Personalo tobulinimo strategijos tipai. Personalo strateginio tobulėjimo tikslas ir veiksniai. parengti rekomendacijas, kaip parengti įmonės personalo ugdymo strategiją

Įvadas

1. Teoriniai personalo tobulinimo strategijos aspektai

1.1 Personalo tobulinimo strategijos esmė ir reikšmė

1.3 Personalo tobulinimo metodai

2. Personalo tobulinimo strategijos „Adomal LLC“ analizė ir kūrimas

2.1 Bendrosios įmonės charakteristikos

2.2 Rodiklių, apibūdinančių personalo tobulėjimo valdymą organizacijoje, analizė

2.3 Personalo tobulinimo strategijos atitinkamoje įmonėje kūrimas

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Programos

Įvadas

Šios temos aktualumas yra susijęs su tuo, kad personalo tobulinimo strategija yra vienas iš svarbiausių bendro gamybos efektyvumo didinimo komponentų. Aukštų rezultatų galima pasiekti tik tada, kai darbuotojai turi žinių, įgūdžių ir atsidavimo. Veiksminga personalo ugdymo strategija leidžia mums garantuoti pagrindinio strateginio tikslo - pelningumo didinimo ir įmonės konkurencingumo - pasiekimą.

Tai, kad Rusija įstojo į pasaulinę ekonominę sistemą, atvėrė naujus horizontus ir galimybes Rusijos verslininkams. Nepaisant to, rinka tapo aršiausia konkurencija, o šiuolaikinės įmonės, norėdamos sėkmės ir neprarasti savo pozicijų, turi būti pranašesnės už konkurenciją. Reikėtų pažymėti, kad keičiasi tiek vidinės organizacijos veikimo sąlygos, pavyzdžiui, strategijos, organizacijos kultūra, darbo vietų ir naujų specialybių atsiradimas, tiek išorinės sąlygos (mokesčių sistema, ekonominė politika, konkurentai). Taigi darbuotojai turi būti kruopščiai pasirengę nuolat kintančiai išorinei ir vidinei aplinkai. Be to, sistema personalo valdymas nuolat keičiasi, o nuolatinis personalo tobulėjimas tampa vienu iš pagrindinių personalo valdymo proceso elementų.

Sistemingai laikydamasi mokymo ir žmogiškųjų išteklių plėtros, organizacija gauna daug naudos. Tai, kad žmogiškasis kapitalas yra svarbiausias organizacinis išteklius, savo darbe palaikė daugelis tyrinėtojų. Tačiau daugelis organizacijų vis dar apleidžia žmogiškąjį kapitalą, nepaisant to, kad būtent žmonės yra įrankiai organizacijos tikslams pasiekti. Tai ypač pastebima ekonominės krizės eroje, kai daugelis darbdavių nepakankamai dėmesio skiria darbuotojų mokymui ir tobulinimui, kad sumažintų išlaidas.

Problemos mokslinio išsivystymo laipsnio analizė parodė, kad personalo ugdymo tyrimo tema šiandien domina daugelį mokslininkų. Teoriniai pagrindai Nagrinėjamos problemos yra skirtos tokių autorių kaip A.Ya moksliniams darbams ir publikacijoms. Kibanovas, V.A. Karavajevas, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A. O. Samoilenko, T.M. Fedorenko ir kt. Tolesni šios temos tyrimai leis gilinti teorinius tyrimus apie galimybę sukurti veiksmingą mūsų šalies įmonių personalo ugdymo strategiją.

Šio darbo tikslas yra išanalizuoti ir sukurti organizacijos personalo ugdymo strategiją, naudojant „Adomal LLC“ pavyzdį.

Remiantis šiuo tikslu, šio darbo tikslai yra šie:

išanalizuoti personalo tobulinimo strategijos teorinius aspektus;

duoti bendros charakteristikosįmonės;

išanalizuoti „Adomal LLC“ personalo plėtros valdymo praktinę būklę;

Tyrimo objektas yra „Adomal LLC“ darbuotojai.

Tyrimo objektas yra priemonių rinkinys, skirtas atitinkamos įmonės personalo ugdymo strategijai parengti.

Tyrimo metu naudojami metodai: mokslinės ir metodinės literatūros tyrimo tema analizė, medžiagos apibendrinimas, dokumentų tyrimas, stebėjimas, palyginimas, koeficientų skaičiavimas ir kt.

Informacinę darbo bazę sudaro vidaus autorių darbai, skirti personalo valdymo, mokymo ir tobulinimo problemoms, duomenims periodiniai leidiniai, mokslinės ataskaitos, asmeniniai pastebėjimai ir išvados, gautos atliekant tyrimus įmonėje.

Praktinė šio tyrimo reikšmė yra galimybė pritaikyti darbo rezultatus žmogiškųjų išteklių valdymo srityje sprendžiant personalo tobulinimo problemas.

Struktūra kursinis darbas pateiktas įvade, pagrindinėje dalyje, išvadoje, bibliografijoje ir priede. Pagrindinės dalies teoriniame skyriuje išdėstyti teoriniai personalo tobulinimo organizacijos strategijos aspektai: atskleidžiama personalo tobulinimo organizacijoje strategijos esmė, parodomas jos vaidmuo organizacijos valdymo procese; aprašyti šiuolaikiniai kūrimo metodai. Analitiniame skyriuje vertinama situacija, analizuojamos problemos, susijusios su darbo tema. Taip pat buvo nustatyti „Adomal“ LLC personalo tobulinimo strategijos kūrimo būdai.

1. Teoriniai personalo tobulinimo strategijos aspektai

1.1 Personalo tobulinimo strategijos esmė ir reikšmė

Pasak E.V. Kupriyanchuk, „personalo tobulinimo strategija yra apibendrinantis veiksmų modelis, kuriuo siekiama ugdyti personalo įgūdžius ir jų darbo efektyvumo lygį, būtinas įmonei siekiant savo verslo tikslų, siekiant padidinti konkurencingumą. Šis požiūris turi įtakos šios darbuotojų valdymo sritys: personalo dydis, personalo kompetencija, lygis darbo našumas, kompensacija ir kompensacijos dydis.

Vadovybės užduotis yra parengti įmonės personalo tobulinimo strategiją. Pagrindinių personalo tobulinimo strategijų tipų kūrimas ir įgyvendinimas padės suvienyti komandą ir pagerinti visos įmonės kokybę.

Paprastai poreikis parengti personalo tobulinimo strategiją atsiranda tokiose situacijose:

esminių verslo strategijos pokyčių atveju, kai planuojami reikšmingi pokyčiai gamyboje ar darbe su klientais.

esant tokioms problemoms kaip didelė darbuotojų kaita arba nėra aiškios struktūros, kaip pritraukti naujokų, turinčių reikiamų kompetencijų.

didelio susijungimo ar įsigijimo metu, kai sandoriai neįmanomi be aiškios strategijos, suderintos su verslo tikslais.

kai įmonė siekia užimti lyderio pozicijas rinkoje.

jei vadovas nori gauti teigiamų personalo tobulinimo rezultatų, jis turėtų aiškiai apibrėžti, kokius parametrus reikia įtraukti į plėtros technologijas ir kokias darbuotojų savybes ugdyti.

Tuo pačiu metu rekomenduojama atkreipti dėmesį į tokias darbuotojų savybes kaip smalsumas, disciplina, potraukis naujoms žinioms, mokymosi gebėjimas. Šios savybės yra nepaprastai svarbios visos įmonės vystymuisi. Kuriant personalo ugdymo strategiją taip pat verta atkreipti dėmesį į darbuotojų komandinį darbą - juk bendras rezultatas dažnai priklauso nuo kiekvieno dalyvio efektyvumo.

Įvairiose organizacijose personalo plėtrą vykdo žmonės, įvairaus laipsnio dalyvaujantys personalo valdymo procesuose. Nepaisant to, visose didelėse įmonėse personalo tobulinimo funkciją atlieka personalo skyrius. Kiekvienas mokslininkas savaip apibrėžia darbuotojų tobulėjimo procesą. Pasak A.Ya. Kibanovas, "tobulinimas yra organizuota veikla, kuria siekiama tobulinti darbuotojų kompetenciją. Šios kompetencijos apima žinias, įgūdžius ir elgesį ir yra būtinos organizacijos sėkmei. Plėtros tikslas - kelti darbuotojų kvalifikaciją ir gebėjimą taikyti įgytas žinias praktikoje.

V.A. Karavajevas mano, kad "personalo tobulinimas yra pagrindinis organizacijos egzistavimo reikalavimas. Individualios raidos teorijos vaidina pagrindinį vaidmenį organizacijos vystyme, nes kiekvienas darbuotojas turi skirtingų problemų ir daro skirtingas klaidas. atsižvelgia į individualius reikalavimus. A. Karavajevas išskiria du išsivystymo lygius: operatyvinį ir koncepcinį. Personalo tobulinimo veiklos lygmeniu siekiama išspręsti esamas organizacijos problemas. Efektyvus organizacijos vystymasis apjungia du aukščiau nurodytus lygius.

JIS. Valkovičius, K. Yu. Bulaeva ir A.E. Sirčenko mano, kad "tobulėjimas yra susijęs su naujų žinių, turinčių įtakos darbuotojų elgesiui, įgijimu. Pasak jų, norint plėtoti ir išlaikyti intelektinį organizacijos kapitalą, būtina investuoti į žmogiškuosius išteklius. Tai taip pat padidina žinių ir įgūdžių atsargas. .

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra vienas svarbiausių bendro gamybos efektyvumo didinimo komponentų. Organizacija gali pasiekti aukštų rezultatų tik tada, kai žmonės turi žinių, įgūdžių ir atsidavimo. Žmogiškųjų išteklių švietimas ir mokymas turi būti tęstinis ir užtikrinti būtiną profesinį tobulėjimą.

Galima teigti, kad žmogiškųjų išteklių plėtros prielaidas lemia esamos įmonių veiklos sąlygos, pagrindinės yra šios:

žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sudėtingumas dabartinėmis dinamiškomis rinkos sąlygomis;

teisės aktų dėl apmokėjimo, apmokestinimo ir darbuotojų darbo socialinės apsaugos netikslumas;

rinkos dalyvių poreikis turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojų, kad jie galėtų įgyvendinti strateginius įmonės tikslus, taip pat poreikis įdarbinti reikiamą darbuotojų skaičių, atsižvelgiant į išlaidų taupymo ir darbo sąnaudų apmokestinimo nuostolių mažinimo reikalavimus .

Dabartiniame darbo rinkos ir visuomenės vystymosi etape žmogiškojo kapitalo kokybė yra pagrindinė vertybė ir pranašumas konkurencinėje kovoje. Įmonė turėtų skatinti darbuotojų tobulėjimą remdamasi tuo, kad personalo tobulinimas užtikrina įmonės vystymąsi. Įmonės gebėjimas mokytis ir augti greičiau nei konkurentai yra jos socialinių, strateginių ekonominių pranašumų šaltinis.

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra daugialypė ir sudėtinga sąvoka, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių psichologinių, pedagoginių, socialinių ir ekonominių problemų.

Personalo plėtra apima šiuos dalykus:

komandinės dvasios kūrimas, palaikymas ir stiprinimas;

personalo vertinimo sistema;

stažuočių programos, perkvalifikavimas ir darbuotojų rotacija;

kūryba personalo rezervas;

mokytis darant;

įvairių krypčių ir tipų profesiniai mokymai.

Vystydamiesi darbuotojai labiau pasitiki savimi ir savo sugebėjimais. Jei atotrūkis tarp reikiamų gebėjimų ir faktinių darbuotojo galimybių yra didžiulis, darbuotojai demotyvuojami. Taip pat manoma, kad vystymasis formuoja darbuotojų vertybių ir nuostatų sistemą, atitinkančią šiandienos realybę ir padedančią išlaikyti įmonės organizacinę strategiją.

Yra trys veiksniai, patvirtinantys personalo ugdymo vaidmens svarbą.

Vystymasis yra priemonė pasiekti strateginius organizacijos tikslus.

Vystymasis yra priemonė padidinti žmogiškųjų išteklių vertę įmonėje.

Vystymasis - tai kokybiško išteklių paruošimo priemonė atliekant pokyčius organizacijose.

Reikėtų pasakyti, kad personalo tobulinimas yra neatsiejamai susijęs su dabartiniais organizacijos personalo procesais, nes tik gerai apmokyti darbuotojai gali atlikti savo darbą teisingai ir efektyviai.

Taigi žmogiškųjų išteklių plėtros valdymas yra esminė priemonė, kurio pagalba vadovybė gauna galimybę padidinti žmogiškųjų išteklių potencialą ir daryti įtaką formavimui organizacinė kultūra... Žmogiškųjų išteklių mokymas ir karjeros valdymas yra esminė priemonė siekiant strateginių organizacijos tikslų.

Pagal populiariausią požiūrį mokymosi procesas susideda iš trijų etapų: mokymo poreikio analizės, mokymo organizavimo ir mokymosi rezultatų įvertinimo. Mokymo poreikių analizės etape vadovai ar ekspertai turėtų įvertinti, kaip darbuotojai sekasi organizaciniu, grupiniu ir individualiu lygiu. Tuomet reikia surasti pagrindinius trūkumus ir tobulintinas sritis, tada reikia sukonkretinti mokymo tikslus ir uždavinius, apibūdinti standartus, pasirinkti mokymo metodus, parengti efektyvumo vertinimo kriterijus ir atrinkti mokymų dalyvius. Mokymo metodai bus aptarti vėliau.

1.2 Įmonės žmogiškųjų išteklių plėtros kryptys

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra svarbi bet kurios organizacijos sėkmės sąlyga. Tai ypač aktualu dabartiniame etape, kai spartėjant mokslo ir technologijų pažangai greitai keičiasi profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų reikalavimai. Plėtros valdymas tapo viena iš pagrindinių žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų. Aukštų rezultatų organizacijoje galima pasiekti tik tada, kai ten dirbantys žmonės turi žinių, įgūdžių ir tinkamos nuotaikos.

Norint ugdyti darbuotojams valdymui būtinas savybes, reikia daug dirbti, o kadangi kiekvienas darbuotojas iš pradžių turi individualių savybių, darbas taip pat bus įvairus. Norint efektyviai įgyvendinti plėtros strategiją, vadovybė turi laikytis dviejų taisyklių:

Apie šio darbo tikslus ir uždavinius darbuotojams reikia pranešti laiku - tai leis jiems dalyvauti atliekant paskirtas užduotis.

plėtros personalo strategija žmogiškieji ištekliai

2. Bendroji įmonės vadovybė turi užtikrinti, kad laiku būtų gauti strategijai įgyvendinti reikalingi ištekliai, taip pat fiksuoti kiekvieno anksčiau užsibrėžto tikslo pasiekimą.

Įgyvendinant personalo ugdymo strategiją, išsprendžiama nemažai klausimų:

teikia pirmenybę administracinėms užduotims, tokioms kaip išteklių paskirstymas ar kūrimas Informacinės sistemos;

nustatomas pasirinktos personalo tobulinimo strategijos ir organizacijos viduje vykstančių procesų atitikimas;

galima pasirinkti tinkamą įmonės ir ypač jos padalinių valdymo stiliaus strategiją.

Plėtros ir darbuotojų kvalifikacijos kėlimo svarba yra tokia svarbi, kad įmonės ne visada jas išsprendžia pačios. Kartais jie priversti susisiekti įdarbinimo agentūros arba konsultacinės firmos.

Taikydama tęstinio mokymo sistemą, įmonė gali užtikrinti visapusišką darbuotojų struktūros atitikimą darbo vietų struktūrai, atsižvelgdama į visą darbuotojų reikalavimų spektrą.

Bet kokiu atveju, tobulinant organizacijos žmogiškuosius išteklius, turėtų būti gerai veikianti sistema, skirta profesiniam tobulėjimui ir karjerąįmonės darbuotojai. Tik šiuo atveju tai padės išspręsti esamas problemas ir taps abipusiai veiksminga darbdaviui ir darbuotojams.

Sisteminis požiūris į žmogiškųjų išteklių plėtros gerinimą konkrečių įmonių lygmeniu yra toks:

visų žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos padalinių sąveika siekiant sinergetinio poveikio;

tobulinti žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos organizacinę struktūrą, pagrįstą valdymo standartais;

funkcinio tikslinio personalo valdymo modelio sukūrimas, sukuriant užduočių rinkinį personalo valdymo tarnybos darbuotojams pagal jų funkcinės pareigos(visų pirma personalo mokymo ir skatinimo grupė organizuoja personalo mokymą, perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą, plėtoja verslo karjeros projektus, sudaro sutartis dėl praktinio mokymo ir praktikos įmonėje;

žmogiškųjų išteklių planavimo, prognozavimo ir rinkodaros tobulinimas, personalo įdarbinimas ir apskaita;

sąlygų personalo tobulėjimui sukūrimas (mokymas, profesinis tobulėjimas, karjeros planavimas);

saugumas Socialinis vystymasis darbo kolektyvas, tinkamos darbo sąlygos, socialinis psichologinis klimatas kolektyve;

užtikrinti tinkamą žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos informacinę paramą;

atsižvelgiant į pasiūlos ir paklausos sąveiką darbo rinkoje, pritraukiant personalą.

Kad darbuotojai tobulėtų, juos reikia nuolat mokyti. Šiuolaikinėje personalo mokymo praktikoje dažniausiai naudojami tokie aktyvūs mokymo metodai: mokymai, programuojamas, kompiuterinis mokymas, edukacinės grupės diskusijos, atvejų analizė, verslo ir vaidmenų žaidimai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių plėtros aspektai:

personalo analizė ir planavimas;

personalo atranka ir įdarbinimas, personalo įvertinimas;

personalo mokymo ir profesinio tobulėjimo organizavimas;

personalo atestacija ir rotacija;

darbo santykių organizavimas įmonėje;

socialinė plėtra ir socialinė partnerystė, darbo sąlygų kūrimas.

Norint pasiekti maksimalų efektyvumą tobulinant žmogiškųjų išteklių plėtrą, nereikėtų apsiriboti atskirų jo aspektų naudojimu, bet būtina juos naudoti sistemingai derinant ir sąveikaujant. Tai leis pasiekti aukštą įmonių žmogiškojo kapitalo kokybę ir dėl to užtikrinti aukštą verslo subjektų pelningumą ir konkurencingumą tiek vidaus, tiek pasaulio rinkose.

1.3 Personalo tobulinimo metodai

Personalo ugdymas gali būti pasiektas įvairiais metodais, tokiais kaip instruktavimas, kuravimas, bendradarbiavimas ir pavaldinių dalyvavimas. Kūrimo metodai yra standartiniai, tačiau skirtingi autoriai siūlo savo metodų klasifikacijas. Išanalizavus tiek užsienio, tiek Rusijos šaltinius, paaiškėjo, kad visi kūrimo metodai yra suskirstyti į tris dideles grupes: tradiciniai metodai, aktyvaus tobulėjimo ir tobulėjimo darbo vietoje metodai. Panašiau apsvarstykite pirmiau minėtų metodų ypatybes, taip pat jų privalumus ir trūkumus.

) Tradiciniai kūrimo metodai apima seminarus, paskaitas ir mokomuosius vaizdo įrašus.

Paskaitos. Taikydamas šį personalo ugdymo metodą, mokytojas žodžiu perduoda informaciją žmonių grupei. Šio metodo trūkumas yra vienpusis bendravimas, o medžiagos įsisavinimo laipsnis priklauso nuo įsisavintos medžiagos savybių, nuo dėstytojo asmenybės ir jo sugebėjimo teisingai dėstyti medžiagą, taip pat nuo auditorijos ir jų dėmesį. Reikėtų pažymėti, kad paskaitos yra vienas iš labiausiai paplitusių mokymo metodų, nes per vieną paskaitą medžiaga gali būti pristatyta daugeliui žmonių.

Seminarai. Seminarai dažniausiai rengiami po paskaitų, jų tikslas - geriau suprasti tiriamą temą, pasitelkiant papildomus klausimus ir praktines užduotis. Seminaruose yra abipusė komunikacija, o tai yra pliusas, nes klausytojai aktyviai dalyvauja darbe.

Mokomieji filmai. Šis metodas yra palyginti naujas verslo plėtrai Rusijoje. Mokomieji vaizdo įrašai apibūdina įvairias įmonių situacijas, o straipsnio pabaigoje pateikiama trumpa teorinė to, kas buvo matoma, santrauka. Taip pat filmų pabaigoje galima užduoti įvairių klausimų ir atvejų šia tema. Vaizdo įrašų pranašumas yra jų ryšys su praktika, tačiau žiūrėdami filmus dalyviai išlieka pasyvūs, kartais nesusikoncentravę.

) Aktyvaus vystymosi metodai. Šiais laikais šie metodai naudojami vis dažniau, nes darbuotojams lengviau suvokti naują medžiagą, mokiniai naudojasi sukaupta patirtimi, mokosi naujų žinių ir metodų, taip pat aiškiau skiria efektyvų ir neveiksmingą elgesį. Yra trys veiklos rūšys: fizinė, komunikacinė ir pažintinė, kiekviena iš jų padeda klausytojams geriau suprasti tiriamą temą. Yra aštuoni dažniausiai pasitaikantys aktyvaus vystymosi tipai. Panagrinėkime juos išsamiau.

Treniruotės. Mokymuose ypatingas dėmesys skiriamas praktiniam įgytų įgūdžių ugdymui. Be to, mokymai apima verslo žaidimai... Įvadiniai mokymai tapo plačiai paplitę, kad naujokai galėtų daugiau sužinoti apie organizaciją, o pardavimų personalo mokymai taip pat vyksta gana dažnai, kad darbuotojai visada žinotų apie naujausius pokyčius. Reikėtų pažymėti, kad mokymai gali būti išoriniai ir vidiniai. Išoriniai mokymai vedami, kai organizacija neturi savo specialistų, vidinius mokymus veda įmonės darbuotojai, dažniausiai tai būna labai specializuoti specialistai, galintys perduoti žinias jauniems darbuotojams. Svarbu, kad mokymai, kuriais siekiama ugdyti kompetencijas, būtų veiksmingi tik tada, kai darbuotojai jau turi tam tikro darbo patirties, taip pat tai, kad įgytos žinios bus panaudotos praktikoje ateityje. Taigi darbuotojas tobulins savo kompetencijas, taip pat supaprastins įgytas žinias.

Grupės diskusijos. Grupės diskusijos naudojamos mažose grupėse ir maksimaliai išnaudoja besimokančiųjų patirtį. Labiausiai vystosi patys klausytojai veiksmingus sprendimus problemų. Norėdami paskatinti grupę, vadovas gali pristatyti tam tikras sistemas, pavyzdžiui, pasiūlyti tam tikrus algoritmus, įvesti taisykles, nustatyti laiką ir tt Pabaigoje reikia apibendrinti santrauką, kad auditorija suprastų visą tai, kas vyksta .

Elgesio modeliavimas. Šis metodas moko konkrečių nuostatų ir įgūdžių per konkrečius veiksmus, pavyzdžiui, pristatydamas konkretų elgesio modelį arba pateikdamas grįžtamąjį ryšį. Kuo daugiau mokinių yra motyvuoti, tuo didesnis tokio tipo mokymų efektyvumas.

Atvejo analizė. Šis kūrimo metodas buvo pradėtas naudoti JAV praėjusio amžiaus 2 dešimtmetyje, o dabar praktinių situacijų analizė tampa vienu populiariausių mokymo metodų tiek įmonėse, tiek švietimo įstaigose. Šio metodo tikslas - išmokyti mokinius analizuoti ir susisteminti gautą informaciją, įvertinti ir bandyti išspręsti nustatytas problemas. Skiriamasis bruožas atvejo tyrimas rodo, kad baigus nėra teisingo ar neteisingo sprendimo, bet koks sprendimas gali būti vertinamas vienodai. Tačiau diskusijose reikėtų įvertinti siūlomų sprendimų privalumus ir trūkumus.

Krepšelio metodas. Taikant šį kūrimo metodą, imituojamos situacijos, su kuriomis dažnai susiduriama vadovų praktikoje, pavyzdžiui, analizuojant daug dokumentų, priimant skubius sprendimus, daug atvejų vienu metu ir pan. Dėl to klausytojas išmokti greitai priimti sprendimus, klasifikuoti svarbius faktus pagal jų reikšmę ir skubumą.

) Profesinio tobulėjimo metodai apima mokymą darbo vietoje, konsultavimą, praktiką ir darbo rotaciją.

Darbo apmokymuose. Šis metodas yra populiariausias, nes dėka mokymų darbe darbuotojai suformuoja tikslesnį savo darbo supratimą, kaip naudotis įranga ir kokie reikalavimai keliami jų pareigoms. Kai kurios organizacijos darbuotojų mokymui naudoja atskiras patalpas, tačiau tokių mokymų efektyvumas yra mažesnis, nes nėra tokių trikdžių kaip triukšmas, kitų darbuotojų buvimas ir įranga gali neatitikti tikrosios. Dauguma mokymų darbo vietoje yra skirti naujiems darbuotojams.

Mentorystė. Dabar pagrindinis dėmesys skiriamas mentorystės plėtrai. Mentorystės pranašumas yra individualus požiūris į pavaldinius, nes paprastai vienas mentorius turi 1-3 pavaldinius. Šis metodas daugiausia naudojamas naujiems darbuotojams, kurie dar nevisiškai supranta savo pareigų specifiką. Paprastai mentorius paskiriamas naujam darbuotojui nuo vieno mėnesio iki vienerių metų. Mentorius paprastai yra tos pačios ar šiek tiek aukštesnės pareigos darbuotojas, jis studentams duoda užduotis, stebi jų įgyvendinimą ir pateikia grįžtamąjį ryšį. Tačiau mentorystė turi trūkumų. Pavyzdžiui, dažnai mentorystė vykdoma tik dėl parodos, mentoriai nėra motyvuoti ar pernelyg užsidegę mentorystę, kad pamiršta savo tiesiogines pareigas, trūksta tinkamų dokumentų.

Praktika. Daugelis didelių įmonių praktikuoja tokį tobulinimo metodą kaip stažuotė prieš samdydamos darbuotojus. Iš esmės tai pageidautina universitetų studentams ir absolventams, kurie dar nėra apsisprendę, ką nori veikti, o praktikos metu jie gali dirbti skirtinguose įmonės padaliniuose ir stebėti ne tik tai, kaip dirba labiau patyrę darbuotojai, bet ir skirtingus organizacinius verslo procesus. . Baigus praktiką, darbuotojas gali būti priimtas į darbą arba paaukštintas, jei organizacijos darbuotojas stažavosi.

Darbinė rotacija. Šis tobulinimo metodas apima darbuotojo perkėlimą iš vienos darbo srities į kitą organizacijos viduje. Taigi darbuotojas sužino apie darbą kituose skyriuose. Darbo laikas kitoje vietoje gali svyruoti nuo mėnesio iki metų. Daugiausia darbuotojų rotacija naudojama plačiai tarptautines bendroves... Pavyzdžiui, Japonijos įmonėse darbuotojai per visą darbo gyvenimą pereina iš vienos pozicijos į kitą. Taigi, technikas gali dirbti su skirtingomis mašinomis skirtingose ​​organizacijos dalyse. Dėl to darbuotojai supranta visą organizacijos darbo mastą, jiems lengviau priimti sprendimus, nes jie žino, kuo tai gresia kitų padalinių darbuotojams. Personalo rotacija sprendžia keletą svarbių užduočių, pavyzdžiui, padeda darbuotojams geriau suprasti įmonės struktūrą, skatina naujų žinių ir įgūdžių ugdymą, didina žmogiškųjų išteklių vertę ir išsamiai įvertina darbuotojas.

Be to, darbuotojų tobulinimo metodai apima asmeninį tobulėjimą ir instruktavimą. Yra daug mokymų, skirtų asmeniniam darbuotojų tobulėjimui. Pavyzdžiui, jei vadovas pavaldinyje įžvelgia potencialą valdyti ir išplėsti atsakomybės sritį, tuomet būtina lavinti jo vadovavimo įgūdžius, vesti mokymus, skirtus asmeniniam darbuotojo augimui. Šio tipo mokymai reikalauja individualaus požiūrio ir užima daugiau laiko, tačiau rezultatai bus matomi. Šiuo laikotarpiu labai svarbus koučingo procesas. Treneris yra asmuo, lydintis ir nustatantis darbuotojo asmeninio tobulėjimo kryptį.

Ne visada įmanoma įvertinti plėtros efektyvumą, tačiau investicijų į plėtrą efektyvumo nustatymo problema šiandien yra viena aktualiausių ir sudėtingiausių. Personalo vertinimo esmė yra suprasti, kokią naudą organizacijai teikia personalo tobulinimas, ir išsiaiškinti, ar tam tikra tobulėjimo forma yra geresnė už kitas.

Taigi bet kuriuo atveju organizacijos personalo tobulėjimo strategija turėtų atspindėti gerai veikiančią sistemą, kurios tikslas-pagerinti įmonės darbuotojų žinių kokybę ir profesinį tobulėjimą. Tik šiuo atveju tai padės išspręsti esamas problemas ir taps abipusiai veiksminga darbdaviui ir darbuotojams.

2. Personalo tobulinimo strategijos „Adomal LLC“ analizė ir kūrimas

2.1 Bendrosios įmonės charakteristikos

Visuomenė su ribotos atsakomybės(sutrumpintai - LLC) „Adomal“ buvo suformuotas ir užregistruotas pagal galiojančius Rusijos įstatymus.

Juridinis adresas: Krasnojarsko miestas, Semapornaja, 219.

Pagrindinė įmonės veikla:

statybos, remonto, paleidimo, projektavimo ir statybos darbai, pramoninė ir privati ​​statyba;

antenų ir kitos įrangos montavimas;

namų ūkio paslaugos, įskaitant paslaugas, susijusias su komunalinėmis paslaugomis;

bendroji pastatų statyba (nauji darbai, renovacija, renovacija).

OOO „Adomal“ valdymo organizacinė struktūra parodyta 1 paveiksle. Valdymo organizacinė struktūra atitinka linijinį-funkcinį tipą.

1 paveikslas - LLC „Adomal“ valdymo organizacinė struktūra

Tokia valdymo struktūra užtikrina greitą valdymo sprendimų įgyvendinimą, padidina funkcinių skyrių efektyvumą ir leidžia greitai manevruoti išteklius.

Ekonominiai LLC „Adomal“ veiklos rodikliai apskaičiuojami remiantis duomenimis A-B priedai ir pateikti 1 lentelėje

1 lentelė

Ekonominiai LLC „Adomal“ rodikliai

Lentelėje pateikti duomenys rodo, kad pajamų suma iki nagrinėjamo laikotarpio pabaigos sumažėjo 12 300 tūkst. arba 7% ir sudarė 171 200 tūkstančių rublių. Šis faktas tapo įmanomas dėl išorinių veiksnių įtakos. Pagrindinis veiksnys buvo sumažėjęs gaunamų užsakymų skaičius.

Kartu su paslaugų pardavimo pajamų pasikeitimu pasikeitė ir pardavimo kaina, o tai atsispindi kasmet mažėjančio „OOO Adomal“ pelno sumoje.

Vertinant aptariamos įmonės ekonominę veiklą, galima pastebėti, kad 2014 m. Už kiekvieną ilgalaikio turto rublį buvo 10 kapeikų. pelno, kuris yra 25 kapeikos. žemiau 2013 metų lygio, o 2015 metais organizacija iš viso gavo 2 kapeikas nuostolių. nuo kiekvieno rublio, išleisto organizacijos ilgalaikiam turtui.

2 pav. LLC „Adomal“ personalo skaičiaus pokytis

Remiantis pateiktais duomenimis, matyti, kad 2014 m. Bendras darbuotojų skaičius padidėjo 12 žmonių. ir sudarė 190 žmonių. 2015 metais padėtis pradėjo stabilizuotis, kai darbuotojų skaičius sumažėjo 5 žmonėmis arba 2,6% ir sudarė 185 žmones.

Visų pirma iš pateiktos lentelės matyti, kad administracinio ir vadovaujančio personalo skaičius iki ataskaitinio laikotarpio pabaigos padidėjo 13 žmonių arba 24,1%. Priešingai, su dirbančiais darbuotojais susijusių darbuotojų skaičius 2015 m. Sumažėjo 8 žmonėmis arba 9,4%, o iki laikotarpio pabaigos sudarė 77 darbuotojus.

Atlikime išorinių veiksnių PEST analizę (žr. 3 lentelę).

3 lentelė

Naudodamiesi suinteresuotų grupių veiklos vertinimo kriterijais, analizuosime išorinę reakciją į organizaciją. (žr. 4 lentelę).

4 lentelė

Susidomėjusių grupių vertinimo kriterijai

Išoriniai veiksniai, turintys tiesioginį poveikį, yra palanki valstybės politika, ekonominis stabilumas, nedarbo lygis, palanki demografinė padėtis, konkurentai, naujos gamybos technologijos, kokybės techninės kontrolės priemonių automatizavimas ir kt.

Remiantis šiais veiksniais, būtina atlikti EFAS analizę (išorinių strateginių veiksnių analizės santrauka) (žr. 5 lentelę).

5 lentelė Analizė

Šiuo atveju 3,28 įvertinimas rodo, kad įmonės personalo politikos reakcija į strateginius išorinės aplinkos veiksnius yra vidutinio lygio.

Taigi galima daryti išvadą, kad pagrindiniai neigiami veiksniai yra šie: situacija darbo rinkoje; infliacijos augimas Rusijoje ir nestabili padėtis Rusijos ekonomikoje, kuri nepritraukia užsienio investuotojų; padidėjusi konkurencija; įmonės pelno sumažėjimas; sumažėjo įmonės produktų vartotojų aktyvumas.

2.2 Rodiklių, apibūdinančių personalo tobulėjimo valdymą organizacijoje, analizė

Įmonė turi personalo įdarbinimo reikalavimus, pagal kuriuos įmonės vadovybė siekia įdarbinti patyrusius darbuotojus, turinčius ne mažesnę kaip 3 metų specialybės patirtį. Ši nuostata leidžia sumažinti tiek finansines, tiek laiko, praleidžiamo naujų darbuotojų mokymui. Tačiau daugiau nei viena įmonė negali išsiversti be mokymo, nes nuo 2004 m šiuolaikinėmis sąlygomis pateikiami visi nauji darbuotojų profesionalumo reikalavimai ir pradedama eksploatuoti visa nauja įranga.

Į „Adomal LLC“ mokymus įeina:

naujų darbuotojų mokymas įstojus į darbą. Šį mokymą vykdo instrukcija, kurią atlieka vienas iš patyrusių įmonės narių arba skyriaus vadovas, ir skirtas mokytis darbo pareigas, vidinio darbo grafiko atskleidimas, susipažinimas su darbo sąlygomis ir įranga ir kt .;

dabartinis periodinis (planinis) personalo mokymas, leidžiantis įtvirtinti profesines žinias ir įvaldyti naujus įgūdžius;

pažangus mokymas yra susijęs su poreikiu įvaldyti darbo su nauja įranga įgūdžius ir pan .;

mokymas tų, kurie negalėjo sėkmingai išlaikyti sertifikato.

Įmonėje taikomi personalo ugdymo metodai išvardyti 6 lentelėje.

6 lentelė

Darbuotojų personalo tobulinimo metodai

Šie metodai naudojami dėl to, kad leidžia vizualiai perduoti žinias, jų rezultatą gana lengva kontroliuoti, taip pat galima atsižvelgti į įmonės veiklos specifiką.

Įmonėje personalo ugdymas ir mokymas vyksta laisvalaikiu, todėl personalo skyriaus vadovai parengia planą, kurio pagrindu sudaromas tvarkaraštis. Sukurtas vidinio mokymo planas yra sukurtas specialiai kiekvienam konkrečiam skyriui ir yra orientuotas į personalo tobulinimą, kuris apima profesinį tobulėjimą, perkvalifikavimą ar pasirengimą organizacijos pokyčiams. Be to, ši galimybė leidžia darbuotojui nedelsiant įsitraukti į darbą vietoje, proceso metu ir suteikia galimybę susieti praktiką.

Plėtros efektyvumui įvertinti naudojami standartiniai sertifikatų lapai, į kuriuos įtraukiamas penkių balų skalės įvertinimas tiek teorinių žinių, tiek praktinių įgūdžių lygio, kurį darbuotojas turėjo įvaldyti mokymosi procese.

Taigi, įgyvendinant personalo plėtrą, ataskaitiniu laikotarpiu buvo būtina kelti „Adomal LLC“ darbuotojų kvalifikaciją ir persikvalifikuoti, kurių duomenys pateikti 7 lentelėje.

7 lentelė

UAB „Adomal“ personalo mokymai 2013-2015 m.

Remiantis 7 lentelėje pateiktais duomenimis, galima teigti, kad „Adomal LLC“ vadovybė planavo kasmet didinti apmokytų darbuotojų skaičių, remdamasi pažangiais mokymais. Tačiau faktiškai apmokytų darbuotojų skaičius pasirodė daug mažesnis nei planuota.

Taigi, faktinis personalo skaičius 2013-2015 m. sumažėjo iš viso 7 žmonėmis, kurie iki ataskaitinio laikotarpio pabaigos sudarė 15 žmonių, kurie buvo visiškai apmokyti per aukštesnius mokymus. Žymiai mažesnis OOO „Adomal“ darbuotojų skaičius buvo mokomas ir perkvalifikuojamas kaip viena iš mokymo formų.

Taip pat pažymėtina, kad 2014 m. Baigusiųjų mokymus sumažėjo 24,7 proc., O 2015 m. - 8,1 proc., Atitinkamai - 48,6 proc. Ir 40,5 proc. Šie pokyčiai neigiamai atspindi personalo tobulinimo valdymą ir reikalauja koreguoti šio proceso įgyvendinimą. Įmonėje vykdomų mokymų pagrindas dažnai yra atestacija, kuria siekiama nustatyti darbuotojų darbo krūvį ir jo panaudojimą pagal specialybę, jo kvalifikacijos laipsnį, tinkamumą darbo vietai ar pareigoms, nustatyti tobulinimo kryptis. programa ir taikomi kūrimo metodai. Metinio veiklos vertinimo (vertinimo) metu ne tik stiprus, bet ir silpnosios pusės konkretaus žmogaus darbe. Pavyzdžiui, žemi tam tikros profesinės grupės darbuotojų pažymiai skiltyje „profesinės žinios“ rodo, kad šios kategorijos darbuotojams buvo nustatytas mokymo poreikis. Apsvarstykite duomenis apie atitinkamos įmonės personalo atestavimą (žr. 8 lentelę).

8 lentelės duomenys rodo, kad įmonėje per ataskaitinį laikotarpį personalo sertifikavimas buvo atliktas po bandomasis laikotarpis samdant darbuotojus, taip pat keičiantis personalui.

8 lentelė

UAB „Adomal“ personalo atestavimo įvertinimas 2013 - 2015 m.

Taip pat reikėtų daryti išvadą, kad bendras darbuotojų skaičius, išlaikęs atestavimą iki nagrinėjamo laikotarpio pabaigos, mažėja. 2015 metais sertifikavimo procedūros buvo atliktos tik 4 žmonėms, tai kelis kartus mažiau nei praėjusiais metais. Ši aplinkybė buvo susijusi su bendrovės vadovybės nenoru leisti lėšas, taip pat su gana didele darbuotojų kaita, dėl kurios sumažėjo darbuotojų, planuojamų sertifikuoti „Adomal LLC“, skaičius.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad sertifikavimo procedūrų organizavimo trūkumas įgyvendinant plėtros valdymą buvo kai kuriais atvejais darbuotojų atestavimo nebuvimas keičiantis personalui iš vieno skyriaus į kitą arba iš vienos pareigų į kitą.

Tęsiant personalo sertifikavimo efektyvumo vertinimą įgyvendinant OOO „Adomal“ personalo mokymo valdymą, būtina apsvarstyti metodus, kurie buvo naudojami organizacijos darbuotojams atestuoti (žr. 9 lentelę). .

9 lentelė

UAB „Adomal“ personalo atestavimo metodai 2013-2015 m.

9 lentelėje pateikti duomenys rodo, kad nagrinėjamoje įmonėje kaip personalo sertifikavimo metodai buvo aktyviai naudojami tik 2 metodai - reitingavimo metodas ir reitingų skalės metodas, kurio šiuo metu akivaizdžiai nepakanka.

Profesinis personalo tobulėjimas turėtų būti grindžiamas mokymo ir tolesnio mokymo įpareigojimu ir tęstinumu, aktualumu nuolatinio mokymo sričių gamybai, suplanuotu požiūriu ir rezultatų apskaita. Pagrindinis tikslas - užtikrinti, kad profesinis mokymas atitiktų darbo vietų (pareigybių) reikalavimus, didinant profesines kompetencijas iki tokio lygio, kuris prisideda prie darbo našumo augimo, atnešdamas didesnį pelną.

Profesinis tobulėjimas turėtų užtikrinti mokymų tęstinumą, vėliau panaudojant žinias ir įgūdžius, kuriuos specialistai įgijo praktikos metu naujose pareigose, keičiantis personalui. Darbo planavimas su jaunais specialistais, personalo rezervas aukštesnėms pareigoms, tolimesnis vystymas darbuotojai ir jų socialinis bei profesinis augimas turėtų būti glaudžiai susiję su mokymo ir kvalifikacijos kėlimo rezultatais, sertifikavimu ir atlyginimu.

LLC „Adomal“ vertikaliam judėjimui jie sudaro vadovų personalo rezervą. Pagrindiniai formavimo etapai: vadovų sudėties pokyčių prognozės sudarymas, kandidatų į rezervą atranka pagal sertifikavimo rezultatus ir sprendimas dėl įtraukimo į rezervą.

Įmonėje neįmanoma užtikrinti vertikalaus visų darbuotojų augimo, todėl yra galimybė judėti horizontaliai.

Vykdant horizontaliąją plėtrą, pagrindinis skatinimo pagrindas yra darbuotojų keitimasis žiniomis ir praktine patirtimi.

Paslaugų valdymo ir personalo kvalifikacijos kėlimo efektyvumo rodiklis yra paaukštinimo koeficientas. 3 paveiksle pavaizduoti „Adomal LLC“ personalo karjeros valdymo veiklos rodikliai.

3 pav. Karjeros valdymo efektyvumo rodikliai

Remiantis 3 paveikslu, paaukštinimo lygis sumažėjo nuo 2,2% iki 1,1%. Taip yra dėl to, kad trūksta personalo vadovo susidomėjimo ir veiklos valdant personalo verslo karjerą. Kartu akivaizdu, kad laisvas pagrindines pareigas vis dažniau užima iš išorės samdomi darbuotojai. Ir užimtų pagrindinių pozicijų skaičius nuosavas personalas, traukiasi.

Taigi, esama sistema darbuotojų tobulinimo valdymas turi nemažai trūkumų ir nėra pakankamai efektyvus, ką patvirtina analizės duomenys.

2.3 Personalo tobulinimo strategijos atitinkamoje įmonėje kūrimas

Siekiant padidinti personalo tobulinimo efektyvumą, patartina įgyvendinti strategiją, apimančią daugybę priemonių, skirtų išspręsti anksčiau aptiktas šios srities problemas aptariamoje įmonėje (4 pav.).

„Adomal LLC“ įmonių tarpusavio mokymus tikslinga vesti seminarų - mokymų - forma. Šiems mokymams yra dvi galimybės.

pirma, mokymai vedami remiantis atvejų tyrimais, kurių temos paimtos iš „kitų žmonių“ pavyzdžių. Tuo pačiu metu klausytojai kviečiami spręsti „kitų žmonių“ problemas, kurios jau buvo „išspręstos“ ne kartą žinomu, paprastai šablono sprendimu;

antra, mokymų temas griežtai lemia konkrečios įmonės problemos. Prieš mokymo seminarą, konkrečią užduotį- pavyzdžiui, sukurti veiksmingą rinkodaros strategiją, atsižvelgiant į specifines įmonės savybes.

Taip pat svarbu, kad mokymuose dalyvaujantys specialistai ugdytų komandinio darbo įgūdžius. Tiesą sakant, komandos formavimas vyksta mokymų metu.

Taip pat patartina vesti trumpalaikes mokymo programas, išplėstinius mokymus, dalyvaujant specialistams iš išorės. Tokios mokymo formos apima seminarus, konferencijas ir mokymus, kurie trunka nuo vienos dienos iki trijų mėnesių, bet ne daugiau kaip šimtą akademinių valandų. Šio mokymo organizavimas apima šiuos etapus:

Žmogiškųjų išteklių skyrius analizuoja įmonės poreikius ir skyrių vadovų prašymus, tada parengia mokymo planą.

Kai HR skyrius gauna paraišką, prasideda rinkos tyrimai švietimo paslaugos, pagal kurių rezultatus nustatomas švietimo paslaugų teikėjas. Pasirinktas skyrius grindžiamas „kainos ir kokybės“ paslaugų deriniu.

Kai pasirenkamas paslaugų teikėjas, žmogiškųjų išteklių skyrius su juo sudaro sutartį dėl darbuotojų apmokymo per nustatytą planą.

Žmogiškųjų išteklių skyrius nustato darbuotojus, kurie turi būti apmokyti, o po to apie tai pranešama atrinktiems darbuotojams.

Jei nuspręsta organizuoti organizacijos darbuotojų mokymus jos teritorijoje, tada žmogiškųjų išteklių skyrius suformuoja prašymą administraciniam ir ekonominiam valdymui surengti paskaitą / seminarą. Mokymo tikslais turite skirti kambarį, aprūpinti maistu ir paruošti įrangą.

Prieš mokymą darbuotojai yra tikrinami, kad patikrintų savo žinias ir įgūdžius.

Per savaitę po mokymų žmogiškųjų išteklių skyrius organizuoja edukacinės programos dalyvių apklausą apie tai, kaip jie patenkinti teikiamų paslaugų kokybe.

Jei darbuotojų mokymas yra trumpalaikis, tada jis gali būti vykdomas ne tik darbo dienomis, bet ir savaitgaliais. Jei darbuotojas savo darbo laiką skyrė mokymams, jis yra visiškai apmokamas. Geriausias variantas - mokymai organizuojami tiek darbo metu, tiek laisvalaikiu. Pavyzdžiui, penktadienį ir šeštadienį.

Kai darbuotojas praeina mokymą, seminarą ar dalyvauja konferencijoje, jis parengia pranešimą suinteresuotiems asmenims, kurie nedalyvavo mokymuose, nagrinėjama tema.

Jei planuojamas vidinis seminaras, tada visą organizaciją vykdo personalo skyriaus specialistai.

Darbuotojas privalo padaryti mokymuose ir seminaruose išduotos medžiagos kopijas ir atiduoti žmogiškųjų išteklių skyriui.

Kai kuriais atvejais organizacija su darbuotoju sudaro pameistrystės sutartį. Sutartyje numatytas laikotarpis, kurį darbuotojas privalo dirbti baigęs studijas, taip pat kompensacijos suma, jei jis išeina iš darbo per nurodytą laikotarpį.

Personalo tobulinimo strategija turėtų būti pagrįsta įmonės darbuotojų kompetencijų įvertinimu ir jos paties personalo kompetencijų palyginimu su pareigybės reikalavimais. Perspektyvus personalo tobulinimo būdas yra darbuotojų vertinimo ir atestavimo automatizavimas ir darbuotojų kompetencijų palyginimas su informacinių technologijų naudojimo padėties profiliu, siekiant įvertinti darbuotojus, siekiant toliau tobulinti tinkamiausią plėtros strategiją. Tai suteiks jums pranašumų kuriant vidinio personalo mokymo sistemą, pagrįstą naudojimusi informacines technologijas personalo vertinimo procese.

Kelių laikotarpių automatinio vertinimo rezultatai leidžia išanalizuoti personalo raidos struktūrą ir dinamiką, todėl prie verslo proceso „Personalo tobulinimo struktūros ir dinamikos analizė“ būtina pridėti galimybę perduoti duomenis. kuriame bus aprašytas darbas su visu įmonės personalu, įskaitant talentų fondą: formavimas, struktūra, plėtros planavimas ir plėtros planų įgyvendinimo analizė.

UAB „Adomal“ darbuotojų paaukštinimo koeficientas įmonėje kasmet mažėja, o laisvų pagrindinių iš išorės užimamų pareigų skaičius auga. Taip yra dėl to, kad įmonės specialistai neturi reikiamų profesines žinias ir patirties einant pareigas. Būtina tobulinti visų įmonės sričių specialistų žinias ir įgūdžius, būtent dažniau siųsti darbuotojus į mokymus, perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą.

Siūloma parengti horizontalaus ir vertikalaus personalo skatinimo planą.

Į paaukštinimo planą įeina: padėti personalui nustatyti karjeros tikslus; reguliarus pranešimas apie laisvų darbo vietų; informacija apie kvalifikacijas, kurias darbuotojai turi turėti, norėdami užpildyti laisvas darbo vietas; personalo rezervo formavimas; planuojant horizontalų visų padalinių darbuotojų judėjimą; personalo tobulinimo planavimas.

Kai darbuotojas ilgą laiką lieka toje pačioje pozicijoje, jis nustoja papildyti savo veiklą ir domisi kitomis įmonės sritimis ir apsiriboja vieno skyriaus rėmais. Horizontalus skatinimas teigiamai veikia darbuotojus, taip pat suteikia jiems galimybę palyginti skirtingas situacijas ir darbo sąlygas.

Reikėtų pasakyti, kad plėtros strategijos efektyvumas turėtų būti nustatomas pagal formulę „3C“, tai yra, plėtros strategijos tinkamumas = Tikslai / Kaina (išlaidos). Tačiau šis požiūris laikomas siauru, nes dalyvių tikslai gali skirtis. Be to, kaina, kurią dalyviai nori mokėti, taip pat nėra fiksuota.

Išvada

Apibendrinant atliktus darbus, reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos dalykus.

Personalo tobulinimo strategija yra apibendrinantis veiksmų modelis, kuriuo siekiama formuoti personalo įgūdžius ir jų darbo efektyvumo lygį, kuris yra būtinas įmonei siekiant savo verslo tikslų, siekiant padidinti konkurencingumą.

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra svarbi bet kurios organizacijos sėkmės sąlyga. Tai ypač aktualu dabartiniame etape, kai spartėjant mokslo ir technologijų pažangai greitai keičiasi profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų reikalavimai.

Personalo ugdymas gali būti pasiektas įvairiais metodais, tokiais kaip instruktavimas, kuravimas, bendradarbiavimas ir pavaldinių dalyvavimas. Kūrimo metodai yra standartiniai, tačiau skirtingi autoriai siūlo savo metodų klasifikacijas.

Praktinė tyrimo dalis buvo atlikta remiantis „Adomal“ LLC, kuri vykdo savo veiklą remonto ir statybos srityje.

Vertinant aptariamos įmonės veiklą, skirtą personalo plėtrai, reikėtų pažymėti, kad planuojant kasmetinį mokymą buvo planuojama didinti apmokytų darbuotojų skaičių. Tačiau faktiškai apmokytų darbuotojų skaičius pasirodė daug mažesnis nei planuota. 2014 m. Apmokytų darbuotojų procentas sumažėjo 24,7%, o 2015 m. - 8,1%, atitinkamai - 48,6%ir 40,5%.

Kaip taikomi personalo sertifikavimo metodai buvo aktyviai naudojami tik 2 metodai - reitingavimo metodas ir reitingų skalės metodas, kurio šiuo metu akivaizdžiai nepakanka.

Paaukštinimo lygis sumažėjo nuo 2,2% iki 1,1%. Taip yra dėl to, kad trūksta personalo vadovo susidomėjimo ir veiklos valdant personalo verslo karjerą. Kartu akivaizdu, kad laisvas pagrindines pareigas vis dažniau užima iš išorės samdomi darbuotojai. O pagrindinių darbuotojų, užimančių savo personalą, skaičius mažėja.

Siekiant padidinti personalo tobulinimo efektyvumą, patartina įgyvendinti strategiją, apimančią tokias priemones kaip: įmonės vidinio mokymo efektyvumo didinimas, darbuotojų vertinimo automatizavimas ir darbuotojų kompetencijų palyginimas su informacinių technologijų naudojimo padėties profiliu. įvertinti darbuotojus, taip pat parengti planą karjeros siekimas darbuotojai.

Taigi, sukurta strategija turėtų būti pagrįsta nustatytomis problemomis ir apimti priemones joms spręsti. Taip pat reikia prisiminti, kad veikla būtinai turi būti pagrįsta apskaičiuota ekonominis poveikis, be kurių liks abejonių dėl jų įgyvendinimo galimybių.

Naudotos literatūros sąrašas

1. „Darbo kodeksas Rusijos Federacija"2001 12 30 N 197-FZ (su pakeitimais, padarytais 2016 07 03) (su pakeitimais ir papildymais, įsigaliojo 2016 10 03)

1998-02-08 federalinis įstatymas N 14-FZ (su pakeitimais, padarytais 2015-12-29) „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“

Abdukarimovas V.I. Personalo ugdymo strategija strateginio valdymo sistemoje // Socialiniai ir ekonominiai reiškiniai ir procesai. - 2014. - T.9. - Nr. 8. - P.7-10.

A. A. Abramovas Organizacijos personalo profesinio tobulėjimo valdymo strategija // University Bulletin (State University of Management). - 2012. - Nr. 19. - P.113-116.

Alaverdovas A. R. Personalo valdymas: Pamoka/ A.R. Alaverdovas, E. O. Kuroedova- M.: MPPU sinergija, 2013 m.- 192 p.

Bulatova G.A. Organizacijos personalo raidos valdymo strategija // Šiuolaikinės organizacijos valdymas: patirtis, problemos ir perspektyvos - 2016. - 32-35 p.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Šiuolaikiniai požiūriai į profesinį tobulėjimą ir personalo mokymą // Tvaraus vystymosi ekonomika. - 2016. - Nr. 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Šiuolaikiniai personalo mokymo ir profesinio tobulėjimo instruktavimo metodai // Darnaus vystymosi ekonomika. - 2016. - Nr. 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Personalo tobulinimo strategija verslo globalizacijos kontekste // Chernye Metally. - 2013. - Nr. 8 (980). - P.77-79.

A. V. Evteeva Įmonės valdymo strategija ir personalo ugdymas rinkos ekonomikos sąlygomis // Pietų federalinio rajono ekonominis biuletenis. - 2013. - Nr. 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavajevas Organizacijos žmogiškojo kapitalo valdymas / V.A. Karavajevas. - Maskva: Pero, 2013.- 131 p.

L. V. Kartashova Žmogiškųjų išteklių valdymas / L.V. Kartashovas. - M.: INFRA-M, 2014.- 236 psl.

Kibanovas A.Ya. Personalo valdymo pagrindai / A.Ya. Kibanovas- Maskva: INFRA-M, 2013.- 445 p.

E.V. Kupriyanchuk Personalo valdymas: vertinimas, įdarbinimas, tobulinimas / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013.- 255 psl.

Samoilenko A.O. Personalo tobulinimo strategija kaip įmonės konkurencingumą didinantis veiksnys // Chelovek. Kultūra. Visuomenė. - 2015 m.- S.113-116.

Sleptsova, E. V. Personalo tobulinimo strategijos formavimas sistemoje valstybės tarnyba/ E. V. Sleptsova, M. Yu.Tumanova. // Ekonomika ir verslas: teorija ir praktika. - 2018 .-- 3.- S. 111-116.

PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJOS SUDARYMAS SISTEMOJE

VIEŠA PASLAUGA

E.V. Sleptsova, Cand. ekonom. Mokslai, docentas

M.Yu. Tumanova, studentė

Kubano valstybinis universitetas

(Rusija, Krasnodaras)

Anotacija. su straipsnis skirtas aktualioms personalo tobulinimo problemoms. Pagrindimas a apie būtinybę suformuluoti personalo tobulinimo strategiją, atsižvelgiant į organizacijos strategiją ir personalo valdymo strategiją. Pateikiamas pagrindinių personalo tobulinimo etapų turinys; ištekliai, reikalingi strategijai įgyvendinti; jos abipusė O bendravimas su kitais personalo valdymo posistemiais.

Raktažodžiai: personalas, personalo tobulinimas, personalo valdymas, valstybė karo tarnyba

Pagal personalo ugdymo strategiją p O organizacinių veiksmų, kuriuos atlieka personalo atžvilgiu asmenys, priimantys valdymo sprendimus organizacijoje, rinkinys, orientuotas į sluoksnių pasiekimą e organizaciniai tikslai... Reikia personalo tobulinimo strategijos sudarymo galimybę lemia šie veiksniaiį tori:

1. Organizacijos reorganizavimas, susijungimas ar įsigijimas.
2. Organizacijos strategija keičiasi, todėl atsiranda naujų reikalavimų personalo kokybei.
3. Būtinybė užtikrinti, kad organizacija užima lyderio pozicijas rinkoje.
4. Problemų buvimas personalo valdymo srityje.
5. Žinios greitai pasensta, todėl jas reikia sistemingai atnaujinti.
6. Darbuotojai turi tobulėti, kad realizuotų savo profesinį potencialą.

1 lentelė. Personalo tobulinimo strategijos koreliacija su organizacijos plėtros strategijomis a nizacija ir personalo valdymas

Kaip minėta aukščiau, personalo tobulinimo strategija yra organiškai susijusi tiek su personalo valdymo strategija, tiek su organizacijos strategija. Šis ryšys aiškiai parodytas lentelėje ir tse 1.

Bendra personalo tobulinimo strategijos formavimo schema apima atskyrimą e keli etapai (pav.). Apsvarstykime pagrindinius dalykus išsamiau.

I etapas. Organizacinis.

Scenos įgyvendinimas prasideda nuo a koncepcijos kūrimas, tikslų nustatymas ir a dachas personalo tobulėjimui. Norint pagrįsti personalo ugdymo krypčių ir metodų pasirinkimą, būtina įvertinti personalo kokybę. Naudojant įvairius vertinimo metodus galima nustatyti kompetencijos lygį O darbuotojų, nustatyti profesinio augimo potencialą. Dauguma sluoksnių f Svarbu apibrėžti vertinimo kriterijus, nes atsakymas į klausimą „ką mes kuriame?“ Priklauso nuo atsakymo į klausimą „ką mes vertiname“.

Įvertinus ir nustačius plėtros poreikį, būtina nustatyti e dalintis personalo tobulinimo kryptimis ir technologijomis.

1 etapas baigiasi plėtojus pl a naujų ir specifinių plėtros programų p sonal.

II etapas. Parengiamieji.

Pasirinktos personalo tobulinimo sritys ir technologijos reiškia švietimo paslaugų teikėjų pasirinkimą. Praktika rodo kuris paprastai yra apie p organizacijos nurodo tris tiekėjų kategorijas: vidutinės specialios ir aukštesnės švietimo įstaigos, konsultantas ir onny centrai, specializuota organizacija a paslaugas teikiančias organizacijas b geidulingas profesinis išsilavinimas... Kiekvienas iš išvardytų tiekėjų turi privalumų ir trūkumų.

Taigi, klasikiniai universitetai turi paruoštas mokymo programas specialistams, su O laikinos švietimo technologijos, pakankama materialinė ir techninė bazė bei parengti mokytojai. Tačiau universitetai, kaip taisyklė, siūlo standartizuotą produktą, kuriame neatsižvelgiama į konkretaus kliento interesus. ir ka.

Vaizdo gavimo įmonės a konsultuoja, teikia pe R sonifikuotos švietimo paslaugos adresu į poreikius orientuoti žmonės a kazchik, savo šiuolaikinius vaizdus a technologijų, gali dalyvauti išorės konsultantai. Tuo pačiu metu tokios firmos netinka masiniam mokymui ir juo labiau e darbuotojų perkvalifikavimas.

Atskiros partnerių organizacijos, teikiančios vaizdus a paslaugas, suteikia naujausių žinių, leidžia tai padaryti f gebėjimas mokytis darbe, O gramų atsižvelgia į kūno tikslus ir uždavinius ir zation. Galbūt vienas iš nedaugelio su tokių firmų tatkovas - didelės švietimo paslaugų kainos, dėl kurių jos tenka su kelios kvailos organizacijos.

1 paveikslas. Personalo ugdymo strategijos formavimo schema

Toliau turite apskaičiuoti a išlaidos (finansinės, materialinės, žmogiškosios e techniniai, laikini ir kt.) personalo ugdymo sistemai įgyvendinti. Išlaidos turėtų būti atsižvelgiamos ne tik į pačią mokymo programą, bet ir į vertinimo, prisitaikymo, kūrimo išlaidas NS bendra infrastruktūra.

Pagal priimtas programas m plėtra turėtų būti vykdoma T ku edukacinę ir metodinę dokumentaciją, parengti metodinę bazę.

Svarbus programinės įrangos diegimo elementas d Parengiamasis etapas yra personalo aptarnavimo darbuotojų mokymas ir perkvalifikavimas, nes nuo jų darbo priklauso sistemos diegimo efektyvumas e mes esame personalo tobulinimas.

III etapas. Pagrindinių priemonių įgyvendinimas O personalo plėtra.

IV etapas. Plėtros rezultatų įgyvendinimas ir darbuotojų darbuotojų organizacijos veikloje.

Anksčiau buvo pastebėta, kad poveikis v personalo tobulinimo sistemos kokybė daugelyje O gom priklauso nuo visų lygių vadovybės noro priimti pokyčius, Aš esu susijęs su darbuotojų tobulėjimu. Todėl rankų atsakas yra labai svarbus. O personalo tobulinimo rezultatus.

Šiame etape turite įvesti sąmatą n įgytas žinias, kompetencijas, jų atitikimą konkrečių padalinių ir visos organizacijos poreikiams. Plėtros kokybės kontrolės sistema ne R sonal yra sistemos diegimo rezultatas e mes esame vystymasis. Būtina padaryti an a politinė ataskaita su išvada e ir praktines rekomendacijas O tobulinti plėtros sistemą ne R sonalinis. Dalyvavimas būtinasdarbuotojams rengiant ataskaitą. Apie su ši ataskaita taisomaĮ plėtros planų ir programų stebėjimas, d imamasi efektyvesnių metodų ir technologijų, galimas švietimo paslaugų teikėjo pakeitimas.

HR funkcija I v atliekamas personalo tobulinimo valdymas, o tai reiškia valdymo dalyko ir objekto paskirstymą.

Profesijos vadybos dalykai O darbuotojų vystymąsi į kūną ir visų lygių lyderiai v ji, personalo specialistai, patys organizacijos darbuotojai (kontekste apie vystymąsi).

Valdymo objektas yra kiekvienas, į kurį nukreipta vadovybė. s veiksmas, t.y. visas organizacijos personalas. Reikėtų pažymėti, kad kadangi mes svarstome T tai profesinis tobulėjimas ir kaklaraištis, tada kontrolės objektas gali būti suprantamas kaip profesionali kokybė R ir botnikovas [3].

Atrodo, kad svarbus valdymo aspektas yra profesionalo ištekliai b personalo tobulinimas. Pabrėžkime pagrindinį v naujų išteklių grupių, būtinų plėtros strategijai įgyvendinti.

1. Organizacinis, t.y. tinkamos organizacinės ir funkcinės personalo valdymo struktūros prieinamumas.
2. Personalas - tam tikras skaičius personalo specialistų, turinčių reikiamų kompetencijų organizuoti ir valdyti profesinį tobulėjimą.
3. Vadybinis - apima procedūrų rinkinį, skirtą priimti valdymo sprendimus, priemones ir valdymo metodus, stebėti jų įgyvendinimą, įvertinti efektyvumą.
4. Ekonominė (finansinė) - finansinė profesinio tobulėjimo proceso, materialinės ir techninės bazės parama.
5. Informacinis - susideda iš informacijos rinkimo, apdorojimo ir analizės organizavimo ir įgyvendinimo, informacijos srautų tarp kūrimo subjektų organizavimo.

Plėtros strategijos įgyvendinimas asmenims O Pinigai bus sėkmingi, jei bus įvykdytos šios sąlygos:

1. Organizacijos poreikis tobulinti personalą esamuoju momentu ir ateityje.
2. Darbuotojų profesinio ir asmeninio tobulėjimo potencialas, t.y. tobulėjimo motyvacija, tam tikro lygio kompetencijų, gebėjimų buvimas.
3. Patys darbuotojai domisi plėtra.

Asmenų plėtros mechanizmo įgyvendinimas O pinigai turi būti susiję su organizacijos vystymosi etapais (tab. 2 ).

2 lentelė. Santykis tarp personalo tobulinimo proceso turinio ir organizacijos vystymosi etapų

Atitinkamai, priklausomai nuo str. a organizacijos plėtrai, sutelkdama dėmesį į jos tikslus, vadovybė gali pasirinkti tinkamiausią plėtrai technologiją ir darbuotojams, atsižvelgiant į būtinų priemonių prieinamumą turimų išteklių.

Svarbu suprasti t O kad organizacijos personalo plėtros valdymas yra valdymo dalis R organizacija ir funkcinis personalo valdymo sistemos elementas. Todėl personalo plėtra turi būti vykdoma glaudžiai bendradarbiaujant su kitais personalo valdymo posistemiais. Apsvarstykite šiuos santykius (skirtukas. 2 ).

1. Darbuotojų planavimas ir įdarbinimas.

Įdarbintiems darbuotojams paprastai reikia pirminio mokymo, prisitaikymo ir supažindinimo f nes. Todėl, norint sutrumpinti adaptacijos laiką, sėkmingai užbaigti testą a terminą ir pasiekti maksimumą b Pirmajame etape būtina numatyti tinkamus personalo tobulinimo metodus.

1. Motyvacijos valdymas ir darbuotojų paskatos.

Organizacijos darbuotojų paskatų sistema siekiama sukurti tam tikrą darbo motyvacijos lygį. T slapyvardžiai, įskaitant jų požiūrį į pr O profesinis tobulėjimas. Tuo pat metu sistemingas personalo tobulinimas yra galingas stimuliuojantis veiksnys.Į torus, traukia kūrybingus žmones, sp O prisideda prie aukšto profesionalo išlaikymo O grynųjų pinigų darbuotojai.

3. Organizacinių struktūrų kūrimas adresu ry valdymas. Bet kokie organizacijos pakeitimai a nizacijų, tokių kaip naujos programinės įrangos kūrimas d padalijimai, naujų krypčių kūrimas, naujų technologijų diegimas reikalauja mokymų, perkvalifikavimo ir didinimo a didelių darbuotojų grupių identifikavimas.

4. Firmos kultūra. Kai ra s parengti personalo tobulinimo strategiją e būtina stebėti personalą, diferencijuoti darbuotojus ant geriausio, vidutinis, blogiausias. Taip pat galima išskirti aukštos kvalifikacijos darbuotojų grupę. O nacionalinė kvalifikacija, naujovės n nym, intelektinis, motyvacinis ir asmeninis potencialas. Ra sistema s personalo kaita turėtų apimti tikslingą a pataisytos ir sistemingos poveikio personalui priemonės, galinčios užtikrinti norimos kokybės pasiekimą T karinis personalo lygis. Siekiant nustatyti e plėtros kryptis, būtina palyginti esamą ir reikalingą įgyvendintiverslo strategijaTikslinė grupė. Efektyviausias pristatymas v laikomasi požiūrio, pagal kurį organizacija planuoja, o ne reaguoti į esamą darbo rinkos būklę a kai kurie darbuotojai (kokybės požiūriu e statistika ir skaičiai) yra būtina jos strategijai įgyvendinti. Tuo pačiu metu svarbu atsižvelgti į apyvartos, įdarbinimo rodiklius adresu veiklą, kiek ištrinsiu d pensinio amžiaus slapyvardžiai ir kt. Su b išankstinė informacija taikoma ulu h atrankos, mokymo, tobulinimo sistema su funkcijų paskirstymas tarp darbuotojų ir padalinių, kitaip tariant, siekiant sukurti optimalų organizacijos personalą vidutiniu laikotarpiu. Pagrindinis skirtumas nuo rėmelio planavimo O pirmasis rezervas, kuriame numatoma sutelkti dėmesį į kiekvieną perspektyvų darbuotoją atskirai, yra tas, kad išskiriami pagrindiniai tipai O darbuotojai, kurių buvimas organizacijoje a būtina tolesniam jo darbui s puošnus. Remiantis tuo, nustatoma, kurios personalo tobulinimo programos turėtų būti išplėstos, o kurios - priešingai nutrauktas.

Taigi, apibendrinant, personalo tobulėjimą galima laikyti d personalo valdymo sistema, apimanti procesus, mechanizmus, metodus, turinčius įtakos organizacijai p a botnikai, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklos efektyvumą centre e laužas.

Bibliografinis sąrašas

1. Belousovas V.V. Personalo plėtros strategija kaip konkurencingumo didinimo veiksnys O pramonės įmonės nuosavybė: dis ... konkurencijai akademinis laipsnis Candas. ekonom. mokslai. - Iževskas, 2007 m.

2. Dianova O.I., Karyuk E. E., Sleptsova E. V. Personalo vertinimas ir tobulinimas kaip priemonė adresu pagerinti banko efektyvumą// Europos socialinių mokslų žurnalas. - 2015. - Nr. 3. - SU . 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Valstybinių institucijų personalo tobulinimo sistema adresu gyvenimas: savybės ir tobulinimo būdai // Ekonomika ir vadyba t naujovės technologijas. - 2016. - Ne. 1 (52). - S. 132-135.

PERSONALO PLĖTROS VISUOMENĖS PASLAUGOS STRATEGIJOS KURIMAS

E. V. Sleptsova, ekonomikos mokslų kandidatas, docentas

M. Y. Tumanovas, studentas

Kubano valstybinis universitetas

(Rusija, Krasnodaras)

Anotacija. Straipsnis skirtas aktualiems personalo tobulinimo klausimams. Būtinybė personalo tobulinimo strategijos mutacija, atitinkanti organizacijos strategiją ir personalo valdymo strategiją.Pagrindinių personalo tobulinimo etapų turinys; ištekliai, reikalingi strategijai įgyvendinti; jos santykis su kitais žmogiškųjų išteklių valdymo posistemiais e mentas.

Raktažodžiai: personalo, personalo tobulinimo, personalo valdymo, viešųjų paslaugų.

Strateginius personalo plėtros tikslus lemia įmonės strategijos pasirinkimas ir principai, kuriais grindžiama personalo politika ir personalo valdymas apskritai. Supratimas apie strateginę personalo plėtros svarbą atsiranda tada, kai asmeniniai darbuotojų ištekliai tampa pagrindiniais strateginiais ištekliais ir tuo pačiu svarbiausiu organizacijos išlaidų elementu.

Išvestiniai plėtros tikslai kyla iš bendros įmonės strategijos. Juos lemia tai, ar, pavyzdžiui, įmonė siekia technologinės lyderystės (BMW) ar nori sutelkti dėmesį į saugumą („Volvo“).

Pagrindiniai personalo tobulinimo gamybiniai tikslai susidaro atlikus sociologinius tyrimus ir analizuojant darbo kolektyvų charakteristikas. Tuomet šie tikslai gali tapti strategiškai svarbūs, kaip ir su kažkada buvusiais vietiniais ir taktiniais tikslais, tokiais kaip gamybos lankstumas, dėmesys klientui, greitos naujovės ir sutrumpinta įrangos prastova. Personalo tobulinimo strategijos struktūra parodyta fig. 7.5.

Ryžiai. 7.5. Personalo tobulinimo strategija

Personalo tobulinimo strategijai svarbu, kad ji atitiktų bendrą įmonės strategiją, kurią parengė vadovybė. Šiuolaikinės firmos vis labiau sieja personalo ugdymą su individualiu darbuotojų tobulėjimu, kad vėliau plėtotų grupės valdymą ir pereitų prie demografinių valdymo stilių.

Taigi, strateginis personalo vystymasis grindžiamas organizacijos personalo potencialo, kuriame pagrindinis vaidmuo tenka individualiam darbuotojų tobulėjimui, plėtra.

Personalo tobulinimas tradiciškai yra personalo valdymo pagrindas ir pirmiausia organizuotas mokymosi procesas, kuris yra įmonės socialinės ir ekonominės politikos srityje. RP tikslas - pakeisti asmeninį darbuotojų potencialą, taip pat užtikrinti organizacinę vienybę, t.y. visos organizacijos (įmonės) žmogiškųjų išteklių stiprinimo kontrolės, planavimo ir įgyvendinimo priemonės, rezultatai ir procesai. Be to, švietimas kaip procesas yra ne mažiau svarbus nei švietimas. Taigi RP suteikia sistemingą įmonės, darbuotojų ir darbo procesų struktūrizavimą ir abipusę orientaciją.

Personalo plėtra yra trijų lygių:

individualus (tolesnis mokymas, išsilavinimas);

grupė;

organizacinis.

Kitaip tariant, strateginis RP taip pat yra organizacijos vystymasis kuriant komandą (grupę) ir darbuotoją (asmenybę), taip pat įtrauktas į įmonės strategiją ir kultūrą, apima jos išorinę aplinką, taip pat vidinę situaciją ir priklauso nuo vadovų organizacinių įgūdžių sukurti mokymosi komandose sistemą ... Tai yra lemiamas faktinis strateginis personalo vystymasis.

Norint organizuoti studijas, būtina nustatyti faktinę situaciją, jų vystymosi perspektyvas, nubrėžti tinkamas priemones, organizuoti jų įgyvendinimą ir užtikrinti kontrolę. Kitaip tariant, klasikinė technologijašvietimas turi būti įtrauktas į nuolatinį darbą ir strateginius planus.

Savarankiško darbo užduotys 1.

Metalo apdirbimo įmonėje vyko praktinis seminaras, kuriame dalyvavo užsienio specialistai. Dėl to buvo sukurta galimybė užmegzti partnerystę su Vokietijos įmonėmis, kurios galėtų pateikti užsakymus staklių ketaus lovų gamybai. Trisdešimčiai įmonių buvo išsiųsti laiškai, apibūdinantys gamyklos galimybes, ir jie gavo keturis atsakymus su konkrečiais pasiūlymais. Dizaineriai, technologai ir ekonomistai turėjo įvertinti šių pasiūlymų įgyvendinamumą. Vyriausiasis inžinierius nurodė rinkodaros skyriaus vadovui paruošti atšildymą, o jis savo ruožtu - šio skyriaus pirmaujančiam specialistui. Tai buvo apie galimybę sudaryti sandorius 400 tūkstančių Vokietijos markių. Tačiau atsakymas Vokietijos įmonėms niekada nebuvo pateiktas per dvi savaites dėl šių priežasčių:

gamyklos darbuotojai išvyko į kitas atostogas;

nebuvo vokiečių kalbą mokėjusių specialistų, kurie būtų laiku atlikę vertimą;

dizaineriai abejojo ​​galimybe gauti ruošinių lovai;

gamykla buvo įsitikinusi, kad gauna užsakymus iš Rusijos.

Buvo ir kita priežastis. Oia asocijuojasi su verslo savybes vadovų, nuo kurių priklausė galimybė užmegzti ryšius su užsienio partneriais.

Išanalizuokite šią situaciją ir atsakykite į klausimą: "Kokios vyriausiojo inžinieriaus, rinkodaros skyriaus vadovo, vadovaujančio specialisto savybės šioje situacijoje galėtų atlikti lemiamą vaidmenį?" 2.

Apibūdinkite personalo ugdymo metodus, apibūdinkite jų privalumus ir trūkumus. Pateikite praktinio personalo ugdymo metodų naudojimo pavyzdžių, taip pat paaiškinkite, kodėl kai kurie nauji metodai dar nerado pritaikymo mūsų šalies įmonių veikloje.

Įmonės plėtros kryptį, kaip taisyklė, lemia verslo strategija. Norint valdyti veiklos lygį ir įmonės personalą, suprasti, kokių specialistų reikia organizacijai, būtina suformuoti personalo tobulinimo strategiją.

Iš straipsnio sužinosite:

• Kodėl vadovybė turėtų atkreipti dėmesį į personalo tobulinimo strategiją;
• Kai tikrai būtina parengti personalo tobulinimo strategiją;
• Kokios yra plėtros strategijų rūšys.

Personalo tobulinimo strategija - tai sričių, kuriose investuojama į personalą, rinkinys. Strategija kaip metodas veikia šias darbuotojų valdymo sritis:

• personalo dydis,
• personalo kompetencija,
• darbo našumo lygis,
• kompensacijos dydis ir dydis.

Vadovybės užduotis yra parengti įmonės personalo tobulinimo strategiją. Pagrindinių personalo tobulinimo strategijų tipų kūrimas ir įgyvendinimas padės suvienyti komandą ir pagerinti visos įmonės kokybę.

Personalo tobulinimo strategijos kūrimas

Paprastai poreikis parengti personalo tobulinimo strategiją atsiranda tokiose situacijose:

• Esant dideliems verslo strategijos pokyčiams, kai planuojami reikšmingi pokyčiai gamyboje ar darbe su klientais.
• Esant tokioms problemoms kaip didelė darbuotojų kaita arba trūksta aiškios struktūros, kaip pritraukti naujokus, turinčius reikiamų kompetencijų.
• Esant dideliam susijungimui ar įsigijimui, kai sandoriai neįmanomi be aiškios strategijos, suderintos su verslo tikslais.
• Kai įmonė siekia užimti lyderio pozicijas rinkoje.

Jei vadovas nori gauti teigiamų personalo tobulinimo rezultatų, jis turėtų aiškiai apibrėžti, kokius parametrus reikia įtraukti į plėtros technologijas ir kokias darbuotojų savybes reikėtų ugdyti. Ekspertai pataria atkreipti dėmesį į tokius darbuotojų bruožus kaip smalsumas ir smalsumas, disciplina, potraukis naujoms žinioms, mokymosi gebėjimas. Šios savybės yra nepaprastai svarbios visos įmonės vystymuisi. Kuriant personalo ugdymo strategiją taip pat verta atkreipti dėmesį į darbuotojų komandinį darbą - juk bendras rezultatas dažnai priklauso nuo kiekvieno dalyvio efektyvumo.

Atminkite, kad nereikia kurti personalo tobulinimo strategijos, jei įmonė siekia pakartoti kitų žmonių sėkmingus konkurentų verslo modelius, jei organizacijoje kyla prioritetų konfliktas arba jei žmogiškųjų išteklių skyriuje iškilo tam tikrų problemų.

Personalo tobulinimo strategijos įgyvendinimas

Norint ugdyti darbuotojams valdymui būtinas savybes, reikia daug dirbti, o kadangi kiekvienas darbuotojas iš pradžių turi individualių savybių, darbas taip pat bus įvairus. Norint efektyviai įgyvendinti plėtros strategiją, vadovybė turi laikytis dviejų taisyklių:

1. Apie šio darbo tikslus ir uždavinius darbuotojams reikia pranešti laiku - tai leis jiems dalyvauti atliekant paskirtas užduotis.
2. Bendroji įmonės vadovybė privalo užtikrinti, kad laiku būtų gauti strategijai įgyvendinti reikalingi ištekliai, taip pat fiksuoti kiekvieno anksčiau užsibrėžto tikslo pasiekimą.

Įgyvendinant personalo ugdymo strategiją, išsprendžiama nemažai klausimų:

• Teikti pirmenybę administracinėms užduotims, tokioms kaip išteklių paskirstymas ar informacinių sistemų kūrimas;
• Nustatomas pasirinktos personalo ugdymo strategijos ir organizacijos viduje vykstančių procesų atitikimas;
• Galima pasirinkti tinkamą įmonės ir ypač jos padalinių valdymo stiliaus strategiją.

Pagrindinės pasirinktos strategijos įgyvendinimo priemonės yra personalo planavimas, personalo tobulinimo planai, socialinių problemų sprendimas, motyvacija ir atlyginimas.

Personalo tobulinimo strategijų tipai

Ekspertai nustato du tradicinius personalo ugdymo strategijos tipus: situacinę ir sisteminę. Pirmasis yra apmokyti personalą pagal situaciją - šiuo atveju imamasi priemonių konkrečioms problemoms spręsti. Norint įgyvendinti šį metodą, dažniausiai samdomas trečiosios šalies laisvai samdomas treneris arba įforminamas bendradarbiavimas su mokymo įmone.

Antrasis personalo tobulinimo strategijos tipas yra sistemingas požiūris. Jį pasirinkusios įmonės turi sudaryti atskirą padalinį, kurio užduotis bus sukurti visavertę darbuotojų mokymo sistemą pagal iš anksto nustatytą kompetencijų sąrašą. Šiuo atveju mokymai vyksta struktūriškai ir reguliariai, o darbuotojai gali praktiškai praktikuoti naujus įgūdžius ir gebėjimus.

Šiandien vis daugiau sėkmingų vadovų investuoja ne tik į išorines, bet ir į vidines personalo ugdymo strategijas, o tai yra tikras būdas bet kokiam verslui tapti sėkmingu ir sukurti į rezultatus orientuotą komandą.

Pagrindinės sąvokos „darbo gyvenimo kokybė“ sąvokos apima:

- tinkamą ir teisingą atlyginimą už darbą;

- sauga ir sveikos darbo sąlygos;

-tiesioginė galimybė panaudoti ir lavinti savo sugebėjimus, gebėjimas patenkinti savirealizacijos, saviraiškos poreikį;

- profesinio augimo galimybė ir pasitikėjimas ateitimi;

- gerus santykius darbo kolektyve;

- teisinė darbuotojo apsauga įmonėje (organizacijoje);

- verta darbo vieta žmogaus gyvenime;

- socialinis darbo naudingumas.

Tinkamas atlyginimas už darbą yra susijęs su tuo, kiek darbuotojo gaunamos pajamos atitinka visuomenėje priimtus turto ir saugumo standartus, taip pat atitinka idėjas apie atskiro darbuotojo turtus. Ši sąvoka apima ne tik minimalaus darbo užmokesčio nustatymo procedūrą, bet ir tam tikro socialinių išmokų ir išmokų lygio užtikrinimą, be kurio negalima pasiekti visuomenėje priimto turto ir saugumo lygio.

Sąvoka „teisingas atlyginimas už darbą“ atspindi santykį tarp atlyginimo už tam tikrą darbo rūšį ir atlyginimo už kitų rūšių darbą. Sprendžiant dėl ​​teisingo atlyginimo už darbą, pasiūlos ir paklausos santykis tam tikros rūšys darbas, visuomenėje vyraujantis sąžiningo atlyginimo tam tikrų profesijų asmenims idėja. Tačiau pagrindinis kriterijus yra analitinis darbo įvertinimas.

Rekomendacijose dėl teisingo ir tinkamo darbo užmokesčio, siūlomose vadovaujantis „darbo gyvenimo kokybės“ sąvoka, paprastai siekiama diferencijuoto požiūrio į darbuotojų atlyginimą. skirtingų profesijų ir kategorijos, taip pat nuolatinis dinamiškas materialinių paskatų priemonių keitimas, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas.

Saugumo ir sveikų darbo sąlygų klausimas „rūdos gyvenimo kokybės“ koncepcijoje yra ypatingai svarbus. Žmogaus potencialas negali būti visiškai išnaudotas, jei nepalankios darbo sąlygos ir žmogus nerimauja dėl savo sveikatos ir saugumo.

Siekiant užtikrinti sveikas ir saugias darbo sąlygas, įmonėse steigiamos profesinės sveikatos tarnybos. Taisyklė tapo darbo sąlygų įvertinimu ne tik ekspertų, bet ir pačių darbuotojų. Darbuotojai vertina dvi apibendrintas darbo aplinkos charakteristikas: pavojaus susižeisti darbe ir profesinės ligos laipsnį ir jos komforto laipsnį.

„Darbo gyvenimo kokybės“ sąvoka formuluoja pagrindines darbuotojo asmenybės raidos sąlygas.

Šios problemos sprendimas vyksta keliomis kryptimis:

- darbuotojo asmenybės savarankiškumas (ar darbo organizavimas leidžia darbuotojui išlaikyti savarankiškumą atliekant darbą ir kontroliuoti savo darbą);

- galimybė ugdyti įvairius darbuotojo sugebėjimus (ar darbas leidžia ugdyti ir lavinti įvairius darbuotojo įgūdžius ir gebėjimus, o ne tik pakartoti kelias monotoniškas operacijas).

Į technologijas orientuotų įmonių darbuotojų apklausos rodo, kad 54–61% jų svarsto galimybę tobulinti savo sugebėjimus, turėti kūrybingų, nepriklausomų ir įdomus darbas... Daugelis darbuotojų yra pasirengę prarasti pajamas, tačiau turi savarankišką ir įdomų darbą.

Sąlygos asmenybei išsaugoti ir ugdyti sukuriamos suteikiant galimybes tobulinti įgūdžius, lavinti gebėjimus, didinti žinias ir pasireikšti nepriklausomybei. Amerikos korporacijos savo įmonėse organizuoja kursus ne tik mokymui, bet ir nuolatiniam profesiniam tobulėjimui, ir šiems tikslams išleidžia daugiau lėšų nei valstybė. Kai kurios korporacijos taiko „mokesčius už žinias“, kurios yra pagrįstos prielaida, kad atlygis ne tik už faktiškai atliktą darbą, bet ir už potencialias žinias, kurias turi darbuotojas, yra vienodai svarbus siekiant sudominti žinias.

Siekiant padidinti darbo turinį daugelyje Amerikos įmonių, gamyba pertvarkoma. Pagrindinis jos tikslas yra atsitraukti nuo ribojančio veiklos padalijimo, išplėsti darbuotojo funkcijas ir padidinti jo atsakomybės mastą. Jei anksčiau darbuotojas buvo pritaikytas techninėms priemonėms, tai dabar bandoma pritaikyti techniką prie darbuotojo sugebėjimų.

Profesinio tobulėjimo galimybės yra svarbi sąlyga veiksmingam darbuotojo, kuriam šiuolaikinėje praktikoje skiriama palyginti mažai dėmesio, darbo potencialo įgyvendinimui. Paprastai darbuotojas įgyja darbo įgūdžių per kelias savaites ar metus, tada kurį laiką pasiekia savo profesijos ar karjeros „viršūnę“, po kurios jis nemato jokių perspektyvų, nes jo žinios ir įgūdžiai pasensta, o tai sukelia nusivylimą ir darbo efektyvumo sumažėjimas. Šiuo atžvilgiu „darbinio gyvenimo kokybės“ sąvoka apima:

- tobulinimas: sukuriant galimybę darbuotojui nuolat tobulėti profesinėje srityje tiek užimant pareigas, tiek didinant profesines žinias, siekiant užkirsti kelią jo pasenimui;

- paskyrimas į šias pareigas, atsižvelgiant į augimo perspektyvas (paskyrus šias pareigas, iš anksto planuojamas profesinis tobulėjimas ir perkvalifikavimas);

- paaukštinimo galimybė: skatinant karjeros sąlygas, sukuriant darbuotojo profesinės sėkmės pripažinimo atmosferą komandos, šeimos ir net visos visuomenės akyse;

- pasitikėjimas ateitimi. Jausmas dėl savo būsimo darbo ir pajamų turėtų būti susijęs su bet kokiu darbu. Baimė prarasti darbą ir pragyvenimo šaltinis paralyžiuoja gebėjimą efektyviai realizuoti darbo potencialą. Priešingai, darbuotojo pasitikėjimas, kad jis nebus atleistas, daro jo darbą produktyvesnį. Apskaičiuota, kad bendras visą darbo dieną dirbančių darbuotojų pelnas yra daug didesnis nei skirtumas tarp įdarbinimo visą darbo dieną ir nuostolių, kuriuos bendrovė patiria dėl nuostolių, susijusių su atleidimu iš darbo.

Remiantis „darbinio gyvenimo kokybės“ koncepcija, rekomenduojamos specialios priemonės užimtumui užtikrinti (trumpesnė darbo savaitė, laikini atleidimai, sumokant didelę darbo užmokesčio dalį, darbuotojų perkėlimas į kitą darbą, perkvalifikavimo programų kūrimas, naujų darbuotojų samdymo apribojimas).

Svarbiausia darbo gyvenimo kokybės sąlyga - geri santykiai darbo kolektyve. Pagal nagrinėjamą koncepciją daugelis gamybos rezultatų priklauso nuo to, ar darbuotojai suvokia savo asmenybės unikalumą, ar jaučia pagarbą sau, savo orumą. Geri santykiai įmonėje ir darbo kolektyve kuriami įgyvendinant šiuos pagrindinius principus:

- laisvė nuo išankstinių nusistatymų: darbuotojo vietą gamyboje turėtų lemti tik jo sugebėjimai ir darbo rezultatai, nepriklausomai nuo lyties, politinių įsitikinimų, rasės, tautybės, gyvenimo būdo ir išvaizdos;

- egalitarizmas: griežto vengimas socialinė stratifikacija darbo kolektyve, laužant stačias hierarchines kopėčias;

- abipusė parama pirminio darbo kolektyve: priklausomybės pradiniui jausmo ugdymas darbo kolektyvas, savitarpio pagalba, abipusės paramos atmosfera;

- priklausomybės įmonei jausmo ugdymas, kuris turėtų būti stipresnis už priklausymo pirminiam darbo kolektyvui jausmą. Darbuotojas turėtų didžiuotis įmone, džiaugtis jos sėkme, liūdėti dėl nesėkmių;

- pramoninė demokratija. Šiuolaikinis darbuotojas išsiskiria savo orumo ir nepriklausomybės jausmu. Bandymai administruoti diktatą, autoritarinis valdymo stilius ir globojantis vadovų požiūris daugelio darbuotojų suvokiami kaip itin neigiami. Yra nesutarimų tarp aukšto darbuotojo dvasinio ir intelektualinio potencialo ir amatininkiškų jo veiklos valdymo metodų. Todėl vienas iš pagrindinių „darbinio gyvenimo kokybės“ sąvokos uždavinių yra sukurti priemones ir metodus, kaip panaikinti ar sušvelninti biurokratines darbo valdymo formas. Norėdami tai padaryti, kreipkitės įvairios formos„Pramoninė demokratija“, kurios esmė - išplėsti eilinio darbuotojo teises dalyvauti valdyme. Tai yra autonominės brigados, darbo gyvenimo kokybės komitetai, kuriuose dalyvauja darbuotojų atstovai.

Teisinė darbuotojo apsauga įmonėje laikoma „darbo gyvenimo kokybės“ sąvoka kaip tam tikrų garantijų prieš administracijos savivalę sukūrimas: teisė į privatumą, žodžio laisvė, nešališka, pagal įstatymą, verslo elgesys įmonėje.

Ypač „darbinio gyvenimo kokybės“ koncepcijoje svarstomas vertos darbo vietos žmogaus gyvenime klausimas. Individualus darbinis gyvenimas gali turėti teigiamos ar neigiamos įtakos kitiems žmogaus gyvenimo aspektams. Pavyzdžiui, ilgai viršvalandinis darbas gali neigiamai paveikti šeimos gyvenimą, santykius su draugais, pažįstamais, sunaikinti įprastus prisirišimus. Todėl būtina subalansuoti darbo vaidmenį žmogaus gyvenime. Darbas, karjera, komandiruotės neturėtų pakenkti poilsiui, praleistam su šeima ir draugais. Priešingu atveju asmenybės degradacija yra neišvengiama ir, kaip taisyklė, sumažėja darbo našumas. Todėl rekomenduojama kurti programas “ teisingas paskirstymas laikas tarp darbo ir poilsio “, sukuriant„ laisvą gyvenimo būdą “įvedant slenkantį darbo valandų grafiką.

Svarbus darbo gyvenimo kokybės kriterijus yra socialinis darbo naudingumas. Darbuotojas turi žinoti, kad organizacija, kurioje jis dirba, dirba visuomenei naudingą darbą ir daro tai geriausiu įmanomu būdu. Priešingu atveju daugelis darbuotojų praranda savo darbo ir karjeros naudingumo jausmą, krenta savigarba, dėl to sumažėja produktyvumas.

Tokia procedūrinė motyvacijos teorija, kaip lūkesčių teorija, gali būti naudojama nustatant tikslus ir standartus, organizuojant naujų darbuotojų pritraukimą ir jų adaptacijos procesą, įgyvendinant „kavinės“ principą (darbuotojo gebėjimas tam tikrose ribose sudaryti kompensacijos ir paskatų paketą, kai kurias atlyginimo priemones ir metodus pakeičiant kitomis).

Teisingumo teorijos reikalavimai skatina mokslininkus ir praktikus ieškoti problemos sprendimo, kaip įvertinti personalo (visų pirma vadovo) indėlį įgyvendinant organizacijos tikslus, suderinti skirtingų rūšių atlyginimus tarpusavyje ir su darbuotojo indėlio į galutinius organizacijos veiklos rezultatus vertė.

Žmogiškojo ir socialinio kapitalo teorijos atspindėjo staigų personalo vaidmens padidėjimą modernią gamybą.

Bendriausia forma žmogiškasis kapitalas yra darbuotojo žinios, įgūdžiai, gebėjimai ir profesiniai gebėjimai. Žmogiškojo kapitalo sąvoka apibūdina darbuotojų ir apskritai personalo kokybę.

Žmogiškojo kapitalo teorija susiformavo XX amžiaus 50–60 dešimtmetyje. Žymūs „žmogiškojo kapitalo“ mokyklos atstovai - T. Schultzas, G. Beckeris, J. Minseris. „Žmogiškojo kapitalo“ mokyklos mokslininkai ištyrė darbuotojų mokymo laiko, jų įgūdžių ir gebėjimų įtaką darbo užmokestis, efektyvumą ir ekonomikos augimą.

Žmogiškasis kapitalas nėra vienalytis. Jis skirstomas į bendrąjį (perkeliamas) ir specialųjį (neperkeliamas). Į bendrą kapitalą įeina teorinės žinios, kurios yra plačiai pritaikomos ir įgyjamos mokyklose, universitetuose, taip pat savarankiško mokymosi procese.

Specialusis kapitalas yra susijęs tik su konkrečia organizacija. Tai apima žinias apie darbo vietos specifiką, vadovybę, darbo kolegas, jų galimybes, privalumus ir trūkumus, įmonės, regiono specifiką. Proceso metu kaupiamas specialus kapitalas darbo veiklaįgyti praktinės patirties.

Po daugelio Vakarų šalių investicijų į žmogiškąjį kapitalą pakilimo daugelis verslininkų bijojo brakonieriauti aukštos kvalifikacijos darbo jėga o ypač gerai apmokyti kitų firmų vadovai, kurie, neišleisdami didelių sumų ilgalaikiam darbuotojų mokymui, galėtų jiems pasiūlyti žymiai didesnį uždarbį ir kitas išmokas. Tikroji padėtis darbo rinkoje šiuos rūpesčius iš esmės išsklaidė. Nors aukštos kvalifikacijos darbuotojai vilioja šiuolaikinėje gamyboje, jos mastas yra palyginti mažas. Pagrindinis šios praktikos apribojimas yra specialus kapitalas, kuris taikomas tik konkrečiai įmonei ir kaupiamas per ilgą laiką. Specialusis kapitalas finansuojamas verslininkų sąskaita, o bendras žmogiškasis kapitalas - valstybės ir paties darbuotojo sąskaita. Efektyvus žmogiškojo kapitalo panaudojimas praktiškai neįmanomas be socialinio kapitalo. „Socialinio kapitalo“ sąvoka atspindi darbuotojų santykių pobūdį, jų bendravimo metodus ir kultūrą, tarpasmeninio bendravimo plėtrą. Socialinio kapitalo turinys yra tarpasmeniniai ryšiai, pasitikėjimo santykiai, solidarumas, noras bendradarbiauti ir palaikyti, gebėjimas dirbti grupėje, komandoje.

Socialinio kapitalo plėtra, ypač taikant šiuolaikines savivaldos (autonominių) brigadų, padalinių ir ištisų įmonių formas, smarkiai padidina fizinio, finansinio ir žmogiškojo kapitalo grąžą, leidžia sumažinti kontrolės, mokymo, profesinio pritaikymo išlaidas. ir darbuotojų sąmoningumą.

Personalo valdymo principas - taisyklės, pagrindinės nuostatos ir normos, kurių vadovai ir specialistai turi laikytis personalo valdymo procese.

Formuojant personalo valdymo sistemą, naudojami organizacijos personalo valdymo sistemos kūrimo principai. Jie skirstomi į principus, apibūdinančius personalo valdymo sistemos formavimo reikalavimus (I), ir principus, nustatančius personalo valdymo sistemos plėtros kryptis (II).

1.1. Personalo valdymo funkcijų sąlygiškumas pagal gamybos tikslus. Personalo valdymo funkcijos formuojamos ir keičiamos ne savavališkai, o atsižvelgiant į gamybos poreikius ir tikslus.

1.2. Personalo valdymo funkcijų viršenybė. Personalo valdymo sistemos posistemių sudėtis, organizacinė struktūra, reikalavimai darbuotojams ir jų skaičius priklauso nuo personalo valdymo funkcijų turinio, skaičiaus ir darbo intensyvumo.

1.3. Personalo valdymo vidaus ir infra funkcijų santykio optimalumas. Nustato proporcijas tarp funkcijų, personalo valdymo sistemos (vidaus funkcijos) organizavimo krypčių ir personalo valdymo funkcijų (infrafunkcija).

1.4. Optimali valdymo orientacijų pusiausvyra. Tai diktuoja poreikį skatinti personalo valdymo funkcijas orientuoti į gamybos plėtrą, palyginti su funkcijomis, kuriomis siekiama užtikrinti gamybos funkcionavimą.

1.5. Galimos imitacijos. Laikinas šalinimas pavieniai darbuotojai neturėtų nutraukti jokių valdymo funkcijų vykdymo proceso. Norėdami tai padaryti, kiekvienas personalo valdymo sistemos darbuotojas turi sugebėti imituoti aukštesnio, pavaldesnio darbuotojo ir vieno ar dviejų jo lygio darbuotojų funkcijas.

1.6. Pelningumas (efektyvumas). Ji prisiima efektyviausią ir ekonomiškiausią personalo valdymo sistemos organizavimą, sumažina personalo valdymo sistemos išlaidų dalį visose sąnaudose, tenkančiose produkcijos vienetui, ir padidina gamybos efektyvumą. Jei po priemonių, skirtų personalo valdymo sistemai tobulinti, valdymo išlaidos padidėjo, tada jas turėtų sutapti poveikis, padarytas gamybos sistemoje dėl jų įgyvendinimo.

1.7. Progresyvumas. Personalo valdymo sistemos atitikimas pažangiems užsienio ir vidaus kolegoms.

1.8. Perspektyvos. Formuojant personalo valdymo sistemą, reikėtų atsižvelgti į organizacijos plėtros perspektyvas.

1.9. Sudėtingumas. Formuojant personalo valdymo sistemą, būtina atsižvelgti į visus valdymo sistemai įtakos turinčius veiksnius (santykius su aukštesnėmis institucijomis, sutartinius santykius, valdymo objekto būklę).

1.10. Optimalumas. Daugialypis pasiūlymų dėl personalo valdymo sistemos formavimo tyrimas ir racionaliausio pasirinkimo pasirinkimas konkrečioms gamybos sąlygoms.

1.11. Nuoseklumas. Sąveika tarp hierarchinių grandžių išilgai vertikalės, taip pat tarp santykinai autonomiškų personalo valdymo sistemos saitų horizontaliai, turėtų būti suderinta su pagrindiniais organizacijos tikslais ir sinchronizuojama laiku.

1.12. Tvarumas. Būtina numatyti specialius „vietinius reguliuotojus“, kurie, nukrypdami nuo duoto organizacijos tikslo, sukuria tą ar tą darbuotoją ar padalinį nepalankioje padėtyje ir skatina juos reguliuoti personalo valdymo sistemą.

1.13. Skaidrumas. Personalo valdymo sistema turėtų būti konceptualiai vieninga, joje turėtų būti viena prieinama terminologija, skirtinga skirtingiems ekonominio turinio ir personalo valdymo procesams.

1.14. Komfortas. Personalo valdymo sistema turėtų suteikti maksimalų patogumą kūrybiniams valdymo sprendimų pagrindimo, kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesams. Pavyzdžiui, atrankinis duomenų spausdinimas, įvairus apdorojimas, specialūs dokumentai su esminės informacijos išryškinimu, jų harmoningas išvaizda, darbo pakeitimų neįtraukimas pildant dokumentus.

2.1. Koncentracija. Tai vertinama dviem kryptimis: atskiro padalinio darbuotojų ar visos personalo valdymo sistemos pastangų sutelkimas sprendžiant pagrindines užduotis arba vienarūšių funkcijų sutelkimas viename personalo valdymo sistemos poskyryje, o tai pašalina dubliavimąsi.

2.2. Specializacijos. Darbo pasidalijimas personalo valdymo sistemoje (vadovų, specialistų ir techniniai vykdytojai). Susidaro atskiri padaliniai, kurie specializuojasi vienarūšių funkcijų grupių atlikime.

2.3. Paralelizmas. Tai apima tuo pačiu metu įgyvendinamus individualius valdymo sprendimus, padidina personalo valdymo efektyvumą.

2.4. Prisitaikymas. Tai reiškia personalo valdymo sistemos prisitaikymą prie kintančių kontrolės objekto tikslų ir jo darbo sąlygų.

2.5. Tęstinumas. Sukauptos patirties, sprendžiant personalo problemas, svarstymas ir suvokimas.

2.6. Tęstinumas. Jokių pertraukų personalo valdymo sistemos ar padalinių personalo darbe, nesumažėja dokumentų paieškos laikas, techninės kontrolės prastovos ir kt.

2.7. Tiesumas. Informacijos, reikalingos konkrečiam sprendimui sukurti, tvarkingumas ir tikslingumas. Jis gali būti horizontalus ir vertikalus (funkcinių vienetų santykis ir santykis tarp skirtingų valdymo lygių).

Organizacijos personalo politika - vadovavimo organizacijoje principų ir taisyklių sistema, nustatanti pagrindines personalo valdymo kryptis, formas ir metodus. Jį kuria organizacijos savininkai, aukščiausioji vadovybė, personalo tarnybos, skirtos pagrindiniams, pagrindiniams ir pagrindiniams organizacijos tikslams įgyvendinti, tuo pačiu gerbiant (tam tikru ar kitu laipsniu) darbuotojų teises.

Organizacijos personalo politikos elementai yra užimtumo politika, vystymosi politika, mokėjimo politika, socialinė politika, darbo santykių politika.

Pagal valdymo personalo įtakos personalo situacijai laipsnį išskiriama pasyvi, reaktyvi, prevencinė, aktyvi nuotykių kupina ir aktyvi racionali personalo politika.

Pasyviai personalo politikai būdinga tai, kad organizacijos vadovybė neturi aiškiai išreikštos veiksmų programos personalo atžvilgiu. Vadovybė veikia reaguodama į iškilusias konfliktines situacijas, kurias siekia išspręsti bet kokiomis priemonėmis, nesistengdama suprasti priežasčių ir galimų jų pasekmių.

Priešingai nei pasyvus įgyvendinant reaktyvią personalo politiką, organizacijų valdymas, remiantis personalo diagnostikos rezultatais, yra orientuotas į priežasčių, dėl kurių atsirado personalo problemų, supratimą. Personalo paslaugos turėti reikiamų atsarginių atsargų.

Prevencinė personalo politika numato, kad organizacijos vadovybė turi pagrįstas prognozes apie personalo situacijos raidą ir tuo pačiu metu trūksta priemonių jai daryti įtaką. Organizacija veikia kaip pasyvus darbo vartotojas.

Aktyviai politikai būdinga personalo situacijos raidos prognozių ir personalo įtakos metodų buvimas. Skirtumas tarp nuotykių kupinos ir racionalios personalo politikos yra tai, kad nėra (kai įgyvendinama pirmoji) kokybinės diagnozės ir pagrįstos personalo padėties raidos prognozės.

Remiantis orientacija į savo ar išorės personalą, skiriama uždara ir atvira personalo politika.

Taikant uždarą personalo politiką, organizacija orientuojasi į naujo personalo įtraukimą tik iš žemiausio oficialaus lygio, o vėlesni etatai keičiami tik iš šios organizacijos darbuotojų. Šio tipo personalo politika būdinga organizacijoms, orientuotoms į ypatingos dalyvavimo dvasios formavimą, taip pat organizacijoms, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Taikant atvirą personalo politiką, yra pasirengęs samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, nepriklausomai nuo to, ar jis anksčiau dirbo šioje ar susijusiose (panašiose) organizacijose. Tokia personalo politika gali būti būdinga naujoms organizacijoms, vykdančioms agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į greitą augimą ir greitą žengimą į lyderio pozicijas savo rinkos srityje.