Užsienio personalo valdymo patirtis įmonėje. Užsienio patirtis plėtojant personalo valdymo paslaugas. Iniciatyvumo, racionalizavimo pasiūlymai

Jei atsižvelgsime į užsienio šalių patirtį valdant įmonės personalą, tai japoniškas personalo valdymo stilius išsiskiria pagarbos asmeniui pasireiškimu, kuris formuojasi dėl įdarbinimo visą gyvenimą sistemos, nereikšmingo paaukštinimo diferenciacijos. taip pat sistemingas mokymas ir personalo įtraukimas į valdymą. Nuoma visą gyvenimą yra vertinga, kad darbuotojai jaustųsi tarsi „visi vienoje valtyje“. Tuo pačiu metu yra daug galimybių darbuotojams persikelti į viršų ir padidinti atlyginimus. Tačiau darbuotojų diferenciacija yra nereikšminga, todėl jie mano, kad sąžiningas darbas yra naudingas. Kita vertus, dėmesys mokymuisi ir įgalinimas dalyvauti valdyme gerina supratimą apie savo darbo vaidmenį. Šie veiksniai lemia aukštą produktyvumą, reagavimą į naujoves ir galiausiai aukštą konkurencingumą pasaulinėse rinkose.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, naudojo ir tebenaudoja moralinius ir psichologinius įtakos asmeniui svertus. Vadybos specialistas Hideki Yoshihara pabrėžė daugybę Japonijos valdymą apibūdinančių savybių.

ь Užimtumo garantija ir patikimos aplinkos kūrimas. Tai lemia stabilią darbo jėgą ir darbuotojų kaitos mažėjimą. Užimtumo garantiją Japonijoje suteikia visą gyvenimą trunkanti užimtumo sistema - šis reiškinys yra unikalus ir iš esmės nesuprantamas Europos mąstymui.

ь Įmonių vertybių viešumas ir atvirumas. Kai visi darbuotojai turi prieigą prie informacijos apie įmonės politiką ir veiklą, atsiranda dalyvavimo ir bendros atsakomybės atmosfera, kuri pagerina bendravimą ir padidina produktyvumą.

b Duomenų rinkimas ir sistemingas jų naudojimas siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir produktų kokybės charakteristikas. Tai pabrėžiama.

b Į kokybę orientuotas valdymas. Vadovas turėtų maksimaliai stengtis kokybės kontrolei.

ь Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje.

ь Švaros ir tvarkos palaikymas.

Japonijos valdymą galima apibūdinti kaip siekį pagerinti žmonių santykius, kurie apima: nuoseklumą, darbuotojų moralę, užimtumo stabilumą ir darbuotojų bei vadovų santykių harmonizavimą.

Japonai iš amerikiečių dažniausiai perėmė šiuolaikinius valdymo metodus, tačiau jie kūrybiškai juos pritaikė naujoms sąlygoms ir japonų mentalitetui. Japonijos valdymas apima daugybę sąvokų, išskiriančių jį iš daugelio kitų šalių valdymo sistemų. Svarbiausi iš jų yra šie:

Užimtumo visą gyvenimą sistema ir kolektyvinių sprendimų priėmimo procesas;

Yu mokymosi visą gyvenimą koncepciją, kuri veda prie savęs tobulėjimo;

Esate imlus naujoms idėjoms.

Apskritai Japonijos valdymo sistemą galima vertinti kaip importuotų idėjų ir kultūrinių tradicijų sintezę. „Darbdaviai nenaudoja tik žmonių darbo, jie naudoja visą tai“, - tai trumpa formulė, paaiškinanti darbdavių ir darbuotojų santykius.

Siekdama išlaikyti drausmę ir pagerinti darbo kokybę, japonų vadovybė labiau remiasi atlygiais (pažymėjimais, dovanomis, pinigais, papildomomis atostogomis), o ne bausme (papeikimai, baudos, atleidimas). Japonų vadovai labai nenoriai griebiasi bausmės. O darbuotoją atleisti leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiaurumo, sąmoningo nepaklusimo aukštų pareigūnų nurodymams atvejais. Taigi personalo valdymas tampa strateginiu veiksniu dėl būtinybės garantuoti samdymą visą gyvenimą.

Japonų vadybininkas labai artimai tapatina save su jį samdančia korporacija. Daugelis darbuotojų retai leidžia poilsio dienas ir dažnai visiškai neišnaudoja apmokamų atostogų, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei. Vietos korporacijos savo darbuotojams užtikrina darbo saugumą ir taiko darbo stažo atlyginimo sistemą, kad darbuotojas neišeitų į kitą įmonę. Darbuotojas, persikėlęs į kitą įmonę, praranda stažą ir pradeda viską iš naujo. Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema grindžiama darbuotojo užimtumo garantija ir jo paaukštinimo garantija. Darbuotojai renkami remiantis asmeninėmis savybėmis ir biografiniais duomenimis. Lojalumas vertinamas labiau nei kompetencija. Renkantis pretendentus į aukščiausio lygio vadovus, didžiausia reikšmė teikiama gebėjimui vadovauti žmonėms.

Nuo XIX amžiaus pabaigos JAV rėmėsi britų organizacinės ir verslinės patirties kopijavimu. Iki šiol ji susiformavo kaip organiškas teorinių tyrimų ir išplėstinės patirties susiliejimas. Labai konkurencinga aplinka ir padidėjęs jautrumas naujiems metodams padėjo sukurti veiksmingą amerikiečių personalo organizavimo strategiją.

Amerikoje tai pripažįstama geras vadovas maža įmonė mieliau bendrauja tiesiogiai su savo pavaldiniais ir klausia jų nuomonės daugeliu klausimų. Jei įmonė turi aiškiai suformuluotą misiją, ji gali veiksmingai motyvuoti darbuotojus ir suteikti jiems pasitikėjimo atliekamo darbo svarba. Amerikos įmonėse manoma, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, todėl kiekvienam turėtų būti taikomas individualus valdymo metodas. Pavaldiniams svarbu, ar viršininkas jiems padeda kasdieniuose reikaluose, ar suteikia jiems karjeros galimybių. Pavyzdžiui, jei vienas iš pavaldinių yra suinteresuotas vadovauti skyriui, jam turėtų būti paaiškinta, ką ir kaip jis turi daryti, kad pasiektų tikslą. Vadovas turi parodyti, kad jis suteikia galimybę paaukštinti absoliučiai visus ir pasirenka ne remdamasis asmeninėmis simpatijomis ir antipatijomis, o remdamasis aiškiais ir visiems suprantamais kriterijais.

Jie gali būti klasifikuojami taip:

§ individuali atsakomybė;

§ sprendimą priima vadovas;

§ dalykiniai santykiai niekada nėra derinami su asmeniniais;

§ santykinis atskirų įmonės padalinių vadovų savarankiškumas;

§ trūksta darbuotojų lojalumo jausmo savo įmonei;

§ lyderio veiksmų tiesumas (perėjimas prie pačių klausimų esmės, jų pragmatinės klasifikacijos ir tiesioginis jų sprendimas).

Jungtinėse Valstijose labai išvystyta individualizmo dvasia, kurioje kiekvienas rūpinasi savimi. Dvasinis Amerikos valdymo pagrindas yra protestantiškos konfesijos krikščionių religija.

Amerikos korporacijos „General Electric“ direktorius Jackas Welshas labai gerai suformulavo savo 6 valdymo principus:

W suvokti tikrovę tokią, kokia ji yra, be pretenzijų į tai, kokia ji buvo anksčiau ar ką ji norėtų pamatyti;

Ш ne valdyti, o vadovauti;

Būkite nuoširdus su visais;

Ш įvesti pakeitimus, kol jie nėra priversti;

Ш nesivelti į konkurenciją nesant konkurencinio pranašumo;

Kontroliuokite savo dalį, kitaip kažkas kitas tai padarys už jus.

Rusijoje nėra aiškiai suformuluoto nacionalinio valdymo modelio ar koncepcijos. Rusijos vadovybė atstovauja Europos ir Azijos stiliaus simbiozei. Priežastys, dėl kurių trūksta paties vadovo modelio, yra šios:

trumpas rinkos santykių šalyje laikotarpis;

žinių trūkumas, atitinkantis tarptautinius reikalavimus ir rinkos sąlygas, tarp daugelio Rusijos lyderių;

„Riedėjimo“ įrenginių veikimas;

pageidaujamų veiklos sričių sumažinimas;

šalies daugianacionališkumas, jos teritorijos dydis ir tretinių valdžios organizacijų teisės aktų skirtumai palengvina organizacijų darbą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis net ir labai patyręs vadovas ne visada gali, nenaudodamas specialių įrankių ir metodų, objektyviai palyginti personalo valdymo srities sprendimų privalumus ir trūkumus ir pasirinkti geriausią. Siekiant pagerinti įmonės personalo valdymo efektyvumą, būtina ištirti užsienio stilius ir personalo valdymo metodus.

Yra žinoma, kad gerai organizuotas įmonės valdymas yra jos sėkmės raktas. Yra įvairių vadybos mokyklų: Amerikos, Europos, Japonijos. Kiekvienas iš jų turi savo ypatybes, susijusias su šalies nacionalinėmis tradicijomis.

Pavyzdžiui, bandant eksportuoti japonų valdymą į užsienį kilo tam tikrų sunkumų. Taip natūralu šios šalies darbuotojams, firmos dvasiai - šeimai, kai japonų vadovai klausia savo kaltinimų apie savo gyvenimo detales, nepatenkančias į oficialias pareigas, europiečiai ir amerikiečiai, tapę Japonijos firmų užsienio filialų darbuotojais , buvo suvokiami kaip kišimasis į privatų gyvenimą.

Iš esmės klausimas, kuris valdymas yra geresnis: japonų, amerikiečių ar europiečių, nėra visiškai teisėtas. Ieškoti optimalaus modelio galima tik abipusio prisitaikymo ir abipusio praturtėjimo keliu. Įmonės, gebančios suvokti naujas formas ir idėjas, atsisakyti kažko tradicinio, bet trukdančio vystymuisi, gauna pranašumų.

Ši aplinkybė visiškai nebūdinga Japonijai. Paprastai darbuotojo pasitraukimas iš įmonės reiškia jo visišką izoliaciją nuo buvusių kolegų, visų draugiškų ryšių su juo nutraukimą. Savaime suprantama, kad tas, kuris išvyko, negali grįžti atgal. Buvo precedentų, kai darbuotojai, priėmę kitų firmų pasiūlymus, po kurio laiko grįžo ir buvo perkelti į ne žemesnes pareigas nei tos, kurias anksčiau užėmė šioje įmonėje. Tuo pačiu metu išsaugomos visos teigiamos japonų valdymo savybės, tokios kaip orientacija į komandą, savitarpio pagalba, lankstumas, neoficialus pareigų ir darbo apimties apibrėžimas, keičiamasi „Sony“. Šis derinys leidžia įmonei sėkmingai veikti Japonijos ir tarptautinėse rinkose.

Japonijos įmonėse yra du departamentai, kurie pagal savo funkcijas ir struktūrą neturi tikslių atitikmenų Vakarų organizacijose.

Vienas iš jų yra vadinamasis bendrųjų reikalų skyrius („somu-bu“). Jis tvarko teisinius klausimus, vidaus santykius, santykius su akcininkais, vyriausybinėmis agentūromis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentaciją.

Kitas yra žmogiškųjų išteklių skyrius (jin-jibu), kuris dažnai yra somu-bu atšaka ir atsiranda iš jo, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį. Jis veikia kaip centrinis padalinys sprendžiant visus personalo klausimus.

Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje yra daugiau nei tik viena iš daugelio funkcijų, būdingų bet kuriai verslo organizacijai, ji yra tokia pat svarbi kaip ir gamyba, pardavimas bei finansų valdymas. Tai reiškia verslo filosofiją ir tam tikrą darbo organizavimą privačiame sektoriuje, kurį galima pavadinti terminu „pramoninė šeima“.

Pramoninė šeima reiškia, kad į komercinę ar pramonės įmonę žiūrima ne tik kaip į ūkio subjektą, bet ir (dar svarbiau) kaip į čia dirbančių žmonių bendruomenę. Daugumai jų bet kuri organizacija tam tikru mastu įkūnija žmonių šeimos įvaizdį.

Darbuotojai savo esamą ir būsimą socialinę padėtį, taip pat fizinio ir dvasinio tobulėjimo galimybes įvairiais būdais, o kartais ir visiškai, sieja su savo įmone, kuri rūpinasi žmonėmis, įskaitant su paslauga nesusijusias sritis. Ši verslumo filosofija išreiškiama norma (dėl ekonominių priežasčių ji ne visada įgyvendinama) ilgalaikis užimtumas ir didelė darbo stažo svarba.

Ne vienas „šeimos“ narys, palikdamas įmonę, net ir sunkiais laikais neturėtų likti susirūpinęs dėl savo ateities.

Su vyresniais „šeimos“ nariais elgiamasi pagarbiau nei su jaunesniaisiais, nes ilga stažas rodo lojalumą įmonei ir didelę patirtį - darbą ir gyvenimą.

Kad grupėje išliktų ir sustiprėtų sanglauda, ​​joje turi būti nuolat palaikoma harmonija („va“) visais lygiais. Vietoj nuosprendžio „tu teisi, bet jis klysta“, visada turėtum ieškoti kompromiso.

Darbuotojų susirinkimai rengiami ne tiek, kad būtų priimtas sprendimas ar informacija apie tai, bet skatinama dalyvauti įmonės reikaluose. Neoficialus ir dažnas kontaktas yra būtinas siekiant bendro sutarimo. Šiame kontekste lyderis labiau išlaiko harmoniją nei traukia ar stumia grupę.

Kadangi kiekvieno likimas priklauso nuo korporacijos likimo, visi turi būti traktuojami vienodai. Lygus nereiškia to paties. Šalyje galioja socialiai priimtinos normos, pagal kurias žmonės skiriasi pagal formaliojo išsilavinimo lygį, darbo stažą, amžių, pareigas ir net lytį.

Į visa tai atsižvelgiama standartinėje atlyginimų sistemoje, kuri apima visus nuolatinius darbuotojus. Japonijos įmonėse paprastai skiriami du žmogiškųjų išteklių valdymo lygiai - įmonės ir individualus.

Įmonės lygmeniu žmogiškųjų išteklių skyrius yra pagrindinis padalinys, nagrinėjantis formalius žmogiškųjų išteklių valdymo aspektus. Be to, jis visais įmanomais būdais padeda įgyvendinti šią lyderystę individualiu lygiu, kuriame visi ir visi - viršininkai, pavaldiniai ir kolegos - turi spręsti asmeninius ir neoficialius darbo su personalu aspektus, kitaip tariant, suderinti tarpasmeniniai santykiai vietoje. Centrinė personalo skyriaus pozicija organizaciniu požiūriu nėra fiksuota. Jį nustato patys darbuotojai. Paprastai jie daro prielaidą, kad buvo pasamdyti dirbti įmonės labui, o ne atlikti konkretų darbą, o tai rodo, kad vyrauja grupinė orientacija, o ne individuali orientacija. Jie žino, kad jie bus perkelti iš vieno darbo į kitą, iš vieno skyriaus į kitą, tai pakeis jų statusą poskyrio pogrupyje ir kontrolę, kurią pogrupis atlieka jiems. Jų narystė įmonėje išlieka nepakitusi. Šia prasme jie jaučia nuolatinę personalo skyriaus kontrolę.

Japonijos įmonės organizacinė struktūra atspindi jos verslo filosofiją. Vakaruose, kur pagrindinis dalykas yra ekonominis efektyvumas, įmonė yra sukurta remiantis funkciniu darbo pasidalijimu, todėl yra linkusi į horizontalią struktūrą, nes kiekvienas padalinys dirba savarankiškai, laikydamasis savo specializacijos. Japonijoje, kur akcentuojami asmeniniai aspektai, struktūra grindžiama savitarpio pagalba ir hierarchija, todėl ji yra gana vertikali.

Pagrindiniai įmonės padaliniai yra departamentai („bu“), skyriai („ka“) ir poskyriai („kakari“). Reikėtų pažymėti, kad yra aiškus skirtumas tarp baltų apykaklių (biuro darbuotojų) ir mėlynų apykaklių (fizinio darbo). Jinji nurodo ne profesinių sąjungų žinių darbuotojų kadrų valdymą, o romai-profsąjungų darbuotojus. Žmogiškųjų išteklių skyrius yra atsakingas už duomenų apie darbuotojo veiklą, atlyginimų lygį, darbo sąlygas ir kt. susijusiose ir kitose įmonėse. Informacija gaunama asmeniškai bendraujant su kolegomis iš kitų įmonių, taip pat lankantis specializuotose vyriausybinėse agentūrose ir organizacijose, tokiose kaip Darbo ministerija, Japonijos produktyvumo centras, prekybos asociacijos sekretoriatas ir ypač Japonijos darbdavių asociacijos federacija.

Darbo jėgos planavimas, glaudžiai susijęs su įmonių planavimu, Japonijoje vis dar yra išimtis.

Esant dabartinėms verslo sąlygoms, vertingi yra šie dalykai:

Paprastai įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikę metriką-subalansuotą darbo jėgos struktūrą. Tam yra dvi priežastys. Pirmasis yra ekonominis: kiekvienais metais tam tikras skaičius darbuotojų išeina į pensiją, kai sulaukia amžiaus ribos (kai gauna didžiausią atlyginimą). Tai žymiai sumažina atlyginimo išlaidas, nes jas pakeičia nepatyrę abiturientai, kurie yra mažiausiai apmokami įmonėje. Antroji priežastis yra ta, kad išlaikant tam tikrą amžiaus struktūrą, jums lengviau judėti karjeros laiptais.

Nuolat palaikydamas ryšį su kitais padaliniais ir žinodamas jų metinius reikalavimus, personalo skyrius rengia darbo jėgos prognozes visai įmonei kitiems finansiniams metams. Norėdami tai padaryti, jis turi apskaičiuoti maksimalų priimamų naujų absolventų skaičių ir jų pradinį atlyginimą. Žmogiškieji ištekliai prognozuoja apskaičiuotas darbo sąnaudas. Galiausiai jis pateikia savo biudžeto reikalavimus, iš kurių didžiausios yra įdarbinimo, mokymo ir specialiosios išlaidos.

Įdarbinimas, personalo mokymas, jų paaukštinimas, drausminės priemonės ir atleidimas, klausimų, susijusių su darbo užmokesčiu ir darbo sąlygomis, socialinėmis išmokomis, taip pat darbo santykiais, sprendimas yra personalo skyriaus prerogatyva. Skyrių vadovai gali pateikti savo pasiūlymus, prieš juos priimant sprendimą su jais konsultuojamasi.

Japonijos kompanijose į viršvalandžius žiūrima dvejopai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos įdarbinimas kintančiai paklausai patenkinti. Antra, tai sukuria papildomas pajamas darbuotojams.

Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos ar netinkamo darbo panaudojimo planavimo apraiška. Gavus darbuotojų atstovų (arba profesinės sąjungos) sutikimą, jie gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kuriam laikotarpiui. Pagal Japonijos darbo kodeksą darbdavys gali pratęsti darbo laikas, nurodyta str. 7, 32, 40 arba paskirti savaitgalio darbą, jei jis susitaria su profesine sąjunga, kai ji yra sudaryta ir apima daugumą įmonės darbuotojų, arba jei nėra sąjungos su asmenimis, atstovaujančiais daugumai darbuotojų, ir pateikia jį raštu administracinei institucijai.

Tačiau atliekant pogrindinius ar kitus sveikatai kenksmingus darbus viršvalandžiai neturėtų viršyti dviejų valandų per dieną.

Todėl daugelyje įmonių viršvalandžiai sudaro apie 10-15% paprastų darbuotojų mėnesinio darbo užmokesčio. Žmogiškųjų išteklių skyrius kontroliuoja mokėjimus viršvalandinis darbas... Tai buvo pokario tradicija. Tačiau šiais laikais jauni darbuotojai linkę vengti viršvalandžių, nes laisvas laikas jiems dažnai yra svarbesnis nei Papildomos pajamos... Be įstatyme numatytų socialinių išmokų (ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe draudimo) bei senatvės pensijų, Japonijos įmonėse yra daug kitų socialinių programų.

Būstą ir bendrabučius, poilsio galimybes, kultūrines programas, būsto paskolas, subsidijas maistui ir apsipirkimui įmonių parduotuvėse centralizuotai valdo personalo skyrius.

Personalo skyrius taip pat nagrinėja visas privilegijas. Pavyzdžiui, įmonės darbuotojo teritorinio perkėlimo atveju jis subsidijuoja visos šeimos perkėlimą ir ieško jai būsto.

Japonijos įmonei idealiai tinka įdarbinti nuolatinę darbo jėgą iš abiturientų, kurie liktų įmonėje iki amžiaus ribos. Kandidatų atrankos kriterijai yra socialiniai, o ne ekonominiai.

Japonijos įmonė paprastai mano, kad specializacija ir darbo pasidalijimas bei individualaus efektyvumo pabrėžimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl dažniausiai skatinamas darbas grupėse ir bendradarbiavimas, akcentuojant visos korporacijos interesus.

Įdarbinant darbuotojus daugiausia dėmesio skiriama bendrųjų įmonės interesų tenkinimui, o ne konkretaus darbo atlikimui konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne individualus vadovas. Geriausiu atveju įmonė kviečia naujus darbuotojus, nurodydama platų įdarbinimo spektrą: gamybą, pardavimą, raštvedybos darbus ir kt.

Net kai darbas tampa nereikalingas, žmonės neatleidžiami. Bendrovė suteikia jiems perkvalifikavimą ir perkelia juos į kitas vietas arba į savo regioninius biurus.

Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, kasmet įdarbinami, kad bendrovė galėtų juos pakelti iki tinkamo įgūdžių lygio ir integruoti korporacijos kultūrą, išlaikydama darbo jėgos amžiaus struktūrą. Tai svarbus organizacijos dinamiškumo ir gebėjimo būti techniškai naujoviškas rodiklis.

Bendrovės metinėje finansinėje atskaitomybėje visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Pokario laikotarpiu kasmetinis darbuotojų verbavimas buvo vykdomas trimis pagrindinėmis grupėmis: vidurinė mokykla (9 privalomojo ugdymo klasės, 15 metų jaunuolis), aukštoji mokykla (12 metų, amžius - 18 metų) ir ketverių metų kolegija (16 studijų metų, amžius - 22).

Šiandien abiturientų įdarbinimas yra labai ribotas, nes jaunimas daugiausia stoja į vidurinę mokyklą, o daugeliui įmonių reikia būtent tokio išsilavinimo darbo jėgos. Abiturientai darbą randa tik labai mažose gamyklose ir parduotuvėse.

Daugumą abiturientų įdarbina vidutinės ir didelės gamybos įmonės; kai kurios absolventės tampa didžiųjų prekybos ir paslaugų įmonių tarnautojų ar pardavėjų padėjėjomis. Universiteto išsilavinimą turintys vyrai įdarbinami kandidatais į vadovaujančias pareigas. Merginos, baigusios universitetus, nėra įdomios didelėms įmonėms, nes jos greičiausiai ilgai nedirbs ir ištekės maždaug 25 metų.

Japonijos įmonės daugelį metų nekreipė dėmesio į naujus kitų kategorijų darbuotojus, pavyzdžiui, dvejų metų kolegijų (daugiausia moterų), profesinių mokyklų ir mokyklų, suteikiančių magistro laipsnius, absolventus. Tačiau dabar požiūris į juos keičiasi.

Smulkusis verslas nori įdarbinti mokyklos absolventus. Jiems sunku pritraukti universitetinį išsilavinimą turinčių jaunuolių, jei jie nėra gerai žinomi kaip sparčiai besiplečiantys dėl naujų technologijų taikymo. Mažos įmonės turi pasikliauti darbingų darbuotojų perėjimu iš kitų įmonių, kviesdamos žmones, turinčius tam tikrą darbo patirtį. Jie priimami nuolatiniams darbams iki balandžio 1 d. (Abiturientų įdarbinimo data). Šie darbuotojai yra mažiau vertinami nei tie, kurie atėjo tiesiai iš mokyklos: bent keletą metų nuo įstojimo į įmonę jų atlyginimai yra mažesni, o pažanga lėtesnė.

Didelės įmonės kreipiasi į šią darbuotojų kategoriją tik išimtiniais atvejais, pavyzdžiui, kai vidutinis darbuotojų amžius sparčiai kyla, o tai buvo būdinga kai kurioms elektros ir elektronikos įmonėms septintojo dešimtmečio pabaigoje.

Paprastai yra savotiškas tylus susitarimas nesivilioti kvalifikuotų darbuotojų iš savo pramonės konkurentų. Tiesą sakant, įdarbinimo agentūrų paslaugomis naudojasi tik užsienio įmonės, norėdamos iš konkurentų nustatyti jas dominantį personalą.

Kadangi nuolatinis darbas reiškia ilgalaikį darbą, absolventai ir įmonės rimtai žiūri į savo pasirinkimą. Absolventams pirmasis įdarbinimas beveik visada lemia jų ateitį. Keisdama darbą dėl bet kokių priežasčių, išskyrus šeimos aplinkybes ar įmonės bankrotą, visuomenė įtaria savanaudiškus motyvus („jis tik vaikosi savo finansinės gerovės“) arba neigiamus asmenybės bruožus („jis nedirba su kitais žmonėmis“). Taip pat reikia laiko, kad naujokas būtų visiškai priimtas visuomenės.

Keisdamas darbą, asmuo turi sutikti su mažesniu atlyginimu ir lėčiau eiti į priekį, palyginti su įmonės darbuotojais.

Dauguma mokyklų organizuoja informavimo susitikimus ir konsultacijas savo absolventams, skelbia įmonių skrajutes su darbo pasiūlymais skelbimų lentose, rengia informaciją apie įmonę ir teikia rekomendacijas. Kur įmanoma ir patogu, jie kviečia didelių įmonių ir įmonių atstovus susitikti su absolventais, papasakoti apie konkrečią pramonės šaką, informuoti apie įmones.

Perspektyviausi absolventai pradeda ruoštis įmonės pasirinkimui pačioje studijų metų pradžioje. Šie mokymai apima susipažinimą su įmonių veikla, dalyvavimą mokyklos rengiamuose susitikimuose, pokalbius su buvusiais absolventais.

Išnagrinėję pareiškėjų asmenines bylas ir išrinkę vertingiausius, jų prašoma parašyti esė ir tada pereiti pirmąjį pokalbį. Jei rezultatai yra patenkinami, kandidatai priimami į antrąjį pokalbį ir kartais išbandomi.

Kai kurios įmonės taip pat atlieka grupinius pokalbius, kuriuose pareiškėjai aptaria tam tikrą temą su pareiškėjais iš kitų mokyklų.

Daugelis įmonių pirmenybę teikia neoficialiems preliminariems pokalbiams. Jie vyksta privačių pokalbių tarp darbo ieškančių asmenų ir senų tos pačios mokyklos darbuotojų, dirbančių žmogiškųjų išteklių skyriuje, forma.

Pradedant nuo antrojo pokalbio, jame gali dalyvauti ir kiti tiesioginiai vadovai, o pasibaigus atrankai - aukščiausi pareigūnai.

Po paskutinio pokalbio bendrovė priima preliminarų sprendimą dėl įdarbinimo ir apie tai informuoja asmeniškai arba per seną darbuotoją. Šis išankstinis sprendimas yra būtinas, nes jis priimamas likus kelioms dienoms iki studento baigimo, ir daug kas gali nutikti iki oficialaus įdarbinimo kitą balandį.

Siekdama užkirsti kelią tiems, kuriuos įdarbino kita įmonė, bendrovė palaiko ryšius su jais, pavyzdžiui, rengia susitikimus su personalo skyriaus darbuotojais ir kitais darbuotojais, o kartais ir su įmonės vadovų komanda.

Yra daug teismų precedentų, patvirtinančių, kad bendrovė negali panaikinti išankstinio sprendimo dėl nuomos be rimtos priežasties. Tačiau pareiškėjas gali jį atšaukti, jei iki to laiko nesuteikia garantijos (kai kurie pareiškėjai gauna kelis tokius preliminarius kvietimus).

Bendrovė turi galimybę taikyti sankcijas toms mokykloms, kurių mokiniai nuolat pažeidžia preliminarų susitarimą. Sankcijos skirtos kitiems metams sumažinti šios mokyklos absolventų kvietimų skaičių arba net visiškai nutraukti jos absolventų verbavimą.

Pažymėtina, kad įdarbinimo sąlygos nėra aptariamos įdarbinimo proceso metu. Bendrovė mokyklai pateikia pačią bendriausią informaciją apie jos reikalų būklę. Geriausiu atveju informacijoje teigiama, kad „darbo užmokestį ir sąlygas lemia įmonės įdarbinimo taisyklės“.

Dabar, kai buvo išnagrinėtas pasaulinis žmogiškojo veiksnio panaudojimas užtikrinant ne tik izoliuotus, izoliuotus, nors kartais ir sensacingus ekonominius pasiekimus, bet ir nuolat aukštą visų socialinės gamybos sričių efektyvumą, radikali darbo mechanizmo rekonstrukcija. motyvacija mūsų šalyje turėtų tapti viena iš prioritetinių ekonominės strategijos užduočių ...

Ši užduotis yra labai sunki ir, svarbiausia, ji reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, integruotas požiūris, kuri leistų pasiekti realaus dalyko poslinkį, tai yra ne kiekvienu konkrečiu atveju, bet nuolat, mobilizuojant kiekvieno darbuotojo ir viso darbo kolektyvo moralinį potencialą.

Ieškant optimalių galimybių orientuoti personalą į intensyvias darbo jėgas, kyla problemų, susijusių su užsienio patirtimi.

Atsižvelgiant į pasauliui parodytus galutinius JAV ir Japonijos ekonomikos funkcionavimo rodiklius, galima pagrįstai daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daugybės pagundų. Tačiau pravartu numatyti bet kokį pasikeitimą šiose šalyse nustatytų darbuotojų valdymo sistemų plotme, atlikus išsamų tyrimą ir įvertinimą.

Yra priežasčių, kodėl tiek mažų, tiek didelių įmonių personalo valdymo užsienio patirtis daugeliu aspektų labai skiriasi nuo vietinės. Pagrindinė priežastis yra ta Sovietų laiku nebuvo paskelbti jokie konkretūs vadovai šiuo klausimu, tema praktiškai nebuvo parengta nei rimtų mokslininkų, nei pseudomoksliniuose sluoksniuose. Nesant privačios verslumo formos, tokio poreikio tiesiog nebuvo, nes asmuo nevaidino rimto vaidmens valstybės mechanizme.

Kaip pasimokyti iš užsienio patirties?

Todėl jau šiais laikais dauguma Rusijos verslininkų ir įvairaus lygio vadovų yra priversti kreiptis į užsienio patirtį, nes vidaus verslas negali padėti jiems pakankamai padidinti personalo efektyvumo. Teisingai taikant tam tikrus metodus, pelnas gali padidėti žymiai, pagerinti atmosferą komandoje ir pasiekti kitų naudingų rezultatų.

Pagrindiniai šių modelių tipai

Yra keli skirtingi personalo valdymo modeliai. Paprastai jie išsiskiria pagal geografinę-etninę priklausomybę: japonų, europiečių ir JAV priimtą modelį. Mes stengsimės išsamiai apsvarstyti kiekvieną iš jų, pabrėždami jų privalumus ir trūkumus.

Japoniškas žmogiškųjų išteklių valdymo diagnostikos modelis

Šis modelis turi keletą reikšmingų pranašumų vienu metu, tačiau taip pat yra ir trūkumų. Jie pagrįsti Japonijos nacionalinės ir korporacinės kultūros ypatybėmis. Įdarbinimas visą gyvenimą šioje šalyje yra plačiai paplitęs, ir dauguma korporacijų turi paskatas daugelį metų išlaikyti savo darbuotojus. Todėl vadovybės ir darbuotojų santykiai įgauna ypatingą charakterį, turintį daug bendro tiek su tradicine šeima, kur šefas atlieka tėvo vaidmenį, tiek su kariuomene, kurioje vadovybė prilyginama kariniams vadams. Tuo pačiu metu personalo valdymas Japonijoje reiškia, kad yra įmonės filosofija. Jos dvasios laikymasis dažnai yra net svarbesnis kriterijus samdant darbuotoją nei profesiniai įgūdžiai.

Klasikine forma japoniškas personalo valdymo modelis reikalauja laikytis kelių organizavimo principų. Visų pirma, tai yra bendra komandos orientacija patenkinti kliento poreikius. Darbuotojai turi sugebėti nuolat generuoti idėjas, skatinti naujoves.Šiuo tikslu būtina, kad oficialus atstumas tarp viršininko ir jo pavaldinių nebūtų per didelis. Viršininkas turėtų būti kaip pirmasis tarp lygių. Paprastai šiuolaikinės Japonijos korporacijos neturi aiškumo pareigybių aprašymus, struktūriniai padalijimai iš esmės nėra griežti.

Įmonės vadovas turėtų būti kaip tėvas, vadovaujantis savo vaikams, bet neverčiantis jų rinktis, jei to skubiai nereikia. Japonijos įmonėms būdingas noras supažindinti darbuotoją su visu įmonės darbu, nes net tie, kurie ateityje turėtų užimti vadovaujančias pareigas, pavyzdžiui, savininkų vaikai, paprastai yra skatinami iš apačios. , perkeliami iš skyriaus į skyrių, kad jie suprastų visą įmonės struktūrą.

Teisinių santykių su darbuotojais srityje japoniškas modelis turi keletą ypatybių. Tai yra minėtas užimtumas visą gyvenimą ir atlyginimo padidėjimas per laiką, kurį darbuotojas praleidžia įmonėje, tai yra pagal darbo stažą, nepriklausomai nuo to, ar jis yra paaukštintas pareigose. Įmonėje kuriama savo darbo rinka, leidžianti darbuotojus siųsti į skyrius, kurių darbas jiems yra geriausias, taip pat organizuoti vidinius mokymo kursus.

Japonijos modeliui pirmenybė teikiama Socialinis vystymasis bendrovė, daugelį metų išlaikanti darbuotojų lojalumą. Štai kodėl ji pritraukia daugybę lyderių visame pasaulyje, kurie nori išlaikyti savo darbuotojus ilgą laiką.
Japonijos sistemos trūkumas yra tas, kad ji orientuota į japonų nacionalinę pasaulėžiūrą ir gali būti ne tokia efektyvi mūsų buitinėje aplinkoje. Tam tikras bendravimo neformalumas gali būti suvokiamas kaip vadovavimo silpnybė, o gyvenimo sutartis - kaip darbo garantija, nepriklausomai nuo sėkmės. Tačiau vieningos verslo dvasios kūrimo priemonės gali būti labai veiksmingos ir gali žymiai padidinti pelno maržą bei bendrą atsakomybę.

Amerikos modelis

Jis taip pat turi savo ypatybes. Visų pirma, jis išsiskiria tuo, kad yra daug įvairių vadovų, vadovėlių ir pan., Tai yra, jis yra labiau įformintas.
Apskritai, amerikietiškas modelis yra beveik visiška priešingybė japoniškam modeliui, kurį jau svarstėme, nes jis skirtas individualizmui, o ne kolektyvizmo išlaikymui. Svarbų vaidmenį vaidina nacionalinės ir kultūrinės JAV gyventojų savybės.

Pirmas dalykas, kuris būdingai skiria amerikietišką modelį nuo japonų, yra įmonės aukščiausios vadovybės asmenybės svarbos pabrėžimas. Kai kurios korporacijos netgi sukuria ištisus skyrius, skirtus personalo atrankai ir mokymui į aukštesnes pareigas įmonėje, individualiam darbui su kandidatais. Dėl to klasikinio amerikietiško modelio kompanijos izoliacijos lygis nuo eilinio valdymo personalo yra labai aukštas.

Amerikos modelis išplėtojo individualios atsakomybės idėją, individualius sprendimus. Ten dažnai naudojama neišsakyta taisyklė - kas pasiūlė idėją, ją įgyvendina, bet kartu ir už ją atsako. Tuo pačiu metu kuriami tikslai, kurie yra daugiausia kiekybiniai, o ne kokybiniai ir netgi trumpalaikiai.

Skatinama konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų, ypač tarp padalinių, atsakingų už įvairių projektų rengimą.

Amerikos modelyje augimo pagrindu laikomi kiekvieno darbuotojo individualūs sugebėjimai. Todėl darbuotojams suteikiama tam tikra laisvė priimant sprendimus, tačiau tuo pačiu metu, kaip minėta aukščiau, jie asmeniškai yra visiškai atsakingi už pasiektus rezultatus.

Kreipiantis dėl darbo, svarbų vaidmenį atlieka ne asmens asmeninės savybės, o jo profesiniai įgūdžiai ir ankstesnė darbo patirtis. Tuo pačiu metu įmonių lojalumas, ypač eiliniam ir vidutiniam vadovybei, nelaikomas kažkuo griežtai privalomu, jam nėra skiriamas didelis dėmesys.

Amerikos išsilavinimas išsiskiria siaura absolventų specializacija, būdinga būsimo darbo specialistams. Todėl pozicijų skatinimas vyksta beveik griežta vertikale.

Finansininkas visada dirba finansininku, o personalo vadybininkas - personalo vadovu.

Todėl profesionalai, kurie jaučiasi pasirengę augimui, dažnai turi palikti savo įmones, nes jose užimamos atitinkamos aukštesnės pareigos. Dėl to amerikietiškam personalo valdymo modeliui būdinga didelė personalo kaita, dauguma specialistų keičia įmonę kas kelerius metus.

Amerikos modelio trūkumai apima tiek vadovų, tiek paprasto personalo kaitą, kuri neleidžia formuotis vienai įmonės dvasiai, neefektyvią paramą komandiniam darbui, mažą lojalumą tiesioginiam valdymui, nes toks modelis reiškia norą užimti vietą bosas.

Europos personalo valdymo modelis

Tai paskutinis iš trijų pagrindinių modelių. Vienas pagrindinių jo skiriamųjų bruožų yra aukšti socialiniai standartai, kaip tikslas įgyvendinant darbą su personalu.

Remiantis Europos personalo valdymo diagnostiniu modeliu, visose gamybos srityse turėtų būti visas personalas ir būtent tie darbuotojai, kurių profesinės ir asmeninės savybės labiausiai atitinka šią paslaugą.
Taip pat turėtų būti vykdoma veikla, kuria siekiama pagerinti darbuotojų efektyvumą, pvz. įmonių renginiai ir grupiniai žaidimai, formuojantys bendrą įmonės dvasią.

MODERNAS ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMAS: IŠORĖS PATIRTIS

Zaykina Ksenia Anatolievna

Trečio kurso studentas, Valstybės ir savivaldybių administracijos departamentas, BashGAU, RF, Baškirijos Respublika, Ufa

Kuznecova Alfiya Rashitovna

mokslinis patarėjas, profesorius, dr. mokslai, BashGAU, RF, Baškirijos Respublika, Ufa

Šiuo metu personalas laikomas pagrindiniu bet kurios organizacijos ištekliu, todėl įmonės efektyvumas priklauso nuo kompetentingo personalo valdymo.

Personalo valdymas yra organizacijos darbuotojų valdymas, siekiant atlikti savo darbą ir organizacijos viduje, tiek jos interesų, tiek darbuotojų interesų labui.

Personalo valdymo praktikoje pastaruoju metu susipina skirtingi valdymo modeliai: amerikiečių, japonų, vakarų Europos ir rusų. Be to, straipsnyje bus aptartos dviejų dominuojančių priešingų požiūrių ypatybės: japonų ir amerikiečių ir jų taikymas Rusijos valdyme.

Šiandien japonų valdymo modelis yra efektyviausias pasaulyje. Japonijos valdymo sistemos šaknys siekia tolimą praeitį, kai klanų šeimos (ty) buvo visuomenės ląstelės. Tuomet šeimos tėvas buvo giminės galva ir turėjo valdžią visiems jos nariams, o tai nulėmė pavaldumo ir drausmės hierarchijos stiprumą. Japonų psichologija prisidėjo prie šios tradicinės sistemos gyvybingumo, o japonų verslininkai lengvai perkėlė „IE“ į įmones “. Įdomu tai, kad šie principai gamybos srityje buvo interpretuojami taip: įmonė yra suasmeninta turint gimtuosius namus, šeimą, šeimos savininkas yra šeimos tėvas, o vaikai - darbuotojai.

Kiekviena japonų firma turi savo verslo filosofiją, kuri pabrėžia harmoniją ir bendradarbiavimą. Japonų valdymo stilius grindžiamas įtikinėjimu, o ne prievarta, čia viršininko užduotis yra ne vadovauti darbuotojų atliekamam darbui, o juos palaikyti, palengvinti jų sąveiką ir taip formuoti harmoningus santykius komandoje. Taikydamas šį metodą, vadovas turi sugebėti derinti ir oficialų, ir neformalų lyderį.

Vienas iš išskirtinių japonų vadybos bruožų yra užimtumo visą gyvenimą sistema, kuri apima darbuotojo samdymą iškart po jo baigimo. švietimo įstaiga ir išsaugojo savo vietą įmonėje iki išėjimo į pensiją. Jei darbuotojas pats palieka organizaciją arba yra atleistas, tai daro didelę įtaką jo tolesnei karjerai. Taigi šios sistemos psichologija yra ta, kad darbuotojas nejuda iš vienos organizacijos į kitą, o dirba savo įmonės labui. Be to, yra toks faktas kaip pasitikėjimas ateitimi.

Taigi Japonijos valdymo modeliui būdingas organizacijos ir darbuotojo interesų susipynimas bei lygybės atmosfera.

JAV sukurtas visiškai kitoks valdymo modelis. Pagrindinis skirtumas tarp amerikietiško valdymo modelio ir japoniško yra tas, kad viskas valdymo veikla amerikiečių kompanijose remiasi iniciatyva, individualia atsakomybe ir individualia karjera. Valdymo sprendimus paprastai priima konkretūs asmenys, o tikslai yra trumpalaikiai.

Santykiai su pavaldiniais pagal amerikietišką modelį yra darbiniai ir formalūs, o japonų - asmeniniai ir neformalūs.

Be to, amerikietiškame modelyje nėra vietos ilgalaikiam darbui, darbuotojas gali bet kada išeiti iš organizacijos, jei randa perspektyvesnes pareigas, o atlyginimas yra susijęs su individualiais darbuotojo nuopelnais, priešingai nei japonų modelis, kuriame atlyginimas priklauso nuo amžiaus, darbo stažo ir veiklos rodiklių.visai komandai.

Taigi, lyginamoji analizė du valdymo modeliai - japonų ir amerikiečių - rodo, kad valdymo vaidmuo labai priklauso nuo kiekvienai šaliai būdingų psichologinių ir sociokultūrinių veiksnių. Nepaisant to, pastaruoju metu amerikiečiai bando perduoti dalį teigiamos Japonijos patirties savo įmonėms.

Kalbant apie Rusijos vadovybę, pasak A.P. Egorshina, jos specifika pasireiškia valdymo stiliumi, organizacijos filosofija, darbo kolektyvo vaidmeniu ir vieta valdyme, vadovo gyvenimiška patirtimi ir profesionalumu bei neigiamais reiškiniais vadyboje. Pagrindinė problema yra ta, kad Rusijoje nėra specifinio valdymo stiliaus, tačiau yra tik pereinamojo laikotarpio ekonomika, likusi iš sovietinių laikų. Pasak autoriaus, Rusijos visuomenė turi atkreipti dėmesį į užsienio patirtį personalo valdymo srityje ir pasiskolinti kai kuriuos teigiamus aspektus. Pagrindinis uždavinys, su kuriuo šiandien susiduria Rusijos vadovybė, yra atsikratyti pasenusių valdymo struktūrų elgesio stereotipų, tai yra, valdymo veikla turėtų būti orientuota į galutinį rezultatą.

Pavyzdžiui, Rusijoje nėra tokio dalyko kaip „darbas visą gyvenimą“, tačiau daugeliui darbuotojų būdinga ilgalaikė darbo veikla vienoje įmonėje. Visų pirma, tai lemia maža gyventojų migracija ir nedidelis įmonių skaičius daugelyje Rusijos regionų. Šeimos ryšiai čia vaidina svarbų vaidmenį.

Tačiau Japonijoje užimtumas visą gyvenimą egzistuoja ne tik dėl mažos migracijos. Čia labai svarbus darbuotojų susidomėjimas kuo ilgesniu darbu toje pačioje įmonėje.

Taigi, kad Rusijos įmonės galėtų efektyviai veikti, jų vadovai turi sudaryti sąlygas ilgalaikiam darbuotojų įdarbinimui.

Be to, atsižvelgiant į ilgalaikį darbą Rusijos įmonėse, patartina įdiegti personalo rotacijos sistemą. Rusijos įmonių darbuotojai yra priversti ilgus metus dirbti vienoje darbo vietoje, o tai mažina jų susidomėjimą darbu, slopina iniciatyvą ir stabdo profesinį augimą. Įvedus rotacijos sistemą, Rusijos organizacijų darbuotojai ne tik išvengs pasikartojančio darbo ilgas laikotarpis, bet taip pat prisidės prie jų profesinio augimo, taip pat leis jiems susidaryti įspūdį apie įvairius įmonės aspektus ir veikti tiksliai visos įmonės interesais.

Kita Rusijos valdymo formavimo kryptis yra priemonių, skirtų pagerinti pagrindinius valdymo elementus, tobulinimas ir įgyvendinimas: darbo pasidalijimo ir bendradarbiavimo formos, darbo normavimas ir atlyginimas, valdymo darbuotojų darbo mechanizavimas ir automatizavimas, informacinės technologijos ir biuras darbas, darbo vietos ir darbo sąlygos, valdymo metodai ir kt.

Veiksminga valdymo sistema turėtų užtikrinti organizacijos konkurencinius pranašumus: finansinių rezultatų nuspėjamumą, stabilumą ir tt Taigi, daug kas, siekiant užtikrinti aukščiau nurodytų Rusijos valdymo plėtros krypčių įgyvendinimą, gali būti pasiskolinta iš japonų vadovų patirties.

Bibliografija:

1. Gurevičius E.A. Apie galimybę tiesiogiai pasiskolinti japonų vadybos patirtį Rusijoje: žurnalas „Finansų valdymas“ Nr. 6 metai 2001 / [Elektroninis šaltinis] - Prieigos režimas. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Personalo valdymas [Tekstas]: vadovėlis. vadovas / A.P. Egorshin / N. Novgorodas: NIMB, 2001 m.
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Oficialūs ir neformalūs personalo valdymo metodai, kaip būdas padidinti komandos produktyvumą [Elektroninis išteklius]: Elektroninis mokslinis ir praktinis periodinis leidinys„Ekonomika ir visuomenė“ Nr. 2 (11) (2014 m. Balandžio – birželio mėn.) / [Elektroninis išteklius] - Prieigos režimas. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznecova A. R., Yagafarova V. A. Švietimas kaip pagrindinis veiksnys didinant šalies konkurencingumą // Aukštasis išsilavinimasšiandien // - 2013. - Nr. 1. - P. 31-33.
5. Kuznecova A. R., Kadyrovas E. M. Pagrindiniai socialiniai ir ekonominiai švietimo sistemos raidos rodikliai Rusijoje ir pasaulyje // Aukštasis mokslas šiandien // - 2013. - № 3. - P. 18-21.
6. Verslo terminų žodynas [Elektroninis išteklius] - Prieigos režimas. - URL:

Įvadas ................................................. .................................................. ........ 3

1. Užsienio personalo valdymo patirties panaudojimo Rusijos praktikoje galimybės ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. Amerikos modelio charakteristikos ........................................... .. ........... 7

3. Japonijos personalo valdymo patirtis ........................................... ......... 15

4. Vakarų Europos personalo valdymo ypatybės .......... 22

4.1. Tradiciniai ir novatoriški metodai Vakarų Europos valdymo modelyje ....................................... ... ............................................... ... ............................ 22

4.2. Nefinansinis atlyginimas .............................................. .. .............. trisdešimt

Išvada ................................................. .................................................. .. 34

Bibliografija: ................................................ ....................................... 36

Supratimas, kad valdymas yra ypatingas organizacijos funkcionavimo aspektas, pirmą kartą buvo suprastas JAV. Tai reiškia, kad pati vadyba iš esmės yra amerikietiškas reiškinys, atspindintis amerikietiško pasaulio vaizdo ypatumus.

Amerikos valdymui būdinga nelanksti valdymo organizacija. Jam būdingiausias yra noras įforminti valdymo santykius.

Darbuotojo asmeninės atsakomybės samprata yra labai būdinga amerikiečių vadovybei. Konkretaus lyderio darbo efektyvumas nustatomas pagal tai, ar jis sugebėjo asmeniškai pasiekti jam iškeltus tikslus.

Europos valdymas šiek tiek skiriasi nuo Amerikos valdymo. Faktas yra tas, kad Europa ir Jungtinės Valstijos yra gana artimos kultūros, todėl keitimasis pasiekimais tarp jų vyksta mažiau sunkiai.

Europoje, kaip ir JAV, mažos ir vidutinės įmonės atlieka labai svarbų vaidmenį ekonomikoje. Taip yra ir dėl kai kurių Europos valdymo bruožų. Mažoms įmonėms išgyvenimo poreikis yra skubesnis, todėl reikia greičiau reaguoti į bet kokius, net ir mažiausius, situacijos pokyčius, prie kurių reikia prisitaikyti.

Vienas iš reikšmingų skirtumų tarp Europos valdymo ir Amerikos valdymo yra tas, kad Europoje, net ir esant dideliems koncernams bei bendrovėms, dukterinės įmonės išlaiko pastebimą nepriklausomumo dalį. Ši autonomija gali būti susijusi tiek su gamybiniais, tiek su finansiniais sprendimais, taip pat su naujovėmis. Santykinai mažų įmonių valdymo problemos Europoje yra opesnės nei JAV.

Japonijos valdymą įspaudžia originali Japonijos kultūra ir tai, kad ji į pasaulinę rinką pateko tik po Antrojo pasaulinio karo. Japonija perėmė teigiamus Europos ir JAV patirties aspektus, visų pirma, orientaciją į naujas technologijas ir psichologinius valdymo metodus. Japonijoje darbo patirtis yra labiau vertinama nei išsilavinimas, todėl Japonijos vadovai yra mokomi tiesiogiai dirbti. Jei Europoje ir JAV jie pirmiausia duoda teorinių žinių, kurias vėliau įtvirtina praktika, tai Japonijoje - praktiką, kuri tik tada virsta žiniomis.

Japonai yra labai dėmesingi žmonių ryšiams, taip pat asmeninėms darbuotojų savybėms, jie linkę pasirinkti poziciją asmeniui, o ne asmeniui. Japonai savo veiksmuose vengia individualizmo, nėra linkę primesti asmeninės atsakomybės, praktiškai nekontroliuoja atskiro darbuotojo veiksmų efektyvumo; jiems daug svarbiau kolektyvinė (grupinė) atsakomybė. Kitas japonų valdymo bruožas yra tas, kad vadovai ypatingą dėmesį skiria technologinėms naujovėms. Šiuo požiūriu Japonija yra pranašesnė už visas pasaulio šalis.

Japonijos patirties nauda Rusijos valdymui visų pirma priklauso nuo švelnios geriausių, sukurtų Europos ir JAV verslo kultūroje, integracijos. „Vadybininko“ profesija yra viena populiariausių ir, dar svarbiau, viena paklausiausių.

Valdymo mokslas Rusijoje yra pradinėje stadijoje. Reikšmingi skirtumai yra susiję su kultūra - mūsų visuomenės vertybėmis ir principais. Vartotojų elgesys taip pat yra specifinis. Praėjusių šimtmečių valstybininkų ir verslininkų sukurta turtinga tradicija vis dar laukia integracijos į mūsų valdymo supratimą.

2. Amerikos modelio charakteristikos

Amerikos valdymo modelio tyrimas yra gerai žinomas. Jungtinėse Valstijose pirmą kartą susiformavo vadybos mokslas ir praktika. Amerikietiškas modelis naudojamas korporacijose Jungtinėje Karalystėje, JAV, Australijoje, Naujojoje Zelandijoje, Kanadoje ir kai kuriose kitose šalyse. Jai būdingas individualių akcininkų buvimas ir vis daugėjantis nepriklausomų akcininkų skaičius (jie vadinami „išoriniais“ akcininkais arba „pašaliniais asmenimis“), taip pat aiškiai sukurta teisinė sistema, apibrėžianti teises ir trijų pagrindinių dalyvių - vadovų, direktorių ir akcininkų - įsipareigojimai.

Amerikos vadovybė įsisavino klasikinės mokyklos, kurios įkūrėjas yra Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Luther Gulik ir Lindal Urvik daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Klasikinė mokykla padarė didelę įtaką formuojant visas kitas Amerikos valdymo teorijos kryptis.

Amerikos valdymo modelis atsirado XIX – XX amžių sandūroje, kai JAV patyrė ekonominį pakilimą. Didžiuliai gamtos ištekliai traukė to meto protus; technologijų ir technologijų išsivystymo lygis smarkiai prieštaravo tuo metu susiklosčiusiai darbo santykių sistemai. Klasikinis kapitalizmas įžengė į aukščiausią monopolijos stadiją. Būtent šiuo laikotarpiu susiformavo objektyvios prielaidos „moksliniam valdymui“ atsirasti JAV ir jos lyderio Frederiko Winslowo Tayloro veiklai.

Ne veltui vadybos teorijos ir praktikos plėtros centras XX amžiaus pradžioje persikėlė iš Anglijos į Ameriką. „Mokslinio valdymo“ įkūrėjų veikla atspindėjo būdingas klasikinio kapitalizmo epochos tendencijas - laisvos rinkos ekonomiką, individualų verslumą, vidutinių ir mažų įmonių dominavimą. Darbo ir valdymo organizavimas tokioje „vietinėje ekonomikoje“ nereikalavo sistemingo mokslo taikymo, o pats mokslas dar nebuvo dominuojanti socialinė institucija, pagrindinė gamybinė pramonės jėga. Tokia buvo Anglijos padėtis Arkwright, Smith, Bolton ir Owen eroje. Taigi galime daryti išvadą, kad amerikiečių vadybos mokyklos pagrindas buvo anglai, tiksliau-anglosaksų modelis.

Kita situacija susiklostė XIX amžiaus pabaigoje - XX amžiaus pradžioje Jungtinėse Valstijose, kurios pagal techninį gamybos lygį tapo viena iš pasaulio lyderių. Keletas faktų padeda suprasti, kodėl Amerika pasirodė šiuolaikinės valdžios gimtinė. Dar XX amžiaus pradžioje JAV buvo praktiškai vienintelė šalis, kurioje žmogus galėjo įveikti sunkumus, susijusius su jo kilme, tautybe, parodydamas asmeninę kompetenciją. Pagrindinis valdymo mokslo plėtros veiksnys čia buvo ne vidutinis ir mažas, o didelis verslas - pavyzdžiui, didelės ir itin didelės korporacijos, tokios kaip „Midvale Steel“ ir „Bethlehem Steel“, kurių kiekvienoje dirbo keli tūkstančiai žmonių. Amerikoje, rašė Peteris Druckeris, „didelės korporacijos sudaro mažumą, tačiau tokią mažumą, kuri nustato tipinę visuomenės struktūrą, žmonių elgesį, jų gyvenimo būdą. Didelis verslas yra bet kurios pramoninės visuomenės pagrindas. Tai taip pat finansuoja ir gimdo didelį mokslą. Net profesinės sąjungos ir vyriausybės administravimo organai yra ne kas kita, kaip socialinis atsakas į stambaus verslo reiškinį. Būtent valstybės nesikišimas leido verslininkams, sėkmingiems pačioje verslo plėtros pradžioje, tapti monopolistais.

Atkreipdami dėmesį į kontinentinės Europos ir Šiaurės Amerikos pramonės raidos skirtumus, kai kurie ekspertai pažymi, kad amerikiečiai pradėjo mechanizuoti visą operacijų kompleksą, o europiečiai buvo linkę mechanizuoti atskiras operacijas, pavyzdžiui, audimą ar verpimą.

Anglijoje techninė mintis vystėsi akademinio mokslo rėmuose. Taip sakant, valstybiniu pagrindu, o po kurio laiko ji pasiekė praktikos. Amerikiečiai pasiskolino paruoštas geriausias europiečių technines idėjas ir iškart jas išvertė į konkrečius techninius modelius. Šiaurės Amerikos požiūris buvo lankstesnis ir greitesnis, o technologijų diegimas buvo mažiau įsipainiojęs į biurokratinius tinklus. Techninės pažangos centrai Europoje dažniausiai tarnavo kaip vyriausybinės agentūros ir universitetai, o JAV - įmonės. Pirmaujančios įmonės turėjo gerai įrengtas laboratorijas, skirtas praktiniam technologijų pažangos įgyvendinimui. Tai yra istorinės prielaidos Amerikos vadybos mokyklai atsirasti.

Amerikos vadybos mokykloje visuotinai pripažįstama, kad įmonės sėkmė pirmiausia priklauso nuo vidinių veiksnių. Ypatingas dėmesys skiriamas racionaliam gamybos organizavimui, nuolatiniam darbo našumo augimui ir efektyviam išteklių naudojimui. Nors išoriniai veiksniai išnyksta fone.

Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukštu specializacijos laipsniu pavieniai darbuotojai ir struktūriniai įmonės padaliniai bei griežtai apibrėžtos jų pareigos. Specializacijos pranašumai yra tai, kad ji leidžia sumažinti darbuotojų mokymo apimtis, pakelti profesinių įgūdžių lygį kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskirai nuo gamybos užduočių, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą , taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.

Sprendimai dažniausiai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem žingsniais aukštesnis nei formalių įgaliojimų turinčių vadovų. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą.

Amerikos įmonė veikia socialinėje atmosferoje, skatinančioje lygybę. Atitinkamai darbuotojai čia yra judresni, lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta paminėti, kad „aukojimo“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta: net ir visuomenei naudinguose veiksmuose praktiškai asmeninė nauda yra lengvai aptinkama. Įmonėje dažnai skatinama konkurencija tarp darbuotojų (vienas iš būdų paskatinti), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.

Amerikos valdymo modeliui būdingas hierarchinis valdymo modelis.

Tradiciniame hierarchinės organizacijos modelyje visų pirma yra skiriamas verslo strateginių sprendimų priėmimo procesas ir operatyviniai sprendimai. Strateginio valdymo pagrindas yra sisteminė ir situacinė išorinės (makroaplinkos ir konkurentų) ir vidinės (tyrimai ir plėtra, personalas ir jų potencialas, finansai, organizacinė kultūra ir kt.) Analizė.

Svarbiausias korporacijos planavimo darbo komponentas yra strateginis planavimas, kuris atsirado atsižvelgiant į rinkos prisotinimą ir daugelio korporacijų augimo sulėtėjimą. Strateginis planavimas sukuria pagrindą efektyviems valdymo sprendimams priimti.

Siekiant sumažinti darbuotojų pasipriešinimą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos programos, skirtos „darbinio gyvenimo kokybei“ gerinti, su kuriomis korporacijos darbuotojai dalyvauja kuriant jos plėtros strategiją, aptariant problemas racionalizuoti gamybą, spręsti įvairias išorines ir vidines problemas.

Pirmasis susijęs su įmonės verslo sprendimais, nustatančiais pagrindines jos veiklos kryptis. Sukūrusi pastarąją, įmonė priima operatyvius sprendimus, kad pritaikytų savo veiklą prie įvairių nenumatytų aplinkybių (įrangos gedimo, santuokos ir pan.) Ir rinkos padėties pokyčių.

Šiuo metu JAV paplito keturios pagrindinės darbuotojų pritraukimo į valdymą formos: darbuotojų dalyvavimas darbo ir produktų kokybės valdyme dirbtuvių lygiu; darbuotojų ir vadovų darbo tarybų (jungtinių komitetų) sukūrimas; pelno pasidalijimo sistemų kūrimas; darbuotojų atstovų pritraukimas į įmonių direktorių valdybas.

Amerikos ekonomikoje valstybė nevaidina reikšmingo vaidmens kaip gamybos priemonių savininkas ir bendras verslininkas. Viešojo sektoriaus dalis BVP sudaro apie 4%, o kartu su vietos valdžios institucijomis - apie 13% BVP. Jame dirba apie 14–15% darbo jėgos. Valstybei priklauso nemaža turto dalis - beveik 25% teritorijos, federalinių kelių tinklas ir daugelis kitų infrastruktūros įmonių.

Valstybė atlieka lemiamą vaidmenį atkuriant darbo jėgą, aplinkos apsaugą ir plėtojant mokslinę sritį. Ji vykdo visos šalies reguliavimą per pinigų ir biudžeto politiką, federalinę sutarčių sistemą. Apskritai valstybė atlieka socialiai reikšmingas funkcijas, kurios arba neatneša greitų pajamų, arba nėra optimalios privačiam verslo subjektui.

Elgesio ypatybės:

Verslininkai yra tiesmukiški;

Jie griebiasi puolimo, nurodo derybose susitarti dėl sprendimo;

Jie nedaro ilgų nukrypimų, bet iš karto pereina prie pačios problemos esmės, pragmatiškai juos klasifikuodami, spręsdami klausimus po vieną.

Išsamus susitarimas yra pagrindinis tikslas. Viena iš svarbiausių sąlygų yra visų įstatymų, reglamentų, nuostatų laikymasis, o ne nauda ir sutikimas tarp partnerių. Amerikos derybų delegacijoje turi būti įgaliotas atstovas, turintis teisę priimti sprendimus, ir advokatas. Amerikiečių vadovai nėra sveikintini, jei jų kolegos (partneriai) pertraukia diskusijas arba išeina aptarti savo sprendimo prieš priimdami sprendimą.

Šiuo metu JAV paplitusios keturios pagrindinės darbuotojų pritraukimo į valdymą formos:

Darbuotojų dalyvavimas darbo ir produktų kokybės valdyme dirbtuvių lygiu;

Darbuotojų ir vadovų darbo tarybų (jungtinių komitetų) sukūrimas;

Pelno pasidalijimo sistemų kūrimas;

Darbuotojų atstovų pritraukimas į įmonių direktorių valdybas.

Darbuotojų dalyvavimas aukščiausiuose korporacijos valdymo organuose - direktorių valdyboje - praktikoje yra labai retas atvejis.

Siekiant sumažinti darbuotojų pasipriešinimą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos programos, skirtos „darbinio gyvenimo kokybei“ gerinti, su kuriomis korporacijos darbuotojai dalyvauja kuriant jos plėtros strategiją, aptariant racionalizuoti gamybą, spręsti įvairias išorines ir vidines problemas.

Pagrindinės Amerikos įmonės valdymo savybės:

Funkcionalumas, kuris reiškia aiškiai apibrėžtas darbuotojo pareigas. Principas: susikoncentruokite į tai, ką darote sėkmingiausiai; nesvarbu, koks esate, svarbu, ką galite padaryti kaip specialistas.

Vadovo užduotis - atskleisti darbuotojo kūrybinį potencialą. Naujų idėjų skatinimas.

Privalomas perkvalifikavimas ir tęstinis mokymas.

Valdymas pagal tikslus. Bet kokios problemos, kai sprendimas yra susijęs su įvairiomis žiniomis, išardymas. Aiškus pasiekimo algoritmas.

Priešingų tendencijų įgyvendinimas: standus funkcinis požiūris (pavyzdžiui, konvejerio sistema) ir daugybė lyderių bei kūrybingų asmenybių, decentralizacija ir centralizacija, nelankstumas ginant savo interesus ir lankstumas įgyvendinant.

Karjeros augimas vyksta griežtai pagal profesinę specializaciją.

Išvystyta verslo kultūra.

Valdymas laikomas stipriu konkurenciniu pranašumu.

Personalo darbo pertvarka prasidėjo nuo vadovų ir gerai apmokamų specialistų. Žvelgiant iš „žmogiškųjų išteklių“ sąvokos, investicijos į šį personalą yra labiausiai pagrįstos.

Aukščiausių vadovų kompetencija ir asmeninis „susidomėjimas įmone“ labiausiai radikaliai veikia bendrus korporacijos veiklos rezultatus. Todėl personalo darbas, įskaitant atlyginimų sistemą, Socialinis draudimas ir įvairios naudos, daugiausia dėmesio skiriant įmonės vadovybės viršūnės įtvirtinimui. Kadangi darbo nepaisymas su paprastais atlikėjais prisidėjo prie didelės šio personalo kaitos dėl ankstyvo fizinio ar moralinio (profesinių įgūdžių pasenimo) susidėvėjimo ir žemos darbo gyvenimo kokybės. Ryškiai diferencijuotas požiūris į darbą su personalu išliko 70–80-aisiais, nors nemažai firmų buvo priverstos perkelti naujus darbo metodus į platesnį personalo kontingentą.

Pirmiausia atkreipiamas dėmesys į piniginių įverčių priklausomybę nuo pačios pozicijos pobūdžio (pavyzdžiui, viduriniosios grandies vadovų atitinkami įvertinimai buvo 3 kartus didesni nei programuotojams). Antra, santykinai kalbant, daugumai profesijų ir pareigų buvo atskleisti dideli įmonės „individualios vertės“ skirtumai. Abiejų krypčių nukrypimai svyruoja nuo 40 iki 70% oficialios algos. Įmonės vertės skirtumas geriausi vadybininkai palyginti su vidurkiu, buvo nustatyta 30 tūkst.

Buvo nustatyta, kad labai nedaug Schmidto ir kitų darbų buvo nejautrūs atskirų atlikėjų pastangoms ir įgūdžiams. Tai pozicijos, kuriose ypač griežti darbo reglamentai ir griežta kaita. Tai apima, pavyzdžiui, kasininkų pareigas įmonių apskaitos tarnybose.

3. Japonijos personalo valdymo patirtis

Nėra bendros valdymo teorijos, tinkančios visiems laikams ir visoms tautoms - yra tik bendri valdymo principai, dėl kurių atsiranda japonų, amerikiečių, prancūzų ar vokiečių valdymo sistemos, turinčios savo unikalias savybes, nes jose atsižvelgiama į tam tikras nacionalines vertybes, nacionalinius ypatumus. psichologija, mentalitetas ir kt. Japonijos valdymo sistema yra pripažinta efektyviausia visame pasaulyje, o pagrindinė jos sėkmės priežastis yra gebėjimas dirbti su žmonėmis.

Pastaraisiais metais visame pasaulyje auga susidomėjimas japonų valdymo formomis ir metodais, nes spartus sėkmingas šios šalies ekonomikos vystymasis leido jai užimti lyderio pozicijas pasaulyje. Japonija yra didžiausia pasaulyje lengvųjų automobilių gamintoja; dominuoja beveik visų kategorijų masinių puslaidininkių mikroschemų gamyboje; pripažinta konkurencingiausia pasaulio šalimi; užima lyderio pozicijas užtikrinant raštingumą, socialinę politiką, gyvenimo kokybę. Šios ir kitos sėkmės daugiausia lemia aukštas valdymo lygis, kurio įkūrėjai buvo „Matsushita“, „Kurata“, „Isizaka“, „Honda“, „Morita“, „Ibuka“ ir kt.

Japonijos valdymo sistema iš dalies vystėsi vietinių tradicijų įtakoje, iš dalies dėl Amerikos okupacijos po Antrojo pasaulinio karo, o iš dalies - kaip atsakas į būtinybę kovoti su skurdu ir niokojimu po karo.

Japonijos valdymo formavimuisi įtakos turėjo amerikietiškos vadybos idėjos. Taigi, svarbiausia japonų valdymo idėja, kad darbuotojas visą gyvenimą turėtų dirbti vienoje įmonėje, yra amerikietiškos kilmės, tačiau Japonijoje ši idėja turi didžiulį poveikį.

Japonijos vadovybė nuolat naudoja naudingiausias Vakarų šalių valdymo koncepcijas, jų metodus ir metodus, pritaikydama juos prie savo nacionalinių ypatybių, taip išsaugodama ir stiprindama jų vertybes bei prisidedant prie ypatingo mąstymo stiliaus ir metodų, būdingų tik japonams, kūrimo. vadovai.

Japonijos valdymo modelis remiasi filosofija „Mes visi esame viena šeima“, todėl svarbiausia japonų vadovų užduotis - užmegzti normalius santykius su darbuotojais, formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima. Įmonės, kurios tai padarė, buvo sėkmingiausios. Pasaulyje garsios kompanijos „Sony Corporation“ darbuotojų apklausos parodė, kad 75–85% respondentų laiko save viena „komanda“, kurios suintensyvėję bendri veiksmai bus naudingi visiems jos nariams.
Japonai organizaciją vadina „uchi“, o tai reiškia „namai, šeima“, ir yra įsitikinę, kad galite pakeisti savo pasaulėžiūrą, išsiskirti, pakeisti savo pavardę ir vardą - jūs negalite pakeisti tik įmonės.

Praktika rodo, kad ilgai kartu dirbantys darbuotojai sukuria savimotyvacijos ir savistimuliacijos atmosferą. Tuo pačiu metu valdymas iš esmės yra patariamojo pobūdžio - tokiomis sąlygomis nereikėtų pernelyg aiškiai apibrėžti visų įgaliojimų, nes visi yra pasirengę daryti tai, kas būtina.
Bet kurioje komandoje yra aiškus ir suprantamas tikslas, kuris sujungia firmos darbuotojus į bendraminčių komandą, kuri yra pasiryžusi išspręsti pagrindinę užduotį, pasiekti tikslą, kuriam viskas yra pavaldi.

Kiekvienas japonų darbuotojas labai glaudžiai susitapatina su įmone, kurioje dirba, ir yra įsitikinęs savo svarba ir būtinumu savo įmonei. Neatsitiktinai japonams žodis „profesija“ tapatinamas su darbu, bet praktiškai reiškia organizaciją (firmą), kurioje jie dirba: japonas darbininkas, atsakydamas į klausimą apie savo profesiją, įvardija įmonę, kurioje dirba.

Japonijos valdymo sistema siekia sustiprinti darbuotojo tapatinimąsi su įmone, priartindama ją prie aukos vardan įmonės interesų: Japonijos įmonių darbuotojai retai išeina laisvą ar laisvą dieną, besąlygiškai dirba viršvalandžius. nesinaudokite visomis apmokamomis atostogomis, manydami, kad priešingu atveju jie parodys nepakankamą lojalumą įmonei.

Įpareigotas įvairių įsipareigojimų įmonei ir atsižvelgdamas į įvairias materialines paskatas, darbuotojas negali išeiti iš įmonės neprarasdamas pagrindinės privilegijų dalies arba sumažinti darbo intensyvumo, nes bijo būti pašalintas kitų, perkeltas į mažiau prestižinį asmenį darbas ir kt.

Dėl to Japonijos firmose beveik nėra darbuotojų kaitos ir, vertinant pagal statistiką, 1 000 automobilių pramonės darbuotojų tenka tik 25 pravaikštos dienos (JAV - 343 dienos, tai yra 14 kartų daugiau).

Nuolat įteigdama kiekvienam darbuotojui, kad jo asmeninė gerovė priklauso nuo įmonės veiklos rezultatų, naudojant materialines ir dvasines paskatas, įskaitant nemažas išmokas darbuotojams socialiniais tikslais, japonų vadovybė pasiekia didelį darbo intensyvumą ir produktyvumą.

Norint suprasti japonų valdymą, svarbu atsižvelgti į japonų elgesį grupėje. Japonijoje egzistuoja „kettlebell“ sąvoka, t.y. „Garbės skola“, kuri nurodo asmeniui laikytis atitinkamų elgesio taisyklių, kurias lemia jo vaidmuo grupėje. Šios taisyklės keičiasi, kai asmuo pereina iš vienos grupės į kitą (šeima, mokykla, universitetas, organizacijos, kurioje jis dirba, mikrogrupės).

Individas gali atlikti savo „garbės pareigą“ tik užimdamas savo, griežtai apibrėžtą vietą (kuri atitinka konfucianistinį principą „kiekvienas turi savo vietą“) ir parodydamas ištikimybę grupei, t.y. savo elgesį pajungdamas viešiesiems tikslams. Atitinkamai individo elgesys vertinamas ne abstrakčiais gėrio ir blogio kriterijais, bet jo indėliu į grupės veiklą, naudingumu grupei.

Grupės tradicijos paliko pėdsaką japonų elgesyje grupėje ir už jos ribų. Jų elgesiui už grupės ribų būdinga izoliacija ir nenoras susisiekti, tačiau savo grupėje, užmegztų santykių ir ryšių aplinkoje, japonas yra pasirengęs padėti bet kam. Remiantis apklausomis, 70%japonų mano esantys įpareigoti aktyviai dalyvauti draugų reikaluose (JAV - 45%gyventojų, Anglijoje - 36%, Vokietijoje - 31%, Prancūzijoje - 12%, o Rusijoje - 6%).

Pagrindinis grupės principas yra „nuleisti galvą“, t. būk kaip kiti. Pati grupė gali pripažinti kažkieno prioritetą, tačiau darbuotojas neturėtų dėl to stengtis. Darbo rodiklių augimas yra būtinas, tačiau jei kas nors iš grupės pasiekė geresnių rezultatų, tai laikoma grupės pasiekimu.

Svarbus japonų valdymo komponentas yra visą gyvenimą trunkančio (arba ilgalaikio) užimtumo ir darbo patirties sistema. Karjera Japonijoje pirmiausia priklauso nuo amžiaus ir darbo stažo, o tada atsižvelgiama į visas kitas savybes. Į kitą įmonę persikėlęs darbuotojas praranda stažą ir pradeda viską iš naujo. Darbuotojai, keičiantys darbą, yra diskriminuojami dėl darbo užmokesčio, išmokų, pensijų; jie laikomi antrarūšiais žmonėmis.

Svarbus darbuotojų ryšių su vadovybe ir visa įmone stiprinimo metodas yra skatinti intensyvų bendravimą tarpusavyje, kuris išreiškiamas įvairiomis formomis. Pavyzdžiui, kiekvieną dieną, išskyrus šeštadienį ir sekmadienį, visi darbuotojai dieną pradeda mankštindamiesi ir giedodami savo kompanijos himną. Po to visi įmonės darbuotojai, nepriklausomai nuo jų pareigų, skaito įsakymus, kabėjo ant sienų ir atsidavė daugiausia sunkiam ir sąžiningam darbui, paklusnumui, darbštumui, kuklumui ir dėkingumo pasireiškimui.

Japonijos įmonėse kasmet minima „įkūrimo diena“, kuri leidžia įmonių vadovams įgyvendinti verslininkų ir darbuotojų „bendrų interesų“ idėją.

Japonijos vadovo veiklos standartas yra kasdienis buvimas gamyboje, nuolatinis bendravimas su žmonėmis, visų kylančių problemų sprendimas vietoje, sistemingi pokalbiai su darbuotojais ir specialistais apie būdus, kaip toliau tobulinti gamybą, padidinti ekonominį efektyvumą. Po visų darbuotojų skundų paprastai nedelsiant atsakoma vadovybei.

Kiekvieną rytą dirbtuvių meistrai duoda užduotis darbuotojams, skaito vakarykščio darbo rezultatų santrauką ir klausia apie darbuotojų savijautą, žinodami, kad jei darbuotojas serga ar dėl ko nors nerimauja, jis negalės gerai dirbti.

Vadovui Japonijoje, net gamyklos direktoriui, nėra skiriamas atskiras kabinetas - kartu su kolegomis jie apgyvendinami vienoje didelėje atviroje patalpoje be pertvarų, įrengtuose paprastais ir būtiniausiais baldais. Tai turėtų priminti darbuotojams, kad jie dirba kartu, kad įmonė būtų sėkminga.
Privilegijų, priklausomai nuo rango ar klasės, nėra, įskaitant privilegijas naudotis atskirais valgomaisiais. „Sony Corporation“ vadovai yra apsirengę tomis pačiomis mėlynomis striukėmis, nesiskiria, kaip ir kiti darbuotojai; gamybos nuosmukio metu jie visų pirma yra sumažinti atlyginimai. Visa tai turi didžiulį ekonominį ir moralinį poveikį, nes darbuotojai jaučia ryšį su vadovais ir korporacija.

Japonijos vadovybė taip pat taiko tam tikras darbuotojų įdarbinimo, skatinimo ir mokymo procedūras. Įdarbinant vidurinių mokyklų ir universitetų absolventus, skatinama kurti darbo dinastijas, t.y. samdyti vaikus ir artimus giminaičius kadrai... Plačiai praktikuojama samdyti pagal įmonės rekomendaciją, kuris yra atsakingas už jo rekomendaciją. Statistika rodo, kad pagal rekomendacijas samdomų įmonių skaičius įmonėse yra maždaug 45%.
Japonų firmų rotacijos tvarka taip pat savita. Priešingai nei JAV, kur žmogus gali visą gyvenimą dirbti meistru, jei tai tinka jam ir įmonei, Japonijoje jie mano, kad ilgalaikis darbuotojo buvimas vienoje pozicijoje praranda jo susidomėjimą darbas, atsakomybės lygio sumažėjimas. Todėl darbo rotacija yra norma ir dažnai derinama su paaukštinimu.

Rotacijos dažnis priklauso nuo daugelio aplinkybių (amžiaus, darbo stažo, specialybės ir kt.) Ir gali svyruoti nuo 4 iki 7 metų. Dėl to kiekvienas darbuotojas įgyja 5-6 specialybes ir tampa plataus profilio specialistu. Daugeliu atvejų tai išsprendžia pakeičiamumo problemą.

Japonijos vadybai taip pat būdingi atlyginimo formos, dydžio ir turinio ypatumai. Darbo užmokestį pirmiausia lemia stažo ir darbo rezultatų rodikliai. Didžiosios Japonijos korporacijos darbuotojams teikia daug papildomų išmokų: pašalpas šeimai, keliones į darbą, medicininę priežiūrą, socialinę apsaugą ir kitas socialines išmokas. Įmonių valdymo personalo atlyginimas retai būna daugiau nei 7–8 kartus didesnis už ką tik į įmonę įstojusio mokinio atlyginimą.

Japonijos firmose naudojama visa nematerialių (moralinių) paskatų geriems darbuotojams sistema: skatinimas; prizų, vertingų dovanų išdavimas; autorių teisių sertifikatų išdavimas; rengti specialius susitikimus, kuriuose pažymimas aukštos kokybės darbuotojo darbas; lengvatų, skirtų įmonės akcijoms įsigyti, teikimas; apmokamos kelionės į kliento įmones (įskaitant kitas šalis); specialių straipsnių publikavimas vidiniame leidinyje (spaudoje); išvykų už miesto ribų organizavimas darbuotojams su šeimomis įmonės lėšomis; bendro maitinimo organizavimas darbuotojams su įmonės vadovybe; specialiai tam skirtos stovėjimo vietos ir kt.

Japonijos valdymo specifika, kuri atsižvelgia į žmonių psichologiją ir jų socialinę padėtį ir leido pasiekti neįprastų sėkmių pramonėje, padėjo tobulinti tradicinius personalo valdymo metodus kitose išsivysčiusios ekonomikos šalyse.

4. Vakarų Europos personalo valdymo ypatybės

4.1. tradicinius ir novatoriškus Vakarų Europos valdymo modelio metodus

Pastaraisiais metais vis daugiau plėtros tiek teoriškai, tiek praktiškai yra vadovų motyvacija kintamos ar kintamos atlyginimo dalies pagalba. Tai susiję su daugeliu priežasčių ir aplinkybių, susiklosčiusių pasaulinėje ekonomikoje, šalių ekonomikoje ir įmonių ekonomikoje.

Be jokios abejonės, sukaupta turtinga darbo užmokesčio darbo patirtis gamybos srityje prisidėjo prie vadovų motyvacijos teorijos ir praktikos. Pagrindiniai tiesioginio perdavimo sunkumai esamas sistemas yra sunku įvertinti vadovo darbą. Aiškus įmonės strategijos sutelkimas į verslo vertę tam tikru būdu išsprendė vadovybės veiksmų rezultato apskaičiavimo dilemą. Verslo vertė (tai reiškia rinkos vertė) yra lengvai nustatoma ir palyginama šiuo metu, tačiau sunku nuspėti. Siekdami išvengti klaidų (patirdami papildomų išlaidų ar neįvertindami darbo jėgos), įmonių savininkai dažnai sutelkia dėmesį į aiškiau išreikštą rodiklį arba sukuria tam tikrą „vertės žaidimo“ sistemą.

Tradicinis požiūris yra nustatyti tam tikrą piniginio atlygio lygį, priklausantį nuo vadovo kvalifikacijos, pareigų, pareigų (statiniai rodikliai), o ne nuo užduočių vykdymo laikui bėgant. Šis požiūris vyrauja įmonėse, turinčiose valstybinę nuosavybės struktūrą, ir įmonėse, kuriose savininkas yra ir įmonės vadovas, ir vadovas.

Pirmuoju atveju papildomo skatinimo mechanizmo kintamo atlyginimo pavidalu įdiegti neįmanoma dėl standaus ir nelankstaus valstybės aparato ir daugiausia nekomercinių tikslų, kurie keliami lyderiams.

Antruoju atveju, kai savininkas tuo pat metu yra įmonės vadovas, nėra vienos iš įmonių valdymo arba „vadovo ir savininko“ santykių problemų.

Atlyginimas nustatomas atsižvelgiant į šiuos parametrus:

· Kvalifikacija;

· Darbo patirtis atitinkamose pareigose;

· Atsakomybė pavaldiniams;

· Kompetencijos sritys valdant įmonės turtą ir kt.

Papildomų paskatų problema išspręsta naudojant įvairias privilegijas, kurios nėra sujungtos į bendrą sistemą (tarnybinių transporto priemonių, Mobilusis telefonas, įmonės socialinė infrastruktūra ir kt.).

Pagrindinis uždavinys į rezultatus ar į rezultatus orientuotas požiūris - suteikti vadovui papildomos motyvacijos siekti rezultato. Tokiu atveju rezultatą galima išmatuoti tiek kiekybiškai, tiek kokybiškai (1 pav.).

Ryžiai. 1. Į veiklos rezultatus orientuotų atlygio sistemų hierarchija

Elgesys reiškia atlygį už tam tikrus veiksmus, savybes, kurios padeda pasiekti rezultatą. Pavyzdžiui, pardavimo vadybininkams rengiant mokymus, kurie pagerintų jų įgūdžius, neabejotinai padidėtų jų bendravimo su klientais įgūdžių lygis. Su užduotimi padidinti pardavimo lygį tai yra tam tikras žingsnis siekiant rezultato.

Paprastai lyderio įtakojami rodikliai naudojami kaip kiekybinis išmatuojamas rezultatas. Tai yra priklausomybė nuo pardavimo augimo iki gamybos apimties pagal nurodytus parametrus (laiko intervalą, darbuotojų skaičių).

Kokybinis parametras nėra finansinis įmonės būklės rodiklis ir yra būtina sėkmingo įmonės rezultato sąlyga. Tai yra įmonės klientų ar įmonės darbuotojų pasitenkinimas.

Svarbu pažymėti, kad vadovas daro tiesioginę įtaką „elgesiui“, ir čia viskas yra jo rankose. Galutiniam rezultatui gali turėti įtakos išorinis ar išorinis poveikis: rinkos sąlygos, įmonės tiekėjai, vyriausybės veiksmai.

Labiausiai skatinamas ir tuo pačiu metu kritikuojamas požiūris, daugiausia dėmesio skiriant verslo (įmonės) vertei.

Kai kuriose įmonėse šio metodo naudojimas paskatino įmonės suklestėjimą, strategijos įgyvendinimą, kitose - įmonių skandalus ir bankrotus. 1 lentelėje pavaizduotos vadovybės skatinimo galimybės, orientuotos į įmonės vertės didinimą.

1 lentelė

Paskatos buvo nukreiptos į verslo vertės didinimą

Įvadas

Pasirinktos tyrimo temos aktualumas yra susijęs su tuo, kad šiuolaikinės organizacijos ar įmonės sąlygos reikalauja sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą ir kurį organizacijos ar įmonės valdymo modelį pasirinkti, todėl jis turėtų būti laikomas geresniu. Rusija. Rusijoje nėra tradicijų naudoti paruoštus valdymo sprendimus, todėl dauguma įmonių savo valdymo sistemas kuria savarankiškai. Tai daugiausia lemia Rusijos įmonių (organizacijų, firmų) sąlygų specifika. Žema darbo ir vadovų drausmė, valdymo ryšių naikinimas ir kontrolės susilpnėjimas žlugus administracinei sistemai, taip pat specialiai apmokyto personalo nebuvimas (arba nepakankamas skaičius).

Rusijoje personalo švietimo, mokymo ir perkvalifikavimo sistemos būklę galima pavadinti nepatenkinama. Nemaža dalis organizacijų vadovų mano, kad neverta leisti pinigų darbuotojų mokymams, lengviau samdyti reikiamos kvalifikacijos darbuotoją. Taikant šį metodą sunku sukurti stabilios, klestinčios įmonės pamatą: glaudžią, nuoseklią aukštos kvalifikacijos darbuotojų komandą, atsidavusią įmonei. Įmonės dažnai nenumato profesinio tobulėjimo ir personalo mokymo išlaidų. Šiais laikais personalo valdyme naudojami beveik vien ekonominiai metodai. Materialinės paskatos (darbo užmokestis, premijos, pelno pasidalijimas ir kt.) Ne visada veikia, o organizacijos, norinčios jomis naudotis, negali būti tvarios ilgą laiką. Žmogiškųjų išteklių valdymas yra efektyvus tik tiek, kiek organizacijos žmonės sėkmingai išnaudoja savo galimybes organizaciniams tikslams organizuoti.

Taigi, tiek vadovams, tiek darbuotojams reikia daug nuveikti. Vadovams tai pirmiausia bus padaryta tiriant pasaulinę personalo valdymo patirtį. Daugelis, nežinodami šios patirties, atmeta pačią galimybę ja naudotis, remdamiesi unikalia Rusijos specifika. Tačiau abejotina, kad Vakarų ekspertai geriau pažįsta mūsų šalį, šalies specifiką ir mūsų organizacijoms būdingas vertybes. Pasaulyje yra du valdymo modeliai: Vakarų (JAV) ir Rytų (Japonija). Šių modelių sąveika ir įsiskverbimas prasidėjo maždaug prieš ketvirtį amžiaus. Dabar galime kalbėti apie kai kurias universalias personalo valdymo modelio ypatybes, apimančias Vakarų ir Rytų elementus. Natūralu, kad tam tikrų valdymo metodų naudojimas, nepaisant jų kilmės, reikalauja pokyčių, prisitaikymo prie socialinių, ekonominių ir kultūrinių šalies ypatybių.

Rašant galutinį kvalifikacinį darbą siekiama parengti rekomendacijas, kaip pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje mažoje įmonėje.

Pagrindinės darbo užduotys:

1) studijuoti užsienio patirtį personalo valdymo srityje;

2) studijuoti Rusijos personalo valdymo specifiką;

) išanalizuoti UAB „Pieno produktai“ veiklą, siekiant įvertinti personalo sudėtį;

4) įvertinti „Dairy Products LLC“ personalo valdymo sistemą;

Tyrimo objektas - OOO Pieno produktai (Novosibirskas) veikla.

Tyrimo objektas - „Dairy Products LLC“ sudėtis ir personalo valdymo sistema.

Metodinis pagrindas: pagrindinių Rusijos ir užsienio autorių, tokių kaip Yu.N. Baryshnikov, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L. I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina ir kt., Darbai, taip pat teisėkūros ir reguliavimo medžiaga bei dokumentai.

Tyrimo informacinė bazė buvo „Dairy Products LLC“ chartija, „Dairy Products LLC“ 2008–2009 m. Balansas (forma Nr. 1), 2008–2009 m. Pelno (nuostolio) ataskaita (balanso forma Nr. 2). ).

Paskutinį kvalifikacinį darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvada, šaltinių ir programų sąrašas.

Pirmajame skyriuje nagrinėjamos Rusijos personalo valdymo sistemos problemos, nagrinėjami Japonijos personalo valdymo sistemos teoriniai pagrindai, pateikiama lyginamoji Japonijos ir Amerikos personalo valdymo modelių analizė, svarstomi modifikuoti personalo valdymo modeliai.

Antrame skyriuje pateikiamos įmonės LLC „Pieno produktai“ charakteristikos, atsižvelgiama į pagrindinius finansinius rodiklius, apibūdinančius įmonės finansinę ir ekonominę veiklą, atliekama LLC „Pieno produktai“ personalo sudėties analizė. ir įvertinamas personalas bei personalo valdymo sistema.

Išvada apibendrina rezultatus ir daro išvadas.

1. Užsienio patirtis personalo valdymo srityje

.1 Personalo valdymo sistemos kūrimo ir formavimo problemos Rusijoje

Gamybos sukūrimas visada yra susijęs su įmonėje dirbančiais žmonėmis. Svarbų vaidmenį atlieka teisingi gamybos principai, optimalios sistemos ir procedūros. Tačiau pramonės sėkmė priklauso nuo individų, jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos, drausmės, motyvacijos, gebėjimo spręsti problemas ir imlumo mokytis.

Personalo valdymo koncepcijos pagrindas organizacijoje šiuo metu yra augantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, žinios apie jo motyvacines nuostatas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai keliamus uždavinius. Mūsų šalyje susiklosčiusi situacija, ekonominių ir politinių sistemų pasikeitimas tuo pačiu metu kiekvienam žmogui suteikia ir didelių galimybių, ir rimtų grėsmių, beveik kiekvieno žmogaus gyvenime įneša daug neapibrėžtumo.

Personalo valdymas tokioje situacijoje įgauna ypatingą aktualumą ir reikšmę: jis leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę žmonių prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Personalo valdymas yra sistemingo, sistemingai organizuoto valdymo procesas, kurio tikslas - tiek užtikrinti efektyvų veiklos proceso funkcionavimą, tiek patenkinti personalo poreikius profesinio ir asmeninio tobulėjimo metu.

Viena iš svarbiausių personalo valdymo tarnybos funkcijų yra personalo mokymo proceso organizavimas, jo kvalifikacijos kėlimas, žmogiškųjų išteklių aktyvinimas. Visa tai pasiekiama tik nuolat mokant personalą, keliant jų kvalifikaciją ir strategiškai apibrėžiant žmonių profesinę orientaciją šiuo metu ir šioje gamyboje.

Tačiau dabartinė valstybinė politika žmogiškųjų išteklių srityje Rusijoje pasirodė esanti neveiksminga: profesinė mokykla yra gerokai susilpnėjusi, įmonėse nėra personalo tobulinimo sistemos, o ankstesnės sąsajos tarp profesinio mokymo ir profesinio darbo buvo sunaikintas. Profesijų rinka ir švietimo paslaugų rinka Rusijoje praktiškai nėra susijusios.

Pasirinktas Rusijos perėjimo į rinką kelias nepateisino jai keliamų vilčių. Pagrindiniai kelių metų radikalios ekonominės reformos vykdymo rezultatai yra daugiau nei gerai žinomi: gamybos mažėjimas, žmonių skurdinimas; nedarbas, streikai, nepalankūs demografiniai pokyčiai, ypač centriniuose Rusijos regionuose ir kt. Įprastų ekonominių ryšių nutrūkimas dar labiau sustiprina visų aukščiau išvardytų ir kitų neigiamų procesų pasireiškimą.

Pirmaisiais ekonomikos reformos etapais susiformavusi valdymo sistemos raida vyksta ypatingomis pereinamojo laikotarpio sąlygomis. Svarbios jo savybės yra šios:

įmonių santykių nestabilumas ir nepakankamas jų veiklos koordinavimas;

ekonominės veiklos laisvė dėl egzistuojančios teisinės sistemos;

reguliavimo ir ekonomikos politikos nestabilumas.

Neabejotina, kad talentų klausimas yra strateginis tiek didelėms, tiek sėkmingoms, tiek mažoms įmonėms.

Švietimo paslaugų rinka pasirodė esanti praktiškai nesubalansuota su realiais kvalifikuotos darbo rinkos poreikiais. Įmonių darbuotojų kokybės lygis gerokai prastesnis už tarptautinės darbo rinkos reikalavimus.

Daugumos įmonių personalo valdymo sistema neatitinka rinkos reformų strategijos, o tai iš esmės trukdo tvaraus stabilizavimo, gamybos gaivinimo ir ekonomikos restruktūrizavimo programų įgyvendinimui, Rusijos produktų kokybės ir konkurencingumo gerinimui.

Esama darbo praktika personalo valdymo srityje neužtikrina kokybiško personalo, specialistų ir vadovų atnaujinimo. Įmonėse nėra vieningos darbo su personalu sistemos, visų pirma, moksliškai pagrįstų gebėjimų ir polinkių tyrimo, darbuotojų profesinio ir darbo skatinimo sistemos. Personalo valdymo funkcijos yra išsibarsčiusios tarp įvairių įmonės tarnybų, padalinių ir padalinių, vienaip ar kitaip dalyvaujančių sprendžiant personalo klausimus. Reikiamo koordinavimo stoka neleidžia efektyviai valdyti personalo.

Dėl šios priežasties personalo valdymo skyriai, kaip taisyklė, dar negali prisiimti paslaugų, kurios suteiktų, pavyzdžiui, visas priemones, garantuojančias visų lygių personalo atrankos ir įdarbinimo kokybę.

Taip pat reikėtų pažymėti tradicinių vertybių eroziją, dėl kurios atsiranda rimtų asmeninių įsitikinimų ir vertybių sutrikimų. Stresas, spaudimas ir netikrumas vis dažniau pasitaiko daugelyje organizacijų gyvenimo formų. Prie to pridėkite informacijos trūkumą praktiškai visose ekonominio gyvenimo srityse. Dėl to atsiranda netikrumo aplinka, kai įmonių veikla daugiausia nukreipta į kasdienį išgyvenimą.

Todėl tokiomis sąlygomis veiksmingas įmonės ir žmogiškųjų išteklių valdymas tampa ypač svarbus.

Kad nebūtų kartojamos praeities klaidos, labai svarbu gerokai pakoreguoti ekonominę strategiją, kad būtų įgyvendinta nemažai organizacinių ir struktūrinių sprendimų. Norint pašalinti tokius trūkumus, būtina planuoti personalo plėtrą. Visų pirma, tai yra natūralus personalo judėjimas - išėjimas į pensiją, atleidimas dėl ligos, studijos, karo tarnyba ir kt. Tai padaryti nėra sunku, tačiau svarbu laiku paruošti lygiavertį pakeitimą. Kitas sunkesnis - stiprinti komandos potencialą, didinti jos konkurencingumą.

Antra, būtina mokyti ir žymiai tobulinti valdymo, rinkodaros, inovacijų, personalo valdymo ir daugelio kitų disciplinų kvalifikaciją, atsižvelgiant į dabartinės ekonominės padėties ir Rusijos rinkos ypatumus. Verslo paslaugų pramonės formavimasis turėtų tapti viena iš pagrindinių struktūrinės ir investicijų politikos problemų. Vadovų mokymo ir perkvalifikavimo procese naudojamas programų rinkinys turi atitikti pasikeitusius ir padidėjusius reikalavimus vadovams. Programos turėtų padėti vadovams įvertinti valdymo efektyvumą ir dėl to padidinti konkurencingumą, maksimaliai panaudojant žmogiškuosius išteklius savo darbe, o ne ekonomikos augimą, pasiektą papildomai investuojant kapitalą.

Trečia, svarbu, kad įmonės tikslus ir vertybes darbo kolektyvas suvoktų kaip savo. Todėl mums reikia jų propagandos, nuolatinio darbo su kolektyvu. Tuo pat metu objektyvus darbuotojo veiklos įvertinimas ir vadovybės bei kolegų pripažinimas jo nuopelnais, taip pat galimybė parodyti iniciatyvą yra sąlyga, kad atsirastų susidomėjimas įmonės reikalais.

Jei anksčiau, daugelį metų, absoliuti dauguma Rusijos įmonių vykdė personalo valdymo politiką pagal tiksliai apibrėžtą schemą: išsirinko specialistą iš daugybės darbo ieškančių asmenų, samdė jį, galbūt mažą „papildomą mokytoją“. darbo vieta ir jo vienodas darbas šeimos naudai. Dabar ši schema reikalauja didelių pakeitimų.

Ekonominės krizės laikotarpiu, kuriame šiuolaikinė Rusija gyvuoja jau kurį laiką, pagrindine darbo su personalu kryptimi turėtų būti laikoma plėtra ir pagrindinis dėmesys skiriamas ne materialinėms ir piniginėms paskatoms darbuotojams, o materialinėms, nepiniginėms ir neapčiuopiamas.

Darbas su personalu šiuolaikiškai dinamiškai besivystančioje rinkoje yra vienas iš pagrindinių veiksnių, didinančių verslo konkurencingumą. Organizacijos darbo efektyvumą lemia ne tiek vienos ar kitos valdymo sistemos naudojimas, kiek jos elementų pritaikymas prie gamybos ir rinkos sąlygų, kuriomis ji veikia.

Efektyvių personalo valdymo metodų tyrimas ir taikymas leis mums kokybiškai pagerinti darbuotojų darbo organizavimą ir sujungti juos į vieną komandą.

1.2 Japoniškas personalo valdymo modelis

Yra daug valdymo modelių. Kai kurie iš jų yra pagrįsti žmogiškojo veiksnio prioritetu ir labai skiriasi vienas nuo kito. Pagrindiniai jų skirtumai slypi pagrindinių esminių darbuotojų savybių, jų motyvų aiškinime. darbo veikla, socialinis ir gamybinis elgesys.

Atsižvelgiant į didžiulę Japonijos ekonominę sėkmę ir jos vaidmenį šiuolaikiniame pasaulyje, Japonijos žmogiškųjų išteklių valdymo modelis kelia didžiausią susidomėjimą.

Tradicinės Japonijos personalo valdymo sistemos koncepciniai pagrindai yra įsišakniję tolimoje praeityje, kai feodalinės giminės (ty) buvo pagrindinės visuomenės ląstelės. Klano galva, šeimos tėvas, turėjo nedalomą valdžią visiems kitiems jos nariams, o tai lėmė ypatingą vertikalių asmeninių dominavimo ir pavaldumo ryšių bei griežtos drausmės stiprumą šiame darinyje. Klano vadovas turėjo pareigą visomis įmanomomis priemonėmis ginti savo narius, ypač esant išoriniam pavojui. Jis taip pat buvo atsakingas už ilgalaikio klano egzistavimo užtikrinimą.

Tokia tvirta institucija, kaip japonų šeimos klanas, egzistavo iki pirmųjų pokario metų, o bendras susitarimas su ten vyravusiomis taisyklėmis leido japonų verslininkams juos perkelti į įmones be didelių sunkumų. Gamybos srityje šie principai buvo aiškinami taip: įmonė yra „namai“, „viena šeima“, įmonės savininkas yra „tėvas“, samdomas personalas yra „vaikai“ su atitinkamomis elgesio normomis. Vakarėliai. Klanų įsakymai taip pat sukėlė specialias „šeimos“ darbo organizavimo formas, kurios parodė išskirtinį gyvybingumą. Tradicinės sistemos gyvybingumą, be kita ko, palengvino griežtas tarpasmeninių santykių reguliavimas šalyje ir japonų grupinė psichologija.

Būdami tarpasmeniniai santykiai, galime sakyti, kad religijos skatinamos moralės normos, kurias gynė ir auklėjo vietinė auklėjimo, švietimo sistema, patvirtino bet kokį viešojo gyvenimo pasireiškimą ir galingą valstybės paramą, giliai įsišaknijusią žmonių sąmoningumą. Šios normos įgavo moralės ir moralės - etikos įstatymų formą, kurių laikymasis yra ne tik privalomas, bet ir laikomas vieninteliu priimtinu individualaus elgesio pavidalu.

Svarbią vietą tarp šių normų užima gėrio principas - geranoriškumas (jis). „Onny“ santykiai atsiranda visiškai natūraliai, savaime, be individo valios ir pastangų dėl jo priklausymo grupei ir numatant įsipareigojimų abipusiškumą. Asmuo, užimantis aukštesnį socialinės hierarchijos žingsnį, veikia kaip geradarys, o žemiau esantys asmenys, reaguodami į jam suteiktą naudą, turi įvykdyti tam tikrus įsipareigojimus. Šie įsipareigojimai yra dviejų tipų: gimu - nuolatinė skola, egzistuojanti neviršijant laiko (pagarba, lojalumas, atsidavimas ir pan.), Ir giri - specifiniai įsipareigojimai geradariui, kurie turi būti įvykdyti laiku. Pagarba gimu ir giri įsipareigojimams neabejotinai yra svarbus Japonijos visuomenės sanglaudos veiksnys tiek makro lygiu (šalies mastu), tiek mikro lygiu (šeima, mokykla, verslas).

Ne mažiau svarbus sanglaudos veiksnys yra japonų grupinė psichologija. „Grupizmas“ grindžiamas principu wa („taika ir harmonija“), kuris skatina griežtai laikytis geranoriškų, teisingų ir mandagių grupės narių santykių. Šio principo laikymasis yra neatsiejamai susijęs su tokiomis įprastomis japonų elgesio nuostatomis, kaip ištikimybė grupės tikslams, noras paaukoti savo naudą, orientacija į kompromisą, švelnus, bet tvirtas savo orumo palaikymas. Visiškas grupės narių įsitraukimas į jos reikalus taip pat yra tiesiogiai susijęs su grupiškumu.

Profesorius Tadashi Hanami, apibūdindamas šio reiškinio esmę, gerai žinomą Japonijos autoritetą darbo santykių srityje, rašo: darbuotojų... Pastarosios patiria stiprią paskatą susitapatinti su įmone, kuri turi uždaros socialinės grupės pobūdį, analogišką namų ūkiui, kurios nariai turi teisę į visišką emocinį dalyvavimą grupės reikaluose. Tai yra viena iš galingiausių darbo motyvacijos paskatų.

Tačiau reikia aiškiai suvokti, kad toks samdomo personalo įtraukimas nėra spontaniškas reiškinys. Tai neatsirado savaime, bet buvo natūrali „visą gyvenimą trunkančio darbo“, „darbo užmokesčio pagal darbo stažą“ praktikos, taip pat ir tvirtai profsąjungų organizavimo pasekmė, t. konkrečią žmogiškųjų išteklių valdymo organizacijos triadą didelės įmonės.

Pirmasis triados komponentas - užimtumas visą gyvenimą (shusin koyo) - apibrėžiamas taip: „Griežtai tariant, sąvoka„ darbas visą gyvenimą “nėra visiškai teisinga. Tikslesnis terminas būtų „įdarbinimas visai darbo karjerai“. Pagal visą gyvenimą trunkančią įdarbinimo sistemą įmonė, samdanti darbuotoją, įsipareigoja padaryti viską, kas įmanoma, kad ji išliktų, net ir nuosmukio metu, ir užtikrinti nuolatinį darbą iki išėjimo į pensiją, išskyrus išimtines aplinkybes. Ši prievolė nėra įtvirtinta darbo sutartyse, o veikia remiantis tyliu darbuotojo ir administracijos sutikimu “.

„Visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistema apima tik didelėse įmonėse nuolat dirbančius darbuotojus vyrus; tik palyginti nedidelė darbuotojų dalis.

Minėtos triados antrojo komponento - darbo užmokesčio pagal darbo stažą (nenko tingin) - charakteristikos: „Darbo užmokesčio dydis nustatomas priklausomai nuo darbo stažo. Pradinis darbuotojo atlyginimas nustatomas pagal jo amžių ir išsilavinimą. Paprastai šis mokėjimas yra palyginti mažas. Tačiau kiekvienais metais jis didėja pagal nustatytą mastą. Šis procesas paprastai tęsiasi tol, kol darbuotojas sulaukia maždaug 55 metų “.

Kaip matote, „darbo užmokestis pagal stažą“ yra neatsiejamai susijęs su „užimtumu visą gyvenimą“: darbuotojas gali tikėtis gauti solidų atlyginimą, daugiausia turėdamas ilgą darbo patirtį toje pačioje įmonėje.

Galiausiai, trečiasis komponentas yra patentuotos profesinės sąjungos (kigyo betsu rhodokumiai). Tokių profesinių sąjungų dalis, sukurta ne pagal gamybos ir sektoriaus principą, o pagal principą „kiekviena įmonė turi savo nepriklausomą profesinę sąjungą“, sudaro beveik 95% šalies profesinių sąjungų organizacijų ir jos vienijasi užima 91,1% visų organizuotų darbuotojų.

Taip pat būdingas japoniško modelio bruožas yra grupinis sprendimų priėmimo metodas. Šis metodas Japonijoje vadinamas „ringsi“ ritualu. Organizuodami svarbių sprendimų priėmimo darbus, visi, kurie gali būti paveikti, dalyvauja jo rengime. Šiame darbe paprastai dalyvauja nuo šešiasdešimt iki aštuoniasdešimt žmonių. Tačiau prieš tai sukuriama trijų žmonių grupė, kuri turi įsiklausyti ir atsižvelgti į kiekvieno nuomonę. Šis procesas trunka ilgai ir bet kuriuo atveju iki to momento, kai visi be išimties visiškai sutaria. Japonai remiasi tuo, kad sprendimo supratimas ir sutikimas yra svarbesnis už paties sprendimo esmę, nes galimų variantų skirtumai yra labai nereikšmingi, o tai lemia bendras susitarimas tam tikroje sąmoningai suformuotoje kolektyvinių vertybių sistemoje. Ir tikslus.

Taip pat Japonijos įmonėse rengiamos specialios programos, pagal kurias privalomas ir nuoseklus kiekvieno lyderio paskyrimas į įvairias pareigas maždaug tuo pačiu valdymo lygiu. Pagrindinis dėmesys skiriamas visapusiškų lyderių, galinčių spręsti įvairias įmonės problemas, mokymui. Pakeliui sprendžiama dar viena svarbi užduotis - sukurti įvairių padalinių atstovų neformalių ryšių sistemą. Kiekvienas darbuotojas privalo dalyvauti įvairiose funkcijose, jis bus perkeltas į kitus įmonės padalinius, į filialus, esančius kituose miestuose ir šalyse.

Ir paskutinis iš būdingiausių japoniško valdymo modelio bruožų yra dėmesys kokybei. Japonams ji tapo savotiška manija. Vadovaudamiesi šia idėja, jie per labai trumpą laiką pasiekė aukščiausią pasaulyje plataus asortimento produktų kokybę. Tačiau tam reikėjo ne tik išsikelti sau užduotį patekti į tarptautinę rinką su savo prekėmis ir sėkmingai konkuruoti joje, bet ir pasiekti sunkiausio dalyko įgyvendinimą - organizuoti konkrečius darbus, siekiant pagerinti kokybę nacionaliniu mastu. .

Japonai mano, kad ištaisyti defektus visada yra brangiau nei užkirsti kelią defektų atsiradimui. Taigi pagrindinis kokybės koncepcijos bruožas yra skirtas užkirsti kelią defektams ir užkirsti jiems kelią gamybos proceso metu. Čia didžiulis vaidmuo buvo skirtas darbuotojams, kurie patys kontroliuoja savo gaminių kokybę ir yra visiškai atsakingi už tai.

Unikalūs šios koncepcijos įgyvendinimo mechanizmai yra vadinamieji kokybės ratai, kuriuose dalyvauja beveik visi įmonės darbuotojai. „Būrelių“ tikslas yra savarankiškai suformuluoti ir išspręsti produktų kokybės gerinimo ir gamybos technologijos tobulinimo, išradimų kūrimo, darbo bendradarbiavimo gerinimo ir produktyvumo didinimo problemas.

„Būreliui“, kuriame kviečiami dalyvauti ir nuolatiniai, ir laikini darbuotojai, vadovauja meistras. Jos užduotis yra ištirti įvairias gamybos problemas, tiesiogiai susijusias su šia svetaine. Paprastai grupė kartą per savaitę rengia susitikimą nuo vienos iki dviejų valandų, kad aptartų konkretų projektą ar konkrečią problemą.

Japonai organizavo šį darbą rimčiausiu ir išsamiausiu pagrindu. Pagrindiniai jų požiūriai buvo grindžiami tuo, kad vadovybė turėtų sukurti palankias sąlygas „būrelių“ darbui; „būrelių“ veikla planuojama taip, kad teigiamas požiūris į juos taptų natūraliu dalyvavimo jų veikloje rezultatu. Kokybės būrelių tikslas yra daug platesnis už grynai ekonominį. Taip pat reikia išspręsti dar vieną problemą, galbūt daug svarbesnę socialinę -psichologinę užduotį - sudaryti sąlygas kiekvienam darbuotojui sustiprinti priklausomybės jausmą ir susidomėjimą bendru tikslu, padidinti darbo motyvaciją, išplėsti veiklos horizontą ir būti ne tik darbuotojas, bet ir tam tikru mastu planuotojas, inžinierius ir net įmonės savininkas bei organinė dalis.

Aukščiau mes trumpai apibūdinome didžiausius ir, kaip atrodo, universaliausius Japonijos personalo valdymo sistemos blokus. Be to, Japonijos vadybos tyrinėtojai nustatė kitus bruožus. Daugelis jų yra gamybinio ar aiškinamojo pobūdžio ir pabrėžia siauras konkrečias darbo su personalu sritis. Tačiau patys japonai, matyt, neatsitiktinai, ypatingą dėmesį skiria detalėms, smulkmenoms, matydami juose kažką svarbaus, be kurio visa sistema nustoja efektyviai veikti. Šios „detalės“ apima: darbuotojų lojalumą ir jų tapatybę su korporacija; sukurti pasitikėjimo aplinką; nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje; intensyvaus bendravimo sistema tiek darbe, tiek už jos ribų; bendra informacijos nuosavybė; aukšta darbo moralė; „penkių S“ laikymasis - penki darbo principai: Seiri (organizacija), Seiton (tvarkingumas), Seiso (švara), Seiketsu (švara) ir Shitsuke (disciplina); sukurta socialinių išmokų ir paslaugų, kurias bendrovė teikia savo darbuotojams, sistema.

Apibendrindami galime pasakyti, kad Japonijos personalo valdymo sistemos galimybes lemia nuolatinė rotacija, kuri padeda darbuotojams suprasti procesų tarpusavio ryšius įmonėje ir jų vietą bei vaidmenį juose; kasmetinis planavimas ir veiklos vertinimas, bendrai vykdomas vadovo ir pavaldinio, kuris leidžia susidaryti vieningą įmonės tikslų idėją ir padidinti gamybos sąveikos efektyvumą.

1.3 Amerikos ir Japonijos valdymo modelių palyginimas

Amerikos žmogiškųjų išteklių valdymo modelio nereikia išsamiai aprašyti. Amerikietiškas personalo valdymo modelis yra istoriškai ankstesnis, todėl garsiausias ir plačiausiai paplitęs ne tik JAV, bet ir kitose pasaulio baimėse. Nėra prasmės konkrečiai į tai sutelkti dėmesio ir todėl, kad, anot japonų, amerikiečių ir japonų vadovybė yra 90% įprasta, arba ta pati, nes šiuolaikiniai japonų valdymo metodai dažniausiai skolinami iš amerikiečių.

Japonai pelnė „puikių studentų“ ir „neprilygstamų mėgdžiotojų“ šlovę, nes pavyzdį, kurį jie paima iš kitų, jie taip implantuoja į tikrą nacionalinį kultūrinį organizmą, kad jis tampa geresnis už originalą. Iš pirmo žvilgsnio padaryti patobulinimai atrodo nereikšmingi, jei ne tiesiog nelogiški ir prieštaraujantys pelno didinimo taisyklėms. Ir nepaisant to, patobulinti elementai veikia labai gerai.

Jei atidžiai pažvelgsite į tipiškus valdiklius, naudojamus JAV ir Japonijoje, pastebėsite didelį skirtumą ir netgi priešingą kryptį.

Palyginimas turėtų prasidėti tokiu elementu kaip „požiūris į žmogiškąjį faktorių“. Japonijos vadovybė tiek formaliai, tiek neoficialiai pripažino, kad reikia skirti daugiau dėmesio žmogiškam veiksniui, darbuotojui ir sudaryti visas sąlygas žmogui dirbti su savigarba ir gauti pasitenkinimą darbu. Japonijos vadovai greitai sužinojo, kad dabartiniame gamybos plėtros etape nuolat didelį pelną galima gauti tik tada, kai nuspręsite socialines problemas tuo pačiu aukštu lygiu, kai darbuotojas iki galo išvysto ir realizuoja savo žmogiškąjį potencialą. Ir turiu pasakyti, kad praktiškai jie padarė šią kryptį, galbūt labiau nei bet kas kitas pasaulyje.

Pasak amerikiečių tyrinėtojų, JAV tradiciškai akcentuojamas technologijų, automatizavimo ir valdymo metodų kūrimas, žmogiškasis faktorius liko fone kaip būtina ir neišvengiama programa. Šimtai milijardų dolerių kasmet skiriami problemoms, susijusioms su mokslo ir technologijų pažanga, plėtoti materialinius gamybos veiksnius ir gamtos mokslus. Lėšos skiriamos ir rimtiems ekonomikos tyrimams. Tačiau turint lėšų moksliniam žmogaus vietos supratimui gamyboje, personalo valdymui ir žmonių darbo organizavimui darbo kolektyvuose gerinti, viskas yra daug kukliau.

Amerikiečiai dabar vis labiau supranta, kad pagrindinė jų sėkmės priežastis konkuruoti su jais yra asmens perkėlimas į dėmesio centrą ir efektyvus personalo valdymas. Jie jau įrodė, kad gali išsikelti sau dideles užduotis ir gana greitai jas išspręsti. Tačiau, kaip komentavo vienas japonų ekspertas: „Amerikiečiai pabudo, bet dar nepakilo iš lovos“.

Palyginkime JAV ir Japonijos personalo valdymo metodus ir pateikime juos lentelės pavidalu (žr. A priedą).

Žinoma, lentelėje pateikti duomenys neleidžia atskleisti visų skirtumų subtilybių, jie tik nurodomi kaip tokie. Kartu taip pat nereikėtų apibrėžti, pavyzdžiui, Japonijos modelio kaip sąmoningai teigiamo ir todėl besąlygiškai priimtino, o Amerikos modelio - atitinkamai kaip neigiamo ir nepriimtino. Tačiau atkreipkite dėmesį, kad kiekvienas iš šių modelių davė ir duoda norimą efektą, jei naudojamas tinkamu laiku, tinkamoje vietoje, tinkamomis sąlygomis ir kompetentingų žmonių.

Pavyzdžiui, absoliučiai ne visos Amerikos įmonės personalo valdyme naudoja amerikietišką modelį. Yra daug įmonių, kurios naudoja tik kai kuriuos jo elementus arba naudoja japonišką modelį arba kai kuriuos šių modelių pakeitimus.

1.4 Pakeistos personalo valdymo sistemos

Būtų didelė klaida, jei japonų ir amerikiečių modelius laikytume kartą ir visiems laikams suformuotais ir netoleruotume į jų dizainą įtraukti naujų, labiau atitinkančių to meto poreikius, elementų. Vadybos specialistai jau pakankamai gerai ištyrė ir Amerikos, ir Japonijos modelius, nustatė jų teigiamas ir neigiamas puses. Daugelis Vakarų ekspertų ne be pagrindo mano, kad objektyvūs techninio ir technologinio gamybos pagrindo, taip pat socialinės ir ekonominės visuomenės organizacijos pokyčiai reikalauja esminių personalo valdymo sistemos pakeitimų. Tuo pat metu amerikietiškas modelis, kuris dar neseniai buvo dominuojantis Vakaruose, palaipsniui vystosi dėl to, kad, viena vertus, buvo įtraukti Japonijos modelio elementai, labiausiai tinkantys Vakarams, ir, kita vertus, savo progresyvius įvykius.

Japonija, kaip jau įsitvirtinusi ir apčiuopiama konkurentė, privertė amerikiečius kritiškai interpretuoti savo tradicinę patirtį ir naujai pažvelgti į savo patirtį, kuri nebuvo plačiai skiepijama, tą pačią patirtį, kurią daugiausia perėmė japonai ir kuri tapo žinoma juos, bet visi vis dar lieka svetimi tarp vietinių sienų. Šiuo atžvilgiu amerikiečių mokslininkų T. Peterso ir R. Watermano pastebėjimai ir išvados, pagrįstos išsamia apklausa, kurią atliko amerikiečių vadybos konsultacinė įmonė 62 didelėms Amerikos korporacijoms, ir pagal griežčiausius kriterijus gali būti klasifikuojamos kaip pavyzdiniai, yra labai įdomūs. Autorių teigimu, galima aiškiai nustatyti aštuonis būdingus gero valdymo principus, kuriuos turi pavyzdinės amerikiečių įmonės, o didžioji dauguma kitų firmų atitinkamai to nedaro:

) sutelkti dėmesį į veiksmus, į realius žingsnius siekiant sėkmės; polinkis į pasiekimus ir naujoves, išlaikant „kojų greitį“;

) nuolat susidurti su vartotoju, tenkinti jo poreikius ir numatyti jo norus, mokytis iš vartotojų ir semtis iš jų idėjų;

) parama nepriklausomybei ir verslumui, entuziastų skatinimas;

) žmonių laikymas pagrindiniu darbo našumo ir gamybos efektyvumo didinimo šaltiniu;

) ryšys su gyvenimu, vertybių orientavimas;

) įsipareigojimas savo darbui, apribojant savo veiklą tik tuo, kas jums geriausia;

) paprasta forma ir kuklus valdymo personalas;

) veiksmų laisvė ir griežtumas tuo pačiu metu, fanatiško valdymo centralizavimo samprata, susijusi su keliomis pagrindinėmis vertybėmis, ir maksimali autonomija iki seminarų ir darbo grupių.

Šie principai kartu su tų pačių autorių sukurta „septynių Cs“ valdymo schema (septyni tarpusavyje susiję blokų kintamieji - Bendros vertybės, struktūra, strategija, įgūdžių suma, darbuotojų sudėtis, valdymo stilius, sistemos ir procedūros) užtikrina, įmonės valdymo efektyvumą, iš esmės tapo sėkmingo verslininko įsakymais. Jie glaustai atskleidžia pavyzdingos įmonės valdymo strategiją ir taktiką. Šiandien šis modelis pasaulyje yra plačiai žinomas ne tik tarp vadybos teoretikų, bet ir tarp praktikų.

Modifikuoti modeliai, suformuoti Amerikos pagrindu ir Amerikos sąlygomis, tačiau turintys daug būdingų japonų valdymo bruožų, pradėti vadinti „Z“ tipo valdymo sistema, o atitinkama principų sistema - „Z“ teorija. Šiuos terminus į mokslinį ir praktinį vartojimą įvedė Williamas G. Ouchi, išleidęs savo knygą „Theory Z“, kurioje bandė įtikinti naudingą Amerikos ir Japonijos modelių simbiozę ir būtinybę stipriai palaikyti ir skatinti šią tendenciją. kuriant personalo valdymo sistemą JAV.

Mums ypač įdomus modelis, kurį daugelį metų sukūrė ir naudoja amerikiečių korporacija „IB-Em“. Esmė čia yra ne tik tai, kad „IBM“ maksimaliai išnaudoja „Z“ teorijos ir Japonijos kontrolės sistemos arsenalą, bet ir tai, kad „IBM“ modelyje yra daug sėkmingų originalių elementų. ši korporacija visiškai skiriasi nuo Vakarų ir Japonijos įmonių. IBM daugeliu atžvilgių netelpa į racionalaus valdymo kanonus, ir vis dėlto bėgant metams ji nuolat pasiekė labai įkvepiančių rezultatų.

IBM taikomo valdymo modelio esmę sudaro 20 principų („Principles I“), kurie yra suskirstyti į dvi santykinai lygias dalis. Pirmoje dalyje maksimaliai laikomasi „Z teorijos“ ir ji apima šiuos 10 principų:

) tvirti įsitikinimai, lemiantys bendrų tikslų nustatymą, kuriais labai dalijasi tiek vadovai, tiek darbuotojai;

) etinės vertybės, kuriomis dalijasi darbuotojai;

) visiško užimtumo politika („užimtumas visą gyvenimą“);

) darbo praturtinimas, darbo įvairovės didinimas;

) asmeninis darbo stimuliavimas;

) nespecializuotos karjeros planavimas ir palaikymas;

) asmeninis dalyvavimas priimant sprendimus;

) vyrauja numanoma kontrolė, t.y. remiantis kiekybiniais rodikliais ir racionaliu mąstymu;

) puoselėti ir plėtoti stiprią verslo kultūrą;

) holistinis požiūris į darbuotoją; darbuotojų poreikių tenkinimo prioriteto pripažinimas.

Antroji principų grupė, taikoma tik IBM, siekia skatinti individualizmo anarchiją, kaip būdą kovoti su kylančiomis biurokratinėmis tendencijomis ir paternalizmu. Į šią grupę įeina šie 10 „geriausių principų“:

) tvirtas (oficialiai skelbiamas ir nuolat remiamas) tikėjimas individualizmu („pagarba žmogui aukščiau visų“);

) personalo politika, leidžianti įgyvendinti šį įsitikinimą;

) vienas statusas visiems darbuotojams, tos pačios demokratinės sąlygos, kuriomis esant darbuotojų santykiai negali būti grindžiami vieno asmens slopinimu kito;

) samdyti aukštos kvalifikacijos specialistus;

) išplėstinis visų darbuotojų, ypač aukščiausio lygio vadovų, profesinis mokymas;

) maksimalus įgaliojimų ir atsakomybės perdavimas žemiausiems atlikėjams;

) sąmoningai riboti tiesioginių vadovų veiklą (siekiant atimti iš jų administracinius įgaliojimus ir perkelti juos taip, kad jie nevaldytų pareigų, neformaliojo vadovo įgaliojimų);

) nesutarimų ir nesutarimų skatinimas;

) plačių horizontalių ryšių skatinimas;

) pokyčių institucionalizavimas. Nuolatinis gyvenimo diktuojamų pokyčių įgyvendinimas ir leidžiantis kovoti su kaulėjimu bei biurokratija. Valdymo struktūrų keitimas, suteikiantis joms lankstumo, mobilumo ir formų, tinkamų išorės sąlygų pokyčiams.

Taigi aukščiau išvardyti principai leidžia spręsti apie valdymo sistemos esmę ir judančias spyruokles, taip pat įsivaizduoti galimą ir labai tikėtiną įmonės personalo valdymo užsienio ir vidaus praktikos raidos kryptį. ir organizacija.

2. Pieno produktų LLC personalo valdymo sistemos analizė

.1 Pieno produktų LLC organizacinės ir ekonominės savybės

Ribotos atsakomybės bendrovė „Pieno produktai“, toliau vadinama „Bendrovė“, buvo sukurta remiantis Rusijos Federacijos civiliniu kodeksu ir Rusijos Federacijos federaliniu įstatymu „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“.

Bendrovės nuolatinio vykdomojo organo, per kurį bendraujama su Bendrove, vieta: Rusijos Federacija, 630501, Novosibirsko sritis, Novosibirsko sritis, gyvenvietė Krasnoobskas, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Visuomenė sukurta taip, kad atitiktų Rusijos ekonomikos ir gyventojų poreikius gaminiais, darbais, paslaugomis, užtikrintų gyventojų įdarbinimą socialiai naudingu darbu ir gautų pelną.

Įmonė turi teisę savo vardu sudaryti sutartis, įgyti turtinių ir asmeninių neturtinių teisių bei prisiimti prievoles, būti ieškovu ir atsakovu teisme.

Įmonė turi nepriklausomą balansą, atsiskaitymų ir kitas banko sąskaitas. Bendrovė turi apvalų antspaudą, kuriame yra visas įmonės pavadinimas rusų kalba ir nurodoma įmonės vieta. Bendrovė turi teisę, kad nustatyta tvarka būtų registruojami antspaudai ir firminiai blankai su savo įmonės pavadinimu, savo logotipu, taip pat prekių ženklais ir kitomis individualizavimo priemonėmis.

Bendrovė turi teisę formuoti rezervines ir kitas lėšas. Rezervinis fondas sudaro ne mažiau kaip 15% Bendrovės įstatinio kapitalo. Rezervinis fondas formuojamas kasmet išskaičiuojant, kol fondas pasiekia nustatytą dydį, bet ne mažiau kaip 5% grynojo pelno.

Savo veikloje Bendrovė vadovaujasi galiojančiais teisės aktais ir šia Chartija.

Bendrovės įstatinis kapitalas sudaromas 10 000 rublių. Įmonės turtą sudaro ilgalaikis turtas ir apyvartinis turtas, kurių vertė atsispindi nepriklausomame balanse.

Aukščiausias Bendrovės valdymo organas yra visuotinis Bendrovės narių susirinkimas, kurį sudaro Bendrovės nariai. Kiekvienas Bendrovės narys visuotiniame Bendrovės narių susirinkime turi balsų skaičių proporcingai jo daliai Bendrovės įstatiniame kapitale. Susirinkimo sprendimai priimami atviru balsavimu. Eilinis visuotinis Bendrovės narių susirinkimas šaukiamas ne rečiau kaip kartą per metus. Visuotinis dalyvių susirinkimas, kuriame tvirtinami metiniai Bendrovės veiklos rezultatai, vyksta ne anksčiau kaip po dviejų mėnesių ir ne vėliau kaip per keturis mėnesius nuo finansinių metų pabaigos.

Ribotos atsakomybės bendrovės dalyvis turi teisę laisvai perleisti savo dalį ar jos dalį bet kuriam kitam dalyviui. Tačiau tokie veiksmai, susiję su trečiosiomis šalimis, yra apriboti kitų bendrovės narių pirmenybės teise įsigyti ir netgi gali būti uždrausti Chartijoje.

Draugijos narys gali bet kada iš jos pasitraukti, nepaisydamas kitų narių sutikimo. Tokiu atveju jam turi būti sumokėta turto dalis, atitinkanti jo įstatinio kapitalo dalį.

Įmonė gali būti savanoriškai reorganizuota įstatymų nustatyta tvarka. Bendrovė gali būti reorganizuojama susijungimo, įsigijimo, padalijimo, atskyrimo ir pertvarkymo būdu. Reorganizavimo atveju atitinkami Bendrovės įstatų pakeitimai.

Pagrindinė „Dairy Products LLC“ veikla yra riebalų ir aliejaus produktų, būtent tepalų, gamyba ir pardavimas. Užtepas yra emulsinis riebalų produktas, kurio bendra riebalų masės dalis yra nuo 39% iki 95% imtinai. Skirtingai nuo margarino, užtepas turi būti plastikinės, lengvai tepamos konsistencijos. Skirtingai nuo sviesto, užtepėlėse kartu su pieno riebalais yra įvairių proporcijų natūralių arba hidrintų augalinių aliejų. Tepalai pirmiausia rekomenduojami dietinei ir prevencinei mitybai. Galų gale, šis produktas turi subalansuotą sudėtį; be pieno riebalų, taip pat augaliniai riebalai ir polinesočiosios riebalų rūgštys (linolo, linoleno, arachidinės), kurios teigiamai veikia mūsų organizmą. Be to, užtepėlės naudojamos kulinarijos ir kepyklų pramonėje.

Vartotojui jį perkant lemiami du kriterijai. Pirmasis yra kaina. Jis yra daug mažesnis nei sviestas. Antrasis - kokybė: patobulinta sudėtis, derinys, platus riebalų kiekis (įskaitant mažą riebalų kiekį), optimalus galiojimo laikas, palyginti su aliejumi.

Pagrindinės produktų rūšys:

Daržovių riebalų užtepas „Slavyansky“;

daržovių-grietinėlės užtepėlė „Starokrestyansky“;

kreminė daržovių užtepėlė „Krestyansky“;

kreminės daržovių užtepėlės „Šokoladas“.

Bendrovei priklauso įranga, būtent dvi modernios technologinės gamybos linijos, skirtos gaminti tepalus monolituose dėžėse, sveriančiose 20 kg, 10 kg, ir pildymo liniją. Ši įranga yra nuomojamose teritorijose, todėl ateityje planuojama statyti savo gamyklą. Tam buvo nupirkta žemė ilgalaikei nuomai, prasidėjo visos komunikacijos, lygiagrečiai derinamas projektas.

Organizacijai taip pat priklauso materialiniai ir techniniai sandėliai, kuriuose laikomas sviestas, pieno milteliai ir kitos medžiagos, reikalingos tepalo gamybai, taip pat šaldytuvai gataviems produktams laikyti ir užšaldyti.

Visi gaminami produktai yra sertifikuoti.

UAB „Pieno produktai“ „riebalų ir aliejaus produktų rinkoje dirba apie ketverius metus. Per tą laiką bendrovė užkariavo tam tikrą rinkos dalį nuo Sibiro iki Tolimųjų Rytų. „Dairy Products LLC“ klientai yra didelės didmeninės prekybos įmonės, gamybos įmonės ir smulkūs didmenininkai. Įmonė jau turi savo nusistovėjusį įvaizdį ir reputaciją riebalų ir naftos produktų rinkoje.

Įmonės tikslų sistemą galima apibrėžti taip:

aukštos kokybės produktų gamyba ir įvedimas į rinką;

didinti rinkos dalį ir užimti lyderio pozicijas joje;

nuolat gerinti produktų kokybę ir klientų aptarnavimo kokybę.

Šių pagamintų produktų rinka yra sezoninė, nes ji labai priklauso nuo temperatūros režimo ir laikymo sąlygų, o pardavimo pikas pasiekia laikotarpį nuo rugpjūčio iki gegužės. Konkurencinė situacija yra maždaug tokia pati, rinkoje veikia tie patys gamintojai, kurie užima didesnę ar mažesnę dalį skirtinguose segmentuose. „Dairy Products LLC“ sistemingai analizuoja konkurentų veiklą Novosibirsko srityje. Analizėje nagrinėjama asortimento politika, vartotojų paklausos lygis, kainų politika, konkuruojančių firmų produktų rūšis ir kokybė.

LLC „Pieno produktai“ yra gamybos įmonė, todėl visi jos produktai galutiniam vartotojui ateina per didmeninį pirkėją (tarpininką). Bendradarbiavimo su tarpininkais strategijos pasirinkimas kartais dar vadinamas „vertikaliąja rinkodara“. Čia naudojama apeigos strategija - gamintojas sąmoningai atsisako bet kokių susitarimų su perpardavėjais. Nėra jokių trinties ir konfliktų, kaip bendradarbiavimo strategijoje, todėl gamintojas turi daugybę šansų (teigiamų taškų prasme), nes, pavyzdžiui, jis gali kontroliuoti visą rinkodaros priemonių asortimentą kiekviename pardavimo kelio etape.

Panagrinėkime įmonės finansinę būklę ir jos galimybes finansuoti savo veiklą.

Įmonės mokumas apibūdinamas likvidumo laipsniu ir nurodo organizacijos finansines galimybes visiškai sumokėti savo įsipareigojimus, kai baigiasi skola (2.1 lentelė).

2.1 lentelė. 2009 m. Likvidumo rodikliai

Kaip matyti iš lentelės pradžioje, dabartinio likvidumo koeficiento vertė toli gražu neviršija ribų, tačiau einamojo laikotarpio pabaigoje likvidumo koeficientas tapo 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansinis stabilumas atspindi stabilų pajamų viršijimą, palyginti su išlaidomis, užtikrina laisvą įmonės lėšų manevravimą ir veiksmingai jas panaudodamas prisideda prie nepertraukiamo produktų gamybos ir pardavimo proceso (2.2 lentelė).

2.2 lentelė. 2008–2009 m. Finansinio stabilumo ir mokumo rodikliai

valdymo personalas pakeistas užsienyje

Remdamiesi lentelės duomenimis, galime teigti, kad įmonės ilgalaikio turto dalis ilgalaikiame turte sumažėjo, o tai lemia ilgalaikių finansinių investicijų sumažėjimas. Mobiliojo turto dalies mažėjimą galima apibūdinti kaip neigiamą tendenciją. Nekilnojamojo turto vertės koeficientas yra priimtinose ribose (daugiau nei 0,5), o tai reiškia priimtiną įmonės aprūpinimo gamybos priemonėmis laipsnį. Bendrovei trūksta nuosavo kapitalo. Nuosavo apyvartinio kapitalo santykis pradžioje (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Ataskaitiniu laikotarpiu padidėjo finansinio stabilumo koeficientas (nuo 0,136 iki 0,457), tačiau koeficientas vis dar yra ne didesnis kaip ³3 dėl didelio mokėtinų sumų padidėjimo ir atspindi padidėjusį įmonės priklausomybės laipsnį neigiami trumpalaikio poveikio veiksniai.

Ataskaitiniu laikotarpiu manevringumo koeficientas sumažėjo nuo 0,698 iki 0,410, nes sumažėjo jos apyvartinis kapitalas, o tai neigiamai apibūdina įmonę. Ilgalaikio turto indeksas yra vienas (0,648), todėl LLC „Pieno produktai“ įmonėms galima rekomenduoti suteikti ilgalaikes paskolas ilgalaikiam turtui suformuoti, kad būtų atlaisvinta dalis nuosavo kapitalo, kad padidėtų dydis mobiliojo turto.

Nuosavybės koeficiento sumažėjimas rodo padidėjusį skolintų lėšų pritraukimą. Finansinės priklausomybės koeficiento padidėjimas apibūdina įmonę ne į gerąją pusę (0,843). Padidinus šį koeficientą, padidėja bankroto rizika ir kyla pavojus, kad įmonėje trūks lėšų.

Produkto pelningumas parodo, kiek pelno apskaitoma už parduotą produkto vienetą. Šio rodiklio augimas yra padidėjusių kainų ir nuolatinių parduodamų produktų (darbų, paslaugų) gamybos sąnaudų arba gamybos sąnaudų sumažėjimo palyginamosiomis kainomis pasekmė, tai yra, sumažėjusi įmonės produktų paklausa. taip pat spartesnis kainų kilimas nei išlaidos (2.3 lentelė).

2.3 lentelė. 2009 m. Pelningumo rodikliai

Bendras pelningumo rodiklis ataskaitiniu laikotarpiu buvo 0,163, o tai reiškia, kad kiekvienas pardavimo rublis atnešė 0,163 kapeikas balanso pelno. Per tą laiką sumažėjo ir produktų pelningumas. Nuosavo kapitalo grąža, lyginant su laikotarpio pradžia, yra 0,284, ir padidėjo 0,052. Taip yra dėl padidėjusio pardavimo pelningumo ir turto apyvartos greičio.

Atlikus finansinę bendrovės „Pieno produktai“ analizę, galime teigti, kad įmonė nėra absoliučiai likvidi, ataskaitinio laikotarpio pabaigoje absoliutus likvidumo koeficientas sumažėjo. Apskritai įmonės likvidumo rodikliai yra patenkinamai, t. įmonės finansinė padėtis gali būti laikoma gana stabili. Apskritai pastebima tendencija didinti įmonės finansinį stabilumą ataskaitiniu laikotarpiu. Tačiau artimiausioje ateityje įmonei reikia ieškoti papildomų finansavimo šaltinių.

Siekiant optimizuoti įmonės funkcionavimą, padidinti jos efektyvumą, taigi ir mokumą bei likvidumą, būtina atkreipti dėmesį į naujų produktų rūšių kūrimą, atsižvelgiant į vartojimo rinkos reikalavimus.

2.2 „Pieno produktų LLC“ personalo kiekybinės ir kokybinės sudėties analizė

Personalo valdymo sistema yra būtinas bet kurios organizacijos valdymo ir plėtros komponentas, ji yra objektyvi, atsiranda atsiradus pačiai organizacijai ir nepriklauso nuo kažkieno valios.

Personalo valdymo sistemos tyrimą pradėsime nuo organizacijos personalo personalo įvertinimo, nes tai yra vidinis veiksnys ir didžiąja dalimi lemia įmonės padėtį rinkoje.

Tobulėjant mokslui ir technologijoms, keičiasi ir darbo subjekto įtakos technologija, o tai keičia darbo veiklos turinį, kelia aukštus reikalavimus darbo jėgos sudėčiai ir kokybei. Reikia aukšto profesionalumo, daugiafunkcinio vis didesnio darbuotojų skaičiaus naudojimo ir ekonominio neraštingumo panaikinimo.

Remiantis personalo poreikio skaičiavimais, personalo lentelė sudaroma „Dairy Products LLC“. Jį sudaro: organizacijos struktūrinių padalinių, pareigybių sąrašas, taip pat duomenys apie personalo vienetų skaičių, kiekvienos pareiginės algos, išmokos ir mėnesinis darbo užmokestis. Darbuotojų lentelėje pateikiama standartinė forma - forma Nr. T -3 (žr. B priedą).

„LLC Dairy Products“ personalo lentelę sudaro buhalteris ir derina su vadybininku, kuris ją patvirtina (žr. B priedą).

Personalo politiką sudaro ir reglamentuoja kolektyvinė sutartis, įmonių standartai, nuostatai ir kiti norminiai dokumentai. Organizacija patvirtino organizacijos darbuotojų vidaus darbo reglamentą.

Vidaus darbo taisyklės yra vietinis organizacijos norminis aktas, kuris pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą ir kitus federalinius įstatymus reglamentuoja darbuotojų priėmimo ir atleidimo tvarką, pagrindines darbo šalių teises, pareigas ir atsakomybę. sutartis, darbo laikas, poilsio laikas, darbuotojams taikomos skatinimo priemonės ir nuobaudos, taip pat kiti darbo santykių su šiuo darbdaviu reguliavimo klausimai.

Visi „Pieno produktai LLC“ darbuotojai, priimdami į darbą, sudaro darbo sutartį. Darbo sutartis kaip darbo sutartis yra juridinis faktas, dėl kurio atsiranda darbo santykiai.

Pagal darbo sutartį darbuotojas privalo atlikti bet kokias darbdavio užduotis pagal sutartą specialybę (kvalifikaciją, pareigas), t. atlikti tiksliai apibrėžtas operacijas, funkcijas ir kt.

Darbo sutartis - darbdavio ir darbuotojo susitarimas, pagal kurį darbdavys įsipareigoja suteikti darbuotojui darbą tam tikrai darbo funkcijai, užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo teisės aktuose ir kituose norminiuose teisės aktuose, kuriuose yra darbo teisės normų , kolektyvines sutartis, sutartis, vietos taisykles ir pagal šią sutartį laiku ir visiškai sumokėti darbuotojui darbo užmokestį, o darbuotojas įsipareigoja asmeniškai atlikti šioje sutartyje nurodytą darbo funkciją, laikytis galiojančių vidaus darbo taisyklių. darbdavys.

Personalo organizacinė struktūra pateikta D priede. LLC „Pieno produktai“ personalo skaičius yra 35 žmonės. Personalo skaičiaus dinamika 2007–2010 m pateiktas 2.1 paveiksle.

2.1 pav. UAB „Pieno produktai“ personalo skaičiaus dinamika 2007–2010 m.

Taigi per 4 metus vidutinis darbuotojų skaičius padidėjo 15 žmonių, augimas buvo 72%. Pažymėtina, kad darbuotojų skaičiaus augimas yra vienas iš netiesioginių gamybos plėtros ir įmonių augimo rodiklių.

Darbuotojų kaita yra 2% (atleistų darbuotojų, pačių laisva valia ir dėl darbo drausmės pažeidimo, skaičiaus santykis su vidutiniu darbuotojų skaičiumi), o tai rodo sveiką socialinį-psichologinį klimatą ir palankias darbo sąlygas, sukurtas vadovybės organizacijai. personalo.

Analizuokime darbuotojų komplektavimą pagal lytį (2.2 pav.).

2.2 pav. „Pieno produktų LLC“ darbuotojų lyčių sudėtis 2009–2010 m

Kaip matyti iš paveikslo, vyrų skaičius organizacijoje viršija moterų skaičių, o tai lemia veiklos specifika. 2010 m. Organizacijoje dirbančių moterų dalis padidėjo 1 asmeniu ir sudarė 20% viso personalo.

2.3 pav. - UAB „Pieno produktai“ personalo amžiaus struktūra 2010 m

Taigi organizacijoje vidutinis darbuotojų amžius yra 36–60 metų.

2.4 pav. UAB „Pieno produktai“ personalo struktūra pagal darbo stažą 2010 m

Paveiksle pavaizduoti duomenys, apibūdinantys darbuotojų skaičiaus dinamiką pagal darbo stažą. Jaunų specialistų, turinčių mažiau nei 5 metų darbo patirtį, lygis sudarė 14,2% viso darbuotojų skaičiaus, apie 40% specialistų, turinčių 5–10 metų darbo patirtį, o didžiausia 45,7% dalis tenka darbuotojams, kurių darbo patirtis šioje įmonėje daugiau nei 10 metų.

Verslo veiklos rodiklius lemia daugybė žmogiškiesiems ištekliams būdingų kokybinių rodiklių, tarp kurių svarbiausi yra darbuotojų išsilavinimo lygis ir profesinė patirtis.

Norėdami išanalizuoti įmonės personalo, turinčio aukštąjį ir vidurinį specialųjį išsilavinimą, personalą, apsvarstykime personalo sudėtį pagal išsilavinimo lygį (2.4 lentelė).

2.4 lentelė. Organizacijos personalo sudėties analizė pagal išsilavinimą 2008–2010 m. Laikotarpiu.

Lentelė rodo, kad išsilavinimo lygis organizacijoje išaugo dėl to, kad padidėjo aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalis. Apskritai „Pieno produktai LLC“ darbuotojų kvalifikacijos struktūra atitinka komercinės įmonės personalo darbo reikalavimus ir pareigas. Tuo pat metu direktorius turi aukštąjį ekonomikos ir teisės išsilavinimą, direktoriaus pavaduotojas - ekonomikos srityje, buhalteris - ekonomikos srityje.

Taigi, pieno produktų LLC personalo potencialas yra gana įvairus. Personalo struktūra stabili, darbuotojų kaita nedidelė, o tai reiškia, kad įmonė sukūrė visas būtinas sąlygas normaliam personalo darbui. Be to, teigiamos savybės yra aukštesnį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalies padidėjimas ir ilgametę darbo patirtį turinčių darbuotojų paplitimas.

2.3 Personalo valdymo sistemos analizė ir personalo vertinimas LLC "Pieno produktai"

Bet kurios organizacijos esmė yra žmonės, kurie joje dirba ir kuriuos reikia valdyti. Personalo valdymo sistema yra labai universali ir daugialypė, ji apima visus darbuotojų sąveikos su organizacija aspektus. Organizacijos personalo valdymo sistemos efektyvumas yra rodiklių sistema, atspindinti sąnaudų ir naudos santykį, palyginti su jos dalyvių interesais. Jis išreiškiamas pasiekus maksimalų efektą su minimaliomis darbo išteklių sąnaudomis ir matuojamas kaip rezultato ir pragyvenimo išlaidų santykis visose organizacijos srityse.

„Dairy Products LLC“ nėra kvalifikuoto personalo vadovo, todėl personalo politika jokiu būdu nėra formuojama. Personalo darbo eigą, darbo užmokesčio ir laiko registravimą atlieka apskaitos skyrius, personalo atranką - įmonės vadovas.

Šiuo metu yra tokia personalo formavimo tvarka: direktorius samdo direktoriaus pavaduotoją, komercijos direktorių, vyriausiąjį buhalterį, gamybos direktorių, technologą, sandėlio vadovą, o tada pati aukščiausioji vadovybė parenka padėjėjus.

„Dairy Products LLC“ personalo įdarbinimas vykdomas iš išorinių ir vidinių šaltinių. Išorės įdarbinimo įrankiai apima: skelbimų skelbimą laikraščiuose. Įprastas metodas yra paprašyti savo darbuotojų rekomenduoti darbą savo draugams ar pažįstamiems.

Darbo nuoma „Dairy Products LLC“ yra veiksmų serija, skirta pritraukti kandidatus, turinčius savybių, būtinų organizacijos nustatytiems tikslams pasiekti.

Daugeliu atvejų laisvą vietą užima asmuo, turintis geriausią kvalifikaciją realiam darbui. Iš plačiausiai naudojamų informacijos, reikalingos atrankos sprendimui rinkti, metodų yra naudojamas interviu ir testavimas.

Interviu „Dairy Products LLC“ yra plačiausiai naudojamas įdarbinimo būdas. Net ne vadovai darbuotojai retai įdarbinami be bent vieno pokalbio.

Preliminarų pokalbį su kandidatais atlieka tiesioginis vadovas. Kartu jis taiko bendrąsias pokalbio taisykles, kuriomis siekiama išsiaiškinti pareiškėjo išsilavinimą, įvertinti jo išvaizdą ir apibrėžti asmenines savybes.

Pokalbio metu keičiamasi informacija, dažniausiai klausimų ir atsakymų forma. Yra įvairių klaidų, kurios sumažina interviu efektyvumą. Dažna klaida yra tendencija daryti išvadas apie pareiškėją nuo pirmojo pokalbio minučių. Be to, pasitaiko atvejų, kai pašnekovas savo nuomonę grindžia įspūdžiu, kaip žmogus atrodo, sėdi ant kėdės, palaiko akių kontaktą, o šiais įspūdžiais įvertina pretendentą į pareigas.

Kreipiantis dėl darbo, kandidato prašoma pateikti ankstesnių viršininkų atsiliepimus ir kitus panašius dokumentus. Jei buvę darbdaviai pateikia tik bendrą minimalią informaciją, rekomendaciniai laiškai naudojami mažai. Jei reikia patikrinti pagrindinę informaciją, priimtinesnė laiško alternatyva gali būti telefono skambutis ankstesniam viršininkui, siekiant pasikeisti nuomonėmis ar išsiaiškinti visus jus dominančius klausimus. Dažniausiai tikrinami daiktai yra paskutinė darbo ir išsilavinimo vieta.

Nuoma baigiasi pasirašius darbo sutartį su pareiškėju.

Taigi pagrindinė LLC pieno produktų užduotis samdant personalą yra patenkinti darbuotojų paklausą kokybine prasme. Būtent personalo kokybė rinkos konkurencijos sąlygomis yra pagrindinis veiksnys, lemiantis organizacijos išlikimą ir ekonominę padėtį.

Organizacijos viduje darbuotojas išgyvena tam tikrų savybių formavimo procesą, įsisavina organizacines normas, sąveikos tradicijas ir kt. Tuo pačiu metu sąveika organizacijoje gali būti veiksmingai nukreipta į tam tikrų problemų sprendimą tik nuolat vertinant su šiomis užduotimis susijusius žmones.

Atlikus vertinimą, galima nustatyti darbuotojo, kaip organizacijos žmogiškojo kapitalo dalies, ypatybes ir geriau pažinti tas savybes, kurios leistų efektyviausiai jį panaudoti.

Šis vertinimas atliekamas beveik visada, nepaisant to, kad „Dairy Products LLC“ tam nenustatė jokių oficialių procedūrų. Pats žmogaus darbo organizacijoje tęsinys ir tam tikro masto jam mokamas darbo užmokestis laikomas organizacijos įvertinimo rezultatu.

„Dairy Products LLC“ nėra aiškių kandidatų atrankos ir vertinimo kriterijų.

Personalo mokymas organizacijoje vykdomas dviem pagrindiniais atvejais: kai asmuo patenka į organizaciją ir kai jis skiriamas į naujas pareigas.

Siekiant įvertinti personalą ir įvertinti darbo santykių sudėtingumo lygį, komandos lūkesčius iš įmonės vadovybės, nustatyti pagrindinius pokyčių poreikius, buvo ištirtos organizacijos darbuotojų nuomonės ir klausimynas buvo lyginamas su jų pačių vizualiniais įspūdžiais. Darbo kolektyvo nuomonių tyrimo praktika buvo pagrįsta klausimynais ir daliniais interviu. Interviu buvo atliktas neformalioje aplinkoje su įvairaus lygio (viršutinio, vidutinio ir vietinio) ir profesijų darbuotojais. Tiriant darbuotojų nuomones, buvo nustatyta nemažai reikšmingų organizacijos darbo trūkumų.

Siekiant įvertinti personalą, buvo naudojamas išsamus vertinimas.

Matricos vertinimo tikslas yra nustatyti darbuotojų kompetencijų stipriąsias ir silpnąsias puses.

Darbuotojo kompetencijos profilis yra individualaus vadovo ir žmogiškųjų išteklių skyriaus darbo, vidinių ir išorinių motyvų skatinimo, saviugdos, kokybės programų įgyvendinimo ir darbo efektyvumo pagrindas.

Pareigybės kompetencijos profilis yra personalo atrankos, personalo valdymo darbo, pareigybių aprašymų, atestavimo, plėtros planų, skatinimo programų, asmeninių darbo planų pagrindas.

Profilio rodikliai vertinami penkių balų skalėje.

Sisteminis vertinimas susideda iš to, kad apklausa leidžia vienu metu įvertinti darbuotojų atitiktį darbo efektyvumui ir reitingui, orientaciją į esamas ir būsimas gamybos užduotis, profesionalumą, darbo stilių ir socialinius santykius.

Matricos vertinimo metodika.

Iš viso vertinimo kriterijų sąrašo, kuriame gali būti dešimtys pareigybių, kurias profesionaliai atlieka funkcinių ir tiesioginių padalinių vadovai, išryškinami svarbiausi kriterijai, atskleidžiantys profesinius reikalavimus tam tikram darbo pobūdžiui, skubias užduotis darbuotojams, esamą ir būsimą gamybinę veiklą, taip pat darbuotojų asmenines savybes ir jų darbo stilių. Žinoma, objektyvių ir atitinkamų rodiklių sukūrimas yra rimta problema įgyvendinant išsamų vertinimą. Bet tai gerai atsiperka.

Šie kriterijai, kurių skaičius turėtų būti optimalus, o ne begalinis, yra matricos lentelėje, kurioje kriterijai yra vienoje pusėje, o komandos narių pavardės-kitoje pusėje. Kiekvienas darbuotojas savo kolegoms suteikia savo pažymius. Dėl to kiekvienam darbuotojui gaunami įvertinimai pagal atitinkamus kriterijus tam tikru metu ir konkrečioje komandoje.

Šio metodo vertė slypi tame, kad su jo pagalba įmonės vertybės, profesiniai reikalavimai ir asmeninės darbuotojų savybės yra tikrai integruotos. Be to, tai leidžia padalinio vadovui daryti įtaką komandos formavimui būtinose srityse, taip pat lanksčiai keisti (atnaujinti) šias sritis, atsižvelgiant į situaciją ir besikeičiančias padalinio užduotis.

2.5 lentelėje pateikti pasirinkti kriterijai.

2.5 lentelė. Personalo vertinimo kriterijų sąrašas

Šis sąrašas buvo išplatintas tarp „Dairy Products LLC“ darbuotojų, o apklausos rezultatai pateikti D priede.

Taigi aukščiausias rodiklis pasižymi kriterijumi „profesiniai santykiai“, žemiausias - „būsimi reikalavimai“.

Taip pat buvo parengtas klausimynas darbuotojų profesinėms savybėms įvertinti. Darbuotojai buvo paprašyti įvertinti pasirinktus kriterijus dešimtbalėje skalėje (žr. E priedą).

Apklausos metu gauti vidutiniai balai pateikti 2.6 lentelėje.

2.6 lentelė. Personalo profesinių savybių vertinimo rezultatai

Aukščiausius įvertinimus gavę kriterijai: sveikata ir fizinis išsivystymas, išraiškos aiškumas, kalbos kultūra, gebėjimas užmegzti ir palaikyti tvirtus tarnybinius ir dalykinius santykius su viršininku / pavaldiniais. Personalas pasižymi gerais sveikatos ir fizinio išsivystymo rodikliais, dideliais gebėjimais užmegzti ir palaikyti tvirtus aptarnavimo ir verslo santykius su viršininku ir (arba) pavaldiniais; minčių išraiškos aiškumas, kalbos kultūra yra gana akivaizdi.

Kriterijai, kurie gavo mažiausius įvertinimus: darbo patirtis ir praktinės žinios apie užimamas pareigas, profesinės kompetencijos lygis (asmeninis profesionalumas), iniciatyvumas ir išradingumas, noras naujovėms.

Tai rodo, kad personalo patirtis ir praktinės žinios nėra labai didelės, iniciatyvumas ir išradingumas ne visada pakankamai pasireiškia, taip pat patenkinamas profesinės kompetencijos lygis (asmeninis profesionalumas).

Personalo žinios ir praktiniai įgūdžiai yra patenkinami, organizacinių įgūdžių ir gebėjimų lygis patenkinamas, tačiau galima pastebėti, kad kaupiant patirtį yra tendencija didinti profesinės veiklos rezultatų efektyvumą, taip pat noras tobulinti profesines žinias.

Taigi, analizuojant personalo valdymo sistemos veikimą ir jos plėtrą, taip pat įvertinus „Dairy Products LLC“ personalą, buvo nustatytos šios problemos:

personalo paslaugų trūkumas;

darbuotojų paieška ir atranka atliekama ne pagal personalo valdymo strategiją ar personalo politiką, o atsiradus „degančiai“ laisvai darbo vietai;

nėra personalo tobulėjimo, tačiau galima pastebėti darbuotojų troškimą profesiniam ir karjeros augimui;

profesionalus personalo pritaikymas įgyvendinamas „pakeliui“, be pakankamos organizacinės ir metodinės paramos;

darbuotojų „pokyčių propagandos“ ir naujos ateities perspektyvų vizijos trūkumas;

plėtros strategijų ir darbuotojų mokymo trūkumas.

Įvardytos problemos rodo, kad reikia tobulinti personalo valdymo sistemą organizacijoje, ir jei organizacijos vadovybė tinkamai kreipia dėmesį į šią problemą, tuomet įmonė turi visas galimybes tolesniam sėkmingam vystymuisi.

3. Galimybė pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje „Dairy Products LLC“

1 Personalo valdymo sistemos tobulinimo sritys, atsižvelgiant į japonų patirtį „Dairy Products LLC“

Pagrindinis personalo valdymo tikslas yra užtikrinti efektyvų žmogiškųjų išteklių organizavimą organizacijoje ir asmenybės, turinčios didelę atsakomybę, kolektyvinę psichologiją, aukštą kvalifikaciją ir išvystytą įmonės bendrasavininkį, formavimąsi.

Žmogiškųjų išteklių tikslai bus pasiekti tik tuo atveju, jei vadovybė įmonės žmogiškuosius išteklius laikys jos veiksmingumo raktu. Kad tai pasiektų, vadovybė turi užtikrinti profesionalių darbuotojų tobulėjimą kaip esminę sąlygą, kurios įvykdyti neįmanoma be kruopštaus planavimo, kruopštaus darbo ir įvertinimo.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, teigiamas rezultatas, įvedus bet kokius užsienio valdymo metodus, įskaitant japonus, yra įmanomas tik tuo atveju, jei jie gali būti visiškai pritaikyti Rusijos ekonominei kultūrai. Galbūt japonų valdymo stilius ar bent jo esminiai bruožai ideologiškai artimi rusiškam. Rusijai, kuri yra beveik trečdalis Tolimųjų Rytų šalies, ši prielaida neatrodo nuostabi.

Japonijos valdymo sistema, daugelio tyrinėtojų teigimu, leidžia visapusiškai panaudoti darbuotojų žinias ir įgūdžius siekiant įmonės tikslų. Pastaruoju metu vis daugiau Amerikos įmonių pristato japoniško valdymo modelio metodus ir metodus, kurie leidžia sukurti sąlygas produktyvesniam darbuotojų darbui. Tikriausiai efektyviausiam Rusijos įmonių valdymui tikslinga ir prieinama integruoti geriausius Vakarų ir Japonijos vadovų pasiekimus, juos optimaliai derinant.

Taigi, kokie Japonijos „Dairy Products LLC“ valdymo sistemos elementai gali lemti jų veiksmingą veikimą?

Visuomenės narių komforto užtikrinimas ir individualių poreikių tenkinimas Japonijoje pripažįstami pagrindinėmis verslo ir valdžios užduotimis. Konkurencingumas, teisingumas ir sąžiningumas apibrėžiami kaip lygūs ir vienodai svarbūs socialinės sėkmės kriterijai. Ne mažiau svarbūs kriterijai yra visų lygių visuomenių narių vidinis solidarumas, pavydo nebuvimas ir investicijos į būsimą kartą. Šiuolaikiniai tikslai paprastai skelbiami kaip turtingos visuomenės kūrimas ir palanki pagalba pasaulio bendruomenei.

Aukščiausia minėtų tikslų įgyvendinimo svarba yra poreikis atkreipti dėmesį į žmogiškųjų išteklių plėtrą. Žmonės laikomi pagrindiniu bet kurios organizacijos konkurenciniu turtu. Žmogiškieji ištekliai turi būti plėtojami siekiant strateginių tikslų, o ne sunaikinti esamą harmoniją ir užkirsti kelią disharmonijai ateityje.

Atsižvelgiant į tai, būtina atlikti kai kuriuos personalo valdymo sistemos pakeitimus ir parengti priemones, susijusias su naujos „Dairy Products LLC“ personalo valdymo sistemos tobulinimu, ir jos gali būti pateiktos tokia seka.

Lyderiui reikia pradėti dirbti su savo komandos sanglauda, ​​tam reikia sukurti organizacijos veiklos strategiją ir ją pristatyti visiems be išimties organizacijos darbuotojams. Labai naudinga, kad kuriant strategiją dalyvautų kuo daugiau darbuotojų, visų balsas turi būti išgirstas.

Antras svarbus žingsnis turėtų būti priimtos strategijos aptarimas darbo kolektyve.

Nepaprastai svarbu susidaryti aiškią ir tikslią viziją, kaip ši strategija bus įgyvendinama konkrečiame departamente, brigadoje kiekviename „Pieno produktų LLC“ struktūriniame padalinyje. Šiame etape būtina su darbuotojais aptarti šio padalinio darbuotojo elgesio modelį, aptarti darbo vertinimo kriterijus. Vadovas turi įsitikinti, kad visi jo skyriaus darbuotojai supranta savo užduotis ir kokio elgesio iš jų tikisi įmonės vadovybė.

Štai kodėl trečias žingsnis turėtų būti individualūs pokalbiai su kiekvienu skyriaus, padalinio, komandos darbuotoju. Šių pokalbių metu būtina išsiaiškinti darbuotojo tikslus ir uždavinius, jo elgesį ir, jei reikia, koreguoti. Ateityje tokie susitikimai turėtų būti reguliarūs ir rengti dažniau nei įprastomis sąlygomis.

Kad darbuotojai būtų informuoti apie esamą ir strateginę padėtį, rekomenduojama:

) prieinamas vadovo ir darbuotojų susitikimų tvarkaraštis, kuris skelbiamas informaciniame stende;

) galimybę likus kelioms dienoms iki numatyto susitikimo vadovo sekretoriui perduoti klausimus, į kuriuos darbuotojai norėtų gauti atsakymą. Šis momentas yra svarbus tuo požiūriu, kad vadovas ne visada sugeba kompetentingai atsakyti į kai kuriuos konkrečius klausimus (ekonominius, teisinius ir pan.). Šiuo atžvilgiu galimybė iš anksto susipažinti su klausimais suteikia jam galimybę iš anksto pasikonsultuoti su specialistais, taip pat galimybę parengti dokumentinius atsakymų pagrindimus.

Šiuo atveju vadovo dėmesys ir rūpestis yra stipriausias darbuotojo veiklos stimuliatorius. Kiekvienas darbuotojas turėtų jaustis komandos dalimi, kuri nėra abejinga šio žmogaus likimui. Lyderis šiuo atveju yra komandos rūpesčio darbuotojui atstovas.

Šios priemonės turėtų būti skirtos kiekvienam darbuotojui ir visų pirma vadovams sukurti naują požiūrį į darbą.

Personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą. Organizuodamas šią veiklą vadovavimas turėtų vadovautis dviem pagrindiniais principais.

Pirma, asmuo, atliekantis šį darbą, geriau nei kitas žino, kaip tai padaryti, todėl yra geriau nei kiti, galintys jį patobulinti.

Antra, žmogus labiausiai atsidavęs savo idėjoms. Japonija, pirmoji visoje šalyje įgyvendinusi idėją įtraukti personalą į sprendimų priėmimą, pasiekė geresnių rezultatų mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai, naudodamiesi naujausia įranga, tačiau taikydami senus komandos valdymo metodus, kurie neišnaudojo komandos potencialo. Šiuo atveju buvo naudojama paprasta ir natūrali schema:

organizacijos vadovybė sukūrė sąlygas iniciatyvai pasireikšti, kolektyviai aptarti problemas, dalyvauti įgyvendinant jų idėjas;

įgyvendinus pasiūlymus labai padidėjo darbo našumas darbo vietoje;

darbo našumo augimas, savo ruožtu, prisidėjo prie mažesnių išlaidų, o po to padidėjo produktų pardavimas ir padidėjo pajamos.

Personalo dalyvavimas priimant sprendimus numato atsakomybės perdavimo momentą, o tai savo ruožtu reiškia, kad darbuotojai dalijasi atsakomybe už įmonės padėtį (kad ir kokia ji būtų).

Patartina LLC „Pieno produktai“ veikloje naudoti ir japonų mokymo darbo vietoje elementus, būtent: instruktažą ir rotaciją.

Instruktažas yra darbo metodų paaiškinimas ir demonstravimas tiesiogiai darbo vietoje. Ją veda tiek darbuotojas, kuris šias funkcijas atlieka ilgą laiką, tiek specialiai apmokytas instruktorius. Tam tikroje įmonėje šią funkciją gali atlikti pamainos vadovas arba gamybos direktorius. Instruktažas, kaip taisyklė, yra trumpalaikis, orientuotas į konkrečių operacijų ar procedūrų, kurios yra studento profesinės atsakomybės dalis, įsisavinimą. Mokymas darbo vietoje yra nebrangi ir veiksminga priemonė, padedanti ugdyti paprastus techninius įgūdžius.

Rotacija yra savarankiškas mokymosi metodas, kai darbuotojas laikinai perkeliamas į kitą vietą, kad įgytų naujų įgūdžių. Be grynai auklėjamojo poveikio, rotacija teigiamai veikia darbuotojo motyvaciją, padeda įveikti stresą, kurį sukelia pasikartojančios gamybos funkcijos. įmonės darbuotojai yra priversti ilgus metus dirbti toje pačioje darbovietėje, atlikti tą pačią nekenčiamą operaciją, kuri sumažina jų susidomėjimą darbu, slopina iniciatyvą ir stabdo profesinį augimą. Įvedus rotacijos sistemą, sudaromos sąlygos ilgalaikiam susidomėjimui darbuotojų įdarbinimu, gali prisidėti prie jų profesinio augimo, padaryti darbuotojus laimingesnius, sudaryti sąlygas sužinoti apie įvairius įmonės veiklos aspektus ir veikti objektyviai. visa kompanija.

Šiems pasiūlymams nereikia jokių investicijų, o rotacijos sistema gali būti užtikrinta naudojant reglamentą (žr. G priedą).

Be instruktavimo ir darbuotojų rotacijos analizuojamoje įmonėje, rekomenduojama naudotis vadinamuoju mokymu ne darbo vietoje.

Kreipiantis dėl darbo šioje organizacijoje, pernelyg daug dėmesio skiriama ieškančių darbo specialių profesinių žinių patikrinimui ir ypač ar jie turi didelę darbo patirtį kitose organizacijose. Tuo pačiu metu „OOO Pieno produktai“ neturi savo darbuotojų mokymo programų. Japonijos įmonėse, priešingai, išskyrus retas išimtis, švietimo įstaigos nereikalauja specialaus siauro mokymo ir, priimdamos į darbą, atsižvelgia į bendrą darbuotojų požiūrį ir gebėjimą priprasti prie komandos. Įmonės pačios rengia reikiamus siaurus įgūdžius turinčius darbuotojus. Todėl šioje įmonėje būtina įdiegti tokią praktiką ir kartu sukurti savo vidinio mokymo sistemas, kad nepraleistumėte perspektyvių potencialių darbuotojų, kurie neturi labai specializuotų žinių, taip pat užtikrinti darbuotojų profesinį ir žmogiškąjį augimą.

Šiuo tikslu siūlomos šios priemonės personalo plėtrai ir periodiniam personalo mokymui.

„Dairy Products LLC“ mokymai turėtų būti sutelkti į dabartį ir skirti spręsti neatidėliotinas verslo problemas, jo tikslas yra įgyti darbuotojui specifinių įgūdžių, kurių reikia darbuotojams.

Mokymai vyksta tiek privalomai, tiek savanoriškai. Visi mokymai atliekami penkiais etapais:

1) mokymo poreikių analizė;

2) mokymo planavimas ir projektavimas;

) mokymo programos kūrimas;

) vesti mokymus;

) mokymo efektyvumo įvertinimas.

Griežtai laikomasi visų etapų, nes jei praleisite bent vieną etapą, treniruočių kokybė pastebimai sumažės.

„Dairy Products LLC“ personalo mokymai turėtų būti vykdomi šiais atvejais:

įvedant naujus darbo standartus;

kai yra reikalavimai darbo efektyvumui gerinti;

kai atsiranda naujos technologijos;

kai padidėja klientų ar klientų poreikiai;

perkeliant darbuotojus į naujas pareigas;

diegiant naujas informacines sistemas;

diegiant naujus apskaitos standartus;

diegiant kitas naujoves.

Mokymų poreikį nustato tiesioginis vadovas, kuris organizuoja savo pavaldinių mokymo procesą. Pagrindinis vadovų, specialistų ir darbuotojų kvalifikacijos kėlimo uždavinys yra viso personalo kvalifikacijos kėlimas, siekiant formuoti darbuotojų profesionalumą.

Po mokymo atliekamas vertinimas, kuris apima:

darbuotojo profesinių žinių lygio įvertinimas;

darbuotojo gamybinės veiklos įvertinimas;

darbuotojo asmeninių savybių įvertinimas, remiantis darbo vietos reikalavimais.

Vertinimas atliekamas pagal šiuos kriterijus (rodiklius) 5 lygiais (5 balų skalėje). Vertinimo kriterijai gali keistis, tačiau jų struktūra nesikeičia. Veiklos vertinimo kriterijai apima:

1) veiklos rezultatai (efektyvumas):

Vadovams: asmeninis indėlis įgyvendinant įmonių planus; planinių ir sutartinių įsipareigojimų pažeidimų nebuvimas; asmeninis indėlis diegiant naują įrangą ir technologijas, gerinant darbo organizavimą naujomis ekonominėmis sąlygomis, finansinį stabilumą; palankus socialinis ir psichologinis klimatas;

specialistams: visapusiškas ir iniciatyvus tarnybinių pareigų vykdymas; planuojamų tikslų sutrikimų nebuvimas; darbo drausmės laikymasis; asmeninį indėlį įvedant naują įrangą ir technologijas.

Darbuotojo vadovas atlieka savo veiklos analizę ir pagal šį kriterijų atlieka apibendrintą vertinimą;

2) darbo kokybė:

Vadovams: sumanus valdymo stilių derinys; gebėjimas pasirinkti perspektyvias gamybos plėtros strategijas;

specialistams: darbo pristatymas nuo pirmo pristatymo; klaidų nebuvimas atliekant užduotis; susijusių specialybių įsisavinimas; aukšta užduočių registravimo kultūra ir tt;

) profesionalumas vertinamas atsižvelgiant į darbuotojo patirtį ar laipsnį, darbo kokybę, profesinių klaidų nebuvimą, savarankiškumą priimant sprendimus, rizikos pagrįstumą ir kt .;

) vertinamos darbuotojo asmeninės, tai yra individualios psichologinės savybės, siekiant nustatyti šių savybių atitikimą darbo vietos reikalavimams.

Darbuotojų veiklos vertinimą atlieka tiesioginis vadovas arba pakviestas ekspertas.

Vertinant šios įmonės darbuotojus, pagal šią metodiką surašomas lapas, skirtas darbuotojo asmeninių savybių veiklai ir charakteristikoms įvertinti (3.1 lentelė).

3.1 lentelė. Darbuotojo veiklos ir asmeninių savybių įvertinimas

Šis lapas atitinkamame vertinimo stulpelyje pažymėtas „+“ ženklu. Po to apskaičiuojamas vidutinis balas. Lapą pasirašo sertifikuotas specialistas.

Reikėtų pažymėti, kad vertinimas turėtų būti objektyvus ir kompetentingas, nes darbuotojų gebėjimas susidoroti su užduotimis ir pareigomis, priskirtomis jiems veiklos metu, labai priklauso nuo jo rezultatų.

Tačiau šio proceso efektyvumas bus tik tada, kai moralinių ir materialinių paskatų sistema įmonėje veiks lygiagrečiai.

3.2 Pasiūlymai dėl darbuotojų skatinimo sistemų tobulinimo

Vyšnių žiedų žemės organizacijose vadovai ir savininkai remiasi tuo, kad būtent sąlygos, o ne vadovai turėtų motyvuoti darbuotoją efektyviai dirbti. Todėl Japonijos lyderiai organizuoja verslą taip, kad darbuotojai turėtų stipriausius motyvus efektyviam darbui, o motyvacija apimtų ne tik darbo vietą, bet ir šeimos aplinką.

Remiantis tuo, „Dairy Products LLC“ turėtų turėti dominuojantį vaidmenį motyvacija. Galų gale, kas yra motyvacija? Tai gali būti apibrėžiama kaip jėgų visuma, skatinanti žmogų imtis veiksmų, kainuojančių tam tikras pastangas, tam tikrą pastangų lygį ir tam tikrą atkaklumą siekiant užsibrėžtų tikslų.

Pieno produktų LLC vadovybė dirbdama su organizacijos personalu turėtų aktyviai naudoti tiek ekonomines, tiek neekonomines motyvacijos rūšis. Ekonominių metodų esmė yra tokia: įvykdę valdymo reikalavimus, žmonės gauna išmokas, didinančias jų gerovės lygį. Nagrinėjamoje įmonėje dažniausiai naudojami ekonominiai motyvai: nedideli premijų mokėjimai, atlyginimų didinimas, premijų programos, skirtos daugiausia vidurinio ir aukščiausio lygio vadovams.

Tačiau kadangi pagrindinę personalo struktūrą sudaro gamyboje dirbantys darbuotojai, ši motyvacijos schema gali būti naudojama siekiant pagerinti darbo kokybę ir padidinti jų susidomėjimą.

Siekiant padidinti materialinį darbuotojų susidomėjimą, siūloma darbo apmokėjimo sistema, pagrįsta darbo efektyvumo kriterijaus taikymu. Siūlomos sistemos esmė ta, kad darbuotojų darbo užmokestis susideda iš dviejų dalių: pastovaus ir kintamo. Pastovioji atlyginimo dalis yra pastovi (atlyginimas, darbo užmokesčio norma), o kintamoji - premija, kurios dydis priklauso ne tik nuo atskiro darbuotojo darbo rezultatų, bet ir nuo darbo rezultatų komandos, kurioje jis dirba, ir jo dalyvavimo bendruosiuose komandos rezultatuose dalis. ... Siūlomos darbo užmokesčio sistemos ypatumas yra tas, kad ji ne tik skatina pačių darbuotojų darbą, bet ir numato įmonės valdymui galimybę operatyviai valdyti ir stabilizuoti būtiną darbuotojų darbo efektyvumą nekontroliuojamų pokyčių atveju. įmonės pajamose.

Darbuotojų skatinimas didinti darbo našumą įmonėje turi pranašumą, nes rezultatų ir darbo sąnaudų ryšys yra aiškiai apibrėžtas.

Paskirstant kolektyvinį skatinamąjį fondą, individualų darbo našumą galima nustatyti dirbantiems pagal gamybos standartus, o laiko darbuotojams - vykdant standartizuotas užduotis.

Be to, norėdami pagerinti materialines paskatas, darbuotojai, be bazinio tarifo tarifo (atlyginimo), turi mokėti šį atlyginimą:

atlygį už nuolatinę darbo patirtį.

Darbo užmokestis darbuotojams turėtų būti mokamas kas mėnesį procentais didinant oficialų atlyginimą, atsižvelgiant į nuolatinį darbo stažą, kuris suteikia teisę gauti atlyginimą (3.2 lentelė).

3.2 lentelė. Atlyginimo mokėjimas

Atlyginimas už nuolatinę darbo patirtį kaupiamas ir mokamas nurodytomis sumomis kas mėnesį už faktines dirbtas valandas, jei turite savo lėšų.

Darbo patirtis skaičiuojama vieną kartą metų pradžioje. Į darbo stažą, kuris suteikia teisę gauti atlyginimą, įskaičiuojamas tik darbo laikas OOO pieno produktuose.

Skyrių vadovai turi teisę sumažinti atlyginimą darbuotojams už gamybos praleidimą darbe, bet ne daugiau kaip 50%:

pažeidžiant darbo ir technologinę drausmę;

vėluoti į darbą ir anksti išeiti iš darbo;

už drausmines nuobaudas;

užtraukti administracinę ir baudžiamąją atsakomybę;

už neveikimą darbe.

Lygiagrečiai, siekiant pagerinti komandos darbo kokybę ir padidinti jų susidomėjimą, „Dairy Products LLC“ vadovybei rekomenduojama naudoti šias personalo motyvacijos schemas:

Premijos;

mokėti vienkartinį atlyginimą už jubiliejines darbuotojų darbo įmonėje datas;

vertingos dovanos;

padėkos paskelbimas, diplomų ir pažymėjimų įteikimas;

visiems darbuotojams turėtų būti suteikta materialinė pagalba, kilus finansiniams sunkumams, atsitikus nelaimei, užsitęsus ligai ir pan. Jei yra lėšų, taip pat būtina mokėti iki dviejų oficialių atlyginimų materialinę pagalbą atostogoms ( tarifai).

Apskaičiuokime siūlomos veiklos efektyvumą. Kaip rodo užsienio patirtis, materialinio susidomėjimo atveju darbo našumas padidėja 10%. Atsižvelgiant į tai, kad stimuliuojanti darbo užmokesčio dalis, įgyvendinus priemones, vidutiniškai sudarys 20% darbo užmokesčio, o vidutinis darbuotojų atlyginimas yra 11 100 rublių, ekonominis poveikis bus:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubliai. kas mėnesį nuo 1 žmogaus.

Taigi sutaupysite per metus: 222 * 12 * 20 žmonių. (tik darbuotojai) = 53 280 rublių.

Tai atlaisvina mokėjimo fondą, kurį galima išleisti periodiniam personalo mokymui.

Neekonominės paskatos gali būti organizacinės ir moralinės. Organizaciniai apima motyvacinius tikslus pritraukti darbuotoją dalyvauti organizacijos valdyme. Remiantis tuo, tikslai turėtų būti sunkūs ir orientaciniai, nes tokie tikslai sukelia žmonėms norą išreikšti save, prisideda prie jaudulio atsiradimo. Moralės priemonės - viešas pagyrimas, siekiant parodyti, kad darbuotojas yra stebimas, džiaugiasi jo sėkme ir yra išskiriamas iš likusio personalo, galimybė suteikti teisę balsuoti, įdomesnis darbas, darbuotojo pripažinimas bet kuriuo metu lygio.

Visa tai padės žymiai padidinti komandos darbo lygį ir atitinkamai padidins pelningumą iš visos organizacijos veiklos. Todėl bendrovės „Pieno produktai LLC“ politika turėtų būti sudaryta taip, kad darbuotojų atlyginimų sistema lanksčiai reaguotų į bet kokius pokyčius, kylančius siekiant užsibrėžtų tikslų.

Išvada

Šiandien mūsų šalyje yra daug neišspręstų personalo valdymo sistemos klausimų ir prieštaravimų. Efektyvių personalo valdymo metodų tyrimas ir taikymas leis mums kokybiškai pagerinti darbuotojų darbo organizavimą ir sujungti juos į vieną komandą.

Yra daug valdymo modelių. Kai kurie iš jų yra pagrįsti žmogiškojo veiksnio prioritetu ir labai skiriasi vienas nuo kito. Pagrindiniai jų skirtumai yra aiškinant pagrindines esmines darbuotojų savybes, jų darbo veiklos motyvus, socialinį ir gamybinį elgesį. Pasaulyje yra du valdymo modeliai: Vakarų (JAV) ir Rytų (Japonija). Dabar galime kalbėti ir apie kai kurias universalias personalo valdymo modelio ypatybes, apimančias Vakarų ir Rytų elementus. Natūralu, kad tam tikrų valdymo metodų naudojimas, nepaisant jų kilmės, reikalauja pokyčių, prisitaikymo prie socialinių, ekonominių ir kultūrinių šalies ypatybių.

Šiame darbe pirmajame skyriuje buvo svarstomos Rusijos personalo valdymo sistemos problemos, pristatomi teoriniai Japonijos ir Amerikos personalo valdymo sistemų pagrindai, kurie yra itin įvairūs ir prasmingi, svarstomos modifikuotos personalo valdymo sistemos.

Antrame skyriuje, kartu su teoriniais šios temos pagrindais, buvo analizuojama OOO Pieno produktų personalo sudėtis ir personalo valdymo sistema.

Ši organizacija riebalų ir naftos produktų rinkoje dirba maždaug ketverius metus. Per tą laiką bendrovė užkariavo tam tikrą rinkos dalį nuo Sibiro iki Tolimųjų Rytų. Darbuotojų skaičius yra 35 žmonės.

Pieno produktų LLC personalo potencialas yra gana įvairus. Personalo struktūra stabili, darbuotojų kaita nedidelė, o tai reiškia, kad įmonė sukūrė visas būtinas sąlygas normaliam personalo darbui. Be to, teigiamos savybės yra aukštesnį išsilavinimą turinčių darbuotojų dalies padidėjimas ir ilgametę darbo patirtį turinčių darbuotojų paplitimas.

Personalas pasižymi gerais sveikatos ir fizinio išsivystymo rodikliais, dideliais gebėjimais užmegzti ir palaikyti tvirtus aptarnavimo ir verslo santykius su viršininku ir (arba) pavaldiniais; minčių išraiškos aiškumas, kalbos kultūra yra gana akivaizdi.

Tačiau personalo patirtis ir praktinės žinios nėra labai didelės, iniciatyvumas ir išradingumas ne visada pasireiškia pakankamai, taip pat apie patenkinamą profesinės kompetencijos lygį (asmeninį profesionalumą), tačiau yra tendencija didinti personalo efektyvumą. profesinės veiklos, kaip patirties, rezultatai, taip pat noras tobulinti profesines žinias.

„Dairy Products LLC“ nėra kvalifikuoto personalo vadovo, todėl personalo politika jokiu būdu nėra formuojama. Personalo darbo eigą, darbo užmokesčio ir laiko registravimą atlieka apskaitos skyrius, personalo atranką - įmonės vadovas. Darbuotojų paieška ir atranka atliekama ne pagal personalo valdymo strategiją, o atsiradus „degančiai laisvai darbo vietai“. Nėra personalo tobulinimo ir mokymo strategijos, profesionalus personalo pritaikymas įgyvendinamas „pakeliui“, be pakankamos organizacinės ir metodinės paramos.

Nustačius pagrindines problemas, buvo pasiūlyti kai kurie personalo valdymo sistemos pakeitimai ir priemonės, skirtos tobulinti naują „Dairy Products LLC“ personalo valdymo sistemą:

) lyderiui reikia pradėti dirbti su savo komandos sanglauda, ​​tam reikia sukurti organizacijos veiklos strategiją ir pristatyti ją visiems be išimties organizacijos darbuotojams. Labai naudinga, kad kuriant strategiją dalyvautų kuo daugiau darbuotojų, visų balsas turi būti išgirstas;

) personalo įtraukimas į sprendimų priėmimą;

) patartina naudoti mokymus darbo vietoje vykdant „Pieno produktų LLC“ veiklą: instruktažą ir rotaciją, o lygiagrečiai naudotis vadinamuoju mokymu ne darbo vietoje;

) siekiant padidinti darbuotojų materialinį susidomėjimą, buvo pasiūlyta darbo užmokesčio sistema, pagrįsta darbo efektyvumo kriterijaus taikymu;

) taip pat, siekiant pagerinti darbuotojų materialines paskatas, būtina mokėti atlyginimą.

Siūlomos priemonės padės padidinti darbo našumą, padės padidinti profesinę motyvaciją, greitai ir kokybiškai priimti sprendimus, pagerinti darbuotojų socialinę padėtį ir veiksmingą personalo valdymą, o tai paprastai turės teigiamą poveikį pieno produktų veiklai LLC.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Faktinės personalo valdymo problemos: Vadybos katedros studentų mokslinės-praktinės konferencijos medžiaga, 2009 m. Gegužės 13 d. / [Otv. Ed. V.V. Volkovas]. - M.: MGEI, 2009. 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Įmonės personalo pritraukimas, išlaikymas ir tobulinimas: vadovėlis. pašalpa. - M.: Leidykla „Delo“ ANKh, 2010. - 124 p.

Baryshnikov Yu.N. Personalo valdymo modeliai: užsienio patirtis ir jos panaudojimo galimybės Rusijoje [tekstas]: medžiaga paskaitai: Ros. akad. būsena Paslaugos, vadovaujamos prezidento Ros. Federacija. - M.: RATS, 1998.- 49 p.

Vesninas V.R. Personalo valdymas. Teorija ir praktika: vadovėlis. - M.: Prospektas, 2010.- 688 p.

Volodina N. Personalo adaptacija: auga. patirtis kuriant kompleksą. sistemas. - M.: Eksmo, 2009.- 238 p.

Wortmanas M. A., Lifshits A.S. Personalo valdymas užsienio įmonėse: paskaitos tekstas / Ivanovas. būsena un-t. - Ivanovas: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Motyvaciniai personalo valdymo pagrindai užsienio įmonėse. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 p.

Evtikhova O.V. Personalo valdymo psichologija: teorija ir praktika. - SPb.: Rech, 2010.- 317 psl.

Zhdankin N.A. Personalo motyvacija: matavimas ir analizė: mokymo vadovas. - M.: „Finpress“, 2010. 269 psl.

Illarionovas M. G., Osadchiy I. S. Personalo valdymo pagrindai: pamoka. - Kazanė: Kazanės leidykla. būsena tech. Universitetas, 2008.- 326 psl.

Kaip rasti ir išlaikyti geriausius darbuotojus: [šešt. Art.]: Per. iš anglų kalbos / [red. P. Suvorovas]. - 3 -asis leidimas. - M.: „Alpina Business Books“, 2009.- 212 psl.

Lukicheva L.I. Personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa. - 6 -asis leidimas, red. - M.: Leidykla „Omega -L“, 2010. - 263 p.

Magomedovas K. O., Turčinovas A. I. Šiuolaikinės personalo politikos ir personalo valdymo problemos Rusijoje. Sociologinė analizė. - M.: RAGS leidykla, 2009.- 134 p.

Maksimova L.V. Personalo valdymas: teorijos ir verslo praktikos pagrindai: [vadovėlis. specialybės „Vadybos organizacija“ vadovas]. -M.: Alpha-M: INFRA-M, 2009. 253 psl.

Personalo valdymas: organizacija, strategija, technologija: vadovėlis. vadovas universitetams / Yu.N. Arsenjevas [ir kiti]. - „Orel“: leidykla ORAGS, 2009.- 239 p.

Perfilieva M.B. Personalo lojalumo valdymas. - SPb.: Verslo ir teisės institutas, 2010.- 183 p.

Petrova N.P. Menas dirbti su žmonėmis arba žmogiškasis faktorius Rusijos versle: monografija. - M.: Eksmo, 2004.- 222 p.

Pilyavsky V.P. Verslumo personalas: personalo valdymo stiliai ir metodai / Ros. būsena ped. atleisti juos. A.I. Herzenas, Phil. Volhovo mieste. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 psl.

Potjomkinas V.K. Personalo valdymas: vadovėlis universitetams. - SPb.: Petras, 2010.- 432 psl.

Personalo valdymo praktika šiuolaikinėse Rusijos įmonėse: [rink. Art.] / Inst. Palyginti. paleistas. darbo santykiai; red. [ir su pratarmėmis] V.I. Cabadino. - M.: ISITO, 2005.- 195 p.

Prokofjeva T.V. Psichologiniai personalo valdymo aspektai: studijų vadovas. pašalpa. - Volgogradas: [b.i.], 2009. - 183 p.

Potencialus darbuotojų tobulėjimas: prof. kompetencija, lyderystė, bendravimas / S.M. Ivanovas [ir kiti]. - 2 -asis leidimas. - M.: Leidykla „Alpina“, 2009.- 279 psl.

Samoukina N.V. Efektyvi darbuotojų motyvacija minimaliomis sąnaudomis: praktinių priemonių rinkinys. - M.: Eksmo, 2010.- 266 psl.

Skvortsova N.A. Organizacijos personalo rinkodara: studijų vadovas. pašalpa; Orlovas. Valstija Ekonomikos ir prekybos institutas. - Orelas: ORLIK, 2010.- 92 p.

E.V. Sosnova Įmonės socialinių programų efektyvumas. - M.: ART-manager, 2008.- 150 psl.

Stojanovas I.A. Įmonės personalo efektyvumo didinimas kaip organizacinio elgesio ir valdymo veiklos sintezė: monografija. - Krasnojarskas, 2010.- 232 p.