Strateginė valdymo analizė pagal tikslus. Strateginės analizės srauto diagrama. Strateginė duomenų analizė

Strateginė analizė – tai priemonė aplinkos analizės procese gautus duomenis transformuoti į organizacijos strategijos planą. Jos įrankiai yra kiekybiniai metodai, formalūs modeliai ir tam tikros organizacijos specifikos tyrimas. Paprastai strateginė analizė eina per du etapus – lyginamąją, kai analizuojama atotrūkis tarp organizacijos tikslų ir realių galimybių, ir identifikuojant strategines alternatyvas, kai analizuojami galimi organizacijos plėtros variantai. Po to seka baigiamasis strategijos rengimo, tinkamiausio varianto pasirinkimo ir strateginio plano rengimo etapas.

Pirmasis būdas analizuoti

Atotrūkio analizė yra gana paprasta, o tai yra efektyvus valdymo metodas, kai atliekamas pirmasis strateginės analizės etapas. Jo tikslas – identifikuoti atotrūkį tarp organizacijos norų ir jos galimybių, o jei tokia spraga yra, reikia ieškoti efektyviausio jos užpildymo. Norint ištirti tokią spragą, strateginei analizei reikalingas konkretus algoritmas.

Pirma, turite nustatyti pagrindinį įmonės interesą, kuris išreiškiamas strateginiu planavimu. Pardavimų didinimas, pavyzdžiui. Be to, išsiaiškinamos realios galimybės, atliekama strateginė aplinkos analizė ir numatoma būsima organizacijos būklė, pavyzdžiui, po penkerių metų. Strateginiame plane būtina apibrėžti konkrečius rodiklius, kurie atitiktų pagrindinius įmonės interesus. Tada nustatomas skirtumas tarp nustatytų rodiklių ir tų galimybių, kurias diktuoja reali padėtis. Ir, galiausiai, kuriamos specialios programos, kuriose yra būdų, kaip užpildyti šią spragą.

Antrasis analizės būdas

Antras būdas atlikti spragų analizę – išmatuoti skirtumą tarp itin kuklių prognozių ir didžiausių lūkesčių. Jei, pavyzdžiui, vadovybė skaičiuoja dvidešimties procentų realaus investuoto kapitalo apyvartos rodiklio, o tyrimai rodo, kad tikrasis skaičius yra daugiausiai penkiolika procentų, tada išsamiai aptarsime lėšų rinkimą ir būtinas priemones šiai spragai užpildyti. reikia penkių procentų.

Galite užpildyti Skirtingi keliai... Tai gali būti produktyvumo didinimas iki norimų dvidešimties procentų arba ambicijų atsisakymas ir pasitenkinimas penkiolika. Pastarasis tikrai yra pokštas. Tačiau bet kuriuo atveju strateginė organizacijos analizė tikrai privers rasti tinkamą būdą užpildyti esamą spragą tarp norimų ir savo galimybių.

Klasikinis modelis

Vienas galingiausių organizacijos strateginės analizės modelių atsirado dar 1926 m., kai jau buvo tiriama kaštų dinamika ir ryškėjo patirties kreivė. Šis metodas susieja strategijos apibrėžimą ir pranašumo pasiekimą per minimalias išlaidas. Kaip sumažėjo išlaidos, jei padidėjo gamybos apimtis? Tai lėmė keletas specifinių veiksnių. Buvo atlikta gili kiekvieno iš jų vidinė strateginė analizė. Visų pirma, kaštai sumažėjo dėl gamybos plėtros, kurioje beveik visada atsiranda naujų technologijų, suteikiančių tokį pranašumą. Kartu pasirenkant efektyviausią personalo gamybos ir mokymo organizavimo būdą, perduodant tokią patirtį. Tokiu būdu organizacija pasiekia masto ekonomiją.

Patirties kreivė daugiausia taikoma medžiagų gamybos srityje. Atitinkamai strateginės analizės tikslas yra nustatyti pagrindinę organizacijos strategijos kryptį. Paprastai tai reiškia užimti kuo didesnę rinkos dalį, nes tik didžiausi konkurentai turi galimybę pasiekti mažiausius kaštus, taigi ir didžiausią pelną. Tačiau išlaidų sumažėjimas negali būti siejamas tik su gamybos padidėjimu. Daug svarbiau turėti aukštųjų technologijų įrangą, kuri yra skirta absoliučiai bet kokio masto gamybai, įskaitant ir labai mažą. Pavyzdžiui, šiandien modulinė įranga ar kompiuterizavimas skverbiasi pažodžiui visur, ir tai tik užtikrina aukštą produktyvumą. Svarbiausia mokėti manevruoti, greitai atstatyti, kad būtų išspręstos pačios įvairiausios ir specifiškiausios užduotys. Šis modelis, žinoma, laikui bėgant atskleidė savo trūkumus. Pagrindinis yra tas, kuris numato atsižvelgti tik į vieną vidinę organizacijos problemą, o strateginė išorinės aplinkos analizė apskritai neatliekama (tai yra, pavyzdžiui, ignoruojami pirkėjų poreikiai).

Rinka ir gyvavimo ciklas

Strateginis planavimas ir strateginė analizė neapsieina be rinkos dinamikos analizės, kuriai būtina taikyti gerai žinomą modelį, kuris pagal analogiją su biologinės būtybės gyvavimo ciklu pakartoja bet kurio produkto gyvavimo ciklą. Rinkoje produktas taip pat pereina pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo pardavimo lygį ir daug būdingų rinkodaros savybių. Pavyzdžiui, gimsta naujas kūdikio produktas ir jis iš karto patenka į gyvenimą, tai yra, į rinką, kurioje iš pradžių jie nesitiki iš jo didelių laimėjimų, tai yra, pardavimai bus nedideli, o gamintojai sutelks dėmesį tik į augimą.

Šis etapas gali būti atidėtas, tačiau jei kūdikis yra sveikas ir produktai yra aukštos kokybės, jie greitai augs ir padidės pardavimai. Antrasis etapas – augimo etapas, kuriam reikalinga kitokia strategija. Tada ateina branda: strategija orientuota į stabilumą, nes pardavimai yra stabilūs. Ir pagaliau - senatvė. Rinka prisisotina šio produkto, prasideda nuosmukis, mažėja pardavimai, todėl kuriama mažinimo strategija. Šio modelio tikslas – nustatyti teisingą verslo strategiją, žingsnis po žingsnio sekant produkto kelią rinkoje. Tokių gyvavimo ciklų modifikacijų yra daug, viskas priklauso nuo produkto tipo. Tačiau nėra galimybės tvirtai susieti šiuolaikinės strateginės analizės su gyvavimo ciklo modeliu.

Produktai ir rinka

1975 m. Pasiūlė žymus ekonomistas Steineris naujas modelis, kuri yra savotiška matrica su rinkų klasifikacija, taip pat esamais produktais, naujais, susijusiais su esamais ir visiškai naujais. Ši matrica gali parodyti skirtingą rizikos lygį ir sėkmingos gamybos bei atlygio tikimybę, atsižvelgiant į įvairius rinkos ir produktų derinius. Šis modelis vis dar naudojamas strateginei valdymo analizei atlikti, siekiant nustatyti sėkmės tikimybę pačioje pradžioje, pasirenkant verslo tipą, neprarandant galimybės pamatyti skirtingų padalinių investicijų santykį. Visa tai reiškia, kad galima gana tiksliai suformuoti organizacijos vertybinių popierių portfelį.

Strateginė analizė plėtojama formuojant portfelio modelius, nes tada galima numatyti pradedančio verslo dabartį ir ateitį, atsižvelgti į rinkos patrauklumą ir naujų produktų gebėjimą konkuruoti. jame. Pirmasis klasikinis portfelio modelis buvo iš „Boston Consulting Group“ (BCG). Su jo pagalba buvo nustatytos pagrindinės naujo verslo pozicijos. Jų yra keturi:

1. Labai konkurencingas verslas, sukurtas sparčiai augančiai rinkai. Ideali padėtis - „žvaigždė“.

2. Verslas taip pat yra labai konkurencingas, bet sukurtas rinkoms, kurios jau yra subrendusios ir prisotintos, netgi linkusios į stagnaciją. Tai puikus grynųjų pinigų šaltinis organizacijai, vadinamai „pinigų karve“, „pinigų maišu“.

3. Verslas, neturintis geros padėties konkurencinėje kovoje, bet veikiantis perspektyvioje rinkoje. Tai dar nėra tiksliai apibrėžta ateitis su klaustuku.

4. Verslas, turintis silpną konkurencinę poziciją stagnuojančioje rinkoje. Jie yra verslo pasaulio atstumtieji.

Naudojant Bostono modelį

BCG modelis naudojamas siekiant nustatyti tarpusavyje susijusias išvadas apie verslo pozicijas, apie kiekvieną jo verslo padalinį organizacijoje ir, žinoma, apie strategines perspektyvas. Naudodamiesi šia matrica, organizacijos valdymas sudaro portfelį, nes nustatomi visų kapitalo investicijų deriniai skirtingose ​​pramonės šakose ir verslo vienetuose. Kuo šis modelis naudingesnis: BCG matrica siūlo įvairias strategijų parinktis. Didėjant rinkos daliai ir augant verslui, „klaustukas“ lengvai virsta „žvaigžde“, o laikantis „pinigų karvės“ strategijos, tai yra, išlaikant rinkos dalį, verslas taip pat išlaikys svarbias pajamas finansinėms naujovėms ir problemų, su kuriomis susiduria kiekviena auganti verslo rūšis, sprendimas.

Trečias variantas – vadinamasis „derlius“, kai verslas gauna maksimalią trumpalaikio pelno dalį, net ir sumažinus rinkos dalį. Ši strategija nėra skirta stipriems verslams. Taip elgiasi senos „boružėlės“ ir „klaustukai“, kurie nesugebėjo tapti šauktuku. Jei galimybės investuoti į sunkų verslą išsenka, o pozicijos vis tiek negerėja, yra strategija ir šiam atvejui. Verslas likviduojamas, o gautos lėšos naudojamos kitose pramonės šakose.

Privalumai ir trūkumai

BCG modelio pranašumai, pirma, yra tai, kad juo galima analizuoti visų verslo padalinių, įeinančių į organizaciją siekiant santykių tarp ilgalaikių tikslų, santykius. Antra, šis modelis gali analizuoti įvairius verslo vystymosi etapus kaip visumą ir kiekvieną savo verslo padalinį. Ir svarbiausias privalumas: modelis yra paprastas ir lengvai suprantamas, tačiau vis dėlto siūlo puikų požiūrį į verslo portfelio (tai yra organizacijos vertybinių popierių) surinkimą.

Yra du trūkumai. Pirma, verslo galimybės ne visada tiksliai įvertinamos naudojant šį modelį, o ne visos galimybės yra apskaičiuojamos. Jie gali patarti pasitraukti iš rinkos, kai dar ne visi vidiniai ir išoriniai pokyčiai yra baigti, o verslo padėtis dar gali gerokai pagerėti ir netgi pereiti prie sėkmingos. Pavyzdžiui, aštuntajame dešimtmetyje tam tikras ūkininkas vos tik paskui ėjo į ekologiškų produktų madą, o jo verslas galėjo tapti „gryna karve“, tačiau pavėluotai jis buvo parduotas, nes BCG modelis tokios galimybės nenumatė. Antras trūkumas – perdėtas dėmesys pinigų srautams (gryniesiems), o iš tikrųjų tai beveik visada palaiko investicijos, šis kelias yra daug efektyvesnis. Dėmesys itin greitam augimui taip pat nėra toks geras, nes nemato galimybių pritaikyti naujų ir efektyvesnių valdymo metodų verslui tobulinti.

Daugiafaktorė matrica

Tai sudėtingesnė portfelio modelio versija, sukurta žinomos tarptautinės konsultacijų bendrovės „McKinsey & Company“, veikiančios net Rusijoje. Šią matricą užsakė „General Electric Corporation“. Kartu su paprastu portfelio modeliu daugiamatė matrica turi daug privalumų ir vienodai reikšmingų trūkumų.

Visų pirma, tai atsižvelgiama į didžiausią tiek išorinės, tiek vidinės organizacijos aplinkos veiksnių skaičių. Tačiau taikant šį modelį taip pat neįmanoma visiškai apsaugoti analizės nuo klaidingų išvadų. Tikriausiai todėl nėra konkrečių elgesio rekomendacijų veiklai konkrečioje rinkoje. Taip pat galimas subjektyvus ar iškreiptas verslo padėties rinkoje vertinimas.

Strateginės analizės tikslas

Pagrindinis tikslas yra įvertinti didžiausią įtaką esamai ir būsimai analizuojamos organizacijos padėčiai, taip pat svarbu nustatyti konkrečią įtaką strateginiams pasirinkimams. Remiantis nustatytais organizacijos tikslais, nustatomos pagrindinės organizacijos užduotys, kurios padės pateikti strateginio planavimo rodiklius (be to, visiškai nepriklausomai nuo šių rodiklių pobūdžio - finansinių ar ne).

Tai reiškia, kad pirmasis strateginės analizės žingsnis bus nustatyti šiuos komponentus: pagrindinį tikslą, pagrindines užduotis, lūkesčius ir įgaliotus santykius organizacijoje. Tikslo ir pagrindinių užduočių fone daug lengviau suformuluoti strategijas ir visus kriterijus, pagal kuriuos jas teks vertinti. Tikslas yra visa verslo esmė ir organizacijos veiklos pobūdis. Pagrindiniai tikslai yra nustatyti ir ilgalaikiai, kad šis tikslas būtų pasiektas.

Išorinis ir vidinis nustatymas

Tai yra antrasis strateginės analizės komponentas - ten, kur egzistuoja organizacija ir turėtų būti ištirti visi išorinės aplinkos elementai - ekonominiai, socialiniai, technologiniai, politiniai. Kadangi išorinė aplinka nuolat yra sklandi ir priversta reikšmingai pasikeisti, organizacija turės išspręsti svarbiausias strategines problemas, kai jos iškyla. Yra mikro- ir makroaplinka, jie yra tarpusavyje susiję. Mikroaplinka – artimiausia aplinka. Būtina išanalizuoti šios pramonės šakos konkurencinę struktūrą ši organizacija, taip pat šios pramonės plėtros parametrus. Makroaplinka siūlo analizei makroekonominius, socialinius, teisinius, technologinius, tarptautinius veiksnius, kurie tiesiogiai veikia šią organizaciją.

Trečias strateginės analizės komponentas yra vidinė organizacijos aplinka. Jis nustato organizacijos valdomų išteklių kokybę ir išsamumą, atsižvelgiant į pagrindinius šio verslo trūkumus ir privalumus. Vidinė strateginė analizė atskleidžia bendrą suvaržymų ir poveikio, taikomų strateginiams pasirinkimams, vaizdą, nustato stipriąsias ir silpnosios pusės organizacijas, apibrėžiant lūkesčius ir galimybes daryti įtaką planavimo procesui.

Mes jau apžvelgėme konkurencijos rūšis ir 5 konkurencines jėgas, turinčias įtakos įmonei. Konkurencinėje aplinkoje įmonei svarbu turėti strateginis planas... Norint pasirinkti strategiją, kurios įmonė laikysis, būtina atlikti strateginę analizę. Yra keletas strateginės analizės tipų. Apsvarstykime juos.

GAP analizė (trūkumo analizė)

Spragų analizė – tai išsamus analitinis tyrimas, kurio metu nagrinėjami neatitikimai, spragos tarp esamos įmonės būklės ir norimos. Ši analizė taip pat leidžia nustatyti problemines sritis („kliūtis“), trukdančias plėtrai, ir įvertinti įmonės pasirengimo laipsnį pereiti nuo esamos būsenos prie norimos.

Apsvarstykime, kaip šis analizės metodas taikomas sprendžiant didėjančių pardavimų problemą. Jei bendrovė pasirinko šį parametrą kaip strateginį tikslą, į jį galima kreiptis įvairiai.

• · Viena vertus, esant dabartinei rinkos apimčiai, galime padidinti savo pardavimus perimdami konkurentų pardavimą. Turime nepamiršti, kad konkurentai vienodai pretenduoja į jūsų įmonės rinkos dalį ir jūs turite nuo jų apsiginti.
• · Kita vertus, vis dar gali būti didelė vartotojų grupė, kuriai netaikomi mūsų produktai / paslaugos. Jei darytume prielaidą, kad visi įmanomi vartotojai pasinaudojo mūsų įmonės ir konkurentų gaminamomis prekėmis / paslaugomis, tada bendra pardavimo apimtis vadinama absoliučiu rinkos potencialu ir gali būti laikoma „super tikslu“.

Išvardinkime pagrindines priežastis, trukdančias aprėpti visą potencialią rinką.

• · Pirma, yra vartotojų grupės, kurios nepatenkintos esamomis prekėmis, nes neatlieka tam tikrų funkcijų. Pavyzdžiui, žmonės gali negerti kavos, nes dėl kofeino yra padidėjęs kraujospūdis. Tokiu atveju galite išplėsti produktų asortimentą, išleisdami, pavyzdžiui, kavą be kofeino.
• · Antra, daugelis prekių nepasiekia vartotojų, nes paprasčiausiai negali jų nusipirkti tinkamu laiku dėl paskirstymo tinklo trūkumų (nesilaikoma pristatymo grafiko, produktai nėra užsakomi laiku). Tokiu atveju reikia pagalvoti, kaip tinkamai organizuoti prekių pardavimą.
• · Trečia, daugelis vartotojų nežino, kaip geriausiai naudoti produktą. Tada mūsų darbas yra nukreipti tą kelią (žr. „Orbit“ skelbimą: „Paimkite dvi kramtomosios gumos pagalvėles“).

Veiksmai, skirti atlikti spragų analizę

Spragų analizė apima šiuos veiksmus.

• 1. Dabartinės vertės nustatymas. Atotrūkio analizė prasideda prognozuojant įmonės būklę planuojamam laikotarpiui, naudojant ekspertų vertinimo metodą arba naudojant matematinius prognozavimo metodus. Šis etapas leidžia įvertinti, kokias pareigas galėtų užimti jūsų įmonė, apskaičiuoti visą galimą naudą, kurią ji gavo dėl tam tikrų sprendimų priėmimo.
• 2. Didžiausios turimos vertės nustatymas. Vertinant esamą atotrūkį, būtina išsiaiškinti, ar jį apskritai įmanoma užpildyti? Jei atotrūkis yra per didelis, kad jį įveiktume savo ištekliais, patartina arba peržiūrėti norimą ateitį, arba suskirstyti jos pasiekimą į kelis pereinamuosius etapus, arba pratęsti procesą ilgesniam laikui.
• 3. Kriterijaus, pagal kuriuos bus svarstoma, pasirinkimas. Šiame etape būtina suskaidyti bendrą spragą į komponentus, atitinkančius kiekvieną reikšmingą funkcinę, sektorinę, teritorinę ir kitą veiklos sritį, kurios vėliau bus planuojamos. Tokio suskirstymo metu nustatomi poreikių rinkiniai ir sugrupuojami į pagrindines kategorijas. Taigi kiekviena planavimo dalis atspindi poreikių grupę, kuri daro įtaką atotrūkio tarp dabarties ir ateities mažinimui. Galimų poreikių grupės gali apimti informaciją, komunikaciją, finansinę rinkodarą, administracines, technines ir kt.
• 4. Planų (iniciatyvų), kurių reikia siekti, rinkinys. Šaltiniai gali būti įvairių paslaugų darbuotojai, platinimo kanalai, konkurentai, vyriausybinės agentūros. Į rinką orientuoti šaltiniai nustato galimybes pagal vartotojų norus ir poreikius. MTEP šaltiniai nurodo galimybes kurti naujus produktus pagrindiniai tyrimai... Tuo pačiu metu idėjų generavimo metodai gali apimti protų šturmą, apklausas, klausimynus ir kt.

Išlaidų dinamikos analizė ir patirties kreivės konstravimas.

Vienas iš klasikinių strategijos modelių buvo sukurtas 1926 m. Ji susieja strategijos apibrėžimą su išlaidų pranašumo pasiekimu. Daroma prielaida, kad kiekvieną kartą, kai gamyba padvigubėja, vieneto kaina sumažėja 20%. Eksperimento kreivė parodyta fig. 3. Sumažinus išlaidas, didėjant gamybai, atsiranda šių veiksnių derinys: 1 technologijos pranašumas, atsirandantis plečiant gamybą; 2 mokymasis iš patirties efektyviausiu gamybos organizavimo būdu; 3 masto ekonomijos poveikis. Remiantis patirties kreive, pagrindinė įmonės strategijos kryptis turėtų būti didžiausios rinkos dalies užkariavimas, nes būtent didžiausias konkurentas turi galimybę pasiekti mažiausius vieneto kaštus ir todėl didžiausią pelną. Šiuolaikinėmis sąlygomis sąnaudų lyderystės pasiekimas nebūtinai yra susijęs su gamybos masto padidėjimu. Dabartinė aukštųjų technologijų įranga skirta ne tik didelės apimties gamybai, bet ir mažoms. Šiandien net ir nedidelė įmonė gali naudoti kompiuterius, modulinę įrangą, kuri užtikrina aukštą našumą ir pritaikomumą įvairioms specifinėms užduotims spręsti.

3 pav

Analizės tikslas - rasti būdų, kaip sumažinti išlaidas, kartu didinant gamybą. Pagrindinis tikslas – užkariauti didžiausią rinkos dalį.

Pagrindinis modelio trūkumas yra tik vienos iš vidinių organizacijos problemų svarstymas ir neatidumas išorinei aplinkai (pirmiausia klientų poreikiams).

Klasikinis portfelio modelis yra BCG matrica (Bostonas konsultacinė grupė).

Atliekant strateginę analizę vienas iš svarbių klausimų yra būsimas įmonės produktų portfelis. Būtina suprasti, kokios veiklos sritys yra prioritetinės, kaip jos bus finansuojamos ir pozicionuojamos rinkoje. Todėl kuriant strategiją rekomenduojama naudoti vieną iš dviejų standartinių metodikų: Boston Consulting Group (BCG) arba McKinsey matricą. Vadovaujantis šiais metodais, visos įmonės įmonės yra pozicionuojamos pagal „patrauklumą rinkoje“ ir „įmonės konkurencinę padėtį šioje rinkoje“. Esminis šių dviejų metodų skirtumas yra įvertinti rinkos patrauklumą ir įmonės konkurencinę padėtį joje. BCG matrica yra hipotezė, kad abu gali būti matuojami naudojant vieną matmenį. Rinkos patrauklumą lemia jos augimo tempas, o įmonės konkurencinė padėtis šioje rinkoje nustatoma atsižvelgiant į jos dalį. Pradžiai galima naudoti net tokį supaprastintą metodą, tačiau tikslesnį įvertinimą galima gauti tik tuo atveju, jei atsižvelgiama į kelis parametrus, turinčius įtakos patrauklumui ir konkurencinei būklei.

Taigi, „Zvezdy“ pardavimai sparčiai auga ir užima didelę rinkos dalį. Rinkos dalis turi būti išlaikyta ir padidinta. Žvaigždės yra labai pelningos. Tačiau, nepaisant šio produkto patrauklumo, jo grynai piniginės pajamos yra gana mažos, nes norint užtikrinti aukštą augimo tempą reikia didelių investicijų. Piniginės karvės (pinigų maišeliai) užima didelę rinkos dalį, tačiau pardavimų augimo tempas yra mažas. Pinigines karves reikia kuo labiau apsaugoti ir kontroliuoti. Jų patrauklumas paaiškinamas tuo, kad jie nereikalauja papildomų investicijų ir tuo pačiu užtikrina geras grynųjų pinigų pajamas. Pajamos iš pardavimo gali būti nukreiptos į "Laukinių kačių" kūrimą ir "Žvaigždžių" rėmimą. „Šunims“ būdingi maži augimo tempai, maža rinkos dalis, prekė dažniausiai turi žemą pelningumo lygį ir reikalauja daug vadovo dėmesio. Reikia atsikratyti „šunų“.

„Laukinės katės“ („Tamsūs arkliai“, „Klausimų ženklai“, „Negyvas svoris“). Jie turi mažą rinkos dalį, tačiau didelį augimo tempą. Tokias prekes reikia ištirti. Ateityje jie gali tapti ir žvaigždėmis, ir šunimis. Jei yra galimybė pereiti į žvaigždes, tuomet turite investuoti, kitaip atsikratykite.

Šios analizės trūkumai:

• - labai supaprastinti padėtį;
• - finansinių aspektų apskaitos trūkumas, šunų pašalinimas gali padidinti karvių ir žvaigždžių kainą, taip pat neigiamai paveikti šį produktą naudojančių klientų lojalumą;
• - darant prielaidą, kad rinkos dalis atitinka pelną, ši taisyklė gali būti pažeista, kai į rinką pristatomas naujas produktas, kurio investicinės išlaidos yra didelės;
• - prielaida, kad rinkos nuosmukį sukelia produkto gyvavimo ciklo pabaiga. Rinkoje yra ir kitų situacijų, pavyzdžiui, skubios paklausos pabaiga arba ekonominė krizė.

BCG matricos privalumai:

• - teorinis santykis tarp finansinių pajamų ir analizuojamų parametrų;
• - analizuojamų parametrų objektyvumas (santykinė rinkos dalis ir rinkos augimo tempas);
• - gautų rezultatų aiškumas ir konstrukcijos paprastumas.
• - tai leidžia derinti portfelio analizę su produkto gyvavimo ciklo modeliu
• - paprasta ir lengvai suprantama
• - nesunku sukurti verslo padalinių strategiją ir investicijų politiką

Braižymo taisyklės: horizontalioji ašis atitinka santykinę rinkos dalį, koordinačių erdvė yra nuo 0 iki 1 viduryje su žingsniu 0,1 ir toliau nuo 1 iki 10 su žingsniu 1. Rinkos dalies įvertinimas yra rezultatas visų pramonės dalyvių pardavimų analizė. Santykinė rinkos dalis apskaičiuojama kaip nuosavo pardavimo santykis su stipriausio konkurento ar trijų stipriausių konkurentų pardavimais, atsižvelgiant į koncentracijos laipsnį konkrečioje rinkoje. 1 reiškia, kad nuosavi pardavimai prilygsta stipriausio konkurento pardavimams.

Vertikali ašis atitinka rinkos augimo tempą. Koordinačių erdvę lemia visų įmonės produktų augimo tempai nuo didžiausio iki mažiausio; mažiausia vertė gali būti neigiama, jei augimo tempas yra neigiamas.

Kiekvienam gaminiui nustatoma vertikalios ir horizontalios ašių sankirta ir nubrėžiamas apskritimas, kurio plotas atitinka prekės dalį įmonės pardavimuose (4 pav.).

4 pav

Daugiamatis portfelio modelis – McKinsley matrica.

Aštuntojo dešimtmečio pradžioje atsirado analitinis modelis, kurį kartu pasiūlė „General Electric Corporation“ ir konsultacinė bendrovė „McKinsey & Co.“, pavadintas „GE / McKinsey modeliu“.

Modelio pavadinimas kilęs iš įmonės pavadinimo ir septynių veiksnių, septynių žodžių, prasidedančių anglų kalba raide „S“ (strategija - strategija, įgūdžiai - įgūdžiai, bendros vertybės - visuotinai pripažintos vertybės, struktūra - struktūra, sistemos - sistemos, personalas - personalas, stilius - stilius).

Rinkos patrauklumo kriterijai.

Vietoj vieno rinkos augimo buvo naudojami keli rinkos patrauklumo kriterijai, tokie kaip:

• · Rinkos dydis.
• · Rinkos augimo tempai.
• · Konkurentų skaičius.
• · Pelno potencialas.
• · Socialiniai, politiniai ir teisiniai veiksniai.

Konkurencinės jėgos kriterijai.

Be to, užuot naudoję vieną rinkos dalis Kai kurie veiksniai buvo naudojami kaip konkurencingumo rodiklis, pavyzdžiui:

• · Rinkos dalis.
• · Galimybę išsiugdyti išskirtinį pranašumą.
• · Kainų pranašumų ugdymo galimybės.
• · Reputacija.
• · Platinimo galimybės.

Svėrimo kriterijai.

Vadovai galėjo nuspręsti, kurie kriterijai taikomi jų produktams. Tai suteikė modeliui patrauklumo rinkoje - lankstumą konkurencinėje padėtyje. Apibrėžę kriterijus, vadovai susitarė dėl kiekvieno kriterijų rinkinio svertinės sistemos, tie veiksniai, kurie buvo svarbesni, buvo labiau vertinami. Pavyzdžiui: rinkos patrauklumas. Konkurencinė jėga.

Rinkos dydis 0,15 Rinkos dalis 0,20.

Rinkos augimo tempas 0,20 Skiriamasis pranašumas 0,40.

Konkurentų skaičius 0,30 Kainos pranašumas 0,05.

Pelno potencialas 0.30 Reputacija 0.10.

Socialiniai, politiniai, sklaidos galimybės 0,25, teisiniai veiksniai 0,05.

Kiekvienas rinkos patrauklumo veiksnys vertinamas 10 balų skalėje (nuo 1, o tai reiškia, kad nepatrauklus, iki 10, o tai reiškia, kad labai patrauklus). Be to, kiekvienas konkurencingumo veiksnys vertinamas 10 balų skalėje. Kiekvienas taškas padauginamas iš koeficiento svorio ir sudedamas, kad būtų gautas bendras kiekvieno produkto patrauklumas rinkoje ir konkurencingumas. Tada tai galima pavaizduoti rinkos patrauklumo ir konkurencinės padėties matricoje (5 pav.).

5 pav

1 zona: finansų augimas.

2 zona: pasirinkite.

Vidurinei zonai reikalinga papildoma analizė.

„McKinsey“ modelis taip pat svarbus tuo, kad planavimą suvokia ne tik kaip formalių schemų kūrimo procesą ir kiekybinių rodiklių rinkinį. Planavimo procesas čia suprantamas kaip komunikacijos ir susitarimo tarp darbuotojų užmezgimas, jų interesų susiejimas, atsižvelgiant į visus žmogaus veiklos aspektus įmonėje. Planavimas čia visų pirma yra produktyvus bendravimas.

Verslo analizės modelis PIMS.

PIMS metodas yra ieškoti gairių, sukurtų iš apibendrintos sėkmingų ir nesėkmingų įmonių patirties. Nuo 1972 m. Buvo sudaryta 450 korporacijų duomenų bazė, kurioje yra daugiau nei 2800 verslo vienetų analizė. Statistinė analizė ir kompiuterinis modeliavimas Duomenų bazės suteikia įmonėms narėms informaciją ir strategines gaires, kurių joms reikia, atsižvelgiant į įvairias strategines situacijas įvairiose pramonės šakose. Duomenų bazėje yra dvi sąvokos:

• 1. Verslo vienetas (verslo vienetas) - padalinys, produktų linija arba pelno centras.
• 2. Aptarnaujama rinka yra visos rinkos dalis, kurioje įmonė konkuruoja.

PIMS analizė vertina: firmos konkurencinės padėties pokyčius; strategijos, naudojamos tam pasiekti; galutinis pelningumas.

Analizė rodo, kad įmonės pelningumui nuolat įtakos turi trys veiksnių grupės. Pirmoji grupė apibūdina įmonės konkurencinę padėtį, įskaitant rinkos dalį ir santykinę produkto kokybę. Antrasis atspindi gamybos struktūrą, įskaitant investicijų intensyvumą ir darbo našumą. Trečioji grupė atspindi santykinį rinkos augimo tempo patrauklumą ir vartotojų charakteristikas. Apskritai šie kintamieji sudaro 65–70 procentų apklaustų įmonių pelningumo galimybių. PIMS projekto tikslas yra pritaikyti šią patirtį konkretiems strateginiams klausimams. Šie klausimai apima:

• * Kokio lygio pinigų srautai ir pelnas yra „normalus“ tokio tipo įmonėms, atsižvelgiant į jų rinkos aplinką, konkurencinę padėtį ir naudojamą strategiją?
• * Jei verslas tęsis, kokios rinkos dalies ir pelningumo rezultatų reikėtų tikėtis ateityje?
• * Kaip strategijos pokyčiai paveiks šį rezultatą?
• * Kaip tos pačios arba kitose pramonės šakose veikiančios įmonės, veikiančios panašiomis sąlygomis ir turinčios panašią konkurencinę padėtį, pasiekė rezultatų, naudodamos skirtingų tipų strategijas?

Atsakymas į šiuos klausimus padės įvertinti galimas alternatyvas kuriant strategiją.

PIMS duomenų bazę atstovauja įvairios pramonės šakos, produktai, rinkos ir geografiniai regionai. Dauguma jų yra Šiaurės Amerikoje, nors 600 iš 2800 įmonių yra JK, Europoje ir kitose šalyse.

PIMS projekto rezultatai. Ši analizė nustatė ryšius tarp strategijos ir įmonės veiklos. Šie santykiai padės vadovams suprasti ir numatyti strateginių sprendimų ir rinkos sąlygų įtaką įmonės veiklai. Toliau pateikiami dažniausiai pasitaikantys strategijos ir našumo ryšiai:

• * Ilgalaikėje perspektyvoje svarbiausias veiksnys, įtakojantis įmonės padalinių efektyvumą, bus įmonės prekių ir paslaugų kokybė konkurentų atžvilgiu.
• * Rinkos dalis ir pelningumas yra glaudžiai susiję.
• * Didelis investicijų intensyvumas aktyviai veikia pelningumą.
• * Daugelis verslų - vadinamieji „šunys“ ir „klaustukai“ - uždirba pelną, o daugelis „pinigų karvių“ to nedaro.
• * Vertikali integracija yra pelninga tik vienoms įmonėms, kitoms - ne. Įmonėms, turinčioms nedidelę rinkos dalį, IG yra didesnė, kai vertikalios integracijos laipsnis yra žemas. Įmonėms, kurių rinkos dalis yra didesnė nei vidutinė, investicijų grąža yra didžiausia, kai vertikalioji integracija yra žema arba, atvirkščiai, aukšta.
• * Dauguma strateginių veiksnių, didinančių investicijų grąžą, taip pat teigiamai veikia ilgalaikę įmonės vertę ateityje.

PIMS modelio apribojimai. Kritikuojami keli PIMS modelio elementai - nuo informacijos rinkimo metodų apibrėžimo ir duomenų tikslumo iki neatlygintinų jų tarpusavio ryšių. Ši kritika yra teisinga ir įspėja, kad reikia atidžiai naudoti gautus rezultatus. PIMS analizė gali suteikti vartotojui klaidingą tikslumo ir įžvalgumo jausmą. Tai turėtų būti vertinama kaip papildomas strateginio planavimo idėjų šaltinis, kartu su jūsų patirtimi, pažiūromis ir analize.

Praktinis naudojimas. Argumentas, kad pramonės struktūra, įmonės konkurencinė padėtis, jos sąnaudų / pelno / investicijų struktūra ir jos naudojamos konkurencijos strategijos daro didelę įtaką pelningumui, yra labai intuityvi.

Praktikai žino, kad buvimas dominuojančiu rinkos lyderiu augančioje rinkoje su patraukliomis pajamų galimybėmis ir nedideliais investicijų reikalavimais duos didelę grąžą. Kita vertus, įmonė, užimanti trečią ar ketvirtą konkurencinę poziciją brandžioje rinkoje su žema grąžos norma, patirs mažą pelną arba nuostolius. PIMS rodo, kad šie struktūriniai rodikliai daro didelę įtaką įmonės pelningumui, todėl įmonės turėtų ieškoti konkurencingų struktūrų ir pozicijų, kurios suteiktų joms pelno pranašumą.

SWOT analizė

SSGG yra strateginio planavimo analizės metodas, kurį sudaro veiksnių ir reiškinių suskirstymas į keturias kategorijas: stipriosios, silpnosios, galimybės ir grėsmės.

Ši analizė yra būtinas tyrimo elementas, privalomas preliminarus etapas rengiant bet kokio lygio strateginius ir rinkodaros planus. Duomenys, gauti remiantis situacijos analize, yra pagrindiniai įmonės strateginių tikslų ir uždavinių plėtojimo elementai.

• 1. Stiprybių ir trūkumų sąrašas.
• 2. Galimybių ir grėsmių išvardijimas.

• 1. Išsamus stipriųjų ir silpnųjų pusių aprašymas.
• 2. Išsamus galimybių ir grėsmių aprašymas.

Kitame etape analizės metu nustatytos galimybės ir grėsmės skirstomos į tris grupes pagal prioritetą, poreikį sutelkti pastangas ir lėšas bei stebėsenos kruopštumą.

Paskutinis etapas - pagrindinių strateginių krypčių formulavimas, atsižvelgiant į jų svarbą.

Gauti rezultatai suformuluoti į įmonės strategiją, jos tikslus ir uždavinius. Apie tokio tipo analizę kalbėsime vėliau.

PEST analizė

(kartais vadinamas STEP) – tai rinkodaros įrankis, skirtas nustatyti politinius (politinius), ekonominius (ekonominius), socialinius (socialinius) ir technologinius (technologinius) išorinės aplinkos aspektus, turinčius įtakos įmonės veiklai (7 pav.).

Politika tiriama, nes ji reguliuoja valdžią, o tai savo ruožtu lemia įmonės aplinką ir pagrindinių jos veiklai resursų įsigijimą. Pagrindinė ekonomikos studijų priežastis yra sukurti išteklių pasiskirstymo valstybės lygmeniu vaizdą, o tai yra svarbiausia įmonės veiklos sąlyga. Ne mažiau svarbūs vartotojų pageidavimai nustatomi naudojant socialinį PEST analizės komponentą. Paskutinis veiksnys yra technologinis komponentas. Jo tyrimų tikslas laikomas technologijų plėtros tendencijų, kurios dažnai yra pokyčių ir nuostolių rinkoje, taip pat naujų produktų atsiradimo priežastys, nustatymas.

Analizė atliekama pagal schemą „faktorius-įmonė“. Analizės rezultatai sudaromi matricos pavidalu, kurios objektas yra makroaplinkos veiksniai, predikatas - jų įtakos stiprumas, vertinamas balais, laipsniais ir kitais matavimo vienetais. PEST analizės rezultatai leidžia įvertinti išorinę ekonominę situaciją gamybos ir komercinės veiklos srityje.

1 lentelė

Ansoffo matrica.

Ansoffo matrica buvo sukurta XX amžiaus 50 -aisiais. Amerikos ekonomistas I. Ansoffas. Matrica nustato įmonės augimo strategijas, atsižvelgdama į rinkos naujumą ir produkto naujumą. Atsižvelgiant į skirtingų produktų ir rinkos derinių derinį, galimos šios strategijos:

• 1) skverbtis į rinką: senas produktas esamoje rinkoje. Ši strategija gali būti vertinama pagal pardavimų dydį ir rizikos tikimybę. Šie rodikliai apskaičiuojami atsižvelgiant į galimų išlaidų sumą pasirinktai strategijai įgyvendinti. Siekiant pritraukti potencialius klientus, reikia bendrų išlaidų; konkurencinių pranašumų kūrimas; skatinti pardavimus ir didinti paslaugų potencialą; 2) rinkos plėtra: senas produktas naujoje rinkoje. Ši strategija suponuoja rinkodaros pastangas populiarinti esamą produktą naujose pardavimo rinkose, reklamuojant prekės ženklą, naudojant žymėjimą ir sukuriant naują patikimą platinimo sistemą;
• 3) produkto kūrimas: naujas produktas senojoje rinkoje. Naujo produkto reklamavimas senoje esamoje rinkoje yra susijęs su didele rizika ir reikalauja didelių išlaidų įsiskverbimui į tradicinę rinką, pristatymo organizavimui, naujo produkto demonstravimui, kruopščiai konsultuojantis ir įtikinančiai reklamai;
• 4) diversifikacija: naujas produktas naujoje rinkoje. Ši strategija iš pradžių apima planavimo ir valdymo sprendimų kūrimą prekių ir paslaugų naujovių srityje, nustatant nepatenkinto naujo produkto paklausos laipsnį, galimą rinkos dalį ir reklamos, paskatų, prekės ženklo rinkodaros pastangų rizikos lygį. skatinimas ir viešosios nuomonės formavimas tikslinėje pirkėjų auditorijoje.

Strateginė analizė

strateginė analizė pramonės ekonominė

Atsižvelgiant į mūsų sistemos organizavimo sudėtingumą. Norėdami nustatyti tolesnius įmonės plėtros žingsnius, įmonės vadovai turėtų įvertinti ir atsižvelgti į visus jos struktūros aspektus ir niuansus bei aplinkos sąlygas, kad būtų galima maksimaliai padidinti tolesnių veiksmų rinkoje rezultatą. Tam aukščiausioji vadovybė nustato strateginę plėtrą, t.y. sudaro savotišką galimų veiksmų planą, siekiant pagerinti ar išlaikyti pozicijas tam tikroje įmonės srityje.

Šiandien yra daug schemų (šablonų), pagal kurias galima nustatyti tam tikros įmonės padėtį rinkoje, palyginti su konkurentais įvairiais jos veiklos aspektais, ir atsakyti į klausimą - Ką daryti toliau? Remiantis strateginės analizės rezultatais, sudaromas tikslų sąrašas, kurį pasiekęs įmonė gali pagerinti savo gerovę.

Tai yra, strateginė analizė, mano nuomone, yra būdas gauti informacijos apie mūsų įmonės būklę, kuri pasireiškia nustatant pačios įmonės konkurencines savybes ir išorinės aplinkos savybes. Tada jis naudojamas koreguoti senus tikslus arba kurti naujus.

Šiandien informaciją apie įmonę ir jos struktūrinius elementus įprasta pateikti matricų pavidalu. Matricos vaizdavimas yra labai paprastas, todėl jie yra plačiai naudojami ir mes juos svarstysime toliau.

Strateginės analizės rūšys

SSGG analizė šiandien yra viena iš labiausiai paplitusių strateginio valdymo analizės rūšių. SSGG: stipriosios pusės; Trūkumai; Galimybės Grėsmės. SSGG analizė leidžia nustatyti, susisteminti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimas galimybes ir grėsmes. Tai pasiekiama lyginant vidines savo įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses su galimybėmis, kurias jiems suteikia rinka. Remiantis atitikties kokybe, daroma išvada, kuria kryptimi organizacija turėtų plėtoti savo verslą, ir galiausiai nustatomas išteklių paskirstymas pagal segmentus.

SSGG analizės tikslas yra suformuluoti pagrindines įmonės plėtros kryptis sisteminant turimą informaciją apie įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, taip pat apie galimas galimybes ir grėsmes.

Patraukliausias šio metodo dalykas yra tas, kad informacinį lauką tiesiogiai formuoja patys vadovai, taip pat kompetentingiausi įmonės darbuotojai, remdamiesi apibendrinimu ir savo patirties bei situacijos vizijos derinimu.

Žinoma, SSGG analizė yra tik tiriamasis darbas ir susideda iš pakaitinių etapų.

1. Iš išorinės aplinkos kylančių galimybių ir grėsmių įvertinimas

Galimybių ir grėsmių nustatymas

Konkrečių galimybių ir grėsmių stiprumo nustatymas (leidžia įmonei sutelkti dėmesį į tam tikrus aplinkos veiksnius)

Galimybių ir grėsmių tikimybės įvertinimas

Konkrečių galimybių ir grėsmių klasifikavimas naudojant dvimatę matricą, kur pagrindiniai veiksniai yra puolimo stiprumas ir tikimybė.

1 pav

2 pav

Matrica yra padalinta į 4 kvadrantus, kurių kiekvienas turi savo svarbą įmonei. Ypač įdomus yra 2 kvadrantas abiejose matricose, nes jose esantys veiksniai turi didelę atsiradimo tikimybę ir smūgio jėgą.

2. Įmonės stiprumo ir silpnumo įvertinimas. Tiesioginis išteklių plėtros potencialo ir įvairių veiklos aspektų, taip pat jų būklės nustatymas.

Šiuo atveju galime pateikti supaprastintos IKEA įmonės SSGG analizės konstravimo pavyzdį (be galios matricų ir faktoriaus atsiradimo tikimybės)

Įmonės SWOT analizė.

1. Klientų išmanymas. Vienas pagrindinių IKEA konkurencinių pranašumų yra plačios klientų žinios. Bendrovė supranta veiksnius, kurie skatina klientus pirkti. IKEA siūlo platų produktų asortimentą mažomis kainomis. Dizaineriai nuolat dalyvauja Naujas dizainas produktas, kuris kliento akimis atrodo stilingas. Visi gaminiai yra suprojektuoti taip, kad juos būtų lengva transportuoti ir surinkti. Be to, įmonė siūlo plačiausią gaminių asortimentą. Be plačių klientų žinių ir metodų, kaip šiomis žiniomis pasinaudoti, IKEA nebūtų galėjusi išstumti savo konkurentų.

2. Naujovių taikymas sąnaudoms sumažinti. Mažos kainos yra IKEA verslo idėjos kertinis akmuo, todėl įmonė visada stengiasi gaminti produktus kuo efektyviau. Siekdama sumažinti išlaidas, įmonė turi rasti naujoviškų būdų tai padaryti ir įtraukti juos į savo verslo modelį. Inovacijos apima naujas, ekologiškesnes ir pigesnes medžiagas, taip pat naujausių medžiagų pakavimo, tvarkymo ir transportavimo metodų naudojimą.

3. Tiekimo grandinė. IKEA siekia užmegzti ilgalaikius santykius su tiekėjais. Taigi įmonė gali užsisakyti didelius kiekius ir pasinaudoti mažesnėmis kainomis ir dar daugiau. Aukštos kokybės ir tiekėjai yra įsitikinę, kad jie nuosekliai pristatys produktus. IKEA medžiagas užsako iš netoliese esančių tiekėjų, todėl sumažėja transportavimo išlaidos.

4. Prekės ženklo reputacija. IKEA yra vertingiausia pasaulyje baldų mažmenininkė, kurios vertė 2012 metais siekė beveik 12,8 mlrd. Bendrovės verslas platinamas 332 parduotuvėse 38 pasaulio šalyse. Kasmet IKEA parduotuvėse apsilanko daugiau nei 600 milijonų klientų. Pasaulinis buvimas ir aukšta prekės ženklo reputacija užtikrina, kad klientai renkasi IKEA, o ne kitus konkurentus

5. Diversifikacija. Skirtingai nuo pagrindinių IKEA konkurentų, įmonės veikla yra gana įvairi. Be baldų, bendrovė turi restoranų ir kitų produktų.

1. Neigiamas viešumas. Bendrovė ne kartą buvo kritikuojama dėl tokių problemų kaip netinkamas darbuotojų elgesys ir abejotinas reklamos naudojimas. Neigiamas reklamavimas mažina prekės ženklo reputaciją ir klientų lojalumą.

2. Prasta produktų ir paslaugų kokybė. IKEA nesugeba rasti pusiausvyros tarp nuolatinio išlaidų mažinimo išlaikant produktų kokybę. Klientai yra mažiau patenkinti aukštos kokybės produktais ir paslaugomis iš IKEA nei kitų įmonių paslaugomis ir gaminiais. Mažesnės išlaidos lemia kokybės pablogėjimą, o tai reiškia, kad klientai grąžina produktus, o tai sumažina prekės ženklo reputaciją.

3. Standartiniai gaminiai. Pagrindinis IKEA konkurencinis pranašumas yra mažos išlaidos, kurios iš dalies pasiekiamos standartizuojant gaminius. Standartiniai produktai patrauklūs mažiau klientų segmentų. Taigi nesugebėjimas pasiūlyti geresnės kokybės labiau specializuotų produktų leidžia konkurentams patekti į šią nišą ir sustiprinti savo pozicijas joje.

1. Tolesnė plėtra besivystančiose šalyse. Aukštis mažmeninės prekybos rinkos besivystančiose šalyse siūlo milžiniškas IKEA pajamų augimo galimybes. Įmonė šiuo metu veikia daugiausia išsivyščiusios šalys bet tvirtai pateko į besivystančias šalis, išskyrus Kiniją. Yra puikias galimybes IKEA plėstis Rusijoje, Brazilijoje, Meksikoje, Indonezijoje ir Malaizijoje, kad padidintų savo buvimą šiose rinkose ir ateityje augtų.

2. Padidinkite pardavimus internetu. Pardavimas internetu sudaro atitinkamai 17% ir 4% visų JK ir JAV pardavimų. IKEA svetainėje yra 870 milijonų vartotojų ir bendrovė gali tai panaudoti pardavimams padidinti.

3. Maisto rinkos plėtimas. Dabartinė tendencija valgyti sveiką maistą daugelyje išsivysčiusių šalių padidino maisto paklausą. IKEA turi galimybę plėsti savo verslą atidarydama bakalėjos parduotuves. Bendrovė jau sėkmingai valdo savo maisto prekių parduotuves, todėl ši plėtros galimybė bus gerai suderinta su dabartine įmonės politika.

1. Padidėjusi konkurencija. Daugelis įmonių mažmeninė tokios kaip „Walmart“, ASDA ar „Tesco“ žengia į namų prekių rinką. Šios didelės įmonės turi panašias savybes kaip ir IKEA, įskaitant mažas kainas, gerai valdomą tiekimo grandinę ir didžiulį skverbimąsi į rinką, o tai gali lengvai atimti dalį IKEA rinkos dalies.

2. Vidutinių vartotojų pajamų augimas. Tai reiškia, kad žmonės perka mažiau žemos kokybės ir pigių produktų, kurių specializacija yra IKEA. Augant pajamoms, pirkėjai mažiau domėsis IKEA gaminiais, jie rinksis brangesnius ir kokybiškesnius.

Remiantis informacijos rinkimo ir pateikimo lentelėmis rezultatais, sudaromas tolesnių veiksmų, kuriais siekiama slopinti arba sumažinti išorines grėsmes, vidinius trūkumus, taip pat esamas galimybes, sąrašas. Tačiau ypatingas dėmesys skiriamas tikslams, pagrįstiems įmonės plėtros galimybėmis (t.y. akcentuojama plėtra)

Bostono patariamosios grupės (BCG) matrica

Bostono patarėjų grupės sukurta dvimatė matrica plačiai naudojama strateginio pasirinkimo praktikoje. Todėl ši matrica geriau žinoma kaip „Boston Consulting Group“ matrica arba BCG matrica. Ši matrica leidžia įmonei klasifikuoti produktus pagal jų rinkos dalį, palyginti su pagrindiniais konkurentais, ir metinį pramonės augimo tempą. Matrica leidžia nustatyti, kuris įmonės produktas užima lyderio poziciją, palyginti su konkurentais, kokia yra jos rinkų dinamika, leidžia iš anksto paskirstyti strateginius finansiniai ištekliai tarp produktų. Matrica sukurta remiantis gerai žinoma prielaida – kuo didesnė produkto dalis rinkoje (kuo didesnė gamybos apimtis), tuo mažesnės vieneto sąnaudos vienam produkcijos vienetui ir tuo didesnis pelnas dėl santykinis sutaupymas nuo gamybos apimties.

BCG matrica sudaryta visam portfeliui, o apie kiekvieną produktą turėtų būti pateikta ši informacija:

Pardavimo apimtis verte, ją matricoje pavaizduoja apskritimo plotas (mūsų pavyzdžiuose apskritimo sektorius);

Produkto rinkos dalis, palyginti su didžiausiu konkurentu, o tai lemia horizontalią apskritimo padėtį matricoje;

Rinkos, kurioje įmonė veikia su savo produktais, augimo tempas lemia vertikalų apskritimo komponentą matricoje.

Iš BCG matricų, jei jos atliekamos skirtingais laikotarpiais, galima sukurti tam tikrą dinaminę seriją, kuri vizualiai parodytų kiekvieno produkto judėjimo modelius, produkto kryptis ir normas. skatinimas rinkoje.

Kuriant BCG matricą, prekių pardavimų augimo tempai yra skirstomi į „didelius“ ir „žemus“ sutartine linija 10% lygyje. santykinė rinkos dalis taip pat skirstoma į „didelę“ ir „mažą“, o riba tarp jų yra 1,0. 1,0 koeficientas rodo, kad įmonė yra arti lyderystės.

BCG matricos aiškinimas grindžiamas šiomis nuostatomis:

Pirma, bendrasis pelnas ir visos įmonės pajamos didėja proporcingai įmonės rinkos dalies augimui;

Antra, jei įmonė nori išlaikyti rinkos dalį, tai papildomų lėšų poreikis didėja proporcingai rinkos augimo tempui;

Trečia, kadangi kiekvienos rinkos augimas galiausiai smunka, kai tik produktas pasiekia brandos etapą savo gyvavimo cikle, todėl, siekiant neprarasti anksčiau rinkoje iškovotų pozicijų, gautas pelnas turėtų būti nukreipiamas arba paskirstomas gaminiams, kurie turi tendenciją augti.

Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, matricoje siūloma tokia produktų tipų klasifikacija atitinkamose strateginėse zonose, atsižvelgiant į pelno paskirstymo ypatybes: „žvaigždės“, „karvės grynaisiais“, „laukinės katės“ (arba „klaustukas“) , "šunys". Ši klasifikacija parodyta fig. 3.

Ryžiai. 3

Žvaigždės yra pirmaujantys produktai sparčiai augančioje pramonėje. Jie generuoja didelį pelną, tačiau tuo pat metu reikalauja didelių išteklių nuolatiniam augimui finansuoti, taip pat griežtai vadovybės vykdomai šių išteklių kontrolei. Kitaip tariant, norint išlaikyti spartų augimą, jie turi būti saugomi ir stiprinami.

„Cash cow“ – produktai, užimantys lyderio pozicijas santykinai stabilioje arba besitraukiančioje pramonėje. Kadangi paskirstymas yra gana stabilus ir be papildomų išlaidų, šis produktas generuoja daugiau pelno, nei reikia norint išlaikyti savo rinkos dalį. Taigi šios rūšies produkto gamyba yra savotiškas visos įmonės pinigų generatorius, t.y. teikti finansinę paramą kuriant produktus.

„Šunys“ - tai produktai, kurių pardavimas įsitvirtinusioje arba mažėjančioje pramonėje yra ribotas. Ilgą laiką rinkoje šie produktai nesugebėjo pelnyti vartotojų simpatijų ir visais rodikliais (rinkos dalimi, sąnaudų verte ir struktūra, prekių įvaizdžiu ir kt.) Yra žymiai prastesni už konkurentus, kitaip tariant. , jie negamina ir jiems nereikia didelės lėšų sumos. Organizacija, turinti tokius produktus, gali bandyti laikinai padidinti pelną, patekdama į specialias rinkas ir mažindama aprūpinimo paslaugą, arba išeiti iš rinkos.

Sudėtingi vaikai (klaustukas, laukinės katės) yra produktai, kurie turi nedidelį poveikį rinkai (maža rinkos dalis) besiformuojančioje pramonėje. Paprastai jiems būdingas silpnas klientų aptarnavimas ir neaiškūs konkurenciniai pranašumai. Konkurentai užima lyderio pozicijas rinkoje. Kadangi maža rinkos dalis paprastai reiškia nedidelį pelną ir ribotas pajamas, šie produktai, esantys sparčiai augančiose rinkose, reikalauja daugiau lėšų rinkos daliai išlaikyti ir, žinoma, dar daugiau lėšų, kad ši dalis būtų toliau didinama.

Fig. 3 brūkšninė rodyklė rodo, kad „laukinės katės“ tam tikromis sąlygomis gali tapti „žvaigždėmis“, o „žvaigždės“, atėjus neišvengiamai brandai, pirmiausia pavirs „piniginėmis karvėmis“, o paskui „šunimis“. Tvirta rodyklė rodo išteklių perskirstymą iš pinigų karvių. Taigi, remiantis BCG matrica, galima išskirti šias strategijų pasirinkimo galimybes:

Augimas ir rinkos dalies padidėjimas - produkto pavertimas „žvaigžde“;

Rinkos dalies išlaikymas yra karvių, kurių pajamos yra svarbios auginant produktus ir finansines naujoves, strategija.

- „derliaus nuėmimas“, tai yra, kiek įmanoma didesnės trumpalaikės pelno dalies gavimas, net ir sumažinus bet kurį kitą kvadrantą.

4 pav

Taigi, įmonės produkcijos pardavimų analizė per eilę metų naudojant BCG matricą leidžia nustatyti atskirų produktų tendencijas ir sukurti jiems tinkamą strategiją.

Taigi, apibendrinant: BCG matrica padeda atlikti dvi svarbias funkcijas: nuspręsti dėl numatomų pozicijų rinkoje ir paskirstyti strategines lėšas tarp produktų. Tačiau BCG matrica taikoma, jei veiklos apimties augimas gali būti patikimas perspektyvų matas (pavyzdžiui, gyvavimo ciklo fazė nepasikeis, nestabilumo lygis žemas). Santykinę įmonės padėtį konkurencijoje galima nustatyti pagal jos rinkos dalį. Be to, būtina atsižvelgti į rizikos veiksnius, žinias apie ankstesnes strategijas ir jų veiksmingumą, investuotojų ir vartotojų įtaką įmonės savininkams, laiko veiksnį.

McKinsey matrica

Modelio, sukurto remiantis BCG matrica, kūrimas yra „McKinsey“ matrica. „General Electric“ užsakyto projekto metu McKinsey patobulino Bostono matricą. Patobulinta matrica suteikia išsamesnį vaizdą apie įmonės strateginę padėtį ir iš to kylančius strateginius pasirinkimus. Šioje matricoje veiksnys „rinkos išplėtimo galimybės“ buvo paverstas daugiafaktorine „rinkos patrauklumo“ sąvoka, o veiksnys „santykinė rinkos dalis“ – į „strateginės įmonės padėties“ sąvoką. įmonės padėties rinkoje matas.

Lentelė 1 rodomi veiksniai, kuriais remiantis galima įvertinti „strateginę įmonės padėtį“ ir „rinkos patrauklumą“.

Įmonė, naudojanti „McKinsey“ matricą, turi įvertinti savo padėtį kiekvienoje iš lentelėje išvardytų. 1 veiksnius. Veiksnių skaitinės vertės nustatomos ekspertų vertinimo metodu. Pavyzdžiui, šiuo atveju galima naudoti skalę nuo 1 iki 5, kuri leidžia atskirti tris galimus lygius (1-2 - žemas, 3 - vidutinis, 4-5 - aukštas). Taigi, nors „McKinsey“ matrica, kaip ir BCG matrica, yra dvimatė, ją jau sudaro devyni sudedamieji elementai, o ne keturi BCG matricoje. Rinkos patrauklumo ir strateginės padėties ekspertų vertinimų apdorojimo rezultatai leis mums nustatyti įmonės vietą viename iš „McKinsey“ matricos kvadrantų.

1 lentelė

„McKinsey“ matricoje naudojami veiksniai

Kaip parodyta Fig. 6 matrica, viršutinis kairysis (šiaurės vakarų) kampas reiškia, kad ten atsidūrusios įmonės turi palankias augimo perspektyvas, įstrižainė, skirianti viršutinį kairįjį kampą ir apatinį dešinįjį kampą, yra dviguba padėtis ir ribotas augimas, apatinio dešiniojo kampo trūksta realių ateities plėtros galimybių.

McKinsey matricos pranašumas, palyginti su BCG matrica, yra tas, kad joje atsižvelgiama į didžiausią reikšmingų veiksnių skaičių.

„McKinsey“ modelio taikymas turi rimtų apribojimų, įskaitant:

antra, galimybė subjektyviai, iškreiptai įvertinti savo poziciją;

trečia, informacijos atrankos ir sisteminimo pagal reikšmingus veiksnius sudėtingumas.

Ryžiai. 6.

Strateginės analizės praktikoje taip pat naudojamos kitos gerai žinomos matricos:

· Pramonės patrauklumo ir konkurencingumo palyginimas (Shell / DPM matrica);

· Rinkos evoliucijos analizė („Hoter“ / „Schendel“ matrica);

· Pramonės gyvavimo ciklo analizė (matrica ADL / LC).

Tai reiškia įmonės strateginės būklės įvertinimą, atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

1. Vidinė mikroaplinka, visiškai kontroliuojama firmos ir apima įmonės padalinius.
2. Išorinė mikroaplinka(verslo aplinka), kurią reguliuoja įmonės vadovybė ir apima: tiekėjus, konkurentus, tarpininkus (prekybos įmones, transporto įmonės, specializuotos firmos (reklama, konsultacijos), finansų institucijos), klientų grupė ir auditorijos (žiniasklaida, vyriausybinės agentūros ir valdžios institucijos, plačioji visuomenė).
3. Makroaplinkos(foninė aplinka), visiškai nekontroliuojama įmonės valdymo ir įskaitant:
   • politinė aplinka;
   • ekonominė aplinka;
   • socialinė aplinka;
   • technologinė aplinka.

Išorinės aplinkos analizės esmė yra sistemingas su įmone susijusių kontroliuojamų ir nekontroliuojamų veiksnių (objektų ir įvykių) tyrimas ir įvertinimas. Pagrindinis tokios analizės tikslas yra gauti reikiamą planavimo ir prognozavimo informaciją, o papildomas tikslas - nustatyti pačios įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, taip pat galimybes ir riziką, susijusią su jos išorine aplinka.

Išorinės aplinkos būklę analizuojantis vadovas turi analizuoti rinkas, konkurencijos lygius ir technologijas. Konkuruojančių įmonių darbo analizė grindžiama ta pačia schema, kaip ir savos įmonės darbo IT analizė.

Naudojamos įvairios analizės rūšys ir jų deriniai:

• analizė, pagrįsta tik ankstesne faktine informacija - faktų analizė arba faktų analizė;
• į praeitį ir ateitį orientuota informacija pagrįsta analizė - įvykių ir nukrypimų analizė. Nuokrypių analizė yra kontrolės procesų dalis;
• analizė, pagrįsta būsima informacija - planuojamų rodiklių analizė. Naudojamas parengtų planų įvertinimui ir planuojamų alternatyvų parinkimui.

Be išorinės ir vidinės aplinkos analizės geras vadybininkas turi mokėti analizuoti ir vertinti verslo aplinką, kurioje veikia jo įmonė. Atsižvelgiant į tokios analizės rezultatus, turėtų būti priimta daug valdymo sprendimų, turinčių įtakos įmonės elgesio rinkoje strategijai.

Verslo nustatymas- visas išorinės ir vidinės aplinkos elementų rinkinys, turintis didelę įtaką siekiant strateginių tikslų įmonės veikloje rinkoje.

Pagrindinės verslo aplinkos sferos iš esmės sutampa: politinė, ekonominė, socialinė-politinė, teisinė ir teisinė, kriminalinė.

Vadovams labai svarbu mokėti apibrėžti ir numatyti verslo aplinką. Nuo to priklauso ne tik ekonominių verslo rodiklių augimas ar nuosmukis, bet ir įmonės saugumas tam tikromis sąlygomis. V Vakarų įmonės verslo aplinkos vertinimo ir jos prognozavimo darbas vyksta jau seniai. Rusijos įmonės dažnai to nepaiso ir už tai moka. Toks darbas turėtų būti perkeltas į mokslinį lygį ir patikėtas tik kompetentingam specialistui. Tokios veiklos prasmė turėtų būti sumažinta iki trijų pagrindinių sričių: pirma, į saugos lygio klasifikaciją; antra, į išorės ir vidinio poveikio įmonei vertinimus; trečia, parengti atsakomąsias priemones.

Verslo aplinkos būklės vertinimas apima keletą parametrų.

Išorinė įtaka gali būti klasifikuojami taip: nesąžininga konkurencija; nesąžiningi santykiai; ginčai; pavojus; grasinimai; konfrontacija.

Vidinės įtakos galima klasifikuoti taip: tarpasmeninis, personalinis; technogeninis ir technologinis.

Verslo aplinka apibrėžiama šiais lygiais: palanki arba normali; nepalankus ar komplikuojantis; kompleksas; įtemptas arba prieškonfliktiškas; konfliktas; katastrofiškas.

Situacijos klasifikavimas pagal aukščiau nurodytus lygius leidžia įmonių vadovams ir vadovams nustatyti saugumo sistemos įtampos laipsnį, poreikį ieškoti pagalbos iš vyriausybinių agentūrų ir įmonių, veikiančių nevyriausybinėje saugumo sistemoje.

Įmonės privalumų ir trūkumų analizė- labai svarbi kryptis įmonės veikloje. SWOT analizės metodas gali veiksmingai padėti tai padaryti ir yra plačiai naudojamas įmonėse visame pasaulyje. Šiuolaikinis vadovas turi puikiai mokėti šį metodą.

SWOT yra stiprybių, silpnybių, galimybių, grėsmių santrumpa.

SSGG analizė padeda suprasti, kokiomis aplinkybėmis įmonė veikia. Šis metodas padeda subalansuoti vidines stipriąsias ir silpnąsias puses su galimybėmis ir grėsmėmis, su kuriomis įmonė turės susidurti. Ši analizė padeda nustatyti ne tik įmonės galimybes, bet ir visus turimus pranašumus prieš konkurentus. Toliau pateikiamos pavyzdinės klausimų grupės SWOT analizei atlikti. Pirmosios dvi grupės yra susijusios su vidiniais veiksniais. Analizuojamos stipriosios ir silpnosios pusės. Antrasis klausimų rinkinys susijęs su išoriniais veiksniais ir apima galimybes bei grėsmes.

Taigi pirmajame etape turite išanalizuoti šiuos veiksnius.

Vidiniai veiksniai

Stiprybės:

• kompetencija;
• pakankamų finansinių išteklių prieinamumas;
• turėti gerus konkurencinius įgūdžius;
• gera reputacija tarp vartotojų;
• pripažintas įmonės lyderis rinkoje;
• įmonė turi gerai apgalvotas strategijas šioje veiklos srityje;
• mūsų aukštos kokybės technologijų prieinamumas; produktų ir paslaugų kaštų pranašumų prieinamumas; pranašumų prieš konkurentus buvimas; Gebėjimas diegti naujoves ir kt.

Silpnos pusės:

• strateginės krypties trūkumas;
• ribinė padėtis rinkoje;
• pasenusios įrangos buvimas;
• žemas pelningumo lygis;
• nepatenkinamas valdymo lygis;
• bloga kontrolė;
• silpnumas, palyginti su konkurentais;
• atsilikimas viduje inovaciniai procesai;
• siauras produktų asortimentas;
• nepatenkinamas įvaizdis rinkoje;
• žemi personalo rinkodaros įgūdžiai;
• nepakankamas projektų finansavimas ir kt.

Išoriniai veiksniai

Galimybės:

• dirbti su papildomomis vartotojų grupėmis;
• įvedimas į naujas rinkas ar rinkos segmentus;
• plečiant gaminių asortimentą, kad būtų patenkintas didesnis vartotojų ratas;
• produktų diferencijavimas;
• įmonės galimybė greitai pereiti į pelningesnes strategines grupes;
• pasitikėjimas konkuruojančiomis įmonėmis;
• spartus rinkos augimas ir kt.

Grėsmės veiksniai:

• naujų konkurentų atėjimas;
• padidėjo panašių produktų pardavimas;
• lėtas rinkos augimas;
• nepalanki valstybės mokesčių politika;
• besikeičiantys klientų poreikiai ir skonis ir kt.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta aukščiau, vadovas turi sugebėti nustatyti, kokias stipriąsias puses turi jo įmonė, ne tik pamatyti, bet ir pripažinti savo silpnybes. Jis turi žinoti verslo galimybes ir atsižvelgti į tas grėsmes, kurios gali trukdyti jai pasinaudoti šia galimybe.

Norint susidoroti su grėsmėmis ir pasinaudoti esamomis galimybėmis, neužtenka tik žinoti apie jas. Jei įmonė žino apie grėsmę, bet nesusiduria su ja, ji gali žlugti rinkoje. Kita vertus, įmonė gali turėti informacijos apie naujas galimybes, bet neturi išteklių joms įgyvendinti.

Vadovas taip pat turėtų žinoti, kad galimybės ir grėsmės gali pereiti į priešingybes. Pavyzdžiui, neišnaudotos įmonės galimybės gali tapti grėsme, jei konkurentas jomis pasinaudos laiku. Kita vertus, sėkmingai išvengta grėsmė gali suteikti įmonei tvirtą padėtį, jei konkurentai nepašalino tos pačios grėsmės.

Strateginis planavimas apibrėžia visą organizacijos pagrindą, įskaitant nustatymą, kur organizacija eina ir ką ji daro.

Įmonės analizė yra planuojamų tyrimų etapas.

Išsami produktų analizė leidžia laimėti konkursą, todėl tai svarbu rengiant verslo planą.

Pardavimų rinkos tyrimas ir analizė – vienas svarbiausių verslo planų rengimo etapų, kuris turėtų duoti atsakymus į klausimus: kas, kodėl ir kokiais kiekiais perka ar pirks įmonės produkciją.

1 lentelė. Pritaikyta įmonės „Poisk“ ataskaita

2 lentelė. Įmonės "Poisk" adaptuota pelno (nuostolio) ataskaita

2008 m. Bendrovė padidino savo likvidumo rodiklius, 2 kartus sumažindama savo trumpalaikius įsipareigojimus. Nepaisant sumažėjusio turto, bendrovė sugebėjo ne tik išlaikyti tokį patį pelną, bet ir jį padidinti, tai lėmė visų rūšių išlaidų sumažėjimas ir kitų pajamų šaltinių pritraukimas 3 000 Bendrovė sumokėjo paskolas ir išmokėjo dividendus, taip padidindama savo reputaciją tarp investuotojų ir pritraukdama naujų pinigų paskolomis.

• 3. Atsakykite į klausimus
• 1. Kokią informaciją strateginei analizei galite gauti darydami?

Išsamus įvertinimasįmonės strateginė finansinė padėtis integruoja visų rūšių įmonės finansinės aplinkos analizės rezultatus. Tokio vertinimo įgyvendinimas leidžia:

• - aiškiai nustatyti pagrindinius finansinės veiklos vykdymo šioje įmonėje ypatumus, apibrėžti jos „finansinį asmenį“;
• - įvertinti pasiektus valdymo rezultatus finansinė veiklaįmonės;
• - nustatyti problemines įmonės finansinės plėtros ir jos finansinės veiklos valdymo sistemos sritis;
• - objektyviai įvertinti būsimos įmonės finansinės plėtros galimybes, atsižvelgiant į išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius;
• - fiksuoti įmonės strateginių finansinių iniciatyvų startines pozicijas.

Finansinės analizės užduotys:

• 1. Turto (turto) analizė
• 2. Finansavimo šaltinių analizė
• 3. Mokumo (likvidumo) analizė
• 4. Finansinio stabilumo analizė
• 5. Analizė finansinius rezultatus ir pelningumas
• 6. Verslo veiklos (apyvartos) analizė
• 7. Pinigų srautų analizė
• 8. Investicijų ir kapitalo investicijų analizė
• 9. Rinkos vertės analizė
• 10. Bankroto tikimybės analizė
• 11. Išsamus finansinės būklės įvertinimas
• 12. Finansinių prognozių rengimas
• 13. Išvadų ir rekomendacijų rengimas.

Koks yra finansinės informacijos apribojimas

Finansinėje informacijoje gerai atsižvelgiama į kiekybinius duomenis, bet gali būti visiškai neatsižvelgiama į kokybinius duomenis. Pavyzdžiui, nieko negalima išmokti iš ataskaitų apie organizacijos korporacinę kultūrą.

Naudodamiesi pateikta informacija, padarykite išvadas apie įmonės išteklius, finansinę ir turtinę padėtį

2008 metais bendrovė savo pozicijas pagerino dvigubai sumažėjus trumpalaikiams įsipareigojimams, o tai leido padidinti likvidumo rodiklius iki standartinio lygio. Nepaisant sumažėjusio turto, bendrovė sugebėjo ne tik išlaikyti tokį patį pelną, bet ir jį padidinti, tai lėmė visų rūšių išlaidų sumažėjimas ir kitų pajamų šaltinių pritraukimas 3 tūkst. Bendrovė sugebėjo sumokėti ir paskolas, ir išmokėti dividendus, o tai pagerins jos reputaciją tarp investuotojų ir pritrauks naujų pinigų per paskolas. Visa tai matome pažvelgę ​​į koeficientus.

Kokios yra įmonės stipriosios ir silpnosios pusės, galima pažymėti remiantis pateikta informacija

• DS padidėjimas
• Gautinų sumų sumažėjimas
• Trumpalaikių įsipareigojimų sumažėjimas
• Akcinio kapitalo augimas – autonomijos augimas
• Sumažino beveik visus išlaidų elementus

• Sumažėję pardavimai ir bendrosios maržos
• Akcijų augimas

Koks yra įmonės pasirengimo strategiškai diegti savo veiksmus laipsnis

Beveik visi įmonės rodikliai yra normalūs. Jai užtenka didelės pajamos palyginti su išlaidomis, dideli dividendų ir paskolos palūkanų padengimo koeficientai. Sumažinti išlaidas ir pritraukti naujų pajamų šaltinių kalba apie kompetentingą valdymą. Iš to išplaukia, kad bendrovė yra pasirengusi strategiškai dislokuoti, tai taip pat palengvina didelės atsargos ir prieinamumas Pinigai.

4. Pateikite išsamius atsakymus į klausimus

strateginio valdymo analizė

1. Koks tikslas yra atlikti vidinę įmonės analizę. Kokie yra analizės tikslai?

Vidinės analizės tikslas-nuodugnus įmonės tyrimas ir vadovybės aprūpinimas informacija, reikalinga strategijai pasirinkti. Analizės metu atskleidžiama, kad yra strateginių įmonės siekių ir jos vidinių išteklių atitikimas. Orientuojantis į organizacijos vidų, tokio tipo analizė galiausiai yra orientuota į išorinės aplinkos reikalavimus, tai yra, siekiama nustatyti organizacijos suvokimo apie išorinę aplinką neatitikimus. organizacijos darbuotojams, suprasti ir priimti objektyvių pokyčių poreikį. Atliekant vidinę analizę, galima nustatyti: organizacija save pervertina arba nuvertina; pervertina arba nuvertina savo konkurentus; kokie rinkos reikalavimai suteikia per daug ar per mažą vertę

Vidinė organizacijos aplinka yra ta bendrosios aplinkos dalis, kuri yra joje. Jis turi nuolatinį ir tiesioginį poveikį organizacijos veikimui. Vidinė aplinka suprantama kaip įmonės ekonominis organizmas, apimantis valdymo mechanizmą, kuriuo siekiama optimizuoti įmonės mokslinę, techninę ir gamybinę bei rinkodaros veiklą. Kalbant apie įmonės vidinę aplinką, turime omenyje visuotinę įmonės struktūrą, apimančią viską gamybos įmonėsįmonės, finansų, draudimo, transporto ir kiti įmonės padaliniai, nepriklausomai nuo jų buvimo vietos ir veiklos srities.

Gili ir nuodugni vidinės aplinkos analizė yra būtina sąlyga priimant valdymo sprendimus. Ekonominė informacija yra konkreti įmonėje vykstančių procesų išraiška. Be tokios informacijos ir jos analizės neįmanomas efektyvus įmonės gamybos ir rinkodaros veiklos funkcionavimas ir plėtra.

Tiriant vidinę aplinką siekiama išsiaiškinti, kokias stipriąsias ir silpnąsias puses turi organizacija. Stiprybės yra pagrindas, kuriuo organizacija gali konkuruoti ir kurią ji turėtų stengtis plėsti ir stiprinti.

Trūkumai yra atidžiai stebimi vadovybės, kuri privalo padaryti viską, kad atsikratytų jų.

2. Iš kokių elementų gali susidaryti įmonės vidinė aplinka?

Personalas sumažina: vadovų ir darbuotojų sąveiką; Personalo įdarbinimas, mokymas ir skatinimas; darbo rezultatų ir paskatų įvertinimas; santykių tarp darbuotojų kūrimas ir palaikymas ir kt.

Organizacinis skyrius apima: komunikacijos procesus; organizacinės struktūros; normos, taisyklės, procedūros; teisių ir pareigų pasiskirstymas; pavaldumo hierarchija.

Gamybos sumažinimas apima gaminio gamybą; tiekimo ir sandėlio valdymas; technologinio parko priežiūra; moksliniai tyrimai ir plėtra.

Rinkodaros sumažinimas apima visus procesus, susijusius su produktų pardavimu. Tai produkto strategija, kainodaros strategija; produkto reklamos strategija rinkoje; pardavimo rinkų ir paskirstymo sistemų pasirinkimas.

Finansinis profilis apima procesus, susijusius su veiksmingo lėšų panaudojimo ir srauto organizacijoje užtikrinimu.

3. Kokius vidinės aplinkos veiksnius reikia analizuoti?

Vadybos tyrimas apima vidinių aplinkos veiksnių analizę šių funkcinių sričių kontekste:

• · Valdymo organizavimas;
• · Rinkodara;
• · Finansai;
• · technologija;
• · Personalas;
• · organizacinė kultūra ir įmonės įvaizdį;
• · Moksliniai tyrimai ir plėtra.
• 4. Kokius vidinės aplinkos analizės metodus siūlo mokslinė literatūra ir kokį metodą rekomenduojate naudoti analizuodami įmonę (kurioje buvote praktikoje)?
• 5. Kokius metodus rekomenduojate įmonės vidinei aplinkai analizuoti?

Pateikite trumpą aprašymą lentelės pavidalu (bent 3).

Pirmojo varianto prognozė įdomesnė nei antrojo.

BCG matrica pagrįsta dviem prielaidomis:

• 1. Verslas, turintis didelę rinkos dalį, dėl patirties efekto įgyja konkurencinį strateginį pranašumą gamybos kaštų atžvilgiu. Iš to išplaukia, kad parduodant rinkos kainomis didžiausias konkurentas turi didžiausią pelningumą ir jam finansiniai srautai yra didžiausi.
• 2. Buvimas augančioje rinkoje reiškia didesnį finansinių išteklių poreikį jos plėtrai, t.y. gamybos atnaujinimas ir plėtra, intensyvi reklama ir kt. Jei rinkos augimo tempas yra žemas, pavyzdžiui, subrendusi rinka, tada produktui nereikia didelio finansavimo.

Tuo atveju, kai abi hipotezės išsipildo, galima išskirti keturias produktų rinkų grupes, atitinkančias skirtingus prioritetinius strateginius tikslus ir finansinius poreikius:

• 1. „Problemos“ (spartus augimas / nedidelė dalis): šios grupės produktai gali būti labai perspektyvūs, nes rinka plečiasi, tačiau reikia reikšmingų lėšų augimui palaikyti. Kalbant apie šią produktų grupę, būtina nuspręsti: padidinti šių produktų rinkos dalį arba nutraukti jų finansavimą.
• 2. Žvaigždės (spartus augimas / didelė dalis) yra rinkos lyderės. Jie generuoja didelį pelną dėl savo konkurencingumo, tačiau jiems taip pat reikia finansavimo, kad išlaikytų didelę dinamiškos rinkos dalį.
• 3. Piniginės karvės (lėtas augimas / didelė dalis): produktai, galintys gauti daugiau pelno, nei reikia jų augimui palaikyti. Jie yra pagrindinis diversifikavimo ir mokslinių tyrimų finansavimo šaltinis. Prioritetas strateginis tikslas– „derliaus nuėmimas“.
• 4. „Šunys“ (lėtas augimas / maža dalis) yra produktai, kurių kaina yra nepalanki ir kuriems trūksta augimo galimybių. Tokių prekių išsaugojimas yra susijęs su didelėmis finansinėmis išlaidomis ir mažai galimybių tobulėti. Prioritetinė strategija – sustabdyti investicijas ir nuolankią egzistavimą

Sukurkime BCG matricą pagal turimus duomenis:

Kuriant grafiką buvo atsižvelgta į:

• · Pardavimo apimtis verte, ją matricoje vaizduoja apskritimo plotas;
• · Prekės dalis rinkoje, palyginti su didžiausiu konkurentu, kuri lemia horizontalią apskritimo padėtį matricoje;
• · Rinkos, kurioje įmonė veikia su savo produktais, augimo tempas, jie lemia vertikalią apskritimo padėtį matricoje.

SHZ 1.4 - žvaigždės

SHZ 2 - problema

SHZ 6 - šuo

• · „Problemos“ (spartus augimas / nedidelė dalis): šios grupės produktai gali būti labai perspektyvūs plečiantis rinkai, tačiau norint išlaikyti augimą reikia didelių lėšų. Kalbant apie šią produktų grupę, būtina nuspręsti: padidinti šių produktų rinkos dalį arba nutraukti jų finansavimą.
• · Žvaigždės (spartus augimas / didelė dalis) yra rinkos lyderės. Dėl savo konkurencingumo jie uždirba didelį pelną, tačiau jiems taip pat reikia finansavimo, kad išlaikytų didelę dinamiškos rinkos dalį.
• · Piniginės karvės (lėtas augimas / didelė dalis): produktai, galintys duoti daugiau pelno, nei būtina jų augimui palaikyti. Jie yra pagrindinis įvairinimo ir mokslinių tyrimų finansavimo šaltinis. Prioritetinis strateginis tikslas yra „derliaus nuėmimas“.
• · „Šunys“ (lėtas augimas / maža dalis) yra produktai, kurių kaina yra nepalanki ir kuriems trūksta augimo galimybių. Tokių prekių išsaugojimas yra susijęs su didelėmis finansinėmis išlaidomis ir mažai galimybių tobulėti. Prioritetinė strategija - nustoti investuoti ir gyventi kukliai. Norint išsamiau ir išsamiau įvertinti 1 ir 4 SHZ, šios rūšies įmonės iš tikrųjų yra labai rizikingos, nes konkurentas yra labai stiprus. Tuo pačiu metu rinka vystosi labai greitai ir taikant tinkamą požiūrį verslas gali būti labai pelningas, turėtumėte atidžiau pažvelgti į šios pramonės lyderių rodiklius ir savybes.

Garsiausi portfelio analizės metodai (sąvokos):

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. McKinsey konsultacinė įmonė „Verslo ekranas“;
• 3. Firmos „Arthur D. Little“ matrica;
• 4. Matrica „Ansofa“;
• 5. Trimatė Abelio schema;

Mechaninė inžinerija kaip pramonė gyvuoja daugiau nei du šimtus metų. Pagal darbuotojų skaičių ir produkcijos savikainą ji užima pirmą vietą tarp visų pasaulio pramonės sektorių. Mašinos inžinerijos išsivystymo lygis yra vienas iš svarbių šalies išsivystymo lygio rodiklių. Mechaninė inžinerija lemia pasaulio pramonės sektorinę ir teritorinę struktūrą, aprūpina mašinas ir įrangą visiems ekonomikos sektoriams, gamina įvairias vartojimo prekes.

Mechaninės inžinerijos gaminiai yra trečia Rusijos eksporto dalis (po kuro ir energetikos prekių bei metalų).

Rinkos ekonomikoje pagrindinis veiksnys, didinantis nacionalinės ekonomikos efektyvumą, nebėra atskiri mokslo ir technologijų laimėjimai, bet aukštas visos gamybos mokslinis ir technologinis lygis. Šį lygį pirmiausia lemia mechaninės inžinerijos, kaip pramonės, kuri užtikrina technologinės įrangos, kuri turi būti nuolat atnaujinama, būklė.

Mechaninė inžinerija yra pagrindinė ekonomikos šaka, lemianti tokių kompleksų plėtrą kaip kuras ir energija, transportas, statyba, chemija ir naftos chemija ir daugelis kitų. Nuo mechanikos inžinerijos išsivystymo lygio priklauso svarbiausi specifiniai šalies bendrojo vidaus produkto (medžiagų suvartojimo, energijos suvartojimo) rodikliai ir, atitinkamai, produktų konkurencingumas. Dabartinis mechanikos inžinerijos lygis Rusijoje, jos mokslinės, techninės ir gamybinės bazės neatitinka didėjančių ekonominių ir Socialinis vystymasisŠalis.

Mechaninės inžinerijos raida tiesiogiai priklauso nuo pramonės įmonių vadovų ir inžinerinių bei techninių darbuotojų ekonominio išsilavinimo kokybės.

1. Pramonės samprata. Inžinerinė pramonė

Šalies nacionalinė ekonomika apima įvairias sferas, kurių kiekviena? S? prisideda prie šalies vystymosi. Pagrindinis nacionalinės ekonomikos padalijimo į įvairias sritis bruožas yra dalyvavimas kuriant bendrą socialinį produktą. Remiantis šiuo kriterijumi, šalies ūkio sferas galima suskirstyti į dvi grupes: materialinę gamybą ir negamybinę. Savo ruožtu šios sritys yra suskirstytos į sektorius.

Pramonės sektorių diferenciacija - vis daugiau jos šakų atsiradimas - yra nuolatinis procesas dėl socialinio darbo pasidalijimo vystymosi.

Yra trys socialinio darbo pasidalijimo formos:

• 1. Bendras darbo pasidalijimas išreiškiamas socialinės gamybos padalijimu į dideles materialinės gamybos sritis (pramonė, žemės ūkis, transportas ir kt.);
• 2. Privatus darbo pasidalijimas pasireiškia formuojant įvairias nepriklausomas pramonės šakas, Žemdirbystė ir kitos medžiagų gamybos šakos;
• 3. Vieningas darbo pasidalijimas pasireiškia darbo pasidalijimu tiesiogiai įmonėje.

Visos socialinio darbo pasidalijimo formos yra tarpusavyje susijusios.

Pramonę sudaro daugybė pramonės šakų ir pramonės šakų, tarpusavyje susijusių. Pagrindiniai bruožai, išskiriantys vieną pramonės šaką nuo kitos, yra šie: gaminamos produkcijos ekonominė paskirtis, sunaudojamų medžiagų pobūdis, gamybos techninė bazė ir technologinis procesas, profesionali personalo sudėtis. Atskiros pramonės šakos skiriasi dėl tų pačių priežasčių.

Pramonė yra kokybiškai vienalyčių ekonominių vienetų (įmonių, organizacijų, institucijų) grupė, kuriai būdingos ypatingos gamybos sąlygos socialinio darbo pasidalijimo sistemoje, vienalyčiai produktai ir atliekanti bendrą (socialinę) funkciją šalies ekonomikoje.

Medžiagų gamyba apima:

Industrija;

Žemės ūkis ir miškininkystė;

Krovinių gabenimas;

Bendravimas (aptarnaujantis medžiagų gamybą);

Statyba;

Prekyba;

Maitinimas;

Informacijos ir skaičiavimo paslaugos ir kt.

Ne gamybos sritis apima:

Būstas ir komunalinės paslaugos;

Keleivių vežimas;

Komunikacijos (aptarnaujančios neproduktyvias organizacijas ir gyventojus);

Sveikatos apsauga;

Kūno kultūra ir socialinė apsauga;

Visuomenės švietimas;

Kultūra ir menas;

Mokslo ir mokslo paslaugos;

Skolinimas ir draudimas;

Valdymo organų aparato veikla.

Inžinerinė pramonė yra inžinerijos komplekso dalis. Mašinų gamybos kompleksą sudaro 12 didelių pramonės šakų ir apie 100 socializuotų pramonės šakų, subsektorių ir pramonės šakų. Mašinų gamybos kompleksas yra susijęs su visomis pramonės šakomis, nes šio komplekso produktai naudojami jose kaip gamybos priemonės.

2. Inžinerinių pramonės šakų klasifikavimas, skirstymas į grupes

Sudėtingos pramonės šakos apima:

Sunkioji, elektros ir transporto inžinerija;

Chemijos ir naftos inžinerija;

Staklių ir įrankių pramonė;

Prietaisai;

Automobilių pramonė;

Transporto ir žemės ūkio inžinerija;

Kelių tiesimas ir savivaldybių inžinerija;

Mechaninė inžinerija šviesai ir Maisto pramone ir buitinė technika;

Aviacijos pramonė;

Laivų statybos pramonė;

Komunikacijos pramonė.

Priklausomai nuo to, į kokią rinką orientuota mašinų gamybos komplekso įmonių gaminama produkcija, juos galima suskirstyti į tokias grupes:

• 1. Investicinių inžinerinių pramonės šakų grupė (sunkioji, energetikos, transporto, chemijos, naftos, kelių tiesimo inžinerija), kurios plėtra? lemia kuro ir energijos komplekso, statybos ir transporto kompleksų investicinė veikla;
• 2. Grupė traktorių ir žemės ūkio inžinerijos, mechaninės inžinerijos įmonių, skirtų žemės ūkio pramonės komplekso perdirbimo šakoms ir lengvosios pramonės įmonėms, kurios priklauso nuo žemės ūkio produktų gamintojų ir žemės ūkio produktų perdirbėjų mokumo, taip pat iš dalies nuo gyventojų;
• 3. Elektrotechnika, prietaisų gamyba. Staklių gamyba yra aukštųjų technologijų pramonės grupė, vadinamieji komponentai, kuriami atsižvelgiant į visų kitų pramonės šakų poreikius;
• 4. Automobilių pramonė, kurios produkcija orientuota į galutinių vartotojų paklausą (gamyba lengvieji automobiliai), taip pat įmonių, firmų ir vykdomųjų institucijų poreikius (sunkvežimių ir autobusų gamyba).

Mechaninės inžinerijos šakos taip pat gali būti grupuojamos pagal teritorinę priklausomybę pardavimo rinkoms:

• 1. Importo pakeitimo pramonės šakos. Šiai grupei priklauso tokios grupės kaip automobilių pramonė, traktorių ir žemės ūkio inžinerija, transporto inžinerija, kelių tiesimo inžinerija. Šios grupės pramonės šakų plėtrą lemia ūkio infrastruktūros veiksnys ir jų produkcijos paklausa vidaus rinkoje;
• 2. Orientacijos į eksportą šakos. Šiai grupei priklauso energetika, elektros pramonė, prietaisų gamyba įvairių elementų gamybai automatizuotos sistemos valdymas (įskaitant daugiafunkcinius gamybos kompleksus, pagrįstus mikroprocesorių valdymu), staklių pramonė, skirta sunkiųjų metalų pjaustymo mašinoms ir presams gaminti, taip pat orlaivių ir laivų statyba. Jie turi mokslinį ir techninį potencialą, leidžiantį gaminti konkurencingus produktus arba sukurti juos per gana trumpą laiką.

Sąlyginės inžinerinių pramonės šakų grupės įvairiais pagrindais naudojamos kuriant kryptis, kaip pagerinti mechaninės inžinerijos sektoriaus struktūrą, atsižvelgiant į nustatytus tikslus ir remiantis anksčiau sugrupuotų pramonės šakų analize.