Intervista e vlerësimit si metoda kryesore për vlerësimin e rezultateve. Praktika e kryerjes së intervistave vlerësuese Intervistë vlerësuese

Megjithatë, pa pretenduar të vërtetën absolute, duke pasur një përvojë praktike në ngritjen e një sistemi bisedash vlerësuese, do të doja ta ndaja atë me lexuesit.

Pra, kompania PromPlastTorg LLC është një ndërmarrje industriale e mesme me procedura të ndërtuara mirë për vlerësimin dhe zhvillimin e personelit. Kompania kryen certifikimin e personelit çdo tre vjet, operon një sistem të trajnimit të vazhdueshëm në punë (mentorim), kryen trajnime të vazhdueshme në organizata të palëve të treta, kryen testime psikologjike që zbulojnë ritmin e zhvillimit të cilësive të nevojshme personale, rishikon periodikisht rezervën e personelit për ndërmarrjen etj.

Dhe gjithçka duket në rregull, nëse jo për një "por". Nuk kishte asnjë sistem të vetëm që do të lidhte të gjitha procedurat e mësipërme në një kompleks të vetëm. Doli kështu: një person u mësua, por në mënyrë të gabuar; ata u ngritën në një pozicion, por personi nuk mund të përballonte, nuk ishte i përgatitur profesionalisht ose cilësitë e tij personale e zhgënjyen. Nuk kishte ende asnjë reagim fare, d.m.th. mendimet dhe dëshirat e punonjësve nuk janë marrë parasysh. Kjo çoi në faktin se dikush ishte i kënaqur me vendin e tij të punës dhe nuk përpiqej për më shumë, dhe në bazë të tërësisë së cilësive të vlerësuara profesionale dhe personale, ata "çoheshin" përpara. Ose një shembull tjetër: një menaxher i punishtes donte të punonte në një punishte tjetër prodhimi, të zotëronte një prodhim tjetër, por në vend të kësaj ai u promovua në një pozicion më të lartë. Rezultati, për fat të keq, ishte katastrofik: në shembujt e dhënë, personeli i kualifikuar u largua. I pari gjeti një punë më të qetë dhe i dyti gjeti një punë që i pëlqente, por me konkurrentë.

Kjo do të thotë, një sistem i menaxhimit të personelit në dukje që funksiononte mirë jepte dështime periodike. Stafi ishte i pakënaqur, para të gjitha sistemeve ekzistuese të testimit personal dhe profesional filluan të shfaqen frika të caktuara, si rezultat i të cilave ata u përpoqën të ngrinin dikë, pa pyetur dëshirën e tij, pothuajse "në parajsë" dhe dikë me të lartë. potencial, por ende pa arritur, përkundrazi, " "u ulën poshtë bazamentit."

Si një rrugëdalje nga situata aktuale negative, u propozua futja e një sistemi të bisedave të vlerësimit tremujor, i cili do të na lejojë të krijojmë reagime me punonjësit, të dëgjojmë dëshirat dhe disponimet e tyre, të përshkruajmë një plan për zhvillimin e tyre që është kryesisht me interes. vetë punonjësit, vlerësoni në mënyrë gjithëpërfshirëse ritmin e zhvillimit të tij, etj.

Bisedat e vlerësimit kishin për qëllim zgjidhjen e çështjeve të mëposhtme:

Vlerësoni përfundimin e detyrave që ishin planifikuar për tremujorin e kaluar;
- të përcaktojë arsyet (në varësi dhe të pavarur nga punonjësi) të mospërmbushjes ose kryerjes së dobët të këtyre detyrave;
- vlerësojnë punën e kryer dhe hartojnë një plan të përbashkët për përmirësimin e efikasitetit të punës;
- të përcaktojë detyrat që do të kryhen për periudhën e ardhshme raportuese;
- përcaktoni drejtimin e zhvillimit të mëtejshëm të punonjësit: dëgjoni dëshirat e punonjësit në lidhje me zhvillimin e tij, lidhni ato me nevojat e ndërmarrjes, zhvilloni një plan trajnimi (të jashtëm ose të brendshëm).

Gjithçka dukej e thjeshtë. Ne filluam duke bërë që menaxherët t'i drejtonin vetë këto biseda. Dhe siç pritej, zyrtarisht, si zakonisht, sipas skemës së njohur:
1. I thirrur;
2. Qysh në fillim ka qortuar (ka dhënë vlerësim për kryerjen e detyrave);
3. "Ti nuk di të punosh, dembel!" (Arsyet e identifikuara për dështimin në kryerjen e detyrave);
4. "Shkoni dhe punoni!" (caktoni detyrat që do të kryhen për periudhën e ardhshme raportuese);
5. "Po, do të të pushoj nga puna (opsioni: do të të heq bonusin)!" (udhëzimet e përcaktuara për zhvillimin e mëtejshëm të punonjësit)
6. Me një ndjenjë të arritjes dhe vetëvlerësimit, i thashë vetes me humor të lartë: "Po ia kaloj shumë."

Rezultati është edhe më i mjerueshëm. Njerëzit thjesht kanë frikësuar nga ekzekutimet shtesë tremujore. Nuk u fol për ndonjë çiltërsi nga ana e punonjësit, një plan të përbashkët veprimi, zhvillimi apo ndonjë bisedë. Një opsion tjetër: pozicioni i qetë indiferent i intervistuesit sipas parimit "Epo, ata urdhëruan një bisedë, unë e drejtova ..." gjithashtu nuk solli asgjë të dobishme.

Më pas u vendos që të kryheshin intervista vlerësuese në bazë të komisionit me përfshirjen e një numri të madh specialistësh të menaxhimit. Imagjinoni: hyn një ekonomist i zakonshëm, i cili më parë kishte parë vetëm në televizor nënkryetarin e kompanisë, ulet me gjunjë që dridhen dhe me zë të dridhur fillon të flasë për arsyet e mosplotësimit të buxhetit. Së pari, një bisedë e sinqertë, e hapur që synon të sqarojë rrugët e zhvillimit të punonjësit nuk do të funksionojë këtu, dhe së dyti, arsyet reale (jo formale, të dhëna në raporte) për mospërmbushjen e buxhetit mund të jenë me interes të madh për nënpresidentin. dhe biseda e vlerësimit kthehet automatikisht në një vërtetim të ashpër sipas skenarit të parë (shih më lart) të drejtuesit të shërbimit ekonomik. Gjë që na largon edhe nga tema e kryerjes së një interviste vlerësimi efektive. Në këtë rast, siç e kuptoni tashmë, rezultati është gjithashtu negativ. Kështu, përmes provave dhe gabimeve, kompania arriti të kuptonte se çfarë të mos bënte. Por si duhet bërë?

Së pari, ne zhvilluam trajnime (si grupore ashtu edhe personale) për të gjithë menaxherët tanë, qëllimi i të cilit ishte t'i përcillnim secilit shef qëllimet e zhvillimit të bisedave vlerësuese, për të tërhequr një vijë të qartë në mendjet e tyre midis një "thirrje në tapet". dhe një intervistë vlerësimi, ne treguam se komunikimi me një punonjës në përgjithësi duhet të bëhet në një bazë miqësore dhe të hapur. Mundësisht jo të premten në mbrëmje, kur të gjithë janë të lodhur (si menaxheri ashtu edhe punonjësi).

Së dyti, ata ndaluan krijimin e komisioneve të vlerësimit në një formë të zgjeruar. U ra dakord që të kishte tre pjesëmarrës në intervistë: punonjësi, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm dhe një specialist i burimeve njerëzore, funksionet e të cilit përfshinin parandalimin e shndërrimit të dialogut-intervistës në monologun e shefit (në çdo formë negative ose pozitive). Në fund të fundit, është shumë e rëndësishme të dëgjosh mendimin e punonjësit, edhe nëse ai nuk është pozitiv.

Së treti, biseda u zhvillua sipas rregullave të përcaktuara qartë, përndryshe doli: ne u ulëm, biseduam dhe shkuam në rrugët tona - nuk kishte kuptim. Pas çdo bisede, plotësohej një Fletë Intervistë Vlerësimi dhe u nënshkrua nga të gjithë pjesëmarrësit. Ai pasqyroi rezultatet e vlerësimit të performancës së punonjësit për periudhën e kaluar, vuri në dukje arsyet e dështimeve ose sukseseve në kryerjen e detyrave, formoi një plan pune për periudhën e ardhshme dhe fazat e zhvillimit të mëvonshëm të punonjësit bazuar, më e rëndësishmja, në vlerësimi gjithëpërfshirës i cilësive të tij personale dhe profesionale. Për shembull, si rezultat i një bisede të tillë, një drejtues i zakonshëm u "transferua" nga puna ndihmëse në menaxhimin e një projekti kyç. Në të njëjtën kohë, pjesëmarrësit e intervistës, të cilët vlerësuan në radhë të parë ritmin e zhvillimit të punonjësit si drejtues dhe profesionist, e konsideruan atë të denjë. Mendimi i punonjësit ishte jashtëzakonisht pozitiv - ai ishte i etur për këtë vend. Ky vendim u miratua nga një drejtues i lartë dhe çështja u zgjidh.

Së katërti, por jo më pak e rëndësishmja, psikologu i burimeve njerëzore ka punuar vazhdimisht me ekipin për të rritur hapjen e punonjësit gjatë bisedës së vlerësimit. Kështu që një punonjës vjen në një intervistë me një plan të gatshëm, të formuluar qartë për zhvillimin e tij dhe e parashtron hapur atë, duke folur drejtpërdrejt për vështirësitë që ndërhyjnë në punën e tij dhe për arritjet dhe sukseset që nuk janë merita e tij, por pasojë e një kombinimi pozitiv të rrethanave.

Në veçanti, kur përgatitej për bisedën, vëmendja e punonjësit që vlerësohej u tërhoq nga:
- analiza nga punonjësi i përmbushjes së qëllimeve të përcaktuara më parë me një formim të qartë të një mendimi se pse ato u arritën ose nuk u arritën;
- nevoja për të formuar një mendim, i cili ju pengon të punoni në mënyrë më efektive;
- nevoja për një vështrim kritik në pikat e forta dhe të dobëta të dikujt, kompetencën profesionale dhe personale;
- nevoja për të formuluar qartë se çfarë hapash të mëtejshëm në zhvillim dëshironi të ndërmerrni dhe çfarë duhet të merrni nga punëdhënësi për këtë, si përshtaten preferencat tuaja me nevojat e kompanisë, fazën e saj të zhvillimit;
- nevoja për të formuluar qartë 3-6 qëllime personale në të cilat dëshironi të përqendroheni në periudhën e ardhshme, përcaktoni kriteret për vlerësimin e arritjes së tyre. Duhet të tingëllojë diçka si kjo: "Në tremujorin e ardhshëm, unë dua të drejtoj një projekt në "...", për këtë më duhet të studioj në mënyrë të pavarur teknologjitë ekzistuese të prodhimit, t'i nënshtroj trajnimit në një kompani të palëve të treta LLC ".. në kursin "Menaxheri i Projektit" dhe shkoni për të shkëmbyer përvojë në SHA "...".

Jo më pak vëmendje iu kushtua përgatitjes së menaxherëve për intervista. Në veçanti, theksi u vu në:
- qartësia e qëllimeve, objektivave dhe rezultateve të pritura. Para fillimit të intervistës, mbikëqyrësit iu kërkua të shqyrtonte të gjitha dokumentet e nevojshme që ishin të rëndësishme për intervistën e vlerësimit që u zhvillua në intervistën e mëparshme. Përcaktoni dhe formuloni qartë se çfarë dëshiron të ndryshojë në punën e vartësit, në sjelljen e tij, vendosni një kornizë kohore dhe për çfarë do t'i duhet ndihmë vartësit.
- duke përcaktuar qartë ditën, orën dhe vendin e bisedës vlerësuese. Kjo është e nevojshme në mënyrë që si menaxheri ashtu edhe vartësi që vlerësohet të kenë kohë për t'u përgatitur. Praktika e kompanisë sonë tregon se koha më optimale është 3-5 ditë. Nëse është më shumë, atëherë punonjësi “digjet” nëse është më pak, ai vjen i papërgatitur. Mundohuni të mos e riplanifikoni orën dhe datën e caktuar. Një bisedë e zhvilluar papritur, në një kohë të paplanifikuar (edhe nëse punonjësi ishte paralajmëruar paraprakisht) do të jetë e padobishme. Duket diçka si kjo: një punonjës i habitur, i ndezur, i shkëputur "nga banka" vjen me vrap, mendimet e tij janë të shpërndara, vështrimi i tij është i mjegulluar, ai nuk dëshiron asgjë specifike, nuk është në humor për diskutim. Askush nuk ka nevojë për këtë qasje.
- Ndarja e kohës së mjaftueshme për intervistën. Nuk ka asgjë më të keqe kur një punonjës, në një gjendje të sinqertë të papritur, ndërpritet nga një takim i planifikuar. Megjithatë, nuk ka nevojë të zgjatet pa arsye biseda, duke ndjekur shembullin e kolegëve tepër të shoqërueshëm (zakonisht të parëndësishëm). Gjithashtu, nëse është e mundur, të gjithë punonjësit që vlerësohen duhet të jenë në kushte të krahasueshme për sa i përket kohës së caktuar për ta. Përsëri, praktika e kompanisë sonë tregon se ora e caktuar është mjaft e mjaftueshme.
- përcaktimi i vendndodhjes së bisedës vlerësuese. Në këtë rast, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet kushteve të mira (karrige e rehatshme, ventilim ose, anasjelltas, ngrohje, etj.). Nuk ka asgjë më qesharake dhe më të trishtueshme, nga pikëpamja e burimeve njerëzore, sesa të përpiqesh të sjellësh një punonjës të ulur në mes të dhomës në një karrige hekuri, me rrezet e diellit që i verbojnë sytë, në një dialog të sinqertë dhe konstruktiv. Është jashtëzakonisht e dëshirueshme që askush të mos mund t'i shpërqendrojë të mbledhurit: fikni celularët, dërgoni thirrjet hyrëse nga telefoni i punës te sekretaria, thoni që takimi të mos shqetësohet. Përndryshe, gjithçka do të jetë formale, pa rezultate të duhura. Për shembull, në rastin tonë, u ofrua një atmosferë joformale: karrige të buta të rehatshme, mungesa e një tavoline standarde "menaxher-vartës", çaj, kafe, biskota.
- mbledhja paraprake e të gjitha dokumenteve të nevojshme për vlerësimin e punonjësve. Është e nevojshme të përgatitet: një përshkrim i punës, një plan pune individual për një vartës, një dosje personale, materiale nga bisedat e mëparshme të vlerësimit, etj.
- plotësimi i detyrueshëm i formularit të vlerësimit menjëherë pas intervistës.

Në fillim të intervistës së vlerësimit, fjalën e mori menaxheri, i cili duhet të formulojë shkurtimisht detyrat dhe kriteret kryesore për vlerësimin e ardhshëm. Më pas, punonjësit iu kërkua të vlerësonte vetë punën e tij dhe të fliste për vështirësitë që ka hasur gjatë periudhës së kaluar raportuese. Në këtë fazë, është e rëndësishme të dëgjoni punonjësin pa koment, duke u përpjekur të kuptoni logjikën e tij. Megjithatë, nëse informacioni i dhënë nga i vlerësuari nuk është i qartë, pjesëmarrësit bëjnë pyetje sqaruese. Përndryshe, ju mund ta gjeni veten në një dritë të pafavorshme kur ju "varin petë në veshët tuaj". Në të njëjtën kohë, qëllimi i pyetjeve është marrja e informacionit, dhe jo shprehja e një qëndrimi personal apo profesional ndaj punonjësit. Kjo rrethanë duhet luftuar vazhdimisht në mënyrë që pyetjet të bëhen në mënyrë të qetë, neutrale dhe të synojnë mbështetjen e punonjësit, si dhe për të kuptuar më mirë gjendjen e tij emocionale dhe profesionale.

Si rezultat, bazuar në informacionin e marrë gjatë procesit të intervistës, rezultatet e paraqitura të testimit profesional dhe personal, trajnimin e ofruar dhe mendimin e punonjësit për zhvillimin e tij të mëtejshëm, u formua një Fletë Intervistë Vlerësimi. Ky dokument konfirmoi në mënyrë dypalëshe një vendim gjithëpërfshirës për rrugën e zhvillimit të punonjësit që kënaqi të dyja palët. Natyrisht, gjërat nuk kanë shkuar gjithmonë mirë. Kishte situata kur një punonjës me shumë potencial, i etur për një pozicion më të lartë, mori një refuzim të përkohshëm për shkak të mungesës së një vendi të lirë, ose një kandidat dukshëm i papërgatitur aplikoi për një pozicion më të lartë. Ndodhi që më duhej të ndahesha me njerëz të tillë.

Megjithatë, duke folur në përgjithësi, kishte shumë më tepër aspekte pozitive. Punonjësit panë perspektivat e zhvillimit të tyre, panë që organizata nuk ishte indiferente ndaj tyre, se kompania ishte e gatshme të investonte në to për trajnime, t'i zhvillonte në punë të ndryshme, ata u përpoqën të përmbushnin kërkesat mjaft strikte të kompanisë. Në të njëjtën kohë, pasi mësuan se opsioni i tyre i zhvillimit nuk plotësonte kërkesat e organizatës, pak u larguan, përkundrazi, në secilin rast u ofruan disa opsione alternative. Për shembull, një specialisti kryesor në buxhet, duke aplikuar për pozicionin e drejtuesit të departamentit të buxhetit, iu ofrua të bëhej një specialist kryesor në departamentin e planifikimit të biznesit me perspektivën (në rast të punës së mëtejshme të suksesshme) për t'u bërë nënkryetar i departamenti ekonomik (një hap më i lartë se pozicioni për të cilin po aplikonte aktualisht).

Artikujt në këtë seksion

• Katër cilësi thelbësore të një menaxheri efektiv të burimeve njerëzore

  Vendi i lirë “i djegur”: kush duhet të fajësohet dhe çfarë të bëjë Imagjinoni një person që ka fjetur në punë. Ai nxiton nëpër apartament i tmerruar, duke mbledhur gjëra dhe duke rregulluar disi shtratin. Ai vesh një pulovër budallaqe me renë, që rezulton të jetë...

• Rezerva e personelit: formimi i tregut të brendshëm të punës

  Siç e dini, një nga motivuesit kryesorë për një punonjës është stabiliteti. Dhe shumica e kompanive do të preferonin bashkëpunimin afatgjatë me stafin. Por këtu është një paradoks: kohëzgjatja mesatare e kohës që një person punon në një vend tani është 1,5-2 vjet. Për t'u bindur, thjesht shikoni disa dhjetëra rezyme në HeadHunter.
  Nëse nuk marrim parasysh rastet mjaft të shpeshta të falimentimit të sipërmarrjeve punëdhënëse dhe vonesave të pagave, arsyeja kryesore për ndryshimin e vendeve të punës, veçanërisht për ata që janë rreth 30 vjeç, është mungesa e perspektivës. Gjatë atyre 1,5-2 viteve, një person e kupton se do të vazhdojë (në rastin më të mirë) të ulet në të njëjtin vend dhe të fitojë të njëjtën shumë. Dhe ai shkon në tregun e punës për një punë më të mirë.
  Përvoja e korporatave ndërkombëtare do të na tregojë se si të gjejmë një konsensus midis punës dhe kapitalit.

• Refuzimi për të punësuar

  Një kompani mund të ketë përgjegjësi administrative, dhe zyrtarët e saj - madje edhe penalisht për dështimin për të siguruar një aplikant për një vend të lirë pune me një shpjegim me shkrim të arsyeve të refuzimit të punësimit. Një refuzim i hartuar mirë për të punësuar do të ndihmojë në shmangien e...

• Avokati i dorës së dytë: humbje parash apo kursime efektive për kompaninë?

  Situata aktuale ekonomike i detyron bizneset të marrin një qasje racionale për përcaktimin e kostove të mbështetjes ligjore. Ato kompani që përdorin vazhdimisht shërbimet e konsulentëve, veçanërisht bizneset e mëdha, po kërkojnë në mënyrë aktive mënyra për të kursyer në mbështetjen e jashtme ligjore. ...

• Tre komponentë të vlerës, ose pse CEO interviston kandidatët

  Fati i punësimit të kandidatit varet nga intervista me menaxhmentin e kompanisë. Por ndonjëherë mund të zgjasë disa minuta - kjo është e mjaftueshme që CEO ose pronari i biznesit të krijojë një përshtypje. Së bashku me Elena Timoshkina, drejtuese e grupit të përzgjedhjes së personelit në agjencinë e rekrutimit Unity, ne do të kuptojmë se në çfarë fokusohen zyrtarët e lartë të kompanisë gjatë procesit të intervistës personale.

• Ne optimizojmë punën e një rekrutuesi

  Puna e një rekrutuesi përbëhet nga shumë detyra të ndryshme: diskutimi i vendeve të lira të punës me klientin, postimi i reklamave dhe përzgjedhja e rezymeve, intervista telefonike dhe personale me aplikantët, prezantimi i kandidatëve tek klientët... Nëse jeni gjithashtu HR - “të gjitha në një shishe”, koha është shumë e shkurtër. Dita e punës së burimeve njerëzore rrallë kufizohet në 8 orë, dhe si rregull, ajo vazhdon në shtëpi në mbrëmje: ne thërrasim aplikantët. Secili prej funksioneve të rekrutuesit ka "shpërdoruesit" e tij klasikë të kohës, por ka edhe rezerva të fshehura atje. Këtu janë disa këshilla se si rekrutuesit mund të jenë më efektivë.

• Zonat ekstreme të rekrutimit

  Kur merr një vend të lirë pune, një specialist i HR merr parasysh treguesit e mëposhtëm të efektivitetit të përzgjedhjes: urgjenca, niveli i pagës dhe kompetenca e kërkuar. Sipas një sondazhi të ekspertëve të agjencisë së rekrutimit Unity, kualifikimet e specialistëve janë sot në vend të parë për nga rëndësia për punëdhënësit. 90% e kompanive fokusohen në të, 70% përpiqen të optimizojnë kostot e pagave, në 10% të rasteve i jepet përparësi urgjencës së përzgjedhjes.

• A do të zërë rrënjë këtu rekrutimi i turmës?

  Vrasja e dy zogjve me një gur - ky është pikërisht rezultati që premton teknologjia e re e rekrutimit. Perspektiva e zgjidhjes së njëkohshme të një problemi biznesi dhe gjetja e një specialisti cilësor tërheq punëdhënësit. Megjithatë, ka ende shumë pak kuptim të teknologjisë. Le të përpiqemi të kuptojmë se cilat mjete përdoren për të zbatuar ...

• Një mënyrë e shpejtë dhe e lehtë për të identifikuar një punonjës konfliktual

  Një mënyrë e shpejtë dhe e lehtë për të identifikuar një punonjës të përfshirë nga konflikti A i keni parë ndonjëherë karakteristikat e mëposhtme në rezymenë e një aplikanti për punë: "i prirur për vjedhje", "i shtyrë nga konflikti", "agresiv", "i dalluar nga sjelljet e papërshtatshme", etj. ? Do të ishte, të paktën, e çuditshme për një potencial...

• Legjendat e "kërkimit ekzekutiv"

  Legjendat janë përralla të vogla, tregime, shkrime tuaja që ndihmojnë në ofrimin e një pune për një kandidat dhe si rezultat e ndihmojnë kandidatin të gjejë diçka më të vlefshme. Legjendat krijohen për sekretarët dhe njerëzit e "filtruar". Zakonisht ne i quajmë njerëzit "filtër" ata...

• Standardet dhe ndryshimet kryesore të Kërkimit Ekzekutiv dhe Headhunting

  Headhunting dhe kërkimi ekzekutiv janë dy terma të ri që ndihmojnë shumë agjenci rekrutimi me kënaqësi, në kuptimin e mirë të fjalës, të hedhin pluhur në sytë e klientëve të mundshëm. Unë jam pak i ashpër në shprehjet e mia, do ta shpjegoj më poshtë pse.

• Parimet e rekrutimit efektiv nga tregu i hapur i punës

  Le të flasim se si mund të rekrutoni efektivisht nga tregu i hapur i punës. Për shembull, merrni parasysh punësimin e menaxherëve të shitjeve. Të njëjtat parime do të zbatohen për çdo specialitet ku profesionalizmi është i rëndësishëm dhe profesionistët janë në mungesë të madhe. ...

• Ju nuk mund të ndryshoni një menaxher: ai vendos shumë detyra, krijon orë pikut dhe provokon stres. Gjeni punonjës që mund të punojnë me të
• Vlerësimi i shprehur i një kandidati ose punonjësi: si dhe pse

  Vlerësimi ekspres është e vetmja mundësi në një situatë të vështirë personeli për të vlerësuar punonjësit apo kandidatët në një kohë të shkurtër, duke përdorur një minimum metodash dhe pajisjesh. Një vlerësim i tillë, si rregull, përfshin disa nga më të rëndësishmet nga të gjithë gamën e diagnostikimit...

• Ne zgjedhim punonjës për një startup. A duhet të punësoni profesionistë apo entuziastë? Ku të shikoni? Si të vlerësohet?

  Pas studimit të rezultateve të një sondazhi të klientëve, CEO vuri në dukje se një produkt i ri do të ishte në kërkesë për pronarët e makinave dhe lavazhet. Ky produkt është një pluhur që mbledh papastërtitë nga trupi i makinës dhe e mbulon atë me një shtresë që largon pluhurin dhe lagështinë. Drejtori komercial sugjeroi...

• Kërkoni një burrë me sy të shkëlqyeshëm! Cili specialist i burimeve njerëzore do të jetë më efektiv dhe do të jetë në gjendje të ngrejë një projekt fillestar?

  Fillimi i një projekti të ri është gjithmonë diçka emocionuese, dinamike dhe jo plotësisht e qartë. Çdo punonjës që merr pjesë në proces nuk duhet të jetë thjesht një specialist i klasit të parë, por një profesionist me "sy të djegur". Dhe menaxheri i burimeve njerëzore nuk bën përjashtim. Në fund të fundit, ai është ai që formon ekipin dhe e vendos atë për sukses!

• Si të plotësoni vendet e lira të punës komplekse: rekrutues si konsulent klienti

  1 Çfarë është ajo? Siç e dini, rekrutimi mund të jetë masiv (për shembull, shitës me pakicë ose arkëtarë), standard (kontabilistë) ose pjesë-pjesë (menaxhimi i lartë, specialistë të rrallë). E para dhe e fundit janë më të vështirat. Masiv - sepse shumë prej tyre kërkohen gjithmonë.…

• Përzgjedhja e specialistëve shumë të specializuar. SAP

  Teknologjitë e TI-së po zhvillohen me shpejtësi. Kompanitë e mëdha po largohen nga zhvillimet e brendshme si 1C dhe po kalojnë në sisteme perëndimore, të shtrenjta si SAP.
  Si çdo sistem ERP, SAP integron proceset kryesore të kompanisë (financat, burimet njerëzore, logjistikën, prodhimin). Specialistët e SAP zakonisht vijnë nga programues me përvojë ose specialistë në një fushë specifike funksionale, të cilët kanë vendosur të zotërojnë teknologjitë e avancuara të IT në specialitetin e tyre.

• Menaxheri i punësimit nuk vlerëson personalitetin e kandidatit. Mësojini vartësit tuaj se si të kryejë një intervistë projektive

  Kjo është hera e tretë që menaxheri i rekrutimit ka filluar kërkimin për një drejtues të shërbimit ndaj klientit. Na u desh të ndaheshim me dy menaxherë të përzgjedhur më herët, sepse ata nuk komunikonin sa duhet me njerëzit dhe nuk reagonin saktë ndaj disa ankesave. Drejtori i Burimeve Njerëzore vendosi të zbulojë se cilat ishin arsyet.

• Ne kontrollojmë një kandidat për një vend të lirë pune

  Kur kërkon një kandidat për një vend të lirë pune, punëdhënësi detyrohet të kontrollojë jo vetëm cilësitë profesionale, por edhe aspekte të tjera të jetës dhe aktiviteteve të tij. Kjo është e nevojshme për të minimizuar rreziqet që lidhen me sigurinë e personelit të kompanisë.

• Siguria e personelit: përzgjedhja e personelit

  Një punëdhënës duhet të kujdeset për sigurinë e personelit. Nëse një agjenci rekrutimi përfshihet në kërkimin e një kandidati për një vend të lirë pune, kontrata me të duhet të përfshijë kushte të rëndësishme që do t'i sigurojnë kompanisë mbrojtjen e informacionit dhe të dhënave personale të punonjësve.

• Rekrutimi dhe kulturat e korporatave të biznesit rus

  Shpesh dëgjojmë nga HR se ky apo ai kandidat nuk ishte i suksesshëm sepse "nuk i përshtatet kulturës sonë të korporatës". Por jo të gjithë mund të shpjegojnë qartë se çfarë është kjo kulturë e korporatës dhe si korrespondon ose nuk korrespondon ky apo ai kandidat me të.
  Le të përpiqemi ta kuptojmë.

• Rekrutimi 2.0, ose për çfarë janë rrjetet sociale

  Burimet kryesore të përzgjedhjes së personelit për një kompani në fakt mund të numërohen nga njëra anë. Sot, punëdhënësit përdorin burime të specializuara me pagesë dhe falas në internet, vendosin reklama në median e shkruar, ndonjëherë ndërveprojnë me universitetet nëse politika e kompanisë përfshin rekrutimin e specialistëve të rinj ose u drejtohen agjencive të rekrutimit për ndihmë. Por çdo ditë, me çdo vend vakant të ri që hapet, këto metoda mungojnë shumë - jo më pak sepse menaxherët nuk janë të gatshëm të paguajnë për shërbimet e lira të agjencive të rekrutimit dhe portaleve të internetit.

• Praktika e kryerjes së intervistave vlerësuese

  Kryerja e intervistave vlerësuese (bisedave) me punonjësit që punojnë aktualisht sapo ka filluar të bëhet pjesë e BNJ - jeta e shumë ndërmarrjeve tona vendase. Në këtë drejtim, çdo kompani, përmes provave dhe gabimeve, përpiqet të zhvillojë qasjen e saj unike në këtë fushë të vlerësimit të personelit.

• Nëse aplikanti kërkon një refuzim me shkrim

  Një zonjë donte të gjente një punë në organizatën tonë. Gjeta kohë për të pyetur për sukseset e saj në punët e mëparshme, thirra ish-kolegët e saj dhe mora vlerësimet më të paanshme, të çiltër të frikshme. Sigurisht, ne nuk do ta punësojmë këtë person. Por tani ajo kërkon t'i japë asaj një refuzim të arsyetuar me shkrim. Si ta kompozoni saktë?

• Leximi i një përmbledhjeje duke përdorur metodën Sherlock Holmes

  Nëse nuk keni një mesazh të drejtpërdrejtë nga Klienti për kandidatin ("Më merrni Petrov me çdo kusht!!!"), atëherë, në çdo rast, njohja juaj do të fillojë me një CV. Për shumicën e miqve të mi të burimeve njerëzore, veçanërisht ata që janë duke rekrutuar vazhdimisht personel (pa marrë parasysh pozicionin e një kompanie punëdhënëse apo një agjencie rekrutimi), rrjedha e rezymeve i ngjan një "grumbull plehje". Ishte ai që, sipas gjyshit Krylov, gjeli, duke e shqyer, gjeti një kokërr margaritar.

• Vlerësoni (për përzgjedhjen dhe vlerësimin e auditorëve)

  Në procesin e kërkimit të një auditori, menaxherët dhe menaxherët e burimeve njerëzore (menaxher i burimeve njerëzore - "menaxher i kërkimit njerëzor" - menaxher i burimeve njerëzore - shënim i redaktorit) përballen me mungesën e kandidatëve në treg, si dhe me problemin e vlerësimit të profesionistëve dhe cilësitë personale të aplikantëve. Vendimi në favor të një specialisti të caktuar do të përcaktojë në masë të madhe cilësinë e auditimit të kontabilitetit të kryer prej tij dhe besueshmërinë e të dhënave të pasqyruara në raportin e auditimit. Bazuar në përvojën time në përzgjedhjen e specialistëve të auditimit, unë ofroj disa rekomandime për gjetjen e një auditori dhe kritere për përzgjedhjen e kandidatëve.

• Si të intervistoni një kandidat për një pozicion TOP

  Ju jeni punonjës i departamentit të burimeve njerëzore. Kompania juaj kërkon një punonjës kyç - një menaxher të lartë. Ju keni përzgjedhur tashmë disa CV të përshtatshme ose keni kontaktuar drejtpërdrejt një kandidat për të cilin jeni të interesuar me një ofertë pune. Faza e parë e përzgjedhjes ka përfunduar. Detyra juaj tjetër është përgatitja dhe kryerja e një interviste, duke marrë parasysh faktin se aplikanti është një menaxher me përvojë dhe ju keni një pozicion vartës. Cilat nuanca duhet të merren parasysh për të zgjedhur kandidatin më të denjë?

• Ne zgjedhim personelin me kosto minimale financiare

  Gjatë krizës, shumë organizata në vendin tonë kanë reduktuar fondet për kërkimin e personelit në një nivel minimal. Tani, megjithë ringjalljen e tregut të punës dhe nevojën në rritje për personel, menaxherët ende nuk po nxitojnë të ndajnë fonde shtesë për të rekrutuar punonjës të rinj. Në një situatë të tillë, rekrutuesi përballet me një detyrë të vështirë: si të gjejë kandidatë të përshtatshëm dhe në të njëjtën kohë të shmangë shpenzimet e panevojshme

Frekuenca e ndryshimeve të punës është ndoshta gjëja e parë që një menaxher i burimeve njerëzore i kushton vëmendje kur studion CV-në e kandidatit të ardhshëm. Pasi ka zbuluar më shumë se 5-6 hyrje në historikun e tij, ai shpesh pushon së zhyturi në tekst, duke besuar se ka të bëjë me një “fluturues” që nuk qëndron askund gjatë, gjë që flet për cilësitë e tij personale dhe të biznesit. Ata i kushtojnë vëmendje të veçantë kësaj shenje suksesi profesional kur vlerësojnë kandidatët për pozicione VIP.

• Kërkoni një kontabilist. Rreth kërkimit dhe zgjedhjes së një llogaritari

  Shumë menaxherë dhe pronarë biznesesh private punësojnë një kontabilist, por pas një kohe e kuptojnë se specialisti nuk u përshtatet. Zyra e taksave identifikon shkeljet, raportet dorëzohen me vonesë, konstatohen gabime në dokumentet financiare ose njohuritë e specialistit janë të pamjaftueshme për të mbajtur regjistrat kontabël në kompani. Situata të tilla shpesh lindin sepse, kur kërkohej një specialist, nuk u harxhua kohë e mjaftueshme për të vlerësuar kompetencën profesionale të kandidatit. Por kjo është e mbushur me humbje të rënda financiare për kompaninë dhe probleme me shërbimin tatimor

• Problemi i "djalit plangprishës"

  Ju jeni një menaxher kompanie ose drejtor i burimeve njerëzore. Një punonjës vjen tek ju me një mesazh se ka gjetur një vend tjetër, më tërheqës për të punuar. Ne do të heqim komplotin e mëtejshëm, gjëja kryesore është fundi. Pas 2-3 muajsh, “djali plangprishës” (ose vajza) kthehet, duke i përlotur duke kërkuar që ta marrin. Veprimet tuaja?

• Si të zgjidhni një specialist të SNRF-ve

  Prezantimi i zbatimit të detyrueshëm të standardit ndërkombëtar të raportimit financiar në Rusi është folur për shumë vite. Në përputhje me kërkesat e ligjit "Për pasqyrat financiare të konsoliduara", SNRF mund të bëhet i detyrueshëm për kompanitë publike ruse nga viti 2012.
  Për shkak të rregullave të reja, kompanitë publike ose do të duhet të dërgojnë punonjësit e tyre në trajnime ose të planifikojnë të rekrutojnë personelin e nevojshëm. Olga Gofman, shefe e departamentit të Kontabilitetit dhe Financës në Agjencinë e Rekrutimit për Specialistët Unikë, flet për mënyrën e përzgjedhjes së specialistëve të tillë dhe çfarë kërkesash duhet t'u vendosen atyre.

  Në praktikën e specialistëve të përzgjedhjes së personelit, ekziston një skemë standarde për punësimin e punonjësve. Vendoset një shpallje (në faqet e internetit, në gazeta, në televizion) - kandidati që përgjigjet ftohet në intervistë - në bazë të rezultateve të intervistës, merret një vendim nëse do të lidhni një kontratë pune me punonjësin e ardhshëm apo jo. . Nëse merret një vendim pozitiv, gjithçka është e qartë me dokumentet. Po nëse kompania nuk do të punësojë një person? Si ta komunikoni këtë - me gojë apo me shkrim? Si të shkruani një letër refuzimi në mënyrë që të mos lini mundësinë më të vogël për ta apeluar atë në gjykatë? Lexo.

• Rekrutimi i personelit - vetë apo përmes një agjencie rekrutimi?

  Olga Goryunova, drejtuese e departamentit të burimeve njerëzore, Partneriteti i Automjeteve Ruse: - Nuk duhet t'i jepni një agjencie rekrutimi vende vakante që janë më të lira për t'u plotësuar vetë. Në thelb, personeli rekrutohet vetë nga kompani që kanë zhvilluar sisteme të motivimit, përzgjedhjes,…

• Kurthe dhe gracka të marrëdhënies midis një punonjësi dhe kompanisë

  A pajtohen të gjithë se puna është e nevojshme, se ajo jep para, mbush kohën, ngop jetën me fitore dhe humbje? Po! Puna ju jep mundësinë të ndiheni të kërkuar, të suksesshëm, mundësinë për të realizuar ambiciet tuaja, për të demonstruar aftësitë dhe aftësitë tuaja.

• Qasje motivuese për vlerësimin e karrierës

  Suksesi i karrierës përcaktohet nga kënaqësia e brendshme e një personi me punën e tij, një ndjenjë e rëndësisë së arritjeve të tij profesionale, shkalla e realizimit të potencialit personal intelektual dhe krijues dhe njohja profesionale.

• Si mund ta bëni agjencinë tuaj të rekrutimit të funksionojë më mirë për ju sesa për klientët e tjerë?

  A ka një agjenci rekrutimi që ofron të njëjtin nivel shërbimesh cilësore për të gjithë klientët e saj? Ju mund të pyesni drejtuesin e një agjencie rekrutimi nëse ai ka klientë për të cilët bën më të mirën dhe klientë që marrin shërbime me cilësi më të keqe.

  Çfarë është "gjueti koke"? Si kryhet kërkimi i drejtpërdrejtë? Metodat për mbrojtjen e personelit nga "gjuetarët"? Cili është kodi i sjelljes së headhunter?

• Si përzgjidhen yjet

“Menaxhimi i Personelit”, 2007, N 21

INTERVISTË PËR VLERËSIM

(Udhëzues praktik për menaxherët)

Hapi më i rëndësishëm në vlerësimin e punës së vartësve është intervista e vlerësimit. Një intervistë vlerësuese është një intervistë me personin që vlerësohet, duke zgjidhur probleme shumë specifike. Gjatë kryerjes së tij, është e nevojshme të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme.

Çfarë keni planifikuar të bëni gjatë periudhës raportuese?

Çfarë u realizua sipas planit?

Çfarë nuk u bë siç ishte planifikuar?

Çfarë e pengoi punën e planifikuar të përfundonte?

Gjithashtu kryhet një intervistë vlerësimi me punonjësit për t'i informuar ata për rezultatin e vlerësimit të performancës së tyre. Ai lejon një menaxher të rishikojë performancën e një vartësi, të përforcojë sjelljen e dëshiruar, të nxjerrë në pah mangësitë e performancës dhe të punojë me menaxherin për të zhvilluar një plan për përmirësim. Pavarësisht nëse intervista vlerësuese me punonjësin është kryer nga komisioni apo nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, kërkesat bazë për kryerjen e kësaj faze vendimtare të procedurës së vlerësimit nuk ndryshojnë ndjeshëm. Më pas, intervista e vlerësimit do të merret në konsideratë në lidhje me situatën kur një punonjës vlerësohet nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm.

Baza për planifikimin e punës për të ardhmen është zakonisht procedura për përmbledhjen e rezultateve të vitit të kaluar, gjatë së cilës menaxheri ka mundësinë të vlerësojë jo vetëm nivelin e arritjeve profesionale të vartësit, por edhe përputhshmërinë e sjelljes së tij të punës. me kërkesa të përcaktuara. Kjo i ndihmon punëtorët të kuptojnë më mirë se cilat janë kërkesat e tyre për punë dhe çfarë duhet të bëjnë për të arritur rezultatet e kërkuara. Nga ana tjetër, ndihmon menaxherin të shohë më mirë se çfarë mund të pritet nga punonjësit dhe çfarë burimesh nevojiten për t'i ndihmuar ata të maksimizojnë potencialin e tyre në punë.

Suksesi i një interviste vlerësimi varet në mënyrë kritike nga niveli i zhvillimit të aftësive dhe aftësive të nevojshme të menaxherit për të krijuar kushte të favorshme për arritjen e qëllimeve kryesore të vlerësimit vjetor gjatë bisedës me një vartës. Mund të identifikohen një sërë faktorësh që ndikojnë në suksesin e intervistës së vlerësimit (Tabela 13).

Tabela 13

Faktorët që ndikojnë në suksesin e një interviste vlerësimi

Faktorët Përmbajtja e faktorëve
Shteti i artit
nga vlerësuesit
e nevojshme
aftësitë - Aftësia për të vendosur kontakt psikologjik
- Njohuri të metodave të dëgjimit aktiv
- Planifikimi dhe analiza e punës
- Aftësia për të zgjedhur dhe përdorur saktë
metodat e vlerësimit
- Konsultimi dhe zhvillimi i vartësve
Cilësia
përgatitjen
për një intervistë
vlerësuesit dhe
Trajnimi i vlerësuar i Liderit:

Kuptimi i qëllimeve dhe sfidave të organizatës
përballë punonjësit që vlerësohet
- Njohuri të standardeve dhe kritereve të performancës
puna
- Mbledhja e informacionit më të plotë
në lidhje me rezultatet e punës së personit që vlerësohet
punonjës
- Identifikimi i mënyrave për të marrë maksimumin për paratë tuaja
nga punonjësi që vlerësohet
Përgatitja vartëse:

Kuptimi i qëllimit të punës/detyrës
- Njohuri të kritereve dhe standardeve të performancës
puna
- Njohja e pikave të forta dhe të dobëta
- Të kuptuarit e marrëdhënies ndërmjet rezultateve të punës
dhe perspektivat për zhvillimin tuaj profesional
dhe karriera
Procesi
zbatimi - Pjesëmarrja aktive e punonjësit që vlerësohet
në procesin e vlerësimit
- Udhëzimet konstruktive të menaxherit
dhe, nëse është e nevojshme, ofrimin e ndihmës
për punonjësit e vlerësuar
Arritje
pëlqimin
relativisht
përmbajtjen
puna - Zhvillimi i një plani veprimi për t'iu adresuar punëtorëve
probleme që ulin efikasitetin e punës
- Vendosja e objektivave të punës për të ardhmen
- Përcaktimi i parametrave të rezultateve të pritura
- Arritja e marrëveshjes për çështjet e diskutuara
probleme
Kontrolli - Vendosja e afateve
- Vendosja e standardeve
- Përzgjedhja e formularit të kontrollit
- Sigurimi që ajo që punonjësi merr
shpërblimet korrespondonin me rezultatet e vlerësimit
- Zbulimi i devijimeve

Përgatitja dhe kryerja e një interviste vlerësimi varet kryesisht nga qasjet për vlerësimin e performancës së personelit që janë zhvilluar në një organizatë të caktuar.

Strategjitë e mundshme për kryerjen e një interviste vlerësimi.

Intervista e vlerësimit është një pikë kyçe në procedurën vjetore të vlerësimit të performancës. Struktura e intervistës së vlerësimit bazohet në idetë e menaxherit për procesin e menaxhimit të njerëzve dhe mënyrat për të ndikuar në sjelljen e tyre. Këto ide zbatohen në strukturën e intervistës dhe në përmbajtjen e pyetjeve të bëra. Ekzistojnë të paktën tre qasje që mund të përdoren nga menaxheri (Tabela 14):

forcë;

bind;

Përfshirja e punonjësve në vendimmarrje.

Tabela 14

Tre qasje për të kryer një intervistë vlerësimi

Forco Bindje tërheqje
punëtorët
ndaj vendimmarrjes
Qëllimi është të detyrosh
përmirësojnë punën
apo sjellje
- Shtyp
rezistencë - bind
punonjës në
domosdoshmëri
ndryshimet
- Përcillni tuajën
pikepamje,

kuptoje thelbin
vizion
punonjës
dhe eja
te gjenerali
pëlqimi - Zgjohu
nga punonjësi
dëshira për të
profesionale
rritjen dhe
personale
zhvillimin
- Përcaktoni çfarë
duhet bërë për
zgjidhje problemi,

duke penguar promovimin
efektivitetin e saj
puna
Filozofia
menaxhimi - Punëtorët do
ndryshojnë nëse
do të ketë sukses
kapërcyer ato
rezistencës
- Punonjësit
përfitim nga
kritikët duhet
të jetë mirënjohës
për shërbimet e bëra ndaj tyre
ndihmë - Nëse
punëtor
mëson për të tijën
mangësitë,

ai deshiron
rregullojini ato
- Të gjithë munden
arritur
përmirësime në
puna juaj,

nëse ai dëshiron
kjo - Përmirësime
interpretuesi mund
arrihet nëse
tërheq atë
për vendosjen e qëllimeve
dhe prodhimit
Zgjidhjet
- Diskutim
problemet e punës
çon në përmirësim
puna
Njohuri dhe
aftësitë,

e nevojshme
tek menaxheri - Dituria
mekanizmat
motivimi
dhe aftësi
përdorni të gjitha
varg stimujsh
(të dyja pozitive,

si dhe negative)
- Aftësi
ndikim - Aktiv
dëgjimi
- Argumentimi
- Ruajtja
negociatat - Delegacioni,

tërheqje
punëtorët
të përbashkët
zhvillimin e zgjidhjeve
- Aftësi analizuese
probleme dhe
përgatitjen
menaxheriale
Zgjidhjet
Parimet
ndikimi
për motivim
vartësit - Përdorimi
e jashtme
pozitive
dhe negative
stimujve
(paga,

bonuse, kushte
punë etj.) - Rrit
gatishmërinë për
bashkëpunimi - Zhvillimi
e brendshme
motivimi nëpërmjet
dispozitë
më i madh
pavarësia,

përgjegjësi
e kështu me radhë.

Potenciali
të metat
qasjet - Humbje besimi
nga jashtë
punonjës,

ulje në nivel
bashkëpunimi
dhe gatishmërinë
ndaj manifestimit
pavarësinë
dhe iniciativat
- Shtypja
pavarësinë
opinionet - Nevoja
në ndryshim
sjellje ose
në përmirësim
puna mund
nuk ndodh - Për punonjësin
mund
mungesa e ideve
ose mos keni ide
(e ulët
aktivitet)
- Ndryshimet mund të
gabohem
drejtim që
pritet
mbikëqyrës

Një menaxher zakonisht duhet të përdorë të tre qasjet gjatë një interviste vlerësimi, por rezultatet më të mira mund të arrihen nëse krijohet një mjedis bashkëpunimi gjatë intervistës, nëse menaxheri merr parasysh sugjerimet, opinionet dhe vlerësimet e shprehura nga vartësi.

Përgatitja për një intervistë vlerësimi

Që një intervistë të jetë e suksesshme, si intervistuesi ashtu edhe punonjësi që vlerësohet duhet të jenë të përgatitur mirë.

Menaxheri duhet të caktojë një intervistë për çdo punonjës të paktën dy javë përpara (intervista zakonisht zgjat nga gjysmë ore deri në një orë e gjysmë, në varësi të pozicionit të punonjësit që vlerësohet dhe çfarë detyrash kryen). Vlerësimi duhet të trajtohet si një takim biznesi dhe të kryhet në zyrën e menaxherit. Duhet të merren të gjitha masat e nevojshme për të shmangur ndërhyrjet që mund të ndërhyjnë në ecurinë e intervistës.

Ju duhet të keni një dosje (skedar personal) për çdo punonjës që përmban rezultatet e vlerësimit të mëparshëm (formularin e plotësuar të vlerësimit për vitin e kaluar), një përshkrim të punës dhe formularin e vlerësimit të këtij viti. Monitorimi i vazhdueshëm gjatë gjithë vitit do ta ndihmojë vlerësuesin të ketë një pamje të qartë të arritjeve, vështirësive dhe dështimeve të mundshme të punonjësit. Nga pikëpamja psikologjike, menaxheri duhet të ketë parasysh se qëllimi i vlerësimit është të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të punës së punonjësit, produktivitetin e tij dhe përdorimin më të plotë të potencialit të tij profesional. Nuk duhet të ketë vend për emocione dhe subjektivizëm. Menaxheri duhet të jetë i gatshëm të dëgjojë dhe të mendojë për atë që vlerësuesi po thotë dhe të përfshihet në dialog me të.

I vlerësuari duhet të ketë akses në rezultatet e vlerësimit të mëparshëm dhe aktual, ai duhet të dijë saktësisht qëllimet dhe kriteret me të cilat vlerësohet puna dhe sjellja e tij në punë. Ai duhet të përgatitet për të paraqitur të gjitha faktet e nevojshme në mënyrë të qartë dhe specifike gjatë intervistës. Punonjësi duhet të kuptojë se sjellja agresive ose mbrojtëse është e papërshtatshme këtu - arritja e qëllimeve të vlerësimit vjetor të performancës do të lehtësohet nga aktiviteti dhe gatishmëria për dialog konstruktiv. Këto janë udhëzime të dobishme si për menaxherin që bën vlerësimin ashtu edhe për punonjësin që vlerësohet.

Përgatitja e menaxherit për
intervistë vlerësimi

Menaxherët dhe specialistët e përfshirë në procedurën e vlerësimit duhet të përgatiten për të mbledhur dhe analizuar informacionin gjatë intervistës së vlerësimit. Gjithçka duhet të synojë t'i bëjë të qartë menaxherit se cilat hapa mund të përmirësojnë efikasitetin e punës së punonjësit në të ardhmen.

Shënim. Këshilla për përgatitjen për një intervistë
1. Sigurohuni që objektivat e detyrës dhe rezultatet e pritura të jenë të qarta. Sigurohuni që të dini të gjitha detajet e nevojshme. Shqyrtoni paraprakisht të gjitha dokumentet që janë të rëndësishme për intervistën e vlerësimit që u zhvillua një vit më parë. Përcaktoni se çfarë dëshironi të ndryshoni në performancën dhe sjelljen e vartësit tuaj dhe vendosni një kornizë kohore për ta bërë këtë. Përcaktoni se si mund të ndihmoni vartësin tuaj.

2. Caktoni një ditë, orë dhe vendndodhje për intervistën që i përshtatet të dyja palëve. Kjo duhet të bëhet shumë përpara, në mënyrë që ju dhe punonjësi që vlerësohet të keni kohë të mjaftueshme për t'u përgatitur. Në mënyrë tipike, të paktën dy javë lejohen për përgatitje. Jepini vartësit tuaj konfirmimin me shkrim të datës së intervistës. Nëse është caktuar një datë interviste, përpiquni të mos e ricaktoni atë.

3. Lejo kohë të mjaftueshme për intervistën në mënyrë që ajo të mos nxitohet. Duhet të planifikoni qartë kohën tuaj dhe t'i përmbaheni orarit të vendosur në mënyrë që të mos ketë nxitim apo vonesa të panevojshme. Të gjithë punonjësit që vlerësohen duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë në lidhje me kohën e caktuar për ta. Në mënyrë tipike, gjysmë ore deri në një orë është e mjaftueshme për të kryer një intervistë, megjithëse ka kuptim të planifikoni kohë me një diferencë të vogël për të diskutuar ndonjë çështje të papritur.

4. Rregullimi i vendndodhjes së intervistës. Kërkesat kryesore janë mungesa e ndërhyrjeve dhe shpërqendrimeve, sigurimi i kushteve të mira (përmasa të mjaftueshme të dhomës, prania e një tavoline dhe karrigesh të rehatshme, ajrim dhe ndriçim i mirë), disponueshmëria e pajisjeve dhe materialeve të zyrës (stilolapsa, letra, etj.). ).

5. Zhvillimi i një skenari standard të intervistës, përgatitja e udhëzimeve të qarta me shkrim për të gjithë drejtuesit që kryejnë vlerësimin, përgatitja e pyetjeve për punonjësit që vlerësohen.

6. Përcaktimi i listës së dokumenteve të nevojshme. Kur kryeni një intervistë, mund t'ju nevojiten përshkrime të punës dhe plane pune të vartësve, dosje personale, materiale nga intervistat e mëparshme dhe dokumente dhe materiale të tjera. Duhet pasur kujdes paraprakisht për të siguruar që numri i kërkuar i formularëve dhe formularëve të jetë i disponueshëm, duke marrë parasysh numrin e punonjësve që i nënshtrohen intervistës së vlerësimit.

7. Plotësimi i një formulari vlerësimi për një vartës. Nëse intervista e vlerësimit kryhet si pjesë e vlerësimit vjetor të performancës, atëherë menaxherit i kërkohet të plotësojë menjëherë formularin e vlerësimit të zhvilluar nga organizata për vartësin. Nëse e lë këtë detyrë për momentin e fundit, do të jetë e vështirë të shmanget nxitimi dhe gjykimet sipërfaqësore.

Përgatitja e punonjësit që vlerësohet

Ndër faktorët që ndikojnë në suksesin e intervistës së vlerësimit nga ana e punonjësit janë:

1. Veprimtaria e punonjësve. Sa më aktivisht të marrë pjesë një punonjës në procesin e vlerësimit, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit.

2. Perceptimi i punonjësit për vlerësimin e punës së tij si të drejtë dhe të arsyeshme. Sa më i drejtë që një punonjës e konsideron vlerësimin e punës së tij, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit, aq më i kënaqur është me rrjedhën e intervistës, aq më i gatshëm është të pajtohet me vlerësimin përfundimtar dhe aq më të larta janë gjasat që ai të ndërmarrë hapa realë për të përmirësuar efikasitetin e punës suaj dhe rritjen tuaj profesionale në të ardhmen.

3. Pjesëmarrja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve të tyre të punës çon në rezultate më të mira sesa shtrëngimi ose kritika nga menaxheri.

4. Pjesëmarrja e punonjësit në diskutimin dhe zgjidhjen e problemeve që ndikojnë në rezultatet e punës së tij rrit gatishmërinë e tij për të bashkëpunuar me menaxherin gjatë intervistës së vlerësimit.

5. Kuptimi i përfitimeve për organizatën. Sa më mirë që një punonjës të kuptojë se si performanca e tij/saj lidhet me arritjen e qëllimeve të të gjithë organizatës, aq më të mëdha janë rezultatet që mund të priten nga intervista e vlerësimit.

Punonjësi që vlerësohet duhet të jetë i përgatitur mirë për intervistën. Punonjësi duhet të informohet për datën e intervistës të paktën dy javë përpara në mënyrë që të ketë mundësi të përgatitet sa më mirë. Sa më shumë kohë të kalojnë duke u përgatitur, aq më shumë përfitime mund të marrin nga intervista e vlerësimit.

Ftojini vartësit tuaj të vlerësojnë sërish qëllimet e përcaktuara për periudhën raportuese, të diskutojnë vështirësitë e hasura në arritjen e qëllimeve, sukseset e arritura dhe të japin sugjerimet dhe komentet e tyre në lidhje me punën e kryer. Disa aspekte të aktivitetit të punës së një punonjësi mund të fshihen nga menaxheri, kështu që ndonjëherë një vlerësim i punës së dikujt (vetëvlerësimi) është më i saktë se një vlerësim nga eprorët.

Kryerja e një interviste vlerësimi

Në fillim të intervistës së vlerësimit, është e nevojshme t'i kujtohet shkurtimisht punonjësit që vlerësohet qëllimi i vlerësimit dhe të krijohet një mjedis që do t'i mundësojë atij të ndihet më i sigurt. Gjithashtu duhet të formulohen objektivat kryesore dhe kriteret e vlerësimit. Pastaj punonjësit i kërkohet të vlerësojë punën e tij për periudhën e mëparshme. Këtu duhet theksuar se në asnjë rast nuk duhet të bëni presion mbi punonjësin që vlerësohet. Është e nevojshme të dëgjoni punonjësin pa koment, duke u përpjekur të kuptoni më mirë logjikën e tij. Gjatë intervistës së vlerësimit, është e rëndësishme që menaxheri ose anëtarët e komitetit të certifikimit të ndjekin tre udhëzimet e mëposhtme.

1. Instalim për mbështetje. Ky qëndrim zbatohet nëpërmjet veprimeve dhe fjalëve të krijuara për të inkurajuar dhe qetësuar punonjësin.

2. Vendosja për sqarim. Nëse informacioni i dhënë nga personi që vlerësohet nuk është i qartë, menaxheri duhet të bëjë pyetje. Është e qartë se qëllimi i këtyre pyetjeve është marrja e informacionit dhe jo shprehja e një qëndrimi ndaj punonjësit apo arritjeve të tij profesionale. Prandaj, ata duhet të pyeten në një mënyrë neutrale. Mendësia e qartësimit është një mentalitet pozitiv dhe i tregon punonjësit se menaxheri është i interesuar për mendimin e tij. Por pyetjet mund të shkaktojnë gjithashtu një reagim mbrojtës nëse toni i zërit ose formulimi i pyetjeve të vlerësuesit, në vend të interesit të sinqertë dhe dashamirës, ​​tradhton dëshirën për të vlerësuar ose shprehur qëndrimin e tij negativ.

3. Instalimi i empatisë. Ky qëndrim përfshin jo vetëm dëgjimin e vëmendshëm të personit që vlerësohet. Menaxheri duhet të përpiqet të kuptojë më mirë gjendjen e personit që vlerësohet dhe të sigurohet që ai të kuptojë jo vetëm përmbajtjen racionale, por edhe emocionale të informacionit të paraqitur.

Suksesi i një interviste vlerësimi varet në mënyrë vendimtare si nga niveli i trajnimit të menaxherëve (anëtarë të komisionit të certifikimit) dhe aftësia e tyre për të zgjidhur problemet që dalin gjatë intervistës, si dhe nga qëndrimet që ata mbajnë në lidhje me punonjësit. duke u vlerësuar.

Shënim. Pyetësor për menaxherët
Vlerësoni aftësitë tuaja të planifikimit të intervistës së vlerësimit. Kjo do t'ju ndihmojë të identifikoni çdo boshllëk në këtë fushë dhe të përmirësoni më tej efektivitetin tuaj kur vlerësoni performancën e vartësve.

Pyetje Po Jo
A ju intereson të gjeni një qetësi dhe rehati
vendndodhja për intervistën e vlerësimit?
A përpiqeni ta siguroni këtë kur vlerësoni një punonjës
përdorni sa më shumë informacion
qëndrimi ndaj punës së tij, shikimi para kryerjes
intervista, përshkrime pune, standarde, punë
gola etj?
A i paralajmëroni vartësit tuaj në kohën e duhur?
në lidhje me një intervistë të ardhshme?
A i kushtoni vëmendje faktit që vartësit tuaj
lidhur me vlerësimin e punës së dikujt (vetëvlerësimi)
përgjegjës dhe i interesuar?
A ua bëni të qartë vartësve tuaj se qëllimi kryesor
intervistë vlerësimi - përmirësimi i performancës së tyre?
A bëni një listë të gjërave që vartësit tuaj
bën mirë dhe a prisni ta lavdëroni për këtë?
A bëni një listë të atyre gjërave që vartësit tuaj
bën diçka të keqe dhe a prisni t'i diskutoni ato me të?
A mendoni për reagimin e mundshëm të një vartësi ndaj tuaj
komentet dhe mënyrat për të korrigjuar të padëshirueshmet e saj
sjellje gjatë diskutimit?
A përpiloni një listë të detajuar të fakteve për të mbështetur
vlerësimi juaj?
A krijoni një listë të veprimeve korrigjuese që
plani për të ndërmarrë veprime në lidhje me çdo specifik
vartëse?
A mendoni përpara për qasjet që po planifikoni?
përdoret për të siguruar pëlqimin
punonjësit me sugjerimet tuaja për përmirësim
puna e tyre?
A po planifikoni hapa të ardhshëm për t'i kontrolluar ato
vendimet që pritet të merren gjatë
intervistë vlerësimi?

Nëse i jeni përgjigjur negativisht më shumë se gjysmës së pyetjeve të anketës, atëherë duhet t'i kushtoni vëmendje përmirësimit të përgatitjes suaj për intervistën e vlerësimit.

Vetëvlerësimi i punonjësve

Një intervistë vlerësimi supozon se jo vetëm menaxheri vlerëson vartësin e tij, por vetë punonjësi vlerëson veten, duke kaluar nëpër seksionet e duhura të formularit të vlerësimit të përdorur në kompani. Si rregull, vetëvlerësimi i punonjësve ka të bëjë me çështjet e mëposhtme:

Niveli i arritjes së qëllimeve gjatë vitit të kaluar;

Niveli i arritjeve profesionale gjatë vitit të kaluar;

Niveli i zhvillimit të kompetencave të korporatës;

Niveli i zhvillimit të kompetencave më të rëndësishme profesionale;

Vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të tij për sa i përket kërkesave për punën e tij;

Vlerësimi i aspekteve motivuese të punës suaj (faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe pakënaqësi, preferencat për lloje të caktuara stimujsh);

Vlerësimi i nevojave tuaja për trajnim.

Për më tepër, punonjësit i kërkohet të përgatisë për intervistën e vlerësimit propozimet e tij në lidhje me qëllimet për vitin e ardhshëm dhe standardet që do të tregojnë arritjen e tyre.

Një komponent i rëndësishëm i vetëvlerësimit është formulimi i pritshmërive themelore të punonjësit në lidhje me perspektivat e punës së tij në kompani: çfarë karriere preferon, nëse dëshiron të rritet në pozicionin e tij apo preferon zotërimin e thelluar të një profesioni, nëse ai dëshiron të zotërojë një fushë tjetër të punës ose të zotërojë profesione të lidhura.

Në disa raste, punonjësit i kërkohet të vlerësojë stilin e udhëheqjes së mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm. Edhe pse ky në formën e tij të pastër nuk është më vetëvlerësim, është gjithashtu një nga ato vlerësimet që lidhen me performancën e punës që vijnë jo nga drejtuesi, por nga vartësi.

Shënim. Rekomandime për një punonjës kur përgatitet për një intervistë vlerësimi
Vetë-vlerësimi është një mënyrë e mirë për t'u përgatitur dhe për të marrë pjesë aktive në një intervistë vlerësimi që është jetike për zhvillimin tuaj personal. Plani i mëposhtëm përgatitor do t'ju ndihmojë të shfrytëzoni sa më shumë intervistën tuaj të rishikimit vjetor.

Rishikoni qëllimet tuaja nga viti i kaluar dhe vlerësoni nivelin tuaj të arritjes për çdo qëllim që keni vendosur.

Mundohuni të shikoni arritjet tuaja profesionale, si e organizoni punën tuaj, çfarë qasjesh përdorni për të arritur qëllimet tuaja, sikur nga jashtë.

Përcaktoni hapat tuaj të ardhshëm për të vazhduar zhvillimin tuaj personal.

Identifikoni dhe përshkruani qartë 3 deri në 6 synime personale që dëshironi të fokusoheni në arritjen e vitit të ardhshëm; përcaktoni se si do ta matni arritjen e tyre.

Mendoni për planet tuaja për të ardhmen në mënyrë që t'i përshkruani ato qartë dhe qartë.

Vlerësimi nga menaxheri

Pasi të shqyrtohet sesi punonjësi e vlerësoi veten, është radha e vlerësuesit të raportojë vlerësimin e tij dhe të pyesë punonjësin nëse ai pajtohet me këtë vlerësim. Kjo fazë e diskutimit është koha më e përshtatshme për të lavdëruar punonjësin për arritjet e tij. Lavdërimi duhet të bazohet në fakte, përndryshe ekziston rreziku që të perceptohet si një përpjekje për manipulim.

Disa menaxherë besojnë se nuk duhet të bëjnë komente pasi të kenë dëgjuar mendimin e një vartësi për punën e tyre. Në fakt, kritika këtu është mjaft e pranueshme. Qëllimi i tij është të tregojë qëndrimin tuaj ndaj arritjeve të punonjësit, zellin e tij, gatishmërinë për të punuar me përkushtim të plotë, etj.

Disa menaxherë, përkundrazi, priren të demonstrojnë sjellje agresive, duke e bërë punonjësin që vlerësohet të ndihet sikur është në gjyq ose në pyetje. Kjo gjithashtu nuk është taktika më e mirë. Detyra e liderit është të jetë objektiv dhe konstruktiv. Është e rëndësishme që punonjësi të shohë tek menaxheri një gatishmëri për të ndihmuar dhe aftësinë për të vlerësuar drejt sukseset e arritura dhe llogaritjet e gabuara të bëra në punë.

Dhënia dhe marrja e komenteve

Një qëllim i rëndësishëm i intervistave vlerësuese është dhënia dhe marrja efektive e komenteve. Kjo detyrë përballet edhe me udhëheqësin edhe me vartësin.

Menaxheri duhet të sigurohet që punonjësi të pranojë dhe të pajtohet me vlerësimin e tij për punën e bërë. Është veçanërisht e rëndësishme që intervista t'i ndihmojë të vlerësuarit të kuptojë më mirë pikat e forta dhe të dobëta dhe të rrisë gatishmërinë e tyre për të bërë ndryshimet e nevojshme në punë dhe sjellje. Për të përmirësuar aftësinë e tij për të kryer një intervistë vlerësimi, është e dobishme që një menaxher të marrë reagime nga punonjësit që vlerësohen.

Mund të bëhen pyetjet e mëposhtme:

A kishit kohë të mjaftueshme për t'u përgatitur për diskutimin?

Gjatë intervistës, a u shpenzua kohë e mjaftueshme për të diskutuar punën që keni bërë veçanërisht mirë?

A mendoni se nevoja juaj për trajnim dhe zhvillim është identifikuar mjaftueshëm?

Deri në çfarë mase jeni të sigurt se do të arrini të arrini objektivat që i keni vendosur vetes për vitin e ardhshëm?

A është shpenzuar mjaft kohë për të adresuar çështjet që po ju pengojnë të bëni mirë punën tuaj ose të bëni përmirësime të rëndësishme në performancën tuaj profesionale?

A ju bë diçka e qartë pas diskutimit se çfarë mund të bënit më mirë në punën tuaj?

Keni gjykime, mendime, vlerësime, propozime të pashprehura që për një arsye apo një tjetër nuk mund të diskutoheshin?

A keni mundur të mësoni diçka të re që ishte e dobishme për ju duke u njohur me mënyrën se si vlerësohet përparimi juaj në punë?

A mendoni se sugjerimet që keni marrë gjatë intervistës do të përmirësojnë performancën tuaj?

Një intervistë vlerësimi ofron një mundësi që punonjësi dhe menaxheri të marrin reagime në lidhje me pritshmëritë që lidhen me performancën e punës, detyrat e ardhshme dhe kushtet e nevojshme për ndërveprim efektiv. Prandaj, kur përgatitni menaxherët për një intervistë, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet mënyrës se si t'i jepni reagime një vartësi dhe si t'i merrni ato prej tij.

Çfarë i jep komentet një vartësi? Reagimet efektive ndihmojnë një punonjës të qartësojë një sërë aspektesh të rëndësishme në punën e tij:

Sa mirë ndërvepron me njerëzit e tjerë;

Sa mirë e bën punën e tij;

Deri në çfarë mase menaxheri është i kënaqur me rezultatet e punës së tij;

Një vartës do ta ketë të vështirë të pranojë reagime nëse ai e percepton atë si të padobishëm dhe të njëanshëm, veçanërisht nëse ai beson se menaxheri e trajton atë keq ose është i mërzitur. Anasjelltas, hulumtimi ka treguar se menaxherët që demonstrojnë mbështetje për vartësit e tyre kanë marrëdhënie më të mira me ta dhe vartësit e tillë kanë nivelin më të lartë të motivimit.

Parimet e reagimit

Në mënyrë që reagimet të jenë sa më të dobishme për ata për të cilët synohet, duhet të jetë:

Specifike;

Konstruktive;

E lidhur ngushtë me rezultatet e punës dhe sjelljen e punës;

I kuptueshëm;

Në kohë.

Dhënia e komenteve është një aftësi që mund të përmirësohet përmes përdorimit të teknikave të veçanta.

Vendosni tonin për partneritetin. Mundohuni të filloni një diskutim për punën në një mënyrë që të inkurajojë vartësin tuaj dhe t'i rrënjos besimin në aftësitë e tij. Lavdëroni disa veprime ose sjellje të punonjësit, por bëjeni me sinqeritet. Edhe nëse nuk jeni të kënaqur me rezultatin, theksoni se nuk keni dyshim se qëllimet e tij ishin më të mirat.

Kur jepni komente, përqendrohuni në përmirësimet e mundshme në performancën e vartësit.

Mos e kufizoni reagimin vetëm me kritikat për mangësitë ose lëshimet në punën tuaj. Reagimet pozitive janë veçanërisht të dobishme, duke i lënë njerëzit të dinë se çfarë kanë bërë mirë. Nëse kritika është e nevojshme, përshkruani veprimet që shkaktuan kritikat tuaja dhe shpjegoni ndikimin që ato patën në pjesën tjetër të stafit dhe shkakun e përgjithshëm. Jini specifik: çfarë, ku, kur, kush.

Përdorni teknika të dëgjimit aktiv. Parafrazoni atë që dëgjoni dhe bëni pyetje nëse nuk kuptoni diçka. Konfirmoni që keni dëgjuar dhe kuptuar atë që po ju thonë: "Të dëgjova që thua...". Bëni pyetje të hapura. Për shembull: "Si reaguat?", "Çfarë ndodhi?", "Si mund t'ju ndihmoj?", "A mund ta shpjegoni këtë më në detaje?", "Si planifikoni ta përfundoni këtë?". Dëgjoni me kujdes çdo përgjigje. Kontrolloni nëse jeni kuptuar saktë. Jini të vëmendshëm ndaj sugjerimeve që mund t'i përdorni për të përmirësuar punën tuaj ose punën e një vartësi.

Jini specifik. Për të qenë konstruktiv, reagimet duhet të jenë specifike. Në vend që të flisni për performancë të dobët të punëve të caktuara, tregoni se çfarë konkretisht në punë ose rezultate nuk i plotëson kërkesat e përcaktuara.

Ndani faktet nga opinionet. Për shembull, nëse dikush thotë se llogaritjet tuaja janë të gabuara dhe më pas ju tregon saktësisht se ku ka hyrë gabimi në llogaritje, ky është një fakt. Nëse dikush ju thotë: "Me qëndrimin tuaj, është e pamundur të arrish sukses", ky është një mendim.

Mos u bëni personal. Kjo nuk është e favorshme për krijimin e një atmosfere bashkëpunimi konstruktiv.

Përqendrohuni në sjelljen që mund të ndryshohet. Feedback-u që synon diçka që është e vështirë të ndryshohet (zakonet, tiparet e personalitetit ose rezultatet që janë jashtë kontrollit të punonjësit që vlerësohet) shpesh shkakton një ulje të motivimit për të punuar dhe një përkeqësim të qëndrimit ndaj punës dhe menaxherit.

Shënim. Këshilla për menaxherin
Rregullat për dhënien e komenteve:

Mirëpritni komentet e punonjësit të vlerësuar në lidhje me vlerësimin tuaj për performancën e tij ose të saj.

Mbani një qëndrim pozitiv dhe konstruktiv ndaj bashkëpunimit. Jepni komente sa më mirë të jetë e mundur.

Mundohuni të gjeni ekuilibrin e duhur midis komenteve negative dhe vlerësimeve pozitive. Diskutoni jo vetëm për mangësitë, komentoni edhe aspektet pozitive.

Krijoni kushte që punonjësi që vlerësohet të pranojë komentet dhe sugjerimet tuaja.

Shmangni përgjithësimet e pabaza ("Ti gjithmonë...", "Ti kurrë...", etj.). Jini specifik dhe i saktë.

Mos u bëni personal, vlerësoni vetëm veprat dhe sjelljen e punonjësit që vlerësohet.

Përqendrohuni në atë që mund të ndryshoni.

Nëse keni shumë çështje për të diskutuar, jepni përparësi dhe filloni me ato më të rëndësishmet.

Mos u bëni personal.

Flisni vetëm në emrin tuaj.

Mos u përpiqni të "shtyni" mendimin tuaj me çdo kusht.

Theksoni rëndësinë e diskutimit. Shpjegoni se si komentet dhe sugjerimet tuaja do ta ndihmojnë vartësin tuaj.

Rregullat për marrjen e komenteve:

Mos bëni justifikime.

Mos u mundoni t'i zgjidhni gjërat.

Mos u ktheni goditje me goditje.

Dëgjoni dhe mbani mend.

Bëni pyetje sqaruese.

neve. 47 rendit një numër deklaratash të bëra nga vëzhguesit gjatë diskutimit në grup. Shembujt e suksesshëm pasqyrojnë atë që njerëzit thanë ose bënë gjatë diskutimit, ndërsa shembujt e pasuksesshëm pasqyrojnë vlerësimet e vëzhguesve.

Deklarata Fakte Opinionet
qëllimet
Sugjerohet që zgjidhja e problemit të lihet për më vonë
të tjerët
E zgjidhi problemin në mënyrë krijuese

gjatë diskutimit
mendimet tuaja
Organizoi punën e grupit në mënyrë shumë efektive
me një anëtar të irrituar të grupit
mendimin e tij
Heshti gjatë diskutimit
diskutim ne grup
detyrat

Përgjigjet e sakta do t'i gjeni në fund të kapitullit. 8.

Përgjigjet e sakta të detyrës me f. 47

Deklarata Fakte Opinionet
Udhëzoi grupin për të arritur ata që qëndrojnë përballë tij
golat V
Ai sugjeroi që zgjidhja e problemit t'i lihej më vonë V
Kur debati u ndez, ai u dorëzua nën presion
tjetër V
E zgjidhi problemin në mënyrë krijuese V
Raportuar dy herë rezultatet e arritura nga grupi
gjatë diskutimit V
Unë iu afrova anëtarëve të grupit me një propozim për t'u shprehur
mendimet e mia V
Organizoi punën e grupit V në mënyrë shumë efektive
Tregoi takt të madh kur merrej me problemin
me një anëtar të irrituar të grupit V
Kam kontaktuar me Nikolain katër herë për të zbuluar
mendimi i tij V
Heshti gjatë diskutimit V
Koha e planifikuar keq gjatë ngjarjes
diskutim në grup V
Ai sugjeroi që grupi të fillonte duke zgjidhur problemin më të vështirë.
detyrat V

Qëllimi kryesor i reagimit është të ndihmojë vartësin të përmirësojë performancën e tij ose të saj. Nëse motive të tjera dalin në pah, për shembull, dëshira e menaxherit për të demonstruar pakënaqësinë e tij me punën e vartësit, reagimet jo vetëm që mund të mos japin rezultatet e pritura, por gjithashtu të çojnë në një përkeqësim të marrëdhënies, një ulje të vullnetit të vartësit për të bashkëpunimi me menaxherin dhe uljen e kënaqësisë së tij në punë.

Reagimet shpesh sugjerojnë ndryshime të mëvonshme. Ndryshimi mund të jetë i vështirë për një sërë arsyesh. Një punonjës mund të mos shohë një nevojë të veçantë për ndryshime (për shembull, "Unë jam tashmë shumë përgjegjës") dhe të ketë motivim të ulët për të braktisur qasjet e zakonshme ndaj punës; ndryshimi mund të kërkojë shumë përpjekje, detyra mund të jetë përtej kompetencës së punonjësit, ose menaxheri, në vend që të tregojë se çfarë duhet ndryshuar në punën e vartësit, tregon nevojën për një ndryshim në personalitetin ose karakterin e tij.

Fatkeqësisht, gjatë intervistave zyrtare të vlerësimit, punonjësi mund të mos e kuptojë plotësisht pse e ftoi menaxheri dhe cila ishte pika kryesore e bisedës.

Si mund të siguroni efektivitetin e dhënies së komenteve nëse personi të cilit i drejtohet është jokomunikues dhe i vështirë për t'u komunikuar gjatë një interviste? Vlen të merret parasysh paraprakisht sjellja juaj në këtë situatë. Mendoni se si mund t'i bëni të ditur punonjësit se prisni reagimin e tij ndaj fjalëve tuaja, vlerësimin e tij dhe një përgjigje shumë specifike. Ndoshta do të jetë përdorimi i pauzave të gjata në të folur, mbase ia vlen të bëni më shpesh pyetje të hapura ("Tregoni për ...", "Shpjegoni se si mund të ndodhë...", "Pse...") , të cilat kërkojnë një përgjigje të detajuar. Njohja e personit do ta bëjë më të lehtë për ju që të përgatiteni për një bisedë me të.

Shënim. Qëndrimi i punonjësve ndaj vlerësimit: rezultatet e anketës
Një kompani perëndimore, e cila krenohet me organizimin e saj të mirë të vlerësimit të personelit, kreu një anketë midis punonjësve të saj për të përcaktuar qëndrimin e tyre ndaj procesit të vlerësimit. Më shumë se 90% e punëtorëve të anketuar miratuan idenë e vlerësimit, sepse ata do të donin të dinin qëndrimin e menaxhmentit ndaj punës së tyre. Prej tyre, 40% thanë se askush nuk i kishte informuar për rezultatet e procedurave të vlerësimit, ndonëse në dosjet personale të punonjësve kishte shënime që tregonin se ata i ishin nënshtruar një procedure vlerësimi (intervista vlerësimi), e disa edhe disa herë. Kështu, pas vlerësimit, administrata u mjaftua me marrjen e informacionit për performancën e punonjësve të saj, pa i kushtuar rëndësi komunikimit të rezultateve të vlerësimit tek stafi.

Aftësitë e të dëgjuarit

Pyetjet e menaxherit gjatë intervistës janë krijuar për të përcaktuar jo vetëm nivelin e vërtetë të performancës së punonjësit, por edhe për të identifikuar faktorët që ndikojnë negativisht në punën e tij. Sidoqoftë, nuk duhet të mbivlerësohet aftësia e një punonjësi për të analizuar faktorët që përcaktojnë efektivitetin e punës së tij. Shumë shpesh këta faktorë mund të mos realizohen plotësisht. Prandaj, aftësia për të dëgjuar presupozon aftësinë për të identifikuar, qoftë edhe me detaje të vogla, goditje individuale, praninë e problemeve serioze që ndikojnë në punën e punonjësit. Kjo do të ndihmojë në formulimin e supozimeve të caktuara që mund të testohen gjatë intervistës.

Për të mbajtur veten në një gjendje gatishmërie maksimale për analizë konstruktive të informacionit të marrë nga një punonjës, duhet të përshtateni në përputhje me rrethanat. Këtu përsëri duhet të kujtojmë cilësimet e përmendura më parë që kontribuojnë në krijimin e një humor të tillë:

(1) mendësi mbështetëse;

(2) orientimi drejt sqarimit;

(3) një qëndrim ndjeshmërie.

Një intervistë vlerësimi kërkon nga një menaxher jo vetëm aftësinë për të dëgjuar, por aftësinë për të dëgjuar në mënyrë aktive.

Gjatë raportit të punonjësit që vlerësohet, menaxheri mund të përdorë teknikat e mëposhtme të dëgjimit aktiv:

Dëgjoni dhe bëni pyetje për të qartësuar kuptimin tuaj të asaj që dëgjoni;

Tregoni se si kuptohet ajo që dëgjohet për të shmangur keqkuptimet ose keqinterpretimet;

Përdorni pyetje dhe pauza për t'i dhënë vartësit një mundësi për të folur;

Herë pas here, përmblidhni atë që është thënë;

Trego çështjet vartësve që kërkojnë shpjegime ose sqarime të mëtejshme;

Inkurajoni punonjësit të flasin për arritjet e tyre më të rëndësishme;

Për të kuptuar më saktë qëndrimin e punonjësit ndaj çështjeve në diskutim, monitoroni me kujdes ato manifestime të sjelljes joverbale (qëndrimi, shprehjet e fytyrës, gjestet, toni i zërit, etj.) që shoqërojnë përgjigjet e vartësit për pyetjet e menaxherit.

Aftësia jo vetëm për të dëgjuar me kujdes gjatë një interviste vlerësimi, por edhe për të “peshkuar” informacione të tilla, detaje të tilla që mund të përdoren për të zgjidhur më mirë detyrat kryesore të intervistës së vlerësimit, është një aftësi që duhet trajnuar. Është e vështirë të pritet që kjo aftësi të zhvillohet vetë.

Plotësimi i intervistës vlerësuese

Kjo është faza më e rëndësishme e intervistës së vlerësimit. Pavarësisht nëse puna e punonjësit u vlerësua shumë ose dobët, në fazën përfundimtare duhet të zgjidhen një sërë detyrash, pa i kushtuar vëmendje të cilave efekti pozitiv i të gjithë intervistës mund të reduktohet ndjeshëm. Në këtë fazë, përmblidhen vlerësimet e dhëna më parë, si dhe përshkruhen edhe një herë qëllimet dhe prioritetet për vitin e ardhshëm.

Në fund të intervistës, është e rëndësishme që menaxheri t'i kushtojë vëmendje të veçantë konstruktivitetit të kritikës. Vartësi duhet të kuptojë qartë jo vetëm që ka bërë diçka nën kërkesat e përcaktuara, por edhe si të korrigjojë gabimet e bëra në vitin e ardhshëm.

Është veçanërisht e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje motivimit të punonjësit. Pas përfundimit të intervistës, a do të jetë i etur për t'u përmirësuar dhe për të arritur lartësi të reja profesionale apo do të largohet i dëshpëruar me mendimin se duhet të kërkojë një punë të re? Intervistën duhet ta përfundoni me një notë pozitive, në mënyrë që vartësi ta lërë menaxherin me një qëndrim të mirë ndaj punës. Në fund, duhet të përsërisni edhe një herë ato synime që duhet të arrihen në të ardhmen. Përveç kësaj, është e nevojshme të përcaktohet data kur do të përmblidhen rezultatet e ndërmjetme të punës së planifikuar gjatë intervistës.

Planifikimi për të ardhmen

Pasi të përfundojë vlerësimi dhe të merret një vendim lidhur me atë se çfarë dhe si të përmirësohet performanca dhe sjellja e punës e punonjësit, është koha për të parë nga e ardhmja. Fillon një diskutim për planet për vitin e ardhshëm, perspektivat për promovimin e një punonjësi brenda kompanisë ose konsolidimin e sukseseve të arritura. Në skenarin më të keq, menaxheri mund të vendosë t'i japë fund marrëdhënies dhe të marrë në konsideratë shkarkimin e vartësit. Sigurisht, ky është një moment i vështirë për të dyja palët.

Nëse ka një vlerësim pozitiv të punës së punonjësit gjatë vitit të kaluar, përfundimi i natyrshëm i intervistës së vlerësimit do të jetë propozimi i menaxherit që vartësi të shprehë pritshmëritë e tij në karrierë. Këtu duhet të jeni të kujdesshëm dhe të bëni vetëm premtime realiste që mund të mbahen. Karriera e kompanisë dhe politikat e kompensimit duhet të merren parasysh.

Nëse një punonjësi i ofrohet një promovim dhe ai e refuzon atë, atëherë në këtë rast nuk ka nevojë ta detyroni atë. Përkundrazi, menaxheri duhet të sqarojë arsyet pse punonjësi po e refuzon ofertën dhe t'i japë atij pak kohë për të menduar.

Shënim. Përvoja e kompanive më të mira perëndimore

Sistemi i Intervistës së Vlerësimit të IBM

Të paktën një herë në vit, menaxherëve të kompanisë u kërkohet të kryejnë një intervistë zyrtare vlerësimi me secilin prej vartësve të tyre. Qëllimi kryesor i sistemit të vlerësimit është monitorimi i performancës individuale, por intervista përdoret gjithashtu për të përcaktuar drejtimin e punës së punonjësit për vitin e ardhshëm dhe nevojat e tij për arsimim të mëtejshëm. Elementi kryesor i sistemit të vlerësimit është vlerësimi i performancës së punonjësit në drejtim të arritjes së objektivave të vendosura për të gjatë intervistave të mëparshme. Kjo shpjegon pse menaxherët zakonisht kalojnë të paktën gjysmën e ditës së tyre të punës duke folur me secilin punonjës dhe gjatë bisedave të tilla atyre u ndalohet rreptësisht t'i shpërqendrojnë ata.

Performanca e çdo punonjësi vlerësohet në një shkallë nga 5 në 1, ku një është vlerësimi më i lartë. Si rregull, menaxherët shmangin vlerësimin e të njëjtit person dy vjet radhazi, sepse sistemi aktual supozon se një punonjës i tillë duhet të promovohet menjëherë dhe menaxhmentit nuk i pëlqen të marrë përsipër detyrime të tilla brenda kornizës së sistemit të vlerësimit. Shumica e punonjësve bien në grupin me vlerësime 2 dhe 3. Megjithëse teorikisht, në një shkallë nga 5 deri në 1, një vlerësim prej 3 është mesatar dhe, për rrjedhojë, logjikisht ajo që duhet të marrin shumica e punonjësve, shumë menaxherë janë të butë dhe në praktikë Vlerësimi mesatar përfundon diku pastaj në mes midis 2 dhe 3. Megjithatë, në vitet '80. Menaxhmenti i IBM filloi t'i qaset vlerësimit të personelit në mënyrë më strikte dhe të dënojë fshehurazi menaxherët tepër bujarë.

Ata që nuk përballen me punën e tyre marrin një vlerësim 5 (të pakënaqshëm), megjithëse raste të tilla janë jashtëzakonisht të rralla. Procedura e mëtejshme në lidhje me një punonjës të tillë është mjaft e ndërlikuar. Menaxheri duhet të përcaktojë shumë qartë qëllimet afatshkurtra për të dhe ta vlerësojë të paktën edhe dy herë të tjera me përfshirjen e departamentit të burimeve njerëzore. Vetëm nëse rezultatet janë përsëri negative, punonjësi mund të pushohet nga puna. Kompleksiteti i procedurës para largimit nga puna, i kombinuar me ashpërsinë e përzgjedhjes fillestare të punonjësve, si dhe shumëllojshmërinë e fushave të aplikimit të forcave që i japin punonjësit mundësinë për vetë-realizim, çon në faktin se vetëm disa kanë për t'u ndarë. Më shpesh, një punonjës i pakujdesshëm dërgohet thjesht në një lloj mërgimi, megjithëse menaxhmenti i IBM lëshon rregullisht qarkore duke kërkuar që punonjësit e tillë të hiqen me vendosmëri dhe të mos shtyhen në departamente të tjera, duke e zhvendosur zgjidhjen e problemit te menaxherët e tjerë.

Ka dy arsye kryesore pse vlerësimet kërkojnë kaq shumë kohë për të përfunduar. E para është që menaxherit i kërkohet të marrë pëlqimin e vartësit, d.m.th. një nënshkrim në një dokument që vlerëson punën e këtij të fundit për vitin e kaluar dhe vendos synimet për vitin e ardhshëm. Është e qartë se të dyja mund të jenë të diskutueshme. Arsyeja e dytë është se paga e një punonjësi në vitin e ardhshëm varet drejtpërdrejt nga mënyra se si ai përballet me detyrat e këtij viti, dhe të gjithë e dinë shumë mirë këtë. Prandaj, negociatat në lidhje me detyrat mund të zgjasin mjaft gjatë. Në përgjithësi, duhet thënë se një intervistë është një procedurë shumë e vështirë si për drejtuesit ashtu edhe për vartësit.

Mund të krijohet përshtypja se intervistat vlerësuese në formën në të cilën kryhen në IBM janë jashtëzakonisht të pakëndshme, sepse, në thelb, bëhet fjalë për një vlerësim të një personi dhe një vlerësim të regjistruar në një dokument zyrtar. Realiteti është se drejtuesit e çdo organizate vlerësojnë vazhdimisht vartësit e tyre. Ky është elementi kryesor dhe më thelbësor i punës së tyre. Megjithatë, në organizata të tjera, një vlerësim i tillë është zakonisht joformal dhe subjektiv në natyrë dhe varet njëlloj si nga performanca aktuale e personit që vlerësohet, ashtu edhe nga disponimi i menaxhmentit. Në IBM, procesi i vlerësimit është i hapur dhe sistematik. Punonjësit i garantohet një vlerësim i drejtë (për aq sa është e mundur njerëzisht) i punës së tij. Asnjë menaxher nuk mund t'i japë vartësit të tij një vlerësim qartësisht të padrejtë, për sa kohë që ai duhet të marrë pëlqimin e dy personave të tjerë - menaxherit të tij të drejtpërdrejtë dhe vetë vartësit. E gjithë kjo shpjegon pse sistemi i vlerësimit është shqetësimi parësor i menaxherëve dhe në të njëjtën kohë thelbi mbi të cilin mbështetet e gjithë struktura e menaxhimit dhe kontrollit në IBM.

Përmirësimi i aftësive të dirigjimit
intervistë vlerësimi

Një nga vështirësitë kryesore gjatë kryerjes së një interviste vlerësuese është se vlerësuesi detyrohet të veprojë njëkohësisht si gjyqtar dhe konsulent në lidhje me punonjësit që vlerësohen. Në të njëjtën kohë, menaxherët që kryejnë intervista vlerësuese shpesh përpiqen të shmangin vlerësimet negative në mënyrë që të mbajnë marrëdhënie të mira me vartësit. Ju mund të përmirësoni procesin tuaj të intervistës së vlerësimit duke përdorur teknikat e mëposhtme.

Përdorimi i kontrollit joformal mbi punën e vartësve dhe reagimet në lidhje me shkallën e përputhshmërisë së punës së tyre me kërkesat e vendosura para intervistës. Kjo ju lejon të shmangni surprizat e pakëndshme gjatë intervistës së vlerësimit.

Përfshirja maksimale e vetë të vlerësuarve në vlerësim. Kur vlerëson punonjësit, menaxheri, nga njëra anë, mbështetet në vetëvlerësimin e punonjësit (vlerësimi i punonjësit për rezultatet e punës së tij), dhe nga ana tjetër, e inkurajon atë të analizojë lëshimet e tij, të diskutojë shkaqet e tyre dhe të propozojë zgjidhje. për të eliminuar mangësitë e identifikuara në punë.

Kritika ndaj veprimeve të një vartësi duhet të jetë konstruktive (d.m.th., të mos kufizohet në vënien në dukje se çfarë është e keqe, por duke marrë parasysh mundësitë për përmirësim).

Për të kryer një intervistë vlerësimi efektive, menaxherët duhet të kenë një gamë të gjerë njohurish dhe aftësish të nevojshme për të përfunduar me sukses detyrat e mëposhtme.

1. Përgatitja e një plani interviste, pyetje për vartësit dhe monitorimi i ecurisë së intervistës. Përgatitja paraprake e një plani interviste, formulimi i qartë i qëllimeve të tij, monitorimi i zbatimit të detyrave të caktuara (në krahasim me papërgatitjen, kur intervista zhvillohet pa një plan të qartë ose kur një vartësi i jepet mundësia të dominojë gjatë kryerjes së saj).

2. Vendosja dhe ruajtja e kontaktit psikologjik. Krijimi dhe ruajtja e një klime të favorshme psikologjike që në fillim të intervistës, zhvillimi i bisedës në mënyrë miqësore, tregimi i vëmendjes ndaj problemeve të vartësit (në krahasim me vendosjen e një klime mosbesimi, tjetërsimi ose familjariteti dhe familjariteti i tepruar, injorimi i problemet e vartësit). Kryerja e intervistave në këtë mënyrë ndihmon në krijimin e një atmosfere bashkëpunimi dhe rrit vullnetin e vartësve për të marrë iniciativë dhe përgjegjësi.

3. Reagimi ndaj një situate të tensionuar. Qetësia dhe vullneti i mirë edhe kur një vartës provokon një konflikt, gatishmëri për të kërkuar falje në rast të gabimit të tij, pa hequr dorë nga pozicioni i tij, aftësia për të mbrojtur këndvështrimin e tij në një situatë sulmesh ose reagimesh të tjera negative nga një vartës (si kundër një reagimi joadekuat ndaj situatave emocionalisht intensive, acarimit ose mbrojtjes në përgjigje të pretendimeve ose akuzave nga një butësi dhe pajtueshmëri e varur dhe e tepruar në një përplasje mendimesh).

4. Menaxhimi i konfliktit. Zgjidhja efektive e konflikteve të çdo lloji midis një vartësi dhe punonjësve të tjerë (roli i një ndërmjetësi), vendosja e objektivave realiste të punës për vartësit që parandalojnë konfliktin e punës, ofrimi i ndihmës dhe këshillave që do të jenë në gjendje të parandalojnë shfaqjen e një situate konflikti (në krahasim me të qenit shumë i vrazhdë ose predikues kur diskutohet për shfaqjen e konflikteve, pamundësia për të ofruar ndihmë ose propozimi i zgjidhjeve të tilla që rrisin konfrontimin dhe thellojnë konfliktin e vartësit me punonjësit e tjerë, duke vendosur qëllime që provokojnë qëllimisht konflikte midis vartësve).

5. Marrja e informacionit të nevojshëm. Aftësia për të ndarë thelbësoren nga e parëndësishme, aftësia për të izoluar informacione të besueshme, aftësia për të mbledhur informacion për të gjitha çështjet kryesore (në krahasim me të qenit shumë i mbërthyer në problemet dhe detajet individuale, duke bërë pyetje që nuk janë relevante, pamundësia për të ndarë fakte nga opinionet, pamundësia për të shqyrtuar një problem nga këndvështrimi i një vartësi ).

6. Motivimi i punonjësve. Zgjedhja e mjeteve efektive për të ndikuar në motivimin e punonjësve, për të përmirësuar qëndrimin e tyre ndaj organizatës dhe për t'i inkurajuar ata të kryejnë me ndërgjegje punën e caktuar; stimuj për të punuar me përkushtim të plotë në nivelin e standardeve më të larta të produktivitetit dhe cilësisë (në krahasim me dështimin për t'i ofruar punonjësit të vlerësuar stimuj të tillë që do të rrisin kënaqësinë e tij me punën në organizatë ose do ta detyrojnë atë të punojë me përkushtim të plotë në interesat e organizatës, mungesa e mbështetjes për përpjekjet e punonjësve që synojnë arritjen e performancës më të lartë në punën e tyre).

7. Zhvillimi i punonjësve. Ndihmon punonjësin në zhvillimin e tij profesional, duke treguar interes për rritjen e tij profesionale; identifikimi i nevojave zhvillimore të vartësit dhe propozimi i masave specifike që mund të kenë një ndikim pozitiv në nivelin e arritjeve të tij profesionale (në krahasim me refuzimin e ndihmës për vartësin në çështjet e zhvillimit profesional, mungesën e interesit për rritjen e tij profesionale, paaftësinë për të bërë sugjerime për zhvillimin profesional të punonjësit, ose këshilla të kota që nuk marrin parasysh aftësitë e tij reale).

Shkathtësitë e vlerësimit +/-
Organizimi i një interviste
Vendosja e kontaktit psikologjik me personin që vlerësohet
punonjës
Planifikimi i kohës për intervistën e vlerësimit
Inkurajimi i një vartësi
Përgjithësim, përmbledhje
Duke shprehur hapur qëndrimin tuaj ndaj punonjësit dhe të tij
puna
Dëgjim aktiv
Ofrimi i reagimeve
Lavdërim
Aftësia për të mbledhur informacion duke përdorur pyetje të hapura
Identifikimi i informacionit kyç
Identifikimi i problemeve që ndërhyjnë në punë dhe ndikojnë negativisht
mbi rezultatet përfundimtare
Përcaktimi i nevojës së punonjësit për trajnim shtesë
Shqyrtimi i mënyrave për të zgjidhur problemet që ndërhyjnë në punë
vartëse
Vendosja e standardeve dhe kërkesave për punë
Zhvillimi i potencialit të vartësve
Vendosja e qëllimeve dhe përcaktimi i kritereve që tregojnë
për arritjet e tyre
Hartimi i një plani veprimi

Plotësimi i këtij pyetësori jo vetëm që do t'ju lejojë të shihni më mirë se cilat aftësi kërkohen për të kryer me sukses një intervistë vlerësimi, por gjithashtu do t'ju japë mundësinë të kuptoni se ku ka probleme dhe mangësi, në cilat fusha duhet të përmirësoni veten në mënyrë që të përmirësoheni. efektivitetin tuaj në këtë fushë.

Kryerja e një vlerësimi vjetor të performancës së personelit, pavarësisht se në cilin model kryhet, kërkon një investim shumë të konsiderueshëm kohe nga punonjësit dhe drejtuesit e niveleve të ndryshme. Prandaj, një vlerësim formal, kur jo vetëm qëllimet nuk janë të përcaktuara qartë, por edhe nuk rezulton në ndonjë veprim specifik që mund të përmirësojë performancën e kategorive të caktuara të personelit dhe të organizatës në tërësi, është një luks i papërballueshëm. Kërkesa për rezultatet e procedurave të vlerësimit, gatishmëria jo vetëm e shërbimit të personelit, por edhe e drejtuesve të lartë për të marrë vendime specifike bazuar në rezultatet e tyre janë kushte të nevojshme për efektivitetin e kësaj pune.

(Vazhdo në “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore”, 2007, Nr. 22)

Forma më e rëndësishme e vlerësimit të punës së vartësve është intervista vlerësuese. Një intervistë vlerësimi është një intervistë e strukturuar me personin që vlerësohet, duke zgjidhur probleme të përcaktuara mirë. Ju duhet të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Çfarë keni planifikuar të bëni gjatë periudhës raportuese?

Çfarë u realizua sipas planit?

Çfarë nuk u bë siç ishte planifikuar?

Çfarë e pengoi punën e planifikuar të përfundonte?

Gjithashtu kryhet një intervistë vlerësimi me punonjësit për t'i informuar ata për rezultatin e vlerësimit të performancës së tyre. Ai lejon një menaxher të rishikojë performancën e një vartësi, të përforcojë sjelljen e dëshiruar, të nxjerrë në pah mangësitë e performancës dhe të punojë me menaxherin për të zhvilluar një plan për përmirësim. Në rastet kur certifikimi i rregullt nuk i besohet komisionit të certifikimit, por mbikëqyrësit të menjëhershëm, intervista e vlerësimit vepron si elementi kryesor i certifikimit.

Baza për planifikimin e punës për të ardhmen është zakonisht procedura përmbledhëse, gjatë së cilës menaxheri ka mundësinë të vlerësojë jo vetëm nivelin e arritjeve profesionale të vartësit, por edhe përputhshmërinë e sjelljes së tij të punës me kërkesat e përcaktuara. Kjo i ndihmon punonjësit të kuptojnë më mirë se çfarë pritet prej tyre dhe çfarë duhet të bëjnë për të arritur rezultatet e kërkuara.

Nga ana tjetër, ndihmon menaxherin të shohë më mirë se çfarë mund të pritet nga punonjësit dhe çfarë burimesh nevojiten për t'i ndihmuar ata të arrijnë këto rezultate.

Le të shqyrtojmë qasjet kryesore për kryerjen e një interviste vlerësimi.

Intervista e vlerësimit bazohet në idetë e menaxherit për menaxhimin e njerëzve dhe mënyrat për të ndikuar në sjelljen e tyre. Këto ide zbatohen në strukturën e intervistës dhe në përmbajtjen e pyetjeve të bëra. Ekzistojnë të paktën tre qasje që mund të përdoren nga një menaxher:

forcë;

bind;

Përfshini punonjësin në vendimmarrje.

Një menaxher zakonisht duhet të përdorë të treja qasjet gjatë një interviste vlerësimi, por rezultatet më të mira në një intervistë vlerësimi mund të arrihen nëse krijohet një atmosferë bashkëpunimi gjatë intervistës, nëse menaxheri merr parasysh sugjerimet, opinionet dhe vlerësimet e shprehura nga vartëse.

Përfshirja e punonjësve në vendimmarrje ofron përfitime të rëndësishme:

Si menaxheri ashtu edhe vartësi kontribuojnë në suksesin e sistemit dhe të dy përfitojnë nga suksesi i sistemit;

Përafron qëllimet e organizatës me qëllimet e vartësit;

Vartësi e di saktësisht se mbi çfarë baze do të bëhet vlerësimi;

Të dyja palët arrijnë një marrëveshje për atë që duhet të arrijë vartësi;

Ky sistem përmirëson marrëdhëniet ndërmjet menaxherit dhe vartësit;

Mund të identifikohet nevoja për trajnim ose trajnim shtesë.

Detyra e menaxherit është të monitorojë shkallën e përfshirjes së vartësit në procesin e vendimmarrjes, duke i kushtuar vëmendje të veçantë faktorëve që ndikojnë në suksesin e intervistës së vlerësimit.

Intervista e vlerësimit mund të kryhet:

Mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë;

Si pjesë e certifikimit të rregullt nga një komision certifikimi i krijuar posaçërisht për këtë qëllim.

Suksesi i intervistës së vlerësimit varet në mënyrë vendimtare nga menaxheri dhe anëtarët e komitetit të certifikimit (nëse kjo intervistë kryhet si pjesë e certifikimit). Është e mundur të identifikohen një sërë faktorësh që ndikojnë në shkallën në të cilën intervista e vlerësimit zgjidh të gjithë gamën e detyrave me të cilat përballet sistemi i vlerësimit.

Përgatitja dhe kryerja e një interviste vlerësimi varet kryesisht nga qasjet për vlerësimin e performancës së personelit që janë zhvilluar në një organizatë të caktuar. Kjo mund të jetë një intervistë e kryer nga menaxheri me vartësit pas periudhave të caktuara kohore (tremujori, gjashtëmujori, viti).

Kjo mund të jetë një intervistë e kryer nga komisioni i certifikimit si pjesë e certifikimit të rregullt.

Në procesin e përgatitjes për një intervistë vlerësimi, është e nevojshme që menaxheri që zhvillon intervistën dhe vartësi të marrin pjesë po aq aktive në zhvillimin e saj. Prandaj, të dyja palët duhet të përgatiten për intervistë.

Menaxherët dhe specialistët e përfshirë në procedurën e vlerësimit duhet të jenë të përgatitur për të mbledhur dhe analizuar informacionin, si dhe për të nxjerrë përfundime të përshtatshme prej tij, të cilat u lejojnë atyre të ndërmarrin veprime që mund të kenë një ndikim pozitiv në performancën e punonjësit.

1. Cakto një ditë, orë dhe vendndodhje për intervistën që i përshtatet të gjithëve. Kjo duhet të bëhet paraprakisht në mënyrë që të dyja palët të kenë kohë të mjaftueshme për t'u përgatitur. Zakonisht mjaftojnë dhjetë ditë për t'u përgatitur. Jepini vartësit tuaj konfirmimin me shkrim të datës së intervistës. Nëse është caktuar një datë interviste, përpiquni të mos e ricaktoni atë.

2. Lejo kohë të mjaftueshme për intervistën në mënyrë që ajo të mos nxitohet. Duhet të planifikoni qartë kohën tuaj dhe t'i përmbaheni orarit të vendosur në mënyrë që të mos ketë nxitim apo vonesa të panevojshme. Të gjithë punonjësit që vlerësohen duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë në lidhje me kohën e caktuar për ta. Në mënyrë tipike, gjysmë ore deri në një orë është e mjaftueshme për të kryer një intervistë, megjithëse ka kuptim të planifikoni kohë me një diferencë të vogël për të diskutuar ndonjë çështje të papritur.

3. Organizimi i vendndodhjes së intervistës (mungesa e ndërhyrjeve dhe shpërqendrimeve, sigurimi i kushteve të mira (përmasa e mjaftueshme e dhomës, numër i mjaftueshëm tavolina dhe karrige, ajrim dhe ndriçim i mirë), disponueshmëria e pajisjeve dhe materialeve të zyrës (stilolapsa, letra, etj.) .

4. Zhvillimi i një skenari standard të intervistës, përgatitja e udhëzimeve të qarta me shkrim për të gjithë personat (menaxherët dhe specialistët e burimeve njerëzore) që kryejnë vlerësimin, përgatitja e pyetjeve për punonjësit që vlerësohen.

5. Përcaktimi i listës së dokumenteve të kërkuara. Gjatë kryerjes së një interviste, mund t'ju nevojiten përgjegjësitë e punës dhe planet e punës së vartësve, dosjet personale, materialet nga intervistat e mëparshme dhe dokumente dhe materiale të tjera. Përgatitja (riprodhimi) i numrit të kërkuar të formularëve dhe formularëve, duke marrë parasysh numrin e punonjësve që i nënshtrohen një interviste vlerësimi.

6. Plotësimi i formularit të certifikimit për një vartës, shkrimi i një rishikimi (karakteristikat). Nëse intervista e vlerësimit kryhet si pjesë e një certifikimi të rregullt, atëherë menaxherit i kërkohet të plotësojë menjëherë formularët e certifikimit të zhvilluar dhe të miratuar për vartësin dhe të shkruajë një referencë sipas modelit të vendosur.

Procesi i intervistës së vlerësimit është një sistem i qëllimshëm që lejon të dyja palët të arrijnë qëllimet e tyre.

Suksesi i një interviste vlerësimi varet në mënyrë kritike si nga niveli i trajnimit të menaxherëve ashtu edhe nga aftësia e tyre për të zgjidhur problemet që dalin gjatë intervistës.

Një intervistë vlerësimi përfshin vlerësimin e vartësit për rezultatet e punës së tij dhe arritjet e tij gjatë periudhës raportuese. Pyetjet e menaxherit gjatë intervistës janë krijuar për të përcaktuar jo vetëm nivelin e vërtetë të performancës së punonjësit, por edhe për të identifikuar faktorët që ndikojnë negativisht në punën e tij.

Pas rishikimit të rezultateve të punës për periudhën raportuese, mund të kaloni në vendosjen e qëllimeve të reja dhe përcaktimin e planeve për të ardhmen. Një intervistë vlerësimi kërkon nga një menaxher jo vetëm aftësinë për të dëgjuar, por aftësinë për të dëgjuar në mënyrë aktive.

Gjatë raportit të punonjësit që vlerësohet, menaxheri mund të përdorë teknikat e mëposhtme të dëgjimit aktiv:

Dëgjoni dhe bëni pyetje për të qartësuar kuptimin tuaj të asaj që dëgjoni;

Tregoni se si kuptohet ajo që dëgjohet për të shmangur keqkuptimet ose keqinterpretimet;

Përdorni pyetje dhe pauza për t'i dhënë vartësit një mundësi për të folur;

Herë pas here, përmblidhni atë që është thënë;

Trego çështjet vartësve që kërkojnë shpjegime ose sqarime të mëtejshme;

Inkurajoni punonjësit të flasin për arritjet e tyre më të rëndësishme;

Për të kuptuar më saktë qëndrimin e punonjësit ndaj çështjeve në diskutim, monitoroni me kujdes ato manifestime të sjelljes joverbale (qëndrimi, shprehjet e fytyrës, gjestet, toni i zërit, etj.) që shoqërojnë përgjigjet e vartësit për pyetjet e menaxherit.

Duhet të përpiqeni ta përfundoni intervistën me një notë pozitive, në mënyrë që vartësi ta lërë menaxherin me një qëndrim të mirë ndaj punës. Së fundi, synimet specifike që do të arrihen në të ardhmen duhet të shprehen qartë. Përveç kësaj, është e nevojshme të përcaktohet data kur rezultatet e punës së bërë do të përmblidhen më pas.

Një nga vështirësitë kryesore gjatë kryerjes së një interviste vlerësuese është se vlerësuesi detyrohet të veprojë njëkohësisht si gjyqtar dhe konsulent në lidhje me punonjësit që vlerësohen. Në të njëjtën kohë, menaxherët që kryejnë intervista vlerësuese shpesh kërkojnë të shmangin vlerësimet negative në mënyrë që të mbajnë marrëdhënie të mira me vartësit.

Ju mund të përmirësoni procesin e intervistës së vlerësimit duke përdorur teknikat e mëposhtme:

Monitorim i rregullt informal dhe reagime para intervistës për të shmangur surprizat e pakëndshme gjatë vetë intervistës së vlerësimit;

Përfshirja maksimale e vetë të vlerësuarve në vlerësim. Kur vlerëson punonjësit, menaxheri, nga njëra anë, mbështetet në vetëvlerësimin e punonjësit (vlerësimi i punonjësit për rezultatet e punës së tij), dhe nga ana tjetër, inkurajon punonjësin të analizojë lëshimet e tij, të diskutojë shkaqet e tyre dhe të propozojë zgjidhje. ;

Kritikat ndaj veprimeve të vartësve duhet të jenë konstruktive (domethënë, të mos kufizohen vetëm në vënien në dukje se çfarë është e keqe, por duke marrë parasysh mundësitë për përmirësim).

Për të kryer një intervistë efektive vlerësimi, menaxherët duhet të kenë një gamë të gjerë njohurish dhe aftësish të nevojshme për të përfunduar me sukses detyrat e mëposhtme:

1. Përgatitja e një plani interviste, pyetje për vartësit dhe monitorimi i ecurisë së intervistës. Përgatitja paraprake e një plani interviste, formulimi i qartë i qëllimeve të tij, monitorimi i zbatimit të detyrave të caktuara (në krahasim me papërgatitjen, kur intervista zhvillohet pa një plan të qartë ose kur një vartësi i jepet mundësia të dominojë gjatë kryerjes së saj).

2. Vendosja dhe ruajtja e kontaktit psikologjik. Krijimi dhe ruajtja e një klime të favorshme psikologjike që në fillim të intervistës, zhvillimi i bisedës në mënyrë miqësore, tregimi i vëmendjes ndaj problemeve të vartësit (në krahasim me vendosjen e një klime mosbesimi, tjetërsimi ose familjariteti dhe familjariteti i tepruar, injorimi i problemet e vartësit). Kryerja e intervistave në këtë mënyrë ndihmon në krijimin e një atmosfere bashkëpunimi dhe rrit vullnetin e vartësve për të marrë iniciativë dhe përgjegjësi.

3. Reagimi ndaj një situate të tensionuar. Qetësia dhe vullneti i mirë edhe kur një vartës provokon një konflikt, gatishmëri për të kërkuar falje në rast të gabimit të tij, pa hequr dorë nga pozicioni i tij, aftësia për të mbrojtur këndvështrimin e tij në një situatë sulmesh ose reagimesh të tjera negative nga një vartës (si kundër një reagimi joadekuat ndaj situatave emocionalisht intensive, acarimit ose mbrojtjes në përgjigje të pretendimeve ose akuzave nga një butësi dhe pajtueshmëri e varur dhe e tepruar në një përplasje mendimesh).

4. Menaxhimi i konfliktit. Zgjidhja efektive e konflikteve të çdo lloji midis një vartësi dhe punonjësve të tjerë (roli i një ndërmjetësi), vendosja e objektivave realiste të punës për vartësit që parandalojnë konfliktin e punës, ofrimi i ndihmës dhe këshillave që mund të parandalojnë shfaqjen e një situate konflikti (në krahasim me të qenit shumë i vrazhdë ose predikoni kur diskutoni konfliktet, mosdhënien e ndihmës ose propozimin e zgjidhjeve që rrisin konfrontimin dhe thellojnë konfliktin e vartësit me punonjësit e tjerë, duke vendosur qëllime që provokojnë qëllimisht konflikte midis vartësve).

5. Marrja e informacionit të nevojshëm. Aftësia për të ndarë thelbësoren nga e parëndësishme, aftësia për të izoluar informacione të besueshme, aftësia për të mbledhur informacion për të gjitha çështjet kryesore (në krahasim me të qenit shumë i mbërthyer në problemet dhe detajet individuale, duke bërë pyetje që nuk janë relevante, pamundësia për të ndarë fakte nga opinionet, pamundësia për të shqyrtuar një problem nga këndvështrimi i një vartësi ).

6. Motivimi i punonjësve. Zgjedhja e mjeteve efektive për të ndikuar në motivimin e punonjësve, për të përmirësuar qëndrimin e tyre ndaj organizatës dhe për t'i inkurajuar ata të kryejnë me ndërgjegje punën e caktuar; stimuj për të punuar me potencialin e tyre të plotë për të mbajtur stafin të performojë me standardet më të larta të produktivitetit dhe cilësisë (në krahasim me dështimin për t'i ofruar punonjësve të vlerësuar stimuj që do të rrisin kënaqësinë e tyre me organizatën ose do t'i detyrojnë ata të punojnë me potencialin e tyre të plotë për interesa të organizatës mungesa e mbështetjes për përpjekjet e punonjësve që synojnë arritjen e performancës më të lartë në punën e tyre).

7. Zhvillimi i punonjësve. Ndihmon punonjësin në zhvillimin e tij profesional, duke treguar interes për rritjen e tij profesionale; identifikimi i nevojave zhvillimore të vartësit dhe propozimi i masave specifike që mund të kenë një ndikim pozitiv në nivelin e arritjeve të tij profesionale (në krahasim me refuzimin e ndihmës për vartësin në çështjet e zhvillimit profesional, mungesën e interesit për rritjen e tij profesionale, paaftësinë për të bërë sugjerime për zhvillimin profesional të punonjësit, ose këshilla të kota që nuk marrin parasysh aftësitë e tij reale).

Punonjësi që vlerësohet duhet të jetë i përgatitur mirë për intervistën. Punonjësi duhet të informohet për datën e intervistës në mënyrë që të përgatitet sa më mirë. Sa më shumë kohë të kalojnë duke u përgatitur, aq më shumë përfitime mund të marrin nga intervista e vlerësimit.

Ndër faktorët që ndikojnë në suksesin e një interviste vlerësimi nga ana e një punonjësi janë sa vijon:

1. Veprimtaria e punonjësve. Sa më aktivisht të marrë pjesë një punonjës në procesin e vlerësimit, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit;

2. Perceptimi i punonjësit për vlerësimin e punës së tij si të drejtë dhe të arsyeshme. Sa më i drejtë që një punonjës e konsideron vlerësimin e punës së tij, aq më e lartë është përgjegjësia e tij për zbatimin e vendimeve të marra gjatë intervistës së vlerësimit, aq më i kënaqur është me rrjedhën e intervistës, aq më i gatshëm është të pajtohet me vlerësimin përfundimtar dhe aq më të larta janë gjasat që ai të ndërmarrë hapa realë për të përmirësuar efikasitetin e punës suaj dhe rritjen tuaj profesionale në të ardhmen;

3. Pjesëmarrja e punonjësve në përcaktimin e qëllimeve të punës çon në rezultate më të mira sesa shtrëngimi ose kritika nga menaxheri;

4. Pjesëmarrja e punonjësit në diskutimin dhe zgjidhjen e problemeve që ndikojnë në rezultatet e punës së tij rrit nivelin e bashkëpunimit të tij gjatë intervistës së vlerësimit;

5. Kuptimi i përfitimeve për organizatën. Sa më mirë që një punonjës të kuptojë se si performanca e tij/saj lidhet me arritjen e qëllimeve të të gjithë organizatës, aq më të mëdha janë rezultatet që mund të priten nga intervista e vlerësimit.

Si përfundim, duhet shtuar se procesi i vlerësimit dhe kriteret e vlerësimit duhet të jenë të aksesueshme dhe të kuptueshme jo për një rreth të ngushtë specialistësh, por edhe për vlerësuesit, vëzhguesit dhe vetë të vlerësuarit. Në të njëjtën kohë, kryerja e aktiviteteve të vlerësimit duhet të integrohet në sistemin e përgjithshëm të punës së personelit në organizatë në mënyrë të tillë që të kontribuojë realisht në zhvillimin dhe përmirësimin e saj.

Një intervistë është metoda më e arritshme për të vlerësuar një punonjës dhe për këtë arsye përdoret kudo. Le të theksojmë se, pavarësisht nga thjeshtësia e saj, kjo metodë ka karakteristikat, specifikën dhe shtrirjen e saj të aplikimit. Intervista duhet të përdoret së bashku me metoda të tjera, të cilat do të rrisin efektivitetin e vlerësimit të performancës së punonjësve.

Kështu, metodat ekzistuese për vlerësimin e performancës së personelit ofrojnë një gamë të gjerë mundësish për menaxhimin efektiv të aktiviteteve të punonjësve. Një faktor i rëndësishëm këtu është përzgjedhja kompetente e metodave për çdo lloj vlerësimi, duke marrë parasysh specifikat e pozicionit dhe punonjësit që është objekt i vlerësimit.

Përveç metodave tradicionale (testimi, intervista), është e nevojshme të futen në organizata metoda më komplekse, por efektive të vërtetuara të vlerësimit (qendrat e vlerësimit, "Vlerësimi 360", etj.).

Kryerja e intervistave vlerësuese me punonjësit aktualë aktualisht sapo ka filluar të bëhet pjesë e praktikës së burimeve njerëzore të ndërmarrjeve vendase. Në këtë drejtim, çdo kompani, përmes provave dhe gabimeve, përpiqet të zhvillojë qasjen e saj unike në këtë drejtim. A e keni zgjedhur tashmë metodën tuaj për kryerjen e një interviste vlerësimi? Jo? Pastaj le të kuptojmë së bashku se si të organizojmë siç duhet intervista të tilla me punonjësit ekzistues.

Për shembull, kompania PromPlastTorg LLC. Një ndërmarrje industriale e mesme me procedura të zhvilluara mirë për vlerësimin dhe zhvillimin e personelit. Kompania i nënshtrohet certifikimit të personelit çdo tre vjet, ka një sistem të trajnimit të vazhdueshëm në punë (mentorim), kryen trajnime të vazhdueshme në organizata të palëve të treta, kryen testime psikologjike të cilësive personale, rishikon periodikisht rezervën e personelit, etj.

Dhe gjithçka do të ishte mirë nëse jo për një "por"...

Deri në një kohë të caktuar, nuk kishte asnjë sistem që do të lidhte të gjitha procedurat e mësipërme në një kompleks të vetëm. Doli kështu: një person u mësua, por në mënyrë të gabuar; Atyre iu dha një pozicion me një promovim, por personi nuk mund ta përballonte atë - ai nuk ishte i gatshëm profesionalisht ose cilësitë e tij personale e lanë atë. Në përgjithësi, është e sigurt të thuhet se nuk ka pasur reagime, d.m.th. mendimet dhe dëshirat e punonjësve nuk janë marrë parasysh.

SHEMBULL

Punonjësi ishte "lëvizur" përpara bazuar në tërësinë e cilësive të vlerësuara profesionale dhe personale, pa marrë parasysh mendimet dhe dëshirat e tij - si rezultat, ata patën mungesë iniciative, punonjës që nuk punonte në mënyrë aktive, por sikur i shërbente një detyrimi pune. .

Rezultati, për fat të keq, është i mjerueshëm: në shembujt e dhënë, specialistë të kualifikuar u larguan.

Kështu, një sistem i menaxhimit të personelit që funksiononte mirë përjetoi dështime periodike. Stafi ishte i pakënaqur dhe frika e caktuar filloi të shfaqej para kryerjes së testimit personal dhe profesional.

Gjithçka dukej kaq e thjeshtë ...

Për të korrigjuar situatën, menaxherët vendosën të zhvillojnë në mënyrë të pavarur biseda me punonjësit. Ne iu afruam kësaj, siç pritej, zyrtarisht: siç jemi mësuar dhe sipas skemës së njohur:

Rezultati ishte edhe më i mjerueshëm. Njerëzit thjesht kanë frikësuar nga "ekzekutimet" shtesë tremujore. Nuk u fol për ndonjë çiltërsi nga ana e punonjësit, apo për ndonjë plan të përbashkët veprimi apo zhvillimi.

Pozicioni i qetë indiferent i intervistuesit sipas parimit "Ata urdhëruan një bisedë - unë e drejtova atë ..." gjithashtu nuk solli asgjë të mirë.

Më pas u mor një vendim tjetër i gabuar për kryerjen e intervistave vlerësuese në bazë komisioni, me përfshirjen e një numri të madh specialistësh të menaxhimit. Imagjinoni: hyn një ekonomist i zakonshëm, i cili më parë kishte parë vetëm nënkryetarin e kompanisë në TV, ulet me gjunjë që dridhen dhe me zë të dridhur fillon të flasë për arsyet e mosplotësimit të buxhetit.

Pse gabim? Epo, së pari, një bisedë e sinqertë që synon të zbulojë mënyrat e zhvillimit të punonjësve nuk do të funksionojë këtu, dhe së dyti, arsyet reale (jo formale, të dhëna në raporte) për dështimin e përmbushjes së buxhetit mund të jenë me interes të madh për nënpresidentin , dhe biseda e vlerësimit do të kthehet automatikisht në certifikim të rreptë. E cila gjithashtu do të largojë nga tema e kryerjes së një interviste vlerësimi efektive. Në këtë rast, siç e keni kuptuar tashmë, rezultati do të jetë gjithashtu negativ.

Nëpërmjet provave dhe gabimeve, menaxhmenti i kompanisë arriti të kuptonte se si të bënin atë që "nuk duhet" të bëhet dhe çfarë u bë "drejtë".

Kur hartoni një sistem vlerësimi, trajnimi dhe rezervë të personelit, sigurohuni që të përfshini një mekanizëm reagimi në të

Dialogu me punonjësin duhet të jetë pozitiv dhe i hapur. Nga rruga, është shumë e padëshirueshme të bësh një intervistë vlerësimi të premten në mbrëmje, kur të gjithë janë të lodhur (si menaxheri ashtu edhe punonjësi)

TI DUHET TA DINI KËTË

Kur intervistoni një punonjës, duhet të mbani mend se mendimi i tij gjithashtu duhet të dëgjohet, edhe nëse është negativ

Çfarë u bë "e drejtë"

Ngjarja 1.U zhvillua trajnimi(si grupore ashtu edhe personale) të të gjithë menaxherëve, qëllimi i të cilave ishte t'i përcillte secilit shef kuptimin e zhvillimit të bisedave vlerësuese, d.m.th. tërhoqi një vijë të qartë në mendjet e menaxhmentit midis një "thirrje në tapet" dhe një interviste vlerësimi.

Ngjarja 2. Shfuqizohen komisionet e vlerësimit në formë të zgjeruar. U ra dakord që në bisedën e vlerësimit të mos kishte më shumë se tre pjesëmarrës: punonjësi, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm dhe një specialist i burimeve njerëzore. Për më tepër, një nga detyrat kryesore të një specialisti të burimeve njerëzore është të parandalojë që dialogu i intervistës të kthehet në monologun e një shefi (në çdo formë negative ose pozitive).. Në fund të fundit, është shumë e rëndësishme të dëgjosh mendimin e punonjësit, edhe nëse ai nuk është pozitiv.

Ngjarja 3. Biseda u zhvillua sipas rregullave të përcaktuara qartë në mënyrë që të mos funksionojë: ata u ulën, biseduan dhe shkuan në rrugët e tyre - nuk ka kuptim. Pas çdo bisede plotësonim Fleta e intervistës së vlerësimit, e cila u nënshkrua nga të gjithë pjesëmarrësit.

Pas çdo bisede me një punonjës, plotësoni Fletën e Intervistës së Vlerësimit

Ngjarja 4. Psikologu i personelit punonte vazhdimisht me punonjësit, duke u përpjekur t'i ndihmonte ata të bëheshin më "të hapur" gjatë bisedës së vlerësimit. Si rezultat, punonjësit erdhën në intervistë me propozime të gatshme për zhvillimin e tyre, profesional dhe personal, dhe folën sinqerisht për vështirësitë që pengojnë punën e tyre, për arritjet dhe sukseset e tyre.

Çfarë kërkohet nga një menaxher gjatë një interviste vlerësimi?

Përgatitja e menaxherëve për intervista kërkon jo më pak vëmendje, duke përfshirë disa pika:

1. Mbledhja e të gjitha dokumenteve të nevojshme për kryerjen e një vlerësimi të punonjësve, duke përfshirë përshkrimet e punës, planin individual të punës së një vartësi, dosjen personale, materialet nga intervistat e mëparshme vlerësuese etj.

2. Analiza e qëllimeve, objektivave dhe rezultateve të pritshme, si dhe e performancës së punonjësit gjatë periudhës së kaluar. Formulimi i qartë i ankesave kundër vartësit (çfarë duhet ndryshuar në punën dhe sjelljen e tij), duke zbuluar nëse vartësi ka nevojë për ndihmë.

E RËNDËSISHME!

Një punonjës duhet të vijë në një intervistë me një propozim të gatshëm, të formuluar qartë për zhvillimin e tij.

3. Caktimi i një date për bisedën e vlerësimit. Kjo është e nevojshme në mënyrë që si menaxheri ashtu edhe vartësi që vlerësohet të kenë kohë për t'u përgatitur.

Praktika tregon se koha më optimale për përgatitje është tre deri në pesë ditë pune. Nëse është më shumë, atëherë punonjësi “digjet” nëse është më pak, ai vjen i papërgatitur.

4. Ndarja e burimit të nevojshëm kohor për intervistën, e mjaftueshme që bashkëbiseduesi të hapet. Megjithatë, nuk ka nevojë të vononi në mënyrë të panevojshme bisedën, duke ndjekur shembullin e kolegëve tepër të shoqërueshëm (zakonisht të parëndësishëm). Praktika tregon se një orë është mjaft e mjaftueshme. Gjithashtu, nëse është e mundur, të gjithë punonjësit që vlerësohen duhet të jenë në kushte të krahasueshme për sa i përket kohës së caktuar për ta.

E RËNDËSISHME!

Qëllimi i pyetjes së bisedës vlerësuese është të marrë informacion, dhe jo të shprehë një qëndrim personal ose profesional ndaj punonjësit

5. Përcaktimi i vendndodhjes së aktiviteteve të vlerësimit dhe krijimi i kushteve të nevojshme (karrige komode, ajrim, ngrohje etj.).

Është shumë e dëshirueshme që askush të mos shpërqendrojë të mbledhurit.: fikni telefonat, përcillni thirrjet hyrëse nga telefoni juaj i punës tek sekretaria. Përndryshe, gjithçka do të jetë formale, pa rezultate të duhura.

Dhe tani ka ardhur koha për "H" ...

Më lejoni, të dashur lexues, duke marrë parasysh njohuritë praktike të fituara, të jap disa rekomandime për zhvillimin e bisedave vlerësuese.

Në fillim të intervistës së vlerësimit, jepini fjalën menaxherit, i cili duhet Formuloni shkurtimisht detyrat dhe kriteret kryesore për vlerësimin e ardhshëm. Pastaj ftoni vetë punonjësin të vlerësojë punën e tij., flasin për vështirësitë që ka hasur gjatë periudhës së kaluar raportuese. Në këtë fazë, është e rëndësishme të dëgjoni punonjësin pa koment, duke u përpjekur të kuptoni logjikën e tij. Megjithatë, nëse informacioni i dhënë nga i vlerësuari nuk është i qartë, bëni pyetje sqaruese. Në të njëjtën kohë, qëllimi i pyetjeve është marrja e informacionit, dhe jo shprehja e një qëndrimi personal apo profesional ndaj punonjësit. Kjo rrethanë duhet të trajtohet vazhdimisht, duke siguruar që pyetjet të bëhen në mënyrë të qetë, neutrale dhe të synojnë mbështetjen e punonjësit, si dhe të kuptojnë më mirë gjendjen e tij.

Bazuar në informacionin e marrë gjatë procesit të intervistës dhe rezultatet e paraqitura (profesionale, testime personale, trajnime), si dhe duke marrë parasysh mendimin e punonjësit për zhvillimin e tij të mëtejshëm krijoni një fletë interviste vlerësimi. Në këtë dokument, konfirmoni në mënyrë dypalëshe një vendim gjithëpërfshirës për mënyrat e zhvillimit të punonjësve që i përshtaten të dyja palëve.

Në përfundim, dëshiroj të theksoj se punonjësit duhet të shohin perspektivat e zhvillimit të tyre, të jenë të sigurt që organizata kujdeset për ta, se kompania është e gatshme të investojë në trajnimin e tyre, t'i zhvillojë ata në punë të ndryshme dhe të përpiqet të përmbushë kërkesat e rrepta të kompanisë. Për ta bërë këtë, ne rekomandojmë përdorimin e një plani individual të zhvillimit të punonjësve (shembull). Paç fat!

SHEMBULL

Plani individual i zhvillimit të punonjësve

Artikulli përshkruan një shembull real të ndërtimit të një sistemi të intervistave të vlerësimit në një kompani: përmes provës dhe gabimit, duke braktisur gradualisht opsionet joefektive, kompania arriti të zhvillojë një sistem interesant dhe të dobishëm për kryerjen e intervistave të vlerësimit me punonjësit, nga i cili përfiton edhe vetë organizata. dhe punonjësit.

Kryerja e intervistave vlerësuese (bisedave) me punonjësit që punojnë aktualisht sapo ka filluar të bëhet pjesë e BNJ - jeta e shumë ndërmarrjeve tona vendase. Në këtë drejtim, çdo kompani, përmes provave dhe gabimeve, përpiqet të zhvillojë qasjen e saj unike në këtë fushë të vlerësimit të personelit.

Pra, kompania PromPlastTorg LLC është një ndërmarrje industriale e mesme me procedura të ndërtuara mirë për vlerësimin dhe zhvillimin e personelit. Kompania kryen certifikimin e personelit çdo tre vjet, operon një sistem të trajnimit të vazhdueshëm në punë (mentorim), kryen trajnime të vazhdueshme në organizata të palëve të treta, kryen testime psikologjike që zbulojnë ritmin e zhvillimit të cilësive të nevojshme personale, rishikon periodikisht rezervën e personelit për ndërmarrjen etj.

Dhe gjithçka duket në rregull, nëse jo për një "por". Nuk kishte asnjë sistem të vetëm që do të lidhte të gjitha procedurat e mësipërme në një kompleks të vetëm. Doli kështu: një person u mësua, por në mënyrë të gabuar; ata u ngritën në një pozicion, por personi nuk mund të përballonte, nuk ishte i përgatitur profesionalisht ose cilësitë e tij personale e zhgënjyen. Nuk kishte ende asnjë reagim fare, d.m.th. mendimet dhe dëshirat e punonjësve nuk janë marrë parasysh. Kjo çoi në faktin se dikush ishte i kënaqur me vendin e tij të punës dhe nuk përpiqej për më shumë, dhe në bazë të tërësisë së cilësive të vlerësuara profesionale dhe personale, ata "çoheshin" përpara. Ose një shembull tjetër: një menaxher i punishtes donte të punonte në një punishte tjetër prodhimi, të zotëronte një prodhim tjetër, por në vend të kësaj ai u promovua në një pozicion më të lartë. Rezultati, për fat të keq, ishte katastrofik: në shembujt e dhënë, personeli i kualifikuar u largua. I pari gjeti një punë më të qetë dhe i dyti gjeti një punë që i pëlqente, por me konkurrentë.

Kjo do të thotë, një sistem i menaxhimit të personelit në dukje që funksiononte mirë jepte dështime periodike. Stafi ishte i pakënaqur, para të gjitha sistemeve ekzistuese të testimit personal dhe profesional filluan të shfaqen frika të caktuara, si rezultat i të cilave, pa pyetur dëshirën e tij, ata u përpoqën të ngrinin dikë pothuajse "në parajsë" dhe dikë me të lartë. potencial, por ende pa arritur, përkundrazi, "ata ranë poshtë bazamentit".

Si një rrugëdalje nga situata aktuale negative, u propozua futja e një sistemi të bisedave të vlerësimit tremujor, i cili do të lejonte vendosjen e reagimeve me punonjësit, dëgjimin e dëshirave dhe disponimeve të tyre, duke përshkruar një plan për zhvillimin e tyre, interesant, para së gjithash, për vetë punonjësin, duke vlerësuar në mënyrë gjithëpërfshirëse ritmin e zhvillimit të tij etj.

Bisedat e vlerësimit kishin për qëllim zgjidhjen e çështjeve të mëposhtme:

Vlerësoni përfundimin e detyrave që ishin planifikuar për tremujorin e kaluar;

Përcaktoni arsyet (në varësi dhe të pavarur nga punonjësi) për mospërmbushjen ose cilësinë e dobët të këtyre detyrave;

Vlerësoni punën e kryer dhe zhvilloni një plan të përbashkët për të përmirësuar performancën;

Caktoni detyra që do të kryhen për periudhën e ardhshme raportuese;

Përcaktoni drejtimin e zhvillimit të mëtejshëm të punonjësit: dëgjoni dëshirat e punonjësit në lidhje me zhvillimin e tij, lidhni ato me nevojat e ndërmarrjes, zhvilloni një plan trajnimi (të jashtëm ose të brendshëm).

Gjithçka dukej e thjeshtë. Ne filluam duke bërë që menaxherët t'i drejtonin vetë këto biseda. Dhe siç pritej, zyrtarisht, si zakonisht, sipas skemës së njohur:

1. Qysh në fillim ka qortuar (ka dhënë vlerësim për kryerjen e detyrave);

   "Ti nuk di të punosh, dembel!" (Arsyet e identifikuara për dështimin në kryerjen e detyrave);

   "Shko ne pune!" (caktoni detyrat që do të kryhen për periudhën e ardhshme raportuese);

   "Po, do t'ju pushoj nga puna (opsioni: do t'ju heq bonusin)!" (udhëzimet e përcaktuara për zhvillimin e mëtejshëm të punonjësit)

   Me një ndjenjë të arritjes dhe vetëvlerësimit, ai tha me vete me shpirt të lartë: "Po ia kaloj shumë."

Rezultati është edhe më i mjerueshëm. Njerëzit thjesht filluan të kenë frikë nga ekzekutimet shtesë tremujore. Nuk u fol për ndonjë çiltërsi nga ana e punonjësit, një plan të përbashkët veprimi, zhvillimi apo ndonjë bisedë. Një opsion tjetër: pozicioni i qetë indiferent i intervistuesit sipas parimit "Epo, ata urdhëruan një bisedë, unë e drejtova ..." gjithashtu nuk solli asgjë të dobishme.

Më pas u vendos që të kryheshin intervista vlerësuese në bazë komisioni, me përfshirjen e një numri të madh specialistësh të menaxhimit. Imagjinoni: hyn një ekonomist i zakonshëm, i cili më parë kishte parë vetëm në televizor nënkryetarin e kompanisë, ulet me gjunjë që dridhen dhe me zë të dridhur fillon të flasë për arsyet e mosplotësimit të buxhetit. Së pari, një bisedë e sinqertë dhe e hapur që synon të zbulojë mënyrat e zhvillimit të punonjësve nuk do të funksionojë këtu, dhe së dyti, arsyet e vërteta (jo formale, të dhëna në raporte) për mospërmbushjen e buxhetit mund të jenë me interes të madh për nënpresidentin. , dhe biseda e vlerësimit kthehet automatikisht në një vërtetim të ashpër sipas skenarit të parë (shih më lart) të drejtuesit të shërbimit ekonomik. Gjë që na largon edhe nga tema e kryerjes së një interviste vlerësimi efektive. Në këtë rast, siç e kuptoni tashmë, rezultati është gjithashtu negativ. Kështu, përmes provave dhe gabimeve, kompania arriti të kuptonte se çfarë të mos bënte. Por si duhet bërë?

Së pari, ne zhvilluam trajnime (si grupore ashtu edhe personale) për të gjithë menaxherët tanë, qëllimi i të cilit ishte t'i përcillnim secilit shef qëllimet e zhvillimit të bisedave vlerësuese, për të tërhequr një vijë të qartë në mendjet e tyre midis një "thirrje në tapet" dhe një intervistë vlerësimi dhe vuri në dukje se komunikimi me një punonjës në përgjithësi duhet të bëhet në një bazë miqësore dhe të hapur. Mundësisht jo të premten në mbrëmje, kur të gjithë janë të lodhur (si menaxheri ashtu edhe punonjësi).

Së dyti, ata ndaluan krijimin e komisioneve të vlerësimit në një formë të zgjeruar. U ra dakord që të ishin tre pjesëmarrës në intervistë: punonjësi, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm dhe një specialist i burimeve njerëzore, një nga funksionet e të cilit ishte, ndër të tjera, të parandalonte që dialogu-intervista të kthehej në monologun e shefit (në çdo negativ apo pozitiv. formë). Në fund të fundit, është shumë e rëndësishme të dëgjosh mendimin e punonjësit, edhe nëse ai nuk është pozitiv.

Së treti, biseda u zhvillua sipas rregullave të përcaktuara qartë, përndryshe doli: ne u ulëm, biseduam dhe shkuam në rrugët tona - nuk kishte kuptim. Pas çdo bisede, plotësohej një Fletë Intervistë Vlerësimi dhe u nënshkrua nga të gjithë pjesëmarrësit. Ai pasqyroi rezultatet e vlerësimit të performancës së punonjësit për periudhën e kaluar, vuri në dukje arsyet e dështimeve ose sukseseve në kryerjen e detyrave, formoi një plan pune për periudhën e ardhshme dhe fazat e zhvillimit të mëvonshëm të punonjësit bazuar, më e rëndësishmja, në vlerësimi gjithëpërfshirës i cilësive të tij personale dhe profesionale. Për shembull, si rezultat i një bisede të tillë, një drejtues i zakonshëm u "transferua" nga puna ndihmëse në menaxhimin e një projekti kyç. Në të njëjtën kohë, pjesëmarrësit e intervistës, të cilët vlerësuan, para së gjithash, ritmin e zhvillimit të punonjësit si drejtues dhe profesionist, e konsideruan atë të denjë. Mendimi i punonjësit ishte jashtëzakonisht pozitiv - ai ishte i etur për këtë vend. Ky vendim u miratua nga një drejtues i lartë dhe çështja u zgjidh.

Së katërti, por jo më pak e rëndësishmja, psikologu i burimeve njerëzore ka punuar vazhdimisht me ekipin për të rritur hapjen e punonjësit gjatë bisedës së vlerësimit. Kështu që një punonjës vjen në një intervistë me një plan të gatshëm, të formuluar qartë për zhvillimin e tij dhe e parashtron hapur atë, duke folur drejtpërdrejt për vështirësitë që ndërhyjnë në punën e tij dhe për arritjet dhe sukseset që nuk janë merita e tij, por pasojë e një kombinimi pozitiv të rrethanave.

Në veçanti, kur përgatitej për bisedën, vëmendja e punonjësit që vlerësohej u tërhoq nga:

Analiza nga punonjësi i përmbushjes së qëllimeve të përcaktuara më parë me një formim të qartë të një mendimi se pse ato u arritën ose nuk u arritën;

Nevoja për të formuar një mendim, i cili ju pengon të punoni në mënyrë më efektive;

Nevoja për një vështrim kritik në pikat e forta dhe të dobëta të dikujt, kompetencën profesionale dhe personale;

Nevoja për të formuluar qartë se çfarë hapash të mëtejshëm në zhvillim dëshironi të ndërmerrni dhe çfarë duhet të merrni nga punëdhënësi për këtë, si përshtaten preferencat tuaja me nevojat e kompanisë, fazën e saj të zhvillimit;

Nevoja për të formuluar qartë 3-6 qëllime personale në të cilat dëshironi të përqendroheni në periudhën e ardhshme, përcaktoni kriteret për vlerësimin e arritjes së tyre. Duhet të tingëllojë diçka si kjo: "Në tremujorin e ardhshëm, unë dua të drejtoj një projekt në "...", për këtë më duhet të studioj në mënyrë të pavarur teknologjitë ekzistuese të prodhimit, t'i nënshtroj trajnimit në një kompani të palëve të treta LLC ".. Në kursin "Menaxheri i Projektit", shkoni për të shkëmbyer përvoja në SHA "...".

Jo më pak vëmendje iu kushtua përgatitjes së menaxherëve për intervista. Në veçanti, theksi u vu në:

Qartësia e qëllimeve, objektivave dhe rezultateve të pritura. Para fillimit të intervistës, mbikëqyrësit iu kërkua të shqyrtonte të gjitha dokumentet e nevojshme që ishin të rëndësishme për intervistën e vlerësimit që u zhvillua në intervistën e mëparshme. Përcaktoni dhe formuloni qartë se çfarë dëshiron të ndryshojë në punën e vartësit, në sjelljen e tij, vendosni një kornizë kohore dhe për çfarë do t'i duhet ndihmë vartësit.

Përcaktimi i qartë i ditës, kohës dhe vendit të bisedës së vlerësimit. Kjo është e nevojshme në mënyrë që si menaxheri ashtu edhe vartësi që vlerësohet të kenë kohë për t'u përgatitur. Praktika e kompanisë sonë tregon se koha më optimale është 3-5 ditë. Nëse është më shumë, atëherë punonjësi “digjet” nëse është më pak, ai vjen i papërgatitur. Mundohuni të mos e riplanifikoni orën dhe datën e caktuar. Një bisedë e zhvilluar papritur, në një kohë të paplanifikuar (edhe nëse punonjësi ishte paralajmëruar paraprakisht) do të jetë e padobishme. Duket diçka si kjo: një punonjës i habitur, i ndezur, i shkëputur "nga banka" vjen me vrap, mendimet e tij janë të shpërndara, vështrimi i tij është i mjegulluar, ai nuk dëshiron asgjë specifike, nuk është në humor për diskutim. Askush nuk ka nevojë për këtë qasje.

Lejo kohë të mjaftueshme për intervistën. Nuk ka asgjë më të keqe kur një punonjës, në një gjendje të sinqertë të papritur, ndërpritet nga një takim i planifikuar që do të fillojë. Megjithatë, nuk ka nevojë të zgjatet pa arsye biseda, duke ndjekur shembullin e kolegëve tepër të shoqërueshëm (zakonisht të parëndësishëm). Gjithashtu, nëse është e mundur, të gjithë punonjësit që vlerësohen duhet të jenë në kushte të krahasueshme për sa i përket kohës së caktuar për ta. Përsëri, praktika e kompanisë sonë tregon se ora e caktuar është mjaft e mjaftueshme.

Përcaktimi i vendndodhjes së bisedës së vlerësimit. Në këtë rast, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet kushteve të mira (karrige e rehatshme, ventilim ose, anasjelltas, ngrohje, etj.). Nuk ka asgjë më qesharake dhe më të trishtuar, nga pikëpamja e burimeve njerëzore, sesa të përpiqesh të sjellësh një punonjës të ulur në mes të dhomës në një karrige hekuri, me rrezet e diellit që i verbojnë sytë, në një dialog të sinqertë dhe konstruktiv. Është jashtëzakonisht e dëshirueshme që askush të mos mund t'i shpërqendrojë të mbledhurit: fikni celularët, dërgoni thirrjet hyrëse nga telefoni i punës te sekretaria, thoni që takimi të mos shqetësohet. Përndryshe, gjithçka do të jetë formale, pa rezultate të duhura. Për shembull, në rastin tonë, u ofrua një atmosferë joformale: karrige të buta të rehatshme, mungesa e një tavoline standarde "menaxher-vartës", çaj, kafe, biskota.

Mbledhja paraprake e të gjitha dokumenteve të nevojshme për vlerësimin e punonjësve. Është e nevojshme të përgatitet: një përshkrim i punës, një plan pune individual për një vartës, një dosje personale, materiale nga bisedat e mëparshme të vlerësimit, etj.

Plotësimi i detyrueshëm i formularit të vlerësimit menjëherë pas intervistës.

Në fillim të intervistës së vlerësimit, fjalën e mori menaxheri, i cili duhet të formulojë shkurtimisht detyrat dhe kriteret kryesore për vlerësimin e ardhshëm. Më pas, punonjësit iu kërkua të vlerësonte vetë punën e tij dhe të fliste për vështirësitë që ka hasur gjatë periudhës së kaluar raportuese. Në këtë fazë, është e rëndësishme të dëgjoni punonjësin pa koment, duke u përpjekur të kuptoni logjikën e tij. Megjithatë, nëse informacioni i dhënë nga i vlerësuari nuk është i qartë, pjesëmarrësit bëjnë pyetje sqaruese. Përndryshe, ju mund ta gjeni veten në një dritë të pafavorshme kur ju "varin petë në veshët tuaj". Në të njëjtën kohë, qëllimi i pyetjeve është marrja e informacionit, dhe jo shprehja e një qëndrimi personal apo profesional ndaj punonjësit. Kjo rrethanë duhet luftuar vazhdimisht në mënyrë që pyetjet të bëhen në mënyrë të qetë, neutrale dhe të synojnë mbështetjen e punonjësit, si dhe për të kuptuar më mirë gjendjen e tij emocionale dhe profesionale.

Si rezultat, bazuar në informacionin e marrë gjatë procesit të intervistës, rezultatet e paraqitura të testimit profesional dhe personal, trajnimin e ofruar dhe mendimin e punonjësit për zhvillimin e tij të mëtejshëm, u formua një “Fletë Intervistë Vlerësimi”. Ky dokument konfirmoi në mënyrë dypalëshe një vendim gjithëpërfshirës për rrugën e zhvillimit të punonjësit që kënaqi të dyja palët. Natyrisht, gjërat nuk kanë shkuar gjithmonë mirë. Kishte situata kur një punonjës me shumë potencial, i etur për një pozicion më të lartë, mori një refuzim të përkohshëm për shkak të mungesës së një vendi të lirë, ose një kandidat dukshëm i papërgatitur aplikoi për një pozicion më të lartë. Ndodhi që më duhej të ndahesha me njerëz të tillë.

Megjithatë, duke folur në përgjithësi, kishte shumë më tepër aspekte pozitive. Punonjësit panë perspektivat e zhvillimit të tyre, panë që organizata nuk ishte indiferente ndaj tyre, se kompania ishte e gatshme të investonte në to për trajnime, t'i zhvillonte në punë të ndryshme, ata u përpoqën të përmbushnin kërkesat mjaft strikte të kompanisë. Në të njëjtën kohë, pasi mësuan se opsioni i zhvillimit të tyre nuk i plotësonte kërkesat e organizatës, pakkush u largua, përkundrazi, në secilin rast u ofruan disa opsione alternative. Për shembull, një specialisti kryesor në buxhet, duke aplikuar për pozicionin e drejtuesit të departamentit të buxhetit, iu ofrua të bëhej një specialist kryesor në departamentin e planifikimit të biznesit me perspektivën (në rast të punës së mëtejshme të suksesshme) për t'u bërë nënkryetar i departamenti ekonomik (një hap më i lartë se pozicioni për të cilin po aplikonte aktualisht).