Análisis comparativo. Benchmarking: esencia, etapas y herramientas. Métodos y pasos de evaluación comparativa

Sin duda, la transición de Rusia a un nuevo sistema económico ha afectado a todos los aspectos de la vida social, socioeconómica y cultural de la población, especialmente al espíritu empresarial. La mayor parte de los líderes de las empresas soviéticas conocían la competencia solo en términos generales a través de los libros de texto, los problemas de aumentar la eficiencia de la producción nunca se plantearon en absoluto (excepto para aumentar la productividad laboral para cumplir los planes), podían pensar en aumentar las ganancias, como se esperaba, sólo en países burgueses. El escaso interés en el caso también se debió al hecho de que las empresas no eran propiedad del administrador.

Hoy en día, los principios de gestión, las metas y los métodos para lograr las metas de las empresas privadas han cambiado drásticamente, por lo tanto, en un entorno de mercado, la dirección se ve cada vez más obligada a formar un servicio de marketing para tomar decisiones de gestión competentes y oportunas para mejorar la eficiencia empresarial. Los servicios de marketing a menudo se dedican a una actividad bastante diversa, que está determinada por los objetivos y la naturaleza del trabajo. Como regla general, este es el desarrollo de tácticas organizativas, la búsqueda y formación de un producto, precio, política de ventas óptimos pero móviles, así como la planificación estratégica del movimiento de mercancías en el mercado. La actividad de marketing es una de las funciones más importantes en el campo del emprendimiento. Con su ayuda se asegura un trabajo estable y competitivo y el desarrollo de tal o cual materia. sistema de marketing en las condiciones del mercado, teniendo en cuenta el estado del entorno interno y externo. Las actividades de marketing se basan en la investigación de mercados realizada, ya que se utilizan para desarrollar estrategias y programas de actividades de marketing, cuyo uso ayudará a incrementar la productividad de la empresa, para maximizar la satisfacción de las necesidades del consumidor o cliente. Los resultados de la investigación de mercados son muy importantes para la gestión, así como para la toma de decisiones comerciales y de marketing, para eliminar o reducir la incertidumbre de las condiciones externas e internas de comportamiento de los sujetos del sistema de marketing. Evitar el riesgo es casi imposible, pero puede anticiparlo, prevenirlo o mitigarlo con anticipación. Un mínimo de incertidumbre es por lo que hay que luchar, porque no en vano dicen: "Prevenido es prevenido". actividades de mercadeo... Por lo tanto, para estructurar de manera efectiva el trabajo de una organización, no es suficiente que una gerencia o una empresa tengan información solo sobre las características internas del estado de la empresa y la producción y la actividad económica; este enfoque es irrelevante y no lo hará. resistir la prueba del tiempo. Moderno empresarios exitosos Dar preferencia a la planificación estratégica constante de toda la producción, marketing y actividades comerciales organización, mientras que la planificación operativa no pierde su importancia. La planificación eficaz en cada etapa depende en gran medida de información de marketing representativa y confiable. En la práctica, resultó que, en general, es bastante difícil analizar y sacar conclusiones, se hizo necesario separar las funciones de varios departamentos y servicios y formar un servicio especializado para organizar actividades de marketing, cuya competencia incluye principalmente realizar investigaciones de mercado y desarrollar programas de marketing.

El desarrollo del espíritu empresarial en Rusia avanzó en paralelo con importantes transformaciones económicas, que crearon un terreno fértil para el desarrollo de nuevos tipos de negocios y producción, el uso de las últimas teorías, tecnologías y direcciones para el desarrollo del marketing y la gestión. La práctica ha demostrado que la definición clásica de marketing, que implica los componentes conocidos: Producto, Precio, Lugar, Promoción, dista mucho de ser exhaustiva y nada suficiente, ya que no refleja la interconexión de los procesos de interacción de todos los sujetos. del sistema de mercado. Recientemente, han aparecido y se han comenzado a introducir en la práctica otras áreas del marketing moderno (marketing de interacción, orientación de marketing estratégico, etc.), una de las más efectivas y populares fue y sigue siendo el benchmarking.

Término "Benchmarking"- El inglés, como muchas palabras modernas relacionadas con los negocios y la economía, es inusual para el "oído ruso" y hace relativamente poco tiempo que comenzó a usarse en Rusia, no tiene una traducción literal al ruso. El término "benchmarking" proviene de la palabra benchmark, que significa una marca según algún criterio establecido (por ejemplo, una marca en un letrero que prohíbe la entrada a la atracción a niños más altos que ella). Podemos decir que un benchmark es algo de cierta cantidad y calidad que se puede utilizar como estándar o benchmark en comparación con otros objetos. La evaluación comparativa suele ser una actividad sistemática con el objetivo de encontrar, evaluar formas de resolver problemas, aprender de los ejemplos más adecuados, y esto nunca está ligado al tamaño, área comercial o ubicación geográfica. Benchmarking- es el arte de encontrar o identificar lo que los demás hacen mejor, con el posterior estudio, mejora y aplicación de los métodos de trabajo de otras personas. Al profano le puede parecer que no hay nada inusual o nuevo aquí, que estamos hablando de buenos métodos viejos, pero condenados (como el espionaje, la copia, la imitación de negocios o tecnología). De hecho, te guste o no, pero piénsalo, porque los empresarios y las organizaciones siempre han sido objeto de espionaje, sus "recetas para el éxito" han sido cuidadosamente analizadas y estudiadas, y luego utilizadas por otros. En Occidente a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970. Algunas empresas empezaron a plantear teorías similares, que se basaban en una comparación del trabajo y la productividad no tanto de empresas competidoras (por supuesto, también de las suyas), sino de organizaciones avanzadas (las mejores, las más exitosas, las más productivas) de su país. Industrias propias y ajenas. Los emprendedores comenzaron a aprender a encontrar, definir y neutralizar diferencias en la gestión empresarial que reducían su propia eficiencia. Los conceptos y métodos desarrollados permitieron reducir costos, incrementar ganancias y optimizar la dinámica de la estructura y determinación de la estrategia de la organización.

Benchmarking en los países desarrollados ha ganado durante mucho tiempo un "lugar bajo el sol" entre los empresarios y gerentes, disfruta de su simpatía y se utiliza con éxito en la práctica de empresarios japoneses, estadounidenses, europeos occidentales y escandinavos. Durante mucho tiempo se creyó que el lugar de nacimiento de este término era Estados Unidos. Por supuesto, no en su forma moderna, pero la evaluación comparativa se ha utilizado antes. En Japón, la evaluación comparativa tiene un significado similar al de la palabra japonesa dantotsu, que significa "esfuerzo, preocupación, preocupación del mejor (líder) para ser aún mejor (líder)". En China, cuando se habla de evaluación comparativa, a menudo se recuerda la regla del general chino Sun Tzu: "Cuando conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no temes el resultado de cien guerras". En la etapa actual, el uso de la evaluación comparativa, gracias al principio fundamental "de mejor a mejor", conduce a la vida y al éxito de muchas empresas en los EE. UU., Japón y Europa Occidental. La evaluación comparativa se aplicó por primera vez en 1972 por iniciativa del Instituto planificación estratégica Cambridge (Estados Unidos). PIMS, una organización de investigación y consultoría que investigó el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias, encontró que para desarrollar un comportamiento efectivo en un entorno competitivo, es necesario conocer la experiencia de las mejores empresas que han tenido éxito en condiciones similares.

En 1979, una gran empresa estadounidense muy conocida lanzó el proyecto Competitiveness Benchmarking para realizar un análisis exhaustivo del costo y la calidad de sus propios productos en comparación con una empresa japonesa similar. El proyecto tuvo mucho éxito y atrajo mucha atención. Posteriormente, el benchmarking comenzó a difundirse de forma intensiva entre los especialistas de Estados Unidos y se aplicó en otras organizaciones: HP, Dupont, Motorola, Chase. Cabe señalar que la evaluación comparativa no se detiene, sino que se desarrolla de forma dinámica. El cuerpo de su conocimiento se expande constantemente y crece rápidamente, por lo que es difícil encontrar una característica exacta para él.

El Centro de Productividad y Calidad (Bectinghouse) considera la evaluación comparativa como un proceso continuo de investigación detallada sobre las mejores prácticas que mejoran rápidamente la competitividad.

Para la mayoría de las organizaciones, el benchmarking como tal no es nuevo, ya que con mayor frecuencia se lleva a cabo en el marco del análisis competitivo, sin embargo, el uso del benchmarking es más efectivo porque presenta una metodología más detallada, formalizada y ordenada en comparación con un método o enfoque de análisis competitivo. Benchmarking para hoy- un componente esencial del éxito de cualquier organización.

La evaluación comparativa se puede utilizar de diversas formas. En logística, por ejemplo, el benchmarking contribuye a la identificación y prevención rápida y de bajo costo de situaciones problemáticas en los sistemas logísticos relacionados con áreas cercanas al comprador, cumplimiento de pedidos y transporte.

La evaluación comparativa refleja gráficamente dónde pueden surgir problemas de costo o calidad en una empresa o mercado, y muestra el lugar de una organización entre los competidores. Encuentra e identifica problemas en el curso del trabajo, concretándolos.

Muchos expertos en economía y marketing están convencidos de que la evaluación comparativa debe convertirse en un proceso continuo en la empresa. En el marco del benchmarking, las funciones emprendedoras se consideran desde el punto de vista de la mejora de los procesos orientados a la creación de un producto o servicio, promocionándolos en el mercado. El uso del benchmarking como componente implica el desarrollo de una estrategia, límites y marco de funciones de gestión, pero el consumidor sigue siendo la principal fuente de información sobre productos, mercado y competidores.

Muchas empresas que utilizan el benchmarking están convencidas de que contribuye a una competitividad confiable, además de crear los requisitos previos para monitorear constantemente el nivel de desempeño de la empresa en el contexto de la internacionalización de la adquisición de materias primas y materiales.

La experiencia de evaluación comparativa también se utiliza para determinar la estrategia para el éxito de la empresa. La atención se centra en las siguientes preguntas: ¿quién? ¿como? ¿Por qué? (¿Qué empresa subió a la cima de la competencia? ¿Por qué su propia organización no se convirtió en la mejor en su campo? ¿Qué se puede cambiar y qué se debe retener en la empresa para convertirse en la mejor? ¿Cómo implementar la estrategia adecuada para salir adelante?).

Cuando se utiliza la evaluación comparativa en una empresa, los empleados se dividen en equipos formados por representantes de diferentes servicios y departamentos. Las áreas de actividad más importantes para los empleados y la empresa en su conjunto son la planificación enfocada a la creación de valor, así como la alfabetización, las habilidades comunicativas, la competencia en el ámbito del trabajo con los clientes, la tecnología y la cultura empresarial. Algunos creen que el benchmarking es una actividad que está directamente relacionada con los clientes, la técnica y cultura del emprendimiento, y también relacionada con la planificación. En general, la evaluación comparativa se puede atribuir a un conjunto de herramientas de gestión (desde la gestión de la calidad global hasta la evaluación de la satisfacción del cliente con los bienes o servicios producidos por una organización determinada).

Sin embargo, la abrumadora mayoría de expertos coincide en que la evaluación comparativa representa la adopción de métodos de gestión de otras empresas y emprendedores existentes con éxito para determinar, identificar por comparación con otras áreas de actividad empresarial o competidores. debilidades tu organización.

La aplicación del benchmarking consiste en una versión simplificada de cuatro acciones consecutivas:

1) conocimiento y análisis de los detalles de sus propios procesos de negocio.

Idealmente, deberían conocerse a fondo en cada etapa de la producción, pero es mejor verificar regularmente la "salud" de su organización para conocer los puntos débiles y tratar de suavizar todas las influencias negativas internas y externas;

2) análisis de procesos comerciales de otras empresas. Aquí, como dicen, todos los medios son buenos, porque el secreto de su éxito, siempre logrado mediante el trabajo duro, tanto físico como intelectual, nadie estará de acuerdo en traerte "en bandeja de plata". La mayoría de las veces, aparte de las tecnologías patentadas, es un gran secreto comercial que se guarda cuidadosamente de los competidores. Pero siempre es posible analizar la dinámica de indicadores económicos específicos, para rastrear el patrón de ventas, la organización formal y otros;

3) comparar los resultados de sus procesos con los resultados de las empresas analizadas. Aquí es necesario involucrar a especialistas, la mayoría de las veces las organizaciones se las arreglan por sí mismas;

4) introducción de cambios cualitativos y (o) cuantitativos para superar la brecha. Esta acción es la más difícil, ya que casi siempre requiere inyecciones económicas, la implicación de especialistas o reciclaje de sus empleados, el desarrollo de nuevas tecnologías, la implantación de técnicas modernas de gestión y toma de decisiones. Así, se puede distinguir tipos de evaluación comparativa.Éstos son solo algunos:

1) interno: las actividades de las divisiones dentro de la empresa están sujetas a comparación;

2) competitivo: comparar su organización con la competencia en el número máximo de parámetros;

3) general - comparación de la empresa con competidores indirectos para ciertos indicadores de interés;

4) funcional - comparación por función (ventas, compras, etc.).

La evaluación comparativa nunca es un análisis único. Para que haya retornos, un aumento en la eficiencia de la empresa, es necesario hacer del benchmarking una parte integral del trabajo, un proceso regular de innovaciones y mejoras en su negocio.

La evaluación comparativa es popular en Japón y se ha utilizado allí durante mucho tiempo. Las empresas japonesas han elegido la forma más adecuada para sí mismas: la evaluación comparativa de productos básicos, que ahora está muy extendida. La evaluación comparativa de los productos básicos se basa en una psicología llamada "yo también", que de alguna manera puede considerarse una extensión de la regla Sun Tzu. La evaluación comparativa de funciones y procesos es menos popular.

Si consideramos el benchmarking como un aprendizaje basado en la comparación, entonces se basa en dos niveles: el estratégico y el nivel de procesos individuales.

La esencia de la evaluación comparativa demuestra que puede tratarse como una dirección de la investigación de mercados. A la hora de predecir el efecto que puede dar la aplicación del benchmarking, conviene recordar que el hecho de los beneficios de compartir y analizar la experiencia nunca ha sido cuestionado por nadie. Sin embargo, “no vale la pena frotar una talla para todos”, porque, aunque muchas empresas y tipos de actividades o producción son similares, cada una tiene sus propias particularidades, reservas internas y potencial, que pueden variar significativamente.

Por lo tanto, primero se debe justificar y probar la necesidad de realizar evaluaciones comparativas.

En resumen, podemos decir que el beneficio de la evaluación comparativa es que procesos de producción, las funciones comerciales y de marketing se vuelven más manejables cuando las mejores prácticas, métodos y tecnologías de las empresas o industrias más exitosas se analizan e implementan en la organización. Este puede ser el comienzo, una nueva etapa en el desarrollo de un emprendimiento rentable con alto ahorro de recursos, creando una competencia sana y la mayor satisfacción de las necesidades del cliente.

Hasta la fecha, se han acumulado una gran cantidad de interpretaciones del concepto de evaluación comparativa. Algunos creen que es producto del desarrollo constante del concepto de competitividad, otros dicen que el benchmarking es un algoritmo móvil para mejorar la calidad, mientras que otros lo atribuyen a novedades exóticas como resultado de la práctica empresarial japonesa. Sin embargo, todo el mundo está de acuerdo, o más o menos está de acuerdo, en la definición de que la evaluación comparativa es el proceso de encontrar, definir y aprender los métodos más conocidos de funcionamiento y funcionamiento de una empresa.

Benchmarking- esta es una palabra nueva en los círculos empresariales más altos de Rusia. En nuestro país, muchos empresarios aún desconfían de este concepto, y los representantes de mentalidad conservadora de la generación mayor de la crianza del siglo pasado y la formación correspondiente lo confunden con inteligencia industrial o espionaje escondido bajo palabras novedosas. Sin embargo, como ya se señaló, la evaluación comparativa no se inventó ni ayer ni hoy.

La evaluación comparativa ha ido de la mano con nosotros desde que "ese hombre de la cabaña al otro lado de la calle lo hizo mucho mejor que el resto de nosotros". La novedad y el interés en este término fueron aportados por consultores de negocios, a quienes invitan muchas firmas de todas las formas y tamaños para enseñarles cómo hacer que los ingresos de la organización estén a la altura de los ingresos de las mismas empresas. La evaluación comparativa, como es ahora, no siempre fue así, la versión moderna se desarrolló en los Estados Unidos en la década de 1970, pero sus conceptos básicos tenían una demanda mucho antes. A finales del siglo XIX, el ingeniero estadounidense Frederick Taylor investigó los métodos científicos de organización del trabajo, que formaron la base del concepto de evaluación comparativa.

También está la teoría del especialista en control de calidad Bernardo de Sousa, en la que identifica la periodización de los pasos de gestión. Entonces, él considera cuatro etapas del cambio de gestión, por el que ha pasado el mundo en la última mitad del siglo XX:

1) 1950-1970. - se caracterizan por un estricto control por parte de la gestión "Gestión por objetivos";

2) 1970-1980. - el período para la evaluación y comparación de valores, normalmente la elaboración de "tablas de valores" - ("perros", "vacas de efectivo", "nichos" y "estrellas en ascenso") (La tabla de valores);

3) 1980-1990. - la influencia de los competidores está aumentando, es la competencia la que sirve como catalizador para luchar por mejoras, transformaciones, innovaciones, “Vencer a la competencia”;

4) Década de 1990. - principios del siglo XXI. - "Foco en Procesos".

Los cambios más recientes en la filosofía de gestión reflejan un creciente interés por la competencia y su análisis. Esto se debe a razones objetivas, principalmente la variación en el entorno competitivo, así como las necesidades e intereses cambiantes de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, materiales, etc. En la década de 1950. la demanda era mayor que la oferta, por lo que las principales tareas de la gestión eran únicamente determinar y establecer parámetros, criterios finales y controlar los procesos para lograrlos. Sin embargo, muchos países se enfrentaron posteriormente a crisis de sobreproducción y en la década de 1990. la oferta superó significativamente a la demanda, por lo que la gerencia, cumpliendo con los requisitos del presente y las condiciones imperantes, pasó a cómo superar correcta y rápidamente los indicadores de la competencia en los procesos de producción y comercialización.

Como se desprende de la definición de benchmarking, su propósito es encontrar la actividad empresarial más eficaz. Después de identificar la mejor manera de administrar y realizar negocios, debe responder la pregunta: "¿Cómo hacerlo mejor?" En esta etapa, puede utilizar todas las herramientas disponibles, experiencia, imaginación, utilizar los servicios de especialistas, así como movilizar el trabajo de sus propios departamentos y servicios (planificación, marketing, etc.).

El pionero del uso selectivo de la evaluación comparativa fue Rank Xerox, que en ese momento atravesaba una grave crisis. Esta empresa ha realizado un estudio de costes y calidad de sus propios productos en comparación con la competencia. El estudio detallado de la experiencia de otras empresas, su adaptación y uso han llevado a Xerox al éxito y la prosperidad.

El Benchmarking es actualmente una de las áreas de consultoría más efectivas. Cada vez tiene más demanda y se gana cada vez más popularidad. Incluso agencias gubernamentales, hospitales y universidades están comenzando a comprender y adoptar los beneficios del benchmarking para aplicar sus fundamentos para mejorar sus procesos y sistemas, aunque en Rusia esto es más típico de las organizaciones privadas.

En Europa, este proceso es lento, pero estable, la popularidad de la evaluación comparativa sigue siendo muy moderada. Diferencias significativas en la comprensión de los procesos comerciales en diferentes paises ralentizar su implantación en los procesos empresariales de diversos sectores de la economía.

La base del benchmarking la idea de actividad comparativa se plantea no solo en relación con las empresas competidoras, sino también con las empresas avanzadas de otras industrias. De hecho, el benchmarking es un método alternativo de planificación estratégica, donde las tareas se determinan no a partir de lo logrado, sino de los indicadores analizados de los competidores. La tecnología de evaluación comparativa le permite combinar todos los componentes de un sistema de desarrollo de estrategias, procesos de análisis de la industria y análisis de la experiencia de la competencia. Para comprender mejor los métodos de evaluación comparativa, debe determinar su relación con la planificación estratégica.

Para elegir racionalmente las áreas de actividad, el tamaño de la base de recursos requerida, para crear relaciones entre las áreas de sus actividades, la organización debe comprender claramente características estratégicas su industria. Por lo tanto, el análisis de la industria es el punto de partida para el desarrollo de estrategias. Implica el estudio del grado y características de la competencia, patrones de comportamiento de los clientes, la naturaleza del comportamiento de los proveedores de determinados recursos, barreras de entrada al mercado o un sector de la economía, movilidad y adaptabilidad de la producción, entre otros. detalles específicos. El análisis de la industria prepara el material para predecir con precisión el beneficio potencial en promedio para la industria y también identifica las razones de las diferencias entre algunas empresas en comparación con otras.

Un análisis de la industria debe comenzar con respuestas a preguntas tales como: ¿qué tan rentable es esta industria ahora, hay perspectivas y cuáles son para el futuro cercano, qué determina el éxito en esta área? El mercado se divide en áreas (nichos) según los sectores más rentables, luego se determinan los factores de éxito (sistema de ventas, empaque exclusivo, nuevas características técnicas, precio bajo y etc.). Además, se determina su impacto en la rentabilidad en general y por separado.

La siguiente etapa es un estudio detallado de la competencia. En primer lugar, analiza qué tan importante es su línea de negocio para un competidor, es decir, cuántos recursos e inversiones financieras necesitará para desarrollar estas áreas. Aquí es necesario evaluar la solidez financiera de un competidor al menos aproximadamente, esto es necesario para determinar el equilibrio de prioridades en el sector de su competencia con él.

Es importante conocer cómo el competidor asigna los recursos disponibles, es decir, qué tiene al momento de ingresar al mercado (producto, precio, sistema de venta y entrega, marketing, atención al cliente y sistema de servicio), así como el costos de sus actividades. No se olvide de otro factor importante: este es un trabajo similar de un competidor en la dirección de la investigación y el desarrollo, que tiene un efecto positivo en el costo de sus productos, así como costos necesarios para la comercialización durante un cierto período de tiempo.

Después de identificar los segmentos de mercado más rentables y evaluar los propios ventajas competitivas es necesario elegir un "modelo de imitación". Para lograr los resultados más efectivos en poco tiempo, los expertos en evaluación comparativa aconsejan no solo encontrar dichas organizaciones y acumular datos sobre sus actividades, "avanzado" las decisiones de gestión sino también para establecer contactos con ellos. Una vez recopilados, analizados y clasificados los datos, se evalúa la viabilidad de lograr el objetivo y los factores que influyen en el resultado. El siguiente paso es desarrollar un plan, cuyo objetivo es lograr la mayor eficiencia de los procesos modificados.

Después de realizar el análisis de la industria y el análisis de los competidores, se recomienda comenzar a desarrollar una estrategia que debe contener formas reales pensadas para eludir a los competidores, confiando en factores clave de éxito en diversas áreas funcionales, como expandir la producción, introducir nuevas tecnologías, actualizar el gama de productos, revisión del sistema de precios, ventas y entrega, marketing, personal, tecnología, etc.

Según los datos publicados por la reconocida consultora Bain & Co, es en los últimos dos años que el benchmarking se ha convertido en uno de los tres métodos más comunes de gestión empresarial, pero esto es típico de las grandes corporaciones internacionales. Su popularidad se basa en el hecho de que ayuda a modernizar los procesos comerciales con bastante rapidez y menor costo. Refleja y detalla el trabajo de empresas líderes y contribuye al logro del mismo, y quizás incluso a mejores resultados.

Razones de la creciente popularidad de la evaluación comparativa v mundo moderno son como sigue:

1) competencia global. En el contexto de la creciente integración internacional y globalización de los negocios, las empresas se enfrentan a la necesidad de una investigación exhaustiva y detallada y la posterior aplicación de los mejores logros de los competidores para su propio bienestar y desarrollo;

2) recompensa por la calidad. Recientemente, las campañas, concursos, reseñas y licitaciones que se realizan a nivel nacional e internacional para identificar y premiar organizaciones-líderes de calidad están ganando cada vez más popularidad y respuesta por parte del público. Las condiciones de participación en dichos eventos obligan, además de demostrar las ventajas competitivas de sus productos por parte de las empresas participantes, el uso obligatorio del concepto de benchmarking en el curso de la gestión normal y sistemática de la empresa;

3) la necesidad de satisfacer las condiciones modernas que cambian rápidamente, adaptarse a ellas, así como la introducción de logros mundiales en el campo de las tecnologías industriales y comerciales. Para no dejarse vencer por sus competidores, todas las empresas (no importa el tamaño ni el campo de actividad) deben estudiar periódicamente la situación de otras empresas para aplicar las mejores prácticas en tecnologías de fabricación y empresariales.

Hay empresas y organizaciones en Rusia que utilizan la evaluación comparativa, pero hasta ahora hay muy pocas de ellas. Por otro lado, siempre se alienta a la gerencia cuando los gerentes medios y superiores ingresan a la vida cotidiana fuera del horario laboral en relaciones informales con colegas o competidores, y luego toman nota y encarnan los mejores logros de los demás en sus empresas. La experiencia de muchas organizaciones, así como las investigaciones realizadas, demuestran que comunicación directa con colegas conduce a las innovaciones más valiosas para un negocio en particular: ideas y conocimiento, que muy a menudo conduce a la implementación exitosa, rápida y fácil de nuevos métodos y formas de gestión, asignación y uso más eficiente de los recursos, etc. Pero este modelo sólo "pasa" en aquellas organizaciones donde el liderazgo está preparado para esto. Los gerentes motivados tienen un enorme potencial para el desarrollo de la empresa, pero la capacidad de crear motivación de manera competente es una prerrogativa de la gerencia, esto también debe aprenderse y aprender de los colegas.

Por el nivel de apertura el negocio se puede dividir en dos categorías:

1) organizaciones que profesan el principio de secreto de sus actividades, ocultando cuidadosamente absolutamente toda la información sobre su empresa;

2) las empresas más abiertas, confiadas en que, si bien todos los competidores están muy atrás y cuando los alcancen, podrán encontrar algo nuevo. La empresa de fama mundial General Motors ha creado y puesto a disposición de todos el acceso a su base de datos. Esto se hace principalmente para que los proveedores planifiquen mejor su producción.

El intercambio de experiencias es algo conocido por las empresas rusas desde los tiempos de la URSS, no es nuevo, solo que ahora se acostumbra llamarlo, a la manera occidental, benchmarking. La implementación de la evaluación comparativa para cualquier empresa rusa suele ser difícil, debido a razones objetivas (como tecnologías y equipos antiguos, escasez de especialistas jóvenes, indicadores económicos bajos): debe volver a capacitar a las personas, a veces simplemente explicando en detalle y de manera accesible. manera por qué se necesita todo esto. Sin embargo, el proceso, si se desea, se ajusta rápida y claramente. De alguna manera, todos los servicios de la organización se dedican a la recopilación, procesamiento e implementación de nueva experiencia.

En la etapa inicial en la organización interesada, cada departamento recopila información sobre su perfil. Muy a menudo, las fuentes son informes abiertos de empresas occidentales y rusas, una prensa especial de la industria, una parte integral de nuestro tiempo: Internet. La información se acumula (recopila) durante viajes y viajes de negocios a Rusia y empresas occidentales... Los empresarios asisten de manera bastante activa a exposiciones especializadas: los empleados capacitados de la empresa salen a recopilar información casi todos los meses. Toda la información recopilada se acumula y analiza en un solo informe, que está destinado al consejo de administración. Además, los indicadores de la organización se consideran en relación con el promedio de la industria, después de lo cual queda claro cuál de ellos la organización sale adelante o se queda atrás de sus competidores. Después de esto, se desarrollan tácticas para mejorar el rendimiento. Ahora, por ejemplo, muchas grandes fábricas rusas se dedican a aumentar la productividad laboral, el impulso para esto fue la experiencia de Volvo, donde un especialista de una planta nacional estudió la gestión, pero en el futuro los competidores también utilizaron su experiencia, por lo que es útil para "mirar alrededor".

En Occidente, donde la evaluación comparativa ha sido popular durante mucho tiempo, se ha establecido la siguiente práctica: una empresa, que adopta activamente la experiencia de otra persona, seguramente compartirá la suya propia. La mayoría de las empresas exitosas publican informes detallados de su desempeño y albergan a los competidores. Principio occidental trabajo exitoso"Si está abierto, entonces se está desarrollando" en Rusia simplemente no funciona y no funcionará por una serie de razones objetivas (como: un aumento en el número de inspecciones por parte de las autoridades competentes, que atrae la atención de los servicios de impuestos y otros , y muchos otros).

Naturalmente, las empresas no revelan todo lo relacionado con secretos comerciales o estrategias, así como conocimientos técnicos importantes, sino que se anuncian activamente, mostrando al consumidor que son diferentes a sus competidores. Pero en cada organización hay una gran capa de información que puede y debe ser revelada a un competidor para obtener algo útil a cambio en forma de información valiosa. En este sentido, muchos expertos coinciden en que es mejor que ambas firmas sigan adelante que ambas permanezcan en su lugar.

Hoy en día, las compañías farmacéuticas rusas han llegado a la conclusión de que, al unirse para luchar eficazmente contra los competidores occidentales, han creado un banco de datos no oficial que se actualiza constantemente entre sí para el libre intercambio de información entre ellas, pero cuidadosamente protegido de los extranjeros.

Sin embargo, la mayoría de los gerentes siguen “a su manera”, creyendo que la apertura no está justificada. Aquí es donde se hace sentir el problema mencionado anteriormente: la mayoría de las empresas rusas no están preparadas para competir, todavía trabajan con tecnologías antiguas y no confían en los "gadgets" modernos, por si acaso ocultan toda la información por completo. La mayoría de las veces, estos líderes no saben o no creen que la evaluación comparativa implica utilizar solo información abierta, y el espionaje industrial no tiene nada que ver con el caso.

Hablando de empresas occidentales, no se puede dejar de notar la experiencia del gigante automovilístico checo Skoda, que fue el primero en resolver problemas tan importantes como la reducción de personal, la concentración de recursos en productos especializados, la optimización del sistema de gestión de personal, y reveló sus secretos. a otros. Todas estas soluciones se pueden encontrar de forma independiente, pero definitivamente es más rápido y rentable ver cómo otras empresas se han enfrentado a problemas similares.

En Rusia, las empresas internacionales también utilizan métodos, estrategias de gestión y producción que se han probado en otros países. Pero también sucede al revés: las tecnologías desarrolladas en o para una empresa rusa se están extendiendo en otras empresas extranjeras más rápido que en las nacionales. Sin embargo, al adoptar la experiencia, cualquiera tiene sus propias trampas. Por ejemplo, la mundialmente famosa empresa Xerox siempre ha aplicado el principio de venta directa, y en Europa funcionó a la perfección, el sistema nunca falló y se justificó en todas las condiciones, pero en países con un gran territorio es casi imposible cubrir la totalidad mercado de esta manera. La oficina rusa de Xerox en 1999 se convirtió en pionera: una división de la empresa, que lanzó un sistema de distribución de dos niveles. Después de eso, el CMO de Xerox afirmó que la facturación de la oficina se había duplicado. Xerox continuó desarrollando con éxito, dominando los mercados, y los empleados de las sucursales de Xerox de India, América Latina, Egipto y otros países con un territorio significativo o estado específico de transporte, las condiciones naturales y climáticas llegaron a Moscú para adoptar la nueva experiencia de gestión de ventas.

Ideal para evaluaciones comparativas- obtener información de primera mano, ya que se excluye prácticamente la posibilidad de su mala calidad, falsificación, etc. Rusia, sin embargo, está experimentando problemas en este ámbito. Las empresas se niegan a compartir experiencia, información y tecnología incluso con empresas que operan en otra industria. De hecho, en Rusia, aunque esto no se nota mucho en el contexto general, hay un número significativo de empresas y organizaciones que están trabajando con éxito, obteniendo beneficios y desarrollándose constantemente, de las que hay algo de lo que aprender. La experiencia de las reconocidas empresas YUKOS y Wimm-Bill-Dann en el campo de la toma de decisiones, gestión de personal, conquista de mercados de ventas y muchas otras áreas es grande, pero la probabilidad de que acepten compartirla es insignificante.

La evolución de la evaluación comparativa es similar al modelo clásico de transición del arte a la ciencia. Hay muchos tipos de evaluaciones comparativas, una de las clasificaciones es por generaciones.

Así llamado evaluación comparativa de primera generación lo que se conoce como reingeniería o análisis de producto retrospectivo.

Segunda generación- evaluación comparativa de la competitividad - alcanzó el nivel de una especie de ciencia de las organizaciones en 1976-1986. gracias al desarrollo activo y las actividades de Xerox.

Floreciente Benchmarking de tercera generación cae en el período 1982-1986, cuando las empresas líderes en calidad de productos reconocen y comienzan a aprovechar la oportunidad de aprender (de manera más simple, rápida y económica) de empresas pertenecientes a otros sectores o industrias, en el contexto del hecho de que la investigación de la competencia es menos eficaz ...

Benchmarking de cuarta generación- Benchmarking estratégico, que se concretó en un proceso sistemático separado diseñado para evaluar alternativas, ajustar e implementar estrategias, así como mejorar las características de productividad y calidad de la mano de obra, reducir pérdidas y costos. Dichos procesos se basan en el estudio de estrategias exitosas de otras empresas o socios.

Quinta generación- evaluación comparativa global. Comenzó a desarrollarse relativamente recientemente. Tiene muchos aliados en el contexto de la integración de los países en desarrollo a la economía mundial, el deseo de la mayoría de los estados de abrir sus economías, de combatir conjuntamente las crisis y los problemas que amenazan a toda la humanidad (como el calentamiento global, la escasez de alimentos, la pobreza). ecología, superpoblación de la Tierra, etc.) ... El benchmarking global puede convertirse en el futuro en una herramienta para organizar intercambios internacionales, teniendo en cuenta las peculiaridades de los procesos culturales y nacionales de organización de la producción.

A los mas comunes Los tipos de evaluación comparativa incluyen los siguientes:

1) benchmarking interno - benchmarking realizado dentro de la organización, que se basa en la comparación de las características de las unidades de producción, similar a procesos similares;

2) evaluación comparativa de la competitividad: el estudio de las características de la competitividad de la empresa y su comparación con la situación actual de los competidores; también incluye el estudio de productos específicos, oportunidades y alternativas para ajustar o cambiar el proceso productivo o los métodos administrativos de gestión de empresas competidoras;

3) evaluación comparativa funcional: evaluación comparativa que compara determinadas funciones de dos o más empresas del mismo sector;

4) evaluación comparativa de procesos: implica trabajar en la modificación de ciertos indicadores para que puedan compararse con empresas cuyas características están por delante de la empresa dada en procesos similares;

5) evaluación comparativa global: aumentar la proporción de evaluaciones comparativas estratégicas junto con el uso de evaluaciones comparativas asociativas;

6) evaluación comparativa general: evaluación comparativa de procesos que compara una función específica de dos o más organizaciones independientemente del sector; Con menos frecuencia hablan de la asignación de tipos más limitados como evaluación comparativa de costos, evaluación comparativa de desempeño, evaluación comparativa de clientes, evaluación comparativa estratégica, evaluación comparativa operativa;

7) evaluación comparativa asociativa: evaluación comparativa realizada por organizaciones que han formado una alianza estrecha de evaluación comparativa. El protocolo de esta cooperación se encuentra en el Código de conducta de evaluación comparativa y, por regla general, no se anuncia.

El desarrollo de la evaluación comparativa depende directamente de cómo las empresas entienden la calidad. Suele asignar varias etapas para cambiar la comprensión y la actitud de las empresas hacia la calidad.

La primera etapa es la inspección. Es inherente al control de la calidad únicamente de los productos terminados. Para establecer el control de calidad, la organización invierte en la mejora de la tecnología, su depuración y la formación de sistemas de calidad, no en evaluaciones comparativas. Esta práctica estaba muy extendida en la URSS; fue durante ese período cuando los sistemas integrados de gestión de la calidad se difundieron más.

En tal situación, sin cambios fundamentales, es posible aplicar parcialmente la evaluación comparativa de productos, mientras se comparan nuestros propios productos con los de la competencia. Sin embargo, un problema importante al que se enfrentará una organización será la falta de información que le impide utilizar plenamente la experiencia y el conocimiento de los competidores.

La segunda fase se basa en fortalecer el control. La organización está implementando el estándar Calidad ISO 9000. La evaluación comparativa se utiliza en todas las cuestiones comerciales clave. Los consultores participan y participan activamente en el desarrollo y la implementación de prácticas de evaluación comparativa.

La actitud hacia la calidad de los productos manufacturados está cambiando drásticamente en todas las etapas. El control de calidad del proceso en sí pasa a primer plano, en el que la calidad del producto es solo uno de los elementos constitutivos calidad general... Las empresas basan su actividad en la satisfacción del cliente como garantía del éxito de su negocio. La comprensión de la satisfacción del consumidor en sí misma y la solución de los problemas relacionados están cambiando gradualmente.

Un rasgo característico de la siguiente etapa es el llamado surgimiento entre organizaciones y dentro de ellas alianzas, alianzas y cooperativas. Esto se debe a la movilidad del concepto de competencia, moda y nuevos desarrollos, tanto entre empresas como dentro de la organización. Como saben, también hay una especie de relaciones competitivas entre varias divisiones en una gran empresa. Cada departamento tiene sus propias metas, objetivos, funciones y problemas. A menudo existen contradicciones y dificultades en las relaciones intraempresariales. Todo conduce a una serie consecuencias negativas: disminución de la controlabilidad y, como resultado, de la eficiencia global. La cooperación y las asociaciones dentro de la organización impulsan un intercambio de información más eficaz entre sus partes constituyentes.

Se llevan a cabo procesos similares a nivel interempresarial. En este caso, el concepto de "competencia" se repondrá con un componente más: la interacción. Es la interacción y rivalidad de organizaciones en las condiciones negocio moderno convertirse en la base para satisfacer las necesidades del cliente y lograr ventajas competitivas.

En esta etapa, se utilizan evaluaciones comparativas de competitividad y evaluaciones comparativas estratégicas.

La cuarta etapa se basa en el hecho de que todas las empresas son un solo mecanismo. El proceso de toma de decisiones se lleva a cabo solo en presencia de información completa y precisa para garantizar la eficiencia general de la empresa. Aparece un efecto sinérgico dentro de la organización.

Solo después de eso, la evaluación comparativa estratégica se vuelve global.

Es imposible no prestar atención a componentes de la evaluación comparativa como sus principios, objetos de investigación, reglas básicas de análisis y etapas del proceso de evaluación comparativa, no se olvide de las principales fuentes de información, el sistema de control en la evaluación comparativa.

Los factores de éxito que afectan los procesos de evaluación comparativa se clasifican de la siguiente manera.

Factores "duros" (objetivos)- presupone encontrar un marco claro para el proyecto; planificación del tiempo detallada y detallada; control sobre el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad; consideración de las limitaciones presupuestarias existentes y potenciales.

Factores "suaves" (subjetivos)- un clima propicio para la cooperación; actitud alegre y optimista del equipo, orientación de los empleados para lograr un resultado; conciencia de la importancia de la calidad en todos los niveles de la organización de la producción; interesar; un enfoque creativo de las formas de gestionar y resolver problemas; adherencia a la ética empresarial (el análisis de excelencia no debe convertirse en espionaje industrial).

Este concepto es una especie de plantilla, una pequeña "hoja de trucos", de alguna manera incluso un algoritmo para recopilar la información que una empresa necesita para cambiar constantemente la productividad y la calidad hacia arriba y superar a la competencia. El análisis de superioridad muestra claramente las áreas problemáticas, las deficiencias de la antigua estructura del espíritu empresarial y determina la dirección, orienta, dónde crecer, desarrollarse más y qué picos se pueden alcanzar (los mejores resultados de otras empresas).

El análisis de excelencia examina las funciones internas, las prácticas comerciales y las experiencias de las empresas para:

1) determinar los mejores resultados;

2) análisis del trabajo de su organización;

3) identificar deficiencias en el funcionamiento;

4) eliminación de puntos débiles;

5) generar motivación entre los empleados para la mejora continua (calidad y productividad, nivel educativo, cualificaciones, etc.).

Para que cualquier empresa tenga éxito y mantenga su lugar durante mucho tiempo rodeada de muchos oponentes dignos y con una mayor competencia, las divisiones de la empresa deben estar constantemente en competencia para tener un incentivo para aumentar la productividad laboral. Esto asegurará la supervivencia continua de la organización en el contexto de la creación de servicios públicos para el cliente, que será más alto que el costo de su producción.

De esta forma, es posible identificar, analizar y fortalecer las debilidades de su empresa. Este método para determinar el nivel de su empresa en comparación con la competencia es bastante simple y móvil, ya que le permite aplicarse a casi todo: desde los compradores básicos (como, por ejemplo, la facturación por empleado) hasta la satisfacción del cliente.

El análisis de excelencia, que se usa ampliamente en la evaluación comparativa, tiene como principal objetivo aumentar el desempeño operativo y estratégico de la organización en su conjunto y, en última instancia, conduce a la orientación de la cultura empresarial hacia actitudes útiles como la capacidad y el deseo de aprender del personal. , mejora continua de potencialidades y logros, jefes y personal líder, que, en principio, sirve de impulso al proceso de desarrollo.

El análisis siempre se centra en la satisfacción del cliente. Además, ayuda a encontrar la línea entre estabilidad y actualización, porque "demasiado bueno es demasiado malo". Al utilizar el análisis de superioridad, muchas empresas mejoran su posición en relación a la competencia, en cierta medida reducen costos, aumentan la satisfacción del cliente con sus productos, y en general se incrementa la eficiencia, identificación y posterior eliminación de debilidades en los procesos de organización de actividades, desarrollo de nuevos planes, direcciones, ideas, mejora de la estructura organizativa.

La empresa y sus empleados seleccionan de forma independiente los objetos de investigación. El análisis de fabricación se aplica con mayor frecuencia a bienes, servicios, funciones, estrategias, procesos, etc.

Si hablamos de cuestiones estratégicas, en primer lugar es necesario prestar atención a los factores que influyen especialmente en la realización de ventajas competitivas. En la práctica, generalmente definen los criterios de medición que mejor describen estos factores, luego identifican las empresas que tienen los mejores resultados en esta área. Entonces se encuentran los métodos que conducen a los mejores resultados.

Desde un punto de vista analítico Hay tres tipos de análisis más importantes:

1) el análisis interno de excelencia implica una comparación de indicadores dentro de la propia organización (entre departamentos, sucursales o grupos de productos);

2) análisis externo la superioridad llama la atención sobre actividades similares en diferentes áreas (actividades de competidores en diferentes mercados);

3) el análisis de excelencia funcional compara funciones o procesos similares en diferentes industrias. La conclusión es encontrar los mejores resultados donde sea que puedan estar. La decisión de una organización en particular de elegir uno de estos tres tipos depende en última instancia de la situación real.

Al tener un poco de comprensión de la esencia de la evaluación comparativa, debe prestar atención a principios básicos de la evaluación comparativa:

1) reciprocidad. La evaluación comparativa es una actividad que no es posible sin depender de las relaciones mutuas, el consentimiento y el intercambio de datos, lo que proporciona una base "ganadora" para las partes involucradas. Hay que tener en cuenta que la reciprocidad no obliga en absoluto a una confianza total y ciega (al fin y al cabo, competidores). Al principio, siempre están de acuerdo en los límites del rango de información, la forma de intercambio de datos, la naturaleza de la investigación. En la cooperación de evaluación comparativa, cada socio debe tener confianza en el comportamiento de los demás, solo entonces todos pueden lograr un buen resultado. Todo debe establecerse de antemano y acordarse, para no provocar otras interpretaciones;

2) analogía. Los procesos operativos de los socios deben ser similares. Se puede explorar cualquier proceso en beneficio del caso, y los resultados se pueden traducir o interpretar fácilmente en relación con su empresa. La similitud de procesos y una definición clara de los parámetros para la selección de socios de evaluación comparativa afectan significativamente el éxito de la actividad;

3) medición. La evaluación comparativa es de alguna manera una comparación de características investigadas, medidas y analizadas en varias otras organizaciones; El propósito de tales procesos es determinar las razones de las diferencias existentes en los indicadores de desempeño, así como las formas de mejorarlos. Aquí es importante identificar las características clave del proceso, que ayudarán a mejorarlas a partir del estudio del proceso;

4) confiabilidad. La evaluación comparativa debe basarse en pruebas, realizar un análisis y un proceso de aprendizaje precisos. La intuición también es un buen sentimiento, pero la justificación es más importante.

Se acepta el proceso de evaluación comparativa dividido en seis fases.

1. Identificación del objeto de análisis de superioridad. En esta fase se establecen aquellos momentos del trabajo de la organización que pueden y deben ser investigados mediante el análisis de la producción. Esto hace posible una visión crítica de su empresa (tanto en su conjunto como en sus partes componentes) y evaluar con seriedad la situación que se ha desarrollado. Además, se debe decidir si realizar el análisis de excelencia desde un punto de vista interno o externo (por ejemplo, desde la perspectiva de la percepción de un cliente).

Por regla general, esta herramienta se utiliza con mayor frecuencia en el análisis de mercancías, seguimiento de indicadores de volumen de ventas, factores de orientación al cliente, etc. Prácticamente no existen restricciones de uso, salvo seguir objetivamente las necesidades del comprador y los requisitos de la propia organización.

2. Identificación de socios para el análisis de excelencia. Una vez justificados los objetivos, debe buscar activamente las mejores empresas. Los socios potenciales no solo deben ser de primera clase en sí mismos, sino que también deben ser adecuados para la comparabilidad más simple posible con su propia empresa. Este proceso incluye los siguientes pasos:

1) una revisión superficial (del inglés. Hojear - "leer con fluidez, pasar por los ojos"). Se asume una visión general superficial de las fuentes de información disponibles y se compilan y estructuran los datos ya obtenidos;

2) poner en orden (del inglés a recortar - "recortar, moler, poner en orden"). Se pretende buscar y tener en cuenta más información, describir y analizar en detalle la información disponible al momento;

3) selección de lo mejor (del inglés a la nata - "para desnatar la nata"). Los socios adecuados se identifican en esta etapa del proceso.

Como Las fuentes de información se utilizan con mayor frecuencia:

1) informes sobre las actividades y el desempeño financiero de las organizaciones;

2) revistas especializadas, libros, bases de datos;

3) la lista estatal de empresas;

4) conexiones y contactos comerciales personales (oficiales y no oficiales);

5) empresas consultoras especializadas;

6) conferencias, seminarios, ferias directamente relacionados con el trabajo y actividades de la empresa;

7) afiliarse a sindicatos, instituciones de investigación, etc.;

8) atraer nuevos especialistas;

9) clubes de marketing;

10) participación en consejos de supervisión.

3. Recopilación de información. Esta fase implica tanto la recopilación de datos adicionales necesarios que son de valor particular, como la consideración del contenido de trabajo, procesos o factores que están asociados con la productividad.

La recopilación de información suele ser todavía también resuelve subtareas como:

1) definición y explicación (concepto de cuestionarios);

2) análisis de datos propia empresa(ventajas y desventajas);

3) seguimiento de indicadores de desempeño similares con el socio de análisis de excelencia;

4) uso de fuentes adicionales;

5) estructurar y documentar la información;

6) verificación en múltiples etapas, pero no prolongada en el tiempo, de la información disponible.

4. Análisis de información. Esta etapa requiere de habilidades creativas y analíticas altamente desarrolladas de los participantes en el estudio de los procesos de análisis de excelencia. Analizar en este caso significa no solo encontrar similitudes y diferencias, sino también determinar relaciones de causa y efecto.

Además, se deben hacer esfuerzos para reducir el impacto de los factores que pueden reducir la calidad, complicar la comparación y distorsionar los resultados. Aquí en virtud de entra el siguiente esquema:

1) ordenamiento y comparación de la información recibida;

2) control de calidad de los recursos de información en todas las etapas (recopilación, análisis, etc.);

3) observación de factores que afectan negativamente la calidad de la comparación y los resultados;

4) identificación de deficiencias en el curso del trabajo y procesos tecnológicos en comparación con otros métodos más exitosos; identificar las causas subyacentes que explican las deficiencias.

5. Uso intencionado y racional de la información recibida. La quinta etapa implica no solo la implementación de las capacidades de optimización desarrolladas de todos los procesos, sino también el desarrollo posterior de la organización en todas las direcciones para resistir a los competidores y la influencia negativa del entorno externo.

Así, el benchmarking no fomenta la copia o el robo de nuevos productos y logros de las mejores empresas, sino que estimula todos los procesos. La experiencia positiva y exitosa de otras empresas debería convertirse en un incentivo para un mayor desarrollo innovador progresivo de su propia empresa y su estructura organizativa. El potencial identificado, cuyo uso puede conducir a una mejora significativa, debe realizarse necesariamente a través de medidas concretas sistemáticas justificadas. En este caso, puede haber alguna discrepancia entre los datos recibidos y la planificación habitual, aceptada y bien establecida. Como consecuencia, existe la necesidad de una reorientación radical, que en la práctica no es fácil de implementar.

Sin embargo, la innovación intencionada que surge después de una larga deliberación sobre las implicaciones del análisis de excelencia conduce a:

1) identificar formas y direcciones de mejora, identificando potenciales y oportunidades;

2) interconexión con el plan de trabajo estándar de la empresa;

3) desarrollo de un plan para la implementación de los cambios necesarios;

4) la implementación del nuevo plan en la vida.

El uso práctico de los resultados es de gran importancia para un mayor desarrollo innovador.

6. Control del proceso y repetición del análisis. El control sobre el proceso de implementación de los resultados del análisis debe llevarse a cabo en cada etapa de manera gradual y resuelta. Se puede realizar en dos planos:

1) seguimiento del desarrollo de los indicadores estimados desarrollados de los resultados de las actividades de la organización;

2) Verificación constante del logro de metas intermedias, cumplimiento de las normas y plazos de recursos y trabajo establecidos por el plan.

Los métodos y procesos están muy influenciados por el tiempo, los cambios constantes son provocados por razones objetivas y subjetivas. Lo que hace unos años era una novedad o el mejor logro, hoy está perdiendo importancia, en el mejor de los casos se convierte en un estándar o incluso cae por debajo de él. Por tanto, es necesario comprobar periódicamente si los mejores indicadores encontrados hasta el momento están actualizados. Por tanto, el análisis de excelencia no es un método aislado. Con su uso constante, el costo del análisis de excelencia después de su implementación cae significativamente y su retorno crece constantemente. Este efecto se logra debido al hecho de que ya no necesita gastar tiempo y dinero en la capacitación del personal, los empleados ya se han familiarizado con una herramienta como el análisis de excelencia; contactos establecidos y contactos con empresas comparables, son fáciles de mantener a través del intercambio regular; el acceso a importantes fuentes de información está abierto, la base de datos ya está funcionando, que solo necesita ser actualizada.

El análisis de excelencia gana cada vez más adeptos, incluso entre los gerentes, llama la atención de las personas que trabajan en la misma empresa sobre cuál es la base del éxito individual y colectivo y, por lo tanto, conduce a un aumento en la eficiencia de toda la empresa. Al mismo tiempo, el "éxito" puede y debe aprenderse.

Análisis de superioridad - es una técnica que imita de manera realista los buenos patrones de comportamiento. A menudo conduce a una "empresa de aprendizaje". Estas empresas están buscando, encontrando e implementando con entusiasmo y regularidad métodos de acción exitosos. En última instancia, esto es lo que enseñan el análisis de excelencia y el análisis de excelencia.

El desarrollo profesional es especialmente necesario para los ejecutivos, ya que de ellos depende en gran medida el éxito de una organización en un entorno de mercado. Los efectos de aprendizaje del análisis de excelencia se pueden aplicar a la formación real de todo el personal. Los empleados están más motivados, más atentos e interesados ​​cuando, si no son “profesionales en su campo”, al menos aplican de manera competente sus conocimientos, habilidades y destrezas en su trabajo diario. Por lo tanto, el desarrollo profesional de los gerentes se puede llevar a cabo directamente en el lugar de trabajo.

El análisis de excelencia pone en el centro los intereses y objetivos de la empresa, lo que es muy beneficioso desde el punto de vista de los empresarios. Esto conduce a un efecto positivo significativo al reducir la necesidad de trabajadores individuales para mejorar sus calificaciones tanto como sea posible únicamente para sus propios fines. Esto ayuda hasta cierto punto a abordar el clásico problema de planificación de personal. La tarea del líder es alentar a los empleados a que se mejoren a sí mismos, al tiempo que introduce métodos de desarrollo del personal que son más beneficiosos para la organización que para las personas que trabajan en ella.

El propósito del proceso de aprendizaje utilizado en marketing no es aprender conferencias como estándar. Se fomenta la creación de una atmósfera que premie el aprendizaje continuo, lo que se traduce en una mayor productividad y mejores resultados.

Existe una relación entre el análisis de la superioridad y la formación avanzada de los directivos, así como su readiestramiento. En este caso, puede distinguir seis fases del entrenamiento:

1) encontrar la voluntad y el coraje para ver y comprender los problemas existentes.

En la mayoría de los casos, los empleados y gerentes temen el cambio, lo desconfían o lo rechazan por completo. Esto ralentiza enormemente el trabajo de aquellas divisiones de la organización, cuyos resultados no dependen de las pérdidas y ganancias, sino que afectan el período a largo plazo. En ocasiones estas unidades, debido a su inactividad, intentan demostrar su importancia haciendo ajustes (apretando el horario) de la estructura mesa de personal o aumentando el número de empleados que solicitan el pago de salarios, mientras no se toma en cuenta el aporte a la causa común. La productividad de tales unidades se puede evaluar comparando sus resultados con los resultados de departamentos similares de organizaciones que realizan actividades similares en otras empresas. Es necesario reevaluar periódicamente las actividades de estas divisiones de la empresa. Los cambios positivos en la cultura organizacional contribuyen a que los jefes de departamento al final del período reportado tengan buenos resultados, encontrando procesos similares en el entorno externo, haciendo comparaciones y conclusiones.

Los gerentes organizacionales deben iniciar y fomentar tales comparaciones para crear y actualizar la cultura empresarial descrita;

2) determinar qué se sabe sobre este tema y de qué fuentes.

Cuando una empresa en sus actividades llega a la conclusión de que es imposible ser un "maestro de clase mundial" en absolutamente todas las áreas, se hace necesario buscar nuevos conocimientos, ya que una búsqueda activa de innovaciones y nuevos conocimientos no es la norma. en las organizaciones modernas.

Lo principal en el análisis de superioridad es que ayuda a incrementar la sensibilidad y apertura a nuevos conocimientos, teorías, métodos y tecnologías de fuentes de información del entorno externo. Esto ayuda a motivar a los empleados y a superar sus temores de exponer sus debilidades. Así, se crea una situación en la que surgen nuevos conocimientos e ideas. La recopilación de información y el posterior procesamiento de datos requiere una gran cantidad de tiempo, que a menudo va más allá del horario normal de trabajo. La lectura de literatura y artículos especiales debería ser algo natural, no una carga para los empleados, ya que ganan dinero con sus conocimientos;

3) encontrar información y utilizar el conocimiento.

Si asumimos que el procesamiento de la información proporciona nuevos conocimientos, entonces es lógico suponer que la conversión de la información en sí misma otorga el derecho de interpretación a todos los miembros de este proceso. Al procesar datos en conocimiento, el objetivo más importante es crear una determinada matriz de información ordenada que se pueda recuperar fácilmente si es necesario. Un especialista dedicado al análisis y procesamiento de matrices de información, al mismo tiempo, saca conclusiones sobre las condiciones en las que los elementos de información obtenidos pueden ser utilizados para estimular los procesos de cambio y aumentar la productividad;

4) consolidar nuevos conocimientos.

La conclusión es que, una vez que haya aprendido una forma más fácil de producir, ganar y aumentar el rendimiento económico, una persona no se dará por vencida en esto, sino que, por el contrario, querrá mejorar de alguna manera estos procesos. Por tanto, la función de incentivo también empieza a funcionar. El conocimiento adquirido debe acumularse y transformarse aún más de acuerdo con los requisitos de la época en técnicas específicas, tecnologías y habilidades para su uso posterior;

5) identificar y recordar formas de acción exitosas y modificar constantemente el trabajo de la empresa.

Se deben registrar los cursos de acción exitosos. Sistematización e implementación buenas maneras La gestión en una estructura establecida desde hace mucho tiempo, por regla general, es muy difícil, por lo tanto, requieren una determinación especial y costos adicionales por parte de la gestión. La situación se complica por el hecho de que tales inversiones en su propia empresa son una forma de inversión de capital a largo plazo, por lo que muchos se desvían o se detienen a mitad de camino;

6) capacitar habilidades: aplicar los conocimientos recién adquiridos.

La cultura organizacional recién creada, aunque costosa (tanto financiera como intelectual), es probable que dure mucho tiempo y será apoyada por los mismos empleados que inicialmente protestaron. Con un entorno de trabajo en el que se fomenta el aprendizaje, la inversión puede considerarse segura y ha comenzado a dar sus frutos.

En las condiciones del mercado, la competencia dura se ha convertido en la norma, por lo que las empresas y organizaciones que realizan actividades similares, que producen el mismo tipo de bienes y servicios, están tratando de eludir al competidor, buscando cada vez más nuevos medios. La competencia a menudo va más allá de la ética empresarial. El medio "legal" fue y sigue siendo la creación de ventajas competitivas. La evaluación comparativa es un asistente insustituible que puede aumentar significativamente la tasa de crecimiento de la productividad laboral y otros indicadores económicos. En realidad, todo depende de la dirección en la que la empresa decida trabajar. Es necesario plantearse una tarea clara: definir el área de investigación y solo después de eso buscar formas de solucionarlo. No debe tratar de cubrir todo a la vez, una empresa ordinaria no tiene una gran cantidad de recursos financieros gratuitos y, por lo tanto, no puede eludir ni siquiera al competidor más cercano en todos los aspectos a la vez. En el lado positivo, el trabajo que se ha comenzado a estimular o mejorar las cualidades competitivas seguirá provocando cambios positivos en cualquier área, lo que a su vez dará impulso a la acción y fortalecerá la confianza en la implementación de los avances y otros éxitos.

Benchmarking(ing. Benchmarking) es el proceso de identificación, comprensión y adecuación de ejemplos existentes del funcionamiento eficaz de la empresa con el fin de mejorar propio trabajo... Incluye igualmente dos procesos: calificacion y yuxtaposición.

Normalmente, se toma como muestra el "mejor" producto y proceso de marketing que utilizan los competidores directos y las empresas de otros campos similares para identificar a la empresa. formas posibles mejorando sus propios productos y métodos de trabajo.

Estados Unidos es considerado el lugar de nacimiento de la evaluación comparativa. En 1972, la organización de investigación y consultoría PIMS determinó que para encontrar una solución efectiva, es necesario conocer las mejores prácticas de otras empresas que tienen éxito en condiciones similares. En 1979, la empresa estadounidense Xerox lanzó el proyecto Competitiveness Benchmarking para analizar el costo y la calidad de sus propios productos en comparación con los japoneses. El proyecto fue un gran éxito. El objetivo de la evaluación comparativa es establecer, sobre la base de la investigación, la necesidad de cambio y la probabilidad de éxito como resultado de estos cambios. La evaluación comparativa se realiza en el marco del análisis competitivo y no es nueva para la mayoría de las empresas, aunque es una función más detallada y simplificada que el método o enfoque de análisis competitivo.

Tipos de evaluación comparativa

La investigación de evaluación comparativa implica la identificación de una evaluación comparativa para hacer negocios utilizando evaluaciones estándar generalmente aceptadas del desempeño empresarial. Tal estándar son los métodos de trabajo de las mejores empresas, que son reconocidos como dignos de difusión e implementación en otras empresas. Según la fuente de los datos iniciales, se distinguen cuatro tipos de evaluación comparativa (ver también la tabla).

• Evaluación comparativa competitiva- comparación de datos sobre el trabajo de empresas que compiten entre sí en la misma industria o mercado.
• Evaluación comparativa funcional- comparación de procesos y funciones similares de empresas que operan en la misma o en diferentes industrias.
• Benchmarking interno- comparación de actividades similares de diferentes departamentos de la misma organización. Este tipo de evaluación comparativa puede involucrar líneas de producción individuales, talleres, empresas y departamentos de una determinada empresa o grupo de empresas.
• Evaluación comparativa general- Comparación de datos sobre el trabajo de empresas pertenecientes a diferentes industrias. El objetivo es establecer analogías y comparaciones amplias al evaluar procesos similares.

La evaluación comparativa puede ser estratégica u operativa según los objetivos de la comparación de referencia.

• Benchmarking estratégico- investigación destinada a cambiar los principios generales de la organización de su negocio. Objetos de estudio: la dirección estratégica del negocio; estructura organizativa y gestión empresarial; decisiones sobre inversiones en activos fijos o en I + D; decisiones de gestión con respecto al posicionamiento de la empresa en su conjunto o de sus industrias individuales; los enfoques utilizados para seleccionar una estrategia de gestión del cambio y su implementación (por ejemplo, el uso de programas específicos o una metodología de mejora empresarial específica como la gestión de la calidad total o la metodología Six Sigma).
• Benchmarking operativo- investigación de un determinado proceso de producción para encontrar formas de mejorarlo. Los objetos de estudio pueden ser, por ejemplo, los procesos de venta o distribución de productos, los procesos de fabricación de circuitos impresos, etc.

Otra clasificación de benchmarking

Convencionalmente, los principales tipos de evaluación comparativa se pueden clasificar en uno de los siguientes grupos:

• interno: comparar el trabajo de las divisiones de su propia empresa, identificar las mejores prácticas y difundirlas;
• competitivo: seguimiento y análisis de las diferencias en Indicadores clave con empresas de la competencia, tomando prestada su experiencia;
• Industria cruzada: comparación de una empresa con competidores indirectos en términos de ciertos parámetros, funciones y procesos.

Business in Russia continúa desarrollando y dominando nuevas herramientas de gestión que hacen que sea real para mejorar la calidad de los procesos comerciales y aumentar la competitividad de las organizaciones en el mercado. La evaluación comparativa es una de esas herramientas.

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Moderno grandes empresas ya están considerando este análisis como herramienta importante estrategias de sus acciones orientadas al desarrollo, y las pequeñas y medianas empresas a menudo ni siquiera están familiarizadas con el concepto de evaluación comparativa y el significado de este término. Pero tal desconocimiento aún no habla de esta herramienta como inútil, sino todo lo contrario, el benchmarking puede servir para incrementar la competitividad de algunas pequeñas empresas.

Hay muchas definiciones diferentes de este concepto y, para comprender completamente lo que contiene, debe familiarizarse con varias de ellas.

El mismo nombre de evaluación comparativa proviene de dos palabras en inglés branch (height) y mark (mark).

Existen las siguientes definiciones de este concepto:

1. Benchmarking- el proceso de comparar las actividades de la empresa con las mejores organizaciones del mundo existentes en el mismo segmento de mercado para realizar los cambios apropiados y mantener su éxito.
2. Benchmarking- un método de análisis comparativo con el objetivo de aplicar en la práctica los datos obtenidos para mejorar la eficiencia y calidad de las actividades de la empresa.
3. Benchmarking- un proceso de consideración cuidadosa de los procesos comerciales de las organizaciones y su desempeño, con el fin de comparar sus actividades con las actividades de las empresas y corporaciones líderes en la industria, para utilizar los datos obtenidos para aproximar e incluso superar a las empresas de los mejores en un clase única.
4. Benchmarking- encontrar las mejores prácticas para la empresa que conduzcan a una mayor productividad y desarrollo.
5. Benchmarking- un estándar de desarrollo durante el cual se deben analizar y medir procesos comerciales similares.

La frase "Benchmark" puede significar:

1. Sé alfabetizado y lo suficientemente sabio como para admitir que siempre hay un competidor que es superior de alguna manera.
2. Posee la sabiduría suficiente para no solo reconocer, sino también adoptar el conocimiento y las habilidades de un competidor directo para alcanzarlo y luego sortearlo.

Es el benchmarking lo que hoy le permite mejorar rápidamente las actividades de las organizaciones con costos mínimos. Al comprender cómo operan las empresas líderes en la industria, puede alcanzar las mismas alturas y posiblemente superar a sus competidores directos. Al estudiar detenidamente los logros y errores de los demás, un emprendedor puede formar su propia estrategia de acción, que será más eficaz para su empresa.

Hay una regla tácita en la evaluación comparativa: "Si un emprendedor inventó y logró el éxito, entonces hay una alta probabilidad de éxito para otro hombre de negocios que ha aplicado la misma estrategia en la misma industria".

Edición histórica

El uso de esta herramienta empresarial se inició en los años 80 del siglo XIX. Xerox es ampliamente reconocido como el pionero o descubridor de esta técnica, ya que copió su estrategia y los superó en el mercado frente a competidores extranjeros más exitosos.

Para implementar sus planes, los representantes de la empresa se enfrentaron a la tarea de responder dos preguntas en secuencia:

1. ¿Qué empresa es el líder?
2. ¿Cómo funcionó esta empresa para tener éxito?

Estas preguntas siguen siendo la base de la evaluación comparativa en la actualidad y siguen siendo relevantes.

Después de Xerox, hubo muchos otros que prefirieron utilizar este método u otros similares, ampliando así el alcance de la evaluación comparativa y perfeccionando el poder de esta herramienta.

La expansión de esta herramienta de negocio ha llevado a que la búsqueda de empresas para el análisis haya dejado de limitarse a considerar competidores directos, y haya afectado a otras empresas del mismo campo de actividad o incluso de otro. Recientemente, el análisis se ha reducido cada vez más a buscar respuestas solo a la segunda pregunta.

Analizar, buscar e identificar estrategias exitosas de la competencia está lejos de todo. Implementar tal curso de acción en una organización en particular es un trabajo bastante difícil de otro tipo.

Tipos principales

Existen los siguientes tipos de evaluación comparativa:

1. Interior. Analizar un proceso específico dentro de la propia organización, lo que permite recopilar indicadores de procesos similares o similares.
2. Competitivo. Es el proceso de comparar las principales características de la organización y comparar estos parámetros con parámetros. organizaciones competitivas, con el objetivo de investigar productos específicos, capacidades previstas y métodos de administración del trabajo.
3. Funcional. Análisis y comparación de determinados indicadores de empresas (dos o más) con los mismos datos del negocio de una empresa que es la mejor y opera en idénticas condiciones.
4. General. Es una comparación de los principales indicadores de producción y ventas de la empresa con los principales indicadores comunes a un gran número de competidores que realizan similares actividad empresarial... Este tipo de benchmarking permite identificar las principales áreas de inversión.

Etapas

El proceso de análisis competitivo en sí mismo puede constar de 4 fases principales, cada una de las cuales incluye algunos pasos.

Fase # 1 - Preparación

1. El primer paso es decidir sobre el objeto del proceso de análisis competitivo. Se mide y estudia el valor y nivel de relevancia de un objeto diseñado para realizar las tareas y funciones básicas de la organización. En este proceso se deducen áreas en las que surgen serias dificultades, lugares estrechos y se identifican áreas de particular interés.
2. Los umbrales se establecen para obtener una puntuación de éxito. Los objetos seleccionados serán considerados más a fondo dependiendo de algunos de los más aspectos importantes de actividades que utilizan unidades financieras. Estos aspectos pueden incluir: costo, tiempo, nivel de calidad, etc.
3. Se utilizan recursos de información adicionales para realizar el análisis más preciso y completo. tales como: ferias, seminarios, informes, planes de negocios, encuestas Público objetivo, encuestas a proveedores, procesos de intercambio, inspecciones de instalaciones, datos de referencia, cámaras de comercio, información de medios, literatura, etc.
4. Búsqueda de grandes empresas para análisis comparativo. La selección de tales organizaciones debe llevarse a cabo no solo en el marco de su área de mercado. Otras ramas de actividad pueden ofrecer los métodos más decisivos e innovadores, adecuados para empresas que se dedican a actividades completamente diferentes. Una empresa que no es un competidor directo está mucho más dispuesta a proporcionar información más completa para una comparación y un análisis más detallados.

Fase # 2 - Análisis

1. Sobre la base de los valores y factores del trabajo de la organización seleccionados en la primera etapa, se determinan los procesos, servicios, productos y tecnologías más ineficaces, el desempeño de su propia empresa y las razones de dicha ineficiencia.
2. Se seleccionan áreas que permitan una organización más eficaz de estos procesos y tecnologías. Tendremos que buscar una respuesta a la pregunta de por qué las empresas competidoras son mejores en esta área.

Fase 3 - Implementación

1. En esta etapa, es necesario determinar los objetivos de los cambios propuestos y las estrategias para su implementación. Se lleva a cabo una discusión detallada de los resultados esperados, se tiene plena conciencia de la necesidad de cambio y se establecen los objetivos exactos del trabajo de la organización, teniendo en cuenta la introducción de nuevos estándares y formas de actividad.
2. La compilación está en curso plan detallado acción, el cálculo de los recursos gastados en dicha reorganización, se anuncian las personas responsables de los cambios en cada nivel, se desarrolla el calendario de reorganización y se pronostican los resultados de dichas actividades.
3. Se implementan todos los cambios desarrollados según plan y calendario elaborado.
4. En cada etapa de los cambios, los cambios se monitorean, que está diseñado para comparar la efectividad de tales innovaciones. También verifica si está siguiendo el plan de reestructuración planificado y cumpliendo con las fechas objetivo.

Fase # 4 Repetición

Las buenas prácticas y procesos del mercado evolucionan continuamente y están sujetos a cambios importantes, y lo que fue la metodología más innovadora de ayer se está convirtiendo rápidamente en el estándar. Es por eso que la cuarta etapa debe incluir un proceso continuo de mejora del desempeño de la organización. Bueno, para que el trabajo en esta dirección sea lo más simple posible, debe utilizar la documentación de la experiencia de evaluación comparativa con el mayor detalle posible.

Ejemplos de evaluaciones comparativas exitosas

Vado

La historia de la empresa Ford es un buen ejemplo del uso de dicho análisis. Sus especialistas realizaron el benchmarking en la década de los 90, cuando la posición de la empresa en el mercado se vio seriamente afectada. En el curso de este análisis, se llevó a cabo una investigación sobre modelos de automóviles, cuyo número superó los 50.

Estos estudios se realizaron con el fin de conocer las ventajas y, en consecuencia, las desventajas de cada uno. Con base en los datos de dicho análisis se identificaron los parámetros del mejor auto, lo que permitiría alcanzar los indicadores de las empresas competidoras e incluso superarlos.

El resultado de esta empresa fue el automóvil Taurus, que se convirtió en el automóvil del año. Posteriormente, el modelo perdió su posición debido a que se realizaron mejoras que lo desviaron del concepto de desarrollo original basado en el análisis de modelos competitivos.

Nokia

Esta empresa ha sido reconocida durante mucho tiempo como una organización internacional dedicada a la creación de dispositivos móviles y servicios. Nokia utiliza la evaluación comparativa para mantener su posición en el mercado y desarrollarse, realizando un seguimiento del tiempo y el progreso en todas las áreas de sus actividades (logística, investigación, desarrollo, relaciones con socios, equipo).

GIA

Esta empresa es una firma consultora que se ocupa de la investigación de mercados, identificando estrategias rentables y brindando diversos tipos de servicios que permiten a las empresas establecer procesos de negocios. El GIA produce constantemente varios talleres de evaluación comparativa. Un proyecto típico de esta empresa incluye 2 seminarios temáticos, donde se pueden discutir varios temas de hacer negocios y análisis.

Cada seminario se puede dedicar a los siguientes temas:

1. Mejoras económicas basadas en ejemplos.
2. Aprender a hacer negocios rentables en base a la experiencia de la competencia.
3. Intercambio de estrategias e ideas clave entre profesionales competentes de diversos campos de actividad.
4. Aprendizaje basado en errores cometidos por otras empresas, como oportunidad para evitar desperdicios económicos incorrectos e innecesarios en tu propio trabajo.

¿Qué se compara en el proceso de evaluación comparativa?

El análisis competitivo no es un análisis altamente especializado que se limite a productos o procesos comerciales centrales. Basándonos en la experiencia pasada de dichos estudios, podemos decir que las campañas han demostrado una increíble originalidad e ingenio en la selección de los principales factores considerados en el proceso de benchmarking.

Pero con todo esto, uno no debe dejarse llevar y olvidar que la esencia del análisis es identificar las razones de la efectividad de los competidores. Si el análisis comienza con una recopilación general de información, debe terminar con una aclaración del método de trabajo. El resultado del trabajo debe ser la llamada herramienta de implementación, que es un factor que lleva a la empresa a una alta eficiencia en el área requerida.

Benchmarking- un método confiable que le permite mejorar su negocio mediante el estudio de la experiencia de otras empresas existentes en el mercado global y en un área específica. Este analisis se convierte en la herramienta más poderosa que aumenta la eficiencia de las empresas y le permite implementar las mejores prácticas que conducen al desarrollo y la rentabilidad.

"Benchmarking: ¿qué es en palabras simples»A menudo son buscados en Internet por aspirantes a emprendedores y especialistas en marketing. Hay varias opciones para explicar este término, clasificar sus tipos y ejemplos de aplicación exitosa. En el marco de este artículo explicaremos de forma accesible qué es el benchmarking, quién lo necesita y cómo aplicarlo.

Definición general del término

En un sentido amplio, la evaluación comparativa es el estudio de la experiencia exitosa de empresas competidoras para utilizar los datos obtenidos en su propio negocio. Este es un proceso en el que un emprendedor analiza e implementa los mejores logros de empresas que trabajan en las mismas áreas que él (sin embargo, no siempre, a veces se utiliza la experiencia de líderes exitosos de áreas completamente disímiles). Y luego, basándose en los datos recibidos, desarrolla su propia estrategia de desarrollo. Esta definición refleja completamente la esencia de este proceso.

Wikipedia explica la evaluación comparativa de una manera un poco más compleja: “se trata de definir y adaptar ejemplos de funcionamiento eficaz de la empresa para mejorar su propio trabajo”. El objetivo de la evaluación comparativa es encontrar un modelo a seguir, para evitar errores, para adaptar métodos de trabajo exitosos para su propio éxito.

La evaluación comparativa a menudo se confunde con la inteligencia de marketing, pero el concepto es mucho más amplio. La inteligencia implica la producción de cualquier información secreta y clasificada, y El benchmarking es el análisis de información abierta.... Entre sus tareas no está la destrucción de un competidor o el daño a su reputación, esta es una labor exclusivamente analítica y organizativa con el objetivo de modernización.

El concepto extranjero de "evaluación comparativa" no debe ser intimidante. De hecho, la mayoría de los emprendedores lo hacen de forma regular, aprendiendo los detalles de cómo sus competidores hacen negocios y preguntándose qué pueden hacer con su práctica. Este método entró en la lista de herramientas de marketing importantes alrededor de la década de 1980 y no lo ha abandonado desde entonces. Los expertos más atrevidos incluso consideran las exposiciones soviéticas de los logros de la economía nacional como un ejemplo de evaluación comparativa como una variante de demostrar los mejores ejemplos.

Benchmarking es el análisis de información abierta

Metas y metas

casa el propósito de la evaluación comparativa es identificar la necesidad de modernización y cambiando el enfoque de propio negocio basado en el análisis de la mejor experiencia de otros empresarios. En este caso, todos los datos deben ser visualizados exclusivamente a través del prisma de la posibilidad de utilizarlos en su negocio. Las siguientes preguntas ayudarán a realizar un análisis correcto:

1. ¿Cómo organizan ciertos procesos los competidores?
2. ¿Cuáles son las diferencias y de dónde vienen?
3. ¿Son beneficiosas las diferencias?
4. ¿Vale la pena o existe la oportunidad de utilizar esta experiencia y mejorar su negocio?

Quién puede aplicar la evaluación comparativa

Todos los emprendedores que planean permanecer en el mercado y obtener buenas ganancias deben analizar la experiencia exitosa de los competidores. Esto no quiere decir que sea útil solo en un área en particular e inútil en otra. La evaluación comparativa tiene igual demanda en las industrias de fabricación y servicios, e incluso cuando se trabaja en Internet.

Un estudio integral del trabajo y la organización de otras empresas contribuye a una comprensión más profunda de la empresa en su conjunto.

Al monitorear constantemente el estado de su propia industria y de las industrias relacionadas, puede lograr una comprensión completa de todo el trabajo del mercado en su conjunto, predecir ciertos escenarios y, en última instancia, reducir costos, evitar errores y lograr el liderazgo.

La evaluación comparativa lo ayuda a reducir costos, evitar errores y lograr el liderazgo

¿Cuáles son los tipos de evaluación comparativa?

Los investigadores y los especialistas en marketing distinguen condicionalmente varios tipos de evaluación comparativa:

1. Interno o de producción: cuando se comparan procesos e indicadores dentro de una empresa. Relevante para empresas especializadas en varios tipos de actividades, con varias divisiones o sectores estructurales, para determinar la efectividad de cada una de ellas y desarrollo uniforme.
2. Funcional: comparación del éxito del desempeño de las mismas funciones por diferentes empresas.
3. Competitivo: una comparación a gran escala de todos los indicadores de organizaciones específicas.
4. Productos básicos: comparación de productos y servicios individuales de diferentes fabricantes.

Secuencia de pasos de análisis

La evaluación comparativa es todo un complejo de métodos y enfoques. Para mayor claridad, dividamos todo el proceso en etapas:

1. Etapa de selección de competidores. Para empezar, es importante comprender la información sobre qué organizaciones deben analizarse. En algunas industrias esto es fácil: las cafeterías recopilan información sobre otras cafeterías, hoteles y restaurantes sobre otros restaurantes, etc. Pero vale la pena considerar no solo a los competidores directos, sino también a las empresas de industrias relacionadas. El hecho es que pueden utilizar las mismas técnicas de marketing, formas de optimizar la producción y reducir costes.
2. Colección de información. Dado que en este caso no estamos hablando de la extracción de información confidencial, las recomendaciones son bastante sencillas. Es necesario estudiar toda la información sobre la empresa contenida en el dominio público en Internet y en los medios de comunicación. Es útil leer entrevistas con propietarios y empleados para conocer algunos detalles de primera mano. Si es posible, debe visitar la empresa, comprar su servicio o producto. Tenga en cuenta que este no es un proceso de una sola vez, no es suficiente conectarse en línea y descargar toda la información disponible una vez. Es importante hacer esto con regularidad, especialmente en lo que respecta a precios, volúmenes de producción, etc.
3. Análisis de los datos. En esta etapa, debe investigar toda la información recopilada, filtrar lo inútil de lo útil, tal vez crear tablas y textos breves. Cuanto mejor trabaje con el material, más beneficios traerá y más fácil será utilizarlo en el futuro.
4. Aplicación de la experiencia de los competidores. En la etapa final, debe elegir cuál de los obtenidos en el curso del benchmarking puede aplicar en su negocio. Lo más probable es que pueda encontrar 2-3 opciones, en el mejor de los casos 5-6. No esperes descubrimiento e innovación, hoy en día todos los emprendedores utilizan las mismas técnicas. La información recibida no le dará una respuesta prefabricada, sino que se convertirá en la base de una investigación creativa.

La evaluación comparativa es una amplia gama de métodos y enfoques.

Cómo elegir un socio para el análisis

Un competidor para el análisis en la evaluación comparativa a menudo se denomina "socio". No es difícil encontrarlo, ya que los emprendedores exitosos siempre conocen bien a sus competidores. La selección suele tener lugar en 3 etapas:

1. Una descripción general rápida y una lista de todas las empresas para su análisis. Es necesario averiguar de quién puede ser útil la experiencia, además de la de los competidores directos.
2. Filtrando la lista. Inicialmente, es mejor hacer una lista grande para no perder a nadie, y luego eliminar el exceso. Hay que tener en cuenta que en algunas industrias es útil estudiar la experiencia de otras regiones e incluso países, en algunas es absolutamente inútil.
3. Alcance. Todas las empresas de la lista deben dividirse en tres niveles: mejor, promedio y peor. Es comprensible estudiar, en primer lugar, se necesita la experiencia de los mejores, y luego la media. Sin embargo, no se apresure a descartar las peores, en su opinión, organizaciones. Estudiar su experiencia puede ayudar a evitar errores y estrategias de desarrollo mal consideradas.

Qué comparar y analizar

La evaluación comparativa no compara los beneficios y el capital de las empresas. En primer lugar, se compara la calidad de los productos y servicios. Pero la comparación no termina con la identificación del mejor. Es importante comprender de qué manera y con la ayuda de qué logró el competidor para lograr la máxima calidad.

Es más, los empresarios suelen comparar los procesos de producción y buscando formas de optimizar. Se toman prestados métodos de ahorro, trucos logísticos, técnicas de motivación del personal y mucho más. Cualquier cosa que ayude a un líder del mercado a tener éxito se centra inmediatamente en la evaluación comparativa.

Es importante comprender de qué manera y con la ayuda de lo que el competidor logró para lograr la máxima calidad.

Benchmarking y reuniones de negocios conjuntas

Actualmente, la evaluación comparativa no es un proceso cerrado e independiente. Muchos emprendedores se han dado cuenta de que a veces es de interés común combinar y analizar información en conjunto. Esto se puede hacer tanto en persona, por ejemplo, organizando excursiones a la producción, como en el espacio virtual, intercambiando datos y respondiendo preguntas.

Una reunión conjunta en formato de excursión, "lluvia de ideas" u otra forma de trabajo en equipo permite a los emprendedores conocerse mejor, hacer contactos útiles y elaborar una lista a gran escala de innovaciones para su implementación. Recuerde, no tiene que reunir representantes de la misma industria. Hay muchos puntos en la actividad empresarial (marketing, tecnología de la información, contratación) en los que empresarios de diferentes niveles y direcciones pueden compartir experiencias.

Los formatos de tales reuniones ya son bastante populares y agradan a la mayoría de los participantes. Con una organización adecuada, se convierten en un evento empresarial importante en la vida de la ciudad y la región. Muchas personas exitosas no ocultan su experiencia y están listas para compartirlas con principiantes.

Una gran idea para un encuentro de emprendedores puede ser un seminario, durante el cual especialistas de diferentes campos trabajan para resolver un problema. Dependiendo del tema elegido (marketing, optimización de la producción, software) puede atraer no solo a empresarios, sino también a empleados de sus empresas (programadores, comercializadores, entrenadores y otros).

Si los representantes de la empresa no tienen la oportunidad de reunirse en persona, puede trasladar el análisis y la discusión a formato electronico... Grupos y chats colectivos en en las redes sociales o los mensajeros ahorran tiempo perfectamente y, lo más importante, le permiten modernizar su negocio sin distraerse con los viajes.

Incluso los líderes indiscutibles del mercado tienen que compararse regularmente con sus competidores y buscar formas de mejorar.

Ejemplos de evaluaciones comparativas exitosas

Incluso los líderes indiscutibles del mercado tienen que compararse regularmente con sus competidores y buscar formas de mejorar. Por ejemplo, a fines del siglo XX, la empresa Ford comenzó a perder terreno de manera significativa e incluso se encontró bajo la amenaza de la ruina. Luego, los expertos decidieron analizar todos los modelos de automóviles producidos por esta empresa (más de 50) para identificar las ventajas y desventajas. Esta El trabajo a gran escala ayudó a definir los parámetros del automóvil "ideal" y desarrollar un nuevo modelo Tauru s. Este coche recibió el título " mejor modelo año ”y salvó a la empresa de pérdidas.

Los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes, Apple y Samsung, estudian regularmente la experiencia y las nuevas características de los competidores. Se esfuerzan por repetir cualquier novedad de su rival en su próximo modelo, y es mejor pensar en algo que haga la misma función, pero mejor. Y en el futuro, los fabricantes más pequeños los repiten en sus dispositivos.

En Internet se pueden encontrar fácilmente ejemplos de evaluaciones comparativas en otras grandes empresas (Nokia, General Motors, Hewlett-Packard). Incluso las empresas grandes y exitosas tienen que recurrir regularmente a medidas anticrisis y buscar formas de mejorar. Lo mismo se aplica a las pequeñas y medianas empresas que planean permanecer en el mercado durante mucho tiempo y obtener beneficios sustanciales.

Conclusión

La evaluación comparativa es una forma eficaz de modernizar su propio negocio mediante el análisis de las prácticas de los competidores más exitosos. Esta es una forma confiable y económica de mantenerse constantemente en la tendencia de todos los logros de producción y marketing, comprender bien los procesos comerciales y obtener altas ganancias.

¿Cómo resumir qué es el benchmarking? Benchmarking- esta es una actividad que implica un pensamiento a largo plazo a través de una estrategia empresarial, basada en la experiencia positiva de socios y competidores en todos los niveles (industria, intersectorial, internacional, etc.).

Es un error pensar que la evaluación comparativa es una forma de inteligencia de marketing. Aunque estos conceptos están bastante cerca, la inteligencia de marketing implica trabajar con información confidencial o semiconfidencial en cambios en el entorno de marketing externo.

La evaluación comparativa se puede utilizar de muchas formas. Si hace cuarenta años formaba parte del análisis competitivo, entonces en la realidad moderna el benchmarking ayuda a evaluar con éxito las estrategias y objetivos de una empresa, comparar su trabajo con las actividades de los líderes de la industria. Esto se hace para asegurar la longevidad de la empresa en el mercado.

Para lograr este objetivo mediante el estudio de la experiencia positiva de otras empresas, evaluándola y utilizando los resultados en nuestras propias actividades, el benchmarking implica el uso de todo un complejo varios medios.

El problema que más a menudo complica el uso de métodos de evaluación comparativa en la práctica es la complejidad psicológica de los gerentes y especialistas. Esto puede tener las siguientes manifestaciones:

Falta de esfuerzo por obtener mejores resultados, satisfacción con lo logrado;
Ahorros injustificados cuando un gerente se niega a invertir en un evento arriesgado, en su opinión, incluido el pago de consultores y especialistas en evaluaciones comparativas;
Miedo a perder dinero y otros recursos en un esfuerzo por hacer algo mejor que los competidores, teme que sea muy difícil, imposible y costoso hacerlo mejor que los competidores.

Conceptos básicos y tipos de evaluación comparativa

Tipos de evaluación comparativa:

General- le permite determinar la dirección de las actividades de inversión. En la práctica, este tipo de benchmarking implica el estudio y la comparación de indicadores tanto de producción como de ventas. una empresa específica con fabricantes de productos similares. Además, se toman como comparación tantos competidores como sea posible. Es el tipo de evaluación comparativa más difícil.

Benchmarking interno- comparación de varias divisiones de la organización con el fin de determinar la mayoría métodos efectivos trabajo. La ventaja de este tipo de evaluación comparativa es la simplicidad de realizar, organizar y recopilar información. Es por eso que la evaluación comparativa interna es el tipo más común.

Evaluación comparativa competitiva- para la comparación, se selecciona un competidor, es decir, uno que opera en la misma industria. Quizás, a modo de comparación, tomemos una empresa asociada cuya esfera de interés se encuentre en otras industrias. La evaluación comparativa competitiva también es popular.

Benchmarking de costos- prevé la reducción de costos, identificación de factores que influyen en su formación, búsqueda y estudio de diferencias en la formación de costos entre distintas empresas.

Evaluación comparativa funcional- Implica una comparación de funciones individuales de la empresa con funciones similares de empresas más exitosas involucradas en la misma área. Es necesario que las condiciones para el funcionamiento de las empresas sean similares.

Benchmarketing funcional: métodos y pasos

Además de los enumerados, según la situación y el problema que se esté estudiando, se distinguen otros tipos de benchmarking.

Benchmarking: motivos de necesidad

La evaluación comparativa es un concepto multifacético que incluye:

Métodos de benchmarking empresarial, adoptando la experiencia positiva de las mejores empresas del mercado;
Trabajo sistemático en el estudio de las mejores prácticas, tanto locales como globales;
Capacidad para ver lo mejor en el trabajo de otras empresas, para estudiar y mejorar los métodos de su trabajo;
Actividad continua para evaluar el trabajo de la empresa y compararlo con los procesos de los líderes mundiales;
Búsqueda y recepción de información sobre las soluciones más óptimas que utilizan otras empresas en sus actividades. Como muestra la práctica, el más exitoso es el estudio del trabajo de las empresas que operan en otras áreas, regiones, países.

Hablamos mucho de las mejores empresas. Si, definir las mejores empresas tendrá que hacerlo, esta es una etapa integral de la evaluación comparativa, pero antes de hacer esto, debe responder dos preguntas:

¿Cuál es la máxima prioridad para que la empresa mejore?
¿Qué tan preparada está la empresa para realizar estos cambios?

Los especialistas en inteligencia competitiva podrán dar una respuesta objetiva a estas preguntas, quienes, además de seleccionar socios para el benchmarking, determinarán por qué parámetros superan a su empresa, así como averiguar quién es superior a sus socios de benchmarking por la misma. caracteristicas.

Los socios de evaluación comparativa se seleccionan mediante un método de tres etapas llamado STC (del inglés: desnatado, recortado, crema).

Primera etapa (S)- implica una descripción general de las fuentes de información disponibles y la recopilación de datos adicionales;
Segundo (T)- orden y descripción detallada de la información recopilada;
Tercera etapa (C)- selección de los socios más adecuados.

Las principales preguntas que deben ser respondidas mediante un análisis comparativo realizado por especialistas en inteligencia competitiva para cierto tipo de actividades, divisiones de la firma, identificando las mejores formas y métodos de trabajo, son las siguientes:

¿Cómo lo hacen los socios?
¿Por qué se hace de manera diferente?
¿Qué les permite hacerlo mejor?

El Benchmarketing se utiliza en paralelo con investigación de mercado e inteligencia competitiva. El Benchmarketing es evaluación comparativa El sistema de referencia y prueba, de hecho, es un método de analogías más desarrollado. El propósito del benchmarking es un estudio detallado de la organización interna y las características del funcionamiento de la empresa, que puede aportar algo útil para mejorar la eficiencia de su propio trabajo.

El concepto de benchmarking implica la estructuración de cualquier negocio, lo que ayuda a determinar su éxito, así como a planificar innovaciones.

Después de leer este artículo, te imaginas que es el benchmarking... Los conceptos básicos y los tipos de evaluación comparativa, que intentamos estructurar tanto como sea posible para una mejor comprensión, ayudarán a comprender el proceso de evaluación comparativa con más detalle y también harán que su uso en la práctica sea más comprensible.