La consulenza direzionale come processo, approfondimento, metodo di servizio. L'essenza e i tipi di consulenza gestionale - abstract. Fasi di sviluppo della consulenza direzionale

Introduzione 3

1 Fondamenti teorici della consulenza direzionale 5

1. Caratteristiche e principi della consulenza 5

2. Scopo, obiettivi e fasi della consulenza 7

3. Motivi per contattare società di consulenza 9

Criteri per la professionalità di un consulente. 13

1.5 Problemi risolti dai consulenti 15

1.6 Caratteristiche della consulenza russa 19

1.7 Problemi risolti dai consulenti russi 26

1.8 Efficacia ed efficacia della consulenza 29

2 Metodologia della consulenza direzionale 31

3 Consulenza gestionale utilizzando l'esempio di Kuppo JSC 36

3.1 Ritratto dell'organizzazione 36

3.2 Esempio consulenza gestionale al JSC Kuppo 36

3.2.1 Dichiarazione del problema, oggetti e compiti della consulenza. 36

3.2.2 Scelta di una metodologia di ricerca 36

3.3 Analisi delle vie d'uscita da una situazione problematica 38

Conclusione 39

Elenco delle fonti utilizzate 40

introduzione

La scelta di una direzione promettente per migliorare il processo di gestione della produzione in una particolare impresa non garantisce di per sé il successo in questa materia.

Nella situazione attuale, il lavoro del manager è diventato estremamente complicato, il quale non solo dovrà riconsiderare le sue attività gestionali, ma anche aiutare la società, rappresentata dai suoi collettivi di lavoro, a padroneggiare rapidamente nuovi valori di vita e nuove relazioni economiche. Il ruolo e l’importanza del lavoro del manager, a questo proposito, aumentano in modo significativo, ma la sua reale capacità di risolvere efficacemente i problemi pratici innovativi che gli si presentano è limitata principalmente dalla mancanza di tempo.

Il manager produce un prodotto specifico: decisioni gestionali, alcune delle quali possono essere sancite sotto forma di norme e regole, creando un ordine organizzativo, e alcune saranno semplicemente riprodotte più volte in diverse interpretazioni. Un cambiamento nel paradigma di gestione significa la creazione di un nuovo algoritmo di gestione, che dovrebbe basarsi su nuove decisioni gestionali. Queste decisioni hanno un ruolo guida nella gestione; il loro manager le prende, assumendosi la piena responsabilità della loro efficacia. Il crescente stress fisico e psicologico del manager durante il periodo di transizione alle relazioni di mercato, associato ad una maggiore incertezza e rischio, alla carenza di risorse, informazioni e tempo, aumenta significativamente la rilevanza di questo tipo di attività come consulenza gestionale.

Uno di i fattori più importanti Il funzionamento efficace di un'economia di mercato è la formazione di un ambiente economico ad essa adeguato, il cui elemento più importante è l'infrastruttura di mercato. Tale infrastruttura è un sistema interconnesso di imprese e organizzazioni che servono il flusso di beni, servizi, denaro, carte preziose, forza lavoro e fornire una significativa accelerazione del loro fatturato.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata all'infrastruttura gestionale come una delle componenti del complesso infrastrutturale. L'infrastruttura di gestione crea le condizioni necessarie per il funzionamento efficiente e di alta qualità dei settori dei servizi dell'economia nazionale e contribuisce alla formazione e alla stretta interazione di tutti gli elementi del complesso infrastrutturale. Gli oggetti dell'infrastruttura di gestione devono svilupparsi più velocemente rispetto ad altri elementi del complesso infrastrutturale per influenzare attivamente la sua formazione come sistema integrale.

Nelle condizioni di integrazione dell'economia russa in questioni mondiali, relativi ai servizi alle imprese, sono di grande importanza per i manager aziendali. Tutti si trovano ad affrontare una trasformazione delle forme di proprietà basata sulla denazionalizzazione e corporatizzazione delle imprese, con l’aumento dei prezzi, gli investimenti esteri e l’intreccio di capitali russi e stranieri, nonché un cambiamento nella loro struttura interna, avvicinandola alla proporzioni che caratterizzano l’economia mondiale nel suo insieme. Solo dopo questo il Paese potrà iniziare a muoversi verso il livello mondiale di efficienza economica, che è l’obiettivo principale delle riforme.

1. Fondamenti teorici della consulenza direzionale

1. Caratteristiche e principi della consulenza

Le organizzazioni e le società di consulenza gestionale, o società di consulenza, costituiscono la spina dorsale dell'infrastruttura gestionale.

Nel vero in senso lato La parola consulenza come forma di consulenza indipendente nella pratica quotidiana esiste da quando esiste l'umanità. Tuttavia, come tipo di attività professionale è nata relativamente di recente.
Altri tipi di servizi professionali nel settore aziendale sono antecedenti alla consulenza. Storicamente, il primo tipo di servizi professionali esterni è stato quello legale: da diverse centinaia di anni gli imprenditori non possono fare a meno dei servizi di avvocati e notai. Più tardi, alla fine del XIX secolo, con la complessità dell'economia e il corrispondente sviluppo delle scienze economiche, iniziò a formarsi un nuovo settore di servizi professionali: la consulenza economica e gestionale, ovvero la consulenza gestionale nel senso proprio del termine parola.

Esistono molte definizioni di consulenza direzionale. Esistono due approcci principali alla consulenza.

Il primo adotta una visione ampia e funzionale della consulenza. Fritz Steele lo definisce così: “Per processo di consultazione intendo qualsiasi forma di assistenza rispetto al contenuto, al processo o alla struttura di un compito o di una serie di compiti in cui il consulente non è lui stesso responsabile dell'esecuzione del compito, ma aiuta coloro che ne sono responsabili”.

Il secondo approccio considera la consulenza come un servizio professionale speciale e identifica una serie di caratteristiche che dovrebbe avere. Secondo Larry Greiner e Robert Metzger, “la consulenza gestionale è un servizio di consulenza contrattuale che fornisce servizi alle organizzazioni attraverso individui appositamente formati e qualificati che aiutano l’organizzazione cliente a identificare problemi di gestione, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolvere questi problemi e, se necessario, facilitare l’attuazione delle decisioni”.

Entrambi questi approcci si completano completamente a vicenda. La Federazione europea delle associazioni dei consulenti economici e gestionali (FEACO) definisce la consulenza gestionale come la fornitura di consulenza e assistenza indipendenti su questioni gestionali, compresa l'identificazione e la valutazione di problemi e opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l'assistenza nella loro attuazione.

L'American Association of Economic and Management Consultants (ACME) e l'Institute of Management Consultants (IMC) aderiscono alla stessa definizione.

Se provi a portare tutte queste definizioni a un denominatore comune, otterrai qualcosa del genere: la consulenza è un tipo di attività professionale intellettuale, durante la quale un consulente qualificato fornisce consulenza obiettiva e indipendente che contribuisce alla gestione di successo di un'organizzazione cliente.

Come ogni altra attività professionale, la consulenza ha i suoi principi speciali, secondo i quali dovrebbe svolgersi qualsiasi attività in quest'area. Questo:

competenza;

reputazione;

conformità standard etici;

rispetto degli interessi del cliente;

orientamento verso ampi interessi pubblici;

cambiamento del sistema;

coinvolgimento del personale;

carattere scientifico;

flessibilità;

creatività;

specificità e oggettività;

efficienza;

mantenere le relazioni al giusto livello.

I teorici occidentali della consulenza manageriale identificano quanto segue: tratti caratteriali consulenza gestionale.

In primo luogo, i consulenti forniscono assistenza professionale dirigenti. I consulenti esperti lavorano attraverso molte organizzazioni e imparano a utilizzare la loro esperienza per aiutare i clienti vecchi e nuovi in ​​una varietà di situazioni. Di conseguenza, sono in grado di riconoscere tendenze comuni e cause comuni di problemi. Inoltre, i consulenti professionali monitorano costantemente la letteratura sui problemi di gestione e lo sviluppo di teorie sui metodi e sistemi di gestione, nonché la situazione del mercato. Pertanto, fungono da collegamento tra la teoria e la pratica della gestione. 1

In secondo luogo, i consulenti danno principalmente consigli. Ciò significa che sono solo consulenti e non hanno il potere diretto di decidere sui cambiamenti e di implementarli. I consulenti sono responsabili della qualità e della completezza della consulenza. I clienti si assumono tutte le responsabilità derivanti dall’accettazione della consulenza. 2

E in terzo luogo, la consulenza è un servizio indipendente. Il consulente valuta ogni situazione, offre consigli oggettivi su ciò che il cliente dovrebbe fare, senza pensare a come ciò potrebbe influire sui propri interessi. Il consulente deve possedere le seguenti tipologie di indipendenza:

finanziario;

amministrativo;

politico;

emotivo.

1. Scopo, obiettivi e fasi della consulenza

L’obiettivo finale della consulenza è aiutare il cliente a realizzare cambiamenti progressivi nella sua organizzazione. Il consulente aiuta a identificare e risolvere problemi tecnici specifici affrontando problemi umani e aspetti di cambiamento organizzativo.

Il compito principale della consulenza è identificare e trovare modi per risolvere i problemi esistenti. I servizi di consulenza sono forniti sia sotto forma di consulenze una tantum che sotto forma di progetti di consulenza. Ci sono molte fasi del processo di consulenza. Qualsiasi progetto di consulenza prevede le seguenti fasi principali:

diagnostica (identificazione dei problemi);

sviluppo di soluzioni;

implementazione delle soluzioni.

A.P. Posadsky osserva che il processo di consulenza, oltre alla fase di progetto, comprende fasi pre-progetto e post-progetto.

Il passo principale della fase pre-progetto è il riconoscimento da parte del cliente di avere un problema che vorrebbe risolvere con l'aiuto dei consulenti. Questo riconoscimento è il risultato di un processo bidirezionale: da un lato, la consapevolezza da parte del cliente dell’esistenza di un problema in quanto tale. D’altro canto, crea il desiderio del manager di affidare ai consulenti lo sviluppo di una soluzione al problema. Di solito, un cliente seleziona in modo competitivo tra diverse proposte quella che più gli si addice in termini di qualità e prezzo, e poi stipula un contratto con il consulente di sua scelta.

La fase post-progetto consiste nell'analizzare i cambiamenti avvenuti nell'organizzazione cliente. Segue la risoluzione dei problemi relativi alla possibile espansione del progetto in relazione a nuovi problemi - identificati durante l'implementazione del progetto o sorti come conseguenza del raggiungimento di un nuovo stato da parte dell'organizzazione a seguito del progetto. Nell'ambito di questa fase vengono effettuati anche gli accordi finanziari definitivi tra il cliente e il consulente e l'autoanalisi delle attività del consulente al fine di comprendere l'esperienza acquisita da utilizzare in altri progetti.

Per ottenere la massima efficienza nella realizzazione dei progetti di consulenza, viene creato un team di progetto, che comprende esperti in varie aree tematiche e manager che gestiscono lo stato di avanzamento del progetto. Quando si prendono decisioni, si diagnosticano problemi e si sviluppano raccomandazioni, sono ampiamente utilizzati metodi per organizzare il lavoro collettivo del team di progetto.

L'obiettivo principale del progetto di consulenza è ottenere il massimo Alta qualità risolvere il problema rispettando i vincoli finanziari e temporali.

Il grado di coinvolgimento del cliente in un progetto di consulenza varia a seconda del tipo di servizi di consulenza. Confrontando il tempo impiegato dal personale del cliente e i risultati del lavoro del consulente, è possibile determinare il grado richiesto di coinvolgimento del personale nelle attività del consulente.

L'efficacia del lavoro del consulente sarà minima se il cliente non vi partecipa affatto. Inoltre, questa efficienza aumenta man mano che aumenta il coinvolgimento del cliente e, dopo aver raggiunto il punto ottimale, l’efficienza inizia a diminuire, quindi il cliente inizia a svolgere il lavoro del consulente per lui. Naturalmente, questo rapporto cambierà a seconda del tipo di problemi da risolvere, dello stadio o della fase del progetto di consulenza e, ovviamente, del tipo di servizi di consulenza stessi.

Il lavoro del consulente inizia con il fatto che alcune condizioni vengono riconosciute come insoddisfacenti e c'è l'opportunità di correggerle. Tale lavoro termina quando si è verificato un cambiamento in questa condizione che può essere considerato un miglioramento. Il lavoro del consulente implica l'interazione vari tipi attività economica, influenza gli aspetti tecnologici, economici, finanziari, legali, psicosociologici, politici e altri aspetti delle attività dell’organizzazione. Tutti i cambiamenti concepiti e implementati con l'aiuto di un consulente dovrebbero migliorare la qualità della gestione e aumentare l'efficienza dell'organizzazione. Questi sono gli scopi primari per cui si ricorre ai consulenti, anche se “miglioramento della gestione” e “performance organizzativa” sono concetti relativi e il loro significato preciso deve essere determinato nel contesto di ciascuna specifica organizzazione e specifico progetto di consulenza. 3

Esistono diversi incarichi di consulenza tipici a seconda della qualità o del livello della situazione affrontata dall'organizzazione cliente:

Il compito è correggere una situazione che è peggiorata;

Il compito è migliorare una situazione che già esiste;

Il compito è creare una situazione completamente nuova.

Va anche notato che ci sono due lati possibili cambiamenti nell'organizzazione cliente:

Il lato tecnico, che riguarda la natura del problema gestionale o aziendale affrontato dal cliente. Il consulente trova il modo di analizzarlo e risolverlo;

Il lato umano, ovvero il rapporto tra consulente e cliente, la reazione delle persone nell'organizzazione del cliente ai cambiamenti. Il consulente assiste nella pianificazione e implementazione di queste relazioni.

Una consulenza efficace mostra come affrontare questi due aspetti del cambiamento in un'organizzazione. Questi problemi sono correlati e il consulente deve capirlo.

1. Motivi per rivolgersi a società di consulenza

Quindi, chi si rivolge alle società di consulenza per chiedere aiuto e perché?

Clienti: i consumatori di servizi di consulenza possono essere suddivisi in due grandi gruppi. La prima comprende le aziende che preferiscono costruire la propria attività sulla base di calcoli, analisi e perizie indipendenti, caratterizzate dalla presenza di piani di sviluppo strategico. La seconda comprende le aziende che si rivolgono ai consulenti nella fase pre-crisi, quando già è scoppiato il tuono. In quest’ultimo caso, i consulenti spesso devono agire come un’“ambulanza”, “rianimando” le vittime.

Di conseguenza, l’atteggiamento nei confronti dei consulenti sta cominciando a cambiare nel contesto imprenditoriale. Una serie di altri motivi influenzano anche la comprensione positiva del ruolo dei consulenti: il ricevimento di una moderna formazione aziendale da parte dei manager aziendali, lo sviluppo delle moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione. Per alcuni manager, invitare consulenti e revisori dei conti sta diventando, se non un'urgente necessità, almeno un elemento di prestigio e di posizione elevata. La consulenza comincia ad essere percepita dai leader aziendali come un vero e proprio investimento per il futuro.

Due grandi crisi – il “Martedì Nero” nel 1994 e il “Giovedì Nero” nel 1998 – hanno effettivamente dimostrato l’importanza delle società di consulenza. Superato il periodo di accumulazione del capitale primario, ora i manager aziendali si trovano di fronte al compito di imparare come aumentare il valore dell'impresa e attrarre investimenti ottimizzando le risorse interne. Un decennio è un periodo sufficiente per identificare la gamma di problemi di consulenza. Problemi strettamente intrecciati e in parte causati da fattori esterni.

La qualità dei servizi è uno dei principali problemi della consulenza. È la questione della qualità che resta ancora irrisolta a livello legislativo. Nel settore del mercato della revisione e della consulenza ci sono molte piccole aziende non professionali, spesso composte da un segretario e un direttore. Tali aziende praticano effettivamente il dumping, forniscono servizi di bassa qualità e scompaiono dopo sei mesi o un anno di lavoro. Ciò provoca danni sia all’intera comunità professionale che all’impresa nel suo insieme.

I dirigenti aziendali spesso si rivolgono ai consulenti semplicemente per confermare il loro punto di vista. Naturalmente, la maggior parte dei manager ha un'idea di quale sia esattamente il proprio problema aziendale e di quali tipi di soluzioni potrebbero essere scelte. Tuttavia, non succede nulla. Il fatto è che i leader sono soli per natura, e quindi è importante per loro avere l'opportunità di ricevere ulteriore conferma delle loro idee, di avere argomenti aggiuntivi quando prendono decisioni importanti. decisioni gestionali. I consulenti aiutano a vedere nuovi aspetti del problema e a ridurre significativamente l’area di incertezza. I consulenti sono invitati quando l’azienda:

c'è un problema o un compito;

il management della società è consapevole della sua esistenza;

La direzione dell'azienda è interessata a risolvere questo problema.

La direzione dell'azienda comprende che non può risolvere questo problema da sola. O forse, ma non ha tempo per risolverlo, “non ha tempo, non riesce a farcela, il fatturato si blocca…” Oppure dubita che la decisione presa sia ottimale.

Accade spesso che un manager possa risolvere un problema sorto e abbia competenze sufficienti per risolverlo. Semplicemente non ha abbastanza tempo per risolverlo e lo “sguardo sfocato” si mette in mezzo. È difficile per lui vedere il problema dall’esterno. E uno “sguardo dall'esterno” oggettivo e imparziale (naturalmente, rispetto al punto di vista del cliente, l'obiettività e l'imparzialità assolute sono una cosa irraggiungibile, come l'ideale), è proprio uno degli indubbi vantaggi dei consulenti. Perché spesso il capo di un'azienda vede ciò che vuole vedere e non ciò che esiste realmente. L'interesse e la soggettività rendono difficile prendere buone decisioni e molti manager lo capiscono.

L’invito a consulenti porterà il massimo effetto se:

Il problema che i consulenti devono risolvere è globale e richiede cambiamenti complessi nella struttura o nella strategia della tua azienda. In questa situazione, il fattore critico diventa tempo di lavoro uno specialista qualificato, e questo è esattamente ciò che è un consulente. Il capo dell'azienda può risolvere da solo questo problema, ma poi non avrà tempo per occuparsi di altri problemi, non meno importanti. Ecco che il consulente è un'ulteriore risorsa qualificata.

Il problema è “una tantum” e richiede una soluzione tempestiva. Qui l'azienda riceve anche una risorsa qualificata e, in questo caso, assumere consulenti è più economico che mantenere uno specialista nel personale che non sarà costantemente impegnato.

Ci sono disaccordi tra manager o proprietari riguardo alle loro opinioni sul problema e sui metodi per risolverlo. In questa situazione, il consulente agisce più come un arbitro, un mediatore, un giudice, aiutando le parti a mettersi d'accordo e ad arrivare a un'opinione comune. Questo sarà il caso in cui «il Signore verrà e ci giudicherà».

Il problema è importante per l’azienda e il “costo dell’errore” è elevato. Qui il consulente funge da assicurazione aggiuntiva, una certa garanzia della correttezza della decisione presa.

Il problema richiede l'assegnazione di specialisti che si occuperanno solo della sua soluzione. Spesso le aziende semplicemente non hanno dipendenti a tempo pieno che possono essere “strappati” dai loro doveri quotidiani e coinvolti nella risoluzione del problema. Tutti i dipendenti sono impegnati nelle attività attuali

Quando il problema è nuovo per il cliente e ha bisogno di risorse aggiuntive: conoscenza ed esperienza per risolverlo.

In tutti questi casi e in molti altri, il management dell'azienda è pronto ad apportare cambiamenti, si impegna per realizzarli, ne riconosce la necessità e inevitabilità ed è in grado di valutare le conseguenze di un problema irrisolto per l'azienda. E, soprattutto, capisce esattamente quali benefici e vantaggi riceverà l'azienda una volta risolto il problema.
La decisione di rivolgersi ai consulenti per chiedere aiuto nasce quando il capo dell'azienda si rende conto del problema e si rende conto che non può risolverlo da solo. O non vuole risolverlo da solo, oppure lo ritiene inappropriato. 4

Possiamo dire questo: un consulente, pur svolgendo una mole significativa di lavoro su un compito specifico, svolge anche un'altra funzione, ancora più importante. Fa avanzare significativamente l'organizzazione, aiutando il management a decidere le azioni necessarie sviluppandole nel dettaglio. Il manager guadagna un alleato, le cui argomentazioni hanno un'influenza significativa sulla decisione finale del management di continuare il progetto o abbandonarlo a un costo minimo. Questo approccio è particolarmente efficace se le argomentazioni del consulente si basano sulla conoscenza delle specificità del campo di attività specifico di questa particolare azienda.

I consulenti sono coinvolti nei casi in cui è necessario rimuovere l'incertezza che emerge nelle diverse fasi del processo di preparazione, adozione e attuazione delle decisioni di gestione responsabile.

Naturalmente, quando si invitano consulenti specialisti, raramente si verifica una "situazione pura" in cui esiste esattamente una ragione per ciò. Di solito c'è una certa combinazione di diversi fattori, ad esempio:

Esperienza con attività o problemi simili. Il cliente molto spesso crede, e non irragionevolmente, che se un consulente ha esperienza in questo campo, ciò lo aiuterà ad affrontare meglio i problemi di una particolare azienda.

Disponibilità di tecnologie e conoscenze speciali . Gli uomini d'affari nazionali si sono gradualmente resi conto che l'umanità ha fatto molta strada verso la specializzazione. Pertanto, i consulenti possono disporre di tecnologie per la raccolta, l'organizzazione e analisi delle informazioni, di cui il personale dell'azienda cliente non dispone. In tutto il mondo, una situazione è considerata del tutto normale quando sorgono problemi nell'ottimizzazione delle aree di attività esistenti e la soluzione competente di tutti i problemi risulta essere al di là delle capacità del personale dell'azienda. Anche le grandi e potenti aziende occidentali utilizzano i servizi di consulenti. Questa necessità è già stata compresa dagli imprenditori russi più avanzati. I consulenti vengono invitati quando alcuni dirigenti senior sono seriamente preoccupati di migliorare le prestazioni dell'azienda ed è necessario un lavoro minuzioso e molto specifico sui suoi problemi reali. Le difficoltà qui possono essere associate all'impazienza dei clienti domestici. Pertanto, la collaborazione più efficace si verifica quando è presente un determinato elemento, a seconda delle seguenti principali ragioni per invitare i consulenti.

Il processo di apprendimento In questo caso, la collaborazione con un consulente stesso è considerata non solo come un mezzo per risolvere un problema specifico, ma anche come un'opportunità per apprendere determinati metodi di analisi e risoluzione dei problemi. Un cliente che invita un consulente per la propria formazione comprende che il risultato dell'interazione con un consulente può manifestarsi nel migliorare e approfondire la comprensione della natura dei problemi reali esistenti nell'impresa.

Una visione stereoscopica del problema. Il consulente deve averne uno qualità importante, come visione ampia della situazione. Un vero professionista è in grado di valutare i risultati dell'influenza contraddittoria di vari fattori sull'attività dell'azienda. Avendo una visione sufficiente, una certa conoscenza e padronanza della tecnologia, il consulente è in grado di identificare i fattori principali in ogni situazione e fornire raccomandazioni competenti in merito ulteriori azioni, molto più adeguati alle realtà attuali rispetto alle proposte del personale dell’azienda.

Assistenza intensiva su una questione specifica. A volte un'azienda ha problemi legali, contabili o gestionali molto specifici che richiedono una soluzione specifica. In questi casi, gli specialisti relativamente ristretti vengono spesso invitati per un periodo relativamente breve.

Uno sguardo nuovo all'azienda. Anche le persone più professionali e competenti possono essere fortemente influenzate dalle tradizioni e dai valori esistenti. Ciò può interferire notevolmente con le decisioni necessarie nelle nuove fasi dello sviluppo dell'azienda. Naturalmente, uno sguardo nuovo alle attività di un’azienda è utile quando non contiene solo abstract raccomandazioni corrette, ma anche realistico procedure passo dopo passo la loro attuazione.

Curiosità . Spesso, quando invitano consulenti, alcuni manager non definiscono nemmeno chiaramente il motivo per cui lo stanno facendo. In molti casi, sono guidati dalla comune curiosità umana. Sono emozionati dai frammenti di informazioni ricevute. L'immagine dei consulenti, il successo di qualcuno che sembrava utilizzare i loro servizi, ecc. Perché non provarci? In Russia, gli stranieri vengono invitati particolarmente spesso in questo modo. Quindi i manager domestici, dopo aver speso una bella somma per una bella rivisitazione di libri di testo ragionevoli adattati a loro, rimangono a lungo disillusi dalla consulenza gestionale in quanto tale. Pertanto questa ragione di invito ai consulenti, pur presente come tale, non è degna di attenzione.

Uno strumento negli intrighi aziendali esterni ed interni. Per difendere i propri interessi nel mondo esterno, un'azienda ha bisogno dell'una o dell'altra ricerca solida. Altre opzioni per utilizzare i consulenti come strumento di intrigo sono associate a situazioni in cui un manager o un gruppo di manager necessita di un ulteriore canale di influenza sulla situazione all'interno dell'azienda. Vorrei giustificare i cambiamenti in atto con riferimenti alle raccomandazioni di consulenti indipendenti.

Ottenere un alibi astratto. Un manager o gruppo dirigenti seniorè necessaria la conferma della correttezza delle loro azioni. In questo caso il cliente non ha bisogno di modifiche, vuole solo un bel rapporto firmato da un'azienda rispettabile. Il rapporto dovrebbe dimostrare che sono stati invitati consulenti aziendali rispettabili e che hanno confermato la correttezza del percorso scelto. Gli esperti occidentali possono essere molto efficaci in tali situazioni perché amano ripetere i libri di testo nei loro rapporti. Il problema principale qui è fino a che punto i desideri dei senior manager del cliente coincidono con ciò che è scritto nei ragionevoli libri di testo occidentali.

Spostamento della responsabilità. Questo motivo si verifica quando si invitano consulenti finanziari e fiscali. Esausto da infinite pretese le autorità fiscali i top manager vogliono comprare una “indulgenza”. In questo caso servono consulenti affinché ci sia qualcuno da ritenere responsabile di eventuali azioni (anche arbitrarie) del fisco.

Criteri per la professionalità di un consulente.

Per utilizzare nel modo più efficace i servizi di consulenza, i consulenti in quanto professionisti devono soddisfare i criteri generali di professionalità in termini di conoscenze e competenze, standard etici e qualità personali.

I requisiti della personalità del consulente sono che questi debba dimostrare:

Pensiero creativo;

Sviluppate capacità di comunicazione aziendale;

Maturità psicologica;

Buona salute;

Stabilità nel comportamento, fiducia in se stessi

Capacità di auto-miglioramento, autodisciplina, auto-organizzazione

Autocritica

Etica professionale 5

Deve inoltre avere conoscenza dei problemi della teoria e della pratica gestionale, dei metodi di gestione, delle procedure di reporting, dei sistemi di elaborazione delle informazioni, dei fondamenti della tecnologia informatica, dei principi organizzativi della consulenza, dei fattori che influenzano le prestazioni

Le funzioni del consulente includono:

Identificare e risolvere i problemi

Prendere decisioni gestionali non standard

Insegnare, trasferire conoscenze

Incoraggia i dipendenti a essere creativi

Formare e sviluppare gruppi di lavoro efficaci

Applicare l'esperienza di consulenza precedentemente accumulata

in varie aree durante la risoluzione di vari problemi

Espandere e aggiornare continuamente le conoscenze

Partecipare allo sviluppo e all'implementazione della strategia di un'organizzazione di consulenza

In base alle conoscenze, competenze ed esperienze elencate si distinguono consulenti generalisti e consulenti specialistici. I generalisti hanno un’ampia istruzione e una vasta gamma di interessi. Le loro responsabilità includono la preparazione e il coordinamento degli incarichi globali, l'esecuzione della diagnostica preliminare e la presentazione al cliente di proposte per la risoluzione dei problemi.

Gli specialisti hanno conoscenza ed esperienza in un settore o area di lavoro specifica. Un'ampia varietà di tipi di servizi di consulenza implica anche una varietà di specializzazioni dei consulenti. Per istruzione di base possono essere manager, economisti, avvocati, matematici, psicologi, sociologi, ingegneri.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al consulente interno. L'emergere della figura del consulente interno è dovuto alla necessità di tutelare i segreti statali e commerciali, la concorrenza, la riservatezza delle informazioni ricevute e la mancanza di una chiara regolamentazione legislativa di tali questioni. Gli specialisti per l'incarico di consulenti interni sono selezionati secondo criteri di professionalità (Tabella 1). Sono in grado di fornire servizi su una vasta gamma di questioni.

Tuttavia, in numerosi casi, il ricorso a consulenti sia interni che esterni è efficace: la portata del progetto, la complessità dei problemi da risolvere; tempi ristretti per la risoluzione dei problemi, necessità di conoscenze e competenze particolari non disponibili nell'organizzazione cliente, inopportunità di avere in organico un consulente interno con una certa specializzazione.

Se è necessario lavorare insieme su un progetto tra consulenti esterni e interni, i consulenti interni:

valutare la validità dell'invito a consulenti esterni;

coordinare il lavoro sul progetto;

determinare il volume e la natura del lavoro richiesto ai consulenti esterni;

svolgere compiti di loro competenza;

Utilizzando il principio di complementarità tra consulenti esterni e interni è possibile migliorare la qualità della risoluzione dei problemi, ridurre i costi di progetto e migliorare le qualifiche dei consulenti interni.

1.5 Problemi risolti dai consulenti

Esistono due tipi principali di classificazione dei servizi di consulenza:

dal punto di vista dell'oggetto della consultazione - classificazione della materia;

dal punto di vista del metodo di consulenza – classificazione metodologica.

La classificazione per soggetto è più comune perché è più chiara per i consumatori dei servizi di consulenza. In conformità ad esso, i servizi di consulenza sono qualificati in base alle sezioni (elementi) della gestione a cui sono diretti: direzione generale, gestione finanziaria, gestione della produzione, ecc.

Per quanto riguarda la classificazione metodologica, questa è professionalmente orientata ai consulenti stessi, poiché li qualifica a seconda del loro metodo di lavoro. In base a questa classificazione si distinguono consulenza esperta, di processo e educativa. 6

Va notato che le classificazioni pubblicate dalle associazioni nazionali e internazionali di consulenti spesso combinano approcci sostanziali e metodologici, pur concentrandosi maggiormente sull’approccio sostanziale. Inoltre, includono altri servizi professionali nel loro elenco di servizi di consulenza. Un esempio di tale approccio “sintetico” è la classificazione dell’Elenco europeo dei consulenti economici e gestionali, pubblicato sotto gli auspici della FEACO. Questa classificazione comprende, da un lato, servizi come la fornitura di tecnologia dell'informazione, ingegneria industriale, formazione manageriale (formazione), pubbliche relazioni, ecc., che costituiscono servizi professionali, e, dall'altro, tipi di consulenza come consulenza in materia di formazione , che è un metodo di consulenza.

I tipi di consulenza nel senso stretto del termine (come assistenza sotto forma di consigli e raccomandazioni) possono essere classificati come segue:

a) Consulenza direzionale generale.

Si tratta di assistenza nella risoluzione dei problemi relativi all'esistenza stessa dell'oggetto della consultazione e alle prospettive del suo sviluppo. I consulenti si occupano di questioni quali la valutazione dello stato dell'organizzazione nel suo complesso e la caratterizzazione del suo ambiente esterno, la determinazione degli obiettivi e del sistema di valori dell'organizzazione, lo sviluppo di una strategia di sviluppo, le previsioni, l'organizzazione di filiali e nuove società, il cambiamento della forma di proprietà o composizione della proprietà, acquisizione di proprietà, quote o azioni, miglioramento delle strutture organizzative, ecc.

Esistono tre casi principali in cui i consulenti considerano problemi di gestione generale:

In primo luogo, durante la ricerca sulle attività di gestione. È prassi consolidata della maggior parte dei consulenti di gestione che, prima di proporre possibili soluzioni a qualsiasi problema specializzato, si dovrebbe effettuare una breve panoramica e una ricerca dell'organizzazione nel suo insieme.

In secondo luogo, durante la ricerca su specifiche aree funzionali della gestione, quando si scopre che sono necessari determinati cambiamenti nella struttura gestionale generale, ovvero il consulente deve risolvere i problemi di gestione generale che sono alla base della soluzione di problemi particolari.

In terzo luogo, risolvendo problemi relativi a uno o più problemi di gestione generale. Affrontare questi problemi può assumere la forma di ricerche approfondite piuttosto che di rapporti sommari come nella diagnostica, soprattutto se si tratta di questioni di senior management legate alla direzione generale dell'organizzazione. Tali progetti potrebbero richiedere molto tempo per essere implementati (ad esempio, lo sviluppo di una strategia di sviluppo per una nuova azienda potrebbe richiedere dai sei ai nove mesi).

b) Consulenza gestionale amministrativa.

Gli specialisti in questo campo si occupano di questioni quali la costituzione e la registrazione di società, l'organizzazione del lavoro d'ufficio, l'elaborazione dei dati, i sistemi di controllo amministrativo, ecc. Il loro compito principale è ottimizzare la gestione dell'organizzazione. Forniscono raccomandazioni sui seguenti problemi:

distribuzione delle funzioni tra dipartimenti e divisioni;

ottimizzazione del numero di livelli gestionali;

stabilire la disciplina del lavoro;

corrispondenza al grado di importanza delle funzioni svolte da un particolare dipartimento per l'organizzazione nel suo insieme e al suo ruolo nel processo decisionale;

tenuta dei registri;

progettazione degli uffici e delle loro attrezzature.

c) Consulenza sulla gestione finanziaria.

Qui viene fornita assistenza nella risoluzione dei seguenti compiti principali:

ricerca di fonti di risorse finanziarie;

valutazione e miglioramento dell'attuale efficienza finanziaria dell'organizzazione;

rafforzamento situazione finanziaria organizzazioni per il futuro.

Si occupano di questioni di pianificazione e controllo finanziario, tassazione, contabilità, collocamento di azioni e titoli sul mercato, credito, assicurazioni, profitti e costi, insolvenza, ecc.

Per sua natura, la finanza è parte integrante di molte tipologie di servizi di consulenza. La competenza finanziaria, ad esempio, è una parte fondamentale degli studi diagnostici delle attività aziendali. Durante l'esecuzione di un progetto, i consulenti finanziari possono lavorare a stretto contatto con consulenti in altre aree, in particolare produzione e marketing, per valutare le implicazioni finanziarie delle loro proposte.

In pratica, un consulente in gestione finanziaria si occupa di tre materie di studio. Il primo è l'espansione dell'azienda, che comprende l'apertura di nuovi stabilimenti, l'introduzione di nuove linee di produzione, l'installazione di nuove attrezzature, la conquista di un nuovo mercato, ecc. In ciascuna di queste aree, il consulente valuta le misure necessarie a tal fine e i costi che comportano. , vale a dire determina se il profitto giustifica l'investimento. Il secondo è la gestione del denaro. In questo caso, il consulente studia la struttura del capitale del suo cliente, analizza le prospettive per ottenere capitale di rischio o capitale di debito e il costo di varie fonti di finanziamento, sia a breve che a lungo termine. Il terzo è il sistema contabile, compreso il suo sviluppo e miglioramento. Prima di sviluppare un sistema contabile, il consulente deve comprendere il tipo di assistenza che i manager si aspettano da lui, lo scopo per cui viene creato il sistema e sapere chi riceverà le informazioni e come verranno utilizzate.

d) Consulenza sulla gestione del personale.

Si occupa di questioni relative alla selezione dei dipendenti, al controllo del personale, al sistema retributivo, alla formazione avanzata, alla gestione del personale, alla tutela del lavoro e al clima psicologico nel team.

Il loro compito principale è aiutare i manager a ottimizzare l'attrazione e l'utilizzo di un fattore chiave per qualsiasi organizzazione come le risorse umane.
A questo proposito, i consulenti delle risorse umane dovrebbero considerare le seguenti domande.
Il primo di questi è il principio della selezione del personale. In questo caso, i consulenti cercano di preparare una descrizione dell'esecutore "ideale" che possiede una determinata formazione professionale, qualifiche ed esperienza necessarie per svolgere questo lavoro.

Sulla base di ciò, si stanno sviluppando metodi per valutare, selezionare e collocare il personale. I principali metodi di selezione del personale sono test e colloqui.
La seconda questione riguarda la pianificazione del reclutamento e dello sviluppo del personale. In questa direzione, il consulente solitamente risolve i seguenti problemi:

determinazione dei requisiti fondamentali per varie categorie artisti;

analisi delle difficoltà legate all'istruzione, alla cultura e le questioni sociali sfide che i dipendenti devono superare nello svolgimento del proprio lavoro;

determinazione della politica dell'organizzazione in materia di sviluppo del personale e crescita professionale.

e) Consulenza in materia di marketing.

Fornisce assistenza ai manager nella risoluzione di un compito vitale per qualsiasi impresa che opera in un'economia di mercato: garantire il suo funzionamento in modo tale che vi sia una domanda effettiva per i beni e i servizi che produce. Si occupano di questioni relative alle ricerche di mercato e assicurano il processo decisionale nel campo delle vendite, dei prezzi, della pubblicità, dello sviluppo di nuovi prodotti, del servizio post-vendita, ecc. Poiché in un'economia di mercato il problema più difficile per un'impresa non è la produzione, ma la vendita di prodotti, il marketing è una delle aree più importanti della consulenza aziendale.
Il marketing è l'area in cui un'azienda comunica con entità economiche esterne (clienti e concorrenti), quindi la sopravvivenza dell'azienda dipende da quanto riesce ad adattarsi alle condizioni del mercato.

In genere, un'azienda cerca di trovare nuovi mercati potenziali, nuovi prodotti per i clienti esistenti, nuovi clienti per vendere i prodotti esistenti e studiare le attività dei potenziali concorrenti.

f) Consulenza nel campo dell'organizzazione della produzione.

Quest'area combina la conoscenza delle questioni economiche, gestionali e ingegneristiche, assistendo i manager nella risoluzione di problemi quali la scelta della tecnologia del processo produttivo, gli incentivi alla produttività, la valutazione e il controllo della qualità del prodotto, l'analisi dei costi di produzione, la pianificazione della produzione, l'uso di attrezzature e materiali, la progettazione e il miglioramento prodotti, valutazione del lavoro, ecc.

Il processo di produzione richiede un processo decisionale da parte del manager al fine di ottenere prodotti della giusta qualità, nella giusta quantità, in tempo e a costi minimi. Pertanto, il compito del consulente è quello di aiutare a trovare i modi migliori per raggiungere questi obiettivi.

g) Consulenza nel campo dell'informatica.

Impegnato nello sviluppo di raccomandazioni per l'implementazione di sistemi di progettazione assistita da computer (CAD) e sistemi automatizzati gestione (ACS), sistemi di recupero delle informazioni, uso dei computer nella contabilità e altri metodi quantitativi per valutare le attività di un'impresa.

La tecnologia dell’informazione è essenziale per le organizzazioni moderne. Ma i cambiamenti che accompagnano l'uso delle nuove tecnologie dell'informazione sono associati ai fondamenti organizzativi stessi dell'impresa, come i principi di costruzione della sua struttura.

Un consulente aziendale è molto più di un semplice tecnico informatico. Dovrebbe aiutare il cliente a comprendere le capacità e i limiti dei computer, fornire informazioni e colmare il divario tra il personale tecnico e l'utente finale dei programmi informatici. I sistemi informativi sono spesso oggetto di critiche da parte dell'amministrazione a causa della mancanza di informazioni pertinenti o dei ritardi nel riceverle. Pertanto, il consulente deve studiare attentamente la natura della relazione tra le informazioni e i vari tipi di azioni di gestione e cercare di aumentare l'utilità e la disponibilità delle informazioni e considerare in dettaglio il sistema decisionale.

1.6 Caratteristiche della consulenza russa

La consulenza gestionale, come ogni altro concetto legato alla sfera aziendale, ha le sue specificità in Russia. Si differenzia dalla versione occidentale per la sua relativa giovinezza. I consigli su come gestire un'impresa basati su modelli e tecniche stranieri necessitano di una revisione significativa. 7 L'attuazione di questo processo ricade principalmente sulle spalle delle agenzie di consulenza russe, che devono risolvere due problemi contemporaneamente: adattare metodi stranieri o sviluppare prodotti originali e portarli al consumatore di massa.

Va notato che la consulenza in Russia esisteva nelle condizioni di un'economia pianificata centralmente, ma in una forma diversa da quella accettata nella pratica mondiale. Il fatto è che la consulenza è il lavoro di fornitura di consigli e raccomandazioni da parte di esperti indipendenti sulle condizioni di mercato e in un'economia di mercato. Ma durante il periodo sovietico non esistevano né un’economia di mercato né consulenti indipendenti.

Un certo grado di indipendenza e “commerciabilità” nella fornitura di servizi di consulenza è stato garantito solo nel quadro del cosiddetto lavoro contrattuale economico, in cui il consulente e il cliente agivano come parti uguali e relativamente indipendenti dallo Stato. Nelle condizioni della Russia pre-riforma, questa forma di attività era l'unica possibile per organizzare servizi di consulenza su base di mercato. I contratti commerciali rappresentavano (stimato) non più del 3% del volume di lavoro in questo settore e il 97% del lavoro è stato svolto sulla base del finanziamento del bilancio statale. In questo caso i clienti (ma non necessariamente i consumatori) erano enti statali o di partito. 8

Tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90. la situazione cominciò a cambiare. Da un lato i clienti diventavano sempre più strutture non statali, ma private o miste. D'altro canto cominciarono ad emergere società di consulenza (private) indipendenti. Quest'ultimo è di fondamentale importanza, poiché l'indipendenza dei consulenti è una delle qualità professionali necessarie di questi specialisti.

Attualmente in Russia esiste quello che può essere definito un modello a due settori dell'economia dei servizi di consulenza.

Il 1° settore è costituito da studi privati ​​indipendenti di consulenza e da altri studi professionali (di revisione, di formazione, legali, ecc.).

Il 2° settore comprende le restanti strutture di ricerca finanziate dallo Stato (parte dell'Accademia delle Scienze, ministeri settoriali e funzionali, ecc.).

Il 1° settore tende ad accelerare la crescita e opera su base di mercato, il 2° settore tende a declinare, serve principalmente enti governativi e opera su base “pianificata centralmente”.

I singoli consulenti in genere iniziavano la loro carriera in istituti di ricerca o istituzioni educative. Dopo essersi sentiti sufficientemente competenti, hanno lasciato il loro precedente posto di lavoro e hanno iniziato a lavorare in modo indipendente. Sono specializzati principalmente nella formazione, nella consulenza sui processi e nella consulenza psicologica. Cercano di mantenere legami più o meno formali con altri consulenti indipendenti (principalmente allo scopo di implementare congiuntamente progetti che sono “troppo difficili” per un singolo consulente o “protetti” di fronte a potenziali clienti).

Piccole imprese focalizzate sulla consulenza di processo. I manager (che molto spesso sono anche titolari) di piccole società di consulenza di questo profilo hanno iniziato la loro carriera come esperti in alcuni campi (economia e finanza, psicologia, sociologia, meno spesso scienze esatte), ma attualmente si specializzano maggiormente nella pianificazione strategica tematiche, gestione del personale, sviluppo organizzativo. Di norma, le aziende impiegano 4-6 consulenti e non prevedono di espandere il proprio personale. Ci sono poche società di questo tipo in Russia.

Le imprese di medie dimensioni orientate al processo differiscono dalla categoria precedente principalmente solo per il numero del personale, sia principale (consulenti) che ausiliario. Sono ancora meno comuni.

Piccole imprese orientate agli esperti. Tali aziende operano in vari settori di competenza ristretti (finanza, legislazione, fiscalità, marketing di singole industrie, pianificazione degli investimenti o sviluppo regionale). Solo in alcuni casi i loro clienti sono i veri gestori delle imprese. Fondamentalmente, queste aziende lavorano per governi locali, banche o altri investitori interessati ad investimenti efficienti di capitale. I servizi di consulenza offerti da tali esperti consistono principalmente in audit finanziari e nella preparazione di piani aziendali o programmi di investimento. La maggior parte del lavoro di consulenza in Russia viene svolto da questa categoria di aziende. Alcuni di loro fanno ancora parte di strutture accademiche o mantengono con esse i legami più stretti. In genere, il numero di esperti in tali aziende è di 2-3 persone.

Grandi aziende orientate agli esperti. Ci sono pochissime società di questo tipo in Russia. Tipicamente si tratta di aziende specializzate nella creazione di nuove tecnologie informatiche e sistemi di controllo automatizzati o impegnate nello sviluppo e nel sostegno di progetti di investimento complessi.

Grandi centri scientifici statali. Esistono numerose strutture di questo tipo: istituti di ricerca, accademie, università, ecc. Tradizionalmente sono proprietà statale e sono finanziate da esso (lo stato). Poiché i fondi di bilancio non sono sufficienti nemmeno per la sopravvivenza, tanto meno per lo sviluppo, queste strutture sono gradualmente costrette ad entrare nel libero mercato e ad imparare a “vendere” le loro conoscenze specialistiche. La qualità dei servizi che possono offrire è elevata, ma l'esperienza di “venderli” è estremamente carente. Spesso tali centri (o i loro dipendenti) diventano fondatori di piccole società di consulenza e, oltre alla consulenza di esperti, organizzano vari tipi di formazione.

Aziende impegnate in altri tipi di attività oltre alla consulenza. In Russia, il numero di aziende caratterizzate da una combinazione di consulenza e altri tipi di attività (commercio di beni vari, servizi, attività di borsa, ecc.) è elevato. I principali clienti del settore consulenza di tali aziende sono l'altro settore "produzione", e solo una piccola parte dei clienti proviene dall'esterno. La consulenza in queste aziende è più un prodotto “correlato” ed è interessante se apporta entrate aggiuntive o aiuta a risolvere i problemi della società madre.

Una categoria speciale tra queste aziende miste è quella delle società di revisione e di consulenza. L'audit, come già accennato, è un servizio basato sulle conoscenze nel campo dell'economia e del management, ma non sotto forma di consulenza e raccomandazioni. Le società di revisione di tutto il mondo stanno cercando di sviluppare servizi di consulenza, rendendosi conto che possono portare entrate aggiuntive, ma non sempre hanno un potenziale creativo sufficiente.

Filiali di società straniere operanti sul mercato russo. Tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90. Alcune delle più grandi società di consulenza e revisione contabile occidentali hanno iniziato la loro attività in Russia con uno staff molto ridotto e si sono occupate principalmente di consulenza e revisione contabile specialistica. Ora le loro filiali russe, di regola, contano più di 50 specialisti (2/3 di loro sono cittadini russi), hanno potenti divisioni specializzate nella consulenza gestionale e filiali in tutto il territorio. ex URSS. Nel campo della revisione, queste società non hanno difficoltà a trovare clientela (i clienti russi sono spesso disposti a pagare per un solo nome prestigioso) e non considerano le società di consulenza russe come veri concorrenti per loro. Per quanto riguarda la consulenza manageriale in quanto tale, la situazione per le aziende occidentali in Russia è più complicata. La principale fonte di ordini in quest'area sono i programmi di assistenza tecnica internazionale (per maggiori dettagli, vedere il capitolo 3 di questo manuale), il cui volume tende a diminuire. I clienti privati ​​che operano in Russia preferiscono sempre più rivolgersi a consulenti russi.

Piccole società di consulenza russe che collaborano con grandi aziende occidentali. I proprietari (ovvero i manager) di queste aziende hanno iniziato la loro carriera in aziende occidentali e, dopo aver lavorato per diversi anni, hanno organizzato la propria attività. La maggior parte del personale ha studiato all'estero o ha lavorato per aziende straniere. Tali aziende generalmente aderiscono allo stile occidentale nel lavorare con i clienti e agli standard internazionali per la qualità dei servizi di consulenza. Se le grandi aziende straniere hanno bisogno di un partner russo, danno la preferenza a tali società.

La consulenza gestionale in forma puramente processuale è diffusa in Russia su scala abbastanza limitata. Tra i soggetti che svolgono attività di consulenza “pura” figurano le piccole imprese orientate ai processi e i consulenti individuali (il numero sia delle prime che dei secondi è piuttosto limitato). Nella maggior parte dei casi, la consulenza in Russia è una combinazione di determinate conoscenze specialistiche (nel campo della finanza, dell'automazione, della gestione, del marketing, ecc.) e della consulenza di processo o di formazione. La maggior parte delle aziende sono molto giovani (1-5 anni) e si trovano nella prima fase di sviluppo. Il loro compito principale oggi è trovare clienti e ottenere denaro da loro in tempo per il lavoro svolto. La seconda priorità è la sopravvivenza di queste aziende nei prossimi mesi. Le persone coinvolte nella consulenza si sentono dipendenti dalla situazione politica ed economica del Paese, che è quasi impossibile da prevedere. La regolamentazione fiscale e la solvibilità delle imprese influiscono non solo sui clienti, ma anche, di conseguenza, sulle capacità e sull'orientamento professionale delle società di consulenza. La pianificazione strategica in tali condizioni viene effettuata abbastanza raramente per loro.

I clienti russi si aspettano servizi di alta qualità dalle società di consulenza occidentali. È determinato dall'elevato livello di retribuzione dei consulenti, che dipende dal numero di ore dedicate al lavoro e non dal risultato ottenuto. A volte sembra che utilizzare i servizi di una società di consulenza di grande reputazione sia molto più importante che ottenere risultati concreti. D’altra parte, i manager russi spesso trattano i consulenti stranieri con diffidenza, poiché nei primi anni della sua esistenza la professione stessa è stata screditata da non professionisti che non avevano esperienza nel lavoro di consulenza in Russia e nessuna formazione specifica (l’effetto di una è stato creato il “campo rovinato”). Inoltre, i consulenti in Russia si trovano spesso ad affrontare aspettative del tutto irrealistiche e gonfiate nei confronti dei clienti (ad esempio, non solo per aumentare la redditività di un'impresa, ma per raddoppiarla).

In effetti, possiamo parlare dei seguenti due tipi di qualità.

Le grandi aziende occidentali rispettano pienamente gli elevati standard di qualità adottati in Occidente (ISO-9001, ecc.), utilizzano metodi conformi a questi standard, un alto livello di controllo professionale, che è già diventato tradizionale, formazione intensiva del personale, progetti globali team, tra cui specialisti in vari settori. Formano squadre di consulenti occidentali e russi, utilizzano una rete di esperti in vari campi, Tecnologie più recenti e hanno clienti in quasi tutte le regioni sviluppate della Russia.

Le piccole società di consulenza russe, in cui diverse persone guadagnano denaro, hanno una specializzazione ristretta in una o due aree e lavorano come consulenti solo da pochi anni, di regola non dispongono di informazioni sulla metodologia e sulle procedure occidentali che garantiscono la qualità dei servizi forniti. I loro obiettivi principali ora sono trovare clienti e sopravvivere nei prossimi mesi.

La maggior parte dei servizi di consulenza in Russia sono forniti da piccole imprese o consulenti individuali. Ci sono poche media O grande aziende Queste ultime (per lo più aziende occidentali) hanno iniziato a lavorare sul mercato russo, con un team di 2-3 persone. Dietro l'anno scorso Il numero dei dipendenti è aumentato in modo significativo, ma queste aziende sono ancora gestite da manager qualificati ed esperti che conoscono bene i problemi delle organizzazioni professionali.

I consulenti individuali naturalmente non hanno problemi a gestire un'organizzazione poiché non hanno un'organizzazione (sono una "azienda" individuale). Tuttavia, molti di loro formano reti professionali con altri consulenti e cercano di coordinare il proprio lavoro con i colleghi. Tuttavia, non vedono questa attività come manageriale.

Le piccole imprese, e la maggior parte di esse in Russia, sono guidate da leader di tipo carismatico o autocratico. Erano una sorta di pionieri, che cambiavano la loro carriera in qualche campo professionale per diventare consulenti. Né loro stessi né i loro subordinati hanno avuto problemi con la direzione.

Il mercato in cui operano i consulenti russi è complesso e ambiguo. Sono costretti ad operare in uno stato di incertezza, che è presente anche laddove la sicurezza e la fiducia sono condizioni assolutamente necessarie per fare impresa.

Pertanto, in particolare, la regolamentazione fiscale è del tutto imprevedibile e molti settori economici sono controllati da strutture illegali. A causa delle caratteristiche geografiche (a volte enormi distanze tra gli oggetti), i consulenti sono costretti a lavorare in un piccolo mercato locale o a viaggiare molto.

Pertanto, lo stato della consulenza in Russia è caratterizzato da segni di un “periodo di transizione”. Esistono differenze significative tra le strategie delle aziende occidentali e quelle russe, determinate dalle seguenti caratteristiche.

Nonostante il fatto che non solo le organizzazioni clienti, ma anche le stesse società di consulenza debbano avere un business plan, i consulenti russi generalmente non ne hanno uno.

In Russia, a differenza paesi sviluppati Esistono chiare distinzioni tra un'offerta e un contratto. Il contratto di consulenza delinea le varie fasi del processo di consulenza (diagnosi, relazione, ecc.) e i termini di pagamento. Un contratto è un documento ufficiale che può essere utilizzato in controversie o disaccordi riguardanti il ​​flusso e l'efficacia del processo o il pagamento del progetto. Il processo di presentazione dell'offerta precede la firma del contratto e, di norma, non è fissato sulla carta, ma viene solo espresso. Una procedura sistematica per scrivere una proposta, soprattutto quando si tratta di standard ISO, può essere trovata solo nelle aziende occidentali che operano in Russia.

La stessa cosa accade con la valutazione finale del progetto da parte del cliente. Ogni progetto si conclude con la firma di un documento in cui il cliente dichiara formalmente che il progetto è stato completato secondo i termini previsti dal contratto. Questo documento è redatto principalmente per garantire la legalità della transazione. Questa non può essere definita una valutazione scritta del cliente, accettata in Occidente. Naturalmente, il cliente e il consulente discutono lo stato di avanzamento del progetto molte volte durante il progetto, ma non esiste ancora un processo formale per la valutazione finale.

I consulenti russi sono più concentrati sulle loro conoscenze e servizi che sui problemi dei clienti, cioè sulla fornitura di servizi piuttosto che sulle esigenze dei servizi. Pertanto, molti consulenti considerano le proprie attività come una fornitura di conoscenze specialistiche ai clienti, ma non come un servizio per soddisfare una particolare esigenza del cliente. Questa è la classica differenza tra concentrarsi sulla fornitura di competenze e concentrarsi sulle esigenze dei clienti.

In generale, i clienti russi sono caratterizzati dai seguenti parametri contraddittori che impediscono loro di formare una domanda qualificata di servizi di consulenza:

“sentimento” del bisogno di ricevere aiuto, ma una debole comprensione del suo contenuto, dei metodi e delle fonti;

bisogno di sviluppo tipo moderno management, ma sotto la pressione dei tradizionali stereotipi gestionali dell’“economia pianificata”;

mancanza di informazioni con un interesse simultaneo ad ottenere dati sulla situazione interna e sulle condizioni esterne;

il desiderio di indipendenza e le restrizioni sociali (mantenimento delle strutture sociali, mantenimento dell'occupazione, sostegno utilità e così via.);

tentativi di prendere decisioni serie e indipendenti in condizioni di dispersione del capitale sociale tra numerosi azionisti;

mancanza di una regola consolidata per il pagamento della “consulenza immateriale”;

paura delle critiche da parte degli altri;

paura di perdere la riservatezza;

nessuna garanzia di risultati specifici;

mancata valutazione delle capacità dei consulenti;

Fiducia nella completezza della conoscenza dell’impresa.

Inoltre, molti potenziali clienti hanno difficoltà a pagare i servizi di consulenza: anche se vorrebbero invitare un consulente, semplicemente non possono pagare. A volte il pagamento avviene con un ritardo tale che il consulente preferisce interrompere tutti i rapporti commerciali con tali clienti.

Va notato che gli stessi manager delle imprese russe citano i prezzi troppo alti per i servizi di consulenza come motivo principale per rifiutarsi di prendere la decisione di assumere consulenti.

La situazione con la domanda nel mercato dei servizi di consulenza in Russia, rispetto ad altri paesi europei, è in qualche modo livellata perché oltre alla domanda interna esiste una domanda esterna piuttosto ampia, che è (stimata) da 2 miliardi a 3 miliardi di dollari. nell'anno. La principale fonte di domanda esterna è l’assistenza tecnica da parte di organizzazioni internazionali, governi e fondazioni private di paesi stranieri e in parte la domanda da parte di società straniere che entrano nel mercato. Mercato russo. Tuttavia, la domanda esterna è diretta quasi interamente all'acquisto di servizi da società di consulenza straniere operanti in Russia. I consulenti russi ricevono una piccola parte di questi fondi lavorando in subappalto con società di consulenza straniere.

Pertanto, dal punto di vista dell'economia di mercato, la consulenza russa è solo nella fase iniziale di sviluppo.

1.7 Problemi risolti dai consulenti russi

Quali sono esattamente le domande che devono affrontare oggi i consulenti russi?

Principali problemi Imprese russe i problemi che la consulenza nazionale è progettata per risolvere, a mio avviso, sono stati identificati in modo abbastanza completo nella ricerca dell'azienda BKG, che ha intervistato i dirigenti di numerose imprese.

L'83% dei top manager ammette l'esistenza di un problema legato all'imperfezione del sistema di gestione e della struttura organizzativa e lo definisce il più importante;

Il 78% delle aziende non dispone di risorse di investimento e ha bisogno di attrarre nuovi investitori;

Il 77% delle aziende lamenta carenza di personale qualificato;

Il 77% dei manager lamenta carenze nel sistema di motivazione dei propri dipendenti e la mancanza di orientamento del personale verso obiettivi strategici aziende;

Il 71% dei manager rileva la necessità di aumentare il livello di competitività delle proprie imprese;

Ne ha bisogno il 66% delle aziende implementazione del sistema responsabile del monitoraggio degli indicatori di performance;

Il 59% dei manager è insoddisfatto del livello di ritorno sull'investimento;

Il 59% delle aziende con un basso livello di competitività sente l'esigenza di ottimizzare il proprio sistema di distribuzione dei prodotti.

Guardando questo elenco non si può che rimanere stupiti dalla disorganizzazione delle nostre imprese. Sorge una domanda logica, o meglio, anche due: come è successo e cosa fare adesso? Nell’era del capitalismo sottosviluppato, ormai felicemente in via di estinzione, lo sviluppo economico è avvenuto in modo molto spontaneo e imprevedibile. Il più forte ha vinto ed è sopravvissuto in quelle condizioni. Inoltre, il successo è stato caratterizzato principalmente da un indicatore: il profitto. Ora la situazione è stabile e la situazione economica è tale che la crescita del reddito delle imprese supera chiaramente le capacità di controllo flussi finanziari e la loro distribuzione ottimale, diventa evidente il ritardo nello sviluppo della struttura gestionale. 9

La consulenza aziendale russa precedentemente non reclamata (o meglio, molto poco richiesta) sta cercando di impegnarsi nella risoluzione di tali problemi oggi. Il lavoro sulle questioni sopra descritte comprende lo sviluppo di strategie, la ristrutturazione, lo sviluppo di programmi anticrisi, lo sviluppo e l'implementazione di nuovi sistemi e procedure di gestione. Prima della crisi, ordinavamo la gestione finanziaria, il budget e la diagnostica dell'attività dell'azienda.

La consulenza è attualmente agli inizi. Una delle funzionalità più richieste in Condizioni russe- rappresentanza degli interessi del cliente nel dialogo con le varie tipologie di organismi ispettivi. Esiste infatti un “contest of papers”, una disputa sui diritti del cliente, sull'interpretazione della legge e sulle procedure per la sua applicazione. Un’altra funzione utilizzata frequentemente è “spingere” vari tipi di permessi e licenze attraverso il sistema delle agenzie governative. Gli intermediari specializzati in quest'area conoscono a fondo le procedure, il regime di circolazione e le modalità di “accelerazione” delle varie tipologie di documenti. Questo gruppo di consulenti è, per così dire, una “continuazione” del nostro ingombrante sistema di gestione, controllo dell'accesso a risorse scarse e concessione di licenze per le aree di attività più redditizie. Il pagamento per i servizi di tali consulenti è il prezzo che la società paga per le imperfezioni delle nostre leggi e del meccanismo di lavoro degli enti governativi.

In totale, in Russia ci sono più di tremila società di consulenza (secondo i loro statuti). E solo un decimo è attivo sul mercato. Partecipa alle valutazioni, ha i suoi metodi e si prende cura dello sviluppo del settore. Tuttavia, tutta la consulenza russa non rappresenta ancora un settore dei servizi alle imprese potente e unificato con un'infrastruttura sviluppata. Pertanto, ogni esperto valuta la capacità di questo mercato basandosi solo sulle proprie idee.

I clienti medi sono aziende russe che operano sul mercato da circa due anni. Di norma, i loro manager o proprietari sono persone con un'istruzione tecnica che hanno costruito la propria attività sulla base del buon senso e talvolta dell'intuizione, e ora si trovano in un vicolo cieco. Stanno pensando sempre più spesso a come rendere la loro attività più efficiente. In genere, queste aziende sono coinvolte nella produzione, nella vendita al dettaglio o commercio all'ingrosso, in altre parole, il settore privato con soldi “veri”. Tra i clienti ci sono anche aziende informatiche, ma sono poche. Ordinano principalmente la formazione del personale.

Sempre più persone cominciano a capire cos’è la consulenza direzionale. I servizi stanno diventando sempre più professionali e la professione di consulente aziendale sta diventando prestigiosa. Il mercato dei servizi di consulenza sta crescendo in termini monetari, la sua struttura sta cambiando, la quota delle società occidentali sta diminuendo e la quota di quelle russe è in aumento. C'è una tendenza alla convergenza dei prezzi per i servizi dei consulenti stranieri e nazionali.

Sono stati identificati due tipi di compiti che molto spesso venivano offerti alle società di consulenza aziendale per la soluzione: la risoluzione indipendente dei problemi gestionali da parte del consulente e la fornitura al cliente di metodi speciali di risoluzione dei problemi per ottenere risultati in futuro.

Molto spesso riceviamo richieste di costruzione struttura organizzativa, sistemi di motivazione e cultura aziendale. Oggi per aziende russe Molto rilevanti sono le questioni relative alla distribuzione dei poteri e delle responsabilità tra società madre e controllate, proprietario e manager, amministratore delegato e team. Inoltre, il miglioramento della qualità del prodotto e dell’efficienza operativa attraverso la motivazione e la condivisione di valori spesso richiede attenzione.

Recentemente, la domanda per tre aree di servizi di consulenza è aumentata notevolmente: automazione della gestione, gestione finanziaria e, soprattutto, creazione di aziende. Questa tendenza continua ancora oggi e credo che la domanda di questi servizi aumenterà gradualmente.

La gestione finanziaria si sta sviluppando sempre più dalla necessità di supportare l'attuazione del budget in un'impresa alle questioni relative allo sviluppo di schemi di finanziamento, all'ingresso nel mercato dei titoli e simili. Una parte significativa dei servizi viene fornita anche nel campo del risanamento finanziario e dell'assistenza in materia di ristrutturazione dei debiti delle imprese.

E infine, l'argomento più interessante e popolare per il lavoro di consulenza, secondo me, è il tema della creazione di aziende. È chiaro che le nostre imprese non sono aziende a pieno titolo. Il consolidamento avviene sia attraverso l'integrazione verticale (allineamento dei produttori lungo la linea di un prodotto) sia attraverso l'integrazione orizzontale (fusione di produttori dello stesso tipo di prodotto). Si formano così le aziende produttive, che presuppongono al loro interno un sistema di gestione piuttosto rigido. Se le trasformazioni sono troppo dure e veloci (ad esempio, chiudendo la produzione, spostandola, spostando le vendite dalle fabbriche alle strutture centrali), allora possono sorgere forti resistenze da parte dei gestori e del personale degli stabilimenti e causare grossi problemi. Se le trasformazioni sono lente e il proprietario ha paura di usare il potere, la creazione di un’azienda può richiedere molti anni.

Si sta verificando un graduale allineamento dei mercati interno ed estero per i servizi di consulenza, il che, a mio avviso, indica un graduale miglioramento degli affari russi.

1.8 Efficacia ed efficacia della consulenza.

L'efficacia della consulenza è determinata dal raggiungimento degli obiettivi specificati nel contratto di consulenza.

Per il cliente si possono distinguere risultati diretti e indiretti della consulenza (Tabella 1), e sono importanti sia gli indicatori quantitativi che quelli qualitativi (dopo tutto, a causa della natura specifica delle attività di consulenza, gli indicatori quantitativi non sono sempre valutabili).

Tabella 1 – Risultati diretti e indiretti

È opportuno indicare nel contratto gli ambiti in cui la consulenza direzionale può produrre risultati positivi, ovvero determinare un elenco di indicatori. Dopo la fase diagnostica, i consulenti riferiscono i risultati al cliente e, dall'esterno, determinano un indicatore specifico in base al quale viene determinato l'effetto.

IN vista generale l’effetto economico può essere determinato con la formula 10:

E = P K1 K2, dove E è l'effetto economico della consulenza direzionale; P - cambiamento: aumento, diminuzione; K1: la quota della consulenza gestionale nei risultati del lavoro; K2 - quota di partecipazione dei consulenti nell'ottenimento effetto economico. Uno dei principali indicatori per valutare la consulenza direzionale in ambito produttivo è la crescita degli utili. Ciò è spiegato dal fatto che questo indicatore sintetizza una riduzione dei costi di produzione, un aumento del volume dei prodotti venduti e valuta la variazione del volume dei profitti. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, dove Ep è l'effetto economico dovuto all'aumento del profitto; A1 e A2 - volume delle vendite di prodotti prima e dopo la razionalizzazione del lavoro di gestione; P1: profitto; C1 e C2: costi per 1 sfregamento. prodotti venduti prima e dopo la razionalizzazione del lavoro gestionale. In alcuni casi, la consulenza gestionale ha un impatto particolare sul lavoro di riduzione dei costi semivariabili, quindi questo risultato può essere valutato separatamente utilizzando la formula: Ey-p=E K1 K2, dove E è l’effetto economico dovuto alla riduzione di costi semivariabili nel costo; Ey-p - risparmio sui costi semivariabili. Una valutazione dell'efficacia della consulenza direzionale può essere determinata confrontando i risultati con i costi: Esu = Otp/3uk K1 K2, dove Ezu è il rapporto costo-efficacia della consulenza direzionale; Gtp - aumento della produzione lorda; 3ук - costi di consulenza gestionale. Sotto l'influenza di una serie di fattori oggettivi, a volte possono verificarsi tassi di crescita negativi degli indicatori chiave. In questi casi non è possibile calcolare il rapporto costo-efficacia. Ma è possibile determinare l'inefficienza.De = (B1-B2) K, dove De è l'inefficienza per un indicatore specifico; B1 e B2 - risultati attesi e effettivi per un indicatore specifico; K è la quota di consulenti.

Per un consulente, i criteri di prestazione sono il profitto, la produzione per consulente, ecc. (indicatori economici), ripetute richieste dei clienti, crescita della professionalità, nonché varie recensioni positive, sviluppo del marchio, raccomandazioni, ecc.

2 Metodologia della consulenza direzionale

Dal punto di vista metodologico si possono distinguere le seguenti forme di consulenza: esperta, di processo e di formazione. Il modello viene selezionato in base al problema da risolvere, alle caratteristiche dell'organizzazione cliente e alle qualità dei consulenti (competenze, esperienza, qualità personali). Ciascuna delle forme deve essere considerata in modo più dettagliato.

Consulenza di esperti. Il cliente stesso definisce il compito e il consulente specializzato funge da esperto. Lo svantaggio di questo modello è che il consulente sviluppa una raccomandazione senza condurre un'analisi indipendente della situazione. Le modifiche vengono implementate, ancora una volta, dal cliente stesso. Si consiglia di utilizzare il modello quando è necessario acquisire conoscenza di procedure e standard standard.

Consulenza educativa. Il consulente non solo raccoglie idee e analizza soluzioni, ma prepara anche il terreno affinché emergano fornendo al cliente informazioni teoriche e pratiche rilevanti sotto forma di conferenze, corsi di formazione, giochi d'affari, situazioni specifiche ("casi"), ecc. Il cliente forma una richiesta di formazione, programmi e forme di formazione, gruppi di formazione.

Consulenza di processo. I consulenti in tutte le fasi del progetto interagiscono attivamente con il cliente, incoraggiandolo ad esprimere le sue idee, considerazioni, proposte, confrontarle criticamente con idee proposte dall'esterno e, con l'aiuto dei consulenti, analizzare problemi e sviluppare soluzioni. Allo stesso tempo, il ruolo dei consulenti è quello di raccogliere queste idee esterne ed interne, valutare le soluzioni ottenute nel processo di collaborazione con il cliente e inserirle in un sistema di raccomandazioni. Questo approccio è il più efficace.

Per determinare il grado di coinvolgimento richiesto del personale del cliente nelle attività del consulente, è necessario confrontare il tempo impiegato dal cliente e i risultati del lavoro di consulenza (Figura 1 11).

Figura 1–Grafico del tempo impiegato dal cliente e dei risultati del lavoro di consulenza

L'efficacia del lavoro del consulente è 0 se il cliente non vi partecipa. All’aumentare del coinvolgimento del cliente, l’efficienza aumenta fino al punto ottimale (t opt), dopodiché inizia a diminuire, il che significa: il cliente inizia a fare il lavoro del consulente per lui.

È chiaro che il coinvolgimento minimo del cliente dovrebbe avvenire nell'implementazione di problemi speciali, il massimo nella risoluzione di problemi strategici.

Il processo di consulenza è inteso come una serie sequenziale di azioni e attività svolte attraverso le attività congiunte del consulente e del cliente per ottenere cambiamenti positivi all'interno dell'organizzazione cliente e risolverne i problemi.

Il processo di consultazione attraversa 3 fasi:

– Fase precontrattuale. Il cliente stabilisce l'esistenza di un problema e la necessità di coinvolgere consulenti per risolverlo, i quali, sulla base dei risultati della diagnostica preliminare, formulano un'offerta al cliente in merito all'incarico. Questa fase termina con la conclusione di un contratto. Il suo scopo è garantire l'unità nella comprensione dell'essenza del progetto di consulenza da parte del cliente e del consulente.

- Contratto. Si compone di diverse fasi (diagnosi, sviluppo di soluzioni, implementazione di soluzioni), che a loro volta includono procedure. Lo scopo della fase contrattuale è determinare risultati e aree di lavoro specifici, per garantire lo sviluppo e l'implementazione di soluzioni ai problemi.

– Post contrattuale. (Definitiva) Partenza del consulente.

L'identificazione delle fasi del processo di consultazione fornisce una base strutturata per il processo decisionale, comunicazioni coordinate, organizzazione motivata del progetto e risultati tangibili. Tutto ciò aiuta a ridurre l’imprevedibilità, ad es. il risultato è un progetto ben gestito.

I consulenti utilizzano molte tecniche per completare in modo efficace un incarico di consulenza.

Il metodo di consulenza è inteso come uno schema generale (piano d'azione), formato sulla base dell'esperienza generalizzata di consultazioni efficaci di questo tipo, che ci consente di sviluppare un programma d'azione adeguato.

Esiste la seguente classificazione dei metodi di consulenza, che aiuta a cercare, selezionare e utilizzare in modo efficace i metodi più rilevanti per il problema dell'organizzazione e il modello di consulenza:

1. Metodi per risolvere il contenuto dei problemi.

1.1. Metodi diagnostici.

1.1.1. Modalità di raccolta delle informazioni: sondaggi, interviste, questionari, valutazioni di esperti.

1.1.2. Metodi di elaborazione delle informazioni: classificazione dei dati, analisi dei problemi, comparazione.

1.2. Metodi per risolvere i problemi.

1.2.1. Metodi per identificare i problemi: un albero degli obiettivi utilizzando valutazioni di esperti, metodi per valutare le priorità dei problemi (analisi logica e di esperti), un metodo per costruire un grafico dei problemi.

1.2.2. Metodi per sviluppare e valutare le decisioni: metodi per sviluppare soluzioni alternative, metodi per selezionare soluzioni alternative, metodi per analizzare la qualità delle decisioni prese, metodi di lavoro di gruppo.

1.3. Metodi di implementazione.

1.3.1. Metodi di sperimentazione: lavoro di gruppo, business game.

1.3.2. Metodi per trasferire i risultati a condizioni reali: metodi per formare gruppi di lavoro, metodi per condurre riunioni problematiche.

2. Metodi di lavoro con i clienti.

2.1. Modalità di selezione dei ruoli di consulente e cliente.

2.2. Metodi per collaborare e aiutare il cliente ad apportare modifiche.

2.2.1. Metodi di insegnamento e formazione del personale dell'organizzazione cliente.

2.2.2. Metodi per sviluppare il potenziale creativo dei manager di un'organizzazione cliente.

2.2.3. Metodi per aumentare la motivazione del personale e dei manager al cambiamento: metodi di persuasione, metodi per utilizzare sentimenti di tensione e ansia, metodi di ricompensa e punizione, ecc.

Esistono diverse tecniche di consulenza (un insieme di direttive che indicano la linea di condotta e i metodi per raggiungere gli obiettivi):

– Specializzati (per condizioni speciali).

– Universale (per tutti i tipi di organizzazioni, indipendentemente dal settore, dalla forma di proprietà).

2. 3. Consulenza sulla gestione del progetto.

Il coordinamento del lavoro e della gestione del progetto nell'organizzazione cliente viene effettuato da un dipendente appositamente nominato dell'organizzazione cliente, investito dell'autorità di progetto.

Per una gestione di alta qualità di un progetto di consulenza, viene formato un dossier che comprende specifiche tecniche, materiali sulla procedura per la selezione di una società di consulenza (consulente), un contratto, un piano di lavoro; risultati del monitoraggio, valutazioni intermedie, calendario dei pagamenti e copie dei documenti di pagamento.

Tra i mezzi efficaci per interagire con i consulenti e affermarsi feedback fare riferimento 12:

1) piani di lavoro e relazioni:

Analisi dell'attuazione dei piani di lavoro;

Rapporti intermedi;

Brevi relazioni su questioni chiave;

Report completo del progetto (idee, analisi, conclusioni, raccomandazioni);

Curriculum per la gestione, specialisti principali;

Relazioni per la pubblicazione;

2) presentazioni effettuate dai consulenti sui risultati dell'attuazione delle fasi del progetto.

I diritti dei consulenti quando lavorano con documenti e personale dell'organizzazione devono essere stipulati in anticipo, delimitando le aree di lavoro e le responsabilità del consulente esterno e dei dipendenti dell'organizzazione.

Per utilizzare in modo efficace i servizi di un consulente, è necessario tenere riunioni regolari con i consulenti per concordare i passi successivi e valutare i risultati; è necessario un monitoraggio costante; Il team coinvolto nel progetto dovrebbe adottare le competenze e le conoscenze dei consulenti per essere successivamente in grado di svolgere autonomamente un lavoro simile.

Avere un piano pre-sviluppato facilita l’attuazione efficace delle proposte. Consente di ridurre la resistenza ai cambiamenti che interessano determinati interessi personali o di gruppo associati a una gestione insoddisfacente del progetto da parte della direzione dell'organizzazione cliente e dei consulenti. Il meccanismo di attuazione prevede:

formazione (con la partecipazione di consulenti) di un team con poteri speciali composto da specialisti dell'organizzazione cliente per attuare le proposte concordate e approvate dalla direzione;

una stima dei possibili costi associati all'attuazione delle raccomandazioni e l'identificazione delle fonti per coprirli;

avvalersi di consulenti per implementare le raccomandazioni.

Al termine del progetto, il cliente tiene un incontro finale con i consulenti, durante il quale viene fornita una valutazione finale del lavoro svolto, il cliente riceve una risposta alle domande sorte durante l'implementazione delle proposte e i consulenti ne sono convinti la corretta interpretazione delle loro raccomandazioni. Si stanno valutando le prospettive per un'ulteriore cooperazione.

Quindi, il project manager dell'organizzazione cliente finalizza il dossier, aggiungendo quanto segue:

Una breve relazione sul lavoro svolto;

Stima dei costi di realizzazione;

Valutazione del progetto e qualità del lavoro.

Il dossier di progetto viene chiuso dopo l'approvazione da parte del responsabile dell'organizzazione cliente.

Un punto importante nell'interazione tra il consulente e il cliente è il monitoraggio dell'attuazione del progetto. Viene effettuato sia dal cliente che dal consulente stesso durante il progetto (monitoraggio) e al suo completamento (valutazione dei risultati). Durante il monitoraggio si determina innanzitutto se le attività attuali del consulente rispettano i termini di riferimento indicati nel contratto. Viene effettuato, da un lato, dalla direzione della società di consulenza e, dall'altro, dal cliente.

La valutazione delle prestazioni dei consulenti può essere effettuata utilizzando i seguenti tre metodi principali.

Il primo metodo consiste nel confrontare l'attività del consulente con i requisiti per il suo lavoro definiti nel contratto, mentre si deve determinare una valutazione oggettiva della completezza e della qualità dell'incarico. Il cliente deve determinare l'aderenza del consulente all'ambito dell'incarico. Tuttavia, anche se si superano questi limiti, il cliente può comunque apprezzare molto le qualifiche del consulente. Al contrario, se il consulente si attiene troppo strettamente all’ambito dell’incarico, il cliente potrebbe dedicare molti sforzi per adattare il progetto alla mutata situazione.

Il secondo metodo consiste nel valutare il contributo del consulente al miglioramento dell'efficienza economica dell'organizzazione cliente. L’impatto del suo lavoro dovrebbe riflettersi nei profitti e in altri indicatori finanziari. La difficoltà di questo metodo di valutazione del lavoro dei consulenti risiede non solo nella complessità del calcolo dell'effetto economico in generale, ma anche nel determinare la quota che ne deriva proprio a causa del lavoro dei consulenti. Inoltre, nei progetti di consulenza focalizzati su obiettivi a lungo termine, l'effetto può accumularsi per un periodo piuttosto lungo e manifestarsi solo indirettamente nei risultati finanziari.

Il terzo metodo consiste nell'identificare i cambiamenti reali emersi a seguito dell'utilizzo del consulente (nuove capacità del personale dell'organizzazione, nuovi sistemi, nuovi comportamenti, nuovi programmi, nuovi progetti).

Poiché il progetto di consulenza si basa sulle azioni congiunte del cliente e del consulente, la riluttanza di entrambe le parti a collaborare porta all'insoddisfazione per la cooperazione e la qualità del progetto di consulenza diminuisce.

Il monitoraggio deve essere continuo. In ogni fase del progetto di consulenza, il cliente e i consulenti confrontano i risultati ottenuti con quelli desiderati nelle seguenti aree: tempo, finanze, informazioni, qualità, organizzazione del processo di consulenza - utilizzando i dati di reporting dell'organizzazione cliente, i rapporti dei consulenti , eccetera.

3 Consulenza gestionale sull'esempio di Kuppo JSC

3.1 Ritratto dell'organizzazione

Nella parte pratica prenderò in considerazione l'organizzazione ZAO Kuppo, situata a 125362, Federazione Russa, Mosca, Stroitelny pr-d, 7-a, stanza 12. L'azienda di produzione russa Kuppo è specializzata nella tostatura e nel confezionamento di chicchi e caffè macinato. In 12 anni di lavoro di successo, abbiamo accumulato una vasta esperienza nel campo della lavorazione del caffè e abbiamo assunto una posizione di leadership nel mercato del caffè naturale in Russia. Secondo le stime dell'agenzia di marketing internazionale GFK, AC Nilsen vende dal 15 al 20% di tutte le vendite di caffè in grani e macinato in Russia. 13

3.2 Esempio di consulenza gestionale presso JSC Kuppo

3.2.1 Dichiarazione del problema, oggetti e compiti della consulenza

Qualche tempo fa, in azienda si è iniziato a osservare un inasprimento delle relazioni sociali all'interno della squadra per ragioni inspiegabili, sono state rilevate un numero significativo di situazioni problematiche; Per risolvere la situazione, la direzione dell'azienda ha deciso di invitare consulenti a condurre uno studio sociologico.

Si è proposto di studiare e analizzare le opinioni dei dipendenti “ordinari” dell’azienda e del suo management sulle cause della tensione emotiva nel team, che, secondo il management dell’azienda, negli ultimi anni ha registrato una tendenza al rialzo. Allo stesso tempo, la direzione di JSC Kuppo ha suggerito che tali ragioni potrebbero essere non solo l'insoddisfazione dei dipendenti per la loro situazione finanziaria, ma anche, forse, la mancanza di un'immagine chiara degli scopi e degli obiettivi dell'azienda tra i dipendenti, la mancanza, a loro avviso, delle prospettive di sviluppo dell'impresa, ecc. o di altre circostanze (sconosciute).

L'oggetto di questo studio era il personale di JSC Kuppo. Inoltre, tutte le categorie di lavoratori sono state studiate separatamente. La direzione dell'azienda, gli impiegati e il team di produzione sono stati sottoposti allo studio separatamente.

Sono stati studiati lo stato psicologico del personale, il microclima lavorativo e le situazioni di conflitto. È diventato chiaro quanto chiaramente il personale dell’azienda comprenda i suoi obiettivi e valori principali e come le persone mettono in relazione l’azienda e il suo successo con se stessi e il proprio successo.

I consulenti si sono posti i seguenti compiti:

–– identificare i problemi del clima aziendale sulla base dell'analisi delle opinioni dei dipendenti dell'azienda;

3.2.2 Selezione di una metodologia di ricerca

Studiare il clima aziendale implica condurre ricerche in due direzioni. Il primo è legato alla valutazione della percezione dei dipendenti rispetto al grado con cui l'azienda premia la loro situazione finanziaria. Il secondo consente di valutare il grado in cui i dipendenti comprendono gli obiettivi strategici e le priorità dell'organizzazione.

La varietà di esperienze che modellano la percezione dei dipendenti su quanto sia favorevole il clima aziendale include:

–– Un metodo per strutturare le attività. Come è strutturato il lavoro: i metodi utilizzati nel lavoro sono vari oppure è noioso e monotono? Gli obiettivi e i principi operativi sono chiaramente definiti?

–– La natura delle relazioni interpersonali formali e informali.

–– Procedure secondo le quali vengono distribuiti i premi, compresi gli incentivi materiali.

Pertanto, per analizzare il clima aziendale nella squadra, è stato necessario studiare le ricompense materiali; previdenza sociale; campo di attività produttiva; clima morale nella squadra.

È stato condotto uno studio completo sul microclima psicologico aziendale in azienda, che comprendeva:

– studio delle idee di venti dipendenti dell'azienda sulle cause della tensione emotiva nel team;

–– analisi causa-effetto delle idee identificate;

–– discussione di gruppo con quattro dirigenti aziendali su questo tema.

Metodi per ottenere le informazioni iniziali:

–– osservazione;

–– sondaggio anonimo;

-- conversazione;

-- Discussione di gruppo.

L'algoritmo per ottenere informazioni sulle opinioni di venti dipendenti direttamente o indirettamente coinvolti nelle attività di gestione è stato costruito secondo il seguente schema. Tutti loro sono stati intervistati in modo anonimo utilizzando un questionario appositamente sviluppato. A otto di loro è stato chiesto di partecipare a colloqui individuali con un consulente. Allo stesso tempo, l'enfasi nelle conversazioni con loro è stata posta sullo studio delle opinioni e delle idee degli intervistati in merito possibili problemi in un clima aziendale. È importante notare che tutti hanno raggruppato i problemi esistenti nel clima aziendale in quattro blocchi:

problemi nell’adeguatezza della valutazione della remunerazione materiale del proprio lavoro;

questioni relative alla protezione sociale dei lavoratori;

problemi di lavoro che influiscono sull'efficacia dei rapporti tra dirigenti e subordinati;

lo stato del clima morale nella squadra.

Tali blocchi di domande, infatti, riflettono le caratteristiche essenziali del clima aziendale e corrispondono ai gruppi di domande sulla base dei quali è stato compilato il questionario. I materiali del rapporto e le conclusioni (raccomandazioni) in esso presentati si basano sulle informazioni fornite da questi venti intervistati.

3.3 Analisi delle vie d'uscita da una situazione problematica

Come risultato dell'analisi, sono state ottenute informazioni sullo stato del microclima aziendale e sullo stato psicologico del personale dell'azienda Kuppo JSC, inoltre sono stati identificati i focolai di tensione e le loro cause; 14

Dopo che la direzione ha utilizzato i dati del rapporto dei consulenti, il livello di insoddisfazione e tensione nel team è stato significativamente ridotto. Una comprensione sempre più chiara da parte del personale degli scopi e degli obiettivi dell'azienda ha portato ad un leggero aumento della produttività del lavoro e ha avuto un effetto positivo sul clima aziendale.

In questo caso, è chiaro che la direzione ha prestato attenzione a questo problema in modo tempestivo. Mentre, purtroppo, per la maggior parte delle imprese russe la questione resta aperta e la questione dei rapporti collettivi resta senza la dovuta attenzione. La società di consulenza ha soddisfatto pienamente le aspettative del cliente. Ciò è avvenuto a seguito di un'adeguata valutazione della situazione e della corretta selezione dei metodi di raccolta dei dati - comunicazione diretta con i dipendenti.

In questo caso è stato vantaggioso per il cliente che anche le piccole società di consulenza potessero considerare la questione delle relazioni in team. Il compito non rientra nella categoria di quelli difficili. Perché se, ad esempio, fosse necessaria l'introduzione di nuove tecnologie o lo sviluppo di nuovi progetti su larga scala, il cliente si troverebbe di fronte al problema della scelta limitata del consulente. Dopotutto, come accennato in precedenza, in Russia ci sono problemi piuttosto grossi con la presenza di società di consulenza di un certo livello. Anche se in questo caso la questione del finanziamento non viene toccata. Perché le finanze dell'azienda sono stabili.

Conclusione

La consulenza fornisce un aumento diretto dell'efficienza dell'azienda cliente attraverso le metodologie, i modelli di business e le tecnologie di cui i consulenti dispongono. In secondo luogo, la consulenza è una sorta di “motore del progresso”, poiché contribuisce allo sviluppo dell’ambiente imprenditoriale basato sul confronto tra le aziende. Le aziende occidentali sono chiaramente consapevoli che, nonostante i costi elevati, i servizi delle società di consulenza le aiutano davvero a migliorare la propria efficienza.

Dire che non esiste un mercato per i servizi di consulenza nella nostra regione è, per usare un eufemismo, errato. Ci sono sia privati ​​che aziende che guadagnano denaro (e molto) nel campo dei servizi di consulenza. Ma i tentativi di contatti con l'obiettivo di formare un ambiente professionale sono sparsi. Le persone preferiscono “andare nell’ombra”.

Poiché i nostri manager hanno una vaga idea di cosa sia la consulenza, la domanda per i servizi di consulenza non è qualificata. Il problema del consulente - rapporti con i clienti - è l'incapacità del capo dell'impresa di formulare il compito. Cioè, è chiaro che c'è un problema. La domanda di prodotti è diminuita, la tassazione deve essere “normalizzata”, non ci sono fondi per lo sviluppo, ecc.

Ma tutte queste sono solo conseguenze di una ragione di cui il manager potrebbe non essere affatto consapevole, perché guarda il problema da un lato, utilizzando il patrimonio di conoscenze e competenze di cui dispone. Un'altra caratteristica della nostra cultura dell'informazione. I nostri manager sono spesso eccellenti tecnici, ma hanno una vaga conoscenza delle attuali discipline gestionali. E una persona non può essere allo stesso tempo specialista in contabilità, psicologia, marketing e sistemi informativi. Ecco perché servono i consulenti. Qualcos'altro è peggio. Spesso mancano completamente la designazione degli obiettivi e una strategia di sviluppo aziendale. Considerando il suo peculiare percorso di sviluppo, il nostro Paese in questa situazione non può fare riferimento e lasciarsi guidare dall'esperienza mondiale. È molto difficile fare previsioni. Ed è dalle crisi di ieri, è dagli shock di ieri che nascono i problemi che alimentano i consulenti di oggi. È proprio ciò che ieri era “irrisolto” che oggi diventa il problema numero uno e richiede una soluzione urgente. È qui che entra in gioco il consulente.

E i compiti risolti oggi dai consulenti nazionali rientrano per la maggior parte nella definizione di “post-crisi”. Ristrutturazione, riorganizzazione, reingegnerizzazione, implementazione, eliminazione, ecc., ecc.

Ed è molto piacevole che ultimamente questa tendenza si sia attenuata, che le cose stiano migliorando e che sempre più spesso ai consulenti venga chiesto di cercare, creare, scoprire e simili creatività.

Ed è proprio questa la situazione molto difficile in cui si trova oggi un settore così interessante e vivace come quello della consulenza manageriale.

Elenco delle fonti utilizzate

1 Kubr M. Consulenza aziendale, - M.: “Interexpert”, 1992, p

2 Posadsky A.P. Fondamenti di consulenza. - M.: Scuola Superiore di Economia dell'Università Statale, 1999.

3 Aleshnikova V.I. “Utilizzo dei servizi di consulenti professionali: programma di 17 moduli per manager “Gestione dello sviluppo organizzativo”. Modulo 12. – M.: INFRA-M, 2005. – pag.25

4 Utkin E.A. Libro di testo "Consulenza" per le università M-1998, p.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formazione del mercato della consulenza aziendale, g. Giornale economico russo, n. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Fondamenti di consulenza direzionale: Manuale didattico e pratico. / M.: Istituto Internazionale di Econometria, Informatica, Finanza e Diritto di Mosca, 2002. p.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. “Consulenza direzionale delle organizzazioni aziendali”: Libro di testo. – M.: INFRA-M, 2003. – pag.50

9 Tokmakova N.O. Un ciclo di lezioni sulla disciplina “Fondamenti di consulenza direzionale”.

10 Efremov V.S. Consulenza gestionale come azienda, donna. "Management in Russia e all'estero", luglio-agosto 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formazione del mercato della consulenza aziendale, g. Giornale economico russo, n. 3, 1993.

7 Nasakin R. Consulenza in russo, donna. PC Week N. 11, aprile 2004Russia (4) Riassunto >> Economia

Volume dei servizi venduti nel settore manageriale consulenza nel mondo, escluso Russia e gli Stati Uniti, aumentati da 25 ... tracciano come la domanda manageriale consulenza V Russia negli ultimi anni. All'inizio del 1990...

Esistono molte definizioni di consulenza direzionale. Esistono due approcci principali alla consulenza.

Il primo adotta una visione ampia e funzionale della consulenza. Fritz Steele lo definisce così: “Per processo di consultazione intendo qualsiasi forma di assistenza riguardo al contenuto, al processo o alla struttura di un compito o di una serie di compiti in cui il consulente non è lui stesso responsabile dell'esecuzione del compito, ma aiuta coloro che ne sono responsabili”.

Il secondo approccio considera la consulenza come un servizio professionale speciale e identifica una serie di caratteristiche che dovrebbe avere. Secondo Larry Greiner e Robert Metzger, “La consulenza gestionale è un servizio di consulenza contrattuale che fornisce servizi alle organizzazioni attraverso individui appositamente formati e qualificati che aiutano l’organizzazione cliente a identificare i problemi gestionali, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolverli e assistere, se necessario, attuazione delle decisioni”. Questi due approcci possono essere considerati complementari.

In particolare, la Federazione Europea delle Associazioni dei Consulenti Economici e Gestionali (FEACO) fornisce la seguente definizione: “La consulenza gestionale consiste nel fornire consulenza e assistenza indipendenti su questioni gestionali, compresa l’identificazione e la valutazione di problemi e/o opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l’assistenza nella loro attuazione." L'American Association of Economic and Management Consultants (ACME) e l'Institute of Management Consultants (IMC) aderiscono alla stessa definizione.

Al fine di divulgare pienamente il concetto di attività di consulenza, riteniamo opportuno analizzare i cambiamenti nelle formulazioni esistenti della consulenza gestionale (Appendice 1) e i cambiamenti nei principi di base delle attività di consulenza (Appendice 2). Se all'inizio degli anni '80. contenevano solo principi riguardanti caratteristiche professionali servizi di consulenza, poi, quando ci siamo spostati verso un'economia di mercato, sono stati integrati dalle caratteristiche della consulenza attività imprenditoriale.

L'analisi delle formulazioni presentate non consente di prenderne nessuna come modello, poiché ciascuna di esse cattura solo certo lato attività di consulenza. Pertanto, la simbiosi delle formulazioni dell'attività di consulenza come forma specifica di attività può fornire una definizione più completa e più sistematica.

Offriamo la seguente definizione di attività di consulenza.

La consulenza gestionale è un tipo di intellettuale attività professionale, in cui un consulente qualificato fornisce consulenza obiettiva e indipendente per facilitare la gestione di successo dell'organizzazione cliente.

I teorici occidentali della consulenza gestionale identificano le seguenti caratteristiche caratteristiche della consulenza gestionale.

In primo luogo, i consulenti forniscono assistenza professionale ai dirigenti. I consulenti esperti lavorano attraverso molte organizzazioni e imparano a utilizzare la loro esperienza per aiutare i clienti vecchi e nuovi in ​​una varietà di situazioni. Di conseguenza, sono in grado di riconoscere tendenze comuni e cause comuni di problemi. Inoltre, i consulenti professionali monitorano costantemente la letteratura sui problemi di gestione e lo sviluppo di teorie sui metodi e sistemi di gestione, nonché la situazione del mercato. Pertanto, fungono da collegamento tra la teoria e la pratica della gestione.

In secondo luogo, i consulenti danno principalmente consigli. Ciò significa che sono solo consulenti e non hanno il potere diretto di decidere sui cambiamenti e di implementarli. I consulenti sono responsabili della qualità e della completezza della consulenza. I clienti si assumono tutte le responsabilità derivanti dall’accettazione della consulenza.

E in terzo luogo, la consulenza è un servizio indipendente. Il consulente valuta la situazione, offre consigli al cliente su cosa fare, senza pensare a come ciò potrebbe incidere sui suoi interessi. Il consulente deve possedere le seguenti tipologie di indipendenza: finanziaria, amministrativa, politica, affettiva. Tutto ciò pone elevate esigenze in termini di qualità ed efficienza dei servizi di consulenza e fa sì che essi siano focalizzati sugli interessi del cliente.

L’obiettivo finale della consulenza è aiutare il cliente a realizzare cambiamenti progressivi nella sua organizzazione. Il consulente aiuta a identificare e risolvere problemi tecnici specifici affrontando problemi umani e aspetti di cambiamento organizzativo.

Il compito principale della consulenza è identificare e trovare modi per risolvere i problemi esistenti. I servizi di consulenza sono forniti sia sotto forma di consulenze una tantum che sotto forma di progetti di consulenza. Esistono molte divisioni del processo di consulenza in fasi (, , , ecc.). Qualsiasi progetto di consulenza prevede le seguenti fasi principali:

· diagnostica (identificazione dei problemi);

· sviluppo di soluzioni;

· implementazione di soluzioni.

Posadskij A.P. rileva] che il processo di consulenza, oltre alla fase progettuale, comprende fasi pre-progetto e post-progetto. Il passo principale della fase pre-progetto è il riconoscimento da parte del cliente di avere un problema che vorrebbe risolvere con l'aiuto dei consulenti. Questo riconoscimento è il risultato di un processo bidirezionale: da un lato, la consapevolezza da parte del cliente dell'esistenza di un problema in quanto tale, dall'altro, la formazione da parte del manager del desiderio di affidare a lui lo sviluppo della soluzione del problema. consulenti. Di solito, un cliente seleziona in modo competitivo tra diverse proposte quella che più gli si addice in termini di qualità e prezzo, e poi stipula un contratto con il consulente di sua scelta.

La fase post-progetto consiste nell'analizzare i cambiamenti che si sono verificati nell'organizzazione del cliente, risolvendo i problemi relativi alla possibile espansione del progetto in relazione a nuovi problemi - identificati durante l'implementazione del progetto, o emersi a seguito del organizzazione che raggiunge un nuovo stato come risultato del progetto. Nell'ambito di questa fase vengono effettuati anche gli accordi finanziari definitivi tra il cliente e il consulente e l'autoanalisi delle attività del consulente al fine di comprendere l'esperienza acquisita da utilizzare in altri progetti.

Un progetto di consulenza può richiedere da alcuni giorni a diversi mesi. Quando si risolvono i problemi viene utilizzato Un approccio complesso, che tiene conto dell'interrelazione dei vari aspetti delle attività dell'impresa. Per ottenere la massima efficienza nella realizzazione dei progetti di consulenza, viene creato un team di progetto, che comprende esperti in varie aree tematiche e manager che gestiscono lo stato di avanzamento del progetto. Quando si prendono decisioni, si diagnosticano problemi e si formulano raccomandazioni, sono ampiamente utilizzati metodi per organizzare il lavoro collettivo del team di progetto.

Il compito principale di un progetto di consulenza è quello di ottenere la massima qualità possibile della soluzione al problema rispettando i vincoli finanziari e di tempo. La consulenza di processo è un metodo per lo sviluppo e il cambiamento delle organizzazioni. Lo scopo dell'utilizzo di questo metodo è quello di aumentare la produttività e/o migliorare il clima psicologico nell'organizzazione, ottenuto con la partecipazione di un consulente esterno indipendente. L’attenzione non è solo sulla soluzione problemi attuali organizzazione, ma anche l’acquisizione di competenze nell’analisi, valutazione e risoluzione dei problemi dei clienti. In questo senso, il consulente deve svolgere due compiti: da un lato, monitorare la soluzione dei problemi esistenti, dall'altro, mostrare come l'organizzazione possa risolvere autonomamente i problemi urgenti in futuro. Il grado di coinvolgimento del cliente in un progetto di consulenza varia a seconda del tipo di servizi di consulenza. Confrontando il tempo impiegato dal personale del cliente e i risultati del lavoro del consulente, è possibile determinare il grado richiesto di coinvolgimento del personale nelle attività del consulente.

L'efficacia del lavoro del consulente sarà minima se il cliente non vi partecipa affatto. Inoltre, questa efficienza aumenta man mano che aumenta il coinvolgimento del cliente e dopo aver raggiunto il punto ottimale, l’efficienza inizia a diminuire, quindi il cliente inizia a svolgere il suo lavoro per il consulente. Naturalmente, la curva di questo grafico cambierà a seconda del tipo di problemi da risolvere, dello stadio o fase del progetto di consulenza e, ovviamente, del tipo di servizi di consulenza stessi.

Nella consulenza esperta, il cliente fornisce informazioni al consulente, controlla le sue attività, assimila le sue raccomandazioni e prende le decisioni gestionali appropriate. In un processo di processo, il cliente, oltre a quanto sopra, partecipa allo sviluppo di raccomandazioni e, in un processo di formazione, il personale del cliente spende Tempo extra per sessioni di allenamento. Combinazioni di tutti e tre possono essere utilizzate in progetti specifici o in varie fasi. tipi elencati consulenza, e poi diventa processo-esperto, formazione-processo, formazione-esperto, ecc. Il lavoro del consulente inizia con il fatto che alcune condizioni vengono riconosciute come insoddisfacenti e c'è l'opportunità di correggerle. Tale lavoro termina quando si è verificato un cambiamento in questa condizione che può essere considerato un miglioramento. Il lavoro di un consulente comprende l'interazione di vari tipi di attività aziendali e influenza gli aspetti tecnologici, economici, finanziari, legali, psicosociologici, politici e altri aspetti delle attività dell'organizzazione. Tutti i cambiamenti concepiti e implementati con l'aiuto di un consulente dovrebbero migliorare la qualità della gestione e aumentare l'efficienza dell'organizzazione.

Esistono diversi incarichi di consulenza tipici a seconda della qualità o del livello della situazione affrontata dall'organizzazione cliente:

· il compito di correggere una situazione che è peggiorata;

· il compito di migliorare una situazione già esistente;

· il compito di creare una situazione completamente nuova.

Vanno inoltre segnalati due aspetti di possibili cambiamenti nell’organizzazione cliente:

· aspetto tecnico, relativo alla natura del problema gestionale o commerciale affrontato dal cliente; il consulente trova il modo di analizzarlo e risolverlo;

· il lato umano, cioè il rapporto tra consulente e cliente, la reazione delle persone nell’organizzazione del cliente ai cambiamenti; il consulente assiste nella pianificazione e attuazione di tali rapporti.

Una consulenza efficace mostra come affrontare questi due aspetti del cambiamento in un'organizzazione. Questi problemi sono correlati e il consulente deve capirlo. "Il cambiamento è lo scopo della consulenza manageriale. Se varie forme gli incarichi di consulenza ne hanno uno caratteristiche generali, aiuta quindi a pianificare e implementare i cambiamenti nelle organizzazioni clienti."

Le caratteristiche delle modifiche sono le seguenti:

· in che misura la loro approvazione da parte del personale è importante per il successo della loro attuazione;

· quanto è profondo l'impatto dei cambiamenti sull'impresa;

· quanto è pronta l'impresa ai cambiamenti.

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

Istituzione educativa statale

istruzione professionale superiore

SCIENZE UMANISTICHE DI STATO RUSSE

UNIVERSITÀ

ISTITUTO DI ECONOMIA, MANAGEMENT E DIRITTO

Dipartimento di Gestione

Test

Di Consulenza gestionale

(nome della disciplina)

sul tema: L'essenza e le tipologie della consulenza gestionale

Completato:

Studente di corrispondenza del 4° anno

gruppi GMU-54-06

Seliverstova Alla Alexandrovna

(cognome, nome, patronimico, per intero)

Supervisore:

Volvograd 2010

1. L'essenza della consulenza direzionale……………..3

2. Tipologie di consulenza direzionale……………..9

Elenco delle fonti e della letteratura utilizzata……………..10

1. L'essenza della consulenza direzionale

Consulenza gestionale- uno dei metodi di sviluppo dell'organizzazione. La sua essenza risiede nella progettazione e nell'implementazione coerente di modifiche volte ad aumentare l'efficienza dei vari dipartimenti dell'azienda.

Lo sviluppo del sistema di gestione di un'organizzazione comporta un'analisi dei problemi e delle capacità di gestione dell'azienda e una soluzione pratica ai problemi del suo funzionamento e sviluppo.

Quando è opportuno utilizzarlo consulenza gestionale?

Esistono molte situazioni diverse in cui i consulenti di gestione vengono inseriti in un'organizzazione:

I proprietari e gli alti dirigenti sono insoddisfatti del tasso di crescita dell'organizzazione e vedono la ragione nella scarsa efficienza del sistema di gestione dell'organizzazione. I consulenti di gestione sono solitamente l'ultima risorsa quando sono già stati utilizzati tutti gli altri metodi per migliorare la situazione.

L'azienda è in una fase di rapido sviluppo e i dipendenti semplicemente non hanno il tempo di "riempire le fondamenta" - per riparare le tecnologie organizzative emergenti.

Proprietari e top manager stanno pianificando una ristrutturazione globale dell'organizzazione: ristrutturazione, diversificazione, fusioni aziendali, ecc.

L'azienda ha buoni dipendenti persone intelligenti, con un sistema di valori normale e un alto livello di professionalità, ma i risultati del lavoro dell'organizzazione non sono adatti ai proprietari. Inoltre, la sostituzione dei dipendenti non porta a nulla e i proprietari giungono alla conclusione che non dovrebbero cercare nuovi dipendenti, ma cambiare il sistema di gestione dell’azienda.

La consulenza gestionale, o consulenza gestionale, è da tempo riconosciuta come un importante campo professionale che aiuta i manager ad analizzare e risolvere i problemi pratici che devono affrontare le loro organizzazioni, nonché ad imparare dalle esperienze degli altri.

La consulenza direzionale oggi è forse una delle tipologie di business più “mistiche”, rispetto alla quale non è ancora possibile formulare una risposta anche a domande fondamentali.

Esistono molte definizioni di consulenza direzionale (MC) e della sua applicazione a situazioni e problemi gestionali. Tuttavia, si possono distinguere due approcci principali alla gestione della qualità.

Il primo approccio adotta una visione ampia e funzionale della consulenza. Fritz Steele lo definisce così: “Per processo di consultazione intendo qualsiasi forma di assistenza riguardante il contenuto, il processo o la struttura di un compito o di una serie di compiti in cui il consulente non è lui stesso responsabile dell'esecuzione dei compiti, ma aiuta coloro che ne sono responsabili”. Peter Block scrive: “Ti impegni nella consulenza ogni volta che cerchi di cambiare o migliorare una situazione, ma non gestisci direttamente l'implementazione. La maggior parte dei dipendenti a tempo pieno sono essenzialmente consulenti, anche se ufficialmente non si definiscono consulenti”. Queste definizioni sottolineano che i consulenti sono aiutanti e che l'aiuto può essere fornito da individui che svolgono un'ampia varietà di lavori. Questi possono essere manager, artisti, individui che forniscono alcuni servizi di consulenza, ma potrebbero non essere professionisti a pieno titolo nel loro campo e potrebbero non soddisfare standard e principi professionali.

Il secondo approccio considera la consulenza come un servizio professionale speciale e identifica una serie di caratteristiche che dovrebbe avere. Secondo Larry Greiner e Robert Metzger, “La consulenza gestionale è un servizio di consulenza contrattuale che fornisce servizi alle organizzazioni attraverso individui appositamente formati e qualificati che aiutano l’organizzazione cliente a identificare i problemi gestionali, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolverli e assistere, se necessario, attuazione delle decisioni”.

Pertanto, la consulenza gestionale può essere vista come un servizio professionale o come un metodo per fornire consulenza e assistenza pratica. Se ti chiedi come dovresti trattare la MQ - come scienza, come arte o come qualcosa di terzo - arrivi alla conclusione che, piuttosto, come qualcosa di terzo.

Da un lato, il management è, prima di tutto, l'arte di lavorare con le persone, l'arte di trovare le informazioni necessarie, l'arte di vedere un problema quando non è visibile al cliente, l'arte di interpretare correttamente i risultati di analisi, l’arte di rimanere indipendenti.

D’altra parte, la MQ è una scienza perché:

l'arte di lavorare con le persone si basa sulle raccomandazioni di scienze come la psicologia e la sociologia;

l’arte di reperire le informazioni necessarie si basa sulla conoscenza del consulente in una particolare area tematica;

l’arte di interpretare correttamente i risultati delle analisi si basa sui metodi di lavoro e sulle tecnologie del consulente.

Durante la loro carriera, i consulenti di gestione lavorano attraverso molte organizzazioni e utilizzano la loro esperienza acquisita per assistere clienti vecchi e nuovi. Poiché i consulenti affrontano molte situazioni mutevoli, sono in grado di riconoscere le tendenze comuni e le cause comuni dei problemi, offrendo loro buone possibilità di trovare la giusta soluzione. Inoltre, i consulenti monitorano costantemente la letteratura sui problemi gestionali e sui nuovi sviluppi in questo settore e migliorano costantemente le proprie competenze. Costituiscono quindi il collegamento tra teoria e pratica.

Un altro importante vantaggio dei consulenti è la loro indipendenza rispetto all'azienda cliente. Questa indipendenza può essere vista da diverse prospettive:

 indipendenza emotiva, il che significa che il consulente mantiene il suo distacco indipendentemente da sentimenti amichevoli o di altro tipo che possono essere presenti fin dall'inizio o svilupparsi durante il lavoro;

 indipendenza finanziaria, il che significa che il consulente non è interessato a come si comporterà il cliente, ad esempio se acquisterà determinati componenti per la produzione dalla società X. Il desiderio di lavorare con l'azienda X non dovrebbe influenzare l'obiettività della consulenza fornita in relazione all'incarico attuale;

 indipendenza amministrativa, il che significa che il consulente non è subordinato al cliente e non è soggetto alle decisioni amministrative di quest'ultimo.

Il consulente deve essere in grado di valutare qualsiasi situazione, dire la verità e offrire consigli onesti e obiettivi su ciò che il cliente dovrebbe fare, senza pensare a come ciò potrebbe influenzare i suoi interessi.

Ciò riguarda in misura maggiore i problemi di gestione del personale dell'organizzazione del cliente, poiché il consulente inizia a lavorare diagnosticando la situazione attuale, costruendo o analizzando la struttura organizzativa, l'interazione dei dipartimenti, le loro aree funzionali, il livello di decisione gestionale- fare, quindi analizza in che misura il personale dell'organizzazione soddisfa gli obiettivi e gli obiettivi strategici stabiliti ed è in grado di implementarli in modo efficace.

Ora proviamo a determinare chi utilizza i servizi dei consulenti. In alcuni ambienti si ritiene che rivolgersi ai consulenti equivalga ad ammettere la propria incompetenza e incapacità di affrontare da soli i problemi che sono sorti. Tuttavia, questa è la posizione sbagliata. Al giorno d'oggi, anche le grandi aziende con manager di talento e personale qualificato si avvalgono regolarmente di consulenti per gestire le normali pratiche.

A seconda delle qualità o del livello della situazione affrontata dalle organizzazioni, ai consulenti può essere chiesto di correggere una situazione che è peggiorata (compiti di correzione), migliorare una situazione esistente (compito di miglioramento) o creare una situazione completamente nuova (compito di creazione).

Diamo un'occhiata ad esempi specifici. Ad esempio, in una certa azienda sono sorti problemi con la vendita dei prodotti. Il volume delle vendite di un prodotto richiesto e venduto con successo diminuisce improvvisamente e questo, naturalmente, crea difficoltà finanziarie all'azienda. Le ragioni non sono del tutto chiare. Tutti concordano sul fatto che si tratta di un problema urgente che richiede un’azione immediata. Questa è una situazione da correggere. Il compito è facile da definire se si riconosce la necessità di ripristinare le condizioni originarie. Quali possibili soluzioni in termini di gestione delle risorse umane possono essere offerte all'organizzazione? Questa può essere una valutazione del rispetto del personale rispetto agli obiettivi prefissati delle attività di vendita, una valutazione dei risultati di vendita individuali per ciascun dipendente, un'analisi dei programmi di prodotto, delle condizioni di mercato e dei clienti. Particolare attenzione deve essere prestata all'operato del personale di vendita, sia dal punto di vista della competenza professionale, sia dal punto di vista delle caratteristiche psicologiche di ciascun dipendente. La soluzione sta nel rintracciare le deviazioni che si sono verificate, individuando e correggendo le cause che le hanno provocate. Tuttavia, è probabile che il consulente possa aiutare non solo a ripristinare la situazione, ma anche a ottenere risultati migliori di quelli iniziali.

I compiti di miglioramento rappresentano un altro gruppo. Questi includono compiti molto comuni per migliorare le condizioni esistenti. Molte aziende potrebbero avere un buon potenziale per migliorare le prestazioni in determinate aree delle loro operazioni. Per fare ciò, è necessario stabilire obiettivi realistici e sviluppare misure per raggiungerli. Il compito può includere una serie di cambiamenti strutturali, tecnologici, di personale, finanziari e di altro tipo. Ciò può riguardare la distribuzione razionale delle funzioni tra i dipartimenti, la costruzione o il miglioramento di un sistema di pianificazione, contabilità e analisi dei risultati e il completamento della costruzione di un sistema di motivazione del personale orientato ai risultati.

Le attività di creazione forniscono al consulente un minimo di informazioni iniziali. Un’azienda può avere solo voglia di cambiamento e qualche idea brillante. Ciò accade quando le aziende di successo si rivolgono ai consulenti. Il loro obiettivo non è risolvere problemi immediati o prevenire potenziali difficoltà, ma trovare nuove aree di business, sviluppare nuovi servizi per i clienti, sperimentare modi insoliti per motivare le persone, ecc.

Nella pratica della consulenza globale, ci sono molti esempi di successo, in cui i migliori consulenti hanno salvato aziende sull’orlo della bancarotta o hanno riportato in vita aziende che invecchiavano. Hanno creato l'impressione che i consulenti potessero risolvere qualsiasi problema. Tuttavia, non dovresti aspettarti un miracolo: non esistono soluzioni miracolose.

Ci sono situazioni in cui nessuno può aiutare. E se l'aiuto è ancora possibile, per ottenere un effetto sono necessari sforzi seri non solo da parte del consulente, ma anche da parte dell'impresa. Il risultato finale dipenderà in gran parte dall’efficacia dell’interazione tra entrambe le parti.

Una cosa è chiara: la domanda di consulenza aziendale emerge in tutti i settori dell’attività umana, e in particolare nel campo della gestione del personale e nelle organizzazioni di ogni tipo, poiché tutti sono sottoposti a una crescente pressione economica e sociale per migliorare i metodi di gestione e raggiungere risultati più elevati. livelli di intensità ed efficienza del lavoro.

2.Tipologie di consulenza direzionale

1. Consulenza manageriale esperta

Essenza: Diagnostichi in modo indipendente un problema organizzativo, coinvolgi un consulente per sviluppare una soluzione ottimale e implementi in modo indipendente i cambiamenti organizzativi.

2. Consulenza sulla gestione del progetto

Essenza: Coinvolgi un consulente per diagnosticare il problema, sviluppare una soluzione ottimale e implementare tu stesso i cambiamenti organizzativi.

3. Consulenza sulla gestione dei processi

Essenza: Assumi temporaneamente un consulente da inserire nello staff dell'azienda.

È possibile ottenere informazioni dettagliate, programmi di progetti completati nel campo della consulenza gestionale, formazione aziendale e pianificazione aziendale e porre domande contattando gli specialisti tramite telefono o e-mail.

Elenco delle fonti e della letteratura utilizzata

1.Fonti

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Consulenza gestionale. – M.: Unità, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

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Gli obiettivi di questa disciplina sono quelli di fornire una comprensione dello stato, dei problemi e delle prospettive per un utilizzo efficace dei servizi dei consulenti professionali; sviluppare competenze pratiche nell'organizzazione e attuazione della consulenza gestionale, necessarie per un corretto orientamento nella fornitura di servizi di consulenza, nella selezione di organizzazioni di consulenza e nella conclusione di contratti di consulenza.

Consulenza gestionale, ad es. la consulenza gestionale è un campo speciale di servizi e parte integrale infrastrutture di un’economia di mercato. Si tratta di un importante servizio professionale che aiuta i manager ad analizzare e risolvere i problemi pratici che devono affrontare le loro organizzazioni, nonché ad imparare dall'esperienza degli altri.

Per la Russia la consulenza manageriale professionale è un ambito relativamente nuovo, anche se la consulenza come forma di consulenza indipendente esiste da quando esiste l’umanità. Negli ultimi dieci anni la consulenza si è trasformata da attività professionale individuale a industria. A questo proposito acquista grande importanza lo studio della consulenza direzionale, trasformandosi in elemento necessario formazione teorica e pratica di base ed è molto rilevante.

Lo scopo di questo manuale didattico e pratico è quello di assistere tutte le parti interessate nell'apprendimento e nel consolidamento delle conoscenze nella consulenza direzionale.

Contenuto
Informazioni sulla disciplina 4
Prefazione 8
1. Concetti e definizioni di base 5
2. Scopi, obiettivi, approcci alla consulenza direzionale 19
3. Oggetto e modalità della consulenza direzionale 27
3.1. Disposizioni generali 30
3.2. Classificazione dei metodi di consulenza 32
3.3. Metodi di lavoro dei consulenti durante l'implementazione di un progetto di consulenza 36
4. Soggetti e oggetti della consultazione. Tipi e forme di consulenza 43
4.1. Soggetti e oggetti della consultazione 46
4.2. Consulenza di esperti 54
4.3. Consulenza di processo (consulenza di processo) 55
4.4. Consulenza educativa 60
4.5. Tipologia di consulenza direzionale 62
5. Aree della consulenza direzionale. Il mercato della consulenza direzionale 65
5.1. Storia della consulenza direzionale 67
5.2. Consulenza direzionale in Russia 72
5.2.1. La formazione del mercato della consulenza in Russia 72
5.2.2. Specifiche delle attività di consulenza in Russia 74
5.3. Classificazione dei servizi di consulenza 91
6. Natura della consulenza basata sui ruoli 107
7. Scelta del consulente 117
8. Processo di consultazione 138
8.1. Approcci alla consulenza 139
8.2. Tappe, passaggi, fasi del percorso di consulenza 145
9. Valutazione dei risultati della consultazione 153
Allegato 1. una breve descrizione di servizi alle imprese 165
Appendice 2. Risultati degli studi pilota sul mercato dei servizi di consulenza 174
Officina 180
Banca di prova per la disciplina 189
Domande per il test 226
Glossario 228
Elenco della letteratura consigliata 237

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