Strateginės analizės tikslo principų rezultatai. Kas yra strateginė analizė? Išorinė strateginė analizė

Strateginė analizė – tai priemonė aplinkos analizės procese gautus duomenis transformuoti į organizacijos strategijos planą. Jo įrankiai yra kiekybiniai metodai, formalūs modeliai ir konkrečios organizacijos specifikos tyrimas. Paprastai strateginė analizė eina per du etapus – lyginamąją, kai analizuojama atotrūkis tarp organizacijos tikslų ir realių galimybių, ir identifikuojant strategines alternatyvas, kai analizuojama. galimi variantaišios organizacijos plėtra. Po to seka paskutinis strategijos rengimo etapas, tinkamiausio varianto pasirinkimas ir strateginio plano rengimas.

Pirmas būdas analizuoti

Atotrūkio analizė yra gana paprasta, o tai yra efektyvus valdymo metodas, kai atliekamas pirmasis strateginės analizės etapas. Jos tikslas – identifikuoti atotrūkį tarp organizacijos norų ir jos galimybių, o jei tokia spraga yra, reikia ieškoti efektyviausio jos užpildymo. Strateginei analizei tokiai spragai ištirti reikalingas konkretus algoritmas.

Pirmiausia turite nustatyti pagrindinį įmonės interesą, kuris išreiškiamas strateginiu planavimu. Pavyzdžiui, pardavimų didinimas. Toliau išsiaiškinamos realios galimybės, atliekama strateginė aplinkos analizė ir numatoma būsima organizacijos būklė, pavyzdžiui, po penkerių metų. Strateginiame plane būtina apibrėžti konkrečius rodiklius, kurie atitiktų pagrindinius firmos interesus. Tada nustatomas skirtumas tarp nustatytų rodiklių ir tų galimybių, kurias diktuoja reali padėtis. Ir, galiausiai, kuriamos specialios programos, kuriose yra būdų, kaip užpildyti šią spragą.

Antrasis analizės būdas

Antras būdas atlikti spragų analizę – išmatuoti skirtumą tarp itin kuklių prognozių ir didžiausių lūkesčių. Jei, pavyzdžiui, vadovybė skaičiuoja dvidešimties procentų tikrosios investuoto kapitalo apyvartos normos, o tyrimai rodo, kad realus skaičius yra daugiausiai penkiolika procentų, tada išsamiai aptarsime lėšų rinkimą ir būtinas priemones šiai spragai užpildyti. reikia penkių procentų.

Galite užpildyti įvairiais būdais. Tai gali būti produktyvumo didinimas iki norimų dvidešimties procentų arba ambicijų atsisakymas ir pasitenkinimas penkiolika. Pastarasis tikrai yra pokštas. Tačiau bet kuriuo atveju strateginė organizacijos analizė tikrai privers rasti tinkamą būdą užpildyti esamą spragą tarp norimų ir savo galimybių.

Klasikinis modelis

Vienas galingiausių organizacijos strateginės analizės modelių atsirado tolimais 1926 m., kai jau buvo tiriama kaštų dinamika ir ryškėja patirties kreivė. Šis metodas susieja strategijos apibrėžimą ir pranašumo pasiekimą minimaliomis sąnaudomis. Kaip sumažėjo išlaidos, jei padidėjo gamybos apimtis? Tai lėmė keletas specifinių veiksnių. Buvo atlikta gili kiekvieno iš jų vidinė strateginė analizė. Visų pirma, kaštai sumažėjo dėl gamybos plėtros, kurioje beveik visada atsiranda naujų technologijų, suteikiančių tokį pranašumą. Lygiagrečiai pasirenkamas efektyviausias gamybos organizavimo būdas ir personalo mokymas, perduodant tokią patirtį. Tokiu būdu organizacija pasiekia masto ekonomiją.

Patirties kreivė daugiausia taikoma medžiagų gamybos srityje. Atitinkamai strateginės analizės tikslas – nustatyti pagrindinę organizacijos strategijos kryptį. Dažniausiai tai yra kuo didesnės rinkos dalies užgrobimas, nes tik didžiausi iš konkurentų turi galimybę pasiekti mažiausius kaštus, taigi ir didžiausią pelną. Tačiau išlaidų sumažėjimas negali būti siejamas tik su gamybos padidėjimu. Daug svarbiau turėti aukštųjų technologijų įrangą, kuri yra skirta absoliučiai bet kokio masto gamybai, įskaitant ir labai mažą. Pavyzdžiui, šiandien modulinė įranga ar kompiuterizacija įsiskverbė pažodžiui visur, ir tai neužtikrina aukšto našumo. Svarbiausia mokėti manevruoti, greitai atstatyti, kad būtų išspręstos pačios įvairiausios ir specifiškiausios užduotys. Šis modelis, žinoma, laikui bėgant atskleidė savo trūkumus. Pagrindinė yra ta, kuri numato atsižvelgti tik į vieną vidinę organizacijos problemą, o strateginė išorinės aplinkos analizė apskritai neatliekama (tai yra ignoruojami, pavyzdžiui, pirkėjų poreikiai).

Rinka ir gyvavimo ciklas

Strateginis planavimas ir strateginė analizė neapsieina be rinkos dinamikos analizės, kuriai būtina taikyti gerai žinomą modelį, kuris pagal analogiją su biologinės būtybės gyvavimo ciklu pakartoja bet kurio produkto gyvavimo ciklą. Rinkoje produktas taip pat pereina pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo pardavimo lygį ir daug būdingų rinkodaros bruožų. Pavyzdžiui, nauja kūdikio prekė gimsta ir iškart patenka į gyvenimą, tai yra į rinką, kurioje iš pradžių didelių laimėjimų nesitiki, tai yra, pardavimai bus nedideli, o gamintojai orientuosis tik į augimą.

Šis etapas gali ir vėluoti, tačiau jei kūdikis sveikas, o produktai kokybiški, jie greitai užaugs ir išaugs pardavimai. Antrasis etapas – augimo etapas, kuriam reikalinga kitokia strategija. Tada ateina branda: strategija orientuota į stabilumą, nes pardavimai yra stabilūs. Ir galiausiai, senatvė. Rinka prisisotina šio produkto, prasideda nuosmukis, mažėja pardavimai, todėl kuriama mažinimo strategija. Šio modelio tikslas – nustatyti teisingą verslo strategiją, žingsnis po žingsnio sekant produkto kelią rinkoje. Tokių gyvavimo ciklų modifikacijų yra labai daug, viskas priklauso nuo gaminio tipo. Tačiau šiuolaikinės strateginės analizės negalima tvirtai susieti su gyvavimo ciklo modeliu.

Produktai ir rinka

1975 m. žymus ekonomistas Steineris pasiūlė naują modelį, kuris yra savotiška matrica su rinkų klasifikacija, taip pat esamais produktais, naujais, susijusiais su esamais ir visiškai naujais. Ši matrica gali parodyti skirtingus rizikos lygius ir sėkmingos gamybos bei atlygio tikimybę, atsižvelgiant į daugybę rinkos ir produktų derinių. Šis modelis vis dar naudojamas atliekant strateginio valdymo analizę, siekiant nustatyti sėkmės tikimybę pačioje pradžioje, renkantis veiklos rūšį, neprarandant galimybės matyti investicijų santykį skirtingiems vienetams. Visa tai reiškia, kad galima gana tiksliai suformuoti organizacijos vertybinių popierių portfelį.

Strateginės analizės kūrimas vyksta formuojant portfelio modelius, nes tada galima numatyti tiek pradedančio verslo dabartį, tiek ateitį, įvertinti rinkos patrauklumą ir naujų produktų galimybes konkuruoti. joje. Pirmasis klasikinis portfelio modelis atsirado iš Boston Consulting Group (BCG). Su jo pagalba buvo nustatytos pagrindinės naujojo verslo pozicijos. Jų yra keturi:

1. Labai konkurencingas verslas, sukurtas sparčiai augančiai rinkai. Ideali padėtis – „žvaigždė“.

2. Verslas taip pat yra labai konkurencingas, bet sukurtas rinkoms, kurios jau yra subrendusios ir prisotintos, netgi linkusios į stagnaciją. Tai puikus grynųjų pinigų šaltinis organizacijai, vadinamai „pinigų karve“, „pinigų maišu“.

3. Verslas, neturintis geros pozicijos konkurse, bet veikiantis perspektyvioje rinkoje. Tai dar nėra tiksliai apibrėžta ateitis su klaustuku.

4. Verslas, turintis silpną konkurencinę poziciją stagnuojančioje rinkoje. Jie yra verslo pasaulio atstumtieji.

Bostono modelio naudojimas

BCG modelis naudojamas siekiant nustatyti tarpusavyje susijusias išvadas apie verslo pozicijas, apie kiekvieną jo verslo padalinį organizacijoje ir, žinoma, apie strategines perspektyvas. Šios matricos pagalba organizacijos valdymas formuoja portfelį, nes nustatomi visų kapitalo investicijų į skirtingas pramonės šakas ir verslo vienetus deriniai. Kas dar gero šiame modelyje: BCG matrica siūlo įvairias strategijų parinktis. Didėjant rinkos daliai ir augant verslui, „klaustukas“ nesunkiai virsta „žvaigžde“, o vadovaujantis „piniginės karvės“ strategija, tai yra išlaikant rinkos dalį, verslas išsaugos ir pajamas, kurios yra svarbios. finansinėms naujovėms ir problemų, su kuriomis susiduria kiekviena auganti verslo rūšis, sprendimas.

Trečias variantas – vadinamasis „derlius“, kai verslas gauna maksimalią trumpalaikio pelno dalį, net ir sumažinus rinkos dalį. Tai nėra strategija, skirta stiprūs verslai... Taip elgiasi senos „boružėlės“ ir „klaustukai“, kurie nesugebėjo tapti šauktuku. Jei galimybės investuoti į sunkų verslą išsenka, o pozicijos vis tiek negerėja, yra strategija ir šiam atvejui. Verslas likviduojamas, o gautos lėšos naudojamos kitose pramonės šakose.

Privalumai ir trūkumai

BCG modelio privalumai, pirma, yra tai, kad juo galima analizuoti ryšius tarp visų verslo padalinių, kurie patenka į organizaciją siekiant ilgalaikių tikslų. Antra, šis modelis gali analizuoti įvairius verslo plėtros etapus kaip visumą ir kiekvieną jo verslo padalinį. Ir svarbiausias privalumas: modelis yra paprastas ir lengvai suprantamas, tačiau vis dėlto siūlo puikų požiūrį į verslo portfelio (tai yra organizacijos vertybinių popierių) rinkimą.

Yra du trūkumai. Pirma, verslo galimybės ne visada tiksliai įvertinamos naudojant šį modelį, o ne visos galimybės yra apskaičiuojamos. Jie gali patarti išeiti iš rinkos, kai dar ne visi vidiniai ir išoriniai pokyčiai, o verslo padėtis dar galėtų gerokai pagerėti ir net pereiti į sėkmingą. Pavyzdžiui, tam tikras ūkininkas aštuntajame dešimtmetyje vos įėjo į madą dėl aplinkai nekenksmingų produktų, o jo verslas galėjo tapti „pinigine karve“, tačiau pavėluotai jis buvo parduotas, nes BCG modelis tokios galimybės nenumatė. Antras trūkumas – per didelis dėmesys pinigų srautams (gryniesiems), o iš tikrųjų beveik visada jį palaiko investicijos, šis kelias yra daug efektyvesnis. Dėmesys itin greitam augimui taip pat nėra toks geras, nes nemato galimybės pritaikyti naujų ir efektyvesnių valdymo metodų verslui tobulinti.

Daugiafaktorinė matrica

Tai sudėtingesnė portfelio modelio versija, kurią sukūrė „McKinsey & Company“, gerai žinoma tarptautinė konsultacijų įmonė, veikianti net Rusijoje. Šią matricą užsakė „General Electric Corporation“. Kartu su paprastu portfelio modeliu daugiamatė matrica turi daug privalumų ir ne mažiau reikšmingų trūkumų.

Visų pirma, tai atsižvelgiama į didžiausią tiek išorinės, tiek vidinės organizacijos aplinkos veiksnių skaičių. Tačiau taikant šį modelį taip pat neįmanoma visiškai apsaugoti analizės nuo klaidingų išvadų. Tikriausiai todėl nėra konkrečių elgesio rekomendacijų, susijusių su veikla konkrečioje rinkoje. Galimas ir subjektyvus arba iškreiptas verslo padėties rinkoje vertinimas.

Strateginės analizės tikslas

Pagrindinis tikslas yra įvertinti didžiausią įtaką esamai ir būsimai analizuojamos organizacijos padėčiai, taip pat svarbu nustatyti konkrečią įtaką strateginiams pasirinkimams. Remiantis identifikuotais organizacijos tikslais, nustatomi pagrindiniai organizacijos uždaviniai, kurie padės pateikti rodiklius strateginiam planavimui (be to, visiškai nepriklausomai nuo šių rodiklių pobūdžio – finansinių ar ne).

Tai reiškia, kad pirmasis strateginės analizės žingsnis bus nustatyti šiuos komponentus: pagrindinį tikslą, pagrindines užduotis, lūkesčius ir įgalintus santykius organizacijoje. Tikslo ir pagrindinių užduočių fone daug lengviau suformuluoti strategijas ir visus kriterijus, pagal kuriuos jas teks vertinti. Tikslas – visa verslo raison d'être ir organizacijos veiklos pobūdis. Pagrindiniai tikslai yra nustatyti ir ilgalaikiai, kad šis tikslas būtų pasiektas.

Išorinis nustatymas ir vidinis

Tai antrasis strateginės analizės komponentas – kur egzistuoja organizacija, ir turėtų būti tiriami visi išorinės aplinkos elementai – ekonominiai, socialiniai, technologiniai, politiniai. Kadangi išorinė aplinka yra nuolat sklandi ir priversta išgyventi reikšmingus pokyčius, svarbiausias strategines problemas organizacija turės spręsti tada, kai jos iškyla. Yra mikro ir makroaplinka, kurios yra tarpusavyje susijusios. Mikroaplinka – artimiausia aplinka. Būtina išanalizuoti šios pramonės šakos, kurioje veikė ši organizacija, konkurencinę struktūrą, taip pat šios pramonės plėtros parametrus. Makroaplinka siūlo analizuoti makroekonominius, socialinius, teisinius, technologinius, tarptautinius veiksnius, kurie tiesiogiai veikia šią organizaciją.

Trečiasis strateginės analizės komponentas yra vidinė aplinka organizacijoje. Tai lemia organizacijos valdomų išteklių kokybę ir išsamumą, atsižvelgiant į pagrindinius šio verslo trūkumus ir privalumus. Vidinė strateginė analizė atskleidžia bendrą vaizdą apie suvaržymus ir poveikį, kurie taikomi strateginiams pasirinkimams, identifikuojant stipriąsias ir silpnąsias organizacijos puses, nustatant lūkesčius ir galimybes daryti įtaką planavimo procesui.

Jau išnagrinėjome konkurencijos rūšis ir 5 konkurencines jėgas, kurios veikia įmonę. Konkurencingoje aplinkoje įmonei svarbu turėti strateginį planą. Norint pasirinkti strategiją, kurios laikysis įmonė, būtina atlikti strateginę analizę. Yra keletas strateginės analizės tipų. Apsvarstykime juos.

GAP analizė (trūkumo analizė)

Spragų analizė – tai išsamus analitinis tyrimas, kurio metu nagrinėjami neatitikimai, spragos tarp esamos įmonės būklės ir norimos. Ši analizė taip pat leidžia nustatyti problemines sritis („butelio kaklelį“), kurios stabdo plėtrą, bei įvertinti įmonės pasirengimo pereiti iš esamos būsenos į norimą laipsnį.

Pažiūrėkime, kaip šis analizės metodas pritaikomas sprendžiant pardavimų didinimo problemą. Jeigu įmonė šį parametrą pasirinko kaip strateginį tikslą, tuomet prie jo galima kreiptis įvairiai.

• · Viena vertus, esant dabartinei rinkos apimčiai, galime padidinti savo pardavimus perimdami konkurentų pardavimus. Reikia nepamiršti, kad konkurentai lygiai taip pat pretenduoja į jūsų įmonės rinkos dalį ir jūs turite nuo jų gintis.
• · Kita vertus, vis tiek gali būti didelė vartotojų grupė, kuriai netaikomi mūsų produktai / paslaugos. Jeigu darysime prielaidą, kad visi galimi vartotojai pasinaudojo mūsų įmonės ir konkurentų gaminamomis prekėmis/paslaugomis, tai bendra pardavimų apimtis vadinama absoliučiu rinkos potencialu ir gali būti priimta kaip „supertikslas“.

Išvardinkime pagrindines priežastis, neleidžiančias aprėpti visos potencialios rinkos.

• · Pirma, yra vartotojų grupės, kurių netenkina esamos prekės, nes jos neatlieka tam tikrų funkcijų. Taigi, galbūt žmonės negeria kavos, nes dėl joje esančio kofeino pakyla kraujospūdis. Tokiu atveju galite išplėsti produktų asortimentą, išleisdami, pavyzdžiui, kavą be kofeino.
• · Antra, daugelis prekių nepasiekia vartotojų, nes jie tiesiog negali jų įsigyti tinkamu laiku dėl distribucijos tinklo trūkumų (nesilaikoma pristatymo grafiko, prekės neužsakomos laiku). Tokiu atveju reikia pagalvoti, kaip tinkamai organizuoti prekių pardavimą.
• · Trečia, daugelis vartotojų nežino, kaip geriausiai naudoti produktą. Tada mūsų darbas yra nurodyti tą kelią (žr. „Orbit“ reklamą: „Paimkite du kramtomosios gumos įklotus“).

Veiksmai, skirti atlikti spragų analizę

Spragų analizė apima šiuos veiksmus.

• 1. Srovės reikšmės nustatymas. Spragų analizė pradedama prognozuojant įmonės būklę planuojamam laikotarpiui taikant ekspertinių vertinimų metodą arba naudojant matematinius prognozavimo metodus. Šis etapas leidžia įvertinti, kokią poziciją galėtų užimti Jūsų įmonė, apskaičiuoti visą galimą naudą, kurią gavo priėmusi tam tikrus sprendimus.
• 2. Didžiausios turimos vertės nustatymas. Vertinant esamą atotrūkį, būtina išsiaiškinti, ar jį apskritai įmanoma įveikti? Jei atotrūkis yra per didelis, kad jį įveiktume savo jėgomis, patartina arba peržiūrėti norimą ateitį, arba suskaidyti jos pasiekimą į kelis pereinamuosius etapus, arba ištempti procesą dar daugiau. ilgas laikotarpis laikas.
• 3. Kriterijaus, pagal kuriuos bus svarstoma, pasirinkimas. Šiame etape būtina išskaidyti bendrą atotrūkį į komponentus, atitinkančius kiekvieną reikšmingą funkcinę, sektorinę, teritorinę ir kitas veiklos sritis, kurioms vėliau bus planuojama. Tokio suskirstymo metu nustatomi poreikių rinkiniai ir sugrupuojami į pagrindines kategorijas. Taigi, kiekviena planavimo dalis atspindi poreikių grupę, turinčią įtakos atotrūkiui tarp dabarties ir ateities. Į galimų poreikių grupes gali būti įtraukta informacija, komunikacija, finansinė rinkodara, administracinė, techninė ir kt.
• 4. Planų (iniciatyvų), kuriuos reikia pasiekti, rinkinys. Šaltiniais gali būti įvairių tarnybų darbuotojai, platinimo kanalai, konkurentai, valstybinės institucijos. Į rinką orientuoti šaltiniai nustato galimybes pagal vartotojų norus ir poreikius. MTEP šaltiniai nustato galimybes kurti naujus produktus pagrindiniai tyrimai... Tuo pačiu metu idėjų generavimo metodai gali apimti minčių šturmą, apklausas, klausimynus ir kt.

Išlaidų dinamikos analizė ir patirties kreivės konstravimas.

Vienas iš klasikinių strategijos modelių buvo sukurtas 1926 m. Jis susieja strategijos apibrėžimą su sąnaudų pranašumo pasiekimu. Daroma prielaida, kad kiekvieną kartą, kai gamyba padvigubėja, vieneto savikaina sumažėja 20%. Eksperimento kreivė parodyta fig. 3. Sąnaudų mažinimas didėjant gamybai yra dėl šių veiksnių derinio: 1 technologijos pranašumai, atsirandantys plečiant gamybą; 2 mokymasis iš patirties efektyviausiu gamybos organizavimo būdu; 3 masto ekonomijos poveikis. Pagal patirties kreivę pagrindinė įmonės strategijos kryptis turėtų būti didžiausios rinkos dalies užkariavimas, nes būtent didžiausias konkurentas turi galimybę pasiekti mažiausius vieneto kaštus, taigi ir didžiausią pelną. Šiuolaikinėmis sąlygomis sąnaudų lyderystės pasiekimas nebūtinai yra susijęs su gamybos masto padidėjimu. Dabartinė aukštųjų technologijų įranga skirta ne tik didelės apimties gamybai, bet ir mažoms. Šiandien net ir nedidelė įmonė gali naudoti kompiuterius, modulinę įrangą, kuri užtikrina aukštą našumą ir pritaikomumą įvairioms specifinėms užduotims spręsti.

3 pav

Analizės tikslas – rasti būdų, kaip sumažinti sąnaudas didinant gamybą. Pagrindinis tikslas – užkariauti didžiausią rinkos dalį.

Pagrindinis modelio trūkumas yra tik vienos iš vidinių organizacijos problemų svarstymas ir nedėmesingumas išorinei aplinkai (pirmiausia klientų poreikiams).

Klasikinis portfelio modelis yra BCG matrica (Boston konsultacinė grupė).

Atliekant strateginę analizę vienas iš svarbių klausimų yra būsimas įmonės produktų portfelis. Būtina suprasti, kokios veiklos sritys yra prioritetinės, kaip jos bus finansuojamos ir pozicionuojamos rinkoje. Todėl kuriant strategiją rekomenduojama naudoti vieną iš dviejų standartinių metodikų: Boston Consulting Group (BCG) arba McKinsey matricą. Pagal šiuos metodus visi įmonės verslai yra pozicionuojami pagal „rinkos patrauklumą“ ir „įmonės konkurencinį statusą šioje rinkoje“. Esminis skirtumas tarp šių dviejų metodų yra rinkos patrauklumo ir įmonės konkurencinio statuso joje įvertinimas. BCG matrica yra hipotezė, kad abu gali būti matuojami naudojant vieną matmenį. Rinkos patrauklumą lemia jos augimo tempas, o įmonės konkurencinis statusas šioje rinkoje – pagal jos dalį. Iš pradžių galima naudoti net tokį supaprastintą metodą, tačiau tikslesnį įvertinimą galima gauti tik atsižvelgus į kelis parametrus, turinčius įtakos patrauklumui ir konkurenciniam statusui.

Taigi, „Zvezdy“ pardavimai sparčiai auga ir užima didelę rinkos dalį. Rinkos dalis turi būti išlaikyta ir didinama. Žvaigždės yra labai pelningos. Tačiau, nepaisant šio produkto patrauklumo, grynai piniginės pajamos yra gana mažos, nes norint užtikrinti aukštą augimo tempą, reikia didelių investicijų. Grynųjų karvių (Moneybag) rinkos dalis yra didelė, tačiau pardavimų augimo tempas mažas. Pinigines karves reikia kiek įmanoma labiau saugoti ir kontroliuoti. Jų apeliacija yra dėl to, kad jie nereikalauja papildomų investicijų ir tuo pačiu užtikrinti geras grynųjų pinigų pajamas. Pajamos iš pardavimo gali būti nukreiptos į "Laukinių kačių" kūrimą ir "Žvaigždžių" rėmimą. „Šunims“ būdingas mažas augimo tempas, maža rinkos dalis, produktas, kaip taisyklė, žemas pelningumo lygis ir reikalaujantis daug vadovo dėmesio. Reikia atsikratyti „šunų“.

„Laukinės katės“ („Tamsūs žirgai“, „Klaustukai“, „Negyvas svoris“). Jie turi mažą rinkos dalį, bet didelius augimo tempus. Tokias prekes reikia studijuoti. Ateityje jie gali tapti ir žvaigždėmis, ir šunimis. Jei yra galimybė pereiti į žvaigždes, tuomet reikia investuoti, kitaip – ​​atsikratyti.

Šios analizės trūkumai:

• - labai supaprastinta padėtis;
• - neatsiskaitymas finansiniu aspektu, šunų pašalinimas gali lemti karvių ir žvaigždžių savikainą, taip pat neigiamai paveikti klientų, naudojančių šį produktą, lojalumą;
• - prielaida, kad rinkos dalis atitinka pelną, ši taisyklė gali būti pažeista, kai į rinką pateikiamas naujas produktas su didelėmis investicinėmis sąnaudomis;
• - prielaida, kad rinkos nuosmukį sukelia produkto gyvavimo ciklo pabaiga. Rinkoje yra ir kitų situacijų, pavyzdžiui, pasibaigus skubotai paklausai arba ištikus ekonominei krizei.

BCG matricos pranašumai yra šie:

• - finansinių įplaukų ir analizuojamų parametrų ryšio teorinis tyrimas;
• - analizuojamų parametrų objektyvumas (santykinė rinkos dalis ir rinkos augimo tempas);
• - gautų rezultatų aiškumas ir konstrukcijos paprastumas.
• - leidžia derinti portfelio analizę su produkto gyvavimo ciklo modeliu
• - paprastas ir lengvai suprantamas
• - nesunku sukurti verslo vienetų strategiją ir investavimo politiką

Braižymo taisyklės: horizontalioji ašis atitinka santykinę rinkos dalį, koordinačių erdvė yra nuo 0 iki 1 viduryje su žingsniu 0,1 ir toliau nuo 1 iki 10 su žingsniu 1. Rinkos dalies įvertinimas yra rezultatas visų pramonės dalyvių pardavimų analizė. Santykinė rinkos dalis apskaičiuojama kaip stipriausio konkurento arba trijų stipriausių konkurentų nuosavų pardavimų ir pardavimų santykis, priklausomai nuo koncentracijos konkrečioje rinkoje laipsnio. 1 reiškia, kad nuosavi pardavimai yra lygūs stipriausio konkurento pardavimams.

Vertikali ašis atitinka rinkos augimo tempą. Koordinačių erdvę lemia visų įmonės produktų augimo tempai nuo maksimumo iki minimumo, minimali reikšmė gali būti neigiama, jei augimo tempas neigiamas.

Kiekvienam gaminiui nustatoma vertikalios ir horizontalios ašių sankirta ir nubrėžiamas apskritimas, kurio plotas atitinka prekės dalį įmonės pardavimuose (4 pav.).

4 pav

Daugiamatis portfelio modelis – McKinsley matrica.

Aštuntojo dešimtmečio pradžioje atsirado analitinis modelis, kurį kartu pasiūlė General Electric Corporation ir konsultacijų bendrovė McKinsey & Co., vadinamas „GE/McKinsey modeliu“.

Modelio pavadinimas kilęs iš įmonės pavadinimo ir septynių veiksnių, septynių žodžių, prasidedančių anglų kalba raide "S" (strategija - strategija, įgūdžiai - įgūdžiai, bendros vertybės - visuotinai pripažintos vertybės, struktūra - struktūra, sistemos - sistemos, personalas - personalas, stilius - stilius).

Rinkos patrauklumo kriterijai.

Vietoj vieno rinkos augimo buvo naudojami keli rinkos patrauklumo kriterijai, tokie kaip:

• · Rinkos dydis.
• · Rinkos augimo tempai.
• · Konkurentų skaičius.
• · Pelno potencialas.
• · Socialiniai, politiniai ir teisiniai veiksniai.

Konkurencinės jėgos kriterijai.

Be to, užuot naudoję vieną rinkos dalis Kai kurie veiksniai buvo naudojami kaip konkurencingumo rodiklis, pavyzdžiui:

• · Rinkos dalis.
• · Galimybę išsiugdyti išskirtinį pranašumą.
• · Kainos pranašumų plėtros galimybės.
• · Reputacija.
• · Platinimo galimybės.

Svėrimo kriterijai.

Vadovai galėjo nuspręsti, kokie kriterijai taikomi jų gaminiams. Tai modeliui suteikė rinkos patrauklumo – lankstumo konkurencinėje padėtyje. Apibrėžę kriterijus, vadovai susitarė dėl svorių sistemos kiekvienam kriterijų rinkiniui, tie veiksniai, kurie buvo svarbesni, buvo sveriami labiau. Pavyzdžiui: rinkos patrauklumas. Konkurencinė jėga.

Rinkos dydis 0,15 Rinkos dalis 0,20.

Rinkos augimo tempas 0,20 Išskirtinis pranašumas 0,40.

Konkurentų skaičius 0,30 Kainos pranašumas 0,05.

Pelno potencialas 0,30 Reputacija 0,10.

Socialiniai, politiniai, Sklaidos galimybės 0,25, teisiniai veiksniai 0,05.

Kiekvienas rinkos patrauklumo veiksnys vertinamas 10 balų skalėje (nuo 1, o tai reiškia, kad nepatrauklus, iki 10, o tai reiškia, kad labai patrauklus). Taip pat kiekvienas konkurencinės jėgos veiksnys vertinamas 10 balų skalėje. Kiekvienas taškas padauginamas iš koeficiento svorio ir sudedamas, kad būtų gautas bendras kiekvieno produkto patrauklumo rinkai ir konkurencingumo balas. Tada tai galima pavaizduoti rinkos patrauklumo ir konkurencinės padėties matricoje (5 pav.).

5 pav

1 zona: finansų augimas.

2 zona: pasirinkite.

Vidurinei zonai reikalinga papildoma analizė.

McKinsey modelis svarbus ir tuo, kad suvokia planavimą ne tik kaip formalių schemų ir kiekybinių rodiklių rinkinio kūrimo procesą. Planavimo procesas čia suprantamas kaip bendravimo ir susitarimo tarp darbuotojų užmezgimas, jų interesų susiejimas, atsižvelgiant į visus žmogaus veiklos aspektus įmonėje. Planavimas čia visų pirma yra produktyvus bendravimas.

Verslo analizės modelis PIMS.

PIMS metodas yra ieškoti gairių, sukurtų iš apibendrintos sėkmingų ir nesėkmingų įmonių patirties. Nuo 1972 m. buvo sudaryta 450 korporacijų duomenų bazė, kurioje yra daugiau nei 2800 verslo vienetų analizės. Statistinė analizė ir kompiuterinis modeliavimas Duomenų bazės suteikia įmonėms narėms informaciją ir strategines gaires, kurių joms reikia, atsižvelgiant į įvairias strategines situacijas įvairiose pramonės šakose. Pagrindinės duomenų bazės sąvokos:

• 1. Verslo vienetas (verslo vienetas) – padalinys, produktų linija arba pelno centras.
• 2. Aptarnaujama rinka yra visos rinkos dalis, kurioje įmonė konkuruoja.

PIMS analizė vertina: firmos konkurencinės padėties pokyčius; strategijos, naudojamos tam pasiekti; galutinis pelningumas.

Analizė rodo, kad įmonės pelningumą nuolat įtakoja trys veiksnių grupės. Pirmoji grupė apibūdina įmonės konkurencinę padėtį, įskaitant rinkos dalį ir santykinę produkto kokybę. Antrasis atspindi gamybos struktūrą, įskaitant investicijų intensyvumą ir darbo našumą. Trečioji grupė atspindi santykinį rinkos augimo tempo patrauklumą ir vartotojų savybes. Kartu šie kintamieji sudaro 65–70 procentų apklaustų įmonių pelningumo galimybių. PIMS projekto tikslas – pritaikyti šią patirtį konkrečioms strateginėms problemoms spręsti. Šie klausimai apima:

• * Kokio lygio pinigų srautai ir pelnas yra „normalus“ tokio tipo įmonėms, atsižvelgiant į jų rinkos aplinką, konkurencinę padėtį ir taikomą strategiją?
• * Jei verslas tęsis, kokios rinkos dalies ir pelningumo rezultato reikėtų tikėtis ateityje?
• * Kaip strategijos pokyčiai paveiks šį rezultatą?
• * Kaip tos pačios arba kitose pramonės šakose veikiančios įmonės, veikiančios panašiomis sąlygomis ir turinčios panašią konkurencinę padėtį, pasiekė rezultatų, naudodamos skirtingų tipų strategijas?

Atsakymai į šiuos klausimus padės įvertinti galimas alternatyvas kuriant strategiją.

PIMS duomenų bazėje yra daugybė pramonės šakų, produktų, rinkų ir geografinių regionų. Dauguma jų yra Šiaurės Amerikoje, nors 600 iš 2800 įmonių yra Jungtinėje Karalystėje, Europoje ir kitose šalyse.

PIMS projekto rezultatai. Ši analizė nustatė sąsajas tarp strategijos ir įmonės veiklos rezultatų. Šie santykiai padės vadovams suprasti ir numatyti strateginių sprendimų ir rinkos sąlygų įtaką įmonės veiklai. Toliau pateikiami dažniausiai pasitaikantys strategijos ir našumo ryšiai:

• * Ilgalaikėje perspektyvoje svarbiausias veiksnys, įtakojantis įmonės padalinių efektyvumą, bus įmonės prekių ir paslaugų kokybė konkurentų atžvilgiu.
• * Rinkos dalis ir pelningumas yra glaudžiai susiję.
• * Didelis investicijų intensyvumas aktyviai veikia pelningumą.
• * Daugelis verslų – vadinamieji „šunys“ ir „klaustukai“ – neša pelną, o daugelis „piniginių karvių“ – ne.
• * Vertikali integracija pelninga tik vienoms įmonėms, kitoms ne. Įmonėms, turinčioms nedidelę rinkos dalį, IG yra didesnė, kai vertikalios integracijos laipsnis yra žemas. Įmonėms, kurių rinkos dalis yra didesnė nei vidutinė, investicijų grąža yra didžiausia, kai vertikalioji integracija yra žema arba, atvirkščiai, aukšta.
• * Dauguma strateginių veiksnių, didinančių investicijų grąžą, taip pat turi teigiamos įtakos ilgalaikei įmonės vertei ateityje.

PIMS modelio apribojimai. Keletas PIMS modelio elementų buvo kritikuojami – nuo ​​informacijos rinkimo metodų apibrėžimo ir duomenų tikslumo iki neatlygintinų ryšių tarp jų. Ši kritika yra teisinga ir įspėja, kad reikia atidžiai naudoti gautus rezultatus. PIMS analizė gali suteikti vartotojui klaidingą tikslumo ir numatymo jausmą. Tai turėtų būti vertinama kaip papildomas idėjų šaltinis strateginiam planavimui, kartu su jūsų patirtimi, pažiūromis ir analize.

Praktinis naudojimas. Argumentas, kad pramonės struktūra, įmonės konkurencinė padėtis, kaštų / pelno / investicijų struktūra ir jos taikomos konkurencinės strategijos daro didelę įtaką pelningumui, yra labai intuityvus patrauklumas.

Praktikai žino, kad buvimas dominuojančiu rinkos lyderiu augančioje rinkoje su patraukliomis pajamų galimybėmis ir nedideliais investicijų reikalavimais duos didelę grąžą. Kita vertus, įmonė, užėmusi trečią ar ketvirtą konkurencinę poziciją brandžioje rinkoje su žema grąžos norma, patirs mažą pelną arba nuostolius. PIMS rodo, kad šie struktūriniai rodikliai daro didelę įtaką įmonės pelningumui, todėl įmonės turėtų ieškoti konkurencingų struktūrų ir pozicijų, kurios suteiktų joms pelno pranašumą.

SSGG analizė

SSGG yra strateginio planavimo analizės metodas, kurį sudaro veiksnių ir reiškinių skirstymas į keturias kategorijas: stiprybės, silpnybės, galimybės ir grėsmės.

Ši analizė yra būtinas tyrimo elementas, privalomas preliminarus etapas rengiant bet kokio lygio strateginius ir rinkodaros planus. Situacijų analizės metu gauti duomenys yra pagrindiniai įmonės strateginių tikslų ir uždavinių kūrimo elementai.

• 1. Stiprybių ir silpnybių sąrašas.
• 2. Galimybių ir grėsmių išvardijimas.

• 1. Išsamus stipriųjų ir silpnųjų pusių aprašymas.
• 2. Išsamus galimybių ir grėsmių aprašymas.

Kitame etape analizės metu nustatytos galimybės ir grėsmės skirstomos į tris grupes pagal prioritetą, poreikį sutelkti pastangas ir lėšas bei stebėsenos kruopštumą.

Galutinis etapas – pagrindinių strateginių krypčių formulavimas, atsižvelgiant į jų svarbą.

Gauti rezultatai suformuluojami į įmonės strategiją, jos tikslus ir uždavinius. Apie tokio tipo analizę kalbėsime vėliau.

PEST analizė

(kartais vadinamas STEP) – tai rinkodaros įrankis, skirtas nustatyti politinius (politinius), ekonominius (ekonominius), socialinius (socialinius) ir technologinius (technologinius) išorinės aplinkos aspektus, turinčius įtakos įmonės veiklai (7 pav.).

Politika tiriama, nes ji reguliuoja valdžią, o tai savo ruožtu lemia įmonės aplinką ir pagrindinių jos veiklai reikalingų išteklių įsigijimą. Pagrindinė ekonomikos studijų priežastis – susidaryti vaizdą apie išteklių pasiskirstymą valstybės lygmeniu, o tai yra svarbiausia įmonės veiklos sąlyga. Ne mažiau svarbūs vartotojų pageidavimai nustatomi naudojant PEST analizės socialinį komponentą. Paskutinis veiksnys yra technologinis komponentas. Jo tyrimų tikslu laikomas technologinės plėtros tendencijų, kurios dažnai yra pokyčių ir nuostolių rinkoje, bei naujų produktų atsiradimo priežastys, nustatymas.

Analizė atliekama pagal schemą „faktorius-įmonė“. Analizės rezultatai sudaromi matricos pavidalu, kurios objektas – makroaplinkos veiksniai, predikatas – jų įtakos stiprumas, vertinamas taškais, rangais ir kitais matavimo vienetais. PEST analizės rezultatai leidžia įvertinti išorės ekonominę situaciją gamybos sferoje ir komercinė veikla.

1 lentelė

Ansoffo matrica.

Ansoffo matrica buvo sukurta XX amžiaus 50-aisiais. Amerikos ekonomistas I. Ansoffas. Matrica nustato įmonės augimo strategijas, atsižvelgiant į rinkos naujumą ir produkto naujumą. Atsižvelgiant į skirtingų produktų ir rinkos derinių derinį, galimos šios strategijos:

• 1) įsiskverbimas į rinką: senas produktas esamoje rinkoje. Ši strategija gali būti vertinama pagal pardavimų dydį ir rizikos tikimybę. Šie rodikliai apskaičiuojami atsižvelgiant į galimų išlaidų sumą pasirinktai strategijai įgyvendinti. Suminiai kaštai reikalingi potencialiems klientams pritraukti; konkurencinio pranašumo kūrimas; pardavimų skatinimas ir paslaugų potencialo didinimas; 2) rinkos plėtra: senas produktas naujoje rinkoje. Ši strategija numato rinkodaros pastangas reklamuoti esamą produktą į naujas pardavimo rinkas, reklamuojant prekės ženklą, naudojant žymėjimą ir kuriant naują patikimą platinimo sistemą;
• 3) produkto kūrimas: naujas produktas senojoje rinkoje. Naujo produkto skatinimas į seną esamą rinką yra susijęs su dideliu rizikos laipsniu ir reikalauja didelių kaštų įsiskverbti į tradicinę rinką, surengti prezentaciją, demonstruoti naują produktą, atidžiai konsultuotis ir įtikinti reklamą;
• 4) diversifikacija: naujas produktas naujoje rinkoje. Ši strategija iš pradžių apima planavimo ir valdymo sprendimų kūrimą prekių ir paslaugų inovacijų srityje, nustatant nepatenkintos naujo produkto paklausos laipsnį, galimą rinkos dalį ir reklamos rinkodaros pastangų, paskatų, prekės ženklo rizikos lygį. skatinimas ir viešosios nuomonės formavimas tikslines auditorijas pirkėjų.

Strateginė analizė

Įvadas

2.1 Išorinė analizė

2.2 Vidinė analizė

3.1 SSGG- analizė

3.2 MatricaBCG

3.3 Porterio metodas

3.4 GAP - analizė

3.5 ŽINGSNIS - analizė

Bibliografija

Įvadas

1. Strateginės analizės tikslai ir uždaviniai

Yra įvairių požiūrių į pagrindinį strateginės analizės tikslą. Bet, žinoma, visi šie požiūriai yra giminingo pobūdžio ir skiriasi vienas nuo kito tik tam tikru tam tikrų sričių akcentavimu. Apskritai galima teigti, kad pagrindinis strateginės analizės tikslas yra ugdyti supratimą apie esminius veiksnius, turinčius įtakos dabartinei ir būsimai verslo gerovei ir galiausiai lemiančius strategijos pasirinkimą. Paprasčiau tariant, įmonės strateginės sėkmės veiksnių paieška. Ši nuostata yra strateginės analizės esmė, ji iš tikrųjų veikia kaip esminė metodologinė strateginės analizės nuostata.

Tyrimo metu strateginė analizė susiduria su keliomis užduotimis, kurios jau yra labiau taikomojo pobūdžio. Analizė paliečia labiausiai atskleidžiančius įmonės gyvenimo aspektus. Taigi strateginės analizės uždaviniai gali būti suskirstyti į grupes, kurios yra sutelktos ties pagrindinėmis problemomis.

Atliekant strateginę analizę, atliekamas įmonės vidinės ir išorinės aplinkos tyrimas.

Kompaniją, kurią tyrėjas „pataiko“ strateginei analizei, jis vertina kaip reiškinį, turintį dvejopą prigimtį. Pirma, apie įmonę galvojama kaip apie savotišką uždarą sistemą su individualiais, išskirtiniais bruožais: ji turi savo struktūrą, savo potencialą, tam tikrą ribotą specifinių išteklių skaičių, tam tikrus finansinius rodiklius. Šiuo atveju strateginė analizė veikia su sfera „Vidinė aplinka“įmonių. Taikant šį metodą, pagrindinis rezultatas turėtų būti valdymo ir planavimo procesų organizavimo įmonėje, bendrųjų jos (įmonės) egzistavimo mechanizmų supratimas.

Antra, strateginėje analizėje įmonė suprantama kaip makrosistemos (klasterio, regioninės, nacionalinės ar pasaulinės rinkos) sudedamoji dalis – čia jos pramonės ryšių pobūdis, makroekonominiai įmonės buvimo vietos rodikliai, struktūra. ir rinkų būklę, verslo aplinką ir tt .p Tai yra, mes liečiame sferą "Išorinė aplinka"įmonės gyvenimą. Mums svarbu suprasti, kokiomis sąlygomis įmonė turi dirbti, kaip užsimezga jos santykiai su šia aplinka, partneriais, tiekėjais ir konkurentais. Tuo pačiu metu strateginė analizė pirmiausia turėtų būti nukreipta į makrosistemos aspektų, reikšmingų konkrečiam verslui, nustatymą. Pavyzdžiui, moteriškų drabužių gamintojas vargu ar susidomės medžiaga apie santykio tendencijas valstybės gynybos tvarkoje. Prioritetinės tyrimų sritys turėtų būti suprantamos a priori, tai yra, jos turi būti nustatytos dar prieš pradedant strateginę analizę – remiantis sveiku verslo protu ir pagrindiniu ekonominiu raštingumu bei verslo supratimu.

Strateginės analizės komponentai (SOB – strateginė verslo sritis)

2.1 Išorinė analizė

Išorinė analizė apima vartotojų, konkurencijos, rinkos ir neapibrėžtumo analizę.

Išorinės analizės komponentai

Atlikus segmentavimą ir supratus, su kokiais verslo procesais turėtume dirbti, galime pereiti prie išorinės strateginės analizės. Pradėti reikėtų nuo vartotojų analizės, nes galiausiai būtent vartotojų elgesys nulemia viso verslo sėkmę – vartotojai „balsuoja rubliu“ už tam tikras prekes ar paslaugas, jas perka, rekomenduoja draugams ir pažįstamiems. , kartais tiesiogiai dalyvaujant prekių platinime (kaip nutinka kai kurių parfumerijos įmonių, platinančių produktus per katalogus, klientai).

Norint nustatyti, kaip elgtis su vartotojais, strateginėje išorinėje analizėje turime išsiaiškinti, kuris iš vartotojų yra didžiausias. Turėtume sutelkti dėmesį į mažmeninę prekybą arba dirbti b2b principu. Atkreipkite dėmesį, kad didžiausi vartotojai toli gražu ne visada yra pelningiausi (tai aiškiai matyti bankų pavyzdyje, kur masiniai privatūs klientai sudaro nedidelę viso pelno dalį). Todėl mums taip pat labai svarbu suprasti, kas yra pelningiausi įmonės klientai.

Tačiau šiuo metu mūsų netenkina tik rinkos būklė. Kiekvienam verslininkui, žiūrinčiam į ateitį, labai svarbu pasirinkti perspektyviausius klientus. Tai leis iš naujo įvertinti požiūrį į šią vartotojų kategoriją jau dabar ir priimti atitinkamus organizacinius ir technologinius sprendimus.

Atskirai pažymėtina, kad tiriant vartotojų masę, bus logiška išskirti jose konkrečias grupes, kurios skiriasi viena nuo kitos tam tikromis savybėmis, išskyrus tiesioginį dalyvavimą perkant prekes. (ty išlaidų mastas). Norint juos suskirstyti į segmentus, galima naudoti tokius kriterijus kaip produkto charakteristikos, organizacijos tipas, klientų lojalumas, geografinė padėtis, jautrumas kainai, produkto naudojimas.

Vartotojų motyvacija skirstoma į dvi priešingas skales: patenkinti ir nepatenkinti poreikiai.

Patenkintų poreikių aibėje būtina atskirai ištirti, kuriuos prekės elementus vartotojas vertina kaip reikšmingiausius; kokie yra tikrieji vartotojų tikslai, kodėl jie perka šią prekę ar paslaugą; kiek įmanoma juos segmentuoti, atsižvelgiant į nuodugnų motyvacinių prioritetų tyrimą; kuri verčia vartotojus keisti produktų kainodaros ir vartojimo prioritetus.

Logiškai mąstant, dar svarbesnis yra vartotojų nepasitenkinimo tyrimas. Čia reikia suprasti, kodėl vartotojai liko nepatenkinti. Tam reikia išsiaiškinti, dėl kokių priežasčių vartotojai atsisako įsigyti prekės ar paslaugos, kokią įtaką vartotojų apsisprendimui turėjo įvairūs incidentai santykiuose su prekės ar paslaugos tiekėju ir kodėl šie incidentai tapo galima. Kai kuriuos savo nepatenkintus poreikius vartotojai gali nustatyti patys, o kai kuriuos – jie, deja, yra už jų galios. Turime pabandyti atskirti šiuos dviejų tipų poreikius.

Galiausiai turime suprasti, kokie šių vartotojų poreikiai yra lūžio taškai. Vartotojų tyrimo rezultatas turėtų būti struktūrizuota jų elgesio principų ir tikslų idėja, turime išmokti numatyti vartotojų norus, mokėti „žaisti“ su jų interesais.

Konkurencinės aplinkos prisotinimas ir pagrindinių konkurentų elgesys visada yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių konkretaus verslo sėkmę. Dažnai būtent konkurencijos sąlygos, o ne vartotojų norai ir pasirinkimai verčia verslininkus imtis tam tikrų priemonių, kurios dažnai būna labai nepopuliarios.

Pirmiausia turime suprasti, kas yra pagrindiniai GSS konkurentai visoje šioje rinkoje. Čia mums svarbu nustatyti, kas iš esmės gali konkuruoti su tam tikra preke ar paslauga. Taigi oro vežėjams konkurentai yra ne tik tos pačios oro linijos, bet ir Skirtingos rūšys sausumos ir vandens transportui ar vamzdynams, kai kalbama tik apie krovinius. Reikia numatyti, kas potencialiai gali ateiti į šią rinką, turi tokių planų. Pavyzdžiui, „Microsoft Corporation“ atėjimas su unikaliu produktu tapo savotišku šoku žaidimų konsolių rinkos dalyviams. Šis Amerikos įmonės vadovybės sprendimas padarė didelę įtaką viso verslo struktūrai ir privertė daugelį Japonijos įmonių ieškoti naujų konkurencinių pranašumų kovoje dėl vartotojų.

Tačiau, žinoma, svarbu studijuoti paties verslo istoriją. Turime žinoti, su kuo dažniausiai konkuruojame, kas yra silpnas, bet potencialiai pavojingas žaidėjas, kuris yra pasirengęs ateiti į rinką su pakaitiniu produktu. Šių veiksnių supratimas leidžia numatyti rinkos pavojus ir imtis aktyvių atsargumo priemonių. Pavyzdžiui, Amerikos plieno gamintojų trumparegiškumas konkurencijos su aliuminiu atžvilgiu privedė pramonę į gilią krizę. Tačiau jau buvo galima suprasti pavojingą tendenciją, kai aliuminis pradėjo perimti gėrimų pakuočių rinką iš plieno. Reikėtų pabandyti segmentuoti konkurentus, žiūrėti, kuriuos iš jų galima sujungti į strategines grupes pagal jų turtą, kompetencijas, metodiką, rinkas, strategijas ir pan.

Taip pat turime suprasti, kokių naujų konkurentų įmonė gali turėti, kokios yra dabartinės kliūtys patekti į pramonę ir kaip sukurti savo strategiją naujiems žaidėjams. Čia yra daugybė elgesio variantų – nuo ​​papildomų sunkumų einant į verslą sukūrimo (karteliniu susitarimu su esamais žaidėjais ar dėl objektyvių priežasčių) iki aktyvaus bendradarbiavimo su startuoliais užmezgimo.

Vertindami konkurentus sutelkiame dėmesį į tokius rodiklius kaip:

Tikslai ir strategijos Sąnaudų struktūra ir nauda šiai struktūrai Įvaizdis ir pozicionavimas „Schemos“ stipriosios ir silpnosios pusės (inovacijos, valdymas, mūsų strateginės silpnybės) Efektyvumas kompetencijų ir turto panaudojimo požiūriu Verslo sėkmė apskritai

Žinoma, svarbiausias išorinės aplinkos analizės etapas yra rinkos, kurioje įmonė yra arba į kurią ketina ateiti, analizė. Rinkos analizė iš tikrųjų padės nustatyti sąlygas, kuriomis turėsite žaisti ateityje. Kaip sakoma: „Jie neina į svetimą vienuolyną su savo chartija“. Kita vertus, laikui bėgant įmonė gali pradėti diktuoti sąlygas rinkai pati, kaip nutiko, pavyzdžiui, su jau minėta „Microsoft“.

Tuo pat metu savo rinkos analizę turime pradėti nuo bendros mus dominančios pramonės būklės tyrimo. Šis požiūris leis mums suprasti, kuriame vertės migracijos etape yra tam tikras produktas, kurie verslo modeliai šiuo metu laikomi sėkmingiausiais ir efektyviausiais.

Turime nustatyti pagrindinius pramonės ir rinkos makroekonominius rodiklius, kad suprastume pagrindinę jos raidos tendenciją. Ištirkite konkurencinę aplinką, kurioje Porterio „konkurencinės aplinkos“ koncepcija mums labai padės.

Harvardo verslo mokyklos profesorius Porteris teigia, kad yra keletas tarpusavyje susijusių veiksnių, turinčių įtakos konkurencijos lygiui ir tipui. Pirma, tai pirkėjo galia, kuri slypi tame, kad būtent pirkėjas priima galutinį sprendimą dėl konkretaus produkto pasirinkimo. Pirkėjai pagal savo išprusimą ir sąmoningumą gali kurti įvairias vartotojų sąjungas, kurios kontroliuos produktų kokybę ir pan.

Antra, tiekėjų galia lemia galutinio produkto sukūrimo greitį, įtakoja įmonės kaštus ir sudaro svarbų konkurencinį pranašumą kiekvienam jų rinkos dalyviui. Išvystyta tiekėjų infrastruktūra leidžia organizuoti itin efektyvią gamybą. Dažnai stambios įmonės ar regioninės valdžios institucijos imasi klasterių iniciatyvų būtent norėdamos palaikyti ryšius su tiekėjais. Pramonės grupavimas tapo įtakingu įrankiu pritraukiant automobilių komponentų gamintojus į Rytų Europos regioną.

Trečia, rinkoje gresia naujų konkurentų atsiradimas, susijęs su jaunų verslininkų veikla arba žaidėjų persiorientavimu iš senų rinkų į naujas. Priklausomai nuo kliūčių patekti į pramonę, nauji rinkos dalyviai gali padaryti didesnę ar mažesnę žalą buvusiems pramonės nariams.

Ketvirta, pakaitalai ar pakaitalai kelia didelę grėsmę pramonei. Brangesnių ar geresnės kokybės pakaitalų atsiradimas dažnai „nušluojamas“ nuo pramonės ortodoksų kojų. Tokie smūgiai vienu metu buvo plastiko išradimas arba pradžia pramoninės gamybos gumos.

Taip pat analizuodami rinką galime taikyti STEEPG analizę. Apsvarstykite pagrindinių gamintojų, aljansų ir asociacijų konkurencines pozicijas. Po to turėtume atlikti išsamią potencialių konkurentų analizę ir išsiaiškinti pagrindinius jų sėkmės šioje rinkoje veiksnius.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas rinkos grėsmėms ir galimybėms, kurios yra gana akivaizdžios, ir tos, kurios iš pirmo žvilgsnio yra paslėptos. Pavyzdžiui, naftos gamintojus šokiravo energiją taupančios gamybos ir ilgalaikio energijos išteklių saugojimo išradimas po 70-ųjų naftos krizės. Tačiau ir dabar jie kartoja praeities klaidas, pamiršdami, kad intensyvi alternatyvių energijos vartojimo technologijų plėtra gali aptemdyti be debesų jų ateitį. Pramonės analizė turėtų būti užbaigta išvadomis apie bendrą jos patrauklumą ir plėtros perspektyvas ateityje.

Taigi, rinkos analizė apima tokių savybių nustatymą kaip:

Dabartinis dydis ir augimas Šio verslo pelningumas Sąnaudų struktūra Paskirstymo ir paskirstymo sistema Pagrindinės rinkos tendencijos Rinkos sąlygų prognozė trumpuoju, vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu Pagrindiniai sėkmės rinkoje veiksniai

Be to, nors tai atrodo labai sudėtinga ir brangu organizavimo ir laiko atžvilgiu, turėtume atlikti nenumatytų veiklos pliūpsnių mūsų veiklos srityje analizę. Apskritai ši analizė leis mums iš anksto pasiruošti imtis tinkamų priemonių galimiems pavojaus šaltiniams. Tokie šaltiniai gali būti skirti verslui:

Technologijos (pavyzdžiui, naujų technologijų atsiradimas iš konkurentų) Galia (pavyzdžiui, sprendimas nacionalizuoti tam tikras pramonės šakas) Ekonomika (pavyzdžiui, pasaulinė ekonominė įtampa) Kultūra (pavyzdžiui, nesugebėjimas parduoti produkto tam tikroje kultūrinėje vietoje ) Demografija (pvz., vartotojų amžiaus struktūros pokyčiai)

Nustačius reikšmingiausias tendencijas, grėsmes ir galimybes, galime pradėti rašyti tikėtinus aplinkybių raidos scenarijus. Paprastai scenarijai rašomi arba konkrečiam įvykiui (pavyzdžiui, naujo pakaitinio produkto atsiradimui), arba pagal formatą „palankus“ – „tikėtinas“ – „neigiamas“.

2.2 Vidinė analizė

Iš tikrųjų įmonės vidinės aplinkos analizė mažai skiriasi nuo išorinės aplinkos analizės principų. Tačiau šiame vidinės analizės etape tyrimo objektu tampa pati įmonė. Šiuo atveju atsižvelgiama į visas veikiančios įmonės sritis:

organizavimas ir valdymas; gamyba; rinkodara; Apskaita ir finansai; personalo valdymas.

Vidinės analizės tikslas – nustatyti strateginę situaciją įmonėje, kuri apibūdina esamą verslo būklę ir įvairių išteklių panaudojimą.

Pagrindinis finansinės analizės tikslas – ištirti pagrindinius finansinius parametrus ir rodiklius. Juo siekiama objektyviai susidaryti vaizdą apie įmonės finansinę būklę: pelną ir nuostolius, atsiskaitymus su kreditoriais, likvidumą, stabilumą ir kt. Tai yra, įmonės finansinė analizė yra tam tikras įmonės finansinio mechanizmo supratimo metodas, t. finansinių išteklių formavimo ir naudojimo savo operacinei ir investicinei veiklai procesus. Finansinės analizės rezultatas – įmonės finansinės gerovės, viso kapitalo apyvartumo greičio, panaudotų lėšų pelningumo įvertinimas.

Finansinė analizė, kaip strateginės analizės dalis, ne tik apibūdina dabartinę būklę, bet ir paliečia istorinės perspektyvos sferą. Paprasčiau tariant, vienas iš finansinės analizės uždavinių yra ištirti įmonės ekonominių parametrų kitimo dinamiką.

Finansinė analizė įgyvendinimo požiūriu yra pati paprasčiausia, nes joje nagrinėjami įmonės veiklos statistiniai rodikliai. Todėl visiškai logiška, kad pradinė finansinės analizės bazė yra apskaitos ir atskaitomybės duomenys. Pagrindinis analizės metodas finansinės ataskaitos Ar dedukcinis metodas, tai yra perėjimas nuo bendro prie konkretaus. Tokios analizės metu turėtų būti atkurta istorinė ir loginė ekonominių faktų ir įvykių seka, jų įtakos veiklos rezultatams kryptis ir stiprumas.

Yra 6 pagrindiniai finansinių duomenų analizės metodai:

Horizontalioji analizė vertikaliosios analizės tendencijų analizė finansinių rodiklių lyginamoji analizė faktorinės analizės metodas

Principas horizontali analizė(kartais vadinamas laikinuoju) yra paprastas, jį sudaro kiekvieno ataskaitinio straipsnio palyginimas su panašiais praėjusio laikotarpio rodikliais. Esmė vertikali analizė(arba struktūrinis) – tai galutinių finansinių rodiklių struktūros nustatymas, nustatant kiekvieno atskaitomybės straipsnio įtaką visam rezultatui.

Tendencijos analizė- tai kiekvieno ataskaitinio straipsnio palyginimas su keletu ankstesnių laikotarpių ir tendencijos apibrėžimas, tai yra pagrindinė rodiklio dinamikos tendencija, išvalyta nuo atsitiktinių įtakų ir atskirų laikotarpių individualių savybių. Tendencijos pagalba formuojamos galimos rodiklių reikšmės ateityje, todėl atliekama į ateitį orientuota, nuspėjamoji analizė.

Lyginamoji analizė(erdvinė) – tai suvestinių atskaitomybės rodiklių analizė atskiriems įmonės, jos dukterinių įmonių, padalinių, dirbtuvių rodikliams. Tačiau lyginamoji analizė gali būti ir išorinė, tai yra, konkrečios įmonės veiklos rezultatų analizė su konkurentų rezultatais, su pramonės vidurkiu ir vidutiniais bendrais ekonominiais duomenimis.

Finansinių rodiklių metodas(santykinių rodiklių metodas) plačiai naudojamas finansų analizės praktikoje. Ją sudaro įvairių ataskaitų formų skaitinių ryšių apskaičiavimas, santykio tarp atskirų atskaitomybės rodiklių nustatymas. Santykiniai rodikliai (koeficientai) skirstomi į du tipus: pasiskirstymo koeficientus ir koordinacinius koeficientus. Pasiskirstymo koeficientai naudojami tais atvejais, kai reikia nustatyti, kiek konkretaus absoliutaus rodiklio yra iš jį apimančios absoliučių rodiklių grupės sumos. Pasiskirstymo koeficientai ir jų pokyčiai už ataskaitinis laikotarpis vaidina svarbų vaidmenį preliminariame įmonės finansinės būklės tyrime. Koordinavimo koeficientai naudojami iš esmės skirtingų absoliučių finansinės būklės rodiklių, turinčių skirtingą ekonominę reikšmę, ryšiui išreikšti.

Bazė faktorinė analizė yra santykiniai rodikliai (santykiai), gauti taikant finansinių rodiklių metodą. Faktorinė analizė Tai yra atskirų veiksnių įtakos efektyviam rodikliui analizė. Faktorinė analizė gali būti tiesioginė, tai yra, efektyvaus rodiklio skaidymas į sudedamąsias dalis ir atvirkščiai, kai atskiri elementai sujungiami į bendrą efektyvų rodiklį.

Konkurencingumo samprata yra pagrindinė bet kurios įmonės veikloje. Jis plačiai paplitęs ir naudojamas beveik visose mokslo disciplinose, kurios vienaip ar kitaip susijusios su verslu. Tačiau konkurencingumo sąvoka neturi visuotinai priimto apibrėžimo, kai formuojamas jos turinys kaip visuma. Egzistuoja dvi konkurencingumo supratimo tradicijos, jos skiriasi tik konkurencijos tema. Pirmasis subjektu laiko produktą ir jo įgyvendinimą lydinčią veiklą, tai yra, įmonės konkurencingumas yra ne kas kita, kaip jos elementų konkurencingumo suma. Kita tradicija įmonę laiko konkurencijos subjektu, todėl „įmonės konkurencingumo“ sąvoka turi kryptingo prekės pardavimo problemos sprendimo pobūdį konkrečioje situacijoje, tai yra įmonės konkurencingumas yra galimybė būti geresni už kitus konkrečios rinkos dalyvius pagal kai kuriuos veiklos rodiklius per tam tikrą laikotarpį.

Tiesą sakant, mes matome dvi konkurencingumo puses: susitelkti į vidinę įmonės aplinką ir į išorinę aplinką. Tačiau šiame strateginės analizės etape mus domina tik vidinė įmonės aplinka. Tiesą sakant, analizės tikslas yra nustatyti tas unikalias įmonės savybes, kurios leidžia ir ateityje leis jas plėtojant užtikrinti verslo sėkmę ir ilgalaikį konkurencingumą kiekvienoje iš strateginių verslo sričių. Tiesą sakant, šios savybės yra pagrindiniai sėkmės veiksniai. Dabar matome, kad vidinės analizės stadijoje konkurencingumo analizė prilygsta pagrindinių sėkmės veiksnių analizei. Pažymėtina, kad sėkmė konkurencinėje kovoje įmanoma tik sujungus šiuos du konkurencingumo komponentus.

Taigi, pažvelkime į dažniausiai pasitaikančias pagrindinių sėkmės veiksnių grupes.

Vertės grandinės analizė yra viena iš efektyviausių priemonių analizuojant naudingumo ir kaštų diferenciacijos mechanizmą, taip pat nustatyti tarpusavio ryšį. Ši analizė parodo kiekvienos veiklos rūšies indėlį sprendžiant pagrindinius įmonės uždavinius. Vertės grandinės analizė suteikia kryptį pramonės pastangoms didinti klientų pasitenkinimą be papildomų išlaidų.

Įmonės veikla skirstoma į:

Pagrindiniai tipai (pirkimas, konvertavimas į prekę, platinimas, rinkodara, pardavimas ir aptarnavimas) Pagalbiniai tipai (jie skirti palaikyti pagrindinę veiklą. Jie apima: generalinis direktorius ir infrastruktūra, užtikrinant savalaikius pirkimus; technologijų ir procesų kūrimas; personalo atranka, kūrimas ir valdymas; planavimas ir finansai).

Įmonės konkurenciniams pranašumams formuoti atliekama visos vertės grandinės ir konkurentų vertės grandinių lyginamoji analizė. Remiantis analizės rezultatais, nustatoma galimybė kaštus nustatyti atsisakant veiklos, kuri nebuvo susijusi su vertės kūrimu. Reikia pažymėti, kad bet kuris vertės grandinės elementas gali tapti konkurencinio pranašumo šaltiniu.

Analizė atskleidžia, kurie vertės kūrimo etapai sudaro didžiausią visų išlaidų dalį. Kaštų mažinimas pagrindinėse vertės kūrimo etapuose reiškia aukšto konkurencinio pranašumo sukūrimą, nesvarbu, ar tai būtų siekiama sumažinti kainas, ar stiprinti įvaizdį.

Pagrindinis vertės grandinės analizės tikslas – būtinybė sutelkti dėmesį į verslo procesus, kurie kuria vertę, o likusius verslo procesus perduoti iš išorės.

Vertės grandinės analizės rezultatai

3. Strateginės analizės priemonės

Bet kurios konkrečios analizės sėkmės raktas yra teisingas jos įgyvendinimo priemonių pasirinkimas. Priemonės sudaro analizės pagrindą, leidžia praktiškai ištirti mus dominančius reiškinius ir gauti tinkamus rezultatus.

Žinoma, kiekvienai įmonei įrankių komplektas skirsis, nes tai tiesiogiai priklauso nuo analitikams pavestų užduočių. Nepaisant to, yra sąrašas populiariausių ir patikimiausių įrankių, tinkamų naudoti daugeliu atvejų. Tai: lyginamoji analizė, SSGG analizė, STEP analizė, BCG matrica, McKinsey matrica, vertės grandinės, gyvavimo ciklo tyrimas, Porterio metodas ir kt. Čia pabandysime trumpai apibūdinti įdomiausius iš jų.

Vienas iš strateginės analizės tipų santykio modelių (, SSGG analizė: praktikos ir taikymo problemos. // Institucinių mechanizmų tobulinimas pramonėje. - Novosibirskas, 2005).

3.1 SSGG- analizė

Šio tipo analizės tikslas – apibendrintai ištirti tiek vidinius tam tikro verslo procesų modelio kūrimo veiksnius (įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses), tiek išorinius veiksnius: grėsmes verslui ir makroaplinkos teikiamas galimybes. numato.

Apskritai SSGG analizė padeda suprasti:

Ar įmonė naudojasi savo išskirtiniais pranašumais konkuruodama, o jei dar ne, kokios yra įmonės stiprybės, kurios galėtų tapti jos išskirtiniais pranašumais rinkoje? Ar įmonės silpnybės yra jos pažeidžiamumas ir ar yra galimybių koreguotis? Kokios galimybės suteikia įmonei galimybę sėkmingai panaudoti savo įgūdžius ir prieigą prie išteklių? Kokiomis grėsmėmis vadovybė turėtų susirūpinti labiausiai ir kokių strateginių veiksmų reikėtų imtis?

Taip pat minime tipines kliūtis, trukdančias vadovams naudoti šią techniką strateginės analizės procese ir kurios rodo prastą SSGG analizės esmės supratimą. Yra trys pagrindinės kliūtys kompetentingam ir efektyviam šios technikos naudojimui:

Metodinė – susijusi su SSGG analizės atlikimo ir jos rezultatų apibendrinimo metodika. Informacinis – dėl šios technikos informacinio palaikymo sudėtingumo. Vadybinis – nulemtas SSGG analizės rezultatų panaudojimo strateginiame procese galimybių ir apribojimų.

3.2 MatricaBCG

Vadovaujantis šia logika, visi įmonės produktai gali būti dedami į plokštumą. Apskritimo skersmuo yra konkretaus produkto gamybos apimties vertės išraiška.

Pelnas, gautas iš grynųjų karvių eksploatavimo, turėtų būti panaudotas potencialiai pelningų, bet nuostolingų dėl nedideli kiekiai paleidimas, „klaustukai“, kad iš jų išaugtų rytojaus „žvaigždės“. „Šunis“ reikia nedelsiant užmigdyti.

Vadovaudamasi šia racionalia sistema, įmonė išmoksta pati save finansuoti. Šis požiūris ypač patrauklus įmonių planuotojams, nes leidžia šienui priklausyti nuo kapitalo rinkos. Realiai „šunys“ suvalgo visus įmonės pinigus, „klaustukai“ gauna vertingas instrukcijas, o ne finansavimą, o „karvės“ išsenka tik tam, kad būtų išleistos „sausai“ (aišku, bet kokia projektų vadovų motyvacija yra „karvės“). “ sumažinamas iki nulio).

BCG matricos analizė leidžia atsakyti į klausimą: ar verta vienoje įmonėje laikyti tiek įvairių produktų ir pajėgumų? Ar ne logiškiau būtų išskirti „karves“ kaip brandžias, solidžias įmones, finansuojamas daugiausia iš skolų, o „klaustukus“ – kaip inovatyvius startuolius, kuriuose vyrauja akcinis kapitalas? Subtilumas tas, kad kai įmonės vadovybė pradeda savarankiškai paskirstyti išteklius tarp padalinių, neišvengiamai daro klaidų.

Pavyzdžiui, devintojo dešimtmečio pabaigoje Sternas Stewartas atliko Amerikos kompanijų finansinio restruktūrizavimo praktikos tyrimą, kuris atskleidė, kad „karvių“ ir „klaustukų“ atskyrimas padidina bendrą išskaidytų įmonių rinkos vertę. Panašių išvadų padarė ir Kolumbijos universiteto verslo mokyklos profesorius F. Lichtenbergas.

Iš karto perspėkime apie kitus sunkumus, susijusius su BCG matrica. Pirma, mes naudojame prielaidą, kad rinkos dalis yra tiesiogiai susijusi su pelno marža. Tai ypač pasakytina apie aukštųjų technologijų ir brangią gamybą. Antra, BCG matrica tinka planuoti veiklą, o ne verslo padalinius, o ne produktus. Trečia, BCG matrica daro prielaidą, kad padaliniai glaudžiai dirba toje pačioje įmonėje, o tai ne visada. Kartais labai sunku „priversti“ padalinius dirbti kartu: dėl teritorinio susiskaldymo, skirtingų valdymo metodų ar technologinių skirtumų. Ir galiausiai, ketvirta, ši matrica vis tiek lemia pastebimą verslo procesų supaprastinimą. Pavyzdžiui, „šunų“ nebuvimas prekių sąraše gali išgąsdinti kai kuriuos klientus ir pan.

Apskritai bet kokios strateginės analizės priemonės naudojimą geriausia papildyti panašių priemonių naudojimu ir būti labai apdairiems.

3.3 Porterio metodas

Šis metodas susideda iš šešių pagrindinių verslui įtakos turinčių jėgų nustatymo.

Atkreipkite dėmesį, kad iš pradžių 6-oji jėga nebuvo įtraukta į Porterio koncepciją. Šiuo metu tai apima įvairius įtakojančius veiksnius. Pavyzdžiui, „Intel“ tokia jėga de facto yra „Microsoft“.

3.4 GAP - analizė

3.5 ŽINGSNIS - analizė

4. Strateginės analizės rezultatai

Bibliografija

1. G. Mintzbergas, B. Alstrandas, D. Lampelis. Strategijų mokyklos. Sankt Peterburgas, „Petras“, 2001 m

2. M. Porteris. Konkurencinga strategija. M., „Alpinos verslo knygos“, 2005 m

3. K. Sternas, J. Stoke'as jaunesnysis. Veikiančios strategijos. M., „Mannas, Ivanovas ir Ferberis“, 2005 m

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Įmonės būklės strateginė analizė. Pagrindinių konkurencinės sėkmės veiksnių nustatymas. Pagrindiniai SSGG analizės parametrai ir PEST analizės atmainos. Įmonės OJSC "Avtovaz" išorinės aplinkos analizė. SSGG analizė strateginio valdymo sistemoje.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-04-14


Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos samprata, reikšmė ir veiksniai. Vidinės aplinkos ir makroaplinkos analizės kryptys. SWOT, SNW ir PEST analizė. AB „Belcard“ vidinio potencialo išlaikymas tinkamu lygiu kaip strateginio valdymo tikslas.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-09-28


Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC išorinės ir vidinės aplinkos įtaka šios organizacijos plėtros strategijos pasirinkimui. Išorinės ir vidinės aplinkos vertinimo metodika. Sistemų analizės priemonių taikymo procesas organizacijos plėtros strategijai parinkti.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-05-31


Strateginė analizė: būtinybė ir esmė. Organizacijos vidinės aplinkos ir jos įgyvendinimo metodų analizė. Vidinės aplinkos SSGG analizė ir strateginė SNW analizė Samarenergo pavyzdžiu. Tiriamos įmonės vidinės aplinkos veiksnių analizė.

Kursinis darbas pridėtas 2012-12-05


Įmonės išorinės aplinkos, išteklių ir konkurencinių galimybių strateginės analizės samprata ir pagrindiniai tikslai. SSGG analizės atlikimo metodika - įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių bei iš išorinės aplinkos kylančių galimybių ir grėsmių nustatymas.

pristatymas pridėtas 2012-01-24


UAB „ANKOR“ plėtros strateginio plano rengimas: organizacijos charakteristikos; verslo portfelio analizė naudojant BCG ir Ansoff matricas; valdos išorinės aplinkos įvertinimas STEP technika, penkių konkurencijos jėgų modelis ir SSGG analizė.

Kursinis darbas pridėtas 2011-03-27


Paslaugų rinkos samprata, jos ypatybės, struktūra. Organizacijos SSGG analizė. Strateginis planas. Išorinės aplinkos analizė. Makroaplinka. Aplinka. Analizės pagrindas. Kiekybinė analizė. Vidinės aplinkos analizė. Renkantis strategiją. Vertinimo rezultatai.

Kursinis darbas pridėtas 2008-09-24

Strategijos samprata ir lygiai

Organizacijos strategijos pasirinkimas turėtų būti grindžiamas esamų ir būsimų strateginių vartotojų poreikių analize, strateginiu rinkos segmentavimu, būsimų produktų gyvavimo ciklų prognozavimu, konkurencinių pranašumų prognozavimu.

Šiuo metu marketingo metodą būtina taikyti sprendžiant bet kokias strateginio valdymo problemas, o ypač organizacijos strategijos formavimo stadijoje.

Strategiją galima apibrėžti kaip sprendimų priėmimo procesą aukščiausiame organizacijos hierarchijos lygyje.

Strateginė analizė – tai valdymo veikla, susijusi su ilgalaikių tikslų nustatymu ir įgyvendinimu, efektyvių santykių tarp organizacijos ir jos aplinkos palaikymu, kartu siekiant vidinių galimybių keliamų tikslų. Yra penkios strateginio valdymo užduotys:

1) komercinės veiklos rūšies pagrindimas ir jos plėtros strateginių krypčių suformavimas;

2) strateginių tikslų ir uždavinių jiems pasiekti pagrindimas;

3) strategijos, skirtos numatytiems tikslams pasiekti, pagrindimas;

4) strateginio plano pagrindimas;

5) veiklos rezultatų įvertinimas ir strateginio plano pakeitimų pagrindimas.

Šios užduotys yra glaudžiai susijusios ir viena nuo kitos priklausomos.

1) aukščiausio lygio vadovybės vadovas;

2) tam tikrų veiklos sričių gamybos padalinių vadovai;

3) gamybos padalinių funkciniai vadovai;

4) pagrindinių veiklos padalinių vadovai.

Vieno verslo įmonėje strateginė analizė atliekama trimis lygiais – aukščiausio lygio strateginiai vadovai, funkciniai ir veiklos vadovai. Mažose organizacijose valdymo darbas kuriant ir įgyvendinant strategiją yra sutelktas kelių vadovų rankose.

Strateginės analizės metmenys

Strateginės analizės atlikimas apima tam tikrą darbo tvarką, apimančią organizacinius aspektus, analitinės informacijos rinkimą, atranką ir konsolidavimą įmonės išorinės makroekonominės ir vidinės mikroaplinkos vertinimo srityse.

Ekonominių procesų globalizacijos kontekste išoriniai veiksniai negali būti vertinami atskirai vienas nuo kito. Todėl efektyvios organizacijos plėtros strategijos kūrimas grindžiamas trimis komponentais: giliu konkurencinės aplinkos supratimu, realiu savo išteklių ir galimybių įvertinimu, teisingu strateginių ir taktinių tikslų pasirinkimu. Būtent todėl organizacijos strategijos kūrimas turi prasidėti nuo rinkodaros aplinkos analizės. Tolimesnių strateginio planavimo ir strategijos įgyvendinimo žingsnių sėkmė priklauso nuo to, kaip teisingai jis bus atliktas.

Daugelio įmonių rinkodaros makro aplinka šiandien yra tarptautinė. F. Kotleris ir K. L. Kelleris atkreipia dėmesį į šiuos globalius organizaciją veikiančius makroaplinkos veiksnius:

Reikšmingas tarptautinio transporto pagreitis, ryšių ir finansinių sandorių plėtra, dėl ko smarkiai išauga pasaulinė prekyba ir kapitalo investicijos;

Kai kurių Azijos šalių ekonomikos atsigavimas;

Prekybos blokų dalyvių ekonominio bendradarbiavimo noras;

Rimtos kai kurių šalių išorės skolos problemos, didėjantis tarptautinės finansų sistemos nestabilumas;

Didėjanti mainų ir priešpriešinės prekybos sandorių svarba Tarptautinė prekyba(kontrprekyba yra mainų forma, kai šalis reikalauja, kad užsienio įmonės pirktų jos prekes mainais už teisę parduoti savo prekes jos teritorijoje);

Perėjimas prie rinkos ekonomikos buvusiose socialistinėse šalyse, lydimas didelio masto privatizavimo;

Greitas gyvenimo būdo suvienodinimas dėl pasaulinių komunikacijų plėtros;

Naujų pagrindinių rinkų, būtent Kinijos, Indijos, Rytų Europos, arabų šalių ir Lotynų Amerikos, atvėrimas;

Transnacionalinių korporacijų globalizacija;

Tarptautinių strateginių didelių korporacijų aljansų skaičiaus augimas;

Etninių ir religinių konfliktų intensyvėjimas kai kuriose šalyse ir regionuose;