Laohalduse logistiline protsess "apteegi" tarneahela keskpunktis. Naftatoodete tarneahela juhtimine

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Laotegevuse analüüs tarneahela keskpunktis. Tarkvaratoote "1C: Enterprise" kasutamise tõhustamine. Laokontroll laosüsteemis ABC-XYZ analüüsi abil. Ettevõtte majanduslikud omadused.

Kursitöö lisatud 02.09.2015

Laod: määratlus, tüübid, funktsioonid, probleemid. Logistikaprotsess: toodete ladustamise ja laotöötluse eesmärgid ja süsteem kui lao kasumlikkuse alus; kriteeriumid süsteemi efektiivsuse hindamiseks, aja- ja materjalikulu minimeerimiseks.

test, lisatud 20.09.2011

Logistikaprotsessi olemus laos, laovõrgu kujunemise peamised ülesanded ja tunnused. Turunduslikud omadused ja logistika juhtimise analüüs ettevõttes. Soovituste väljatöötamine ettevõtte laosüsteemide optimeerimiseks.

kursusetöö, lisatud 12.08.2011

Venemaa teemüügituru omadused. Aadresside salvestamise süsteemi väljatöötamine hulgikaubandusettevõtte OP LLC "Torginvest" laos. Tarneahela logistikaprotsess. Renditud sõidukite ja lao koostoime ajakava koostamine.

lõputöö, lisatud 12.07.2016

Ladude klassifikatsioon ja funktsioonid. Lao logistika protsess. Logistilise ladustamissüsteemi analüüs ettevõtte LLC "Verda-NN" näitel. Meetmed logistilise lähenemise parandamiseks uste transportimisel ja ladustamisel.

Kursitöö lisatud 11.01.2016

Materiaalsete ja tehniliste ressursside ladustamise ja ladustamise toimingute teostamise aspektid. Logistikaprotsess ja põhitoimingud laosüsteemis. Lao logistika arendamise probleemide ja suundumuste analüüs ettevõtte "Aviron" näitel.

lõputöö, lisatud 14.11.2016

Logistikaprotsesside arendamise ja juurutamise korralduse analüüs OÜ "Aprogramma" laos. Ettevõtte ja lao organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kaubakäitluse operatiivne juhtimine: planeerimine, kontroll, reguleerimine.

lõputöö, lisatud 29.05.2014

Käes on aeg neile, kes on huvitatud tõhusast ja tõhusast hanke- ja tarnejuhtimise protsessist. Toorainenõudluse planeerimine, õigeaegsed tootmissüsteemid ning uus rõhuasetus kvaliteedile ja tootlikkusele on nõudnud paljude traditsiooniliste hankekontseptsioonide läbivaatamist. Näiteks arenenud riikides on traditsiooniline seisukoht, et mitme tarnija olemasolu suurendab hangete turvalisust ja turvalisust, asendunud suundumusega ühele allikale. Müüjaga tihedamate suhete ja temaga koostöö tagajärjed tarnete korraldamisel ja garanteeritud kvaliteedi süsteemi loomisel seavad kahtluse alla traditsioonilise ostja ja müüja vahelise suhte kontseptsiooni "käeulatuses". Kõik need suundumused tulenevad juhtimise suurenenud keskendumisest kvaliteedile ja suurenenud aktiivsusele tarnijate väljatöötamisel, mis vastavad hankimise kriteeriumidele, nagu kvaliteet, kogus, tarne, hind, teenindus, pikaealisus ja protsesside täiustamine.

Tõhus tarneahela juhtimine võib oluliselt mõjutada enamiku kaasaegsete ettevõtete edu. Tänapäeval on rõhk tarneahela juhtimise süsteemsel lähenemisel organisatsiooni eesmärkide kontekstis, mitte üksikutel hangetega seotud ettevõtte tehingutel. Kiiresti muutuv pilt tarneahelast koos üle- ja alapakkumise tsüklite, pakkumiste ja kõikuvate hindade või laovarude saadavusega on pidev väljakutse ettevõtetele, kes soovivad oma väärtust selles valdkonnas maksimeerida.

Kõik ettevõtete konkurentsivõime tagamise protsessid, mis põhinevad tarnesüsteemide ja varude moodustamisel, tuleks kombineerida otsast lõpuni metoodikaga, mille tagamisel on võimalik kasutada logistilist lähenemist, mis võimaldab kõikehõlmavalt hõlmata kõiki protsesse süsteemsest vaatenurgast. tervik.

Teema aktuaalsust seletab ka asjaolu, et vaatamata tänaseks välja töötatud juhtimisteooriate ja -kontseptsioonide suhteliselt suurele hulgale on ettevõtete ja ettevõtete positsiooni positiivsete muutuste olemasolevad mudelid, nende metodoloogilised ja teaduslik-metoodilised uurimisvahendid. omavad piiranguid nende rakendamisel seoses reaalsete majandusprotsessidega.pärinevad Venemaalt. Need küsimused ei paku mitte ainult teaduslikku huvi, vaid neil on ka oluline rakenduslik iseloom, kuna õiged vastused neile võivad saada oluliseks panuseks kodumaise majanduse kui terviku ja üksikute ettevõtete, mis moodustavad Venemaa tootmiskompleksi, tõhusasse arengusse. . Eelkõige määrab see aspekt valitud uurimisteema asjakohasuse.

Sise- ja välismaised kogemused on näidanud logistika põhimõtete ja meetodite kõrget efektiivsust nii tootmise kui ka ringluse vallas. Logistika on suhteliselt noor majandusteadus ja on tegelikult kujunemis- ja arengujärgus, hõlmates kõiki uusi rakendusvaldkondi. Perspektiivne on logistika põhimõtete ja meetodite rakendamine erinevate tööstusharude ettevõtete ja ettevõtete, sh naftafirmade, tarne- ja varude juhtimise probleemide lahendamisel, et tagada nende konkurentsivõime.

Töö eesmärgiks on põhjendada logistiliste protsesside täiustamise suundi ja meetodeid tarneahelate lülides.

Uuringu peamised eesmärgid:

- tutvuda varude juhtimise mudelitega;
- analüüsida hankelogistika mudeleid Novosibirski postkontori tegevuses;
- põhjendada optimaalsete hangete haldamise meetodite kasutuselevõttu Novosibirski postkontoris.
- kaaluma turvaküsimusi postiettevõtetes.

Uurimistöö teemaks on ettevõtte logistikategevus.

Uuringu objektiks on Novosibirski postkontor - Novosibirski oblasti FPS-i eraldiseisev struktuurne allüksus - föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Vene Post" filiaal.

Ülesantud ülesannete lahendamise peamise meetodina rakendati süsteemianalüüsi meetodit. Lisaks hõlmab käesolevas töös kasutatud metoodika majandusanalüüsi, võrdluse, analüüsi ja sünteesi meetodeid, hindamist, koefitsientide meetodit ja mõnda muud.

Uurimistöö info-empiiriline baas moodustati föderaalse riikliku statistikateenistuse ja selle territoriaalsete organite ametlike andmete alusel Venemaa piirkondades; Novosibirski postkontori, Novosibirski piirkonna julgeolekuteenistuse föderaalse büroo - föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Vene Post" filiaali - statistilised andmed ja finantsaruannete andmed.

Kui sõidame mõne suurema naftafirma tanklasse, oleme praktiliselt 100% kindlad, et suudame oma autosse tankida täpselt seda kütust, mida vaja. Samal ajal me muidugi ei mõtle sellele, et oleme pika ja keerulise ahela päris lõpus, mille läbides nafta muutub naftatoodeteks, naftasaadused liiguvad kosmoses kõigi võimalike transpordiliikidega. (välja arvatud võib-olla õhu kaudu), läbivad mitu kogunemise ja ümberlaadimise etappi, mis lõpuks jõuavad tankla paakidesse ning just sellistes kogustes ja proportsioonides, mida konkreetses kohas konkreetsel ajahetkel vaja läheb. Kõik häired selles ahelas toovad ettevõttele probleeme, kuna turg ei andesta vigu: kui pakkumine ületab nõudlust, peate kauplema kahjumiga, vastasel juhul jääb saamata jäänud kasum ja rahulolematud kliendid. Tarneahela juhtimissüsteem (Supply Chain Management, SCM) aitab hoida tasakaalu, võimaldades mitte ainult operatiivselt reguleerida kõiki tegureid – alates toodangu mahust ja rafineerimistehase tootekorvist kuni kütuse jaotamiseni jaamade vahel – ennustada turuolukorra muutusi.

Kasv langeval turul

Logistika valdkonda kuuluvad protsessid moodustavad igas "tootmine - transport - müük" süsteemis olulise osa kuludest, mis tähendab, et seal on ka olulised võimalused äritegevuse optimeerimiseks ja suurendamiseks. Seetõttu on iga end edukaks nimetav ettevõte alati pööranud suuremat tähelepanu sellele, et tooraine ja toodete voog oleks võimalikult ratsionaalne tootmisest tarbijani. Infotehnoloogia arenguga on selleks tekkinud täiesti uued võimalused. Arvutirevolutsiooniga seostatakse ka mõiste "tarneahela juhtimine" tekkimist 1980. aastatel. Selle autorite hulka kuuluvad sellised süsteemiintegratsiooni ja optimeerimise nõustamise gurud nagu American i2 Technologies ja Arthur Andersen.

Suurtele ettevõtetele toob tarneahela optimeerimine miljoneid dollareid lisatulu

Tegelikult räägime peamiste äriprotsesside integreerimisest ja selle integreerimise vahendiks tarneahela juhtimissüsteemis on spetsiaalsed tarkvaratooted. SCM-lahendused loovad optimaalsed plaanid olemasolevate tehnoloogiliste võimaluste kasutamiseks, määrates, mida, millal ja millises järjestuses toota, võttes arvesse võimsuste, tooraine ja materjalide piiranguid, ehitavad välja valmistatud toodete jaotamise algoritmi välise ja sisemise põhjal. tegurid. Suurte tootmismahtude ja arenenud, geograafiliselt hajutatud jaotusvõrguga suurettevõtetele toob tarneahela optimeerimine miljoneid dollareid lisatulu. Seetõttu pole üllatav, et ettevõtte tänase ettevaatusega infotehnoloogia segmenti investeerides kasvab tarneahela juhtimise valdkonna tarkvara turg aktiivselt. Gartneri andmetel oli 2013. aastal selle maht 8,9 miljardit dollarit, mis on 7,3% rohkem kui aasta varem.

Gazprom Neft arendab oma tarneahela juhtimissüsteemi, mis põhineb nafta- ja gaasitööstuse tootmisprotsesside optimeerimise ja modelleerimise juhtiva tarkvara pakkuja AspenTechi toodetel. Optimeerimistarkvara turul on AspenTechi osakaal üle 80% – selle tootja tarkvaratoodetel töötavad peaaegu kõik maailma rafineerimistehased.

Operatiivtasandil

Venemaal algas SCM-süsteemide enam-vähem aktiivne arendamine alles 2000. aastatel. 2007. aasta oli Gazprom Nefti tarneahela juhtimise programmi elluviimise alguspunkt. Paljuski tuli alustada nullist. Naftasaaduste jaotamisel planeerimisetapis praktiliselt ei arvestatud rafineerimistehaste tootmisplaanide muudatusi ega turu mahupiiranguid ega teavet hindade ja kulude kohta müügikohtades. Gazprom Nefti tehastes kasutataval RPMS-süsteemil olid optimeerimismudelite väljatöötamisel üsna tõsised piirangud, pealegi puudusid ettevõtte tasandil ühtsed lähenemised planeerimismudelite kasutamisele ning modelleerimissüsteemid ise ei olnud integreeritud ettevõtte infosüsteemidega. . Plaanide planeerimise ja elluviimise jälgimise IT-süsteemid ei olnud omavahel eriti seotud. Planeeritud ja tegelike andmete majandusanalüüsi automatiseeritud analüütiline süsteem puudus üldse. Pealegi ei võimaldanud ettevõttes eksisteerinud IT-arhitektuur saada isegi värsket üksikasjalikku teavet naftatoodete tarnimise protsessi kohta.

Uus tootmise planeerimise optimeerimise süsteem hakkas ettevõtte Omski ja Jaroslavli tehastes tööle 2008. aasta alguses: RPMS-i koha võttis Aspen PIMS, mis on sarnaste tegevuspõhimõtetega, kuid edukamalt kohandatud kaasaegsete kasutajate nõudmistele ja modelleerimise eesmärkidele aastal töötlemine ja seega tõhusam ja mugavam ... "Tehas on väga paindlik tootmine, kus on palju ühikuid, mis voolavad nende vahel, seega on peaaegu võimatu käsitsi arvutada, mida me tegema peame, et saavutada maksimaalne efekt," selgitas operatiivplaneerimise ja kontrollimise juht Vladimir Reflov. Gazprom Nefti osakond. "Naftasaaduste ostukorvi optimeerides ekstraheerime naftast maksimaalselt marginaalsemad tooted, mis toovad lisatulu."

Logistika ja müügi optimeerimise süsteem töötati välja ka Aspeni platvormil - Petroleum Supply Chain Planner (endine DPO) ja just Gazprom Nefti spetsialistid suutsid esimest korda kodumaise tööstuse SCM-i arendamise ajaloos seda kõige tõhusamalt integreerida. täiustamise optimeerimise planeerimissüsteemiga. „Optimeerimise planeerimise integreeritud süsteem võimaldab saavutada sünergilist efekti naftatoodete turustamise ja tootmise protsessides. Logistika ja müügi optimeerimise süsteemis arvutame välja, mida peame tehastes tootma, et transpordi-, lao-, hinna- ja kuluparameetreid arvesse võttes saaksime maksimaalse marginaali, ”ütles Gazprom Nefti optimeerimise juht Denis Petrenchuk. Planeerimisosakond. - Kui kirjeldame protsessi materjalivoogude liikumise suunas, siis PIMS-is arvutame kõige marginaalsemate toodete ostukorvi ja DPO-s müüme neid kõige efektiivsemalt. Nende süsteemide integreerimiseks oleme koos AspenTechi spetsialistidega välja töötanud täiesti uue mehhanismi, mis töötab tänaseni.

Täna võib juba öelda, et operatiivplaneerimise protsessid ettevõttes on kõrgel tasemel automatiseeritud. Gazprom Nefti operatiivplaneerimise ja kontrolli osakond tuletab aga meelde, et planeerimine ilma plaanide täitmist jälgimata ei maksa praktiliselt midagi.

Tõhususe tasakaal

Vladimir Reflovi sõnul on ERP ** SAP süsteemis ressursibilansi rakendamine väga rangelt kontrollitud – ja see on ainulaadne ka Venemaa turu jaoks, kus ressursside planeerimise protsess on reeglina protsessist lahutatud. müügiplaani täitmisest kaubandusosakondade poolt. „Meie riigis, kui ressurssi bilansis ei jaotata, ei saa seda müüki müüa,“ selgitas hr Reflov. - Kõik plaanide muudatused läbivad täiendavate arvutuste protseduuri, ilma milleta on võimatu saata ühtki autot üle bilansi, kõike kontrollitakse riistvara tasemel. Loomulikult eeldab selline jäikus ka vastavat info kvaliteeti sisendvoogudes – prognoosi kvaliteet on, samasugune on ka plaani kvaliteet.

Prognooside täpsus on täna üsna kõrge, eelkõige tänu müügiosakondade endi motivatsioonile. «Kui lähteandmed on valesti prognoositud, eraldatakse ettevõttele bilansi alusel rohkem ressursse kui vaja ning selle alusel kujuneb tulude plaan, mida osakond täita ei suuda. Vastupidises olukorras, st kui toodet ei tellita piisavalt, teenib müügiosakond vähem, kui saaks, mis tähendab, et see töötab ebaefektiivselt. Seetõttu on nüüd kõik huvitatud sellest, et prognoos oleks võimalikult reaalsuslähedane, ”selgitas Vladimir Reflov.

Planeerimisprotsessi täiustamine jätkub ning üheks olulisemaks arendusvaldkonnaks on mitmekuuliste tegevuskavade koostamine ehk nn jooksev mitme perioodi planeerimine. Selle funktsionaalsuse arendamine muudab ettevõtte paljude osakondade elu lihtsamaks. Tootmisdivisjonidel on selge arusaam tulevikust ning nad suudavad paremini planeerida võimsuste ja mahutiparkide rakendamist, mis on eriti oluline aastaaegade vahetumisel. Logistikud saavad suure kindlustundega planeerida transpordiobjektide järjekorda ja saavad uue usaldusväärse teabeallika tõhusamaks suhtlemiseks logistikateenuste pakkujatega. Kaubandusdivisjonid suudavad paremini prognoosida oma tegevust ja naftahoidlate kasutust, saavad järjepideva nägemuse ettevõtte transpordi- ja tootmisvõimekusest, mis hõlbustab otsuste tegemist tegevus- ja keskpika perioodi eesmärkide saavutamiseks.

Teine arendusvaldkond on automatiseeritud sõiduplaani tööriistade arendamine. Nüüd koostatakse tootmisgraafikud peaaegu käsitsi, lähtudes Exceli platvormi piiratud funktsionaalsusest. Siin pole probleemiks mitte ainult protsessi madal kiirus, vaid ka selle kordamatus: piiratud arvul spetsialistidel on ajakavade pädevaks koostamiseks vajalikud oskused ja kogemused. Automatiseeritud tööriistade kasutuselevõtt muudab ekspertteadmised ühiseks varaks.

Käsirežiimis saadetiste ajastamisel muutub efektiivsuse probleem juba kriitiliseks: suur hulk teavet, millega logistikud töötavad, muudab plaanide ümberarvutamise protsessi töömahukaks ja aeganõudvaks. Teine aktuaalne SCM projekt - nimega BALI - on samuti suunatud efektiivsuse tõstmisele - teabe hankimise efektiivsusele ja mis kõige tähtsam, selle elluviimine võimaldab kujundada terviklikku pilti plaanide elluviimisest kogu naftasaaduste liikumisahelas.

BALI projekti põhiidee on mõista, mis ressurss ja kus see hetkel asub

BALI ja KASTE

BALI põhiülesanne on neutraliseerida raamatupidamisprotsesside lapilisest automatiseerimisest tulenevaid tagajärgi, mida, nagu peaaegu iga Venemaa ettevõte, pole vältinud ka Gazprom Neft. "Venemaal juhtus nii, et kõiki süsteeme ja protsesse rakendatakse jupikaupa, sest vajame kiiret tulemust," ütles Vladimir Reflov. – Teaduses tuleb muidugi kõigepealt välja töötada terviklik kontseptsioon, metoodika, mille alla süsteemid paigutatakse – siis hakkab kõik orgaaniliselt tööle. Aga see võtab aega 7-10 aastat, nii sai tehtud kiired projektid, mis nüüd tuleb kokku õmmelda."

Kuid hr Reflovi sõnul lihtsustab ülesannet mõnevõrra asjaolu, et Venemaal on täna tegelikult kaks globaalset raamatupidamissüsteemi: SAP ja 1C. Seetõttu ei seisne põhiraskus mitte plokkide ühendamises, vaid andmete kogumise metoodikas. "BALI projekti põhiidee on mõista, milline ressurss ja kus meil hetkel on," lisas kolleeg Denis Petrenchuk. - Ühel või teisel kujul on ettevõttel kogu huvipakkuv info olemas, kuid süsteemide ebakõla tõttu ajaliselt, formaatides, visiooni järgi, ekspertiisi hinnangul nõuab andmete kogumine juhtimisotsuse tegemiseks palju. ajast. Soovime, et kõik andmed kogutaks süsteemi ühtse metoodika järgi.

Andmete kogumise, analüüsimise ja koondamise esimene (ja kõige raskem) etapp on peaaegu lõppenud - pilootprojekti raames, mis viiakse ellu ettevõtte ühe töötlemis- ja kahe müügiettevõtte baasil. "Oleme veendunud, et kett töötab, nüüd on päevakorras replikatsiooni küsimus," ütles Vladimir Reflov. - Muidugi on veel vaja parandusi, kuid see on juba tehnoloogia küsimus, oleme astunud kõige olulisema sammu.

BALI EESMÄRGID JA EESMÄRGID

BALI süsteemi käivitamine kommertskasutusele saab ka oluliseks verstapostiks operatiivse sündmuste haldamise süsteemi (SOUS) loomise projekti elluviimisel, mis võimaldab kiiresti reageerida mis tahes välistele ja sisemistele mõjudele, mis mõjutavad plaanide elluviimise protsessi. . SOUS-i teine ülesanne on selgitada välja intsidendi põhjus, hinnata selle finantsmõju planeeritud näitajatele ning korrigeerida sündmusega seotud üksuste majandustulemust. See on tegelikult vastuvõetud tegevusotsuste majandusliku efektiivsuse digitaliseerimine. "SOUS on metoodiliselt kõige keerulisem süsteem, samas tehniliselt üsna lihtne," ütles operatiivplaneerimise ja kontrolli osakonna juhataja. - Kõige olulisem küsimus on, kuidas arvutada tehtud otsuste maksumust? Seda toimingut on peaaegu võimatu automatiseerida, sest kõik sündmused, isegi kui need on väga sarnased, võivad olla põhjustatud täiesti erinevatest põhjustest. Ja siin saab BALI meid palju aidata, sest kui näeme kogu ahelat - kus on viltu, kus toode jäi - põhimõtteliselt selgub, mis põhjusel. Ja otsuse iga konkreetse sündmuse kohta peab loomulikult tegema inimene.

Muide, inimfaktor SCM-i arendamisel - see pealtnäha täiesti IT-lugu - mängib tegelikult olulist rolli ja Gazprom Neft arvestab sellega. Esiteks soodsa keskkonna loomine protsessis osalejate suhtlemiseks, kes on kõigis tarneahela lülides. Selleks on juba loodud nafta rafineerimise optimeerimise planeerimise kompetentsikeskus, mille raames spetsialistid suhtlevad, nõustavad üksteist, otsivad koos lahendusi IT-süsteemide juurutamisel esilekerkivatele probleemidele, ise saavad paljulubavate arenduste algatajateks. See tähendab, et me räägime tugeva professionaalse meeskonna moodustamisest, mis on võimeline muuhulgas täitma sisekonsultandi funktsioone.

OPERATSIOONI SÜNDMUSJUHTIMISSÜSTEEMI (KASTE) LOOMISE EESMÄRK. Infograafika: Rambler Infograafika / Oleg Vasiliev

Konkreetsus ja prioriteedid

Gazprom Nefti tarneahela juhtimissüsteemi juurutamise mõju läheneb 2 miljardile rublale. Venemaal on ettevõte selles suunas liider. Ülemaailmse naftatööstuse positsiooni SCM-i arengu seisukohalt on raske hinnata – erinevate riikide ettevõtete ülesanded on liiga erinevad. Eurooplased on ajakava välja töötanud operatiivplaneerimise puudumisel – seda võimaldavad väikesed tegevusalad. Ameerikas on väga spetsiifiline transpordisüsteem – torutranspordi ja piiratud raudtee puudumisel on rõhk autodel. "Võrreldamatuid asju on raske võrrelda," ütleb Denis Petrenchuk. "Oleme oma spetsiifikast tulenevalt üks aktiivsemaid tootelevi optimeerimise süsteemide kasutajaid ja ilmselt oleme selle protsessi Lääne kolleegidega võrreldes kõige põhjalikumalt läbi töötanud."

SCM-i arendusprogrammi prioriteetsete ülesannete hulgas nimetasid Gazprom Nefti logistika-, rafineerimis- ja müügiüksuse majanduse ja investeeringute osakonna spetsialistid esmajoones mitmeperioodilise planeerimisprotsessi juurutamist naftatoodete tootmiseks ja turustamiseks. , samuti automatiseeritud sõiduplaanisüsteemi loomine. Oluliseks ülesandeks on tehaste mõõtesüsteemide kaasajastamine. See võimaldab rakendada olemasolevaid optimeerimismudeleid maksimaalse efektiga ning lisakasumit annab isegi lihtne olemasoleva mõõtmisvea vähendamine. Tänu protsesside täpsemale kirjeldamisele, naftasaaduste jaotamise planeerimisele ja kalendri koostamisele suureneb märgatavalt plaanide täitumise tõenäosus, mis tähendab, et on võimalik suurendada laekumise planeerimise detailsust. rahalised vahendid ettevõttes. Nende fondide tõhus haldamine jääb loomulikult SCM-i reguleerimisalast välja. See on lihtsalt järjekordne ettevõtte äritegevuse efektiivsuse tõstmise valdkond - keeruline ülesanne, milles tarneahela juhtimissüsteemi arendamine pole kaugeltki viimane koht.

* Ettevõtted lakkasid eksisteerimast: Arthur Andersen – 2002. aastal, pärast AA kliendi, Enroni ja i2 Technologiesi pankrotiga seotud skandaali 2011. aastal omandas JDA Software

** ERP-süsteem - tarkvarapakett, mis rakendab ettevõtte ressursside planeerimise strateegiat (Enterprise Resource Planning, ERP), mis võimaldab integreerida tootmisprotsesse, personalijuhtimist, varasid, finantse, keskendudes pidevale tasakaalustamisele ja optimeerimisele. ettevõtte ressurssidest

SCM-i arenguetapid

1. Naftasaaduste turustamise optimeerimise planeerimine
Enne projekti algust	Praegune seis
Naftasaaduste turustamise planeerimisprotsessi läbipaistvuse puudumine Naftasaaduste turustamine tootmisplaanide paindlikkust arvestamata Turu mahupiirangute ja logistikavõimaluste puudumine planeerimisetapis Hindade ja kulude kohta müügikohtades teabe arvestamise puudumine naftatoodete turustamisel planeerimisetapis	Nafta ja naftasaaduste jaotamise planeerimiseks, nafta ja naftasaaduste tarnete planeerimiseks on rakendatud DPO mudelid. Planeerimisetapis tehakse mitme stsenaariumiga arvutused, kasutades ettevõtete kõigi rafineerimistehaste tootmisvektoreid. Andmekaitseametniku levitamismudel kasutab enam kui 1500 üksikasjalikku piirangut müügiturgudel, tarnesuundades, tarne- ja üleandmisvõimalustes, hinna- ja kulunäitajates. Naftasaaduste planeerimine ja turustamine toimub konkreetsete tarnesuundade ja klientide jaoks. Andmekaitseametnike arvutuste tulemuste analüüsimiseks on välja töötatud ja toimiv paindlik aruandlussüsteem, mis on integreeritud PIMS-i ja SAP-iga, et vähendada kõigis süsteemides andmete uuendamise aega.
Areng
Mudelite arendamise ja haldamise ühtse keskuse olemasolu Naftasaaduste turustamise optimeerimismudelite integreerimine nõudluse ja kalendrisaadetiste prognoosisüsteemidega Libiseva mitme perioodi planeerimis- ja modelleerimissüsteemi väljatöötamine toorainega varustamiseks, toodete tootmiseks ja nende turustamiseks Arvelduskiiruse suurendamine läbi kõige kaasaegsemate IT-lahenduste kasutamise
2. Naftasaaduste tootmise optimeerimise planeerimine
Enne projekti algust	Praegune seis
Tootmise planeerimise süsteemi arendamise ühtse programmi puudumine Mudeli piiratud arendusvõimalused tulenevalt RPMS süsteemi eripärast Ühtsete lähenemisviiside ja protseduuride puudumine planeerimismudeli kasutamisel kõigi rafineerimistehaste ettevõtete jaoks Modelleerimissüsteemide integreerimise puudumine ettevõtete infosüsteemidega	Ühtse paindliku ja võimsa modelleerimistööriista kasutamine ettevõtete kõigis rafineerimistehastes "SM" ja NIS-is. Töötatud välja rafineerimistehase mudelid (primaarprotsesside, sekundaarsete protsesside modelleerimine (ONPZ, MNPZ), modelleerimine inseneritarkvara abil (YANOS), uuendatud NIS mudelid). Ühtne protseduur mudelite kasutamiseks CC-s kõigi ettevõtete rafineerimistehaste jaoks mitme stsenaariumiga PIMS-DPO arvutustes. Lahendus täielikult integreeritud ettevõtete infosüsteemidega (DPO, SAP). Korrapäraselt Gazprom Nefti PIMS-i kasutajate konverentside läbiviimine.
Areng
Meil on oma tippkeskus, mis võimaldab teil rakendada parimaid tavasid ilma väliste konsultantide kaasamiseta MNPZ mudelite auditi lõpuleviimine ja nende läbivaatamine, võttes arvesse ettepanekuid Omski rafineerimistehase mudeli arendamine tootmisprotsesside modelleerimise osas (baas + delta, WASH skeem jne) Mudelite audit YANOS mudelite arendamine insenerimudelite andmete kasutamise osas PIMS-AO mittelineaarse optimeerimise tööriistade, õlikvaliteedi modelleerimise, aruandluse visualiseerimise jms rakendamine ja pidev kasutamine.
3. Plaanide elluviimise ja kontrollimise protsess
Enne projekti algust	Praegune seis
Naftasaaduste tasakaalu säilitamise protsesside kõrge töömahukus Integratsiooni puudumine IT-süsteemide vahel planeerimise ja plaanide täitmise jälgimise jaoks Ühtse teabehoidla puudumine plaanide muudatuste kohta nende kasutamise etapis Analüütilise IT-süsteemi puudumine planeeritud ja tegelike andmete majanduslikuks analüüsiks Üksikasjaliku teabe puudumine. Suutmatus saada teavet naftatoodete varustamise hetkeseisu kohta	Protsesside automatiseerimine plaanide täitmise jälgimiseks SAP süsteemis. IT planeerimissüsteemi ja kasutamise integreerimine ühtsesse vooluringi (DPO - PIMS - SAP). Kõigile planeerimisandmete muutustele viiakse läbi majanduslik hinnang. Protsess on automatiseeritud. Kõik planeerimisteabe muudatused, mis toimuvad täitmise etapis (SAP), salvestatakse. Planeerimis- ja teostuskontroll viiakse läbi ühtsetel alustel (teave konkreetse NB ja klientide kohta). Rakendatud on analüütiline aruandlussüsteem, mis võtab arvesse planeerimisteavet ja tehingusüsteemi (SAP) tegelikke andmeid.
Areng
Sünergilise efekti arendamine planeerimis-, teostus- ja kontrollivahendite kasutamisest nende arendamise kaudu ühtse SCM-i kontseptsiooni raames Tootmissüsteemi rakendamine ja arendamine, et salvestada ajakohane teave toodete liikumise kohta kogu Gazprom Nefti (BALI) tarneahelas Tootliku operatiivse sündmuste haldamise süsteemi rakendamine ja arendamine kogu Gazprom Nefti tarneahelas (SOUS) Analüütiliste ja tõenäosuslike tööriistade väljatöötamine Gazprom Nefti tarneahela jaoks Prognoosimisvahendite juurutamine ja arendamine, tootmise ja tarnete ajakava koostamine. Kasutades kõige kaasaegsemaid IT lahendusi

Tekst: Sergei Orlov

Sissejuhatus

Tarneahela kontseptsioon

Tarneahela klassifikatsioon

Suhete tüübid tarneahelas

Tarneahela juhtimise väljakutsed

Järeldus

Sissejuhatus

Praegust turumajanduse arenguperioodi iseloomustab huvi kasv logistika ja tarneahela juhtimise vastu. Kaupade ja teenuste turu globaliseerumine, aga ka revolutsioonilised muutused infotehnoloogias nõuavad füüsiliste tarnevoogude selguse tagamist kui äriprotsesside kohustusliku järjepidevuse vajalikku tingimust.

Väliskeskkond, milles logistikatoiminguid tehakse, muutub pidevalt turu ja konkurentsitingimuste muutuste mõjul. Nendele muutustele kiireks ja adekvaatseks reageerimiseks vajab iga ettevõte logistikasüsteemi süstemaatilise planeerimise, kujundamise ja ümberehitamise metoodikat, mis võimaldab arvestada hetkeolusid ja hinnata võimalikke alternatiive selle arendamiseks. Globaalses formaadis projektilogistikas areneb aktiivselt uus suund - tarneahela disain. Tegemist on uut tüüpi logistikasüsteemidega, mille juhtimist kogukulude minimeerimise, kasumi suurendamise, klienditeeninduse parandamise ja süsteemi ebakindluse mõju vähendamise seisukohalt nimetatakse tarneahela juhtimiseks. Tõhusaks juhtimiseks on vaja mõista tarneahelate mõistet, nimelt nende klassifikatsiooni.

Praegu seisavad logistika planeerimise ja tarneahela modelleerimisega tegelevad Venemaa spetsialistid silmitsi mitmete tarneahela juhtimisega seotud probleemidega.

Esiteks nõuavad keerukad, mitmefaktorilised, mittestatsionaarsed protsessid (materiaalsed, informatsioonilised, finantsilised jne) nende kirjeldamist ja juhtimisotsuste hilisemat optimeerimist, et meelitada ligi piisavaid teabeallikaid, võimsat analüütilist aparaati ja kaasaegseid arvutitehnoloogiaid.

Teiseks, XX-XXI sajandi vahetusel toimus logistika ja tarneahela juhtimise teoorias paradigma muutus. Ressursiparadigma asendati uuenduslikuga, mis põhineb tarneahela infrastruktuurilisel, organisatsioonilisel ja informatsioonilisel integratsioonil. Innovatsiooniparadigma olemus seisneb äriprotsesside terviklikus käsitlemises tarneahelates. Uus arusaam integreeritud logistikast ja tarneahela juhtimisest ei saa automaatselt kaasa tuua ahela vastaspoolte edukuse kasvu ning eeldab uute kontseptsioonide, meetodite ja mudelite väljatöötamist, mis põhinevad protsessipõhisel lähenemisviisil tarneahela modelleerimisel ja integreeritud planeerimisel.

Kolmandaks, väliskeskkonda, milles tarneahela vastaspooleks olevad ettevõtted tegutsevad, iseloomustab suur ebakindlus ja risk. Otsuste tegemine ebakindluse ja riskiga silmitsi seistes nõuab piisavate modelleerimistehnikate kasutamist.

1.Tarneahela kontseptsioon

Logistika juhtimises on oluline selline mõiste nagu tarneahel. Logistikakett koosneb mitmest sõltumatust ettevõttest, mis tegelevad materjalide hankimise, tootmise ja füüsilise jaotusega lõpptarbijatele.

Mõiste "tarneahel" tekkis paralleelselt mõistega "tarneahela juhtimine".<#"justify">· Tarneahel on hulk ettevõtteid, mis reklaamivad materjale (valmistooted edastavad (lõppkliendile);

· Tarneahelad on koordineeritud ettevõtted, mis toovad turule tooteid või teenuseid;

· Tarneahel koosneb etappidest, mis on otseselt või kaudselt seotud kliendi rahulolu protsessiga;

· Tarneahel koosneb kolmest või enamast organisatsioonist (või üksikisikust), kes on seotud toodete, materjalide ja/või teabe üles- ja allavooluga tooraineallikatest kliendini.

Oluline on märkida, et need määratlused hõlmavad lõpptarbijat. Mitmed teised autorid määratlevad tarneahelat kui partnerite võrgustikku, mis peegeldab tegelikkust täpsemalt:

· Tarneahel on tootmis- ja turustuspunktide võrgustik, mis hõlmab tarnija poolt materjalide ostmise ja tarbijatele valmistoodete müümise funktsioone;

· Tarneahel on organisatsioonide võrgustik, mis on seotud üles- ja allapoole suunatud suhetega, mitmesuguste protsesside ja tegevustega, mis loovad väärtust lõppkasutajatele tarnitavate toodete ja teenuste näol. Samuti on oluline märkida, et üks ettevõte võib kuuluda korraga mitmesse tarneahelasse.

Tuleb teha vahet sellistel mõistetel nagu logistikakett ja logistikakanal. Logistikakett on lineaarselt järjestatud kogum füüsilistest ja/või juriidilistest isikutest (tootjad, turustajad, laod), kes teostavad logistikatoiminguid (sh lisandväärtust.) Välise materjalivoo viimiseks ühest logistikasüsteemist teise (tootmise puhul). tarbimisse) või lõpptarbijale.

Tarneahelat saab iseloomustada ka laiendatumalt või kitsamalt. Seega on logistikaahel lineaarselt järjestatud üksikisikute ja/või juriidiliste isikute kogum (tarnija, vahendajad, vedajad), kes on otseselt seotud konkreetse toote tarbijani viimisega. Definitsiooni teine lähenemine ütleb, et logistiline ahel on tehnoloogiliste ja logistiliste toimingute jada mis tahes tootmisharus, ühe kontrolli all. Seega on logistikaahel antud olukorras logistikakanali alamhulk, st mõiste on kitsam.

Logistikakanal (jaotuskanal, müügikanal, jaotuskanal) on laiem mõiste, mida terminoloogiasõnaraamatus defineeritakse kui „osaliselt tellitud komplekti, mis koosneb tarbijast, tarnijast, vahendajatest, vedajatest, kindlustusandjatest ja muudest liikumisega seotud isikutest. kaupadest.

Need kaks logistikakategooriat on omavahel tihedalt seotud. Logistikakanal kujutab endast potentsiaalset võimalust tarbijale turumajanduses valida ning pärast valiku tegemist muudetakse see logistikaahelaks.

.Tarneahela klassifikatsioon

Tarneahela peamised omadused, mis eristavad seda tavapärasest kaubaveost:

· see on partnerettevõtete, mitte konkurentide võrgustik;

· tarneahela eesmärk on maksimeerida lisandväärtust ja kasumit kõikidele omavahel suhtlevatele ettevõtetele;

· tarneahel koosneb erinevat tüüpi autonoomsetest organisatsioonidest;

· partnerid tegutsevad kooskõlastatult vastavalt üldistele strateegia- ja taktikareeglitele;

· turuvajaduste ja tootedisaini ühisuuring;

· kaupade olemus ja kasutusväärtus muutuvad tarneahelas liikudes – materjalidest valmistoodeteni, samas tekib lisaväärtust;

· töökorraldus ja tarneahela juhtimine - materjali- ja infovoogude parameetrite ühine täiustamine kauba tarnimisel;

· tulu ja kasumi ühine jaotamine.

Tabel 1. Tarneahelate tüübid kauba tarneaja ja prognoosimisvõimaluste järgi

Tarneajad (kaasa arvatud tootmine) Vastavalt turunõudlusele Lihtne ennustada Pikk tarneaeg Vähene pakkumine (vastavalt plaanile ja graafikule) Segatarne hilinenud tarnega Lühike tarneaeg Kerge tarne koos varude täiendamisega Kiire tarne laost nõudmisel

Tuleb märkida, et Venemaal ei ole veel võimalik luua kaupade kohaletoimetamiseks selliseid logistikasüsteeme, mida kõigi eelnimetatud tunnuste järgi saaks liigitada tarneahelateks. Selle põhjuseks on suletus, äritegevuse läbipaistmatus, topelt- või isegi kolmekordne raamatupidamine, kalduvus pettustele riigiasutuste ja nende äripartnerite suhtes, korruptsioon, mille puhul töötajate isiklikud huvid seatakse kõrgemale kui ettevõtte huvid. nende ettevõtted jne.

Tarneahelad klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide alusel:

· struktuuri keerukuse ja kaasatud partnerite arvu järgi: lihtsad protsessorid, keerulised protsessorid, tarneahelad;

· strateegia osas - regulaarne ökonoomne pakkumine (Lean) ja kiire (Agile) reageerimine turu nõudmistele;

· lasti tüübi järgi: standardne, identne ja mitmekesine; tükk, lahtiselt, vedel, gaasiline;

· kaupade nimetuste arvu järgi: mitmekaupaline ja homogeenne (mass), väikese kaubaartikliga;

· liiklusmahtude osas: väikesed kaubavood kuni 100 tuhat tonni aastas; keskmine kaubavedu 100-500 tuhat tonni aastas; suured kaubavood 500-1000 tuhat tonni aastas, massilised kaubavood üle 1000 tuhande tonni aastas;

· kaubavoogude stabiilsuse järgi: konstantne, korrapärane, pulseeriv, muutuv;

· transpordisaadetiste suuruse järgi: väikesaadetised, vagunisaadetised, konteinersaadetised, terviksõidukid, grupisaadetised, marsruudivedu;

· veo laadi ja kasutatavate transpordiliikide arvu järgi: otsevedu, üheliigiline, sega-, multimodaalne, ühendvedu, siseriiklik, rahvusvaheline, transiit;

· valdava transpordiliigi järgi: raudtee, maantee, meri;

· tehnoloogia ja veotingimuste järgi: lahtiselt, veokonteinerites, üksiktükkidena, kaubaalustel veopakendites, konteinerites (keskmise tonnaažiga, suuretonnaažiga, spetsialiseeritud, isotermilised, termosed, paakkonteinerid).

Turuvajaduste olemuse järgi saab nende prognoosimise ja tarneahela täitmise võime klassifitseerida, nagu on näidatud tabelis. 1 ja keerukuses - nagu on näidatud joonisel fig. 1.

Riigi majandus koosneb kolmest sfäärist: tootmine, turustus ja tarbimine (joonis 2). Riikide kaasaegsete majanduste kolmeks sfääriks jagamise otstarbekus ilmnes sotsiaalse tööjaotuse ja tegevusliikide spetsialiseerumise tulemusena ning seda kinnitas kogu sotsiaalse tootmise arenguprotsess.

Joonis 1. Tarneahelate klassifikatsioon struktuuri keerukuse järgi: a) lihtsad tarneahelad, b) keerulised, c) tarneahelad

Ladusid on kõigis kolmes majandussektoris:

· tootmise valdkonnas - materjalide ja komponentide laod, tehnoloogiline tootmine ja valmistoodete laod;

· distributsiooni alal - ümberlaadimislaod ekspedeerimis-, logistikafirmade, kaubaterminalide põhitranspordil ja ladudel;

· tarbimisvaldkonnas - hulgi- ja jaekaubanduslaod, kaupluste laod, hüper- ja supermarketid.

Riis. 2. Kaasaegse riigi majanduse struktuur

Kaubavood ringlevad ladude vahel, ühendades kõik kolm sotsiaalse tootmise, jaotamise ja tarbimise sfääri. Samal ajal moodustuvad kaubavood logistikaahelates, materjalide, kaupade, pooltoodete, valmistoodete ahelates ja tarneahelates, mis ühendavad kõiki kolme majandussfääri või õigemini nende majandussfääride vastavaid ladusid. .

Kaubavood vastavalt kaupade tootmise täielikkusele võib klassifitseerida järgmiselt:

· tooraine (lõpptarbijad - ettevõtted);

· pooltooted ja komponendid (lõpptarbijad - tööstusettevõtted);

· valmiskaubad ja tooted (lõpptarbijad - tööstusettevõtted ja jaekauplused). Kaubaveo klassifikatsioon majanduses on näidatud joonisel fig. 3.

Riis. 3. Kaubavoogude klassifitseerimise skeem transporditavate materjalide ja kaupade liikide kaupa

Põhiettevõtte (kesk- või sihtettevõtte) olemuse järgi saab eristada järgmist tüüpi tarneahelaid:

· keskettevõte - tööstusettevõte - kaupade tootja;

· keskettevõte - hulgikaubandusettevõte;

· keskseks ettevõtteks on jaekaubandusvõrk.

Tarneahela objektid:

· tööstusettevõtted - materjalide tootjad;

· tööstusettevõtted - pooltoodete tootjad;

· tööstusettevõtted - komponentide tootjad;

· tööstusettevõtted - valmistoodete tootjad;

· hulgikaubandusettevõtted;

· jaekaubandusettevõtted;

· laoteenuste pakkujad;

· raudteetranspordiettevõtted;

· autotranspordiettevõtted;

· meretranspordiettevõtted;

· siseveetranspordi ettevõtted;

· ekspedeerimisfirmad; y laod

· laod: tööstusettevõtted: valmistoodang; tööstustehnoloogiline; materiaal-tehniline varustamine (tooraine, pooltooted (sepised, stantsitud, valud), komponendid); hulgikaubandusettevõtted; jaekaubandusettevõtted; ümberlaadimislaod põhitranspordil; ekspedeerimisfirmad; toll (ajutine ladustamine - ajutise ladustamise ladu, üldkasutatav, spetsialiseeritud);

· juriidilised ettevõtted;

· Kindlustusfirmad;

· transpordiagentuurid;

· toll;

· Vahetused;

· Pangad.

Üks kaasaegseid tõhusaid meetodeid tehniliste objektide ja majandussüsteemide analüüsimiseks ja täiustamiseks on protsessipõhine lähenemine. Selle meetodi kasutamisel seoses tarneahelaga saab selles eristada kahte tüüpi protsesse:

· tarneahela toimimise (töö) protsessid;

· tarneahela kavandamise ja moodustamise protsessid.

Tarneahelad on oma koostise ja süsteemi toimimise olemuse poolest keerulised. Seetõttu on soovitav neid analüüsida ja luua üldise küberneetilise süsteemiteooria (OCTS) metoodika alusel.

Süsteemide üldteooria lähtub asjaolust, et mis tahes objekti või protsessi (tehnilist, majanduslikku, sotsiaalset, bioloogilist, füüsilist) saab analüüsida ja luua süsteemina, see tähendab omavahel seotud elementide kompleksina, mis toimivad ühe eesmärgi saavutamiseks. Oma eesmärgi saavutamiseks on objektil teatud koostisosad (elemendid), struktuur (süsteemi elementide vahelised mitmekesised suhted), käitumine (tegevus või toimimine), interaktsioon väliskeskkonnaga ja saab oma tegevuse tulemuse, mis on võrreldes seatud eesmärgiga.

Sel juhul käsitletakse objekti analoogia põhjal bioloogiliste süsteemidega, see tähendab juhtimisprotsesside alusel tegutsevate elusolenditega.

Selle teooria kohaselt saab tarneahelat analüüsida või luua tehnilise ja majandusliku süsteemina, fikseerides süsteemipõhise lähenemise järgmised punktid.

Samuti on olemas teine tarneahelate klassifikatsioon, mille annab E.A. Smirnova. õpetuses "Tarneahela juhtimine": sõltuvalt lülide arvust on tarneahelatel kolm keerukuse taset:

) otsene tarneahel;

) laiendatud tarneahel;

) maksimaalne tarneahel.

Otsene tarneahel koosneb kesksest (kesk)ettevõttest (tavaliselt tööstus- või kaubandusettevõttest), tarnijast ja ostjast/tarbijast, kes on seotud toodete, teenuste, rahanduse ja/või teabe välise ja/või sisemise vooga. Samas määrab fookusettevõte reeglina tarneahela struktuuri ja äripartneritega suhete juhtimise.

Laiendatud tarneahel hõlmab täiendavaid tarnijaid ja teise järgu kliente.

Riis. 5. Laiendatud tarneahel

Maksimaalne tarneahel koosneb keskettevõttest ja kõigist selle vasakpoolsetest osapooltest (kuni tooraine ja loodusvarade tarnijateni), kes määravad sihtettevõtte ressursid – "sissepääsu juures" ja jaotusvõrgust. paremale – I tasandi tarnija Fookusettevõte I tasandi tarbija I tasandi tarnija Fookusettevõte I tasandi tarbija II tasandi tarnija II tasandi tarbijatarbija14 kuni lõpptarbijateni (individuaalne) tarbijateni, samuti logistika-, institutsionaalsete ja muude vahendajateni.

Seega on tarneahelad tarnijate ja klientide jadad: igast kliendist saab seejärel järgmiste (madalama lüli) tegevuste või funktsioonide tarnija ja see jätkub seni, kuni valmistoode jõuab lõpptarbijani.

Riis. 6. Maksimaalse tarneahela üldistatud vaade

Seetõttu saame rääkida omamoodi "tarneahelate võrgustiku struktuurist", mille puhul iga ettevõte (organisatsioon või eraldiseisev struktuuriüksus) varustab üksteist materiaalsete ja tarbekaupade või teenustega, lisades tootele teatud väärtuse.

.Suhete tüübid tarneahelas

Tarneahela suhted mängijate (ostjate ja müüjate) vahel mängivad tarneahelas võtmerolli. Tarneahela tüüp sõltub partnerite suhetest. Allpool on toodud J. Mentzer ja kolleegid (2001) ja N. Campbell (2002) kaks suhete klassifikatsiooni (suhtestrateegiad). Vastavalt J. Menzeri jt artiklile on tarneahelas kolm keerukuse taset: "otsene tarneahel", "laiendatud tarneahel" ja "lõplik tarneahel".

Otsene tarneahel koosneb ettevõttest, tarnijast ja kliendist, kes on seotud toodete, teenuste, rahanduse ja/või teabe üles- ja/või allavooluga. Näiteks võib tuua kas väga suure vertikaalselt integreeritud tarneahela (näiteks RusAl) või väga väikese ettevõtte, millel pole ressursse või vajadust teise astme partnereid jälgida.

Laiendatud tarneahel hõlmab nii sihtettevõtte otsest tarnijat kui ka otsest klienti, kes on seotud toodete, teenuste, rahanduse ja/või teabe üles- ja/või allavooluga. See on traditsiooniline tarneahel.

Kliendi (ostja) strateegia Tarnija (müüja) strateegia Strateegiate kombinatsiooni nimetus Soovitus kliendile (ostjale) Soovitus müüjale Konkurentsivõimeline Konkurentsivõimeline “Ideaalne turg” Töö turul olemasolevate tingimustega; standardiseerida nõudeid (et alternatiivide otsimine oleks võimalikult lihtne) Turul töötamiseks või sealt lahkumiseks proovige pakkuda võimalikult madalaid hindu (hind on sellel turul kliendi otsuse võtmetegur); proovige oma toodet eristada (minge teise strateegia juurde) Konkurentsivõimeline meeskond "Müüja turg" Nõustuge tingimustega, ostke ühiselt (koos teiste ostjatega näiteks liidu vormis); Vahetada teavet teiste ostjatega; Kutsu konkurente turule Nõustuge mängureeglitega või lahkuge turult; Moodustage kartell; Legitimeeri oma tegevus; Toote standardiseerimine (kulude vähendamiseks) Meeskond Konkurentsivõimeline Ostja turg Sõitke laineid; Nõustuge konkurentsivõimeliste hinnatingimustega; Püüdke pakkuda minimaalset hinda või eristuda; ühistu ühistu "siseturg" Kohane, tee koostööd, tööta koos Kohanda, spetsialiseeruda, eristuda, luua uuenduslikke tooteid Ühistutiim "Tarnija poolt vallutatud turg" Õppige tarnijalt Õpetage ostjat Meeskond Ühistu Ostke kliendilt "Market", jäädvustage

Lõplik tarneahel hõlmab kõiki organisatsioone, mis on seotud toodete, teenuste, rahanduse ja teabe üles- ja allavooluga esialgsest tarnijast lõpptarbijani.

N. Campbell kirjeldas kolme tüüpi suhtestrateegiaid tarneahela partnerite vahel.

Konkurentsivõimeline – iseseisev suhe, hind kujuneb lähtudes partnerite turujõududest (tugevus läbirääkimistel). Enamik kaubaturge (madalad kulud uuele tarnijale üleminekuks) või turge, kus on palju väikesi kliente, toimivad konkurentsipõhiselt. Pikaajalisi suhteid pole mõtet luua, sest saate igal ajal ilma lisatasuta uue partneri leida. Sellest tulenevalt konkureerivad partnerid sellistes tingimustes "kasumi nimel" ja hinnaks määratakse hind, mis vastab kummagi poole tugevusele. Tarneahela juhtimine ei ole nende suhete raames võimalik.

Ühistu - vastastikku sõltuv suhe, selle suhte raames saab luua uut väärtust. Koostöösuhted hõlmavad tõsiseid spetsiifilisi investeeringuid, näiteks investeeringuid ühisesse infosüsteemi; sellise suhte tulu on võimalik saada ainult pikas perspektiivis. Koostöösuhetele eelnevad mitmed eeldused ja neid võib õigustatult pidada suheteks juhitud tarneahelas.

Meeskonnast sõltuvad suhted, üks pool domineerib teise üle (turupositsiooni, omandistruktuuri, oportunistliku käitumise jms tõttu) ja saab oma otsuseid peale suruda.

Ükskõik millist neist strateegiatest saab rakendada üks osapool: ostja või müüja, olenevalt sellest, kui võimas mängija on, millised on tema strateegia ja plaanid, millised on alternatiivid jne. Mõned parameetrid, mis määravad partneri tugevuse ja strateegia, on loetletud allpool. Tootega seotud omadused:

· Toodete ostmise sagedus;

· Konkreetsetest investeeringutest tulenevad vahetuskulud;

· Toote keerukus (kui kiiresti on võimalik turult leida alternatiiv; mida keerulisem on alternatiivi leida, seda tugevam on motivatsioon koostöösuheteks).

Tööstusharu omadused:

· Kontsentratsioonitase tööstuses (mida kõrgem on kontsentratsioonikordaja, seda keerulisem on leida alternatiivset tarnijat ja seda tugevamad on turul saadaolevad tarnijad);

· Alternatiivide hulk partneri valikul (mida suurem on potentsiaalsete partnerite arv, seda väiksem on motivatsioon koostöösuheteks);

· Konkurentsi intensiivsus (mida suurem konkurents tarnijate vahel, seda väiksem on kliendi motivatsioon koostööks);

· Traditsioonid ja normid (kas on traditsioone ja norme näiteks pikaajaliste suhete jaoks). Ettevõtte omadused:

· Suhteline suurus (mida suurem ettevõte, seda suurem on selle läbirääkimisjõud);

· Nõutav infrastruktuur (mida spetsiifilisemat infrastruktuuri klient vajab, seda suurem on tarnija tugevus);

· Hangete tsentraliseerimine (tavaliselt toob hangete tsentraliseerimine kaasa suuremad hankemahud ja seega ka võimsuse).

Isikuomadused (suhte hoidmisega seotud juhid);

· Suhteline teadlikkus (mida paremini läbirääkija vastaspoolest teab, seda suurem on tema tugevus);

· Ostmise olulisuse tajumine;

· Oskus võtta riske

Seega on pooltevaheliste suhete loomise strateegia soovitused toodud tabelis 1. See teave annab aluse ettevõtte tarneahelate kui konkurentsieeliste suurendamise ühe võtmevaldkonna arendamiseks.

.Tarneahela juhtimise väljakutsed

Tarneahela juhtimine on ainulaadne protsess, kuna see hõlmab mitut ettevõtet ja sõltub paljudest aspektidest. Logistika koordineerimisnõukogu iga-aastase uuringu kohaselt on tarneahela juhtimissüsteemide juurutamine kujunenud prioriteetseteks ülesanneteks, millega ettevõtted lähiaastatel tegeleda plaanivad.

Probleemianalüüs aitab teil välja töötada õige lähenemisviisi tõhusaks juhtimiseks. Praktika näitab, et peamised probleemide allikad on:

· materjalivoog (last, varud, valmistooted);

· info liikumine (elektrooniline andmevahetus, info edastamine inimeste vahel);

·suhe.

Inimfaktor mängib igas organisatsioonis kriitilist rolli, seega võivad suhted anda jätkusuutlikuma eelise kui muud varad, kuna neid ei saa kopeerida ja seetõttu ei tohiks neid ignoreerida. Vaatleme peamisi probleeme, mis tarneahelates tekivad.

Suhtekonflikt tekib siis, kui osapoolte eesmärgid on vastupidised või ebaselged. Tarneahelates on sisemine huvide konflikt, kus tarneahela üksiku ettevõtte optimaalne tegevussuund võib erineda kogu tarneahela optimaalsest tegevuskavast. Konflikt tekib sageli ka konkurentsist kasumi jaotamisel. Ja isegi sisemised, inimestevahelised konfliktid osakondade või üksikisikute vahel võivad takistada tootlikkust. Võib tekkida ka rollikonflikt, mis tekib lahkarvamuste tõttu eesmärkide, meetodite, lepingute tõlgendamise üle. Turvaprobleeme seostatakse infolekkega, aga ka partnerite oportunistliku käitumisega. Selle probleemi lahendamiseks on soovitatav arendada ja tugevdada avatud ja usalduslikke suhteid. Usaldus suurendab infovoogusid, võimaldab kiiret otsustamist ning mängib olulist rolli tarneahela juhtimises. Kauba kaotsiminek ja veose vargus toovad kaasa tootmisseisakuid, mittekomplektseid komplekte, aga ka tarbetuid kulutusi täiendavate kaubasaadetiste tellimisel.

Tarnete viivitused ja ebaefektiivsete transpordimarsruutide valimine võivad põhjustada tõsiseid tagajärgi ja viia isegi tootmisseisakuteni tarneahelates. Lisaks mõjutavad need negatiivselt klientide rahulolu, kuna üks olulisemaid tegureid kliendi rahulolu juures on tarneaja kohustuste täitmine. Teabe viivitused mõjutavad teabe kasutatavust. Kui teave saabub pärast seda, kui seda oli vaja, kui otsus on juba tehtud, muutub see teave kasutuks. Viivitused võivad vähendada planeerimise efektiivsust, viia enneaegse kontrollini.

Nõudluse ootamatud kõikumised toovad kaasa ülemäärased või, vastupidi, ebapiisavad varud. Neid probleeme võivad põhjustada tootereklaamide ja edasiste ostudega seotud piitsalöögiefektid. Mis puudutab hooajalisi nõudluse kõikumisi, siis need on iseenesest suhteliselt etteaimatavad ega põhjusta tõenäoliselt probleeme. Tegevustasandil tekivad probleemid siis, kui nõudlus muutub liiga kiiresti ja ettearvamatult, et ettevõte ei suuda sellele reageerida. Isegi kui tootmine võib reageerida nõudluse ootamatutele kõikumistele, võib see põhjustada kõrvalmõjusid, nagu näiteks toote defektide suurenemine. Nõudluse kõikumisi saab vähendada tarneahelates teabe jagamisega, mis vähendab varude hoidmise kulusid.

Info ebatäpsus oma olemuselt vähendab info väärtust, aga ka selle abil tehtavate otsuste teostatavust. Prognoosimisel ja käsitsi andmete sisestamisel võivad tekkida ebatäpsused, mis võivad põhjustada vigu hinnas, tellimuse numbris jne. Logistiline teave peaks täpselt kajastama nii praeguseid väärtusi kui ka jõudlustrende. Teabe suurem täpsus vähendab ebakindlust ja vajadust teha täiendavaid samme. Partneritevahelise teabe halva kvaliteedi ja korratavuse probleeme saab lahendada andmete sünkroniseerimisega. 6. Ressursipuudus Kaubapuudus tekib siis, kui nõudlus ületab olemasoleva pakkumise. Teabelüngad tekivad siis, kui otsustusprotsessi optimeerimiseks on liiga vähe andmeid. See võib olla tingitud liiga väheste muutujate mõõtmisest või kehvast suhtlusest organisatsioonide ja osakondade vahel. Selles küsimuses on tagastamise infovood väga olulised. Oskuste ja teadmiste puudumine ning töötajate madal kvalifikatsioon põhjustavad liigseid tööjõukulusid ja madalat tootlikkust.

Kõrge varude tase on seotud suure ebakindluse, suurte partiide suuruste, nõudluse kõikumiste, hooajalisuse ja kõrge teenindustasemega. Ebakindluse tingimustes võimaldab kõrge laovarude tase tasandada juhuslikku ebaühtlast varude tarbimist ning kaitseb ka kahte tüüpi ebakindluse eest: nõudluse ülejääk üle eeldatava taseme funktsionaalse tsükli jooksul (ostja tellib planeeritust rohkem) ja funktsionaalse tsükli kestuse kõikumised (kaubatarnete hilinemise, häirete tõttu). Samas võib varude kõrge tase avaldada ka negatiivset mõju organisatsiooni tegevusele, kuna see sisaldab laokulusid, vähendab likviidsust ning toob kaasa kahjude ja vananemise ohu. Ebakindlust saab vältida tarneahela ettevõtete vahelise integratsiooni kaudu. Sõiduki alakoormamine on kaubavedudel kulukas probleem. Probleemiks on ka tegevuste dubleerimine ettevõtetevaheliste barjääride tõttu, mis takistavad tõhusat infovahetust.

Tarneahelas olevate toodete hinnakujunduse probleem seisneb reeglina ettevõtetevahelistes ebatäiuslikes protsessides, mis toob kaasa lõpptoote hinna tõusu, mis kaotab oma hinnaeelise konkurendi toote ees. Teine probleem on kulude ja tulude vale tasakaal. Hinnakujundusprobleem võib tuleneda ka partnerite hinnasurvest. Peame hakkama otsima uusi partnereid, mis toob kaasa uusi kulusid.

Kõiki ülaltoodud tarneahela probleeme saab kasutada kitsaskohtade diagnoosimiseks ja otsuste tegemiseks.

logistikaahela tarne kaubaliiklus

Järeldus

Ettevõte otsib, arendab ja kasutab kõiki oma logistikaoskusi, et rahuldada oma kriitiliste klientide vajadusi realistliku kogukuluga. Äärmiselt läbimõeldud intelligentne logistikastrateegia keskendub võimalikult madalale kogukulude tasemele või kõrgeimale saavutatavale klienditeeninduse tasemele. Väljakujunenud logistikasüsteemi iseloomustab kiire reageerimine tarbijate tekkivatele nõudmistele, sisseehitatud mehhanism operatiivtegevuse muutuste jälgimiseks ja minimaalsed varude nõuded.

Leitakse mõistlik kompromiss kulude ja teenuse kvaliteedi vahel. Usaldusväärse strateegia väljatöötamiseks hinnatakse alternatiivsete teenindusvõimaluste maksumust. Logistikasüsteemi alternatiivseid võimalusi kaalutakse ettevõtte üldise turundus- ja tootmisstrateegia valguses.

Korralikult silutud ja hästi toimiv logistikasüsteem aitab ettevõttel saavutada konkurentsieelise. Sellise kuluefektiivse süsteemi väljatöötamine ja juurutamine nõuab märkimisväärseid juhtimispingutusi, suuri rahalisi investeeringuid koolitusse ja märkimisväärset ajainvesteeringut. Tavaliselt määravad ettevõtted, kes on saavutanud logistikapädevuse kaudu strateegilisi eeliseid, konkurentsi olemuse oma tööstusharus.

Edukad ettevõtted pööravad suurt tähelepanu oma logistikaoskuste arendamisele ja pidevale täiendamisele. Samuti mõistan ja arendan logistika põhikategooriaid.

Tarneahela haldusprotsess on võtmetähtsusega äriprotsesside integreerimine ja ahela vastaspoolte koordineerimine, et sünkroniseerida kõik tootmise ja levitamise käigus tehtavad tegevused, mis lisavad lõpptarbijale väärtust, ning elimineerida kõik ebaefektiivsed tegevused. Tarneahela juhtimine ei seisne ainult ahela üksikute äriüksuste tootlikkuse ja kasumlikkuse maksimeerimises, vaid kogu süsteemi optimeerimises, et saavutada kõrgem teenuse kvaliteet madalamate üldkuludega.

Uute viiside leidmine tarneahela partneritega suhtlemiseks on ettevõtete jaoks hädavajalik, kuna kõik tarneahela organisatsioonid peavad toote planeerimisel, prognoosimisel, tootmisel, turustamisel ja tarnimisel koostööd tegema. Toimimise tõhustamiseks tuleks ettevõtet käsitleda mitte ainult väljakujunenud struktuurina, vaid omavahel seotud äriprotsesside süsteemina, mille eesmärk on saavutada ettevõtte strateegilised, taktikalised või operatiivsed eesmärgid. Ettevõtluse korraldamine selle alusel võimaldab lahendada mitmeid olulisi ülesandeid: alates tootmisväliste kulude vähendamisest ja ressursside kasutamise optimeerimisest kuni konkreetse turusegmendi tarbijate nõudmistele strateegilise vastavuse saavutamiseni. Äriprotsesse modelleerides ja nende parameetrite hilisemat kontrolli infosüsteemis saab ettevõte täpsemalt kirjeldada oma tegevusi ning kiiresti reageerida muutustele välis- ja sisekeskkonnas.

Bibliograafia

1.Chopra S. ja Meindl P. (2003) Tarneahela juhtimine: strateegia, planeerimine ja toimingud

.Ganeshan R. ja Harrison T.P. (1993) Sissejuhatus tarneahela juhtimisesse

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Tarneahela juhtimise määratlemine Journal of Business Logistics, Vol. 22 2. väljaanne

.La Londe ja Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. ja Ellram L. (1998) Logistika juhtimise alused

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Ettevõtte logistiline juhtimine: kontseptsioon, meetodid ja mudelid: Õpik. - SPb .: Kirjastus "Business-press", 2005. -384 lk.

.Logistika koordinatsiooninõukogu [# "justify">. Christopher M. Logistika ja tarneahela juhtimine. - Peeter, 2005 .-- 315 lk.

.Logistika põhi- ja toetavad funktsionaalsed alamsüsteemid / Toim. B.A. Anikina ja T.A. Rodkina. - M .: Väljavaade, 2011 .-- 608 lk.

.Smirnova E.A. Tarneahela juhtimine: õppejuhend. - SPb .: SPbGUEF-i kirjastus, 2009. - 120 lk,

Õpetamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Saada päring teema tähistusega kohe, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Ajaloolisest vaatenurgast on tarneahela juhtimine noor suund, mis on mõistetav, kuna see on täielikult seotud infotehnoloogia arenguga. Selle segmendi areng on aga 30 eksisteerimisaasta jooksul muutunud oluliseks teguriks nende ettevõtete konkurentsivõimes, kelle äritegevus hõlmab keerulisi ja hargnenud logistikaskeeme.

Kasv langeval turul

Suurtele ettevõtetele toob tarneahela optimeerimine miljoneid dollareid lisatulu

* Ettevõtted lakkasid eksisteerimast: Arthur Andersen – 2002. aastal, pärast AA kliendi, Enroni ja i2 Technologiesi pankrotiga seotud skandaali 2011. aastal omandas JDA Software

Operatiivtasandil

Tootevoogude ühtlustamine tootmisest tarbijateni on ettevõtte oluline komponent

Tõhususe tasakaal

Operatiivse sündmuste haldamise süsteemi (SOUS) loomise eesmärk

BALI ja KASTE

BALI projekti põhiidee on mõista, mis ressurss ja kus see hetkel asub

BALI eesmärgid ja eesmärgid

Infograafika: Rambler Infograafika / Oleg Vasiliev

Konkreetsus ja prioriteedid

SCM-i arenguetapid

1. Naftasaaduste turustamise optimeerimise planeerimine

Enne projekti algust

Naftasaaduste turustamise planeerimisprotsessi läbipaistvuse puudumine

Naftasaaduste turustamine tootmisplaanide paindlikkust arvestamata

Turu mahupiirangute ja logistikavõimaluste puudumine planeerimisetapis

Hindade ja kulude kohta müügikohtades teabe arvestamise puudumine naftatoodete turustamisel planeerimisetapis

Praegune seis

Nafta ja naftasaaduste jaotamise planeerimiseks, nafta ja naftasaaduste tarnete planeerimiseks on rakendatud DPO mudelid. Planeerimisetapis tehakse mitme stsenaariumiga arvutused, kasutades ettevõtete kõigi rafineerimistehaste tootmisvektoreid. Andmekaitseametniku levitamismudel kasutab enam kui 1500 üksikasjalikku piirangut müügiturgudel, tarnesuundades, tarne- ja üleandmisvõimalustes, hinna- ja kulunäitajates. Naftasaaduste planeerimine ja turustamine toimub konkreetsete tarnesuundade ja klientide jaoks. Andmekaitseametnike arvutuste tulemuste analüüsimiseks on välja töötatud ja toimiv paindlik aruandlussüsteem, mis on integreeritud PIMS-i ja SAP-iga, et vähendada kõigis süsteemides andmete uuendamise aega.

Areng

Mudelite arendamise ja haldamise ühtse keskuse olemasolu

Naftasaaduste turustamise optimeerimismudelite integreerimine nõudluse ja kalendrisaadetiste prognoosisüsteemidega

Libiseva mitme perioodi planeerimis- ja modelleerimissüsteemi väljatöötamine toorainega varustamiseks, toodete tootmiseks ja nende turustamiseks

Arvelduskiiruse suurendamine läbi kõige kaasaegsemate IT-lahenduste kasutamise

2. Naftasaaduste tootmise optimeerimise planeerimine

Enne projekti algust

Tootmise planeerimise süsteemi arendamise ühtse programmi puudumine

Mudeli piiratud arendusvõimalused tulenevalt RPMS süsteemi eripärast

Ühtsete lähenemisviiside ja protseduuride puudumine planeerimismudeli kasutamisel kõigi rafineerimistehaste ettevõtete jaoks

Modelleerimissüsteemide integreerimise puudumine ettevõtete infosüsteemidega

Praegune seis

Ühtse paindliku ja võimsa modelleerimistööriista kasutamine ettevõtete kõigis rafineerimistehastes "SM" ja NIS-is. Töötatud välja rafineerimistehase mudelid (primaarprotsesside, sekundaarsete protsesside modelleerimine (ONPZ, MNPZ), modelleerimine inseneritarkvara abil (YANOS), uuendatud NIS mudelid). Ühtne protseduur mudelite kasutamiseks CC-s kõigi ettevõtete rafineerimistehaste jaoks mitme stsenaariumiga PIMS-DPO arvutustes. Lahendus täielikult integreeritud ettevõtete infosüsteemidega (DPO, SAP). Korrapäraselt Gazprom Nefti PIMS-i kasutajate konverentside läbiviimine.

Areng

Meil on oma tippkeskus, mis võimaldab teil rakendada parimaid tavasid ilma väliste konsultantide kaasamiseta

MNPZ mudelite auditi lõpuleviimine ja nende läbivaatamine, võttes arvesse ettepanekuid

Omski rafineerimistehase mudeli arendamine tootmisprotsesside modelleerimise osas (baas + delta, WASH skeem jne) Mudelite audit

YANOS mudelite arendamine insenerimudelite andmete kasutamise osas

PIMS-AO mittelineaarse optimeerimise tööriistade, õlikvaliteedi modelleerimise, aruandluse visualiseerimise jms rakendamine ja pidev kasutamine.

3. Plaanide elluviimise ja kontrollimise protsess

Enne projekti algust

Naftasaaduste tasakaalu säilitamise protsesside kõrge töömahukus

Integratsiooni puudumine IT-süsteemide vahel planeerimise ja plaanide täitmise jälgimise jaoks

Ühtse teabehoidla puudumine plaanide muudatuste kohta nende kasutamise etapis

Analüütilise IT-süsteemi puudumine planeeritud ja tegelike andmete majanduslikuks analüüsiks

Üksikasjaliku teabe puudumine. Suutmatus saada teavet naftatoodete varustamise hetkeseisu kohta

Praegune seis

Protsesside automatiseerimine plaanide täitmise jälgimiseks SAP süsteemis. IT planeerimissüsteemi ja kasutamise integreerimine ühtsesse vooluringi (DPO - PIMS - SAP). Kõigile planeerimisandmete muutustele viiakse läbi majanduslik hinnang. Protsess on automatiseeritud. Kõik planeerimisteabe muudatused, mis toimuvad täitmise etapis (SAP), salvestatakse. Planeerimis- ja teostuskontroll viiakse läbi ühtsetel alustel (teave konkreetse NB ja klientide kohta). Rakendatud on analüütiline aruandlussüsteem, mis võtab arvesse planeerimisteavet ja tehingusüsteemi (SAP) tegelikke andmeid.

Areng

Sünergilise efekti arendamine planeerimis-, teostus- ja kontrollivahendite kasutamisest nende arendamise kaudu ühtse SCM-i kontseptsiooni raames

Tootmissüsteemi rakendamine ja arendamine, et salvestada ajakohane teave toodete liikumise kohta kogu Gazprom Nefti (BALI) tarneahelas

Tootliku operatiivse sündmuste haldamise süsteemi rakendamine ja arendamine kogu Gazprom Nefti tarneahelas (SOUS)

Analüütiliste ja tõenäosuslike tööriistade väljatöötamine Gazprom Nefti tarneahela jaoks

Prognoosimisvahendite juurutamine ja arendamine, tootmise ja tarnete ajakava koostamine. Kasutades kõige kaasaegsemaid IT lahendusi