Firmos strategijos analizė Interprof pavyzdžiu. Strateginės analizės pavyzdys Strateginės analizės pavyzdys

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

SWOT analizės metodo charakteristikos, matricos struktūra ir grafinė išvaizda. Optimistinės ir pesimistinės analizės naudojimas kartu su ekspertų apklausa, siekiant nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses (pavyzdžiui, „Bank Vozrozhdenie“).

Kursinis darbas pridėtas 2010-11-20


Sistemų analizės esmė ir principai. Išorinių galimybių ir grėsmių, įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių SSGG analizė. Organizacijos darbo problemų nustatymas naudojant Ishikawa diagramą. Reikšmingų vadovo savybių nustatymas hierarchinės analizės metodu.

testas, pridėtas 2013-10-20


Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių, galimų galimybių ir grėsmių SSGG ir PEST analizės. Įmonės strateginio tikslo nustatymas. SNW vidaus aplinkos analizė. Įmonės plėtros strategijos pasirinkimas. Investicijų valdymo perspektyvos.

praktikos ataskaita, pridėta 2015-01-16


Įmonės išorinės aplinkos, išteklių ir konkurencinių galimybių strateginės analizės samprata ir pagrindiniai tikslai. SSGG analizės atlikimo metodika - įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių bei iš išorinės aplinkos kylančių galimybių ir grėsmių nustatymas.

pristatymas pridėtas 2012-01-24


Organizacijos išorinės aplinkos sampratos svarstymas. SSGG matricos taikymo ypatumai siekiant nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses bei įvertinti jos plėtros galimybes ir grėsmes. Prekybos įmonės išorinės aplinkos analizė OOO „DAVVA“ pavyzdžiu.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-10-20


Strateginiai valdymo metodai ir jų svarba sėkmingam įmonės valdymui rinkos sąlygomis. Veiksmai atlikti SSGG analizę ir integruoti tyrimai vidinė ir išorinė organizacijos aplinka. Makroaplinkos analizės technika.

testas, pridėtas 2013-08-06


UAB „Element-Trade“ veiklos tyrimas. Įmonės finansinio stabilumo, verslo veiklos ir pelningumo analizė. SSGG analizės taikymas siekiant nustatyti silpnus ir stiprybės firmų. Valdymo sprendimų rengimas; jų veiksmingumo įvertinimas.

Kursinis darbas pridėtas 2014-10-14

ĮVADAS

Tokios temos kaip „ Strateginis valdymas„Neabejotinai puiku. Tai labai svarbu, nes tai gana jauna, perspektyvi ir reikalinga verslo kryptis, aktyviai naudojama Vakarų šalyse, kaip pagrindas organizacijoje vykdyti valdymo procesus rinkos aplinkoje. Ši kryptis, palaipsniui įdiegta Rusijoje, sulaukė pripažinimo visame verslo pasaulyje. Tai reiškia, kad ją išstudijavę vadovai galės geriau dirbti rinkoje, teisingai įvertindami situaciją ir atlikdami organizacijai būtinus veiksmus.

Terminas „strateginis valdymas“ buvo pradėtas vartoti 60–70-ųjų sandūroje. siekiant atspindėti skirtumą tarp aukščiausio lygio valdymo ir nuolatinio gamybos lygio valdymo. Būtinybę daryti šį skirtumą pirmiausia lėmė anksčiau aptarti verslo aplinkos pokyčiai.

Pagrindinė idėja, atspindinti perėjimo prie strateginio valdymo nuo operatyvinio valdymo esmę, buvo idėja, kad reikia perkelti vyresniosios vadovybės dėmesį į aplinką, kad būtų galima tinkamai ir laiku reaguoti į vykstančius pokyčius. vieta joje, laiku reaguoti į išorinės aplinkos keliamą iššūkį.

Nors strateginis valdymas yra svarbiausias sėkmingo išlikimo veiksnys vis sunkėjančioje konkurencijoje, vis dėlto nuolat galima pastebėti, kad organizacijų veiksmuose trūksta strategiškumo, dėl kurio rinkos kovoje jos dažnai ir pralaimi.

Tyrimo objektas – ryšiai su visuomene, susiję su strateginio valdymo plėtra UAB „Agrocomplex“ organizacijoje.

Tyrimo objektas – UAB „Agrokompleksas“ organizacija

Atsižvelgiant į šios problemos svarbą, darbo tikslas – parengti AB „Agrokompleksas“ veiklos strateginio valdymo tobulinimo kryptis.

Norint pasiekti šį tikslą, buvo nustatytos šios užduotys:

apsvarstyti teorinis pagrindas strateginis organizacijos veiklos valdymas;

analizuoti ekonominė veikla OJSC „Agrocomplex“ organizacijos;

įvertinti strateginio valdymo padėtį UAB „Agrokompleksas“;

teikti pasiūlymus dėl strateginio valdymo tobulinimo AB „Agrocomplex“.

Darbo teorinis ir metodologinis pagrindas – klasikinėje ir šiuolaikinėje šalies literatūroje pateiktos koncepcijos, teorinės nuostatos, skirtos organizacijų strateginio valdymo plėtrai žemės ūkio pramonės žaliavų sektoriuje.

Šis tyrimas pagrįstas bendra moksline metodika, apimanti istorinių ir loginių, sisteminių ir struktūrinių požiūrių vienovės metodus, sisteminę funkcinę, lyginamąją analizę, sintezę ir statistinį metodą.

Rašant kūrinį, tokių autorių kaip Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff ir V.D. Markovas, S.A. Kuznecovas dėl tyrimų problemos, taip pat UAB „Agrocomplex“ gamybinės ir finansinės veiklos ataskaitų.

Darbą sudaro įvadas, du skyriai, išvados, naudotų šaltinių ir programų sąrašas.

Pirmasis skyrius yra „Strateginis valdymas kaip įmonės plėtros pagrindas“. Jame nagrinėjami teoriniai strateginio valdymo aspektai.

Antrasis skyrius „Strateginio valdymo plėtra UAB „Agrocomplex“ organizacijoje“. Šiame skyriuje išryškinamos organizacijos charakteristikos, strateginio valdymo kryptis, pasiūlymai, kaip tobulinti vieną iš strateginio valdymo organizacijoje sričių ir ekonominio efektyvumo skaičiavimą.

Praktinė darbo reikšmė slypi tame, kad jo pagrindinės išvados ir pasiūlymai gali būti panaudoti valdant organizacijos veiklą.

1 SKYRIUS. STRATEGINIS VALDYMAS KAIP ĮMONĖS PLĖTROS PAGRINDAS

Strateginio valdymo teoriniai pagrindai

Strateginis valdymas gali būti apibrėžiamas kaip toks organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į klientų pageidavimus, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius pokyčius organizacijoje, kurie atliepia iššūkį iš aplinkos ir leidžia pasiekti konkurencinius pranašumus, kurie kartu leidžia organizacijai išlikti ir pasiekti savo tikslą ilgalaikėje perspektyvoje.

Firmos verslo tikslo ir pagrindinių tikslų nustatymas,

Įmonės išorinės aplinkos analizė,

jos vidinės padėties analizė,

Renkantis ir plėtojant strategiją įmonės lygiu,

diversifikuotos įmonės portfelio analizė,

Kuriant savo organizacinę struktūrą,

Integracijos ir valdymo sistemų laipsnio pasirinkimas,

„Strategijos – struktūros – kontrolės“ komplekso valdymas,

Bendrovės elgesio standartų ir politikos tam tikrose jos veiklos srityse nustatymas,

Teikti atsiliepimus apie įmonės rezultatus ir strategiją,
- strategijos, struktūros, valdymo tobulinimas (1 pav.).

Strateginio valdymo trūkumas pirmiausia pasireiškia dviem šiomis formomis.

Pirma, organizacijos planuoja savo veiklą remdamosi prielaida, kad aplinka arba visiškai nesikeis, arba joje nebus kokybinių pokyčių. Nestrateginiame valdyme sudaromas konkrečių veiksmų planas tiek dabar, tiek ateityje, a priori remiantis tuo, kad galutinė būsena yra aiškiai žinoma ir aplinka faktiškai nepasikeis. Ilgalaikių planų, nurodančių, ką ir kada daryti, kūrimas ir sprendimų ieškojimas pradiniame laikotarpyje ilgiems metams į priekį, noras statyti „amžiams“ ar įsigyti „daug metų“ – visa tai rodo nestrateginis valdymas.

Ilgalaikė vizija yra labai svarbi valdymo dalis. Tačiau tai jokiu būdu neturėtų reikšti esamos praktikos ir esamos aplinkos būklės ekstrapoliacijos daugeliui metų.

Strateginio valdymo atveju kiekvienu momentu fiksuojama, ką organizacija turi padaryti dabar, kad ateityje būtų pasiekti norimi tikslai, remiantis tuo, kad keisis organizacijos aplinka ir gyvenimo sąlygos, t.y. su strateginiu valdymu tarsi vykdomas žvilgsnis iš ateities į dabartį. Dabartiniai organizacijos veiksmai yra apibrėžiami ir įgyvendinami siekiant užtikrinti tam tikrą jos ateitį, o ne planą ar aprašymą, ką organizacija turės daryti ateityje. Kartu strateginiam valdymui būdinga tai, kad fiksuojama ne tik norima organizacijos būsena ateityje, bet tai yra ir svarbiausias strateginio valdymo uždavinys, ugdomas gebėjimas reaguoti į aplinkos pokyčius, leidžianti ateityje pasiekti norimų tikslų.

Antra, nestrateginiame valdyme veiksmų programos rengimas pradedamas nuo vidinių organizacijos galimybių ir išteklių analizės. Taikant šį metodą, viskas, ką organizacija gali nustatyti, remdamasi savo vidinių galimybių analize, yra tai, kiek produkto ji gali pagaminti ir kokias išlaidas ji gali patirti. Gamybos apimtis ir kaštų dydžiai neduoda atsakymo į klausimą, kiek įmonės sukurto produkto priims rinka – kiek bus nupirkta ir už kokią kainą, lems rinka.

Kartu su aiškiais pranašumais strateginis valdymas turi nemažai trūkumų ir naudojimo apribojimų, kurie rodo, kad šis valdymo tipas, kaip ir visi kiti, nėra universalus pritaikymas visose situacijose sprendžiant bet kokias problemas.

Pirma, strateginis valdymas dėl savo esmės nesuteikia ir iš tikrųjų negali pateikti tikslaus ir išsamaus ateities vaizdo. Strateginiame valdyme formuojama būsima norima organizacijos būsena – tai ne detalus jos vidinės ir išorinės padėties apibūdinimas, o veikiau kokybinis organizacijos būsenos troškimas ateityje. Kokias pozicijas užimti rinkoje ir versle, kokią organizacinę kultūrą turėti, į kokias verslo grupes prisijungti ir pan. Be to, visa tai visumoje turėtų lemti, ar organizacija išliks ateityje konkurencinėje kovoje, ar ne.

Antra, strateginis valdymas negali būti redukuojamas į įprastų procedūrų ir schemų rinkinį. Jis neturi aprašomosios teorijos, nurodančios, ką ir kaip daryti sprendžiant konkrečias užduotis arba konkrečiose situacijose. Strateginis valdymas veikiau yra specifinė verslo ir vadybos filosofija ar ideologija. Kiekvienas vadovas tai supranta ir įgyvendina savaip. Žinoma, yra nemažai gairių, taisyklių ir loginių pagrindų analizuojant problemas ir pasirenkant strategiją, taip pat strateginio planavimo įgyvendinimui ir praktiniam strategijos įgyvendinimui. Tačiau apskritai strateginis valdymas yra intuicijos ir aukščiausios vadovybės meno simbiozė vesti organizaciją link strateginius tikslus, aukštas darbuotojų profesionalumas ir kūrybiškumas, suteikiantis ryšį tarp organizacijos ir aplinkos. Organizacijos ir jos produktų atnaujinimas bei esamų planų įgyvendinimas ir galiausiai aktyvus visų darbuotojų įsitraukimas į organizacijos uždavinių įgyvendinimą, ieškant geriausių būdų savo tikslams pasiekti.

Trečia, norint, kad organizacija pradėtų strateginio valdymo procesą, reikia didelių pastangų ir didelių laiko bei išteklių investicijų. Būtina sukurti ir įgyvendinti strateginį planavimą, kuris iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių planų rengimo iki privalomojo įgyvendinimo bet kokiomis sąlygomis. Strateginis planas turi būti lankstus, reaguoti į pokyčius organizacijos viduje ir už jos ribų, o tam reikia įdėti daug pastangų ir didelių išlaidų. Taip pat būtina kurti paslaugas, kurios stebi aplinką ir įtraukia organizaciją į aplinką.

Ketvirta, neigiamos strateginio numatymo klaidų pasekmės smarkiai didėja. Sąlygomis, kai per trumpą laiką sukuriami visiškai nauji produktai, kai per trumpą laiką kardinaliai pasikeičia investavimo kryptys, kai staiga atsiranda naujų verslo galimybių ir mūsų akyse išnyksta daug metų egzistavusios galimybės, atsiskaitymo už neteisingą numatymą kaina ir , atitinkamai už strateginio pasirinkimo klaidas organizacijai dažnai tampa lemtinga. Ypač tragiškos yra neteisingos prognozės pasekmės organizacijoms, kurios vykdo neginčijamą veikimo būdą arba įgyvendina strategiją, kurios iš esmės negalima pataisyti.

Penkta, įgyvendinant strateginį valdymą, pagrindinis akcentas dažnai skiriamas strateginiam planavimui. Iš tikrųjų svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra įgyvendinimas strateginis planas... Tai pirmiausia suponuoja organizacijos kultūros, leidžiančios įgyvendinti strategiją, sukūrimą, motyvacijos ir darbo organizavimo sistemų kūrimą, tam tikro lankstumo organizacijoje sukūrimą ir kt. 1

Kartu su strateginiu valdymu vykdymo procesas turi aktyvų priešingą poveikį planavimui, o tai dar labiau padidina vykdymo etapo reikšmę. Todėl organizacija iš principo negalės pereiti prie strateginio valdymo, jei turės strateginio planavimo posistemę, net jei ji yra labai gera.

Perspektyviniai strateginio valdymo pagrindai

Pereinamosios ekonomikos sąlygomis, kai spartėja rinkos institucijų ir rinkos santykių formavimosi procesas, daugumos šalies įmonių vadovai suprato, kad reikia susitelkti ties ilgalaikės veiklos strategijos kūrimu.

Perspektyvių organizacijų strateginio valdymo pagrindų kūrimą lemia daugybė išorinių objektyvių priežasčių.

Pagrindiniai, iš kurių yra 1:

pasaulinio ryšių tinklo sukūrimas interneto pagalba, vedantis į pasaulio ekonomikos globalizaciją ir nacionalinių ekonomikų įtraukimą į vis glaudesnius dvišalius ir daugiašalius verslo ryšius;

TNC (transnacionalinės korporacijos), MNC (tarptautinės korporacijos), FIG (finansinės ir pramonės grupės), didelių koncernų skverbimasis į nacionalines rinkas, o tai daro didelę įtaką verslo subjektų veiklai;

euroregionų ir laisvųjų ekonominių zonų, taip pat vienos muitinės ir ekonominės erdvės formavimas NVS šalių teritorijoje, o tai lemia konkurencijos procesų pagreitėjimą, visų rūšių išteklių, kapitalo ir darbo jėgos judėjimą;

mokslo ir technologinės revoliucijos raidos laiko ciklų trumpėjimas, o tai lemia greitą technologijų kaitą, o tai reiškia grėsmių, susijusių su senųjų išnykimu, atsiradimą. verslo sferos, prekės, paslaugos ir spartus vis didesnio skaičiaus įvairių socialinių gyventojų grupių užklausų ir poreikių augimas; mokslinės informacijos pasaulyje padvigubėjimas kas 18 mėnesių, o apskritai visos rinkoje cirkuliuojančios informacijos per 8-9 mėnesius, o tai sukuria didelį neapibrėžtumą organizacijų išorinėje aplinkoje ir reikalauja greitų vadovų atsakymų;

daugumos žmogaus veiklos sferų intelektualizavimas, kai 60% visų pasaulio prekių ir paslaugų yra informacinės ir tampa pagrindiniu organizacijų ištekliu, o tai reikalauja ilgalaikio jų plėtros planavimo, atsižvelgiant į šias realijas;

konkurencijos judėjimas į pagrindinių organizacijų išteklių, kurių pagrindiniai yra laikas, žmonės, informacija, finansai, valdymo sferą, o tai reiškia, kad strateginiuose organizacijos plėtros planuose reikia numatyti optimalų jų santykį;

didėjantis šalies ūkio atvirumas ir orientacija į aktyvų dalyvavimą tarptautiniame darbo pasidalijime, dėl ko didėja konkurencija vidaus rinkoje;

ekologinės padėties pablogėjimas ir staigus nemažos dalies gamtinių gamtos išteklių sumažėjimas, o tai, griežtėjant nacionaliniams ir tarptautiniams aplinkosaugos teisės aktams, reikalauja ekologiškesnės gamybos, ilgalaikio organizacijų veiklos planavimo rėmuose;

stiprėjanti pasaulinė prekių gamybos ekonomikos transformacijos į paslaugas teikiančią ekonomiką tendencija, kuri jau atsispindi paslaugų sektoriuje dirbančiųjų dalies dominavimu tarp ekonomiškai užimtų šalių užimtųjų gyventojų.

Tam reikia, kad organizacijos parengtų adekvačią elgesio strategiją dinamiškoje prekių ir paslaugų rinkoje diversifikuojant savo veiklą (lygiagrečiai vykdant kelias verslo kryptis).

Be išvardintų išorinių objektyvių priežasčių, verčiančių organizacijas vis didesnę reikšmę teikti strateginio valdymo klausimams, ne mažiau svarbūs yra ir vidiniai organizaciniai veiksniai. Tarp jų reikšmingiausi yra šie 1.

Maždaug 80% visų grėsmių organizacijoms kyla iš išorinės aplinkos. Vadovų ir viso dirbančio personalo užduotis yra jas identifikuoti ir imtis reikiamų priemonių rizikai valdyti, siekiant ją sumažinti. Tik jie sugeba adekvačiai reaguoti į išorines grėsmes. Vadinasi, šiandien iškyla žmonių valdymo organizacijose strategija.

Ženkliai atsilikdami nuo kitų šalių, tačiau vis spartesniais tempais, šalies ūkio ūkio subjektai pereina prie modulinio veiklos organizavimo principo, kai pagrindiniai procesai – tiekimas, perdirbimas, valdymas, rinkodara, pardavimas – perkeliami į modulinį veiklos organizavimo principą. yra išsklaidytos erdvėje, būdamos tarpusavyje sujungtos į vientisą modernią komunikacijos priemonę. Tai suponuoja poreikį strateginio valdymo rėmuose lanksčiai planuoti savo struktūrinių padalinių ir personalo išdėstymą ir plėtrą juose.

Perėjimas nuo labai specializuotų operacijų prie organinės darbo, orientuoto į visą procesą, sintezės pareikalavo pagrindinių organizacijos verslo procesų peržiūros, o tai lėmė kardinalius technologinių ciklų struktūros, personalo užimtumo, personalo mokymų pokyčius ir būtinybę. vis dažniau koreguojama organizacijos strategija.

Didelės vidaus organizacinės dinamikos, kaip adekvačios reakcijos į sparčius išorinės aplinkos pokyčius, poreikis verčia kurti įmonės kultūros, kaip svarbiausios visų organizacijos planų įgyvendinimo sąlygą, plėtros strategiją.

Vidinis organizacijų mobilumas šiandien yra jų personalo gebėjimas nuolat kelti savo kvalifikaciją, įsisavinti naujas specialybes ir profesijas su 3–5 metų intervalu, kaip darbuotojų tarnybinės ir profesinės karjeros valdymo strategijos dalis.

Organizacijų konkurencingumo didėjimas yra didesnio jų naudingumo klientams, partneriams ir apskritai socialinei aplinkai pasekmė. Todėl įmonės kultūros tobulinimo ir plėtros strategija optimizuojant verslo ir tarpasmeninių komunikacijų sistemą yra svarbi jų efektyvios veiklos sąlyga.

Atsižvelgdami į visus šiuos veiksnius, galime kalbėti apie vis didėjančią strateginio valdymo svarbą organizacijose. Nacionalinei ekonomikai pereinant iš pramoninės į postindustrinę (1 informacinė raidos stadija).

Strateginis valdymas yra sisteminis procesas, kurį galima pavaizduoti kaip dinamišką penkių valdymo procesų, kurie yra šios sistemos struktūriniai elementai, jungtį.

Aplinkos analizė yra strateginio valdymo atspirties taškas, suteikiantis reikiamą informacinę bazę įmonės tikslų misijai apibrėžti, taip pat veiklos strategijai tirtose rinkose parengti.

Makroaplinkos analizė apima šalies ar regiono, kuriame veikia organizacija, ekonomikos būklės dabarties ir ateities tyrimą (sukuriant prognozinį modelį), teisinio reguliavimo specifiką, politinių procesų ypatumus, darančius įtaką. verslui, aplinkos ir išteklių būklei, taip pat kultūrinei mokslo ir technikos, technologinės plėtros aplinkai, rinkos infrastruktūros plėtrai ir kt.

Artimiausios aplinkos analizė – tai įvairių socialinių gyventojų grupių elgsenos ir perkamosios galios, tiekėjų, partnerių, konkurentų prieinamumo ir veikimo mus dominančiose rinkose, taip pat darbo rinkų specifikos tyrimas. verslo interesų srityse.

Ryžiai. 2. Strateginio valdymo struktūra 1

Vidinės aplinkos analizė skirta ištirti vidines galimybes, taip pat perspektyvų organizacijos potencialą ir atliekama šiose pagrindinėse srityse:

įmonės personalas – jų interesai, poreikiai, kvalifikacija, potencialas;

valdymo organizavimo ir verslo komunikacijų sistemos specifika;

rinkodaros sistemos prieinamumas ir potencialas;

įmonės kultūros išsivystymo lygis;

pagrindiniai technologijos komponentai pagal ergonominius darbo vietų organizavimo ir įrengimo reikalavimus;

organizacijos finansus (turimus ir tuos, kuriuos galima pritraukti), užtikrinant būsimų projektų įgyvendinimą.

Misijos ir tikslų apibrėžimas yra neatsiejamas strateginio valdymo elementas ir apima misijos plėtojimą, t.y. galutinė organizacijos egzistavimo (tikslo) prasmė, taip pat ilgalaikių, vidutinės trukmės ir trumpalaikių tikslų apibrėžimas, leidžiantis suprasti, ko ji siekia. O tai, savo ruožtu, yra pagrindas pasirenkant elgesio rinkoje strategiją.

Strategijos analizė ir pasirinkimas yra pagrindinis strateginio valdymo taškas, atliekamas naudojant specialias technikas ir procedūras.

1 strategijos įgyvendinimas yra kritinis strateginio valdymo momentas, kai paaiškėja, ar organizacija, panaudodama visus savo išteklius, pajėgi įgyvendinti savo planus.

Apsvarstyta veiksmų seka ilgalaikio strateginio valdymo srityje yra ideali schema, savotiška technologinė gairė organizacijos veiklos strategijos kūrimo procese. Dažnai verslo praktikoje, ypač mažų ir vidutinių įmonių veikloje, generalinis direktorius formuoja strategiją, remdamasis intuicija, o tik tada atlieka analizę nagrinėjamose srityse ar jos dalyje, pavyzdžiui, finansinę analizę. Po to tikslinama ateities strategija, atsižvelgiant į galimus išorinės aplinkos apribojimus, kurie gali reikšmingai paveikti nubrėžtų planų įgyvendinimą. Nepaisant to, kad kas 6 iš 10 efektyvių valdymo sprendimų (pagal dabartinę Amerikos statistiką) priimami remiantis intuicija, daugeliu tokių atvejų vadovai puikiai žino, kokioje aplinkoje dirba, turi didelę patirtį savo versle. sritis ir gana aukštas profesinis lygis.pasiruošimas. Todėl strateginis planavimas, projektų valdymas, strateginis valdymas apskritai yra būtina organizacijų veiklos sąlyga ir ilgam prisideda prie jų stabilumo rinkoje 1.

2 SKYRIUS. STRATEGIJOS VALDYMO PLĖTRA AB „AGROKOMPLEX“ ORGANIZACIJA

2.1. Organizacijos ypatybės

Šiame kursinis darbas tyrimo objektas – ryšiai su visuomene, susiję su strateginio valdymo plėtra UAB „Agrocomplex“ organizacijoje.

Organizacija įsikūrusi Udmurtijos Respublikos Gavrilovkos kaimo Votkinsko rajone.

OJSC „Agrocomplex“ gyvuoja nuo 2003 m. kovo mėn. Iki to momento organizacija vadinosi MUP Agrokombinat Mir.

Savivaldybės formacija „Votkinskio rajonas“, Žemės ūkio departamentas, buvo steigėjas.

Organizacijos įstatinis kapitalas nustato minimalią turto sumą, garantuojančią jos kreditorių interesus ir siekia 90 000 000 (devyniasdešimt milijonų) rublių. Įstatinis kapitalas steigimo metu yra padalintas į paprastąsias vardines akcijas, kurių dydis yra 90 000 (devyniasdešimt tūkstančių) vienetų, kurių kiekvienos nominali vertė yra 1 000 (vienas tūkstantis) rublių.

Akcininkui suteikiama reali galimybė įgyvendinti savo teises, susijusias su dalyvavimu Organizacijoje.

Bendrovės auditorius yra audito įmonė ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, patvirtinta 2006 m. birželio 23 d. visuotiniame metiniame akcininkų susirinkime.

Organizacija kasmet bendrai informacijai skelbia metinę ataskaitą, balansą, pelno (nuostolių) ataskaitą.

Organizacija yra juridinis asmuo ir savo veiklą organizuoja remdamasi Chartija ir galiojančiais teisės aktais Rusijos Federacija, turi apvalų antspaudą su savo pavadinimu, firminiu pavadinimu, einamąsias ir kitas sąskaitas rubliais ir užsienio valiuta banko įstaigose.

Šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis pagrindiniai organizacijos tikslai yra:

Pagamintos produkcijos konkurencingumo didinimas;

Prekių ir paslaugų pardavimo rinkos išplėtimas;

Pelno gavimas ir efektyviausias jo panaudojimas.

UAB „Agrocomplex“ tikslai yra:

Prekių asortimento didinimas;

Produkto kokybės gerinimas;

Personalo kvalifikacijos kėlimas;

Perėjimas nuo smulkios gamybos prie masinės gamybos, o tai veda

sumažinti gamybos sąnaudas;

Naujų technologijų ir pramonės šakų įsisavinimas;

Naujų partnerių paieška produktų gamybai ir rinkodarai;

Naujų vartotojų ir tiekėjų paieška;

Investicijų pritraukimas kuriant naują perspektyvų

ir aukštųjų technologijų produktai;

Įmonės dalykinės reputacijos palaikymas.

OJSC „Agrocomplex“ verslo veiklą reglamentuoja federalinis akcinių bendrovių įstatymas, civilinis, darbo, mokesčių kodeksas, kolektyvinė sutartis, kuri rengiama ir tvirtinama kartą per dvejus metus, taip pat kiti įstatymai ir teisės aktai, yra privalomi įmonei.

2.1.1. Organizacinė struktūra valdymas

Organizacijos valdymo organizacinė struktūra suprantama kaip padalinių ir valdymo organų sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo paskirstymas, tarp kurių užsimezga tam tikri santykiai.

Kuriant organizacinę struktūrą reikia laikytis šių pagrindinių principų:

Organizacinė struktūra turi atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius bei derėti su išorinės aplinkos sąlygomis;

Optimalus darbo pasidalijimas pagal hierarchijos lygius;

Tobulos vertikalios ir horizontalios jungtys.

Organizacinė struktūra turėtų kuo labiau atitikti šiuolaikinius rinkos ekonomikos reikalavimus, nuo kurių priklauso optimalus centralizacijos ir decentralizacijos lygis, teisių ir pareigų pasiskirstymo laipsnis, kontrolės mastas ir nepriklausomumo laipsnis.

OJSC „Agrocomplex“ turi savo valdymo struktūrą, kuria siekiama nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų padalinių. Valdymo struktūra pateikta 1 priede.

Pagal minėtą valdymo struktūrą aukščiausias akcinės bendrovės valdymo organas yra visuotinis akcininkų susirinkimas. Visuotinio susirinkimo kompetenciją nustato federalinis įstatymas „Dėl akcines bendroves„Ir Chartija.

Kompetencija Visuotinis susirinkimas akcininkai apima šiuos klausimus: Įstatų pakeitimų ir papildymų įvedimas; Organizacijos reorganizavimas ir likvidavimas; valdybos narių skaičiaus nustatymas; akcijų skaičiaus, nominalios vertės nustatymas; įmonės įstatinio kapitalo didinimas ir kt.

Laikotarpiu tarp visuotinių akcininkų susirinkimų bendrąjį organizacijos veiklos valdymą vykdo direktorių valdyba, išskyrus klausimus, pagal įstatymus ir įstatus priskirtus išimtinei visuotinio akcininkų susirinkimo kompetencijai.

Organizacijos direktorių valdybos kompetencija apima šiuos klausimus:

Prioritetinių veiklos sričių nustatymas;

Chartijos pakeitimų ir papildymų, susijusių su filialų steigimu, atstovybių steigimu ir jų likvidavimu, šaukimas;

Visuotinio akcininkų susirinkimo darbotvarkės tvirtinimas;

Turto kainos, nuosavybės vertybinių popierių platinimo ir išpirkimo kainos nustatymas;

Įmonės rezervo ir kitų lėšų panaudojimas ir kt.

Organizacijos valdybą renka metinis visuotinis akcininkų susirinkimas.

Generalinis direktorius yra atsakingas už kasdienę veiklą. Jis yra vienintelis Organizacijos vykdomasis organas, renkamas visuotinio akcininkų susirinkimo 5 metų kadencijai.

Generalinis vadybininkas:

Vykdo einamosios veiklos operatyvinį valdymą;

Jis yra pagrindinis vykdomasis asmuo ir vykdo bendrą visų operacijų valdymą ir kontrolę;

Užtikrina Organizacijos visuotinio akcininkų susirinkimo ir valdybos sprendimų įgyvendinimą;

Išduoda įsakymus, duoda nurodymus;

Patvirtina personalo lentelę ir kt.

Organizacijos organizacinę struktūrą sudaro 13 pagrindinės gamybos skyrių, 15 OJSC „Agrocomplex“ administracijos skyrių.

Skyrių valdymą vykdo skyrių vadovai.

Už gamybinį ir techninį darbą atsakingas vyriausiasis inžinierius, kuris:

Nustato techninę organizacijos techninės plėtros politiką ir kryptis;

Užtikrina reikiamą gamybos techninio paruošimo lygį ir nuolatinį jos augimą, didinant gamybos efektyvumą ir darbo našumą;

Pagal patvirtintus įmonės veiklos planus vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui vadovauja organizacijos rekonstrukcijos ir modernizavimo priemonių kūrimui;

Organizuoja naujos įrangos ir technologijų diegimo, organizacinių ir techninių priemonių planų rengimą ir įgyvendinimą;

Teikia įrangos ir technologijų techninę eksploataciją, remontą ir modernizavimą;

Vykdo gamybos ir techninių darbų kontrolę;

Užtikrina savalaikį techninės dokumentacijos parengimą.

Kalbant apie personalo skyriaus vadovą, galima išskirti šias funkcijas:

Vadovauja personalo politikos formavimo darbams;

Dalyvauja rengiant organizacijos verslo planus aprūpinant ją darbo ištekliais;

Vykdo personalo rezervo, skirto paaukštinimui, formavimo ir mokymo darbus vadovaujančias pareigas;

Organizuoja ir koordinuoja visų kategorijų darbuotojų darbo motyvacijos didinimo priemonių komplekso rengimą;

Nustato darbo kryptis valdant socialinius procesus organizacijoje, kuriant palankų socialinį-psichologinį klimatą kolektyve, skatinant ir plėtojant darbuotojų dalyvavimo gamybos valdyme formas;

Stebi darbo teisės aktų laikymąsi dirbant su personalu;

Teikia įmonės struktūrinių padalinių, teikiančių personalo valdymą, veiklos metodinį vadovavimą ir koordinavimą;

Organizuoja reikiamą apskaitą ir atskaitomybę.

Už gaminių kokybę atsako generalinio direktoriaus pavaduotojas gamybai, jis:

Organizuoja darbą, skirtą įmonės gaminamos produkcijos kokybei kontroliuoti;

Organizuoja produktų kokybei gerinti skirtų priemonių kūrimą;

Teikia kandidatų į organizaciją patikrinimą materialiniai ištekliai;

Prižiūri, kaip įgyvendinamos priemonės gaminių kokybei gerinti, parengti valstybinei atestacijai ir sertifikavimui;

Teikia produktų kokybę patvirtinančių dokumentų kontrolę ir įforminimą;

Prižiūri skyriaus darbuotojus.

Darbą finansų valdymo srityje atlieka generalinio direktoriaus pavaduotojas finansams, jam pavedamos šios darbo pareigos:

Nustato organizacijos finansinę politiką;

Bendrauja su kredito įstaigomis;

Kuri ilgalaikių ir einamųjų finansinių planų ir fondų biudžetų rengimą;

Vykdo valstybės kontrolę, judėjimą ir tikslinį finansinių išteklių naudojimą;

imasi priemonių organizacijos mokumui užtikrinti ir pelnui didinti;

Užtikrina reikiamos finansinės informacijos teikimą vidaus ir išorės vartotojams;

Organizuoja darbą, skirtą organizacijos finansiniams rezultatams analizuoti ir įvertinti;

Kuruoja organizacijos finansų skyrių veiklą.

Visų padalinių veiklą reglamentuoja nuostatos dėl struktūrinių padalinių, kurių kūrimą ir derinimą vykdo darbo ir darbo užmokesčio skyriaus darbuotojai. Sąveika tarp padalinių atitinka kokybės vadybos standartą pagal ISO 9001.

Organizacijos vadovai imasi priemonių nuolat gerinti UAB „Agrocomplex“ organizacijos struktūros efektyvumą, prisitaikymą prie išorinės aplinkos pokyčių.

2.1.2. Veikla

Pagal įstatus OJSC „Agrocomplex“ vykdo šias pagrindines veiklos rūšis:

gyvulininkystė ir augalininkystė;

Gyvulininkystės ir augalininkystės produktų perdirbimo ir rinkodaros paslaugų teikimas;

žemės ūkio produktų perdirbimas;

mėsos gaminių gamyba;

daržovių ir vaisių produktų gamyba;

žemės ūkio produktų pardavimas;

žemės ūkio produktų sandėliavimas;

produktų rūšiavimas;

produktų pakavimas ir pakavimas;

produktų transportavimas;

rinkos tyrimai;

Konsultavimo paslaugų teikimas žemės ūkio gamybos srityje;

didmeninė ir mažmeninė prekyba;

prekyba ir pirkimai;

kitos veiklos, neprieštaraujančios galiojantiems teisės aktams, įgyvendinimas, jei tuo galiausiai siekiama plėtoti pagrindines veiklos rūšis ir pasiekti tikslą, kuriam buvo sukurta organizacija.

Didelę įtaką ūkinės veiklos rezultatams turi gamybos ir produkcijos pardavimo asortimentas ir struktūra. Būtina sutelkti dėmesį į asortimentą ir struktūrą prekinių produktų detaliausiai.

Prekių asortimentas – tai visų organizacijoje gaminamų prekių asortimento grupių visuma. Prekių asortimentas pasižymi platumu, gyliu, sodrumu visose asortimento grupėse.

Taigi UAB „Agrocomplex“ visą gaminamą produkciją galima suskirstyti į keturias asortimento grupes:

Gyvulininkystės produktai

Augalininkystė;

Augaliniai produktai;

Vaisių ir uogų produktai.

Pažymėtina, kad analizuojamais laikotarpiais organizacija visiškai įvykdė produkcijos gamybos ir pardavimo planą, iš šios veiklos įgyvendinimo gauta 334 739,3 tūkst. rublių pelno. 2007 m., ir 349 486,6 tūkst. 2008 metais.

UAB „Agrocomplex“ parduotos prekinės produkcijos apimtys pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė

UAB "Agrocomplex" gaminiai

Kaip matyti iš 1 lentelės, didėjo tokios produktų grupės kaip gyvulininkystė ir augalininkystė, kartu mažėjo daržovių bei vaisių ir uogų gamybos apimtys.

2.2. Pagrindinės strateginio valdymo kryptys ir jų analizė

Organizaciją kaip strateginio valdymo objektą galima tirti įvairiomis kryptimis: ekonomine ir teisine, sistemine, organizacine, proceso ir kitomis. Pažvelkime į kai kuriuos iš jų.

Finansų valdymas.

OJSC "Agrocomplex" finansinė veikla vykdoma konkurencijos rinkoje ir ekonomikos paūmėjimo sąlygomis visoje šalyje. Tam, kad būtų galima stebėti pagrindinių techninių ir ekonominių rodiklių dinamiką, reikalinga bet kokios nuosavybės formos organizacija (2 lentelė).

2 lentelė

UAB "Agrokompleksas" finansinės ir ūkinės veiklos rodikliai

Kaip matyti iš 2 lentelės, UAB „Agrocomplex“ veikloje yra ir teigiamų, ir neigiamų aspektų, kurie pasireiškia:

grynojo pelno padidėjimas 7,10 %;

vidutinio metinio ir vidutinio mėnesinio darbo užmokesčio augimas 43,26 proc.;

gamybos pelningumo lygio sumažėjimas 35,96 %;

darbo užmokesčio augimą viršijant darbo našumą;

Taip pat būtina atsižvelgti į kai kuriuos UAB „Agrocomplex“ veiklos ekonominius rodiklius, nurodančius produkcijos dydį (3 lentelė).

3 lentelė

Gamybos matmenys

Vienas iš pagrindinių OJSC "Agrocomplex" uždavinių yra tokių rodiklių kaip apyvarta, gamybos apimtis ir produkcijos pardavimas.

Prekybos produkcijos apimties struktūra pateikta 9 lentelėje.

Iš 3 ir 4 lentelių matyti, kad UAB „Agrocomplex“ yra didelė įmonė, besispecializuojanti gyvulininkystės ir augalininkystės produktų gamyboje. Gyvulininkystės produktų gamybos apimčių analizė parodė, kad 2008 metais produkcijos vertės apimtis sumažėjo, nors kondensatorių gamyba fizine prasme padidėjo, o dėl to sumažėjo sunaudota elektros energija.

4 lentelė

Prekybos produktų apimties struktūra

Komercinių produktų apimties pokyčiui įtakos turi šie veiksniai:

organizacijos kainų politika, produkcijos kokybė, gaminamos produkcijos konkurencingumas, gaminamos produkcijos užsakymų augimas;

darbo išteklių panaudojimas, kuriant papildomas darbo vietas, mažinant darbo laiko nuostolius, didinant darbo našumo lygį;

žaliavų ir medžiagų panaudojimas, dėl papildomo žaliavų ir medžiagų supirkimo, sumažinant žaliavų ir medžiagų perteklinį atliekų kiekį, mažinant žaliavų ir medžiagų suvartojimą produkcijos vienetui – mažinant produkcijos medžiagų sąnaudas;

ilgalaikio turto panaudojimas, įsigyjant papildomos technikos ir įrangos, visapusiškesnis jų darbo laiko fondo panaudojimas, mašinų ir įrenginių naudojimo intensyvumo didinimas ir kiti veiksniai.

Rinkos sąlygomis, kai organizacijos ūkinė veikla, jos plėtra vykdoma savo finansavimo lėšomis, o esant nepakankamiems nuosaviems finansiniams ištekliams – lėšomis. skolintų pinigų, svarbi analitinė charakteristika yra finansinis stabilumas.

Finansinis stabilumas – tai tam tikra organizacijos sąskaitų būklė, kuri garantuoja jos nuolatinį mokumą.

Įgyvendinus bet kokį verslo sandorį, organizacijos finansinė būklė gali išlikti nepakitusi, gerėti arba pablogėti.

Verslo sandorių srautas yra tam tikros finansinio stabilumo būsenos trikdytojas, perėjimo iš vienos rūšies į kitą priežastis. Žinodami ribojančias lėšų, skirtų kapitalo investicijoms į ilgalaikį turtą ar gamybos atsargas, šaltinių pokyčių ribas, galite generuoti tokius verslo sandorių srautus, kurie pagerina organizacijos finansinę būklę, padidina jos stabilumą.

Labai svarbu įvertinti veiklos efektyvumą. Todėl įmonė turi apskaičiuoti visus galimus rodiklius, apibūdinančius organizacijos finansinę būklę.

Pagrindiniai organizacijos finansinės būklės vertinimo kriterijai yra finansinio stabilumo ir mokumo rodikliai.

Taigi įmonė naudoja šiuos rodiklius, apibūdinančius organizacijos veiklą ir jos darbo efektyvumą.

1. Mokumo rodikliai. Jie matuoja organizacijos gebėjimą vykdyti trumpalaikius įsipareigojimus per metus.

Mokumui nustatyti apskaičiuojami šie koeficientai:

Grynasis apyvartinis kapitalas;

Dabartinis likvidumo koeficientas.

Skaičiavimų patogumui turimi duomenys turi būti pateikti 5 lentelėje.

5 lentelė

Pradiniai duomenys

Gavę reikiamus duomenis, galite pradėti skaičiuoti šiuos rodiklius. Grynasis apyvartinis kapitalas apskaičiuojamas pagal formulę:

H obr = O s - K o, (1),

kur H obr - grynasis apyvartinis kapitalas;

О с - apyvartinis kapitalas, tūkstančiai rublių;

K apie - trumpalaikiai įsipareigojimai, tūkstančiai rublių.

Grynasis apyvartinis kapitalas 2007 m. = 165 839 - 69 110 = 96 729;

Grynasis apyvartinis kapitalas 2008 m. = 209759 - 56437 = 153322.

Einamojo likvidumo koeficientas - apibūdina bendrą įmonės aprūpinimą apyvartiniu turtu ūkinei veiklai vykdyti ir laiku grąžinti neatidėliotinus įmonės įsipareigojimus prieš 2-3 mėnesius.

Dabartinis likvidumo koeficientas apskaičiuojamas pagal formulę:

Einamojo likvidumo koeficientas = trumpalaikis turtas /

trumpalaikiai įsipareigojimai (2),

Dabartinis likvidumo koeficientas 2007 m. = 165839/69110 = 2, 4;

Dabartinis likvidumo koeficientas 2008 m. = 209759/56437 = 3, 7.

Remiantis visuotinai priimtais standartais, manoma, kad šis koeficientas turėtų būti nuo 1 iki 2-3. Apatinė riba nustatyta dėl to, kad apyvartinių lėšų turėtų užtekti bent trumpalaikiams įsipareigojimams apmokėti, antraip įmonei grės bankrotas. Perteklius apyvartinis kapitalas per trumpą laiką daugiau nei 3 kartus gali rodyti neracionalią kapitalo struktūrą.

Paskaičiavus likvidumo koeficientą visais analizuojamais laikotarpiais, matyti, kad organizacija yra likvidi ir pajėgi grąžinti įsipareigojimus 2-3 mėnesius į priekį.

Taigi gautos likvidumo rodiklių reikšmės rodo, kad organizacija veikia sėkmingai, tačiau reikia atkreipti dėmesį į tai, kad didelės šių rodiklių reikšmės kartais rodo neefektyvų apyvartinių lėšų valdymą (perteklinės atsargos, pradelstos gautinos sumos) .

2. Finansinio stabilumo rodiklis. Finansinis stabilumas – tai charakteristika, rodanti stabilų pajamų perviršį virš išlaidų, laisvą manevravimą grynaisįmonių ir efektyvaus jų panaudojimo nenutrūkstamame produkcijos gamybos ir pardavimo procese. Finansinis stabilumas formuojasi visos gamybinės ir ūkinės veiklos metu ir yra pagrindinė bendro įmonės stabilumo sudedamoji dalis.

Finansinio stabilumo analizė susideda iš absoliučių ir santykinių rodiklių ir apima įmonės gebėjimo užtikrinti savo rezervus ir išlaidas savo apyvartinių lėšų, taip pat ilgalaikių ir trumpalaikių skolintų lėšų sąskaita. jiems prilygintas.

Absoliutūs rodikliai išreiškiami nustatant nuosavų apyvartinių lėšų perteklių arba trūkumą atsargoms aprūpinti ir išlaidoms natūra padengti.

Norint apskaičiuoti minėtus rodiklius, būtina pateikti pradinius duomenis (6 lentelė).

Atsižvelgdami į pradinius 6 lentelės duomenis, galite pereiti prie rodiklių skaičiavimo.

6 lentelė

Pradiniai duomenys

1) Perteklius (+) arba trūkumas (-) SOS apibūdina atsargų aprūpinimą ir išlaidas nuosavu apyvartiniu turtu.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

kur SOS yra pačios įmonės apyvartinio turto suma;

ЗЗ - atsargos ir išlaidos.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubliai.

2008 m. - 135 522 - 164 952 = - 29 430 rublių.

2) Perteklius (+) arba trūkumas (-) SOS ir jiems prilyginamas DZS - apibūdina atsargų aprūpinimą ir išlaidas savo ir lygiavertėmis skolintomis lėšomis.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

kur SOS dz – nuosavų ir ekvivalentiškų ilgalaikių skolintų lėšų suma.

2007 m - 96729 - 130557 = - 33828 rubliai.

2008 m - 153322 - 164952 = - 11630 rublių.

3) Pagrindinės bendros vertės perteklius (+) arba trūkumas (-). ZZ susidarymo šaltiniai - apibūdina aprūpinimą atsargomis ir kaštais visais jų formavimo šaltiniais (savomis ir skolintomis lėšomis).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

kur SOS dzk – nuosavų, ilgalaikių ir trumpalaikių skolintų lėšų suma.

2005 m - 165 839 - 130 557 = + 35 282 rubliai;

2006 m - 209759 - 164952 = + 44807 rubliai.

Taigi galime daryti išvadą, kad pirmaisiais dviem laikotarpiais organizacijai trūksta lėšų inventorizacijai ir išlaidoms padengti. Tik trečiuoju laikotarpiu OJSC „Agrocomplex“ organizacija turi pertekliaus rezervams ir išlaidoms padengti.

Santykiniai rodikliai rodo nuosavų apyvartinių lėšų perteklių arba trūkumą procentais.

1) ZZ aprūpinimas savais formavimo šaltiniais (K 4) – apibūdina apyvartinio turto aprūpinimą savais jo formavimo šaltiniais.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 m. – 70729/130557 = 0,54.

2008 m. – 135522/164952 = 0,82.

2) ZZ aprūpinimas nuosavomis ir lygiavertėmis ilgalaikėmis skolintomis lėšomis (K 5) - parodo nuosavų lėšų lėšomis suformuotų ir joms prilygintų ilgalaikių skolintų lėšų dalį.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 m - 96729/130557 = 0,74.

2008 m - 153322/164952 = 0,92.

3) ZZ aprūpinimas nuosavomis ir skolintomis lėšomis (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 m - 165839/130557 = 1,27 rublio;

2008 m - 209759/164952 = 1,27 rublio.

Taigi galime daryti išvadą, kad visa organizacija yra nestabili, nes pati (savo lėšomis) nepajėgi aprūpinti rezervų ir padengti išlaidų.

3. Verslo veiklos rodiklis. Organizacijos verslo veikla pasireiškia jos plėtros dinamiškumu, jos užsibrėžtų tikslų siekimu, efektyviu ekonominio potencialo panaudojimu, savo gaminių pardavimo rinkų plėtimu.

Verslo veiklos analizė apibūdina organizacijos nuosavų lėšų panaudojimo efektyvumą. Šiai grupei priklauso įvairūs apyvartos rodikliai, kadangi apyvartos tempas, t.y. transformacija į piniginę formą, lėšos turi tiesioginės įtakos organizacijos mokumui.

Apyvartos koeficientas apskaičiuojamas pagal šią formulę:

K apie = B p / OS av, (9)

kur B p - pajamos;

OS cf - apyvartinių lėšų vidutinės vertės grynųjų pinigų rezervų, gautinų sumų ir kitų apyvartinių lėšų pavidalu suma.

Apyvartos koeficientas 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Apyvartos koeficientas 2008 m. = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Taigi 2007 metais apyvartinis turtas apsisuko 1,9 karto, o 2008 metais - 1,6 karto.

4. Pelningumo rodiklis. Plačiausia to žodžio prasme pelningumo sąvoka reiškia pelningumą, pelningumą. Organizacija laikoma pelninga, jeigu pajamos iš produkcijos (darbų, paslaugų) pardavimo padengia gamybos (tiražavimo) kaštus ir, be to, sudaro pelno dydį, pakankamą normaliam organizacijos funkcionavimui.

Ekonominė pelningumo esmė gali būti atskleista tik per rodiklių sistemos ypatybes. Bendra jų reikšmė – pelno dydis iš vieno rublio investuoto kapitalo.

Pelningumas apskaičiuojamas pagal formulę:

Pelningumas = pelnas / kaina × 100 (10)

Pelningumas 2007 m. = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Pelningumas 2008 m. = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Taigi aukščiau gauti finansiniai rodikliai rodo, kad per pastaruosius metus pelningumo, mokumo rodikliai sumažėjo.

Personalo valdymas.

Pateikiame vienos iš UAB „Agrocomplex“ organizacijos strateginio valdymo sričių – personalo valdymo sistemos – analizę. Darbas su personalu OJSC „Agrocomplex“ atliekamas vadovaujant generaliniam direktoriui, personalo skyriui, darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyriui.

Pagrindinis personalo skyriaus uždavinys – tenkinti UAB „Agrokompleksas“ personalo poreikius, tobulinti personalo kvalifikaciją, nuolatinis ir kryptingas darbas su organizacijos darbuotojais, siekiant sukurti komandą, turinčią didelį tobulėjimo potencialą, gebančią sėkmingai išspręsti visus sudėtingos užduotys organizacijos tikslams pasiekti.

Pagrindinės funkcijos, kurias atlieka UAB „Agrocomplex“ personalo skyrius:

1. Prognozuoti esamą ir būsimą personalo poreikį ir jo paramos šaltinius, sudaryti sutartis su mokymo įstaigomis dėl specialistų rengimo, rengti ir įgyvendinti priemones, stabilizuojančias darbo jėgą.

2. Personalo judėjimo ir profesinio bei kvalifikacijos tobulinimo planavimas ir reguliavimas, jų atleidimo ir perskirstymo procesai.

3. Personalo tęstinio mokymo ir perkvalifikavimo planavimas ir užtikrinimas, atsižvelgiant į gamybos poreikius.

4. Vadovavimo sprendimų priėmimas dėl darbo, personalo ir socialinės raidos, remiantis socialinės-ekonominės situacijos analize, tiriant įvairių kategorijų darbuotojų poreikius ir interesus.

5. Jaunų žmonių profesinio orientavimo darbo organizavimas, jaunų specialistų ir darbuotojų adaptacija gamyboje, kaitos priežasčių tyrimas, darbo jėgos kaitos dinamika.

6. Visų formų materialinių ir moralinių skatinimo darbuotojų naudojimas pagal jų darbo indėlį.

7. Tokių sąlygų, kuriomis darbuotojų interesai būtų tapatinami su organizacijos interesais, sudarymas.

8. Darbas prie darbuotojų verslo ir asmeninių savybių tyrimo.

Darbas personalo aptarnavimas o vadovų komanda neišvengiamai siejama su būtinybe surasti ir atrinkti personalą. Personalo atranka yra viena iš kryptingų valdymo funkcijų, nes būtent žmonės užtikrina efektyvų bet kokių organizacijos turimų išteklių panaudojimą ir būtent nuo žmonių galiausiai priklauso jos ekonominiai rezultatai ir konkurencingumas.

Taigi, personalo atranka OJSC „Agrocomplex“ sumažinama iki būtino kandidatų rezervo sukūrimui visoms pareigoms ir specialybėms, iš kurių organizacija atrenka jai tinkamesnius darbuotojus. Šis darbas atliekamas pažodžiui visose specialybėse. Reikalingo atrankos darbo apimtį daugiausia lemia skirtumas tarp turimos darbo jėgos ir būsimo jos poreikio. Čia atsižvelgiama į tokius veiksnius kaip išėjimas į pensiją, kaita, atleidimai dėl darbo sutarties pasibaigimo.

Organizacija samdo tiek išorinius, tiek vidinius šaltinius. Tačiau ši organizacija renkasi daugiausia savo organizacijoje, nes pigiau reklamuoti savo darbuotojus. Tai taip pat padidina moralę, moralę ir darbuotojų prisirišimą prie organizacijos.

Jei organizacija nusprendė samdyti darbuotojus iš išorės, tokiu atveju skelbimas skelbiamas laikraščiuose ir profesiniuose žurnaluose. Kartais OJSC „Agrocomplex“ vadovybė kreipiasi į įdarbinimo agentūras.

Kandidatų į laisvą darbo vietą OJSC „Agrocomplex“ atranka vykdoma pagal užpildytas anketas. Anketa pateikta 2 priede.

Išstudijavus anketas vyksta interviu. O pagal pokalbio rezultatus vadovas priima sprendimą, palankų vienam ar kitam kandidatui.

Personalo atrankos rezultatai pateikti 7 lentelėje.

7 lentelė

Darbuotojų atranka

Kaip matyti iš 7 lentelės, laisvų darbo vietų skaičius kasmet didėja, todėl vis daugiau piliečių turi galimybę gauti gerą darbą. 2008 m. pastebima teigiama tendencija personalo samdymui iš išorės, tai lemia tai, kad atidaromos naujos specialybės, o šioms pareigoms užimti organizacijai nereikia personalo rezervo.

Taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad organizacija nuolat tobulina personalą, o tai apima periodinius darbuotojų mokymus.

Mokymai OJSC „Agrocomplex“ yra orientuoti į dabartį ir skirti spręsti neatidėliotinas verslo problemas, jų tikslas – įdiegti darbuotojui specifinius įgūdžius, kurių reikia darbuotojams.

Mokymai vykdomi tiek privalomu, tiek savanorišku pagrindu. Visi mokymai vyksta penkiais etapais.

Treniruočių poreikių analizė.

Mokymų planavimas ir projektavimas.

Mokymų programos kūrimas.

Mokymų vedimas.

Treniruočių efektyvumo įvertinimas.

Griežtai laikomasi visų etapų, nes praleidus bent vieną etapą, treniruočių kokybė pastebimai sumažės.

Personalo mokymas šioje organizacijoje vykdomas šiais atvejais:

Įvedant naujus darbo standartus;

Kai keliami reikalavimai gerinti darbo efektyvumą;

Atsiradus naujoms technologijoms;

Kai auga klientų ar klientų poreikiai;

Perkeliant darbuotojus į naujas pareigas;

Diegiant naujas informacines sistemas;

Įvedant naujus apskaitos standartus;

Įdiegus kitas naujoves.

Mokymų poreikį nustato tiesioginis vadovas, kuris organizuoja savo pavaldinių mokymo procesą.

Personalo kvalifikacijos kėlimas šioje organizacijoje vykdomas pagal generalinio direktoriaus patvirtintą standartą.

Pagrindinis vadovų, specialistų ir darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo uždavinys – kelti viso personalo kvalifikaciją, siekiant formuoti darbuotojų profesionalumą.

Taigi 2007 metais UAB „Agrocomplex“ kvalifikaciją kėlė 867 žmonės, 2008 metais – 895 žmonės.

Duomenys apie apmokytų žmonių skaičių pateikti 8 lentelėje.

8 lentelė

Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, asm.

Šiuo metu vyksta naujų darbuotojų rengimas su miesto ir regiono technikos mokyklomis ir technikumu. Suintensyvėjo darbas su aukštosiomis mokyklomis, siekiant pritraukti į organizaciją specialistus, kurie ruošiami Udmurtijos universitetuose.

Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas reikalauja tam tikrų išlaidų.

Lėšų, išleistų mokymams, dinamika parodyta 9 lentelėje.

9 lentelė.

Lėšų, skirtų mokymui, dinamika

Kaip matyti iš lentelės, pastebima teigiama tendencija baigusių mokymus, tačiau išaugo ir mokymo išlaidos, tai nulėmė ne tik apmokytų darbuotojų skaičiaus padidėjimas, bet ir mokymo išlaidų padidėjimas.

Po mokymų atliekamas įvertinimas, kuris apima:

Darbuotojo profesinių žinių lygio įvertinimas;

Darbuotojo gamybinės veiklos įvertinimas;

Darbuotojo asmeninių savybių vertinimas pagal darbo vietos reikalavimus.

Vertinimas atliekamas pagal šiuos kriterijus (rodiklius) 5 lygiais (5 balų skalėje). Vertinimo kriterijai gali keistis, tačiau jų struktūra išlieka nepakitusi. Veiklos vertinimo kriterijai apima:

Veiklos rezultatai (efektyvumas):

Vadovams: asmeninis indėlis į organizacijos planų įgyvendinimą; planinių ir sutartinių įsipareigojimų vykdymo sutrikimų nebuvimas; asmeninis indėlis į įgyvendinimą nauja technologija ir technologijos, gerinant darbo organizavimą naujomis ekonominėmis sąlygomis, finansinį stabilumą; palankus socialinis ir psichologinis klimatas;

Specialistams: visapusiškas ir iniciatyvus tarnybinių pareigų atlikimas; suplanuotų tikslų nebuvimas; darbo drausmės laikymasis; asmeninis indėlis diegiant naują įrangą ir technologijas.

Darbuotojo vadovas atlieka jo veiklos analizę ir pagal šį kriterijų atlieka apibendrintą vertinimą.

Darbo kokybė.

Vadovams: sumanus valdymo stilių derinimas; gebėjimas pasirinkti perspektyvias gamybos plėtros strategijas;

Specialistams: darbo pristatymas nuo pirmo pristatymo; klaidų nebuvimas atliekant užduotis; susijusių specialybių įsisavinimas; aukšta užduočių atlikimo kultūra ir kt.

3. Profesionalumas vertinamas atsižvelgiant į darbuotojo patirtį ar laipsnį, darbo kokybę, profesinių klaidų nebuvimą, savarankiškumą priimant sprendimus, rizikos pagrįstumą ir kt.

4. Darbuotojo asmeninių, tai yra individualių – psichologinių savybių vertinimas atliekamas siekiant nustatyti šių savybių atitiktį darbo vietos reikalavimams.

Darbuotojų veiklos vertinimą atlieka tiesioginis vadovas arba pakviestas ekspertas.

Vertinant šios organizacijos darbuotojus, pagal šią metodiką surašomas veiklos ir darbuotojo asmeninių savybių ypatybių įvertinimo lapas (10 lentelė).

Šis lapas atitinkamame įvertinimo stulpelyje pažymėtas „+“ ženklu. Po to apskaičiuojamas vidutinis balas. Lapą pasirašo sertifikuotas specialistas.

Taigi pagal pateiktą vertinimo pavyzdį balų vidurkis buvo 3, 7.

10 lentelė

Darbuotojo veiklos ir asmeninių savybių įvertinimas

Pažymėtina, kad dabartinėmis ekonominėmis sąlygomis vertinimas turėtų būti objektyvus ir kompetentingas, nes nuo jo rezultato labai priklauso darbuotojų gebėjimas susidoroti su jiems pavestomis užduotimis ir pareigomis veiklos procese.

Jei kalbame apie tiriamoje organizacijoje dirbančių darbuotojų profesinį augimą, galima pastebėti štai ką. OJSC „Agrocomplex“ sudaro standartinį individualų darbuotojo, įtraukto į vadovaujančių pareigų rezervą, profesinio augimo planą. Toks planas pateiktas 3 priede.

Dabar reikia atkreipti dėmesį į pagrindines paskatas, veikiančias UAB „Agrocomplex“.

Kaip minėta pirmiau, darbo užmokestis yra pagrindinė paskata dirbti, tačiau norėčiau išsamiai pakalbėti apie kitas gamykloje naudojamas motyvacijos rūšis. Tai apima:

1. Medicininė priežiūra ir socialinis draudimas. Medicinos paslaugos teikiamos kartą per metus. Taip pat sudaromos sutartys dėl darbuotojų gyvybės ir sveikatos draudimo nuo nelaimingų atsitikimų darbe ir profesinių ligų.

2. Materialinė parama, skiriama kartą per metus kraštutiniais atvejais Rusijos Federacijai nustatyto minimalaus darbo užmokesčio dydžiu:

Gydymui remiantis medicinine išvada;

Už laidojimo paslaugas – iki 5 minimalaus atlyginimo.

2008 m. finansinę pagalbą gavo 7 proc. visų dirbančiųjų. Be to, buvusiems organizacijos darbuotojams – pensininkams materialinei pagalbai buvo skirta 150 tūkst.

3. Išmokos darbuotojams, kurių darbo sąlygos yra kenksmingos. Darbuotojams, dirbantiems pavojingose ​​darbo srityse, kasmet išduodamas pienas ar lygiaverčiai maisto produktai, kurių sudėtyje yra pektino.

Skatinami aukščiausių užduočių ir planų vykdymo rezultatų pasiekę organizacijos darbuotojai. Šioje organizacijoje naudojamų paskatų tipai pateikti 11 lentelėje.

Paskatos taikomos šiais atvejais:

1. Už nepriekaištingą darbą, minint nepertraukiamos darbinės veiklos įmonėje 25-metį, darbuotojai skatinami pinigine premija (50%, 70%, 100% vidutinio darbo užmokesčio įmonėje);

2. Darbuotojų skatinimas, susijęs su 50 metų jubiliejumi, turinčiais darbo patirtį organizacijoje:

Iki 10 metų – padėkos skelbimas sumokant 20% vidutinio darbo užmokesčio dydžio piniginį atlygį;

10 ir daugiau metų – apdovanojimas nuopelnų raštu sumokant 30% vidutinio darbo užmokesčio dydžio piniginį atlygį;

Darbuotojų, dirbusių organizacijoje, skatinimas įgyti teisę išeiti į pensiją;

Ne mažiau kaip 10 metų – suteikimas nuopelnų raštu, mokant 30% vidutinio darbo užmokesčio dydžio piniginį atlygį;

20 metų ir daugiau - apdovanojimas nuopelnų raštu, piniginis atlygis 50% vidutinio darbo užmokesčio;

Turintieji „Organizacijos nusipelniusio darbo veterano“ vardą apdovanojami garbės diplomu, vidutinio darbo užmokesčio organizacijoje dydžio piniginiu atlyginimu.

Nuo 2007 m Skirtingos rūšys Paskatinti buvo 479, o 2006 m. – 495 darbuotojai.

Rezultatai pateikti 11 lentelėje.

11 lentelė

Darbuotojų skatinimo rezultatai

Skatinamieji apdovanojimai išduodami pagal organizacijos generalinio direktoriaus įsakymus.

Taip pat organizacijoje, kaip darbo našumo analizės dalis, atliekama darbo potencialo analizė. Analizės metu, kaip taisyklė, nustatoma 11 būdingiausių komponentų, kurie turi didžiausią poveikį galutinius tikslusįmonių. Tarp šių komponentų yra šie: „išsilavinimas“, „darbo patirtis“, „verslumo gebėjimai“, „patirtis“, „sveikata“, „kūrybiškumas“, „pasitenkinimas darbu“, „moralė“. Logiškai išskiriami šie komponentai: „amžius“, susietas su gamyba, taigi ir tiesiogiai su veiklos rezultatais; „Profesionalumas“, susietas su tarifo koeficientu, apibūdinančiu darbuotojų kvalifikacijos laipsnį, „pelningumą“, kuris apibūdina pelno procentą nuo gamybos sąnaudų, susijusių su darbo sąnaudomis.

Komponentai „išsilavinimas“, „verslumo gebėjimai“ ir „darbo stažas organizacijoje“ turi netiesioginę reikšmę, tačiau iš esmės apibūdina gautą pelną.

Žinodami organizacijos prioritetus ir tikslus, turėtumėte daug dėmesio skirti tiems komponentams, nuo kurių kiekvienu atveju priklauso sėkmė. Taigi tikslą „maksimaliai padidinti pelną“ labiausiai lemia komponentai „išsilavinimas“, „darbo pelningumas“, „sveikata“, „patirtis“, „amžius“, „profesionalumas“, „verslumo gebėjimai“. Tikslas „padidinti darbo potencialo panaudojimo efektyvumą“ – komponentais „išsilavinimas“, „profesionalumas“, „patirtis“, „pasitenkinimas darbu“, „sveikata“. Taigi, galime daryti išvadą, kad remiantis darbo potencialo rodiklių dinamikos analize, atsižvelgiant į organizacijos veiklos tikslus, galima sekti prioritetinių komponentų pokyčius ir laiku imtis priemonių, kad būtų išspręstos, ar užkirstų kelią nepageidautinoms situacijoms. organizacija, kuri turės įtakos organizacijos personalo darbo našumo augimui.daugiausia vadovaujantys darbuotojai.

Išanalizavus personalo valdymo sistemą „Agrokomplekso“ organizacijoje, galima padaryti tokią išvadą.

Šioje organizacijoje personalo atrankos sistema nėra labai gera, kaip pažymėta aukščiau, vadovybė teikia pirmenybę įdarbinti, kaip taisyklė, tarp savo darbuotojų. Viena vertus, tai teigiamai veikia darbuotojų verslo karjerą ir domėjimąsi darbo rezultatais, kita vertus, į organizaciją neateina nauji talentingi žmonės, turintys naujų idėjų, šiuolaikiškų pažiūrų. Taip pat neefektyviai vykdomas personalo įdarbinimas, neatsižvelgiama į asmenines darbuotojų savybes, dėl kurių komandose kyla konfliktų. Personalo adaptacijos tvarka nėra gerai apgalvota, nenaudojami nauji mokymai, tokie kaip mokymai ir koučingas. Šie trūkumai daro didelę įtaką organizacijos veiklos efektyvumui, todėl būtina parengti nemažai pasiūlymų personalo valdymo sistemai tobulinti.

Pasiūlymai dėl strateginio valdymo tobulinimo UAB „Agrokompleksas“

Strateginis valdymas daro prielaidą, kad organizacija nustato savo pagrindines pozicijas ateičiai, priklausomai nuo tikslų prioriteto.

Pasirinkusi tam tikrą strateginę alternatyvą, AB „Agrokompleksas“ vadovybė turi kreiptis į konkrečią strategiją. Pagrindinis tikslas – parinkti strateginę alternatyvą, kuri maksimaliai padidintų ilgalaikius organizacijos veiklos rezultatus. Norėdami tai padaryti, vadovai turi turėti aiškią, bendrą įmonės ir jos ateities viziją. Įsipareigojimas bet kokiam konkrečiam pasirinkimui dažnai riboja būsimą strategiją, todėl sprendimas turi būti atidžiai išnagrinėtas ir įvertintas. Strateginiam pasirinkimui įtakos turi įvairūs veiksniai: rizika (įmonės gyvavimo veiksnys); praeities strategijų išmanymas; akcininkų reakcija, kurie dažnai riboja valdymo lankstumą renkantis strategiją; laiko veiksnys, priklausomai nuo tinkamo momento pasirinkimo.

Bendrai įmonės strategiją galima suformuluoti taip: „Darbas su klientu, nuolat plečiamas prekių ir paslaugų asortimentas, reklama rinkoje“.

Išstudijavus strateginio valdymo kryptis UAB „Agrocomplex“, galima pastebėti, kad yra poreikis tobulinti personalo valdymo sistemą.

Taigi analizės metu buvo galima išskirti šias prioritetines sritis: personalo adaptacijos procedūros tobulinimas; personalo išdėstymo organizavimo tobulinimas; motyvacijos gerinimas ir gimdymo stimuliavimas; efektyvesnių mokymo metodų diegimas; personalo atestavimo organizavimas; darbuotojų veiklos kontrolės organizavimas; personalo poreikių planavimo organizavimas ir pretendentų atrankos metodikos parengimas laisvų darbo vietų; organizacijos darbuotojų informuotumas. Išvardintos kryptys turi būti pavaizduotos grafiškai paveikslėlio pavidalu.

Kiekviena iš siūlomų krypčių apima tam tikro priemonių rinkinio sukūrimą, kurį reikia apsvarstyti išsamiau.

1. Personalo adaptacijos tvarkos tobulinimas. Čia galima pastebėti, kad prieš paskiriant tam tikrą mentorių naujam darbuotojui, būtina išstudijuoti jo verslą ir asmeninės savybės, nustatyti mentoriaus ir naujo darbuotojo suderinamumą. Ir tik gavus rezultatą, pagaliau pataisyti reikiamą žmogų. Tai turės teigiamos įtakos atmosferai tarp darbuotojų, prisidės prie geresnio medžiagos įsisavinimo ir reikalingų praktinių įgūdžių įgijimo.

2. Personalo išdėstymo organizavimo tobulinimas, tam galima siūlyti naudoti profilio metodą. Profilio metodo pagrindas yra charakteristikų katalogas – reikalavimai darbuotojui priklausomai nuo jo atliekamo darbo, taip pat atsižvelgiant į kiekybines darbo vietų charakteristikas. Šis metodas apima kvalifikacijos lygio, verslo savybių, veiklos rezultatų, metodų ir darbo stiliaus, analitinių įgūdžių, disciplinos, psichologinio suderinamumo įvertinimą. Šių charakteristikų nustatymas lems, kaip darbuotojai atitinka jų užimamas pareigas, o darbai – darbuotojams. Remiantis gautais rezultatais, būtina tinkamai paskirstyti personalą.

3. Motyvacijos gerinimas ir gimdymo skatinimas. Kaip buvo atskleista ankstesnėje kursinio darbo pastraipoje, organizacijoje veikia tik materialinio skatinimo sistema, kartu nėra vietos moralinėms skatinimo priemonėms, kurios apima: palankaus – psichologinio klimato kūrimą komandoje, darbo rezultatų pripažinimas ir tvirtinimas, profesinis augimas, lankstus darbo grafikas.

Čia galite pasiūlyti įvairius kultūrinius renginius:

Švęsti kolektyvo darbuotojų gimtadienius;

Išvykimas į gamtą;

Sporto renginiai;

Konkursų „Geriausias darbuotojas“, „Geriausia brigada“ vedimas.

4. Veiksmingesnių mokymo metodų, tokių kaip mokymai, įdiegimas. Mokymas – tai ugdymo forma, kuri remiasi šiais principais: mokinys turi būti suinteresuotas mokytis; tai, kas buvo išmokta, turi būti paremta praktika; medžiagą turi suprasti mokiniai; teorija turėtų būti priartinta prie konkrečios darbo aplinkos.

Mokymų naudojimas leis:

Padidinti gaminių kokybę ir kiekį;

Sumažinti incidentų skaičių ir nuostolius;

Sumažinti kaitą, pravaikštas, didinti pasitenkinimą darbu;

Užkirsti kelią darbuotojų senėjimui.

5. Personalo atestavimo organizavimas. Organizacija turi atlikti periodinį sertifikavimą. Darbuotojams kartą per trejus metus, vadovams ir specialistams kartą per penkerius metus.

6. Organizuojant darbuotojų veiklos kontrolę, čia galima siūlyti griežtinti drausmę, siekiant sumažinti darbo laiko praradimą.

7. Organizuoti teisingą personalo poreikių planavimą ir pretendentų į laisvas pareigas atrankos metodiką.

8. Didinti organizacijos darbuotojų sąmoningumą.

Norėdami įgyvendinti šias priemones, turite:

Pirma, aiškiai priskirkite funkcijas ir Darbo pareigos tarp personalo skyriaus, darbo ir darbo užmokesčio skyriaus darbuotojų, kad kiekvienas iš jų žinotų savo darbų sąrašą ir prisiimtų asmeninę atsakomybę už savo veiklos rezultatus.

Antra, priimti metodininką, kuris užsiims personalo valdymo metodų kūrimu, būtent:

Personalo mokymo metodika;

Personalo vertinimo ir atestavimo metodika;

Personalo atrankos ir įdarbinimo metodika;

Darbo konfliktų valdymo metodai ir kt.

Norėdami tai padaryti, turėsite suteikti šiam asmeniui darbo vietą ir visas pagrindines darbui reikalingas priemones bei pagalbines medžiagas, supažindinti šį asmenį su verslo eiga, nustatyti užduotis, kurias reikia išspręsti.

Į metodininko pareigas patartina priimti asmenį iš išorės, kuris jau turėjo patirties šioje srityje, taip išvengsite jo mokymo išlaidų.

Metodininkui pirmiausia reikėtų patikėti metodų kūrimą problemiškiausioms sritims, o kaip buvo atskleista aukščiau, OJSC „Agrocomplex“ personalo valdymo srityje yra problemų.

Veiklos ekonominio naudingumo skaičiavimas

Kad išspręstų šias problemas, organizacija turi atlikti šias materialines išlaidas (12 lentelė).

12 lentelė

UAB „Agrokompleksas“ materialinės išlaidos personalo valdymui tobulinti

Įgyvendinus priemones bus gauti tokie rezultatai (13 lentelė).

13 lentelė

Priemonių įgyvendinimo rezultatai

Taigi, kaip matyti iš 23 lentelės, pajamos iš produktų ir paslaugų pardavimo padidės 52 423 tūkst. Jei iš šios sumos atimsime išlaidas, susijusias su projekto įgyvendinimu, efektas bus (52423 - 39570) 12853 tūkst.

Be to, bus pasiektas socialinis efektas. Socialiniu efektyvumu laikomas tai, kad per trumpesnį laiką su mažiau darbuotojų ir mažesnėmis finansinėmis sąnaudomis siekiama didesnio skaičiaus žmonių tikslų. Socialiniai tikslai patenkinti žmogaus poreikius.

Taigi siūlomos veiklos socialinį efektyvumą galima nulemti šiais punktais:

Darbuotojai bus patenkinti savo atliekamu darbu;

Atsiranda noras siekti geresnių rezultatų;

Psichologinis klimatas komandoje pagerės.

IŠVADA

Strateginis valdymas gali būti apibrėžiamas kaip toks organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į klientų pageidavimus, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius pokyčius organizacijoje, kurie atliepia iššūkį iš aplinkos ir leidžia pasiekti konkurencinius pranašumus, kurie kartu leidžia organizacijai išlikti ir pasiekti savo tikslą ilgainiui.

Išnagrinėję nustatytas užduotis, matome, kad strateginis valdymas organizacijoje OJSC „Agrocomplex“ nebuvo visiškai efektyvus personalo valdymo srityje. Pateikę tam tikrus pasiūlymus pamatėme, kad pajamos iš produkcijos ir paslaugų pardavimo padidėjo 52 423 tūkst. Visų atliktų veiklų rezultatas bus galutinis darbo rezultatas.

Nustatyti tikslai turi turėti įstatyminį statusą organizacijai, visiems jos padaliniams ir visiems nariams. Tačiau iš reikalavimo, kad tikslai yra privalomi, jų amžinumas ir nekintamumas niekaip neišplaukia, nes tikslai gali keistis dėl aplinkos dinamiškumo. Atrodo, kad į tikslų keitimo problemą reikia žiūrėti taip: tikslai koreguojami, kai tik to reikalauja aplinkybės. Šiuo atveju tikslų keitimo procesas yra grynai situacinis.

NAUDOJAMŲ ŠALTINIŲ IR NUORODOS SĄRAŠAS

Vinokurovas V.A. Strateginio valdymo organizavimas įmonėje. - M .: Ekonomikos ir rinkodaros centras, 1996. - 160 p.

Vikhanskiy O.S. Strateginis valdymas: Vadovėlis studentams, mokymas apie specialybes ir, pavyzdžiui, "Vadyba" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 p.

Gerčikova I.N. Valdymas. - M.: Delo, 1994.- 685 p.

Goldstein G.Ya. Strateginis valdymas http://www.aup.ru/books/m24

Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. smeigės vadovas. universitetai, mokymai. pagal ekonom. specialus ir buvęs. / A.I. Iljinas. - 2-asis leidimas, kun. - Minskas: Naujos žinios, 2006 .-- 635 p.

N. I. Kabuškinas Valdymo pagrindai. - Minskas: Naujos žinios, 2001.-346 p.

Kartyševas S.V., Postnikovas A.V. Strateginis planavimas ir investicijų efektyvumo analizė. - M .: Informacijos ir leidykla FILIN, 1996. - 272 p.

Organizacijos valdymas. Pamoka. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ir kiti - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 p.

Mescon M.Kh. ir kiti valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos - M .: Delo, 1997.-701 p.

Petrovas A.N. Įmonės plėtros strateginis planavimas.-SPb, Petras-M, 1994 m. - 223 p.

Semenovas DB. Strateginis valdymas. - Minskas: Naujos žinios, 1996 .-- 254psl.

Šiuolaikinis valdymas. 2 tomais, 1 tomas / Red. D.N. Karpukhina, B.Z. Milneris. - M .: Leidybos centras, 1997.-584 p.

Sistemos valdymo teorija: vadovėlis / V.G. Jančevskis. -Mn .: Vadybos akademija, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateginis valdymas. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo menas: Vadovėlis universitetams / Per. iš anglų kalbos red. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. - M .: Bankai ir biržos, UNITI, 1998 .-- 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Strateginis valdymas: Vadovėlis. pašalpa. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 p.

Fatkhudinovas R.A. Strateginis valdymas: vadovėlis universitetams. - M .: ZAO verslo mokykla Intel-Sintez, 1999. - 416 p.

1 Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. smeigės vadovas. universitetai, mokymai. pagal ekonom. specialus ir buvęs. / A.I. Iljinas. - 2-asis leidimas, kun. - Minskas: naujos žinios, 2006 m.

1 Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. smeigės vadovas. universitetai, mokymai. pagal ekonom. specialus ir buvęs. / A.I. Iljinas. - 2-asis leidimas, kun. - Minskas: Naujos žinios, 2006 .-- 635 p.

1 Įmonės organizacinio ir ekonominio stabilumo strateginis valdymas: Vadovėlis - M .: Maskvos valstybinio technikos universiteto leidykla, pavadinta N.E.Baumanas, 2001 m

1 Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. smeigės vadovas. universitetai, mokymai. pagal ekonom. specialus ir buvęs. / A.I. Iljinas. - 2-asis leidimas, kun. - Minskas: Naujos žinios, 2006. -.

1 Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. smeigės vadovas. universitetai, mokymai. pagal ekonom. specialus ir buvęs. / A.I. Iljinas. - 2-asis leidimas, kun. - Minskas: Naujos žinios, 2006. -:

Pavyzdys įmonių MON CAF Kursiniai darbai >> Rinkodara

Vadybos KURSINIAI DARBAI KONTROLĖ KONKURENCINGUMAS ĮMONĖS (įjungta pavyzdys įmonių"MON CAF... Kontrolė konkurencingumą įmonių (įjungta pavyzdys įmonių"Mon cafe)" šiuo metu yra labai aktuali, kaip reikšmė strateginis ...

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė ................................................ ..................................... 3

1.1. Bendrosios aplinkos analizė ................................................... .. .................................. 3

1.2. Artimiausios aplinkos analizė ................................................ .. ..............................4

1.2.1. Pramonės ir konkurencijos analizė ................................................ . ....4

1.2.2. Kontaktinių asmenų ir organizacijų analizė ................................................ ......... dešimt

1.2.3. Pagrindiniai strateginiai organizacijos segmentai ................................... 15

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė ................................................ ...................... 23

2.1. Funkcinė analizė ................................................... ................................ 23

2.2. Vertės analizė .................................................. ................... 25

2.3. Pagrindiniai organizacijos potencialo taškai, konkurenciniai pranašumai ir pagrindinės galimybės ................................................ .................................. 28

3. Problemų formulavimas .................................................. ...................................... 32

4. Organizacijos misijos ir tikslų plėtojimas ................................................ .............. 45

5.Strateginių alternatyvų formulavimas ir jų vertinimas .......................... 54

6. Strategijos įgyvendinimas ................................................ .................................................. 64

7. Strateginė kontrolė .................................................. ................................ 71

Bibliografija................................................................ .............................................. 73

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė

1.1. Bendrosios aplinkos analizė

UAB "Rostec" (Uljanovsko filialas).

Adresas: 432063, Uljanovskas, Minaeva, 44.

Veikla:

Pristatymas ir įgyvendinimas:

reikmenys,

Kompiuteriai ir priedai,

Biuro įranga,

Kompiuterių priedai.

Tinklo įranga, biuro mini automatinė telefono stotis.

Remontas ir aptarnavimas:

Kopijuokliai,

Spausdintuvai,

Kompiuteriai,

Monitoriai ir elektros įranga.

Visų tipų kasečių pildymas.

Montavimas, reguliavimas, priežiūra:

Kompiuteriniai tinklai,

Biuro telefono stotys

Elektros įranga.

OJSC "Rostec" yra oficialus kompanijų "MV" (biuro įranga) ir "Print Rite" atstovas.

Komercinis pasiūlymas:

Siūlome biuro įrangą, kompiuterius, komponentus ir naudojamų medžiagų Tokios įmonės kaip INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Remontuodami ir aptarnaujant biuro įrangą bei elektros įrangą, garantuojame teikiamų paslaugų kokybę. Dirbdami naudojame tik kokybiškas medžiagas ir atsargines dalis. Kviečiame norinčius sutaupyti pinigų biuro įrangos ir elektros įrangos priežiūrai neprarandant kokybės.

Atsivėrė nauja elektros įrangos priežiūros kryptis.

Nuo 2007 m., vykdant būsto ir komunalinių paslaugų reformą, nuomojama elektros parduotuvė. Pagrindinės įmonės „Sunaudojimo reikmenys“ energetikos tarnybos užduotys yra šios:

Užtikrinkite patikimą, nepertraukiamą ir saugų visų rūšių energijos tiekimą.

Energijos įrangos remontas ir srovės veikimas.

Atsarginių dalių gamyba.

Energijos įrangos modernizavimas.

Darbai, susiję su energijos taupymo priemonių įgyvendinimu

Paslaugų teikimas gyventojams pagal būsto ir komunalinių paslaugų reformą.

1.2. Artimiausios aplinkos analizė

1.2.1. Pramonės ir konkurencijos analizė

Artimiausios aplinkos tyrimas atliekamas analizuojant konkurentus, vartotojus, tiekėjus, profesines sąjungas ir kontaktines auditorijas (bankus, draudimo bendroves), turinčius tiesioginius verslo ryšius su firma. Tiesą sakant, šiame skyriuje nagrinėjamos pramonės, kurioje veikia nagrinėjama įmonė, tendencijos.

Analizei naudojamas Porterio penkių jėgų modelis.

1 galia: panašių produktų gamintojai (pramonės vidaus konkurencija)

UAB „Rostec“ rinkoje veikia jau 10 metų. Pagrindinės įmonės veiklos kryptys – licencijuotos programinės įrangos gamyba ir tiekimas, kompiuterių tinklų diegimas:

1) Kompiuterių pardavimas ir modernizavimas;

2) Kompiuterinės ir biuro įrangos remontas ir priežiūra;

3) BEST programinė įranga (buhalterinė apskaita, ekonomika, sandėlis, prekyba, įmonė), konsultavimo ir inžinerinių paslaugų teikimas. Per savo gyvavimo rinkoje metus bendrovė tapo savo pramonės lydere, bendradarbiaujanti su daugybe partnerių tiek Rusijoje, tiek artimoje ir tolimoje užsienyje, nors Rusijos rinka vis dar yra pagrindinė įmonei.

Šiuo metu yra firmų, konkuruojančių su įmone panašiame versle. Jie apima:

1. IVVS kompiuteriai. Kompiuterių prekybos centras.

Adresas: Uljanovskas, L. Tolstojus, 54

Veiklos sritis: kompiuteriai ir komponentai, kompleksinis įmonių automatizavimas, modernizavimas ir remontas, 1C, INFIN apskaita, įmonių priežiūra.

Komercinis pasiūlymas:

Skolinimo lyderiai;

Beveik VISKAS yra sandėlyje;

Kompiuteriai į kreditą 1 val.;

DVD akustika;

Pentium IV nuo 8690 rublių.

Veikla: prekyba kompiuteriais, komponentais ir biuro įranga, Priežiūra ir kompiuterių tinklų, eksploatacinių medžiagų, kompiuterių baldų taisymas, montavimas ir surinkimas.

Komercinis pasiūlymas:

Nuolaidos verslo klientams;

Nešiojamieji kompiuteriai;

Kompiuteriai;

Monitoriai;

Tinklo aparatinė įranga;

Spausdintuvai, skaitytuvai;

Nepertraukiamo maitinimo šaltiniai.

3. UAB Prekybos įmonė "Elkom" (Zavolžskio filialas)

Adresas: 432072, Uljanovskas, Uljanovskio prospektas, 4.

Veikla: asmeniniai kompiuteriai, komponentai, kopijavimo įranga, kompiuterių ir biuro baldai, eksploatacinės medžiagos, priežiūra, kompiuterių remontas, kopijavimas, biuro technika, reklaminių stendų pardavimas ir nuoma.

Komercinis pasiūlymas:

Nešiojamieji kompiuteriai;

Asmeniniai kompiuteriai;

Monitoriai;

Spausdintuvai, skaitytuvai;

Kompiuterių dalys;

Biuro įranga;

Biuro baldai.

4. UAB "Alfa"

Adresas: 432072, Uljanovskas, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Veikla: prekyba kompiuteriais, komponentais, biuro įranga, kompiuterių, komponentų, biuro įrangos, monitorių, korinio ir radijo telefonų remontas ir priežiūra, vietinių tinklų ir radijo tinklų įrengimas ir konfigūravimas, interneto tiekėjas, IP telefonija.

Komercinis pasiūlymas:

Kokybiškai ir per trumpą laiką atlikti bet kokios sudėtingos biuro įrangos remontą;

Bet kokių iki 120 GB talpos standžiųjų diskų taisymas;

bet kokių monitorių remontas;

Bet kokio sudėtingumo prarastos informacijos atkūrimas;

Specialistų konsultacija su vizitu į Jūsų namus, biurą;

Sutarčių dėl biuro įrangos priežiūros sudarymas su juridiniais asmenimis.

5. UAB „Technomaster“

Adresas: Uljanovskas, Marata, 8.

Veikla: biuro įrangos pardavimas ir aptarnavimas:

Kompiuteriai;

Komponentai;

Kopijuokliai;

Spausdintuvai;

Telefonai, faksai, automatinė telefonų stotis;

SKAITMENINĖS KAMEROS.

Biuro popierius ir plėvelė;

Prekės.

Komercinis pasiūlymas:

Biuro įrangos pardavimas:

Kompiuteriai, pagrįsti Intel ir AMD procesoriais;

Komponentai;

Canon kopijuokliai;

„Canon“, „Hewlett Packard“, „Epson“ spausdintuvai;

Telefonai, faksai Panasonic, LG;

SKAITMENINĖS KAMEROS.

Prekyba laikraščiu ir biuro popieriumi.

Išpardavimas patikrinimo juosta kasos aparatams.

Kopijuoklių aptarnavimas.

Kopijuoklių ir spausdintuvų degalų papildymas.

Palyginti su konkurentais, OJSC Rostec turi šiuos pranašumus:

Bendrovė bendradarbiauja su daugiau nei 150 gamintojų Rusijoje ir NVS šalyse, kas leidžia turėti plačiausią produkcijos asortimentą lyginant su kitomis šios pramonės įmonėmis;

Įmonės specialistų teikiamos konsultacinės ir inžinerinės paslaugos leidžia klientams sutaupyti laiko susipažįstant su tiekiamų gaminių veikimo ypatumais, keičiant naudojamos įrangos dalis ir pan.;

Garantinis aptarnavimas reiškia nemokamą remontą arba atsarginių dalių keitimą per visą garantinį laikotarpį, ko konkurentai praktiškai nepraktikuoja;

Lanksti mokėjimo sistema;

Prekių pristatymas vartotojui bet kokio tipo transportu kliento pageidavimu;

Unikali patirtis atliekant visų tipų kompiuterių, taip pat biuro įrangos remontą;

Pačios OJSC Rostec gamybos pajėgumai dėl santykinai mažų pridėtinių kaštų leidžia pagaminti atsargines dalis 20–40% pigiau;

Patirtis Rusijos rinkoje, darbų atlikimas ir paslaugų teikimas aukščiausio lygio užtikrino įmonei kaip patikimo partnerio ir vienos didžiausių kompiuterinės įrangos atsarginių dalių tiekėjų reputaciją.

Kalbant apie kompiuterių ir biuro įrangos remontą, šia kryptimi, nepaisant visų UAB „Rostec“ privalumų, yra didelių konkurentų, su kuriais įmonei tenka kovoti. Be to, ne visi kovos metodai yra agresyvūs. Išanalizuokime UAB „Rostec“ konkurencines pozicijas tarp Uljanovsko kompiuterių remonto įmonių.

Atlikus 4 parametrų (suteiktų paslaugų apimtis, sunaudotų išteklių kiekis, personalo skaičius ir ilgalaikio turto savikaina) tyrimą atlikta analizė davė tokius rezultatus:

1 lentelė

UAB „Rostec“ konkurencinių pozicijų tarp Uljanovsko kompiuterių remonto įmonių 2006 m. analizė.

Pažymėtina, kad bendru atveju ne visada geriausias yra didžiausias, tačiau taikomoje rodiklių sistemoje juos visus reikėtų siekti maksimaliai padidinti.

Skaičiavimo rezultatai rodo, kad tarp įmonių nėra absoliutaus lyderio, turinčio maksimalią konkurencingumo indekso reikšmę pagal visus parametrus (normalizuotų parametrų suma yra 4). Taigi šiuo metu prioritetas yra remonto gaminių rinkos rinkodaros tyrimas, leidžiantis nustatyti specifinių išorinės ir vidinės aplinkos parametrų kitimo tendencijas.

Kalbant apie pačią OJSC Rostec, nepaisant to, kad įmonė yra sukaupusi unikalią patirtį atliekant visų tipų kompiuterių remontą, taip pat biuro įrangos remontą, jei ši verslo sritis nagrinėjama atskirai, įmonė užima gana žemą poziciją. Be to, OJSC "Rostec" remontas daugiausia veikia kaip viena iš paslaugų, teikiamų įmonėms - įmonės gaminių vartotojams.

Todėl, identifikuojant konkurentus, didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas įmonėms, tokioms kaip Rostec OJSC, kurios specializuojasi teikiant įvairias riedmenų paslaugas, įskaitant remontą. Čia galime išskirti kaip pavojingiausius konkurentus (žr. tab. 1). Tarp tokių įmonių OJSC "Rostec" yra lyderis. Jų atžvilgiu UAB „Rostec“ konkurenciniais pranašumais įvardijama unikali patirtis atliekant visų tipų kompiuterių remontą, taip pat biuro technikos remontą, aukštas remontininkų profesionalumas.

OJSC "Rostec" yra specializuota organizacija, tiekianti kompleksinį TEM tipo (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) kompiuterių atsarginių dalių tiekimą ir kitų modifikacijų, tokių kaip D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, taip pat į kitą kompiuterinę įrangą. Bendrovė bendradarbiauja su daugiau nei 150 šių gaminių gamintojų visoje Rusijoje ir yra oficialus nemažos dalies šių įmonių atstovas (pardavėjas). Su dauguma šių įmonių bendrovė palaiko ilgalaikes partnerystes.

1.2.2. Kontaktinių asmenų ir organizacijų analizė

Viena vertus, visa tai rodo, kad ypatingų grėsmių iš produktų tiekėjų įmonei nėra. OJSC Rostec turėdamos oficialų atstovą, pačios gamybinės įmonės yra suinteresuotos abipusiai naudingu bendradarbiavimu: OJSC Rostec produkcijos pardavimo tempas nuolat auga ir dažniausiai lemia gamybos įmonių produkcijos pardavimo tempą.

Kadangi įmonė turi daug tiekėjų, tarp jų vyksta konkurencija, todėl grėsmių iš jų nesitikima, priešingai, įmonė turi galimybę gauti kokybišką, klientų reikalavimus atitinkančią produkciją.

Kita vertus, baimę gali sukelti tai, kad produkcijos pasiūla ne visada stabili, tas pats pasakytina ir apie tiekėjų kainas. Be to, dauguma tiekėjų yra įsikūrę kaimyninėse šalyse, todėl sunku tiekti.

Šiuo metu tiekėjo pasirinkimas vyksta be ekonominio ir matematinio pagrindimo. Skaičiavimui buvo pasirinktas daugiafaktorinis ekonominis ir matematinis modelis, kuris parodytas 1 pav.

1 pav. - Tiekėjo pasirinkimo modelis

Ypatingą dėmesį atkreipkite į kainos ir kokybės santykį arba

Kaina / kokybė. Tikslinė funkcija yra:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

kur yra; TO; Q; N; U – sprendimų priėmimą įtakojantys veiksniai:

S - bendra numatomų kliento išlaidų pirkimui ir pristatymui suma;

K - tiekiamos produkcijos kokybė;

Q - gaminių „kainos / kokybės“ santykio įvertinimas;

N – tiekėjo patikimumas;

U – įmonės finansinis stabilumas.

Išanalizuokime septynių įmonių tiekėjus:

P1 - "Kalitsino", Maskva;

P2 - Vikselenas, Leningrado sritis;

P3 - UAB "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Penzos regionas;

P5 - OJSC „Bryansksbyt“;

P6 - UAB „Lita“, Čeboksarai;

P7 - „Kit“ LLC Syzran.

2 lentelė.

Produktų pirkimo išlaidų suma

2 lentelėje pateikti duomenys neapima prekių pristatymo išlaidų. Transportavimo, pakrovimo ir iškrovimo operacijų išlaidų suma apskaičiuojama atsižvelgiant į transportavimo atstumą, benzino savikainą, pristatymų skaičių ir benzino sąnaudas 1 km. (žr. 3 lentelę).

3 lentelė

Transporto atstumas (km.)

4 lentelė

Prekių pirkimo ir pristatymo išlaidų suma

5 lentelė

Tiekėjo patikimumas

Žaliavų, medžiagų ir įrankių tiekėjų, skirtų tiesiogiai gamybos procesui, analizė rodo, kad. UAB „Rostec“ turi platų tiekėjų tinklą, į kurį įeina tokios žinomos organizacijos kaip „Kalitsino“ Maskva, „Vikselen“ Leningrado sritis, UAB „Polesie“, „Bryansksbyt“, „Greal“ ir kt. Šie tiekėjai jau seniai. laiko atsiranda pramonėje ir sugebėjo įsitvirtinti kaip patikimi partneriai. Be to, jei staiga kyla problemų dėl vieno iš jų, įmonės gali lengvai tai kompensuoti bendradarbiaudamos su kitais.

Stambūs nuolatiniai Rostec gaminių klientai yra Bausmių vykdymo administracija (UIN-38%), biudžetinės organizacijos (31%) ir LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky ir Zheleznodorozhny rajonai. Pagal sudarytas produkcijos tiekimo sutartis atsiskaitoma per 10 darbo dienų nuo prekių išsiuntimo iš įmonės sandėlio dienos, tačiau pirkėjai nevykdo sutarties sąlygų ir vėluoja atsiskaityti.

6 lentelė

Pirkėjo analizė

Dėl to, kad šios organizacijos yra nuolatinių klientų, tačiau gautinos sumos lyginant su metų pradžia išaugo 66,6%, tuomet siūlau produkcijos tiekimo sutartyje vietoj „apmokama per 10 – ir banko darbo dienų nuo prekių išsiuntimo iš tiekėjo dienos. sandėlį“ konvertuoti į „30 % išankstinis apmokėjimas atliekamas per 2 banko dienas nuo Tiekėjo sąskaitos faktūros išrašymo dienos, likusieji 70 % per 5 banko dienas nuo prekių gavimo iš tiekėjo sandėlio dienos. Pirkėjui sumokėjus avansą 50 % arba 100 %, jam bus taikoma papildoma 5 % nuolaida.

Pagrindiniai įmonės produkcijos vartotojai yra įmonės visoje Rusijoje, turinčios kompiuterinę įrangą: nuo didelių metalurgijos ir chemijos gamyklų iki kepyklų ir kt. Vartotojai teigiamai vertina įmonės gaminius, teikia pirmenybę jiems dėl kokybės, kompleksinių pirkimų galimybės, aukšto konsultavimo ir inžinerinių paslaugų lygio.

1.2.3. Pagrindiniai strateginiai organizacijos segmentai

Šiuo metu įmonių kompiuterinė bazė yra gana susidėvėjusi, o senėjimo tempas nuolat auga. Per artimiausius 3-4 metus staigus perėjimas prie kokybiškai naujų modelių nenumatomas, nėra esamos bazės atnaujinimo. Todėl vis labiau didės įmonių, besinaudojančių OJSC Rostec paslaugomis, priklausomybė nuo aptariamos įmonės, didės poreikis kompleksiškai pirkti atsargines dalis, taip pat taisyti kompiuterius ir susijusią įrangą.

Grėsmės gali kilti dėl to, kad daugelis klientų nori turėti tiekėją iš arti. Be to, OJSC Rostec parduodamų produktų kainos yra gana aukštos, o vartotojas renkasi pigesnius produktus.

Grėsmė taip pat gali kilti dėl nestabilios klientų finansinės padėties, nes jie gali tiesiog nepaisyti poreikio pirkti dalis ir remontuoti bazę.

Kompiuterinės įrangos komponentų ir atsarginių dalių tiekimas reikalauja arba glaudžių ryšių su tokių gaminių gamintojais, arba savo gamybos bazės. Tačiau abi šios sąlygos yra pakankamai sunkios pramonės naujokams.

Įvaldyti gamybos procesą reikia rimtai kapitalo investicijos, technologijų, rinkos poreikių išmanymas ir kt. Viso to sąnaudos labai didelės, jų atsipirkimo laikotarpis gana nemažas. Šiuo požiūriu grėsme gali būti vertinamas įmonių, gaminančių jau technologiškai panašius gaminius, arba kurių technologinį procesą gana nesunkiai galima pertvarkyti, kad būtų pagaminti reikiami produktai, atėjimas į rinką. Tačiau ši grėsmė nedidelė dėl to, kad didelės įmonės retai perkuriamos gaminti kitus produktus, o norint konkuruoti su Rostec OJSC, reikia apimčių. didelės įmonės, be to, norint užtikrinti kompleksinį tiekimą, gamybos procesas turi būti pakankamai diversifikuotas.

Kalbant apie ryšius su gamintojais, siekiant įgyti jų pasitikėjimą, didelę darbo patirtį, didelius pardavimo rodiklius, palankiomis sąlygomis bendradarbiavimą. Visa tai labai sunku iš karto pasiekti pramonės naujokams. Be to, Rostec siūlomi produktai, paslaugos ir paslaugos pelnė klientų pasitikėjimą. Būtent todėl sunku pakeisti pirkėją prie kitų įmonių produkcijos.

Tikimybė, kad vartotojas pereis nuo OJSC Rostec siūlomo produkto prie panašios funkcinės paskirties gaminio, yra lygi nuliui, nes tiekiami gaminiai yra standartizuoti ir negali būti pakeisti jokiais kitais.

7 lentelė

Kokybinė tiesioginio poveikio aplinkos veiksnių analizė

8 lentelė

Tiesioginio poveikio aplinkos veiksnių kiekybinis įvertinimas

Taigi išorinė tiesioginio poveikio aplinka yra gana palanki.

Netiesioginio poveikio išorinė aplinka

Netiesioginio poveikio išorinės aplinkos analizė atliekama naudojant PESTE – analizę

9 lentelė

Kokybinė PESTE analizė

10 lentelė

Kiekybinė PESTE analizė:

1. PESTE – veiksnių analizė leidžia daryti išvadą, kad apskritai netiesioginio poveikio aplinkos veiksnių įtaka apskritai yra gana palanki.

2. Didžiausia grėsmė UAB „Rostec“ yra ekonominės jėgos... Įmonė turėtų sutelkti savo stipriąsias puses į ekonominių veiksnių keliamos grėsmės įveikimą.

3. Technologiniai, politiniai ir socialiniai veiksniai suteikia įmonei saikingas galimybes, kurias ji sugeba realizuoti, jei teisingai nukreipia savo stipriąsias puses į tai, o taip pat sugeba panaudoti šias galimybes stiprinti savo silpnybes.

Išorinės aplinkos analizės metu gautus rezultatus apibendrinkime ir apibendrinkime 11 lentelėje.

11 lentelė

Aplinkos profilio matrica

Atsižvelgiant į tiesioginės įtakos išorinės aplinkos veiksnius, taip pat galima daryti išvadą, kad išorinė organizacijos aplinka yra gana palankaus pobūdžio.

UAB „Rostec“ įmonės išorinės aplinkos analizė parodė, kad didžiausią grėsmę įmonei kelia ekonominiai veiksniai. Įmonė visų pirma turėtų panaudoti savo stipriąsias puses, susijusias su šiais veiksniais, kurie turėtų padėti įveikti esamas grėsmes.

Organizacijai didžiausią įtaką daro pirkėjai ir tiekėjai, kurie nekelia jokios reikšmingos grėsmės. Tą patį galima pasakyti ir apie išorinės aplinkos politinius, socialinius ir technologinius veiksnius. Taigi, būtent šiomis galimybėmis, o pirmiausia iš pirkėjų ir tiekėjų pusės, įmonė turėtų išnaudoti savo trūkumus.

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė

2.1. Funkcinė analizė

UAB „Rostec“ bendradarbiauja su daugiau nei 150 gamintojų Rusijoje ir NVS šalyse, o tai leidžia turėti plačiausią gaminių asortimentą lyginant su kitomis šios pramonės įmonėmis.

Kompleksinis pristatymas žymiai sutaupo kliento laiką ieškant jam reikalingų atsarginių dalių, be to, yra labai patogus.

Įmonės specialistų teikiamos konsultacinės ir inžinerinės paslaugos leidžia klientams sutaupyti laiko susipažįstant su tiekiamų gaminių veikimo ypatumais, keičiant naudojamos įrangos dalis ir pan.

Garantinis aptarnavimas reiškia nemokamą remontą arba atsarginių dalių keitimą per visą garantinį laikotarpį, ko konkurentai praktiškai nepraktikuoja.

Lanksti mokėjimo sistema leidžia klientui pačiam pasirinkti mokėjimo formą. Įmonė svarsto visus pasiūlymus.

Prekių pristatymas vartotojui kliento pageidavimu vykdomas bet kokio tipo transportu.

2006 m. pabaigoje įmonės finansinė padėtis yra nestabili. Likvidumo ir mokumo lygis žemas, vyrauja jų mažėjimo tendencijos. Kreditingumo rodiklių analizė rodo, kad ilgalaikėje perspektyvoje pablogėjo įmonės finansinis stabilumas ir didėja skolinimo įmonei rizika. Pusiausvyros struktūra turėtų būti pripažinta harmoninga. 2006 m. joje įvyko neigiamų pokyčių: apimtis nuosavas kapitalas, mokėtinos sumos ir atsargų dydis padidėjo.

Įmonei būdingi aukšti lėšų apyvartumo rodikliai skaičiavimuose ir maža mokėtinų sumų ir atsargų apyvartos vertė. Įmonei būdingas gana aukštas pelningumo lygis. Tačiau 2006 m. ženkliai sumažėjo visi pelningumo rodikliai.

Įmonės vadovas, kaip ir visų padalinių vadovai, turi Aukštasis išsilavinimas... Aukštas vadovaujančių darbuotojų išsilavinimas užtikrina aukštą vadovų profesionalumą ir kompetenciją visais klausimais, susijusiais su OJSC Rostec veikla.

Įmonės generalinis direktorius įmonei vadovauja nuo pat jos įkūrimo ir turi didelę vadovavimo patirtį. Reikia pažymėti, kad būtent vadovo asmenybė suvaidino lemiamą vaidmenį įmonės sėkmei. Kai Rostec buvo atidarytas 1993 m., jis jau turėjo patirties dirbant didelėse kompiuterių įmonėse. Būsimasis generalinis direktorius BMZ vadovavo bendradarbiavimo, o vėliau – komercijos skyriui.

Kalbant apie viduriniosios grandies vadovus, kiekvienas iš jų turi bent 5–10 metų darbo patirtį jam patikėtoje srityje.

Žemesnio lygio vadovai taip pat turi darbo patirties, kurios pakanka operatyviniam valdymui vykdyti – apie 2–3 metus.

OJSC Rostec yra 5 valdymo lygiai. Dėl šios priežasties dauguma sprendimų priimami aukščiausiuose hierarchijos lygiuose. Tai apima sprendimus dėl įmonės krypties, paskolų, investicijų ir kt. Tuo pačiu metu vykdoma griežta jų įgyvendinimo kontrolė.

Komercijos direktorius prižiūri įmonės veiklą, susijusią su sutarčių su produkcijos tiekėjais ir pirkėjais sudarymu bei klientų užsakymų vykdymu. Vyriausiasis inžinierius sprendžia klausimus, susijusius su jo paties gamyba įmonėje. „Remtrans“ direktorius vadovauja įmonės veiklai, susijusiai su remonto paslaugų teikimu. LDS-Trade direktorius vadovauja įmonės užsienio ekonominei veiklai. Visi jie pavaldūs generaliniam direktoriui.

Savo ruožtu generalinis direktorius sprendžia ilgalaikio planavimo, įmonės politikos kūrimo klausimus, taip pat yra atsakingas už visų Rostec sudarančių padalinių veiklos koordinavimą ir stebėjimą.

Žemesniuose hierarchijos lygmenyse priimami sprendimai, kurie yra tiesiogiai susiję tik su funkcinio darbuotojo kompetencija.

2.2. Vertės analizė

Šiandien įmonėje dirba apie 250 žmonių.

Vidutinis amžius ir išsilavinimas:

1) tiekimo skyrius: 25-30 metų, aukštesnis;

2) pardavimai: 23-28 metai, aukštesni;

3) buhalterinė apskaita: 30 metų, aukštesnė;

4) valdymo aparatas: 38-40 metų, aukštesnis;

5) gamyba ir remontas: 35-40 metų, vidurinės techninės, aukštesnės.

Įmonės kolektyvas gana jaunas. Tarp darbuotojų yra tokia nuomonė, kad įsidarbinti OJSC Rostec yra tik pusė darbo: svarbiausia likti įmonėje, nes čia dirbantys darbuotojai privalo visiškai atsiduoti. Daugelis darbuotojų turi du aukštuosius išsilavinimus, bet toliau studijuoja: magistro modernus valdymas, rinkodara ir kiti rinkos ekonomikos dalykai Briansko ir sostinės universitetuose.

Skatinimo sistemos pagrindas įmonėje yra priedų mokėjimas. Tai numato vienkartinę tam tikros pinigų sumos išmokėjimą darbuotojui, pasiekus didesnę sėkmę darbe, palyginti su kitais darbuotojais.

Kalbant apie pardavimo ir tiekimo skyrius, čia darbuotojams mokamas procentas nuo sandorio apimties. Kitų padalinių darbuotojai gauna materialinį atlyginimą, priklausantį nuo planų įvykdymo.

Motyvacija (motyvacija darbo veikla, tam tikro darbuotojo elgesio stimuliavimas) taip pat lemia pačios darbo sąlygos, jo organizavimas, įmonės valdymo lygis ir kiti veiksniai. Šie mechanizmai įmonėje neapsiriboja vien materialinėmis paskatomis: jų taikymas numato sukurti tokią atmosferą, tokį moralinį klimatą, kuriame komanda gerai žino, kas ir kaip dirba, ir kiekvienas yra apdovanotas pagal nuopelnus. Šis metodas reikalauja tuo įsitikinti sąžiningas darbas darbuotojas visada sulauks pripažinimo ir teigiamo įvertinimo kolektyve, pakels savo autoritetą ir atneš pelnytą kolegų pagarbą. Todėl įmonėje, be materialinio skatinimo, yra sukurta ir moralinio skatinimo sistema – padėkos skelbimas už sėkmingą darbuotojo užduočių atlikimą.

Atsižvelgiant į tai, kad įmonėje nėra personalo skyriaus, atestavimo funkcijos įmonėje paskirstomos tiesioginiams vadovams. Jie yra pagrįsti įmonės politika, plėtoti Bendri principai personalo vertinimus ir stebėti jų įgyvendinimą praktikoje.

Kitas Rostec sertifikavimas vyksta kasmet ir yra privalomas visiems darbuotojams. Sertifikavimo pagrindas – pagrindinių veiklos rūšių atlikto darbo ir rezultatų aprašymas.

Prieš sertifikavimą atliekami parengiamieji darbai:

· Vertinimo pagal darbo kategorijas kriterijų ir rodiklių parengimas;

· Reikiamo skaičiaus darbuotojo veiklos vertinimo lapų formų parengimas;

· Atestuojamojo supažindinimas su vertinimo lapų pildymo instrukcijomis;

· Sertifikavimo grafiko tvirtinimas;

· Reikalingų medžiagų paruošimas atestuojamiesiems;

· Organizacinės ir metodinės pagalbos darbuotojų atestavimo padaliniams teikimas.

Atestacijos organizavimas padaliniuose patikėtas jų vadovams. OJSC Rostec padalinių vadovų atestavimo organizavimas patikėtas jos valdybai (komercijos direktoriui).

Vadovas (specialistas), kuriam turi būti suteiktas sertifikatas, pats užpildo atitinkamą skyrių balų lapelis, kuriame yra visa informacija apie sertifikavimą, aprašomi pagrindiniai sertifikavimo laikotarpiu atlikti darbai: kvalifikacijos kėlimas, ankstesnio sertifikavimo pasiūlymų ir pastabų įgyvendinimo laipsnis ir kt.

Darbuotojo veiklą vertina tiesioginis vadovas, remdamasis per atestuojamą laikotarpį atliktų darbų aprašymu, kvalifikacijos kėlimo dokumentais ir atestuoto darbuotojo ankstesnės atestacijos pasiūlymų ir pastabų įgyvendinimo laipsniu. Šiais klausimais su juo vyksta pokalbis. Pažymėtina, kad personalo vertinime lemiamą vaidmenį vaidina tiesioginis vadovas, nes jis geriau nei kiti pažįsta savo pavaldinius, prisiima visą atsakomybę už jų veiklos rezultatus, teisingą paskatų ir bausmių taikymą, už jų veiklą. treniravimasis ir vystymasis. Vadovo pateikti vertinimai apibendrina idėjas, kurias jis gavo nuolat bendraudamas su pavaldiniais. Kartu būtinybė dalyvauti vertinime skatina vadovą daugiau laiko skirti pavaldiniams, pasverti stipriąsias ir silpnosios pusės jų profesinis mokymas, analizuoti dalykines ir asmenines savybes, užtikrinčiau kontroliuoti savo darbą.

Atestuojamo asmens ir jo tiesioginio vadovo parengtą darbuotojo atestavimo medžiagą svarsto vyriausiasis vadovas. Kartu pateiktą medžiagą jis aptaria su atestuoto darbuotojo tiesioginiu vadovu, o prireikus – ir su pačiu atestuotu darbuotoju.

Atestacija yra pagrindas priimti sprendimą dėl tolesnio darbuotojo buvimo įmonėje.

Įmonė labai rūpinasi savo darbuotojų išsilavinimo lygiu. Reguliariai sudaromos sutartys su Uljanovsko ir Maskvos aukštosiomis mokyklomis dėl įmonės darbuotojų mokymo, ir visa tai siekiama įgyti antrąjį aukštąjį išsilavinimą. Visi mokymai vykdomi įmonės lėšomis. Be to, įmonės valdymo personalo darbuotojai siunčiami mokytis pagal prezidentinę programą UlSTU pagrindu.

Kelis kartus per metus vadovai siunčiami į teminius seminarus Maskvoje, organizuojamus Tandem-Forum.

Visomis šiomis pastangomis siekiama maksimaliai kelti įmonės darbuotojų kvalifikaciją, ypač vadovybės lygį, siekiant užtikrinti aukščiausią veiklos efektyvumą.

Apibendrinkime gautus duomenis ir sudėkime į lentelę:

2.3. Pagrindiniai organizacijos potencialo taškai, konkurenciniai pranašumai ir pagrindinės galimybės

12 lentelė

Įmonės potencialo analizė

Išplėsta matrica leidžia detaliau analizuoti OJSC Rostec potencialą.

13 lentelė

Įmonės potencialo struktūrinė analizė

Išvestis :

Analizė rodo, kad vidinis OJSC Rostec potencialas yra gana didelis. Įmonė turi tvirtas pozicijas pardavimų, tiekimo, personalo srityse, nors darbuotojų motyvacija yra nepakankama, vyksta darbuotojų kaita.

Įmonės valdymo lygis ypač aukštas.

Šiuo metu įmonė naudoja modernų Informacinės technologijos, visa dokumentacija ir apskaita automatizuota.

Nepaisant rinkodaros paslaugos nebuvimo, „Rostec“ pozicijos šioje srityje taip pat yra gana stiprios. Tačiau trūkumas yra tas, kad neatliekami jokie tyrimai, silpna kainų politika, labai menkai išvystyta rinkodaros filosofija. Visa tai turi įtakos gamybai. Silpnoji įmonės pusė kartu su MTEP yra finansai.

3. Problemų formulavimas

Svarbiausias etapas kuriant efektyvią įmonės strategiją yra strateginė analizė, kuri turėtų duoti realų jos nuosavų išteklių ir galimybių įvertinimą, susijusį su išorinės aplinkos, kurioje įmonė veikia, būkle (poreikiais).

Strateginis planavimas – tai vadovybės veiksmų ir sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos padėti organizacijai pasiekti savo tikslus.

Strateginio planavimo procesas yra įrankis, padedantis priimti valdymo sprendimus. Jos užduotis – suteikti pakankamai naujovių ir pokyčių organizacijoje. Tiksliau sakant, strateginio planavimo procesas yra tas skėtis, pagal kurį apimamos visos valdymo funkcijos.

Žodis „strategija“ kilęs iš graikų kalbos „strategos“, „generolo menas“.

Strategija – tai detalus, išsamus, integruotas planas, skirtas užtikrinti, kad organizacijos misija ir tikslai būtų pasiekti. Ji turėtų būti plėtojama visos korporacijos, o ne konkretaus asmens požiūriu. Retas kuris įmonės steigėjas gali sau leisti sujungti asmeninius planus iš organizacijos strategijų. Strategija numato pagrįstų priemonių ir planų, skirtų numatytiems tikslams pasiekti, kūrimą, kuris turėtų atsižvelgti į mokslinį ir techninį įmonės potencialą bei gamybos ir rinkodaros poreikius.

Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais. Todėl būtina nuolat rinkti ir analizuoti didžiulį kiekį informacijos apie šalies ūkio sektorius, rinką, konkurenciją ir kt. Be to, strateginis planas suteikia firmai tikrumo, asmeniškumo, o tai leidžia pritraukti tam tikrų tipų darbuotojų ir padėti parduoti produktus ar paslaugas.

Strateginiai planai turi būti rengiami taip, kad laikui bėgant išliktų ne tik nuoseklūs, bet ir lankstūs. Bendras strateginis planas turėtų būti vertinamas kaip programa, vadovaujanti įmonės veiklai ilgą laiką, kuri nuolat koreguojama atsižvelgiant į nuolat kintančią verslo ir socialinę aplinką.

Vien strateginis planavimas negarantuoja sėkmės, o strateginius planus kurianti organizacija gali žlugti dėl organizacinių, motyvacinių ir kontrolės klaidų. Nepaisant to, formalus planavimas gali sukurti nemažai reikšmingų palankių veiksnių įmonės organizavimui. Žinojimas, ko organizacija nori pasiekti, padeda išsiaiškinti tinkamiausias veiksmų kryptis. Priimdama pagrįstus ir sistemingus planavimo sprendimus, vadovybė sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar netikslios informacijos apie organizacijos galimybes ar apie išorinę situaciją. Taigi planavimas padeda sukurti bendro tikslo vienybę organizacijoje.

Strateginio planavimo funkcijos:

1. Strateginis planas numato organizacijai kryptį ir leidžia geriau suprasti rinkodaros tyrimų, vartotojų tyrimų, produktų planavimo, skatinimo ir pardavimo bei kainų planavimo struktūrą.

2. Strateginis planas kiekvienam organizacijos padaliniui pateikia aiškius tikslus, kurie derinami su bendrais įmonės tikslais.

3. Strateginis planas skatina koordinuoti įvairių funkcinių sričių pastangas.

4. Strateginis planas verčia organizaciją įvertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, atsižvelgiant į konkurentus, galimybes ir grėsmes aplinkoje.

5. Šiame plane nurodomi alternatyvūs veiksmai arba veiksmų deriniai, kurių organizacija gali imtis.

6. Strateginis planas sudaro išteklių paskirstymo pagrindą.

7. Strateginiame plane parodoma veiklos vertinimo procedūrų taikymo svarba.

Strateginio plano sudarymas – tai kruopštus, sistemingas aukščiausios vadovybės pasirengimas ateičiai:

1.) Misijos pasirinkimas – tikslų išsikėlimas (ilgalaikis, vidutinės trukmės, trumpalaikis).

2.) Sukurti įgalinančius planus – politiką, strategijas, procedūras, taisykles, biudžetus.

Strateginio plano rengimo etapai

Vieno iš novatoriškų darbų strateginio planavimo srityje autorius A. Chandleris mano, kad strategija yra „pagrindinių ilgalaikių įmonės tikslų ir uždavinių apibrėžimas bei veiksmų eigos patvirtinimas ir paskirstymas. išteklių, reikalingų šiems tikslams pasiekti“. Chandlerio strategijos apibrėžimą papildo ekonomiškumo reikalavimas priimtoms veiklos kryptims: „Strateginė alternatyva nustatoma lyginant korporacijos galimybes ir išteklius, atsižvelgiant į priimtiną rizikos lygį“. Galiausiai įmonės strategijos formavimas turėtų duoti atsakymus į tris klausimus: Kokias ekonominės veiklos sritis reikia plėtoti? Kokie yra investicijų ir išteklių reikalavimai? Kokia galima grąža pasirinktose srityse?

A. Ansoffas įvardija keletą išskirtinių strategijos bruožų:

1. Strategijos kūrimo procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais. Paprastai tai baigiasi bendrų krypčių nustatymu, kurių žengimas į priekį užtikrins įmonės augimą ir pozicijų stiprėjimą.

2. Suformuluota strategija turėtų būti naudojama strateginių projektų rengimui, paieškos metodams. Strategijos vaidmuo paieškoje yra, pirma, sutelkti dėmesį į tam tikras sritis ar galimybes, antra, atmesti visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.

3. Šios strategijos poreikis išnyksta, kai tik tikroji įvykių eiga atneša organizaciją prie norimos plėtros.

4. Formuojant strategijas negalima numatyti visų galimybių, kurios atsivers rengiant konkrečias veiklas. Todėl apie įvairias alternatyvas tenka naudoti labai apibendrintą, neišsamią ir netikslią informaciją.

5. Gavus tikslesnę informaciją, gali kilti abejonių dėl pradinės strategijos pagrįstumo. Todėl norint užtikrinti savalaikį strategijos performulavimą, reikia grįžtamojo ryšio.

Strategijos įgyvendinimo procesą galima suskirstyti į du didelius etapus:

a) strateginio planavimo procesas – strategijų rinkinio, pradedant nuo pagrindinės įmonės strategijos ir baigiant funkcinėmis strategijomis bei individualiais projektais, kūrimas;

b) strateginio valdymo procesas – tam tikros strategijos įgyvendinimas laiku, strategijos performulavimas atsižvelgiant į naujas aplinkybes.

Strateginis planavimas – tai sistemingas ir logiškas procesas, pagrįstas racionaliu mąstymu. Kartu tai prognozavimo, tyrimo, skaičiavimo ir alternatyvų pasirinkimo menas.

Įmonės strategijos turėtų būti kuriamos hierarchiniu pagrindu. Tuo pačiu metu strategijų lygiai, sudėtingumas ir jų integracija labai skiriasi priklausomai nuo įmonės tipo ir dydžio. Taigi, paprasta organizacija gali turėti vieną strategiją, o sudėtinga – keletą skirtingų veiksmų lygių.

Koncepcinis strateginio plano modelis leidžia nustatyti šiuos įmonės strateginio plano rengimo etapus (žr. priedą):

(1) Aplinkos analizė:

a) išorinė aplinka,

b) vidines galimybes.

(2) Įmonės politikos nustatymas (tikslų nustatymas).

(3) Suformuluoti strategiją ir pasirinkti alternatyvas:

a) rinkodaros strategija,

b) finansinė strategija,

c) MTEP strategija

d) gamybos strategija,

e) socialinė strategija,

f) organizacijos pokyčių strategija,

g) aplinkosaugos strategija.

Veiklos pagal aukščiau pasiūlytą įmonės strateginio plano sudarymo schemą rezultatas yra dokumentas, vadinamas „Įmonės strateginiu planu“ ir paprastai turi šiuos skyrius:

1. Įmonės tikslai ir uždaviniai

2. Dabartinė įmonės veikla ir ilgalaikiai tikslai.

3. Įmonės strategija (pagrindinė strategija, pagrindinės strateginės alternatyvos).

4. Funkcinės strategijos.

5. Reikšmingiausi projektai.

6. Išorinių operacijų aprašymas.

7. Investicijos ir išteklių paskirstymas.

8. Staigmenų planavimas.

Priedai: Skaičiavimai, pažymos, kiti verslo dokumentai, įskaitant:

a) metinių pardavimų apimtis pagal produktų grupes,

b) metinis pelnas ir nuostoliai pagal padalinius,

c) metinis eksportas ir jo santykis su pardavimo apimtimi

padaliniai.

d) produktų asortimento ir rinkos dalies pokyčiai.

e) metinė kapitalo išlaidų programa.

f) Metiniai pinigų srautai.

g) Balansas pabaigoje praeitais metais planą.

h) Įsigijimų ir įsigijimų politika.

Vakarų įmonių strateginio planavimo literatūros analizė parodė, kad tiek strateginio plano rengimo etapų skaičius, tiek turinys, tiek pati jo forma gali labai skirtis ir priklausyti nuo daugelio veiksnių, tarp kurių pagrindiniai yra. :

1. Įmonės nuosavybės forma.

2. Įmonės tipas (specializuota arba diversifikuota)

3. Įmonės priklausomybė nuo pramonės šakos.

4. Verslo dydis (didelis, vidutinis ar mažas).

Taip pat nėra vieno strateginio planavimo horizonto. Europoje įprasti ilgalaikiai 10 metų planai, amerikiečiai – 5 metų planus, o japonai – 3 metų planus.

Organizacijos tikslai

Vienas iš svarbiausių sprendimų planuojant – organizacijos tikslo pasirinkimas. Pagrindinis bendras organizacijos tikslas yra įvardijamas kaip misija, o visi kiti tikslai yra kuriami jo įgyvendinimui. Misijos reikšmės negalima pervertinti. Sukurti tikslai tarnauja kaip kriterijai visam vėlesniam valdymo sprendimų priėmimo procesui. Jeigu lyderiai nežinos pagrindinio organizacijos tikslo, tada jie neturės logiško atspirties taško pasirinkti geriausią alternatyvą. Tik individualios lyderio vertybės galėtų būti pagrindu, o tai lemtų pastangų išsibarstymą ir tikslų dviprasmiškumą. Misijos pareiškime išsamiai aprašomas įmonės statusas ir pateikiama kryptis bei gairės nustatant tikslus ir strategijas įvairiais vystymosi lygiais. Misijos formavimas apima:

Išsiaiškinę, kuri verslumo veiklaįmonė užsiima;

· Įmonės darbo principų nustatymas veikiant išorinei aplinkai;

· Įmonės kultūros identifikavimas.

Firmos misija taip pat apima uždavinį nustatyti pagrindinius vartotojų poreikius ir efektyvų jų tenkinimą, siekiant sukurti klientų ratą, padėsiantį įmonei ateityje.

14 lentelė

Vertybinės orientacijos

Bendri įmonės tikslai formuojami ir nustatomi remiantis bendra organizacijos misija ir konkrečiomis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi vyresnioji vadovybė.

· Konkretūs ir išmatuojami tikslai (tai leidžia sukurti aiškų pagrindą tolesniems sprendimams ir pažangai vertinti).

· Tikslų orientavimas laike (čia reikia suprasti ne tik ką įmonė nori nuveikti, bet ir kada turėtų būti pasiektas rezultatas).

· Tikslo pasiekimas (pasitarnauja organizacijos efektyvumo didinimui); sunkiai pasiekiamo tikslo nustatymas gali sukelti pražūtingų rezultatų.

· Vienas kitą palaikantys tikslai (vienam tikslui pasiekti reikalingi veiksmai ir sprendimai neturi trukdyti siekti kitų tikslų).

Tikslai bus reikšminga valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei aukščiausioji vadovybė juos teisingai suformuluos, veiksmingai institucionalizuos, komunikuos ir skatins jų įgyvendinimą visoje organizacijoje.

Pirminė strateginė analizė atliekama sudarant SSGG matricą. SSGG analizės metodologija pirmiausia apima stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat grėsmių ir galimybių nustatymą.

15 lentelė

SSGG – UAB „Rostec“ veiklos analizė

Įvertinsime kiekybiškai nustatytas stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimybes ir grėsmes.

16 lentelė

Kiekybinė SSGG analizė

Taigi atlikta kiekybinė SSGG analizė leidžia daryti išvadą, kad OJSC Rostec stipriosios pusės ir aplinkos galimybės leis įmonei įveikti savo silpnąsias vietas, taip pat pašalinti esamas grėsmes. Sudarę konkretų įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių bei grėsmių ir galimybių sąrašą, pereiname prie sąsajų tarp jų užmezgimo etapo. Tam sukuriama SWOT matrica, kuri atrodo taip:

SWOT matrica

Ryžiai. 3. SWOT matrica

17 lentelė

UAB „Rostec“ strateginės ir taktinės galimybės

Būtent tokias kombinacijas įmonė turėtų naudoti kurdama tolesnės įmonės plėtros strategiją.

4. Organizacijos misijos ir tikslų plėtojimas

Strategijos kūrimo etapai:

1. Nustatomas verslų ar produktų, kuriems bus kuriamos strategijos, skaičius.

2. Verslo ar produktų portfelio analizė atliekama naudojant BCG ir McKinsey matricas, atsižvelgiant į jų gyvavimo ciklą ir tikslinę rinką (pasaulinę, nacionalinę, regioninę, vietinę)

3. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojamos strateginės alternatyvos

4. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojama orientacinė strategija, atitinkanti anksčiau pasirinktą strateginę alternatyvą

5. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojama konkurencinė (rinkodaros) strategija

Verslų, kurioms bus kuriamos strategijos, skaičius

Nepaisant to, kad UAB „Rostec“ kompiuterinės technikos ir atsarginių dalių rinkoje siūlo platų paslaugų spektrą, jos veikloje galima išskirti dvi pagrindines verslo sritis: kompleksinį kompiuterių ir jų atsarginių dalių (tiek jos atsarginių dalių) tiekimą. nuosavos gamybos ir kitos įmonės, kurių oficialus atstovas yra UAB „Rostec“), taip pat kompiuterinės ir biuro įrangos remontas.

BCG matrica

Ši matrica pagrįsta šiomis prielaidomis: kuo didesnis rinkos augimo tempas, tuo daugiau galimybių plėtra; kuo didesnė rinkos dalis, tuo stipresnė organizacijos konkurencinė padėtis.

Boston Consulting Group matrica „Augimas – rinkos dalis“ (2 pav.) OJSC „Rostec“ sudaryta taip. Horizontalioji ašis rodo kiekvieno produkto rinkos dalį (SEB). Rinkos dalis matuojama dalimis, palyginti su lyderio parduodamų panašių produktų kiekiu. Tai yra, jei įmonė parduoda šio produkto mažiau nei lyderė, tada produktas pateks į dešinę matricos pusę ir bus dedamas priešais atitinkamą dalį, jei daugiau, tada į kairę matricos pusę. Horizontalioji ašis svyruoja nuo 0,1 iki 10, padalos brėžiamos logaritmine skale.Vertikali ašis rodo metinį produkto augimo tempą tam tikroje pramonės šakoje: nuo 0 iki 20% ar daugiau; 10% išsiskiria kaip skiriamoji riba tarp greito ir lėto augimo.

Ryžiai. 2. Matrica „Augimas – rinkos dalis“

Matricoje pažymėti apskritimai rodo produkto padėtį augimo – rinkos dalies ašyse. Apskritimo skersmuo yra proporcingas nurodytos prekės pardavimo apimčiai. Matricos kvadrantai atspindi skirtingas pinigų judėjimo situacijas. Taikoma tokia klasifikacija:

Klaustukas – didelis augimo tempas, maža rinkos dalis. Dalies didinimas reikalauja didelių investicijų, kurios gali paversti produktą žvaigžde;

Žvaigždė – didelis augimo tempas, didelė rinkos dalis. Produktas gali suteikti pakankamai pinigų išsilaikyti, nors gali kilti finansinių sunkumų;

Grynųjų pinigų karvė – mažas augimo tempas, didelė rinkos dalis. Produktas sukuria didelį pinigų antplūdį, kuris gali būti skirtas klaustukų formavimui ir žvaigždžių augimui;

Šuo – mažas augimo tempas, maža rinkos dalis. Produktas reikalauja iš vadovybės daug dėmesio ir pastangų. Tuo pačiu tai neatneša pinigų ir pelno arba duoda labai mažą finansinę grąžą.

Išanalizavus produktų portfelį naudojant Augimo – rinkos dalies matricą, vadovybė gali matyti, kiek jis subalansuotas ir apsispręsti dėl tolimesnio produktų likimo (pradėti plėsti jų gamybą ar, priešingai, stabdyti gamybą ir pan.) ir, atitinkamai dėl kapitalo investicijų.kiekvienas produktas.

Boston Consulting Group matrica „Augimas – rinkos dalis“ po jos sukūrimo aktyviai naudojama strateginio valdymo praktikoje.

Kita gerai žinoma produktų portfelio analizės matrica yra pramonės patrauklumo – konkurencinės padėties matrica, kurią sukūrė konsultacinė įmonė McKinsey. Ši matrica, priešingai nei Boston Consulting Group matrica „Augimas – rinkos dalis“, Rostec yra sudėtingesnė.

Įvertinus pramonės patrauklumą ir kiekvieno SEB konkurencinės padėties įvertinimą, sudaroma SEB pozicionavimo matrica. Horizontaliai konkurencinė padėtis nukeliama, o pramonės patrauklumas – vertikaliai. Kiekviena iš ašių yra padalinta į tris lygias dalis, kurios apibūdina pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, bloga). Matricos viduje išryškinti devyni kvadratai, į kuriuos patenkant pozicionuojant SEB (produktus), nurodoma, kokia vieta įmonės strategijoje jiems turėtų būti skirta ateityje (3 pav.).

Ryžiai. 3. Matrica „Pramonės patrauklumas – konkurencinė padėtis“

Tų SEB (prekių) atžvilgiu, kurios pateko į „Sėkmės“ langelius, įmonė turi taikyti plėtros strategiją. Šie verslai turi geras konkurencines pozicijas patraukliose pramonės šakose, todėl ateitis aiškiai priklauso joms. Įmonės (produktai), atsidūrusios „Klaustuko“ aikštėje, gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turėtų dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. Įmonės (produktai) aikštėje “ Pelningas verslas„Ar yra pinigų gavimo šaltinis. Jie yra labai svarbūs, kad įmonė veiktų sklandžiai. Tačiau jie gali mirti, nes pramonės, kurioje jie yra, įmonei patrauklumas yra mažas.

Pataikykite į aikštę" Vidutinis verslas»Nesuteikia galimybės vienareikšmiškai spręsti apie tolesnį SEB likimą. Dėl to sprendimas gali būti priimtas tik remiantis viso verslo (produktų) portfelio būklės analize. Nors didžiąja dalimi ši pastaba taikoma SEB, kurie patenka į vieną iš trijų nagrinėjamų kvadratų tipų.

Dėl SEB, patekusio į „Pralaimėjimo“ aikštę, darytina išvada, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje, reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, kad būtų išvengta galimų rimtų neigiamų pasekmių firmai.

McKinsey matrica yra geras įrankių rinkinys, leidžiantis analizuoti įmonių (produktų) portfelį. Pagrindinė išvada, kurią ji pateikia tyrėjui, yra ta, kad subalansuotas portfelis turėtų apimti daugiausia Sėkmės aikštėse esančias įmones, keletą įmonių, esančių Klaustuko aikštėje, ir griežtai apibrėžtą skaičių įmonių, esančių „Pelningo verslo“ aikštėje. Jų turi pakakti „sėkmingam“ verslui palaikyti ir „klaustukams“.

18 lentelė (tūkstantis rublių)

UAB „Rostec“ konkurentų analizė 2006 m

UAB „Rostec“ rinkoje veikia jau 10 metų. Per savo gyvavimo rinkoje metus bendrovė tapo savo pramonės lydere, bendradarbiaujanti su daugybe partnerių tiek Rusijoje, tiek artimoje ir tolimoje užsienyje, nors Rusijos rinka vis dar yra pagrindinė įmonei.

Sudėtingi reikmenys

Šiuo metu mūsų regione nagrinėjamoje pramonės šakoje yra nedaug įmonių, kurias pagal veiklos mastą ir apimtį būtų galima palyginti su UAB „Rostec“. Bendrovė užima apie 50% kompiuterių ir jų atsarginių dalių tiekimo rinkos, nemažą dalį remonto paslaugų teikimo, taip pat priežiūros rinkoje. tinklo klientai.

Taigi, pagrindinių konkurentų atžvilgiu, OJSC Rostec rinkos dalis yra 1,3, t.y. matricoje įmonė bus kairėje.

Vidutinis pardavimų augimo tempas pramonėje yra apie 15 proc.

Kalbant apie verslo kompleksų pristatymus, OJSC Rostec užima „žvaigždės“ poziciją.

Šiuo atžvilgiu įmonė turi šiuos alternatyvius būdus, kaip pasirinkti tinkamą strategiją:

Priimti gynybos strategiją – apsaugoti esamą rinkos dalį;

Reinvestuoti pajamas modernizuojant paslaugas kompleksiniams tiekimams įgyvendinti;

Laimėkite didelę dalį naujų klientų.

Šiuo metu įmonė auga. Rinkos lyderio pozicija, platus tiekėjų ir vartotojų tinklas, galimybė atlikti kompleksinį kompiuterių ir jų atsarginių dalių tiekimą, kurių paklausa didėja, taip pat gana palanki išorinė aplinka prisideda prie įmonės pasirinkimo. puolimo strategija, kuria siekiama didinti tiekimo apimtis ir plėstis rinkos dalis UAB „Rostec“, kuriai reikės papildomų investicijų... Be to, nereikėtų pamiršti ir būtinybės imtis priemonių siekiant išlaikyti lyderio pozicijas regioninėje rinkoje.

Kompiuterių ir biuro įrangos remontas

Šiame versle „Rostec“ užima apie 5% rinkos. Jei ši verslo sritis nagrinėjama atskirai, tada įmonė užima gana žemą poziciją.

Tačiau nustatant konkurentus reikia atkreipti dėmesį į tokias įmones kaip Rostec OJSC, kurios specializuojasi teikiant įvairias paslaugas, įskaitant remontą. Tarp tokių įmonių OJSC "Rostec" yra lyderis. Įmonė turi sukaupusi unikalią patirtį atliekant visų tipų kompiuterinės ir biuro įrangos remontą.

Remontas – viena iš daugelio įmonės veiklos sričių, siekiant teikti platų paslaugų spektrą. Todėl svarstymas šis verslas turėtų būti atliekami tik kartu su visomis kitomis sritimis.

Palyginti su pagrindiniais konkurentais, „Rostec“ dalis yra 1,17. Vidutinis pardavimų augimo tempas pramonėje yra 11%.

Kalbant apie šį verslą, įmonei rekomenduojama laikytis gynybos strategijos – apsaugoti esamą padėtį rinkoje, modernizuojant remonto paslaugas (gerinant paslaugų kokybę, mažinant darbų trukmę, ilginant garantinį laikotarpį).

Nepaisant to, kad abu pagrindiniai įmonės verslai yra žvaigždžių pozicijoje, išorinės ir vidinės aplinkos sąlygos leidžia manyti, kad laikui bėgant jie logiškai pereis į „piniginių karvių“ poziciją. Todėl dabar įmonė turėtų ieškoti būdų, kaip išlaikyti esamą verslą kaip „žvaigždes“, taip pat pradėti ieškoti naujų perspektyvių verslo sričių.

Tokiomis perspektyvomis galima laikyti naujų produktų kūrimą ir įvedimą į gamybą, kad būtų galima pristatyti naują modelių asortimentą tiek įmonėms, tiek gyventojams, gamybos ir paslaugų verslo ir tinklo klientams plėtrą, naujų specializacijų atvėrimą. įmonės aukštųjų technologijų srityje.

Strateginės alternatyvos

Organizacija susiduria su keturiomis pagrindinėmis strateginėmis alternatyvomis:

o ribotas augimas;

o sumažinimas;

o derinys.

Visai organizacijai aišku, kad reikia rinktis „mix“ alternatyvą, kuri būtų skatinama konkrečias strategines alternatyvas kiekvienam verslui.

Sudėtingi reikmenys

Šiai krypčiai įmonė turėtų rinktis „augimo“ alternatyvą. Pramonė vystosi gana dinamiškai, sparčiai auga įmonės produkcijos paklausa. Pati UAB „Rostec“, kuri vos per 10 metų tapo pramonės lydere, nuolat didinančia tiek savo produkcijos, tiek tiekėjų produkcijos pardavimo apimtis, padėtis lemia tokį pasirinkimą.

Kompiuterių ir kitos įrangos remontas

Šiam verslui įmonė turėtų siekti strateginės „riboto augimo“ alternatyvos. Nepaisant gana didelio šios krypties patrauklumo, remonto pramonė yra gana subrendusi su statine technologija. Vadovybė labiausiai patenkinta esama situacija. Tai yra, įmonei reikia stiprinti savo pozicijas šioje srityje – išsaugoti esamas pozicijas rinkoje, modernizuojant remonto paslaugas.

Ansoffo matrica

Skverbties plėtra

į prekių rinką

Rinkos plėtra Diversifikacija

Tiek kompleksinio tiekimo, tiek remonto atžvilgiu, ansoff matricos teigimu, bendrovė turėtų priimti strategiją, kad išplėstų savo buvimą išsivysčiusioje rinkoje, būtent Rusijos rinkoje. Ši strategija leis „Rostec“ išnaudoti daugybę konkurencinių pranašumų, kad padidintų savo rinkos dalį konkurentų sąskaita, taip pat pritrauktų naujų vartotojų.

5. Strateginių alternatyvų formulavimas ir jų įvertinimas

Per šį laikotarpį OJSC Rostec įmonėje nebuvo jokių komercinių išlaidų, todėl į reklamą nebuvo investuota pinigų. Remiantis praktine patirtimi, reklama yra prekybos variklis, o tai reiškia reklaminės kampanijos poreikį. Skelbimai talpinami šiuose laikraščiuose: Komsomolskaja Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Renkantis reklamos priemones išanalizuosime aprėptį tikslinė auditorija ir išlaidos vienam asmeniui. Skaičiuojant tikslinės auditorijos aprėptį, reikia turėti omenyje, kad ji vidutiniškai siekia 70% laikraščio tiražo.

19 lentelė

Remiantis duomenimis, galime daryti išvadą, kad laikraštis „Argumenty i Fakty“ yra mažiausiai kainuojantis vienam asmeniui ir didžiausio tiražo.

Renginio vykdymui būtina atlikti reklaminę kampaniją: du mėnesius – informacinė reklama, keli kiti – primenanti (keturis mėnesius pakaitomis).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubliai (laikraštis „Argumenty i Fakty“)

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubliai (laikraštis „Mosaic“)

Įmonės specialistų teigimu, pardavimai padidės 3% (pagal kitų įmonių reklaminės kampanijos vykdymo patirtį). Planuojamos pardavimo pajamos bus:

45431583 * 1,03 = 46794530

21 lentelė

Renginio kainodaros elementų keitimas

Pelną iš pardavimų apskaičiuosime įgyvendinus šį renginį

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999 194,8 RUB

2. Veiksmas pardavimo rinkai plėsti.

Ištyrus įmonės darbo režimo technologinį procesą, įrangos panaudojimo laipsnį, prieita prie išvados, kad galima ir tikslinga didinti gamybos apimtis. Norint įgyvendinti šią įmonę, reikia pasamdyti vadovą, kurio atlyginimas yra 1500 rublių ir plius 1,5% sandorio. Dėl reklamos kampanijos ir vadovo darbo buvo gauti užsakymai iš įmonių, užsiimančių kompiuterių ir komponentų pardavimu Omsko srityje: LLC "Sibgroup" s. Azovo; „Odiservis“ r.p. Odesa. Atitinkamai buvo sudarytos sutartys, kurių pagrindinės sąlygos buvo: komponentų pristatymas pirkėjams. Pristatymo dažnumas kartą per savaitę, 3000 vnt. Degalų sąnaudos 260 km yra 105 litrai. 1 litro dyzelinio kuro kaina yra 9 rubliai.

Paskaičiuokime siuntimo išlaidas per metus.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rublių.

Darbo užmokesčio kaina per metus bus:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubliai.

Kadangi sutartis sudaryta su dviem įmonėmis, per savaitę bus pristatyta 6000 vienetų komponentų.

Gamybos išlaidos:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rublių.

čia 1,5 yra produkto vieneto kaina;

4 - savaičių skaičius per mėnesį.

Nes siuntimą vykdo gamintojas, reikia atsižvelgti į mažmeninę dalių kainą.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubliai.

kur 2,7 yra mažmeninė kaina;

12 mėnesių per metus.

Pajamos per metus bus:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820 800 rub.

Procentas, mokamas vadovui už įvykdytą sandorį, yra lygus:

820 800-1,5% = 12 312 rublių.

Planuojamas pelnas bus:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubliai.

22 lentelė

Renginio įkainių keitimas.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubliai.

Taigi, išplėtus pardavimų rinką, metinis pardavimo pelnas padidės 518 317 rublių.

3. Sandėlio nuomos susitarimas.

UAB „Rostec“ turi tris sandėlius. Dviejų sandėlių plotas 200 kv.m. naudojami 100%, trečias sandėlis gamyboje išvis nenaudojamas, nes pilnas senos įrangos. Šią įrangą galima parduoti kaip atsargines dalis. Atsižvelgiant į šį faktą, siekiant efektyvesnio užimamo ploto panaudojimo, patartina jį išnuomoti. Kreipęsi į nekilnojamojo turto bendrovę, įmonė gavo pasiūlymą, kuriame nurodyta nuomos kaina už 1 kv. metras yra lygus 680 rublių Pelnas per metus bus: 120 * 680 * 12 = 979200 rublių

23 lentelė

Apskaičiuokime šio renginio įgyvendinimo pelną iš pardavimų.

Metinis pelnas po sandėlio nuomos bus 979 200 rublių.

4. Veiksmas asortimentui išplėsti

Prekiaujant kompiuteriais ir komponentais, galima sudaryti lygiagretų pardavimą Raštinės reikmenys, ypač - popierius spausdintuvams ir faksams. Tai leis mums išplėsti mūsų gaminių asortimentą. Šiam renginiui turime įdarbinti tris specialistus.

Apskaičiuokime darbo užmokesčio kainą:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 darbuotojo atlyginimas.

35,6 - socialinės įmokos.

Gamybos išlaidos bus:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Metinis pelnas bus:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Vieneto kaina yra:

35% - žaliavos ir reikmenys;

20% - elektra;

15% - darbo užmokestis;

18% - mokesčiai;

12% – bendrosios gamybos sąnaudos.

24 lentelė

Savikainos elementų perskaičiavimas pagal įvykį

Dėl naujovės ši įmonė metinį pelną padidins 94344 rubliais.

Socialinis ekonominis siūlomos veiklos efektyvumas

Pradiniai duomenys numatomoms techninių ir ekonominių rodiklių reikšmėms apskaičiuoti yra 2005 m. ataskaitiniai duomenys. Planuojama pardavimų apimtis nustatoma pagal formulę:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

čia Ub – gamybos apimtis baziniu laikotarpiu;

U1, U2, U3-numatomų veiklų produktų apimties padidėjimas.

Šiuo atveju prekių apimtys padidėjo įgyvendinus reklaminės kampanijos vykdymo priemones, išsiplėtus asortimentą, išaugus produktų gamybai.

Vienetas = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rublių.

Įgyvendinus priemones, žmonių skaičius padidėjo 6 žmonėmis, t. y. planuojamu laikotarpiu bus 523 žmonės.

Vienam darbuotojui tenkanti produkcija (Vsr.darbo metai) nustatoma pagal formulę:

Trečiadienį. metų. vergas. = Aukštyn / Chrab., (3)

Vidutinė metinė vieno darbuotojo darbo apimtis planuojamu laikotarpiu bus:

Vidutiniais darbo metais = 54213866/523 = 103659 rubliai.

Toliau skaičiuosime darbo užmokesčio rodiklius. Prognozuojamas darbuotojų darbo užmokesčio fondas (darbo užmokestis) nustatomas pagal jo vertę baziniais metais (darbo užmokesčio) ir pokyčius dėl numatomos veiklos pagal formulę:

PHOTO.p. = NUOTRAUKA.b. + FOTO. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Kur FOTr.1, Fotr2, Fotr3 yra FOT pokytis. numatytai veiklai.

Šiuo atveju buvo padidintas darbo užmokestis. dėl priemonių asortimentui plėsti, apimtims didinti, atsižvelgiant į pardavimo rinką.

Atlyg.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Vidutinis metinis vieno darbuotojo atlyginimas (atlyginimas. Metai.darbas.) Nustatomas pagal formulę:

Atlyginimas vid. darbo metai = atlygis.p./Chr.p. (5)

Atlyginimo vidurkis darbo metai = 14373200/523 = 27482,2

Paslaugų kainą apskaičiuosime pagal formulę:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Numatomos išlaidos dėl veiklos:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Diegimo rezultatas (PP) apskaičiuojamas pagal formulę:

Pn = Up-Sp., (7)

Rezultatą nuo įgyvendinimo apskaičiuosime įgyvendinus priemones:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubliai.

Dėl numatomos veiklos kitos veiklos pajamos padidės nuomojamo sandėlio suma.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rublių.

Tikslinis priežiūros mokestis švietimo įstaigos padidės PHOTr. pokyčio dydžiu, padaugintu iš 1 proc.

108 000 * 1% = 1 080 rublių.

Veiklos pajamos sieks 1 153 080 RUB.

Veiklos sąnaudos keisis finansiniam rezultatui priskirtų mokesčių sumos. Mokestis už teritorijos valymą ir būsto fondo, socialinių ir kultūrinių objektų priežiūrą bus: U 54213866 * 3,5% = 1897485 rubliai.

Taigi veiklos sąnaudos lygios 1 898 173 Lt.

Gautų techninių ir ekonominių rodiklių verčių rezultatai po priemonių pateikti lentelėje. 25.

25 lentelė

Veiklos rodikliai

Taigi, taikant priemones, pajamos iš produktų pardavimo padidėjo 10 559 790 rublių, tai yra 19,3%.Pardavimo savikaina padidėjo 4,4% ir sudarė 1 931 337. Dėl to, kad savikaina gamyba auga lėčiau nei pajamos, tada vienam pardavimų rubliui tenkančios sąnaudos mažėja, šiuo atveju 12,2 kapeikos, tai yra 84,6 rublio. Tuo pačiu metu pelno iš pardavimo rezultatas padidėjo 5 kartus, tai yra 6840006 rubliais. Grynasis pelnas išaugo 23 kartus ir siekė 8295103 rublius. 5 kartus išauga ir pelningumas, o tai rodo planuojamos veiklos efektyvumą.

6. Strategijos įgyvendinimas

Remiantis OJSC „Rostec“ organizacinės struktūros analizės rezultatais, galima teigti, kad šiandien įmonė sukūrė optimalią valdymo struktūrą, atitinkančią išorines sąlygas. Todėl tinkamiausia yra būtinybė tik nežymiai modifikuoti seną organizacinę struktūrą pagal parengtą strategiją.

Gaminių gamybos ir pardavimo dinamika pateikta 25 lentelėje ir 3.1 pav. Iš 25 lentelės ir 3.1 paveikslo matyti, kad per ketverius metus gamybos apimtis išaugo 62%, o produkcijos pardavimo apimtis išaugo 64,3%. Tai, kad 2006 metais produkcijos gamybos tempas yra mažesnis nei pardavimo, rodo, kad įmonės sandėliuose neparduota ir pirkėjų neapmokėta produkcija už praėjusį laikotarpį buvo pilnai parduota 2006 metais.

26 lentelė

Gamybos ir produktų pardavimo dinamika palyginamosiomis kainomis

Ryžiai. 3.1 Produktų gamybos ir pardavimo dinamika laikotarpiu nuo 2004 iki 2006 m.

Šiuo metu OJSC "Rostec" turi linijinę funkcinę organizacinę struktūrą. Ryšium su įgyvendinimu nauja strategijaįmonei, kuri siekė plėsti rinkos dalį pritraukiant kuo daugiau naujų ir išlaikant esamus klientus, taip pat išstumiant konkurentus, iškilo būtinybė sukurti rinkodaros skyrių. Toks poreikis paaiškinamas ir tuo, kad įmonė praktiškai neištyrė konkurentų, jų pranašumų, jų produkcijos kainų, neįmanoma efektyviai suformuoti marketingo strategija dėl sėkmingas įgyvendinimas Produktai.

Įmonės pelningumo lygis, skaičiuojamas visai įmonei, priklauso nuo trijų pagrindinių pirmos eilės veiksnių: parduodamos produkcijos struktūros pokyčių, jų savikainos ir vidutinių pardavimo kainų.

Šio rodiklio faktorinis modelis yra toks:

Apskaičiuokime pirmos eilės veiksnių įtaką visos įmonės pelningumo lygio pokyčiui ataskaitiniais metais, palyginti su ankstesniu grandinių pakeitimų metodu.

27 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ pelningumo lygio pokyčiui 2004-2006 m. skaičiavimas.

1. Pelningumo lygio pokytis dėl parduotos produkcijos apimties pokyčių:

DRvrp = Rsl1 – Rbazė = 20,70 % – 20,70 % = 0.

2. Pelningumo lygio pokytis dėl vieneto kainos pokyčių:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Pelningumo lygio pokytis dėl produkcijos vieneto savikainos pokyčių:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Bendras pelningumo lygio pokytis:

DR = R ataskaita – Rbazė = 25,20 % – 20,70 % = 4,50 %.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Gauti rezultatai rodo, kad pelningumo lygio padidėjimas įvyko dėl padidėjusio vidutinio kainų lygio. Padidėjus produkto vieneto kainai nuo 5,30 rub. iki 5,50 rublių. pelningumas išaugo 4,56%.

Parduotų prekių savikaina padidėjo 118,762 tūkst. lėmė pelningumo lygio sumažėjimą 0,06 proc.

Dėl to bendras pelningumo lygio pokytis 2006 m., palyginti su 2004 m., buvo 4,50%. Tie. nuo kiekvieno rublio, išleisto gaminiams gaminti ir parduoti, įmonė pradėjo gauti 4,5 kapeikos pelno. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais.

Pardavimų pelningumo rodiklio deterministinio faktoriaus modelis, apskaičiuojamas kaip visuma įmonei, turi tokią formą:

Nagrinėjamos įmonės sąlygomis pardavimo pelningumo lygis priklauso nuo vidutinio produkto kainos ir savikainos lygio (įmonė gamina vienos rūšies gaminius):

Panašiai, kaip tai buvo daroma anksčiau, padarykime lentelę. 28, kur parodysime kiekvieno veiksnio įtaką įmonės pardavimų pelningumo lygiui.

28 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ pardavimų pelningumo lygio pokyčiui 2004-2006 metais skaičiavimas.

1. Pardavimų pelningumo lygio pokytis dėl vieneto kainos pokyčių:

DRts = Rsl1 – Rbazė = 20,16 % – 17,15 % = 3,01 %.

2. Pelningumo lygio pokytis dėl produkcijos vieneto savikainos pokyčių:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Bendras pelningumo lygio pokytis:

DR = R ataskaita – Rbazė = 20,13 % – 17,15 % = 2,98 %.

Tą patį rezultatą galima gauti kaip pokyčių sumą dėl kiekvieno veiksnio įtakos:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Gauti rezultatai rodo, kad OJSC Rostec pelningumo lygis padidėjo, kaip ir ankstesnėje analizėje, dėl padidėjusio vidutinio kainų lygio. Padidėjus produkto vieneto kainai nuo 5,30 rub. iki 5,50 rublių. pardavimų pelningumas išaugo 3,01%. Parduotų prekių savikaina padidėjo 118,762 tūkst. lėmė pelningumo lygio sumažėjimą 0,03 proc. Dėl to bendras pelningumo lygio pokytis 2006 m., palyginti su 2004 m., buvo 2,98%. Tie. nuo kiekvieno pardavimų rublio įmonė pradėjo gauti 2,98 kapeikos pelno. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais. Išanalizuokime gamybinio kapitalo pelningumą, apskaičiuojamą kaip balansinio pelno santykį su vidutine metine ilgalaikio turto ir materialiojo apyvartinio kapitalo verte:

Analizė bus atliekama taip pat. faktorinė analizė pelningumas ankstesnėse pastraipose, t.y. grandinės pakeitimų metodu.

29 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ gamybinio kapitalo pelningumo lygio pokyčiui apskaičiavimas 2004-2006 m.

1. Gamybos veiklos pelningumo lygio pokytis dėl balansinio pelno vertės pokyčių:

DRp = Rwl1 – Rbazė = 14,89 % – 12,06 % = 2,83 %.

2. Pelningumo lygio pokytis dėl vidutinių metinių OPF sąnaudų pokyčių:

DRf = Rsl2 – Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Pelningumo lygio pokytis pasikeitus apyvartinio kapitalo likučių vidutinėms metinėms sąnaudoms:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51 % - 16,57 % = - 0,06 %

4. Bendras gamybinės veiklos pelningumo lygio pokytis:

DR = R ataskaita – Rbazė = 16,51 % – 12,06 % = 4,45 %.

Tą patį rezultatą galima gauti kaip pokyčių sumą dėl kiekvieno veiksnio įtakos:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45 %

Remiantis analizės rezultatais, galima padaryti tokias išvadas:

Didžiausias gamybinės veiklos pelningumo lygio padidėjimas įvyko dėl balansinio pelno vertės padidėjimo. Padidėjus pelnui 417,55 tūkst. pelningumo lygis išaugo 2,83%.

Sumažinus vidutines metines OPF išlaidas 1 499,41 tūkst. pelningumo lygis išaugo 1,68%.

Apyvartinių lėšų likučių vidutinė metinė vertė padidėjo 48,9 tūkst. lėmė pelningumo sumažėjimą dėl šio veiksnio įtakos 0,06 proc.

Dėl to bendras gamybinės veiklos pelningumo lygio pokytis 2004 m., palyginti su 2006 m., buvo 4,45 proc. Tie. nuo kiekvieno OPF ir ilgalaikio turto kainos rublio įmonė pradėjo gauti 4,45 kapeikos pelno. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais.

7. Strateginė kontrolė

Remiantis UAB „Rostec“ įmonės strategijos planavimo analize, galima padaryti tokias išvadas:

1. OJSC Rostec išorinė aplinka gana palanki. Didžiausią grėsmę įmonei kelia ekonominiai veiksniai.

2. Įmonės potencialo analizė parodė, kad finansiniu požiūriu ji nėra geriausioje padėtyje. Todėl būtų logiška visas pastangas nukreipti į jo tobulinimą ir šiais samprotavimais kelti tikslus. Tuo pačiu metu išorinės aplinkos analizė parodė, kad įmonė turi daug galimybių intensyviai vystytis. Be to, negalima praleisti šių galimybių. Todėl įmonės verslo plėtros tikslai ir atitinkamai strategija yra skirti būtent stiprinti OJSC Rostec lyderio pozicijas. Įmonė turi gana didelį finansinį potencialą, leidžiantį vystytis, yra paslėptų finansinių rezervų, susijusių su didele apyvarta, dideliu pelningumu, kurie padės bent jau nepabloginti įmonės finansinės padėties.

3. Nepaisant to, kad OJSC Rostec siūlo platų paslaugų spektrą kompiuterių, komponentų ir biuro įrangos rinkoje, jos veiklą galima suskirstyti į dvi pagrindines verslo sritis: kompleksinis kompiuterių ir jų atsarginių dalių tiekimas bei remontas. kompiuterių ir kitos įrangos.

4. Analizė, atlikta naudojant BCG matricą, leidžia kompleksinio tiekimo verslui pasirinkti puolančią strategiją, skirtą tiekimo apimties didinimui ir Rostec rinkos dalies išplėtimui, o tai pareikalaus papildomų investicijų. Be to, nereikėtų pamiršti apie būtinybę imtis priemonių siekiant išlaikyti lyderio pozicijas Rusijos rinkoje. Kalbant apie kitą verslą (remontą), įmonei rekomenduojama laikytis gynybos strategijos – išsaugoti esamas pozicijas rinkoje modernizuojant remonto paslaugas (gerinant paslaugų kokybę, trumpinant darbų trukmę, ilginant garantinį laikotarpį) .

5. Kalbant apie kompleksinį kompiuterinės įrangos tiekimą ir remontą, pagal Ansoff matricą bendrovė turėtų priimti strategiją, kad išplėstų savo buvimą išsivysčiusioje rinkoje, būtent Rusijos rinkoje. Kartu svarbu didelį dėmesį skirti prekių apyvartos suaktyvėjimui; konkurencingų kainų naudojimas, leidžiantis ne tik aktyviai didinti pardavimų apimtis, bet ir užtikrinti įmonės pozicijų rinkoje išsaugojimą; aktyvi veikla reklamuojant organizacijos produktus ir paslaugas.

Remiantis išvadomis, siūlomos šios veiklos:

1. Būtina atlikti reklaminę kampaniją: du mėnesius - informacinė reklama, keli kiti - primenanti (keturis mėnesius pakaitomis). Dėl to po reklamos kampanijos metinės pardavimo pajamos padidės 999 194,8 rubliais.

2. Padaryta išvada, kad galima ir tikslinga didinti gamybos apimtis, dėl reklaminės kampanijos ir vadovo darbo buvo gauti užsakymai iš firmų, užsiimančių prekyba kompiuteriais ir komponentais iš įvairių Lietuvos regionų. Rusijos Federacija. Prekybos rinkos plėtra metinį pardavimo pelną padidins 518 317 rublių.

3. Priimtas sprendimas išnuomoti sandėlį. Metinis pelnas po sandėlio nuomos bus 979 200 rublių.

4. Nustatyti lygiagretų biuro reikmenų pardavimą. Dėl naujovės ši įmonė metinį pelną padidins 94344 rubliais.

Bibliografija

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė: Studijų vadovas, red. 2 pataisyta. - M: Verslas ir paslaugos, 2005. - p. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2nd ed., Peržiūrėta. ir papildomas; - M .: Ekonomika, 2004. - p. 66-68.

3. Berdaškevičius A.P., Melnikova M.P. Apie mechaninės inžinerijos raidą Rusijos Federacijoje: problemos ir perspektyvos // Sunkioji inžinerija, Nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M .: Tarptautinės teisės ir ekonomikos institutas, p. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Vadyba: Vadovėlis, 3 leidimas. - M .: Gardarika, 2004 .-- p. 148.

6. Golubkov EP Marketingo pagrindai: Vadovėlis - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. - M .: Bankai ir biržos, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova O.V. Rusijos remonto gaminių rinkos marketingo tyrimo metodai ir rezultatai // Ekonomika, nr.11, 2005.

9. Zabelinas P.V., Moiseeva N.K. Strateginio valdymo pagrindai: vadovėlis. - M .: Informacijos ir įgyvendinimo centras "Marketingas", 2005. - p. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos - M .: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Reformuojančios Rusijos aplinkosauginiai rezultatai // Ekologija ir gyvenimas, Nr.4, 2005.

12. Philipas Kotleris, Gary Armstrongas, Johnas Saundersas, Veronica Wong. Marketingo pagrindai: Per. iš anglų kalbos – 2-asis europinis leidimas. - Sankt Peterburgas: leidykla. namas "Williams", 2005. - p. 133.

13. Kruglovas M.I. Strateginis įmonės valdymas: vadovėlis universitetams. - M .: Rusų verslo literatūra, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedevas V.P. Valdymas: mokymo priemonė. - M .: VAVT, 2005 .-- p. 132.

15. Vadyba: vadovėlis universitetams / Red. M.M. Maksimcova, A.V. Ignatjeva. - M .: Bankai ir biržos, 2005. - p. 54-56.

16. Valdymas. Kursinio darbo metodinės instrukcijos specialybės dieniniams ir vakariniams studentams 060800- „Ekonomika ir vadyba įmonėje“, 2 leidimas. sukūrė Ph.D., doc. Gornostaeva A.N.

17. Orlovas A.A. Rinkodaros padalinių organizacinės struktūros plėtra // Ekonomika № 7, 2005.

18. Peškova E.I. Marketingo analizė įmonių veikloje. - M, 2005 - p. 13-17.

19. Samsonovas A.L. Apie ekologijos vaidmenį ir vietą visuomenėje // Ekologija ir gyvenimas, Nr. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompsonas A.A., Strickland A.J. Strateginis valdymas: Vadovėlis universitetams. - M .: Bankai ir vertybinių popierių biržos. Leidykla UNITI, 2005. - p. 77.

21. Finansų valdymas: teorija ir praktika; Vadovėlis. Red. Stoyanova E.S. – 5 leidimas, pataisyta. ir pridėkite. - M .: Leidykla "Perspektyva", 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodika finansinė analizė... - M .: INFRA-M, 2005 .-- p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strateginė analizė statybos įmonė PIK "SibEkoDom"

2000-ųjų pradžioje, kilus statybų bumui Novosibirske, atsirado daug įvairių mažų ir vidutinių įmonių, teikiančių statybos paslaugas, įskaitant statybinių medžiagų pardavimą. Dažnai šios mažos firmos teikia kompleksines paslaugas – aprūpina organizaciją medžiagomis, o vėliau remontuoja pastatus, gyvenamąsias patalpas, o vėliau užsiima kita veikla – remontuoja įrangą, parduoda plataus vartojimo prekes ir pan. Labai sunku analizuoti tokias įmones, tuo labiau nustatyti plėtros kelią, nes tokios įmonės turi daug konkurentų – tai ir statybos firmos ir prekyba, užsiima ne tik statybinių medžiagų, bet ir plataus vartojimo prekių prekyba. Tam tikrų rūšių veiklos apskaita yra prastai nustatyta.

Pagrindiniai konkurentai statybos rinka(10 pav.) yra: SK „Sibiras“, LLC „Kvarsis“, SK Podsolnukh, OJSC „Novosibirskoblstroy“, kitos statybos įmonės.

Pagrindinės statybų verslo kryptys:

Gyvenamojo nekilnojamojo turto statyba.

Komercinio nekilnojamojo turto statyba.

Tam tikro tipo statybos ir montavimo darbų atlikimas.

Turto valdymas.

Statybinių ir apdailos medžiagų gamyba ir pardavimas.

2007 m. įvyko dideli ekonomikos pokyčiai Novosibirsko sritis, kuris užfiksuotas daugelyje rodiklių. Apskritai Novosibirsko srities bendrasis regioninis produktas 2007 m. padidėjo 18 procentų ir sudarė 343 milijardus rublių. Investicijų į ilgalaikį turtą apimtys per šį laikotarpį regione faktiškai išaugo 94 procentais ir pasiekė 91,5 mlrd. Bendri augimo tempai pramoninės gamybos 2007 metais siekė 111,2 proc.

2007 m. esamų pramonės šakų ir įmonių plėtra Novosibirsko srityje, taip pat naujų įmonių steigimas rodo didelę regiono plėtros dinamiką. Tuo pačiu metu pastebima teigiama dinamika statybos pramone, kur augimas siekė 35 proc., nors užduotis – stabilizuoti būsto kainas – dėl objektyvių priežasčių dar nepasiekta. Būsto kainų augimo tempas, kaip ir anksčiau, yra 2–3 kartus didesnis nei infliacijos tempas. Apskritai statybos pramonės dalis bendrajame regiono produkte buvo apie 10 proc.

Pernai „karštu“ sezonu (nuo gegužės iki rugsėjo) regiono statybų pramonė patyrė plytų trūkumą. Tai gana rimta problema regionui, nes regione dominuoja mūrinė statyba: 2007 m. duomenimis, 70% naujos statybos namų yra mūriniai (prieš 50% vidutinį Rusijos rodiklį).

Miestui „pagal statusą“ būtinas daugiaaukštes statybas paskubomis įsisavina statybų bendrovės, paspartintu tempu kuriama atitinkama norminė bazė.

Dauguma į lyderių grupę patenkančių įmonių Novosibirsko statybų rinkoje veikia jau kelis dešimtmečius, o kai kurios kažkada priklausė sovietų statybų valdoms. Pavyzdžiui, bendrovė „Sojuz-10“ iki praėjusių metų vadinosi SMU-2, o 2006 metais joje iškilo du gyvenamieji pastatai – mokykla ir Sibiro sutarties banko pastatas.

2008 metais statybų pramonėje kilo krizė, kuri palietė ir Novosibirsko miestą.

Užliūliavimas statybų aikštelėse sukėlė abipusių nemokėjimų bangą. Kai kurių Novosibirsko mieste statomų projektų konservavimas sumažino piliečių, investavusių į statomus butus, pasitikėjimą.

Novosibirsko ir Novosibirsko srities statybininkų ir investuotojų asociacijos pirmininkas Džemilis Salmė informavo deputatus apie staigų efektyvios būsto paklausos sumažėjimą. Šis nuosmukis pasiekė 2008 m. spalį. 35 proc., o lapkritį jau gali būti 50-60 proc. Pirmoji etatų mažinimo banga įvyko statybos įmonėse ir statybos pramonės įmonėse – apie 10-15 proc. „Šiandien tie, kurie dirbo trimis pamainomis, – sakė Cemil Salme, – perėjo prie vienos pamainos režimo, sutrumpintos darbo savaitės ir trumpesnės darbo dienos.

Cemil Salme teigimu, norint išbristi iš šios padėties, statybų komplekso įmonėms reikia trijų keturių mėnesių mokesčių kredito, o po to vieneriems ar dvejiems metams reikia restruktūrizuoti skolas. Be to, būtinas vėluoti mokėjimus už šilumą ir elektrą bei paspartinti piniginį valstybės įsikišimą į statomą būstą (objektų atidavimui šiemet). Statybininkams reikalingos paskolos jau prasidėjusiems projektams užbaigti, statybos tęsiasi šiandien tik todėl, kad statybinių medžiagų gamyklos ir toliau skolina statybines organizacijas. „Po poros mėnesių statybinių medžiagų įmonės atsistos“, – sako Statybininkų ir investuotojų asociacijos pirmininkas.

Pasak vicegubernatoriaus Vladimiro Anisimovo, 2008 metų būsto statybos programa bus visiškai įgyvendinta, praneša Regiono tarybos spaudos tarnyba. Jis paaiškino: kvadratinio metro kaina mūriniame name šiandien siekia 26 tūkstančius rublių, pirminėje rinkoje jau baigtas butas parduodamas už 45 tūkst. už kvadratinį metrą, antrinėje – už 55 tūkst. Net jei bus parduota tik pusė butų, tikina vicegubernatorius, statomas namas bus pilnai atiduotas naudoti.

Vladimiras Anisimovas teigė, kad visoje Rusijoje Hipotekos agentūra artimiausiu metu gaus apie 60 mlrd. Tačiau kartu jis pridūrė, kad būsto, kuris šiemet bus statomas tik Novosibirsko srityje, kaina vertinama ne mažiau nei 30 mlrd.

Regioninės tarybos Statybos ir būsto bei komunalinių paslaugų komiteto pirmininkas Aleksandras Saveljevas pažymėjo, kad milijardai būsto paskoloms paremti yra deklaruojami pinigai, o kada jie ateis į realią ekonomiką, kol kas nežinia. Tačiau statybų apimčių sumažėjimas yra faktas. Tuo pačiu metu gamyba gelžbetoninės konstrukcijosžymiai sumažėjo. Galima išeitis – efektyvios paklausos atgaivinimas valstybės lėšomis, aktyvus infrastruktūros finansavimas, kelių, tiltų tiesimas ir valstybės savivaldybės būsto statybos tvarkos atgaivinimas. Valstybės vaidmuo turėtų būti stiprinamas daug kartų, pabrėžė Aleksandras Saveljevas.

Deputatai nusprendė toliau ieškoti išeities iš statybų krizės ir iki gruodžio 15 d. surengti apskritąjį stalą, kuriame plačiai dalyvauja statybininkai ir statybinių medžiagų gamintojai.

Statybų krizė palietė daugelį organizacijų. Tuo pačiu metu LLC PIK SibEkoDom ypatumas yra tas, kad ši organizacija specializuojasi medinių „aplinkai nekenksmingų“ namų, kaimo namų ir pirčių statyboje. Paklausa šiame rinkos segmente ilgą laiką buvo gana stabili. Galbūt bendra finansų krizė paveiks ir šią organizaciją, galbūt sumažės perkamoji galia ir dėl to paklausa.

PEST analizė – tai sukuriančios makroaplinkos analizė bendrosios sąlygos organizacijos radimas išorinėje aplinkoje. Makroaplinką apibrėžia penki komponentai (pagal „PEST“ dekodavimą):

Р - politinis ir teisinis komponentas (veiksniai);

E – ekonominiai veiksniai;

S – socialiniai veiksniai;

T – technologiniai veiksniai.

Atliekant PEST analizę reikia atsiminti du dalykus:

Visi komponentai stipriai veikia vienas kitą;

Atskirų komponentų įtaka skirtingoms organizacijoms yra skirtinga.

Visus veiksnius (komponentus) paskirstykime PEST analizės lentelėje.

4 lentelė. PIK SibEkoDom LLC PEST analizė

Remiantis aukščiau pateikta lentele, LLC PIK SibEcoDom gali naudoti koncentruoto augimo strategiją, būtent statybos paslaugų plėtros strategiją. Tai apima augimo problemos sprendimą kuriant naują paslaugą, individualaus darbo su klientais principų ir metodų kūrimą.

SSGG naudojimas aplinkos analizei yra plačiai pripažintas metodas, leidžiantis bendrai tirti išorinę ir vidinę aplinką. Naudojant SWOT metodą, galima nustatyti komunikacijos linijas tarp stiprybės ir silpnybių, kurios būdingos organizacijai, taip pat tarp išorinių grėsmių ir galimybių. SSGG metodika pirmiausia apima organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat grėsmių ir galimybių nustatymą, o po to tarp jų užmezgamas ryšių grandines, kurias vėliau galima panaudoti formuojant organizacijos strategiją.

5 lentelė. SSGG – PIK SibEkoDom LLC analizė

Toms poroms, kurios buvo atrinktos iš SIB srities, reikėtų sukurti strategiją, kuri išnaudotų organizacijos stipriąsias puses, kad būtų galima išnaudoti išorinėje aplinkoje atsiradusias galimybes.

Toms poroms, kurios yra SLV lauke, strategija turėtų būti suformuota taip, kad būtų stengiamasi įveikti organizacijos silpnybes dėl atsirandančių galimybių išorinėje aplinkoje.

Jei pora dirba ISM srityje, tada strategija turėtų apimti organizacijos stiprybės panaudojimą grėsmėms pašalinti.

Poroms SLN srityje organizacija turi sukurti strategiją, kuri leistų jai pašalinti silpnąsias vietas ir stengtis užkirsti kelią grėsmėms.

Taigi analizė rodo, kad grėsmių poveikis yra daug stipresnis nei galimybių buvimas (ty „galimybių“ viršūnėje gali būti realizuotas, jei neatsižvelgsi į „grėsmes“, o į buvimą grasinimų, ne). Todėl jei politiką, strategiją pasirenkame pagal galimybių liniją, tuomet pasigendame grėsmių įtakos, kuri tiesiog „slopins“ galimybes. Tie. įmonė turėtų pereiti į "grėsmės" eilutę, bet į aikštę, kurioje yra didžiulis skaičius neigiamos pusės– tai yra silpnybės, t.y. į Silpnumo ir grėsmių kvadrantą.

Įmonė per metus gali pakeisti keletą strategijų – pradėdama nuo „silpnumo ir perkūnijos“ kvadranto, iki kitų metų pabaigos, einančios po einamosios, kai bus pašalinta bankroto grėsmė, gali pereiti prie strategijos „Jėga ir grėsmės“ (tai gali įvykti metų metais ir anksčiau – ekonominis potencialas pamažu auga – bendras pelningumas didės).

Įmonės strateginė analizė

Strateginė analizė apima įmonės išorinės ir vidinės aplinkos tyrimą ir diagnostiką. UAB „Uyut“ strateginės analizės struktūra parodyta 2.2 pav.

Ryžiai. 2.2 UAB „Uyut“ strateginės analizės struktūra

Vidinė aplinka apima funkcines organizacijos struktūras, kurios užtikrina valdymą, naujų produktų kūrimą ir testavimą, prekių reklamavimą pirkėjui, pardavimą, aptarnavimą, santykius su žaliavų, medžiagų ir kt. tiekėjais, taip pat finansines ir kt. išoriniai kūnai.

Vidinės aplinkos sąvoka apima ir personalo kvalifikaciją, teisingą jos panaudojimą, informacijos perdavimo sistemą, struktūrų lankstumą rinkos situacijos pokyčių ir apskritai išorinės aplinkos atžvilgiu.

Analizuojant LLC „Uyut“ vidinę aplinką, būtina atsižvelgti į šias sąvokas: kainodaros taktika, pagrindiniai organizacijos principai.

Yra trys pagrindiniai organizacijos principų etapai:

1. Prekių atsargų formavimas.

2. Sandėliavimas.

3. Prekės reklamavimas rinkoje.

Atsargų formavimas LLC "Uyut" susideda iš gamybos planavimo, kuris apima finansų planavimas.

Pirmasis planavimo tipas apibrėžia:

veiklos finansavimo šaltiniai;

pinigų srautų apimtis ir pinigų gavimo greitis, gamybos savikaina;

planuojami mokesčiai ir atskaitymai;

grynojo pelno suma.

Antrojo tipo planavime priimamas sprendimas ir nustatomas prekinių atsargų formavimo būdas. Mokėtinas sąskaitas tvarko mokėtinas buhalteris. Žemiau pateikiami prekių atsargų formavimo proceso komponentai.

Kitas etapas – prekių pristatymas į sandėlį. Tai švaru techninė operacija, pridedama registracija reikalingi dokumentai(sąskaitos ir kvitai).

Planuojant pardavimus būtina nustatyti konkrečių potencialių pirkėjų ratą, jiems rekomenduojama siųsti komercinį pasiūlymą. Tai leidžia nustatyti optimalų prekių kiekį ir apytikslę jos kainą.

Sandėlio saugykla. Prekybos įmonėms bene svarbiausias yra sandėliavimo organizavimas, prekių saugojimo sistemų kūrimas, sandėlio apdirbimo klausimų sprendimas. Sandėlis reikalingas produkcijos kaupimui ir asortimento tarp prekių pristatymų išsaugojimui, tai yra prekių apyvartos proceso tęstinumui užtikrinti. UAB „Uyut“ prekybai organizuoti naudoja nuosavus sandėlius ir patalpas.

Organizuojant sandėlį svarbu išspręsti keletą klausimų:

sandėlių dydis ir jų skaičius;

sandėlių ir biurų vieta;

saugojimo sistema;

personalas;

įrangos pirkimas.

Uyut LLC pritaikė sandėlio, biuro ir salono išdėstymą vienoje vietoje. Tai ekonomiškiausia įmonei ir patogiausia klientams.

Prekių priėmimas. Priimamos prekės turi būti kapitalizuojamos, t.y. patvirtinti, kad prekės atitinka kartu pateikiamuose dokumentuose nurodytus duomenis.

Priimant prekes pagal kiekį, tikrinama, ar faktinis prekių prieinamumas atitinka kartu pateikiamuose ir atsiskaitymo dokumentuose esančius duomenis.

Prekių išdėstymas. Prekių patalpinimas reiškia transportavimą sandėlyje, prekių sandėliavimą pagal grupes, rūšis, atsižvelgiant į prekių saugojimo sąlygas, sandėliavimo sąlygų kontrolę, trečiojo etapo informacinį palaikymą apie prekių atsargas.

Prekių sandėliavimas – tai režimas, užtikrinantis prekių saugumą, sukuriant tinkamą temperatūrą, drėgmę, apšvietimą, apsaugą nuo atmosferos kritulių, oro grynumą. Tam tikrų prekių saugojimo sąlygas ir būdus nustato norminiai dokumentai.

Produkto reklama rinkoje. Šiuo atveju nėra reklamos kampanijos.

Žmogiškieji ištekliai. UAB „Uyut“ turi nusistovėjusią personalo atrankos sistemą pagal įmonės sukurtus reikalavimus darbuotojams. Esami darbuotojai visiškai atitinka pagrindinius jos reikalavimus.

Pagrindinius darbo organizavimo klausimus personalo skyrius jau išplėtojo ir prisideda prie darbuotojų produktyvumo didinimo. Pagrindinė įmonės darbo kryptis žmogiškųjų išteklių srityje dabar yra nuolatinis personalo kvalifikacijos kėlimas, darbuotojų siuntimas, mokymas kursuose.

LLC „Uyut“ dėmesiui žmogiškasis faktorius Tai nėra atsitiktinumas, nes vadovybė supranta, kad kvalifikuotų darbuotojų ir vadovų prieinamumas leidžia vadovautis įvairiomis alternatyviomis strategijomis.

Organizacijos kultūra ir įvaizdis. Kaip ir dauguma Rusijos prekybos įmonių, Uyut LLC neturi specialiai sukurtos normų ir taisyklių sistemos žmonių elgesiui organizacijoje.

Siekdami susidaryti konstruktyvesnį ir konkretesnį LLC „Uyut“ vidinės aplinkos idėją, naudosime strateginę SNW analizę ir atsižvelgsime į lentelės duomenis. 1.1.2.

2.1.2 lentelė SNW - UAB "Uyut" vidinės aplinkos analizė

Iš stalo. 2.1.2 akivaizdu, kad stiprios LLC "Uyut" pozicijos yra:

1. Įmonės organizacinė struktūra. LLC „Uyut“ jis yra linijinis-funkcinis. Esant tokiai struktūrai, priimtas toks darbo pasidalijimas, kuriame linijos valdymo padaliniams suteikiamos vieno žmogaus valdymo teisės ir jie atlieka valdymo funkcijas, o funkciniai padaliniai skirti padėti linijos padaliniams ir vykdyti planavimą. , savo veiklos koordinavimas, skatinimas, apskaita, kontrolė, analizė, reguliavimas informavimo ir konsultavimo forma. Jie daro įtaką linijų padaliniams per tiesioginius vadovus.

Linijinės funkcinės struktūros pranašumai:

Skatina verslo ir profesinę specializaciją;

Sumažina pastangų dubliavimą ir materialinių išteklių suvartojimą funkcinėse srityse;

Pagerina koordinaciją funkcinėse srityse.

2. Įmonės produkcijos konkurencingumas.

Įmonės konkurencingi produktai yra elektroniniai ir Prietaisai, kuri kaina, kokybe, nuolaidų ir loterijų sistema yra gerokai prastesnė nei konkurentų.

3. Materialinės bazės kokybė

LLC "Uyut" savo darbe naudoja aukštos kokybės medžiagas ir technologijas, atitinkančias GOST standartus.

4. Personalo kokybė.

Įmonės darbuotojai turi aukštąjį išsilavinimą, didelę darbo patirtį. Darbuotojai turi geras tolesnio profesinio tobulėjimo galimybes ir nuolat tobulina savo įgūdžius ir gebėjimus. Organizacijoje sėkmingai veikia specialistų rengimo ir kvalifikacijos kėlimo sistema, pagrįsta nuolatiniu pasikeitimu patirtimi ir verslo iniciatyvos skatinimu. Tai ne tik suteikia darbuotojams papildomų karjeros ir profesinio augimo perspektyvų, bet ir padidina jų motyvaciją siekti bendros sėkmės.

5. Aptarnavimas po pardavimo

LLC "Uyut" teikia klientams garantinį aptarnavimą. Tai apima individualias konsultacijas, programinės įrangos palaikymą ir elektroninės įrangos trikčių šalinimą.

6. Įmonės kultūra

Įmonės kultūra LLC „Uyut“ klesti. Organizacijos darbuotojai nėra tik bendraminčių komanda – tai šeima, kurią vienija bendri interesai ir bendras požiūris į verslą. Tai turėtų ypač vertinti darbuotojai, pajusti geranorišką kolegų ir vadovybės požiūrį bei palaikymą.

Silpnos pozicijos apima:

1. Organizacijos strategija

Įmonė neturi plėtros strategijos.

2. Verslo strategijos

LLC "Uyut" neturi verslo strategijų. Štai kodėl jai reikia strateginės plėtros krypties.

3. Finansai kaip finansų valdymo lygmuo

Finansų valdymas įmonėje – tai pinigų taupymas atsiskaitant su mokesčių institucijomis. To nepakanka įmonės plėtrai, LLC „Uyut“ turėtų apimti tokias funkcijas kaip:

* planavimas, kuris turėtų apimti strateginį ir einamąjį finansinį planavimą, įvairių sąmatų ir biudžetų sudarymą bet kokiam renginiui;

* pardavimų prognozavimas;

* finansavimo šaltinių teikimas, vidinių ir išorinių trumpalaikio ir ilgalaikio finansavimo šaltinių paieška, optimalaus jų derinio parinkimas;

* valdymas finansiniai ištekliai, lėšų tvarkymas sąskaitose ir kasoje, atsiskaitymuose, skolintų lėšų tvarkymas;

* apskaita, kontrolė ir analizė, apskaitos politikos parinkimas, apskaitos informacijos apdorojimas ir pateikimas finansinių ataskaitų forma, rezultatų analizė ir interpretavimas, ataskaitų duomenų palyginimas su planais ir standartais.

4. Inovacijos kaip moksliniai tyrimai ir plėtra

Inovacijų tyrimams ir plėtrai reikalingos didelės finansinės investicijos, kurių įmonė negali sau leisti, todėl ir yra silpnoji pusė UAB "Uyut"

5. Strateginiai aljansai

LLC „Uyut“ nėra strateginio aljanso narė. Strateginiai aljansai leidžia verslui kurti Konkurencinis pranašumas per prieigą prie partnerio išteklių ir galimybių, tokių kaip rinkos, technologijos, kapitalas ir žmonės. Komandos sukūrimas leidžia abiem pusėms sinergiškai padidinti savo išteklius ir pajėgumus ir taip augti bei plėstis greičiau ir efektyviau. Dėl visų šių priežasčių Uyut LLC naudinga sudaryti strateginius aljansus su įmonėmis, kurios užtikrins efektyvų augimą.

Taigi, išanalizavus organizacijos vidinę aplinką, galima padaryti tokias išvadas. UAB „Uyut“ veikloje svarbu pasiekti užsibrėžtus tikslus, kurių pagrindinis, kaip ir daugumos įmonių, yra pelnas.

Tačiau ši įmonė siekia kuo labiau sumažinti kainų lygį, padaryti jį prieinamą kiekvienam vartotojui ir tuo pačiu gauti pelno plėtrai bei augimui. Pagrindinis įmonės vidinės aplinkos valdymas slypi jos darbo principuose. Taip pat įmonės, kuri naudojasi, kainų politika Skirtingi keliai kainodara ir lanksti nuolaidų sistema.