallyshtë po aq e rëndësishme që punonjësit të kenë besim në të ardhmen. Shtë e pamundur të marrësh përgjegjësinë për procesin e punës dhe ta përmirësosh atë nëse kërcënimi i shkarkimit është në ajër. Për shembull, në kompaninë tonë, unë u premtova njerëzve se për sa kohë që unë menaxhoj prodhimin, asnjë prej tyre nuk do të pushohet nga puna. Ne po flasim për një ekip njerëzish me mendje të njëjtë që kam formuar gjatë disa viteve. Për një kompani që është pjesëmarrëse në tregun e alkoolit, ku ndërrimet e stafit ndodhin shpesh, garanci të tilla janë shumë të rëndësishme.

Një nxitje tjetër për zhvillim është mundësia për të fituar aftësi profesionale në fabrikë. Kur u hap prodhimi, kishte pak specialistë. Ne morëm të diplomuarit në universitet për pozicionin e teknologëve dhe i trajnuam nga e para. Kam kaluar deri në 70-80% të kohës në dyqane, duke folur me menaxherët dhe punëtorët, duke këshilluar se si të zgjidhen problemet sistemike. Kjo është ajo që ne bëjmë deri më sot. Përveç kësaj, ne mbështesim punonjësit në ndjekjen e tyre rritja e karrierës... E gjithë kjo i lejon njerëzit tanë të besojnë se përmirësimi i efikasitetit të prodhimit (përmirësimi i cilësisë, produktivitetit, zvogëlimi i kostove të kohës) varet nga secila prej tyre.

Si grupi i punës reduktoi mbeturinat e prodhimit

    Në korporatën VSMPO-Avisma, kishte shumë defekte në njërën nga dyqanet. Për t'u marrë me problemin, ne krijuam një grup pune.

1. Çfarë është bërë:

  • mbledhur dhe analizuar të dhënat mbi shkaqet e shfaqjes së produkteve jokonformuese;
  • theksoi produktet kryesore "problem" (shufra të falsifikuara
  • dhe unaza të mbështjella) dhe fazat "problematike" të prodhimit (falsifikimi dhe pastrimi i shufrave, prodhimi i boshllëqeve për unaza);
  • kreu një sondazh pyetësor të punonjësve të lidhur me lëshimin e këtyre produkteve;
  • u krijua një plan veprimi për të zvogëluar numrin e defekteve;
  • dokumentet ekzistuese teknologjike u ndryshuan për të sqaruar disa pika të rëndësishme prodhimi;
  • rekomandimet u shkruan për ngarkimin e furrave, duke lejuar falsifikim me cilësi të lartë dhe marrjen e produkteve cilësore;
  • procedura e falsifikimit në shtyp është e detajuar dhe e pikturuar;
  • Janë krijuar "harta falsifikimi", në të cilat tregohet sekuenca e kalimeve dhe koha e caktuar për secilin kalim;
  • u shkrua një udhëzim që shpjegon se si të përmirësohet cilësia e falsifikimit të metaleve duke optimizuar procesin e pastrimit;
  • sistemi i motivimit për punonjësit e seksionit të falsifikimit është ndryshuar: tani defektet analizohen në takimet e brigadave, ky informacion merret parasysh kur merren vendime për shpërblimet;
  • u krye trajnimi i operatorëve, farkëtarëve, zejtarëve në standardet e reja të punës, u organizua certifikimi;
  • u krye trajnimi i drejtuesve në sistemin e prodhimit të dobët, i cili kontribuoi në një ndryshim të pikëpamjeve mbi prodhimin dhe shfaqjen e dëshirës së punonjësve për të sugjeruar përmirësime.

2. Rezultati. Gjatë vitit, numri i produkteve me defekt u ul me 46%. Ne nuk arritëm në një rezultat të tillë menjëherë. Në fillim, për shkak të keqkuptimeve nga ana e punonjësve të dyqaneve, u shfaqën vështirësi me zbatimin e projektit. Por më pas, në procesin e punës në grup dhe trajnimit, nevoja dhe mundësia e ndryshimeve u bënë të dukshme, dhe më pas puna vazhdoi shpejt dhe në mënyrë miqësore.

    Bazuar në materialet e siguruara nga Antonina Sokolova, trajner biznesi i CenterOrgProm

      Mendimi i ekspertit

      Michael Vader
      President dhe Trajner Drejtues i Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SHBA; Ekspert i Certifikuar i Zbatimit të Lirë

      Njerëzit nuk duhet të kenë frikë të sugjerojnë përmirësime; përkundrazi, ata duhet të sigurohen se përpjekjet e tyre do të shpërblehen. Për t'i mbajtur punonjësit të interesuar të kërkojnë metoda optimizimi gjatë gjithë kohës periudhë e gjatë, është e nevojshme që gradualisht të lidhet motivimi material. Për shembull, paguani bonuse në fund të një tremujori (viti) bazuar në fondet e kursyera për shkak të transformimeve. Importantshtë e rëndësishme që të gjithë punonjësit të marrin një përqindje të barabartë shpërblimesh dhe të jenë të vetëdijshëm për këtë. Nëse një menaxher i lartë merr, për shembull, një bonus stimulues në fund të vitit - 15% të pagës, atëherë punëtori duhet të marrë të paktën 15%.

      Leadership Excellence International u themelua në 1995. Ofron shërbime këshilluese për optimizimin e proceseve të prodhimit dhe biznesit, eliminimin e humbjeve të fshehura në prodhim, në organizatat e shërbimit. Ajo ka degë në Indi, Malajzi, Singapor dhe është aktive në tregun rus.

Si të zbatoni prodhimin e dobët

Detyra kryesore e Drejtorit të Përgjithshëm është të jetë iniciatori i zbatimit të metodës së prodhimit të dobët dhe një mbështetës aktiv i tij. Në praktikë, ju mund t'i besoni zbatimin drejtorit të prodhimit.

Ekzistojnë mjete menaxhimi që inkurajojnë stafin të interesohet për procesin e punës, si dhe të përmirësojë vazhdimisht performancën. Të gjithë ata kanë për qëllim futjen e të menduarit të dobët në ndërmarrje. Kjo do të thotë që secili pjesëmarrës në proces duhet të përpiqet të bëjë punën e tij më shpejt, më mirë dhe me përpjekjen më të vogël. Ne përdorim pesë mjete në fabrikën tonë:

1. Krijimi i një grupi pune autonom për zgjidhjen e problemeve.

2. Menaxhimi vizual.

3. Përdorimi racional i vendit të prodhimit.

4. Ndryshimi i llojeve të aktiviteteve të personelit.

5. Mirëmbajtja e pajisjeve (vendi i punës).

1. Krijimi i një grupi pune autonom për zgjidhjen e problemeve

Si rregull, informacioni nga punonjësi shkon tek Drejtori i Përgjithshëm përmes zinxhirit të mëposhtëm: punëtor - drejtues - drejtues - inxhinier procesi - shef departamenti - menaxher dyqani - drejtor prodhimi - drejtor i përgjithshëm. Si rezultat, informacioni mund të shtrembërohet ose të vonohet.

Për të shpejtuar shkëmbimin e informacionit, unë kam krijuar grupe pune në ndërmarrje. Ato përbëhen nga përfaqësues nga të gjitha departamentet e prodhimit. Grupet takohen rreth një herë në javë. Punonjësit caktohen detyra ditore, javore, mujore. Secili grup e zgjidh çështjen në nivelin e vet, e rregullon atë dhe më vjen tek unë me një zgjidhje. Më lejoni t'ju jap një shembull. Përgatitja e karbonit të aktivizuar para se ta ngarkoni në kolonat e qymyrit ishte një proces i mundimshëm dhe i çrregullt. Me iniciativën e punonjësve, u zhvillua dhe u ndërtua një instalim që lejon që ky operacion të kryhet me më pak kosto pune dhe në mënyrë më efikase. Tani teknologjia e përgatitjes së qymyrit është njohuria e kompanisë sonë

Ajo që jep. Si rezultat i kësaj praktike, vitet e fundit humbja e lëndëve të para dhe materialeve ndihmëse është zvogëluar disa herë.

      Ky është CEO që flet

      Alexey Baranov

      Në një kompani ruse të montimit të makinave, puna organizohet si më poshtë. Në një takim javor, ekipi i montuesit rishikon sugjerimet e operatorit për përmirësime të procesit. Pastaj merret një vendim për zbatimin e një ose më shumë propozimeve. Çfarë do të ndodhte pas kësaj në shumicën e kompanive? Miratim shumë javor i propozimeve të racionalizimit, viza në shumë zyra. Cfare po ndodh ketu? Vendimi i brigadës është i detyrueshëm për menaxhimin. Dhe shefit të dyqanit i jepet një muaj për ta zbatuar atë. Nëse nuk e përmbushni atë - fajësoni veten. Ekipi do të takohet përsëri pas një muaji dhe do të kërkojë një raport.

      CenterOrgProm LLC është një ofrues rus i shërbimeve për zhvillimin e sistemeve Lin (prodhim i dobët, kaizen, Sistemi i prodhimit të Toyota). Klientë - Rusal, KamAZ, VSMPO -Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, ëmbëltore 1 Maya, Uralsvyazinform dhe kompani të tjera në Rusi dhe vendet fqinje.

2. Menaxhimi vizual

Mjetet vizuale të menaxhimit mund të jenë të ndryshme në varësi të specifikave të prodhimit. Zhvillimi dhe aplikimi i mjeteve të menaxhimit vizual në prodhim është zakonisht përgjegjësi e stafit të departamentit të cilësisë. Në uzinën tonë, para punëtorive, ka histogramë, dhe të gjithë punonjësit mund të njihen me statusin e linjës së prodhimit me ndërrime. Treguesit nën normën janë shënuar me të kuqe. Tjetra vjen analiza e kohës së ndërprerjes, të gjithë interpretuesit identifikojnë shkaqet e saj. Ato mund të jenë organizative, të lidhura me furnizimin, funksionale, etj. Punonjësit e departamentit të cilësisë dokumentojnë funksionimin e linjës së mbushjes për ndërrim, funksionimin e makinave, analizojnë pse ndodhin ndalesa. E gjithë kjo shënohet në fletët kryesore të kontabilitetit, përpilohet dhe analizohet më pas në takimet me drejtuesin e dyqanit. Një mjet tjetër i dobishëm i menaxhimit vizual në prodhim është ngjyra e veçantë. rroba pune Punonjësit e OTK -së. Në prodhimin tonë, specialistët e këtij departamenti janë të veshur me rroba të ndritshme, në mënyrë që secili punonjës të mund të kërkojë shpejt këshilla nëse lind një problem ose pyetje.

Ajo që jep. Duke kursyer kohë dhe punë.

      Ky është CEO që flet

      Alexey Baranov
      Drejtori i Përgjithshëm i LLC "CenterOrgProm", Yekaterinburg

      Së bashku me histogramet, mund të përdorni sistemin "andon" (anglisht andon board) - një pajisje për kontrollin vizual të procesit të prodhimit. Mund të jetë një tabelë që tregon atë që po ndodh në ndërmarrje, ose disa drita që ndizen, duke njoftuar për procese të caktuara. Për shembull, një dritë e kuqe sinjalizon që për ndonjë arsye pajisjet janë ndalur, një dritë me një ngjyrë të ndryshme ndizet nëse pajisjet duhet të ngarkohen, domethënë materialet kanë mbaruar ose nevojitet ndërhyrja e punëtorëve.

3. Përdorimi racional i vendit të prodhimit

Vendet e punës të organizuara në mënyrë racionale plotësojnë kërkesat e mëposhtme: hapësirë ​​e lirë rreth punëtorit, mungesë pengesash (asgjë nuk duhet të ndërhyjë në lëvizjet e tij), rreshtat midis makinave dhe punëtorive janë të dizajnuara në mënyrë që punëtorët të mos kenë nevojë të kalojnë shumë kohë në lëvizje.

Ajo që jep. Rritja e shkallës së përdorimit të pajisjeve, kursimi i kohës dhe kostove të punës, lirimi i zonave të prodhimit, zvogëlimi i humbjeve gjatë transportit dhe lëvizjes.

      Praktikuesi tregon

      Marina Antyufeeva
      Drejtor për Zhvillimin, Optimizimin e Prodhimit dhe Sistemin e Menaxhimit të Cilësisë të Divizionit të Autokomponentëve, Avtokom OJSC, Kaluga

      Në 2005, në Uzinën e Pajisjeve Elektrike të Automjeteve Kaluga (KZAE), unë drejtova qendrën e zhvillimit të prodhimit. Ne filluam të prezantonim përmirësime nga zonat e montimit, pasi aty kishte pajisje që ishte e lehtë për t'u lëvizur, dhe u kryen operacione të vogla. Ekziston një mungesë e personelit në të gjitha fabrikat në Rusi, dhe kishte një mungesë të balancuesve në vendet e montimit të kësaj ndërmarrje. Kur vëzhgoni punën e operatorit, doli që balancuesi merr paste në magazinë të dyqanit katër deri në pesë herë për ndërrim (që është 1.66 sekonda për një pjesë). Nëse pasta balancuese dorëzohet në vendin e punës, kjo do të zvogëlojë punën periodike me 35 orë.

      Një shembull tjetër. Duke analizuar punën e seksionit të montimit të njësisë, u zbulua se pajisjet nuk ishin vendosur sipas zinxhirit teknologjik, por sipas parimit "ku kishte hapësirë ​​të lirë". Ne bëmë një paraqitje të re, rregulluam pajisjet në mënyrë radhazi - në përputhje me procesin teknologjik. Tani pjesa lëvizi nga makina në makinë dhe kaloi nga dora në dorë. Nevoja për një numër të madh të kontejnerëve dhe një stok të pjesëve është zhdukur, 90 sq. m sipërfaqe, koha totale e ciklit të prodhimit u ul nga 420.11 sek. deri në 331.86 sek. Kjo rrit xhiros e faqes me 20%. Dhe më e rëndësishmja, operatorët, kryesisht gra, ndaluan së barturi ngarkesa të rënda nga një vend pune në tjetrin.

      OJSC "Autocom"- një nga furnizuesit e AvtoVAZ, menaxhon uzinën e elektronikës Kaluga, uzinën Avtopribor (Kaluga), uzinën mekanike Kozelsk (rajoni Kaluga), fabrikën e inxhinierisë elektrike Lyskovsky (rajoni Nizhny Novgorod), fabrikën e automobilave Serpukhov, zotëron një 50 përqind e pjesës së uzinës Kinelagroplast (Rajoni Samara). Kompania është themeluar në vitin 2000. Numri i të punësuarve është 16.5 mijë. Qarkullim vjetor- 300 milionë dollarë.

4. Ndryshimi i aktiviteteve (ndërrimi i stafit)

Pasi t'u keni shpjeguar njerëzve se është e mundur dhe e nevojshme të propozoni përmirësime, është e nevojshme që kjo të bëhet jo herë pas here, por në mënyrë sistematike. Importantshtë e rëndësishme që punonjësit të kuptojnë se çfarë varet nga rezultati i punës në zonën e tyre të prodhimit, në mënyrë që ata të njihen me proceset përkatëse. Nëse një punonjës prodhon produkte me cilësi të ulët dhe përfundon në punëtorinë tjetër, punëtorët e kësaj punëtorie nuk do të kenë kohë të mendojnë nëse do të përmirësojnë procesin - ata do të duhet të eliminojnë defektin. Ju mund ta zgjidhni këtë problem duke e ndërruar stafin tuaj. Rekomandoni drejtorin e prodhimit të transferojë specialistë nga një punëtori në tjetrën disa herë në vit.

Në uzinën tonë, specialistët nga një punëtori lëvizin periodikisht në tjetrin dhe punojnë atje për ca kohë. Për shembull, teknologët e dyqanit të përzierjes shkojnë në dyqanin e shisheve, ku më shumë çështje lidhen me organizimin e punës dhe montimit. Deri më tani, kjo praktikë është e zakonshme vetëm në prodhim, por me kalimin e kohës, shpresoj se do të zbatohet në të gjithë kompaninë.

Ajo që jep. Punonjësit njihen me proceset e lidhura, komunikojnë, punojnë së bashku për të zgjidhur problemet ndër-funksionale dhe më pas standardizojnë procedurën për të parandaluar përsëritjen e këtyre problemeve në të ardhmen. Për më tepër, një qasje e tillë disiplinon personelin, bën të mundur të kuptohet se çfarë ngadalëson saktësisht punën në ndërmarrje, të cilën specialistët kopjojnë ose ribotojnë punën e njëri -tjetrit.

5. Mirëmbajtja e pajisjeve (vendi i punës)

Puna në ndërmarrje duhet të jetë e rehatshme. Për ta bërë këtë, është e nevojshme që gjendja e pajisjeve të jetë e patëmetë, gjithçka që ju nevojitet (mjete, pjesë pune) është në dispozicion, dhe gjithçka e panevojshme është hequr nga desktopi. Kompania jonë ka një sistem të kujdesit të pajisjeve që kërkon pjesëmarrjen jo vetëm të punonjësve departamenti teknik por edhe operatorët e makinerive në vendet e tyre të punës. Ai përfshin mirëmbajtjen parandaluese të planifikuar dhe inspektimet parandaluese.

Ajo që jep. Koha e ndërrimit është zvogëluar, rreziqet e mbylljes emergjente të pajisjeve janë zvogëluar dhe siguria e prodhimit është rritur. Rezultati i qëndrimit të kujdesshëm ndaj pajisjeve në kompaninë tonë është ai i ndezur pajisje shtëpiake ne kemi arritur shkallën maksimale të përdorimit të linjave të shisheve - 0.88-0.90 (ndërsa në normë është 0.80-0.85). Disa kompani nuk mund ta arrijnë këtë me pajisje të përparuara gjermane dhe italiane.

      Sistemi i kontrollit vizual të Boeing

      Sistemi i kontrollit vizual të prodhimit në Qendrën e Dizajnit Boeing në Moskë është i strukturuar si më poshtë. Dizajnerët janë në sallën e madhe, secili me vendin e tij të punës, i cili është i rrethuar nga pjesa tjetër nga ndarje të vogla. Secili person punon në kompjuterin e tij dhe nuk shpërqendrohet nga asgjë, por nëse ngrihet, atëherë mund të shohë të gjithë sallën. Vendi i punës i kokës është në një lartësi të caktuar dhe ai sheh të gjithë sallën. Në qendër, miratohet sistemi i mëposhtëm vizual: nëse projektuesi ka përfunduar detyrën, ai ngre një flamur të gjelbër. Menaxheri sheh që punonjësi është i lirë dhe mund të kryejë detyrën tjetër. Nëse interpretuesi ka probleme që nuk kërkojnë ndërhyrje të menjëhershme, atëherë ai ngre flamurin e verdhë. Dhe udhëheqësi e di që kur të ketë kohë të lirë, duhet t'i afrohet këtij personi. Nëse problemi është serioz (projektuesi nuk mund të përfundojë as gjysmën e detyrës së tij), punonjësi ngre një flamur të kuq - ky tashmë është një sinjal jo vetëm për menaxherin, por për të gjithë ekipin e punonjësve të caktuar paraprakisht. Anëtarët e ekipit shohin një flamur të kuq dhe shkojnë menjëherë te një koleg që ka nevojë për ndihmë, kuptojnë se çfarë ka ndodhur dhe rregullojnë problemin së bashku.

      Bazuar në materialet e siguruara nga CenterOrgProm LLC

      Ky është CEO që flet

      Alexey Baranov
      Drejtori i Përgjithshëm i LLC "CenterOrgProm", Yekaterinburg

      Në një nga ndërmarrjet industria e lehte, e vendosur në Vollga, në ekipin e montuesve-rregullues kishte situatën e mëposhtme: secili bravandreqës në detyrë kishte kutinë e tij, i cili përmbante të gjitha mjetet, pajisjet, përbërësit, përfshirë ato absolutisht të panevojshme. U desh shumë kohë për të gjetur mjetin e nevojshëm për punë - më shumë se pesë minuta. Kur kompania filloi të organizojë vende pune, grupi i punës, së bashku me rregulluesit, analizuan përmbajtjen e kutive të tyre. Ne hoqëm gjithçka që ishte përdorur rrallë dhe e panevojshme dhe arritëm në përfundimin se në vend të kutive për secilin rregullues, mund të keni një për të gjithë brigadën. Pra, në vend të dymbëdhjetë kutive të veglave, kishte vetëm katër. Meqenëse numri i mjeteve dhe pajisjeve është zvogëluar, tani duhet më pak kohë për të gjetur mjetin e nevojshëm - vetëm disa sekonda.

    Si të zbatoni kaizen në pesë ditë

    Michael Vader
    President dhe Trajner Drejtues i Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SHBA; Ekspert i Certifikuar i Zbatimit të Lirë.

    Ju mund të filloni zbatimin e kaizen në ndërmarrje me një përparim sulmues pesë-ditor. Drejtori Ekzekutiv mund të marrë pjesë në proces personalisht, të caktojë kontrollin mbi procesin drejtorit të prodhimit (në rastin e një ndërmarrje prodhuese) ose të angazhojë një konsulent të jashtëm.

    Dita e 1. Drejtori Ekzekutiv duhet të vendosë një qëllim specifik për punonjësit që të arrijnë pas pesë ditësh (të eleminojë mbeturinat me aq shumë për qind, të rrisë produktivitetin me aq shumë për qind, të zvogëlojë kohën e ciklit, etj.). Especiallyshtë veçanërisht e rëndësishme të tregoni se do të dëgjoni mendimin jo vetëm të menaxherit të lartë, por edhe të punëtorit.

    Hapi tjetër është krijimi i një grupi pune. Duhet të përfshijë jo më shumë se gjashtë deri në tetë persona. Secili anëtar i grupit ka një votë, të gjithë kanë të drejtë të shprehin mendimin e tyre. Përbërja e përafërt e grupit:

    • dy operatorë (që kryejnë punë mekanike);
    • inxhinier ose mbikëqyrës (menaxher përgjegjës për një fushë të caktuar ku kërkohen përmirësime);
    • shefi i shërbimit të cilësisë (nëse po flasim për proceset nga të cilat varet cilësia) ose riparuesi (nëse këto janë procese prodhimi);
    • dy persona nga departamentet e tjera (departamenti i kontabilitetit, blerjes ose marrjes dhe transportit, furnizuesi ose përfaqësuesi i klientit); këta njerëz, të pa inicuar në proces, do të bëjnë pyetje, ndoshta budallaqe nga pikëpamja e specialistëve, por të nevojshme për shfaqjen e ideve të reja, të përparimit.

    Ekipi shkon në katin e dyqaneve dhe mbledh të dhëna mbi efikasitetin e operacioneve aktuale që nga një ditë (vëllimi i prodhimit, shkalla e skrapit, çështjet e cilësisë, humbjet e fshehura për shkak të lëvizjes në magazinë, koha e ndërprerjes së makinës, etj.). Pastaj përshkruan problemet që dalin në procesin e arritjes së qëllimit të përcaktuar nga Drejtori i Përgjithshëm. Detyra e ditës së parë të punës së grupit është të kuptojë qëllimin dhe të mbledhë të dhëna në lidhje me procesin.

    Dita e 2 -te. Personi përgjegjës (CEO, drejtori i prodhimit, konsulent i jashtëm) duhet të udhëheqë ekipin përmes listës së problemeve që duhet të zgjidhen gjatë rrugës drejt qëllimit. Të gjithë pjesëmarrësit janë të përfshirë në diskutim. Kombinoni ide të ngjashme dhe përpiquni të përqendroheni në dy ose tre zgjidhje të mundshme. Përmirësimet e propozuara duhet të jenë të matshme.

    Dita e 3 -te. Grupi i punës po diskuton mundësinë e zbatimit të ideve. Bëjeni ekipin dakord që përmirësimet e vogla pilot do të zbatohen në të cilat të gjithë punonjësit mund të marrin pjesë. Dikush në ekip duhet të fillojë dokumentimin e procedurave të reja. Duhet të theksohet se grupi paraqet një raport transformimi tek CEO jo më vonë se dita e pestë.

    Dita e 4 -te. Grupi vazhdon të zbatojë ndryshimet dhe fillon punën për matjen e efektivitetit të procesit të ri. Për të komunikuar me menaxhmentin se çfarë përmirësimesh ka bërë ekipi, ata do të duhet të krahasojnë performancën para dhe pas ndryshimit.

    Dita e 5 -te. Ekipi përfundon dokumentimin e procedurave të reja të funksionimit dhe raporton tek CEO (nëse ai nuk ishte i përfshirë në seancën e ideve) saktësisht se çfarë përmirësimesh janë bërë.

Rëndësia e madhe e përmirësimit të kushteve të punës shpjegohet me faktin se ato në thelb përfaqësojnë mjedisin e prodhimit në të cilin zhvillohet aktiviteti njerëzor gjatë punës. Niveli i aftësisë së punës së një personi, rezultatet e punës së tij, gjendja e tij shëndetësore dhe qëndrimi i tij ndaj punës varen drejtpërdrejt nga gjendja e tyre. Përmirësimi i kushteve të punës ka një efekt domethënës në rritjen e produktivitetit. Në këtë drejtim, siç tregon praktika, kostot e zbatimit të tyre rimbursohen mesatarisht për 3-5 vjet.

Faktorët që formojnë kushtet e punës ndahen në dy grupe të mëdha: faktorët që nuk varen nga karakteristikat e prodhimit dhe faktorët e përcaktuar nga karakteristikat e prodhimit. Grupi i parë përfshin faktorë natyrorë, socio-ekonomikë dhe faktorë të tjerë. Faktorët që i përkasin grupit të dytë ndahen në prodhim dhe socio-psikologjikë. Në këtë punë, grupi i dytë i faktorëve konsiderohet, pasi ato janë me interes nga pikëpamja e organizimit shkencor të punës dhe mund të ndryshojnë.

Faktorët e prodhimit janë grupi më i gjerë i faktorëve të gjeneruar nga karakteristikat e një prodhimi të caktuar dhe që formojnë kushte specifike të punës. Midis tyre ka disa nëngrupe: psikofiziologjike, sanitare dhe higjienike, estetike dhe disa të tjera (shtëpiake, organizative, materiale, etj.).

Faktorët psikofiziologjikë përcaktohen nga përmbajtja e punës dhe organizimi i saj, prandaj ato nganjëherë quhen punë.

Masat kryesore për të zvogëluar tensionin fizik dhe neuropsikik janë si më poshtë:

  • 1. Rritja e nivelit të mekanizimit dhe automatizimit të proceseve të prodhimit intensiv të punës, përdorimi i pajisjeve moderne me performancë të lartë;
  • 2. Përmirësimi i organizimit të vendeve të punës;
  • 3. Organizimi i teknikave dhe metodave të punës;
  • 4. Optimizimi i ritmit të punës;
  • 5. Optimizimi i mënyrës së punës dhe pushimit;
  • 6. Përmirësimi i shërbimeve të transportit për punët që lidhen me artikujt e rëndë të punës;
  • 7. Vendosja e bazuar shkencërisht e standardeve për mirëmbajtjen e pajisjeve dhe standardet për mirëmbajtjen e saj, duke marrë parasysh sasinë e informacionit që një punonjës mund të perceptojë, përpunojë dhe marrë një vendim në kohë dhe të saktë;
  • 8. Alternimi i punës që kërkon pjesëmarrjen e analizuesve të ndryshëm (dëgjimi, shikimi, prekja, etj.);
  • 9. Alternimi i punës, që kërkon kryesisht stres mendor me punë fizike;
  • 10. Alternimi i punimeve me kompleksitet dhe intensitet të ndryshëm;
  • 11. Optimizimi i regjimeve të punës dhe pushimit;
  • 12. Parandalimi dhe zvogëlimi i monotonisë së punës duke rritur përmbajtjen e punës;
  • 13. Ritmizimi i punës (punoni sipas orarit me ngarkesë më të ulët 10-15% në orët e para dhe të fundit të ndërrimit të punës);
  • 14. Kompjuterizimi i punës llogaritëse dhe analitike, përdorimi i përhapur i kompjuterëve personal në praktikën e menaxhimit të prodhimit, organizimi i bankave të të dhënave kompjuterike në aspekte të ndryshme të aktiviteteve prodhuese, dhe të tjera.

Faktorët sanitarë dhe higjienikë janë, përafërsisht, mjedisi i jashtëm i prodhimit, përkatësisht mikroklima (temperatura, lagështia relative, shpejtësia e ajrit), pastërtia e ajrit (prania e avujve, gazrave, aerosoleve), ndriçimi, zhurma, dridhjet, ultrazërit, rrezatimet e ndryshme , ndikimet biologjike dhe ndikime të tjera. Pothuajse të gjitha ato normalizohen duke vendosur standarde, norma dhe kërkesa sanitare dhe vlerësohen në mënyrë sasiore duke përdorur metoda të kërkimit sanitar dhe higjienik.

Studime të shumta të higjenistëve dhe fiziologëve të punës kanë vërtetuar se trupi i njeriut ndikohet ndjeshëm nga faktorët sanitarë dhe higjienikë të mjedisit të punës. Disa prej tyre kanë një efekt negativ tek punonjësi, i cili zvogëlon performancën, përkeqëson shëndetin dhe nganjëherë çon në sëmundje profesionale. Prandaj, është e nevojshme të njihni jo vetëm shkakun e këtyre faktorëve, por edhe të keni një ide për mënyrat për të zvogëluar ndikimin e tyre negativ në trupin e punëtorëve. Këshillohet që t'i kushtoni vëmendje të veçantë ndikimit të faktorëve mjedisorë të përshtatshëm (kushtet meteorologjike, zhurma, dridhjet, ndriçimi), ndikimi negativ i të cilave mund të zvogëlohet në masë të madhe përmes përdorimit të mjeteve aktive për përmirësimin e procesit të punës.

Duke marrë parasysh mekanizmat e ndikimit të faktorëve meteorologjikë të mjedisit industrial (temperatura, lagështia, shpejtësia e ajrit, veprimi i energjisë rrezatuese të pjesëve dhe kuvendeve të nxehta) mbi një person, duhet të theksohet se trupi i njeriut kërkon të ruajë qëndrueshmëria dinamike e funksioneve të tij në kushte të ndryshme meteorologjike. Kjo qëndrueshmëri sigurohet kryesisht nga një nga mekanizmat më të rëndësishëm fiziologjikë - mekanizmi i termorregullimit. Ajo kryhet në një raport të caktuar të gjenerimit të nxehtësisë (termorregullimi kimik) dhe transferimit të nxehtësisë (termorregullimi fizik).

Për të siguruar kushte normale meteorologjike në ambientet industriale shumë punë kërkimore janë duke u bërë.

Parandalimi i hipotermisë së organizmit që punon nuk ka më pak rëndësi në kushtet e prodhimit. Hypshtë hipotermia që është një nga shkaqet e ftohjes. Arsyeja kryesore për shfaqjen e një ftohjeje janë kushtet e pakëndshme të ambienteve industriale dhe veshjet e papërshtatshme. Shkaku i ftohjes, sipas shumë studiuesve, nuk është në efektin e fortë të ftohjes në trupin e njeriut, por në efektin afatgjatë të ftohjes në sipërfaqen e lëkurës.

Ftohjet lindin jo aq shumë nga ekspozimi ndaj ajrit të ftohtë sa nga kombinimi i tij me lagështi të lartë. Lagështia gjithashtu ndihmon në ftohjen e trupit në rastet kur sipërfaqja e lëkurës është e mbuluar me djersë, pasi lëkura e lagur ftohet shumë më tepër sesa lëkura e thatë. Shpërndarja e nxehtësisë rritet veçanërisht kur lëkura është e mbuluar me djersë në temperatura të ulëta ose në erë.

Mjetet kryesore për parandalimin e ftohjes janë përmirësimi i kushteve sanitare dhe higjienike në punëtori, në vend dhe forcimi sistematik i trupit.

Në periudhën e ftohtë të vitit, në ambiente të mbyllura industriale, është e nevojshme të eliminoni gjithçka që kontribuon në hipoterminë e trupit. Një rrezik i veçantë paraqitet nga rrymat e mprehta të ajrit të ftohtë që vërshojnë nëpër porta të hapura, dyer, dritare pa xham, etj. Prandaj, është e nevojshme të mbrohen vendet e punës në ambientet industriale nga rrymat e mprehta të ajrit të ftohtë me hapjen e shpeshtë të dyerve dhe hapjeve të tjera me ndihmën e bravave, vestibulave, perdeve të ajrit, etj. Nëse është e pamundur të organizoni hollet në vendet ku ka skica, është e nevojshme të vendosni ekranet-ndarjet deri në 3 m të larta pranë vendeve të punës. Për mbrojtje më të madhe nga ftohja, bateritë e ngrohjes mund të vendosen në ndarje.

Një perde ajri është gjithashtu një mbrojtje e mirë kundër ajrit të ftohtë. Nga kanali i poshtëm ose anësor me një grilë, një ventilator hidhet në të gjithë gjerësinë e derës me anë të një tifoz. Në varësi të masës dhe shpejtësisë së lëvizjes së ajrit, është e mundur të ndaloni hyrjen në ajrin e ftohtë të jashtëm ose të lini që një pjesë e tij të kalojë. Në dimër, rekomandohet të ngrohni paraprakisht ajrin e furnizuar nga kanali.

Lustrim i vetëm i dritareve në punëtori nuk mbron mirë nga ndërhyrja e rrymave të ajrit të ftohtë. Për më tepër, sipërfaqet e mëdha të qelqit shërbejnë si burim i rrezatimit negativ. Prandaj, në punëtoritë ku puna shoqërohet me një proces të ftohtë teknologjik, duhet të përdoren xham të dyfishtë. Në punëtoritë e nxehta, në prani të vendeve të punës të vendosura pranë gardheve me xham të jashtëm, gjithashtu duhet të ketë xham të dyfishtë të dritareve të vendosura në një lartësi prej të paktën 3 m. Xhami i dyfishtë mbron jo vetëm nga rrymat e papritura të ajrit, por edhe nga efekti ftohës i sipërfaqet e dritareve me temperaturë të ulët ...

Për ventilim natyror në dimër, duhet të përdorni transome, të cilat zakonisht ndodhen në pjesën e sipërme të dritares, gjë që lehtëson kalimin e ajrit të ftohtë në zonën e sipërme të dhomës. Transomet duhet të kenë reflektorë drejtues anësorë.

Kufizimi i efekteve të zhurmës dhe dridhjeve.

Studime të shumta kanë vërtetuar se gjatë periudhës së përshtatjes ndaj stimujve të zërit, ndjeshmëria e organeve të dëgjimit ndaj tyre zvogëlohet, dhe pas ndërprerjes së veprimit të stimulit, ndjeshmëria rikthehet. Nëse stimuli vepron tepër dhe për një kohë të gjatë, atëherë lodhja shfaqet shpejt.

Efekti negativ i zhurmës çon në një ngadalësim të shpejtësisë së reaksioneve nervore, ul vëmendjen. Duke vepruar në sistemin nervor autonom, zhurma e tepërt shkakton një ndryshim në ritmin e pulsit, ndryshime negative në presionin e gjakut, të cilat mund të çojnë në lodhje dhe madje edhe në disa sëmundje.

Një nga masat parandaluese të rëndësishme për të parandaluar lodhjen nën veprimin e intensitetit të zhurmës është alternimi i periudhave të punës dhe pushimit nën veprimin e zhurmës.

Pushimi zvogëlon efektin negativ të zhurmës në performancën vetëm nëse kohëzgjatja dhe sasia e pushimit korrespondon me kushtet në të cilat ndodh rikuperimi më efektiv i masave të irrituara të ekspozimit ndaj zhurmës në qendrat nervore. Prandaj, kur zgjidhni mjete racionale të rritjes së efikasitetit për një prodhim specifik, është e nevojshme të merret parasysh efekti i pushimit në kufizimin e efektit të zhurmës intensive në trupin e njeriut.

Për të kufizuar dhe eliminuar efektet e dëmshme të dridhjeve në prodhim, është e nevojshme: mirëmbajtja e kujdesshme e pajisjeve, zëvendësimi në kohë i veshjes së pjesëve lëvizëse dhe fërkuese, përdorimi i guarnicioneve thithëse të dridhjeve, përdorimi i llojeve të ndryshme të silenciatorëve, eliminimi i kontakteve midis themelit të njësisë dhe themeleve të ndërtesës dhe, më e rëndësishmja, mundësia e ndryshimit të teknologjisë - zëvendësimi i operacioneve të prodhimit të lidhura me zhurmën dhe dridhjet, proceset e heshtura të prodhimit, alternimin racional të periudhave të pushimit dhe punës kur ekspozohen ndaj dridhjeve.

Udhëzimet

Metodat perëndimore të menaxhimit kërkojnë të standardizojnë proceset, t'i rregullojnë ato dhe të detyrojnë stafin të punojë sipas këtyre rregulloreve. Metoda të tilla përjashtojnë reagimet e menaxhimit nga vartësit, menaxhimi ndodh rrallë dhe nuk është i interesuar për mendimin e punëtorëve, dhe për këtë arsye prodhimi funksionon në mënyrë joefektive. Dhe punëtorët nuk janë në gjendje të ndryshojnë situatën.

Për të krijuar një atmosferë të përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë së punës në ekip, punonjësit duhet të jenë të sigurt: - se menaxhmenti është gjithmonë i interesuar për mendimin e të gjithë punonjësve të kompanisë,
- se çdo punonjës është personalisht përgjegjës për punën e tij dhe ka të drejtë të sugjerojë përmirësime,
- që të gjitha ndryshimet nuk do të diskutohen dhe pranohen në mënyrë rigoroze kolektivisht,
- dhe ajo nismë do të shpërblehet gjithmonë. Me këtë mbështetje për ndryshimin dhe orientimin e të gjithë sistemit të menaxhimit në të, vetë punëtorët do të përpiqen të përmirësojnë efikasitetin e prodhimit. alsoshtë gjithashtu e rëndësishme që punëtorët të kenë besim në të ardhmen e tyre. Drejtori duhet të sigurojë vartësit se edhe në kohë të vështira kompania nuk do të ketë punonjës. Se çdo punonjës është i paçmuar për kompaninë. Garancitë e tilla janë veçanërisht të rëndësishme pas krizës së kaluar ekonomike dhe pushimeve masive si rezultat i saj.Një nxitje tjetër është mundësia për të përmirësuar kualifikimet në ndërmarrje. Së bashku me stimulimin e dëshirës për rritje të karrierës, kjo rrit cilësinë e punës, produktivitetin e saj dhe zvogëlon kohën e kaluar.

Për të zvogëluar martesën, duhet të bëni sa më poshtë: - mblidhni dhe analizoni të gjitha shkaqet e martesës;
- nxjerr në pah produktet kryesore për të cilat shpesh ndodhin defekte, dhe fazat kryesore të prodhimit, ku ato ndodhin;
- të intervistoni të gjithë punonjësit që lidhen me lëshimin e produkteve me cilësi të ulët mbi temën: si të eleminoni defektet;
- krijoni një plan veprimi për përmirësim;
- të bëjë ndryshime në teknologjinë e proceseve të kërkuara të prodhimit;
- krijoni udhëzime dhe rekomandime për përmirësimin e cilësisë së produkteve, nëse është e nevojshme, detajoni procedurat e prodhimit;
- të përmirësojë sistemin e motivimit të punonjësve për të eleminuar defektet;
- nëse është e nevojshme, të kryejë trajnime dhe punëtorë dhe madje edhe menaxhim.
Të gjitha këto aktivitete duhet të kryhen me pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të një ekipi punëtorësh.

Zbatimi i prodhimit të dobët, që do të thotë se secili punonjës duhet të përpiqet të kryejë punën e tij më shpejt, më mirë dhe me kosto minimale të punës. Së pari, është e nevojshme të krijohen grupe pune për të përshpejtuar shkëmbimin e informacionit midis menaxhmentit dhe kolektivit të punës dhe eleminoni shtrembërimet dhe vonesat në rrjedhën e informacionit ... Grupet e punës duhet të përbëhen nga përfaqësues nga të gjitha departamentet dhe të takohen rregullisht për të zgjidhur detyrat ditore, javore dhe mujore. Secili grup duhet ta zgjidhë çështjen në nivelin e vet, ta rregullojë atë dhe ta përfaqësojë zgjidhje e gatshme te koka. Vendimet e grupit për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit duhet të zbatohen menjëherë. Dhe përgjegjësia për zbatimin e tyre duhet të bartet nga menaxhmenti i mesëm.Së dyti, përdorimi racional i vendeve të punës duhet të jetë. Kjo do të thotë që duhet të ketë hapësirë ​​të lirë rreth punëtorit, asnjë pengesë për lëvizjet e tij, rreshta të projektuar në mënyrë racionale midis makinave dhe punëtorive. Kjo do të rrisë përdorimin e pajisjeve, do të kursejë kohë dhe kosto, do të lirojë hapësirën e prodhimit dhe do të zvogëlojë humbjet gjatë lëvizjes.Së treti, është e nevojshme të ndryshohen aktivitetet (futja e rotacionit të personelit). Kjo do t'i njohë punëtorët me proceset përkatëse, do të demonstrojë qartë se çfarë ndodh kur produkti me defekt hyn në punëtorinë tjetër. Punëtorët mund të komunikojnë dhe të bashkëpunojnë të zgjidhin problemet ndër-funksionale dhe t'i rregullojnë ato. Stafi është i disiplinuar, e kupton se çfarë po ngadalëson prodhimin dhe cilët specialistë po ribëjnë punën e njëri -tjetrit. Së katërti, futja e një sistemi për mirëmbajtjen e pajisjeve dhe vendit të punës zvogëlon kohën e ndërrimit, zvogëlon rrezikun e aksidenteve dhe rrit sigurinë e prodhimit. Si rezultat i qëndrimit të kujdesshëm, shkalla e përdorimit të pajisjeve arrin vlerën e saj maksimale.

Publikime të ngjashme