Võrdlusanalüüs. Võrdlusuuringud: olemus, etapid ja tööriistad. Võrdlusuuringu meetodid ja sammud

Venemaa üleminek uuele majandussüsteemile on kahtlemata mõjutanud elanikkonna sotsiaalse, sotsiaal-majandusliku ja kultuurielu kõiki aspekte, eriti aga ettevõtlust. Suurem osa nõukogude ettevõtete juhtidest teadis konkurentsist vaid üldsõnaliselt õpikutest, tootmise efektiivsuse tõstmise küsimusi ei tõstatatud üldse (välja arvatud tööviljakuse suurendamine plaanide täitmiseks), nad võisid mõelda ootuspäraselt kasumi suurendamisele, ainult kodanlikes maades. Väike huvi juhtumi vastu tulenes ka sellest, et ettevõtted ei olnud juhi omand.

Tänapäeval on eraettevõtete juhtimise põhimõtted, eesmärgid ja eesmärkide saavutamise meetodid kardinaalselt muutunud, mistõttu on juhtkond turukeskkonnas üha enam sunnitud moodustama turundusteenuse, et teha pädevaid ja õigeaegseid juhtimisotsuseid äritegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Sageli tegeletakse turundusteenustega üsna mitmekülgse tegevusega, mille määravad ära töö eesmärgid ja iseloom. Reeglina on selleks organisatsioonilise taktika väljatöötamine, optimaalse, kuid mobiilse toote otsimine ja kujundamine, hind, müügipoliitika, samuti kaupade turul liikumise strateegiline planeerimine. Turundustegevus on ettevõtluse vallas üks olulisemaid funktsioone. Tema abiga tagatakse stabiilne, konkurentsivõimeline töö ja selle või teise aine areng. turundussüsteem turutingimustes, arvestades sise- ja väliskeskkonna olukorda. Turundustegevused põhinevad läbiviidud turundusuuringutel, kuna neid kasutatakse turundustegevuste strateegiate ja programmide väljatöötamiseks, mille kasutamine aitab tõsta ettevõtte tootlikkust, rahuldada maksimaalselt tarbija või kliendi vajadusi. Turundusuuringute tulemused on kõige olulisemad nii juhtimise kui ka äri- ja turundusotsuste langetamiseks, turundussüsteemi subjektide käitumise välis- ja sisetingimuste ebakindluse kõrvaldamiseks või vähendamiseks. Riski vältimine on peaaegu võimatu, kuid saate seda ette näha, ennetada või leevendada. Minimaalne ebakindlus on see, mille poole peate püüdlema, sest ilmaasjata öeldakse: "Ette hoiatatud on relvastatud." turundustegevused... Seega ei piisa organisatsiooni töö tõhusaks struktureerimiseks sellest, et juhtkonnal või ettevõttel on teave ainult ettevõtte seisukorra ning tootmise ja majandustegevuse sisemiste tunnuste kohta, selline lähenemine on ebaoluline ja seda ei saa teha. ajaproovile vastu pidama. Kaasaegne edukad ärimehed eelistada pidevat strateegilist planeerimist kogu tootmise, turustamise ja äritegevus korraldus, samas kui operatiivplaneerimine ei kaota oma tähtsust. Tõhus planeerimine igas etapis sõltub suurel määral usaldusväärsest esinduslikust turundusteabest. Praktikas selgus, et üldiselt on analüüsimine ja järelduste tegemine üsna keeruline, tekkis vajadus eraldada erinevate osakondade ja talituste funktsioonid ning moodustada turundustegevuse korraldamiseks spetsialiseerunud talitus, mille pädevusse kuulub eelkõige turundusuuringute läbiviimine ja turundusprogrammide väljatöötamine.

Ettevõtluse areng Venemaal kulges paralleelselt oluliste majandusmuutustega, mis lõi soodsa pinnase uut tüüpi ettevõtluse ja tootmise arendamiseks, uusimate teooriate, tehnoloogiate ja suundade kasutuselevõtuks turunduse ja juhtimise arendamiseks. Praktika on tõestanud, et klassikaline turunduse definitsioon, mis hõlmab üldtuntud komponente: Toode, hind, koht, reklaam, ei ole kaugeltki ammendav ja pole sugugi piisav, kuna see ei kajasta kõigi subjektide interaktsiooniprotsesside omavahelist seost. turusüsteemist. Viimasel ajal on ilmunud ja hakatud praktikas juurutama ka teisi kaasaegse turunduse valdkondi (interaktsiooniturundus, strateegiline turundusorientatsioon jne), üks tõhusamaid ja populaarsemaid oli ja jääb võrdlusuuringuks.

Tähtaeg "Võrdlusanalüüs"- Inglise keel, nagu paljud kaasaegsed äri ja majandusega seotud sõnad, on "vene kõrva" jaoks ebatavaline ja Venemaal hakati seda kasutama suhteliselt hiljuti, sellel pole sõnasõnalist tõlget vene keelde. Mõiste "benchmarking" tuleneb sõnast benchmark, mis tähendab tähist vastavalt mingitele kehtestatud kriteeriumidele (näiteks märk sildil, mis keelab temast pikematel lastel atraktsiooni siseneda). Võime öelda, et võrdlusalus on teatud koguse ja kvaliteediga asi, mida saab teiste objektidega võrreldes kasutada standardi või etalonina. Võrdlusuuringud on enamasti süstemaatiline tegevus, mille eesmärk on leida, hinnata probleemide lahendamise viise, õppida kõige sobivamatest näidetest ning see ei ole kunagi seotud suuruse, ärivaldkonna või geograafilise asukohaga. Võrdlusuuringud- see on kunst leida või kindlaks teha, mida teised kõige paremini oskavad, millele järgneb teiste inimeste töömeetodite uurimine, täiustamine ja rakendamine. Võhikule võib tunduda, et siin pole midagi ebatavalist ega uut, jutt käib vanadest headest, kuid hukkamõistetud meetoditest (nagu spionaaž, kopeerimine, äri või tehnika jäljendamine). Tõepoolest, meeldib see teile või mitte, aga mõelge sellele, sest ettevõtjad ja organisatsioonid on alati olnud spionaaži all, nende "eduretsepte" on hoolikalt analüüsitud ja uuritud ning seejärel teised kasutanud. Läänes 1960. aastate lõpus – 1970. aastate alguses. mõned ettevõtted hakkasid välja pakkuma sarnaseid teooriaid, mis põhinesid mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete (muidugi ka nende), kuivõrd arenenud organisatsioonide (parimate, edukamate, tootlikumate) töö ja tootlikkuse võrdlusel omast. oma ja teised tööstused. Ettevõtjad hakkasid õppima leidma, määratlema ja neutraliseerima erinevusi ettevõtte juhtimises, mis vähendasid nende enda tõhusust. Väljatöötatud kontseptsioonid ja meetodid võimaldasid vähendada kulusid, suurendada kasumit ning optimeerida organisatsiooni struktuuri ja strateegia kindlaksmääramise dünaamikat.

Võrdlusuuringud arenenud riikides on pikka aega võitnud "koha päikese käes" ettevõtjate ja juhtide seas, naudib nende sümpaatiat ja seda kasutatakse edukalt Jaapani, Ameerika, Lääne-Euroopa ja Skandinaavia ärimeeste praktikas. Pikka aega arvati, et selle termini sünnikoht on Ameerika Ühendriigid. Muidugi mitte tänapäevasel kujul, aga võrdlusuuringut on kasutatud ka varem. Jaapanis on benchmarking tähenduselt lähedane jaapani sõnale dantotsu, mis tähendab "parima (juhi) pingutust, muret, muret saada veelgi paremaks (liider)". Hiinas meenuvad nad benchmarkingust rääkides sageli Hiina kindrali Sun Tzu valitsemist: "Kui sa tunned oma vaenlast ja tunned ennast, siis sa ei karda saja sõja tulemust." Praeguses etapis viib võrdlusuuringu kasutamine tänu põhiprintsiibile "parimast parimani" paljudele USA, Jaapani ja Lääne-Euroopa ettevõtetele elule ja edule. Võrdlusuuringut rakendati esmakordselt 1972. aastal instituudi algatusel strateegiline planeerimine Cambridge (USA). Turundusstrateegiate mõju kasumile uurinud teadus- ja konsultatsiooniorganisatsioon PIMS leidis, et konkurentsikeskkonnas efektiivse käitumise kujundamiseks on vaja teada parimate sarnastes tingimustes edu saavutanud ettevõtete kogemusi.

1979. aastal käivitas üks tuntud suur Ameerika ettevõte konkurentsivõime võrdlusuuringu projekti, et viia läbi põhjalik analüüs oma toodete maksumuse ja kvaliteedi kohta võrreldes sarnase Jaapani ettevõttega. Projekt oli väga edukas ja äratas palju tähelepanu. Pärast seda hakati võrdlusuuringuid Ameerika Ühendriikide spetsialistide seas intensiivselt levitama ja rakendama ka teistes organisatsioonides: HP, Dupont, Motorola, Chase. Tuleb märkida, et võrdlusuuringud ei seisa paigal, vaid areneb dünaamiliselt. Tema teadmistepagas täieneb ja kasvab kiiresti, mistõttu on raske talle täpset iseloomujoont leida.

Tootlikkuse ja kvaliteedi keskus (Bectinghouse) käsitleb võrdlusuuringuid kui pidevat üksikasjalikku uurimistööd parimate tavade kohta, mis parandavad kiiresti konkurentsivõimet.

Enamiku organisatsioonide jaoks ei ole benchmarking kui selline uudne, kuna seda tehakse enamasti konkurentsianalüüsi raames, kuid võrdlusuuringu kasutamine on tulemuslikum, kuna see esitab detailsemat, formaliseeritumat ja järjestatud metoodikat võrreldes meetodiga või konkurentsianalüüsi lähenemisviis. Võrdlusuuringud tänaseks- iga organisatsiooni edu oluline komponent.

Võrdlusuuringut saab kasutada mitmel viisil. Näiteks logistikas aitab benchmarking kaasa ostjale lähedaste valdkondade, tellimuste täitmise ja transpordiga seotud logistikasüsteemide probleemolukordade kiirele ja soodsale tuvastamisele ja ennetamisele.

Võrdlusuuringud kajastavad graafiliselt, kus ettevõttes või turul võivad tekkida kulu- või kvaliteediprobleemid, ning näitab organisatsiooni kohta konkurentide seas. Ta leiab ja tuvastab töö käigus tekkinud probleemid, konkretiseerib neid.

Paljud majandus- ja turunduseksperdid on veendunud, et võrdlusuuringust peaks saama ettevõttes pidev protsess. Võrdlusuuringu raames vaadeldakse ettevõtlusfunktsioone toote või teenuse loomisele, turule viimisele suunatud protsesside täiustamise seisukohast. Võrdlusuuringu kui komponendi kasutamine eeldab strateegia, piiride ja juhtimisfunktsioonide raamistiku väljatöötamist, kuid tarbija jääb peamiseks teabeallikaks toodete, turu ja konkurentide kohta.

Paljud benchmarkingut kasutavad ettevõtted on veendunud, et see aitab kaasa usaldusväärsele konkurentsivõimele ning loob eeldused ettevõtte tulemuslikkuse pidevaks jälgimiseks tooraine- ja materjalihanke rahvusvahelistumise kontekstis.

Võrdlusuuringu kogemust kasutatakse ka ettevõtte edustrateegia kindlaksmääramiseks. Tähelepanu on suunatud järgmistele küsimustele: kes? nagu? miks? (Milline ettevõte tõusis konkurentsis esikohale? Miks ei saanud teie enda organisatsioon oma ala parimaks? Mida saab muuta ja mida on vaja ettevõttes säilitada, et saada parimaks? Kuidas rakendada sobivat strateegiat tule ette?).

Võrdlusuuringu kasutamisel ettevõttes jagatakse töötajad meeskondadeks, mis koosnevad erinevate talituste ja osakondade esindajatest. Olulisemad tegevusvaldkonnad nii töötajate kui ettevõtte kui terviku jaoks on väärtuse loomisele keskendunud planeerimine, aga ka kirjaoskus, suhtlemisoskus, kompetentsus klientidega töötamise vallas, tehnoloogia ja ärikultuur. Mõned arvavad, et benchmarking on tegevus, mis on otseselt seotud klientide, ettevõtluse tehnika ja kultuuriga ning seotud ka planeerimisega. Üldiselt võib võrdlusuuringuid seostada juhtimisvahendite kogumiga (alates globaalsest kvaliteedijuhtimisest kuni kliendi rahulolu hindamiseni antud organisatsiooni toodetud kaupade või teenustega).

Valdav enamus eksperte nõustub siiski, et võrdlusuuringud kujutavad endast juhtimismeetodite ülevõtmist teistelt edukalt tegutsevatelt ettevõtetelt ja ettevõtjatelt, et teha kindlaks, tuvastada, võrreldes teiste ettevõtlustegevuse valdkondade või konkurentidega. nõrgad küljed teie organisatsioon.

Võrdlusuuringu rakendamine seisneb selle lihtsustatud versioonis neli järjestikust toimingut:

1) oma äriprotsesside üksikasjade teadvustamine ja analüüs.

Ideaalis peaks neid igas tootmisetapis põhjalikult tundma, kuid parem on oma organisatsiooni "tervist" regulaarselt kontrollida, et teada saada nõrku kohti ning püüda tasandada kõiki negatiivseid sise- ja välismõjusid;

2) teiste ettevõtete äriprotsesside analüüs. Siin, nagu öeldakse, on kõik vahendid head, sest nende edu saladus, mis saavutatakse alati raske tööga, nii füüsilise kui ka intellektuaalse tööga, ei ole keegi nõus teile "hõbekandikul" tooma. Enamasti on see peale patenteeritud tehnoloogiate suure ärisaladuse, mida konkurentide eest hoolikalt kaitstakse. Kuid alati on võimalik analüüsida konkreetsete majandusnäitajate dünaamikat, jälgida müügimustrit, formaalset korraldust ja muud;

3) nende protsesside tulemuste võrdlemine analüüsitud ettevõtete tulemustega. Siin on vaja kaasata spetsialiste, enamasti tulevad organisatsioonid ise toime;

4) kvalitatiivsete ja (või) kvantitatiivsete muudatuste sisseviimine lõhe ületamiseks. See toiming on kõige keerulisem, kuna see nõuab peaaegu alati rahasüste, spetsialistide kaasamist või töötajate ümberõpet, uute tehnoloogiate väljatöötamist, kaasaegsete juhtimis- ja otsustustehnikate kasutuselevõttu. Seega saab eristada võrdlusuuringu tüübid. Siin on vaid mõned:

1) sisemine - ettevõttesiseste allüksuste tegevus kuulub võrdlemisele;

2) konkurentsivõimeline - oma organisatsiooni võrdlemine konkurentidega maksimaalse arvu parameetrite osas;

3) üldine - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega teatud huvipakkuvate näitajate osas;

4) funktsionaalne - funktsioonide järgi võrdlemine (müük, ost jne).

Võrdlusuuringud ei ole kunagi ühekordne analüüs. Tootluse, ettevõtte efektiivsuse tõusu jaoks on vaja teha võrdlusuuringud töö lahutamatuks osaks, regulaarseks uuenduste ja parenduste protsessiks oma ettevõttes.

Võrdlusuuringud on Jaapanis populaarsed ja seda on seal kasutatud pikka aega. Jaapani ettevõtted on valinud endale sobivaima vormi - kaupade võrdlusuuringu, mis on nüüdseks laialt levinud. Kauba võrdlusuuringu aluseks on psühholoogia nimega "mina ka", mida võib mingil moel pidada Sun Tzu reegli laienduseks. Funktsioonide ja protsesside võrdlusuuringud on vähem populaarsed.

Kui käsitleda benchmarkingut kui võrdlusel põhinevat õppimist, siis see põhineb kahel tasandil: strateegiline ja individuaalsete protsesside tasand.

Võrdlusuuringu olemus tõestab, et seda saab käsitleda turundusuuringute suunana. Ennustades mõju, mida võrdlusuuringu rakendamine võib anda, tuleb meeles pidada, et kogemuste jagamise ja analüüsimise kasulikkuse fakti pole keegi kunagi vaidlustanud. “Kõigile ei tasu hõõruda”, sest kuigi paljud ettevõtted ja tegevus- või tootmisliigid on sarnased, on igaühel neist oma spetsiifika, sisemised reservid ja potentsiaal, mis võivad oluliselt erineda.

Seetõttu tuleb võrdlusuuringu vajalikkust esmalt põhjendada ja tõestada.

Kokkuvõtteks võime öelda, et võrdlusuuringu eeliseks on see tootmisprotsessid, kauplemis- ja turundusfunktsioonid muutuvad kõige paremini juhitavaks, kui analüüsitakse ja rakendatakse organisatsioonis kõige edukamate ettevõtete või tööstusharude parimaid tavasid, meetodeid ja tehnoloogiaid. See võib olla algus, uus etapp suure ressursisäästuga tulutoova ettevõtluse arendamisel, terve konkurentsi loomisel ja klientide vajaduste suurimal rahuldamisel.

Praeguseks on võrdlusuuringu kontseptsiooni kohta kogunenud tohutul hulgal tõlgendusi. Mõned arvavad, et see on konkurentsivõime kontseptsiooni järjepideva arendamise produkt, teised väidavad, et benchmarking on mobiilne kvaliteedi parandamise algoritm, teised aga omistavad selle Jaapani äripraktika tulemusel tekkinud eksootilistele uuendustele. Kuid kõik nõustuvad või enam-vähem nõustuvad definitsiooniga, et võrdlusuuringud on ettevõtte juhtimise ja juhtimise kõige tuntumate meetodite leidmise, määratlemise ja õppimise protsess.

Võrdlusuuringud- see on uus sõna Venemaa kõrgeimates äriringkondades. Meie riigis suhtuvad paljud ettevõtjad sellesse kontseptsiooni endiselt ettevaatlikult ning konservatiivselt meelestatud eelmise sajandi kasvatuse ja vastava koolituse vanema põlvkonna esindajad ajavad selle segamini uudsete sõnade alla peidetud tööstusluure või spionaažiga. Kuid nagu juba märgitud, ei leiutatud võrdlusuuringut eile ega isegi täna.

Võrdlusuuringud on meiega käsikäes käinud sellest ajast peale, kui "sellel mehel seal üle tee asuvas onnis läks palju paremini kui meil teistel." Uudsuse ja huvi selle termini vastu tõid ärikonsultandid, keda kutsuvad paljud igas vormis ja suuruses ettevõtted õpetama, kuidas organisatsiooni tulud samade ettevõtete tuludega sammu pidada. Võrdlusuuringud, nagu praegu, ei olnud alati nii, tänapäevane versioon töötati välja USA-s 1970. aastatel, kuid selle põhikontseptsioonid olid nõutud palju varem. 19. sajandi lõpus uuris Ameerika insener Frederick Taylor töökorralduse teaduslikke meetodeid, millest sai benchmarkingu kontseptsiooni aluseks.

Samuti on olemas kvaliteedikontrolli spetsialisti Bernardo de Sousa teooria, milles ta tuvastab juhtimissammude periodiseerimise. Niisiis, ta arvab juhtimisvahetuse neli etappi, mille maailm on XX sajandi viimasel poolel läbinud:

1) 1950.–1970. - mida iseloomustab juhtkonna range kontroll "Juhtimine eesmärkide järgi";

2) 1970.–1980. - väärtuste hindamise ja võrdlemise periood, tavaliselt "väärtustabelite" koostamine - ("koerad", "rahalehmad", "nišid" ja "tõusvad tähed") (The Value Chart);

3) 1980.–1990. - konkurentide mõju suureneb, just konkurents toimib katalüsaatorina täiustuste, transformatsioonide, uuenduste poole püüdlemisel, “Beat The Competition”;

4) 1990. aastad. - XXI sajandi algus. - "Keskendu protsessidele".

Viimased muutused juhtimisfilosoofias peegeldavad kasvavat huvi konkurentsi ja selle analüüsi vastu. See on tingitud objektiivsetest põhjustest, eelkõige konkurentsikeskkonna varieeruvusest, aga ka tarbijate vajaduste ja huvide muutumisest, uute tehnoloogiate, materjalide jm esilekerkimisest. 1950. aastatel. nõudlus oli suurem kui pakkumine, seetõttu jäid juhtimise põhiülesanneteks vaid parameetrite, lõplike kriteeriumide määramine ja kehtestamine ning nende saavutamise protsesside juhtimine. Paljud riigid seisid aga hiljem silmitsi ületootmiskriisidega ja 1990. a. pakkumine ületas oluliselt nõudlust, mistõttu juhtkond, vastates praeguste ja valitsevate tingimuste nõuetele, läks üle sellele, kuidas tootmis- ja turundusprotsessides konkurendi näitajaid õigesti ja kiiresti edestada.

Võrdlusuuringu definitsioonist nähtub, et selle eesmärk on leida kõige tõhusam ettevõtlustegevus. Pärast parima ärijuhtimise ja läbiviimise viisi väljaselgitamist peate vastama küsimusele: "Kuidas seda paremini teha?" Selles etapis saate kasutada kõiki olemasolevaid tööriistu, kogemusi, kujutlusvõimet, kasutada spetsialistide teenuseid, samuti mobiliseerida oma osakondade ja teenuste tööd (planeerimine, turundus jne).

Võrdlusuuringu sihipärase kasutamise pioneer oli Rank Xerox, mis oli sel ajal raskes kriisis. See ettevõte on viinud läbi oma toodete hinna- ja kvaliteediuuringu võrreldes konkurentidega. Teiste ettevõtete kogemuste üksikasjalik uurimine, selle kohandamine ja kasutamine on viinud Xeroxi edu ja õitsenguni.

Võrdlusuuringud on praegu üks tõhusamaid nõustamisvaldkondi. Ta on muutumas üha nõutavamaks ja teenib endale üha enam populaarsust. Isegi valitsusasutused, haiglad ja ülikoolid hakkavad mõistma ja omaks võtma võrdlusuuringu eeliseid, et rakendada selle aluseid oma protsesside ja süsteemide täiustamiseks, kuigi Venemaal on see tüüpilisem eraorganisatsioonidele.

Euroopas on see protsess aeglane, kuid stabiilne, võrdlusuuringu populaarsus on endiselt väga mõõdukas. Olulised erinevused äriprotsesside mõistmisel erinevad riigid aeglustada selle rakendamist äriprotsessides erinevates majandussektorites.

Võrdlusuuringu alus Võrdleva tegevuse idee ei ole seotud mitte ainult konkureerivate ettevõtetega, vaid ka teiste tööstusharude arenenud ettevõtetega. Tegelikult on benchmarking alternatiivne strateegilise planeerimise meetod, kus ülesandeid ei määrata mitte saavutatu, vaid konkurentide analüüsitud näitajate järgi. Võrdlusuuringu tehnoloogia võimaldab ühendada kõik strateegia väljatöötamise süsteemi komponendid, valdkonna analüüsi protsessid ja konkurentide kogemuste analüüsi. Võrdlusuuringu meetodite paremaks mõistmiseks peate kindlaks määrama selle seose strateegilise planeerimisega.

Selleks et ratsionaalselt valida tegevusvaldkonnad, vajaliku ressursibaasi suurus, luua suhteid oma tegevusvaldkondade vahel, peab organisatsioon selgelt aru saama strateegilised omadused nende tööstus. Seetõttu on tööstusharu analüüs strateegia väljatöötamise lähtepunktiks. See hõlmab konkurentsi ulatuse ja tunnuste, klientide käitumismustrite, teatud ressursside tarnijate käitumise olemuse, turule või majandussektorisse sisenemise tõkete, tootmise liikuvuse ja kohanemisvõime ning muu uurimist. spetsiifikat. Tööstusharu analüüs valmistab ette materjali, mis võimaldab täpselt prognoosida valdkonna potentsiaalset keskmist kasumit, ning selgitab välja ka mõnede ettevõtete ja teiste ettevõtete erinevuste põhjused.

Tööstusharu analüüs peaks algama vastustest sellistele küsimustele nagu: kui tulus on see tööstusharu praegu, kas on väljavaateid ja millised on need lähitulevikus, mis määrab edu selles valdkonnas? Turg jagatakse piirkondadeks (niššideks) vastavalt kõige kasumlikumatele sektoritele, seejärel määratakse edutegurid (müügisüsteem, eksklusiivne pakend, uued tehnilised omadused, madal hind ja jne). Lisaks määratakse nende mõju kasumlikkusele üldiselt ja eraldi.

Järgmine etapp on võistluse üksikasjalik uurimine. Esiteks analüüsib see, kui oluline on sinu tegevusala konkurendi jaoks ehk kui palju ressursse ja rahalisi investeeringuid ta nende valdkondade arendamiseks vajab. Siin on vaja hinnata konkurendi finantstugevust vähemalt ligikaudselt, see on vajalik selleks, et määrata kindlaks prioriteetide tasakaal teie konkurentsis temaga.

Oluline on välja selgitada, kuidas konkurent olemasolevaid ressursse jaotab ehk mis tal turule sisenemise hetkel on (toode, hind, müügi- ja tarnesüsteem, turundus, klienditeenindus ja teenindussüsteem), samuti tema tegevuse kulud. Ärge unustage veel ühte olulist tegurit - see on konkurendi sarnane töö teadus- ja arendustegevuse suunas, millel on positiivne mõju nii tema toodete maksumusele kui ka vajalikud kulud teatud aja jooksul turundamiseks.

Pärast kõige kasumlikumate turusegmentide väljaselgitamist ja nende omade hindamist konkurentsieelised on vaja valida "imitatsioonimudel". Kõige tõhusamate tulemuste saavutamiseks lühikese aja jooksul soovitavad võrdlusuuringu eksperdid mitte ainult selliseid organisatsioone leida ja nende tegevuse kohta andmeid koguda, "arenenud" juhtimisotsused vaid ka nendega kontaktide loomiseks. Pärast andmete kogumist, analüüsimist ja klassifitseerimist hinnatakse eesmärgi saavutamise otstarbekust ja tulemust mõjutavaid tegureid. Järgmise sammuna töötatakse välja plaan, mille eesmärk on saavutada muutunud protsesside kõrgeim efektiivsus.

Pärast tööstusanalüüsi ja konkurentide analüüsi läbiviimist on soovitatav hakata välja töötama strateegiat, mis peaks sisaldama läbimõeldud reaalseid võimalusi konkurentidest mööda hiilimiseks, tuginedes peamistele eduteguritele erinevates funktsionaalsetes valdkondades, nagu tootmise laiendamine, uute tehnoloogiate juurutamine, ajakohastamine. tootevalik, hinnasüsteemi ümbervaatamine, müük ja tarne, turundus, personal, tehnoloogia jne.

Tuntud konsultatsioonifirma Bain & Co avaldatud andmetel on just viimase kahe aastaga benchmarking saanud üks kolmest enamlevinud ärijuhtimismeetodist, kuid see on omane rahvusvahelistele suurkorporatsioonidele. Selle populaarsuse taga on asjaolu, et see aitab kaasajastada äriprotsesse üsna kiiresti ja väiksemate kuludega. See kajastab ja kirjeldab juhtivate ettevõtete tööd ning aitab kaasa samade ja võib-olla isegi paremate tulemuste saavutamisele.

Võrdlusuuringu populaarsuse kasvu põhjused v kaasaegne maailm on järgmised:

1) globaalne konkurents. Ettevõtluse kasvava rahvusvahelise integratsiooni ja globaliseerumise kontekstis seisavad ettevõtted silmitsi igakülgsete ja üksikasjalike uuringute ning konkurentide parimate saavutuste hilisema rakendamise vajadusega enda heaolu ja arengu nimel;

2) tasu kvaliteedi eest. Viimasel ajal koguvad üha enam populaarsust ja avalikkuse vastukaja kampaaniad, konkursid, ülevaated ja hanked, mida korraldatakse riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil, et tuvastada ja premeerida organisatsioone-kvaliteediliidreid. Sellistel üritustel osalemise tingimused kohustavad lisaks osalevate ettevõtete poolt oma toodete konkurentsieeliste demonstreerimisele kohustuslikult kasutama võrdlusuuringu kontseptsiooni ettevõtte tavapärase ja süstemaatilise juhtimise käigus;

3) vajadus vastata kaasaegsetele kiiresti muutuvatele tingimustele, nendega kohaneda, samuti maailma saavutuste juurutamine tööstus- ja äritehnoloogiate vallas. Selleks, et mitte saada konkurentidest võitu, peavad kõik ettevõtted (suurus ja tegevusala ei oma tähtsust) regulaarselt uurima olukorda teistes ettevõtetes, et rakendada tootmis- ja äritehnoloogiate parimaid praktikaid.

Venemaal on võrdlusuuringuid kasutavaid ettevõtteid ja organisatsioone, kuid seni on neid väga vähe. Teisalt julgustab juhtkonda alati see, kui kesk- ja tippjuhid sisenevad igapäevaellu väljaspool tööaega mitteametlikes suhetes kolleegide või konkurentidega ning võtavad seejärel teadmiseks ja kehastavad üksteise parimaid saavutusi oma ettevõttes. Seda tõestavad nii paljude organisatsioonide kogemused kui ka läbiviidud uuringud vahetu suhtlus koos kolleegidega viib konkreetse ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumate uuendusteni: ideed ja teadmised, mis sageli viivad uute meetodite ja juhtimisvormide eduka, kiire ja lihtsa juurutamiseni, ressursside tõhusama jaotamiseni ja kasutamiseni jne. Kuid see mudel "läbib" ainult nendes organisatsioonides, kus juhtkond on selleks valmis. Motiveeritud juhtidel on ettevõtte arenguks tohutu potentsiaal, kuid oskus kompetentselt motivatsiooni luua on juhtkonna eesõigus, seda tuleb ka kolleegidelt õppida ja õppida.

Avatuse taseme järgi äri võib jagada kahte kategooriasse:

1) organisatsioonid, kes järgivad oma tegevuse saladuse põhimõtet, varjates hoolikalt absoluutselt kogu teavet oma ettevõtte kohta;

2) kõige avatumad ettevõtted, kes on kindlad, et kuigi kõik konkurendid on kaugel maha jäänud ja kui nad neile järele jõuavad, suudavad nad midagi uut välja mõelda. Maailmakuulus ettevõte General Motors on loonud ja teinud kõigile juurdepääsu oma andmebaasile. Seda tehakse peamiselt tarnijatele, et oma tootmist paremini planeerida.

Kogemuste vahetamine on Vene ettevõtetele teada juba NSVL-i aegadest, see pole uus, ainult nüüd on kombeks seda läänepäraselt nimetada benchmarkingiks. Võrdlusuuringu rakendamine mis tahes Venemaa ettevõtte jaoks on objektiivsetel põhjustel (nagu vanad tehnoloogiad ja seadmed, noorte spetsialistide nappus, madalad majandusnäitajad) tavaliselt keeruline - peate inimesi ümber koolitama, mõnikord lihtsalt üksikasjalikult ja juurdepääsetavalt selgitama. kuidas seda kõike vaja on. Protsessi reguleeritakse aga soovi korral kiiresti ja selgelt. Mingil moel tegelevad kõik organisatsiooni teenused uue kogemuse kogumise, töötlemise ja juurutamisega.

Huvitatud organisatsiooni algfaasis kogub iga osakond teavet oma profiili kohta. Väga sageli on allikateks Lääne ja Venemaa ettevõtete avatud aruanded, spetsiaalne tööstusajakirjandus, meie aja lahutamatu osa - Internet. Infot kogutakse (kogutakse) väljasõitude ja töölähetuste käigus vene ja lääne ettevõtted... Ettevõtjad käivad üsna aktiivselt spetsialiseeritud näitustel: peaaegu iga kuu käivad ettevõtte koolitatud töötajad teavet kogumas. Kogu kogutud teave koondatakse ja analüüsitakse ühtses aruandes, mis on mõeldud juhatusele. Edasi vaadeldakse organisatsiooni näitajaid valdkonna keskmise suhtes, mille järel selgub, milline neist väljub organisatsioon konkurentidest ette või jääb maha. Pärast seda töötatakse välja jõudluse parandamise taktika. Praegu tegelevad näiteks paljud Venemaa suured tehased tööviljakuse tõstmisega, selleks andis tõuke Volvo kogemus, kus ühe kodumaise tehase spetsialist õppis juhtimist, kuid edaspidi kasutasid tema kogemusi ka konkurendid, nii et kasulik "ringi vaadata".

Läänes, kus benchmarking on juba ammu populaarne, on välja kujunenud järgmine praktika: ettevõte, kes võtab aktiivselt omaks kellegi teise kogemusi, jagab kindlasti oma. Enamik edukaid ettevõtteid avaldab üksikasjalikud aruanded oma toimivuse ja konkurentide kohta. Lääne põhimõte edukas töö"Kui olete avatud, siis arenete" Venemaal lihtsalt ei tööta ega tööta mitmel objektiivsel põhjusel (näiteks: pädevate asutuste kontrollide arvu suurenemine, maksu- ja muude teenistuste tähelepanu äratamine , ja paljud teised).

Loomulikult ei avalikusta ettevõtted kõike ärisaladuste või strateegiatega seonduvat, samuti olulist oskusteavet, vaid reklaamivad aktiivselt, näidates tarbijale, et nad erinevad konkurentidest. Aga igas organisatsioonis on suur kiht infot, mida saab ja tuleks konkurendile avaldada, et väärtusliku info näol midagi kasulikku vastu saada. Sellega seoses nõustuvad paljud eksperdid, et mõlemal ettevõttel on parem edasi minna, kui mõlemad paigale jäävad.

Tänaseks on Venemaa ravimifirmad jõudnud järeldusele, et olles ühinenud tõhusaks võitluseks lääne konkurentidega, on nad loonud omavaheliseks vabaks infovahetuseks pidevalt uuendatava mitteametliku andmepanga, kuid välismaalaste eest hoolikalt kaitstud.

Enamus juhte jääb aga “omamoodi”, arvates, et avatus on põhjendamatu. Siin annab tunda eelpool mainitud probleem: suurem osa Venemaa ettevõtteid ei ole valmis konkureerima, nad töötavad endiselt vanade tehnoloogiatega ega usalda tänapäevaseid "vidinaid", juhuks kui nad kogu info üldse varjavad. Enamasti sellised juhid ei tea ega usu, et võrdlusuuringud hõlmavad ainult kasutamist avatud info, ja tööstusspionaažil pole juhtumiga mingit pistmist.

Lääne ettevõtetest rääkides ei saa jätta märkimata Tšehhi autohiiglase Skoda kogemust, kes lahendas esimesena sellised olulised probleemid nagu personali vähendamine, ressursside koondamine eritoodetele, personalijuhtimissüsteemi optimeerimine ja paljastas oma saladused. teistele. Kõik need lahendused on leitavad iseseisvalt, kuid kindlasti on kiirem ja tulusam vaadata, kuidas teised ettevõtted on sarnaste probleemidega toime tulnud.

Venemaal kasutavad rahvusvahelised ettevõtted ka teistes riikides testitud meetodeid, juhtimis- ja tootmisstrateegiaid. Kuid see juhtub ka vastupidi - Venemaa ettevõttes või selle jaoks välja töötatud tehnoloogiad levivad teistes välismaistes ettevõtetes kiiremini kui kodumaistes. Kogemuste omaksvõtmisel on aga igaühel omad lõksud. Näiteks maailmakuulus Xeroxi ettevõte on alati rakendanud otsemüügi põhimõtet ja Euroopas toimis see suurepäraselt, süsteem ei vedanud kunagi alt ja õigustas end kõigis tingimustes, kuid suure territooriumiga riikides on peaaegu võimatu kogu seda katta. turule sel viisil. Xeroxi Venemaa esindus 1999. aastal sai teerajajaks - ettevõtte divisjoniks, mis käivitas kahetasandilise turustussüsteemi. Pärast seda väitis Xeroxi CMO, et büroo käive on kahekordistunud. Xerox jätkas edukat arendamist, turgude valdamist ning Xeroxi filiaalide töötajad Indiast, Ladina-Ameerikast, Egiptusest ja teistest märkimisväärse territooriumi või spetsiifiliste transpordi-, looduslike ja kliimatingimustega riikidest tulid Moskvasse müügijuhtimise uut kogemust omaks võtma.

Ideaalne võrdlusuuringuks- teabe hankimine esmalt, kuna selle halva kvaliteedi, võltsimise vms võimalus on praktiliselt välistatud, kuid Venemaal on selles valdkonnas probleeme. Ettevõtted keelduvad jagamast kogemusi, teavet ja tehnoloogiat isegi mõnes teises tööstusharus tegutsevate ettevõtetega. Tegelikult, kuigi see pole üldisel taustal eriti märgatav, on Venemaal märkimisväärne hulk edukalt tegutsevaid, kasumit teenivaid ja pidevalt arenevaid ettevõtteid ja organisatsioone, kellelt on midagi õppida. Tuntud firmade YUKOS ja Wimm-Bill-Dann kogemused otsuste langetamise, personalijuhtimise, müügiturgude vallutamise ja paljude muude valdkondade vallas on suured, kuid tõenäosus, et nad nõustuvad seda jagama, on kaduvväike.

Võrdlusuuringu areng sarnaneb klassikalise kunsti-teaduse ülemineku mudeliga. Võrdlusuuringu tüüpe on palju, üks liigitus on põlvkondade kaupa.

nn esimese põlvkonna võrdlusuuringud mida nimetatakse ümbertöötamiseks või retrospektiivseks tooteanalüüsiks.

Teine põlvkond- konkurentsivõime benchmarking - tõusis aastatel 1976-1986 omamoodi organisatsiooniteaduse tasemele. tänu Xeroxi aktiivsele arengule ja tegevusele.

Õitsemine kolmanda põlvkonna võrdlusuuringud langeb perioodi 1982-1986, mil juhtivad tootekvaliteedi ettevõtted tunnevad ära ja hakkavad kasutama võimalust õppida (lihtsamalt, kiiremini ja odavamalt) teistesse sektoritesse või tööstusharudesse kuuluvatelt ettevõtetelt, arvestades asjaolu, et konkurentide uurimine on vähem efektiivne...

Neljanda põlvkonna võrdlusuuringud- strateegiline võrdlusanalüüs, mis kujunes eraldi süstemaatilises protsessis, mille eesmärk on hinnata alternatiive, kohandada ja rakendada strateegiaid, samuti parandada tootlikkuse ja töökvaliteedi omadusi, vähendada kadusid ja kulusid. Sellised protsessid põhinevad teiste ettevõtete või partnerite edukate strateegiate uurimisel.

Viies põlvkond- ülemaailmne võrdlusanalüüs. See hakkas arenema suhteliselt hiljuti. Tal on palju liitlasi arengumaade maailmamajandusega lõimumise taustal, enamiku riikide soovil avada oma majandus, võidelda ühiselt kriiside ja probleemidega, mis ohustavad kogu inimkonda (nagu globaalne soojenemine, toidupuudus, vaesed). ökoloogia, Maa ülerahvastatus jne) ... Globaalne benchmarking võib tulevikus saada rahvusvaheliste vahetuste korraldamise vahendiks, võttes arvesse tootmise korraldamise kultuuriliste ja rahvuslike protsesside iseärasusi.

Kõige tavalisematele Võrdlusuuringu tüübid hõlmavad järgmist:

1) sisemine benchmarking - organisatsioonisiseselt läbiviidav benchmarking, mis põhineb sarnaste protsessidega sarnaselt tootmisüksuste omaduste võrdlemisel;

2) konkurentsivõime benchmarking - ettevõtte konkurentsivõime tunnuste uurimine ja selle võrdlemine konkurentide hetkeolukorraga; hõlmab ka konkreetsete toodete, võimaluste ja alternatiivide uurimist konkureerivate ettevõtete tootmisprotsessi või juhtimismeetodite kohandamiseks või muutmiseks;

3) funktsionaalne benchmarking - benchmarking, mis võrdleb kahe või enama sama sektori ettevõtte teatud funktsioone;

4) protsesside võrdlusuuringud - tähendab tööd teatud näitajate muutmisel, et neid saaks võrrelda ettevõtetega, mille omadused on sarnastes protsessides antud ettevõttest ees;

5) globaalne benchmarking - strateegilise võrdlusuuringu osakaalu suurendamine koos assotsiatiivse benchmarkingu kasutamisega;

6) üldine benchmarking - protsesside benchmarking, mis võrdleb kahe või enama organisatsiooni konkreetset funktsiooni sõltumata sektorist; Harvem räägitakse selliste kitsamate tüüpide jaotusest nagu kulude võrdlusuuringud, tulemuslikkuse võrdlusuuringud, kliendi võrdlusuuringud, strateegiline võrdlusuuringud, tegevuste võrdlusuuringud;

7) assotsiatiivne benchmarking (assotsiatiivne benchmarking) - benchmarking, mida viivad läbi organisatsioonid, kes on moodustanud kitsa benchmarking liidu. Selle koostöö protokoll on toodud võrdlusuuringu käitumisjuhendis ja seda reeglina ei reklaamita.

Võrdlusuuringu areng sõltub otseselt sellest, kuidas ettevõtted kvaliteedist aru saavad. Tavaliselt eraldada mitu etappi ettevõtete arusaama ja suhtumise muutmisel kvaliteeti.

Esimene etapp on ülevaatus. See on omane ainult valmistoodete kvaliteedi kontrollimisele. Kvaliteedikontrolli kehtestamiseks investeerib organisatsioon tehnoloogia täiustamisse, selle silumisse ja kvaliteedisüsteemide kujundamisse, mitte võrdlusuuringusse. See praktika oli NSV Liidus laialt levinud, just sel perioodil olid integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemid kõige levinumad.

Sellises olukorras on põhimõtteliste muudatusteta võimalik osaliselt rakendada toodete võrdlusuuringut, samas võrrelda enda tooteid konkurentide omadega. Oluliseks probleemiks, millega organisatsioon silmitsi seisab, on aga teabe puudumine, mis ei lase tal täielikult ära kasutada konkurentide kogemusi ja teadmisi.

Teine etapp põhineb kontrolli tugevdamisel. Organisatsioon rakendab standardit ISO kvaliteet 9000. Võrdlusuuringut kasutatakse kõigis äritegevuse võtmeküsimustes. Konsultandid on aktiivselt kaasatud ja kaasatud võrdlusuuringute praktikate väljatöötamisse ja juurutamisesse.

Suhtumine valmistatud toodete kvaliteeti muutub drastiliselt igal etapil. Esiplaanile tuleb protsessi enda kvaliteedikontroll, mille puhul toote kvaliteet on vaid üks koostisosadest üldine kvaliteet... Ettevõtted lähtuvad oma tegevuses klientide rahulolust kui äriedu tagatisest. Tasapisi muutub arusaam tarbija rahulolust endast ja sellega seotud probleemide lahendamisest.

Järgmise etapi iseloomulikuks tunnuseks nimetatakse organisatsioonide ja nende sees partnerluste, liitude ja ühistute tekkimist. Selle põhjuseks on konkurentsi, moe ja uute arengute liikuvus – nii ettevõtete vahel kui ka organisatsiooni sees. Teatavasti on suures ettevõttes erinevate osakondade vahel ka omamoodi konkurentsisuhted. Igal osakonnal on oma eesmärgid, eesmärgid, funktsioonid, probleemid. Tihti on ettevõttesisestes suhetes vastuolusid ja raskusi. Kõik see viib sarjani negatiivsed tagajärjed: juhitavuse ja sellest tulenevalt üldise efektiivsuse vähenemine. Organisatsioonisisene koostöö ja partnerlused annavad tõuke tõhusamaks infovahetuseks selle osade vahel.

Sarnased protsessid toimuvad ettevõtetevahelisel tasandil. Sel juhul täiendatakse mõiste "konkurents" veel ühe komponendiga - interaktsiooniga. See on organisatsioonide vastasmõju ja rivaalitsemine tingimustes kaasaegne äri saada aluseks klientide vajaduste rahuldamisel ja konkurentsieeliste saavutamisel.

Selles etapis kasutatakse konkurentsivõime võrdlusuuringut ja strateegilist võrdlusuuringut.

Neljas etapp põhineb asjaolul, et kõik ettevõtted on ühtne mehhanism. Otsustusprotsess viiakse läbi ainult põhjaliku ja täpse teabe olemasolul, et tagada ettevõtte üldine tõhusus. Organisatsiooni sees ilmneb sünergiline efekt.

Alles pärast seda muutub strateegiline võrdlusanalüüs globaalseks.

On võimatu mitte pöörata tähelepanu sellistele võrdlusuuringute komponentidele nagu selle põhimõtted, uurimisobjektid, analüüsi põhireeglid ja võrdlusuuringu protsessi etapid, ärge unustage peamisi teabeallikaid, võrdlusuuringu juhtimissüsteemi.

Võrdlusuuringu protsesse mõjutavad edutegurid liigitatakse järgmiselt.

"Kõvad" (objektiivsed) tegurid- eeldab projektile selge raamistiku leidmist; üksikasjalik ja detailne ajaplaneerimine; kontroll kvaliteedisüsteemi nõuete täitmise üle; olemasolevate ja võimalike eelarvepiirangute arvessevõtmine.

"Pehmed" (subjektiivsed) tegurid– koostööd soodustav kliima; kollektiivi rõõmsameelne, optimistlik suhtumine, töötajate orienteeritus tulemuseni; kvaliteedi olulisuse teadvustamine tootmiskorralduse kõigil tasanditel; huvi; loominguline lähenemine probleemide juhtimise ja lahendamise viisidele; ärieetika järgimine (tipptaseme analüüs ei tohiks muutuda tööstusspionaažiks).

See kontseptsioon on omamoodi mall, väike "petuleht", mingil moel isegi algoritm teabe kogumiseks, mida ettevõte vajab, et pidevalt tootlikkust ja kvaliteeti ülespoole muuta ja konkurente edestada. Paremuse analüüs näitab selgelt ettevõtluse vana struktuuri probleemkohad, puudujäägid ning määrab suuna, orienteerub, kuhu kasvada, edasi areneda ja milliseid tippe on võimalik saavutada (teiste ettevõtete parimad tulemused).

Tipptaseme analüüsis vaadeldakse ettevõtete sisemisi funktsioone, äritavasid ja kogemusi, et:

1) parimate tulemuste väljaselgitamine;

2) oma organisatsiooni töö analüüs;

3) toimimises esinevate puuduste tuvastamine;

4) nõrkade kohtade kõrvaldamine;

5) töötajate hulgas motivatsiooni loomine pidevaks täiustamiseks (kvaliteet ja tootlikkus, haridustase, kvalifikatsioon jne).

Et iga ettevõte saaks edukaks ja säilitaks oma koha pikka aega, ümbritsetuna paljudest väärikatest vastastest ja suurenenud konkurentsiga, peavad ettevõtte allüksused ise pidevalt konkureerima, et neil oleks stiimulit tööviljakuse tõstmiseks. See tagab organisatsiooni jätkuva püsimajäämise kliendi kasulikkuse loomise taustal, mis on kõrgem kui selle tootmiskulud.

Seega on võimalik tuvastada, analüüsida ja tugevdada teie ettevõtte nõrkusi. See meetod teie ettevõtte taseme määramiseks võrreldes konkurentidega on üsna lihtne ja mobiilne, kuna see võimaldab teil rakendada peaaegu kõike: alates põhiostjatest (näiteks käive töötaja kohta) kuni klientide rahuloluni.

Võrdlusuuringus laialdaselt kasutatav tipptaseme analüüs on suunatud eelkõige organisatsiooni kui terviku operatiivse ja strateegilise tulemuslikkuse tõstmisele ning viib lõpuks ärikultuuri orienteerumiseni kasulikele hoiakutele, nagu oskus ja soov töötajatelt õppida. , potentsiaali ja saavutuste pidev täiustamine.ülemused ja juhtivpersonal, mis põhimõtteliselt annab tõuke arenguprotsessile.

Analüüs on alati keskendunud klientide rahulolule. Lisaks aitab see leida piiri stabiilsuse ja uuendamise vahel, sest “liiga hea on liiga halb”. Paremuse analüüsi kasutades parandavad paljud ettevõtted oma positsiooni konkurentide suhtes, vähendavad mingil määral kulusid, suurendavad klientide rahulolu oma toodetega ning üldiselt toimub protsesside efektiivsuse tõus, nõrkuste tuvastamine ja hilisemate kõrvaldamine. tegevuste korraldamine, uute plaanide, suundade, ideede väljatöötamine, organisatsiooni struktuuri täiustamine.

Ettevõte ja selle töötajad valivad uurimisobjektid iseseisvalt. Tootmisanalüüsi rakendatakse kõige sagedamini kaupade, teenuste, funktsioonide, strateegiate, protsesside jms jaoks.

Kui rääkida strateegilistest küsimustest, siis eelkõige tuleb tähelepanu pöörata teguritele, mis konkurentsieeliste realiseerimist eriti tugevalt mõjutavad. Praktikas määratlevad nad tavaliselt neid tegureid kõige paremini kirjeldavad mõõtmiskriteeriumid, seejärel selgitavad välja ettevõtted, kellel on selles valdkonnas parimad tulemused. Seejärel leitakse meetodid, mis viivad parima tulemuseni.

Analüütilisest vaatenurgast on kolm kõige olulisemat analüüsi tüüpi:

1) tipptaseme siseanalüüs eeldab näitajate võrdlemist organisatsioonis endas (osakondade, harude või tooterühmade vahel);

2) välisanalüüs paremus juhib tähelepanu sarnastele tegevustele erinevates valdkondades (konkurentide tegevused erinevatel turgudel);

3) funktsionaalse tipptaseme analüüs võrdleb sarnaseid funktsioone või protsesse erinevates tööstusharudes. Peamine eesmärk on leida parimad tulemused kõikjal, kus need on. Konkreetse organisatsiooni otsus valida üks neist kolmest tüübist sõltub lõppkokkuvõttes tegelikust olukorrast.

Olles pisut aru saanud võrdlusuuringu olemusest, peate tähelepanu pöörama Võrdlusuuringu põhiprintsiibid:

1) vastastikkus. Võrdlusuuringud on tegevus, mis ei ole võimalik ilma vastastikustele suhetele, nõusolekule ja andmevahetusele tuginemata, mis annab asjaosalistele “võidualuse”. Tuleb meeles pidada, et vastastikkus ei kohusta sugugi täielikule, pimedale usaldusele (lõppude lõpuks konkurente). Kohe alguses lepitakse alati kokku informatsiooni ulatuse piirides, andmevahetuse vormis, uurimistöö olemuses. Võrdlusalase koostöö puhul peab iga partner olema kindel teiste käitumises, ainult siis on võimalik saavutada kõigi poolt hea tulemus. Kõik tuleb eelnevalt paika panna ja kokku leppida, mitte tekitada muid tõlgendusi;

2) analoogia. Partnerite tegevusprotsessid peaksid olema sarnased. Juhtumi kasuks saab uurida mis tahes protsessi ja tulemusi saab hõlpsasti tõlkida või tõlgendada seoses nende ettevõttega. Protsesside sarnasus ja võrdlusuuringu partnerite valiku parameetrite selge määratlemine mõjutavad oluliselt tegevuse edukust;

3) mõõtmine. Benchmarking on mõnes mõttes mitmes teises organisatsioonis uuritud, mõõdetud, analüüsitud tunnuste võrdlus; selliste protsesside eesmärk on selgitada välja tulemusnäitajate olemasolevate erinevuste põhjused ja võimalused nende parandamiseks. Siin on oluline kindlaks teha protsessi põhiomadused, mis aitavad neid protsessi uurimise põhjal parandada;

4) töökindlus. Võrdlusuuringud peavad olema tõenduspõhised, täpsed analüüsid ja protsessiõpe. Intuitsioon on ka hea tunne, kuid õigustus on olulisem.

Võrdlusuuringu protsess aktsepteeritud jagatud kuueks faasiks.

1. Paremusanalüüsi objekti tuvastamine. Selles faasis tehakse kindlaks need organisatsiooni töö hetked, mida saab ja tuleks uurida tootmisanalüüsi abil. See võimaldab oma ettevõtet kriitiliselt vaadata (nii tervikuna kui ka üksikisikuna). komponendid) ja hinnata kujunenud olukorda kainelt. Lisaks tuleb otsustada, kas viia tipptaseme analüüs läbi sisemisest või välisest vaatenurgast (näiteks kliendi taju vaatenurgast).

Reeglina kasutatakse seda vahendit kõige sagedamini kaupade analüüsimisel, müügimahu näitajate, kliendile orienteerituse tegurite jms jälgimisel. Kasutamisel praktiliselt puuduvad piirangud, välja arvatud objektiivselt ostja vajadustest ja ostja vajadustest lähtumine. organisatsioon ise.

2. Partnerite väljaselgitamine tipptaseme analüüsiks. Olles eesmärgid õigustanud, tuleks aktiivselt otsida parimaid ettevõtteid. Potentsiaalsed partnerid peaksid olema mitte ainult iseenesest esmaklassilised, vaid sobima ka võimalikult lihtsaks võrreldavuseks oma ettevõttega. See protsess hõlmab järgmisi samme:

1) pealiskaudne ülevaade (inglise keelest. Skim - "to read fluently, run through the eyes"). Eeldatakse pealiskaudset ülevaadet olemasolevatest teabeallikatest ning koondatakse ja struktureeritakse juba saadud andmed;

2) korda seadmine (inglise keelest trimmi - "trimmima, lihvima, korda panema"). Selle eesmärk on otsida ja võtta arvesse lisateavet, kirjeldada ja üksikasjalikult analüüsida seni kättesaadavat teavet;

3) parimate valik (inglise keelest kreemini - "koort koorima"). Sobivad partnerid selgitatakse välja selles protsessi etapis.

Nagu Kõige sagedamini kasutatakse teabeallikaid:

1) organisatsioonide tegevuse ja majandustulemuste aruanded;

2) erialaajakirjad, raamatud, andmebaasid;

3) ettevõtete riiklik nimekiri;

4) isiklikud ärisidemed ja kontaktid (ametlikud ja mitteametlikud);

5) spetsialiseerunud konsultatsioonifirmad;

6) ettevõtte töö ja tegevusega otseselt seotud konverentsid, seminarid, messid;

7) liitumised, teadusasutused jne;

8) uute spetsialistide kaasamine;

9) turundusklubid;

10) osalemine nõukogus.

3. Info kogumine. See etapp hõlmab nii vajalike lisaandmete kogumist, mis on erilise väärtusega, kui ka töö sisu, protsesside või tootlikkusega seotud tegurite arvestamist.

Info kogumine on tavaliselt paigal lahendab ka selliseid alamülesandeid nagu:

1) määratlus ja selgitus (ankeetide kontseptsioon);

2) andmete analüüs oma ettevõte(eelised ja puudused);

3) sarnaste tulemusnäitajate jälgimine tipptaseme analüüsi partneriga;

4) täiendavate allikate kasutamine;

5) teabe struktureerimine ja dokumenteerimine;

6) mitmeetapiline, kuid mitte ajaliselt veniv olemasoleva teabe kontrollimine.

4. Teabe analüüs. See etapp nõuab tipptaseme analüüsi protsesside uurimisel osalejatelt kõrgelt arenenud loomingulisi ja analüütilisi oskusi. Analüüsida ei tähenda sel juhul mitte ainult sarnasuste ja erinevuste leidmist, vaid ka põhjus-tagajärg seoste väljaselgitamist.

Lisaks tuleks teha jõupingutusi, et vähendada nende tegurite mõju, mis võivad halvendada kvaliteeti, raskendada võrdlemist ja moonutada tulemusi. Siin tänu sisestatakse järgmine skeem:

1) saadud teabe järjestamine ja võrdlemine;

2) inforessursside kvaliteedikontroll kõigis etappides (kogumine, analüüs jne);

3) võrdlemise ja tulemuste kvaliteeti negatiivselt mõjutavate tegurite vaatlemine;

4) puuduste väljaselgitamine töö käigus ja tehnoloogilistes protsessides võrreldes teiste edukamate meetoditega; puudusi selgitavate põhjuste väljaselgitamine.

5. Saadud teabe sihipärane ja ratsionaalne kasutamine. Viies etapp tähendab mitte ainult kõigi protsesside väljatöötatud optimeerimisvõimaluste rakendamist, vaid ka organisatsiooni edasist arendamist kõigis suundades, et seista vastu konkurentidele ja väliskeskkonna negatiivsele mõjule.

Seega benchmarking ei soodusta parimate ettevõtete uusi tooteid ja saavutusi kopeerima ega varastama, vaid stimuleerib kõiki protsesse. Teiste ettevõtete positiivne edukas kogemus peaks saama stiimuliks nende enda ettevõtte ja selle organisatsioonilise struktuuri edasiseks progressiivseks innovaatiliseks arendamiseks. Väljaselgitatud potentsiaal, mille kasutamine võib tuua kaasa olulise paranemise, tuleb tingimata realiseerida põhjendatud süstemaatiliste konkreetsete meetmetega. Sel juhul võib saadud andmete ja tavapärase, aktsepteeritud ja väljakujunenud planeerimise vahel esineda mõningaid lahknevusi. Sellest tulenevalt on vaja radikaalset ümberorienteerumist, mida praktikas ei ole lihtne ellu viia.

Kuid sihipärane uuendus, mis ilmneb pärast pikka kaalumist tipptaseme analüüsi mõjude üle, toob kaasa:

1) parendusviiside ja -suundade väljaselgitamine, potentsiaali ja võimaluste väljaselgitamine;

2) seotus ettevõtte tüüptööplaaniga;

3) vajalike muudatuste elluviimise kava väljatöötamine;

4) uue plaani elluviimine elus.

Tulemuste praktiline kasutamine on edasise innovaatilise arengu jaoks väga oluline.

6. Kontrolli protsessi üle ja korda analüüsi. Kontroll analüüsitulemuste rakendamise protsessi üle peaks toimuma igas etapis järk-järgult ja eesmärgipäraselt. Seda saab läbi viia kahel tasapinnal:

1) organisatsiooni tegevuse tulemuste väljatöötatud hinnanguliste näitajate arengu jälgimine;

2) vahe-eesmärkide saavutamise, planeeringuga kehtestatud ressursside ja tööde normidest ja tähtaegadest kinnipidamise pidev kontrollimine.

Meetodid ja protsessid on tugevalt mõjutatud ajast, pidevaid muutusi kutsuvad esile objektiivsed ja subjektiivsed põhjused. See, mis veel paar aastat tagasi oli uudsus või parim saavutus, on tänapäeval kaotamas oma tähtsust, parimal juhul muutub see standardiks või langeb sellest isegi allapoole. Seetõttu tuleb regulaarselt kontrollida, kas seni leitud parimad näitajad on ajakohased. Seega ei ole tipptaseme analüüs ühekordne meetod. Selle pideva kasutamise korral langevad tipptaseme analüüsi maksumus pärast selle rakendamist oluliselt ja nende tootlus kasvab pidevalt. See efekt saavutatakse tänu sellele, et te ei pea enam kulutama aega ja raha personali koolitusele, töötajad on juba tuttavaks saanud sellise tööriistaga nagu tipptaseme analüüs; loodud kontaktid ja kontaktid võrreldavate ettevõtetega, neid on regulaarse vahetuse kaudu lihtne hoida; juurdepääs olulistele infoallikatele on avatud, andmebaas juba toimib, mis vajab vaid uuendamist.

Tipptaseme analüüs pälvib üha rohkem fänne, sealhulgas juhtide seas, see juhib samas ettevõttes töötavate inimeste tähelepanu sellele, mis on individuaalse ja kollektiivse edu aluseks ning viib seetõttu kogu ettevõtte efektiivsuse tõusuni. Samal ajal saab ja tuleb õppida "edu".

Paremuse analüüs – see on tehnika, mis reaalselt jäljendab häid käitumismustreid. Sageli viib see "õppiva ettevõtteni". Sellised ettevõtted otsivad innukalt ja regulaarselt edukaid tegutsemisviise, leiavad ja rakendavad neid. Lõppkokkuvõttes õpetavad seda tipptaseme analüüs ja tipptaseme analüüs.

Professionaalne areng on eriti vajalik juhtide jaoks, sest just nendest sõltub suuresti organisatsiooni edu turukeskkonnas. Tipptaseme analüüsi õppemõjusid saab rakendada kogu personali tegelikule koolitusele. Töötajad on paremini motiveeritud, tähelepanelikumad ja huvitatud siis, kui nad pole “oma ala professionaalid”, siis vähemalt oma teadmisi, oskusi ja võimeid oma igapäevatöös asjatundlikult rakendavad. Seega saab juhtide professionaalset arengut läbi viia otse töökohal.

Tipptaseme analüüs seab kesksele kohale ettevõtte huvid ja eesmärgid, mis on tööandjate seisukohast väga kasulik. See toob kaasa märkimisväärse positiivse mõju, vähendades soovi üksikud töötajad tõsta oma kvalifikatsiooni nii palju kui võimalik ainult oma eesmärkidel. See aitab mingil määral toime tulla klassikalise personaliplaneerimise probleemiga. Juhi ülesanne on julgustada töötajaid ennast täiendama, juurutades seejuures personali arendamise meetodeid, mis on organisatsioonile kasulikumad kui selles töötavatele isikutele.

Turunduses kasutatava õppeprotsessi eesmärk ei ole loengute standardne õppimine. Soodustatakse pideva õppimise eest tasuva õhkkonna loomist, mille tulemuseks on suurem tootlikkus ja paremad tulemused.

Üleoleku analüüsi ja juhtide täiendkoolituse ning nende ümberõppe vahel on seos. Sel juhul saate eristada kuut koolitusfaasi:

1) leida tahet ja julgust näha ja mõista olemasolevaid probleeme.

Enamasti kardavad töötajad ja juhid muutusi, on nende suhtes ettevaatlikud või lükkavad need täielikult tagasi. See aeglustab oluliselt organisatsiooni nende allüksuste tööd, mille tulemused ei sõltu kasumist ja kahjumist, vaid mõjutavad pikaajalist perioodi. Mõnikord püüavad need üksused oma tegevusetuse tõttu oma olulisust tõestada, tehes struktuuris kohandusi (tihendada ajakava). personali tabel või palga maksmist taotlevate töötajate arvu suurendamisega, kusjuures panust ühisesse asjasse ei arvestata. Selliste üksuste tootlikkust saab hinnata, võrreldes nende tulemusi teistes ettevõtetes sarnase tegevusega tegelevate organisatsioonide sarnaste osakondade tulemustega. Ettevõtte nende allüksuste tegevust on vaja perioodiliselt ümber hinnata. Positiivsed muutused organisatsioonikultuuris aitavad kaasa sellele, et osakonnajuhatajatel on aruandeperioodi lõpus head tulemused, väliskeskkonnas sarnaste protsesside leidmine, võrdluste ja järelduste tegemine.

Organisatsioonijuhid peaksid algatama ja julgustama selliseid võrdlusi, et luua ja ajakohastada kirjeldatud ettevõtluskultuuri;

2) teha kindlaks, mis selles küsimuses on teada ja millistest allikatest.

Kui ettevõte jõuab oma tegevuses järeldusele, et absoluutselt kõigis valdkondades pole võimalik olla "maailmatasemel meister", tekib vajadus otsida uusi teadmisi, kuna aktiivne uuenduste ja uute teadmiste otsimine pole norm. kaasaegsetes organisatsioonides.

Üleoleku analüüsimisel on peamine, et see aitab suurendada tundlikkust ja avatust väliskeskkonna infoallikatest pärinevate uute teadmiste, teooriate, meetodite ja tehnoloogiate suhtes. See aitab töötajaid motiveerida ja ületada nende hirmu nõrkuste paljastamise ees. Nii luuakse olukord, kus tekivad uued teadmised ja ideed. Info kogumine ja sellele järgnev andmete töötlemine nõuab palju aega, mis sageli ületab tavapärase töögraafiku. Erikirjanduse ja artiklite lugemine peaks muutuma töötajatele loomulikuks, mitte koormavaks, kuna nad teenivad oma teadmistega raha;

3) leida teavet ja kasutada teadmisi.

Kui eeldada, et teabe töötlemine annab uut teadmist, siis on loogiline eeldada, et teabe teisendamine ise annab tõlgendusõiguse selle protsessi kõikidele liikmetele. Töötledes andmeid teadmisteks, on kõige olulisem eesmärk luua teatud sorteeritud teabe massiiv, mida saab vajadusel hõlpsalt kätte saada. Infomassiivide analüüsi ja töötlemisega tegelev spetsialist teeb samal ajal järeldused, millistel tingimustel saab saadud infoelemente kasutada muutuste protsesside stimuleerimiseks ja tootlikkuse tõstmiseks;

4) kinnistada uusi teadmisi.

Põhimõte on see, et olles õppinud lihtsamat viisi toota, teenida ja majandustulemusi tõsta, ei loobu inimene sellest, vaid vastupidi, soovib neid protsesse kuidagi parandada. Seetõttu hakkab tööle ka ergutusfunktsioon. Saadud teadmisi tuleb edasi koguda ja ümber kujundada vastavalt tolle aja nõuetele spetsiifilisi tehnikaid, tehnoloogiad ja oskused nende hilisemaks kasutamiseks;

5) tuvastab ja jätab meelde edukad tegutsemisviisid ning muudab pidevalt ettevõtte tööd.

Edukad tegevussuunad tuleb registreerida. Süstematiseerimine ja teostus häid viise Pikalt väljakujunenud struktuuris juhtimine on reeglina väga keeruline, seetõttu nõuavad need juhtkonnalt erilist sihikindlust ja lisakulusid. Olukorra teeb keeruliseks asjaolu, et sellised investeeringud oma ettevõttesse on pikaajaline kapitaliinvesteeringu vorm, mistõttu paljud lülitavad end poolel teel välja või peatuvad;

6) treenida võimeid: rakendada äsja omandatud teadmisi.

Vastloodud organisatsioonikultuur, kuigi kulukas (nii rahaliselt kui ka intellektuaalne), kestab tõenäoliselt kaua ja seda toetavad samad töötajad, kes alguses protestisid. Õppimist soodustavas töökeskkonnas võib investeeringut pidada turvaliseks ja see on hakanud end ära tasuma.

Turutingimustes on karm konkurents muutunud normiks, mistõttu sarnase tegevusega ettevõtted ja organisatsioonid, kes toodavad sama tüüpi kaupu ja teenuseid, püüavad konkurendist mööda minna, otsides üha uusi vahendeid. Konkurents ulatub sageli ärieetikast kaugemale. "Seaduslik" vahend oli ja jääb konkurentsieeliste loomiseks. Võrdlusuuringud on asendamatu abiline, mis võib oluliselt tõsta tööviljakuse kasvutempot ja muid majandusnäitajaid. Tegelikult sõltub kõik sellest, millises suunas ettevõte otsustas töötada. On vaja püstitada selge ülesanne: määratleda uurimisvaldkond ja alles pärast seda otsida võimalusi selle lahendamiseks. Te ei tohiks püüda kõike korraga katta, tavalisel ettevõttel pole tohutult vabu rahalisi ressursse ja seetõttu ei saa see isegi lähimast konkurendist korraga mööda minna. Positiivne on see, et mistahes konkurentsiomaduste ergutamiseks või parandamiseks alanud töö põhjustab endiselt positiivseid muutusi mis tahes valdkonnas, mis omakorda annab tõuke tegutsemiseks ning tugevdab kindlustunnet edusammude ja muude kordaminekute elluviimise vastu.

Võrdlusuuringud(ing. Võrdlusuuringud) on protsess, mille käigus tuvastatakse, mõistetakse ja kohandatakse olemasolevaid näiteid ettevõtte tõhusa toimimise kohta, et parandada enda tööd... See hõlmab võrdselt kahte protsessi: klassifitseerimine ja kõrvutamine.

Tavaliselt võetakse valimiks "parim" toode ja turundusprotsess, mida otsesed konkurendid ja ettevõtted teistes sarnastes valdkondades ettevõtte tuvastamiseks kasutavad. võimalikud viisid oma toodete ja töömeetodite täiustamine.

Ameerika Ühendriike peetakse võrdlusuuringute sünnimaaks. 1972. aastal leidis uurimis- ja konsultatsiooniorganisatsioon PIMS, et tõhusa lahenduse leidmiseks on vaja teada teiste sarnastes tingimustes edukate ettevõtete parimaid praktikaid. 1979. aastal käivitas Ameerika ettevõte Xerox konkurentsivõime võrdlusuuringu projekti, et analüüsida oma toodete maksumust ja kvaliteeti võrreldes Jaapani omadega. Projekt oli väga edukas. Võrdlusuuringu eesmärk on teha uuringute põhjal kindlaks muutuste vajadus ja nende muudatuste tulemusel edu saavutamise tõenäosus. Võrdlusuuringut tehakse konkurentsianalüüsi raames ja see pole enamiku ettevõtete jaoks uus, kuigi see on üksikasjalikum ja sujuvam funktsioon kui konkurentsianalüüsi meetod või lähenemisviis.

Võrdlusuuringu tüübid

Võrdlusuuringud hõlmavad äritegevuse võrdlusaluse kindlakstegemist, kasutades üldtunnustatud standardseid ettevõtte tulemuslikkuse hinnanguid. Selliseks standardiks on parimate ettevõtete töömeetodid, mida tunnustatakse levitamis- ja juurutamisväärilistena teistes ettevõtetes. Lähteandmete allika järgi eristatakse nelja tüüpi võrdlusuuringuid (vt ka tabelit).

• Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs- samal tööstusharul või turul üksteisega konkureerivate ettevõtete töö andmete võrdlemine.
• Funktsionaalne võrdlusanalüüs- samas või erinevates tööstusharudes tegutsevate ettevõtete sarnaste protsesside ja funktsioonide võrdlus.
• Sisemine võrdlusuuringud- sama organisatsiooni erinevate osakondade sarnaste tegevuste võrdlus. Seda tüüpi võrdlusuuringud võivad hõlmata konkreetse ettevõtte või ettevõtete rühma üksikuid tootmisliine, töökodasid, ettevõtteid ja osakondi.
• Üldine võrdlusanalüüs- Erinevatesse majandusharudesse kuuluvate ettevõtete töö andmete võrdlus. Eesmärk on sarnaste protsesside hindamisel tuua laialdasi analoogiaid ja võrdlusi.

Võrdlusanalüüs võib olenevalt võrdlusaluste võrdluse eesmärkidest olla strateegiline või operatiivne.

• Strateegiline võrdlusanalüüs- uuringud, mille eesmärk on muuta oma ärikorralduse üldpõhimõtteid. Õppeobjektid - äritegevuse strateegiline suund; organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte juhtimine; põhivarasse või teadus- ja arendustegevusse investeerimise kohta tehtud otsused; juhtimisotsused ettevõtte kui terviku või selle üksikute majandusharude positsioneerimise kohta; muudatuste juhtimise strateegia valimisel kasutatavad lähenemisviisid ja nende rakendamine (näiteks konkreetsete programmide või ettevõtte spetsiifilise täiustamise metoodika kasutamine, nagu täielik kvaliteedijuhtimine või Six Sigma metoodika).
• Operatiivne võrdlusuuringud- teatud tootmisprotsessi uurimine, et leida võimalusi selle täiustamiseks. Uuritavateks objektideks võivad olla näiteks toodete müügi- või levitamisprotsessid, trükkplaatide valmistamise protsessid jne.

Teine võrdlusuuringu klassifikatsioon

Tavaliselt võib põhilised võrdlusuuringu tüübid liigitada ühte järgmistest rühmadest:

• sisemine - enda ettevõtte divisjonide töö võrdlemine, parimate praktikate väljaselgitamine ja levitamine;
• konkurentsivõimeline – erinevuste jälgimine ja analüüsimine põhinäitajad konkurentide ettevõtetega, nende kogemuste laenamine;
• valdkondadevaheline - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega teatud parameetrite, funktsioonide ja protsesside osas.

Ettevõtlus Venemaal jätkab uute juhtimistööriistade väljatöötamist ja valdamist, mis muudavad äriprotsesside kvaliteedi parandamise ja organisatsioonide konkurentsivõime tõstmise turul reaalseks. Võrdlusuuringud on üks selline tööriist.

Hea lugeja! Meie artiklid räägivad tüüpilistest lahendustest legaalsed probleemid aga iga juhtum on ainulaadne.

Kui tahad teada kuidas täpselt oma probleemi lahendada – võtke ühendust paremal asuva veebikonsultandi vormiga või helistage telefoni teel.

See on kiire ja tasuta!

Kaasaegne suurettevõtted kaaluvad seda analüüsi juba kui oluline tööriist oma arengule suunatud tegevusstrateegiaid ning väike- ja keskmise suurusega ettevõtjad pole sageli isegi võrdlusuuringu mõiste ega selle mõiste tähendusega kursis. Kuid selline teadmatus ei räägi veel sellest tööriistast kui kasutusest, vaid vastupidi, benchmarkingut saab kasutada mõne väikeettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks.

Sellel mõistel on palju erinevaid definitsioone ja selle sisu täielikuks mõistmiseks peaksite tutvuma mitmega neist.

Juba nimi benchmarking tuleneb kahest ingliskeelsest sõnast filiaal (kõrgus) ja mark (mark).

Selle kontseptsiooni määratlused on järgmised:

1. Võrdlusuuringud- ettevõtte tegevuse võrdlemise protsess maailma parimate samas turusegmendis tegutsevate organisatsioonidega, et teha vastavaid muudatusi ja säilitada nende edu.
2. Võrdlusuuringud- võrdlev analüüsimeetod eesmärgiga rakendada saadud andmeid praktikas ettevõtte tegevuse efektiivsuse ja kvaliteedi parandamiseks.
3. Võrdlusuuringud- organisatsioonide äriprotsesside ja nende toimimise hoolika ülevaatamise protsess, et võrrelda nende tegevust selles valdkonnas juhtivate ettevõtete ja korporatsioonide tegevusega, kasutada saadud andmeid parimate ettevõtete ühtlustamiseks ja isegi ületamiseks ühes. klass.
4. Võrdlusuuringud- ettevõtte jaoks parimate tavade leidmine, mis suurendavad tootlikkust ja arengut.
5. Võrdlusuuringud- arendusstandard, mille käigus tuleks sarnaseid äriprotsesse analüüsida ja mõõta.

Väljend "etalon" võib tähendada:

1. Olge kirjaoskaja ja piisavalt tark, et tunnistada, et alati leidub mõni konkurent, kes on mõnes mõttes parem.
2. Omama piisavalt tarkust, et mitte ainult ära tunda, vaid ka võtta omaks otsese konkurendi teadmised ja oskused, et talle järele jõuda ning seejärel ringi liikuda.

Just benchmarking võimaldab tänapäeval kiiresti ja minimaalsete kuludega organisatsioonide tegevust parendada. Kui mõistate, kuidas tööstusharu juhtivad ettevõtted tegutsevad, võite saavutada samad kõrgused ja võib-olla edestada oma otseseid konkurente. Teiste saavutusi ja vigu hoolikalt uurides saab ettevõtja kujundada oma tegevusstrateegia, mis on tema ettevõtte jaoks kõige tõhusam.

Võrdlusuuringus kehtib väljaütlemata reegel: "Kui üks ettevõtja mõtles välja ja saavutas edu, siis on suur tõenäosus edu saavutada teisel ärimehel, kes on samas tööstuses sama strateegiat rakendanud."

Ajalooline toimetamine

Selle äritööriista kasutamine algas 19. sajandi 80ndatel. Xeroxit peetakse laialdaselt selle tehnika teerajajaks või avastajaks, kuna see kopeeris nende strateegiat ja ületas turul neid edukamate välismaiste konkurentidega.

Oma plaanide elluviimiseks seisid ettevõtte esindajad silmitsi ülesandega vastata järjestikku kahele küsimusele:

1. Milline firma on juht?
2. Kuidas see ettevõte tegutses, et olla edukas?

Need küsimused on ka praegu võrdlusuuringute aluseks ja on endiselt asjakohased.

Pärast Xeroxi eelistasid paljud teised seda meetodit või sarnaseid kasutada, laiendades seeläbi võrdlusuuringute ulatust ja täiustades selle tööriista võimsust.

Selle äritööriista laienemine on viinud selleni, et ettevõtete otsimine analüüsiks on lakanud piirdumast vaid otseste konkurentide arvestamisest ning on mõjutanud teisi ettevõtteid samal või isegi teisel tegevusalal. Viimasel ajal on analüüs üha enam taandunud vaid teisele küsimusele vastuste otsimisele.

Edukate konkurentide strateegiate analüüsimine, otsimine ja tuvastamine pole kaugeltki kõik. Sellise tegevussuuna rakendamine konkreetses organisatsioonis on üsna raske teist laadi töö.

Peamised tüübid

Võrdlusuuringud on järgmised:

1. Interjöör. Organisatsiooni enda sees konkreetse protsessi analüüsimine, mis võimaldab koostada sarnaste või sarnaste protsesside näitajaid.
2. Konkurentsivõimeline. See on protsess, mille käigus võrreldakse organisatsiooni põhiomadusi ja võrreldakse neid parameetreid parameetritega konkureerivad organisatsioonid, mille eesmärk on uurida konkreetseid tooteid, kavandatud võimalusi ja töökorralduse meetodeid.
3. Funktsionaalne. Ettevõtete (kahe või enama) teatud näitajate analüüs ja võrdlemine parima ja identsetes tingimustes tegutseva ettevõtte äritegevuse samade andmetega.
4. Kindral. Kas ettevõtte peamiste tootmis- ja müüginäitajate võrdlus põhinäitajatega, mis on ühised paljudele samalaadsetele konkurentidele ettevõtlustegevus... Seda tüüpi võrdlusuuringud võimaldavad teil tuvastada peamised investeerimisvaldkonnad.

Faasid

Konkurentsianalüüsi protsess ise võib koosneda neljast põhifaasist, millest igaüks sisaldab teatud etappe.

1. etapp – ettevalmistamine

1. Esimene samm on otsustada konkurentsianalüüsi protsessi objekti üle. Mõõdetakse ja uuritakse organisatsiooni ülesannete ja põhifunktsioonide täitmiseks loodud objekti väärtust ja asjakohasuse taset. Selle protsessi käigus tuletatakse välja valdkonnad, kus tekivad tõsised raskused, kitsad kohad ja erilist huvi pakkuvad valdkonnad.
2. Künnised seatakse selleks, et tuletada edu tulemus. Valitud objekte vaadatakse edasi, olenevalt kõigest olulisi aspekte finantsüksusi kasutavatest tegevustest. Need aspektid võivad hõlmata järgmist: kulu, aeg, kvaliteeditase jne.
3. Kõige täpsema ja põhjalikuma analüüsi tegemiseks kasutatakse täiendavaid teabeallikaid. näiteks: messid, seminarid, aruanded, äriplaanid, küsitlused sihtgrupp, tarnijate uuringud, vahetusprotsessid, objektide ülevaatused, võrdlusandmed, kaubanduskojad, meediateave, kirjandus jne.
4. Võrdleva analüüsi jaoks otsige suuremaid ettevõtteid. Selliste organisatsioonide valik ei tohiks toimuda ainult nende turupiirkonna raames. Teistel tegevusaladel on võimalik pakkuda kõige otsustavamaid ja uuenduslikumaid meetodeid, mis sobivad täiesti erineva tegevusega ettevõtetele. Ettevõte, kes ei ole otsene konkurent, on palju rohkem valmis pakkuma täielikumat teavet täpsemaks võrdluseks ja analüüsiks.

2. faas – analüüs

1. Esimeses etapis valitud organisatsiooni töö väärtuste ja tegurite alusel selgitatakse välja kõige ebaefektiivsemad protsessid, teenused, tooted ja tehnoloogiad, nende enda ettevõtte tulemuslikkus ja ebaefektiivsuse põhjused.
2. Valitakse valdkonnad, mis võimaldavad neid protsesse ja tehnoloogiaid tõhusamalt korraldada. Peame otsima vastust küsimusele, miks konkureerivad ettevõtted on selles valdkonnas paremad.

3. etapp – rakendamine

1. Selles etapis on vaja kindlaks määrata kavandatavate muudatuste eesmärgid ja nende rakendamise strateegiad. Viiakse läbi eeldatavate tulemuste detailne arutelu, muudatuste vajaduse täielik teadvustamine ja organisatsiooni töö täpsed eesmärgid, arvestades uute standardite ja tegevusvormide kasutuselevõttu.
2. Koostamine on pooleli detailplaneering tegevust, tehakse selliseks ümberkorraldamiseks kuluvate ressursside arvestus, igal tasandil tehakse teatavaks muudatuste eest vastutavad isikud, töötatakse välja saneerimiskalender ja ennustatakse selliste tegevuste tulemusi.
3. Kõik väljatöötatud muudatused viiakse ellu vastavalt koostatud plaanile ja kalendrile.
4. Igas muudatuste etapis jälgitakse muutusi, mis on mõeldud selliste uuenduste tõhususe võrdlemiseks. Samuti kontrollib ta, kas ta järgib kavandatud ümberkorralduskava ja järgib sihtkuupäevi.

4. faasi kordamine

Head turutavad ja protsessid arenevad pidevalt ja muutuvad suurteks ning eilsest kõige uuenduslikumast metoodikast saab kiiresti standard. Seetõttu peaks neljas etapp hõlmama pidevat organisatsiooni tulemuslikkuse parandamise protsessi. Noh, selleks, et töö selles suunas oleks võimalikult lihtne, peaksite kasutama võrdlusuuringu kogemuse dokumentatsiooni võimalikult üksikasjalikult.

Näited edukast võrdlusuuringust

Ford

Fordi ettevõtte ajalugu on hea näide sellise analüüsi kasutamisest. Selle spetsialistid viisid läbi võrdlusuuringuid 90ndatel, mil ettevõtte positsioon turul tõsiselt kõikus. Selle analüüsi käigus viidi läbi uuringud automudelite kohta, mille arv ületas 50.

Need uuringud viidi läbi eesmärgiga välja selgitada igaühe eelised ja vastavalt ka puudused. Sellise analüüsi andmete põhjal selgitati välja parima auto parameetrid, mis võimaldaksid saavutada konkurentide ettevõtete näitajaid ja neid isegi ületada.

Selle ettevõtte tulemuseks oli auto Taurus, mis sai aasta autoks. Seejärel kaotas mudel oma positsiooni, kuna tehti täiustusi, mis kaldusid kõrvale konkureerivate mudelite analüüsil põhinevast algsest arenduskontseptsioonist.

Nokia

Seda ettevõtet on pikka aega tunnustatud kui rahvusvahelist organisatsiooni, mis tegeleb ettevõtte loomisega mobiilseadmed ja teenused. Nokia kasutab benchmarkingut, et säilitada oma positsiooni turul ja areneda, pidades silmas aega ja edusamme kõigis oma tegevusvaldkondades (logistika, teadusuuringud, arendus, suhted partneritega, meeskond).

GIA

See ettevõte on konsultatsioonifirma, mis tegeleb turu-uuringutega, kasumlike strateegiate väljaselgitamise ja erinevat tüüpi teenuste pakkumisega, mis võimaldavad ettevõtetel luua äriprotsesse. GIA toodab pidevalt erinevaid võrdlusuuringu seminare. Selle ettevõtte tüüpiline projekt sisaldab 2 temaatilist seminari, kus saab arutada erinevaid äritegemise ja analüüsi küsimusi.

Iga seminar võib olla pühendatud järgmistele teemadele:

1. Majanduslikud parandused näidete põhjal.
2. Konkurentide kogemuste põhjal kasumliku äri tegemise õppimine.
3. Peamiste strateegiate ja ideede vahetamine erinevate ärivaldkondade pädevate spetsialistide vahel.
4. Õppimine teiste ettevõtete tehtud vigade põhjal, kui võimalus vältida enda töös ebakorrektset ja asjatut rahalist raiskamist.

Mida võrreldakse võrdlusuuringu protsessis?

Konkurentsianalüüs ei ole väga spetsiifiline analüüs, mis piirdub toodete või põhiliste äriprotsessidega. Selliste uuringute varasemate kogemuste põhjal võime öelda, et kampaaniad on näidanud üles uskumatut originaalsust ja leidlikkust põhiliste võrdlusuuringute protsessis arvesse võetud tegurite valikul.

Kuid kõige selle juures ei tasu end ära lasta ja unustada, et analüüsi põhiolemus on konkurentide efektiivsuse põhjuste väljaselgitamine. Kui analüüs algab üldise teabe kogumisega, siis peaks see lõppema töömeetodi täpsustamisega. Töö tulemuseks peaks olema nn juurutustööriist, mis on teguriks, mis viib ettevõtte vajalikus valdkonnas kõrge efektiivsuseni.

Võrdlusuuringud- usaldusväärne meetod, mis võimaldab teil oma äri parandada, uurides teiste globaalsel turul ja konkreetses valdkonnas tegutsevate ettevõtete kogemusi. See analüüs muutub võimsaimaks tööriistaks, mis tõstab ettevõtete efektiivsust ja võimaldab rakendada parimaid praktikaid, mis viivad arengu ja kasumini.

“Võrdlusuuringud – mis see on lihtsate sõnadega»Seda otsivad sageli Internetist ambitsioonikad ettevõtjad ja turundajad. Selle termini selgitamiseks, selle tüüpide liigitamiseks ja edukaks rakendamiseks on mitu võimalust. Selle artikli raames selgitame arusaadaval viisil, mis on võrdlusuuringud, kes seda vajavad ja kuidas seda rakendada.

Mõiste üldine määratlus

Laiemas tähenduses on võrdlusuuringud konkureerivate ettevõtete eduka kogemuse uurimine saadud andmete oma äritegevuses kasutamiseks. See on protsess, mille käigus ettevõtja analüüsib ja rakendab temaga samas valdkonnas töötavate ettevõtete parimaid saavutusi (kuid mitte alati, mõnikord kasutavad nad täiesti erinevate valdkondade edukate juhtide kogemusi). Ja seejärel töötab ta saadud andmete põhjal välja oma arengustrateegia. See määratlus peegeldab üsna täielikult selle protsessi olemust.

Vikipeedia selgitab võrdlusuuringut veidi keerukamalt – „see on tõhusa ettevõtte toimimise näidete määratlemine ja kohandamine oma töö parandamiseks“. Võrdlusuuringu eesmärk on leida eeskuju, et vältida vigu, kohandada edukaid töömeetodeid enda edu saavutamiseks.

Võrdlusuuringut aetakse sageli segamini turundusanalüüsiga, kuid see mõiste on palju laiem. Luure hõlmab mis tahes salastatud, salajase teabe tootmist ja benchmarking on avatud teabe analüüs... Tema ülesannete hulka ei kuulu konkurendi hävitamine ega tema maine kahjustamine, see on eranditult analüütiline ja organisatsiooniline töö moderniseerimise eesmärgil.

Võõras mõiste "benchmarking" ei tohiks olla hirmutav. Tegelikult teeb enamik ettevõtjaid seda regulaarselt, õppides üksikasjalikult, kuidas nende konkurendid äri ajavad, ja mõeldes, mida nad saavad oma praktikaga teha. See meetod jõudis oluliste turundustööriistade nimekirja 1980ndate paiku ega ole sellest ajast alates sealt lahkunud. Julgemad eksperdid peavad isegi nõukogude näitusi rahvamajanduse saavutustest parimate näidete demonstreerimise variandiks võrdlusuuringu eeskujuks.

Võrdlusuuringud on avatud teabe analüüs

Sihid ja eesmärgid

Kodu võrdlusuuringu eesmärk on välja selgitada moderniseerimisvajadus ja lähenemise muutmine oma äri teiste ärimeeste parima kogemuse analüüsi põhjal. Sel juhul tuleb kõiki andmeid vaadata eranditult läbi nende äritegevuses kasutamise võimaluse prisma. Järgmised küsimused aitavad õiget analüüsi teha:

1. Kuidas korraldavad teatud protsessid konkurendid?
2. Millised on erinevused ja kust need tulid?
3. Kas erinevused on kasulikud?
4. Kas tasub/kas on võimalus seda kogemust kasutada ja oma äri parandada?

Kes saavad võrdlusuuringuid rakendada

Kõik ettevõtjad, kes plaanivad turul püsida ja head kasumit teenida, peaksid analüüsima konkurentide edukaid kogemusi. See ei tähenda, et see on kasulik ainult ühes konkreetses valdkonnas ja kasutu teises valdkonnas. Võrdlusuuringud on võrdselt nõutud tootmis- ja teenindussektoris ning isegi Internetis töötamisel.

Teiste ettevõtete töö ja korralduse põhjalik uurimine aitab kaasa ettevõtte kui terviku sügavamale mõistmisele.

Pidevalt enda ja sellega seotud majandusharude seisu jälgides on võimalik saavutada täielik arusaam kogu turu kui terviku toimimisest, ennustada teatud sündmuste arengustsenaariume ning lõppkokkuvõttes vähendada kulusid, vältida vigu ja saavutada liidriroll.

Võrdlusuuringud aitavad vähendada kulusid, vältida vigu ja saavutada juhtpositsiooni

Millised on võrdlusuuringu tüübid

Teadlased ja turundajad eristavad tinglikult mitut tüüpi võrdlusuuringuid:

1. Sisemine või tootmine - kui võrreldakse protsesse ja näitajaid ühes ettevõttes. Asjakohane ettevõtetele, kes on spetsialiseerunud mitut tüüpi tegevustele, millel on mitu osakonda või struktuurisektorit, et määrata kindlaks nende igaühe tõhusus ja ühtne areng.
2. Funktsionaalne - erinevate ettevõtete samade funktsioonide täitmise edukuse võrdlus.
3. Konkurentsivõimeline - konkreetsete organisatsioonide kõigi näitajate ulatuslik võrdlus.
4. Kaup – erinevate tootjate üksikute kaupade ja teenuste võrdlus.

Analüüsi etappide järjestus

Võrdlusuuringud on meetodite ja lähenemisviiside kompleks. Selguse huvides jagame kogu protsessi etappideks:

1. Konkurendi valiku etapp. Alustuseks on oluline mõista teavet selle kohta, milliseid organisatsioone tuleks analüüsida. Mõnes tööstusharus on see lihtne: kohvikud koguvad teavet teiste kohvikute kohta, hotellid ja restoranid teiste restoranide kohta jne. Kuid tasub arvestada mitte ainult otseste konkurentidega, vaid ka seotud tööstusharude ettevõtetega. Fakt on see, et nad saavad kasutada samu turundusvõtteid, viise tootmise optimeerimiseks ja kulude vähendamiseks.
2. Teabe kogumine. Kuna antud juhul me ei räägi konfidentsiaalse teabe väljavõtmisest, on soovitused üsna lihtsad. On vaja uurida kogu ettevõtte kohta Internetis ja meedias avalikus omandis olevat teavet. Kasulik on lugeda omanike ja töötajatega tehtud intervjuusid, et mõned üksikasjad esmalt teada saada. Võimalusel peate külastama ettevõtet, ostma selle teenuse või toote. Pange tähele, et see ei ole ühekordne protsess, ei piisa sellest, kui lähete võrgus ja laadite alla kogu saadaoleva teabe. Seda on oluline teha regulaarselt, eriti mis puudutab hindu, tootmismahtusid jne.
3. Andmete analüüs. Selles etapis peate uurima kogu kogutud teavet, filtreerima kasulikust välja kasutu, võib-olla koostama tabeleid ja lühikesi tekste. Mida paremini materjali välja töötate, seda rohkem kasu see toob ja seda lihtsam on seda edaspidi kasutada.
4. Konkurentide kogemuse rakendamine. Viimases etapis peate valima, millist võrdlusuuringu käigus saadud tulemust saate oma ettevõttes rakendada. Tõenäoliselt on teil võimalik leida 2-3 võimalust, parimal juhul 5-6. Ära oota avastamist ja uuendusi, tänapäeval kasutavad kõik ettevõtjad samu võtteid. Saadud teave ei anna teile valmis vastust, vaid saab pigem loomingulise uurimistöö aluseks.

Võrdlusuuringud on terve rida meetodeid ja lähenemisviise

Kuidas valida analüüsiks partnerit

Analüüsi konkurenti võrdlusuuringus nimetatakse sageli partneriks. Selle leidmine pole keeruline, sest edukad ettevõtjad tunnevad oma konkurente alati hästi. Valik toimub tavaliselt kolmes etapis:

1. Kiire ülevaade ja kõigi ettevõtete loetelu analüüsimiseks. Tuleb uurida, kelle kogemusest võib lisaks otsestele konkurentidele kasu olla.
2. Loendi filtreerimine. Esialgu on parem teha suur nimekiri, et mitte kellestki ilma jääda, ja siis üleliigne välja rookida. Pidage meeles, et mõnes tööstusharus on kasulik uurida teiste piirkondade ja isegi riikide kogemusi, mõnes on see täiesti kasutu.
3. Ulatus. Kõik nimekirjas olevad ettevõtted tuleks jagada kolme tasandisse: parim, keskmine ja halvim. Õppimine on arusaadav, ennekõike on vaja parimate kogemust ja seejärel keskmist. Ärge kiirustage aga enda arvates halvimaid organisatsioone kõrvale heitma. Nende kogemuste uurimine aitab vältida vigu ja läbimõtlematuid arengustrateegiaid.

Mida võrrelda ja analüüsida

Võrdlusuuringud ei võrdle ettevõtete kasumit ja kapitali. Esiteks võrreldakse toodete ja teenuste kvaliteeti. Kuid võrdlus ei lõpe parima väljaselgitamisega. Oluline on aru saada, mil viisil ja mille abil õnnestus konkurendil saavutada kõrgeim kvaliteet.

Pealegi, ettevõtjad võrdlevad sageli tootmisprotsesse ja otsib võimalusi optimeerimiseks. Laenatakse säästumeetodeid, logistilisi nippe, personali motiveerimisvõtteid ja palju muud. Kõik, mis aitab turuliidril olla edukas, tuleb võrdlusuuringu tegemisel kohe fookusesse.

Oluline on aru saada, mil viisil ja mille abil õnnestus konkurendil saavutada kõrgeim kvaliteet

Ühised võrdlusuuringud ja ärikohtumised

Võrdlusuuringud ei ole praegu suletud ja sõltumatu protsess. Paljud ettevõtjad on aru saanud, et ühine huvi on vahel infot kombineerida ja koos analüüsida. Seda saab teha nii isiklikult, näiteks tootmisse ekskursioone korraldades, kui ka virtuaalses ruumis andmeid vahetades ja küsimustele vastates.

Ühine kokkusaamine ekskursiooni, "ajurünnaku" või muus vormis meeskonnatöö vormis võimaldab ettevõtjatel üksteist paremini tundma õppida, luua kasulikke kontakte ning koostada elluviimiseks suuremahulise uuenduste nimekirja. Pidage meeles, et te ei pea koguma sama valdkonna esindajaid. Äri tegemisel on palju punkte – turundus, infotehnoloogia, värbamine – kus kogemusi saavad jagada erineva tasemega ja eri suundadega ärimehed.

Selliste kohtumiste formaadid on juba üsna populaarsed ja meeldivad enamikule osalejatest. Nõuetekohase korraldamise korral saavad neist linna ja piirkonna elus märkimisväärne ärisündmus. Paljud edukad inimesed ei varja oma kogemusi ja on valmis seda ka algajatega jagama.

Suurepärane idee ettevõtjate kohtumiseks võib olla seminar, mille käigus tegelevad ühe probleemi lahendamisega erinevate valdkondade spetsialistid. Olenevalt valitud teemast (turundus, tootmise optimeerimine, tarkvara) saate meelitada mitte ainult ettevõtjaid, vaid ka nende ettevõtete töötajaid (programmeerijaid, turundajaid, treenereid ja teisi).

Kui ettevõtte esindajatel pole võimalust isiklikult kohtuda, saate analüüsi ja arutelu viia elektrooniline formaat... Grupid ja kollektiivsed vestlused sotsiaalsed võrgustikud või sõnumitoojad säästavad suurepäraselt aega ja mis kõige tähtsam – võimaldavad teil oma äri ajakohastada, ilma et reisimine teid segaks.

Isegi vaieldamatud turuliidrid peavad end regulaarselt konkurentidega võrdlema ja otsima võimalusi paremaks muutmiseks.

Näited edukast võrdlusuuringust

Isegi vaieldamatud turuliidrid peavad end regulaarselt konkurentidega võrdlema ja otsima võimalusi paremaks muutmiseks. Näiteks kahekümnenda sajandi lõpus hakkas Fordi ettevõte oluliselt kaotama ja sattus isegi hävimisohtu. Seejärel otsustasid eksperdid analüüsida kõiki selle ettevõtte toodetud autode mudeleid (üle 50), et teha kindlaks eelised ja puudused. See suuremahuline töö aitas määratleda "ideaalse" auto parameetrid ja välja töötada uue mudeli Tauru s. See auto sai tiitli " parim mudel aastal ”ja päästis ettevõtte kahjumist.

Suurimad nutitelefonide tootjad Apple ja Samsung uurivad regulaarselt konkurentide kogemusi ja uusi funktsioone. Nad püüavad oma järgmises mudelis korrata oma rivaali uudsust ja parem on välja mõelda midagi, mis täidab sama funktsiooni, kuid paremini. Ja tulevikus kordavad väiksemad tootjad neid oma seadmetes.

Teiste suurte ettevõtete – Nokia, General Motors, Hewlett-Packard – benchmarkingu näiteid saab hõlpsasti Internetist leida. Isegi suured ja edukad ettevõtted peavad regulaarselt kasutama kriisivastaseid meetmeid ja otsima võimalusi olukorra parandamiseks. Sama kehtib ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete kohta, kes kavatsevad turul püsida pikka aega ja saada märkimisväärset kasumit.

Järeldus

Võrdlusuuringud on tõhus viis oma äri ajakohastamiseks, analüüsides edukaimate konkurentide praktikaid. See on usaldusväärne ja odav viis püsida pidevalt kõigi tootmise ja turunduse saavutuste trendis, mõista hästi äriprotsesse ja saada suurt kasumit.

Kuidas võtta kokku, mis on võrdlusuuringud? Võrdlusuuringud- see on tegevus, mis eeldab pikaajalist läbi äristrateegia läbimõtlemist, mis põhineb partnerite ja konkurentide positiivsel kogemusel kõigil tasanditel (tööstusharu, valdkondadevaheline, rahvusvaheline jne).

On ekslik arvata, et võrdlusuuringud on turundusteabe vorm. Kuigi need mõisted on üsna lähedased, eeldab turundusanalüüs välise turunduskeskkonna muutustes töötamist konfidentsiaalse või poolkonfidentsiaalse teabega.

Võrdlusuuringut saab kasutada mitmel viisil. Kui nelikümmend aastat tagasi oli see osa konkurentsianalüüsist, siis tänapäevases reaalsuses aitab benchmarking edukalt hinnata ettevõtte strateegiaid ja eesmärke, võrrelda selle tööd valdkonna liidrite tegevusega. Seda tehakse selleks, et tagada ettevõtte pikaealisus turul.

Selle eesmärgi saavutamiseks teiste ettevõtete positiivseid kogemusi uurides, neid hinnates ja tulemusi oma tegevuses kasutades hõlmab benchmarking terve kompleksi kasutamist. erinevaid vahendeid.

Probleem, mis kõige sagedamini raskendab võrdlusuuringu meetodite kasutamist praktikas, on juhtide ja spetsialistide psühholoogiline komplekssus. Sellel võivad olla järgmised ilmingud:

Paremate tulemuste poole püüdlemise puudumine, rahulolu saavutatuga;
Põhjendamatu kokkuhoid, kui juht keeldub tema hinnangul riskantsele üritusele investeerimast, sh konsultantide ja võrdlusspetsialistide eest tasumisest;
Hirm kaotada raha ja muid ressursse, püüdes teha midagi paremini kui konkurendid, kardab, et konkurentidest paremini teha on väga raske, võimatu ja kulukas.

Võrdlusuuringu põhimõisted ja liigid

Võrdlusuuringu tüübid:

Kindral- võimaldab määrata investeerimistegevuse suuna. Praktikas hõlmab seda tüüpi võrdlusuuringud nii tootmise kui ka müügi näitajate uurimist ja võrdlemist. konkreetne ettevõte sarnaste kaupade tootjatega. Pealegi võetakse võrdluseks võimalikult palju konkurente. See on kõige keerulisem võrdlusuuringu tüüp.

Sisemine võrdlusuuringud- organisatsiooni erinevate osakondade võrdlemine, et kõige rohkem välja selgitada tõhusad meetodid tööd. Seda tüüpi võrdlusuuringu eeliseks on teabe läbiviimise, korraldamise ja kogumise lihtsus. Seetõttu on sisemine võrdlusuuringu tüüp kõige levinum.

Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs- võrdluseks valitakse konkurent ehk see, kes tegutseb samas valdkonnas. Võib-olla võta võrdluseks mõni partnerettevõte, kelle huvisfäär on teistes tööstusharudes. Populaarne on ka konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs.

Kulude võrdlusuuringud- näeb ette kulude vähendamise, nende haridust mõjutavate tegurite väljaselgitamise, erinevate ettevõtete kulude kujunemise erinevuste otsimise ja uurimise.

Funktsionaalne võrdlusanalüüs- tähendab ettevõtte üksikute funktsioonide võrdlemist samas valdkonnas tegutsevate edukamate ettevõtete sarnaste funktsioonidega. Ettevõtete toimimise tingimused peavad olema sarnased.

Funktsionaalne benchmarketing: meetodid ja sammud

Lisaks loetletutele eristatakse olenevalt olukorrast ja uuritavast probleemist ka teisi võrdlusuuringu liike.

Võrdlusuuringud: vajalikkuse põhjused

Võrdlusuuringud on mitmetahuline kontseptsioon, mis hõlmab:

Äritegevuse võrdlusuuringu meetodid, võttes kasutusele turu parimate ettevõtete positiivsed kogemused;
Süstemaatiline töö nii kohalike kui ka ülemaailmsete parimate tavade uurimisel;
Oskus näha teiste ettevõtete töös parimat, uurida ja täiustada nende töömeetodeid;
Pidev tegevus ettevõtte töö hindamiseks ja selle võrdlemiseks maailma liidrite protsessidega;
Info otsimine ja saamine optimaalseimate lahenduste kohta, mida teised ettevõtted oma tegevuses kasutavad. Nagu näitab praktika, on kõige edukam teistes valdkondades, piirkondades ja riikides tegutsevate ettevõtete töö uurimine.

Räägime palju parimatest ettevõtetest. Jah, määratle parimad ettevõtted See on võrdlusuuringu lahutamatu etapp, kuid enne selle tegemist peate vastama kahele küsimusele:

Mis on ettevõtte jaoks esmatähtis parandada?
Kui valmis on ettevõte nendeks muudatusteks?

Neile küsimustele saavad objektiivse vastuse anda konkurentsivõimelised luurespetsialistid, kes lisaks võrdlusuuringu partnerite valikule määravad kindlaks, milliste parameetrite järgi nad teie ettevõtet ületavad, samuti saavad teada, kes on samaga võrreldes teie võrdlusuuringute partneritest parem. omadused.

Võrdlusuuringu partnerid valitakse kolmeastmelise meetodi abil, mida nimetatakse STC-ks (inglise keelest - skim, trim, cream).

Esimene etapp (S)- hõlmab üldist ülevaadet olemasolevatest teabeallikatest ja täiendavate andmete kogumist;
Teine (T)- kogutud teabe tellimine ja üksikasjalik kirjeldamine;
Kolmas etapp (C)- sobivaimate partnerite valik.

Peamised küsimused, millele peaksid vastama konkurentsianalüüsi spetsialistid teatud tüüpi tegevuste, ettevõtte divisjonide jaoks, selgitades välja parimad töövormid ja -meetodid, on järgmised:

Kuidas partnerid seda teevad?
Miks tehakse teisiti?
Mis võimaldab neil seda paremini teha?

Võrdlusturundust kasutatakse paralleelselt turuuuring ja konkurentsivõimeline luure. Benchmarketing on võrdlev hindamine võrdlus- ja katsesüsteem on tegelikult rohkem arenenud analoogiate meetod. Võrdlusuuringu eesmärk on ettevõtte sisemise korralduse ja toimimise iseärasuste üksikasjalik uurimine, mis võib anda midagi kasulikku enda töö tõhustamiseks.

Võrdlusuuringu kontseptsioon hõlmab iga ettevõtte struktureerimist, mis aitab kindlaks teha selle edu, samuti uuenduste kavandamist.

Pärast selle artikli lugemist kujutate ette mis on võrdlusuuringud... Võrdlusuuringu põhimõisted ja tüübid, mida püüdsime paremaks mõistmiseks võimalikult palju struktureerida, aitavad benchmarkingu protsessist täpsemalt aru saada ning muudavad ka selle kasutamise praktikas arusaadavamaks.