Çfarë do të thotë kpi në pagë? Çfarë janë KPI dhe si të punohet me to. Kërkesat bazë për KPI

KPI-të janë tregues kryesorë të performancës. Treguesit ndryshojnë. Ato kryesore janë ato që ndikojnë në fitim. Treguesi në vetvete mund të ndryshojë pak, por fitimi mund të ndryshojë ndjeshëm.

Për shembull, pronari i një berberi llogariti se nëse ai rrit faturën mesatare të një berberi me 100 rubla, të ardhurat vjetore do të rriten me 300 mijë rubla. Nëse shpenzimet mbeten të njëjta, fitimet do të rriten. Kontrolli mesatar i një berberi për një berber është një tregues kyç.

Pse nevojiten KPI?

Qëllimi i KPI është të lehtësojë jetën e drejtuesit të ndërmarrjes, pronarit të biznesit dhe punonjësve të zakonshëm. Unë zbatova një sistem KPI kur ekipi ynë u rrit nga dy persona në 22. Shumë kohë filloi të shpenzohej për zgjidhjen e problemeve operative dhe nuk kishte kohë të mjaftueshme për përgjegjësitë direkte të drejtorit. Falë KPI-së kam deleguar autoritet dhe përgjegjësi në nivelin e drejtuesve të departamenteve dhe punonjësve të zakonshëm, por megjithatë kontrolloj gjithçka.

Kur KPI-të nuk janë të dobishëm, fakti është se kompania nuk po punon me ta siç duhet. Kjo është pikërisht ajo që ka ndodhur me bashkëpronarët e një klinike kozmetike. Ata punuan me gypin e shitjeve, mblodhën tregues, por nuk dinin se çfarë të bënin me ta më pas. Dhe kur kuptuam se cilët tregues ndikojnë dhe kush duhet të jetë përgjegjës për secilin, në tre muaj e kthyem biznesin nga jofitimprurës në fitimprurës.

Si të punoni me KPI

Ne implementojmë KPI

Autorët e librave mbi menaxhimin përshkruajnë zbatimin e KPI-ve si një procedurë me shumë faza: përshkruajnë strukturën organizative të kompanisë, strukturën financiare, proceset e biznesit. Me këtë qasje, procesi kërcënon të zvarritet për të paktën gjashtë muaj. Bizneset e mëdha mund ta bëjnë këtë. Por bizneset e vogla nuk mund të përballojnë të shënojnë kohë për kaq gjatë.

Por ka një mënyrë më të lehtë dhe më të shpejtë. Ju do të duhet të përcaktoni se cilët tregues kanë ndikimin më të rëndësishëm në fitime dhe kush në kompani ndikon në këta tregues. Nuk ka një grup universal treguesish. Ato janë individuale për çdo biznes. Për shitjet në internet, treguesit kryesorë janë kostoja për klikim dhe konvertimi i faqes në internet. Për një qendër thirrjesh - kohëzgjatja e bisedave të operatorit.

Ne identifikuam një tregues që ndikon në fitim, kuptuam se nga kush varet dhe emëruam dikë përgjegjës.

Ne motivojmë stafin

Hapi tjetër është krijimi i një sistemi motivimi të stafit. Opsioni popullor, kur bonusi i një punonjësi është i lidhur me rezultatin e përgjithshëm të kompanisë ose divizionit, nuk funksionon mirë. Punonjësi është përgjegjës për rezultatet e tij. Por si do të ndikojë në rezultatet e kolegëve? Prandaj, ju duhet të dini se për çfarë ndikon dhe është përgjegjës një vartës specifik, dhe të lidhni shpërblimet e secilit me rezultatet e tyre individuale.

Është e nevojshme të merret parasysh nëse punonjësi ndikon drejtpërdrejt ose indirekt në rezultatin financiar. Ekipi ynë përfshin një ekip redaktues që prodhon përmbajtje për faqen. Përmbajtja punon për të rritur kërkesën, por në mënyrë indirekte. Redaksia është qendër kostoje. Prandaj, nuk ka kuptim të lidhni motivimin e kryeredaktorit me përfitimin. Por departamenti i shitjeve ka një plan për numrin e thirrjeve dhe shndërrimin e aplikacioneve në shitje. Ato ndikojnë drejtpërdrejt në të ardhurat.

Një shenjë e një sistemi të mirë motivimi të KPI është kur një punonjës në mes të muajit sheh se sa është bërë tashmë dhe çfarë duhet bërë për të marrë aq sa dëshiron.

Nxjerrja e konkluzioneve bazuar në KPI

Punonjësit jo gjithmonë i arrijnë objektivat. Dhe jo gjithmonë për fajin tuaj. Kur shihni se diçka nuk shkon, mos nxitoni të qëlloni stafin në korridor. Së pari, kuptoni se cila është arsyeja. Nëse punonjësi nuk ka faj, atëherë ne duhet ta ndihmojmë atë dhe të krijojmë kushte në të cilat ai mund të arrijë treguesit e synuar.

Nëse një punonjës nuk e përmbush planin nga muaji në muaj dhe problemi është tek ai, mbetet vetëm ta zëvendësojë me dikë që do t'ia dalë mbanë. Këtu nuk do t'ju shpëtojë as sharmi dhe as qëndrimi i mirë i menaxhimit. Këta faktorë janë të pafuqishëm ndaj treguesve.

Ne auditojmë sistemin e KPI

Zbatimi dhe krijimi i një sistemi KPI nuk është gjithçka. Duhet të kuptoni: sistemi që keni zbatuar nuk është një herë e përgjithmonë. Gjërat po ndryshojnë vazhdimisht në biznes. Me çdo ndryshim, sistemi KPI mund të ketë nevojë të rregullohet. Ju duhet të jeni të përgatitur për këtë.

Kur ju duhet të rregulloni sistemin KPI, kuptoni se cilët tregues nuk janë më të rëndësishëm, cilët duhet të zëvendësohen dhe kush duhet të jetë përgjegjës për treguesit e rinj. Është më e lehtë të rregullosh një sistem sesa ta krijosh atë nga e para.

Sistemi i motivimit gjithashtu ka nevojë për rregullim. Kjo bëhet më së miri me përfshirjen e punonjësve. Çdo punonjës ka qëllime personale. Dhe sistemi i motivimit funksionon më mirë kur ju dhe punonjësi kuptoni se çfarë dëshiron dhe çfarë duhet të bëjë për kompaninë në mënyrë që të realizojë qëllimet e tij personale. Nëse një punonjës dëshiron të fitojë 150 mijë në muaj, paga e tij le të jetë 75, dhe pjesa tjetër - shpërblime. Kështu ai do të kuptojë që kushton 75 mijë, por mund të fitojë 150 nëse është një profesionist i suksesshëm.

Mbani mend

• Kuptoni se cilët tregues ndikojnë në fitimet dhe kush në kompani ndikon në to.
• Zgjidhni treguesit kryesorë që kanë ndikimin më të madh në fitime dhe caktoni përgjegjësinë për ta. Vendosni 2-3 KPI të qarta për çdo departament.
• Motivoni punonjësit bazuar në treguesit e tyre kryesorë.
• Monitoroni nëse punonjësit po arrijnë objektivat.
• Kur treguesit nuk arrihen, kuptoni se cila është arsyeja. Nëse një punonjës ka nevojë për ndihmë, ndihmë. Nëse është kështu, zëvendësojeni me diçka tjetër.
• Kontrolloni vazhdimisht KPI dhe sistemin e motivimit. Bëni rregullime kur kuptoni se sistemi ka nevojë për to.

Për të shkruar këtë shënim u shpenzua:

• 68,338 kilometra për të udhëtuar.
• 72 orë pune për korrespondencën me postë.
• 423 orë pune për eksperimente me një ekip prej 30 personash.
• 88 orë për të përgatitur raporte dhe për të folur në konferenca.
• 17 filxhanë kafe për një bisedë me njerëz të mençur në festën e pasdites.
• Rreth 25 orë për të shtypur këtë tekst dhe për të korrigjuar gabimet në të :).
• Një shkrimtar i torturuar deri në vdekje, i cili u detyrua të zgjidhte draftet e mia, regjistrimet audio dhe në përgjithësi falë tij.

Shumë para dhe kohë. Ndoshta më i kushtueshëm (përsa i përket nervave, kohës dhe parave) ishte eksperimenti në ekipin tim, të cilin më vjen tepër në siklet ta kujtoj. Por më shumë për këtë më poshtë.

Herët a vonë, me siguri, çdo drejtor ka dëshirë të paguajë në mënyrë të drejtë. Për punën e bërë. Dhe shumë njerëz tani po përpiqen të zbatojnë KPI (treguesit kryesorë të performancës). Ajo funksionon kështu: ju, si pronar i biznesit, u caktoni qëllime specifike punonjësve. Ata arrijnë ose nuk arrijnë qëllimet e tyre në procesin e punës. Ata që e arrijnë atë u jepet një simite (bonus në para).

Qëllimi i kësaj qasjeje është të paguash në mënyrë të drejtë. Aq sa keni punuar, aq keni marrë. Është e sinqertë, është e logjikshme, është e mrekullueshme!

Epo, është logjike që:

• Shitësve duhet t'u caktohet një përqindje e qarkullimit. Ujqërit duhet të jenë të uritur. (Po, ekziston një mendim alternativ se aplikimi i një qasjeje të tillë do të thotë "të vendosësh një taksë shtesë ndaj vetes." Por sa për mua, gjithçka është e drejtë këtu :-)).
• Plankton zyre - vendosni një pagë. Stabiliteti për ta është një kusht shumë i rëndësishëm i ekzistencës.

Por me njësitë krijuese (dizajnuesit, programuesit) gjithçka është shumë më e ndërlikuar.

Kohët e fundit kemi kryer një anketë me drejtuesit e agjencive kryesore dixhitale dhe studiove të internetit në vend me temën "si i përdorni KPI-të në lidhje me punën e njësive krijuese", si rezultat morëm këtë foto:

Disa kompani (15%) përdorin KPI për të vlerësuar performancën e programuesve dhe projektuesve.

Rreth 25% e kompanive po zbatojnë KPI në këtë moment / hasin në rezistencë brenda kompanisë ose po punojnë sipas një skeme të thjeshtuar.

Përafërsisht 30% e kompanive paguajnë punonjësit bazuar në vlerësimet subjektive të menaxherëve. Ose më mirë, 30% e pranojnë ;-)
30% e mbetur nuk rrëfejnë.

Gjëja më interesante është se shumë janë përpjekur të zbatojnë KPI ose po përpiqen tani. Dhe jo shumë me sukses. Kjo nuk do të thotë se KPI është i keq. Ushqimi i gatuar keq është i pamundur të hahet. Ndoshta ne thjesht nuk dimë se si ta përgatisim këtë KPI?

Por statistikat tregojnë se shumica dërrmuese kanë vështirësi me zbatimin. Dhe ekziston dyshimi se të gjithë kanë një problem të përbashkët. Le të përpiqemi ta kuptojmë.

Gjëja e parë me të cilën do të duhet të përballeni kur zbatoni KPI është rezistenca e ekipit

Lind pyetja: Çfarë i shqetëson më shumë zhvilluesit kur zbatojnë KPI?

Pas kryerjes së disa eksperimenteve dhe anketave midis kolegëve, ne identifikuam 6 arsye kryesore:

1. Frika nga risia. Të gjithë kanë frikë plotësisht nga risitë, duke menduar se gjërat do të përkeqësohen (më pak para, më shumë punë, etj.).
2. Skema opake. Duke përdorur një skemë kompensimi me shumë parametra, rrisim rrezikun që punonjësit të mos e kuptojnë atë. Njerëzit zhgënjehen dhe demotivohen kur nuk e kuptojnë saktësisht se si mund të arrijnë rezultatet më të mira ose pse papritmas morën më pak para.
3. "Pse kaq shumë?" Po, edhe kjo ndodh. Nëse skema është ndërtuar në atë mënyrë që rezultati i këtij muaji të shfaqet vetëm në dy ose tre. “Këtë muaj kam punuar më keq, por kam marrë më shumë. Kështu që herën e fundit nuk u mjaftova. Drejtuesit janë idiotë, ata nuk kuptojnë asgjë nga puna ime!”
4. Urgjenca e punonjësit.Është pothuajse e pamundur të futesh në sensin e një personi për veten dhe t'i japësh atij një bonus "të drejtë".
5. Varësia jo e plotë arritjen e kriterit nga punonjësi. Për shembull, nuk varet tërësisht nga projektuesi nëse dizajni që ai vizatoi do të shitet ose nëse do t'i duhet të bëjë 50 modifikime.
6. Raportet. Unë nuk njoh askënd që i pëlqen të shkruajë raporte, të regjistrojë kohën e kaluar ose të premtojë "afate të sakta".

Nëse shikoni me vëmendje këtë listë, do të zbuloni se shumica e ankesave kanë të bëjnë me përzgjedhjen, përfshirjen, transparencën dhe përshtatshmërinë e kritereve.

NE RREGULL. Pra, ju vetëm duhet të dilni me Kriteret e Mirë!

Epo, ata që do të kuptojnë gjithçka, që nuk do të rri pezull mbi askënd, që do të jetë e lehtë për t'u shpjeguar edhe në një intervistë. Dhe në mënyrë që gjithçka të ishte e drejtë, dhe unë do të doja të punoja gjithnjë e më shumë.

Në përgjithësi, le të përpiqemi të gjejmë kritere të mira. (Nga rruga, "Mirë" - për kë?). Ne kemi tre aktorë kryesorë të prekur: pronari i studios, klienti dhe zhvilluesit.

Cili mund të jetë një kriter i mirë nga këndvështrimi i klientit? Zakonisht gjithçka varet nga paratë (ose disa rezultate aktuale):

• ROI - Përafërsisht, ky është "kthimi i investimeve financiare". Treguesi i nxjerrë nga ekonomistët nuk është plotësisht i zbatueshëm për zhvilluesit: në fund të fundit, ata nuk mund të kontrollojnë ndikimin e punës së tyre dhe ta matin atë me para në fluturim. Kjo do të thotë, ata nuk mund të ndikojnë drejtpërdrejt në tregues.
• Kosto e ulët e funksionit.Është e dobishme që klienti të ketë një veçori me kosto të ulët. Dhe për zhvilluesin, kjo është një thyerje në model ("Si mund të marr më shumë para për të punuar me çmim të ulët?").
• Shkalla e kënaqësisë. Nuk di si ta llogaris, por nëse marrim parasysh që njerëzit duan lumturi ose të paktën shqetësohen më pak (Dmitry Satin), atëherë mund të propozojmë edhe formulën e mëposhtme:

Megjithatë, realitetet tani janë të tilla që ardhja dhe ofrimi, për shembull, një stilisti që paga e tij varet nga "kënaqësia" kalimtare e klientit është një mënyrë e garantuar për të mbetur pa një dizajner. Duhet një krizë shumë e rëndë që kjo temë të fillojë të funksionojë. Ose shumë stilistë të mirë shtesë.

• Data e lëshimit. Duket se gjithçka është logjike: ne e dorëzojmë projektin në kohë - marrim shumë para, i dorëzojmë para afatit - marrim edhe më shumë para. Treguesi është i përshtatshëm, por ka një problem të identifikuar tashmë: jo gjithçka varet nga zhvilluesi. Një pengesë për sa i përket kohës më së shpeshti lind nga ana klient-menaxher. (Prandaj pyetja e drejtë: “Pse duhet të humbas rrogën time, megjithëse ishte menaxheri që nuk nxirrte përmbajtje nga klienti?”).

NE RREGULL. Këto kritere, të cilat janë të mira për klientin, padyshim nuk do të jenë të mira për zhvilluesin. (Nuk kam iluzione, tani mund të gjeni lehtësisht 200 kritere të tjera të ndryshme që janë domethënëse për biznesin. Shkruani, do ta diskutojmë në komente :))

Por ju mund të matni PRODUKTIVITETIN! Është kaq e thjeshtë!

Ose jo? Si duhet ta masim? Nëse do të pikturoja një gardh, atëherë gjithçka do të ishte e qartë. Por ka një kapje. Ka shumë njerëz të zhytur në mendime, krijues, të talentuar në industrinë tonë dhe askush nuk pikturon gardhe. Le të shohim shembullin e programuesve. Pra, cilat kritere të vlerësimit të performancës së mirë vijnë në mendje?

• KSLOC. A e dini se çfarë është kjo? A e dini se cili është kodi hindu? Zbatoni dhe do ta zbuloni. KSLOC është numri i mijëra rreshtave të kodit. Nëse e lidhni këtë tregues me pagën, atëherë prisni mijëra rreshta copy-paste. Një nga miqtë e mi mori një porosi të përfunduar diku në Bangalore - një skenar PHP, për vetëm dhjetë dollarë, por për 20 MB. Dhe funksionoi!
• Sasia e katrahurave në orë (WTF/h). Numri i faqeve të vizatuara në ditë, numri i veçorive të zbatuara në orë, etj. Duket si një metrikë normale - diçka që në fakt mund të numërohet dhe përdoret për të shpërndarë të mirat. Megjithatë, lind një problem i ngjashëm me pikën e mëparshme: një rënie e cilësisë në kurriz të sasisë, një rritje e borxhit teknologjik. Motivimi, interesi, kënaqësia - gjithçka po bie me shpejtësi. Si rezultat, qarkullim dhe kualifikime të ulëta.
• Numri i gabimeve. Sa më pak defekte, aq më shumë paguajmë. Gjithçka është logjike, apo jo? Jo ne te vertete. A është zbatuar një gjurmues i gabimeve në studion tuaj? Nëse po, harrojeni. Testuesit tuaj shumë shpejt do të bien dakord me programuesit tuaj se sa gabime duhet të shkruajnë dhe sa të mos shkruajnë, në mënyrë që kjo të mos jetë në dëm të të dyja palëve.
• Përpunimi."Nëse jeni vonë në punë, nuk jeni duke bërë një punë të mirë." A është edhe kjo logjike? Ne po luftojmë jashtë orarit, për shembull, duke fikur energjinë elektrike pas orës 18:00. Sidoqoftë, këtu duhet të mbani mend se psikologjia e një zhvilluesi është thelbësisht e ndryshme nga psikologjia e planktonit të zyrës: nëse ai ulet deri në mbrëmje, do të thotë se ai është i interesuar (dhe kjo duhet të inkurajohet).

Në fushën tonë njerëzit punojnë kryesisht sepse janë të interesuar për të.

Nuk ka nevojë të ndërhyni me ta me rregulla të trashë të korporatës.

• Faktori i fokusit. Kjo metrikë na erdhi nga Scrum im i preferuar. Tregon se sa kohë duhet të kishte marrë në mënyrë ideale detyra dhe sa kohë mori në fund. "Përqendrimi" i ekipit në projekt. A është e mundur të paguhen para në bazë të këtij kriteri? Mjaft, por nëse menaxherët tuaj nuk janë "teknikë", atëherë programuesit do të rritin qëllimisht vlerësimet e kohës, duke minimizuar rreziqet e tyre. Pasoja e kësaj qasjeje është se afatet zgjaten, klienti është i indinjuar (ose nuk blen nga ju). Po, dhe çdo takim planifikimi do të kthehet në grindje dhe debate në 10 minuta.
• Shpejtësia. Gjithashtu nga Scrum. "Produktiviteti" famëkeq. Është mjaft e paqartë këtu, humanistët mund ta kalojnë paragrafin.

Ju lejon të parashikoni se sa detyra do të jetë në gjendje të kryejë ekipi në fazën tjetër, në varësi të numrit të detyrave që ka përfunduar në atë të mëparshme. Problemet janë të njëjta me faktorin e fokusit, plus një tjetër është shtuar. Shpesh një menaxher (sidomos një i papërvojë), i cili ndjen se performanca e ekipit mund të "matet", fillon ta përdorë këtë mjet "në drejtimin tjetër". Por Shpejtësia nuk mund të jetë një kriter i saktë, sepse... tregon se sa kohë mund të zgjasë e njëjta detyrë e kryer nga i njëjti ekip në të njëjtat kushte. Sidoqoftë, pas përfundimit të detyrës, ekipi tashmë ka ndryshuar: ka fituar përvojë se si ta zgjidhë saktësisht këtë problem të veçantë. Dhe metrika nuk do të funksionojë më.

• koha e ciklit. Sa shpejt kalon koha nga momenti kur lindi ideja për të zbatuar një funksion në një projekt deri në momentin kur u realizua?

Unë personalisht më pëlqen shumë kjo metrikë. Një nga ato kryesore që ia vlen të matet dhe të optimizohet. Por zhvilluesit nuk ndikojnë drejtpërdrejt në këtë faktor. Kjo është një metrikë e nivelit shumë të lartë. Nëse filloni të paguani ekipin tuaj bazuar në kohën e ciklit të tyre, kjo do të thotë që ju si menaxher nuk po përpiqeni të zgjidhni problemet e ekipit dhe të kuptoni proceset, por thjesht po zhvendosni gjithçka te ekipi.

Një përpjekje për ta bërë pagën e një zhvilluesi të varet nga një metrikë e nivelit të lartë është dëshmi e pafuqisë menaxheriale

Pra, a është e mundur të matet efektiviteti i ekipit? Po, është e mundur, veçanërisht pasi kemi shkruar rreth një duzinë treguesish për këtë. Dhe rreth dy duzina të tjera mund të mendohen në komente. Një pyetje tjetër është nëse ia vlen që paga e një zhvilluesi të varet nga performanca? Por kjo tashmë është e rrezikshme.

Filloj të punoj dhe të bëj punën time - është mirë, sepse jam profesionist dhe jam i interesuar për të. Por nëse ata fillojnë të më ngacmojnë me metrika budallaqe, unë do t'i optimizoj këto metrika të trashë. Do të shkruaj 1000 rreshta ose do të vizatoj 10 modele të ndyra në ditë. Dhe interesi im për punën do të thahet shumë, shumë shpejt, do të dua marrëzi para. Kjo quhet zëvendësimi i motivimit të brendshëm me motivim të jashtëm.

Historia e një çmendurie

Një ditë, “një shoku im i mirë”, drejtuesi i një studioje, lindi idenë për të futur paga shumë të drejta, të cilat do të merrnin parasysh një sërë parametrash. Natyrisht, çështja u trajtua në një shkallë të gjerë. Ne kemi shkruar një sërë kriteresh, si:

— plani mujor për orët e punës dhe kohën aktuale të punuar;

— plani tremujor i shitjeve;

— numri i reparteve dhe pagat e tyre;

— sasia e komunikimit pozitiv nga klientët (kënaqësia);

— numri i kërkesave të përsëritura të klientëve me projekte të reja;

- çmime në konkurse të specializuara;

— komunikim negativ me klientin;

— numri i gabimeve të gjetura nga QA;

— rritja e llogarive të arkëtueshme;

— numri i gabimeve të gjetura nga klienti pas fillimit të projektit;

- leximi i librave, shkrimi i artikujve.

Dhe rreth 20 të tjera (lista e dobishme, merre ;-)).

E gjithë kjo u soll në një sistem. Natyrisht, sistemi duhej të ishte i balancuar. Prandaj, në muajt e parë u vendos që të kalibrohej në "mbështjellës karamele" virtuale. U shpik një tabelë e madhe në të cilën u hartua një listë e punonjësve. Në tabelë u varën "mbështjellës karamele" të ndryshme - menjëherë sapo mbërriti pagesa, projekti mbaroi ose ndodhi ndonjë ngjarje e mirë (ose e keqe) që do të ndikonte në pagën në të ardhmen.

Fjalë për fjalë brenda 1 ore fytyrat e punonjësve u bënë shumë, shumë të zymta. Pas disa ditësh, filluan pyetjet: "Pse më duhen më pak mbështjellës karamele?" ose "pse nuk më dhanë një mbështjellës karamele - e ndihmova Vasya?"

Gjendja u bë alarmante. Pas një jave, projektet filluan të zgjasin 4 herë më shumë për t'u vlerësuar se më parë, dhe çdo vlerësim u kthye në një debat të pafund midis zhvilluesit dhe menaxherit të projektit. Deri në fund të muajit, pak njerëz donin të ndihmonin shokun e tyre - ata shpjeguan se "ka mjaft punë e tyre". U shfaqën një numër i pafund situatash që ishin të pamundura të zyrtarizoheshin. Shumë mbështjellës karamele u lëshuan në bazë të ndjenjave subjektive.

Pak njerëz donin të punonin pa mbështjellës karamele dhe tensioni u rrit. Produktiviteti dhe motivimi ranë. Një muaj më vonë programi u anulua. Pas nja dy muajsh, ankthi u zhduk.

Si perfundim:

Vlen të matni metrika të ndryshme dhe të mendoni, të mendoni, të mendoni se si t'i ndikoni ato. Por mos i transferoni metrikat e nivelit të lartë drejtpërdrejt te zhvilluesit dhe projektuesit. Dhe më tej.

“Një zhvillues përbëhet nga katër komponentë: trupi, zemra, mendja dhe shpirti.

1. Trupi ka nevojë për para dhe siguri.
2. Zemra - dashuri dhe njohje.
3. Tek mendja - zhvillimi dhe vetë-përmirësimi.
4. Vetë-realizimi për shpirtin.”

S. Archipenkov

Respektoni njerëzit e tjerë dhe jepuni atyre mundësinë të bëjnë atë që u pëlqen)).

Dhe gjëja e fundit. Ekziston dyshimi se çdo menaxher duhet të kuptojë vetë nëse organizata e tij është e gatshme për kalimin në KPI. Shpresoj se kjo përzgjedhje e vogël artikujsh që arritëm të mbledhim do të ndihmojë në marrjen e vendimit të duhur.

Treguesit kryesorë të performancës KPI: cilët janë ata, shembuj të sistemeve të tilla, si një nga mjetet për rritjen e përfitimit të biznesit, po bëhen gjithnjë e më popullore në sferën e informacionit kushtuar sipërmarrjes.

KPI zgjidh problemin e transferimit të vlerësimit të performancës së një kompanie nga sfera e vlerësimeve subjektive në botën e realitetit dhe objektivitetit, na lejon të identifikojmë pikat e dobëta dhe të ngushta të biznesit dhe të optimizojmë aktivitetet që synojnë marrjen e përfitimit më të lartë të mundshëm.

KPI përdoret si pjesë e një sistemi të balancuar strategjik të kartës së rezultateve, i cili kryen detyrën e vendosjes së marrëdhënieve shkak-pasojë midis treguesve dhe qëllimeve, identifikon faktorët e ndikimit të ndërsjellë dhe modelet e biznesit përmes varësisë së disa rezultateve të performancës nga të tjerët (sistemi BSC).

Çfarë do të thotë KPI?

Ky shkurtim erdhi në gjuhën ruse nga anglishtja (Treguesit kryesorë të performancës), më së shpeshti i përkthyer si "treguesit kryesorë të performancës" në përkufizim paksa nuk korrespondon me kuptimin e plotë të fjalës "Performancë" në shkencën angleze. ku na erdhi ky koncept. Kuptimi i plotë përshkruhet në standardin ISO 9000:2008. Pranon 2 vlera:

• efektiviteti, sipas standardit kjo korrespondon me shkallën e arritjes së rezultateve të planifikuara;
• efikasiteti, ky koncept përcakton korrelacionin midis burimeve të shpenzuara dhe rezultateve që u arritën nëpërmjet përdorimit të tyre.

Kështu, termi KPI kuptohet më gjerësisht - si "një tregues kyç (kryesor) i performancës".

Kuptimi i termit KPI në këtë interpretim bën të qartë se ai mund të përdoret për të vlerësuar aktivitetet e kompanisë vetëm në lidhje me përmbajtjen e qëllimit, përmbajtjen e tij. Prandaj, ishte KPI që formoi bazën e konceptit modern të menaxhimit "Menaxhimi sipas objektivave". Dhe vetë KPI përdoret për të monitoruar aktivitetin e biznesit të punonjësve, divizionet e kompanisë dhe suksesin e aktiviteteve të saj në përgjithësi.

Përparësitë e sistemit KPI

Sistemi i KPI ka pësuar shumë ndryshime që nga koha e Peter Drucker dhe, në përpjekje për të përmbushur realitetet vazhdimisht në ndryshim të botës së biznesit, ka përfshirë shumë koncepte të menaxhimit që zhvillojnë në mënyrë krijuese atë kryesore - "Menaxhimi sipas objektivave".

Avantazhi i sistemit KPI në krahasim me të tjerët që synojnë zgjidhjen e të njëjtave probleme është, para së gjithash, se KPI siguron një lidhje të pazgjidhshme midis komponentëve të tillë të biznesit si plani, ekzekutimi, rezultatet, motivimi. Sot, KPI lejon, duke përdorur të dhënat që gjeneron, jo vetëm të vlerësojë efektivitetin e punonjësve, departamenteve dhe kompanisë në tërësi, por edhe të ndërtojë një mekanizëm të përsosur motivues për stimulimin e punonjësve.

Jo çdo tregues mund të konsiderohet kyç. Këtu përfshihen vetëm ata tregues që lidhen me qëllimin e biznesit dhe për të cilët janë vendosur objektiva dhe standarde për punonjësit. Për shembull, është analfabete të përfshihen raportet e kontabilitetit të dorëzuara në kohë si tregues i KPI, pasi nuk ka të bëjë drejtpërdrejt me specifikat e aktiviteteve të departamentit.

Llojet e KPI-ve

KPI-të ndahen në disa lloje:

• Rezultati i KPI - çfarë rezultatesh janë arritur dhe shprehja sasiore e tyre;
• KPI i kostos - sa burime të nevojshme janë përdorur;
• KPI funksionale - përcakton zbatimin e proceseve aktuale të biznesit, vlerëson përputhjen e tyre me algoritmin e kërkuar të ekzekutimit;
• KPI-të e performancës janë tregues të prejardhur që karakterizojnë raportin e kohës së shpenzuar për arritjen e rezultatit të planifikuar me vlerën e vetë rezultatit;
• KPI-të e efikasitetit janë tregues të përftuar që shërbejnë për të vlerësuar raportin e kostove të burimeve me rezultatet e arritura me ndihmën e tyre.

Nga ana tjetër, KPI-të e efikasitetit ndahen në:

1. I vonuar domethënë ato që do të pasqyrojnë rezultatet e punës pasi të ketë kaluar një kohë;
2. Drejtues(një emër tjetër është operacional) - këto janë ato që lejojnë menaxhmentin të menaxhojë punën gjatë periudhës së raportimit të zgjedhur, të caktuar për marrjen e rezultateve të specifikuara pas përfundimit të saj.

I vonuar- Këta janë kryesisht tregues financiarë. Ato synojnë të demonstrojnë lidhjen midis dëshirës së menaxhmentit dhe aftësisë së firmës për të gjeneruar flukse monetare. Disavantazhi i tyre është se për shkak të vonesës në shfaqjen e efikasitetit, nuk është e mundur të përshkruhet efikasiteti i kompanisë në tërësi dhe ndarjet e saj në momentin aktual në kohë.

Treguesit kryesorë përdoren, nëse është e nevojshme, për të analizuar punën e ndërmarrjes në kohën aktuale, për të dhënë një vlerësim objektiv të cilësisë së aktiviteteve aktuale, shkallën e kënaqësisë së nevojave të klientëve, sa të kënaqur janë ata me bashkëpunimin, identifikojnë mundësinë e rritjes flukset e parave për të ardhmen dhe vlerësoni cilësinë e produkteve.

Çfarë duhet ndjekur kur zhvilloni KPI

Gjatë zhvillimit të treguesve, duhet të ndiqen rregullat e mëposhtme:

• të përpiqet të minimizojë grupin e treguesve që nevojiten për të menaxhuar procesin e biznesit;
• çdo tregues duhet të jetë i tillë që të mund të shprehet si një tregues numerik i matshëm;
• kostoja e fondeve që duhet të shpenzohen për të matur treguesin nuk duhet të kalojë vlerën monetare të fitimit si rezultat i përdorimit të tij.

Algoritmi i zhvillimit të KPI

Kjo punë kryhet në disa faza.

• Punë para projektimit. Kjo fazë përbëhet nga:

1. marrjen e miratimit nga një menaxher i lartë dhe zbulimin se si të ndërveproni me të;
2. fillimi dhe planifikimi i projektit;
3. krijimi i një ekipi projekti;
4. punë për kryerjen e hulumtimeve para projektit.

• Zhvillimi i metodologjisë së KPI. Në këtë fazë kryeni:

1. optimizimi i strukturës organizative;
2. zhvillimi i një modeli metodologjik;
3. zhvilloni një proces të menaxhimit të kompanisë duke përdorur KPI;
4. zhvillojnë rregullore (një sistem dokumentesh normative dhe metodologjike).

• Faza e zhvillimit të sistemit të informacionit KPI. Ai përfshin:

1. zhvillimi i specifikimeve teknike për ngritjen e sistemit të informacionit dhe konfigurimin e tij;
2. trajnimi i përdoruesve;
3. kryerja e operacionit provë.

Gjatë zhvillimit të një metodologjie KPI, vëmendja duhet të përqendrohet në:

1. zhvillimi i KPI-ve si një strategji zhvillimi gjithëpërfshirës;
2. disponueshmëria e shpjegimit të përfitimeve të KPI për personelin;
3. identifikimi dhe regjistrimi i qartë i faktorëve kyç të suksesit të korporatës;
4. krijimi i raportimit të kuptueshëm për të gjitha nivelet;
5. mënyrat për të qartësuar KPI-të për të ruajtur rëndësinë e tyre kur ndryshojnë kushtet ekzistuese të biznesit;
6. zhvillimi i koordinimit dhe aplikimi i KPI-ve vendimtare.

• Faza e përfundimit të projektit. Vënia në përdorim praktik e metodologjisë së sistemit KPI.

Karakteristikat e KPI-ve efektive

Treguesit kryesorë të performancës do të jenë efektiv nëse plotësojnë karakteristikat e mëposhtme:

1. Përkatësia e adresës. Kjo do të thotë që çdo KPI duhet të shoqërohet me një ekzekutues të drejtpërdrejtë (ky mund të jetë ose një punonjës individual ose një njësi strukturore), të cilët janë përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve brenda fushës së tyre të përgjegjësisë;
2. Orientimi i duhur- KPI-të duhet të korrespondojnë me projektet kryesore të zhvillimit, qëllimet strategjike të kompanisë, proceset kryesore të biznesit;
3. Arritshmëria- zbatimi i KPI-ve duhet të mbajë një ekuilibër midis përpjekjeve të nevojshme për t'i arritur ato dhe probabilitetit të zbatimit të tyre, ai duhet të jetë ndërmjet 70% dhe 80%;
4. Hapja ndaj veprimit- TKP-të duhet të vendosen në mënyrë që të ketë mundësinë e ndërhyrjes në procese për përmirësimin e tyre;
5. Sigurimi i parashikimit- duhet të jetë e mundur të vlerësohen faktorët që përcaktojnë drejtpërdrejt rezultatet e planifikuara dhe që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në vlerën e vetë biznesit;
6. Kufizimi- KPI-të duhet të orientohen në mënyrë të tillë që performuesit të fokusohen në përmbushjen e detyrave prioritare dhe të mos harxhojnë përpjekjet e tyre në plotësimin e atyre të parëndësishme;
7. Lehtësia e perceptimit- KPI-të duhet të jenë të arritshme për kuptimin e tyre nga interpretuesit;
8. Balanca dhe ndërlidhja- Treguesit kryesorë të performancës nuk duhet të jenë në zonën e konfliktit të ndërsjellë, ata duhet të plotësojnë njëri-tjetrin;
9. Fillimi i ndryshimit- Matjet e KPI duhet të shkaktojnë ndryshime pozitive në kompani si një reaksion zinxhir, domethënë zbatimi i disave shkakton një proces të natyrshëm përmirësimi të të tjerëve;
10. Lehtë për t'u matur- KPI-të duhet të lihen në atë mënyrë që përdoruesit të mund të përcaktojnë në mënyrë të pavarur progresin;
11. Përforcimi- KPI-të duhet të motivojnë punonjësit, domethënë të mbështeten nga stimuj individualë materialë;
12. Rëndësia- meqenëse me kalimin e kohës ndikimi dhe efektiviteti i KPI-ve të krijuara në mënyrë profesionale mund të dobësohet ndjeshëm, ato duhet të përditësohen periodikisht;
13. Krahasueshmëria- KPI-të duhet të ofrojnë mundësinë e krahasimit në situata të tilla, për shembull, do të ishte e gabuar të përdoret raporti i të ardhurave mesatare në ditë për pikat e shitjes me pakicë me një format të vetëm, por që kanë vendndodhje kaq të ndryshme si një qendër rajonale dhe një qytet i vogël rajonal;
14. Arsyeshmëria- çdo tregues duhet të ofrojë aftësinë për të kryer analiza në bazë të tij dhe për të mbajtur një ngarkesë semantike. Si shembull negativ i mungesës së kuptimit, mund të përmendet një tregues i tillë kyç i performancës, i cili llogaritet si të gjitha shpenzimet për mirëmbajtjen e aparatit administrativ në shumën e fitimit (total). Një tregues i tillë do të plotësojë karakteristikat e mësipërme, por në realitet do të jetë i pakuptimtë.

Parimet dhe rregullat e përgjithshme për zbatimin e KPI-ve

Për të përfunduar me sukses detyrat që sistemi synon të zgjidhë, duhet t'i përmbaheni rregullave të caktuara.

1. Rregulli "10/80/10" ky rregull përcakton numrin e treguesve kryesorë në sistem. Ai thotë se një kompani duhet të ketë dhjetë tregues kryesorë të performancës, jo më shumë se tetëdhjetë tregues kryesorë të prodhimit dhe dhjetë tregues kryesorë të performancës. Ky raport shmang mbingarkimin e menaxherëve, si dhe redukton ndjeshëm kohën që menaxhmenti shpenzon për të diskutuar zbatimin e programit.
2. Rregulli i pajtueshmërisë me parimin e kontrollueshmërisë dhe kontrollueshmërisë. Në të thuhet se çdo departament që është përgjegjës për një tregues të caktuar duhet të pajiset me burimet e nevojshme për zbatimin dhe menaxhimin dhe rezultati duhet të monitorohet.
3. Rregulli i parimit të partneritetit. Gjatë zhvillimit dhe madje zbatimit, duhet të merret parasysh aspekti imperativ i krijimit të një partneriteti efektiv midis të gjithë elementëve të sistemit, punonjësve dhe një kuptim i qartë i nevojës për ndryshim.
4. Parimi i përqendrimit të përpjekjeve në drejtimin kryesor. Ky parim përcakton nevojën për të analizuar aktivitetet e punonjësve në mënyrë që të identifikohet mundësia e zgjerimit të kompetencave të tyre, identifikimi i atyre që kërkojnë trajnim të avancuar, përcaktimi i trajnimit të punonjësve, caktimi i përgjegjësisë për zhvillimin e KPI-ve të tyre, vendosja e lidhjeve efektive të komunikimit (të dyja vertikalisht dhe horizontalisht).
5. Parimet për integrimin e proceseve të përmirësimit të performancës, raportimit dhe matjes së performancës.Është e rëndësishme të mendosh dhe të zbatosh sisteme raportimi dhe vlerësimi që do të synonin stimulimin e veprimeve specifike dhe të kuptuarit e përgjegjësisë së dikujt. Duhet të vendoset gjithashtu një orar i rreptë për raportimin e takimeve.
6. Parimi i konsistencës midis strategjisë së përgjithshme dhe treguesve të prodhimit. Ky parim kërkon lidhjen e treguesve kryesorë të performancës me faktorët aktualë kritikë të suksesit dhe përfshirjen në kartën e përgjithshme të balancuar të rezultateve dhe strategjinë e kompanisë.

Ndryshueshmëria e opsioneve të përzgjedhjes së KPI

KPI- këta janë tregues që formojnë drejtimin e veprimeve të punonjësve dhe janë treguesit kryesorë në bazë të të cilëve mund të vlerësohet efektiviteti i punës së tyre.

Për shembull, ju dëshironi që një menaxher shitjesh t'i sjellë disa fitime kompanisë. Si mund ta bëjë këtë?

1. Bëni një marrëveshje shumë të madhe me një klient shumë të pasur. Por ka pak klientë të tillë dhe ka një luftë aktive për ta.
2. Prandaj, ai duhet të punojë përmes një grupi të madh klientësh më të vegjël. Për të marrë këtë grup klientësh të mundshëm, menaxheri do të duhet të bëjë një numër të madh telefonatash, të dërgojë propozime komerciale dhe të bëjë shumë punë për të krijuar lidhje komunikimi me klientët e mundshëm.

Për një menaxher, kur ndërton një sistem treguesish, KPI është zgjedhja e saktë e treguesve që do të ndikojnë më efektivisht në arritjen e një qëllimi të caktuar, për shembull, fitimin e kompanisë.

Si është ndërtuar sistemi KPI

Ne shkruajmë ato tregues që, sipas mendimit tuaj, do të çojnë në rezultatet e kërkuara. Për shembull:

• vëllimi i shitjeve;
• përqindja e shërbimit bazë të klientit;
• sasia e mallrave të shitura x dhe y;
• pagesë shtesë.

Gabime gjatë krijimit të KPI-ve

Si shembull, mund të shohim krijimin e një sistemi KPI për një kompani që prodhon dhe shet produktet e veta.

Strukturisht, një kompani e tillë mund të përfaqësohet si e përbërë nga:

• departamenti që blen materialet e nevojshme;
• divizioni i angazhuar në prodhim;
• divizioni që ofron shitje;
• ndarje financiare.

Departamenti i blerjeve është i fokusuar në uljen e kostove gjatë blerjes së materialeve. Natyrisht, për të përmbushur KPI-në tuaj të planifikuar, ju duhet të krijoni një sistem për të marrë zbritje të qëndrueshme, bonuse, etj.

Për një departament prodhimi, KPI kryesore është përdorimi i pajisjeve (duhet të jetë mbi 80%). Për shembull, nëse prodhoni dy lloje produktesh, duhet të keni një skemë efektive për ridrejtimin e funksionimit të pajisjeve në mënyrë që të mos qëndrojë boshe.

Tani le të shohim gabimet që do të ndodhin në mënyrë të pashmangshme nëse KPI-të zbatohen në mënyrë mekanike, pa marrë parasysh aktivitetet strategjike të kompanisë.

Arritja e qëllimit për departamentin e blerjeve në formën e uljes së kostos së materialeve të blera përfshin mundësi për të ulur koston e tyre duke:

• blerjet në sasi të mëdha, dhe kjo, në rastin e materialeve të tepërta për njësinë e prodhimit, do të sjellë kosto shtesë për ruajtjen dhe ngrirjen e parave në inventarë;
• blerjet e materialeve me cilësi më të ulët - kjo mund të shkaktojë dështimin e pajisjeve;
• blerjet me parapagim - kjo nënkupton ngrirjen e fondeve.

Gabimi i dytë është futja e KPI-ve pa marrë parasysh motivimin e punonjësve. Për të punuar në mënyrë efektive, është e nevojshme të sigurohet një lidhje midis KPI-ve dhe sistemit të shpërblimeve dhe gjobave, domethënë me sistemin e motivimit material.

Gabimi i tretë është zëvendësimi i treguesve të KPI me tregues të rezultateve, për shembull, të ardhurat, fitimi, fitimi margjinal. Treguesit e KPI janë të ndërlidhura me aktivitetet e punonjësit për të arritur një rezultat të tillë që duhet të përmbushet në mënyrë specifike sot, nesër, pasnesër, domethënë treguesit kryesorë të përshkruar më sipër. Nëse marrim parasysh një menaxher shitjesh do të jetë:

• numri i klientëve për t'u takuar;
• sa kontrata për të lidhur;
• sa telefonata për të bërë;
• sa klientë të mundshëm për të gjetur.

Gabimi i katërt është mungesa e një sistemi të planifikimit dhe kontabilitetit të KPI. Këta tregues mund të merren nga sistemi i kontabilitetit operacional dhe sistemi i kontrollit të personelit drejtues. Planifikimi nënkupton vendosjen e vlerave të synuara për një periudhë të caktuar.

Përdorimi i sistemit të KPI për qëllime motivuese si një tregues që ndikon në rritjen e pagës bazë duhet të bëhet me shumë kujdes dhe me kompetencë ligjore. Nëse kjo pjesë e ndryshueshme përfshihet në kontratën e punës, atëherë gjykata do të konsiderojë si paga ato pagesa që janë bërë përpara se çështja të konsiderohej në gjykatë. Në rast të një mosmarrëveshjeje pune, një punonjës, qoftë edhe ai që e bëri punën e tij dobët, do të jetë në gjendje të marrë para shtesë nga kompania. Prandaj, është më mirë të hartoni një kontratë shtesë prodhimi ose kontratë performimi në kontratën kryesore të punës. e cila paraqet pjesën variabile të pagave.

Në mënyrë që KPI të bëhet jo vetëm një risi në modë, një lloj shënuesi i menaxhimit të kompanisë si përpjekje për të vazhduar me kohën, por një mjet vërtet efektiv për rritjen e përfitimit të kompanisë, duhet të respektohen tre pika:

• futja e një norme- ky është KPI që mund të arrihet nga një punonjës gjatë punës normale, nuk është një tregues që ndryshon dinamikisht, por statik, për shembull, për të marrë paga të rregullta, një menaxher duhet të përfundojë një minimum prej 10 dhe maksimumi; pesëmbëdhjetë kontrata. Norma përjashton faktorin e rastësisë, si dhe faktorin e fatit;
• prezantimi i konceptit të qëllimit- këto janë paratë që një punonjës mund të marrë nëse arrin rezultate të jashtëzakonshme, për shembull, në bazë të asaj që përshkruhet më sipër, punonjësi do të lidhë nga 15 deri në njëzet kontrata;
• prezantimi i konceptit të "Sfidës"- këto janë paratë që mund të merren kur të arrihen rezultate që janë dukshëm më të larta se mesatarja për kompaninë, për shembull, jo trembëdhjetë kontrata të lidhura në muaj, por dyzet.

Si të vlerësoni performancën e një punonjësi

Treguesi i parë është rezultati, domethënë diçka e matshme (metra katrorë të pllakave të shtruara, numri i kontratave të lidhura, e kështu me radhë).

Faktori i dytë me të cilin është e mundur të vlerësohen aktivitetet e punonjësve është faktori kohë, domethënë sa shpejt përfundon procesi i biznesit. Për shembull, koha që i duhet shërbimeve IT për të korrigjuar një gabim në një qendër thirrjesh. Këtë herë, pavarësisht nga lloji i biznesit, mund të normalizohet dhe të futet në KPI.

Faktori i tretë është faktori i cilësisë, pra mungesa e kthimeve, pretendimeve, ankesave etj. Gjithashtu, kur futet një tregues i tillë i performancës, është e nevojshme të merret parasysh se nëse punonjësi ka arritur një rezultat të kënaqshëm të planifikuar gjatë një periudhe kohore të planifikuar, cilësia mund të konsiderohet e kënaqshme.

Ju gjithashtu mund të matni efikasitetin duke vlerësuar sasinë e burimeve që duhet të shpenzohen për ekzekutimin e një procesi biznesi.

Si të zhvillohen KPI për një departament specifik, shembuj

Megjithëse zhvillimi kompetent i koeficientëve të efikasitetit është një proces individual, i kryer duke marrë parasysh të gjitha tiparet specifike të kompanisë ose prodhimit, është ende e mundur të jepen shembuj të zhvillimeve tipike. Kjo është veçanërisht e zbatueshme për shërbimet me funksionalitet standard, për shembull, kontabiliteti. Më poshtë janë disa shembuj. Duhet të kihet parasysh se sistemet e KPI të krijuara siç duhet marrin parasysh edhe faktorin e ngarkesës së punës, nëse është më shumë se 100% - punonjësi shpërblehet dhe nëse bie nën 70% - menaxheri gjobitet sepse nuk ka mundur të sigurojë punonjësit me punë.

Mund të mësoni më shumë për KPI, zhvillimin, zbatimin dhe përdorimin e tij duke shikuar regjistrimin e uebinarit.

Kohët e fundit, fusha e aplikimit për procedurën për vlerësimin e produktivitetit të punonjësve është zgjeruar - ajo filloi të përdoret jo vetëm për menaxherët e lartë. Vlerësimi i treguesve kryesorë të performancës (TKP-të e punonjësve) ka pushuar së qeni një tipar dallues i kompanive të huaja. Shembujt praktikë mund të gjenden në industri të ndryshme dhe për një sërë kategorish punonjësish, nga tregtarët dhe analistët e biznesit, tek financierët dhe ekonomistët.

Vlerësimi i menaxherëve në bazë të kompetencave kryhet nga Alexey Shirokopoyas, Ekspert në zhvillimin dhe vlerësimin e kompetencave të menaxhimit. Zhvillues i programeve edukative dhe lojërave. Themeluesi i projektit. 8-926-210-84-19. [email i mbrojtur]

Në mënyrë tipike, sistemet stimuluese të bazuara në KPI matin treguesit kryesorë të performancës (KPI të punonjësve) sepse ato bazohen në kriteret SMART. Prandaj, sisteme të tilla motivimi janë të përshtatshme për t'u aplikuar për punonjësit e punësuar në qendrat fitimprurëse, ku ka kritere objektive dhe më e rëndësishmja, të matshme: vëllimet e shitjeve, treguesit kryesorë financiarë të performancës (TKP të punonjësve), afatet, etj. - dhe puna e bazuar në SMART -qëllimet dhe objektivat, ka një rezultat specifik. Megjithatë, jo të gjitha llojet e punës mund të kenë synime dhe objektiva të tilla. Për shembull, si të vlerësohen aktivitetet e procesit (që nuk nënkuptojnë arritjen e një rezultati specifik), ku nuk ka detyra SMART dhe ata që janë "të largët" nga proceset ekonomike dhe operacionale të kompanisë - "nëpunësit": sekretari, operatori i qendrës së thirrjeve, administratori i sistemit mbështetës, inspektori i burimeve njerëzore, kontabilisti, zyrtari i burimeve njerëzore, etj.? Këta punëtorë (back office) kryejnë funksione rutinë dhe, ndryshe nga puna e menaxherëve, puna e "nëpunësve" është e vështirë të vlerësohet. Si të vlerësohet cilësia e punës së kësaj kategorie personeli?

Treguesit kryesorë të performancës (KPI të punonjësve) - çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje?

Në këtë rast, është e nevojshme të vlerësohet performanca e funksioneve. Në një masë të madhe, ky është vetëm një vlerësim cilësor, dhe, siç e dini, një vlerësim cilësor është një vlerësim ekspert. Metodologjia e propozuar në artikull ndihmon për të vlerësuar punën nga ky aspekt.

Çdo menaxher vlerëson te punonjësit e tij aftësinë për të kryer punë shpejt dhe me efikasitet. Dhe trishtohet kur këto kërkesa nuk plotësohen. Shpesh ai duhet ta durojë këtë dhe të shpresojë se një ditë do të gjejë një punonjës më të mirë, por e njëjta gjë ndodh me një punonjës të ri. Pse po ndodh kjo? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, le të thellohemi në natyrën e parametrave në shqyrtim dhe marrëdhëniet e tyre.

Çfarë është "shpejtësia e punës"? Nga fizika e dimë se shpejtësia është raporti i sasisë së punës me kohën që duhet për ta përfunduar atë. Kjo do të thotë që menaxheri vlerëson punonjësin e tij sipas tre parametrave: sasinë e punës, kohën që duhet për ta përfunduar atë dhe cilësinë e punës.

Kështu, çdo aktivitet mund të vlerësohet nga tre tregues kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve), le t'i quajmë ata "triada e efektivitetit" (shih shtojcën):

1. Sasia e punës– shkalla e prodhimit, pjesa e prodhimit të tepërt, detyra shtesë përtej përshkrimit të punës, etj.
2. Cilesia e punes– pajtueshmëri me teknologjinë, pa gabime, mungesë ankesash të klientëve, defekte, etj.
3. Koha e përfundimit të punës– respektimi i afatit, përfundimi i hershëm, tejkalimi i afateve etj.

Për më tepër, çdo menaxher mund të vendosë vetë se çfarë lloj pune vlerëson:

• numri i operacioneve sipas funksionit të punës (për shembull, funksioni i një avokati është përgatitja e kontratave, dhe numri i kontratave është numri i operacioneve në këtë funksion);
• fushëveprimi i funksioneve tejkalon standardin, i cili përcaktohet nga përshkrimi i punës (për shembull, sipas standardit, një avokat duhet të përpunojë të paktën 100 kontrata në muaj);
• zgjidhja e detyrave shtesë, udhëzimeve nga menaxheri përtej funksioneve të punës (projekte, detyra një herë, etj.).

Sidoqoftë, nuk është aq e lehtë të "pajtosh" shpejtësinë dhe cilësinë. Në të vërtetë, mund të shihni se është e lehtë të zbatohen vetëm dy parametra të "treshes" dhe është e vështirë të sigurohet që të gjitha detyrat të kryhen në kohë, me cilësi të lartë dhe në vëllimin e kërkuar. Është e vështirë të balancosh një sistem të tillë - dhe kjo është përgjegjësi e menaxherit.

Më shpesh, puna përfundon në mënyrë efikase dhe në kohë, por ndoshta kjo nuk do të jetë e gjithë sasia e punës. Shpesh një punonjës arrin të kryejë të gjitha detyrat, por ose me ulje të cilësisë së disa prej tyre, ose me shkelje të afateve.

Dhe menaxhmenti mund të harrojë plotësisht pritjet për përfundimin e hershëm të të gjitha detyrave duke ruajtur cilësinë e shkëlqyer. Për më tepër, menaxherët janë mësuar të shohin aftësinë e një punonjësi për të kryer një vëllim të shtuar të detyrave përpara afatit dhe me cilësi të shkëlqyer si shenja të ngarkesës së tij të pamjaftueshme të punës dhe jo të talentit. A është kjo ajo që përcakton tendencën moderne të personelit të "kërkimit të talenteve"? Ëndrra e punëdhënësve për të ashtuquajturin talent është ëndrra e punonjësve që janë në gjendje të përmbushin vazhdimisht këto tre kritere plotësisht. Pajtohem, nuk ka aq shumë prej tyre.

Marrja parasysh e detyrave dhe funksioneve në vetvete është një çështje krijuese. Ato kanë rëndësi të ndryshme, që do të thotë se duhet të kenë pesha të ndryshme. Për më tepër, të gjithë treguesit kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) mund të kenë peshën e tyre në sistem (shih tabelën 1), e cila përcaktohet nga menaxheri bazuar në detyrat aktuale, karakteristikat e punës, etj., duke theksuar kështu atë që është më e rëndësishme . Për shembull, afatet janë të rëndësishme për departamentin e përzgjedhjes dhe cilësia është e rëndësishme për kontabilitetin.

Nota përfundimtare llogaritet si mesatare e ponderuar e notave. Kjo është shuma e produkteve të vlerësimit për secilin prej treguesve kryesorë të performancës (TKP të punonjësve) dhe peshës së tij:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (me një maksimum prej 4 pikësh)
ose
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Opsioni i dytë për llogaritjen e rezultatit përfundimtar të kësaj teknike është dhënë në Shtojcë.

Vlen të përsëritet: natyrisht, vlerësime të tilla i nënshtrohen subjektivitetit. Nëse sasia e punës mund të përcaktohet dhe afatet mund të maten, atëherë cilësia (në mungesë të matjeve të specializuara, për shembull, numri i ankesave të klientëve ose rezultatet e një vlerësimi të kryer duke përdorur teknologjinë e blerjeve misterioze) vlerësohet. subjektivisht.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) - çfarë e rrit objektivitetin e metodologjisë?

Së pari, kriteret e vlerësimit formulohen në mënyrë të veçantë. Kjo nuk u bë rastësisht: pas një muaji, menaxheri nuk mund të kujtojë gjithmonë në detaje se cilat afate janë shkelur dhe sa detyra ka përfunduar punonjësi me cilësinë e duhur. Megjithatë, ai zhvilloi një pamje të përgjithshme, holistike të punës së vartësit të tij, të shkruar me "goditje të mëdha". Në të njëjtat "goditje të mëdha" atij i kërkohet të pikturojë një "portret të efektivitetit të punonjësit".

Së dyti, Objektiviteti i teknikës rritet nga praktika e aplikimit të saj. Përvoja më shumë se dhjetëvjeçare në përdorimin e metodologjisë tregon se efikasiteti është i lartë kur ai plotësohet si nga menaxheri ashtu edhe nga vetë punonjësi. Më pas ata diskutojnë rezultatet e tyre dhe kjo ka një kuptim të rëndësishëm:

• punonjësi i kujton më mirë detyrat e tij, por menaxheri mund të harrojë diçka ose të ngatërrojë diçka, sepse ai ka disa vartës;
• menaxheri ka pikëpamjen e tij për çështjet e cilësisë, ndërsa punonjësi priret t'i falë vetes "mëkatet" e vogla;
• Një menaxher shpesh mund t'i shohë afatet e munguara si punë me cilësi të dobët, duke i ngatërruar të dyja, ndërsa një punonjës mund të jetë krenar që bën punë cilësore duke lënë pas dore vlerën e përmbushjes së afateve ose qëllimit.

Së treti, Për shkak të këtyre efekteve, të dyja palët përpiqen të arrijnë një marrëveshje, e cila, siç formuluan satiristët, është "produkt i mosrezistencës së palëve". Duke qenë se zbatimi kryesor praktik i kësaj metode është aftësia për të rregulluar primin mujor ose tremujor (shih tabelën 2), është pikërisht kjo rrethanë që e bën teknikën të vlefshme, sepse marrëveshja të çon në drejtësi, dhe kjo është më e rëndësishme se saktësia e matjeve dhe motivon më shumë se llogaritja e saktë matematikisht dhe ndonjëherë jopersonale e pikëve.

Së katërti, Objektiviteti i metodologjisë rritet për shkak të “ekonomisë së shkallës” nëse aplikohet në të gjitha departamentet e kompanisë. Ky efekt bën të mundur krahasimin e rezultatit me të dhënat objektive, dhe ky është një tjetër kriter i fuqishëm verifikimi dhe një burim korrigjimi i rezultateve. Kështu, një menaxher i lartë, pasi ka marrë një pamje të plotë të vlerësimeve të kompanisë (një grup vlerësimesh të performancës së menaxherëve të punësuar në qendrat e fitimit dhe vlerësime të efektivitetit të punonjësve të qendrave të kostos së kompanisë), mund ta krahasojë atë me ato financiare dhe të tjera. treguesit kryesorë objektivë të performancës së punonjësit (KPI i punonjësve) të efektivitetit të organizatës në përgjithësi. Mund të rezultojë se vlerësimi i përgjithshëm i të gjithë punonjësve që përdorin metodën "Triada e Efikasitetit" do të mbivlerësohet në krahasim me treguesit kryesorë objektivë të performancës (TKP të punonjësve) të organizatës. Atëherë punëdhënësi ka të drejtë, me autoritetin e tij, të bëjë një korrigjim kur paguan shpërblimet.

Tabela 2 tregon se punonjësi Danilin kishte pushime në shkurt dhe në përputhje me politikën e kompanisë, nuk u dha asnjë bonus gjatë kësaj kohe. Shirokova ka një tendencë për të rritur efikasitetin. Performanca e punëtorëve të tjerë është ulur.

Ju lutemi vini re: përmbushja edhe 50% e planit mund të shpërblehet, veçanërisht pasi tre tregues kryesorë të performancës (TKP të punonjësve) të "treshes" janë të vështira për t'u arritur, dhe dy nga tre mund të jenë të lartë në kurriz të burimit. të tretë. Në këtë drejtim, çdo numër më i vogël se 50% është gjithashtu një arritje e sigurt.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI-të e punonjësve) - aplikimi sistematik i metodës

Metoda mund të zbatohet në kaskadë (ku punonjësit e nivelit më të lartë vlerësojnë ata të nivelit më të ulët), në të gjithë organizatën dhe pavarësisht nëse punonjësit kanë "tregues objektivë kryesorë të performancës (KPI të punonjësve)" apo jo. Zbatimi kaskadë i metodës i jep vlerësimit sistematik dhe objektivitet shtesë, veçanërisht kur bëhet fjalë për dhënien e bonuseve.

Dhe nëse, për më tepër, metoda përdoret për një kohë të gjatë, atëherë ajo fiton një numër të vetive të dobishme. Le t'i shikojmë ato.

1. Një menaxher epror, duke vlerësuar një vartës, në të njëjtën kohë vlerëson aktivitetet e departamentit të tij: në fund të fundit, rezultatet e punës së një menaxheri përbëhen nga përpjekjet e tij personale dhe nga përpjekjet e vartësve të tij. Avantazhi i kësaj metode është se menaxheri epror ka mundësinë të krahasojë të dhënat dhe të nxjerrë përfundime rreth efektivitetit të menaxherit dhe vartësve të tij, departamentit në tërësi, madje edhe stilit të menaxhimit.

Kështu, figura tregon se vartësit e shefit të departamentit 1 kanë aftësi të ndryshme ("mini-diagramet" e tregojnë qartë këtë): një inxhinier punon ngadalë, por me efikasitet, një specialist punon shpejt, por jo mjaftueshëm me efikasitet. Një menaxher i lartë vlerëson punën e shefit, dhe rrjedhimisht të gjithë departamentin 1, si më poshtë: departamenti zgjidh një vëllim të madh problemesh me cilësi mesatare dhe me disa shkelje të afateve. Dhe një analizë e përgjithshme e punës së të gjithë departamentit tregon se menaxheri ka një vëllim shtesë detyrash - përveç atyre të zgjidhura nga vartësit e tij, dhe kjo mund të tregojë probleme me delegimin. Për më tepër, aktivitetet e shefit "degradojnë" disi cilësinë e punës së inxhinierit dhe "ngadalësojnë" punën e specialistit. Si rezultat, koha dhe cilësia e punës së departamentit nuk janë mbi mesataren. Menaxheri i kreut të departamentit 1 ndoshta duhet të mendojë për efektivitetin e tij si menaxher.

Shefi i departamentit 2 punon shpejt, por prodhon më pak raste se vartësi i tij. Specialisti kryesor ngadalë përfundon një sasi të madhe pune. Kjo do të thotë që ky shef merr përsipër ato detyra që mund të zgjidhen shpejt, dhe cilësia e punës së tij nuk mund të quhet e ulët. Është e qartë se këtu gjithçka është në rregull me delegimin, cilësinë e punës dhe përmbushjen e afateve, pra me përgjegjësi.

1. Analiza e dinamikës së produktivitetit me kalimin e kohës. Mund të shihet nëse performanca e punonjësit rritet gjatë periudhës së provës apo ulet me kalimin e viteve. Pamja më e qartë krijohet duke krahasuar dinamikën e vlerësimit të performancës me faktorë të tjerë. Kështu, përveç krahasimit të nivelit të efikasitetit me periudhën e pushimeve të paraqitur në Tabelën 2, mund të shihen shenja të avancimit të "djegjes", të cilat janë veçanërisht të dukshme në sfondin e motivimit të vazhdueshëm, një rënie ose rritje të efikasitetit të lidhur me një ndryshim në menaxhim, ndikimi i lajmeve të korporatës në produktivitetin e punonjësve ose departamenteve, etj.
2. Analiza e stilit të punës së një punonjësi individual: një krahasim i parametrave të ndryshëm të "triadës" do të tregojë fushat e efektivitetit dhe joefektivitetit të tij. Për shembull, njëri punon gjithmonë shpejt, por jo mjaftueshëm me efikasitet, ndërsa tjetri zgjidh vetëm një pjesë të problemeve shpejt dhe me efikasitet. Nga kjo lindin rekomandimet për përdorimin e punëtorëve: i pari duhet të vendoset në një zonë ku duhet shpejtësia dhe në raport me të dytin duhet kuptuar edhe motivimi dhe interesat e tij për zgjidhjen e problemeve specifike.
3. Krahasimi i vlerësimeve të punonjësve bën të mundur gjykimin e dobisë së tyre për organizatën, dhe krahasimi i vlerësimeve të drejtuesve të departamenteve na lejon të bëjmë një vlerësim të departamenteve dhe menaxherëve. Pra, bazuar në rezultatet e vitit, ju mund të llogaritni vlerësimet mesatare ose totale vjetore dhe të përcaktoni se kush është më efektiv dhe kush është më pak dhe për çfarë faktorësh: kush është punëtori "më i shpejtë", kush është më "i plotë", i cili kryen edhe më së shumti detyra. Në këtë rast, përmbajtja e punës dhe përkatësia e punonjësit me një ose një departament tjetër nuk luajnë një rol.

Pra, megjithë subjektivitetin e dukshëm të metodës "Triada e Efikasitetit", vetitë e tij të dobishme janë të dukshme:

• metoda është e zbatueshme për të gjitha pozicionet, pavarësisht nëse ato janë menaxheriale apo ekzekutive;
• vlerësimet e performancës së punonjësve mund të grumbullohen dhe krahasohen;
• Duke grumbulluar vlerësime, ju mund të gjurmoni dinamikën e punës së punonjësve individualë dhe madje edhe të departamenteve, të monitoroni fillimin e djegies dhe të nxirrni përfundime në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta të tyre;
• duke krahasuar vlerësimet e vartësve me vlerësimet e menaxherit, mund të nxirren përfundime rreth stilit të menaxhimit dhe të identifikohen fushat e joefikasitetit në departamente;
• për shkak të qasjes standarde, metodologjia zbatohet lehtësisht në sistemet e menaxhimit të dokumenteve (Lotus Notes, MS Outlook, etj.) dhe ERP (bazuar në Oracle, SAP, Microsoft, etj.), të përdorura gjerësisht në botën e korporatave;
• metoda mund të bëhet një shtesë ose një format i zakonshëm për sistemet ekzistuese për vlerësimin e efektivitetit dhe efikasitetit të MBO, treguesve kryesorë të performancës (TKP të punonjësve) dhe të sjellë të dhënat e tyre në një prezantim të unifikuar.

Dhe më e rëndësishmja, ky nuk është thjesht një tjetër "mjet i saktë", por një mënyrë për të ndërmjetësuar dialogun midis një menaxheri dhe një vartësi për çështjen e shpërblimit. Në fund të fundit, asgjë nuk e zvogëlon motivimin e një punonjësi më shumë sesa mungesa e njohjes dhe kuptimit të rrugëve të zhvillimit. Në një dialog të tillë, punonjësi mund të kuptojë pse shefi i tij është i pakënaqur dhe çfarë i kushton vëmendje. Me fjalë të tjera, metoda i jep motivimit një efekt shumë të rëndësishëm menaxherial - reagime ndaj vartësit për punën e tij.

duhet llogaritur për të diagnostikuar problemet e korporatës. Treguesit kryesorë të performancës së një punonjësi ju lejojnë të merrni masa në kohë për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij.

Autor i botimit

Në këtë artikull do t'ju tregojmë se cilët janë treguesit kryesorë të performancës (KPI) dhe si llogariten KPI. Ne ofrojmë një algoritëm të detajuar hap pas hapi për zbatimin e KPI-ve. Ne do t'ju tregojmë se si ta përdorni këtë tregues për të motivuar stafin. Bonus - një tabelë me shembuj të KPI për oficerët e BNj.

Nga ky artikull do të mësoni:

★ Motivimi i stafit

Çfarë është KPI

KPI i dekodimit do të thotë në përkthim nga anglishtja (Treguesit kryesorë të performancës) - "treguesit kryesorë të performancës". KPI-të ndonjëherë përkthehen si "tregues kryesorë të performancës", por ky variant është më pak i zakonshëm. Sistemi KPI përdoret nga korporata të mëdha me një rrjet të zhvilluar degësh dhe një staf të madh.

KPI është një mjet i rëndësishëm dhe efektiv për një menaxher të burimeve njerëzore që do t'ju lejojë të:

1. Vlerësoni performancën e stafit.
2. Monitoroni ruajtjen e efikasitetit gjatë procesit të punës.
3. Menaxhoni rrjedhën e punës.
4. Vendosni qëllime specifike për stafin.

Shpjegimi i menaxhmentit dhe punonjësve se çfarë është KPI me fjalë të thjeshta do t'ju ndihmojë Alla Piskunova, drejtoreshë e burimeve njerëzore të kompanisë LGK-logjistike:

Shembull i treguesve kryesorë të performancës (kpi)

Një dyqan i madh i pajisjeve shtëpiake ka 12 asistentë shitjesh në staf. Menaxheri i burimeve njerëzore të dyqanit vlerëson performancën e shitësve bazuar në kriteret e mëposhtme:

Kriteri nr. 1- raporti i numrit të blerësve me të cilët shitësi ka komunikuar me numrin e atyre që më pas kanë bërë një blerje (në përqindje);

Kriteri nr. 2- fatura mesatare e klientit;

Kriteri nr. 3- përqindja e tejkalimit të planit.

Ky grup minimal kriteresh tashmë ju lejon të llogaritni KPI (treguesit kryesorë) të shitësit dhe të vlerësoni efektivitetin e tij. Menaxheri i burimeve njerëzore mund të monitorojë zbatimin e treguesve të KPI dhe ruajtjen e efikasitetit gjatë gjithë ditës ose muajit. Ekspertët nga revista HR Director do t'ju thonë

Sipas përkufizimit, KPI ju lejon të menaxhoni procesin e punës dhe të vendosni detyra specifike për stafin. Si ndodh kjo në praktikë:

Në shembullin tonë, grupi minimal i kritereve për llogaritjen e KPI-ve. Në praktikë, numri mesatar i kritereve të KPI është 5-8.

Shembuj të KPI-ve për një specialist të menaxhimit të dokumenteve të burimeve njerëzore

Llojet e treguesve kryesorë të performancës

Treguesit kryesorë të performancës janë të thjeshta dhe derivatore.

Shembuj të KPI-ve të thjeshta:

• Rezultatet e KPI (treguesit e rezultateve të shprehura në mënyrë sasiore ose cilësore);
• Kosto KPI (treguesit e sasisë së kostos).

Shembuj të treguesve të nxjerrë KPI:

• KPI e performancës - raporti i rezultateve dhe kohës së shpenzuar;
• Efiçenca KPI - raporti i rezultatit dhe burimeve të shpenzuara.

Ekspertët nga revista HR Director do t'ju thonë

dhe kuptoni nëse keni bërë një gabim kur vendosni KPI për ta.

3 parime kryesoreZhvillimi i KPI

Parimi nr. 1.Treguesit e KPIduhet të jetë i thjeshtë dhe lehtësisht i matshëm.

Kjo do të lejojë krahasimin dhe do të parandalojë dezinformatat.

Parimi nr. 2. Kostoja e matjes duhet të jetë më e ulët se përfitimi ngaZbatimi i KPI.

Një procedurë shumë komplekse dhe e shtrenjtë për matjen e treguesve do të mohojë të gjitha avantazhet e kalimit në KPI.

Parimi nr. 3. Rezultatet e matjes duhet të përdoren në punë.

Nëse matni tregues vetëm për raportin dhe nuk ndërmerrni asnjë hap të mëtejshëm, atëherë matjet janë të pakuptimta.

Ekspertët nga Sistema Personnel do t'ju mësojnë me kompetencë

Të mirat dhe të këqijat e KPI-ve

Sillogarit KPI: algoritmi dhe shembulli

AlgoritmiLlogaritja e KPI

Hapi 1. Ne zgjedhim nga 3 deri në 5 tregues të performancës.

Për shembull, treguesit për një shitës të dyqanit në internet:

1. Klientë të rinj.
2. Blerësit që kanë bërë një porosi të përsëritur.
3. Rekomandime pozitive.

Hapi 2. Ne përcaktojmë peshën e secilit tregues. Pesha totale e treguesve është 1, dhe më i rëndësishmi ka peshën më të lartë.

1. Klientë të rinj - 0,5.
2. Blerësit që bënë një porosi të përsëritur - 0,25.
3. Rekomandime pozitive - 0,25.

Hapi 3. Ne mbledhim dhe analizojmë të dhëna për treguesit e përzgjedhur gjatë gjithë muajit.

Hapi 4. Ne llogarisim KPI duke përdorur formulën:

Indeksi KPI = Pesha e treguesit*Fakt/Plani

Fakt - rezultat aktual

Një plan është një rezultat i planifikuar.

Hapi 5. Ne llogarisim pagat duke marrë parasysh indeksin e KPI.

Shembull i llogaritjes së KPI

Ky sistem pagese motivon shitësit të tërheqin klientë të rinj dhe të punojnë me të vjetër.

Përdorni materialet nga Sistemi i Personelit:

Matrica e KPI specialist i shitjeve

Matrica KPI e drejtuesit të dorëzimit

Zbatimi i KPI-ve në kompani: 7 faza

Faza 1. Le të zbulojmë se cilët tregues ndikojnë në fitimin. Ne përcaktojmë se kush në kompani ndikon në këta tregues.

Faza 2. Ne zgjedhim treguesit kryesorë, d.m.th. tregues që kanë ndikimin më të madh në fitim. Ne caktojmë një punonjës përgjegjës për to. Për çdo departament ne caktojmë 2-3 KPI të qarta.

Faza 3. Ne u shpjegojmë punonjësve se si arritja e treguesve kryesorë ndikon në pagat e tyre (i motivojmë financiarisht).

Faza 4. Ne monitorojmë nëse punonjësi arrin të arrijë treguesit e synuar. Nëse po, le të shkojmë direkt në Faza 6. Nëse jo - për të Faza 5.

Faza 5. Le të zbulojmë arsyen. Nëse punonjësi nuk ka faj, ne ndryshojmë kushtet. Nëse një punonjës nuk mund të përballojë, ne e zëvendësojmë atë me një tjetër.

Faza 6. Ne rregullojmë vazhdimisht sistemin KPI - heqim treguesit e vjetëruar dhe shtojmë të rinj.

Faza 7. Ne rregullojmë sistemin e motivimit: shpjegojmë se cilat parametra dhe si do të ndikojnë në pagat.

KPI-të janë tregues kryesorë të performancës së punonjësve. Sistemi KPI përdoret nga korporata të mëdha me një rrjet të zhvilluar degësh.

KPI është një mjet për një menaxher HR që do t'ju lejojë të vlerësoni performancën e stafit, të menaxhoni procesin e punës dhe të vendosni qëllime specifike për stafin.