Unternehmensberatung als Prozess-, Untersuchungs-, Dienstleistungsmethode. Das Wesen und die Arten der Unternehmensberatung – Zusammenfassung. Entwicklungsstufen der Unternehmensberatung

Einleitung 3

1 Theoretische Grundlagen der Unternehmensberatung 5

1. Merkmale und Grundsätze der Beratung 5

2. Zweck, Ziele und Phasen der Beratung 7

3. Gründe für die Kontaktaufnahme mit Beratungsunternehmen 9

Kriterien für die Professionalität eines Beraters. 13

1.5 Von Beratern gelöste Probleme 15

1.6 Merkmale der russischen Beratung 19

1.7 Von russischen Beratern gelöste Probleme 26

1.8 Wirksamkeit und Wirksamkeit der Beratung 29

2 Methodik der Unternehmensberatung 31

3 Unternehmensberatung am Beispiel von Kuppo JSC 36

3.1 Porträt der Organisation 36

3.2 Beispiel Unternehmensberatung bei JSC Kuppo 36

3.2.1 Darstellung des Problems, der Gegenstände und Aufgaben der Beratung. 36

3.2.2 Auswahl einer Forschungsmethodik 36

3.3 Analyse von Auswegen aus einer Problemsituation 38

Fazit 39

Liste der verwendeten Quellen 40

Einführung

Die Wahl einer erfolgversprechenden Richtung zur Verbesserung des Produktionsmanagementprozesses in einem bestimmten Unternehmen ist in dieser Angelegenheit allein kein Garant für den Erfolg.

In der aktuellen Situation ist die Arbeit des Managers äußerst kompliziert geworden, der nicht nur seine Führungstätigkeit überdenken muss, sondern auch der Gesellschaft, vertreten durch ihre Arbeitskollektive, dabei helfen wird, schnell neue Lebenswerte und neue Wirtschaftsbeziehungen zu meistern. Die Rolle und Bedeutung der Arbeit des Managers nimmt in dieser Hinsicht erheblich zu, aber seine tatsächliche Fähigkeit, die vor ihm auftretenden praktischen Innovationsprobleme effektiv zu lösen, wird hauptsächlich durch Zeitmangel begrenzt.

Der Manager produziert ein bestimmtes Produkt – Managemententscheidungen, von denen einige in Form von Normen und Regeln verankert werden können, um eine organisatorische Ordnung zu schaffen, und andere werden einfach viele Male in unterschiedlichen Interpretationen reproduziert. Ein Wechsel des Managementparadigmas bedeutet die Schaffung eines neuen Managementalgorithmus, der auf neuen Managemententscheidungen basieren sollte. Diese Entscheidungen spielen eine führende Rolle im Management; ihr Vorgesetzter trifft sie und übernimmt die volle Verantwortung für ihre Wirksamkeit. Zunehmende physische und psychische Belastungen einer Führungskraft in der Übergangsphase zu Marktbeziehungen, verbunden mit erhöhter Unsicherheit und Risiko, Ressourcen-, Informations- und Zeitknappheit, erhöhen die Relevanz dieser Tätigkeitsform als Unternehmensberatung deutlich.

Einer von die wichtigsten Faktoren Das wirksame Funktionieren einer Marktwirtschaft ist die Bildung eines ihr angemessenen wirtschaftlichen Umfelds, dessen wichtigstes Element die Marktinfrastruktur ist. Eine solche Infrastruktur ist ein miteinander verbundenes System von Unternehmen und Organisationen, die den Fluss von Waren, Dienstleistungen, Geld, wertvolle Papiere, Belegschaft und sorgen für eine deutliche Beschleunigung ihres Umsatzes.

Besonderes Augenmerk sollte auf die Verwaltungsinfrastruktur als eine der Komponenten des Infrastrukturkomplexes gelegt werden. Management-Infrastruktur erstellt die notwendigen Voraussetzungen für das qualitativ hochwertige und effiziente Funktionieren der bedienten Sektoren der Volkswirtschaft und trägt zur Bildung und engen Interaktion aller Elemente des Infrastrukturkomplexes bei. Managementinfrastrukturobjekte müssen sich im Vergleich zu anderen Elementen des Infrastrukturkomplexes schneller entwickeln, um dessen Bildung als integrales System aktiv zu beeinflussen.

Unter den Bedingungen der Integration der russischen Wirtschaft in Weltprobleme, die sich auf Unternehmensdienstleistungen beziehen, sind für Unternehmensmanager von großer Bedeutung. Sie alle sind mit einem Wandel der Eigentumsformen konfrontiert, der auf der Denationalisierung und Korporatisierung von Unternehmen beruht, mit steigenden Preisen, ausländischen Investitionen und der Verflechtung von russischem und ausländischem Kapital sowie einer Veränderung ihrer inneren Struktur, die sie näher aneinander bringt die Proportionen, die für die Weltwirtschaft als Ganzes charakteristisch sind. Erst danach kann das Land beginnen, sich dem Weltniveau der wirtschaftlichen Effizienz anzunähern, was das Hauptziel der Reformen ist.

1. Theoretische Grundlagen der Unternehmensberatung

1. Merkmale und Grundsätze der Beratung

Untund -firmen bzw. Beratungsfirmen bilden das Rückgrat der Managementinfrastruktur.

Im sehr Im weitem Sinne Den Begriff Beratung als eine Form der unabhängigen Beratung in der Alltagspraxis gibt es schon seit es die Menschheit gibt. Als Berufsform ist sie jedoch erst vor relativ kurzer Zeit entstanden.
Andere Arten professioneller Dienstleistungen in der Wirtschaft gehen der Beratung voraus. Historisch gesehen waren die ersten professionellen externen Dienstleistungen juristischer Natur: Auf die Dienste von Rechtsanwälten und Notaren konnten Unternehmer schon seit mehreren hundert Jahren nicht mehr verzichten. Später, am Ende des 19. Jahrhunderts, begann sich mit zunehmender Komplexität der Wirtschaft und der entsprechenden Entwicklung der Wirtschaftswissenschaften ein neuer Bereich professioneller Dienstleistungen zu bilden – die Wirtschafts- und Unternehmensberatung, also Unternehmensberatung im eigentlichen Sinne Wort.

Es gibt viele Definitionen von Unternehmensberatung. Es gibt zwei Hauptansätze der Beratung.

Der erste Ansatz umfasst eine umfassende funktionale Sicht auf die Beratung. Fritz Steele definiert es so: „Unter Beratungsprozess verstehe ich jede Form der Unterstützung hinsichtlich Inhalt, Ablauf oder Struktur einer Aufgabe oder Aufgabenreihe, bei der der Berater nicht selbst für die Durchführung der Aufgabe verantwortlich ist, sondern mithilft.“ diejenigen, die dafür verantwortlich sind.“

Der zweite Ansatz betrachtet Beratung als eine besondere professionelle Dienstleistung und identifiziert eine Reihe von Merkmalen, die sie aufweisen sollte. Laut Larry Greiner und Robert Metzger ist „Managementberatung ein Vertragsberatungsdienst, der Organisationen durch speziell geschulte und qualifizierte Personen Dienstleistungen erbringt, die der Kundenorganisation bei der Identifizierung helfen.“ Managementprobleme, analysieren sie, geben Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme und erleichtern gegebenenfalls die Umsetzung von Entscheidungen.“

Beide Ansätze ergänzen sich vollständig. Die European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) definiert Unternehmensberatung als die Bereitstellung unabhängiger Beratung und Unterstützung in Managementfragen, einschließlich der Identifizierung und Bewertung von Problemen und Chancen, der Empfehlung geeigneter Maßnahmen und der Unterstützung bei deren Umsetzung.

Die American Association of Economic and Management Consultants (ACME) und das Institute of Management Consultants (IMC) folgen derselben Definition.

Wenn Sie versuchen, alle diese Definitionen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, erhalten Sie ungefähr Folgendes: Beratung ist eine Art intellektueller beruflicher Tätigkeit, bei der ein qualifizierter Berater objektive und unabhängige Beratung leistet, die zum erfolgreichen Management einer Kundenorganisation beiträgt.

Wie jede andere berufliche Tätigkeit hat auch die Beratung ihre eigenen besonderen Grundsätze, nach denen jede Tätigkeit in diesem Bereich erfolgen sollte. Das:

Kompetenz;

Ruf;

Einhaltung ethische Standards;

Respektierung der Interessen des Kunden;

Orientierung an breiten öffentlichen Interessen;

Systemwechsel;

Einbindung des Personals;

wissenschaftlicher Charakter;

Flexibilität;

Kreativität;

Spezifität und Objektivität;

Effizienz;

Aufrechterhaltung von Beziehungen auf der richtigen Ebene.

Westliche Theoretiker der Unternehmensberatung identifizieren Folgendes: Charaktereigenschaften Unternehmensberatung.

Erstens leisten Berater professionelle Unterstützung Führungskräfte. Erfahrene Berater arbeiten in vielen Organisationen und lernen, ihre Erfahrung zu nutzen, um neuen und alten Kunden in den unterschiedlichsten Situationen zu helfen. Dadurch sind sie in der Lage, gemeinsame Trends und gemeinsame Problemursachen zu erkennen. Darüber hinaus überwachen professionelle Berater ständig die Literatur zu Managementproblemen und die Entwicklung von Theorien zu Managementmethoden und -systemen sowie die Marktsituation. Sie fungieren somit als Bindeglied zwischen Managementtheorie und -praxis. 1

Zweitens geben Berater hauptsächlich Ratschläge. Dies bedeutet, dass sie nur Berater sind und keine direkte Entscheidungsbefugnis über Änderungen und deren Umsetzung haben. Berater sind für die Qualität und Vollständigkeit der Beratung verantwortlich. Der Kunde trägt die gesamte Verantwortung, die sich aus der Annahme einer Beratung ergibt. 2

Und drittens ist Beratung eine unabhängige Dienstleistung. Der Berater bewertet jede Situation und gibt objektive Empfehlungen dazu, was der Kunde tun sollte, ohne darüber nachzudenken, wie sich dies auf seine eigenen Interessen auswirken könnte. Der Berater muss über folgende Arten von Unabhängigkeit verfügen:

finanziell;

administrativ;

politisch;

emotional.

1. Zweck, Ziele und Phasen der Beratung

Das ultimative Ziel der Beratung besteht darin, dem Klienten dabei zu helfen, progressive Veränderungen in seiner Organisation herbeizuführen. Der Berater hilft bei der Identifizierung und Lösung spezifischer technischer Probleme und befasst sich gleichzeitig mit menschlichen Problemen und Aspekten organisatorischer Veränderungen.

Die Hauptaufgabe der Beratung besteht darin, bestehende Probleme zu identifizieren und Lösungsansätze zu finden. Beratungsleistungen werden sowohl in Form von Einzelberatungen als auch in Form von Beratungsprojekten erbracht. Es gibt viele Phasen des Beratungsprozesses. Jedes Beratungsprojekt umfasst die folgenden Hauptphasen:

Diagnostik (Erkennung von Problemen);

Entwicklung von Lösungen;

Umsetzung von Lösungen.

A.P. Posadsky weist darauf hin, dass der Beratungsprozess neben der Projektphase auch Vorprojekt- und Nachprojektphasen umfasst.

Der primäre Schritt der Vorprojektphase ist die Erkenntnis des Kunden, dass er ein Problem hat, das er mit Hilfe von Beratern lösen möchte. Dieses Erkennen ist das Ergebnis eines zweiseitigen Prozesses: Einerseits ist es das Bewusstsein des Klienten für die Existenz eines Problems als solches. Andererseits weckt es den Wunsch eines Managers, die Entwicklung einer Problemlösung Beratern anzuvertrauen. Typischerweise wählt ein Kunde im Wettbewerb aus mehreren Angeboten dasjenige aus, das qualitativ und preislich am besten zu ihm passt, und schließt dann einen Vertrag mit dem Berater seiner Wahl ab.

Die Nachprojektphase besteht aus der Analyse der Veränderungen, die in der Kundenorganisation aufgetreten sind. Anschließend werden Fragen im Zusammenhang mit der möglichen Ausweitung des Projekts im Zusammenhang mit neuen Problemen gelöst, die entweder während der Umsetzung des Projekts festgestellt wurden oder als Folge der Erreichung eines neuen Zustands der Organisation durch das Projekt entstanden sind. Im Rahmen dieser Phase erfolgt auch die endgültige finanzielle Abrechnung zwischen dem Kunden und dem Berater sowie eine Selbstanalyse der Tätigkeit des Beraters, um die gewonnenen Erfahrungen für die Nutzung in anderen Projekten zu nutzen.

Um eine maximale Effizienz bei der Umsetzung von Beratungsprojekten zu erreichen, wird ein Projektteam gebildet, dem Experten verschiedener Fachgebiete und Manager angehören, die den Projektfortschritt steuern. Bei der Entscheidungsfindung, der Problemdiagnose und der Entwicklung von Empfehlungen werden häufig Methoden zur Organisation der gemeinsamen Arbeit des Projektteams eingesetzt.

Das Hauptziel des Beratungsprojekts ist es, das Maximum zu erreichen Gute Qualität Lösung des Problems unter Einhaltung finanzieller und zeitlicher Vorgaben.

Der Grad der Einbindung des Kunden in ein Beratungsprojekt variiert je nach Art der Beratungsleistung. Durch den Vergleich des Zeitaufwands der Mitarbeiter des Kunden und der Ergebnisse der Arbeit des Beraters lässt sich der erforderliche Grad der Einbindung der Mitarbeiter in die Tätigkeit des Beraters ermitteln.

Die Wirksamkeit der Arbeit des Beraters wird minimal sein, wenn der Kunde überhaupt nicht daran teilnimmt. Darüber hinaus steigt diese Effizienz mit zunehmender Einbindung des Kunden, und sobald der optimale Punkt erreicht ist, beginnt die Effizienz zu sinken, sodass der Kunde beginnt, die Arbeit des Beraters für ihn zu erledigen. Dieses Verhältnis ändert sich natürlich je nach Art der zu lösenden Probleme, je nach Stadium bzw. Phase des Beratungsprojekts und natürlich je nach Art der Beratungsleistung selbst.

Die Arbeit des Beraters beginnt damit, dass ein Zustand als unbefriedigend erkannt wird und die Möglichkeit besteht, ihn zu korrigieren. Diese Arbeiten enden, wenn in diesem Zustand eine Änderung eingetreten ist, die als Verbesserung angesehen werden kann. Die Arbeit des Beraters erfordert Interaktion verschiedene Arten Geschäftstätigkeit, beeinflusst technologische, wirtschaftliche, finanzielle, rechtliche, psychosoziologische, politische und andere Aspekte der Aktivitäten der Organisation. Alle mit Hilfe eines Beraters konzipierten und umgesetzten Veränderungen sollen die Qualität des Managements verbessern und die Effizienz der Organisation steigern. Dies sind die Hauptzwecke für den Einsatz von Beratern, obwohl „Verbesserung des Managements“ und „Organisationsleistung“ relative Konzepte sind und ihre genaue Bedeutung im Kontext jeder spezifischen Organisation und jedes spezifischen Beratungsprojekts bestimmt werden muss. 3

Abhängig von der Qualität oder dem Niveau der Situation, mit der die Kundenorganisation konfrontiert ist, gibt es mehrere typische Beratungsaufträge:

Die Aufgabe besteht darin, eine Situation zu korrigieren, die sich verschlechtert hat;

Die Aufgabe besteht darin, eine bereits bestehende Situation zu verbessern;

Die Aufgabe besteht darin, eine völlig neue Situation zu schaffen.

Es sollte auch beachtet werden, dass es zwei Seiten gibt mögliche Änderungen in der Kundenorganisation:

Die technische Seite befasst sich mit der Art des Management- oder Geschäftsproblems, mit dem der Kunde konfrontiert ist. Der Berater findet Wege zur Analyse und Lösung;

Die menschliche Seite, also die Beziehung zwischen Berater und Klient, die Reaktion der Menschen in der Organisation des Klienten auf Veränderungen. Der Berater unterstützt bei der Planung und Umsetzung dieser Beziehungen.

Effektive Beratung zeigt, wie man mit diesen beiden Aspekten des Wandels in einer Organisation umgeht. Diese Probleme hängen miteinander zusammen und der Berater muss dies verstehen.

1. Gründe für die Kontaktaufnahme mit Beratungsunternehmen

Wer wendet sich also hilfesuchend an Beratungsunternehmen und warum?

Kunden – Verbraucher von Beratungsleistungen lassen sich in zwei große Gruppen einteilen. Zu den ersten zählen Unternehmen, die ihr Geschäft lieber auf der Grundlage von Berechnungen, Analysen und unabhängigen Expertenmeinungen aufbauen möchten, die sich durch das Vorhandensein strategischer Entwicklungspläne auszeichnen. Die zweite Gruppe umfasst Unternehmen, die sich bereits in der Vorkrisenphase an Berater wenden, wenn der Donner bereits zugeschlagen hat. Im letzteren Fall müssen Berater oft als „Krankenwagen“ fungieren und die Opfer „wiederbeleben“.

Infolgedessen beginnt sich die Einstellung gegenüber Beratern im Geschäftsumfeld zu ändern. Auch eine Reihe weiterer Gründe beeinflussen das positive Verständnis der Rolle von Beratern: der Erhalt einer modernen betriebswirtschaftlichen Ausbildung durch Unternehmensleiter, die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. Für einige Manager wird die Einladung von Beratern und Wirtschaftsprüfern inzwischen, wenn nicht zu einem dringenden Bedürfnis, so doch zumindest zu einem Element des Prestiges und einer hohen Position. Beratung wird von Unternehmensführern zunehmend als echte Investition in die Zukunft wahrgenommen.

Zwei große Krisen – der „Schwarze Dienstag“ 1994 und der „Schwarze Donnerstag“ 1998 – haben die Relevanz von Beratungsunternehmen tatsächlich bewiesen. Die Zeit der Anhäufung von Primärkapital ist vorbei, nun stehen Unternehmensmanager vor der Aufgabe zu lernen, wie sie durch die Optimierung interner Ressourcen den Wert des Unternehmens steigern und Investitionen anziehen können. Ein Jahrzehnt ist ein ausreichender Zeitraum, um die Bandbreite der Beratungsprobleme zu identifizieren. Probleme, die eng miteinander verknüpft sind und teilweise durch externe Faktoren verursacht werden.

Die Qualität der Leistungen ist eines der Hauptprobleme der Beratung. Es ist die Frage der Qualität, die auf gesetzgeberischer Ebene noch immer ungeklärt ist. Auf dem Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsmarkt gibt es viele kleine, unprofessionelle Unternehmen, die oft aus einer Sekretärin und einem Geschäftsführer bestehen. Solche Unternehmen betreiben tatsächlich Dumping, bieten minderwertige Dienstleistungen an und verschwinden nach sechs Monaten oder einem Jahr Arbeit. Dies schadet sowohl der gesamten Berufswelt als auch der Wirtschaft insgesamt.

Führungskräfte von Unternehmen wenden sich häufig einfach an Berater, um ihren Standpunkt zu bestätigen. Natürlich haben die meisten Manager eine Vorstellung davon, was genau ihr Geschäftsproblem ist und welche Lösungsarten gewählt werden könnten. Es passiert jedoch nichts. Tatsache ist, dass Führungskräfte von Natur aus einsam sind und es daher wichtig ist, dass sie die Möglichkeit haben, zusätzliche Bestätigung ihrer Ideen zu erhalten und bei wichtigen Entscheidungen zusätzliche Argumente zu haben. Managemententscheidungen. Berater helfen dabei, neue Aspekte des Problems zu erkennen und den Unsicherheitsbereich deutlich zu reduzieren. Berater werden eingeladen, wenn das Unternehmen:

es gibt ein Problem oder eine Aufgabe;

der Unternehmensleitung ist bekannt, dass es existiert;

Die Unternehmensleitung ist an einer Lösung dieses Problems interessiert.

Die Unternehmensleitung ist sich darüber im Klaren, dass sie dieses Problem nicht alleine lösen kann. Oder vielleicht, aber er hat keine Zeit, das Problem zu lösen, er „hat keine Zeit, er kommt nicht dazu, der Umsatz bleibt hängen ...“ Oder er bezweifelt, dass die getroffene Entscheidung optimal ist.

Es kommt häufig vor, dass ein Manager ein aufgetretenes Problem lösen kann und über genügend Kompetenz verfügt, dieses Problem zu lösen. Er hat einfach nicht genug Zeit, das Problem zu lösen, und der „verschwommene Blick“ stört ihn. Es fällt ihm schwer, das Problem von außen zu erkennen. Und ein objektiver und unparteiischer „Blick von außen“ (natürlich ist absolute Objektivität und Unparteilichkeit im Vergleich zum Blick des Kunden unerreichbar, ebenso wie das Ideal), ist genau einer der unbestrittenen Vorteile von Beratern. Denn oft sieht der Chef eines Unternehmens das, was er sehen möchte, und nicht das, was tatsächlich existiert. Interesse und Subjektivität machen es schwierig, gute Entscheidungen zu treffen, und viele Manager verstehen das.

Die Einladung von Beratern wird den größtmöglichen Effekt erzielen, wenn:

Das Problem, das Berater lösen müssen, ist global und erfordert komplexe Änderungen in der Struktur oder Strategie Ihres Unternehmens. In dieser Situation wird der kritische Faktor Arbeitszeit ein qualifizierter Spezialist, und genau das ist ein Berater. Der Firmenchef kann dieses Problem selbst lösen, hat dann aber keine Zeit, sich mit anderen, nicht minder wichtigen Problemen zu befassen. Hier ist der Berater eine zusätzliche qualifizierte Ressource.

Das Problem ist „einmalig“ und erfordert eine zeitnahe Lösung. Hier erhält das Unternehmen auch eine qualifizierte Ressource, und in diesem Fall ist die Einstellung von Beratern für es günstiger, als einen Spezialisten im Personal zu behalten, der nicht ständig beschäftigt ist.

Es gibt Meinungsverschiedenheiten zwischen Managern oder Eigentümern hinsichtlich ihrer Ansichten über das Problem und die Methoden zu seiner Lösung. In dieser Situation agiert der Berater eher wie ein Schiedsrichter, Mediator, Richter und hilft den Parteien, sich zu einigen und zu einer gemeinsamen Meinung zu gelangen. Dies ist der Fall, wenn „der Herr kommen und uns richten wird“.

Das Problem ist für das Unternehmen wichtig und die „Fehlerkosten“ sind hoch. Hier fungiert der Berater als zusätzliche Versicherung, eine gewisse Garantie für die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung.

Das Problem erfordert die Zuweisung von Spezialisten, die sich ausschließlich mit seiner Lösung befassen. Oft fehlt es Unternehmen einfach an Vollzeitmitarbeitern, die von ihren täglichen Aufgaben „abgezogen“ und in die Lösung des Problems eingebunden werden können. Alle Mitarbeiter sind mit aktuellen Aktivitäten beschäftigt

Wenn das Problem für den Kunden neu ist und er zusätzliche Ressourcen – Wissen und Erfahrung – benötigt, um es zu lösen.

In all diesen und in vielen anderen Fällen ist die Unternehmensleitung zu Veränderungen bereit, strebt diese an, erkennt deren Notwendigkeit und Unvermeidlichkeit und ist in der Lage, die Folgen eines ungelösten Problems für das Unternehmen einzuschätzen. Und vor allem versteht er genau, welche Vorteile und Vorteile das Unternehmen erhält, wenn das Problem gelöst ist.
Die Entscheidung, sich hilfesuchend an Berater zu wenden, fällt, als der Firmenchef das Problem erkannte und erkannte, dass er es alleine nicht lösen konnte. Entweder will er es nicht alleine lösen, oder er hält es für unangemessen. 4

Wir können Folgendes sagen: Während ein Berater einen erheblichen Teil der Arbeit an einer bestimmten Aufgabe verrichtet, übt er auch eine andere, noch wichtigere Funktion aus. Es bringt die Organisation erheblich voran, indem es dem Management hilft, über die notwendigen Maßnahmen zu entscheiden und diese im Detail weiterzuentwickeln. Der Manager gewinnt einen Verbündeten, dessen Argumente einen erheblichen Einfluss auf die endgültige Entscheidung des Managements haben, das Projekt mit minimalen Kosten fortzusetzen oder abzubrechen. Dieser Ansatz ist besonders effektiv, wenn die Argumente des Beraters auf Kenntnissen über die Besonderheiten des spezifischen Tätigkeitsbereichs dieses bestimmten Unternehmens basieren.

Berater werden dort eingesetzt, wo es notwendig ist, die Unsicherheit zu beseitigen, die in verschiedenen Phasen des Prozesses der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung verantwortungsvoller Managemententscheidungen entsteht.

Natürlich gibt es bei der Einladung von Beratungsspezialisten selten eine „reine Situation“, in der es genau einen Grund dafür gibt. Meist liegt eine bestimmte Kombination verschiedener Faktoren vor, zum Beispiel:

Erfahrung mit ähnlichen Unternehmen oder Problemen. Der Kunde glaubt oft und nicht ohne Grund, dass die Erfahrung eines Beraters auf diesem Gebiet ihm dabei helfen wird, die Probleme eines bestimmten Unternehmens besser zu bewältigen.

Verfügbarkeit spezieller Technologien und Kenntnisse . Inländische Geschäftsleute erkannten nach und nach, dass die Menschheit einen langen Weg in Richtung Spezialisierung zurückgelegt hat. Daher verfügen Berater möglicherweise über die Technologie zum Sammeln, Organisieren und Informationsanalyse, über die das Firmenpersonal des Kunden nicht verfügt. Überall auf der Welt gilt es als völlig normal, wenn bei der Optimierung bestehender Geschäftsfelder Probleme auftreten und eine kompetente Lösung aller Probleme über die Möglichkeiten des Unternehmenspersonals hinausgeht. Selbst große und mächtige Unternehmen im Westen nutzen die Dienste von Beratern. Die Notwendigkeit hierfür wurde bereits von den fortschrittlichsten russischen Geschäftsleuten erkannt. Berater werden hinzugezogen, wenn einige leitende Manager ernsthafte Bedenken haben, die Leistung des Unternehmens zu verbessern, und sorgfältige und sehr spezifische Arbeit an den tatsächlichen Problemen des Unternehmens erforderlich ist. Schwierigkeiten können hier mit der Ungeduld der inländischen Kunden zusammenhängen. Daher findet die effektivste Zusammenarbeit dann statt, wenn ein bestimmtes Element vorhanden ist, abhängig von den folgenden Hauptgründen für die Einladung von Beratern.

Der Lernprozess selbst wird dabei nicht nur als Mittel zur Lösung eines konkreten Problems betrachtet, sondern auch als Gelegenheit, bestimmte Analyse- und Problemlösungsmethoden zu erlernen. Ein Kunde, der einen Berater zu seiner eigenen Schulung einlädt, versteht, dass das Ergebnis der Interaktion mit einem Berater darin bestehen kann, das Verständnis für die Natur der tatsächlichen Probleme im Unternehmen zu verbessern und zu vertiefen.

Eine stereoskopische Sicht auf das Problem. Der Berater muss über eine solche verfügen wichtige Qualität, als eine umfassende Sicht der Situation. Ein echter Profi ist in der Lage, die Ergebnisse der widersprüchlichen Auswirkungen verschiedener Faktoren auf das Geschäft des Unternehmens einzuschätzen. Mit einer ausreichenden Perspektive, gewissen Kenntnissen und Beherrschung der Technologie ist ein Berater in der Lage, die Hauptfaktoren in jeder Situation zu identifizieren und kompetente Empfehlungen dazu zu geben Weitere Maßnahmen, den aktuellen Realitäten viel angemessener als die Vorschläge der Mitarbeiter des Unternehmens.

Intensive Betreuung zu einem konkreten Thema. Manchmal hat ein Unternehmen ganz spezielle rechtliche, buchhalterische oder verwaltungstechnische Probleme, die einer spezifischen Lösung bedürfen. In diesen Fällen werden oft relativ eng gefasste Spezialisten für relativ kurze Zeit eingeladen.

Ein neuer Blick auf das Unternehmen. Selbst die professionellsten und kompetentesten Menschen können stark von bestehenden Traditionen und Werten beeinflusst werden. Dies kann die Entscheidungsfindung in neuen Phasen der Unternehmensentwicklung erheblich beeinträchtigen. Natürlich ist ein neuer Blick auf die Aktivitäten eines Unternehmens dann sinnvoll, wenn er nicht nur Zusammenfassungen enthält richtige Empfehlungen, aber auch realistisch Schritt-für-Schritt-Anleitungen deren Umsetzung.

Neugier . Oftmals definieren manche Führungskräfte bei der Einladung von Beratern nicht einmal klar, warum sie dies tun. In vielen Fällen werden sie von der gewöhnlichen menschlichen Neugier getrieben. Sie sind begeistert von den erhaltenen Informationsfetzen. Das Image von Beratern, der Erfolg von jemandem, der ihre Dienste in Anspruch zu nehmen scheint usw. Warum es nicht versuchen? In Russland werden auf diese Weise besonders häufig Ausländer eingeladen. Dann sind inländische Manager, die eine ordentliche Summe für eine schöne Nacherzählung vernünftiger, für sie angepasster Lehrbücher ausgegeben haben, von der Unternehmensberatung als solcher für lange Zeit desillusioniert. Daher verdient dieser Grund für die Einladung von Beratern, obwohl er als solcher vorliegt, keine Beachtung.

Ein Werkzeug bei externen und internen Unternehmensintrigen. Um seine Interessen nach außen zu verteidigen, braucht ein Unternehmen die eine oder andere fundierte Recherche. Weitere Möglichkeiten, Berater als Intrigeninstrument einzusetzen, ergeben sich aus Situationen, in denen ein Manager oder eine Gruppe von Managern einen zusätzlichen Einflusskanal auf die Situation im Unternehmen benötigt. Ich möchte die vorgenommenen Änderungen mit Verweisen auf die Empfehlungen unabhängiger Berater begründen.

Beschaffung eines abstrakten Alibi. Ein Manager oder eine Gruppe Führungskräfte Es ist eine Bestätigung der Richtigkeit ihrer Handlungen erforderlich. In diesem Fall benötigt der Kunde keine Änderungen, er möchte lediglich einen schönen Bericht, der von einem seriösen Unternehmen unterzeichnet wurde. Aus dem Bericht soll hervorgehen, dass seriöse Unternehmensberater eingeladen wurden und diese die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges bestätigten. Westliche Experten können in solchen Situationen sehr effektiv sein, weil sie in ihren Berichten gerne Lehrbücher nacherzählen. Das Hauptproblem hierbei besteht darin, inwieweit die Wünsche der Führungskräfte des Kunden mit dem übereinstimmen, was in vernünftigen westlichen Lehrbüchern steht.

Dieses Motiv tritt bei der Einladung von Finanz- und Steuerberatern auf. Erschöpft von endlosen Ansprüchen Steuerbehörden Topmanager wollen sich einen „Ablass“ erkaufen. In diesem Fall sind Berater gefragt, damit es jemanden gibt, der für etwaige (auch willkürliche) Handlungen der Steuerbehörden verantwortlich ist.

Kriterien für die Professionalität eines Beraters.

Um die Beratungsleistungen möglichst effektiv nutzen zu können, müssen Berater als Fachkräfte die allgemeinen Kriterien der Professionalität in Bezug auf Wissen und Fähigkeiten, ethische Standards und persönliche Qualitäten erfüllen.

Die Anforderungen an die Persönlichkeit des Beraters bestehen darin, dass er Folgendes zeigen muss:

Kreatives Denken;

Entwickelte Geschäftskommunikationsfähigkeiten;

Psychische Reife;

Gute Gesundheit;

Verhaltensstabilität, Selbstvertrauen

Fähigkeit zur Selbstverbesserung, Selbstdisziplin, Selbstorganisation

Selbstkritik

Berufsethik 5

Er muss außerdem über Kenntnisse über die Probleme der Managementtheorie und -praxis, Managementmethoden, Berichtsverfahren, Informationsverarbeitungssysteme, Grundlagen der Computertechnologie, Organisationsprinzipien der Beratung und leistungsbeeinflussende Faktoren verfügen

Zu den Aufgaben des Beraters gehören:

Probleme erkennen und lösen

Treffen Sie nicht standardmäßige Managemententscheidungen

Lehren, Wissen vermitteln

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, kreativ zu sein

Bilden und entwickeln Sie effektive Arbeitsgruppen

Nutzen Sie bereits gesammelte Beratungserfahrungen

in verschiedenen Bereichen bei der Lösung verschiedener Probleme

Wissen kontinuierlich erweitern und aktualisieren

Beteiligen Sie sich an der Entwicklung und Umsetzung der Strategie einer Beratungsorganisation

Entsprechend der aufgeführten Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen werden Generalberater und Fachberater unterschieden. Generalisten verfügen über eine breite Ausbildung und ein breites Spektrum an Interessen. Zu ihren Aufgaben gehören die Vorbereitung und Koordination globaler Einsätze, die Durchführung von Vordiagnosen und die Unterbreitung von Lösungsvorschlägen an den Kunden.

Spezialisten verfügen über Kenntnisse und Erfahrungen in einer bestimmten Branche oder einem bestimmten Arbeitsbereich. Eine große Vielfalt an Beratungsleistungen bringt auch unterschiedliche Spezialisierungen der Berater mit sich. Aufgrund ihrer Grundausbildung können sie Manager, Ökonomen, Juristen, Mathematiker, Psychologen, Soziologen und Ingenieure sein.

Besonderes Augenmerk sollte auf den internen Berater gelegt werden. Die Entstehung der Position des internen Beraters ist auf die Notwendigkeit des Schutzes von Staats- und Geschäftsgeheimnissen, des Wettbewerbs, der Vertraulichkeit der erhaltenen Informationen und das Fehlen einer klaren gesetzlichen Regelung dieser Fragen zurückzuführen. Spezialisten für die Position interner Berater werden nach Professionalitätskriterien ausgewählt (Tabelle 1). Sie sind in der Lage, Dienstleistungen zu einem breiten Spektrum von Themen anzubieten.

In einer Reihe von Fällen ist jedoch der Einsatz sowohl interner als auch externer Berater effektiv: je nach Umfang des Projekts, Komplexität der zu lösenden Probleme; begrenzte Zeit für die Lösung von Problemen, der Bedarf an speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten, die in der Kundenorganisation nicht verfügbar sind, die Unangemessenheit, einen internen Berater mit einer bestimmten Spezialisierung auf das Personal zu haben.

Wenn es erforderlich ist, an einem Projekt zwischen externen und internen Beratern zusammenzuarbeiten, müssen interne Berater Folgendes tun:

die Sinnhaftigkeit der Einladung externer Berater bewerten;

die Arbeit am Projekt koordinieren;

den Umfang und die Art der von externen Beratern geforderten Arbeit bestimmen;

Aufgaben im Rahmen ihrer Kompetenz ausführen;

Die Nutzung des Komplementaritätsprinzips zwischen externen und internen Beratern ermöglicht es, die Qualität der Problemlösung zu verbessern, Projektkosten zu senken und die Qualifikation interner Berater zu verbessern.

1.5 Von Beratern gelöste Probleme

Es gibt zwei Haupttypen der Klassifizierung von Beratungsleistungen:

aus Sicht des Beratungsgegenstandes - Facheinordnung;

aus Sicht der Beratungsmethode – methodische Einordnung.

Die Themenklassifizierung ist häufiger, da sie für Verbraucher von Beratungsdienstleistungen klarer ist. Danach werden Beratungsleistungen in Abhängigkeit von den Bereichen (Elementen) des Managements qualifiziert, an die sie gerichtet sind: allgemeines Management, Finanzmanagement, Produktionsmanagement usw.

Die methodische Einordnung orientiert sich fachlich an den Beratern selbst, da sie diese entsprechend ihrer Arbeitsweise qualifiziert. Gemäß dieser Klassifizierung wird zwischen Experten-, Prozess- und Bildungsberatung unterschieden. 6

Es ist zu beachten, dass von nationalen und internationalen Beraterverbänden veröffentlichte Klassifikationen häufig inhaltliche und methodische Ansätze kombinieren, wobei der Schwerpunkt eher auf dem inhaltlichen Ansatz liegt. Darüber hinaus nehmen sie weitere professionelle Dienstleistungen in ihr Beratungsangebot auf. Ein Beispiel für einen solchen „synthetischen“ Ansatz ist die Klassifizierung des European Directory of Economics and Management Consultants, veröffentlicht unter der Schirmherrschaft von FEACO. Zu dieser Klassifizierung zählen einerseits Dienstleistungen wie die Bereitstellung von Informationstechnologie, Wirtschaftsingenieurwesen, Managementausbildung (Ausbildung), Öffentlichkeitsarbeit usw., die professionelle Dienstleistungen darstellen, und andererseits solche Beratungsarten wie die Ausbildungsberatung , eine Methode der Beratung.

Arten der Beratung im engeren Sinne (als Hilfestellung in Form von Ratschlägen und Empfehlungen) lassen sich wie folgt klassifizieren:

a) Allgemeine Unternehmensberatung.

Hierbei handelt es sich um Hilfe bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Existenz des Beratungsgegenstandes und den Aussichten seiner Entwicklung. Berater befassen sich mit Themen wie der Beurteilung des Zustands der gesamten Organisation und der Charakterisierung ihres äußeren Umfelds, der Festlegung der Ziele und des Wertesystems der Organisation, der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie, Prognosen, der Organisation von Niederlassungen und neuen Unternehmen, der Änderung der Eigentumsform oder Zusammensetzung der Eigentümer, Erwerb von Eigentum, Anteilen oder Geschäftsanteilen, Verbesserung der Organisationsstrukturen usw.

Es gibt drei Hauptfälle, in denen Berater allgemeine Managementprobleme berücksichtigen:

Erstens bei der Erforschung von Managementaktivitäten. Es ist die gängige Praxis der meisten Unternehmensberater, dass vor dem Vorschlag möglicher Lösungen für ein spezielles Problem ein kurzer Überblick und eine Untersuchung der gesamten Organisation durchgeführt werden sollte.

Zweitens, wenn sich bei der Erforschung spezifischer Funktionsbereiche des Managements herausstellt, dass bestimmte Änderungen in der allgemeinen Managementstruktur erforderlich sind, d. h. der Berater muss allgemeine Managementprobleme lösen, die der Lösung bestimmter Probleme zugrunde liegen.

Drittens bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit einem oder mehreren Themen des allgemeinen Managements. Die Bewältigung dieser Probleme kann eher in Form umfangreicher Recherchen als in zusammenfassenden Berichten wie bei der Diagnostik erfolgen, insbesondere wenn es sich um Fragen der Geschäftsleitung im Zusammenhang mit der Gesamtausrichtung der Organisation handelt. Die Umsetzung solcher Projekte kann viel Zeit in Anspruch nehmen (beispielsweise kann die Entwicklung einer Entwicklungsstrategie für ein neues Unternehmen sechs bis neun Monate dauern).

b) Administrative Managementberatung.

Spezialisten auf diesem Gebiet befassen sich mit Themen wie der Gründung und Registrierung von Unternehmen, der Organisation der Büroarbeit, der Datenverarbeitung, Verwaltungskontrollsystemen usw. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Führung der Organisation zu optimieren. Sie geben Empfehlungen zu folgenden Themen:

Funktionsverteilung zwischen Abteilungen und Abteilungen;

Optimierung der Anzahl der Führungsebenen;

Festlegung der Arbeitsdisziplin;

Übereinstimmung mit dem Grad der Bedeutung der von einer bestimmten Abteilung wahrgenommenen Funktionen für die Organisation als Ganzes und ihrer Rolle bei der Entscheidungsfindung;

Aufzeichnungen führen;

Planung von Büros und deren Ausstattung.

c) Beratung zum Finanzmanagement.

Dabei wird Hilfestellung bei der Lösung folgender Hauptaufgaben geleistet:

Suche nach Finanzquellen;

Einschätzung und Verbesserung der aktuellen finanziellen Effizienz der Organisation;

Stärkung finanzielle Lage Organisationen für die Zukunft.

Sie befassen sich mit Fragen der Finanzplanung und -kontrolle, Besteuerung, Buchhaltung, Platzierung von Aktien und Anteilen auf dem Markt, Kredit, Versicherung, Gewinn und Kosten, Insolvenz usw.

Finanzen sind naturgemäß ein integraler Bestandteil vieler Arten von Beratungsdienstleistungen. Finanzielles Fachwissen ist beispielsweise ein entscheidender Bestandteil diagnostischer Studien über Geschäftsaktivitäten. Während der Durchführung eines Projekts arbeiten Finanzberater möglicherweise eng mit Beratern in anderen Bereichen, insbesondere Produktion und Marketing, zusammen, um die finanziellen Auswirkungen ihrer Vorschläge zu bewerten.

Praktisch gesehen befasst sich ein Finanzmanagementberater mit drei Studienfächern. Die erste ist die Expansion des Unternehmens, die die Eröffnung neuer Werke, die Einführung neuer Produktionslinien, die Installation neuer Anlagen, die Eroberung eines neuen Marktes usw. umfasst. In jedem dieser Bereiche bewertet der Berater die dafür erforderlichen Maßnahmen und die damit verbundenen Kosten , d. h. es wird festgestellt, ob der Gewinn die Investition rechtfertigt. Das zweite ist das Geldmanagement. In diesem Fall untersucht der Berater die Kapitalstruktur seines Kunden, analysiert die Aussichten für die Beschaffung von Risikokapital oder Fremdkapital sowie die Kosten verschiedener kurz- und langfristiger Finanzierungsquellen. Das dritte ist das Buchhaltungssystem, einschließlich seiner Entwicklung und Verbesserung. Vor der Entwicklung eines Buchhaltungssystems muss der Berater verstehen, welche Art von Unterstützung Manager von ihm erwarten, für welchen Zweck das System erstellt wird und wissen, wer die Informationen erhält und wie sie verwendet werden.

d) Beratung zum Personalmanagement.

Behandelt Fragen der Mitarbeiterauswahl, Personalkontrolle, Vergütungssystem, Weiterbildung, Personalführung, Arbeitsschutz und psychologisches Klima im Team.

Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Managern dabei zu helfen, die Attraktivität und Nutzung eines Schlüsselfaktors für jede Organisation wie der Humanressourcen zu optimieren.
In diesem Zusammenhang sollten Personalberater folgende Fragen berücksichtigen.
Das erste davon ist das Prinzip der Personalauswahl. In diesem Fall versuchen Berater, eine Beschreibung des „idealen“ Künstlers zu erstellen, der über bestimmte berufliche Ausbildung, Qualifikationen und Erfahrungen verfügt, die für die Ausführung dieser Arbeit erforderlich sind.

Darauf aufbauend werden Methoden zur Personalbeurteilung, -auswahl und -vermittlung entwickelt. Die wichtigsten Methoden der Personalauswahl sind Tests und Vorstellungsgespräche.
Das zweite Thema ist die Planung der Personalbeschaffung und Personalentwicklung. In dieser Richtung löst der Berater in der Regel folgende Probleme:

Ermittlung der Grundvoraussetzungen für verschiedene Kategorien Darsteller;

Analyse von Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Bildung, Kultur und soziale Fragen Herausforderungen, die Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer Arbeit bewältigen müssen;

Festlegung der Politik der Organisation im Bereich Personalentwicklung und berufliches Wachstum.

e) Beratung im Bereich Marketing.

Bietet Managern Unterstützung bei der Lösung einer lebenswichtigen Aufgabe für jedes in einer Marktwirtschaft tätige Unternehmen: sicherzustellen, dass es so funktioniert, dass eine tatsächliche Nachfrage nach den von ihm produzierten Waren und Dienstleistungen besteht. Sie befassen sich mit Fragen der Marktforschung und stellen die Entscheidungsfindung in den Bereichen Vertrieb, Preisgestaltung, Werbung, Entwicklung neuer Produkte, Kundendienst usw. sicher. Denn in einer Marktwirtschaft ist das schwierigste Problem für ein Unternehmen nicht die Produktion, sondern Der Verkauf von Produkten, Marketing ist einer der wichtigsten Bereiche der Unternehmensberatung.
Marketing ist der Bereich, in dem ein Unternehmen mit externen Wirtschaftssubjekten (Kunden und Wettbewerbern) kommuniziert. Daher hängt das Überleben des Unternehmens davon ab, wie gut es ihm gelingt, sich an die Marktbedingungen anzupassen.

Typischerweise versucht ein Unternehmen, neue potenzielle Märkte zu finden, neue Produkte für bestehende Kunden zu finden, neue Kunden für den Verkauf bestehender Produkte zu gewinnen und die Aktivitäten potenzieller Wettbewerber zu untersuchen.

f) Beratung im Bereich Produktionsorganisation.

Dieser Bereich vereint Kenntnisse in wirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen und technischen Fragen und unterstützt Manager bei der Lösung von Problemen wie der Wahl der Produktionsverfahrenstechnologie, Produktivitätsanreizen, Bewertung und Kontrolle der Produktqualität, Produktionskostenanalyse, Produktionsplanung, Geräte- und Materialeinsatz, Design und Verbesserung Produkte, Arbeitsbewertung usw.

Der Produktionsprozess erfordert eine Entscheidungsfindung seitens des Managers, um Produkte in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, pünktlich und zu minimalen Kosten zu erhalten. Die Aufgabe des Beraters besteht daher darin, dabei zu helfen, die besten Wege zur Erreichung dieser Ziele zu finden.

g) Beratung im Bereich Informationstechnologie.

Beteiligt an der Entwicklung von Empfehlungen für die Implementierung von Computer-Aided-Design-Systemen (CAD) und automatisierte Systeme Management (ACS), Informationsabrufsysteme, der Einsatz von Computern in der Buchhaltung und andere quantitative Methoden zur Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens.

Informationstechnologie ist für moderne Organisationen unerlässlich. Die Veränderungen, die mit dem Einsatz neuer Informationstechnologien einhergehen, hängen jedoch mit den organisatorischen Grundlagen des Unternehmens selbst zusammen, beispielsweise mit den Prinzipien seiner Struktur.

Ein Unternehmensberater ist mehr als nur ein Computertechniker. Es soll dem Kunden helfen, die Fähigkeiten und Grenzen von Computern zu verstehen, Informationen bereitzustellen und die Lücke zwischen technischem Personal und dem Endbenutzer von Computerprogrammen zu schließen. Informationssysteme rufen seitens der Verwaltung häufig Kritik hervor, weil relevante Informationen fehlen oder sich die Informationen verzögern. Daher muss der Berater die Art der Beziehung zwischen Informationen und verschiedenen Arten von Managementmaßnahmen sorgfältig untersuchen und versuchen, den Nutzen und die Verfügbarkeit von Informationen zu erhöhen sowie das Entscheidungssystem im Detail zu betrachten.

1.6 Merkmale der russischen Beratung

Die Unternehmensberatung hat in Russland wie jedes andere Konzept im Wirtschaftsbereich ihre eigenen Besonderheiten. Es unterscheidet sich von der westlichen Version durch seine relative Jugend. Ratschläge zur Führung eines Unternehmens auf der Grundlage ausländischer Vorlagen und Techniken müssen erheblich überarbeitet werden. 7 Die Umsetzung dieses Prozesses liegt in erster Linie auf den Schultern russischer Beratungsagenturen, die zwei Probleme gleichzeitig lösen müssen: die Anpassung ausländischer Methoden oder die Entwicklung von Originalprodukten und deren Bereitstellung für den Massenverbraucher.

Es sei darauf hingewiesen, dass Beratung in Russland unter den Bedingungen einer zentral geplanten Wirtschaft existierte, jedoch in einer anderen Form als der in der Weltpraxis akzeptierten. Tatsache ist, dass es sich bei der Beratung um die Beratung und Empfehlung unabhängiger Experten zu Marktbedingungen und in einer Marktwirtschaft handelt. Doch während der Sowjetzeit gab es weder eine Marktwirtschaft noch unabhängige Berater.

Eine gewisse Unabhängigkeit und „Marktfähigkeit“ bei der Erbringung von Beratungsleistungen war nur im Rahmen der sogenannten Wirtschaftsvertragsarbeit gewährleistet, bei der Berater und Auftraggeber gleichberechtigt und relativ unabhängig vom Staat agierten. Unter den Bedingungen des vorreformierten Russlands war diese Tätigkeitsform die einzig mögliche, Beratungsleistungen marktorientiert zu organisieren. Geschäftsaufträge machten (geschätzt) nicht mehr als 3 % des Arbeitsvolumens in diesem Bereich aus, und 97 % der Arbeiten wurden auf der Grundlage staatlicher Haushaltsfinanzierung durchgeführt. In diesem Fall waren die Kunden (aber nicht unbedingt die Verbraucher) staatliche oder parteiliche Körperschaften. 8

In den späten 80ern – frühen 90ern. Die Situation begann sich zu ändern. Einerseits wurden die Kunden zunehmend nicht mehr staatliche, sondern private oder gemischte Strukturen. Andererseits entstanden unabhängige (private) Beratungsunternehmen. Letzteres ist von grundlegender Bedeutung, da die Unabhängigkeit der Berater zu den notwendigen beruflichen Qualitäten dieser Spezialisten gehört.

Derzeit gibt es in Russland ein sogenanntes Zwei-Sektoren-Modell der Beratungsdienstleistungswirtschaft.

Der 1. Sektor besteht aus privaten unabhängigen Beratungs- und anderen professionellen (Wirtschaftsprüfungs-, Schulungs-, Rechts- usw.) Unternehmen.

Der 2. Sektor umfasst die verbleibenden staatlich finanzierten Forschungsstrukturen (Teil der Akademie der Wissenschaften, sektorale und funktionale Ministerien usw.).

Der 1. Sektor beschleunigt tendenziell das Wachstum und operiert auf Marktbasis, der 2. Sektor tendiert zum Rückgang, bedient hauptsächlich staatliche Stellen und operiert auf „zentral geplanter“ Basis.

Einzelne Berater begannen ihre Karriere typischerweise in Forschungsinstituten oder Bildungsinstitutionen. Nachdem sie sich ausreichend kompetent gefühlt hatten, verließen sie ihren bisherigen Arbeitsplatz und begannen selbstständig zu arbeiten. Sie sind vor allem auf Schulungen, Prozessberatung und psychologische Beratung spezialisiert. Sie versuchen, mehr oder weniger formelle Verbindungen zu anderen unabhängigen Beratern aufrechtzuerhalten (hauptsächlich mit dem Ziel, gemeinsam Projekte umzusetzen, die für einen einzelnen Berater „zu schwierig“ oder vor potenziellen Kunden „protegierend“ sind).

Kleine Firmen konzentrierten sich auf Prozessberatung. Die Manager (die meist auch Eigentümer sind) kleiner Beratungsunternehmen dieses Profils begannen ihre Karriere als Experten in einigen Bereichen (Wirtschaft und Finanzen, Psychologie, Soziologie, seltener in den exakten Wissenschaften), spezialisieren sich jedoch derzeit eher auf strategische Planung Themen, Personalmanagement, Organisationsentwicklung. In der Regel beschäftigen Unternehmen 4-6 Berater und planen keine Personalerweiterung. In Russland gibt es nur wenige solcher Unternehmen.

Mittelständische prozessorientierte Unternehmen unterscheiden sich von der vorherigen Kategorie hauptsächlich nur durch die Anzahl der Mitarbeiter – sowohl Kernpersonal (Berater) als auch Hilfspersonal. Sie kommen noch seltener vor.

Kleine, expertenorientierte Unternehmen. Solche Firmen sind in verschiedenen engen Fachgebieten tätig (Finanzen, Gesetzgebung, Steuern, Vermarktung einzelner Branchen, Investitionsplanung oder Regionalentwicklung). Nur in einigen Fällen sind ihre Kunden die tatsächlichen Manager von Unternehmen. Grundsätzlich arbeiten diese Firmen für Kommunalverwaltungen, Banken oder andere Investoren, die an einer effizienten Kapitalanlage interessiert sind. Die von solchen Experten angebotenen Beratungsleistungen bestehen hauptsächlich aus Finanzprüfungen und der Erstellung von Geschäftsplänen oder Investitionsprogrammen. Der Großteil der Beratungstätigkeit in Russland wird von dieser Unternehmenskategorie durchgeführt. Einige von ihnen sind noch heute in akademische Strukturen eingebunden oder pflegen engste Verbindungen zu ihnen. Typischerweise beträgt die Anzahl der Experten in solchen Unternehmen 2-3 Personen.

Große expertenorientierte Unternehmen. In Russland gibt es nur sehr wenige solcher Unternehmen. In der Regel handelt es sich dabei um Unternehmen, die sich auf die Entwicklung neuer Informationstechnologien und automatisierter Steuerungssysteme spezialisiert haben oder sich mit der Entwicklung und Unterstützung komplexer Investitionsprojekte befassen.

Große staatliche wissenschaftliche Zentren. Es gibt eine Vielzahl solcher Strukturen – das sind Forschungsinstitute, Akademien, Universitäten etc. Traditionell sind sie Staatseigentum und werden von diesem (dem Staat) finanziert. Da die Haushaltsmittel nicht einmal zum Überleben, geschweige denn für die Entwicklung ausreichen, sind diese Strukturen nach und nach gezwungen, in den freien Markt einzutreten und zu lernen, ihr Expertenwissen zu „verkaufen“. Die Qualität der angebotenen Dienstleistungen ist hoch, die Erfahrung beim „Verkauf“ dieser Dienstleistungen ist jedoch äußerst mangelhaft. Oftmals werden solche Zentren (oder deren Mitarbeiter) zu Gründern kleiner Beratungsunternehmen und organisieren neben der Fachberatung auch verschiedene Arten von Schulungen.

Unternehmen, die neben der Beratung auch andere Arten von Aktivitäten ausüben. In Russland ist die Zahl der Unternehmen, die sich durch eine Kombination aus Beratung und anderen Tätigkeitsarten (Handel mit verschiedenen Waren, Dienstleistungen, Börsengeschäft etc.) auszeichnen, groß. Die Hauptkunden für die Beratungsabteilung in solchen Unternehmen sind die anderen „Produktions“-Abteilungen, und nur ein kleiner Teil der Kunden kommt von außerhalb. Die Beratung in diesen Firmen ist eher ein „verwandtes“ Produkt und interessant, wenn sie zusätzliche Einnahmen bringt oder zur Lösung der Probleme der Muttergesellschaft beiträgt.

Eine besondere Kategorie unter solchen gemischten Unternehmen sind Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Bei einer Wirtschaftsprüfung handelt es sich, wie bereits erwähnt, um eine Dienstleistung, die auf Kenntnissen im Bereich Wirtschaft und Management basiert, jedoch nicht in Form von Ratschlägen und Empfehlungen. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auf der ganzen Welt versuchen, Beratungsdienstleistungen zu entwickeln, da sie erkennen, dass diese zusätzliche Einnahmen bringen können, aber nicht immer über ausreichendes kreatives Potenzial verfügen.

Niederlassungen ausländischer Unternehmen, die auf dem russischen Markt tätig sind. In den späten 80ern – frühen 90ern. Einige der größten westlichen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen begannen ihre Aktivitäten in Russland mit einer sehr kleinen Belegschaft und beschäftigten sich hauptsächlich mit Fachberatung und Wirtschaftsprüfung. Mittlerweile beschäftigen ihre russischen Niederlassungen in der Regel mehr als 50 Spezialisten (2/3 davon sind russische Staatsbürger), verfügen über leistungsstarke Abteilungen, die auf Unternehmensberatung spezialisiert sind, und Niederlassungen im gesamten Gebiet ehemalige UdSSR. Im Bereich Wirtschaftsprüfung haben diese Firmen keine Schwierigkeiten, Kunden zu finden (russische Kunden sind oft bereit, nur für einen renommierten Namen zu zahlen) und betrachten russische Beratungsfirmen nicht als echte Konkurrenten für sie. Was die Unternehmensberatung als solche betrifft, ist die Situation für westliche Firmen in Russland komplizierter. Die wichtigste Auftragsquelle für sie in diesem Bereich sind internationale technische Hilfsprogramme (weitere Einzelheiten finden Sie in Kapitel 3 dieses Handbuchs), deren Umfang tendenziell abnimmt. In Russland tätige Privatkunden wenden sich zunehmend lieber an russische Berater.

Kleine russische Beratungsfirmen kooperieren mit großen westlichen Firmen. Die Eigentümer (auch Manager genannt) dieser Unternehmen begannen ihre Karriere in westlichen Unternehmen und gründeten nach mehrjähriger Tätigkeit ihr eigenes Unternehmen. Die meisten Mitarbeiter haben im Ausland studiert oder waren zeitweise für ausländische Unternehmen tätig. Solche Firmen halten sich in der Zusammenarbeit mit Kunden im Allgemeinen an den westlichen Stil und an internationale Standards für die Qualität der Beratungsleistungen. Wenn große ausländische Unternehmen einen russischen Partner benötigen, bevorzugen sie solche Unternehmen.

Unternehmensberatung in reiner Prozessform ist in Russland in eher begrenztem Umfang verbreitet. Zu den Subjekten, die sich mit „reiner“ Beratung befassen, zählen kleine prozessorientierte Unternehmen und einzelne Berater (deren Zahl ist sowohl bei ersteren als auch bei letzteren recht begrenzt). In den meisten Fällen handelt es sich bei der Beratung in Russland um eine Kombination aus bestimmtem Expertenwissen (im Bereich Finanzen, Automatisierung, Management, Marketing etc.) und Prozess- oder Schulungsberatung. Die meisten Firmen sind sehr jung (1-5 Jahre) und befinden sich in der ersten Entwicklungsphase. Ihre Hauptaufgabe besteht heute darin, Kunden zu finden und von ihnen pünktlich Geld für die geleistete Arbeit zu erhalten. Die zweite Priorität ist das Überleben dieser Firmen in den nächsten Monaten. Die in der Beratung tätigen Menschen fühlen sich von der politischen und wirtschaftlichen Situation im Land abhängig, die kaum vorhersehbar ist. Steuerliche Regulierung und die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen wirken sich nicht nur auf die Kunden aus, sondern entsprechend auch auf die Leistungsfähigkeit und berufliche Ausrichtung von Beratungsunternehmen. Strategische Planung unter solchen Bedingungen wird für sie eher selten durchgeführt.

Russische Kunden erwarten von westlichen Beratungsunternehmen qualitativ hochwertige Dienstleistungen. Sie wird durch die hohe Vergütung der Berater bestimmt, die von der Anzahl der Arbeitsstunden und nicht vom erzielten Ergebnis abhängt. Manchmal sieht es so aus, als wäre die Inanspruchnahme der Dienste eines renommierten Beratungsunternehmens viel wichtiger als das Erzielen echter Ergebnisse. Andererseits behandeln russische Manager ausländische Berater oft mit Misstrauen, da der Beruf selbst in den ersten Jahren seines Bestehens durch Laien diskreditiert wurde, die keine Erfahrung in der Beratungstätigkeit in Russland und keine spezielle Ausbildung hatten (die Wirkung von a „verdorbenes Feld“ entstand). Darüber hinaus sind Berater in Russland häufig mit völlig unrealistischen, überzogenen Erwartungen der Kunden konfrontiert (z. B. die Rentabilität eines Unternehmens nicht nur zu steigern, sondern zu verdoppeln).

Tatsächlich können wir über die folgenden zwei Arten von Qualität sprechen.

Große westliche Unternehmen halten sich vollständig an die hohen Qualitätsstandards des Westens (ISO-9001 usw.), verwenden Methoden, die diesen Standards entsprechen, ein hohes Maß an professioneller Kontrolle, das bereits zur Tradition geworden ist, intensive Personalschulung, umfassendes Projekt Teams, darunter Spezialisten in verschiedenen Bereichen. Sie bilden Teams aus westlichen und russischen Beratern, nutzen ein Netzwerk von Experten in verschiedenen Bereichen, Neueste Technologien und haben Kunden in fast allen entwickelten Regionen Russlands.

Kleine russische Beratungsunternehmen, in denen mehrere Personen Geld verdienen, eine enge Spezialisierung auf ein oder zwei Bereiche haben und erst seit wenigen Jahren als Berater tätig sind, verfügen in der Regel nicht über Informationen über westliche Methoden und Verfahren, die die Qualität gewährleisten der erbrachten Leistungen. Ihre Hauptziele bestehen nun darin, Kunden zu finden und in den nächsten Monaten zu überleben.

Der Großteil der Beratungsleistungen in Russland wird von kleinen Firmen oder einzelnen Beratern erbracht. Es gibt wenige Durchschnitt oder groß Firmen Letztere (hauptsächlich westliche Unternehmen) begannen mit einem Team von 2-3 Mitarbeitern auf dem russischen Markt zu arbeiten. Hinter letzten Jahren Die Zahl der Mitarbeiter ist deutlich gestiegen, dennoch werden diese Unternehmen noch immer von qualifizierten und erfahrenen Managern geleitet, die sich der Probleme von Berufsorganisationen bestens bewusst sind.

Einzelne Berater haben natürlich kein Problem damit, eine Organisation zu leiten, da sie keine Organisation haben (sie sind eine „Ein-Personen-Firma“). Viele von ihnen bilden jedoch berufliche Netzwerke mit anderen Beratern und versuchen, ihre Arbeit mit Kollegen abzustimmen. Allerdings betrachten sie diese Tätigkeit nicht als Management.

Kleine Unternehmen, und die meisten davon in Russland, werden von charismatischen oder autokratischen Führern geleitet. Sie waren gewissermaßen Pioniere und wechselten ihre Karriere in einem Berufsfeld hin zur Beratertätigkeit. Weder sie selbst noch ihre Untergebenen hatten Probleme mit der Führung.

Der Markt, auf dem russische Berater tätig sind, ist komplex und unklar. Sie sind gezwungen, in einem Zustand der Unsicherheit zu agieren, der selbst dort herrscht, wo Sicherheit und Vertrauen absolut notwendige Voraussetzungen für die Geschäftstätigkeit sind.

So ist insbesondere die Steuerregulierung völlig unvorhersehbar und viele Unternehmensbereiche werden von illegalen Strukturen kontrolliert. Aufgrund geografischer Gegebenheiten (manchmal große Entfernungen zwischen Objekten) sind Berater gezwungen, in einem kleinen lokalen Markt zu arbeiten oder viel zu reisen.

Somit ist die Beratungssituation in Russland durch Anzeichen einer „Übergangszeit“ gekennzeichnet. Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Strategien westlicher Unternehmen und russischer Unternehmen, die durch die folgenden Merkmale bestimmt werden.

Obwohl nicht nur Kundenorganisationen, sondern auch die Beratungsunternehmen selbst über einen Geschäftsplan verfügen müssen, verfügen russische Berater in der Regel nicht über einen solchen.

In Russland im Gegensatz dazu Industrieländer Es gibt klare Unterschiede zwischen einem Angebot und einem Vertrag. Der Beratungsvertrag regelt die einzelnen Phasen des Beratungsprozesses (Diagnose, Bericht etc.) und Zahlungsbedingungen. Ein Vertrag ist ein offizielles Dokument, das bei Streitigkeiten oder Meinungsverschiedenheiten über den Ablauf und die Wirksamkeit des Prozesses oder der Zahlung für das Projekt verwendet werden kann. Der Prozess der Angebotsabgabe geht der Vertragsunterzeichnung voraus und wird in der Regel nicht auf dem Papier festgelegt, sondern nur ausgesprochen. Ein systematisches Vorgehen bei der Angebotserstellung – insbesondere bei ISO-Normen – findet sich nur bei in Russland tätigen westlichen Unternehmen.

Das Gleiche geschieht mit der abschließenden Bewertung des Projekts durch den Auftraggeber. Jedes Projekt endet mit der Unterzeichnung eines Dokuments, in dem der Kunde offiziell erklärt, dass das Projekt gemäß den vereinbarten Vertragsbedingungen abgeschlossen wurde. Dieses Dokument wird hauptsächlich erstellt, um die Rechtmäßigkeit der Transaktion sicherzustellen. Dies kann nicht als schriftliche Beurteilung des Kunden bezeichnet werden, die im Westen akzeptiert wird. Natürlich besprechen Auftraggeber und Berater im Laufe des Projekts mehrfach den Projektfortschritt, einen formellen Prozess zur abschließenden Bewertung gibt es jedoch noch nicht.

Russische Berater konzentrieren sich mehr auf ihr Wissen und ihre Dienstleistungen als auf die Probleme der Kunden, d. h. auf die Erbringung von Dienstleistungen und nicht auf den Bedarf an Dienstleistungen. Daher betrachten viele Berater ihre Tätigkeit als Bereitstellung von Expertenwissen für Kunden, nicht jedoch als Dienstleistung zur Befriedigung eines bestimmten Kundenbedürfnisses. Dies ist der klassische Unterschied zwischen der Konzentration auf die Bereitstellung von Fachwissen und der Konzentration auf die Bedürfnisse der Kunden.

Im Allgemeinen zeichnen sich russische Kunden durch die folgenden widersprüchlichen Parameter aus, die sie daran hindern, eine qualifizierte Nachfrage nach Beratungsleistungen zu bilden:

„Gefühl“ für die Notwendigkeit, Hilfe zu erhalten, aber ein schwaches Verständnis für deren Inhalt, Methoden und Quellen;

Entwicklungsbedarf moderner Typ Management, aber unter dem Druck traditioneller Managementstereotypen der „Kommandowirtschaft“;

Informationsmangel bei gleichzeitigem Interesse, Daten über die innere Lage und äußere Verhältnisse zu erhalten;

der Wunsch nach Selbstständigkeit und sozialen Einschränkungen (Erhaltung sozialer Einrichtungen, Erhalt des Arbeitsplatzes, Unterstützung). Öffentliche Einrichtungen usw.);

Versuche, unabhängige, ernsthafte Entscheidungen unter Bedingungen der Verteilung des Eigenkapitals auf zahlreiche Aktionäre zu treffen;

Fehlen einer etablierten Regelung zur Bezahlung „immaterieller Beratung“;

Angst vor Kritik von außen;

Angst vor dem Verlust der Vertraulichkeit;

keine Garantie für konkrete Ergebnisse;

Versäumnis, die Fähigkeiten der Berater einzuschätzen;

Vertrauen in die Vollständigkeit des Wissens über das Unternehmen.

Darüber hinaus haben viele potenzielle Kunden Probleme, ihre Beratungsleistungen zu bezahlen – selbst wenn sie einen Berater einladen möchten, können sie einfach nicht bezahlen. Manchmal erfolgt die Zahlung mit einer solchen Verzögerung, dass der Berater es vorzieht, alle Geschäftsbeziehungen mit solchen Kunden abzubrechen.

Anzumerken ist, dass die Manager russischer Unternehmen selbst zu hohe Preise für Beratungsleistungen als Hauptgrund für die Weigerung, eine Entscheidung über die Einstellung von Beratern zu treffen, nennen.

Die Nachfragesituation auf dem Markt für Beratungsdienstleistungen in Russland ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern etwas ausgeglichener, da neben der internen Nachfrage eine recht große externe Nachfrage besteht, die (geschätzt) bei 2 Milliarden liegt auf 3 Milliarden Dollar. Im Jahr. Die Hauptquelle der externen Nachfrage ist die technische Hilfe von internationalen Organisationen, Regierungen und privaten Stiftungen im Ausland und teilweise auch die Nachfrage von ausländischen Unternehmen, die in das Ausland eintreten Russischer Markt. Die Auslandsnachfrage konzentriert sich jedoch fast ausschließlich auf den Einkauf von Dienstleistungen ausländischer Beratungsunternehmen, die in Russland tätig sind. Einen kleinen Teil dieser Mittel erhalten russische Berater durch die Arbeit im Rahmen von Unterverträgen mit ausländischen Beratungsunternehmen.

Aus marktwirtschaftlicher Sicht befindet sich die russische Beratung also erst im Anfangsstadium der Entwicklung.

1.7 Von russischen Beratern gelöste Probleme

Vor welchen Fragen stehen russische Berater heute genau?

Hauptprobleme Russische Unternehmen Probleme, die inländische Beratung lösen sollen, wurden meiner Meinung nach in der Recherche des Unternehmens recht vollständig identifiziert BKG, in dem Manager einer Reihe von Unternehmen befragt wurden.

83 % der Top-Manager geben zu, dass ein Problem im Zusammenhang mit der Unvollkommenheit des Managementsystems und der Organisationsstruktur besteht, und bezeichnen dieses als das größte;

78 % der Unternehmen verfügen nicht über Investitionsressourcen und müssen neue Investoren gewinnen;

77 % der Unternehmen leiden unter einem Mangel an qualifiziertem Personal;

77 % der Führungskräfte klagen über Mängel im Motivationssystem ihrer Mitarbeiter und mangelnde Mitarbeiterorientierung strategische Ziele Firmen;

71 % der Manager sehen die Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu steigern;

66 % der Unternehmen benötigen Implementierung des Systems verantwortlich für die Überwachung von Leistungsindikatoren;

59 % der Manager sind mit der Höhe der Kapitalrendite unzufrieden;

59 % der Unternehmen mit geringer Wettbewerbsfähigkeit haben das Bedürfnis, ihr Produktvertriebssystem zu optimieren.

Wenn man sich diese Liste ansieht, kann man über die Desorganisation unserer Unternehmen nur staunen. Es stellt sich eine logische Frage, oder besser gesagt sogar zwei: Wie ist das passiert und was ist jetzt zu tun? In der Ära des unentwickelten Kapitalismus, der nun glücklicherweise ausstirbt, vollzog sich die wirtschaftliche Entwicklung sehr spontan und unvorhersehbar. Unter diesen Bedingungen gewannen die Stärksten und überlebten. Darüber hinaus wurde der Erfolg hauptsächlich durch einen Indikator charakterisiert – den Gewinn. Jetzt ist die Situation auf einem stabilen Kurs und die Geschäftslage ist so, dass das Wachstum der Unternehmenserträge die Kontrollmöglichkeiten deutlich übersteigt Finanzströme und deren optimaler Verteilung wird die Verzögerung in der Entwicklung der Führungsstruktur deutlich. 9

Die bisher nicht beanspruchte (bzw. sehr wenig nachgefragte) russische Unternehmensberatung versucht heute, sich an der Lösung solcher Probleme zu beteiligen. Die Arbeit zu den oben beschriebenen Themen umfasst die Entwicklung von Strategien, Umstrukturierungen, die Entwicklung von Anti-Krisen-Programmen, die Entwicklung und Implementierung neuer Managementsysteme und -verfahren. Vor der Krise haben wir die Finanzverwaltung, Budgetierung und Diagnose des Unternehmensgeschäfts angeordnet.

Die Beratung steckt derzeit noch in den Kinderschuhen. Eine der am häufigsten nachgefragten Funktionen in Russische Verhältnisse- Vertretung der Interessen des Kunden im Dialog mit verschiedenen Arten von Inspektionsstellen. Tatsächlich gibt es einen „Wettbewerb der Papiere“, einen Streit über die Rechte des Mandanten, die Auslegung des Gesetzes und die Verfahren zu seiner Anwendung. Eine weitere häufig genutzte Funktion ist das „Pushen“ verschiedener Arten von Genehmigungen und Lizenzen durch das System der Regierungsbehörden. Auf diesen Bereich spezialisierte Vermittler kennen die Verfahren, das Umlaufregime und die Methoden zur „Beschleunigung“ verschiedener Arten von Papieren genau. Diese Gruppe von Beratern ist sozusagen eine „Fortsetzung“ unseres umständlichen Managementsystems, der Kontrolle des Zugangs zu knappen Ressourcen und der Lizenzierung der profitabelsten Tätigkeitsbereiche. Die Bezahlung der Dienste solcher Berater ist der Preis, den die Gesellschaft für die Unvollkommenheiten unserer Gesetze und der Arbeitsmechanismen staatlicher Stellen zahlt.

Insgesamt gibt es in Russland mehr als dreitausend Beratungsunternehmen (gemäß ihrer Satzung). Und nur jeder Zehnte ist im Markt aktiv. Beteiligt sich an Ratings, verfügt über eigene Methoden und kümmert sich um die Entwicklung der Branche. Allerdings stellt die gesamte russische Beratung noch nicht eine leistungsstarke, einheitliche Unmit einer entwickelten Infrastruktur dar. Daher beurteilt jeder Experte die Kapazität dieses Marktes nur anhand seiner eigenen Vorstellungen.

Die durchschnittlichen Kunden sind russische Unternehmen, die seit etwa zwei Jahren auf dem Markt tätig sind. Ihre Manager oder Eigentümer sind in der Regel Menschen mit technischer Ausbildung, die ihr Unternehmen auf der Grundlage von gesundem Menschenverstand und manchmal auch Intuition aufgebaut haben und sich nun in einer Sackgasse befinden. Sie denken zunehmend darüber nach, wie sie ihr Unternehmen effizienter gestalten können. Typischerweise sind diese Unternehmen in der Fertigung, im Einzelhandel oder im Einzelhandel tätig Großhandel, also der Privatsektor mit „echtem“ Geld. Zu den Kunden zählen auch Computerfirmen, aber es gibt nur wenige. Sie bestellen vor allem Schulungen für das Personal.

Immer mehr Menschen beginnen zu verstehen, was Unternehmensberatung ist. Dienstleistungen werden immer professioneller und der Beruf des Unternehmensberaters gewinnt an Prestige. Der Markt für Beratungsdienstleistungen wächst monetär, seine Struktur verändert sich, der Anteil westlicher Unternehmen sinkt, der Anteil russischer steigt. Es besteht die Tendenz, dass sich die Preise für die Leistungen ausländischer und inländischer Berater angleichen.

Es wurden zwei Arten von Aufgaben identifiziert, die Unternehmensberatungen am häufigsten zur Lösung angeboten werden: die eigenständige Lösung von Managementproblemen durch den Berater und die Ausstattung des Kunden mit speziellen Problemlösungsmethoden, um in der Zukunft Ergebnisse zu erzielen.

Am häufigsten erhalten wir Bauanfragen organisatorische Struktur, Motivationssysteme und Unternehmenskultur. Heute für Russische Unternehmen Die Fragen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften, Eigentümer und Manager, Geschäftsführer und Team sind sehr relevant. Darüber hinaus erfordert die Verbesserung der Produktqualität und der betrieblichen Effizienz durch Motivation und gemeinsame Werte häufig Aufmerksamkeit.

In letzter Zeit ist die Nachfrage nach drei Bereichen der Beratungsdienstleistungen stark gestiegen: Managementautomatisierung, Finanzmanagement und vor allem Unternehmensgründung. Dieser Trend setzt sich bis heute fort und ich glaube, dass die Nachfrage nach diesen Dienstleistungen allmählich zunehmen wird.

Das Finanzmanagement entwickelt sich zunehmend von der Notwendigkeit, die Umsetzung der Budgetierung in einem Unternehmen zu unterstützen, hin zu Fragen der Entwicklung von Finanzierungsplänen, dem Eintritt in den Wertpapiermarkt und dergleichen. Ein erheblicher Teil der Dienstleistungen wird auch im Bereich der finanziellen Sanierung und Unterstützung bei der Umstrukturierung der Verbindlichkeiten von Unternehmen erbracht.

Und schließlich ist meiner Meinung nach das interessanteste und beliebteste Thema für die Beratungsarbeit das Thema Unternehmensgründung. Es ist klar, dass unsere Unternehmen keine vollwertigen Unternehmen sind. Die Konsolidierung erfolgt sowohl durch vertikale Integration (Anordnung der Hersteller entlang einer Produktlinie) als auch durch horizontale Integration (Zusammenschluss von Herstellern desselben Produkttyps). Auf diese Weise entstehen Produktionsbetriebe, die in sich ein recht strenges Managementsystem voraussetzen. Wenn die Transformationen zu hart und schnell sind (z. B. Schließung der Produktion, Verlagerung, Verlagerung des Umsatzes von Fabriken in zentrale Strukturen), kann es zu starkem Widerstand seitens der Werksleiter und des Personals kommen und große Probleme verursachen. Wenn die Transformation langsam voranschreitet und der Eigentümer Angst davor hat, Macht einzusetzen, kann die Gründung eines Unternehmens viele Jahre dauern.

Es kommt zu einer allmählichen Angleichung der inländischen und ausländischen Märkte für Beratungsdienstleistungen, was meiner Meinung nach auf eine allmähliche Verbesserung des russischen Geschäfts hinweist.

1.8 Wirksamkeit und Wirksamkeit der Beratung.

Die Wirksamkeit einer Beratung wird durch die Erreichung der im Beratungsvertrag festgelegten Ziele bestimmt.

Für den Kunden lassen sich direkte und indirekte Ergebnisse der Beratung unterscheiden (Tabelle 1), wobei sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren wichtig sind (denn quantitative Indikatoren sind aufgrund der Besonderheit der Beratungstätigkeit nicht immer bewertbar).

Tabelle 1 – Direkte und indirekte Ergebnisse

Es empfiehlt sich, im Vertrag anzugeben, in welchen Bereichen die Unternehmensberatung positive Ergebnisse erzielen kann, d. h. eine Liste von Indikatoren festlegen. Nach der Diagnosephase berichten Berater dem Kunden über die Ergebnisse und ermitteln von außen einen konkreten Indikator, anhand dessen die Wirkung bestimmt wird.

IN Gesamtansicht Der wirtschaftliche Effekt lässt sich nach Formel 10 ermitteln:

E = P K1 K2, wobei E der wirtschaftliche Effekt der Unternehmensberatung ist; P - Veränderung: Zunahme, Abnahme; K1 – der Anteil der Unternehmensberatung an den Arbeitsergebnissen; K2 – Anteil der Beraterbeteiligung an der Beschaffung wirtschaftlicher Effekt. Einer der Hauptindikatoren zur Beurteilung der Unternehmensberatung in der Produktion ist das Gewinnwachstum. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass dieser Indikator eine Senkung der Produktionskosten, eine Steigerung des verkauften Produktvolumens synthetisiert und die Veränderung des Gewinnvolumens bewertet. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, wobei Ep der wirtschaftliche Effekt aufgrund der Gewinnsteigerung ist; A1 und A2 – Produktverkaufsvolumen vor und nach der Rationalisierung der Managementarbeit; P1 - Gewinn; C1 und C2 – Kosten pro 1 Rubel. Produkte, die vor und nach der Rationalisierung der Managementarbeit verkauft werden. In einigen Fällen hat die Unternehmensberatung einen besonderen Einfluss auf die Arbeit zur Reduzierung semivariabler Kosten, daher kann dieses Ergebnis separat anhand der Formel bewertet werden: Ey-p=E K1 K2, wobei E der wirtschaftliche Effekt aufgrund der Reduzierung von ist semivariable Kosten in den Kosten; Ey-p – Einsparungen bei semivariablen Kosten. Eine Bewertung der Wirksamkeit der Unternehmensberatung kann durch den Vergleich der Ergebnisse mit den Kosten ermittelt werden: Esu = Otp/3uk K1 K2, wobei Ezu die Kosteneffizienz der Unternehmensberatung ist; Gtp – Steigerung der Bruttoproduktion; 3UC - Kosten für Unternehmensberatung. Unter dem Einfluss einer Reihe objektiver Faktoren kann es manchmal zu negativen Wachstumsraten von Schlüsselindikatoren kommen. In solchen Fällen kann die Wirtschaftlichkeit nicht berechnet werden. Es ist jedoch möglich, die Ineffizienz zu bestimmen. De = (B1-B2) K, wobei De die Ineffizienz für einen bestimmten Indikator ist; B1 und B2 – erwartete und tatsächliche Ergebnisse für einen bestimmten Indikator; K ist der Anteil der Berater.

Leistungskriterien für einen Berater sind Gewinn, Output pro Berater etc. (Wirtschaftsindikatoren), wiederholte Kundenanfragen, Steigerung der Professionalität sowie verschiedene positive Bewertungen, Markenentwicklung, Empfehlungen usw.

2 Methodik der Unternehmensberatung

Aus methodischer Sicht lassen sich folgende Formen der Beratung unterscheiden: Experten-, Prozess- und Trainingsberatung. Die Auswahl des Modells richtet sich nach dem zu lösenden Problem, den Merkmalen der Kundenorganisation und den Qualitäten der Berater (Fähigkeiten, Erfahrung, persönliche Qualitäten). Jede der Formen muss genauer betrachtet werden.

Kompetente Beratung. Der Auftraggeber selbst gestaltet die Aufgabenstellung, der Fachberater fungiert als Experte. Der Nachteil dieses Modells besteht darin, dass der Berater eine Empfehlung erarbeitet, ohne eine eigenständige Analyse der Situation durchzuführen. Die Änderungen werden wiederum vom Kunden selbst umgesetzt. Es empfiehlt sich, das Modell zu verwenden, wenn Kenntnisse über Standardverfahren und Standards erworben werden müssen.

Bildungsberatung. Der Berater sammelt nicht nur Ideen und analysiert Lösungen, sondern bereitet auch den Boden für deren Entstehung, indem er dem Kunden relevante theoretische und praktische Informationen in Form von Vorträgen, Schulungen usw. zur Verfügung stellt. Geschäftsspiele, spezifische Situationen („Fälle“) usw. Der Kunde stellt eine Anfrage für Schulungen, Schulungsprogramme und -formen, Schulungsgruppen.

Prozessberatung. Berater in allen Phasen des Projekts interagieren aktiv mit dem Kunden und ermutigen ihn, seine Ideen, Überlegungen und Vorschläge zu äußern, sie kritisch mit von außen vorgeschlagenen Ideen zu vergleichen und mit Hilfe von Beratern Probleme zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. Gleichzeitig besteht die Aufgabe des Beraters darin, diese externen und internen Ideen zu sammeln, die in der Zusammenarbeit mit dem Kunden erzielten Lösungen zu bewerten und in ein Empfehlungssystem einzubringen. Dieser Ansatz ist der effektivste.

Um den erforderlichen Grad der Einbindung des Personals des Kunden in die Tätigkeit des Beraters zu ermitteln, ist es notwendig, den Zeitaufwand des Kunden und die Ergebnisse der Beratungsarbeit zu vergleichen (Abbildung 1 11).

Abbildung 1 – Diagramm des Zeitaufwands des Kunden und der Ergebnisse der Beratungsarbeit

Die Wirksamkeit der Arbeit des Beraters ist 0, wenn der Kunde nicht daran teilnimmt. Mit zunehmender Einbeziehung des Kunden steigt die Effizienz bis zum optimalen Punkt (t opt), danach beginnt sie zu sinken, was bedeutet: Der Kunde beginnt, die Arbeit des Beraters für ihn zu erledigen.

Es ist klar, dass die minimale Beteiligung des Kunden bei der Umsetzung spezieller Probleme und die maximale bei der Lösung strategischer Probleme liegen sollte.

Der Beratungsprozess wird als eine sequentielle Reihe von Aktionen und Aktivitäten verstanden, die durch die gemeinsamen Aktivitäten des Beraters und des Kunden durchgeführt werden, um positive Veränderungen innerhalb der Kundenorganisation zu erreichen und ihre Probleme zu lösen.

Der Beratungsprozess durchläuft 3 Phasen:

– Vorvertragsphase. Der Kunde stellt fest, dass ein Problem vorliegt und dass zur Lösung des Problems Berater hinzugezogen werden müssen, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Vordiagnose dem Kunden ein Angebot zur Aufgabenstellung unterbreiten. Diese Phase endet mit dem Vertragsabschluss. Sein Zweck besteht darin, ein einheitliches Verständnis des Kunden und des Beraters über das Wesentliche des Beratungsprojekts sicherzustellen.

- Vertrag. Es besteht aus mehreren Phasen (Diagnose, Lösungsentwicklung, Lösungsumsetzung), die wiederum Verfahren umfassen. Ziel der Vertragsphase ist die Festlegung konkreter Ergebnisse und Arbeitsfelder, um die Entwicklung und Umsetzung von Problemlösungen sicherzustellen.

– Nachvertrag. (Endgültiger) Abgang des Beraters.

Die Identifizierung der Phasen im Beratungsprozess bietet eine strukturierte Entscheidungsgrundlage, eine koordinierte Kommunikation, eine motivierte Organisation des Projekts und greifbare Ergebnisse. All dies trägt dazu bei, die Unvorhersehbarkeit zu verringern, d. h. Das Ergebnis ist ein gut gemanagtes Projekt.

Berater nutzen viele Techniken, um einen Beratungsauftrag effektiv abzuschließen.

Unter der Beratungsmethode wird ein allgemeines Schema (Aktionsplan) verstanden, das auf der Grundlage der allgemeinen Erfahrung effektiver Beratungen dieser Art erstellt wird und es ermöglicht, ein entsprechendes Aktionsprogramm zu entwickeln.

Es gibt die folgende Klassifizierung von Beratungsmethoden, die dabei hilft, schnell die Methoden zu finden, auszuwählen und effektiv einzusetzen, die für das Problem der Organisation und das Beratungsmodell am relevantesten sind:

1. Methoden zur inhaltlichen Lösung von Problemen.

1.1. Diagnosemethoden.

1.1.1. Methoden der Informationserhebung: Umfragen, Interviews, Fragebögen, Expertenbewertungen.

1.1.2. Methoden der Informationsverarbeitung: Datenklassifizierung, Problemanalyse, Vergleich.

1.2. Methoden zur Lösung von Problemen.

1.2.1. Methoden zur Identifizierung von Problemen: ein Zielbaum mithilfe von Expertenbewertungen, Methoden zur Bewertung der Prioritäten von Problemen (Experten- und logische Analyse), eine Methode zur Erstellung eines Problemdiagramms.

1.2.2. Methoden zur Entwicklung und Bewertung von Entscheidungen: Methoden zur Entwicklung alternativer Lösungen, Methoden zur Auswahl alternativer Lösungen, Methoden zur Analyse der Qualität getroffener Entscheidungen, Methoden der Gruppenarbeit.

1.3. Implementierungsmethoden.

1.3.1. Experimentelle Testmethoden: Gruppenarbeit, Planspiele.

1.3.2. Methoden zur Übertragung von Ergebnissen auf reale Bedingungen: Methoden zur Bildung von Arbeitsgruppen, Methoden zur Durchführung von Problembesprechungen.

2. Methoden der Arbeit mit Kunden.

2.1. Methoden zur Auswahl der Rollen Berater und Kunde.

2.2. Methoden zur Zusammenarbeit und zur Unterstützung des Kunden bei der Durchführung von Änderungen.

2.2.1. Methoden zur Schulung und Schulung des Personals der Kundenorganisation.

2.2.2. Methoden zur Entwicklung des kreativen Potenzials von Managern einer Kundenorganisation.

2.2.3. Methoden zur Steigerung der Veränderungsmotivation von Mitarbeitern und Führungskräften: Methoden der Überzeugung, Methoden zur Nutzung von Spannungs- und Angstgefühlen, Methoden der Belohnung und Bestrafung usw.

Es gibt verschiedene Beratungstechniken (eine Reihe von Richtlinien, die die Vorgehensweise und Methoden zur Zielerreichung angeben):

– Spezialisiert (für besondere Bedingungen).

– Universell (für alle Arten von Organisationen, unabhängig von Branche und Eigentumsform).

2. 3. Leitung eines Beratungsprojekts.

Die Arbeitskoordination und das Projektmanagement in der Kundenorganisation erfolgt durch einen speziell ernannten und mit Projektbefugnissen ausgestatteten Mitarbeiter der Kundenorganisation.

Für eine qualitativ hochwertige Abwicklung eines Beratungsprojekts wird ein Dossier erstellt, das technische Spezifikationen, Materialien zum Verfahren zur Auswahl eines Beratungsunternehmens (Beraters), einen Vertrag, einen Arbeitsplan umfasst; Ergebnisse der Überwachung, Zwischenbeurteilungen, Zahlungsplan und Kopien der Zahlungsbelege.

Zu den wirksamen Mitteln zur Interaktion mit Beratern und zur Etablierung Rückmeldung siehe 12:

1) Arbeitspläne und Berichte:

Analyse der Umsetzung von Arbeitsplänen;

Zwischenberichte;

Kurzberichte zu zentralen Themen;

Vollständiger Projektbericht (Ideen, Analyse, Schlussfolgerungen, Empfehlungen);

Lebenslauf für Management, führende Spezialisten;

Berichte zur Veröffentlichung;

2) Präsentationen von Beratern über die Ergebnisse der Umsetzung der Projektphasen.

Die Rechte der Berater bei der Arbeit mit Dokumenten und Personal der Organisation müssen vorab festgelegt werden, wobei die Arbeitsbereiche und Verantwortlichkeiten des externen Beraters und der Mitarbeiter der Organisation abgegrenzt werden.

Um die Dienste eines Beraters effektiv nutzen zu können, ist es notwendig, regelmäßige Treffen mit Beratern abzuhalten, um die nächsten Schritte zu vereinbaren und die Ergebnisse zu bewerten. Das am Projekt beteiligte Team sollte die Fähigkeiten und Kenntnisse der Berater übernehmen, um anschließend in der Lage zu sein, ähnliche Arbeiten selbstständig durchzuführen.

Ein vorab entwickelter Plan erleichtert die effektive Umsetzung von Vorschlägen. Ermöglicht Ihnen, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, die bestimmte persönliche oder Gruppeninteressen betreffen und mit einem unbefriedigenden Projektmanagement seitens des Managements der Kundenorganisation und der Berater verbunden sind. Der Implementierungsmechanismus umfasst:

Bildung (unter Beteiligung von Beratern) eines Teams mit besonderen Befugnissen aus Spezialisten der Kundenorganisation zur Umsetzung der vom Management vereinbarten und genehmigten Vorschläge;

eine Schätzung der möglichen Kosten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Empfehlungen und die Identifizierung von Quellen für deren Deckung;

Einsatz von Beratern zur Umsetzung von Empfehlungen.

Nach Abschluss des Projekts führt der Kunde ein Abschlussgespräch mit den Beratern, bei dem eine abschließende Bewertung der geleisteten Arbeit abgegeben wird, der Kunde eine Antwort auf Fragen erhält, die bei der Umsetzung der Vorschläge aufgetreten sind, und die Berater davon überzeugt werden die richtige Interpretation ihrer Empfehlungen. Perspektiven für eine weitere Zusammenarbeit werden ermittelt.

Anschließend stellt der Projektmanager der Kundenorganisation das Dossier fertig und fügt Folgendes hinzu:

Ein kurzer Bericht über die geleistete Arbeit;

Schätzung der Implementierungskosten;

Bewertung des Projekts und der Qualität der Arbeit.

Die Projektdatei wird nach der Genehmigung durch den Leiter der Kundenorganisation geschlossen.

Ein wichtiger Punkt in der Interaktion zwischen Berater und Kunde ist die Überwachung der Projektumsetzung. Sie wird sowohl vom Auftraggeber als auch vom Berater selbst während des Projekts (Monitoring) und nach dessen Abschluss (Ergebnisauswertung) durchgeführt. Im Rahmen des Monitorings wird zunächst festgestellt, ob die aktuelle Tätigkeit des Beraters mit den im Vertrag niedergelegten Leistungsbeschreibungen übereinstimmt. Die Durchführung erfolgt einerseits durch die Geschäftsführung des Beratungsunternehmens, andererseits durch den Auftraggeber.

Die Bewertung der Leistung von Beratern kann anhand der folgenden drei Hauptmethoden erfolgen.

Die erste Methode besteht darin, die Tätigkeit des Beraters mit den im Vertrag festgelegten Anforderungen an seine Arbeit zu vergleichen und dabei eine objektive Beurteilung der Vollständigkeit und Qualität des Auftrags zu ermitteln. Die Einhaltung des Auftragsumfanges durch den Berater obliegt dem Auftraggeber. Aber auch wenn es über diese Grenzen hinausgeht, kann der Kunde die Qualifikation des Beraters dennoch sehr schätzen. Wenn sich der Berater hingegen zu sehr an den Umfang des Auftrags hält, kann es sein, dass der Kunde viel Aufwand aufwendet, um das Projekt an die veränderte Situation anzupassen.

Die zweite Methode besteht darin, den Beitrag des Beraters zur Verbesserung der wirtschaftlichen Effizienz der Kundenorganisation zu bewerten. Die Wirkung seiner Arbeit sollte sich sowohl im Gewinn als auch in anderen Finanzkennzahlen widerspiegeln. Die Schwierigkeit dieser Methode zur Bewertung der Beraterarbeit liegt nicht nur in der Komplexität der Berechnung des wirtschaftlichen Effekts im Allgemeinen, sondern auch in der Ermittlung des Anteils, der gerade durch die Beraterarbeit daran entsteht. Darüber hinaus kann sich die Wirkung bei Beratungsprojekten, die auf langfristige Ziele ausgerichtet sind, über einen längeren Zeitraum akkumulieren und sich nur indirekt in finanziellen Ergebnissen niederschlagen.

Die dritte Methode besteht darin, echte Veränderungen zu identifizieren, die durch den Einsatz des Beraters entstanden sind (neue Fähigkeiten des Personals der Organisation, neue Systeme, neues Verhalten, neue Programme, neue Projekte).

Da das Beratungsprojekt auf dem gemeinsamen Handeln von Auftraggeber und Berater basiert, führt die fehlende Kooperationsbereitschaft beider Parteien zu Unzufriedenheit mit der Zusammenarbeit und die Qualität des Beratungsprojekts sinkt.

Die Überwachung muss kontinuierlich erfolgen. In jeder Phase des Beratungsprojekts vergleichen Kunde und Berater die erzielten Ergebnisse mit den gewünschten in den folgenden Bereichen: Zeit, Finanzen, Informationen, Qualität, Organisation des Beratungsprozesses – unter Verwendung von Berichtsdaten der Kundenorganisation, Berichten der Berater , usw.

3 Unternehmensberatung am Beispiel von Kuppo JSC

3.1 Porträt der Organisation

Im praktischen Teil betrachte ich die Organisation ZAO Kuppo mit Sitz in 125362, Russische Föderation, Moskau, Stroitelny pr-d, 7-a, Raum 12. Das russische Produktionsunternehmen Kuppo ist auf das Rösten und Verpacken von Bohnen und gemahlenem Kaffee spezialisiert. In 12 Jahren erfolgreicher Arbeit haben wir umfangreiche Erfahrungen im Bereich der Kaffeeverarbeitung gesammelt und eine führende Position auf dem Naturkaffeemarkt in Russland eingenommen. Nach Schätzungen der internationalen Marketingagentur GFK verkauft das Unternehmen von AC Nilsen 15 bis 20 Prozent aller Verkäufe von Bohnen und gemahlenem Kaffee in Russland. 13

3.2 Beispiel einer Unternehmensberatung bei JSC Kuppo

3.2.1 Darstellung des Problems, der Gegenstände und Aufgaben der Beratung

Vor einiger Zeit stellte das Unternehmen aus unerklärlichen Gründen eine Verschlechterung der sozialen Beziehungen im Team fest; Um die Situation zu lösen, beschloss die Unternehmensleitung, Berater zur Durchführung einer soziologischen Studie einzuladen.

Es wurde vorgeschlagen, die Ansichten der „normalen“ Mitarbeiter des Unternehmens und seines Managements über die Ursachen emotionaler Spannungen im Team zu untersuchen und zu analysieren, die nach Angaben des Unternehmensmanagements in den letzten Jahren tendenziell zugenommen haben. Gleichzeitig wies die Geschäftsführung von JSC Kuppo darauf hin, dass solche Gründe nicht nur die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer finanziellen Situation sein könnten, sondern möglicherweise auch das Fehlen eines klaren Bildes der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens bei den Mitarbeitern, das Fehlen, ihrer Meinung nach über die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens usw. oder andere (unbekannte) Umstände.

Gegenstand dieser Studie war das Personal von JSC Kuppo. Darüber hinaus wurden alle Kategorien von Arbeitnehmern separat untersucht. Die Unternehmensleitung, die Büroangestellten und das Produktionsteam wurden separat an der Studie beteiligt.

Untersucht wurden der psychische Zustand des Personals, das Arbeitsmikroklima und Konfliktsituationen. Es wurde deutlich, wie klar die Mitarbeiter des Unternehmens seine Hauptziele und Werte verstehen und wie die Menschen das Unternehmen und seinen Erfolg mit sich selbst und ihrem Erfolg in Verbindung bringen.

Die Berater stellen sich folgende Aufgaben:

–– Identifizierung von Problemen im Unternehmensklima auf der Grundlage einer Analyse der Ansichten der Mitarbeiter des Unternehmens;

3.2.2 Auswahl einer Forschungsmethodik

Die Untersuchung des Unternehmensklimas erfordert die Durchführung von Untersuchungen in zwei Richtungen. Die erste bezieht sich auf die Beurteilung der Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich des Ausmaßes, in dem das Unternehmen ihre finanzielle Situation belohnt. Mit der zweiten können Sie beurteilen, inwieweit die Mitarbeiter die strategischen Ziele und Prioritäten der Organisation verstehen.

Zu den vielfältigen Erfahrungen, die die Wahrnehmung der Mitarbeiter darüber prägen, wie positiv das Unternehmensklima ist, gehören:

–– Eine Möglichkeit, Aktivitäten zu strukturieren. Wie ist die Arbeit aufgebaut: Sind die bei der Arbeit verwendeten Methoden abwechslungsreich oder ist sie langweilig und eintönig? Sind die Ziele und Arbeitsprinzipien klar definiert?

–– Die Natur formeller und informeller zwischenmenschlicher Beziehungen.

–– Verfahren, nach denen Belohnungen verteilt werden, einschließlich materieller Anreize.

Um das Unternehmensklima im Team zu analysieren, war es daher notwendig, materielle Belohnungen zu untersuchen; Sozialversicherung; Produktionstätigkeitsbereich; moralisches Klima im Team.

Es wurde eine umfassende Untersuchung des betriebspsychologischen Mikroklimas im Unternehmen durchgeführt, die Folgendes umfasste:

– Untersuchung der Ideen von zwanzig Firmenmitarbeitern über die Ursachen emotionaler Spannungen im Team;

–– Ursache-Wirkungs-Analyse identifizierter Ideen;

–– Gruppendiskussion mit vier Führungskräften des Unternehmens zu diesem Thema.

Methoden zur Erlangung erster Informationen:

-- Überwachung;

–– anonyme Umfrage;

-- Gespräch;

-- Gruppendiskussion.

Der Algorithmus zur Gewinnung von Informationen über die Meinungen von zwanzig Mitarbeitern, die direkt oder indirekt an Managementaktivitäten beteiligt sind, wurde nach folgendem Schema aufgebaut. Alle wurden anonym mittels eines speziell entwickelten Fragebogens befragt. Acht von ihnen wurden gebeten, an Einzelinterviews mit einem Berater teilzunehmen. Gleichzeitig wurde in den Gesprächen mit ihnen der Schwerpunkt darauf gelegt, die Meinungen und Ideen der Befragten zu studieren mögliche Probleme in einem Unternehmensklima. Es ist wichtig zu beachten, dass sie alle die bestehenden Probleme im Unternehmensklima in vier Blöcke gruppiert haben:

Probleme bei der Angemessenheit der Beurteilung der materiellen Vergütung der eigenen Arbeit;

Fragen im Zusammenhang mit dem sozialen Schutz der Arbeitnehmer;

Arbeitsprobleme, die die Wirksamkeit der Beziehungen zwischen Managern und Untergebenen beeinträchtigen;

der Zustand des moralischen Klimas im Team.

Tatsächlich spiegeln diese Fragenblöcke die wesentlichen Merkmale des Unternehmensklimas wider und entsprechen den Fragengruppen, auf deren Grundlage der Fragebogen erstellt wurde. Die Materialien des Berichts und die darin dargelegten Schlussfolgerungen (Empfehlungen) basieren auf den Informationen dieser zwanzig Befragten.

3.3 Analyse von Auswegen aus einer problematischen Situation

Als Ergebnis der Analyse wurden Informationen über den Zustand des Unternehmensmikroklimas und den psychologischen Zustand des Personals des Unternehmens Kuppo JSC gewonnen. Darüber hinaus wurden Spannungsherde und deren Ursachen identifiziert. 14

Nachdem das Management die Daten aus dem Beraterbericht genutzt hatte, reduzierte sich die Unzufriedenheit und Anspannung im Team deutlich. Ein immer klareres Verständnis der Mitarbeiter über die Unternehmensziele führte zu einer leichten Steigerung der Arbeitsproduktivität und wirkte sich positiv auf das Unternehmensklima aus.

In diesem Fall ist klar, dass das Management rechtzeitig auf dieses Problem aufmerksam gemacht hat. Während dies für die meisten russischen Unternehmen leider noch offen bleibt und die Frage der kollektiven Beziehungen nicht gebührend berücksichtigt wird. Das Beratungsunternehmen hat die Erwartungen des Kunden voll erfüllt. Dies geschah als Ergebnis einer angemessenen Einschätzung der Situation und der richtigen Auswahl der Datenerhebungsmethoden - direkte Kommunikation mit Mitarbeitern.

Dabei kam es dem Kunden zugute, dass sich auch kleine Beratungsunternehmen mit dem Thema Beziehungen im Team auseinandersetzen konnten. Die Aufgabe fällt nicht in die Kategorie der schwierigen Aufgaben. Denn wenn beispielsweise die Einführung neuer Technologien oder die Entwicklung neuer Großprojekte erforderlich wären, stünde der Kunde vor dem Problem der eingeschränkten Auswahl an Beratern. Schließlich gibt es in Russland, wie oben erwähnt, ziemlich große Probleme mit der Präsenz von Beratungsunternehmen auf einem bestimmten Niveau. Allerdings wird in diesem Fall die Frage der Finanzierung nicht angesprochen. Denn die Finanzen des Unternehmens sind stabil.

Abschluss

Durch die Methoden, Geschäftsmodelle und Technologien, über die die Berater verfügen, führt die Beratung zu einer direkten Effizienzsteigerung des Kundenunternehmens. Zweitens ist Beratung eine Art „Motor des Fortschritts“, da sie durch den Vergleich von Unternehmen untereinander zur Entwicklung des Geschäftsumfelds beiträgt. Westliche Unternehmen sind sich bewusst, dass ihnen die Dienstleistungen von Beratungsunternehmen trotz der hohen Kosten tatsächlich dabei helfen, ihre eigene Effizienz zu verbessern.

Zu sagen, dass es in unserer Region keinen Markt für Beratungsdienstleistungen gibt, ist gelinde gesagt falsch. Es gibt sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen, die mit Beratungsleistungen Geld (und zwar viel) verdienen. Doch Versuche zur Kontaktaufnahme mit dem Ziel, ein professionelles Umfeld zu schaffen, sind verstreut. Die Menschen ziehen es vor, „in den Schatten zu gehen“.

Da unsere Führungskräfte eine vage Vorstellung davon haben, was Beratung ist, ist die Nachfrage nach den Leistungen von Beratern unqualifiziert. Das Problem des Beraters – Kundenbeziehungen – ist die Unfähigkeit des Unternehmensleiters, die Aufgabe zu formulieren. Das heißt, es ist klar, dass ein Problem vorliegt. Die Nachfrage nach Produkten ist zurückgegangen, die Besteuerung muss „normalisiert“ werden, es gibt keine Mittel für die Entwicklung usw.

Doch all dies sind nur Folgen eines Grundes, der dem Manager möglicherweise überhaupt nicht bewusst ist, weil er das Problem einseitig betrachtet und dabei den Bestand an Wissen und Fähigkeiten nutzt, über den er verfügt. Ein weiteres Merkmal unserer Informationskultur. Unsere Manager sind oft ausgezeichnete Technologen, haben aber nur eine vage Vorstellung von den eigentlichen Managementdisziplinen. Und eine Person kann nicht gleichzeitig Spezialist für Buchhaltung, Psychologie, Marketing und Informationssysteme sein. Deshalb sind Berater gefragt. Etwas anderes ist schlimmer. Oft mangelt es völlig an einer Zielbestimmung und einer Unternehmensentwicklungsstrategie. In Anbetracht seines einzigartigen Entwicklungsweges kann sich unser Land in dieser Situation nicht auf die Erfahrungen der Welt stützen und sich von ihnen leiten lassen. Es ist sehr schwierig, Prognosen zu erstellen. Und aus den Krisen von gestern, aus den Schocks von gestern entstehen die Probleme, die die Berater von heute beschäftigen. Gerade das, was gestern noch „ungelöst“ war, wird heute zum Problem Nummer eins und bedarf dringend einer Lösung. Hier kommt der Berater ins Spiel.

Und die Aufgaben, die heute von inländischen Beratern gelöst werden, entsprechen größtenteils der Definition von „Post-Krise“. Umstrukturierung, Reorganisation, Reengineering, Implementierung, Beseitigung usw. usw.

Und es ist sehr erfreulich, dass dieser Trend in letzter Zeit nachgelassen hat, dass die Dinge besser werden und immer häufiger Berater gebeten werden, Kreativität zu suchen, zu schaffen, zu entdecken und dergleichen.

Und genau in dieser schwierigen Situation befindet sich heute eine so interessante und dynamische Branche wie die Unternehmensberatung.

Liste der verwendeten Quellen

1 Kubr M. Unternehmensberatung, - M.: „Interexpert“, 1992, S. 184

2 Posadsky A.P. Grundlagen der Beratung. - M.: State University Higher School of Economics, 1999.

3 Aleshnikova V.I. „Mit professionellen Beratern: 17-moduliges Programm für Führungskräfte „Managing Organizational Development.“ Modul 12. – M.: INFRA-M, 2005. – S.25

4 Utkin E.A. Lehrbuch „Beratung“ für Universitäten M-1998, S.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Entstehung des Managementberatungsmarktes, g. Russian Economic Journal, Nr. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Grundlagen der Unternehmensberatung: Lehr- und Praxishandbuch. / M.: Moskauer Internationales Institut für Ökonometrie, Informatik, Finanzen und Recht, 2002. S.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. „Managementberatung von Unternehmensorganisationen“: Lehrbuch. – M.: INFRA-M, 2003. – S.50

9 Tokmakova N.O. Eine Vorlesungsreihe zum Fachgebiet „Grundlagen der Unternehmensberatung“.

10 Efremov V.S. Unternehmensberatung als Unternehmen, weiblich. „Management in Russland und im Ausland“, Juli-August 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Entstehung des Managementberatungsmarktes, g. Russian Economic Journal, Nr. 3, 1993.

7 Nasakin R. Beratung auf Russisch, Frau. PC-Woche Nr. 11, April 2004Russland (4) Zusammenfassung >> Wirtschaftswissenschaften

Umfang der in der Branche verkauften Dienstleistungen leitend Beratung in der Welt, ausgenommen Russland und den USA stieg von 25 ... verfolgen Sie, wie die Nachfrage nach leitend Beratung V Russland in den vergangenen Jahren. Anfang 1990...

Es gibt viele Definitionen von Unternehmensberatung. Es gibt zwei Hauptansätze der Beratung.

Der erste Ansatz umfasst eine umfassende funktionale Sicht auf die Beratung. Fritz Steele definiert es so: „Unter Beratungsprozess verstehe ich jede Form der Unterstützung hinsichtlich Inhalt, Ablauf oder Struktur einer Aufgabe oder Aufgabenreihe, bei der der Berater nicht selbst für die Durchführung der Aufgabe verantwortlich ist, sondern mithilft.“ diejenigen, die dafür verantwortlich sind.“

Der zweite Ansatz betrachtet Beratung als eine besondere professionelle Dienstleistung und identifiziert eine Reihe von Merkmalen, die sie aufweisen sollte. Laut Larry Greiner und Robert Metzger ist „Unternehmensberatung ein Vertragsberatungsdienst, der Organisationen durch speziell geschulte und qualifizierte Personen Dienstleistungen erbringt, die der Kundenorganisation dabei helfen, Managementprobleme zu erkennen, sie zu analysieren, Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme zu geben und gegebenenfalls zu unterstützen.“ notwendig, Umsetzung von Entscheidungen.“ Diese beiden Ansätze können als komplementär betrachtet werden.

Insbesondere gibt die European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) folgende Definition: „Unternehmensberatung besteht in der Bereitstellung unabhängiger Beratung und Unterstützung in Managementfragen, einschließlich der Identifizierung und Bewertung von Problemen und/oder Chancen, der Empfehlung geeigneter Maßnahmen und der Unterstützung.“ bei deren Umsetzung.“ Die American Association of Economic and Management Consultants (ACME) und das Institute of Management Consultants (IMC) folgen derselben Definition.

Um das Konzept der Beratungstätigkeit vollständig offenzulegen, halten wir es für angemessen, Änderungen in bestehenden Formulierungen der Unternehmensberatung (Anhang 1) und Änderungen in den Grundprinzipien der Beratungstätigkeit (Anhang 2) zu analysieren. Wenn in den frühen 1980er Jahren. sie enthielten nur Grundsätze bezüglich berufliche Merkmale Beratungsdienstleistungen, dann wurden sie im Zuge des Übergangs zur Marktwirtschaft um die Merkmale der Beratung als ergänzt unternehmerische Tätigkeit.

Die Analyse der vorgestellten Formulierungen gibt keinen Anlass, sie als Vorbild zu nehmen, da jede von ihnen nur erfasst bestimmte Seite Beratungstätigkeiten. Daher kann die Symbiose der Formulierungen der Beratungstätigkeit als spezifische Tätigkeitsform eine vollständigere und systematischere Definition ermöglichen.

Wir bieten die folgende Definition der Beratungstätigkeit an.

Unternehmensberatung ist eine Art Intellektueller Professionelle Aktivität, bei dem ein qualifizierter Berater objektive und unabhängige Beratung bietet, um das erfolgreiche Management der Kundenorganisation zu erleichtern.

Westliche Theoretiker der Unternehmensberatung identifizieren die folgenden charakteristischen Merkmale der Unternehmensberatung.

Erstens bieten Berater den Führungskräften professionelle Unterstützung an. Erfahrene Berater arbeiten in vielen Organisationen und lernen, ihre Erfahrung zu nutzen, um neuen und alten Kunden in den unterschiedlichsten Situationen zu helfen. Dadurch sind sie in der Lage, gemeinsame Trends und gemeinsame Problemursachen zu erkennen. Darüber hinaus überwachen professionelle Berater ständig die Literatur zu Managementproblemen und die Entwicklung von Theorien zu Managementmethoden und -systemen sowie die Marktsituation. Sie fungieren somit als Bindeglied zwischen Managementtheorie und -praxis.

Zweitens geben Berater hauptsächlich Ratschläge. Dies bedeutet, dass sie nur Berater sind und keine direkte Entscheidungsbefugnis über Änderungen und deren Umsetzung haben. Berater sind für die Qualität und Vollständigkeit der Beratung verantwortlich. Der Kunde trägt die gesamte Verantwortung, die sich aus der Annahme einer Beratung ergibt.

Und drittens ist Beratung eine unabhängige Dienstleistung. Der Berater beurteilt die Situation und gibt dem Kunden Empfehlungen, was zu tun ist, ohne darüber nachzudenken, wie sich dies auf seine eigenen Interessen auswirken könnte. Der Berater muss über die folgenden Arten von Unabhängigkeit verfügen: finanzielle, administrative, politische, emotionale. Dies alles stellt hohe Anforderungen an die Qualität und Effizienz der Beratungsleistungen und führt dazu, dass diese auf die Interessen des Kunden ausgerichtet sind.

Das ultimative Ziel der Beratung besteht darin, dem Klienten dabei zu helfen, progressive Veränderungen in seiner Organisation herbeizuführen. Der Berater hilft bei der Identifizierung und Lösung spezifischer technischer Probleme und befasst sich gleichzeitig mit menschlichen Problemen und Aspekten organisatorischer Veränderungen.

Die Hauptaufgabe der Beratung besteht darin, bestehende Probleme zu identifizieren und Lösungsansätze zu finden. Beratungsleistungen werden sowohl in Form von Einzelberatungen als auch in Form von Beratungsprojekten erbracht. Es gibt viele Unterteilungen des Beratungsprozesses in Phasen (, , usw.). Jedes Beratungsprojekt umfasst die folgenden Hauptphasen:

· Diagnostik (Erkennung von Problemen);

· Entwicklung von Lösungen;

· Umsetzung von Lösungen.

Posadsky A.P. stellt fest, dass der Beratungsprozess neben der Projektphase auch Vorprojekt- und Nachprojektphasen umfasst. Der primäre Schritt der Vorprojektphase ist die Erkenntnis des Kunden, dass er ein Problem hat, das er mit Hilfe von Beratern lösen möchte. Diese Erkenntnis ist das Ergebnis eines wechselseitigen Prozesses: Einerseits das Bewusstsein des Klienten für die Existenz eines Problems als solches, andererseits die Entstehung des Wunsches des Managers, ihm die Entwicklung einer Lösung des Problems anzuvertrauen Berater. Typischerweise wählt ein Kunde im Wettbewerb aus mehreren Angeboten dasjenige aus, das qualitativ und preislich am besten zu ihm passt, und schließt dann einen Vertrag mit dem Berater seiner Wahl ab.

Die Nachprojektphase besteht aus der Analyse der Veränderungen, die in der Kundenorganisation aufgetreten sind, und der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der möglichen Ausweitung des Projekts im Zusammenhang mit neuen Problemen – die entweder während der Projektdurchführung identifiziert wurden oder als Ergebnis daraus entstanden sind Organisation, die als Ergebnis des Projekts einen neuen Zustand erreicht. Im Rahmen dieser Phase erfolgt auch die endgültige finanzielle Abrechnung zwischen dem Kunden und dem Berater sowie eine Selbstanalyse der Tätigkeit des Beraters, um die gewonnenen Erfahrungen für die Nutzung in anderen Projekten zu nutzen.

Ein Beratungsprojekt kann mehrere Tage bis mehrere Monate dauern. Bei der Lösung von Problemen wird es verwendet Ein komplexer Ansatz, das die Wechselbeziehung verschiedener Aspekte der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt. Um eine maximale Effizienz bei der Umsetzung von Beratungsprojekten zu erreichen, wird ein Projektteam gebildet, dem Experten verschiedener Fachgebiete und Manager angehören, die den Projektfortschritt steuern. Bei der Entscheidungsfindung, der Problemdiagnose und der Abgabe von Empfehlungen werden häufig Methoden zur Organisation der gemeinsamen Arbeit des Projektteams eingesetzt.

Die Hauptaufgabe Ziel eines Beratungsprojektes ist es, unter Einhaltung finanzieller und zeitlicher Vorgaben eine höchstmögliche Qualität der Problemlösung zu erreichen. Prozessberatung ist eine Methode zur Entwicklung und Veränderung von Organisationen. Der Zweck dieser Methode besteht darin, die Produktivität zu steigern und/oder das psychologische Klima in der Organisation zu verbessern, was durch die Beteiligung eines unabhängigen externen Beraters erreicht wird. Der Fokus liegt nicht nur auf der Lösung Aktuelle Probleme Organisation, sondern auch der Erwerb von Fähigkeiten zur Analyse, Beurteilung und Lösung von Kundenproblemen. In diesem Sinne muss der Berater zwei Aufgaben erfüllen: Einerseits die Lösung bestehender Probleme überwachen, andererseits Wege aufzeigen, wie die Organisation künftig drängende Probleme selbstständig lösen kann. Der Grad der Einbindung des Kunden in ein Beratungsprojekt variiert je nach Art der Beratungsleistung. Durch den Vergleich des Zeitaufwands der Mitarbeiter des Kunden und der Ergebnisse der Arbeit des Beraters lässt sich der erforderliche Grad der Einbindung der Mitarbeiter in die Tätigkeit des Beraters ermitteln.

Die Wirksamkeit der Arbeit des Beraters wird minimal sein, wenn der Kunde überhaupt nicht daran teilnimmt. Darüber hinaus steigt diese Effizienz mit zunehmender Einbindung des Kunden und nach Erreichen des optimalen Punktes beginnt die Effizienz zu sinken, sodass der Kunde beginnt, die Arbeit des Beraters für ihn zu erledigen. Natürlich ändert sich die Kurve dieser Grafik je nach Art der zu lösenden Probleme, dem Stadium oder der Phase des Beratungsprojekts und natürlich der Art der Beratungsleistung selbst.

Bei der Expertenberatung stellt der Kunde dem Berater Informationen zur Verfügung, steuert seine Aktivitäten, verarbeitet seine Empfehlungen und trifft entsprechende Managemententscheidungen. In einem Prozessprozess beteiligt sich der Kunde darüber hinaus an der Erarbeitung von Empfehlungen und in einem Schulungsprozess werden die Mitarbeiter des Kunden geschult Extra Zeit für Trainingseinheiten. Kombinationen aller drei können in bestimmten Projekten oder in verschiedenen Phasen eingesetzt werden. aufgeführten Typen Beratung, und dann wird daraus Expertenprozess, Prozessschulung, Expertenschulung usw. Die Arbeit des Beraters beginnt damit, dass ein Zustand als unbefriedigend erkannt wird und die Möglichkeit besteht, ihn zu korrigieren. Diese Arbeiten enden, wenn in diesem Zustand eine Änderung eingetreten ist, die als Verbesserung angesehen werden kann. Die Arbeit eines Beraters umfasst das Zusammenspiel verschiedener Arten von Geschäftsaktivitäten und beeinflusst technologische, wirtschaftliche, finanzielle, rechtliche, psychosoziologische, politische und andere Aspekte der Aktivitäten der Organisation. Alle mit Hilfe eines Beraters konzipierten und umgesetzten Veränderungen sollen die Qualität des Managements verbessern und die Effizienz der Organisation steigern.

Abhängig von der Qualität oder dem Niveau der Situation, mit der die Kundenorganisation konfrontiert ist, gibt es mehrere typische Beratungsaufträge:

· die Aufgabe, eine Situation zu korrigieren, die sich verschlechtert hat;

· eine Aufgabe zur Verbesserung einer bereits bestehenden Situation;

· die Aufgabe, eine völlig neue Situation zu schaffen.

Es sollten auch zwei Aspekte möglicher Änderungen in der Kundenorganisation beachtet werden:

· die technische Seite, bezogen auf die Art des Management- oder Geschäftsproblems, mit dem der Kunde konfrontiert ist; der Berater findet Wege, das Problem zu analysieren und zu lösen;

· die menschliche Seite, d.h. die Beziehung zwischen Berater und Kunde, die Reaktion der Menschen in der Organisation des Kunden auf Veränderungen; Der Berater unterstützt bei der Planung und Umsetzung dieser Beziehungen.

Effektive Beratung zeigt, wie man mit diesen beiden Aspekten des Wandels in einer Organisation umgeht. Diese Probleme hängen miteinander zusammen und der Berater muss dies verstehen. „Veränderung ist der Sinn der Unternehmensberatung. Wenn verschiedene Formen Beratungsaufträge haben einen allgemeine Charakteristiken Dann hilft es bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen in Kundenorganisationen.“

Die Merkmale der Änderungen sind wie folgt:

· Inwieweit ist die Zustimmung der Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung wichtig?

Wie tief sind die Auswirkungen von Veränderungen auf das Unternehmen;

· wie bereit das Unternehmen für Veränderungen ist.

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG

Staatliche Bildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

RUSSISCHE STAATLICHE GEISTESWISSENSCHAFTEN

UNIVERSITÄT

INSTITUT FÜR WIRTSCHAFT, MANAGEMENT UND RECHT

Managementabteilung

Prüfung

Von Unternehmensberatung

(Name der Disziplin)

zum Thema: Das Wesen und die Arten der Unternehmensberatung

Vollendet:

Fernstudent im 4. Jahr

Gruppen GMU-54 – 06

Seliverstova Alla Alexandrowna

(Nachname, Vorname, Vatersname, vollständig)

Aufsicht:

Wolgograd 2010

1. Die Essenz der Unternehmensberatung……………………………..3

2.Arten der Unternehmensberatung…………………………………..9

Liste der verwendeten Quellen und Literatur…………………………..10

1. Die Essenz der Unternehmensberatung

Unternehmensberatung- eine der Methoden der Organisationsentwicklung. Sein Kern liegt in der Gestaltung und konsequenten Umsetzung von Veränderungen zur Steigerung der Effizienz verschiedener Unternehmensbereiche.

Die Entwicklung des Managementsystems einer Organisation beinhaltet eine Analyse der Managementprobleme und -fähigkeiten des Unternehmens und eine praktische Lösung für die Probleme seiner Funktionsweise und Entwicklung.

Wann ist die Verwendung sinnvoll? Unternehmensberatung?

Es gibt viele verschiedene Situationen, in denen Unternehmensberater in eine Organisation geholt werden:

Eigentümer und Top-Manager sind mit der Wachstumsrate der Organisation unzufrieden und sehen den Grund in der geringen Effizienz des Managementsystems der Organisation. Unternehmensberater sind in der Regel der letzte Ausweg, wenn alle anderen Methoden zur Verbesserung der Situation bereits genutzt wurden.

Das Unternehmen befindet sich in einer Phase rasanter Entwicklung und die Mitarbeiter haben einfach keine Zeit, „das Fundament zu füllen“ – um die aufkommenden Organisationstechnologien zu reparieren.

Eigentümer und Top-Manager planen eine globale Umstrukturierung der Organisation: Umstrukturierung, Diversifizierung, Unternehmenszusammenschlüsse usw.

Das Unternehmen hat gute Mitarbeiter, schlaue Menschen, mit einem normalen Wertesystem und einem hohen Maß an Professionalität, aber die Ergebnisse der Arbeit der Organisation stellen die Eigentümer nicht zufrieden. Darüber hinaus führt der Austausch von Mitarbeitern zu nichts und die Eigentümer kommen zu dem Schluss, dass sie nicht nach neuen Mitarbeitern suchen, sondern das Managementsystem des Unternehmens ändern sollten.

Unternehmensberatung oder Unternehmensberatung ist seit langem als wichtiges Berufsfeld anerkannt, das Managern dabei hilft, praktische Probleme ihrer Organisationen zu analysieren und zu lösen sowie aus den Erfahrungen anderer zu lernen.

Unternehmensberatung ist heute vielleicht eine der „mystischsten“ Geschäftsformen, auf die es noch nicht einmal möglich ist, eine Antwort auch nur auf grundlegende Fragen zu formulieren.

Es gibt viele Definitionen von Management Consulting (MC) und seiner Anwendung auf Managementsituationen und -probleme. Es lassen sich jedoch zwei Hauptansätze des QM unterscheiden.

Der erste Ansatz verfolgt eine breite funktionale Sicht auf die Beratung. Fritz Steele definiert es so: „Unter Beratungsprozess verstehe ich jede Form der Unterstützung hinsichtlich des Inhalts, des Ablaufs oder der Struktur einer Aufgabe oder einer Reihe von Aufgaben, bei der der Berater nicht selbst für die Durchführung der Aufgaben verantwortlich ist, sondern denjenigen hilft, die dies tun.“ sind dafür verantwortlich.“ Peter Block schreibt: „Man engagiert sich immer dann in der Beratung, wenn man versucht, eine Situation zu verändern oder zu verbessern, man steuert aber nicht direkt die Umsetzung.“ Die meisten Vollzeitmitarbeiter sind im Wesentlichen Berater, auch wenn sie sich nicht offiziell als Berater bezeichnen.“ Diese Definitionen betonen, dass Berater Helfer sind und Hilfe von Einzelpersonen geleistet werden kann, die eine Vielzahl von Arbeiten ausführen. Dabei kann es sich um Manager, Leistungsträger oder Personen handeln, die Beratungsleistungen erbringen, es kann jedoch sein, dass es sich bei ihnen nicht um vollwertige Fachleute auf ihrem Gebiet handelt und sie möglicherweise nicht den professionellen Standards und Grundsätzen entsprechen.

Der zweite Ansatz betrachtet Beratung als eine besondere professionelle Dienstleistung und identifiziert eine Reihe von Merkmalen, die sie aufweisen sollte. Laut Larry Greiner und Robert Metzger ist „Managementberatung ein Vertragsberatungsdienst, der Organisationen durch speziell geschulte und qualifizierte Personen Dienstleistungen erbringt, die der Kundenorganisation dabei helfen, Managementprobleme zu identifizieren, sie zu analysieren, Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme zu geben und gegebenenfalls zu unterstützen.“ notwendig, Umsetzung von Entscheidungen.“

Somit kann Unternehmensberatung entweder als professionelle Dienstleistung oder als Methode der praktischen Beratung und Hilfestellung verstanden werden. Stellt man sich die Frage, wie man QM behandeln soll – als Wissenschaft, als Kunst oder als etwas Drittes – kommt man zu dem Schluss, dass es sich eher um etwas Drittes handelt.

Einerseits ist Management in erster Linie die Kunst, mit Menschen zu arbeiten, die Kunst, die notwendigen Informationen zu finden, die Kunst, ein Problem zu sehen, wenn es für den Kunden nicht sichtbar ist, die Kunst, die Ergebnisse richtig zu interpretieren Analyse, die Kunst, unabhängig zu bleiben.

Andererseits ist QM eine Wissenschaft, weil:

die Kunst, mit Menschen zu arbeiten, basiert auf den Empfehlungen von Wissenschaften wie Psychologie und Soziologie;

Die Kunst, die notwendigen Informationen zu finden, basiert auf dem Wissen des Beraters in einem bestimmten Fachgebiet.

Die Kunst, die Analyseergebnisse richtig zu interpretieren, basiert auf den Arbeitsmethoden und Technologien des Beraters.

Im Laufe ihrer Karriere arbeiten Unternehmensberater in vielen Organisationen und nutzen ihre gesammelten Erfahrungen, um neue und bestehende Kunden zu unterstützen. Da Berater mit vielen sich verändernden Situationen konfrontiert sind, sind sie in der Lage, gemeinsame Trends und gemeinsame Problemursachen zu erkennen, was ihnen gute Chancen bietet, die richtige Lösung zu finden. Darüber hinaus beobachten Berater ständig die Literatur zu Managementproblemen und neuen Entwicklungen in diesem Bereich und verbessern ihre Fähigkeiten ständig. Sie sind somit das Bindeglied zwischen Theorie und Praxis.

Ein weiterer wichtiger Vorteil von Beratern ist ihre Unabhängigkeit gegenüber dem Kundenunternehmen. Diese Unabhängigkeit kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden:

 emotionale Unabhängigkeit, was bedeutet, dass der Berater seine Distanz behält, unabhängig von freundschaftlichen oder anderen Gefühlen, die von Anfang an vorhanden sein oder sich während der Arbeit entwickeln können;

 finanzielle Unabhängigkeit, was bedeutet, dass der Berater nicht daran interessiert ist, wie sich der Kunde verhält, beispielsweise ob er bestimmte Komponenten für die Produktion von Unternehmen X bezieht. Der Wunsch, mit Unternehmen X zusammenzuarbeiten, sollte die Objektivität der Beratung in Bezug auf die aktuelle Aufgabe nicht beeinträchtigen;

 Verwaltungsunabhängigkeit, was bedeutet, dass der Berater dem Kunden nicht untergeordnet ist und nicht dessen Verwaltungsentscheidungen unterliegt.

Der Berater muss in der Lage sein, jede Situation einzuschätzen, die Wahrheit zu sagen und dem Klienten ehrliche und objektive Ratschläge zu geben, was er tun sollte, ohne darüber nachzudenken, wie sich dies auf seine eigenen Interessen auswirken könnte.

Dies betrifft in größerem Maße die Probleme des Personalmanagements der Organisation des Kunden, da der Berater seine Arbeit mit der Diagnose der Ist-Situation, dem Aufbau oder der Analyse der Organisationsstruktur, dem Zusammenspiel der Abteilungen, ihrer Funktionsbereiche, der Entscheidungsebene des Managements beginnt. Erstellung und anschließende Analyse, wie gut das Personal der Organisation die festgelegten strategischen Ziele und Ziele erreicht und in der Lage ist, diese effektiv umzusetzen.

Versuchen wir nun herauszufinden, wer die Dienste von Beratern in Anspruch nimmt. In bestimmten Kreisen herrscht die Meinung vor, dass der Kontakt zu Beratern einem Eingeständnis der eigenen Inkompetenz und der Unfähigkeit, die aufgetretenen Probleme selbst zu bewältigen, gleichkommt. Dies ist jedoch die falsche Position. Heutzutage greifen selbst große Unternehmen mit talentierten Managern und qualifiziertem Personal regelmäßig auf Berater zurück, um normale Abläufe zu verwalten.

Abhängig von den Qualitäten oder dem Grad der Situation, mit der Organisationen konfrontiert sind, können Berater gebeten werden, eine Situation zu korrigieren, die sich verschlechtert hat (Korrekturaufgaben), eine bestehende Situation zu verbessern (Verbesserungsaufgabe) oder eine völlig neue Situation zu schaffen (Erstellungsaufgabe).

Schauen wir uns konkrete Beispiele an. Beispielsweise traten bei einem bestimmten Unternehmen Probleme beim Verkauf von Produkten auf. Der Absatz eines nachgefragten und erfolgreich verkauften Produkts sinkt plötzlich, was natürlich zu finanziellen Schwierigkeiten für das Unternehmen führt. Die Gründe sind nicht ganz klar. Alle sind sich einig, dass es sich um ein dringendes Problem handelt, das sofortiges Handeln erfordert. Dies ist eine Situation, die korrigiert werden muss. Die Aufgabe ist leicht zu definieren, wenn wir erkennen, dass es notwendig ist, den ursprünglichen Zustand wiederherzustellen. Welche Lösungsmöglichkeiten im HR-Management können der Organisation angeboten werden? Dies kann eine Beurteilung der Einhaltung der gesetzten Ziele der Vertriebsaktivitäten durch das Personal, eine Beurteilung der individuellen Vertriebsergebnisse für jeden Mitarbeiter, eine Analyse von Produktprogrammen, Marktbedingungen und Kunden sein. Besonderes Augenmerk muss auf das Handeln des Vertriebspersonals gelegt werden, sowohl unter dem Gesichtspunkt der Fachkompetenz als auch unter dem Gesichtspunkt der psychologischen Eigenschaften jedes einzelnen Mitarbeiters. Die Lösung liegt darin, die aufgetretenen Abweichungen zurückzuverfolgen, die Ursachen zu finden und zu beheben. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass der Berater nicht nur dabei helfen kann, die Situation wiederherzustellen, sondern auch bessere Ergebnisse als ursprünglich zu erzielen.

Eine weitere Gruppe bilden Verbesserungsaufgaben. Dazu gehören ganz häufige Aufgaben zur Verbesserung bestehender Zustände. Viele Unternehmen verfügen möglicherweise über gutes Potenzial zur Leistungsverbesserung in bestimmten Bereichen ihrer Geschäftstätigkeit. Dazu müssen Sie sich realistische Ziele setzen und Maßnahmen entwickeln, um diese zu erreichen. Die Aufgabe kann eine Reihe struktureller, technologischer, personeller, finanzieller und anderer Veränderungen umfassen. Dies kann die rationelle Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen, den Aufbau oder die Verbesserung eines Planungssystems, die Abrechnung und Analyse von Ergebnissen sowie den Abschluss des Aufbaus eines ergebnisorientierten Personalmotivationssystems betreffen.

Erstellungsaufgaben liefern dem Berater ein Minimum an Erstinformationen. Ein Unternehmen hat möglicherweise nur den Wunsch nach Veränderung und ein paar gute Ideen. Dies geschieht, wenn erfolgreiche Unternehmen sich an Berater wenden. Ihr Ziel besteht nicht darin, unmittelbare Probleme zu lösen oder potenziellen Schwierigkeiten vorzubeugen, sondern darin, neue Geschäftsfelder zu erschließen, neue Dienstleistungen für Kunden zu entwickeln, mit ungewöhnlichen Methoden zur Motivation von Menschen zu experimentieren usw.

In der globalen Beratungspraxis gibt es viele Erfolgsbeispiele, bei denen die besten Berater Unternehmen vor der Insolvenz retteten oder in die Jahre gekommene Unternehmen wieder zum Leben erweckten. Sie erweckten den Eindruck, dass Berater jedes Problem lösen könnten. Sie sollten jedoch keine Wunder erwarten – es gibt keine Wunderlösungen.

Es gibt Situationen, in denen niemand helfen kann. Und wenn Hilfe noch möglich ist, dann sind für die Erzielung einer Wirkung ernsthafte Anstrengungen nicht nur seitens des Beraters, sondern auch seitens des Unternehmens erforderlich. Das Endergebnis wird weitgehend von der Wirksamkeit der Interaktion zwischen beiden Parteien abhängen.

Eines ist klar: Der Bedarf an Unternehmensberatung entsteht in allen Bereichen menschlichen Handelns, insbesondere im Bereich des Personalmanagements und in Organisationen aller Art, da jeder unter einem zunehmenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Druck steht, Managementmethoden zu verbessern und höhere Leistungen zu erbringen Ebenen der Intensität und Effizienz der Arbeit.

2. Arten der Unternehmensberatung

1. Kompetente Unternehmensberatung

Wesen: Sie diagnostizieren selbstständig ein organisatorisches Problem, beauftragen einen Berater mit der Entwicklung einer optimalen Lösung und setzen selbstständig organisatorische Veränderungen um.

2. Projektmanagementberatung

Wesen: Sie beauftragen einen Berater, das Problem zu diagnostizieren, eine optimale Lösung zu entwickeln und organisatorische Veränderungen selbst umzusetzen.

3. Prozessmanagementberatung

Wesen: Sie stellen vorübergehend einen Berater ein, der sich dem Personal des Unternehmens anschließt.

Detaillierte Informationen, Programme zu abgeschlossenen Projekten im Bereich Unternehmensberatung, Unternehmensschulung und Businessplanung sowie Fragen können Sie telefonisch oder per E-Mail an Spezialisten wenden.

Liste der verwendeten Quellen und Literatur

1.Quellen

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Unternehmensberatung. – M.: Unity, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

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Die Ziele dieser Disziplin bestehen darin, ein Verständnis für den Status, die Probleme und die Perspektiven für die effektive Nutzung der Dienste professioneller Berater zu vermitteln. Entwickeln Sie praktische Fähigkeiten in der Organisation und Durchführung von Unternehmensberatungen, die für die richtige Orientierung bei der Erbringung von Beratungsleistungen, der Auswahl von Beratungsorganisationen und dem Abschluss von Beratungsverträgen erforderlich sind.

Unternehmensberatung, z.B. Unternehmensberatung ist ein Spezialgebiet der Dienstleistungen und Bestandteil Infrastruktur einer Marktwirtschaft. Hierbei handelt es sich um einen wichtigen professionellen Service, der Managern dabei hilft, praktische Probleme ihrer Organisationen zu analysieren und zu lösen sowie aus den Erfahrungen anderer zu lernen.

Für Russland ist die professionelle Unternehmensberatung ein relativ neues Gebiet, obwohl Beratung als Form der unabhängigen Beratung schon existiert, seit es die Menschheit gibt. In den letzten zehn Jahren hat sich die Beratung von einer einzelnen beruflichen Tätigkeit zu einer Branche entwickelt. In diesem Zusammenhang kommt dem Studium der Unternehmensberatung eine große Bedeutung zu notwendiger Gegenstand eine grundlegende theoretische und praktische Ausbildung und ist sehr relevant.

Ziel dieses Lehr- und Praxishandbuchs ist es, allen Interessierten beim Erlernen und Festigen von Wissen in der Unternehmensberatung zu helfen.

Inhalt
Informationen zur Disziplin 4
Vorwort 8
1. Grundbegriffe und Definitionen 5
2. Ziele, Zielsetzungen, Ansätze der Unternehmensberatung 19
3. Gegenstand und Methode der Unternehmensberatung 27
3.1. Allgemeine Bestimmungen 30
3.2. Einteilung der Beratungsmethoden 32
3.3. Arbeitsweise von Beratern bei der Umsetzung eines Beratungsprojekts 36
4. Themen und Gegenstände der Beratung. Arten und Formen der Beratung 43
4.1. Themen und Gegenstände der Beratung 46
4.2. Fachberatung 54
4.3. Prozessberatung (Prozessberatung) 55
4.4. Bildungsberatung 60
4.5. Typologie der Unternehmensberatung 62
5. Bereiche der Unternehmensberatung. Unternehmensberatungsmarkt 65
5.1. Geschichte der Unternehmensberatung 67
5.2. Unternehmensberatung in Russland 72
5.2.1. Die Entstehung des Beratungsmarktes in Russland 72
5.2.2. Besonderheiten der Beratungstätigkeit in Russland 74
5.3. Klassifizierung der Beratungsleistungen 91
6. Rollenbasierter Charakter der Beratung 107
7. Auswahl eines Beraters 117
8. Beratungsprozess 138
8.1. Beratungsansätze 139
8.2. Etappen, Schritte, Phasen des Beratungsprozesses 145
9. Auswertung der Beratungsergebnisse 153
Anhang 1. eine kurze Beschreibung von Unternehmensdienstleistungen 165
Anhang 2. Ergebnisse von Pilotstudien zum Beratungsdienstleistungsmarkt 174
Werkstatt 180
Testbank für Disziplin 189
Fragen zum Test 226
Glossar 228
Liste der empfohlenen Literatur 237

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