Laotellimus – audiitori toimingud. Laoaudit: "ülekuulamine" kirega Logistiline laoaudit

On loogiline eeldada, et kõige objektiivsemaid andmeid, mis põhinevad auditi tulemustel, saab esitada ainult sõltumatu logistikaekspert... Kes teatavasti saab palka ebaefektiivsete protsessideni viinud vigade ja probleemide tuvastamise ja konkreetse väljanäitamise ning nende mitte varjamise ja mahavaikimise eest, erinevalt ettevõtte täiskohaga spetsialistidest, kes on motiveeritud enam mitte vastu pidama , " Räpane pesu avalikult."

Tihti (üle 15 auditi) pidin olema rollis sõltumatu ekspert ja erinevat tüüpi auditite läbiviimisel logistikasüsteemid, ennekõike pöörasin tähelepanu laole ( lao logistika) minu kliendilt. Miks täpselt ladu, te küsite?

Sest ladu on väga oluline näitaja, mille järgi saab praktiliselt vigadeta otsustada mõne üle olulised tegurid mõjutades kogu ettevõtte efektiivsust, nii nagu näiteks inimese pulsi järgi saab üldiselt hinnata tema tervislikku seisundit.

Ilmselgelt, kui inimene tuleb arsti juurde, siis enne ravi alustamist kontrollib arst esmalt tema pulssi, rõhku, temperatuuri. Ja nende ja mõnede teiste kergesti mõõdetavate näitajate seisu järgi hindab ta, kui terve on kogu inimkeha ja kas on vaja seda edasi uurida, et panna. õige diagnoos.

Samuti ladu... Kui soovite teada: kui tõhus (tervislik) on teie ettevõte, on kõige lihtsam ja loogilisem viis alustada lao audit, ning seejärel laoauditi tulemuste põhjal teha otsus, kas jätkata uurimist või saab kohe asuda tuvastatud probleemide lahendamisele (ravile).

Võite küsida: miks ladu toimib etteantud indikaatorina, miks näiteks ei ost ega tarne või müük koos rahaga, sest need on ju ka logistikasüsteemi väga olulised lülid?

Asi on selles, et lattu on tavaliselt koondunud (liidetud) kõik peaaegu kõigi ebaefektiivsest tööst põhjustatud probleemid. võtmeüksused ettevõtted.

Näiteks kõigi poolt lugupeetud ostuosakond, tellis ja koordineeris kaupade tarnimist lattu selle võimsust oluliselt ületavates kogustes, isegi mõningaid reserve arvesse võttes.

Sellest tulenevalt tuli kaubad paigutada vahekäikudesse riiulid blokeerides juurdepääsu riiulitel olnud ja komplekteerimisele kuuluvatele kaupadele ning vähendades seeläbi oluliselt peaaegu kõigi laotoimingute kiirust ning vastavalt ka tellimuste komplekteerimise kiirust ja kvaliteeti.

Näib, et vea tegi kontoris hankespetsialist, kes võib olla varu Ma pole kunagi käinud ja selle tulemusena tekkis probleem laos.

Või näiteks müügiosakond kes on tellinud ostuosakonda konkreetse koguse kauba müümiseks.

Ostuosakond tagas tarne õiges mahus ja õigel ajal, kuid müügiosakond ei saanud seda toodet müüa ja ta "Külmutatud" laos ja muudetud " mittelikviidne" või veel hullem, sisse "Hilinemine".

Ja nii see võttiski oma koha sisse väga likviidsed kaubad laos, aeglustades sellega mõnda väga olulist laoprotsessid.

Näib, et põhjus on müügiplaneerimise viga, ja ladu, nagu ikka, osutus "ekstreemseks".

Mida täpselt saate laoauditist õppida?

Esiteks ja kõige tähtsam asi- nii see ettevõttes käib laoseisu kontrolli süsteem.

Kontoris istudes ja arvutimonitori vahtides peetakse seda sageli häbiväärseks paljude juhtide jaoks, kes vastutavad ettevõtte varude tõhusa haldamise eest. "Mine alla" lattu, et heita pilk: mis seal tegelikult toimub.

Ja sellest tulenevalt on nende arvutites mõne kauba puhul mingid numbrid, aga tegelikult on need laos hoopis teistsugused. Ja see kõik sellepärast inventar, kuna see tuleb läbi viia, selgub, et selle teostamine on kallis ja "vastumeelsus käsi määrida".

Ja nüüd on selline toode sellistes ladudes, kuskil kaugemas nurgas ja seal on paks tolmukiht peal. Ja seda toodet pole esialgu kellelegi vaja ja see jääb laos vahele ja sellest pole mõtet. Ja kui mitte keegi, siis kellele selle eest "Nad ei anna sulle mütsi", sellist toodet ei meenuta, siis jääb see nii kauaks kuni ettevõtte omaniku isiklike vahendite arvelt mahakandmiseni.

Lisaks veel laoseisu, tulemusena lao audit, saate õppida näiteks järgmisi kasulikke asju:

a) kui tõhusalt raha kulutatakse laohooldus, renoveerimine või ehitamine

b) kui tõhusalt laopinda kasutatakse, riiulid ja tõstmine varustus

c) kui tõhusalt seda kulutatakse Foto,

d) kui produktiivselt töötajad töötavad,

e) kui tõhus see on motivatsiooni.

f) mis on tootmiskultuur laos kuidas see mõjutab tehtud operatsioonide kvaliteeti

g) muu oluline "kasulikkus"

Teine vestlus on see, et mitte kõik ja ei taha alati oma lao kohta tõde teada, kuid see on teine ​​teema, mis ei ole seotud laotehnoloogiatega, kuigi mitte vähem oluline selles kontekstis.

Et illustreerida, kui kasulik on lihtne külastus konkreetsesse lattu, konkreetsesse turustusettevõttesse, logistikasüsteemide auditid, annan järgmise näide.

Kujutage ette ladu turustusettevõte umbes 3000 ruutmeetrit. m kõrgusega 10 meetrit tala alumise servani, 4 riiulitasandiga, põrand +1.2000, lahtiselt, koos dokkidega, saatmis-/vastuvõtualadega, valmistellimuste ala, laoruumi ja vanaraua ala .. kõik on nii nagu peab.

Ladu, muide, päris... Omanik tellis selle projekteerimise ja ehitamise mallist võetud näidisprojekti järgi ilus pilt Internetis.

Tegin selles laos auditi 2011. aastal.

Lattu sisenedes nägin kell 9.00 dokkide ees platsil laadimiseks mõeldud autode klastrit kandevõimega 1,5-10 tonni ja territooriumil on mitu. raskeveokid(kihelkonnad).

Laadimiseks mõeldud autod laaditi tõstukiga, mis eemaldas kaubaalused lahtiselt dokid, panid need autode ette ning seejärel laadisid kolijad ja laohoidjad kauba käsitsi peale ja paigutasid kaubikutesse.

Miks pole dokkidega ladu nende toimingute jaoks selge?

Kuna dokkidel oli kiire, siis pakke maha laadima tulnud veokid seisid ja ootasid voolu pealelaadimise lõppu.

Lattu sisenedes nägin saatmisala, mis oli hõivatud saadetavate kaupade alustega, mida kasutati valmistellimuste jaoks. Kõik muud protsessid kulu väljasaatmisel jäid teostamata, kuna laos oli personali ja ruumipuudus vastavate toimingute tegemiseks.

Laoruumis viibides uurisin alusrakud ja vaatasin, et põhilahtrites pole kaubad välja pandud, et oleks mugav kokku panna, vaid hajutatud(nagu oleks viimast korda valmis).

V korjamisala on toode, mida pole pikka aega võetud (näha on, et see lebab pikka aega ühtlasel tolmukihil kastidel) ja kaupa juhuslikult rebenenud kastides (tükis) ja laiali, sh. vahekäigud.

Virnastamine kaubad on "kihlatud" ulatusega tõstuk ja laadur, mis suudab liigutada kaupu mitte kõrgemal kui 3 tasandit, kuna vahekäigud olid segaduses, seadmed seisid jõude (korraga säästsid nad g / p seadmete pealt)

Viimased riiulitasandid olid tühi ~ 90%... Kolmandad astmed täitusid 50 protsendiga, teised olid ülevoolavad, tühjade lahtrite varu neis praktiliselt polnud.

Alates suhtlemisest Virnastaja, pärast seda, kui ta minu eest mitu alust eemaldas, jõudsin järeldusele, et kauba pöörlemine oli ebarahuldav.

4. ja 3. järgu kaupadega kaubaalustel oleva tolmu hulga järgi oli selge, et see toode rohkem kui kuu seisis liikumatult ja mõned positsioonid palju kauem (mõned positsioonid seisid lao algusest peale)

Toode on kas üldse märgistamata või märgitud vale (ei ole märgitud tarnekuupäeva, partii numbrit, tootekoodi).

Pärast laojuhiga rääkimist sain sellest teada inventar laos viiakse läbi ilma "Tühi graafik", lugedes kaupa ülemistelt astmetelt välja ei võeta (kastidele suure markeriga kirjutatud läheb kirja).

Pärast vaatlemist, veidi hiljem, operatsiooni pakkide vastuvõtmine, nägin seda, mida ootasin: enamik kogudusse tulnud kaupu polnud paigutatud nii, nagu peaks, "fi-fo" põhimõtte järgi(või muul moel ..), pandi lihtsalt kõrvale (vahekäikudesse), sest kogu saabunud kaubast oli puudus ja see kaup tuli järgmise saadetise juures teele panna.

Seega oli palja silmaga näha, et selles laos on see päris pöördub ümber ainult umbes 1/3 kauba kogumahust, ja ülejäänud toode võtab lihtsalt ülejäänud ruumi, praktiliselt, ilma liikumiseta.

Ei ABC laoanalüüs Seda probleemi ei saanud selgemalt näidata parem kui see, nagu sel ajal laos näha oli.

Defektne kaup asus koos muude asjadega, seda korjati kokku ja kanti maha kord nädalas.

Lao personal vahetus pidevalt, personali motivatsioon tekkis "kurv", ei olnud meeskonda kui sellist ... inimesed töötasid laost inventuurini ja peaaegu kõik lahkusid iga 3 kuu tagant.

Kõige selle juures palkas Ärijuht kõrgelt tasustatud varude haldamise spetsialistid, mis üldse lattu ei läinud, kuid samas andis Kliendile palju erinevaid nutikaid tabeleid ja arvutusi tema laovarude seisu kohta ning kummalisel kombel ta ka uskus neid.

Lisaks sellele pidi ärijuht langetama otsuseid rangete turustuslepingute raames, kus olid ette nähtud ranged tingimused liigse kaubakoguse valimiseks meelepäraseks. boonuste protsent.

Nende boonuste saamise tingimuseks oli, et teatud kellaajal saabus lattu kokkulepitud plaanita kaubapartii, mis ületas mitu korda tavapäraseid. laekumiste määrad.

Selle tulemusel olid kaubad vahekäikudes välja pandud ning kõik laoprotsessid aeglustusid oluliselt või peatati üldse.

Lõppkokkuvõttes kandis ettevõte mõned kaudsed kulud, mida oli keerulisem ja ebameeldivam välja arvutada kui ärijuhi ja mõne tema alluva lisaboonusega kaasnevate lisatasude otsest kasu, kuid suurusjärgus olid need kahjud, isegi pealtnäha, oluliselt suuremad kui ärijuhile ja tema alluvatele. tulu boonustest.

Pärast lao audit, hankimine ja tarnimine Selle ettevõtte ärijuht sai eelisjärjekorras täieliku arusaamise olemasolevatest probleemidest ja hakkas neid järk-järgult sihipäraselt kõrvaldama.

Seega tuleb lao audit loomulikult ära teha!

Ärge muutke seda nii, nagu ülaltoodud näites, peate seda tegema külmutada 2/3 üleliigsetest varudest, järgides vastaspoolte eeskuju.

Selge on see, et laos on vähem kõrgepalgalisi töötajaid, kes suudavad lao huve ettevõtte juhtkonna ees lobitööd teha, kuid siiski pole vaja laost "prügivanni" teha kuhu lisada kõigi teiste divisjonide "madalad". See kõik varakult, pikemas perspektiivis, ainult halvendab üldist olukorda.

Kuid isegi kui kõik teie laos pole nii hull, kui minu näites kirjeldatud, ei pea te ikkagi sellega peatuma.

br

Parandage oma ettevõtte efektiivsust kogu tarneahelas! Ja ärge pidage häbiväärseks veel kord lattu sisse vaadata ja laotöötajatega suhelda!

Lao logistika audit- see on võimaluste otsimine lao ressursside ja protsesside ekspressuuringu raames lao töö parandamiseks. See võib olla kas ühekordne või tavaline üritus.

Logistiline audit on suunatud puuduste leidmisele laokorralduses ja selle töös ning ettepanekute kujundamisele nende kõrvaldamiseks. Paljudel juhtudel muutub lao automatiseerimise vajaduse põhjendamine logistilise auditi eriliseks ülesandeks.

Sageli logistiline audit peetakse kohustuslikuks sammuks enne WMS-süsteemi rakendamist. Küsitluste tulemused ja spetsialistide soovitused aitavad leida parimaid lahendusi kaupade ladustamiseks, laotoimingute toimivuse optimeerimiseks, laadimiseks ja personali arvuks jne. Ehk siis logistiline audit aitab aru saada, mida on vaja laos teha, et see enne automatiseerimist korda teha.

Miks tehakse laoaudit?

• lao ülekoormus, kui ostude ja tarnete maht ületab ruumide tegeliku võimsuse. Põhjuseks võib olla asjaolu, et lao juures asuvad laokohad valesti, samuti ei ole hästi välja töötatud personalitöösüsteem, mis aeglustab laotööd ja toob kaasa vigade sagenemise.
• Kõrged hoolduskulud... Tavaliselt on põhjuseks ebaefektiivne laotöö: sobimatu tootetuvastussüsteem, töötajate ülepakkumine või seadmete puudumine.
• Ettevalmistus automatiseerimiseks... Sellises olukorras on juhtimissüsteemi korrektseks ja tõhusaks rakendamiseks peaaegu kohustuslik läbi viia logistiline audit.

Mida sisaldab logistiline audit:

• Infrastruktuuri analüüs
• Protsessi analüüs
• Dokumentatsiooni analüüs
• Infosüsteemide analüüs
• Ettepanekute väljatöötamine
• WMS-i rakendamise teostatavusuuringu arvutamine

Logistilise auditi tööriistad:

• Töötajate küsitlemine
• Töö jälgimine laos
• Dokumentide analüüs: tööjuhised, tehnoloogilised kaardid, paigutused

Logistikaauditi tulemused:

• Leitud probleemide loend
• Probleemide lahendamise soovitused
• Laoautomaatika vajaduse teostatavusuuring

AXELOTil on märkimisväärne kogemus logistiliste auditite läbiviimisel osana keerukatest lao optimeerimise projektidest, sh WMS-süsteemi juurutamisel. Kui teie ettevõttel puudub logistikateenus, ei jätku küsitluse läbiviimiseks inim- ja ajaressurssi või vajate lihtsalt kõrvalist vaadet, aitavad AXELOTi spetsialistid leida ja kõrvaldada ebakõlad ettevõtte vajaduste ja tegelike vajaduste vahel. asjade seis laos.

Juba Venemaal on kätte jõudnud aeg, kus on suhteliselt odav palgata konsultatsiooniteenuste turult pädev spetsialist ja saada temalt üksikasjalikku nõu oma lao "heaolu" osas. Oletame, et olete leidnud õige "spetsialisti", kellel on kõik olemas vajalikud omadused(keeruline küll) ja saadetakse teie lattu. Mida ta oma teadlase ja "puhta" pilguga teie laos näeb? Seal on palju huvitavat, kui ta teab, millal ja kuhu vaadata ja kellega ja kuidas rääkida ...

Kui inimene tuleb arsti juurde, kontrollib arst esmalt tema pulssi, rõhku, temperatuuri ning nende ja mõne muu kergesti mõõdetava näitaja seisu järgi hindab, kui terve on kogu inimkeha, kas on vaja jätkata. seda uurida või on võimalik kohe lõplik diagnoos panna ja kohe ravi alustada.

Nii ka ladu. Kui tahad teada, kui efektiivne on kogu äritegevus, siis on loogilisem alustada auditiga laos ja siis saab kohe palju selgeks ja arusaadavaks.

Võite küsida: miks just ladu selle indikaatorina toimib – miks näiteks mitte ost või tarne või müük koos rahaga, sest need on ka olulised lülid tarneahelas?

Minu vastus on: kompleksi mõistmiseks peate esmalt muutma selle lihtsaks. Paigutage riiulitele, nagu öeldakse, "eraldi kärbsed kotlettidest" ja nii edasi ...

"Kotletid - eraldi ..."

Kuidas sa seda teed, küsite? Kuidas lihtsustada näiteks keerukat ja kohmakat kaubaarvestuse ja kontrolli süsteemi rahavood, või kuidas hinnata suure valdusfirma IT-süsteemi efektiivsust või teada saada, kui tõhusalt kasutatakse teie mistahes süsteemide ja tehnoloogiate moderniseerimisse investeeritud raha ning kuidas lõpuks teada saada, millal lubatakse kasum sellest moderniseerimisest ilmub?

Vastan: on kaks võimalust. Võite leiutada mõne veelgi keerukama süsteemi, et selle abil püüda hinnata ülaltoodud süsteeme ja selle tulemusel kõike veelgi keerulisemaks muuta või lihtsalt vaadata hoolikalt mõnda pinnal lebavat indikaatorit, näiteks ladu ja kasutage neid vajalike järelduste tegemiseks.

Millised on laos olevad olulised näitajad?

Oma praktika aastate jooksul olen tegelenud tarneahelate auditeerimisega erinevates ettevõtetes, kus on lai valik laotehnoloogiaid ja varustusastet erinevate, kaasaegsete ja väheste laohaldussüsteemide analüüsimeetoditega. varude seisu eelanalüüs, läksin alati ennekõike lattu ja orienteeruvalt ühe tööpäeva jooksul teadis ta juba peaaegu eksimatult, kui tõhusalt ettevõte laoseisu haldab.

Üldiselt on ladu ju omamoodi näitaja, mille järgi saab ettevõtte efektiivsust vigadeta hinnata, nagu näiteks inimese pulsi järgi ...

Ettevõtte infosüsteemi andmete edasise põhjaliku ja igakülgse uurimise käigus (ettevõtte Infosüsteem) ning vestlustest osakondade juhatajate ja ettevõtte juhtkonnaga ei leidnud ma peaaegu kunagi ühtegi mõjuvat põhjust, miks pärast laokülastust oma arvamust laoseisu kohta muuta.

Mida peale aktsiate seisu veel aktsianäitajatest õppida?

Laouuringu tulemusena saate teada, kui efektiivselt kulub raha selle hooldamiseks, rekonstrueerimiseks või ehitamiseks.

Samuti saate teada, kui tõhusalt kasutatakse laopinda, riiulid ja tõsteseadmed.

Samuti saab teada, kui efektiivselt kulutatakse palgafondi, kui tulemuslikult töötab personal, kui efektiivne on nende motivatsioon, milline on tootmiskultuur laos, kuidas see mõjutab tehtavate toimingute kvaliteeti. Ja palju muud huvitavat ja kasulikku saab õppida professionaalselt läbiviidud auditist.

Teine vestlus on see, et mitte kõik ja ei taha alati oma lao kohta tõde teada, kuid see on teine ​​teema, mis ei ole seotud laotehnoloogiatega, kuigi mitte vähem oluline selles kontekstis.

Ma ei avalda siin kõiki oma saladusi, toon vaid ühe näite illustreerimaks, kui kasulik võib olla logistika- ja SCM-spetsialisti lihtne laokülastus.

Hästi struktureeritud kaos

Kujutage ette turustusettevõtte ladu pindalaga umbes 3000 m2, kõrgusega 10 meetrit tala alumise servani, 4 riiulitasandiga, põrand kõrgusel +1 2000, lahtiselt, dokkidega, koos kohaletoimetamisega / vastuvõtualad, valmisala, laopind ja ala abielu. Kõik on nii nagu peab, lihtsalt unistus, mitte ladu!

Ladu, muide, on päris. Omanik tellis selle projekteerimise ja ehitamise internetist ilusalt pildilt võetud näidisprojekti järgi.

Tegin selles laos auditi 2011. aastal.

Lattu sisenedes nägin kell 9.00 dokkide ees 1,5–10-tonnise kandevõimega autode ummikuid ja territooriumil mitut raskeveokit (saabujaid).

Laadimiseks mõeldud autod täideti tõstukiga, mis eemaldas lahtistest dokkidest kaubaalused kaubaga, pani need autodele ette ning seejärel laadisid ja paigutasid laadurid ja laopidajad kauba käsitsi kaubikutesse. Miks nende toimingute jaoks on dokidega ladu, pole selge.

Kuna dokid olid seega hõivatud, siis pakke maha laadima tulnud "veokid" seisid ja ootasid voolu pealelaadimise lõppu.

Näiteks laos on võimalik praktiliselt veatult hinnata näiteks laovarude kasutamise efektiivsust ...

Lattu sisenedes nägin saatmisala, mis oli hõivatud saadetavate kaupade alustega, mida kasutati valmistellimuste jaoks.

Kõik muud protsessid kulu väljasaatmise ajal jäid teostamata, kuna puudus personal ja ruumipuudus toimingute tegemiseks.

Laoplatsil viibides uurisin aluskaste ja nägin, et kaubad aluskastides ei olnud paigutatud nii, et neid oleks mugav kokku panna, vaid need olid laiali (nagu oleks kokku pandud viimane kord).

Komplekteerimisalal oli kaup, mida ei olnud pikka aega kaasa võetud (selgelt oli näha, et lebas kaua, kastide peal ühtlasel tolmukihil) ja juhuslikult rebenenud kastides (tükis), sh. need, mis on riiulite vahekäikudes laiali.

Kaubad olid virnastatud tõstukiga ja elektritõstukiga, mis ei saanud kaupa liigutada kolmandast astmest kõrgemale, kuna vahekäigud olid ummistunud, seadmed seisid (omal ajal “hoidsid” kokku tõsteseadmete pealt ).

Viimased riiulitasandid olid 90% tühjad. Kolmandad astmed täitusid 50 protsendiga, teised tasemed olid ületäitunud - tühjade lahtrite laoseisu neis praktiliselt polnud.

Suheldes virnastajaga, kui ta oli minu jaoks mitu alust ära võtnud, jõudsin järeldusele, et kauba pöörlemine ei ole rahuldav.

Neljanda ja kolmanda järgu kaupadega kaubaaluste tolmukoguse põhjal oli selge, et see toode seisis liikumatult üle kuu ja mõned positsioonid palju kauem (selgus, et mõned positsioonid olid seisnud alates ladu). Kaup on kas üldse märgistamata või valesti märgitud (ei ole märgitud tarnekuupäeva, partii numbrit, tootekoodi).

Pärast laojuhatajaga vestlemist sain teada, et ladu toimub ilma "tühjade trükisteta", loendamisel ei eemaldata kaupa ülemistelt astmetelt (mis on kastidel suure markeriga kirjutatud).

Olles veidi hiljem pakkide kättesaamise toimimist jälginud, nägin seda, mida ootasin: valdav osa valda saabunud kaubast jäi paika panemata, nagu FIFO põhimõttel (või mõnel muul viisil) olema peaks, see oli lihtsalt kõrvale ( vahekäikudes ), sest kogu saabunud kaubast oli puudus ja see kaup tuli järgmise saadetise juures teele saata.

Nii oli palja silmaga näha, et selles laos pööratakse reaalselt ümber vaid umbes 1/3 kogu kaubamahust ning ülejäänud kaup lihtsalt võtab praktiliselt liigutamata ülejäänud ruumi.

Ükski lao ABC analüüs ei oleks suutnud probleemi selgemalt näidata, kui see laos hetkel näha oli.

Asus koos ülejäänuga, korjati kokku ja kanti maha kord nädalas.

Laokoosseis vahetus pidevalt, "kõver", meeskonda kui sellist polnud, inimesed töötasid laoseisust laoseisuni ja vahetusid iga 3 kuu tagant.

Kõige selle juures palkas ärijuht kõrgelt tasustatud laohaldurid, kes üldse laos ei käinud, kuid samas varustasid teda hulgaliselt erinevaid nutikaid tabeleid ja arvutusi laovarude seisu kohta ... ja, Kummalisel kombel ta uskus neid.

Parandage oma ettevõtte efektiivsust kogu tarneahelas! Ja ärge kartke veel kord lattu vaadata, et näha, mis seal tegelikult toimub, ja rääkida laotöötajatega! ...

Lisaks sellele pidi ärijuht langetama otsuseid rangete turustuslepingute raames, kus pakuti ranged tingimused ülespaisutatud kaubamahtude valimiseks meeldiva boonuse protsendi juures.

Nende boonuste saamise tingimus oli, et tarnija võis igal ajal ilma igasuguste kooskõlastusteta saata kaubasaadetise, mis ületas mitu korda tavapärast laekumise määra. Selle tulemusel olid kaubad vahekäikudes välja pandud ning kõik laoprotsessid aeglustusid oluliselt või peatati üldse.

Lõppkokkuvõttes kandis ettevõte mõningaid kaudseid kulusid, mida oli raskem ja masendavam arvutada kui ettevõtte juhile ja mõnele tema alluvale lisatasudega seotud lisatasudest saadavat otsest kasu, kuid need kahjud olid isegi pealtnäha oluliselt suuremad kui tulu boonustest.

Pärast lao-, hanke- ja tarneauditi läbiviimist sai selle ettevõtte ärijuht olemasolevate probleemide täieliku järjestamise prioriteedi järgi ning ta asus neid järk-järgult sihipäraselt kõrvaldama.

Seega tuleb teha laos audit. Ärge viige selleni, et nagu ülaltoodud näites, peate oma vastaspoolte eeskujul külmutama 2/3 mittelikviidsete aktsiate aktsiatest.

Selge on see, et laos on vähem kõrgepalgalisi töötajaid, kes suudavad lao huve ettevõtte juhtkonna ees lobitööd teha, kuid siiski pole vaja laost “prügipotti” teha ja sinna lisada kõigi teiste divisjonide „parved”. Pikemas perspektiivis halvendab see siiski üldist olukorda.

Kuid isegi kui teie laos pole kõik nii hull kui minu kirjeldatud näites, ei pea te ikkagi sellega peatuma.

Epiloogi asemel

Pole ju kasu ka kõige kaasaegsematest ja intelligentsematest planeerimis- ja arvestus- ja kontrollisüsteemidest, kui need analüüsivad andmeid, mis ei ole seotud laos toimuvate ja reaalselt jooksvate protsessidega.

Juri Kolmatšihhin, logistika ja SCM-i ekspert ajakirja "Konsultant" jaoks

Aidake oma ettevõttel kasvada

Hindamatu kogemus kiireloomuliste probleemide lahendamisel, vastused keerulistele küsimustele, spetsiaalselt valitud värske info ajakirjanduses raamatupidajatele ja juhtidele.

2 Turlaev Jevgeni Gennadievitš Konsultatsioonifirma Profikom asutaja (ettevõtte eesmärk on lahendada äriprobleeme ettevõtetele, kellel on oma brändide arendamiseks tulevikku suunatud strateegia), äritreener, kriisijuht, praktik. Täpsem info saidil Tegevus: Äriarenduse konsultatsiooniteenused; kvaliteetse turustusmüügisüsteemi ehitamine; tööd müügiosakonna ja müügistrateegia väljatöötamisel kaubandus- ja tootmisettevõtetes; logistikasüsteemide ehitamine; avatud ja ettevõtte seminaride pidamine; kriisireguleerimine müügi ja logistika valdkonnas.

Logistilise analüüsi eesmärk Ekspertide ülevaade olemasolev laosüsteem ja konstruktiivne ettepanek uue tehnoloogia kasutuselevõtuks lao töös, tehnoloogiliste toimingute töötlemine kaubaga, tehniline abi laokompleks. 4

Auditi põhiprintsiip Auditi põhiprintsiibiks on liikumine ettevõtte globaalsetelt eesmärkidelt olemasoleva lao logistikasüsteemi muutmisel lao tehnoloogiliste protsesside, madala efektiivsuse põhjuste ja töös kasutamata võimaluste üksikasjalikule uurimisele. lao logistika. 5

Ülesannete määratlemine Kohtumine ettevõtte juhtkonnaga. Muudatuste nimekirja koostamine, kus on märgitud projekti sõnastatud eesmärgid, mille saavutamine muudatuste tulemusena on vajalik. Eesmärkide loetelu on jagatud prioriteetideks – kohustuslikud, kavandatavad ja soovitavad. Kohustuslikud eesmärgid tuleb määratleda. Planned ja Desired kasutatakse lahenduse konkreetsete aspektide hindamiseks. Lepingu ja konfidentsiaalsuslepingu allkirjastamine. 6

Suhtlemine töötajatega Suhtlemine töötajatega laos, mis kestab viis tööpäeva; Nende maksimaalne kaasatus käimasolevatesse muutuste protsessidesse, mis on auditi üks peamisi eesmärke; Maksimaalse infohulga saamine ja objektiivne hinnang lao tänasele tööle

Saadud teabe analüüs Lahenduste väljatöötamine teistega suhtlemise süsteemi optimeerimiseks struktuurijaotused ettevõtted; Kaubavoogude ja toodete lattu paigutamise skeemide väljatöötamine; Laokohtade arvu projekteerimine ja arvutus; Laoseadmete arvutamine tüübi järgi; Tehnoloogilise protsessi diagrammi väljatöötamine; Laotoimingute optimeerimine; Töötajate arvu arvutamine sõltuvalt lao töötehnoloogia pakutavatest võimalustest; Soovituste väljatöötamine laoarvestussüsteemi, töövoo, infovahetuse optimeerimiseks.

Yrysbek Tašbaev, Ph.D. asetäitja peadirektor kaupade liikumise ja turutingimuste uurimise instituudi arendamise kohta hulgimüügiturg(ITKOR)

Hästi toimiv logistikasüsteem kl kaasaegne ettevõte eeldab kvalifitseeritud ja kompetentse personali, kaasaegse lao- ja transporditehnika, kõrgtehnoloogiliste tehnoloogiate olemasolu. Kahjuks ei ole kõik ettevõtted valmis logistikavaldkonna süsteemiprojekte ellu viima. Selle põhjuseks võivad olla puudujäägid ettevõtte töökorralduses, reguleerimata juhtimissüsteem, personali ettevalmistamatus. Lisaks pakuvad logistikakonsultandid tavaliselt lahendusi nendes funktsionaalsetes valdkondades, milles nad on pädevad, keskendumata ettevõtte süsteemsetele probleemidele. Kõik see koos sunnib ettevõtteid pöörduma sõltumatute ekspertide poole palvega viia läbi logistiline audit.

Logistikaaudit on nõutavam tööstusettevõtetes, kus kompleksis on kaasatud kõik logistikafunktsioonid, sh toodete hankimine, tootmine ja müük; seda on mõttekas läbi viia ka kaubanduses. Auditi tulemused võivad olla kasulikud logistikavaldkonna info- ja konsultatsioonilahendusi pakkuvatele ettevõtetele, laooperaatoritele ja ekspedeerimisfirmadele.

Mida mõeldakse logistilise auditi all ja mille poolest see erineb "tavalisest" raamatupidamisauditist? Seniste definitsioonide kohaselt on audit süstemaatiline protsess, mille käigus kogutakse ja hinnatakse objektiivseid andmeid majandustegevuse ja -sündmuste kohta, tehakse kindlaks nende vastavuse tase kehtestatud kriteeriumile ja esitatakse tulemused huvitatud kasutajatele. Selle termini sünonüümid on sõnad "uuringud", "diagnostika", "uuring". Seetõttu võib logistilist auditit mõista kui sõltumatu osapoole hinnangut ettevõtte tarneahela kõikidele aspektidele, ettevõtte logistikasüsteemi "tugevuste" ja "nõrkuste" väljaselgitamist, nende kujunemist mõjutavate trendide jälgimist, nende kujunemist mõjutavate suundumuste analüüsimist, tarneahela ebaefektiivse kasutamise juhtude analüüsimist. ressursid, mis määravad logistikasüsteemi ettevõtete konkurentsivõime taseme.

Logistikaauditi põhiprintsiip on liikuda üldiselt konkreetsele: globaalsetelt eesmärkidelt ja tegevusnäitajatelt madala efektiivsuse, tootlikkuse ja kasutamata võimaluste põhjuste juurde ning alles pärast seda - valitud valdkondade üksikasjalikule uurimisele. ettevõtet.

Selle põhimõtte järgi näiteks kohaliku lao optimeerimine või transpordisüsteem ei viida läbi toodete müügi ega hanke etappides – sellised otsused tehakse ainult kogu tarneahela süsteemse nägemuse alusel. Logistikaauditi läbiviimiseks luuakse ettevõttes meeskond, kuhu kuuluvad nii logistikateenuste kui ka teiste funktsionaalsete osakondade (finants- ja raamatupidamine, kontroll, turundus ja müük, tootmine ja hanked) esindajad. infotehnoloogia), aga ka kolmandate osapoolte eksperdid. Ülimalt oluline professionaalne tase meelitas spetsialiste. Nad ei pea olema eksperdid konkreetse äri spetsiifikas, kuid vähemalt logistika ja tarneahela juhtimise teoorias ja praktikas peaksid nad olema pädevad. See paljastab ettevõttes olemasolevad reservid ja varjatud potentsiaali ning annab objektiivse hinnangu selle logistika juhtimise tasemele.

Eelfaasis uurib meeskond müügipindasid (jaemüük ja hulgimüügikliendid), laondus (toorainete ja materjalide laod, valmistooted), tootmine. Seejärel töötlevad eksperdid nädala jooksul auditi tulemusi ja koostavad auditeeritavate soovituste (täpsemalt mitmete küsimuste) nimekirja. Kutsutud eksperdid formuleerivad koos ettevõtte spetsialistidega küsimusi, mis on aluseks intervjuudele, ankeetidele, ankeetidele ning moodustavad loetelu näitajatest, mille järgi logistikafunktsioone hinnatakse. Selleks valivad nad erinevatest olemasolevatest mudelitest (nt SCOR või teised) selles ettevõttes kõige paremini kasutatavad näitajad. Algstaadiumis on oluline luua kontaktid auditimeeskonna liikmete ja ettevõtete omanike vahel: ettevõtte jaoks on logistikaga seotud küsimused kulukomponent ning oluline on, et omanikud näeksid selgelt, milliseid hüvesid nad saavad. hästi toimiva logistikasüsteemi rakendamisest.

Eeletapi lõpus saab minna otse logistikaauditi protseduurile, mille saab vormi poolest jagada väliseks ja sisemiseks. Arvamused selle kohta, millist neist lähenemisviisidest tuleks algstaadiumis eelistada, on erinevad, kuid siselogistika mitteformaalse struktuuriga töötades oleks loogilisem auditit läbi viia ettevõtte sees.

Siseauditi protseduur hõlmab:

Intervjuud funktsionaalsete valdkondade esindajatega logistikaga seotud teemadel (transport, laod, varud, tarned, juhtimissüsteem, motivatsioon);

Ettevõtte dokumentide valiku töötlemine (esmane dokumentatsioon, erinevad failid, aruanded, nii ettevõttesisesed kui ka välised);

Lepingute andmete kogumine läbiviimiseks Statistiline analüüs ja olemasoleva logistikasüsteemi toimimise täpne kirjeldus.

Oluline on, et peamised ettepanekud tegevuskava, lahenduste ja ideede osas tuleksid neilt logistikaauditi meeskonna liikmetelt, kes esindavad klientettevõtet. Süsteemianalüüsi käigus ehitatakse üles töönäitajate süsteem, mille saab jagada nelja rühma:

• klienditeeninduse (sise- ja väliskliendid) tulemusnäitajad ja teenuse kvaliteedi hindamine;
• logistikafunktsioonide täitmise kuludega seotud näitajad (ostude, tarnete, transpordi, ladude, laonduse, laoseisu kulud). Kulude analüüsimisel viiakse läbi "kulude-tulude" arvestus - see tähendab klientidele teatud lahenduste rakendamisest saadavat kasu;
• varade kasutamise näitajad (laod, oma veerem). Äritegevuse ulatuse ja tegevusgeograafia laienemisega mõjutavad infrastruktuuri komponendid üha enam toodete maksumust. tootmisettevõtted ja kaubad kaubandusettevõtetele;
• benchmarking näitajad - kliendi konkurentide parimate praktikate uurimine logistikaga seotud valdkondades.

Kui siseauditi tulemused käes, saab meeskond liikuda edasi välisauditini, mille käigus uuritakse klientide ootusi ja nõudmisi, et teha kindlaks ettevõtte tulemuslikkus, arvestatakse konkurentide poolt kasutatavaid tehnikaid, samuti nõutavad teenindustasemed. Välisaudit viiakse läbi küsimustike väljasaatmise, valikintervjuude vormis klientidega (erinevate teenindatavate turusegmentide esindajad, erineva ostumahuga ja erinevatest geograafilistest asukohtadest pärit ostjad). Iga ettevõtte jaoks kohandatakse näidisküsimustikud ja küsimustikud; samal ajal küsitletakse tavaliselt nii ettevõtte kui ka üksikute allüksuste juhte ja konkreetseid spetsialiste. Küsimustikud täidavad mitmeid funktsioone: need on allikaks struktureeritud teabe saamiseks ettevõtte logistikasüsteemi kohta ja vahendiks, mis tõmbab spetsialistide tähelepanu selle süsteemi toimimise võtmeküsimustele. Küsimustike töötlemisel pööratakse põhitähelepanu klienditeeninduse kvaliteedile, erinevate kululiikide põhjuste ja tagajärgede analüüsile.

Välisauditi tulemused võimaldavad logistikaauditi meeskonnal sõnastada soovitusi ettevõtte edasiseks strateegiaks ja näidata muudatusi, mida on vaja teha praeguses. operatsioonisüsteem logistikat, kirjeldage soovitatavat strateegiat tõhusa ja tõhusa logistikasüsteemi arendamiseks.

Näitena teen ettepaneku kaaluda, kuidas viidi läbi logistiline audit ettevõttes, mis hõlmab tööstusettevõtted munade tootmiseks kauplemismaja ja haldusfirma. Küsitlusteks, intervjuudeks ja muudeks auditi käigus tehtavateks abitegevusteks kaasati ettevõttega samas linnas asuvate ülikoolide üliõpilased ja õppejõud. See on meie arvates põhimõtteline hetk - selline samm lahendab logistika valdkonna süsteemianalüütikute koolitamise probleemi, nii et nad saavad tulevikus asuda ettevõtetes koordinaatorite või logistikute ametikohale.

Auditi käigus selgus, et igas ettevõttes on ladude, ostude, finantside ja raamatupidamise eest vastutavad spetsialistid. Fondivalitseja teostab üldkontrolli, koordineerib toiminguid, juhib investeeringuid. Tervik logistiline protsess jagunes eraldi alamprotsessideks: tooraine ostmine ja tarnimine esimesele ettevõttele, toodete/pooltoodete tarned ja saadetised esimesest ettevõttest järgmisesse, toodete saadetised nendest ettevõtetest kaubandusmajja, mis tarniti. ja tarninud tooted ostjale ning otsesaadetised teistele hulgimüügiettevõtetele. Peamised probleemid tekkisid osakondade ja ettevõtete ristumiskohas; sageli esines ülesannete ja kohustuste dubleerimist. Alati ei olnud kättesaadav infosüsteem, mis koondaks logistikaprotsessi eri etappidelt osakondadelt saadud informatsiooni.

Ettevõttes on uuritud ja analüüsitud järgmised tegevused:

1. Klienditeenindus.

2. Transport.

3. Laondus.

4. Varude juhtimine.

5. Operatsioonide planeerimine.

6. Müük ja turundus.

7. Rahandus ja raamatupidamine.

8. Ostud.

9. Üldjuhtimine.

Töö eesmärgiks oli välja selgitada probleemid, kitsaskohad ja reservid logistikasüsteemi parendamiseks, logistikasüsteemi efektiivsuse ja tootlikkuse tõstmiseks majandi tarne-, tootmis- ja müügitegevuseks.
Mida soovitasid eksperdid selle ettevõtte logistika parandamiseks teha? Kuna kõigi soovituste loetelu oli üsna pikk, võtame arvesse ainult esimest nelja positsiooni, mis on kõige enam seotud logistikaga.

Klienditeeninduse valdkonnas

Klienditeenindussüsteemi arendamine. Klientide klassifikatsiooni väljatöötamine olemasolevate klientide analüüsi põhjal, klientidega töötamise protseduurid, tingimused klientidega töö standardiseerimiseks ja vormistamiseks.

Klientidega töötamise prioriteedi analüüs.

Kliendi nõuete analüüs erinevate parameetrite osas.

Teenindusstandardite väljatöötamine, sealhulgas klienditeeninduse tasemete põhjendus.

Sise- ja välisklientide lisandväärtuse struktuuri analüüs ja põhjendamine.

Klienditeeninduse efektiivsuse ja tootlikkuse näitajate arvutamine.

Transpordi vallas

Transpordijuhtimissüsteemi rakendamise tingimuste analüüs.

Ülekoormuste arvu vähendamise võimaluste analüüs.

Olemasolevate munade kohaletoimetamise protseduuride analüüs.

Ebaratsionaalse transpordi kõrvaldamise meetmete analüüs.

Olemasoleva struktuuri analüüs Sõiduk(vananenud veerem).

Veeremi kasutamise näitajate analüüs.

Juhi motivatsioonisüsteemi juurutamise tingimuste analüüs.

Välistranspordi palkamise olemasolevate protseduuride analüüs.

Transpordikulude juhtimise süsteemi väljatöötamine.

Veonduse efektiivsuse ja tootlikkuse näitajate arvutamine.

Panipaigas

Laohaldussüsteemi arendamine.

Munade ladustamistingimuste analüüs ladudes.

Linnulihaladudest Moskvasse saadetiste saatmise korra analüüs.

Ladude ja linnufarmide läbilaskevõime analüüs söödatootmises.

Tooraine ja valmistoodete ladudes toimuvate tehnoloogiliste protsesside analüüs.

Ladudes mahalaadimise (laadimise) viivituste ja seisakute analüüs.

Linnas asuva jaotuskeskuse lao saadavuse tasuvusanalüüs.

Värskete munade tehastest jaotuskeskuse lattu tarnimise protsesside analüüs.

Meetmete väljatöötamine optimaalse temperatuuri hoidmiseks ladudes.

Laonduse efektiivsuse ja tootlikkuse näitajate arvutamine.

Varude haldamise valdkonnas

Varude juhtimissüsteemi väljatöötamine.

Tarneaegade häirete analüüs.

Teraviljahindade prognoosimise korra analüüs.

Tootjatega töötamise analüüs.

Lepingute sõlmimise ja pikendamise korra analüüs.

Ostudeks raha eraldamise korra analüüs.

Strateegiliste reservide analüüs.

Varude suuruse ja struktuuri arvutamise ja põhjendamise korra väljatöötamine kõigis tarneahela etappides (jaemüügist kuni tooraine hankimiseni).

Ohutusvaru arvutamise korra väljatöötamine.

Varude juhtimissüsteemi efektiivsuse ja tootlikkuse näitajate arvutamine.