Ärimudeli tööriistad ja selle rakenduse omadused. Kaasaegsete tööriistade analüüs äriprotsesside modelleerimiseks Tööriistad äriprotsesside modelleerimiseks

Materjali koostasid ettevõtte "Abis Soft" spetsialistid

Kuidas teha valik

Enne tarkvaratoote valimist peate vastama kolmele põhiküsimusele:

1. Mida on vaja kirjeldada?

2. Kuivõrd peate kirjeldama?

3. Kuidas toimivust jälgitakse?

Esimesele küsimusele vastates peaksite kindlaks määrama, milliseid juhtimissüsteemi alasid kavatsete kirjeldada, kas kogu süsteemi põhjalik kirjeldus on vajalik.

Vastus teisele küsimusele peaks andma aimu, kas juhtimissüsteemi kirjeldatakse konkreetse ettevõtte, osakonna või kogu organisatsiooni jaoks tervikuna.

Kolmas küsimus määrab kindlaks piirangud, mida saab tarkvaratootele kehtestada, et tulevikus saaks selle täidesaatva süsteemiga integreerida.

Nendele küsimustele vastuse saades saate võimalike ulatust oluliselt kitsendada tarkvaratooted.

  • Võimalus töötada mitme kasutajaga,
  • Tulemuste esitamise meetodid,
  • Liides ja ergonoomika,
  • Dokumentatsiooni ja tehnilise toe kättesaadavus,
  • Riistvara ja tarkvara,
  • Hind.

Ilma lõplikku tõde teesklemata pakuvad ülevaate autorid mõningaid võimalusi hinnatud toodete hindamiseks.

1. Kui ettevõttel on juba välja töötatud strateegia ja seda tuleb kontrollida, siis artiklis käsitletud välismaistest toodetest sobib lahendus selleks kõige paremini Hyperion Performance Scorecard esitatud Oracle.

2. Kui põhirõhk on ettevõtte äriprotsessidel, siis on ettevõtte toode optimaalne. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Tuleks selgitada, et tarkvara valik sellistelt tootjatelt nagu IBM, Oracle, SAP, valiku järgi määratud ERP-vastava tootja süsteemid. Nende ärimudelitarkvara on keeruliste toodete alamsüsteem.)

3. Vene toodetest on kõige soovitavam kasutada INTALEV: ettevõtte navigeerija kui soovite kirjeldada kogu ettevõtet (osalust) tervikuna, mitte ainult ühte äriüksust (osakonda või filiaali).

Teave saadi Vene Föderatsiooni tootjate esindajatelt või tootjate ametlikelt veebisaitidelt.

ARIS Business Performance Edition.

Rakendatakse süsteemi abil IBM Rational ClearCase

Äriprotsesside modelleerimine on tõhus vahend ettevõtte tegevuse optimeerimiseks võimaluste leidmiseks, võimaldades teil kindlaks teha, kuidas ettevõte tervikuna töötab ja kuidas tegevusi igas töökohas korraldatakse. Äriprotsessi mudeli (kirjelduse) loomise metoodikat (märkimist) mõistetakse kui viisi, kuidas reaalse maailma objekte ja nendevahelisi seoseid mudeli kujul kujutatakse. Iga objekti ja linke iseloomustavad mitmed parameetrid või atribuudid, mis peegeldavad reaalse objekti teatud omadusi (objekti number, nimi, kirjeldus, täitmise kestus (funktsioonide jaoks), maksumus jne).

Äriprotsesse kirjeldatakse nende edasise analüüsi ja ümberkorraldamise eesmärgil. Ümberkorraldamise eesmärgiks võib olla infosüsteemi kasutuselevõtt, kulude vähendamine, klienditeeninduse kvaliteedi parandamine, töö- ja tööjuhendite loomine jms ning protsesside üksikasjalik kirjeldus iseenesest ei ole väärtuslik.

Ümberkujundamineäriprotsessid (äriprotsesside ümberkujundamine) on äriprotsesside põhjalik ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine, et saavutada tootmise, majandus- ja finants- ning majandustegevuse maksimaalne tõhusus, mis on vormistatud asjakohaste organisatsiooniliste ja haldus- ning regulatiivsed dokumendid... Äritehnika koosneb äriprotsesside modelleerimisest (mudeli väljatöötamine "nagu on", selle analüüsimine, mudeli väljatöötamine "nii nagu peaks") ning väljatöötamise ja rakendamise plaani üleminekuks olekule "nagu peaks".

Paljud kaasaegsed äriprotsesside modelleerimise metoodikad põhinevad SADT-metoodikal (Structured Analysis and Design Technique), IDEF-i standardiperel (Icam DEFinition, kus Icam tähistab integreeritud arvutipõhist tootmist) ja algoritmilistel keeltel.

Peamised meetodid äriprotsesside modelleerimiseks ja analüüsimiseks:

Äriprotsesside modelleerimine ( Äriprotsesside modelleerimine). Äriprotsesside kirjeldamisel on kõige laialdasemalt kasutatav metoodika IDEF0 standard. IDEF0 märkega mudelid on ette nähtud ettevõtte tegevuse kõrgetasemeliseks kirjeldamiseks funktsionaalses aspektis.

Töövoogude kirjeldus ( Töövoo modelleerimine). IDEF3 standard on mõeldud töövoogude kirjeldamiseks ja on lähedane plokkskeemide koostamise algoritmilistele meetoditele.

Andmevoogude kirjeldus ( Andmevoo modelleerimine). DFD märge ( Andmevoo skeem), võimaldab kajastada protsessi käigus tehtud tööde jada ja nende tööde vahel ringlevaid infovoogusid.

Muud metoodikad.


Toote või teenuse lisaväärtuse saamiseks võib eristada järgmisi protsesside klasse:

Peamised äriprotsessid (näiteks turundus, tootmine, toodete tarnimine ja teenindamine).

Äriprotsesside toetamine ei lisa tootele lisaväärtust, vaid suurendab selle väärtust (näiteks rahaline toetus operatsioonidele, personal, juriidiline tugi, haldus, turvalisus, komponentide tarnimine, remont ja Hooldus jne.).

Juhtige äriprotsesse.

Ärimudel on äriprotsesside vormistatud (graafiline, tabeliline, tekstiline, sümboolne) kirjeldus. Ärimudelite peamine rakendusvaldkond on äriprotsesside ümberkujundamine.

Äriprotsesside modelleerimise eesmärgid on tavaliselt sõnastatud järgmiselt:

Anda arusaam organisatsiooni struktuurist ja selles toimuvate protsesside dünaamikast;

Anda arusaam organisatsiooni praegustest probleemidest ja nende lahendamise võimalustest;

Tagada, et klientidel, kasutajatel ja arendajatel oleks organisatsiooni eesmärkidest ja eesmärkidest ühesugune arusaam;

Loo alus organisatsiooni äriprotsesse automatiseerivale tarkvarale esitatavate nõuete kujundamiseks (nõuded tarkvarale moodustatakse ärimudeli alusel).

Äriprotsessi mudeli oluline element on ärireeglid või domeenireeglid. Tüüpilised ärireeglid on ettevõtte poliitika ja osariigi seadused. Ärireeglid on tavaliselt sõnastatud konkreetses dokumendis ja neid saab kajastada mudelites.

Lagunemineüldises mõttes on see meetod, mis võimaldab ühe suure ülesande lahenduse asendada rea ​​väiksemate ülesannete lahendusega, jagades objekti selle osadeks vastavalt kindlaksmääratud kriteeriumile. Praktikas kasutatakse lagunemist ärimudelite täiustamiseks.

Äriprotsesside kirjeldamise etapid:

Kirjelduse eesmärkide kindlaksmääramine.

Keskkonna kirjeldus, äriprotsessi sisendite ja väljundite määratlus, IDEF0 diagrammide koostamine.

Funktsionaalse struktuuri kirjeldus (protsessitoimingud), IDEF3 diagrammide koostamine.

Protsessi voogude (materiaalne, informatiivne, rahaline) kirjeldus, DFD diagrammide koostamine.

Protsessi organisatsioonilise struktuuri loomine (osakonnad, osalejad, vastutavad).

IDEF0

Mudel koosneb diagrammidest, tekstiosadest ja sõnastikust, mis on omavahel seotud. Diagrammid on mudeli põhikomponendid, kõik nende funktsioonid ja liidesed on esitatud plokkide ja kaartena.

Ühendus kaare ja ploki vahel määrab liidese tüübi:

Juhtimisinfo sisestatakse ülaosas asuvasse plokki.

Sisendteave sisestatakse vasakpoolsesse plokki.

Tulemused tulevad paremal asuvast plokist.

Mehhanism (inimene või automatiseeritud süsteem), kes teostab toimingu, siseneb plokki altpoolt.

Mudeli iga komponendi saab lagundada (üksikasjalikumalt dešifreerida) teises diagrammis. Kui mudeli detailsus vastab selle eesmärgile, on soovitatav modelleerimine lõpetada. Tasemete koguarv mudelis ei tohiks ületada 5-6.

Diagrammeerimine algab kogu süsteemi ühe plokina kujutamisega ja kaared, mis tähistavad liideseid funktsioonidega väljaspool süsteemi. Seejärel kirjeldatakse plokki, mis kujutab süsteemi ühe üksusena, üksikasjalikult teises skeemis, kasutades mitut liidesekaarega ühendatud plokki. Iga üksikasjalik diagramm on ploki lagunemine eelmise taseme skeemist. Lagundamise igal etapil nimetatakse eelmise taseme diagrammi üksikasjalikumaks diagrammiks vanemdiagrammiks.

Sellistes diagrammides ei ole selgesõnaliselt märgitud ei järjestust ega aega. Meetodil on mitmeid puudusi: taju keerukus (diagrammidel suur hulk kaari ja suur hulk lagunemistasandeid), mitme protsessi ühendamise keerukus.

IDEF3

See meetod on loodud simuleerimiseks toimingute jada ja nendevahelisi sõltuvusi protsessides. IDEF3 mudeleid saab kasutada IDEF0 funktsiooniplokkide uurimiseks, millel pole lagunemisskeeme.

Kuvatakse IDEF3 diagrammid tegevus ristküliku kujul. Toimingute nimetamiseks kasutatakse verbe või verbaalseid nimisõnu, igale tegevusele antakse kordumatu identifitseerimisnumber (toimingu numbrile eelneb tavaliselt selle vanema number, näiteks 1.1.).

Kõik IDEF3 lingid on ühesuunalised ja on korraldatud vasakult paremale.

IDEF3 linkide tüübid:

Ajaline ülimuslikkus, lihtne nool. Algne toiming peab enne lõpliku toimingu alustamist lõpule jõudma.

Objektivool, kahe peaga nool. Esialgse toimingu väljund on lõpptoimingu sisend. Algne toiming peab enne lõpliku toimingu alustamist lõpule jõudma. Voogesituslinkide nimed peaksid selgelt identifitseerima objekti, mida nende abil edastatakse.

Hägune suhe, katkendlik nool.

Ühe toimingu lõpuleviimine võib algatada mitme teise toimingu käivitamise korraga või vastupidi, teatud toiming võib nõuda enne selle käivitamist mitme muu toimingu lõpuleviimist (protsessi hargnemine).

Protsessi hargnemine kajastub spetsiaalsete plokkide abil:

- "Ja", blokeerige märgiga &.

- "Exclusive OR" ("üks"), blokeerige X -märgiga.

- "VÕI", blokeerige O -märgiga.

Kui toimingud "JA", "VÕI" tuleb sooritada sünkroonselt, näitab seda kaks topelt vertikaalset joont ploki sees, asünkroonselt - üks.
IDEF3 meetod võimaldab teil tegevuse mitu korda lagundada, dokumenteerides seega alternatiivsed protsessivood ühes mudelis.

DFD

Selle esitluse eesmärk on näidata, kuidas iga protsess toimub muudab nende sisend andmed nädalavahetusel. See võib peegeldada mitte ainult teavet, vaid ka materjalivooge. Samuti, nagu ka teiste mudelite puhul, toetatakse lagunemist.

Andmevooskeemide põhikomponendid on:

Välised üksused (materiaalne objekt või individuaalne mis on teabe allikas või vastuvõtja, näiteks kliendid, töötajad, tarnijad, kliendid, ladu);

Süsteemid ja alamsüsteemid (näiteks alamsüsteem üksikisikutega töötamiseks);

Protsessid (sisendandmevoogude teisendamine väljundiks vastavalt teatud algoritmile; füüsiliselt võib see olla näiteks sisenddokumente töötlev ja aruandeid väljastav organisatsiooni (osakonna) allüksus, programm, riistvaraga juurutatud loogiline seade , jne.);

Andmesalvestusseadmed (abstraktsed seadmed teabe salvestamiseks);

Andmevood (nooled diagrammil).

Igale diagrammile on vaja paigutada 3 (vähem pole mõtet) kuni 7 (rohkem ei tajuta) protsessi, ilma et diagrammid oleksid segatud sellel tasemel tähtsusetute detailidega.

DFD hierarhia loomise esimene samm on kontekstiskeemide koostamine. Tavaliselt ehitatakse suhteliselt lihtsate süsteemide projekteerimisel ühtne tähe topoloogiaga kontekstiskeem, mille keskmes on nn põhiprotsess, mis on ühendatud valamute ja teabeallikatega. Keerukate süsteemide jaoks (kümme või enam välist olemit, süsteemi hajutatud olemus ja multifunktsionaalsus) luuakse kontekstiskeemide hierarhia. Samal ajal ei sisalda tipptasemel kontekstidiagramm mitte üht põhiprotsessi, vaid andmevoogudega ühendatud alamsüsteemide komplekti.

DFD iga protsessi saab üksikasjalikult kirjeldada, kasutades DFD -d või (kui protsess on elementaarne) spetsifikatsiooni. Spetsifikatsioonid on protsesside toimingute algoritmide kirjeldused. Spetsifikatsioonikeeled võivad ulatuda struktureeritud loomulikust keelest või pseudokoodist kuni visuaalse modelleerimise keelteni.

Äriprotsesside modelleerimisel kasutatakse AS-IS ja AS-TO-BE mudelite koostamiseks andmevooskeeme (DFD), mis kajastavad seega organisatsiooni äriprotsesside olemasolevat ja kavandatavat struktuuri.

ARIS

Praegu on tendents erinevate modelleerimismeetodite integreerimiseks, mis avaldub integreeritud modelleerimisvahendite loomise näol. Üks neist tööriistadest on tarkvaratoode nimega ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), mille on välja töötanud Saksa ettevõte IDS Scheer.

ARIS toetab nelja tüüpi mudeleid (ja mitut tüüpi mudeleid igas tüübis), mis kajastavad uuritava süsteemi erinevaid aspekte:

Organisatsioonimudelid, mis esindavad süsteemi ülesehitust - organisatsiooniüksuste, ametikohtade ja konkreetsete isikute hierarhia, nendevahelised seosed, samuti struktuuriüksuste territoriaalne sidumine;

Funktsionaalsed mudelid, mis sisaldavad juhtimisaparaadi ees seisvate eesmärkide hierarhiat koos eesmärkide saavutamiseks vajalike funktsioonide puude komplektiga;

Infomudelid, mis kajastavad kogu süsteemi funktsioonide rakendamiseks vajaliku teabe struktuuri;

Juhtimismudelid, mis esindavad integreeritud vaadet äriprotsesside rakendamisele süsteemis.

Loetletud mudelitüüpide ehitamiseks kasutatakse nii ARIS-i modelleerimismeetodeid kui ka erinevaid tuntud modelleerimismeetodeid ja keeli, eriti UML-i. Saate modelleerimisprotsessi alustada mis tahes tüüpi mudelitega.

ARISi peamine ärimudel on eEPC (laiendatud sündmustepõhine protsessiahel). ARIS eEPC märge on IDEF3 märke laiendus. Äriprotsess eEPC märgistuses on järjestikku tehtud töö (protseduurid, funktsioonid) voog, mis on korraldatud nende täitmise järjekorras. Protseduuri tegelik kestus ei kajastu eEPC -s visuaalselt.

Protsesside tegeliku kestuse kohta teabe saamiseks on vaja kasutada muid kirjeldusvahendeid, näiteks MS Project.

ARIS -i mudelid on diagrammid, mille elemente on erinevaid objektid- "funktsioonid", "sündmused", " struktuuriüksused"," dokumendid "jne. Teatud tüüpi objektide vahele saab paigaldada ühendused teatud tüüpi ("täidab", "teeb ​​otsuse", "tuleb tulemustest teavitada" jne). Iga objekt vastab teatud atribuutide kogumile, mis võimaldab teil sisestada Lisainformatsioon konkreetse objekti kohta.

EEPC märke peamised objektid:

Funktsioon. Kirjeldab ettevõtte osakondade / töötajate funktsioone (protseduure, töid). Iga funktsiooni peab käivitama sündmus ja see peab lõppema sündmusega; iga funktsioon ei tohi sisaldada rohkem kui ühte noolt, mis "käivitab" funktsiooni täitmise, ja rohkem kui ühe noolega, mis kirjeldab funktsiooni täitmise lõpetamist.

Sündmus. Kirjeldab tegelikke sündmusi, mis mõjutavad funktsioonide täitmist.

Organisatsiooni üksus. Näiteks juhtkond või osakond.

Dokument. Kajastab tegelikku meediat, näiteks paberdokumente.

Rakendatud süsteem.

Informatsiooni klaster. Iseloomustab olemite kogumit ja nendevahelisi suhteid.

Suhtlus objektide vahel. Objektidevahelise seose tüüp, näiteks funktsiooni täitmise aktiveerimine mõne sündmuse poolt.

Loogiline operaator. Operaator "AND", "OR" või eksklusiivne "OR" võimaldab kirjeldada protsessi hargnemist.

Kui eEPC -s mudeli loomisel on näidatud ainult protseduuride jada, muretsemata kontrolldokumentide ja teabe kajastamise pärast, on saadud mudelitel analüüsi ja edasise kasutamise seisukohalt madal väärtus.

Mudelite salvestamiseks ARIS -is kasutatakse objekti DBMS -i ja iga projekti jaoks luuakse uus andmebaas. Pakutakse mitmesuguseid andmebaasi haldamise funktsioone, näiteks juurdepääsu kontroll. Andmebaas on mudelite hierarhiline salvestusruum.

Mudeli loomise tööd peaksid reguleerima ranged ja mahukad modelleerimislepingud (standardid), ARIS toetab metoodiliste filtrite mehhanismi, mis võimaldab kasutajal kasutada ainult teatud skeemide ja objektide komplekti. Selliste lepingute väljatöötamine nõuab märkimisväärset aega ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Kui ARIS -i kasutav projekt algab ilma selliste lepingute üksikasjaliku väljatöötamiseta, on tõenäosus luua äriprotsesside mudeleid, mis ei vasta esitatud küsimustele.

Nüüd, pärast vaadeldavate tööriistadega lahendatud üldiste funktsionaalsete ülesannete üldist selgitamist, on vaja võrrelda nende tööriistade pakutavaid võimalusi.

Edasises analüüsis võetakse arvesse ainult programmide ARIS ToolSet (edaspidi ARIS), BP-Win-Erwin (edaspidi BP-Win) ja ORG-Master (edaspidi ORG-Master) omadusi. Programmi Rational Rose, mis keskendus esitluse lihtsustamiseks kõige rohkem puhtalt tarkvara, mitte organisatsioonisüsteemide loomisele, jätame kaalutlusest välja, eriti kuna aluseks olev UML -metoodika on nüüd ARIS -is rakendatud).

Ärisüsteemide modelleerimise tööriistade funktsionaalsus

Erinevate ärisüsteemide modelleerimise tööriistade võrdlemisel on soovitatav kaaluda nende funktsioone vastavalt järgmistele funktsionaalsete võimete rühmadele:

  • tööriistad ärisüsteemide mudelite ehitamiseks;
  • tööriistad mudelite analüüsimiseks;
  • simuleeritud süsteemide optimeerimise vahendid vastavalt nende mudelitele;
  • tüüpiliste mudelite raamatukogude tugi;
  • määruste ja dokumentatsiooni registreerimine;
  • toetus andmebaasimudelite ja tarkvaratööriistade väljatöötamisele;
  • integreerimine teiste tarkvaratoodetega (CASE-tööriistad, ERP-süsteemid, rakendusprogrammid).
  • äriprotsesside üldine korraldus ja organisatsiooniliste üksuste (esitajate) suhtlemise järjekord,
  • vastutuse jaotamine üksikute funktsioonide rakendamise ja süsteemiressursside kasutamise eest,
  • organisatsiooniliste linkide, esinejate ja instrumentaalsete ressursside laadimine süsteemi,
  • simuleeritud süsteemi peamised aja- ja kulunäitajad,
  • nõuded süsteemis toimuvate protsesside ressursside pakkumisele.

Analüüs äriprotsesside üldine korraldus ja organisatsiooni üksuste interaktsiooni järjekord süsteemis toimub otse äriprotsesside konstrueeritud mudelite uurimisel. Kvalitatiivne analüüs võimaldab teil neid ka tuvastada rolli, mida teatud tingimustel võib protsessist välja jätta. Kusjuures mudeli nähtavus ja võimalus jälgida süsteemis olemasolevaid seoseid muutub ülitähtsaks.

Allpool on toodud märkused mudelite selguse kohta. Kuid siin tuleb ka märkida, et mudeli jaoks on oluline nõue analüüsi võimalus enne selle täielikku ehitamist. Tõepoolest, kui süsteemis on võimalik tuvastada vastastikused ühendused (ja ka nende puudumine) alles pärast selle täieliku mudeli koostamist, siis osutub see töö algfaasis, kui teave toimuvate protsesside tunnuste kohta, väga ebamugav. süsteemis võib siiski osaliselt puududa või olla ebatäpne.

Siin on ORG-Master soodsas olukorras, kuna äriprotsesside mudel selles ei ole üles ehitatud otse IDEF-diagrammi kujul. Selle diagrammi saab automaatselt genereerida pärast mudeli moodustavate klassifikaatorite (ärifunktsioonid, organisatsiooniüksused, ressursid jne) loomist ja täitmist ning kõigi vajalike prognooside seadmist (suhted ressursside, esinejate, tööriistade, määruste ja tegelike seoste vahel) äritegevus). Seega juba enne äriprotsessi täieliku (või osalise) mudeli saamist on modelleeritud protsessi määravad peamised seosed juba tuvastatud ja neid saab analüüsida.

Vastupidiselt sellele lähenemisviisile luuakse ARIS-i ja BP-Win äriprotsesside mudelid otse ning protsessikomponentide vahelised olemasolevad suhted tuleb asjakohaste protseduuride tulemusel analüüsiks ette valmistada.

Nii ehitatakse näiteks pärast äriprotsessi mudeli koostamist BP-Winis ERwini abil eraldi andmemudel, milles luuakse lingid süsteemi komponentide (andmemudeli üksused metoodika järgi) vahel. Seejärel ühendatakse need mudelid mehhanismi abil, mis on sisuliselt sarnane ORG-Masteris kasutatava projekts(vt Lisa 1. ORG-Master tarkvara ja metoodikakompleksi mudelikomponendid).

Seda silmas pidades teine ​​kaalutud mudelianalüüsi võimalus: üksikute funktsioonide rakendamise ja süsteemiressursside kasutamise eest vastutuse jaotuse analüüs, osutub automaatselt rakendatuks äriprotsessi mudeli loomise protsessis ORG-Master süsteemis. Tõepoolest, ORG -Masteris äriprotsesside mudelite koostamisel täpsustatud organisatsioonilise seose - Funktsioonid ja funktsioonid - ressursid prognoosid näitavad otseselt konkreetse töövaldkonna või ressursi eest vastutavaid isikuid (ja võimaldavad analüüsida nende kombinatsioone). Lisaks võimaldab ORG-Master eksportida maatriksprojektsioone MS Excelisse, kus nende põhjal moodustatakse organisatsioonianalüüsi diagrammid.

ARIS-is ja BP-Winis on selleks otstarbeks vaja kas käsitsi jälgida kõiki ühendusi äriprotsesside diagrammides (ja BP-Win-i andmemudelites) või koostada vastavad loendid või aruanded.

Küsimus esinejate ja instrumentaalsete ressursside süsteemi laadimise kohta, samuti hinnangute hankimine simuleeritud süsteemi peamiste ajaparameetrite kohta, saab otsustada nende rakendatavate funktsioonide keerukuse (või lihtsalt kestuse) kvantitatiivsete andmete põhjal. Selle probleemi lahendamiseks on vaja sellised andmed ühel või teisel viisil süsteemi sisestada, samuti näha ette vahendid kokkuvõtvate hinnangute saamiseks. Toetus IDEF3 metoodikale (BP-Win), ABC meetodid ARISis ja BP-Winis ning simulatsioonivahendid ARISis (ja osaliselt ka BP-Winis) näeb ette nende hinnangute mõningase töötlemise. Mis puudutab tegelikke lähteandmeid, siis need määrab kasutaja, kes seega vastutab lõpptulemuse eest.

Piisavalt representatiivsete hinnangute saamist statistilise (simulatsiooni / sündmuse) modelleerimise abil (ja pealegi kasutades ABC meetodeid, kui arvestada aega ressursina) süsteemi osade laadimisel takistavad aga järgmised tegurid.

Kaasaegsed lähenemisviisid mis tahes protsessi analüüsimiseks ( töövoog) jagage selle rakendamise aeg tegelikult toimingute teostamise aja ja nende tulemuste edastamise ajaga. Samal ajal võtab kontoriprotsessides või teenuse osutamise protsessides tegelik töö keskmiselt umbes 10% ajast ja ülejäänud aeg kulub kas ülesande tulemuse füüsilisele liikumisele (nõudes lepingu teksti allkiri, mis tuleb uuesti pesta) ja järgmisena järjekorras ootamisel leiab täideviija aega protsessi jätkamiseks. Seetõttu ei anna praegusel ajal toimingute aja lihtsal summeerimisel põhinevad meetodid reeglina protsessi ajaparameetreid täpselt.

Võite proovida saada adekvaatsemaid tulemusi, simuleerides süsteemi käitumist. Teenuste hilinemise ajal tuleb siiski teha väga ligikaudsed eeldused nende õigeaegse levitamise seaduse kohta või teha üsna kulukaid ja vaevarikkaid ajastamisprotseduure ja sellele järgnevat statistilist töötlemist. Samal ajal ei ole saadud tulemuste usaldusväärsus liiga kõrge või nõuab märkimisväärseid lisakulusid. Seetõttu tundub mõistlik läheneda järgmisele: „modelleerimiskulud mis tahes teabe saamiseks ei tohiks ületada selle kasutamise tulemuste väärtust (maksumust). Lisaks tuleb alati meeles pidada Pareto seadust, millest vaadeldava probleemiga seoses järeldub, et 20% modelleerimispüüdlustest annab 80% mõju.

Seetõttu tasub meie vaatevinklist enne üleminekut keerukatele ja aeganõudvatele ja ressursimahukatele modelleerimismeetoditele, mis on seotud aja- ja kulunäitajate kvantitatiivsete hinnangutega, keskenduda äritegevuse ilmsemate tulemuste rakendamisel mõju saavutamisele. modelleerimine. Soovitatav on kvantitatiivne optimeerimine, võttes arvesse reaalsete protsesside mõõtmisi ja analüüse.

ORG -Masteril on funktsionaalne analoog ABC analüüsitööriistadele - eelarvestusviisard, mis loob lihtsa eelarvesüsteemi. Selle süsteemi töö üheks tulemuseks on äriprotsesside (tegevus-eelarvete) rakendamise kulude kvantitatiivne hindamine, mis on väärtusega vähemalt võrreldav ABC-kuluarvestusvahendite abil saadud andmetega.

Lisaks kuulub ORG-Masteri perekonda ka tarkvarapakett Time-Master, mille üks komponent, mis tagab protsesside juhtimise (töövoo), võimaldab nende täitmise käigus koguda statistikat, mis annab hinnanguid analüüsiks vajalike protsesside ajaparameetrid.

  • Ärisüsteemide optimeerimise tööriistad (äriprotsessid) pakuvad lisaks mudelite analüüsi võimalustele: haldustööriista.
  • mitmesuguste alternatiivide loomine;
  • planeerimine;
  • parima tegutsemisviisi valimine;
  • ressursside eraldamine;
  • prioriteetide seadmine.

Loetletud funktsioonide rakendamine on reeglina seotud spetsiaalsete üsna keerukate või tülikate algoritmide kasutamisega optimeerimisülesannete lahendamiseks. ARIS -süsteemi on lisatud mitmeid selliseid võimalusi. Siiski ei tundu nende rakendamine üldiselt asjakohane enne äriprotsessi peenhäälestamise etappi pärast selle ümberkorraldamise tulemuste saavutamist lihtsamaid meetodeid kasutades.

Toetus üldistele mudeliteekidele võimaldab uute mudelite loomise protsessis kasutada varem loodud arendusi. Seda võimalust pakutakse kõigis kolmes kaalutud tööriistas. Eelkõige toetab ORG-Master nii ettevõtete täielikke võrdlusmudelite mudeleid, mis on saadud Venemaa ettevõtetes läbi viidud reaalsete projektide tulemusena, kui ka "raamatukogude" klassifikaatoreid, mis kirjeldavad tegevuste üksikute aspektide tüüpilist korraldust.

Kaunistus, vastavalt valmistatud mudelitele, ettevõtte määrused näib olevat väga oluline võimalus tagada ärisüsteemi dokumentaalse kirjelduse terviklikkus ja järjepidevus. Selle komponendi olulisust ärimudelite tööriistade jaoks saab mõista, vaadeldes eeskirju ettevõtte juhtimisvahendina. Tõepoolest, kui ettevõte on stabiilne, tähendab see, et tema äriprotsessid on hästi õlitatud ja neid saab peaaegu ametlikult reguleerida. Sisemine kultuur, mis sellises ettevõttes peab olema, võimaldab vajadusel kiiresti ümber ehitada äriprotsesside süsteemi või parameetreid, muutes vastavate osakondade ja esinejate tööeeskirju.

Ettevõtte tegevuse kõiki aspekte käsitlevate dokumentide-eeskirjade olemasolu on üks regulaarse kontseptsiooni põhisätetest. süsteemihaldus... Tema sõnul tehakse hästi korraldatud äris umbes 80% juhtimisotsustest vastavalt etteantud protseduuridele ja ainult ülejäänud, mis on seotud mittestandardsete olukordade ja erinevate uuendustega, toetuvad töötajate loovusele ja kangelaslikkusele.

Ettevõtte (ettevõtte) korraldust, mille eesmärk on teatud eesmärkide saavutamine, reguleerivad tänapäevasel tasemel järgmised standardsed põhilised organisatsioonilised dokumendid:

  • säte organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri kohta, mis kajastab ettevõttes toetatavate ettevõtete koosseisu ja funktsioone ning nende jaotust ettevõttes;
  • ettevõtte põhimõtteid käsitlevad sätted (raamatupidamine, investeeringud jne);
  • äriühingu juhtimise ja juhtimise peamiste allsüsteemide korralduse eeskirjad, mis sisaldavad üksikasjalikku funktsioonide kirjeldust tegevusvaldkondade kaupa;
  • dokumenteeritud protseduurid - äriprotsesside kirjeldused kujul, mis võimaldab nii protsessi välisvaatlejale tutvustada kui ka sellest dokumendist protsessi toimingute teostajatele juhinduda;
  • ja lõpuks traditsioonilised "jagunemisklauslid" ja " töökirjeldus»Töötajad koos funktsionaalsete ülesannete, vastutuse liikide, töötajate õiguste ja volitustega.

Lisaks peaks olema võimalik luua spetsiaalseid aruandlusvorme dokumentide loomiseks erinevates funktsionaalsetes valdkondades: Lähteülesanne ettevõtte juhtimise infosüsteemi, kvaliteedijuhendi (vt nt lisa 3) ja muude eridokumentide jaoks vastavalt ISO9000 -le jne.

Kogu teave, mis võimaldab teil neid dokumente luua, peab olema ettevõtte (ettevõtte) ärimudelis tervikliku ja järjepideva süsteemi kujul. Pealegi peavad paljud loodud dokumendid vastama Venemaa üldtunnustatud standarditele (ilmselgelt vastavad ARIS ja BP-Win süsteemid kõige vähem viimasele nõudele).

ORG-Master keskkonnas genereeritakse sellised avaldused ja juhised automaatselt protseduuride kirjelduste tekstivormidena, mida esindavad vastavad klassifikaatorid ja nendevaheliste seoste projektsioonid. Graafilised vormid (erinevad digograafid ja protsessidiagrammid) täiendavad neid dokumente hästi.

ARIS -i keskkonnas põhinevad ametijuhendid ja protsessikirjeldused sündmuste protsesside skeemidel ning põhimõtteliselt saab erinevaid tekstidokumente proovida koostada protsessimudeleid ja organisatsioonistruktuure analüüsides. Kuigi suuremal määral on pilt vastupidine - süsteem on keskendunud peamiselt graafika loomisele ning dokumentide -määruste loomise funktsioon on selgelt abistav ja sellest tulenevalt ka välja arendamata.

BP-Winis ei ole otsest võimalust saada erinevaid eeskirju.

Suhtes projekti dokumentatsioon võib kaaluda kahte poolt: äriprotsesside kirjeldust ja äriprotsesse toetava infosüsteemi kirjeldust selle edasiseks arendamiseks. Esimest neist pakub praktiliselt võrdselt igas vaadeldavas keskkonnas võimalus koostada erinevaid aruandlusvorme vastavalt äriprotsesside koostatud mudelitele.

Infosüsteemi arendamise dokumentatsiooni osas pakub kõige traditsioonilisemaid võimalusi BP-Win / ERwin keskkond, mis tegelikult selleks loodi.

ARIS-i võimalused on laias laastus sarnased: andmemudeli esimestes versioonides kirjeldati olemi-suhte skeemi, hilisemates versioonides UML-keelt. ARISToolset pakub aga täiustatud arendusfunktsioone infosüsteemid.

ORG -Masteri võimalused võimaldavad teil täielikult esindada modelleeritud äriprotsesside teabetoe korraldamiseks vajalikke andmestruktuure, kasutades oma universaalseid tööriistu - klassifikaatoreid ja prognoose. Puuduvad formaalsused nagu ER -skeemid, kuigi uusimad versioonid visualiseerimine DFD standardis on võimalik. Lisaks sai võimalikuks mõelda IDEF0 diagrammidele funktsionaalsete plokkide vastastikune mõju mitte ainult dokumentide ja failide otseülekande abil, vaid ka jagatud andmebaaside kaudu!

Andmebaasimudelite ja tarkvaratööriistade arendamise tugi viitab tavaliselt selliste tööriistade võimalustele nagu CASE või sarnased tööriistad ettevõtte juhtimissüsteemide konfigureerimiseks (näiteks ERP klassi süsteemid). Selline tugi võib pakkuda järgmisi funktsioone:

  • teabehaldussüsteemide arhitektuuri analüüs ja kavandamine,
  • andmebaaside ja failide kujundamine,
  • programmeerimine (programmikoodide genereerimine),
  • tugi ja ümberehitamine,
  • projekti juht.

Küsimused infosüsteemide arhitektuuri analüüs ja projekteerimine lõpetatakse tavaliselt süsteeminõuete ja nendega seotud spetsifikatsioonide määratlemisega. See süstemaatilise lähenemisviisiga etapp peaks otseselt tuginema ärisüsteemide mudelitele ja tegelikult neid üksikasjalikult kirjeldama. Seetõttu kehtivad siin kõik ülaltoodud kaalutlused, mis hõlmavad süsteemimudelite ehitamist, analüüsi ja optimeerimist, samuti eeskirjade ja dokumentatsiooni koostamist.

Andmebaasi ja failide kujundus(kontseptuaalne ja sisemine tasand), andmemudelite teisendamine, failivormingute kirjeldus on vaadeldavates tööriistades kõige täielikum, seda toetab ainult BP-Win (ERwin), kuna see keskkond on spetsiaalselt loodud selliste probleemide lahendamiseks.

ARIS -keskkonnas on selline võimalus pakutud ARIS -i tööriistakomplekti projekti spetsifikatsiooni ja andmebaasi parameetrite määratlemise tasemel.

ORG-Master keskkonnas välja töötatud lähenemisviis eeldab (kuigi mitte tingimata), et modelleeritud ärisüsteemides saab kasutada infosüsteeme, millel on juba andmebaasid. Sellisel juhul ei pea neid ümber kujundama, kui süsteemi ei vahetata. Infosüsteemide puudumisel loob aga ORG-Master aluse kontseptuaalsele andmemudelile ja andmefailistruktuuridele. Seda raamistikku esindavad äriprotsessimudelites kasutatavate teabeobjektide ja dokumentide koostise ja seoste kirjeldused.

Rakendus- või süsteemitööriistade programmikoodide genereerimine ARIS- ja ORG-Master-süsteeme ei pakuta, kuna need on ärisüsteemide kujundamise tööriistad, mitte tarkvara. Teatud määral rakendatakse seda funktsiooni ainult BP-Winis.

Hooldus ja ümberehitamine... Neid funktsioone rakendatakse tavaliselt dokumenteerimise, programmianalüüsi, programmi ümberkorraldamise ja ümberkujundamise abil. Ülaltoodud märkused dokumentatsioonivahendite kohta on käesolevas arutelus täielikult rakendatavad.

Funktsioonid projekti juht andmebaaside ja tarkvaratööriistade loomine on spetsiifiline tarkvaratoodete arendamiseks. Neid rakendatakse sellisel kujul rakenduses BP-Win. Projektijuhtimine ORG-Masteri perekonnas toetab täielikult Time-Masteri tarkvarapaketti. (Kuigi rangelt võttes ei ole need funktsioonid kõnealuse tööriistaklassi jaoks vajalikud).

Integreerimine teiste tarkvaratoodetega tähendab vaadeldava tööriista ulatuse laiendamist ja seda saab teha nii ühilduvate tarkvaratööriistade (nt Platinum Technologies) perekonna arendamise raames kui ka teiste arendajate tarkvaraga (kolmanda osapoole tarkvara).

Integreerimine kolmanda osapoole tarkvaratoodetega toimub ühel järgmistest eesmärkidest.

  • kasutades integreeritud toote funktsionaalsust oma tootevaliku laiendamiseks,
  • võimaldades teie toote lisada kolmanda osapoole tootesse,
  • pakkudes oma tootele ühel või teisel määral universaalset liidest, kui konkreetne kolmas osapool pole ette teada.

Funktsionaalse fookuse seisukohast on integreerimine:

  • CASE tähendab,
  • ERP süsteemid,
  • rakendusprogrammid.

ARIS -il on liidesed mitme CASE -tööriistaga ning see on ka mudelite koostamise tööriist selliste ettevõtte juhtimissüsteemide, eelkõige SAP R / 3, otseseks kohandamiseks. Nagu eespool märgitud, tugineb süsteem äriprotsesside esitamiseks oma märkele, seetõttu kasutab see sisseehitatud simulatsioonivahendeid ja tööriista kulude analüüs, mille tulemusi saab aga eksportida MS Exceli vormingutesse.

ORG-Master ja BP-Win süsteemid toetavad IDEF0 märkimissüsteemi, et kirjeldada esindatud äriprotsesse. Põhimõtteliselt on see mingi seos nende tööriistade ja teiste metoodikat kasutavate tarkvaratoodetega suhtlemise vahel. Arvestamata siin IDEF0 märke "vanuse" küsimusi, tuleb siiski märkida, et andmete sisemine esitus igas süsteemis on erinev ja standardliides nagu IDEF0 süsteemi "pesad" või klassid ei ole täpsustatud. IDEF -diagrammide esitamiseks on aga standarditud failivorming. Seega, kuigi selle abiga tehtud kirjeldused ei ole väga mugavad nii inimestele kui ka arvutitele, on neid võimalik kasutada mudelite vahetamise vahendina, kui on olemas selle vormingu sobivad muundurid. Selline muundur on saadaval järgmistes ORG-Master versioonides.

BP-Win toetab metoodikaid IDEF0, DFD ja IDEF3 ja integreerub järgmiste tarkvaratoodetega (enamasti samalt tootjalt):

  • ERwini andmete modelleerimise tööriist (Platinum Technology),
  • projektijuhtimis- ja salvestussüsteem ModelMart (Platinum Technology),
  • spetsiaalne aruannete generaator RPTwini mudeli (Platinum Technology) jaoks,
  • simulatsioonisüsteem BPSimulator (System Modeling Corporation),
  • EasyABC kuluanalüüsi tööriist (ABC Technologies).

(* Platinum Technology - alates 1999. aastast sisenes Computer Associates)

ORG-Master on algselt paigutatud organisatsiooniklassi süsteemiks, mis on keskendunud äriprotsesside ja -struktuuride modelleerimise ja kavandamise ning organisatsiooniliste otsuste toetamise probleemide lahendamisele. See annab võimaluse integreeruda oma arenduspakettidega ("BIG-SPB tarkvara"), mis on keskendunud erinevate funktsionaalsete ülesannete lahendamisele. Vajadusel luuakse ORG-Master süsteemis MS Office'i keskkonnas automaatselt lihtsad täidesaatvad infosüsteemid:

  • Eelarvestamissüsteem (mis on lihtne süsteem juhtimisarvestus, ettevõtte kasumlikkuse ja maksevõime juhtimine).
  • Turundussüsteem (kogudes operatiivset kvantitatiivset teavet ettevõtte turu kohta, samuti integreerudes oma CRM-süsteemiga kliendisuhete toetamiseks).

Nende rakenduste juurutamine ettevõtte tegevusse võimaldab teil kiiresti omandada kaasaegsed juhtimismeetodid, mis hõlbustab oluliselt üleminekut keerukamatele juhtimissüsteemidele.

Andmete liidestamine on võimalik (ja seda on projektides testitud) vahetusfailide kaudu integreeritud infosüsteemide loomise raames koos partnerfirmade juhtimis- ja analüüsiprogrammidega: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK jne. samuti keeruliste juhtimissüsteemide ettevõtte ressurssidega (näiteks IPS -i tootmine).

Uus versioon pakub ka mehhanisme äriprotsesside kirjelduste eksportimiseks tarkvarapaketti Time-Master, mis ühendab selliste süsteemide nagu Project Management, WorkFlow ja Personal Information System omadused ning on üles ehitatud Interneti / sisevõrgu tehnoloogiatele.

Sektsiooni kokkuvõte:

Võrreldavate instrumentide peamised funktsionaalsed võimalused on esitatud tabelis 2, kus funktsioonide või omaduste rakendamise astme hinnangud on näidatud viie palli skaalal.

Nagu tabelist 2 näha, annab hinnangute otsene liitmine hajumise umbes ± 4%. See erinevus jääb hinnangute endi vea alla. Veelgi enam, vahendid ise, erinevalt nende funktsionaalsest orientatsioonist, said sarnaseid hinnanguid, kuna erinevad tugevused ja nõrkused erinevad vahendid, kui neid otse arvutada, kompenseerivad üksteist.

Funktsionaalsete võimete arutamisel rõhutati aga, et otseselt äritehnika probleemide lahendamiseks on funktsionaalsete võimete üksikutel rühmadel erinev tähendus. Seda asjaolu kajastavad koefitsiendid, mis on kirjutatud veergu „Kaal“, tabelis 2. Seda tegurit arvesse võttes on näha, et üldine hinnang kompleks ORG-Master edestab veidi ARIS-i.

Kuid jällegi võib see olla tingitud toote eelistuste ja eelistuste erinevatest eesmärkidest. Näiteks madalamal hinnangul olemasolevate mudelite kvantitatiivse analüüsi vahendite (simulatsioon ja sündmuste modelleerimine) olulisusele, aga ka optimeerimisvahenditele, mis on aga kõigis vaadeldavates süsteemides halvasti esindatud. Samal ajal hinnatakse kõrgelt isedokumenteerivate mudelite omadusi või modelleerimise erinevate aspektide esitamise mitmekülgsust.

Üldiselt on modelleerimisvahendi hindamisel ja valimisel soovitatav iseseisvalt otsustada, millised süsteemi tööriistad on selle rakenduse konkreetse probleemi lahendamisel kõige olulisemad, ja vastavalt sellele panna alla "kaalud".

Lisaks annab viide Lisa 2 ülevaate vormistamisstandarditest ja tööriistadest teatud mudelite loomiseks ja / või analüüsimiseks, mida kasutatakse vaadeldavates süsteemides.

Artikkel on mõeldud ettevõtete juhtidele ja tippjuhtidele, kes tegelevad tõsiselt ettevõtte juhtimissüsteemi loomisega, kavatsevad iseseisvalt või kolmandate osapoolte kaasamisega kavandada ja rakendada protsessil põhinevat ettevõtte juhtimissüsteemi. Kaalutakse disaini praktilisi aspekte, tuuakse näiteid ja soovitusi.

Arvestades, et ettevõtted ja organisatsioonid, mille näidet artiklis käsitletakse, jätkavad edukas töö turul on teose konkreetsed nimed, pealkirjad ja muud üksikasjad peidetud või asendatud artikli tähendusele ja eesmärkidele lähedastega. Sellest hoolimata on autorid tänulikud oma töötajatele abi eest materjali ettevalmistamisel.

Tahaksin artiklit alustada sellega, et autorid ei teeskle mingil moel, et nende tööd tajutakse terviklikuna õpetus sellel teemal. Need lehed kajastavad mõningaid autorite kogemusi protsessikäsitluse rakendamise praktilisel rakendamisel kliendiettevõtete juhtimissüsteemide toimimisel.

Kellele seda vaja on

Ja mitte ainult kellele - vaid ka millal ja milleks. Juhtimissüsteemi projekteerimine on tõsine ja ulatuslik ülesanne, mis nõuab ettevõtte ressursside märkimisväärset investeerimist ega anna alati kuludele vastavat mõju. Seetõttu tasub enne selle töö alustamist vähemalt esitada küsimus selle otstarbekuse kohta. Niisiis, on üsna ilmne, et üksikettevõtja, kes on ülemus ja alluv ühes isikus, pole vaja tema tegevust vormistada seni, kuni see puudutab ainult teda üksi. Väikeettevõtete juhid on ka suuliste korraldustega üsna edukad, vormistades alluvatega vaid kõige vajalikumad suhted, nagu tööle võtmine ja vallandamine või need, mis on vajalikud „väliseks” aruandluseks. Põhjus on selge: iga ülesande täitja on alati silmapiiril, töö edenemine on selge ja ilmne, puuduvad keerulised tehnoloogilised ahelad ja töötajate sõltuvus üksteisest. Suured ettevõtted (sadadest töötajatest) ei luba juhil enam jälgida kõiki poolelioleva töö üksikasju - ja mida suurem ettevõte, seda enam muutub sellel toimuv lavastaja jaoks saladuseks. Peame jagama suured meeskonnad divisjonideks, määrama eri tasandite juhid ja jagama vastutuse kogu töö üksikute osade eest. Teisisõnu, looge juhtimissüsteem.

Seega on esimene kriteerium selge - suurus. Ettevõttes, mis vajab ametlikku juhtimissüsteemi, töötab vähemalt 50 inimest. Kuid mitte iga ettevõte ei tegele juhtimissüsteemi projekteerimise ega selle kaasajastamisega - olles rahul olemasoleva süsteemiga. Proovime kindlaks teha, millistes olukordades tasub sellist tegevust teha.

● Äsja loodud ettevõte... Näiteks ehitatakse uut tehast. Väga soodne olukord algusest peale ideaalse juhtimisstruktuuri loomiseks. Selline süsteem on vaba igasugustest - headest või halbadest - traditsioonidest ja harjumustest ning keskendub esialgu ehitatava ettevõtte omaniku ootustele.

● Kasvav ettevõte. Kuidagi märkamatult liigub teie ettevõte väikeettevõttelt keskmisele, suurele ettevõttele ... Toote- ja teenustevaliku suurenemine, personali arvu suurenemine toob paratamatult kaasa juhtimissüsteemi muutmise, volituste delegeerimine, vastutusvaldkondade jaotus ... Endine mõttekaaslaste meeskond on selgelt jagatud ülemusteks ja alluvateks. Seal, kus varem tehti koostööd, on sisemine konkurents. Selle tulemusel kujuneb välja uus juhtimissüsteem ja see sõltub ainult peast, kas see on tõhus või mitte. Parimatel tavadel põhineva juhtimissüsteemi kavandamine aitab vältida juhtimiskriisi peamist kasvuvalu.

● Vajadus parandada konkurentsivõimet ja tõhusust. Pole tähtis, kas ettevõte on loomulik monopol või tegutseb tiheda konkurentsiga turul - varem või hiljem on vaja vähendada toodete või teenuste maksumust, tõsta teenuse kvaliteeti ja vähendada uute toodete toomiseks kuluvat aega. turule. Kui täna on veel võimalik tootmiskulusid vähendada, valides parimad tarnijad, ostes kaasaegne varustus, tehnoloogia täiustamine, siis homme on need võimalused ammendatud ja tuleb leida sisemised ressursid. Teiste saavutus konkurentsieeliseid võimalik ainult ettevõtte juhtimissüsteemi optimeerimisega.

● Vajadus sertifitseerida vastavalt rahvusvahelistele standarditele. Olenemata selle vajaduse põhjustest on selle rakendamine võimatu ilma juhtimissüsteemi muutmata ja vormistamata.

● Eesmärk on võtta kasutusele automatiseeritud juhtimissüsteem. Fakt on see, et automatiseeritud juhtimissüsteemi omandamine ja paigaldamine ei vii alati positiivsete tulemusteni. Selliste süsteemide rakendamise spetsialistid, olenemata nende toodete orientatsioonist, on ühel meelel: "segadust on võimatu automatiseerida". Kõige täiuslikum juhtimissüsteem ei tööta ilma vastutuse selge jaotamiseta selles töötavate töötajate vahel. Ja isegi kui on olemas selge juhtimissüsteem, tasub enne märkimisväärsete ressursside investeerimist automatiseeritud juhtimissüsteemi soetamisse ja juurutamisse kaaluda, kas olemasolev süsteem sisaldab vigu, mida ei tohiks jäiga arvutiloogika abil parandada.

● Soov suurendada ettevõtte väärtust. Mõnel juhul võivad äriprotsessid olla ettevõtte üks peamisi varasid. Näiteks on teenusteturul tegutsevad ettevõtted. Potentsiaalse investori jaoks vähendab rangete tegevusreeglite olemasolu märkimisväärselt riski kaotada oma investeeringud isegi massiliste koondamiste korral.

Loomulikult võib juhtuda, et juhtimissüsteemi kavandamine on vajalik ka muude põhjuste tõttu. Kõige tähtsam on see, et otsustades ei tohiks unustada lihtne tõde: "Kui töötab, ära paranda!" (Artikli kirjutamise käigus tekkis autoritel selle vanasõna tõlgendamisel mõningaid lahkarvamusi. Peatusime selle täpsustuse juures: see, mis täna suurepäraselt toimib, võib homme probleemiks saada.

Mõned näited elust

Mõelge mõnele ettevõttele, kelle äriprotsesside modelleerimine on muutunud vajalikuks. Näited on võetud tegelikust elust, vastavaid pressiteateid saab vaadata Internetist, kuid käesolevas artiklis püüdsid autorid luua üldistatud illustreeriva pildi. Seega, kui mõni näide tundus teile konkreetse ettevõttega seotud, on see puhas juhus.

IT-ettevõte on tüüpiline keskmise suurusega äriettevõte. Peamised tegevussuunad:

● Äriautomaatika tööriistade müük - alates raamatupidamis- ja kontoritarkvara müügist kuni täiemahuliste automatiseeritud juhtimissüsteemideni

● Äri automatiseerimise tööriistade rakendamine

● Süsteemi integreerimine

● Teenused kliendi spetsialistide koolitamiseks ja sertifitseerimiseks

● Meie enda tarkvara tootmine ja müük.

Tüüpiline näide, kui kvantiteet muutub kvaliteediks. Ettevõtte autoriteedi kasvuga, klientide arvu suurenemisega laienes pakutavate kaupade ja teenuste valik. Töötajate spetsialiseerumine kasvas - ja nende arv kasvas. Hakkasid tekkima osakonnad, mis olid suunatud erinevate probleemide lahendamisele, abidivisjonid, paljud töötajad hakkasid igas projektis osalema. Loomulikult ei saanud juhtkond enam kõiki tegevuste küsimusi kontrollida, tekkis vajadus korraldada tõhus suhtlus töötajate ja osakondade vahel.

Veel üks näide. Suur hoidmine. Varem nimetati selliseid ettevõtteid Nõukogude võimu ajal linnade moodustamiseks - kuna lisaks mineraalide kaevandamisele ja töötlemisele tegeles ettevõte ka sotsiaalsete ja koduste ülesannetega ning selle bilansis olid lasteaiad, haiglad, laagriplatsid ja sööklad. samuti remondi-, energeetika-, transpordi- ja muud abiteenused ... Ümberkorraldused ei toonud kaasa mitte ainult kogu linna ümber ehitatud tehase omanike vahetust, vaid ka vajadust radikaalsete muudatuste järele ettevõtte struktuuris. Nii ühendati näiteks kaupluste remonditeenused üheks suureks eraldi tootmiseks ja kümned vormisööklad saavutasid suurema iseseisvuse, kohandusid konkreetsete tingimustega ja hakkasid teenima kasumit. On selge, et sellist majapidamist tuleks majandada teisiti kui varem. Juhtimissüsteemi projekteerimine pole sel juhul kapriis, vaid eluliselt vajalik.

Veel üks näide. Loomulik monopolist. Kogu Venemaa tarnija - jälle nõukogude ajast. Ettevõtte ülesanded on seatud valitsuse tasandil. Üks ülesandeid oli eelkõige kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamine. Probleemi analüüsimise käigus tuvastati vajadus liikuda funktsionaalselt ärimudelilt äriprotsesside põhjal üles ehitatud mudelile, mis omakorda tingis vajaduse uue juhtimissüsteemi väljatöötamiseks.

Erinevad näited, erinevad eesmärgid ja lähenemisviisid probleemide lahendamiseks. Kuid kõigil ettevõtetel on üks ühine joon - vajadus kujundada ja rakendada äriprotsessidel põhinev ettevõtte juhtimissüsteem.

Kust alustada?

Traditsiooniline lähenemine hõlmab teatud oleku kirjeldamist "nagu see oli", otsingut kitsaskohti ja süsteemi muutmine, mis seejärel kvalifitseerub kui „parandatud, mis oli”. Lihtne ja tõhus tehnika mitte päris tähelepanuta jäetud juhtumite jaoks. Siiski on vähene keskendumine vajalikule selle lähenemisviisi tõsiseks puuduseks, eriti kui omaniku praegune eesmärk on kaugel sellest, mida ettevõte teeb. Strateegia väljatöötamine ja vormistamine aitab saavutada õiget suunda. Näide strateegilise kaardi abil vormistatud strateegiast - joonis 1.

Pilt 1.

Kaardi koostamine algab omaniku eesmärgi selgitamisega. Mida ta oma ettevõttelt ootab? Antud näites on eesmärk lihtne ja selge - ettevõtte väärtuse suurendamine sündmuste pikaajalises horisondis ja kasumi suurendamine lühiajaliselt. Võimalikud on ka muud eesmärgid - näiteks investeeringute atraktiivsuse suurendamine. Peamine tingimus on eesmärgi saavutatavus, selle selge ja selge määratlus (näiteks: „Ma tahan müüa seda äri 10 miljoni eest "). Reeglina viiakse eesmärkide seadmine läbi dialoogi omaniku ja ettevõtte analüütikute ning ettevõtte tippjuhtide vahel, kelle ülesandeks on tuua konkreetsete arvude ja faktide jaoks mitte väga selged soovid, mida on soovitav teatud ajavahemiku jooksul saavutada aega. Nendel kohtumistel tuuakse välja ka põhieesmärgi saavutamise meetodid. Meie näites võib kõrgeima eesmärgi - brändi väärtuse suurendamise - jagada kaheks alaeesmärgiks - ettevõtte kõrge brändiväärtus ja ettevõtte toodete kaubamärgid- nii otsustasid analüütikud, uurides ettevõtte tegevust. Madalamad tasemed näitavad, kuidas neid väärtusi saab suurendada. Saadud kaardil on selgelt välja toodud peamised suunad, milles tegutseda omaniku näidatud põhieesmärgi saavutamiseks.

Ja nüüd saate tegutseda ülaltoodud malli järgi. Strateegiline kaart näitab, millised alaeesmärgid tuleb kõrgeima eesmärgi saavutamiseks saavutada. Selle võrdluspunkti olemasolul on ahel "nagu see oli" - "nagu see saab olema" mõttekas ja juhib juhtimissüsteemi kujundamist strateegilise probleemi lahendamiseks. Olemasoleva juhtimissüsteemi iga element võib mõjutada või mitte mõjutada strateegilise kaardi eesmärkide saavutamist. On selge, et ümberehitust on vaja teha ainult nende jaoks, keda on vaja saavutada strateegiline eesmärk elemente.

Milliseid elemente analüüsitakse? Esiteks ettevõtte pakutavate kaupade ja teenuste valik. Koostatakse ja analüüsitakse registrit - nende ettepanekute täielikku paketti. Kas kõik, mida toodame, on kasumlik, kasulik ja aitab kaasa peamiste eesmärkide saavutamisele? Kas peaksime oma sortimenti laiendama? Kas ma pean seda kahjumlike kaupade või teenuste osas vähendama? Kas kahjumlikke kaupu või teenuseid saab muuta kasumlikuks (ja kasumlikuks - superkasumlikuks?). Koostamisel on paljutõotav toodete ja teenuste pakett, mille jaoks viiakse läbi äriprotsesside modelleerimine. Tooteanalüüsiks saate kasutada näiteks Boston Consulting Groupi maatriksit (joonis 2).

Joonis 2.

Artikli teema puhul on äriprotsesside kujundamine kõige olulisem "tähtede" (sealhulgas potentsiaalsete) ja "sularaha lehmade" jaoks.

Alati ei ole vaja läbi viia äriprotsesside analüüsi „nagu on”. Pädevad ärianalüütikud (või kogenud juhid) suudavad tavaliselt äriprotsesse "õigel viisil" välja pakkuda. Siiski on olukordi, kus keegi ei oska öelda "kuidas peaks" - näiteks täiesti uut tüüpi äri või osakondadevahelise keeruka suhtlemisega ettevõte, mis vajab oma töö tõhusust. Selle töö optimeerimine on võimalik ainult olemasolevate äriprotsesside põhjaliku analüüsi abil. Samas on väga tõenäoline, et analüüs näitab, et intuitiivselt loodud ühendused ja koostoimed on optimaalsed ning tõhususe kasvu tuleks otsida mujalt. Sellegipoolest on äriprotsesside toimimisskeemi koostamine ettevõttele kasulik - kuna see annab võimalusi tegevuste vormistamiseks ja valmistab ette ka pinnase tööks, kui ettevõttes toimuvad muutused.

"Kuidas see oli" analüüsi puudumine tuleks seostada uue, alles loodud ettevõtte juhtimissüsteemi kavandamise iseärasustega. Juhtimissüsteem on algselt loodud ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Osalejate meeskond

"Kadrid on kõik!" See loosung, nagu mitte kusagil mujal, on juhtimissüsteemi täiustamise protsessis asjakohane. Selle probleemi lahendamiseks on võimatu lihtsalt palgata professionaalseid esinejaid, kes teevad kõik teie heaks. Ettevõtte võtmetöötajate pühendunud osalemine on selle probleemi lahendamiseks hädavajalik tingimus. Teisest küljest ei ole väliste spetsialistide kutsumine, kuigi soovitav, vajalik - kui teie töötajad võtavad endale kõik vajalikud funktsioonid. Proovime neid funktsioone kirjeldada ja värvata ametlikku esinejate meeskonda, samuti märkida kutseoskuste tähtsust kõigile.

Strateeg. Ta on ka projektijuht. Selle inimese ülesanne projektis on tõlkida omaniku ootused nende saavutamise strateegiaks, koordineerida ülejäänud osalejate tegevust, lahendada konflikte juhtudel, kui on vaja olukorda täielikult näha. Strateeg, kui seda kohaldatakse sõjaliste ühenduste suhtes, peab esindama lahingu tervikpilti - see tähendab, et tuleb läbi viia kaitsemeetmeid. Mõnes sektoris - ründav, teistes - peab ratsavägi teatud hetkel läbimurde tagamiseks varitsusest välja hüppama, tankid kasutavad neid läbimurdeid tagant läbi murdmiseks ja vaenlase alistamiseks ... Teda ei huvita, millise koosseisu tankid lähevad. sisse kolida - see on kohalik taktikaline ülesanne. Teda ei huvita, millist transporti laskemoona transportimiseks kasutatakse - need tuleb lihtsalt õiges koguses kohale toimetada. Samal ajal, kui varustusosakond ja tankibrigaadi ülem ei suuda kokku leppida mürskude kohaletoimetamise arvus ja ajastuses, peab strateeg, teades süsteemi toimimise üldist loogikat, lahendama talituste vahelise konflikti, juhindudes oma arvamust vajaliku tasakaalu kohta. Üks selle ülesande realistlikumaid kandidaate on tegevjuht (juhtub aga ka nii, et tegevjuht on “pulmakindral” või on liiga hõivatud ning võib usaldada strateegia ülesande asetäitjale või väliskonsultandile). Sõltuvalt kogemustest, töökoormusest, eriteadmiste olemasolust saab teda aidata kaasata nii asetäitjaid kui ka väliseid konsultante (näiteks projekti juht või koordinaator teostaja poolelt). Lõpliku otsuse langetamine jääb siiski selle üksiku isiku või mõnikord ettevõtte omaniku kanda.

Ärianalüütikud. Kogenud konsultandid strateegia ja äriprotsesside alal, kellel on oskused nende kavandamisel, analüüsimisel ja optimeerimisel. Eelistatakse kutsuda spetsialiste, kes on saanud erihariduse ja kellel on reaalse ja edukaid projekte... Siiski, rakendades üldplaani olemasolevaid soovitusi ja oma tervet mõistust, suudavad ettevõtte tippjuhid neid funktsioone täita vähemalt keskmisel tasemel. Tõepoolest, tegelikult peavad finantsdirektor, peainsener, arenduse asetäitja ja teised valves olevad juhid suutma analüüsida oma tegevuse strateegilisi ja taktikalisi aspekte. Professionaalset ärianalüütikut eristab neist tema kogemus teistes ettevõtetes töötamisel, võime ületada tavapäraseid ettekujutusi ja teadmised soovitustest, mis ilmselgelt toovad positiivseid tulemusi. Selliste soovituste näitena võib tuua: võimaluse korral protsessi paralleelsuse, kasutades automatiseerimist, minimeerides erinevate osakondade teostatavate äriprotsesside arvu.

Madala tasemega äriprotsesside disainerid. Et mõista, kes need inimesed on, kaalume ülesannet antud ülesande seisukohast. Jaoks väikeettevõte reeglina eristatakse 7-8 tipptasemel äriprotsessi (näiteks tootmine, müük, tarnimine, personali taastootmine jne). Igaüks neist on jagatud 7–8 väiksemaks alamprotsessiks - üksikasjalikumad (näiteks “toodete tootmine” võib hõlmata osade tootmist, toodete kokkupanekut, kvaliteedikontrolli) - see tähendab, et meil on umbes viiskümmend äriprotsessi. Suurtes ettevõtetes on reeglina vajalik edasine jagunemine - veel üks või kaks taset. (Joonis 3)

Joonis 3. Näide keskmise suurusega ettevõtte äriprotsesside jagamisest. Suurte puhul lisage lihtsalt üks või kaks korrust allapoole ...

Näiteks täidab keskmise suurusega ettevõtte üks personalijuht oma ülesannet ühe äriprotsessi raames, mida nimetatakse lihtsalt värbamiseks. Arvestades, et peaaegu kõik tööd teeb ta ise, ei ole vaja selle töö jaoks mingeid eeskirju kirjutada. Teine asi on suure ettevõtte personaliosakond, kus töötajate vahel on jagatud erinevad funktsioonid. "Värbamise" protsess koosneb sel juhul juba kümnetest lihtsad toimingud mida teevad erinevad inimesed - ja just nende suhtlemist tuleb kirjeldada madalama taseme äriprotsessidega. Äriprotsesside jagamise viimane tase on äritegevus - protsess, mille viib läbi ja kontrollib täielikult üks personaliüksus. Ja väga suurte ettevõtete jaoks on tuhanded äriprotsessid üsna reaalsed. Nüüd teeme äriprotsesside pildi kujuteldava kujutise ettevõtte osakondade skeemile. Ilmselt mahuvad mõned äriprotsessid täielikult ühte osakonda. Samuti toimuvad protsessid, mille eest vastutavad kaks või enam osakonda (ühel või teisel määral). Ja kõige ebameeldivamad on olukorrad, kus vastutus äriprotsessi täitmise eest kantakse korduvalt ühelt osakonnalt teisele (tulevikku vaadates ütleme, et selliseid äriprotsesse soovitatakse võimaluse korral vältida). Joonisel 4 on skemaatiliselt kujutatud väljamõeldud toodete tootmise ettevõtte äriprotsesse. Osa äriprotsesse, mis on näidatud mustade nooltega, toimuvad osakondades. Teine osa - sinised nooled - liigub ühest üksusest teise. Ja lõpuks, kolmas osa on protsess, millesse on kaasatud mitu osakonda. Punane punktiirjoon.

Riis. 4. Kuulumine äriprotsessidesse. Mustad nooled näitavad osakondade sisemiste äriprotsesside kulgu, värvilised nooled - kõrgema taseme protsesse.

Kellele on kõige parem usaldada madala taseme äriprotsessi modelleerimine, mille eest üks osakond on täielikult (või peaaegu täielikult) vastutav? (Kellele tuleks usaldada tankide üksuse moodustamine läbimurde läbiviimiseks?) Vastus annab mõista - see on üksuse juht (või selle tasandi väline konsultant, kes töötab koos üksuse juhiga). Aga ratsanike, tankistide ja varustuse koostoimet ühe sellise üksuse juhile planeerida oleks vähemalt hoolimatu - risk “tekki endale üle tõmmata” on liiga suur. Seetõttu peaks äriprotsesside modelleerimine kõrgematel tasanditel, protsessid, millel on palju suhteid töökodade ja osakondade vahel, läbi viima otse strateeg kui isik, kes on huvitatud kogu ettevõtte edust, mitte eraldi üksus. Miinimumnõuded disaineritele on samad, mis töökohustused nimega töötajaid. Allhanketöötajate palkamine võib osa juhtide koormast leevendada, samas kui kogemus ja kutseoskused võivad tööd kiirendada.

Esinejad. Nad on ka madala tasemega äriprotsesside eksperdid ja ... merisead. Teoreetiliselt õige interaktsiooniskeemi koostamisest ei piisa. Võitmiseks peate selle praktikas rakendama. See tähendab, et tuua see tavalistele esinejatele ja saavutada selle täitmine. Ideaalne võimalus on valida hulga sama tööd tegevate töötajate hulgast üks või kaks kõige aktiivsemat ja võimekamat töötajat ning usaldada nad tööle uuel viisil - kuni süsteemi silumiseni. Teine võimalus on järkjärguline üleminek mõnelt vanalt protsessilt uuele, mis neid asendab. Tegelikkuses pole see aga alati nii. Suhtesüsteem (eriti kui seda pole optimeeritud) võib olla nii keeruline, et testimisse tuleb kaasata suur hulk osalejaid. Mõningase analoogia võib tuua automatiseeritud infosüsteemi rakendamise näitel. See on haruldane, kui on võimalik asendada vana süsteemi üksikud osad uute lahendustega. Sagedamini peavad töötajad mõnda aega pidama paralleelselt arvestust vanas ja uues süsteemis. Nende meeskonnaliikmete jaoks ei ole sisseostmine võimalik. Kuid väliskonsultandid võivad rakendamist oluliselt kiirendada, määrates spetsialistid ettevõtte töötajaid koolitama ja nõustama ning jälgima protsesside õigsust.

Küsimus: Kas meeskond, mis moodustub ainult ettevõtte töötajatest, kaasamata väliseid spetsialiste, kasutades teatud meetodeid ja tervet mõistust, saab üles ehitada ja juurutada uue juhtimissüsteemi - alates strateegilisest kaardist kuni üksikasjalike äriprotsesside, regulatsioonideni jne?

Vastus: Äriprotsesside korrektseks ülesehitamiseks "alates ja tagasi" pole selgeid meetodeid, kuid on soovitusi ja võrdlusmudeleid. Nende põhjal suudab tugev juht oma ja teiste kogemusi kasutades vähemalt operatsioonisüsteemi üles ehitada. Kuid selleks, et süsteemist maksimaalne efektiivsus välja pigistada, on lisaks suurepärasele (ja soovitavalt laiale) kogemusele vaja parajalt talente. Sel juhul on ettevõttel reaalne võimalus “esikümnesse siseneda”. Selleks, et saada oma äri vaieldamatuks juhiks, vajab ettevõte suurepärase meeskonna abi, mida juhib vastav juht.

Tegelik disain ...

Nagu varem mainitud, pole äriprotsesside arendamiseks ühtset metoodikat. Selles jaotises proovime kaaluda mitmeid põhipunkte, millele tuleks keskenduda ja mis tuleks meie tähelepanu alt välja jätta.

Ülemise taseme äriprotsesside täielikkus ja harmoonia. Selle kriteeriumi tähtsus on võrdne ettevõtte enda tähtsusega. Ülem peab lahingu kõigepealt võitma oma mõtetes, kujutades ette, kuidas sündmused lahinguväljal arenema peaksid - vastasel juhul ei tasu isegi vaenlasele läheneda. Sõltuvalt ettevõtte suurusest tuleb kontrollida kahe või kolme taseme terviklikkust ja järjepidevust.

Jõupingutuste koondamine strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Äriprotsessid, millel pole mingit mõju peamised näitajad on välja töötatud viimasena või üldse mitte. Teeme lihtsaima arvutuse: ettevõtte puhul, millel on kolm äriprotsesside taset (st mitte väga suur ühtne ettevõte), on meil 7–8 kõrgema taseme protsessi, millest igaüks on jagatud 7–8 BP-ks teisel tasemel jääb sama jagamise põhimõte allapoole ... Selle tulemusena on meil juba kolmandal tasemel üle 350 äriprotsessi. Keskmiselt koosneb iga äriprotsess tosinast toimingust, mis annab ettevõtte jaoks neli tuhat toimingut tervikuna. Ja see on vaid natuke! Teen ettepaneku arvutada geomeetriline progress neljandale ja viiendale tasemele iseseisvalt. Muidugi nõuavad viiendat detailsusastet ainult sellised koletised nagu Gazprom või RAO UES, kuid isegi neljanda taseme puhul pole operatsioonide arv väike. Ideaalis tuleb iga protsessi, toimingut optimeerida, reguleerida ja üle vaadata vähemalt kord aastas või välistingimuste muutudes. Arvestades toimingute arvu, mõistame, et ideaal, nagu tavaliselt, on kättesaamatu ja selle poole püüdlemine toob kaasa ainult ressursside põhjendamatu ülekulutamise. Te peate tegema kurva, kuid õige otsuse - olles võtnud strateegilise kaardi, kujundage ainult need äriprotsessid, mis vastavad selles määratletud eesmärkidele. Ja kui siseruumi puhastamine ei mõjuta ühtegi strateegilise kaardi eesmärki ega alaeesmärki, ei mõjuta ühtegi BSC indikaatorit, laske koristajatel endil seda reguleerida. Vähemalt seni, kuni arvasime lõpuks välja tootmise, müügi ja tarnimise ...

Üksikasjalikkus peab vastama meie vajadustele. Üks põhjus, miks ei tohiks lubada liigset detailsust, on välja toodud eespool - töömahu põhjendamatu suurendamine. Teine meenutab vana tähendamissõna sajajalgsest - kui lihtsaid loomulikke toiminguid on töötaja jaoks liiga üksikasjalikult kirjeldatud, siis võib nende rakendamine ebaefektiivseks muutuda. Peamine kriteerium on antud juhul lihtne - kui on saavutatud selge vastutuse jaotus töötajate vahel ja paika pandud põhiprintsiibid toimingute tegemiseks, siis pole edasine täpsustamine vajalik. Piisab märkimisest, et näiteks avalduse saamisel peab töötaja printima vastava arve ja määrama täitmise aja - täpsustamata, milliseid klahvikombinatsioone tuleks kasutada lahtrites liikumiseks, faili salvestamiseks ja printimiseks.

Projekteerimisel ärge unustage seada äriprotsessi peamisi parameetreid (joonis 5).

Joonis 5. Äriprotsessi peamised parameetrid

Nende hulka kuuluvad näiteks tarneaeg ja kulud. Disain on enamikul juhtudel vaid üks juhtimissüsteemi ümberkujundamise ülesannetest. Varem või hiljem tekib soov optimeerida - siis tulevad need numbrid kasuks. Kui aga optimeerimine ei sisaldu lähimates plaanides, võite selle edasi lükata ... kui te ei muretse, et töötajate arve printimine võib võtta tunde või päevi.

Protsessi problemaatilisuse ja tähtsuse hindamine. Samuti võimaldab see mõista, millised protsessid tuleks kohe kavandada ja millised võivad oodata. Peamiste kriteeriumide hulgas võib siinkohal nimetada: 1) kriitilisust ettevõtluse jaoks. See tähendab, kui palju võib protsessi vale teostamine ettevõttele kahju tekitada - suurendada kulusid, viia kliendi kaotamiseni, viivitada olulise otsuse vastuvõtmisega ... 2) Protsessi kordamise sagedus (harva, sageli , regulaarselt). 3) vastutuse ülekandmise arv ühe protsessi raames, näiteks osakonnast osakonda. Sellised protsessid on potentsiaalselt ohtlikud ja toovad endaga kaasa palju probleeme.

Kõigi kolme kategooria juhid on disaini ja optimeerimise jaoks selged kandidaadid.

Joonis 6. Protsessi käsitluse illustratsioon

Tuleb märkida, et neid kahte lähenemist on harva näha väljendunud kujul. Seega pakub suurettevõtte personaliosakond peaaegu alati seda kõigi osakondade vajaduste jaoks, samal ajal on märgatavalt erinevate toodete tootmine väga sageli korraldatud ettevõtte eraldi osades. Seega tuleks ülesanne määrata, milline lähenemisviis konkreetses ettevõttes toimub (ja ka see, mida tuleks tegelikult rakendada), lahendada projekti kallal töötamise käigus üks esimesi. Lõppude lõpuks, mida rohkem ettevõte kaldub funktsionaalse struktuuri poole, seda segasemad on äriprotsessid ja seda vastutustundlikum ja keerulisem on nende kujundamine. Soovitus protsessijuhtimisele üle minna ei ole alati asjakohane - näiteks tuleb sel juhul kõik ressursid jagada divisjonideks, mis on ainulaadsete ressursside (näiteks energiajaama) puhul võimatu ja võib osutuda majanduslikult kahjumlikuks. Teine näide on kümne inimese taglase töökoda, mis on võimeline liigutama 2-3 tonni kaaluvat masinat. Kui see töökoda on hajutatud viies brigaadis erinevates jaoskondades, siis on sellise masina liigutamine võimatu. Igas divisjonis peate hoidma kümneliikmelist meeskonda - ja pole tõsiasi, et neid koormatakse pidevalt.

Võtke arvesse ettevõtte töötajate vältimatut vastupanu kõigele, mis ühel või teisel viisil hävitab olemasoleva suhte süsteemi. Seega ei ole taglase osakonna juhataja tõenäoliselt rahul töödejuhatajaks alandamisega ja otsib kõiki võimalikke viise, kuidas sellise otsuse vastuvõtmist saboteerida. Töötajad liialdavad oma töö tähtsusega - ja püüavad vähendada teiste osakondade töö tähtsust. Osakonnajuhid tõmbavad ära kasumlikud äriprotsessid ja eitavad igal võimalikul viisil vastutust vajaliku panuse eest teiste inimeste protsessidesse. Kuigi loomulikult on väga tugev sõltuvus konkreetsete esinejate innovatsiooni stimuleerimisest (kes enamasti ei ole üldse huvitatud mis tahes muudatustest, isegi kui nad lubavad tulevikus midagi väga head, sest nende seisukohast tähendab tõhusus võimalust sama raha eest oma tööandja heaks rohkem ära teha).

Mida me lõpuks ootame

Disaini lõpptulemus peaks olema uue skeemi kohaselt tegutsev ettevõte. Üks olulisemaid lõpptooteid on vajalik ja piisav regulatiivne dokumentatsioon.

Äriprotsesside eeskirjad (vähemalt peamised), standarddokumentide vormid, nii välised kui ka sisemised, sätted osakondade kohta, ametijuhendid, personalilaud ettevõtted - see on selle miinimumnimekiri. Sama oluline on süsteemi rakendamine, regulatsioonide rakendamine praktikas. Alles siis võime öelda, et disaini jaoks tehtud jõupingutused ja ressursid ei läinud asjata raisku. On hea, kui teil õnnestub jaotada rakendus väikesteks etappideks ja osadeks (näiteks kõigepealt ostuosakond, seejärel hoiuruumid jne) Lisaks asjaolule, et see võimaldab säilitada enesekindlat kontrolli uuenduste juurutamise protsessi üle, saab igast väikesest õnnestumisest hea stiimul edasise töö jätkamiseks. Tõsi, teostust pole kaugeltki alati võimalik eraldada eraldi sõltumatuteks osadeks. Isegi kui uus süsteem väldib täielikult vastutuse jagamist osakondade vahel, kui uute äriprotsesside ülesehitus on rangelt lineaarne ja lihtne, on isegi siis vajadus mõõtmisi "lennult" rakendada (kes lubab kasumliku ettevõtte peatada?) protsessist mõjutab kümneid vanu, mis omakorda asendatakse kümnete "uutega", millest igaüks ... (ja edasi, järk -järgult). Seetõttu on meeskond enamikul juhtudel rakendamise ajal sunnitud mõnda aega töötama vana süsteemi järgi, simuleerides paralleelselt uusi tegevusi (enamik teie töötajaid on kirjaoskajad inimesed ja mõistavad suurepäraselt, et pikka aega peavad nad tehke topelt tööd lihtsalt selleks, et nende lõplik koormus suureneks võrreldes originaaliga - seega vastupanu uuendustele). Kõige arenenumate juhtumite puhul osutub lihtsamaks juhtimissüsteemi rakendamine uue tehase rajamiseks lähedale (just seda peate tegema näiteks AvtoVAZis, kus nõukogude ajast päritud absurdid korrutatakse nende arvuga. ümberkujundamisprotsessi käigus omandatud, lõi keskkonna, kus peaaegu iga töötaja on uuendustele vastu.). Ja lõpuks, veel üks loomulik disainitulemus on ettevõtte automatiseeritud juhtimissüsteemi kasutuselevõtt. On juba ammu tõestatud, et automatiseerimine parandab töö efektiivsust. Automatiseerimine annab eriti märgatava efekti ettevõtetes, kus on selge ja ratsionaalne juhtimissüsteem, kõik äriprotsessid on reguleeritud. Ja vastupidi, juhtimise automatiseerimine ilma eelneva kavandamiseta tähendab ACS -i rakendamise läbikukkumist hukule (kas me oleme juba maininud juhuslikult tekkivate suhete määramatul viisil automatiseerimise võimatust?). Äriprotsesside range süsteemi olemasolu võimaldab läheneda automatiseeritud juhtimissüsteemide rakendamisele maksimaalse efektiivsuse seisukohast. Nüüd on juba üsna realistlik automatiseerida kõige kriitilisemad töövaldkonnad, mille tulemuseks on saadud või kokku hoitud raha - tähtsuselt järgmine ... Seda saate teha järk -järgult, mida ressursid lubavad või välisolukord nõuab.

Ressursivajaduste hindamine

Kui olete varem selliste tegevustega tegelenud, siis kujutate juba ette, kui palju lihtsustab teie arvelduskonto kujundamist, kui palju töötajaid kaotate ajutiselt täieõiguslike lahinguüksustena (ja kui palju kaotate üldse). Allpool toodud põhjendused on tõenäolisemad neile, kes plaanivad sellist tööd esmakordselt alustada - lõppude lõpuks on see ohtlik nii üle- kui ka alahinnata tulevaste kahjude ulatust. Ülehinnatud keerukuse hinnang võib viia projektist täielikult loobumiseni (koos lootusega saada tööstusharu juhiks) või töövõtjaga sõlmitud lepingu alusel tarbetult suureks summaks. Alahindamine toob kaasa asjaolu, et ühel hetkel ei jätku ressursse ja projekt loobutakse - mis tähendab jällegi kaotatud raha. Ajastus on sama tähtis - ja samadel põhjustel. Praktika näitab, et keskmise suurusega ettevõtted - 500 kuni 1000 inimest - töötavad välja ja rakendavad uue juhtimissüsteemi ühe aasta jooksul. 10 000 töötajaga ettevõtetel kulub umbes 2-3 aastat. Sõltuvalt olukorra keerukusest võib aga rakendamise aeg suureneda kaks või kolm korda.

Inimressursside vajadusest võib eeldada, et kogu selle perioodi vältel töötab 3-4 -liikmeline alaline meeskond (strateeg, analüütikud) ja vajadus kaasata töösse vajadusel ettevõtte töötajaid - osakondade juhte ja lihttöötajaid. . Ülemused on kaasatud ligikaudu ühe kuni kahe kuu netoaega kogu projekteerimis- ja rakendamistsükli jooksul, tavalised esinejad - vähem, 2 nädalast kuuni. Seda aega arvestades saab teie spetsialistide kulusid hinnata. Välised konsultandid on kallid. Spetsialisti teenused võivad maksta 1,5–25 tuhat rubla töötunni kohta.

Veidi edu tagatistest. Oleme juba öelnud, et iseseisvalt juhtimissüsteemi kavandades on kogenud ja mõistlikul juhil koos oma asetäitjate meeskonna toel hea võimalus seda tööd teha ilma väliseid konsultante kaasamata - kuigi loomulikult teeb selline meeskond ei saavuta esimest korda ideaalset tulemust. Professionaalsele meeskonnale - ja kuulsamale (ja kallimale) konsultatsiooniettevõttele, keda kutsute - on rohkem võimalusi, seda lähemal olete oma tegevuste tüübi ideaalsele juhtimissüsteemile. Tuntud ettevõte hindab reeglina oma mainet, selle spetsialistid saavad projekti eelse küsitluse käigus järeldada eelseisva töö tulemuslikkuse kohta-või võivad nad keelduda, kui mingil põhjusel õnnestub disain ei ole garanteeritud. Hiljuti on ilmnenud teine ​​lähenemisviis - rakendamise ajal võtab juhtkonsultandi kliendiettevõte tööle tippjuhina - direktorina või asetäitjana. Loomulikult peab konsultatsioonifirma maine selleks olema väga kõrge, kuid tulemuse saamises võite kindel olla Kõrge kvaliteet, millega kaasneb märgatav närvirakkude kokkuhoid. Vähetuntud ettevõte võib odavam olla - aga tulemus pole kaugeltki garanteeritud.

Küsimus: Kas juhtimissüsteemi projekteerimise kulusid on võimalik vähendada?

Vastus: See on võimalik ja vajalik. Ressursivajaduse vähendamise viis on spetsiaalsete tarkvaratoodete kasutamine.

● Esimene põhjus, miks disaini automatiseerimine on tõesti kasulik, on võimalus salvestada ja redigeerida igal sammul. Loodud ja salvestatud äriprotsessid muudavad praeguse olemise protsesside modelleerimise palju lihtsamaks-redigeerimine on lihtsam kui uue loomine.

● Teine põhjus tuleneb tõhususe põhialuste mõistmisest. Sageli korduvad protsessid on juhtumi üldise kulgemise seisukohalt kriitilise tähtsusega - lõppude lõpuks, vaatamata nende lihtsusele ja rutiinile, on nende panus tööjõukuludesse väga märkimisväärne. Äriprotsesside kujundamisel on palju malle, korduvaid toiminguid, mis, millal käsitöö võtab lõviosa kogu arendusajast. Loomulikult hõlbustab CTRL-C-CTRL-V meetodite kasutamine nende sisestamisel oluliselt tööd WORDis või Excelis, kuid spetsiaalne tarkvara pakub veelgi mugavamat kujunduskeskkonda.

● Kolmas põhjus on kõigi objektide vastastikune seotus - alates osakondadest ja töötajatest kuni eri tasandite protsesside ja strateegiliste eesmärkideni. Hästi ehitatud süsteemis peaks kõik alluma ühtsele strateegilisele eesmärkide süsteemile. Spetsiaalne tarkvara pakub sellist sidumist, aitab vältida tüütuid valearvestusi, mis tulenevad hooletusest teabe sisestamisel.

● Neljas põhjus on optimeerimise võimalus. Isegi kui täna pole ühtegi programmi, mis suudaks iseseisvalt kujundada äriprotsessi optimaalse versiooni (vastasel juhul kaoks vajadus juhtide ja ärianalüütikute järele iseenesest, on arvuti odavam) - kuid simuleerige sadu tsükleid iga tuhande äriprotsessi kohta nende interaktsiooni kümnetes variatsioonides ... Proovige seda Exceli abil! Ja sel juhul ei saa te ilma statistilise töötlemiseta hakkama - lõppude lõpuks töötab süsteem reaalses maailmas, kus kõike juhtub.

● Viies (ja paljude jaoks ka kõige olulisem) põhjus on tulemuse väljundi automatiseerimine. Isegi kõige suurepärasem juhtimissüsteem jääb vaid projektiks, kuni äriprotsessid muutuvad määrusteks ja ametijuhenditeks. Süsteem, mis suudab automaatselt genereerida kõik need sajad ja tuhanded regulatiivdokumendid ning tuua need isegi iga töötajani, säästab juhilt väga palju tema väga kallist aega. Muidugi, äriprotsesside parandamisel (ja neid soovitatakse lihtsalt tungivalt kontrollida vähemalt kord aastas) ei unusta automatiseeritud süsteem teha muudatusi kõigis muudatustest mõjutatud dokumentides - ja toob taas kaasa uued mängureeglid töötajatele. Me ei tohi unustada, et automaatselt loodud eeskirjad on järjepidevad ja järjepidevad (kui muidugi äriprotsessid on õigesti kavandatud) ja töötajad ei saa enam kasutada teie siseseadusandluse "auke".

● Kuues põhjus. Pigem oluline algajatele disaineritele. Spetsiaalse tarkvara juhend on iseenesest äriprotsesside modelleerimise põhialuste avaldus. Tarkvaras kirjeldatud skeemi järgi töötades ei tee algaja tüütuid vigu, süsteem ei lase vahele jätta ühtegi olulist toimingut ega sammu, mille tõttu suurenevad disaini õnnestumise võimalused oluliselt.

  • Tervikliku pildi saamine organisatsiooni elust, erinevate seisukohtade kokku leppimine pidevalt arenevas ja muutuvas äris.
  • Vastastikuse mõistmise tagamine organisatsiooni kõigil tasanditel, lõhe ületamine juhtivate ja toimivate osapoolte vahel.
  • Tootmiskulude vähendamise ning kvaliteedi ja teeninduse taseme tagamine.

Ärimudeli koostamise protsessis toimub üleminek kontseptsioonilt "mida" tuleks teha mõistele "kuidas" teha. Simulatsiooni tulemus peaks olema dokument, mis annab arendusmeeskonnale selge arusaama projekti piiridest, samuti kliendi tarkvarast ja riistvarast. Saadud andmed kajastuvad projekti spetsifikatsioonis, mis võib sisaldada järgmisi jaotisi:

  • rakenduse andmete peamiste üksuste kirjeldus;
  • rakenduse spetsifikatsiooni ametlik kirjeldus;
  • äriloogika ja ärireeglid;
  • funktsionaalsed nõuded;
  • mittefunktsionaalsed nõuded;
  • taotlusvormi / lehe mallid;
  • hääletus või lühendite loetelu;
  • abiskeemid.

Ärimudeli tööriistad ja nende areng

Ärimudelite loomiseks kasutatakse infosüsteemide projekteerimise tööriistu ja vastavaid kirjelduskeeli (kuulsaim neist on UML - Unified Modeling Language). Selliste keelte abil koostatakse graafilised mudelid ja diagrammid, mis demonstreerivad organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, inimestevahelise suhtluse korraldust ja vajalikke muudatusi organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse parandamiseks. Ärimudeli tööriistad arenevad pidevalt. Esialgu oli selliste tööriistade abil võimalik kirjeldada ainult ettevõtte ärifunktsioone (tööd) ja andmete liikumist nende täitmise protsessis. Samas, kui eri tüüpi tööde tegemisel kasutati sama ärifunktsiooni, oli raske aru saada, kas see tähendab sama ärifunktsiooni või erinevat. Suutmatus selgesõnaliselt määratleda äriprotsesside hierarhiat (näiteks „väärtusahel”, „äriprotsess”, „alamprotsess”, „töö”, „funktsioon”) tekitas selliste kirjelduste kasutamisel probleeme. Kirjeldused ise olid lihtsalt piltide kogumik. Hiljem hakkasid ilmuma tööriistad, mis võimaldavad kirjeldada organisatsiooni mitte ainult ärifunktsioonide poolelt, vaid ka teistelt pooltelt. Niisiis sai võimalikuks luua eraldi diagrammid, mis kajastavad organisatsiooniline struktuur ettevõtted, andmevoogud organisatsioonis, ärifunktsioonide täitmise järjekord, mis moodustavad ühe äriprotsessi koos võimalusega kasutada loogilisi sümboleid jne. Tänu pidevalt kasvavatele nõudmistele ärimudeli tööriistadele on hakatud koostama üha rohkem diagramme näib kirjeldavat organisatsioonide erinevaid aspekte, mis muutis mudeli loomise üha keerulisemaks. Sellega seoses on ärimudeli tööriistade väljatöötamise järgmine oluline etapp seotud ideega kasutada ühte objektide hoidlat (salvestust) ja ideega objektide võimalikust taaskasutamisest erinevates diagrammides. Ükskõik milline tööriist valitakse, on vaja tagada kohalike infosüsteemide vastastikune mõju. Tänapäeval on äriprotsesside juhtimise korraldamise moodsaim ja samas üldtunnustatud standard BPEL (Business Process Execution Language). Selle toote põhjal saate luua kõigi kasutatavate rakenduste jaoks ühtse integreerimisplatvormi. Pärast protsesside modelleerimist kasutab üks modelleerimistööriist mudeli BPEL -i viimiseks spetsiaalseid tõlkijaid.

Näiteid ärimudelitest ja selle tulemustest

  • Kulude vähendamine. Ärimudel annab ülevaate sellest, kus saab vältida tarbetuid kulusid ja kuidas optimeerida ressursside kasutamist. Ärimudelile tuginedes viiakse toote või teenuse maksumuse arvutamiseks läbi funktsionaalse kulude analüüs ning koostatakse eelarvehaldussüsteem, mis võimaldab kontrollida ettevõtte kulusid.
  • Suurenenud efektiivsus. Võimalus vähendada kohanemise ja töötajate koolitamise kulusid. Ettevalmistatud ärimudelil põhinev regulatiivne dokumentatsioon vastab organisatsiooni hetkeolukorrale, jaotab kohustused, loob karjäärikasvu hierarhilise süsteemi.
  • Mõjusfääri laiendamine, võrgustiku laiendamine, filiaalide korraldamine. Ärimudeli olemasolu vähendab kulusid ja võimaldab kirjeldada ettevõtte uute harude korraldamise struktuuri.
  • Investeeringute piisavus. Ärimudeli abil on uue projekti käivitamisetapis piisava täpsusega võimalik määrata kapitaliinvesteeringute summa, vähendada riske ja rahalisi kahjusid.
  • EDMSi rakendamine. Ettevõtte ärimudel standardiseerib ettevõtte dokumentide koosseisu ja kehtestab dokumentide liikumise marsruudid.
  • ERP, SCM, CRM või muude tarkvarasüsteemide automatiseerimine ja juurutamine. Ärimudelile tuginedes on võimalik süsteemile kõrgemad kvaliteedinõuded sõnastada ning valida kulude ja funktsionaalsuse poolest optimaalne lahendus.
  • Kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine. Ettevõtte ärimudeli väljatöötamine võib oluliselt vähendada kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamise, rakendamise ja sertifitseerimise aega ja kulusid ning saada komplekti vajalikud dokumendid eduka sertifitseerimise jaoks vähendage kvaliteedijuhtimissüsteemi hooldamise kulusid.

Ärimudeli omadused

Ärimudeli loomine, rakendamine ja toetamine on kallis investeerimisprojekt. Ja nagu igale projektile, peaks ka ärimudeli loomisele eelnema selle rakendamise otstarbekuse ja teostatavuse analüüs. Suured projektid vajavad võimsaid ärimudeli tööriistu, millel on hästi arenenud funktsionaalsus: võimalus salvestada teavet ühte hoidlasse, teha meeskonnatööd modelleerimisprojekti kallal ja kontrollida loodud mudeli terviklikkust, poolautomaatne diagrammide genereerimine, integratsioon muu tarkvaraga, analüüs ja mudeli dokumenteerimine - väikeste projektide puhul oleks kulude kaalutlustel targem kasutada vähem võimsaid tööriistu. Tegevuse analüüsimiseks, olemasoleva struktuuri väljatöötamiseks tuleks kõigepealt üles ehitada adekvaatne ärimudel. See tähendab, et esialgu teooria ja alles pärast selle rakendamist.

Lahendused

Tänapäeval on suur hulk tarkvaratooteid, mis on mõeldud organisatsiooni arhitektuuri kirjeldamiseks. Analüütilise ettevõtte Gartner aruannete kohaselt võib selle segmendi juhtide hulka lugeda järgmisi ettevõtteid.

Sarnased väljaanded