Devyni žingsniai kuriant talentų telkinį. Talentų telkinio planavimas Talentų telkinio planavimas

Talentų fondas – grupė kvalifikuotų įmonės darbuotojų, kurie yra praėję preliminarią atranką, specialų mokymą ir yra vidiniai kandidatai užimti laisvas aukštesnio rango vadovų pareigas.

Pakeitimas vadovaujančias pareigas Vidiniai kandidatai turi šiuos privalumus:

Sutrumpinamas naujo darbuotojo adaptacijos į pareigas laikas (jei pakeičiamas trečiųjų asmenų kandidatais, adaptacijos laikotarpis nuo 3 iki 6 mėnesių);

Nereikia formuoti lojalumo įmonei (lojalumas jau suformuotas, ir tai yra garantija, nes naujas vadovas negalėjęs prisitaikyti prie įmonės išeis, pasiimdamas duomenis, kurie yra komercinė paslaptis);

Vyksta „minkšta“ kartų kaita ir išsaugomas technologijų ir verslo kultūros tęstinumas (nėra revoliucinių pokyčių, ilgam paralyžiuojančių padalinio darbą).

Kvalifikuotų įmonės darbuotojų netektis, atsiradusi dėl perspektyvų profesinio ir karjeros augimas.

Visi šie privalumai įmonei turi konkrečią materialinę išraišką – dėl sumažėjusio personalo darbo efektyvumo sumažėja negautas pelnas. Būtent todėl dauguma įmonių domisi savo darbuotojų profesiniu augimu visais lygiais ir stengiasi sukurti talentų telkinį.

Kai laikas pagalvoti apie talentų telkimo sistemos kūrimą įmonei:

Įmonė auga ir reikia vadovų bei specialistų, galinčių vadovauti naujiems padaliniams ir kryptims;

Pagrindinio ir vadovaujančio personalo senėjimas ir jaunų, perspektyvių darbuotojų, galinčių juos pakeisti, trūkumas įmonėje;

Įmonėje susiklostė situacija, kai perspektyvūs darbuotojai nemato galimybių savo tolesniam augimui ir palieka ją;

Darbuotojų skatinimo ir judėjimo taisyklės susiklostė spontaniškai, yra pasenusios ir lemia dažnas klaidas skiriant naujus vadovus;

Kandidatų į vadovaujančias pareigas paieška ir atranka vyksta ne pagal įmonės plėtros planus, o atsiradus „degančiai“ laisvai vietai;

Įmonė pereina į naują plėtros etapą, didėja reikalavimai vadovų profesionalumui;

Į aukščiausią įmonės vadovybę ateina žmonės, kurie neišpažįsta nusistovėjusių verslo kultūros vertybių ir principų;

Įmonės veikla yra sudėtinga ir reikalaujanti aukštos kvalifikacijos, naujų vadovų adaptacijos laikotarpis yra ilgas, todėl padidėja klaidų, turinčių skaudžių pasekmių įmonei, tikimybė;

Turite klausimą: kas efektyviau – pritraukti naujų vadovų ar kelti esamų kvalifikaciją;

Norite būti tikri „savo“, patikrinta vadovų komanda, jos gebėjimu išspręsti bet kokią jai pavestą užduotį.

Savalaikis atpažinimas ir sėkmingas pasiruošimas aukštoms būsimų lyderių pareigoms šiandien yra svarbiausias sėkmės faktorius konkurencinėje kovoje. šiuolaikinės įmonės sukurti būsimų lyderių atrankos, tobulinimo ir perkėlimo sistemą (rezervas) ir šios sistemos valdymą laikyti strategiškai svarbiu uždaviniu.

Vadovų rezervo rengimo sistema prisiima šių uždavinių sprendimą:

Darbuotojų, galinčių užimti vadovaujamas pareigas, nustatymas;

Šių darbuotojų paruošimas vadovaujančioms pareigoms;

Laisvos pareigybės pakeitimo ir naujo darbuotojo patvirtinimo joje užtikrinimas.

Dirbant su vadovų rezervu, išskiriamos dvi grupės – rezervinis (atsarginis) ir perspektyvus rezervas (resursas) – jauni darbuotojai, turintys lyderio potencialą.

Darbo su kiekviena iš personalo rezervo grupių algoritmas, nors ir sutampa pagrindiniuose etapuose, turi savo specifiką tiek atrankoje, tiek tobulinant (lentelė Nr. bendrovės „Progresyvios valdymo technologijos“ teikiamos paslaugos).

Rezervas (studija) – tai vadovai, kandidatuojantys į tam tikras pagrindines pareigas įmonėje, pasiruošę dirbti šias pareigas šiuo metu arba artimiausiu metu.

Jų rengimas yra sudėtingas kelių etapų procesas, reikalaujantis aukštesnės vadovybės, personalo skyriaus, padalinių vadovų didelių išlaidų laikas.

Tačiau tos įmonės, kurios išmoko valdyti šį procesą, gauna didžiulę grąžą neskausmingos kartų kaitos ir naujų požiūrių įvedimu, darbo ir valdymo tęstinumu.

Rezervo paruošimas yra:

Veiksminga priemonė optimizuoti įmonės personalo panaudojimą, vadovaujančio personalo atranką ir perkėlimą, užtikrinant valdymo tęstinumą ir tuo pagrindu – didinant visos įmonės veiklos efektyvumą;

Viena iš svarbiausių sąlygų sėkmingam įmonės darbui ilgalaikėje perspektyvoje.

Perspektyvus rezervas (resursas) yra jauni darbuotojai, turintys lyderio savybių – specialistai, kurie ateityje gali užimti vadovaujančias pareigas įmonėje.

Darbo su šios kategorijos vadovų būriu tikslas – identifikuoti ir stiprinti darbuotojų, turinčių potencialą per kelerius metus užimti vadovaujančias pareigas įmonėje, tobulėjimą.

Jaunų žmonių, turinčių potencialą, planavimo ir tobulėjimo procesas yra panašus į darbo su lyderystės fondu procesą. Tuo pačiu metu yra keletas išskirtinių bruožų. Skirtingai nei dirbant su vadovaujančio personalo rezervu, perspektyvių darbuotojų mokymas nėra kryptingas – jie ruošiami ne tam tikroms pareigoms, o vadovaujančiam darbui apskritai.

Rengiant perspektyvų rezervą ypatingas dėmesys skiriamas:

Organizacijos veiklos specifikos ir jos kultūros supratimas, lojalumo įmonei jausmo ugdymas;

Nuolatinis vadybos žinių tobulinimas, remiantis išplėstiniais mokymo kursais (seminarais);

Darbo drausmė(vidaus darbo grafiko taisyklių laikymasis; darbštumas; sąžiningumas; tikslumas);

Įmonės kultūra (gebėjimas kurti konstruktyvius santykius komandoje; lojalumas įmonei);

Valdymo įgūdžiai (gebėjimas įtikinti, vadovauti, suprasti žmones, ginti kolektyvo interesus).

Vadovo savybių turinčių darbuotojų atranka yra pats sunkiausias etapas dirbant su perspektyviu rezervu, nes reikia ne tik įvertinti darbuotojo būklę šiuo metu, bet ir numatyti, kas jam nutiks po kelerių metų. Vis didesnę reikšmę įgyja psichodiagnostikos elementais turinčių darbuotojų potencialo vertinimo metodai, kuriuos taikant įvertinamas ne tik esamas vadybinių įgūdžių formavimosi lygis, bet ir jų ugdymo potencialas, taip pat jų motyvacijos lygis. savo tobulėjimą ir vadovaujančių pareigų užimtumą. Vienas efektyviausių – „Vertinimo centro“ metodas.

Remiantis vertinimo rezultatais, vykdomas įrašymas į personalo rezervą, kiekvienam rezervistui sudaromi individualūs tobulinimosi planai:

Grupei studentų - karjeros plano sudarymas ir tie įgūdžiai, kuriuos reikia papildomai įvaldyti, norint eiti pareigas, kurioms jis buvo patvirtintas kaip studentas.

Grupei „perspektyvus rezervas“ - planas turėtų būti nukreiptas į bendrą vadovo kvalifikacijos lygį ir apima: rotaciją, savarankišką teorinį mokymą, mokymą.

Reikėtų apibendrinti ir įtraukti į dažniausiai pasitaikančius visų rezervo karių mokymo poreikius bendroji programa mokymai (įmonių mokymai, seminarai).

Į talentų fondą įtrauktų darbuotojų ugdymo organizavimą ir kontrolę turėtų vykdyti žmogiškųjų išteklių valdymo padalinys. Periodinis vertinimas naudojamas talentų telkinio ugdymo rezultatams stebėti. Vertinant pagrindinis dėmesys skiriamas atsargos karių vadybinių žinių ir įgūdžių lygio pažangos vertinimui, t.y. kaip darbuotojas išvysto savo potencialą. Darbo rezultatai šios dienos pareigose yra labai svarbūs vertinant pavaduojančių pažangą, tuo pačiu perspektyviam rezervui jie vertinami tik kaip Papildoma informacija charakterizuojantis rezervistą (atestuojant labiau atsižvelgiama į darbo rezultatų įvertinimą).

Pažangos vertinimo rezultatai leidžia keisti darbuotojo tobulėjimo planą arba priimti sprendimą dėl tolesnio jo pasirengimo eiti vadovaujamas pareigas beprasmiškumo.

Darbo su jaunais, lyderio potencialą turinčiais darbuotojais sistema yra svarbus veiksnys gerinti įmonės valdymo efektyvumą ir privalo laikytis strateginius tikslus jo plėtra.

Bendrovės „Progresyvios vadybos technologijos“ darbuotojai turi unikalius metodus ir praktinio pritaikymo patirtį dirbant su talentų telkiniu bei yra pasirengę padėti įmonių vadovams ir personalo vadovams sprendžiant šios įmonės talentų telkinio formavimo ir ugdymo problemas.

6. Personalo planavimo įmonėje ypatumai.

Personalo planavimas vykdomas tiek organizacijos, tiek jos personalo interesais. Svarbu, kad organizacija tinkamu laiku, tinkamoje vietoje, reikiamu kiekiu ir atitinkama kvalifikacija turėtų tokį personalą, kuris reikalingas gamybos problemoms spręsti, jos tikslams pasiekti. Darbo jėgos planavimas turėtų sudaryti sąlygas motyvuoti didesnį produktyvumą ir pasitenkinimą darbu. Žmones traukia pirmiausia tos darbo vietos, kuriose sudaromos sąlygos tobulėti jų gebėjimams ir garantuojamas didelis bei nuolatinis uždarbis. Vienas iš personalo planavimo uždavinių – atsižvelgti į visų organizacijos darbuotojų interesus. Reikia atsiminti, kad darbo jėgos planavimas yra efektyvus, kai jis integruojamas į bendrą organizacijos planavimo procesą. Darbo jėgos planavimas turėtų atsakyti į šiuos klausimus:

Kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos, kada ir kur jų prireiks?

Kaip pritraukti reikiamą personalą ir sumažinti nereikalingų darbuotojų skaičių, nepadarydami socialinės žalos?

Koks yra geriausias būdas panaudoti darbuotojus pagal jų gebėjimus?

Ryžiai. 1. Personalo planavimo vieta personalo valdymo sistemoje organizacijoje.

Kaip užtikrinti personalo tobulėjimą, kad jis galėtų atlikti naujus kvalifikuotus darbus ir išlaikyti žinias pagal gamybos poreikius?

Kokių išlaidų pareikalaus planuojama personalo veikla?

Darbo jėgos planavimo tikslus ir uždavinius galima apibendrinti diagramos forma, parodyta pav. 2.

Planavimas vaidina svarbų vaidmenį, nes leidžia apskaičiuoti gamybai reikalingą laiką gatavų gaminių pagal esamus užsakymus, atsižvelgiant į žaliavų prieinamumą, iš išorės įsigytas medžiagas ir nebaigtos gamybos objektus.

Tikslas planavimas- gauti tikslų ir išsamų projekto grafiką, atsižvelgiant į darbus, jų trukmę, reikiamus išteklius, kurie yra projekto įgyvendinimo pagrindas.

Kiekvieno darbo (operacijos) planavimo užduotyse nurodoma jo gamybos trukmė ir resursai, kurie turi būti panaudoti jam atlikti (konkretus mašinos tipas, agregatas, įranga). Tokioms užduotims atlikti naudojami ištekliai yra pakartotinai naudojami. Prie kiekvieno resurso nurodomas jo įvedimo į sistemą laikas (mašinoms tai dažniausiai būna planavimo pradžios laikas arba, pavyzdžiui, laikas, kada mašina pradeda dirbti po remonto) ir resurso kiekis. kurie pateko į sistemą (mašinoms tai yra to paties tipo mašinų skaičius). Priimtinas planavimo problemos sprendimas yra toks sprendimas (leistinas darbo grafikas), kuriam atliekami:

Technologinės sąlygos,

Išteklių sąlygos,

Išteklius negali naudoti kelios darbo vietos vienu metu,

· Darbas nepertraukiamai sunaudoja jo vykdymui reikalingus išteklius.

Reikalaujama sudaryti tokį leistiną grafiką, kuriam „geriausiu“ būdu būtų įvykdytos išteklių sąlygos.

Individualus plėtros planas – atsargos kario savanoriškai sudarytas dokumentas, vadovaujantis personalo aptarnavimas dalyvaujant atitinkamiems vadovams, siekiant ugdyti kompetencijas, būtinas pareigoms atlikti aukštesnėje pareigoje. Individualaus tobulėjimo plano rengimas pagal kompetencijas atrodo labai perspektyvi kryptis siekiant išvengti formalizmo dirbant su rezervu.

Individualus planas sudaromas remiantis kompetencija pagrįstu požiūriu. Kompetencijos – tai darbuotojo žinios, gebėjimai, įgūdžiai, asmenybės bruožai ir darbinio elgesio modeliai, reikalingi tam tikroms pareigoms tam tikroje organizacijoje atlikti pareigas. Kompetencijų analizė ir jų prieinamumo rezervo karyje įvertinimas yra pagrindas individualaus tobulėjimo planui (saviugdai) sudaryti.

Kaip žinoma, kompetencijos yra funkcinės ir organizacinės.

• 1. Funkcinės (profesinės) kompetencijos - tai specifinės žinios, įgūdžiai ir gebėjimai, reikalingi konkrečiam darbui atlikti. Pavyzdžiui, kompetenciją „darbuotojo verslo vertinimas“ turėtų turėti žmogiškųjų išteklių specialistas, o „darbo teisės aktų valdymas“ – žmogiškųjų išteklių teisininko.
• 2. Organizacinės arba bendrosios įmonės (elgesio) kompetencijos - tai kompetencijos, kurios būdingos visiems konkrečios organizacijos darbuotojams. Tokia organizacinė korporacinė kultūra yra darbuotojų elgesio reikalavimų pagrindas.

Pavyzdžiui, kompetencijos „derybų įgūdžiai“ turėjimas. Tai derybų proceso etapų išmanymas, gebėjimas nustatyti dalyvių interesus, pasirinkti geriausią jų elgesio strategiją; gebėjimas efektyviai vesti diskusiją; gebėjimas diskutuoti, siūlyti, vesti pozicines derybas; manipuliavimo technikų turėjimas ir gebėjimas joms atsispirti. Apibrėžkime sąlyginius kompetencijos lygius, kurių kiekvienam nustatysime nuosavybės standartą ir kompetencijos rodiklius (8.2 lentelė).

Kompetencijos lygiai

8.2 lentelė

Remiantis pakopiniu metodu, taikant įvairius kompetencijų vertinimo metodus, analizuojami rezultatai ir nustatomos silpnosios atsargos kariui reikalingų kompetencijų sritys. Toliau nustatomos jų raidos kryptys. Pabrėžtina, kad svarbiausios kompetencijos turėtų būti ugdomos palaipsniui, etapais. Kiekviename individualaus tobulėjimo plano etape numatoma ugdyti 1-2 kompetencijas. Kiekvienai kompetencijai ugdyti numatomi 3-5 renginiai ar lavinimo veiksmai. Pavyzdžiui, kompetencijos „derybų įgūdžiai“ formavimui galite planuoti: lankyti teminius mokymus, studijuoti kitų lyderių patirtį šia kryptimi, dalyvauti derybose kaip asistentas, savarankiškas studijas pasitelkiant specialią literatūrą.

Taikymas

REZERVAS VEIKSMŲ PLANAS

Tikslas: padidinti kompetencijų lygį "" _20хх

iki skyriaus vedėjo pavaduotojo pareigų lygio

Kompetencijos: planavimas ir organizavimas, informacijos analizė, kitų tobulinimas.

Priimant sprendimus dėl rezervo įgyvendinimo, būtina stebėti nominacijos priklausomybę nuo trūkumų įveikimo ir mokymo sėkmės.

Personalo tarnyba kartu su aukščiausiais įmonės pareigūnais turėtų periodiškai įvertinti kandidatų, įrašytų į personalo rezervą, pasiektus rezultatus. Tuo pačiu dažnumu turėtų būti vertinamas darbo su rezervu priemonių pagrįstumas įmonės verslo plėtros kontekste ir keičiami atitinkami planai.

Norint išanalizuoti darbo su talentų telkiniu efektyvumą, būtina naudoti daugybę kiekybinių rodiklių(vadovaujančio personalo rengimo įmonėje efektyvumas, rezervo apyvarta, vidutinis buvimo rezerve laikas, rezervo parengtis), kurių apskaita leidžia laiku koreguoti atsargos karių rengimą ir jų pertvarkymas. Svarbu suprasti, kad būdami rezerve darbuotojai kruopščiai apmokomi vadovaujamo darbo, žymiai padidina savo profesinį ir asmeninį potencialą. O nesugebėjimas realizuoti potencialo įmonėje gali paskatinti specialistą pakeisti darbo vietą, ko pasekoje pastangos (organizacinės, finansinės, laikinos ir kt.), skirtos darbuotojo mokymui, nueis veltui.

Talentų telkinio planavimas – sudėtingas uždavinys, reikalaujantis nuolatinio personalo specialistų ir įmonės vadovybės dėmesio ir didelių išteklių. Vadovaujančių organizacijų patirtis rodo, kad jos skiria laiko ir pinigų, kad įvertintų savo žmonių galimybes. Tai suteikia jiems galimybę apmokyti savo įmonės darbuotojus efektyviai siekti savo verslo tikslų. Šios įmonės dažniausiai būna pasiruošusios netikėtam pagrindinių darbuotojų praradimui. Geriausios praktikos įmonės talentų telkinio ugdymą vertina kaip nuolatinį procesą, o ne įvykį.

Talentų telkimo sistema yra sudėtingas įrankis. Jai įgyvendinti reikia tam tikrų priemonių. Labai svarbu, kad TFR nebūtų vardinis, ir tam įmonė turi turėti:

• - aiškūs visų pozicijų profiliai;
• - personalo vertinimo/sertifikavimo sistema (personalo atestavimo nuostatai);
• - individualių darbuotojų tobulėjimo planų sistema;
• - vadovai turėtų būti apmokyti dirbti su individualiais planais, sertifikavimo sistema ir kitais įmonėje veikiančiais personalo įrankiais;
• - vidinio ir/ar išorinio mokymo sistema;
• - gerai veikianti įvadinių mokymų įmonėje sistema (čia būtina pakomentuoti, kad įvedus TFR pastebimai perkeliami akcentai įmonės personalo politikoje, kadangi ši priemonė yra skirta savo plėtrai ir reklamai darbuotojai, išorės kandidatai daugiausia priimami į eiles – išskyrus atvejus, kai į aukšto profesinio lygio pareigas reikalingos žinios/gūdžiai, kurių įmonėje nėra);
• - neprivaloma: sistema profesinius lygius, kavinė socialinis paketas(„Pelnas“);
• – įmonėje turėtų būti nuostata dėl personalo rezervo – tai užtikrins sistemos skaidrumą, o tai yra viena pagrindinių jos efektyvumo sąlygų.

Talentų būrio ugdymo programose dažniausiai naudojami šie moduliai.

Pagrindinių valdymo įgūdžių ugdymas:

• - vadovo funkcijos: planavimas, organizavimas, kontrolė, delegavimas;
• - valdymo sprendimų priėmimo įgūdžiai;
• - pavaldinių motyvacija.

Vadybinio mąstymo ugdymas:

• - sisteminio mąstymo įgūdžiai;
• - kūrybiškas mąstymas versle.

Asmeninis vadovo efektyvumas:

• - efektyvūs bendravimo įgūdžiai;
• - komandinio darbo įgūdžiai;
• - vadovavimas komandai.

Personalo rezervo sistemos kūrimo etapų įgyvendinimo pavyzdys.

1 etapas. Valdymo pagalbos gavimas.

Pakeitimų būtinumo pagrindimas aukščiausiems įmonės pareigūnams.

2 etapas. Personalo valdymo sistemos auditas.

Įmonės personalo procesų įvertinimas:

• 1. darbuotojų apklausos (analizė iš vidaus);
• 2. palyginimas su bendra pramonės praktika (analizė iš išorės).

Mokymo sistemos efektyvumo įmonėje patikrinimas.

Visų turimų žmogiškųjų išteklių procesų, kurie turėtų būti, įvertinimas

įtrauktas į personalo rezervo sistemą.

3 etapas. Trūkstamų personalo rezervo sistemos dalių sukūrimas ir įgyvendinimas.

• – Pareigos profilis, kuris turėtų atsakyti į kelis klausimus: „Kokių rezultatų tikimės iš specialisto?“, „Kas yra mūsų idealus kandidatas ir kur jo ieškoti?
• - Personalo vertinimo ir atestavimo sistemos sukūrimas ir diegimas. Tai tokie pokyčiai, su kuriais darbuotojai gali elgtis atsargiai.
• - Individualių darbuotojų tobulėjimo planų sistema, jos reguliarumas.
• - Lyderystės mokymai.
• - Išorinių kandidatų į linijos pareigas pritraukimo sistemos sukūrimas.
• - HR procesų, dalyvaujančių talentų telkimo sistemoje, loginis ryšys.
• – Poreikis stebėti prieštaravimus ir juos šalinti.

4 etapas. Rodiklių matavimas.

Kai kurių rodiklių matavimai „prie įėjimo“.

Procesų įmonėje analizė:

• - darbuotojų kaita (atskirai kiekviename lygyje, kiekviename pagrindiniame padalinyje ir visoje įmonėje). Atskirai analizuojame darbuotojų pasitraukimo priežastis (klasikinės priemonės yra paliekančio darbuotojo anketa ir išėjimo pokalbis);
• - vienos laisvos darbo vietos užpildymo kaštai (atskirai linijos personalui, vidurinei ir aukščiausiajai vadovybei bei įmonės vidutinis arba svertinis vidurkis);
• - laisvų darbo vietų užpildymo vidiniais kandidatais procentas;
• - personalo pasitenkinimas profesinio ir karjeros augimo galimybėmis;
• - laisvų darbo vietų uždarymo terminai dienomis (atskirai linijos personalui, vidurinei ir aukščiausiajai vadovybei ir vidutinis arba svertinis įmonės vidurkis);
• - užpildymo procentas personalo lentelė(kas ketvirtį arba kas mėnesį, išvados daromos koreguojant sezoniškumą);
• - procentas darbuotojų, kurie yra pasirengę rekomenduoti įmonę savo draugams kaip gerą darbdavį;
• - darbo užmokesčio fondo augimo tempas per pastaruosius dvejus ar trejus metus (atsižvelgiant į infliaciją).

5 etapas. Personalo rezervo sistemos diegimas.

Susitikimų vedimas, kurių tikslas – kiekvienam darbuotojui perteikti TFR esmę, paaiškinti, kaip sistema veiks ir ką ji duos kiekvienam specialistui.

Informacinės pagalbos teikimas.

Atsiliepimų rinkimas iš darbuotojų ir jų vadovų.

Personalo rezervas gali būti naudojamas ne tik kaip stabilų organizacijos funkcionavimą užtikrinantis veiksnys, bet ir kaip resursas jos inovatyviam vystymuisi. Apibrėžiant tokį tikslą kaip pagrindinį, visiškai pakeičiama požiūrio į viso darbo su talentų telkiniu organizavimą idėją. Šis tikslas suponuoja atsargos karių vadybinio ir intelektualinio potencialo plėtrą ir panaudojimą ne tik personalo spragoms užkamšyti, bet organizacijai kylančioms plėtros problemoms spręsti. Atsargos kariai, turėdami kompetentingą jų parengimo ir panaudojimo organizavimą, yra pakankamai pajėgūs tiek parengti tokių problemų sprendimo projektus, tiek su aukščiausios vadovybės pagalba organizuoti jų sprendimą.

Be to, tikslų nustatymo problema kuriant ir valdant darbą su rezervu liečia ne tik darbo su personalo rezervu organizavimo temą, bet ir pačius kandidatus įtraukti į personalo rezervą. Tai, kad personalo rezervo formavimas yra būtinas organizacijai (ar kitam subjektui), kaip taisyklė, visi daugiau ar mažiau žino. Tačiau kalbant apie perspektyvių specialistų interesus, jų tikslai (subjektyvi nauda) pamirštami. Kartu svarbu dalyvauti potencialiai stipriausių vadovų, galbūt jau pasiekusių tam tikras aukštumas, talentų būryje, reikia aiškios ir suprantamos naudos sistemos, kurią jie galėtų gauti dalyvaudami „talentų baseino“ projekte. . Visų pirma, tai taikoma ne vidiniams organizacijos rezervams, o rezervams, suformuotiems pagal regioninio valdymo ar federalines programas.

Kita vertus, gana opi yra ir įmonės viduje esančių rezervistų motyvavimo problema. Neretai personalo rezerve esantis darbuotojas turi neigiamą požiūrį į patį įtraukimo į rezervą faktą. Registracija į talentų fondą įkvepia entuziazmo, nes tai yra darbuotojo atlygio forma. Tačiau jei šis darbuotojas (arba išorės kandidatas) ilgą laiką buvo talentų fonde ir vienintelis būdas panaudoti rezervą yra neaiški galimybė ateityje būti paskirtam aukštesnė padėtis, entuziazmas būti įtrauktam į rezervą pamažu praeina, užleisdamas vietą susierzinimui ir netikėjimui savo karjeros perspektyvomis. Užuot dėkingas už tai, kad buvo įtrauktas į talentų būrį, žmogus gali patirti neigiamus jausmus.

Personalo rezervo dalyvių paramos ir aktyvinimo forma, kuri, be kita ko, turi ugdomąjį poveikį, yra dalyvavimas projektiniame darbe. Dalyvavimas sprendžiant vystymosi problemas gali būti galinga priemonė pačių rezervistų tobulėjimui, nes tokiu atveju jie turi paskatų. Vykdant projekto užduotis, atsiranda reali galimybė įvertinti, ar yra svarbių atsargos kario vadovavimo kompetencijų, o ne tik projektų rengimo, bet ir jų įgyvendinimo įgūdžių.

Taigi pasiekiami šie efektai:

• 1) skubių įmonės plėtros problemų sprendimas;
• 2) mokymo programoje dirbančių rezervistų darbo motyvacijos didinimas, jų moralės gerinimas;
• 3) reikšmingas atsargos karių kompetencijos didinimas, būtinas realioms praktinėms valdymo problemoms spręsti;
• 4) galimybė objektyviai įvertinti atsargos kario vadybines kompetencijas, vykdant realią vadybinę veiklą;
• 5) išlaikyti perspektyviausius darbuotojus, kurie pradeda jausti, kad organizacija juos prisimena ir naudoja jų išteklius;
• 6) orientacijos į rezultatus kultūros organizacijoje ugdymas, taip pat ekspertinių savybių, tokių kaip aukšta kompetencija, analitiniai ir kūrybiniai gebėjimai ir kt., vertės supratimas;
• 7) darbo efektyvumo didinimas su visu personalo rezervu (efektas nesibaigia atranka, mokymu ir paskyrimu į aukštesnes pareigas).

Pateiksime vertikaliojo (vadybinio) skatinimo rezervo formavimo pavyzdį (8.3 lentelė).

8.3 lentelė

Psichograma, atspindinti profesiniu požiūriu reikšmingas socialines-psichologines, intelektines ir verslo savybes propaguotojas

Tiek individualių savybių, tiek savybių blokų pasireiškimo sunkumo ir abipusės dinamikos analizė leidžia numatyti:

• - pretendento sėkmę užimti vadovaujančias (vadovaujančias) pareigas, atsižvelgiant į jų lygį, pavaldinių skaičių ir atsakingumo už priimtus sprendimus laipsnį;
• - karjeros augimo potencialas ir vadovo kompetencijos ribos;
• - efektyvus valdymo funkcijų, susijusių su esamų administracinių ir ūkinių uždavinių sprendimu bei organizaciniu įmonės palaikymu, vykdymas;
• - efektyvus sprendimas užduotys, susijusios su Strateginis planavimasįmonės (organizacijos) plėtra, taip pat projektų valdymas (kryptys), paremtas naujų technologijų kūrimu, reikalaujantis naujų pardavimo rinkų užkariavimo, netradicinių požiūrių rinkodaros ir vadybos srityje.

Organizacijoje privalomi šie dokumentai apie darbą su rezervu:„Darbo su vadovaujančių darbuotojų rezervu nuostatai“, „Konkursinės komisijos vadovaujančių darbuotojų rezervui formuoti nuostatai“ ir jos protokolai. Kiti norminiai dokumentai: „Kitų metų darbo su rezervu programa ir veiksmų planas“; vadovaujančio personalo rezervo sąrašas; atsargos karių asmens bylos.

Darbo rėmimo su personalo rezervu procesų teisėtumui ir kontroliuojamumui sukurti ir patvirtinti rezervo karių profesinių, dalykinių, asmeninių savybių (kompetencijų) vertinimo metodai. Jei reikia, įmonė sukuria Praktikos nuostatai.

Palaikant darbo su personalo rezervu technologiją, išryškėja tipiniai darbo su rezervu trūkumai, apie kuriuos žinant galima optimizuoti ir tobulinti darbą.

Be nurodyto galimo formalizmo organizuojant individualų atsargos karių tobulėjimą, įvairių kategorijų atsargos karių rengime gali nebūti sistemos. Pavojinga yra vykstančių pokyčių analizės trūkumas darbo veikla rezervistai, remiantis individualių plėtros planų įgyvendinimu. Personalo rezervo plėtrą stabdo rezervo sudėties standumas, scenarijų, kaip išlaikyti aukštą rezervo karių motyvacijos ugdyti lyderystės gebėjimus lygį, nebuvimas. Kai kuriais atvejais rezervistai nėra ruošiami konkrečioms pareigoms.

Mokymo metodikoje gali būti pažeidimas – trūksta specialių mokymų personalo tarnybų vadovams šioje darbo su vadovais srityje. Kitas pavojus – personalo tarnybų vadovų netekimas vadovaujančio vaidmens visame darbo su rezervu ir užkulisiuose visumoje, uždarumas diskutuojant apie kandidatus į rezervą. Nesupratus personalo tobulinimo esmės, trūksta darbo su kandidatais į rezervą, su jaunais, bet potencialą tobulėti turinčiais darbuotojais.

Pažeidimai organizaciniuose reikaluose pasireiškia tuo, kad nėra organizacijos personalo registro, kurio pakeitimui sudaromas rezervas, vadovų pareigų užpildymo schemų ir karjeros planų organizacijoje. Personalo rezervo organizatorių nekompetencija pažeidžia jo dalyvių motyvaciją, kai organizacijos vadovybė mano, kad įtraukimas į rezervą yra galimybė papildomai spausti darbuotojus, siekiant, kad jie dirbtų dar intensyviau.

Mūsų laikais, įtraukus į personalo rezervą, yra ir korupcijos komponentas, kuris sudaro sąlygas prasiskverbti į specialias organizacijos hierarchijos vietas, kai į rezervą įrašomi „reikalingi“ kandidatai, arba vadinamieji desantininkai.

Ieškant būdų, kaip įveikti darbo su rezervu trūkumus, svarbus vaidmuo skiriamas personalo valdymo srities specialistams. Jų mokslinis požiūris ir menas lemia, ar jie gali naudingai realizuoti talentingų ir perspektyvių organizacijos vadovų potencialą.

Darbo su personalo rezervu palaikymas yra teisinis komponentas, nes įdarbinimas, atleidimas, bet koks judėjimas organizacijoje yra pagrįstas Darbo kodeksas RF ir kūryba norminis dokumentas reguliuoti personalo rezervo kūrimą ir funkcionavimą (8.4 lentelė). Kad ši veikla būtų sėkminga, taip pat svarbios šios pagrindinės sąlygos:

• - darbo su personalo rezervu parama iš aukščiausios įmonės vadovybės;
• - atsargos karių motyvavimas mokymams ir aukštų rezultatų siekimas;
• - atsižvelgiant į įmonės kultūros ypatumus ir susiklosčiusią valdymo praktiką renkantis kandidatų į vadovaujamas pareigas mokymo formas ir būdus.

8.4 lentelė

Normatyvinis dokumentas dėl personalo rezervo sudarymo ir veikimo reglamentavimo

DARBUOTOJŲ NUOSTATŲ DĖL LAISVŲ DARBŲ UŽPILDYMO pavyzdys

• 1. Bendrosios nuostatos
• 1.1. Šis reglamentas apibrėžia pavaduojamojo personalo rezervo struktūrą laisvų darbo vietų(toliau – personalo rezervas), jo formavimo ir priežiūros tvarka, Bendri principai kandidatų į įtraukimo į personalo rezervą atranka, darbo su personalo rezervu formos.
• 1.2. Laisvoms įmonės darbo vietoms užimti formuojamas personalo rezervas.
• 1.3. Personalo rezervas formuojamas siekiant:
  • - į laisvas pareigas laiku užpildyti asmenys, atitinkantys keičiamai pareigybei keliamus kvalifikacinius reikalavimus;
  • - skatinamas profesionalumo, aktyvumo tobulėjimas;
  • - profesinės adaptacijos laikotarpio sutrumpinimas skiriant į laisvas pareigas;
  • - tobulinti personalo atranką ir įdarbinimą;
  • - specialistų darbo kokybės gerinimas.
• 1.4. Personalo rezervo formavimas grindžiamas šiais principais:
  • - į rezervą įtrauktų asmenų kompetencija ir profesionalumas;
  • - savanoriškas įtraukimas į rezervą;
  • - pagrindinių reikalavimų, keliamų kandidatams kandidatams, vienodumas.
• 2. Personalo rezervo formavimo ir išlaikymo tvarka
• 2.1. Personalo rezervas formuojamas ir palaikomas personalo tarnyboje (personalo valdymo tarnyboje), jos struktūriniuose padaliniuose.
• 2.2. Personalo rezervą prižiūri už personalo darbą atsakingi specialistai.
• 2.3. Personalo rezervas formuojamas ir tvirtinamas iki "" _20хх metų.

Personalo rezervas laisvoms aukštesnėms ir pagrindinėms pareigoms užimti tvirtinamas generalinio direktoriaus įsakymu.

Personalo rezervą laisvoms vadovaujančioms, vyresniosioms ir jaunesniosioms pareigoms užimti tvirtina padalinio vadovas

(suteikta ar įteikta) iki "" _20xx metų, pateikta skyriui

personalas, skirtas sudaryti suvestinį sąrašą asmenų, kurie yra rezerve laisvoms pareigoms užimti.

• 2.4. Personalo rezervo sąrašas sudaromas lentelės pavidalu.
• 2.5. Į personalo rezervą gali būti įtraukti kvalifikacinius reikalavimus atitinkantys specialistai, turintys reikiamų profesinių, dalykinių ir asmeninių savybių.

Įtraukimas į personalo rezervą vykdomas gavus raštišką sutikimą.

• 2.6. Įtraukimo į personalo rezervą pagrindai yra šie:
  • - atestacijos komisijos rekomendacija;
  • - vedėjo, pavaduotojo rekomendacija.
• 2.7. Kasmet padalinių vadovai atlieka talentų būrio analizę, įvertina kiekvieno į talentų būrį įtraukto veiklą.
• 3. Darbo su personalo rezerve esančiais asmenimis formos
• 3.1. Darbo su personalo rezerve esančiais asmenimis formos yra šios:
  • - profesinis perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas švietimo įstaigos profesinis išsilavinimas;
  • - praktika;
  • - laikinas pareigybės užpildymas (tam darbuotojo, kuris šias pareigas eina nuolat, nebuvimo laikui);
  • - projektų, ataskaitų rengimas;
  • - kitos formos.
• 3.2. Už darbo su personalo rezerve esančiais asmenimis organizavimą atsakingi personalo tarnybos specialistai ir atitinkamų struktūrinių padalinių vadovai.

Personalo rezervo mokymas yra kryptingas, sistemingas ir planingas. Šio darbo organizavimu siekiama užtikrinti kokybišką ir intensyvų kiekvieno specialisto parengimą savarankiškai veiklai nauju, aukštesniu lygiu.

Rezervato struktūros ir sudėties skirtumai, pirminis darbuotojų pasirengimas lemia individualaus požiūrio principą renkantis darbo formas ir būdus, jų seką ir trukmę.

Darbas su specialistais, įtrauktais į rezervą, vykdomas pagal planą, kuriame numatytos konkrečios priemonės reikalingoms teorinėms, ekonominėms ir vadybinėms žinioms įgyti, darbo pobūdžiui giliai įsisavinti, specialisto gebėjimams ir vadovavimo gebėjimams lygiu ugdyti. šiuolaikinių reikalavimų.

Šio darbo sistema apima: studijas aukštesnio vadovų mokymo sistemoje su gamybos pertraukimu ir be jo; stažuotis tose pareigose, kurioms buvo įrašytas į atsargą; laikinai pavaduoti nesančius vadovus jų komandiruočių, atostogų laikotarpiui; vizitai į kitas organizacijas, siekiant įgyti teigiamos patirties; dalyvavimas mokymo darbe kvalifikacijos tobulinimo sistemoje; dalyvavimas organizacijos ir jų padalinių gamybinės veiklos patikrinimuose; dalyvavimas rengiant ir vedant konferencijas, seminarus ir susitikimus.

Talentų telkinio planavimu siekiama numatyti asmenines akcijas, jų seką ir susijusias veiklas. Tam reikia ištirti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo, atleidimo grandinę.

Vidaus organizacijose buvo sudarytas specialus ekspertų sąrašas, kurio pagalba atrenkami kandidatai formuojant vadovaujančio personalo personalo rezervo planą.

Darbo su organizacijos vadovaujančio personalo rezervu plane yra šios dalys: vadovaujančio personalo poreikio nustatymas; vadovaujančio personalo atranka ir studijos; rezervo įsigijimas, svarstymas, susitarimas ir rezervo tvirtinimas; dirbti su vadovaujančio personalo rezervu; vadovaujančio personalo rezervo rengimo kontrolė; vadovaujančio personalo rezervo pasirengimo skyrimui į pareigas nustatymas.

Personalo rezervo planai gali būti sudaromi pavadavimo schemų forma, kurios gali būti įvairių formų, priklausomai nuo skirtingų organizacijų ypatybių ir tradicijų. Galima teigti, kad pakeitimo schemos yra organizacijos struktūros, orientuotos į konkrečius asmenis, turinčius skirtingus prioritetus, plėtros schemos variantas.Individualiai orientuotos pakeitimo schemos remiasi tipinėmis pakeitimo schemomis. Juos kuria HR tarnybos pagal organizacinė struktūra ir reprezentuoja konceptualaus darbo rotacijos modelio variantą.

Darbas su personalo rezervu vidaus organizacijose turi didelę patirtį.

Pagrindiniai kandidatų į rezervą atrankos kriterijai yra: atitinkamas išsilavinimo lygis ir profesinis mokymas; praktinio darbo su žmonėmis patirtis; organizaciniai gebėjimai; asmeninės savybės; sveikatos būklė, amžius.

Personalo rezervo formavimo šaltiniai yra: kvalifikuoti specialistai; skyrių vedėjų pavaduotojai; liaudies lyderiai; sertifikuota! gamyboje darbininkais įdarbinti specialistai. Organizacijose yra sukurta tam tikra atrankos ir priėmimo į personalo rezervo grupę tvarka:

Kandidatų atranka turėtų būti vykdoma konkurso būdu tarp jaunesnių nei 35 metų specialistų, teigiamai pasiteisinusių praktiniame darbe ir turinčių aukštąjį išsilavinimą;

Sprendimą įtraukti darbuotojus į rezervo grupę priima speciali komisija ir tvirtina įsakymu organizacijai;

Kiekvienam darbuotojui (stažuotojui) tvirtinamas praktikos vadovas (pagrindinis) ir kiekvieno praktikos etapo vadovas, kurie kiekviename etape sudaro individualų praktikos planą;

Į personalo rezervo grupę įtrauktų stažuotojų vadovai už tai, kad stažuotojas sėkmingai baigė tarnybos ir profesinio skatinimo sistemos etapus, apdovanojami materialiniais atlygiais;

Stažuotojui nustatomas naujas pareigas atitinkantis, bet didesnis nei ankstesnėje Ataskaitoje pareiginis atlyginimas, jam taikomos visos už šias pareigas numatytos materialinės paskatos.

Etapas galima trumpai apibendrinti taip.

1. Specialistų, kuriems bus formuojamas kompaktinis diskas, poreikių nustatymas ir kompetencijų modelio sudarymas.
2. Paraiškų ir rekomendacijų rinkimas Kirgizijos Respublikoje.
3. Kandidatų atitikties esamiems kriterijams vertinimas.
4. CD formavimas.
5. CD rengimas, dalyvių mokymas.
6. Pažangos rengiantis eiti pareigas vertinimas, RC sudėties koregavimas.
7. Paskyrimas į biurą.

CD sutvarkymo principai

Už kompaktinio disko tvarkymą paprastai atsako šie asmenys. struktūriniai padaliniai organizacija kaip vidinė Švietimo centras, vertinimo centras, personalo tobulinimo skyrius arba personalo skyrius. Šių skyrių specialistai parenka darbo metodus, o vėliau jiems suteikia norminį „svorį“, patvirtindami vedėjo įsakymu.

Dažniausiai personalo pareigūnai susirūpinę dėl vadovų komandos sukūrimo, nes įdarbinimo procedūros į vadovaujančias pareigas paprastai yra sudėtingos, o rezultatas sunkiai nuspėjamas. Kurdami CR lyderiams, jie įgyja galimybę išvengti stresinių situacijų, taip pat išlaikyti įmonėje nusistovėjusius požiūrius į valdymą. Taigi vyksta vertikalus darbuotojų judėjimas.

Retai, bet vis tiek pasitaiko ir kitas CD formavimo būdas – horizontalus. Tokiu atveju atsakingi už CR kaupia duomenis apie darbuotojus, kurie nesiekia didinti, bet yra suinteresuoti keisti veiklos rūšį.

Darbo su personalo rezervu formos

Vidinio įdarbinimo ir CR formavimo užduotys yra šios:

• Vidinio darbuotojų potencialo nustatymas (sertifikavimas, vertinimas, pokalbiai, konsultacijos su viduriniosios grandies vadovais)
• Į Kirgizijos Respubliką įtrauktų specialistų tobulinimas, mokymas, perkvalifikavimas, tobulinimas, kad jie įgytų trūkstamas kompetencijas
• Norimoms pareigoms ar pareigoms reikalingų kompetencijų įgijimo įvertinimas, pasirengimas vertimui.

Be to, RC gali būti papildytas iš išorinių šaltinių. Norėdami tai padaryti, įdarbintojas išnagrinėja darbo paieškos svetainėse pateiktus gyvenimo aprašymus, kuriuos siunčia patys kandidatai, dalyvauja specializuotose konferencijose ir seminaruose, profesinės grupės v socialiniai tinklai- ir radęs vertų kandidatų, kreipiasi į juos su pasiūlymu stoti į Kirgizijos Respubliką. Deja, praktiškai išorinio šaltinio efektyvumas pasirodo menkas, nes vargu ar reikalingas specialistas lauks, kol atsidarys laisva darbo vieta. Tačiau sistemingai dirbant tokia taktika gali duoti gerų rezultatų (dažnai jos griebiasi aukštųjų technologijų įmonės, suformuodamos retų specialistų, kurių gali prireikti ateityje, telkinį).

Kokie aktai reglamentuoja darbą su personalo rezervu įmonėje

Kalbant apie kompaktinio disko kūrimą, tai gali būti.