Métricas de RRHH importantes para RRHH. Departamento de RRHH: definición de funciones y optimización de la estructura Estructura del servicio de RRHH
Estructura de marca de RRHH
En su libro Mansurov R.E. "Marca de RRHH. Cómo mejorar la eficiencia del personal" dice: "... hay dos componentes en la marca de RRHH: la marca de RRHH interna y externa, que requieren frentes de trabajo separados para cada uno".
“El público objetivo de la marca interna de RRHH son los empleados de la empresa. Vale la pena iniciar su formación con un estudio de la implicación y satisfacción del personal, con la identificación de los principales factores de su retención. Analizando los datos obtenidos, se Es posible ver las tareas prioritarias: lo que hay que ajustar en los sistemas de adaptación, formación, motivación, comunicación interna, así como en el "entorno", el ambiente de la empresa. Si hablamos de la formación de estos sistemas desde cero, entonces su construcción más efectiva dependerá de los valores y características de la empresa.
Por ejemplo, punto importante en un programa de adaptación bien estructurado: conocimiento de los altos directivos de la empresa. La mejor base para la formación de una cultura corporativa es la información de primera mano, de las primeras personas. Pero también es imposible prescindir de un libro de referencia / libro / paquete / disco para un nuevo empleado. Es difícil decir cuál es la contribución de una tecnología particular de retención de personal al proceso general: si todos los sistemas están en su lugar, y cada uno de ellos usa las herramientas más efectivas (por ejemplo, en el sistema de capacitación puede ser mentoría, universidad corporativa, e-learning), aumentará la fidelidad y la implicación de los empleados. Primero necesitas:
Pregunte a los empleados qué piensan de la empresa como empleador.
Descubra lo que consideran fuerte y lados débiles compañías.
Descubra cómo se compara la empresa con otros empleadores.
Averigüe de los nuevos empleados lo que escucharon sobre la empresa y por qué la eligieron entre otros posibles empleadores.
Pregunte a los nuevos empleados si obtienen lo que esperan.
Pregunte a los empleados de diferentes profesionales y grupos sociales qué puede hacer para convertirse en un empleador más atractivo.
Actúe y cambie en función de estos datos. El peor error es pedir comentarios a los empleados y luego enviarlos al "Gran agujero negro de las revisiones de los empleados".
Planifique procesos de RR.HH. significativos con gran cuidado y precisión. Solicite a los empleados retroalimentación paso a paso sobre procesos como el reclutamiento, la adaptación, cualquier cambios en la organización, certificación, etc.
Utilice el arma secreta de la marca de recursos humanos: atraiga a gerentes que sepan cómo crear un entorno de trabajo de apoyo. El sentido común dice que los gerentes son el factor más importante en la experiencia laboral de un empleado. Los empleados llegan a la empresa, pero dejan a los gerentes. Para convertirse realmente en el empleador preferido, en lugar de simplemente hablar de ello, se requiere invertir en el desarrollo del liderazgo en todos los niveles.
Cree un sistema para evaluar la efectividad de los gerentes. Para que la inversión en desarrollo de liderazgo se transforme en una marca fuerte de RRHH, es necesario evaluar la aplicación de nuevas habilidades de gestión en la vorágine de la rutina diaria de trabajo.
Además, dos procesos son de gran importancia para la formación de una marca interna de RRHH: una comunicación interna eficaz y un sistema de formación y desarrollo del personal….
Las comunicaciones internas eficaces deben:
contribuir a la creación de un clima de confianza y participación en la empresa;
Demostrar que la administración de la empresa tiene en cuenta los intereses de los empleados en todos los niveles al desarrollar la estrategia y la política;
asegurar la información constante a los empleados sobre cambios, decisiones clave y logros en la empresa;
motivar a los empleados a través del reconocimiento público de los éxitos y logros individuales ...
Entre los factores para elegir un empleador, la presencia de grandes oportunidades para el desarrollo, la formación y el crecimiento profesional. Los mejores empleadores, incluso en períodos económicos difíciles, intentan mantener el presupuesto para la capacitación y el desarrollo de los empleados y, si es necesario, reducirlo, encontrar soluciones efectivas que permitan mantener el nivel y el volumen de capacitación a costos más bajos. La transición de la formación externa a la interna se ha convertido en una nueva tendencia tanto en empresas rusas como internacionales. En primer lugar, esto se debe a la reducción de costes y, en segundo lugar, la formación interna suele ser mejor que la formación externa, ya que tiene en cuenta las características específicas de una empresa en particular.
La marca interna de RR.HH. determina en gran medida la externa. El mercado laboral no siempre confía en la información oficial de la empresa, sino en las revisiones de real y ex empleados- en mucha mayor medida. El aspecto de una empresa a los ojos de los candidatos depende en gran medida de cómo se ve a los ojos de sus empleados. Esta influencia tampoco siempre puede ser espontánea; existen herramientas bastante comunes para la influencia mutua de las marcas de RR.HH. internas y externas. Por ejemplo, un sistema de recompensas por recomendaciones. Al atraer a conocidos para trabajar en la empresa, los empleados de la empresa fortalecen su imagen como empleador, y esto se incentiva. Tampoco debe subestimarse el papel de trabajar con los empleados que se van; después de todo, son sus comentarios los que a menudo crean una opinión negativa sobre la empresa. Una entrevista final realizada correctamente, la resolución de todos los problemas controvertidos y la asistencia en el empleo posterior convierten a los ex empleados en guías leales de la marca de RR.HH. de la empresa.
El branding externo de RR.HH. está dirigido a especialistas que aún se encuentran en el otro lado de la empresa, es decir, a posibles solicitantes. En términos de marketing, los candidatos son el público objetivo en este caso. Cualquier empresa tiene que posicionarse como empleador: en los lugares de trabajo, en los foros, en los impresos, en agencias de reclutamiento etc. Sin embargo, no todo el mundo lo hace con cuidado, de acuerdo con el concepto construido de formar la marca del empleador. A menudo, las empresas simplemente publican trabajos en los sitios de trabajo cuando necesitan nuevas contrataciones, o actualizan un sitio corporativo para atraer estudiantes, o imprimen folletos cuando necesitan presentarse en una feria de empleo.
La formación de una marca de RRHH es un proceso más lento y menos espontáneo, necesita acciones cuidadosamente calibradas y, sobre todo, un estudio detallado. Público objetivo... Al desarrollar un concepto, de acuerdo con las metas y objetivos planteados, se seleccionan herramientas específicas para influir en la audiencia: métodos, formas y canales de entrega de información. Recientemente, cada vez son más los expertos que hablan de la necesidad de segmentar el público objetivo de los candidatos y colocar los acentos adecuados en el mensaje de la marca RRHH. Por ejemplo, un estudio de Employer Brand International muestra que las horas de trabajo flexibles son seis veces más importantes para las mujeres que para los hombres a la hora de elegir un empleador. Y el ambiente alegre, el ambiente festivo en el trabajo, un momento tres veces más significativo para la audiencia juvenil, en comparación con los candidatos del grupo de edad mayor de 50 años.
No existen empleadores universales y perfectos; es importante que la promesa de la marca de RR.HH. cumpla con las expectativas y necesidades de los candidatos adecuados. Al mismo tiempo, las empresas realizan una mejor selección, donde disminuye el flujo de currículums irrelevantes y crece el número de respuestas de personas “adecuadas” que están realmente muy motivadas para trabajar aquí. Los candidatos, a su vez, reciben la máxima información para poder tomar la decisión correcta y elegir el empleador que más les convenga.
En resumen, construir una marca de RR.HH. sólida requiere enfoque de sistemas y la coherencia de los procesos en todas las etapas: desde el posicionamiento inicial de la empresa en el mercado laboral hasta las entrevistas finales con los empleados que abandonan la empresa ”.
"La imagen de una empresa como empleador se forma y transmite a través de personas que de alguna manera están involucradas en la empresa. Y el boca a boca a menudo tiene más peso que las palabras más bellas que se escribirán en el sitio web corporativo de la empresa o en otras fuentes oficiales. (quien en el futuro puede convertirse en un potencial empleado de la empresa), es decir, cualquier persona que contacte a un representante de la empresa de cualquier forma en la entrada debe tener una impresión favorable, un sentimiento de que es respetado, que es Agradecidos por el interés y la atención El rol de los empleados de los departamentos de personal es evidente y significativo en esta situación. Siendo el "rostro de la empresa", se forman una idea del estilo de trabajo de la empresa por su estilo de comportamiento, nivel de profesionalismo (o falta de profesionalismo). a la pregunta "¿Quiero trabajar en esta empresa?" Todas las emociones con las que y el empleado (candidato) deja la empresa, también lo trae al mercado laboral.
Cuando se trabaja para atraer candidatos externos del mercado laboral, no se debe olvidar lo importante que es para una empresa ser y seguir siendo un empleador atractivo para aquellas personas que ya son sus empleados. Hoy en día, cada vez más empresas se centran en la retención de empleados, y cada vez más empleadores comienzan a darse cuenta profunda y sinceramente de que los empleados son los creadores del valor del producto de la empresa ".
Agencia Federal de Transporte Ferroviario
Universidad Estatal de Ingeniería Ferroviaria de Moscú (MIIT)
ITTOP
Departamento "Gestión"
Proyecto CURSO
Por disciplina: "Gestión empresarial"
"Las principales tareas y principios de la organización del servicio de RRHH en las corporaciones, la experiencia de las empresas mundiales"
Terminado: estudiante
Novichkova Maria Vladimirovna, grupo TUP-412
Aceptado: profesor asistente
Kovalskaya Marika Ivanovna
Moscú 2008
introducción 3
1. RECURSOS HUMANOS DE LAS CORPORACIONES Y EL CONCEPTO DE SERVICIO DE RRHH 5
1.1 Especificidad de los recursos humanos de una empresa emprendedora 5
1.2 Características de la gestión de recursos humanos. Personal
política 11
1.3 Servicio de recursos humanos - Servicio de gestión de recursos humanos 13
2.hr-SERVICIO: ASPECTO ORGANIZATIVO 20
2.1 Lugar del servicio de RRHH en la estructura de la organización.
Doméstico y Experiencia extranjera 25
2.2 Relación entre RR.HH. y jefes de línea 37
2.3 RRHH y Top Manager: unidad y lucha de contrarios
3. PAPEL DE LOS SERVICIOS DE RRHH EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 43
3.1. Formación del servicio de gestión de personal
3.2 Metas y objetivos del departamento de RRHH en la corporación 43
3.3 El papel estratégico de HR 50
3.4 El papel de los recursos humanos en el trabajo con la dirección
personal en el extranjero 47
conclusión 54
Apéndice 1 56
APÉNDICE 2
lista de fuentes y literatura utilizadas 58
Introducción
Relevancia del tema de investigación. En las condiciones económicas actuales, cuando se ha destruido el antiguo sistema de gestión económica y se está creando y desarrollando uno nuevo, se necesita mucho tiempo y esfuerzo para transformar los sistemas de gestión empresarial de acuerdo con las necesidades del entorno externo y potencial organizacional interno. Paralelamente al proceso de formación de nuevas estructuras de gestión, existe un proceso de comprensión del nuevo papel del personal para garantizar el funcionamiento eficaz de la empresa.
Parece ser un hecho universalmente aceptado que la eficiencia empresarial depende en gran medida de los recursos humanos: habilidades, habilidades, conocimiento del personal. Los recursos humanos, considerados como la principal fuerza productiva de la sociedad, son también el principal factor de actividad productiva de la empresa. Con el desarrollo de las relaciones de mercado, las principales fuerzas productivas deben atribuirse y definirse como la fuerza principal de la capacidad empresarial, que en el actual estado inestable sistema económico es una fuente de descubrimiento de nuevas reservas de crecimiento y desarrollo.
Al darse cuenta de esto, hoy en día muchos emprendedores de diversos sectores del mercado invierten fuertemente en recursos humanos: selección, evaluación, capacitación, incentivos laborales y motivación de los empleados.
La toma de conciencia paulatina de la importancia del factor humano para el éxito de la empresa conduce al surgimiento de los servicios de RR.HH. (servicios de gestión de personal). Las actividades de estos servicios también son diferentes de las de los departamentos de recursos humanos, así como el surtido en una tienda en tiempos de escasez difiere de la abundancia en el supermercado actual.
Hasta hace poco, el concepto de "gestión de personal" estaba ausente en la práctica de gestión rusa. Las actividades en esta área se dispersaron entre varios departamentos: el departamento de personal emitió órdenes para la inscripción de empleados y almacenó información del personal, el departamento de trabajo y salarios calculó la necesidad de empleados por profesión y calificaciones, resolvió problemas de arancelización de trabajadores y puestos, en además había un departamento de formación y capacitación, departamento de desarrollo social, departamento de protección y seguridad laboral. Esto llevó a que el trabajo con el personal no fuera personalizado, era formal, nadie era responsable de cada empleado en particular.
Hoy en día, los servicios de gestión de personal se han vuelto multifuncionales, sus tareas son mucho más amplias y multifacéticas que las funciones de los departamentos de personal. La gestión de personal desde el servicio auxiliar se convierte en una de las funciones principales de la empresa. El objetivo principal del departamento de recursos humanos es mejorar la eficiencia de los empleados, desarrollar e implementar un programa de desarrollo de personal.
Objetivo proyecto del curso: un estudio integral del concepto de gestión de recursos humanos de una corporación (servicio de recursos humanos). De acuerdo con el propósito del estudio, lo siguiente Tareas:
Analizar los enfoques teóricos y empíricos existentes al problema de los servicios de recursos humanos en las corporaciones modernas;
Mostrar cuáles son los servicios de recursos humanos de las corporaciones, los objetivos de sus actividades, tareas principales, estructura;
Analizar el papel de los servicios de gestión de recursos humanos en la gestión de una corporación, incluyendo el ejemplo de la experiencia de empresas mundiales en esta área;
Saque conclusiones sobre este tema.
Objeto La investigación de este trabajo del curso es personal.
Tema la investigación es el concepto moderno de gestión de recursos humanos en una empresa.
El grado de elaboración científica del problema. Existe un número bastante extenso de trabajos de investigación científica y publicaciones sobre problemas de contenido más generales o similares. En los últimos años, ha aumentado el número de publicaciones, artículos en diversas revistas, centrándose en el papel de los servicios de gestión de recursos humanos en las corporaciones modernas.
1 RECURSOS HUMANOS CORPORATIVOS Y EL CONCEPTO DE SERVICIO DE RRHH
1.1. Las particularidades de los recursos humanos de una empresa emprendedora.
El término "recursos humanos" es una traducción literal y sin distorsiones del inglés "recursos humanos". No existe una comprensión generalmente aceptada del término RR.HH. (en adelante, recursos humanos). En fuentes occidentales (incluidos documentos de organismos internacionales), el concepto de "recursos humanos" se utiliza no solo en la ciencia de la gestión, sino también en disciplinas relacionadas con el análisis geopolítico, la demografía, las ciencias políticas, la geografía económica, actuando como un muy cercano ”, Pero al mismo tiempo, uno más amplio, que incluye no solo características cuantitativas, sino también cualitativas de los participantes potenciales en el mercado laboral. Además, tanto en el exterior como en nuestro país, el término "recursos humanos" (incluso en disciplinas económicas) se utiliza a menudo en una gama de recursos puramente general, lo que conduce, de hecho, a asociaciones con materias primas para la producción.
Teniendo en cuenta estas asociaciones, S.V. Shekshnia, que sin duda procede de un principio justo, en general, bastante lógico: la gestión de recursos es la base de la gestión de la organización. Gente, enfatiza S.V. Shekshnia, por supuesto, es significativamente diferente de cualquier otro recurso atraído por las organizaciones.
Para evitar asociaciones-extremas, uno debe comprender las especificidades y diferencias de los recursos humanos. Según Shekshna, son los siguientes.
En primer lugar, las personas están dotadas de inteligencia, su reacción a la influencia externa (gestión) es emocionalmente significativa, no mecánica y, por lo tanto, el proceso de interacción entre la organización y el empleado es obviamente bidireccional.
En segundo lugar, las personas son capaces de mejora y desarrollo continuos. Una persona continúa desarrollando sus habilidades profesionales a lo largo de su carrera y solo cuando se cumpla esta condición corresponderá al progreso general de la sociedad y la producción.
En tercer lugar, la vida laboral de una persona en la sociedad moderna es a largo plazo (sus límites son de 30 a 50 años) y, por regla general, dura mucho tiempo en una organización (o al menos en una industria).
En cuarto lugar, en contraste con el material y recursos naturales las personas acuden (en la mayoría de los casos) a la organización de manera consciente, con metas específicas y esperan que los empleadores las ayuden, para brindarles la oportunidad de lograr estas metas. Además, cualquier interacción, por razones similares o de otro tipo, debe brindar satisfacción tanto al empleado como a su organización. 1
El trabajador no puede considerarse una sustancia homogénea, como otros recursos; en el proceso de trabajo, puede adquirir otras cualidades que antes no se notaron, y la fuerza de trabajo puede cambiar su valor. Además, una persona puede renunciar, desaparecer como un tipo de recurso para una empresa determinada; Puede estudiar, cambiar de profesión. Una persona tiene conciencia de sí misma y voluntad, sentimientos y estado de ánimo, en el proceso de trabajo puede rechazar las condiciones en las que es utilizada o cambiarlas. Asimismo, en el proceso de la actividad laboral, surgen comunicaciones interpersonales entre el personal, afectando el desempeño del trabajo.
El Diccionario de personal da una idea tridimensional de los recursos humanos, pero no se centra en la definición de un objeto, sino en la descripción de sus propiedades, características cualitativas.
Recursos humanos es un término que caracteriza, desde un punto de vista cualitativo, sustantivo, al personal o todo el personal de una empresa (firmas, instituciones, organizaciones), mano de obra o recursos laborales de una industria, territorio, región, país en su conjunto. Junto con las características tradicionales que son inherentes a los elementos de la población definida - cuadros, personal, fuerza laboral, recursos laborales - el término ... incluye la capacidad de crear y el potencial para el desarrollo integral de los empleados, la cultura general y la moral. confiabilidad, cierto efecto de cooperación y autoorganización, mejora de las relaciones laborales, motivación, empresa. En términos de significado, el concepto de "recursos humanos" está estrechamente relacionado, se correlaciona con conceptos como "potencial humano", "potencial laboral", "potencial intelectual", superando a cada uno de ellos en volumen, tomados por separado. 2
La aparición del término "recurso humano" como objeto de gestión no niega los conceptos de "personal" y "personal", sino que, por el contrario, los integra, une e incluye. Por lo tanto, no solo permanecen vigentes, sino que también se utilizarán constantemente en el futuro. En ciertos niveles jerárquicos de gestión en una organización, en una empresa, también se puede hablar de gestión de personal, que tiene derecho a existir de forma completamente autónoma o ser parte integral de la gestión de recursos humanos.
la principal conclusión sobre la tríada de conceptos que nos interesan es la siguiente: detrás de cada uno de ellos hay un objeto de control diferente, no coincidente.
Resumiendo, consideremos las interpretaciones de definiciones que enfatizan más vívidamente estas diferencias.
Los recursos humanos son trabajadores profesionales empleados puestos establecidos y aquellos que mantienen relaciones laborales oficiales con empresas, organizaciones - empleadores.
Personal: la composición agregada de empleados de la estructura organizativa, que actúa en nombre del logro de intereses y objetivos corporativos comunes.
En este caso, nos referimos a empleados, independientemente de su titulación, vinculación con las actividades principales, auxiliares o administrativas y técnicas, puesto en la jerarquía oficial de la organización, presencia de contrato de trabajo o trabajo por titularidad de la empresa, etc.
Los recursos humanos (como objeto de gestión) son individuos (individuos): a) de interés para el mundo del trabajo y la producción como empleados potenciales; b) asociado a la empresa, organización en el momento por relaciones laborales o de derecho civil; c) Aquellos que hayan tenido tales relaciones anteriormente y que han conservado hasta el día de hoy ciertos contactos mutuamente beneficiosos con sus empleadores. 1
Para un sistema de producción operativo, los recursos humanos no son más que capital personificado, un activo de una organización. O, en otras palabras, la parte más valiosa del total de recursos que puede tener una corporación, sus empresas y otras divisiones.
Los recursos humanos tienen características cuantitativas y cualitativas. La característica cuantitativa de los recursos humanos es su número: real, promedio, normativo, planificado. La característica cualitativa está asociada al contenido profesional y cualitativo de la actividad y al nivel de potencial del personal como combinación de diversas cualidades que determinan la capacidad de trabajo del personal. Estas cualidades, a su vez, están relacionadas:
Con la capacidad e inclinación del trabajador para trabajar, su salud, resistencia, tipo de sistema nervioso, p. Ej. todo lo que refleja el potencial físico y psicológico
Con el volumen de conocimientos generales y especiales, habilidades y destrezas laborales que determinan la capacidad para trabajar con determinadas calificaciones, intereses y necesidades. 2
Para poder gestionar los recursos humanos de manera coordinada en una estructura multinivel y a gran escala, es necesario imaginar y comprender cada uno de los elementos considerados y el sistema completo en su conjunto (ver Apéndice 1 1). De hecho, tanto la estrategia de recursos como la propia práctica de administrar personas dependen de sus particularidades.
1.2. Características de la gestión de recursos humanos. Política de personal.
La tarea principal de la gestión de recursos humanos es el uso más efectivo de las habilidades de los empleados de acuerdo con los objetivos de la empresa y la sociedad. Al mismo tiempo, se debe garantizar la preservación de la salud de cada persona y se deben establecer relaciones de cooperación constructiva entre los miembros del equipo y los diversos grupos sociales.
La gestión de recursos humanos de una empresa incluye un complejo de actividades interrelacionadas:
Determinación de la necesidad de trabajadores, ingenieros, gerentes de diversas calificaciones, en base a la estrategia de la firma.
Análisis del mercado laboral y gestión del empleo.
Selección y adecuación de personal.
Planificación de la carrera de los empleados de la empresa, su crecimiento profesional y administrativo.
Proporcionar condiciones de trabajo racionales, incluido un ambiente social y psicológico favorable para cada persona.
Organización procesos de producción, análisis de costes y resultados laborales, establecimiento de relaciones óptimas entre el número de equipos y el número de personas en diferentes grupos.
Gestión de la productividad laboral.
Desarrollo de sistemas de motivación para un desempeño efectivo.
Justificación de la estructura de los ingresos, grado de diferenciación, diseño de sistemas salariales.
Organización de actividades inventivas y de racionalización.
Participación en negociaciones de tarifas entre representantes de empleadores y empleados.
Desarrollo e implementación politica social empresas.
Prevención y eliminación de conflictos. 2
El alcance del trabajo para cada una de estas funciones depende del tamaño de la empresa, las características de los productos producidos, la situación en el mercado laboral, las calificaciones del personal, el grado de automatización de la producción, la situación socio-psicológica en el empresa y más allá.
La gestión de recursos humanos (gestión de personal) es una parte de la gestión que asegura la formación de la política social de la empresa, la colaboración social y la confianza entre empleados y empleadores. Sin gestión de personal, el funcionamiento normal de empresas y organizaciones de cualquier forma de propiedad es imposible. Para determinar la dirección y base del trabajo con el personal, requisitos generales y específicos para el mismo, se está desarrollando la política de personal de la empresa.
Bajo la política de personal de la empresa Comprender el sistema de visiones teóricas, requisitos, principios que determinan las principales áreas de trabajo con el personal, así como los métodos de este trabajo, que permiten crear un equipo cohesionado de alta eficiencia.
La política de personal está estrechamente relacionada con todas las áreas de la política comercial de la empresa. La toma de decisiones en el ámbito de la política de personal se da en todos los subsistemas funcionales de la empresa: gestión de actividades científicas y técnicas, gestión de la producción, actividades económicas, etc.
A los principales objetivos las políticas de personal incluyen:
Provisión oportuna y de alta calidad de la empresa con personal en el número requerido;
Uso racional de los recursos humanos;
Garantizar las condiciones para la implementación de los derechos y obligaciones de los empleados previstos en la legislación laboral.
Las principales variedades La política de RR.HH. se considera una política de contratación, una política de formación, una política de retribuciones, una política de formación de procedimientos de personal, una política de relaciones sociales en una empresa.
Cada empresa desarrolla su propia política de personal, teniendo en cuenta sus peculiaridades, pero el desarrollo y la implementación de la política de personal en todas las empresas se lleva a cabo sobre la base de principios uniformes.
Principios de recursos humanos empresas: enfoque científico, planificación, continuidad, coherencia, unidad de gestión, combinación de gestión unipersonal y colegialidad; control sobre la ejecución de decisiones; originalidad del enfoque de situaciones; mantener el cumplimiento constante de la formación del personal con los requisitos de producción, combinando la planificación con la iniciativa económica; interés material en realizar trabajos con un número menor de intérpretes.
Se documenta la política de personal, lo que permite expresar las opiniones de la dirección de la empresa sobre la mejora de la interacción de los departamentos, estableciendo consistencia en el proceso de toma de decisiones de personal; informar al personal sobre las reglas de las relaciones internas; mejorar el clima moral y psicológico, etc.
La política de personal de la empresa está determinada por una serie de factores que se pueden dividir en internos y externos. Los externos incluyen legislación laboral, relaciones con el sindicato, perspectivas de desarrollo del mercado laboral. Los factores internos son la estructura y objetivos de la empresa, ubicación territorial, cultura corporativa interna, clima moral y psicológico en el equipo.
Las áreas importantes de la política de personal incluyen:
Determinación de los requisitos de calificación del personal en el marco del concepto general de desarrollo de la empresa;
Formación de nuevas estructuras de personal;
Desarrollo de procedimientos que rigen la gestión de personal;
Formación del concepto de remuneración, incentivos materiales y morales para los empleados;
Determinación de mecanismos para atraer, utilizar y liberar personal;
Desarrollo de relaciones sociales;
Facilitación de desarrollo, formación, readiestramiento, formación avanzada de personal;
Mejora del clima moral y psicológico en el equipo de la empresa, etc.
La implementación de la política de personal es un sistema de planes, normas y estándares, medidas administrativas, económicas, sociales y otras destinadas a resolver los problemas de personal.
1.3. HORA-servicio - servicio de gestión de recursos humanos
Las unidades especiales que se ocupan de los problemas de personal surgieron en las décadas de 1920 y 1930. Realizaron labores relacionadas con el mantenimiento de documentos, el análisis de conflictos y la presencia en los juzgados. Sus funciones eran auxiliares y todas las decisiones principales sobre el personal las tomaba la dirección de la empresa.
Hoy, debido a la creciente importancia y la “versatilidad del trabajo”, los antiguos servicios de recursos humanos se están transformando en servicios de recursos humanos o recursos humanos.
Los servicios de gestión de personal son funcionales y no participan directamente en la gestión de las principales actividades del personal, sino que solo ayudan a la dirección de la empresa y departamentos a resolver cuestiones de contratación, despidos, traslados, formación avanzada, etc. Por lo tanto, en la práctica, es importante tener una combinación óptima de los derechos de los gerentes de línea y los especialistas en recursos humanos.
Actualmente, se han producido cambios significativos en las actividades de los servicios de personal, entre ellos:
Transición de la selección y colocación de personal a la participación en la formación de la estrategia empresarial y cambios organizacionales;
Prestación de asistencia a la gerencia de línea;
Profesionalización del ámbito de la gestión de personal y reducción del rol de los ejecutores técnicos en el mismo;
Participación en la formación e implementación de la política de colaboración social;
Trabajar en el desarrollo integral del personal.
En muchos casos, en las grandes empresas, los servicios de RR.HH. están dirigidos por ejecutivos que ocupan segundos lugares en la jerarquía de gestión, o por un director de RR.HH. (en la literatura inglesa, director de RR.HH.).
Las funciones de un director de RRHH en condiciones modernas son significativamente diferentes de las funciones habituales del jefe del departamento de personal: está incluido en la gestión de la empresa (junta directiva, junta, etc.) y participa en el desarrollo de planes. para el desarrollo de la empresa, realiza propuestas para optimizar la estructura organizativa de la empresa, evalúa las acciones de la gestión de la empresa desde el punto de vista del servicio de gestión de personal.
El título del puesto "Director de recursos humanos" o "Director de recursos humanos" entró en el léxico de los gerentes rusos a principios de la década de 1990, después de que muchas empresas occidentales aparecieran en nuestro mercado.
El gerente de recursos humanos actúa como defensor de los intereses de los empleados; un asesor sobre los problemas de las relaciones entre los trabajadores; coordinador de interacción entre personal, sindicatos y administración.
Al igual que otros departamentos, RR.HH. tiene su propia jerarquía laboral, que forma parte de la estructura corporativa.
La estructura típica del servicio de gestión de personal se presenta en el Apéndice 2.
Consideremos las principales direcciones del servicio de gestión de personal de la empresa con base en esta estructura.
1. Departamento de planificación de la fuerza laboral:
Determinación de las necesidades de personal durante un determinado período de tiempo;
Evaluación de futuras necesidades laborales;
Evaluación de propuesta fuerza de trabajo basado en el análisis de los recursos corrientes, teniendo en cuenta las pérdidas debidas a la rotación de personal;
Desarrolle un plan de acción para prevenir escaseces o excedentes anticipados de la fuerza laboral.
2. Departamento de Recursos Humanos:
Organización de reclutamiento y selección de personal;
Comisionamiento de nuevos empleados;
Organización de servicios y planificación de carreras;
Realización de orientación vocacional;
Evaluación del desempeño;
Entrevista a los despedidos.
3. Departamento de organización salarios:
Análisis de responsabilidades laborales;
Clasificación de obras y su facturación;
Desarrollo de un sistema de remuneración y bonificaciones;
Revisión de tarifas arancelarias y pago individual.
4. Departamento de formación profesional y reciclaje:
Organización y control de la formación industrial, incluida la instrucción de los empleados;
Formación de materiales educativos;
Celebración de contratos para la formación de empleados con instituciones educativas;
Mantener registros y estadísticas de los programas de formación.
5. Departamento relaciones laborales:
Participación en el desarrollo de convenios colectivos;
Consideración de quejas y disputas;
Facilitar el desarrollo de conexiones y relaciones entre la gerencia y los empleados.
6. Departamento de Investigación de Personal:
Estudio de temas de política de personal y relaciones laborales;
Estudio del clima moral y psicológico de la empresa;
Desarrollo de reglas, procedimientos para el trabajo del personal, así como formas de flujo de documentos;
Elaboración de materiales de referencia.
7. Departamento desarrollo Social:
Creación de la infraestructura social de la empresa: seguro colectivo voluntario; prestación de beneficios sociales; provisión de pensiones; pago de indemnizaciones por despidos; organización de comidas y descanso para empleados.
8. Departamento de Seguridad Ocupacional y Asistencia Médica:
Desarrollo de estándares de seguridad;
Examen de bienes, equipos para verificar el cumplimiento de las normas de seguridad;
Investigación de las circunstancias de los accidentes;
Proporcionar atención médica;
Informar al personal en materia de seguridad laboral.
El número de empleados en el servicio de gestión de personal depende de muchos factores: el tamaño de la empresa, el tipo de sus actividades, las particularidades de las tareas a las que se enfrenta, los valores y las tradiciones, condición financiera, etapa de desarrollo. Según los resultados de varios estudios, hay de 30 a 2000 personas por empleado de RRHH. En promedio, hay 200 empleados de la firma para un especialista.
Para el cumplimiento exitoso de sus funciones, los especialistas en recursos humanos deben:
1) disponibilidad conocimientos profesionales en el campo de la gestión de personal, adquirido en el proceso de trabajo práctico y formación;
2) comprensión de los aspectos específicos de las actividades de la empresa (su campo de actividad);
3) habilidades de liderazgo y gestión.
4) soporte metodológico, conteniendo todos los enfoques teóricos, metodológicos y tradiciones prácticas de la implementación del personal de la empresa de sus actividades laborales, recogidas en los documentos normativos y metodológicos relevantes de la empresa;
5) provisión de recursos, orientada a la recepción oportuna de los recursos materiales necesarios para que los empleados de la empresa realicen actividades laborales;
6) apoyo organizacional: la presencia de la estructura organizativa y tecnológica de la empresa y las relaciones entre sus funcionarios y divisiones estructurales que contribuyan al máximo al logro de sus objetivos;
7) soporte de información de la gestión de personal - un conjunto de soluciones implementadas en términos de volumen, ubicación y formas de organización de la información que circula en la empresa. Incluye información operativa, información regulatoria, información técnica y económica y sistemas de documentación. Esto es posible utilizando ordenadores personales en el servicio de gestión de personal. Para la implementación del soporte informativo, se crean y desarrollan programas informáticos de uso conjunto.
La preparación y ejecución de la documentación del personal está regulada por la legislación y los estatutos pertinentes, así como por los documentos normativos y metodológicos.
SERVICIO 2 HR: ASPECTO ORGANIZATIVO
2.1. Un lugarHORA-servicios en la estructura de la organización. Experiencia nacional y extranjera.
A pesar de que el concepto mismo de "gestión de personal" estaba ausente en la práctica de la gestión rusa hasta hace poco, cada organización tenía departamentos de personal, a los que se les encomendaban las funciones de contratación y despido de personal, así como la organización de la formación y la formación avanzada de personal. Sin embargo, y esto es bien sabido, el papel de los departamentos de personal en los asuntos de la dirección de la empresa fue insignificante, y la mayor parte del trabajo en la gestión de personal fue realizado (y todavía se realiza, como muestran los estudios sociológicos) directamente por el director. de la unidad. Para comprender por qué los servicios de recursos humanos ocupan tal posición en la organización, considere el diagrama de la estructura organizativa existente de la empresa:
Como puede verse en el diagrama, los departamentos de recursos humanos están estructuralmente separados de los departamentos de protección y seguridad laboral; departamentos de organización laboral y salarios; el departamento legal y otros departamentos que realizan parte de las funciones de RRHH en la organización. Estos departamentos no están en modo alguno subordinados al jefe del servicio de RRHH, por lo que el departamento de personal no es ni metódico, ni informativo, ni el centro de coordinación de la política de personal en la empresa.
Por lo tanto, el problema más importante de los servicios de gestión de personal rusos es el siguiente: al tener un estatus organizativo bajo en la gestión interna, no participan en la planificación estratégica de la empresa y en la adopción de otras decisiones importantes y, por lo tanto, los departamentos de recursos humanos no realizan un número de tareas de recursos humanos.
Como se ha dicho muchas veces, la función principal del departamento de RR.HH. es la selección de candidatos para el puesto. Los oficiales de personal deberían poder seleccionar a los más dignos; hay que saber cómo, es mejor hacerlo, cómo promoverlos, capacitarlos, moverlos después. El servicio de RRHH no debe actuar de forma autónoma, es necesario que todos estos procedimientos correspondan a las metas y objetivos de la empresa. Hasta que el servicio de recursos humanos se dedique al desarrollo de la organización en su conjunto, tendrá que cumplir el papel de una agencia: un reclutador.
Por tanto, según IBS (una de las primeras firmas rusas en crear un servicio de RRHH) en base a su propia experiencia, la opción ideal es cuando el servicio de gestión de personal tiene un estatus significativo en la jerarquía de la organización, aunque no tiene la derecho a implementar directamente cambios en otros departamentos, pero tiene el derecho de recomendar cuando se trata de la dirección de dichos cambios. Para fortalecer la autoridad del servicio de gestión de personal, es mejor cuando está encabezado por uno de los asistentes más cercanos al jefe: por un lado, todos en la organización lo conocen y confían en él, incluido el propio jefe, y por el otro. Por otro lado, conoce la organización desde dentro.
Según el grado de desarrollo y las características de la organización, la ubicación estructural del departamento de personal puede ser diferente. En la práctica extranjera, existen varias opciones de este tipo.
Opción 1: subordinación estructural del servicio de RRHH al jefe de administración:
La premisa principal de esta opción es concentrar todos los servicios de coordinación central en un subsistema funcional. El desempeño de las tareas por parte del servicio de personal se considera en el marco de su función como unidad de la sede.
Opcion 2: subordinación estructural del servicio de gestión de personal como departamento de la sede a la dirección general de la organización
NS 
La ventaja de la segunda opción es la proximidad a todas las áreas del liderazgo de la organización. Esta estructura es más apropiada para organizaciones pequeñas en las etapas iniciales de su desarrollo, cuando la dirección aún no ha definido claramente el estado del servicio de personal. Por otro lado, con esta opción, se debe excluir el peligro de subordinación múltiple a instrucciones contradictorias.
Opcion 3: subordinación estructural del servicio de RR.HH. como órgano de la sede a la alta dirección:
Esta opción es más aceptable en las etapas iniciales del desarrollo de la organización, cuando el primer gerente está tratando de elevar el estatus y el rol del servicio de RR.HH. de esta manera, aunque el nivel jerárquico de los subgerentes aún no está listo para la percepción de los departamento de personal como unidad equivalente al segundo nivel de dirección.
Opción 4: inclusión organizacional del servicio de gestión de personal en la gestión de la organización:
Esta opción puede considerarse como la más típica para empresas suficientemente desarrolladas con la asignación de la esfera de gestión de personal como un subsistema de gestión equivalente entre otros subsistemas de gestión.
2.2. RelaciónHORA- gerentes de línea y de servicio
La gestión de personal es un sistema de elementos interrelacionados que funciona eficazmente solo si se mantiene la integridad.
Los gerentes de línea son parte de este sistema. Por un lado, deben asegurar los resultados de producción necesarios, por otro, el trabajo bien coordinado de los subordinados, lo que significa apego a la disciplina laboral y productiva, ausencia de conflictos en el equipo, alta motivación laboral, trabajo en equipo, etc. Además, el superior jerárquico debe estar bien informado en materia de legislación laboral.
Tanto los gerentes de línea como los oficiales de personal son líderes en un nivel u otro, facultados para representar el trabajo ante las personas y garantizar que se realice. Ésta es su similitud. La diferencia radica en que los jefes de línea son los encargados de gestionar los principales departamentos (producción, hogar, etc.), y el servicio de RR.HH. está autorizado para asesorarlos y ayudarlos en la consecución de estos objetivos.
Posibles posiciones de recursos humanos:
Director de RR.HH. (Director General Adjunto de RR.HH.)
Gerente de Recursos Humanos (Gerente de Recursos Humanos)
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de beneficios de compensación
Gerente de Relaciones Sociales (Programas Sociales)
Responsable de formación (especialista)
Responsable de formación (formador corporativo)
Psicólogo
Especialista en recursos humanos (inspector de recursos humanos, inspector de recursos humanos)
Gerente de reclutamiento (reclutador)
Asistente
Además de los puestos "típicos" enumerados en el servicio de personal, dichos puestos pueden aparecer como especialistas en planificación de la fuerza laboral; Gerente de Recursos Humanos; consultor de contratación; especialista (consultor) en organización de gestión; Administrador de Recursos Humanos; especialista en reclutamiento; jefe de servicio de personal; jefe del departamento de nómina; Consultor / reclutador de recursos humanos; asistente del director de personal; secretario o / k; investigador. Por supuesto, en la práctica, un especialista combina varias áreas funcionales en su trabajo.
El problema es que la mayoría de los gerentes de línea prefieren resolver sus problemas de forma independiente con el personal subordinado. Esto genera serias dificultades, ya que, al ser profesionales en un campo estrecho y sin una formación especial en el campo de las relaciones humanas, cada uno de los jefes de línea resuelve los problemas de personal de la forma más adecuada a la situación específica actual, lo que no favorece la implementación de una política de personal unificada de la empresa.
Al mismo tiempo, la tarea de la administración empresarial es asegurar la cooperación entre los gerentes de nivel medio y bajo, entendiendo la creciente importancia del servicio de personal para la solución conjunta de estos departamentos de los problemas de administración de recursos humanos.
Consideremos una de las opciones para la división de funciones entre el servicio de administración de personal y los gerentes de línea.
En el campo del empleo (donde se incluyó la contratación, selección, contratación, etc. de personal), es responsabilidad de la gerencia de línea determinar con precisión la clasificación de un empleado necesaria para realizar tareas específicas. Luego, el servicio de recursos humanos pasa a primer plano, cuyos empleados buscan candidatos, realizan entrevistas de selección con ellos y realizan pruebas. Los mejores candidatos son remitidos al superior jerárquico correspondiente, quien, en el proceso de selección, decide la contratación de aquellas personas que, según su potencial y cualificación, sean aptas para desempeñar puestos de trabajo específicos.
En el ámbito de la formación, el responsable de RRHH es el encargado de realizar la investigación científica con el fin de desarrollar planes integrales, orientaciones de formación y necesidades de la misma; establecer contactos externos; recopilación y análisis de información relevante. Sus responsabilidades también incluyen ayudar al presidente de la firma a satisfacer las crecientes necesidades de la empresa mediante el desarrollo y la coordinación de programas de capacitación; asesorar en la formación de las divisiones de la empresa implicadas en el desarrollo de nuevas ideas y productos; establecimiento de objetivos, elaboración de planes de formación basados en las últimas investigaciones científicas en el ámbito de la educación. Y, al final, proporcionar a los gerentes los materiales finales sobre la eficiencia económica del sistema de capacitación.
Si el gerente de recursos humanos está ocupado con dicha planificación, entonces el gerente de línea resuelve los problemas de capacitación a su propio nivel. Las responsabilidades del gerente de línea incluyen las siguientes funciones:
identificar y facilitar la implementación de las necesidades de capacitación de las personas que trabajan en la unidad; consultar con el gerente de PM acerca de la capacitación específica;
Involucrar a especialistas en formación de personal en diseño de programa diseñado para diferentes categorías de personal;
tomar una decisión sobre las áreas de estudio más prometedoras para la unidad.
2.3. HORAy Top manager: unidad y lucha de opuestos
En la etapa de formación de un servicio de RR.HH., el problema de las relaciones con un alto directivo, de hecho, no existe. Todos los esfuerzos y recursos están enfocados a resolver problemas organizacionales. La dirección de la empresa responde voluntariamente "sí" a cualquier pregunta. En la etapa de formación, el servicio de personal, por regla general, se convierte en el "juguete favorito" de la primera persona de la empresa y, por lo tanto, puede reclamar al menos el segundo lugar después de la dirección financiera.
Las primeras dificultades surgen cuando el servicio de personal comienza a resolver tareas rutinarias. A menudo, en esta etapa, puede escuchar al oficial de personal: “Todo está sobre los rieles y va cuesta abajo. Allí no tengo nada que hacer ”. El director general ya no interfiere en los asuntos del servicio de personal, solo necesita conocer las cifras de control "a la salida": la comunicación del alto gerente con el gerente de personal se convierte en una rutina. Aquí es donde aparecen los primeros signos de incomprensión: o el jefe de la empresa no recibió lo que esperaba, o el oficial de personal se guía por su propia lógica de desarrollo del servicio de personal.
¿Cuál es la razón del malentendido? Los líderes de recursos humanos surgieron de la comunidad de la psicología en los años noventa. Son personas muy específicas, al parecer, por las peculiaridades de su carácter, generan problemas donde no existen, y construyen relaciones difíciles con los demás. O tal vez la razón es que a menudo las personas se convierten en psicólogos que buscan algo en sí mismos, quieren compensar las cualidades que faltan, por lo que están demasiado fijos en sí mismos y no pueden sintonizar con los problemas del líder. En general, hay muchas personas extrañas entre los gerentes de recursos humanos, especialmente los ex psicólogos. Naturalmente, esta "rareza" entra en conflicto con las saludables cualidades de lucha de los empresarios rusos. A menudo, sinceramente, no comprenden lo que quiere "este abstruso graduado del departamento de psicología".
Por supuesto, para llegar a la cima, un hombre de negocios necesita habilidades extraordinarias. O se trata de la misma persona extraña que exuda ideas que nadie puede seguir; o es una personalidad fuerte, capaz de imponer su voluntad al entorno.
Si un gerente es una persona creativa, ambiciosa y está seguro de que el negocio que ha creado es único, que es una obra de arte, a menudo necesita un especialista en recursos humanos para desarrollar tecnologías no menos exclusivas, por ejemplo, la contratación de personal. Estos líderes parecen vivir en una dimensión diferente. El gerente de recursos humanos se encuentra en la situación de un ingeniero al que se le ordenó construir un puente, pero no una estructura ordinaria según las leyes de los materiales de resistencia, sino algo inusual según las leyes de la mecánica cuántica.
Al interactuar con un líder de carácter fuerte, surgen otras dificultades. Dichos líderes cambian de personal con demasiada frecuencia y el departamento de recursos humanos no puede satisfacer sus necesidades ni en términos de eficiencia, ni como nuevos especialistas, ni con la misma actitud dura hacia el personal. Pero el oficial de personal no puede ser duro, siempre debe observar un compromiso entre las instalaciones de hierro desde arriba y el trato bastante amable del personal.
Es prácticamente imposible convencer a un líder tan "fuerte"; se ve obstaculizado por su sentido inherente y elevado de su propia importancia y absoluta rectitud. Por regla general, aquellos líderes que han llegado a lo más alto sin la ayuda de nadie, a veces sin haber recibido una buena educación, se vuelven "de voluntad fuerte". Una persona educada habla el lenguaje de los argumentos. Y el que “se abrió paso”, demostrándose a sí mismo ya los demás que puede hacer algo, lo considera una razón suficiente para que los demás le obedezcan sin cuestionarlo. Actúa de acuerdo con el principio: “Si eres tan inteligente, ¡¿dónde está tu dinero ?! Y si no has ganado esa cantidad de dinero, escúchame ". Para estas personas, los lazos emocionales con colegas que se han desarrollado durante muchos años de logros conjuntos no son importantes.
La forma más fácil para que un oficial de personal encaje en una estructura encabezada por un líder de "poder" es establecer una buena relación personal con él. Aunque debe tenerse en cuenta, en una estructura burocrática, esto es prácticamente irreal. Aquí son bastante posibles las relaciones de devoción, lealtad y, finalmente, conveniencia para la primera persona. Entonces, el jefe de personal en tal estructura, en primer lugar, debe responder honestamente a sí mismo la pregunta: ¿estoy listo para convertirme en un engranaje en su mecanismo?
Hace apenas unos años, el primer jefe de la organización, creando un servicio de personal en toda regla, no sabía exactamente para qué lo necesitaba, excepto para las funciones de selección, o no entendía todas las consecuencias de su creación. Incluso se cuestionó el flujo de trabajo tradicional del personal, y se creyó que en la ola del "romanticismo burgués" se extinguiría como una reliquia de la burocracia. Más bien, dicho gerente comprendía intuitivamente los beneficios competitivos de los servicios de personal y, a menudo, solo quería demostrar su "avanzada". Pero hoy la situación ha cambiado en las empresas nacionales grandes y avanzadas. Aquí la primera persona comprende por qué existe el servicio de personal. Los impuestos, la antigüedad, los libros de trabajo, el trabajo con la caja del seguro social, etc. son signos de reconciliación con la realidad burocrática, la adopción de las reglas del juego con el Estado. No solo contratar especialistas en el mercado laboral, sino capacitar en tecnologías empresariales, motivar al personal, enfrentar conflictos, formar o transformar la cultura corporativa, medir laboral y organizacional. desarrollo de la empresa, - estas son las novedades del departamento de personal, que hoy son necesarias para el responsable de la empresa.
Un alto directivo moderno puede calcular con precisión cuánto gasta en el mantenimiento de los servicios de personal y adónde van estos fondos. En tal situación, las relaciones personales con el oficial de personal no son importantes para él: todo está tecnificado y existen relaciones tecnocráticas entre ellos.
Fueron los oficiales de personal "avanzados" los que introdujeron palabras como "misión" y "metas estratégicas" en sus empresas. Fueron los primeros asesores y asesores de ejecutivos en esta materia. Los oficiales de personal, por regla general, son personas que están interesadas, viven, leen libros, van a seminarios. Por lo tanto, a menudo son ellos los que introducen las mejores prácticas de gestión en la gestión de personal. Si la compañía no tiene los $ 150,000 adicionales para invitar a algunos Price & Coopers a desarrollar la misión, entonces los ubicuos oficiales de personal se involucran en esto: proponen sus propias opciones u organizan una sesión de lluvia de ideas en la que participa toda la gerencia. .
Desafortunadamente, en Rusia, donde un oficial de personal quiere lidiar no solo con problemas de personal, sino que afirma ser el desarrollo organizacional de la empresa, el director puede percibirlo como una amenaza. Es más probable que un líder competitivo intente deshacerse de dicho especialista.
Y una vez más sobre la crisis. Se recorta el servicio de personal y también se recorta el salario. Como regla general, solo una persona permanece en el departamento de personal: el gerente, si, por supuesto, sabe cómo hacer todo "con sus propias manos", incluido el despido de empleados.
Durante una crisis, los ejecutivos a menudo ocultan sus ojos a RR.HH. ¿Por qué? Porque se está llevando a cabo un programa impopular en relación al personal: despidos, retrasos salariales - y todo esto recae sobre los hombros del oficial de personal.
En mi opinión, una empresa definitivamente debería esforzarse por tener un nombre reconocible o estar asociada con algo famoso. Por supuesto, la promoción del nombre cuesta dinero, pero siempre vale la pena. La empresa se vuelve atractiva para especialistas altamente calificados. Es un hecho bien conocido: cuando hablas con un candidato que va a una empresa con nombre, descubres que cree que es bueno trabajar allí. La consecuencia es más confianza en la empresa, menos costos de búsqueda cuando mejor calidad candidatos.
En general, las primeras personas son muy difíciles de persuadir. Hay pocas personas entre ellos que estén dispuestas a escuchar. Por otro lado, siempre hay que coincidir con la primera persona. Por regla general, el responsable de RR.HH. resuelve el simple problema de supervivencia y adaptación en la empresa. Solo puedes permitirte realizar alguna supertarea tomando una posición más alta. De lo contrario, el oficial de personal se marcha con la cabeza en alto y el bolsillo vacío.
La experiencia muestra que en los escalones superiores de las grandes empresas, un estilo de liderazgo democrático es extremadamente raro y el autoritarismo es más popular allí. En consecuencia, un oficial de personal que busca establecer relaciones con la primera persona de la empresa debe tener cierta flexibilidad, la capacidad de ajustarse, como dicen, desde abajo. Estas personas no deberían tener ambiciones pronunciadas. Deben olvidar su "yo", anteponiendo la eficiencia de la comunicación.
Creo que si el oficial de personal es un buen psicólogo o, en general, una persona abierta, sincera, capaz de establecer una comunicación efectiva, entonces encontrará un lenguaje con cualquier alto directivo.
3 EL PAPEL DE LOS SERVICIOS DE RRHH EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS
3.1. Formación del servicio de gestión de personal
¿Cómo abordar correctamente la creación de un departamento de RR.HH. moderno y hacer efectivo el trabajo del director de RR.HH.?
La empresa se está desarrollando, cada vez se le quita más tiempo y esfuerzo al director de asuntos estratégicos. Pero en algún momento, se da cuenta de que el número de empleados ha aumentado varias veces y los resultados financieros dejan mucho que desear. Tras un análisis cuidadoso de la situación, el gerente descubre que los problemas de desempeño de la empresa son comprensibles.
El hecho es que:
La búsqueda y selección de empleados para la empresa no se realiza sobre la base de planes para su desarrollo, sino ante la aparición de una vacante “ardiente”;
Las reglas para la promoción y el movimiento de empleados se han desarrollado espontáneamente y han quedado obsoletas durante mucho tiempo;
No se realiza la adaptación de nuevos empleados;
La calificación del personal no se corresponde con el nivel de tareas a resolver y no se realiza capacitación;
La remuneración laboral no depende de los resultados del trabajo.
Después de tal análisis, el director tiene la sensación de total incontrolabilidad de un coloso descuidado, que día tras día absorbe capital y no da retorno. "¿Cuántos parásitos estoy pagando en vano?" - está horrorizado. Y es en este momento que surge en mi cabeza el pensamiento saludable de reconstruir el servicio de personal, de encontrar una persona que gestione el personal a un nivel moderno de la misma manera que Director técnico producción.
Por supuesto, en cada empresa concreta, el servicio de RRHH (servicio de gestión de personal) se crea de forma única, pero el proceso de su formación implica una secuencia de pasos obligatorios.
El primer paso es considerar las perspectivas de desarrollo. El trabajo de un departamento de recursos humanos moderno debe garantizar el crecimiento de la eficiencia de la empresa. Es por eso al CEO En primer lugar, es necesario delinear claramente las perspectivas. ¿Será una entrada a nuevos mercados con el correspondiente aumento de personal y en qué plazo, dentro de un año, dos o tres años? O se planea una expansión significativa de la red de sucursales en las regiones y se requerirán especialistas en la materia.
El segundo paso es decidir qué delegar al director de recursos humanos. Al principio, es poco probable que el CEO delegue al director de RR.HH. para que tome decisiones sobre todos los asuntos relacionados con la gestión de personal. Y hay una serie de razones objetivas y subjetivas para ello. Objetivamente, un nuevo director de recursos humanos necesita tiempo para acostumbrarse, y un director ejecutivo debe asegurarse de la elección correcta de un especialista. Subjetivamente, a muchos directores ejecutivos les resulta difícil delegar algo. Durante mucho tiempo siguieron su regla favorita: si quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo. Por lo tanto, el período de prueba para un gerente superior puede prolongarse para siempre. Y las funciones y poderes reales no le serán transferidos. Sin esto, es imposible construir un servicio de recursos humanos moderno. El estudio mostró que la efectividad del servicio de RR.HH. en las empresas rusas modernas depende principalmente de la percepción que tengan los gerentes de la empresa (ver Tabla 1).
Cuadro 1. Resultados de la investigación
¿Cómo definir correctamente las tareas y competencias del futuro director de RRHH? Al abordar este tema, no se debe partir de una lista abstracta de posibles funciones, sino de las principales tareas de la empresa. El director debe establecer lo que espera del trabajo del director de gestión de personal. Qué resultados quiere obtener y cómo los evaluará. De lo contrario, es mejor no desperdiciar energía y dinero buscando un nuevo gerente.
Al crear un servicio de gestión de personal, el jefe establece las reglas del juego (delega una serie de funciones al director de RR.HH.). Se han introducido las reglas, tienes que seguirlas. Si la primera persona viola sus propias actitudes y los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal para corregir las acciones (no se incluyen en el sistema de evaluación del trabajo de toda la empresa, no forman la base para la toma de decisiones estratégicas decisiones), entonces el servicio, sin importar cuán tecnológicamente esté construido, morirá. Quizás son estas realidades las que dan lugar a muchos mitos y conceptos erróneos sobre el papel del director de RR.HH. y su servicio en la empresa.
El tercer paso es encontrar un director. Existen requisitos formales e informales para dicho especialista. Formal: educación relevante, experiencia laboral y referencias de un trabajo anterior.
- Educación: los directores de recursos humanos más comunes son abogados, psicólogos y filólogos. Ellos, por regla general, tienen formación profesional: cursos anuales en la especialidad de gerente de recursos humanos (al menos 1000 horas).
Una experiencia. La educación por sí sola no es suficiente para una posición superior. Se requiere experiencia laboral en un puesto similar de al menos 3, y preferiblemente 5 años. No necesariamente durante todo este tiempo el candidato tuvo que ocupar el puesto de director de recursos humanos, digamos un crecimiento gradual a este puesto. Lo que es aún más valioso.
Recomendaciones. Necesitan ser revisados. Además, no mire formalmente los documentos presentados, sino instruya al servicio de seguridad para que recopile información sobre las razones por las que el candidato se fue de la empresa anterior, sobre cómo trabajó allí. Esto no es tan difícil de hacer. Hay pocos directores de recursos humanos calificados en el mercado laboral, y cuando se mueven de una empresa a otra, este evento se nota en el entorno de recursos humanos. Todos los colegas entienden quién, cómo y por qué se fue y si hubo un conflicto en el lugar de trabajo anterior.
Los requisitos informales se derivan de las características específicas del puesto del director de recursos humanos. El director de recursos humanos debe ser un amortiguador entre el director ejecutivo y el personal de la empresa. Su tarea es proteger al director de los problemas y conflictos ordinarios y actuales y, en la medida de lo posible, resolverlos a su nivel. Y solo en caso de falta de autoridad para traer problemas al gerente superior. De ahí los requisitos de resistencia al estrés y flexibilidad para un candidato para tal puesto. También debe ser capaz de escuchar y escuchar a las personas, comprender cuál es el motivo de ciertas acciones en una situación particular.
El director de RR.HH. deberá poner en práctica la política del CEO. Por lo tanto, debe poder defender su posición en la etapa de discusión del proyecto. Pero en cuanto se toma la decisión, "saludar" y sin importar si está de acuerdo con la decisión o no, llevar a cabo la línea elegida por el CEO. Y hacerlo de tal forma que la reputación del líder no se resienta. Por tanto, el futuro director de RRHH debe ser súper leal en relación con la empresa en la que va a trabajar, para poder controlar sus emociones.
Paso cuatro: presentar al director. La tarea de adaptar el director de RR.HH. recae íntegramente en el CEO. Debe describir al nuevo empleado la situación interna de la empresa, presentarlo al círculo de otros altos directivos, presentárselo y asegurarse de que no surjan conflictos en su entorno.
Por supuesto, la llegada de un nuevo empleado crea tensión en el clima psicológico de la empresa. El nerviosismo del ambiente depende de lo equilibradas y profesionales que sean las acciones del director de RRHH. Y esta es una oportunidad adicional para que el director de la empresa esté convencido de la exactitud de su elección.
Paso cinco: desarrollo de un programa de acción. De acuerdo con el programa de desarrollo de la empresa y las expectativas expresadas por la gerencia con respecto a los resultados del nuevo servicio, el gerente de recursos humanos elabora un plan para trabajar con el personal. El gerente debe evaluar la idoneidad del programa y comprender qué decisiones tomará el director de RR.HH. mientras avanza por este camino, y cuáles debería dejar para sí mismo.
El criterio para delimitar áreas de responsabilidad suele ser el costo de una solución. En particular, se trata de la aprobación de un sistema de remuneración o un plan de formación para empleados en formaciones y cursos abiertos. Y no significa en absoluto que el director de RR.HH. no podrá influir en estas decisiones.
Si hablamos de un plan de formación de personal para los próximos seis meses, entonces, por un lado, se deben presentar los resultados de las actividades de evaluación. Es necesario que el informe describa claramente que tales habilidades están ausentes, pero son necesarias para tal o cual empleados, por lo tanto, se eligió tal programa y tal capacitación. Por otro lado, se debe presentar un análisis del mercado de servicios en el campo de la capacitación: un desglose por empresa (tales y tales firmas realizan estas capacitaciones, precios tal y tal, en función de la relación óptima precio / calidad, esta empresa está seleccionado). Además de justificar por qué se está haciendo algo, el director de RR.HH. debe describir claramente qué recibirá la empresa de estos eventos y cuándo.
El paso seis es crear un servicio. En los viejos tiempos, un departamento de recursos humanos se diferenciaba de otro solo en el número de empleados, que dependía del tamaño de la organización. Servicios de RRHH empresas modernas se puede dividir aproximadamente en tres grupos.
Conservadores. Trabajan a la antigua, realizan las funciones técnicas de gestión de registros de personal.
Innovadores moderados. Junto con la gestión de registros de personal, realizan funciones separadas en la gestión de recursos humanos: contratación, certificación de empleados y la formación de su programa de formación. En ocasiones, un psicólogo se incorpora al personal del departamento de personal, y luego esta unidad se ocupa del microclima sociopsicológico en el equipo.
Innovadores. Están introduciendo activamente tecnologías de personal avanzadas. Recientemente, las grandes empresas incluso han creado una estructura independiente, el Centro de Evaluación, Desarrollo y Capacitación de Personal, que no solo trabaja con sus propios empleados, sino que también realiza capacitaciones abiertas y corporativas para otras empresas. Esto nos permite hacer que la división no solo sea autosuficiente, sino también rentable. Con una gran cantidad de empleados, cada función de recursos humanos puede ser realizada por una unidad separada dentro del departamento de recursos humanos. Pero en una situación real, en el momento de su organización, lejos de que se realicen todas las funciones.
3.2. Metas y metasHORA-servicios en la corporación
En el pasado, el departamento de RR.HH. (en nuestro país), en el mejor de los casos, ahorraba el dinero de la organización al completar todo el papeleo correctamente para proteger a la empresa de los litigios con los empleados. La función de recursos humanos ahora debe ser rentable para la empresa al facilitar la implementación de su estrategia.
Por lo tanto, el objetivo principal de las actividades de los servicios de gestión de personal en las organizaciones modernas es "aportar beneficios a la empresa".
La teoría occidental dice que el servicio de recursos humanos tiene los siguientes objetivos:
Proporcionar a la organización empleados bien capacitados y motivados;
Uso eficaz del desempeño, las calificaciones, la experiencia práctica y las habilidades de todos los empleados de la organización;
Lograr la máxima capacidad de respuesta de los empleados a los objetivos y necesidades de la organización, convergencia de los intereses de los empleados y las expectativas de la empresa relacionadas con las actividades profesionales;
Comunicación sistemática a los empleados de la política de la organización y su propia política de servicios de gestión de personal.
La gestión de RRHH es necesaria, en última instancia, para enfocar los esfuerzos de los empleados en la implementación de las estrategias planificadas de la empresa; asegurar el uso efectivo de las capacidades intelectuales y físicas de los empleados, la realización de su potencial; promover el fortalecimiento de las relaciones laborales en un espíritu de cooperación y mejorar el clima moral en el equipo.
Dado que solo la fructífera actividad conjunta del equipo garantiza el éxito de la empresa, el objetivo final del trabajo con el personal es maximizar la convergencia de las expectativas de la empresa y los intereses de los empleados.
En general, el sistema de metas para la gestión de personal se puede considerar de dos formas. Por un lado, debe responder a la pregunta: cuáles son las necesidades específicas de los trabajadores, cuya satisfacción tienen derecho a exigir a la administración. Por otro lado, el mismo sistema de metas también debe responder a la siguiente pregunta: qué metas para el uso del personal establece la administración y qué condiciones se esfuerza por crear para ello.
Evidentemente, la eficacia de la gestión de personal depende de la coherencia de estos dos grupos de objetivos.
Entonces, desde el punto de vista del empleado de la empresa, el bloque de objetivos sociales se puede representar de la siguiente manera (Fig.1):
La experiencia ha demostrado que las actividades de los servicios de recursos humanos no se pueden reducir a ese conjunto muy limitado de acciones que tradicionalmente realizaban los departamentos de recursos humanos en Rusia. El nuevo enfoque de la gestión de recursos humanos es complejo. Las empresas occidentales llevan mucho tiempo operando servicios de administración de personal unificados que realizan toda la gama de funciones para racionalizar los procesos de trabajo y los procesos de administración de personal.
Tal Un enfoque complejo al servicio de administración de personal en la organización conduce al hecho de que comienzan a expandir el rango de sus funciones desde funciones puramente de personal (formación, selección y colocación de personal) a una gama más amplia de temas, que incluyen no solo la política de personal, sino también motivación del personal, retribución de los empleados, intereses de coordinación de empleados y empresas, etc.
V sentido amplio Las funciones del servicio de RRHH son una rama de la política general de la empresa, de una forma u otra relacionada con el factor humano.
Considere la clasificación de las funciones de recursos humanos en una organización:
Subsistema de condiciones laborales:
Cumplimiento de los requisitos de psicofisiología.
Cumplimiento de los requisitos de estética técnica.
salud y seguridad ocupacional
organización de los procesos de producción, análisis de costos y resultados de la mano de obra, establecimiento de la relación óptima entre el número de equipos y el número de personal.
Subsistema de relaciones laborales:
análisis y regulación de las relaciones personales y grupales
análisis y regulación de las relaciones de gestión
manejo de conflictos y tensiones industriales
diagnósticos socio-psicológicos
adherencia a los estándares éticos de las relaciones
gestión de las relaciones con los sindicatos.
Subsistema de registro y contabilidad de personal:
registro y contabilidad de admisión, despidos, traslados
soporte de información del sistema de gestión de personal
orientación vocacional
provisión de empleo
Subsistema de planificación, previsión y marketing de personal:
desarrollo de una estrategia de gestión de personal
análisis de recursos humanos
análisis del mercado laboral, planificación y previsión de la necesidad de personal, organización de la publicidad
planificación de personal
interconexión con fuentes externas que proporcionan personal para la organización
evaluación de candidatos para un puesto vacante
evaluación periódica continua del personal.
Subsistema de desarrollo de personal
formación técnica y económica
reciclaje y formación avanzada
trabajar con la reserva de personal
adaptación profesional y socio-psicológica de los nuevos empleados
Subsistema de análisis y desarrollo de incentivos laborales:
Racionamiento y arancelización del proceso laboral
Desarrollo de sistemas salariales
Uso de incentivos
Desarrollo de formas de participación en utilidades y capital.
Gestión de la motivación laboral
Subsistema de servicios legales
resolver problemas laborales en términos de estándares legales
coordinación de documentos administrativos para la gestión de personal
solución de cuestiones legales de la actividad económica.
Subsistema de desarrollo de infraestructura social:
abastecimiento
gestión de vivienda y servicios al consumidor
desarrollo de la cultura y la educación física
salud y recreación
manejo de conflictos sociales y estrés
Subsistema para el desarrollo de la estructura organizativa de gestión
análisis de la estructura organizativa de gestión existente
diseño de la estructura organizativa de gestión
desarrollo de la tabla de personal
la construcción de una nueva estructura organizativa de gestión
Esta clasificación proporciona una lista exhaustiva de funciones atribuidas al servicio de RR.HH. en términos de un nuevo enfoque de la gestión de RR.HH. Sin embargo, el conjunto de determinadas funciones del servicio de gestión de personal en distintas empresas es diferente, ya que habitualmente cada directivo elige aquellos elementos que, no su opinión, se adaptan mejor a una situación particular (el tamaño de la empresa, las especificidades de sus actividades). , etc.) y le parecen útiles para el buen funcionamiento de la organización. Pero a pesar de todas las diferencias entre organizaciones, existe un conjunto estándar de servicios de recursos humanos, que en conjunto representan la política de personal de la empresa. Echemos un vistazo más de cerca a estas funciones.
Planificación de la fuerza laboral, que incluye:
Evaluación de los recursos disponibles (es decir, análisis del contenido del trabajo y personal).
evaluación de las necesidades futuras (previsión de la oferta y la demanda de mano de obra interna y externa)
desarrollo de un programa para atender las necesidades futuras de recursos humanos basado en la correlación de la oferta laboral interna y externa con la demanda y la estrategia de desarrollo de la empresa. Para una correcta previsión, es necesario tener en cuenta la rotación media de personal, la jubilación natural (fallecimiento, jubilación, etc.) y otros factores.
La contratación de personal está creando un grupo de candidatos potenciales para todos los puestos.
Selección de personal: evaluación de candidatos para un puesto y selección de los mejores de las reservas creadas en el curso de la contratación.
Los principales criterios de evaluación incluyen: profesional, educativo, organizativo y luego las cualidades personales del candidato. En este orden, porque de lo contrario la firma corre el riesgo de contratar a una gran persona, pero a un mal especialista.
Los principales métodos de selección incluyen pruebas, evaluación de aptitudes y entrevistas.
4) Determinación de salarios y beneficios: desarrollo de la estructura de salarios y beneficios para atraer y retener a un empleado.
En esta etapa, hay que recordar que el salario es una recompensa monetaria por el trabajo realizado y juega el papel de argumento decisivo para muchos trabajadores. La estructura salarial está determinada por el nivel de salario de los competidores, las condiciones en el mercado laboral, la productividad y la rentabilidad de la organización. Cabe agregar que hoy el sistema de beneficios adicionales es de gran importancia para los empleados. Los beneficios pueden incluir: reparto de utilidades, pago en promociones, pago de vacaciones, etc.
La adaptación es la introducción de trabajadores contratados en la organización y en todas sus divisiones para comprender lo que la organización espera de ellos y qué trabajo en ella recibe el reconocimiento merecido.
El objetivo principal de la adaptación es alinear el conocimiento personal, la experiencia y los valores del empleado con los valores y tradiciones de la organización, para enseñarle cómo tratar con una empresa en particular. La adaptación se lleva a cabo a través de canales formales e informales.
Capacitación - desarrollo de programas para la enseñanza de habilidades laborales para desempeñar eficazmente el trabajo.
La capacitación es necesaria para mantener una alta productividad laboral de todo el personal y los empleados individuales en caso de admisión a un nuevo puesto y en caso de calificaciones insuficientes. Para que los programas de formación sean eficaces, el servicio de RR.HH., junto con la alta dirección de la empresa, debe crear un clima adecuado propicio para el aprendizaje: estímulo de los estudiantes, apoyo de los profesores, etc.
Evaluación de la actividad laboral: desarrollo de métodos para evaluar la actividad laboral y ponerla en conocimiento de los empleados. La evaluación del trabajo permite evaluar la cantidad, la calidad y la intensidad del trabajo.
Hoy, podemos hablar de dos tipos de evaluaciones de personal, cuyos métodos están directamente relacionados con la actitud hacia el empleado de la empresa como un recurso valioso: la primera es la evaluación del personal al momento de la contratación, la segunda es la evaluación del personal. desempeño (esta es la parte más difícil del trabajo del personal que requiere mayores calificaciones y de los gerentes de la empresa y de los especialistas de los servicios de gestión de personal).
Los principales requisitos para la evaluación son el requisito de objetividad por parte del evaluador y para el servicio de gestión de personal: el desarrollo de procedimientos y tecnologías competentes para la evaluación del personal.
La evaluación de personal le permite estudiar el grado de preparación de un empleado para realizar exactamente el tipo de actividad que realiza, así como identificar el nivel de sus oportunidades potenciales para evaluar las perspectivas de crecimiento.
La evaluación de la mano de obra y el personal son elementos integrales de una actividad de personal tan extendida como la certificación.
Promoción, descenso, traslado, despido de personal: para realizar esta función, los servicios de gestión de personal deben:
Desarrollar una metodología para mover a un empleado de un puesto de mayor o menor responsabilidad.
Desarrollar la experiencia profesional del empleado trasladándose a otros puestos o áreas de trabajo (en otras palabras, los servicios de recursos humanos se dedican a planificar la carrera de los empleados).
Utilizando estas clasificaciones como ejemplo, quería mostrar que hoy en día no existe una visión única y estrictamente definida de las funciones del servicio de RR.HH. en una organización. Como se mencionó, los líderes empresariales rara vez usan la teoría en forma pura, pero, por regla general, lo adaptan a las condiciones de funcionamiento de una organización en particular. Sin embargo, los resultados del estudio mostraron que a pesar de todas las diferencias entre empresas y países en el campo de la gestión de personal (en dos empresas de la misma industria del mismo país no encontrará dos documentos similares en forma y contenido que regulen las actividades del servicio de RRHH), todos profesan una ideología común y metodológica la base del trabajo del personal.
Según un estudio de la Sociedad Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos, las siguientes funciones de recursos humanos son las que consumen más tiempo (en orden descendente):
Solución de problemas de personal (selección, orientación, evaluación de personal)
Determinación de indemnizaciones y beneficios
Formación, desarrollo profesional
Relaciones laborales
Otras actividades
Dependiendo del tamaño, etapa de desarrollo y planes estrategicos empresas, las funciones individuales del servicio de personal pueden adquirir mayor relevancia. Por ejemplo, cuando sales a nuevo mercado Se requerirá una reentrenamiento masivo de los empleados. Para las empresas que amplían su red, es de suma importancia atraer una gran cantidad de personal calificado. Es importante para las empresas en constante desarrollo trabajar con un grupo de talentos, mejorar el nivel profesional de los especialistas, realizar la rotación interna, de lo contrario, los empleados se sentarán en un solo lugar, lo que no contribuye al crecimiento de la productividad laboral.
3.3. Rol estratégicoHORA-Servicio
Para tener éxito, RR.HH., junto con otras unidades de negocio, debe realizar una variedad de funciones, desde proporcionar operaciones básicas hasta planificación estratégica. Hay muchos "modelos" que describen las áreas más importantes para la función de recursos humanos promedio en términos generales. El más famoso de ellos es sin duda el modelo de “cuatro sectores” o “asociación empresarial” propuesto por Dave Ulrich de la Universidad de Michigan. Sin embargo, por muy eficaz que sea este modelo, no define el papel de la planificación estratégica. Como alternativa, propongo el modelo de “Cinco Niveles de Contribución de RRHH” (ver Figura 2), que, en mi opinión, describe mejor todos los niveles del servicio de RRHH.
El “trabajo” de los gerentes de recursos humanos se puede dividir claramente en cinco niveles, desde el operativo hasta el estratégico.
Cada departamento de gestión de personal debe asegurarse de que los empleados reciban la información necesaria, respondan sus preguntas y también realicen plenamente todas las tareas actuales a nivel operativo. La mayoría de los expertos estarán de acuerdo en que estas son las operaciones de recursos humanos más sencillas y conocidas desde hace mucho tiempo:
trabajar con documentación relacionada con la contratación de nuevos empleados, registro de movimientos y despidos de personal, mantenimiento de nóminas, etc .;
asesorar a los empleados sobre legislación laboral, políticas de RRHH de la empresa
Además de llevar a cabo las operaciones básicas, la mayoría de los servicios de recursos humanos son responsables de mantener los niveles de personal. El segundo nivel de funcionamiento cubre muchas de las áreas estándar de responsabilidad del servicio de recursos humanos, en particular: personal, compensación y beneficios, relaciones en el equipo, capacitación del personal. Cada unidad funcional del departamento de RR.HH., aunque interactúa con otras, tiene sus propias metas y objetivos y proporciona algunos servicios por sí misma. En este nivel, por ejemplo, se llevan a cabo:
desarrollo de procedimientos y políticas estándar para la expansión del personal, capacitación y desarrollo del personal, compensación y beneficios;
realización de informes de personal primario.
En el tercer nivel, las actividades del servicio de RRHH se incluyen en el abanico de actividades planificadas dentro del conjunto de la empresa, y se centran principalmente en tareas tácticas. Uno de los principales objetivos de cualquier empresa es incrementar la productividad, por lo que, para lograrlo, se deben coordinar los esfuerzos de todos los departamentos. La tarea del servicio de recursos humanos es aumentar o maximizar la productividad de todos los empleados.
Para influir directamente en la productividad laboral, se necesitan parámetros para su evaluación y medidas específicas de influencia sobre ella. Además, se necesitan soluciones organizativas para ayudar a estimular (o incluso forzar) a varias divisiones funcionales del departamento de recursos humanos a trabajar como un solo equipo hacia este objetivo.
Mejorar la productividad general requiere que los gerentes de recursos humanos desarrollen iniciativas para aumentar continuamente el equivalente en dólares del costo de la mano de obra mientras se mantiene o disminuye el costo promedio de la mano de obra por unidad de producción.
En el tercer nivel, las responsabilidades funcionales de los departamentos de RR.HH. incluyen la identificación de todos los factores que afectan la productividad laboral y el desarrollo de medidas para gestionarlos. Desafortunadamente, una situación típica es cuando ninguno de los departamentos de RR.HH. siquiera se fija tales objetivos.
A continuación, se muestran algunas funciones de recursos humanos "no tradicionales" que se agregan en este nivel:
desarrollo de herramientas y estrategias destinadas a retener empleados clave;
transferencia de empleados a departamentos que tienen un mayor impacto en el logro de resultados comerciales;
desarrollo de sistemas de incentivos no materiales y reconocimiento de empleados;
medición y análisis del estado de los recursos laborales;
coordinación de los esfuerzos de gestión del conocimiento.
El cuarto nivel es un punto de transición significativo, más allá del cual el trabajo del departamento de RR.HH. comienza a hacer una contribución estratégica al éxito de toda la empresa. Para mejorar la ventaja competitiva, es necesario centrarse en garantizar que cada programa básico La gestión de recursos humanos y cada servicio de recursos humanos fue el mejor de su tipo (en comparación con las empresas de la competencia). En este nivel, los esfuerzos se enfocan en los componentes del entorno externo, mientras que todos los anteriores se enfocan exclusivamente en los procesos internos. En lugar de simplemente realizar un seguimiento de lo que están haciendo los competidores, en el cuarto nivel, es importante identificar (y aprovechar) las debilidades y debilidades en el desempeño de las empresas competidoras. Hasta ahora, solo unas pocas empresas de élite han financiado actividades de RR.HH. a este nivel. Las acciones típicas destinadas a desarrollar ventajas competitivas incluyen:
análisis de programas de recursos humanos en empresas competidoras;
planificar el número de empleados y pronosticar la productividad laboral;
creación y desarrollo de una imagen positiva de la empresa como empleador;
inteligencia competitiva.
En el quinto nivel se realiza el trabajo más difícil, asegurando la contribución estratégica de los recursos humanos al éxito de la empresa. Los esfuerzos en este nivel van mucho más allá de simplemente afectar la productividad de los trabajadores. Aquí es necesario abordar problemas estratégicos de negocio en áreas como el desarrollo de nuevos productos y servicios, mejorando su calidad, mejorando los servicios a los clientes, así como mejorando la posición de la empresa en el mercado. Pocas empresas alcanzan este nivel estratégico de gestión de recursos humanos y la mayoría de ellas pertenecen a una “cultura de la productividad”. Las actividades típicas de los servicios de RR.HH. destinados a resolver problemas estratégicos de la empresa y encontrar nuevas oportunidades son:
inclusión de gerentes de recursos humanos en los equipos de desarrollo empresarial;
consultas de los responsables de RR.HH. de especialistas en el campo del diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios;
análisis del impacto de la calidad de la gestión de la fuerza laboral en procesos de innovación y por el tiempo necesario para llevar nuevos productos a los mercados;
formación y desarrollo de una “cultura de productividad” en la empresa;
participación de los departamentos de RRHH en los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas.
El último tema a abordar al definir el rol estratégico de RR.HH. es el enfoque histórico en la reducción de costos. Este es un aspecto importante de la función de RR.HH., pero hay varias buenas razones para cambiar el enfoque de la reducción de costos a aumentar los retornos y aumentar los ingresos.
Toda gran corporación busca aumentar sus ganancias, pero al esforzarse por lograr este objetivo, es importante comprender que hay dos partes en cualquier ecuación para calcular las ganancias: ingresos y costos. Una empresa puede aumentar las ganancias reduciendo los costos o aumentando los ingresos (aumentando el precio de un producto / servicio o aumentando las ventas). Los departamentos de recursos humanos se han centrado tradicionalmente en la parte de reducción de costos de la fórmula, tal vez porque es relativamente más fácil reducir los costos laborales.
Desafortunadamente, las reducciones formales en los costos de personal pueden ser perjudiciales. La práctica prevaleciente de RR.HH. de “subcontabilidad” es la razón principal por la que los departamentos de RR.HH. no pueden influir en el aumento de la productividad de los empleados. "Contabilidad incompleta de gastos" significa que su lista general no incluye costos adicionales asociados con una mala organización del proceso de producción, ya que tales "consecuencias impredecibles" no están directamente relacionadas con las actividades del servicio de RRHH. A continuación, se muestran algunos ejemplos obvios de ahorros de costos cuestionables y "subcontabilidad":
contratación de trabajadores poco cualificados en situaciones críticas. Esto es significativamente más económico que contratar personal altamente calificado, pero puede afectar negativamente la calidad del producto y los procesos de innovación;
Reemplazo de trabajadores altamente productivos que requieren salarios más altos por trabajadores más baratos, aunque menos eficientes. En última instancia, esto lleva a la necesidad de contratar significativamente más empleados para mantener el mismo nivel de producción;
ignorando el nivel promedio del mercado de costos laborales y trabajadores “mal pagados”. En última instancia, esto dificulta la contratación y retención de las mejores personas;
reemplazar el costo promedio de la educación por uno barato. Esto conduce a un aumento en el número de errores y una disminución en el nivel de seguridad laboral.
Como puede ver, una disminución arbitraria en los costos de personal sin monitorear simultáneamente el impacto de tal disminución en los ingresos y la productividad conduce a consecuencias negativas. De hecho, cualquier contador puede reducir costos con los ojos cerrados, pero se necesita un verdadero especialista en productividad para comprender que la reducción de costos formal y la presentación de informes insuficientes en realidad pueden tener un impacto negativo significativo en el éxito empresarial.
El objetivo estratégico del departamento de RR.HH. debe ser aumentar los ingresos y la productividad manteniendo (o reduciendo) el nivel de los costes laborales relativos. Cuando se enfrentan a una elección entre aumentar los ingresos y reducir los costos, los altos directivos invariablemente optan por aumentar los ingresos. Porque al hacer negocios en un mercado competitivo, un aumento de los ingresos proviene de la mejora de la calidad de los productos y servicios, y esta es una ventaja competitiva a largo plazo. Los recortes descuidados en los costos de personal pueden aumentar las ganancias a corto plazo, pero las ganancias pueden disminuir a largo plazo. Además, puede dañar su competitividad e imagen.
3.4. PapelHORA-servicios de trabajo con personal directivo en el extranjero
CONCLUSIÓN
En las condiciones modernas en la teoría de la gestión empresarial, hay un cambio significativo en el paradigma general de la gestión. Hoy en día, el personal es considerado como el principal recurso de la organización, determinando en gran medida el éxito de todas sus actividades y es uno de los principales recursos de la organización, el cual debe ser administrado correctamente, crear condiciones óptimas para su desarrollo e invertir. los fondos necesarios en esto.
Los resultados del estudio de la práctica de gestión establecida en varias organizaciones que operan en el mercado ruso muestran que la mayoría de las empresas nacionales centran su atención principal en cualquier cosa menos en el personal y, por lo tanto, el personal como objeto de gestión permanece en un segundo plano. Por lo tanto, no es sorprendente que los servicios de administración de personal de la mayoría de las organizaciones rusas tengan un estatus organizacional bajo, no estén capacitados profesionalmente y, de hecho, se limiten a realizar solo funciones contables.
Mientras tanto, como lo demuestra no solo la experiencia extranjera, sino también la nacional moderna, es el personal el que hoy se está convirtiendo en un factor a largo plazo en la competitividad y supervivencia de la empresa. En el contexto de la inestabilidad de la economía rusa, la inestabilidad del mercado financiero, la absoluta debilidad y el subdesarrollo del mercado de trabajo nacional para la organización, una de las tareas más difíciles, pero al mismo tiempo vitales y necesarias, es la tarea. de crear y asegurar el funcionamiento efectivo del servicio de RRHH.
En este sentido, existe una necesidad objetiva de determinar la viabilidad del servicio de gestión de recursos humanos existente en la empresa, evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos en constante crecimiento en el campo de la gestión personal y esforzarse por cumplir con estos requisitos.
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Accionistas |
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Clientes de la organización |
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Miembros de la Junta |
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Miembros del Consejo de Supervisión |
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Gerentes internos de la empresa |
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Trabajadores calificados permanentes |
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Todos los empleados permanentes (a tiempo completo) |
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Gerentes contratados (directores) |
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Trabajadores a tiempo parcial |
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Trabajadores temporales bajo contrato de trabajo |
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Empleados sobre la base de contratos de derecho civil (contrato, etc.) |
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Empleados de organizaciones que forman parte de una sola con la organización en cuestión estructura corporativa |
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Jubilados empresariales |
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Pasantes externos |
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Empleados de organizaciones aliadas estrechamente relacionadas con la empresa (policía de transporte, profesores de escuela, etc.) |
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Trabajadores en prueba |
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Personas que actualmente no están empleadas, pero que no han rescindido su relación laboral con la empresa (baja por maternidad, baja de larga duración sin sueldo), o que tienen la condición de pensionista, pero siguen colaborando con su empresa. |
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Candidatos potenciales para puestos ( reserva de personal) |
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Empleados de otras empresas de interés para el departamento de recursos humanos de la organización. |
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Estudiantes de instituciones afiliadas o universidades y escuelas técnicas asociadas |
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Alumnos de otras instituciones educativas que cursen estudios en especialidades que se encuentran dentro del ámbito de la organización. |
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Público potencial para el trabajo de orientación vocacional |
Personal
Recursos humanos
Objetos de gestión de personal, personal, recursos humanos
APÉNDICE 1
APÉNDICE 2 
LISTA DE FUENTES Y REFERENCIAS UTILIZADAS
1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Medir el desempeño del departamento de recursos humanos. Personas, estrategia y desempeño = El cuadro de mando de recursos humanos: vinculación de personas, estrategia y desempeño. - M.: « Williams» , 2007.- S. 304.
2. Dave Ulrich. Gestión eficaz de los recursos humanos: el nuevo papel del gerente de recursos humanos en la organización = Campeones de recursos humanos: la próxima agenda para agregar valor y obtener resultados. - M.: « Williams» , 2006.- S. 304.
3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Administración Internacional... 3ª ed. - SPb.: Peter, 2006 .-- 656 p.: Ill. - (Serie "Libro de texto para universidades").
4. Levin B.A. y otros Recursos humanos de la corporación: estrategia y práctica de gestión. Levin y V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Por debajo del total. Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 p.: Ill.
5. Rodchenko V.V. Gestión internacional: libro de texto. Beneficio. - 2ª ed., Estereotipo. - K.: MAUP, 2002 .-- 240 p.: Malos. - Bibliografía: p. 234-235.
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8. Shekshnya S.V. Gestión de personal organización moderna: Educativo-práctico. prestación. - Ed. 5to, rev. y añadir. - M., 2002.
9. 18. John Sullivan. Comprender el papel de la gestión de recursos humanos
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10.www.hr-portal.ru
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13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: diccionario de conceptos y definiciones. - M.: Examen, 2000 .-- 512 p.
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17. Kungurov A., Nesmeeva A. Modern staff service // Director-info, No. 28, 29 de octubre de 2003.
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Criterios de evaluación |
Intervalo de evaluación |
Observaciones |
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Revisión del trabajo de término Calidez de la divulgación del tema |
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Material estructurado |
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El volumen y la calidad de las fuentes utilizadas. |
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Diseño de textos de trabajo y alfabetización del habla |
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Presentación del proyecto del curso |
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cantidad total |
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Satisfactoriamente |
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Insatisfactorio |
1 Shekshnya S.V. Gestión de personal de una organización moderna: Educativo-práctico. prestación. - 5ta ed., Rev. y añadir. - M., 2002. - S. 33-34.
2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: diccionario de conceptos y definiciones. - M.: Examen, 2000. - P.502.
1 Levin B.A. y otros Recursos humanos de la corporación: estrategia y práctica de gestión. Levin y V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Por debajo del total. Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - p.54
2 Bazadze N.G. Gestión de personal en el ámbito de la empresa intensiva en conocimiento: Libro de texto. - M.: Editorial MAI, 2002. - ill. - P.8-9
1 Levin B.A. y otros Recursos humanos de la corporación: estrategia y práctica de gestión. Levin y V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Por debajo del total. Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - p.56
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El trabajo del equipo de RR.HH. puede jugar un papel clave en una empresa que se está preparando para dar un salto cualitativo en su desarrollo o, ante el estancamiento del mercado, busca mejorar el uso de los recursos laborales. Para que el servicio de RRHH de nueva creación contribuya realmente al logro de los objetivos comerciales, es necesario organizar adecuadamente su trabajo, observando ciertas "reglas del juego" en interacción con el alto directivo.
Fallamos la mayoría de las veces porque no podemos resolverlo.
problema, sino porque estamos tratando de resolver el problema incorrecto.
Russell Ackoff
Quienquiera que se le ocurra tales empresas se enfrentará a la hostilidad de aquellos
que se benefician del antiguo orden, y la frialdad de los que se benefician del nuevo.
N. Maquiavelo. "Soberano"
Asociación líder
La efectividad del responsable de la nueva estructura de RR.HH. depende, en primer lugar, del éxito de la comunicación e interacción entre él y el “cliente” (usaremos el término adoptado en la gestión de proyectos), la persona que tiene la última palabra en toma de decisiones, se construirá. El cliente de RR.HH. es el director ejecutivo o el propietario que gestiona personalmente la empresa. En aras de la brevedad, lo llamaré "Primera Persona". Desde mi propia experiencia, puedo decir: si la orden del director de la empresa puede ser cancelada o modificada por el propietario / accionista principal (de hecho, el director no es la "primera persona"), debe discutir sus propuestas con aquel cuya palabra es decisiva.
La situación más amenazante para la implementación de un proyecto de recursos humanos es cuando:
- el iniciador del surgimiento del servicio de recursos humanos es un gerente contratado, y la “primera persona” en sí misma no comprende muy bien por qué la empresa necesita una nueva división (y nuevos costos);
- el propietario propone crear un servicio de recursos humanos, pero el director contratado no ve la necesidad de ello.
En ambos casos, existe un conflicto de intereses de los altos funcionarios. Creo que es necesario construir la comunicación de tal manera que las propuestas del director de RRHH sean aprobadas por quien tiene la última palabra. De lo contrario, esta empresa no podrá lograr resultados tangibles. Por supuesto, moderar las comunicaciones entre un gerente superior contratado y un propietario es una tarea muy difícil. Al no tener experiencia de dicha comunicación con el director y el propietario, es mejor no aceptar asumir la responsabilidad, porque cualquier proyecto está condenado al fracaso si los altos directivos no comprenden las metas y objetivos del servicio de RR.HH. recién creado.
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Consejos para situaciones difíciles
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Suponga que la "primera persona" y el alto directivo contratado llegan a una opinión común sobre cuestiones clave. ¿Qué hay que hacer para organizar el trabajo del departamento de recursos humanos desde cero? Te lo contaré basándome en mi experiencia.
En primer lugar, hago todo lo posible por establecer una comunicación transparente con la "primera persona". Habiendo formulado la visión del lugar del departamento de RRHH en la empresa, sus objetivos, tareas actuales y futuras (así como un sistema para evaluar su implementación), consigo su apoyo. Habiendo recibido información completa, la "Primera Persona" se incluye en la discusión, expresa su punto de vista - esto crea un sentimiento de su participación en los cambios (que es psicológicamente muy importante para muchos gerentes, especialmente los dueños de negocios). Como resultado, tengo la oportunidad no solo de preparar un plan de trabajo para el servicio de RR.HH. para el futuro cercano, sino también de construir una plataforma para el entendimiento mutuo en el futuro. Y lo principal es conseguir el apoyo público de la “Primera Persona” (en una reunión o en presencia de importantes líderes de la empresa). Sin ese apoyo, difícilmente es posible ejercer la influencia necesaria sobre los empleados, sin la cual será imposible reorganizar el antiguo sistema.
Plan de trabajo y auditoría de RR.HH.
A continuación, debe auditar los procesos de recursos humanos de la empresa. Para obtener información sobre el estado real de las cosas, lo hago como parte de mi conocimiento de la empresa, sin centrarme en la verificación y evaluación. Si los empleados no conocen la auditoría de recursos humanos real, no podrán ocultar información negativa. Y en cualquier caso, no hagas comentarios sobre órdenes antiguas en compañía. Los "veteranos" perciben esto como una crítica: "¡Antes, todo funcionaba mal!"
Durante la auditoría, trato de averiguar si la empresa tiene una política de personal - formalizada, o al menos “virtual” - como la lógica de las acciones de la “Primera Persona”. La comprensión de un gerente de la importancia de las políticas de gestión de personas es una buena señal. Esta etapa ayuda a aclarar las expectativas de la "Primera Persona" y, comparándolas con mis suposiciones sobre la estrategia, a determinar su posición.
El tema clave de la política de personal es proporcionar a la empresa empleados con las calificaciones requeridas que puedan realizar las tareas asignadas. Por lo tanto, constantemente me pregunto a mí mismo ya otros gerentes: "¿Qué tipo de empleados necesitamos?" (Tabla 1).
Pestaña. 1. ¿Qué tipo de empleados trabajan / deberían trabajar en nuestra empresa?
Por supuesto, la definición de las características de los empleados requeridos depende no solo de la opinión de la “Primera Persona” y del Director de Recursos Humanos, sino también de muchos parámetros objetivos:
- de la estrategia de la empresa (ahorro de costes, liderazgo en calidad, etc.);
- etapas de su desarrollo;
- detalles comerciales;
- escala (número, complejidad de la estructura organizativa, presencia de sucursales, etc.);
- la situación del mercado laboral;
- la complejidad de los tipos de trabajo (calificaciones, tiempo de "entrada" al puesto, etc.);
- calificaciones de los reclutadores, etc.
Por ejemplo, en una empresa con una larga historia y procesos bien aceitados, lo más probable es que los puestos de gestión se paguen por encima de la mediana del mercado, los salarios de los gerentes intermedios se encuentran en el nivel medio o ligeramente más bajos (entre un 5% y un 8%). , a los trabajadores ordinarios se les paga por debajo de la mediana (entre un 10% y un 15%). Pero los pequeños salarios de los empleados pueden compensarse con beneficios sociales extendidos (seguro médico, asignación de un límite para las comunicaciones móviles, etc.), oportunidades de capacitación, perspectivas de carrera, horarios de trabajo flexibles, uso de vacaciones, etc.
El análisis de los datos obtenidos nos permite predecir:
- el nivel de dificultad para encontrar empleados en el mercado laboral;
- modelo de formación (incluido el nivel de detalle requerido);
- sistemas de incentivos para empleados preferidos;
- nivel de detalle de control;
- modelos de comportamiento requeridos (meta / tarea / acción);
- lineamientos para el desarrollo de la cultura corporativa, etc.
En la siguiente etapa, evalúo los estilos de gestión de los gerentes clave, para lo cual utilizo la "Cuadrícula de administración" de los investigadores estadounidenses R. Blake y J. S. Mouton. Cualquier actividad de los gerentes se evalúa en dos "dimensiones": "atención a la producción" y "atención a las personas" (Fig. 1).
Arroz. 1. "Cuadrícula de gestión" Blake-Mouton
El análisis de los estilos de gestión dominantes de los gerentes ayuda a clasificar la organización como un cierto tipo: "Rápido" o "lento" (Tabla 2).
Pestaña. 2. Tipo de organización según
En paralelo, analizo los deseos de los líderes, identifico posibles dificultades, la presencia de un deseo de cambiar algo. Basándome en los resultados de la "exploración" preliminar, construyo un "árbol de lealtad a los cambios" (Fig. 2).
Arroz. 2. "Árbol de fidelización"
Es mejor construir un "bosque" completo, un "árbol" separado para cada uno de los proyectos de recursos humanos planificados (por ejemplo, "Creación de un sistema de capacitación para empleados de una determinada categoría / grupo", "Creación de un sistema de incentivos al personal ”, Etc.). Esta información es muy importante, porque las tácticas de implementación del proyecto deben desarrollarse en función de la actitud de las personas hacia él: indiferencia, lealtad o resistencia agresiva ...
Muestra de práctica:
- los departamentos / empleados que utilicen los resultados de los cambios serán leales a los cambios o serán indiferentes a ellos;
- los empleados y el jefe del departamento en el que se están realizando los cambios se oponen en un principio con firmeza.
El árbol de lealtad es una herramienta útil que ayuda a comprender: quién puede apoyarme en reunión general o hablar sobre los matices de ciertos procesos, con quienes es necesario discutir los cambios de antemano, de quienes esperar resistencia (incluso al nivel de la "Primera Persona") ...
Luego analizo los principales procesos de RRHH. Puede evaluarlos usando una lista de verificación (Tabla 3). El nivel de detalle en la lista de los principales procesos de recursos humanos depende de las características específicas del negocio de la empresa. Evaluación dicotómica - "sí / no".
Pestaña. 3. Lista de verificación para evaluar los procesos de recursos humanos existentes / requeridos
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P / p No. |
Proceso de recursos humanos |
Presencia de proceso |
Formalización de procesos |
Evaluación de procesos |
Disponibilidad de métricas de recursos humanos |
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Planificación de personal y nómina |
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Procedimiento para aprobar / cambiar la plantilla |
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Sistema de dotación de personal |
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Sistema de selección de personal |
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Sistema de adaptación o formación inicial del personal |
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Sistema de decisión de graduación período de prueba nuevo empleado |
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Sistema de bonificación de personal |
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Desarrollo de requisitos de calificación para puestos clave (lo que un empleado debe saber y poder hacer) |
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Al completar la lista de verificación, considere lo siguiente:
- Columna "Disponibilidad del proceso"... Se pone "No" si el proceso se implementa de manera parcial, inconsistente e irracional. Por ejemplo, la selección de personal en la organización se lleva a cabo: hay una función, pero la realizan los gerentes de línea y el departamento de personal. O - una solicitud para una búsqueda se envía fuera de tiempo, no hay un formulario de solicitud, para vacantes el perfil no está desarrollado, las responsabilidades y las condiciones de trabajo no están descritas, etc. Todo esto sugiere que la empresa no tiene un proceso de RRHH bien construido.
- Columna "Formalización del proceso"... Se pone “Sí” si se siguen realmente las normas y procedimientos fijados en los documentos.
- Columna "Evaluación del proceso"... La marca “Sí” se hace si la empresa cuenta con un sistema para evaluar la calidad de este proceso y, de acuerdo con sus resultados, se corrigen las acciones de los ejecutantes, y estas acciones afectan la eficiencia del proceso y de la empresa en su conjunto. .
Por ejemplo, el enfoque de los reclutadores en cumplir con el indicador de “tasa de cierre a tiempo” conduce al hecho de que tienden a reclutar nuevos empleados rápidamente, en detrimento de la calidad de los candidatos. Por supuesto, los gerentes a menudo "ayudan" en esto, ¡porque siempre necesitan "con urgencia"! En los casos en que no sea posible seleccionar un indicador cuantitativo, es mejor describir la secuencia de acciones que deben realizar los empleados (por regla general, el algoritmo es fácil de verificar), así como establecer filtros estrictos en la etapa de evaluación inicial y selección. Al mismo tiempo, la velocidad de búsqueda se puede aumentar controlando la prioridad de búsqueda o atrayendo recursos adicionales.
- Columna "Disponibilidad de métricas de recursos humanos"... Se dice "Sí" si la empresa ha desarrollado un sistema de indicadores que le permite evaluar la eficacia de los procesos de RR.HH. en comparación con los puntos de referencia de la industria. Por ejemplo: volumen de ventas por gerente de ventas / empleado a tiempo completo, la proporción de servicio y personal de producción, tasa de rotación del personal.
La elección correcta de indicadores ayudará a cambiar los procesos: si la empresa necesita líderes y el criterio de selección es la capacidad de cumplir rápidamente las tareas del líder, es necesario ajustar los criterios de selección; Si el término promedio del trabajo de un gerente en la empresa es de un año y medio (se va en la cima de su efectividad y las habilidades que ha aprendido serán aplicadas por un competidor), debe desarrollar programas para retener especialistas clave, etc. Las buenas métricas de RR.HH. ayudan a implementar planes de desarrollo empresarial.
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Como regla general, una nueva persona de la empresa puede realizar fácilmente una auditoría básica de RR.HH., incluso si todavía no se confía mucho en él. Cuando realizo una encuesta, utilizo principalmente preguntas de "calidad", por ejemplo:
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De hecho, los resultados de la auditoría son la base para preparar un plan de trabajo para el departamento de RR.HH. para un futuro próximo. Queda por establecer prioridades. Para esto estudio indicadores financieros empresas e indicadores cualitativos de los principales procesos de negocio (estadísticas de ventas, volúmenes de producción, costos de marketing, etc.), y también conocer las expectativas de la “Primera Persona” respecto a la prioridad de un tema en particular (Fig. 3). Como resultado, decido la secuencia / prioridad de mis tareas laborales.
Arroz. 3. Modelo de prioridades de la empresa
Al principio, las acciones del nuevo director de recursos humanos atraerán naturalmente la atención de todo el equipo. Lo más razonable es resolver en esta etapa, quizás, no la tarea más importante para la empresa, pero sí una tarea realmente factible. No es lo mas solución eficaz¡mucho mejor que no tener el más eficiente!
Además, para trabajo exitoso Un director de recursos humanos necesita cierto "recurso de poder". Es proporcionado por:
- apoyo público a proyectos de RR.HH. por parte de la “Primera Persona”;
- obtener autoridad en la toma de decisiones (contratación, evaluación de personal, desarrollo de sistemas de incentivos, influencia en la aprobación de procesos);
- la efectividad de las acciones para la implementación real o el cambio de los procesos de RRHH.
Lo principal es no olvidar que el poder no es un objetivo, ¡sino una herramienta para lograr lo planeado!
Al crear un servicio de recursos humanos desde cero, es mejor comenzar con el desarrollo e implementación de un sistema de personal. Utilizo mi propio modelo, que ya he probado en muchas empresas, adaptándolo a las nuevas condiciones. Primero, describo las etapas principales:
- el proceso de solicitud para cubrir vacantes;
- sistema de selección;
- mecanismo de toma de decisiones;
- el proceso de tomar una decisión.
Si es necesario, también incluyo el sistema de planificación de personal y la aprobación de la tabla de personal.
Una vez que el sistema de dotación de personal ha comenzado a funcionar, comienzo a desarrollar un sistema de incentivos materiales. Un sistema eficaz debe cumplir una serie de criterios:
- Debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.... (No se puede, por ejemplo, exigir la calidad del servicio a las personas, sino evaluarla por el volumen de ventas / la cantidad de productos producidos).
- Considere las sugerencias de los empleados al establecer el sistema de evaluación y los criterios de evaluación: la práctica muestra que las personas a menudo ofrecen adiciones muy importantes, sugieren a qué matices se debe prestar atención.
- Se Flexible... El sistema de incentivos debe permitir ajustes rápidos para tener en cuenta los cambios en el mercado laboral o dentro de la empresa. Además, es bueno que te permita "reorientarlo" sin cambiar el mecanismo de bonificación.
- Se eficiente... El crecimiento de las ganancias por mejorar el desempeño de los empleados debido a la introducción de un sistema de motivación debería exceder los costos de su implementación y administración.
- Estar equilibrado- proporcionar un equilibrio óptimo entre la competitividad de la empresa y la equidad interna.
- Estar trabajando... El sistema de incentivos debe utilizarse de forma precisa y sistemática.
- Motivar... El aumento de los beneficios a los empleados debe estar ligado al crecimiento de los ingresos de la empresa.
- Ser comprensible... Los empleados deben poder comprender de forma independiente el mecanismo para calcular el bono y poder calcularlo por sí mismos. De lo contrario, no funcionará.
Mi experiencia muestra que se necesitan al menos dos meses para desarrollar un nuevo modelo, desde el inicio del proyecto hasta el lanzamiento del sistema. En la mayoría de los casos, los cambios notables en el comportamiento de los empleados aparecen en el segundo mes después de la introducción de las nuevas reglas. Es decir, pasarán al menos cuatro meses, o incluso más, desde el momento en que se toma la decisión de cambiar al nuevo sistema hasta los primeros resultados. Es importante recordar esto, porque los oponentes lo acusarán de la debilidad del modelo propuesto dentro de un mes.
En la etapa de cambio de los sistemas de evaluación y remuneración, la mayor dificultad puede ser la necesidad de revisar los criterios y, de hecho, todo el sistema de evaluación de las actividades de las divisiones de la empresa. Este es un trabajo serio que requerirá la participación de toda la organización. En cada caso específico, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo debe tomarse teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y solo con el apoyo incondicional de la “Primera Persona”.
La experiencia demuestra: para cada proceso, cambiar / introducir uno nuevo lleva de 1,5 a 2,5 meses. En este momento, debe concentrarse en monitorear la implementación del nuevo proceso, ayudando constantemente a los empleados en su trabajo de una manera nueva.
Para reducir la resistencia al cambio, he desarrollado un cierto algoritmo de acciones:
- En primer lugar, solicito el apoyo de la "Primera Persona": corroboro la necesidad de un nuevo proceso de recursos humanos, respaldando mi posición con cálculos económicos. Intento que el gerente entienda: de reglas adoptadas no será posible retirarse. Les advierto que esto puede causar resistencia por parte de muchas personas, incluso de personas muy autorizadas.
- Desarrollo y firmo la normativa pertinente (normativa, procedimientos, etc.).
- Discuto la necesidad y conveniencia de un proceso de recursos humanos de este tipo con personas "leales" e "indiferentes", y obtengo su apoyo.
- Inicio una reunión de líderes, donde realizo una presentación del nuevo proceso de recursos humanos, y también recibo el apoyo público de la "Primera Persona" y la aprobación de otros participantes.
- Solo después de eso informo la decisión y presentar brevemente a todos los reglamentos, que describen las reglas básicas.
- Después de la implementación del nuevo proceso de RR.HH., les recuerdo periódicamente a todas las personas clave (como regla, en formulario electronico) sobre los requisitos básicos.
Solo después implementación exitosa En los dos primeros proyectos de RR.HH., estoy empezando a desarrollar el "Reglamento sobre el servicio de RR.HH." - ahora tengo la autoridad para aprobar los poderes necesarios. Mis acciones posteriores dependen de las necesidades de una empresa en particular.
Consejos para compañeros
Construir un servicio de RR.HH. desde cero no es fácil. Al asumir un proyecto de este tipo, el departamento de recursos humanos debe evaluar con seriedad su fuerza. De mi propia experiencia, puedo decir: me sentí como un gerente bastante competente cuando ya tenía tres proyectos completados con éxito (y en diferentes condiciones). Un profundo conocimiento profesional y comprensión de los mecanismos para el desarrollo e implementación de los procesos básicos de RRHH es un requisito indispensable. Es imposible establecer procesos que no entiendes ...
¿Qué le ayudará a lanzar con éxito un servicio de RR.HH. desde cero?
- Aprenda a defender firmemente sus intereses; sin esto, es imposible implementar ningún proyecto. Recuerde, deberá influir en el comportamiento de toda la empresa.
- Desarrolle la competencia de un diplomático (o "integrador", utilizando el lenguaje de Yitzhak Adizis): aprenda a reunir a las personas a su alrededor y unirlas discretamente, así como a distribuir las tareas entre ellas.
- Dirija todas sus acciones para incrementar la productividad laboral. Puede convertirse en un empleado importante para la "primera persona" solo si demuestra su rentabilidad, ¡con números! Su apoyo son sus recursos.
- Aprenda a delegar autoridad. No intente hacer todo a la vez, estará abrumado por el trabajo. Recuerde, usted es el objeto ideal al que culpar de todos los problemas no resueltos. Siempre "mantén" el objetivo: ¡tienes que crear un sistema, no ser un actor!
- Recuperarse del perfeccionismo: "un mal proceso es mejor que ningún proceso".
- Obtenga el apoyo de la "Primera Persona"; sin él, no puede lograr el éxito.
- Nunca digas que "¡fue terrible antes!" La humillación no agrega respeto, el insulto no agrega lealtad.
- Aprovecha al máximo lo que ya tienes. No cambie lo que funciona a menos que sea absolutamente necesario.
- No trates de hacer trampa y ser "fuerte". La sencillez, la franqueza y la fuerza se imponen.
- Si está bajo presión, simplemente contraataque y luego ofrezca su cooperación. Este es el tipo de relación más eficaz.
- Trate de hacer todo de la manera más transparente y pública posible. Discuta sus ideas con sus colegas.
Y lo más importante, aprender a presentar los resultados del trabajo del servicio de RR.HH. en el “lenguaje de los números”. Un director de recursos humanos es un socio comercial del director de una empresa y cualquier éxito económico se mide en dinero. Si no puede hacer esto, entonces necesita trabajar en usted mismo.
Malichevsky Vladimir - experto de la revista "HR Manager"
Una separacion subdivisión estructural(como se llame - dirección, departamento, departamento, servicio), ocuparse de la gestión de recursos humanos de la empresa es extremadamente necesario. Y, como saben, es mejor construir todo de manera correcta y sólida desde el principio que reconstruirlo más tarde. Y debe comenzar la construcción desde la base, es decir. de la estructura.
La estructura del servicio de gestión de personal depende de una serie de factores objetivos, que incluyen:
- estructura organizativa y de personal de la empresa;
- el número de personal;
- funciones y tareas asignadas a esta unidad.
Consideremos cada uno de estos factores por separado.
Dependiendo de la estructura organizativa de la empresa.
1) Estructura funcional lineal.
Esta es quizás la estructura organizativa y de personal más común. El servicio de gestión de personal en una empresa de este tipo suele basarse en el principio de especialización funcional. Cada departamento es responsable de su propia área de trabajo. La estructura del servicio se muestra en la (Fig. 1). El número y nombre de los departamentos variará, dependiendo de los objetivos, planes estratégicos, política de personal y tamaño de la empresa. Por ejemplo, el servicio de personal también puede incluir un departamento de desarrollo social, un departamento de trabajo y salarios, un departamento de asistencia psicológica, etc.
Arroz. 1 Estructura funcional lineal
La estructura lineal-funcional contribuye al desarrollo de los conocimientos y habilidades profesionales de los empleados (debido a la especialización), proporciona un control centralizado sobre las operaciones funcionales y permite una política única acordada en el campo de la gestión de personal.
2) Estructura divisional (producto).
La estructura divisional es típica de empresas con varios grupos de productos. Cada uno de estos grupos se centra en sus propias prioridades dentro del plan empresarial general. Como se ve en la Fig. 2, la división incluye un gerente de personal que atiende todos sus intereses relacionados con la gestión de recursos humanos (selección, contabilidad, capacitación de personal, etc.). Es importante tener en cuenta que el gerente de recursos humanos en una estructura de este tipo tiene una doble subordinación: directa, al gerente de división e indirecta, al director de recursos humanos de toda la empresa.
Arroz. 2 Estructura divisional
Lo bueno de la estructura divisional es que permite al gerente de recursos humanos profundizar en los problemas de un grupo de productos en particular; atraer a especialistas que coincidan exactamente con las necesidades del grupo, investigar a fondo el segmento de mercado correspondiente.
3) Estructura basada en distribución geográfica.
La estructura geográfica es relevante para las empresas que atienden mercados con una gran área geográfica. Como regla general, el territorio se divide según el principio regional (Fig. 3). Cada región (o asociación) tiene su propio gerente de recursos humanos o departamento de recursos humanos que reporta directamente al gerente de región. En ocasiones existe una Sede en estructuras de este tipo. En este caso, la fijación de los objetivos estratégicos, la coordinación de actividades y el control de la implantación de una política de personal unificada de la compañía la lleva a cabo el Director de Recursos Humanos.
Arroz. 3 Estructura geográfica
Las ventajas de la estructura geográfica incluyen la capacidad de hacer un mejor uso de los mercados laborales regionales; responder con prontitud a los problemas emergentes en la región; concentrar la atención y los esfuerzos del gerente de recursos humanos en las tareas locales; ahorrar recursos financieros sobre el salario de un especialista y los gastos de viaje.
4) Estructura matricial (diseño).
Un rasgo característico de la estructura organizativa y de personal de la matriz es el aislamiento de los proyectos individuales entre sí y de la sede de la empresa. En la Fig. 4 muestra un modelo típico de tal estructura. El gerente de recursos humanos reporta directamente (y, por lo tanto, ejecuta las órdenes) al CEO. Sus funciones se encuentran principalmente en brindar consultas a los jefes de proyecto sobre gestión de personal, diagnóstico del clima social y psicológico en el equipo, prevención y resolución de situaciones conflictivas.
Arroz. 4 Estructura de la matriz
En empresas más grandes, donde el número, la escala y la duración de los proyectos son importantes, tiene sentido crear un servicio de recursos humanos. La estructura del servicio puede ser la siguiente: un director de personal en la sede y 1-2 gerentes de personal en cada proyecto.
Dependiendo del número de personal de la empresa.
Como muestra la práctica, si una empresa tiene de 10 a 50 personas, está económicamente más justificado contratar a un gerente de recursos humanos de subcontratación. Es necesario determinar el rango de tareas que le gustaría traspasar a un especialista externo. Estos pueden ser proyectos a relativamente corto plazo (redactar descripciones de puestos, formar una base de datos de candidatos para determinadas especialidades, atraer un cierto número de especialistas a la empresa, etc.) o más bien cooperación a largo plazo.
Subcontratación - servicio de suscripción de sitios " ciclo vital"la empresa o la transferencia de parte de las funciones incluidas en la estructura del trabajo de la empresa a un tercero contratista que realiza de manera profesional y responsable el trabajo que se le encomienda en interés del cliente.
La subcontratación contribuye a: liberar el tiempo del gerente, ahorrar dinero en la compra y el equipo del lugar de trabajo de un especialista, sin gastos para mejorar las calificaciones del empleado.
Si la empresa emplea a más de 50 personas, ya se necesita un gerente de recursos humanos a tiempo completo. En promedio, 1 gerente de recursos humanos "depende" de 50-100 personas. Numerosas observaciones confirman que la plena implementación de sus responsabilidades funcionales HR es capaz de ejercitarse con una carga máxima de 120 personas. No es difícil hacer más cálculos. Por ejemplo, si la empresa emplea a 350 personas. Por tanto, para que el personal esté realmente comprometido, se necesita un servicio formado por al menos 3 personas.
Dependiendo de las tareas a las que se enfrenta el servicio de gestión de personal.
Las funciones de recursos humanos se pueden dividir en 3 categorías:
1) planificación estratégica (desarrollo de política de personal, planificación a largo plazo, desarrollo innovador);
2) consultoría (apoyo a los gerentes de la empresa en áreas clave de la gestión de personal, asesorando al personal de la empresa en temas de legislación laboral);
3) funciones operativas (trabajo diario para dotar de personal a la empresa, realizar registros de personal, recopilar estadísticas, etc.).
Para implementar los objetivos estratégicos, necesitará un especialista con el más alto nivel de especialización en el campo de la gestión de recursos humanos. Se trata de un director / ejecutivo / gerente de recursos humanos, cuya tarea principal es facilitar el cambio en todos los niveles de la organización.
La consultoría puede ser realizada por un especialista en personal con experiencia práctica en la implementación de la política de personal. Sus actividades pueden cubrir aspectos altamente especializados como la gestión del cambio y la formación; coordinación de acciones en el ámbito de su especialización; evaluación del mercado laboral externo, etc. Las empresas también pueden invitar a un especialista autónomo al puesto de consultor. Esto es especialmente recomendable si no hay una necesidad constante de los servicios de un consultor.
Las funciones operativas son realizadas, por regla general, por un especialista de nivel inicial o intermedio, administradores y asistentes de gerentes de recursos humanos. Su tarea es desarrollar y mantener el uso de ciertos procedimientos, para llevar a cabo las operaciones actuales. El listado de sus acciones incluye: búsqueda y selección de personal (colocación de vacantes, análisis de currículum, entrevistas); contabilidad de personal; administración del horario de trabajo; organización de la formación; desarrollo del personal en el lugar de trabajo.
Examinamos los principales factores que deben ser analizados y tomados en cuenta a la hora de desarrollar y conformar una unidad estructural responsable del trabajo de alta calidad del personal de la empresa.
Resumiendo todo lo anterior, podemos describir el algoritmo para crear un servicio de gestión de recursos humanos:
1) Definir claramente las metas, objetivos y funciones a las que se enfrentará un especialista o servicio individual.
2) Analizar la situación actual de la empresa. (Puede hacerlo por su cuenta o ponerse en contacto con una empresa de consultoría que realizará una auditoría organizativa y de personal integral y le dará recomendaciones).
3) Determinar la composición y estructura del futuro servicio, teniendo en cuenta los resultados de estudios previos.
4) Establecer la relación entre las unidades estructurales creadas y existentes. Al mismo tiempo, es necesario registrar claramente: el tipo de comunicación, su contenido, frecuencia, portadores materiales (existen cuatro tipos de comunicación entre unidades estructurales: subordinación lineal; liderazgo funcional; co-ejecución; servicio funcional).
5) Determine los derechos y responsabilidades de la unidad (documente esta información en el Reglamento del departamento / servicio).
6) Prescribir descripciones de trabajo para cada especialista (es necesario abordar este tema con toda responsabilidad; una descripción de trabajo claramente redactada que contenga una lista completa de deberes, derechos y obligaciones funcionales de un empleado elimina muchas preguntas: al seleccionar, cuándo evaluar la productividad laboral, al calcular tablas de salarios, etc.)
7) Formar una unidad estructural contratando especialistas competentes.
Introducción
Cuidándote, protegemos la naturaleza
El tiempo y el espacio vital ... Los recursos más valiosos, pero cada vez hay menos lugares en el mapa del mundo donde el tiempo y el espacio han retenido la primordialidad de la Creación Divina, lugares donde las majestuosas extensiones y el poder primordial asombran con su naturalidad, donde el el movimiento del tiempo se ralentiza, la edad biológica disminuye, la autorrealización se acelera ...
¿Por qué EcoZone? ¿Sabía que los recursos utilizados por 150 habitaciones de hotel por semana son iguales a los recursos utilizados por 100 familias por año? En los hoteles corrientes, se consumen grandes cantidades de electricidad en habitaciones con iluminación permanente. La ropa de cama se cambia y se lava a diario con electricidad, agua, esfuerzo humano y detergentes químicos contaminantes. Las habitaciones están provistas de cosméticos desechables, lo que genera basura adicional.
La tierra, el agua y la energía son recursos que todos debemos conservar. Por tanto, nació el concepto de eco-hotel para reducir el impacto en el medio ambiente.
EcoZone es una cadena de tres hoteles ecológicos modernos ubicados en rincones pintorescos de Ucrania: las laderas de las montañas de los Cárpatos, la costa soleada de Crimea y los atractivos bosques del centro de Ucrania, no lejos de Kiev.
El Eco-Hotel "EcoZone" es un gran lugar tanto para familias como para los amantes del tiempo apartado, tranquilo y romántico que pasa en el seno de la naturaleza.
En nuestro trabajo, nos esforzamos por combinar la comodidad y el cuidado de nuestros huéspedes al más alto nivel y el respeto por el medio ambiente.
Actualmente trabajan unas 150 personas en los hoteles y la casa matriz de la Compañía.
La oficina principal de la Compañía, su centro financiero, administrativo y de gestión, se encuentra en Kiev.
Estrategia de recursos humanos
La misión del departamento de RRHH es ser un socio comercial de la alta dirección, asegurando el logro de los objetivos comerciales de la Compañía mediante la formación y desarrollo de un equipo de profesionales comprometidos con los valores de la Compañía.
La confianza en el personal es uno de los criterios básicos para el éxito de nuestro negocio.
Tareas del departamento de recursos humanos:
· Administración de procesos de recursos humanos (mantenimiento de registros de personal y estadísticas necesarias);
· Búsqueda y selección de personal (asegurando que los candidatos más idóneos cubran las vacantes);
· Adaptación de los empleados (ayudar a un nuevo empleado a comprender sus deberes y responsabilidades, "verter" en el equipo);
· Evaluación del personal (seguimiento de los empleados calificados, su cumplimiento con el puesto ocupado);
· Formación y desarrollo (asegurando la mejora de la calidad del trabajo realizado, retención mediante planificación de carrera y ampliación de áreas de responsabilidad);
· Motivación (implantación de un sistema de remuneración (MBO), compensación y beneficios a nivel competitivo);
· Formación de cultura corporativa (asegurando que los empleados comprendan los valores y objetivos de la Compañía, adhiérase a ellos);
· Marca de RR.HH. (popularización de la marca del empleador, aumentando la lealtad de los empleados a la Compañía);
Estructura organizativa del departamento de recursos humanos
El departamento de RRHH de la Compañía emplea a 6 personas. La estructura organizativa del Departamento es la siguiente (ver Apéndice 1):
1. Responsable del departamento de RRHH.
Área de responsabilidad: definición de la estrategia de RRHH. Participación en la toma de decisiones estratégicas en temas corporativos y comerciales por parte del personal. Organización y control de las actividades de los empleados del departamento encargado, asegurando su buen funcionamiento.
El lugar de trabajo está ubicado en la sede de la Compañía.
2. Especialista en formación y desarrollo de personal.
Directamente subordinado al jefe del departamento de RRHH.
Área de responsabilidad: análisis de necesidades de formación, desarrollo e implementación (junto con el jefe de departamento) sistema de formación, sistema de evaluación. Desarrollo e implementación en hoteles de esta red de capacitaciones, seminarios y otros eventos de capacitación.
El lugar de trabajo está ubicado en la sede de la Compañía. Viajes de negocios frecuentes para formación.
