Organizacijos kultūra ir susijungimai. Susijungimų vadovas. Sujungimo sėkmės veiksniai

KURSINIS DARBAS

tema:

„Įmonės organizacinė kultūra ir jos įtaka organizacijos elgesiui“

Įvadas

Terminas „organizacinė kultūra“ apima daugumą kolektyvo dvasinio ir materialinio gyvenimo reiškinių: vyraujančias materialines vertybes ir moralines normas, priimtą elgesio kodeksą ir įsišaknijusius ritualus, personalo apsirengimo būdą ir nusistovėjusią tvarką. produkto kokybės standartus. Susiduriame su organizacinės kultūros apraiškomis, vos neperžengiančiomis įmonės slenksčio: tai lemia naujokų prisitaikymą ir veteranų elgesį, atsispindi tam tikroje valdymo lygio filosofijoje, ypač aukščiausio lygio vadovų, įgyvendinama pagal konkrečią strategiją. organizacijos. Kultūra daro didelę įtaką organizacijos veiklai. Todėl organizacinė kultūra šiandien yra populiari ir aktuali tema.

Be to, organizacinė kultūra yra nauja kompetencijos sritis, kuri yra vadybos mokslo serijos dalis. Tai taip pat atsirado iš palyginti naujos žinių srities - organizacinio elgesio, kuris tiria bendruosius metodus, principus, įstatymus ir modelius organizacijoje.

Tikslas kursinis darbas yra tirti organizacinę kultūrą ir parengti jos tobulinimo rekomendacijas.

Kursinio darbo tikslai:

Išplėsti organizacijos kultūros sampratą

Nurodykite organizacinių kultūrų tipus

Apibūdinkite organizacijos kultūros įtaką organizacijos veiklai

Apibūdinkite Rusijos ir užsienio patirtį, susijusią su organizacijos kultūros įtaka organizacijos veiklai

· Pateikite CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ aprašymą

Įvertinkite finansinę ir ekonominę įmonės veiklą

Išanalizuokite valdymo sistemą

· Ištirti UAB „Sibiro energetikos statybos įmonė“ organizacinę kultūrą

Kursinio darbo objektas - organizacinė kultūra.

Kursinio darbo tema yra organizacinės kultūros įtaka organizacijos elgesiui, o ne jos vystymuisi, kaip pavyzdį rodo CJSC „Energy Construction Company of Siberia“. Kadangi kultūra vaidina labai svarbų vaidmenį organizacijos gyvenime, jai turėtų būti skiriamas didelis vadovybės dėmesys. Vadovas gali daryti įtaką organizacinės kultūros formavimuisi ir vystymuisi, tačiau tam jis turi sugebėti analizuoti organizacijos kultūrą ir daryti įtaką jos formavimuisi bei kaitai norima linkme.

Informacinė bazė rašant kursinį darbą buvo mokomoji ir mokslinė literatūra apie organizacinį elgesį, kurią sukūrė tokie autoriai kaip O.S. Vikhansky, T. O. Solomanidinas ir kitos knygos. Be to, buvo naudojami įvairūs periodiniai leidiniai: „Personalo valdymas“, „Vadyba Rusijoje ir užsienyje“. Kurso darbe taip pat yra praktinės medžiagos iš Sibiro „ZAO Energy Construction Company“: balansas, pelno (nuostolio) ataskaita, nuosavybės pokyčių ataskaita, personalo nuoroda ir kiti duomenys. Tyrimams organizacijoje atlikti ir problemoms nustatyti buvo naudojami įvairūs testai ir klausimynai.

Tyrimo metodai - apklausa, testavimas, interviu, pokalbis su įmonės darbuotojais.

Teisinė ir reguliavimo sistema - ataskaitų teikimo dokumentai, pareigybių aprašymai, organizacijos įstatai.

1. Teoriniai organizacijos kultūros aspektai

1.1 Organizacijos kultūros samprata ir jos įtaka organizacijos veiklai

Yra daug organizacijos kultūros apibrėžimų, tačiau visus apibrėžimus galima apibendrinti taip. Organizacinė kultūra yra svarbiausių organizacijos narių priimtų ir organizacijos deklaruojamose vertybėse išreikštų prielaidų visuma, nukreipianti žmones nuo elgesio ir veiksmų.

Bet kuri komercinė įmonė, kiekviena organizacija yra sudėtingas organizmas, kurio gyvybinio potencialo pagrindas yra organizacinė kultūra: kaip tarp jų kuriami santykiai, kokias stabilias gyvenimo ir veiklos normas ir principus jie dalijasi; kas, jų nuomone, yra gerai, o kas blogai, ir daug kas įprasta remtis vertybėmis ir normomis. Kultūra ne tik skiria vieną organizaciją nuo kitos, bet ir lemia jos funkcionavimo sėkmę ir išlikimą ateityje.

Patartina darbą šiuolaikinėje įmonėje laikyti grupe, o ne individualiu. Vadinasi, išvada yra aiški apie organizacinės kultūros galimybių formavimo ir panaudojimo svarbą, suteikiančią žmonėms supratimą apie veiklos pobūdį, visuotinai priimtas vertybes, įmonės orientaciją ir filosofiją. Aukšta kultūra atveria galimybę vadovui vadovautis normomis ir vertybėmis, greičiau priimti sprendimus vietoje, pasiūlyti aiškius kokybės standartus, konkrečius savęs vertinimo kriterijus ir palengvina visapusišką supratimą apie tai, kas vyksta komandoje. Organizacinė kultūra praturtina žmones pasitikėjimo jausmu, pasididžiavimu savo įmone, neutralizuoja galimą pasitraukimą iš jos, o tai žymiai padidina veikimo stabilumą.

Yra daug būdų pabrėžti įvairius atributus, būdingus tam tikrai kultūrai. Taigi F. Harrisas ir R. Moranas siūlo apsvarstyti konkrečią organizacinę kultūrą remiantis šiomis savybėmis:

1. Suvokimas apie save ir savo vietą organizacijoje... Kai kurios kultūros vertina darbuotojo vidinių nuotaikų slėpimą, o kitos skatina išorines apraiškas; kai kuriais atvejais nepriklausomybė ir kūrybiškumas pasireiškia bendradarbiaujant, o kitais - individualizmu.

2. Bendravimo sistema ir bendravimo kalba... Žodinis, rašytinis, neverbalinis bendravimas, „telefono teisė“ ir atviras bendravimas įvairiose grupėse, organizacijose skiriasi. Žargonas, santrumpos, gestai skiriasi priklausomai nuo pramonės šakos, funkcinės ir teritorinės organizacijų priklausomybės.

3. Išvaizda apsirengti ir prisistatyti darbe... Įvairios uniformos ir darbo drabužiai, verslo stiliai, tvarkingumas, kosmetika, šukuosena ir kt. patvirtina daugelio mikro kultūrų buvimą.

4. Ką ir kaip žmonės valgo, įpročiai ir tradicijos šioje srityje... Maitinimo organizavimas darbuotojams; žmonės atsineša maisto su savimi arba lankosi kavinėje organizacijos viduje ar išorėje; maisto subsidijos; valgymo dažnumas ir trukmė, nesvarbu, ar skirtingų lygių darbuotojai valgo kartu, ar atskirai ir pan.

5. Laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą... Darbuotojų laiko tikslumo ir reliatyvumo laipsnis; laikino grafiko laikymasis ir atlygis už jį.

6. Santykiai tarp žmonių... Pagal amžių ir lytį, statusą ir galią, išmintį ir intelektą, patirtį ir žinias, rangą ir protokolą, religiją ir pilietybę ir kt .; santykių įforminimo laipsnis, gauta parama, konfliktų sprendimo būdai.

7. Vertybės(kaip orientyrų rinkinys) ir normos(kaip prielaidų ir lūkesčių rinkinys tam tikro tipo elgesys) - ką žmonės vertina savo organizaciniame gyvenime (savo pareigas, titulus ar patį darbą ir pan.), kaip šios vertybės išsaugomos.

8. Tikėjimas, optimistiškas požiūris į gyvenimą... Tikėjimas vadovavimu, sėkme, savimi, savitarpio pagalba, etišku elgesiu, teisingumu, požiūriu į kolegas, į klientus ir konkurentus, į blogį ir smurtą, agresiją, religijos ir moralės įtaką.

9. Darbuotojo tobulinimo procesas, jo mokymas ir perkvalifikavimas... Neapgalvotas ar apgalvotas darbuotojo darbo atlikimas; ar darbuotojai pasikliauja žvalgyba ar jėgomis; darbuotojų informavimo tvarka; logikos pripažinimas ar atmetimas samprotavimuose ir veiksmuose; būdai paaiškinti priežastis.

10.Darbo etika ir motyvacija... Požiūris į darbą ir atsakomybė už jo kokybę; darbo pasidalijimas ir pakeitimas; darbo vietos švara; darbo įpročiai; veiklos vertinimas ir atlyginimas; individualus ar grupinis darbas; karjeros siekimas.

Šios organizacijos kultūros savybės kartu atspindi organizacijos kultūros sampratą ir įprasmina ją.

Organizacijos nariai, dalindamiesi tikėjimu ir lūkesčiais, sukuria savo fizinę aplinką, kuria bendravimo kalbą, atlieka veiksmus, kuriuos tinkamai suvokia kiti ir parodo visiems suprantamus jausmus bei emocijas. Visa tai, darbuotojo suvokta, padeda suprasti ir interpretuoti organizacijos kultūrą, t.y. įprasminti įvykius ir veiksmus bei įprasminti savo darbo aplinką. Asmenų ir grupių elgesį organizacijoje glaudžiai sieja normos, kylančios iš šių bendrų įsitikinimų, lūkesčių ir veiksmų.

Taigi organizacijos kultūra daro didelę įtaką organizacijos elgesiui: pirma, ji formuoja tam tikrą organizacijos įvaizdį, kuris ją išskiria iš kitų; antra, tai išreiškiama visų organizacijos narių bendruomenės jausmu; trečia, tai padidina įsitraukimą ir atsidavimą organizacijai; ketvirta, tai stiprina socialinio stabilumo sistemą organizacijoje. Organizacinė kultūra yra savotiškas socialinis klijai, padedantys suvienyti organizaciją, pateikiant jai būdingus elgesio standartus; Penkta, tai yra priemonė, kuria formuojamos ir kontroliuojamos elgesio ir suvokimo formos, tinkamos tam tikros organizacijos požiūriu.

1.2 Organizacinių kultūrų tipai

Yra 4 organizacinių kultūrų tipai:

„Galios kultūra“- šioje organizacijos kultūroje lyderis, jo asmeninės savybės ir gebėjimai atlieka ypatingą vaidmenį. Kaip galios šaltinis, svarbi vieta priklauso ištekliams, kuriais disponuoja vienas ar kitas vadovas. Organizacijos, turinčios tokią kultūrą, paprastai turi griežtą hierarchinę struktūrą. Įdarbinimas ir pakėlimas į hierarchines kopėčias vyksta gana dažnai pagal asmeninio lojalumo kriterijus. Jėgos kultūrų pavyzdį dažnai galima rasti smulkaus verslo organizacijose, įmonėse, užsiimančiose nuosavybe, prekyba ir finansais. Šią struktūrą geriausia laikyti voratinkliu. Tai priklauso nuo centrinio energijos šaltinio, galia ateina iš centro ir plinta centrinių bangų pavidalu. Kontrolė vykdoma centralizuotai per šiam tikslui atrinktus asmenis, atsižvelgiant į kai kurias taisykles ir metodus bei nedidelę biurokratiją. Dauguma problemų išsprendžiamos atsižvelgiant į įtakos pusiausvyrą, o ne procedūriniu ar iš dalies loginiu pagrindu. Tokios kultūros organizacijos gali greitai reaguoti į įvykius, tačiau yra labai priklausomos nuo centro žmonių sprendimų. Jie sieks pritraukti politiškai nusiteikusių, į valdžią orientuotų, rizikuojančių žmonių, kurie mažai rūpinasi saugumu. Išteklių galia yra šios kultūros galios pagrindas, o centre - kai kurie asmeninės galios elementai. Dydis yra jėgos kultūrų problema: sunku sujungti per daug veiklos ir vis tiek išlaikyti kontrolę. Tokioms organizacijoms pavyksta sukurti organizacijas, turinčias didesnį nepriklausomumą, išlaikant finansų kontrolę.

Norėdamas gerai sutarti su galios kultūra, darbuotojas turi būti orientuotas į valdžią (galią), domėtis politika ir nebijoti rizikuoti nesaugiose situacijose. Jis turi pasitikėti savimi, o ne kitais komandos nariais, susikoncentravęs į rezultatus, būti pakankamai „storos odos“, kad atlaikytų sunkią konkurenciją.

„Vaidmenų kultūra“- būdingas griežtas funkcinis vaidmenų pasiskirstymas ir sričių specializacija. Šio tipo organizacijos veikia remdamosi taisyklių, procedūrų ir veiklos standartų sistema, kurios laikymasis turėtų garantuoti jos veiksmingumą. Pagrindinis galios šaltinis yra ne asmeninės savybės, o hierarchinėje struktūroje užimama pozicija. Tokia organizacija geba sėkmingai veikti stabilioje aplinkoje. Vaidmenų kultūrą įkūnija klasikinė, griežtai suplanuota organizacija (geriau žinoma kaip biurokratija), kurią galima laikyti šventykla. Šio tipo organizacijai būdingos griežtos funkcinės ir specializuotos sritys, tokios kaip finansų skyrius ir pardavimo skyrius (jo skiltys), kurias koordinuoja siaura valdymo grandis iš viršaus. Formalizavimo ir standartizavimo laipsnis yra puikus; funkcinių zonų veiklą ir jų sąveiką reglamentuoja tam tikros taisyklės ir procedūros, nustatančios darbo ir galios pasidalijimą, bendravimo ir konfliktų tarp funkcinių sričių sprendimo būdus. Vaidmenų kultūroje pozicijos stiprumas yra pagrindinis stiprybės šaltinis. Asmenys atrenkami tam vaidmeniui, asmenybės stiprybė yra paniekinama, o specialisto stiprybė vertinama tik tinkamoje vietoje. Poveikį reglamentuoja taisyklės ir procedūros. Šios kultūros veiksmingumas priklauso nuo racionalaus darbo ir pareigų paskirstymo, o ne nuo individų. Labiau tikėtina, kad tokio tipo organizacijos veiks sėkmingai stabilioje aplinkoje, turėdamos stabilią rinką, nuspėjamą ir kontroliuojamą, ir kur produkto „gyvenimas“ yra ilgas. Ir atvirkščiai, vaidmenų žaidimo kultūra blogai prisitaiko prie pokyčių, prastai „suvokia“ pokyčių poreikį ir lėtai į juos reaguoja. Vaidmenimis pagrįsta organizacija randama ten, kur gamybos stabilumas yra svarbesnis už lankstumą arba kai techninė kompetencija ir specializacijos gylis yra svarbesni už naujų produktų pristatymą ar paslaugų kainą.

Vaidmenų kultūra suteikia individualiam darbuotojui saugumą ir galimybę tapti kompetentingu specialistu; už kruopštumą tam tikrose ribose atsilyginama atitinkama darbo užmokesčio skalė ir, galbūt, paaukštinimas funkcinėje srityje. Tačiau ši kultūra yra destruktyvi siekiantiems į valdžią orientuotiems asmenims, siekiantiems valdyti savo darbą, tiems, kurie labiau domisi rezultatais, o ne metodais. Tokie asmenys bus patenkinti tik būdami vyresniųjų vadovų grupėje. Vaidmenų kultūra tinka vadybininkams, mėgstantiems saugumą ir nuspėjamumą, norintiems pasiekti tikslą atliekant vaidmenį, o ne asmeniškai prisidėjus, ir tiems, kurie domisi gebėjimu sumaniai taikyti priimtą metodiką, o ne pabaigą rezultatas.

„Užduoties kultūra“- šio tipo kultūra visų pirma orientuota į problemų sprendimą, į projektų įgyvendinimą. Tokios kultūros turinčių organizacijų efektyvumą daugiausia lemia aukštas darbuotojų profesionalumas ir kooperatinės grupės efektas. Tokiose organizacijose didelę galią turi tie, kurie šiuo metu yra pirmaujančios veiklos srities ekspertai ir turintys maksimalų informacijos kiekį. Ši kultūra yra veiksminga, kai situaciniai rinkos reikalavimai yra svarbiausi organizacijos veiklai. Ši kultūra yra orientuota į projektą arba į darbą, jos struktūra geriausiai vaizduojama kaip tinklelis, kai kurie siūlai yra storesni ir stipresni už kitus, o galia ir įtaka yra šios tinklelio sankirtose, mazguose. „Matricos struktūros“ organizacija yra vienas užduočių kultūros pavyzdys. Šioje kultūroje pagrindinis dėmesys skiriamas ankstyvam darbo užbaigimui. Organizacija, turinti šią kultūrą, stengiasi tinkamu lygiu sujungti reikiamus išteklius ir tinkamus žmones bei suteikti jiems galimybę gerai atlikti darbą. Užduoties kultūra priklauso nuo komandos sugebėjimo pagerinti veiklos rezultatus ir integruoti asmeninius darbuotojo tikslus į organizacijos tikslus. Tai komandinė kultūra, kai komandos rezultatas yra svarbesnis už individualius tikslus, pozicijas ir stiliaus skirtumus. Įtaka labiau pagrįsta eksperto, specialisto jėgomis, o ne asmens jėga ar padėtimi. Įtaka čia yra platesnė nei kitų tipų įmonių kultūrose.

Užduoties kultūra yra labai pritaikoma. Grupės, projektų komandos ar specialios komisijos yra sukurtos konkrečiais tikslais ir gali būti pertvarkytos, išformuotos arba atsisakytos. Organizacija gali greitai reaguoti, nes kiekvienoje grupėje idealiai yra visi sprendimams priimti reikalingi elementai. Asmenys mano, kad šiai kultūrai būdingas didelis savarankiškumas, veiklos vertinimas ir lengvi darbo santykiai grupėje, abipusė pagarba paremta gebėjimu, o ne amžiumi ar padėtimi. Todėl užduoties kultūra yra tinkama ten, kur produkto tarnavimo laikas yra trumpalaikis, ir kur svarbus reakcijos greitis. Šiems pranašumams priešinasi didelės mobiliosios organizacijos valdymo sunkumai, sunkumai, susiję su racionalios struktūros sukūrimu, sunkumai siekiant profesionalumo. Šių organizacijų valdymas yra sudėtingas. Pagrindinė kontrolė lieka vyresniajai vadovybei, kuri paskirsto projektus, žmones ir išteklius ir mažai išlaiko kasdienę darbo kontrolę nepažeidžiant kultūros normų. Tai gerai veikia palaikančioje aplinkoje ir kai ištekliai yra prieinami visiems, kuriems jų reikia. Tačiau jei jie yra mažiau prieinami, vyresnioji vadovybė pradeda jausti poreikį stebėti veiklą ir rezultatus, o komandos vadovai gali konkuruoti dėl šių išteklių naudodamiesi politine įtaka. Grupės moralė sumažėja, darbas yra mažiau patenkintas, o darbuotojai pradeda veikti savo interesais. Dėl to būtina nustatyti tam tikras darbo taisykles ir procedūras. Vadovas yra priverstas naudotis darbų atlikimu. Taigi užduočių kultūra linkusi pereiti prie vaidmens ar galios kultūros, kai ištekliai yra riboti arba įmonė veikia prastai.

Dauguma vadovų, žinoma, vidutinio ar žemesnio lygio, norėtų dirbti organizacijoje, kurioje yra iššūkių kultūra, kur pagrindinis dėmesys skiriamas grupėms, specialistų (ekspertų) galimybėms, apdovanojimams už veiklą ir asmeninių bei grupinių tikslų deriniui. . Tai gerai atitinka dabartines pokyčių ir prisitaikymo tendencijas, individualią laisvę ir mažus statuso skirtumus, tačiau ši kultūra netiks visoms situacijoms. Tokios kultūros vadovas turi būti lankstus ir pasitikintis savimi dirbdamas nepastovų ir galbūt trumpalaikį darbą. Jis ar ji turėtų būti pasirengęs būti vertinamas pagal rezultatus ir gerai jaustis koordinuodamas kolegų, kurių kiekvienas galbūt yra kompetentingesnis už vadovą, darbą tam tikrais užduoties aspektais. Kiekvienas grupės narys gali tikėtis kontroliuoti savo veiklą. Manoma, kad šiai kultūros rūšiai teikia pirmenybę dauguma viduriniosios grandies vadovų.

„Asmenybės kultūra“- tokio tipo kultūrą turinti organizacija vienija žmones ne tam, kad išspręstų bet kokias problemas, o tam, kad jie galėtų pasiekti savo tikslų. Galia grindžiama išteklių artumu, profesionalumu ir gebėjimu derėtis. Galia ir valdymas yra suderinti. Šis kultūros tipas yra neįprastas. Jis randamas ne visur, tačiau daugelis žmonių laikosi kai kurių jo principų. Šioje kultūroje centre yra asmenybė; jei yra tam tikra struktūra ir organizacija, ji egzistuoja tik tam, kad tarnautų ir padėtų šios organizacijos asmenims, skatintų jų pačių interesų įgyvendinimą be jokio tikslo. Ši kultūra geriausiai įsivaizduojama kaip bičių spiečius ar „žvaigždžių galaktika“. Akivaizdu, kad nedaug organizacijų gali egzistuoti su tokia kultūra, nes organizacijos paprastai turi tam tikrus korporacinius tikslus, kurie viršija asmeninius organizacijos narių tikslus. Be to, šiai kultūrai kontrolė ar net valdymo hierarchija yra neįmanoma, išskyrus abipusį sutikimą. Organizacija yra pavaldi asmeniui ir yra skolinga šiam asmeniui. Asmuo gali išeiti iš organizacijos, tačiau organizacija retai turi galią „iškeldinti“ žmogų. Įtaka pasiskirsto tolygiai, o galios pagrindas, jei reikia, dažniausiai yra specialisto galia: žmogus daro tai, ką moka gerai, todėl jie jo klauso.

Advokatų kontoros, architektų sąjunga ir mažos konsultacinės firmos dažnai yra „orientuotos į asmenybę“. Kooperatyvas gali siekti asmenybės kultūros organizacine forma, tačiau tobulėjant geriausiu atveju jis pasiekia užduoties kultūrą, bet daug dažniau link vaidmens ar galios kultūros. Nors organizacijos, turinčios asmenybės kultūrą, yra retos, dažnai galima susidurti su asmenimis, kurie teikia pirmenybę asmeniniams interesams ir tinka šiai kultūros rūšiai, tačiau dirba tipiškesnėse organizacijose (konsultantai ligoninėse, architektai vietinėse tarybose). Jie mažai atsidavę savo organizacijai ir mano, kad tai yra vieta, kur verstis savo verslu ir duoti tam tikrą naudą darbdaviui. Tokias asmenybes nėra lengva valdyti. Kaip specialistui, jiems lengva susirasti kitą darbą; pozicijos galia, neparemta išteklių galia, neveikia. Šie asmenys nepripažįsta ekspertų galios ir nepasiduoda prievartos galiai. Išlieka tik asmenybės stiprybė, tačiau apskritai sunku paveikti tokius žmones. Be to, jiems paprastai įtakos nedaro grupės normos ir santykiai su kolegomis, o tai gali sušvelninti jų asmenines ambicijas.

Galbūt nė vienas vadovas nebūtų laimingas dirbdamas organizacijoje, turinčioje asmenybės kultūrą. Šios „asmenybės“ atrodytų pažodžiui nevaldomos, tačiau net ir asmenybės kultūroje žmonėms reikia priemonių savo tikslams pasiekti, o asmuo, kuris kontroliuoja galimybę naudotis šiomis priemonėmis, gali daryti tam tikrą spaudimą ir reikalauti globoti jų naudojimą. išteklių.

Tačiau reikia pažymėti, kad dvi ar daugiau šių kultūrų gali egzistuoti vienoje organizacijoje kartu su subkultūromis, jos visos apsunkina organizacijos gyvenimą, yra nerimo, džiaugsmo, nusivylimo ir galimybių šaltinis tiems, kurie ten dirba.

Stipri ir silpna kultūra. Būtina atskirti stiprią ir silpną kultūrą. Stipri kultūra pasižymi pagrindinėmis (pagrindinėmis) organizacijos vertybėmis, kurios yra intensyviai remiamos, aiškiai apibrėžtos ir plačiai skleidžiamos. Kuo daugiau organizacijos narių, turinčių šias pagrindines vertybes, pripažįstančių jų svarbą ir joms įsipareigoję, tuo stipresnė kultūra. Jaunos organizacijos ar organizacijos, pasižyminčios nuolatine nuomonių (sąvokų) rotacija tarp savo narių, turi silpna kultūra... Tokių organizacijų narių nepakanka pasidalino patirtimi visuotinai pripažintoms vertybėms formuoti. Tačiau ne visoms subrendusioms organizacijoms, turinčioms stabilią darbo jėgą, būdinga stipri kultūra: pagrindinės organizacijos vertybės turi būti išlaikytos visą laiką.

Sėkmingos organizacijos turi savo kultūrą, kuri skatina jas siekti teigiamų rezultatų. Organizacinė kultūra leidžia atskirti vieną organizaciją nuo kitos, sukuria organizacijos narių atpažinimo atmosferą, generuoja įsipareigojimą siekti organizacijos tikslų; stiprina socialinį stabilumą; tarnauja kaip kontrolės mechanizmas, kuris vadovauja ir formuoja darbuotojų požiūrį ir elgesį.

1.3 Užsienio ir Rusijos patirtis apie organizacijos kultūros įtaką organizacijos veiklai

Užsienio organizacinė kultūra prasideda nuo situacijos įmonėje: nuo santykių tarp skirtingų lygių personalo ir vadovybės santykių kultūros, pagarbaus viršininkų požiūrio į pavaldinius, bendrovė pripažįsta jų nuopelnus ir atlygį už pasiekimus.

Organizacijos kultūros valdymo procesas yra padalintas į du pagrindinius dalykus:

– Spektaklis ir sutarimas - aukščiausioji vadovybė turi aiškiai suformuluoti, kokia jie nori būti organizacijos kultūra. Tada ji turi parodyti, kad yra pasirengusi dirbti pagal sutartą viziją;

– Bendravimas- darbuotojai turi suprasti ir aptarti kultūrinių pokyčių pagrindą.

Vienas ryškiausių pavyzdžių, kaip organizacijos kultūra daro įtaką organizacijos veiklai, yra „British Airways“ patirtis. „British Airways“ nusprendė pakeisti bendrovės kultūrą. Pagrindinė pokyčių sritis buvo keleivių aptarnavimas, o raktas į sėkmę šiame versle - kad darbuotojai jaustųsi pasitikintys savimi ir savo įmone, gerinant socialinį ir psichologinį klimatą komandoje. Rūpinimasis keleiviais pareikalavo naujų „British Airways“ darbuotojų įgūdžių, kurie anksčiau nebuvo sukurti.

Kultūros keitimo programa buvo padalinta į tris dalis:

1. Dviejų dienų intensyvus seminaras personalui, kuris liečiasi su keleiviais. Seminaro tikslas - priversti žmones susimąstyti apie keleivių aptarnavimo svarbą. Seminare buvo aptariamos tokios problemos: kaip svarbi darbuotojų savitarpio pagalba geram keleivių aptarnavimui, kas yra atsakingas už keleivių problemas, kaip svarbi gestų kalba ir veido išraiška tarpasmeniniuose kontaktuose ir kt. Visi 40 000 darbuotojų studijavo šią programą;

2. Viena diena - vienos dienos renginys, skirtas padėti visiems darbuotojams suprasti savo priklausomybę vienas nuo kito savo darbe. Renginyje dalyvavo apie 30 000 žmonių;

3. Pirmiausia - žmonių valdymas - renginys vadovams, skirtas penkias su puse dienos. Vadovai turėjo išmokti šias sąvokas:

· Skubumas... Šis terminas reiškia, kad vadovas savo veiksmais turi būti prieš įvykius, o ne pasyviai reaguoti į tai, kas vyksta;

· Vizija, o tai reiškia, kad galvoje turi būti viso pastato vaizdas tuo metu, kai cementas tik maišomas. Kitaip tariant, vadovai turi dirbti čia ir dabar, minkydami cementą, sutelkdami dėmesį į viso statybos proceso pasekmes, vaizdžiai tariant;

· Motyvacija, kuris reiškia rezultatais pagrįstą valdymą. Būtina sugebėti įtraukti žmones į darbą, kad jie efektyviai atliktų jiems pavestas užduotis;

· Pasitikėjimas... Tai suteikia žmogui pasitikėjimo, kai jis dirba vienas, ir įkvepia grupę, kai žmonės dirba kartu, atveria galimybę darbuotojams patiems priimti sprendimus;

· Atsakomybė už atliktą darbą. Be to, „British Airways“ pristatė naują mentorystės principu pagrįstą veiklos vertinimo schemą, kuri atkreipė vadovo darbą į dėmesio centrą.

Šie „British Airways“ renginiai turėjo pastebimą teigiamą poveikį jos veiklai: padidėjo žmonių, besinaudojančių šios organizacijos paslaugomis, skaičius, pagerėjo paslaugų kokybė, bendrovės darbuotojų susidomėjimas savo darbu ir dėl to , padidėja darbo našumas, padidėja visos įmonės efektyvumas. ...

Kitas verslo kultūros pokyčių pavyzdys yra ICL korporacijos patirtis. ICL Kultūros pokyčių darbotvarkę pagimdė naujas vadovas, kuris pasakė: „Palaipsniui supratau, kad neturiu svertų, kad galėčiau savo strategines pažiūras įnešti į organizacijos narių sielas ir mintis taip, kad jie pasidalytų savo įsipareigojimais. Buvau visiškai nusivylęs - šimtai žmonių, visi kruopščiai dirba ir niekas neklauso nurodymų “. Po šios kalbos įmonės darbo kryptis buvo gerokai pakeista. Netrukus ICL išaugo į didžiausią Europoje informacinių technologijų gamintoją, orientuotą į konkrečias rinkas, ir išgarsėjo kaip sistemų integratorius, turintis gerą kokybę. Štai pagrindiniai principai, kurių ji laikėsi:

1) sistemos atvirumo užtikrinimas - suteikiant vartotojams daugiau laisvės rinktis gamintojus ir kuriant garantijas ateičiai;

2) Organizacinis lankstumas - gebėjimas reaguoti į sparčiai kintančią rinką;

3) sutelkiant dėmesį į sistemas ir sprendimus, kuriais siekiama patenkinti klientų poreikius, siekiant sukurti tikrą pridėtinę vertę;

4) Žmonių mąstymo būdo keitimas, dėl kurio jie išmoko savarankiškai priimti sprendimus.

Beje, sovietmečiu ir mūsų šalyje buvo panaudoti praktiškai visi šiuolaikinės „organizacinės kultūros“ sampratos elementai: subbotnikai su muzika, dainomis, daržovių bazėmis, gegužinės demonstracijos ir kelionės iš miesto, „bulvėms“ ir kt. . Tikslai yra tokie patys kaip ir kapitalistinio „Ford“: pagerinti darbo kokybę ir intensyvumą, susieti jį su darbo vieta. Net ir laikantis korporatyvinės kultūros kriterijų, užduotys buvo iškeltos žmonėms, bet sutrumpintos - užduotys yra visiškai nerealios: pasivyti ir aplenkti tą pačią Ameriką, nuo kiekvieno pagal savo galimybes - kiekvienam pagal savo sugebėjimus poreikiai.

Rusijoje „organizacijos kultūros“ sąvoka organizacijos valdymo teorijoje ir praktikoje praktiškai nebuvo naudojama iki šiol. Tačiau tai nereiškia, kad mūsų šalyje nėra organizacijų, turinčių išvystytą korporacinę kultūrą. Paprastai daugelis gana didelių organizacijų, turinčių ilgą egzistavimo istoriją ir daug darbuotojų, turi išvystytą kultūrą. Tokių įmonių yra daug mechaninės inžinerijos, energetikos, gamybos ir kituose pirmaujančiuose ekonomikos sektoriuose.

Pereikime prie dviejų Rusijoje veikiančių organizacijų organizacinės kultūros įtakos patirties. Pirmasis iš jų - tarptautinė oro siuntų pristatymo bendrovė DHL, Rusijoje veikianti jau 15 metų. Kaip sako jos personalo vadovai, įmonei svarbiausia, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi komandos dalimi, dirbtų dėl bendros įmonės sėkmės, o tai žmonėms yra svarbiau nei viršininkų pripažinimas. Nepamiršta ir sporto. Kiekvienas DHL skyrius skirtingose ​​šalyse turi savo futbolo komandą, joje žaidžia darbuotojai: kas gali ir nori, be prievartos. Bendrovės komandų čempionatas reguliariai vyksta Olandijoje. Rusijos komanda kažkada tapo DHL čempione. Mėgėjai futbolininkai į varžybas atvyksta su savo palaikymo grupėmis. Tai kolegės moterys. Jie turi ne tik įsigyti atitinkamas vėliavas, bet ir parengti originalią dalyvavimo sirgalių konkurse programą. Nenuostabu, kad susituokusios poros jau susikūrė DHL Maskvos skyriuje. Kiekvienas Naujieji metai bendrovė organizuoja vakarėlius savo darbuotojams ir atskirai jų vaikų vakarėlius.

Palanki atmosfera įmonėje padeda žmonėms lengviau susidoroti su išoriniais sunkumais, taip pat su bendrais šiandieniniais šalies sunkumais. Čia kalbama apie moralę. Dabar apie medžiagą. DHL turi aukštą prestižą pasaulio rinkoje, ne mažiau sėkmingai dirba Rusijoje, todėl neturi teisės elgtis su savo darbuotojais pagal nepakankamai įvertintus standartus. Į bendrovės socialinį paketą įeina karštas maistas ir sveikatos draudimas - šiandien tai yra didelė pagalba šeimos biudžetui. Reikia pasakyti, kad bendrovė jų neapleido net sunkiais laikais, po rugpjūčio krizės. Žinoma, tokie momentai kaip tarnybinis automobilis ir atlyginimas yra aiškiai atskirti, tačiau bendrovė taip pat sukūrė premijų ir atlygių už puikų darbą sistemą: žmogui tiesiogiai paaiškinama, kad jis reikalingas. Ir toks darbuotojas gerbia save ir savo kolegas, o tai savaime sumažina gamybos konfliktus. Vėlgi, sutaupytos įmonės - manoma, kad jos įmonei kainuoja dešimtis tūkstančių dolerių.

Antroji organizacija, turinti itin išvystytą ir unikalią korporacinę kultūrą su ilga istorija, yra Maskvos valstybinis universitetas, pavadintas M.V. Lomonosovas. Šios organizacijos kultūroje galite rasti visus galimus organizacijos vertybių pasireiškimo elementus, kuriuos galima tik įsivaizduoti. Šios organizacijos nariai beveik du su puse šimtmečio remia MSU korporacinę kultūrą ir puikiai prisitaiko prie šiuolaikinių sąlygų.

Šiuo metu vidaus valdymo teorijoje ir praktikoje suaktyvėjo susidomėjimas organizacinės kultūros tyrimais. Mokslininkai ir specialistai dažniau atkreipia dėmesį į organizacijos kultūrą, suteikdami jai ypatingą vietą visų lygių valdymo veikloje. Taigi organizacinė kultūra yra vienas iš pagrindinių elementų, darančių įtaką bet kurios organizacijos elgesiui ir būtinas norint teisingai suprasti ir valdyti organizacijos elgesį.

2. UAB „Energetikos statybos įmonė Sibire“ veiklos valdymo analizė

2.1 UAB "ESKS" charakteristikos

Visas įmonės pavadinimas: Uždara akcinė bendrovė „Sibiro energetikos statybos bendrovė“

Vieta: 650099, Kemerovas, Kuzneckio pr., 17.

Valstybinės registracijos data: 2001 m. Liepos 26 d

Valstybinės registracijos pažymėjimo numeris: 39329

Valstybinę registraciją atlikusi įstaiga: Novosibirsko miesto registracijos rūmai.

Nuosavybės forma yra privati. „CJSC Energy Construction Company of Siberia“ įkūrėjas yra „OJSC Industrial Investment Company“, kuriam priklauso 100% akcijų. Įstatinis kapitalas CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ yra 100 000 (šimtas tūkstančių) rublių, kurį sudaro 40 (keturiasdešimt) paprastųjų vardinių nesertifikuotų akcijų, kurių kiekvienos nominali vertė yra 2500 (du tūkstančiai penki šimtai) rublių.

Pagal bendrovės įstatus pagrindinė veikla yra:

- statybos ir montavimo darbai;

- inžinerijos paslaugos;

- elektros ir radijo ryšio paslaugos;

Tačiau pirmenybė teikiama statybos ir montavimo darbams energetikos komplekso įmonėse. Pagrindinis CJSC ESKS klientas yra OJSC „Kuzbassenergo“. Įmonė atlieka pastatų ir konstrukcijų, skirtų kogeneracinei ir termofikacinei elektrinei, statybą ir rekonstrukciją, pelenų sąvartynų statybą ir rekonstrukciją, šilumos tinklų statybą, rekonstrukciją ir kapitalinį remontą, elektros linijų tiesimą ir rekonstrukciją, taip pat metalinių konstrukcijų ir ne -standartinė įranga.

Be pagrindinės veiklos rūšies, Bendrovė vykdo prekių ir medžiagų pardavimą, nuomos paslaugas ir teikia generalinės rangos paslaugas

Pagrindinis bendrovės tikslas yra gauti pelną. Pagal nustatytą užduotį Bendrovė 2001-2005 m. atliko Skirtingos rūšys veiklą, stengiantis pasiekti tokį pelningumo lygį, kuris užtikrintų stabilų pelną, kurio reikia stabiliai finansinei būklei.

2.2 UAB „ESKS“ finansinės ir ekonominės veiklos analizė

Finansinė ir ekonominė bet kurios įmonės veiklos analizė yra pagrindas nustatyti jos veiklos tendencijas ir problemas, ji leidžia priimti veiksmingus valdymo sprendimus, taip pat yra pagrindas rengiant rekomendacijas, kaip pagerinti tiriamą įmonę. Todėl būtina atlikti finansinę ir ekonominę analizę.

Pagrindiniai techniniai ir ekonominiai UAB „ESKS“ veiklos rodikliai pateikti 2.1 lentelėje.

2.1 lentelė. Pagrindiniai techniniai ir ekonominiai UAB „ESKS“ 2003–2005 m. Rodikliai.

Dėl to, kad įmonės struktūra 2002 ir 2003 m. buvo kitokia (Bendrovė 2002 ir 2003 m. filialų neturėjo, o tik koordinavo statybos ir montavimo darbų sutarčių vykdymą, tiesioginiai vykdytojai buvo dukterinės įmonės, su kuriomis buvo sudarytos sutartys, Bendrovė turėjo pajamų iš bendrųjų sutarčių) nei 2004 ir 2005 m., Patartina išanalizuoti įmonės veiklą 2004 ir 2005 m.

Įmonės pajamos pagal veiklos rūšį:

2004 m. Visos bendrovės 9 mėnesių pajamos sudarė 289,176 mln. Rublių, 2005 m. - 416,746 mln. Rublių, o tai sudarė 144 proc. 2004 m.

Pajamų apimčių rodikliai, jų struktūra ir augimo tempai pateikti 2.2 lentelėje.

2.2 lentelė. Pajamų struktūra ir dinamika

Palyginti su 2004 m. Laikotarpiu, statybos ir montavimo darbų apimtys padidėjo beveik 1,5 karto (2.3 lentelė).

2.3 lentelė. Statybos ir įrengimo darbų įgyvendinimo pajamų struktūra ir dinamika

Subrangovų atliktų statybos ir montavimo darbų dalis sumažėjo nuo 68% 2004 m. Iki 45% 2005 m. Absoliutine išraiška sumažėjo nežymiai - 2,7 milijono rublių. arba 2%. Savarankiškai atliktų statybos ir montavimo darbų dalis padidėjo nuo 32% iki 55%. Absoliutine išraiška padidėjo 125,7 milijono rublių. arba 159 proc.

Taigi bendros darbų apimties padidėjimą lėmė savarankiškai atlikti darbai, o tai teigiama Bendrovės statybos veiklos tendencija.

Statybos ir montavimo darbų apimtys buvo atliktos 2004 m., Vidutinis pramonės ir gamybos darbuotojų skaičius buvo 260 žmonių, 2005 m. - 287 žmonės. Dėl to, kad VPP skaičius padidėjo 10%, statybos ir montavimo darbai padidėjo 8,2 milijono rublių. Antrasis veiksnys, didinantis atlikto darbo apimtį, yra vieno darbuotojo vidutinės produkcijos padidėjimas - nuo 303 781 rublio. iki 713 314 rublių. arba 135%, dėl to statybos ir montavimo darbų apimtis padidėjo 117,5 mln.

Tai yra, bendras statybos ir montavimo darbų apimties padidėjimas 125,7 milijono rublių. (8,2 + 117,5) sudarė 93% padidėjusi vidutinė produkcija ir tik 7% vidutinis darbuotojų skaičius.

2004 m. 9 mėnesius su statybos ir montavimo darbų planu dabartinėmis 265 733 tūkst. Rublių kainomis. įvykdyta 250 475 tūkstančių rublių. arba 94%. Nepakankamas našumas buvo 6%. Tą patį 2005 m. Laikotarpį su 362 334 tūkst. Rublių planu. įgyvendinimas buvo 103% (žr. 2.4 lentelę).

Pagrindinis užsakovas, UAB „Kuzbassenergo“, sudarė 97–98% visų nagrinėjamų laikotarpių statybos ir montavimo darbų apimties. Kiti klientai atitinkamai sudarė 3–2 proc.

2.4 lentelė. Statybos ir montavimo darbų plano įgyvendinimas klientams dabartinėmis kainomis

Pardavimo kaina pagal veiklos rūšį:

Pirmoji darbų ir paslaugų realizavimo kaina 2004 m. 9 mėnesius sudarė 276 107 tūkst. Rublių, 2005 m. 9 mėnesius - 392 393 tūkst. Rublių. Augimo tempas buvo 42%.

Analizuojamo laikotarpio darbų ir paslaugų sąnaudų struktūra yra panaši į pajamų struktūrą (pajamos iš statybos ir montavimo darbų kartu su pajamomis iš bendrosios rangos paslaugų 2004 m. Sudarė 91%, 2005 m. - 94%, kitos pajamos - 9%) ir atitinkamai 6%). Struktūra ir dinamika statybos ir montavimo išlaidos taip pat yra arti statybos ir montavimo darbų pajamų struktūros.

Atsižvelgiant į dinamiką bėgant metams, pajamų augimas (44%) 2%lenkia išlaidų augimą (42%). Apskritai 1 rublio pajamų kaina 2005 m., Palyginti su 2004 m., Sumažėjo nuo 0,954 kapeikų iki 0,941 kapeikų. Statybos ir montavimo išlaidų dalis 2004 m. Sudarė 96,1%visų pajamų, gautų už statybos ir montavimo darbus, 2005 m. - 94,5%.

Padidėjus 159% statybos ir montavimo darbų apimčiai, palyginti su ankstesniais metais, bendra išlaidų suma turėtų padidėti 126 917 tūkst. (79 822 * 159%). Tiesą sakant, bendrų išlaidų padidėjimas sudarė 120,038 tūkstančių rublių. (199 860-79 822). Taigi 2005 m. 9 mėnesių laikotarpiu Bendrovė, palyginti su praėjusiais metais, sutaupė 6 879 tūkst. Rublių. (126,917-120,038). Tai sutaupyta sutaupius 32 569 tūkstančių rublių pridėtines išlaidas. (27 105 * 159% -10 528) ir tiesioginių išlaidų viršijimas 25 690 tūkst. (52 717 * 159% –109 510).

Bendrasis 2004 m. 9 mėnesių pelnas sudarė 13 069 tūkst. Rublių, tuo pačiu 2005 m. Laikotarpiu - 24 354 tūkst. Rublių. Pelno apimtis, palyginti su ankstesniais metais, padidėjo 11 285 tūkstančių rublių. arba 86,35 proc.

Didžioji dalis bendrojo pelno buvo gauta iš pagrindinės veiklos - statybos ir montavimo darbų įgyvendinimo. 2004 metais pajamos iš statybos ir montavimo darbų buvo 10 070 tūkstančių rublių. arba 77% viso pelno, 2005 m. - 21 260 tūkstančių rublių. arba 87%. Atitinkamai pajamos iš kitų pardavimų sudarė 23% ir 13%.

Veiksniai, turintys įtakos pelno apimties pokyčiui, palyginti su praėjusiais metais:

1. Padidėjus atliktų darbų ir paslaugų apimčiai 44,115%, pelnas padidėjo 5 765 tūkst. (13069 * 44,115%).

2. Bendros darbų ir paslaugų apimties išlaidų lygio sumažėjimas 13,24 rublių. iš kiekvieno tūkstančio pelnas padidėjo 5 520 tūkstančių rublių. (13,24 * 416746/1000).

Bendras pelno padidėjimas dėl darbo apimties padidėjimo ir išlaidų sumažėjimo sudarė 11 825 tūkstančių rublių. (5765 + 5520).

Bendrovės veikla analizuojamais 2004 ir 2005 m. Laikotarpiais yra pelningas, o pelningumas (pelno dalis atliktų darbų ir paslaugų apimtyje) sudarė atitinkamai 4,52% ir 5,84%.

2005 m. 9 mėnesius pasiektas pelningumas viršijo to paties 2004 m. Laikotarpio pelningumą - 1,32%, augimo tempas - 29,31%. Padidėjus darbų ir paslaugų apimčiai pelningumas sumažėjo 1,38%, savikainos sumažėjimas padidino pelningumą 2,7%. Bendras pelningumo pokytis buvo 1,32%. Šis perteklius, palyginti su 2004 m., Liudija apie teigiamą Bendrovės gamybos ir ekonominės veiklos dinamiką.

Didžiausią 2004 m. 9 mėnesių pelną iš pagrindinės veiklos - savarankiškai atliekant statybos ir montavimo darbus - Bendrovei atnešė filialai:

- centrinis biuras - 30% viso pelno,

- Šiaurės biuras - 20%.

Per tą patį 2005 m. Laikotarpį 42% viso pelno gavo Pietų direkcija, o 18% - Centrinis direktoratas. Šiaurės direkcija šiuo laikotarpiu patyrė 59 tūkstančių rublių nuostolių.

Valdymo organizacija neatlieka statybos ir montavimo darbų, tačiau pelnas (36% 2004 m. Apimties ir 40% 2005 m. Apimties) yra įtrauktas į šią kategoriją, nes jis buvo suformuotas atskaitymų iš apimties sąskaita statybos ir montavimo darbų, kuriuos atliko Bendrovės filialai, ir priklausomos dukterinės įmonės:

1. Laiku pristatyti medžiagas į statybvietes.

2. Darbininkų, statybinės technikos prastovų sumažinimas.

3. Sutrumpinti statybos darbų trukmę.

4. Sumažinti statybinių medžiagų įsigijimo, laikymo ir transportavimo išlaidas.

5. Darbo našumo padidėjimas.

6. Statybos darbų organizavimo tobulinimas.

Statybinių medžiagų ir statybos bei montavimo darbų kokybės gerinimas. Nuostolių pašalinimas dėl atmetimo ir atlikto darbo.

Likvidumo rodikliai 2004 10 01 ir 2005 10 01 atitinka standartines vertes, išskyrus absoliutaus likvidumo koeficientą. Bendrojo ir skubiojo likvidumo rodikliai turi teigiamą tendenciją, absoliutus likvidumas - neigiamas.

Gautinų sumų sumažėjimas (išrašytos sąskaitos faktūros) - 42,3% viršijo mokėtinų sumų (gautų sąskaitų) sumažėjimo tempą - 29,9%. Tai yra, jei 2005 m. III ketvirčio pabaigoje reikėjo visiškai atsiskaityti su tiekėjais ir rangovais, iš pirkėjų ir klientų gautų lėšų nepakaktų. Tai rodo Bendrovės mokumo sumažėjimą.

Dėl didelės trečiųjų šalių kreditorių skolintų lėšų dalies ir nepakankamo Bendrovės pelningumo savarankiškumo koeficientai (nuosavybės ir skolintų lėšų santykis) yra mažesni už rekomenduojamą - mažiau nei 1. Trumpalaikio turto (apyvartinio kapitalo) apyvarta, palyginti su praėjusiais metais, paspartėjo 28,4 dienos (87,6-59,2), ilgalaikio (ilgalaikio) turto apyvarta sulėtėjo dėl to, kad ilgalaikis turtas padidėjo beveik 8 dienų, todėl viso Bendrovės turto apyvarta paspartėjo 20,4 dienos. Spartėjančios apyvartos rodo padidėjusį verslo aktyvumą 2005 m.

Pagrindinės veiklos srityje padidėja vidaus statybos ir montavimo darbų dalis, atitinkamai sumažėja subrangovų atliekamų darbų apimtys. 2005 m. Pajamos už statybos ir montavimo darbus buvo 204 721 tūkst. Rublių, tai yra 2,6 karto daugiau nei 2004 m. - 168 775 tūkst. Rublių, sumažėjo 2 proc.

Dinamiškai pajamų augimas (44%) lenkia savikainos augimą (42%) 2%. Apskritai 1 rublio pajamų kaina 2005 m., Palyginti su 2004 m., Sumažėjo nuo 0,954 kapeikų iki 0,941 kapeikų. Statybos ir įrengimo sąnaudų dalis iš visų pajamų, gautų iš statybos ir montavimo veiklos, sumažėjo nuo 96,1% 2004 m. Iki 94,5% 2005 m.

Bendrasis 2005 m. 9 mėnesių pelnas sudarė 24 354 tūkst. Rublių, 2004 m. 9 mėnesius - 13 069 tūkst. Rublių. Padidėjimas sudarė 11 285 tūkstančius rublių. arba 86,35% (1,86 karto). Įskaitant pelną iš savarankiškai atliktų darbų: 2005 m. - 21 260 tūkst. Rublių, 2004 m. - 10 070 tūkst.

2005 metų 9 mėnesius bendrovė baigė gaudama 17 475 tūkst. rublių, tą patį 2004 m. laikotarpį, kai grynasis pelnas siekė 19 688 tūkst. trinti. 2004 m. Grynojo pelno viršijimas 2 213 tūkst. Rublių. dėl pelno, priklausančio nuo dukterinių įmonių pervestų 2003 m., 8 087 tūkst. rublių.

Bendras darbų ir paslaugų pelningumas, skaičiuojant bendrąjį pelną, per 9 mėnesius 2005 m. Sudarė 5,84%, 2004 m. Tą patį laikotarpį - 4,52%. Padidėjo 1,32%.

2005 m. 9 mėnesių mokumo ir finansinio stabilumo rodikliai yra žemesni už norminių verčių lygį, išskyrus likvidumo rodiklius, ir yra mažesni, palyginti su 2004 m. Lygiu, tačiau nuo 2005 m. . Bendrojo ir skubiojo likvidumo rodiklių lygis taip pat buvo sumažintas, palyginti su ankstesniais metais, tačiau nuo 2005 m. Spalio 1 d. Jis pasiekė pakankamą norminę ribą, kad analizuojamo laikotarpio pabaigoje Bendrovė būtų pripažinta moki, tačiau Šių metų pabaigoje bendrovė dar nepasiekė absoliutaus mokumo (absoliutaus likvidumo rodikliai yra žemiau standartinių verčių).

Analizuojamų laikotarpių turto apyvartumo rodikliai pagerėjo. Apskritai nuo 2005 m. Pradžios trūksta nuosavo apyvartinio turto, kurį padengia ilgalaikiai skolinti Bendrovės turto formavimo šaltiniai.

2.3 UAB „Energetikos statybos įmonė Sibire“ valdymo sistemos analizė

Siekdama didesnio pelningumo su galutiniu produktu - uždirbti pelno, CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ vadovybė nusprendė pritraukti pagalbą kuriant naują įmonės organizacinės struktūros modelį, plėtojant verslo procesus. visa įmonė ir atskirai filialams, taip pat plėtros verslo procesai pagal specializuotos firmos „Consulting group“ Sibiras “padalinius.

2006 m. Sausio mėn. Buvo įvestas naujas įmonės organizacinis modelis (A priedas), kuris pakeitė personalo struktūrą, sukūrė naują vadovų komandą - darnią, specialiai organizuotą vadovų grupę, kuri:

- dalintis tikslais, vertybėmis ir bendrais požiūriais į bendros veiklos įgyvendinimą;

- priklauso skirtingoms organizacinės veiklos sritims ir turi papildomų įgūdžių;

- prisiimti atsakomybę už galutinius rezultatus;

- geba atlikti bet kokius grupės vidaus vaidmenis;

- dirbti kartu sprendžiant tam tikras problemas.

Taigi bendrovė daro prielaidą, kad personalo struktūros pakeitimas leis įmonei priimti naujus sprendimus priimant valdymo sprendimus, o tai leis pasiekti numatytų tikslų - gauti didesnį pelną.

Technikos, prekybos, finansų ir vykdomasis direktorius, vyriausiasis buhalteris yra tiesiogiai pavaldūs generaliniam direktoriui.

Technikos direktorius nustato techninę organizacijos techninės plėtros politiką ir kryptis, atlieka techninę visų statybų laiko ir kokybės kontrolę ir renovacijos darbai, prižiūri įmonės techninių tarnybų veiklą. Finansų direktorius organizuoja efektyvų organizacijos finansinių išteklių valdymą, siekdamas maksimaliai padidinti pelną, vadovauja planavimo ir ekonomikos skyriui. Vyriausiasis buhalteris organizuoja įmonės finansinės ir ekonominės veiklos apskaitą ir kontroliuoja ekonomišką įvairių išteklių naudojimą, vadovauja darbiniam sąskaitų plano, pirminių apskaitos dokumentų formų rengimui ir priėmimui, užtikrina plėtrą ir įgyvendinimą priemonių, skirtų finansinei drausmei stiprinti, ir prižiūri apskaitos darbuotojus. Vykdomasis direktorius vadovauja personalo skyriaus personalui, AXO, teisiniams patarėjams ir biuro vadovui.

Įmonės organizacinė struktūra yra linijinė ir funkcinė, o pagrindiniai jos privalumai yra: strateginio valdymo proceso fokusavimo užtikrinimas, komunikacijos procesų patikimumas vertikaliai ir horizontaliai, tam tikrų funkcijų dubliavimo pašalinimas, darbuotojų, kaip specialistų, formavimosi skatinimas. savo srityje. Tačiau ši organizacinė struktūra taip pat turi nemažai trūkumų: kliūčių atsiradimą perėjus iš vieno funkcinio vieneto į kitą, padalinių suinteresuotumą įgyvendinti savo padalinių tikslus ir uždavinius, o ne bendruosius visa organizacija.

Šiame skyriuje pateikiamas CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ aprašymas, analizuojama jos finansinė ir ekonominė veikla bei valdymo sistema.

Bendrovės finansinė būklė 2005 m. Pabaigoje gali būti apibūdinama kaip nestabili. Bendrovė yra labai priklausoma nuo išorinių skolintų šaltinių: palyginti su 2004 m., Kai finansinė būklė buvo stabili, 2005 m. Stabilumas užtikrinamas pritraukiant ilgalaikius įsipareigojimus .

Taigi, lyginant 2005 m. Veiklos laikotarpį su 2004 m. Laikotarpiu, galima padaryti šias išvadas:

1. Nepakankamas nuosavas kapitalas Bendrovės nuolatinio turto ir gamybos rezervų poreikiams tenkinti, nepaisant teigiamos dinamikos.

2. Didelė Bendrovės priklausomybė nuo išorinių skolintų šaltinių. Palyginti su stabilia 2004 m. Bendrovės finansine padėtimi, 2005 m. Stabilumas užtikrinamas pritraukiant ilgalaikius įsipareigojimus ir garantuojant trumpalaikį mokumą.

3. Bendrovės verslo veikla palaipsniui didėja, kuriai būdingas apyvartos skaičiaus padidėjimas ir investuoto kapitalo apyvartos spartėjimas.

4. Yra tendencija didinti Bendrovės finansinį stabilumą.

Apskritai esama sistema valdymo apskaita ir valdymo sprendimai yra patenkinti UAB „ESKS“ valdymu.

Valdymo sprendimai priimami pagrįstai, remiantis ekonomine analize ir skaičiavimais. Aukštas personalo kvalifikacijos lygis, kompetencija techniniais ir ekonominiais klausimais leidžia įmonės darbuotojams laiku ir teisingai sutelkti dėmesį į pavestų užduočių atlikimą. Bendrovės struktūrinių padalinių teritorinė padėtis taip pat leidžia koordinuoti užduočių sprendimą ir įgyvendinimą pagal gamybos planus.

Tačiau kartu su gerosiomis pusėmis yra ir trūkumų, tokių kaip nepakankamas finansinis stabilumas, maži atlyginimai, prastesnė statybos ir montavimo darbų kokybė, silpna konkurencija, menka darbuotojų motyvacija, pelningumo ir kainų politikos priklausomybė nuo pagrindinio „OJSC Kuzbassenergo“ kliento, objektyvių galimybių potencialiems rinkos segmentams plėtoti trūkumas, didelis brangių naujų technologijų ir įrangos atsiradimo tempas, klientų mokėjimų nevykdymas, arši konkurencija rinkoje.

3. UAB „Energetikos statybos įmonė Sibire“ organizacinės kultūros ypatybės ir jos įtaka įmonės veiklai

Visos esamos organizacijos skiriasi viena nuo kitos, pavyzdžiui, snaigės. Kiekvienas iš jų turi savo istoriją, organizacinę struktūrą, bendravimo tipus, sistemas ir procedūras tikslams, organizaciniams ritualams ir mitams nustatyti. Todėl kiekvienos organizacijos organizacinė kultūra yra unikali.

Norint ištirti CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ organizacinę kultūrą ir jos įtaką šios įmonės veiklai, buvo atrinkta darbuotojų grupė, susidedanti iš trylikos vyrų ir dvylikos moterų, kuriai buvo parengtas klausimynas. Naudojant šią anketą buvo galima sužinoti darbuotojo amžių, lytį, pareigas, darbo stažą ir bendrą darbo stažą. CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ apklaustų darbuotojų pavyzdys pateiktas 3.1 lentelėje.

3.1 lentelė. UAB „Energetikos statybos įmonė Sibire“ darbuotojų charakteristikų pavyzdžiai

Bendras darbuotojų portretas

Pagal amžių

Darbo patirtis įmonėje

Remiantis sudarytomis lentelėmis, matyti, kad įmonėje vyrauja vyraujanti komandos sudėtis, o tai yra brandos ir patirties šioje darbo srityje rodiklis, tuo pat metu komandos vadovas turi galvoti apie komandos atjauninimas. Siekiant išsiaiškinti bendrą organizacijos kultūros lygį „CJSC Energy Construction Company of Sibiro“ ir nustatyti jos kliūtis, tarp atrinktų įmonės darbuotojų buvo atliktas testas „Organizacijos kultūros lygis“ (B priedas). Dvidešimt devynis sprendimus buvo pasiūlyta darbuotojams įvertinti dešimties balų skalėje.

Naudojant šį testą buvo galima nustatyti, kad, daugumos respondentų nuomone, organizacinė kultūra CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ yra vidutinio lygio. Kad būtų aiškiau, bandymo rezultatai pateikiami naudojant 3.1 paveiksle pavaizduotą diagramą.

3.1 pav. Organizacijos kultūros lygis

Remiantis diagrama, dauguma CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ darbuotojų (60%) organizacijos kultūros lygį apibrėžia kaip vidutinį, 28% respondentų - aukštą, 8% nustatė degradacijos lygį ir tik 4% darbuotojų atsakymai parodė, kad organizacijos organizacinė kultūra yra labai aukšto lygio.

Taigi, daugumos darbuotojų nuomone, UAB „ESKS“ organizacinė kultūra nėra pakankamai išvystyta ir yra žemo lygio. Norint ateityje imtis tinkamų priemonių organizacijos kultūrai gerinti, būtina išsamiau išanalizuoti įmonės darbuotojų atsakymus, kurie atskleis kliūtis ir rodiklius, pagal kuriuos darbuotojai nustatė vieną ar kitą lygį. organizacinės kultūros.

Šio testo klausimus galima suskirstyti į keturias grupes, t.y. mes analizuosime ir atitinkamai reaguosime į keturių skyrių rodiklius: darbas, bendravimas, valdymas, motyvacija ir moralė. Rodikliai parodys skirtingą tiriamos organizacijos komandos būseną: puikus, didelis, pastebimas nusivylimas ar depresija.

Pasiskirstymo rezultatai pateikti 3.2 lentelėje.

3.2 lentelė - Organizacijos kultūros „spragos“

Sekcijos darbas: pagal 3.2 lentelę. dauguma darbuotojų (18 žmonių - 72%) įvertino darbo komandoje būklę kaip puikią. Taigi darbuotojai mano, kad organizacija suteikia galimybę įsisavinti savo specialybę ir įgyti naują, be to, jie mano, kad jų darbas yra įdomus.

Komunikacijos skyrius: daugumos darbuotojų (12 žmonių - 48%) teigimu, ryšių būklė yra didelė. 7 žmonės pažymėjo, kad būklė yra puiki, o 4 ir 2 - pastebimas nusivylimas ir depresija. Tie. ESKS CJSC komunikacijos sistema yra gana išvystyta: pavaldiniai gali tiesiogiai bendrauti su savo vadovu, gauti informacinius spaudinius, o organizacijoje vyksta įvairūs susitikimai, kuriuose darbuotojai išsiaiškina juos dominančius klausimus.

Valdymo skyrius: 3 žmonės mano, kad šis rodiklis yra pastebimai apimtas nusivylimo ir mažėja. Šie darbuotojai nesijaučia įtraukti į sprendimų priėmimą, jie mano, kad organizacijos veikla yra prastai organizuota. Dauguma respondentų (13 žmonių arba 52%) yra priešingos nuomonės.

Skyriaus motyvacija ir moralė: dauguma apklaustų darbuotojų (36% ir 40%) mano, kad šis rodiklis yra nuosmukio ir pastebimos depresijos būsenos. Tie. darbuotojų santykiai tarpusavyje, jų bendradarbiavimas ir abipusė pagarba yra žemo lygio.

Remiantis atliktais bandymais, galima daryti išvadą, kad bendras CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ organizacinės kultūros lygis yra vidutinio lygio. Organizacijos darbuotojai mano, kad jų darbas yra įdomus ir atitinka jų specializaciją, tačiau darbuotojų santykiai yra menkai išvystyti. Taigi tirtoje įmonėje toks organizacinės kultūros elementas kaip socialinis-psichologinis klimatas yra žemo lygio.

Norėdami išsamiau ištirti problemą, susijusią su socialiniu ir psichologiniu klimatu, atliksime testą, kad nustatytume organizacijos psichologinį klimatą. Testavimo tikslas-nustatyti svarbiausias problemas, susijusias su socialiniu-psichologiniu klimatu, ir ateityje pateikti reikiamas rekomendacijas šioms problemoms spręsti.

Darbuotojų atsakymai buvo sugrupuoti pagal įvairias charakteristikas, atspindinčias socialinio-psichologinio klimato išsivystymo lygį. Bandymo rezultatai apibendrinti 3.3 lentelėje.

3.3 lentelė. Darbuotojų atsakymai į testą „Socialinio ir psichologinio klimato nustatymas organizacijoje“

Norėdami iliustruoti atsakymus, susijusius su atsakomybe, sukurkime diagramą (3.2 pav.).

3.2 pav. Darbuotojų atsakomybės lygis

Remiantis diagrama, dauguma CJSC ESKS darbuotojų (14 žmonių arba 56%) mano, kad darbuotojų atsakomybė yra optimalaus lygio, 9 žmonės arba 36% mano, kad lygis yra idealus ir 2 žmonės arba 8% yra vidutiniai . Pažymėtina, kad nė vienas iš darbuotojų atsakomybės lygio nenustatė kaip žemą ar labai žemą. Taigi daugelis organizacijos darbuotojų turi labai išvystytą pareigos jausmą ir pavydi savo pareigų. Vadovas, patikėjęs tokiam pavaldiniui bet kokią svarbią užduotį, bus tikras, kad šis darbuotojas užbaigs pradėtus darbus iki galo, dirbs visiškai atsidavęs. Tokių darbuotojų darbas neabejotinai turės teigiamą poveikį įmonės veiklai.

Įmonės darbuotojų nuomone, darbuotojų sąmoningumas taip pat yra aukšto lygio. Atsakymų rezultatai pateikti 3.3 pav.

3.3 pav. Darbuotojų sąmoningumo lygis

8 žmonės arba 32% respondentų pažymėjo, kad lygis yra idealus, 10 žmonių arba 40% mano, kad tai yra optimalu, 3 žmonės (12%) - vidutiniškai, o tik 2 žmonės mano, kad sąmoningumo lygis yra žemas ir labai žemas. Tačiau analizuojant užpildytas anketas paaiškėjo, kad darbuotojai šį rodiklį aukštai iškėlė dėl tokių kriterijų kaip aukščiausių balų įvertinimo: užduočių išmanymo, komandos veiklos rezultatų, elgesio taisyklių, pareigų. Vertindami sąmoningumą, žinodami apie įpročius, polinkius, vienas kito charakterio bruožus, UAB „ESKS“ darbuotojai už šiuos kriterijus skyrė žemus balus. Vadinasi, santykiai tarp darbuotojų yra menkai išvystyti.

Kolektyvizmo lygį apibūdinančių atsakymų rezultatai pateikiami naudojant 3.4 paveiksle pavaizduotą diagramą.

3.4 pav. Darbuotojų kolektyvizmo lygis

Dauguma darbuotojų (15 žmonių arba 60%) mano, kad kolektyvizmo lygis yra žemas, o 5 žmonės (20%) - labai žemi, o 5 žmonės - vidutiniai. Taigi tiriamos įmonės komandai trūksta bendruomeniškumo principų, nėra kolektyvinės pradžios visuomeninis gyvenimas... Darbuotojai nesprendžia klausimų kartu, netiki savo komanda, todėl nesistengia išlaikyti joje susiformavusių tradicijų, taip nuleisdami įmonės organizacinę kultūrą į žemesnį lygį. Esant tokiam darbuotojų požiūriui vienas į kitą, neformalios grupės gali nesusiformuoti, o tokių grupių nebuvimas apsunkins tiek asmeninius, tiek verslo santykius tarp vadovų ir jų pavaldinių.

Taip pat UAB „ESKS“ darbuotojai pažymėjo savo žemą atvirumą. Darbuotojų atsakymai pateikiami naudojant diagramą (3.5 pav.).

3.5 pav. Darbuotojų atvirumas

Tik 3 žmonės (12%) mano, kad lygis yra optimalus, 3 žmonės - vidutinis, 17 žmonių arba 68% - žemas ir 2 žmonės (8%) - labai žemas. Taigi daugelis organizacijos darbuotojų neatsižvelgia į vienas kito interesus, stengiasi nesidalinti informacija apie savo asmenybę, šeimą, gali būti nenuoširdūs vienas kito atžvilgiu. Atviri darbuotojų santykiai padidins konflikto laipsnį įmonėje, savo ruožtu konfliktinės situacijos prisidės prie agresijos, streso ir tarpasmeninių santykių sutrikimo. Tokie veiksniai neigiamai paveiks visos organizacijos veiklą: sukuriamos kliūtys pokyčiams įgyvendinti ir naujam įvedimui, prarandamas darbo laikas, mažesnis bendradarbiavimo lygis ateityje ir pan.

Sanglaudos lygį apibūdinančių atsakymų rezultatai pateikti 3.6 paveiksle:

3.6 pav. Komandos sanglauda

Kaip matyti iš pateiktos diagramos, 4 darbuotojų (16%) teigimu, sanglaudos lygis yra vidutinio lygio; 2 žmonės (8%) mano, kad tai idealu, o 1 asmuo (4%) - optimalus; 14 žmonių arba 56% respondentų pažymėjo žemą komandos sanglaudos lygį, o 4 žmonės (16%) - labai žemą. Taigi, CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ darbuotojai nėra labai draugiški ir vieningi. Didesniu mastu tai pasireiškia įvairiais įsitikinimais ir įvairiomis profesijomis ne darbo valandomis.

Šios organizacijos darbuotojų kontaktų lygio rodikliai taip pat nėra labai aukšti (3.7 pav.).

3.7 pav. Darbuotojų kontaktas

Remiantis diagrama, 5 žmonės (20%) mano, kad kontakto lygis yra optimalus, 8 žmonės arba 32% - vidutinis, 9 žmonės arba 36% respondentų - žemas ir 3 darbuotojai (12%) - labai žemas. Taigi dauguma įmonės darbuotojų veiksmų bus nenuoseklūs, nes daugelis darbuotojų nepasitiki vienas kitu, yra neatsargus savo kolegoms.

Organizacijos lygį apibūdinančių darbuotojų atsakymai grafiškai pateikti 3.8 paveiksle:

3.8 pav. Darbuotojų organizavimas

Kaip matyti iš pateiktos diagramos, dauguma darbuotojų (9 žmonės arba 36%) apibrėžė komandos organizavimo lygį kaip vidutinį. 4 žmonės (16%) - idealus, 20%apklaustųjų - optimalus ir žemas, ir 2 žmonės (8%) - labai mažai. Įmonės darbuotojai, atsidūrę sudėtingoje situacijoje, galės savarankiškai apgalvoti veiksmus, sudaryti darbo planą, ištaisyti darbo trūkumus. Taigi tolesnis šio parametro tobulinimas prisidės prie visos organizacijos našumo ir efektyvumo padidėjimo, o tai padidins įmonės pelną.

Bandymo rezultatai parodė, kad CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ darbuotojai iš tikrųjų turi tam tikrų problemų, susijusių su tokiu organizacinės kultūros elementu kaip socialinis ir psichologinis klimatas. Nepatenkinami sanglaudos, atvirumo, kontaktų ir kolektyvizmo rodikliai prisideda prie verslo darbuotojų ir asmeninių santykių tarp įmonės darbuotojų vystymosi pablogėjimo.

Kitas svarbus organizacijos kultūros elementas neabejotinai yra vertybės, kurių pagrindu kuriamos organizacijos elgesio normos ir formos. Būtent organizacijos steigėjų ir autoritetingiausių narių bendros ir deklaruojamos vertybės dažnai tampa pagrindine grandimi, nuo kurios priklauso darbuotojų sanglauda, ​​formuojama nuomonių ir veiksmų vienybė, taigi ir užtikrinami organizacijos tikslai. Be to, svarbu žinoti, kiek įmonės sukurtas įvaizdis sutampa su tikra įmonės darbuotojų idėja apie situaciją įmonėje ir kiek siūlomos vertybės dalijasi darbuotojai . Norėdami tai išsiaiškinti, atlikome vertybių sistemų tyrimą tarp „CJSC Energy Construction Company of Sibiro“ darbuotojų, kurie to nedaro vadovaujančias pareigas(16 žmonių). Šiai apklausai buvo naudojamas T. O. Solomanidinos sukurtas teiginių sąrašas. Jei darbuotojas dalijasi siūloma verte, jis turėjo atsakyti „taip“, kitaip - ne. Remdamiesi tyrimo rezultatais, sudarysime lentelę (3.4 lentelė).

3.4 lentelė. Įmonės vertės

Kaip matyti iš pateiktos 3.4 lentelės, galima išskirti kelias vertybes, pagal kurias pažymimas tiriamos įmonės darbuotojų vienbalsumas: „Vykdymas yra mūsų pasiekimų pagrindas“, „Visi informuojami apie įmonės būklė “,„ Mes vertiname ir gerbiame savo klientus “,„ Mes nebijome atsakomybės “,„ Mes žinome, kaip saugoti konfidencialią informaciją “. Taigi „CJSC Energy Construction Company of Sibiro“ darbuotojai tikrai turi bendras vertybes, kurios taip pat bus ir įmonių vertybės.

Tačiau norėdami patikrinti, ar šios vertės yra reikšmingos ir nuoseklios, atliksime keletą skaičiavimų: apskaičiuosime kiekvienos vertės sutapimo koeficientą pagal žemiau pateiktą formulę (1).

Kts = ∑ teigiami atsakymai * 100% (1)

∑ apklausti darbuotojai

Skaičiavimo rezultatai pateikti 3.5 lentelėje.

3.5 lentelė. Vertybių sutapimo koeficientai

Remiantis lentelės duomenimis, 13 reikšmių yra reikšmingos ir nuoseklios (koeficientas ≥75%). Šių vertybių grupė apima: atsakomybę, kruopštumą, sąmoningumą, rūpestį pavaldiniais, gebėjimą saugoti konfidencialią informaciją. Darbuotojai, turintys tokias vertybes, yra žmonės, kuriais galite pasikliauti, nes tikimybė, kad jiems nepavyks arba jie neatliks jiems pavesto darbo, yra labai maža. 10 siūlomų verčių, kurių santykis svyruoja nuo 40 iki 60%, yra reikšmingos komandos nariams, tačiau prieštarauja įmonės organizacinei kultūrai. 14 vertybių (koeficientas nuo 0 iki 40%), į kurias įeina: autoritetas, autoriteto galia, kūrybiškumas ir karjeros siekimas kaip sėkmės simboliai ir kt., Komandos nariams nesvarbios ir prieštarauja įmonėje susiformavusiai kultūrai.

Taip pat yra vertybių, kurios palaipsniui tampa vis reikšmingesnės (darbuotojus traktuoja kaip partnerius, materialinį atlygį už kiekvieną pasiekimą). Padarius šias vertybes prasmingesnes, padidės įmonės organizacinė kultūra, todėl organizacija dar labiau skirsis nuo kitų įmonių.

Remiantis apklausa, matyti, kad „CJSC Energy Construction Company of Siberia“ turi savo vertybes, tačiau daugelis vertybių komandos nariams arba nesvarbios, arba prieštaringos. Taigi įmonės organizacinė kultūra negali būti pripažinta suformuota ir nuosekli.

Svarbų vaidmenį organizacijos organizacinėje kultūroje vaidina darbuotojų išvaizda ir patalpų, kuriose jie dirba, dizainas. Norėdami išsiaiškinti tirtos organizacijos ypatybes šiais klausimais, atlikome žodinę darbuotojų, neužimančių vadovaujančių pozicijų, apklausą. Apklausos tikslas - išsiaiškinti teigiamus ir neigiamus aplinkos, kurioje dirba CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ darbuotojai, aspektus ir jų išvaizdos ypatumus.

Apklausa atskleidė, kad darbuotojai nėra labai patenkinti aplinka, kurioje dirba. Įmonės darbuotojai, dirbantys pagrindinėje buveinėje, pastebėjo, kad ant sienų yra dažų, kurie yra nudažyti gelsvu atspalviu. Darbuotojų teigimu, ši spalva simbolizuoja ligą, priverčiančią išeiti iš darbo dažnai daryti pertraukas.

Tačiau įmonės darbuotojai turi savybę, kuri padeda nepastebėti ir nekreipti dėmesio į šį neigiamą veiksnį. Kiekvienas darbuotojas bando papuošti savo darbo vietą, pakabindamas įvairias gamtos nuotraukas virš savo stalo.

Norėdami sužinoti vadovo nuomonę apie funkcijas organizacinė CJSC„Sibiro energetikos statybos bendrovė“ ir, norėdami nustatyti su ja susijusias problemas, sukūrėme klausimus ir atlikome interviu. Šis interviu buvo atliktas su įmonės generaliniu direktoriumi, kuriam yra 40 metų ir kuris organizacijoje dirba nuo pat jos įkūrimo. Pokalbiams skirti klausimai pateikti D priede.

Vertindamas įmonės organizacinės kultūros lygį, vadovas pažymėjo, kad įmonės organizacinė kultūra yra aukšto lygio. Tačiau yra ir problema - įmonėje vyksta nedaug korporatyvinių renginių, kurie teigiamai paveiktų įmonės kultūrą.

Siekiant sukurti draugišką atmosferą įmonėje, pasak vadovo, niekas nedaroma tyčia. Priimdami į darbą jie stengiasi priimti atvirus, smalsius, iniciatyvius ir išmanančius darbuotojus, kuriems įmonės vertybės nėra tuščia frazė. Daug kas priklauso nuo aukščiausios vadovybės. Principai, kuriais vadovaujasi generalinis direktorius ir tiesioginiai direktoriai, yra svarbūs visiems kitiems darbuotojams.

Apibūdindamas darbo užmokesčio politiką, vadovas pažymėjo, kad jei darbo užmokesčio dydis netenkina darbuotojo, vadinasi, įmonės kultūra padeda išlaikyti darbuotojus. Kadangi korporacinė kultūra yra net ne kodas, o proto būsena. Įmonės ir ten dirbančių darbuotojų proto būsena. Jei žmogus yra geras, patogus darbe, jis niekada neišeis.

Išvardindamas vertybes, vadovas atkreipė dėmesį, kad visuotinės vertybės, kurios yra sveikintinos darbuotojams, yra entuziazmas, atvirumas, smalsumas ir noras mokytis. Pasak vykdomojo direktoriaus, svarbu, kad žmogus būtų atviras naujoms žinioms, domėtųsi aplinka ir nedvejodamas klystų - jų nedaro tik tie, kurie nedirba.

Pokalbio metu vadovas atkreipė dėmesį, kad viena iš įmonės tradicijų yra didelis darbo kolektyvo susirinkimas, kuriame dažniausiai apibendrinami darbo rezultatai, aptariami aktualūs klausimai, sėkmė, problemos.

Taip pat yra tradicija, kad kiekvienas naujas specialistas turi būti pristatytas visiems darbuotojams. Be to, kiekvienas specialistas gauna brošiūrą apie įmonę - jos istoriją, ypatybes, prioritetus. Darbuotojai nuolat informuojami apie įvykius įmonėje ir už jos ribų.

Vadovas įvardijo dokumentą, reglamentuojantį įmonės darbuotojų santykius. Toks dokumentas yra „Vidaus nuostatai“, kurie nustato darbo grafikus ir reikalavimus darbuotojų elgesiui darbo vietoje.

Direktorius nenurodė konkrečių veiksmų, kuriais siekiama pakeisti organizacijos kultūrą. Jo nuomone, keisti organizacijos kultūros nėra prasmės. Ją tiesiog reikia paremti ir padaryti labiau struktūrizuotą.

Lyginant pavaldinių ir vadovų atsakymus, yra ir panašumų, ir skirtumų tarp jų požiūrio į ypatybes ir esamas problemas, susijusias su įmonės organizacine kultūra.

Pavaldinių teigimu, vienas pagrindinių organizacinės kultūros bruožų yra požiūris į atsakomybę. Noras priimti atsakingus sprendimus taip pat yra organizacijos vertybė. Tačiau vadovai pagrindinėmis įmonės vertybėmis laiko entuziazmą, atvirumą ir norą mokytis.

Pasak pavaldinių, organizacijoje yra problema: įmonės darbuotojai yra nedraugiški ir uždari vienas kito atžvilgiu. Vadovai taip pat mano, kad ši problema yra pagrindinė, todėl laiku imamasi priemonių šiai problemai išspręsti padės išvengti neigiamų pasekmių: įvairių konfliktų, stresų, sumažėjusio našumo ir pelno bei sumažės visos įmonės efektyvumas. Be to, pavaldiniai mano, kad būtina pakeisti pastato, kuriame jie dirba, interjerą.

Taigi „ZAO Energy Construction Company of Siberia“ yra organizacija, turinti savo organizacinę kultūrą. Galbūt dar nepakankamai išvystyta, tačiau ji turi savo ypatybių, išskiriančių įmonę iš kitų organizacijų. Todėl, norint plėtoti organizacinę kultūrą, reikia išlaikyti komandos dvasią, nieko nepalaužti, siekti kažko naujo, sudaryti sąlygas judėti į priekį.

Tiriant CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ organizacinę kultūrą, buvo nustatytos kelios problemos. Socialinis-psichologinis organizacijos klimatas yra žemo lygio, nes darbuotojų sanglauda, ​​atvirumas ir kontaktas yra žemas. Be to, įmonės darbuotojai nepatenkinti pastato vidine išvaizda. Taip pat darbuotojų vertybių nesuderinamumas su organizacijos vertybėmis gali neigiamai paveikti įmonės veiklą.

Tyrimai rodo, kad įmonės darbuotojai nori gauti daugiau iš organizacijos nei tik atlyginimą: jie tikisi, kad bus ne tik finansiškai sėkmingi, bet ir nori jaustis psichologiškai patogiai organizacijoje, kurios kultūrinės vertybės atitinka jų asmenines vertybes. .

Kad „CJSC Energy Construction Company of Siberia“ veiktų efektyviai, ji turi vykdyti savo veiklą vadovaudamasi vertybėmis, kurios yra svarbios jos darbuotojams: atsakomybė, kruopštumas, rūpestis pavaldiniais. Be to, norint, kad organizacijos darbuotojai visapusiškiau suprastų ir įsisavintų vertybes, svarbu užtikrinti skirtingas korporacinių vertybių apraiškas organizacijoje. Laipsniškas šių vertybių pripažinimas organizacijos narių padės pasiekti stabilumą ir didelę sėkmę plėtojant įmonę.

Kad įmonės darbuotojai nenudažytų pastato sienų, nepaliktų savo darbo vietų, įmonės vadovybė neturėtų sutaupyti pinigų projektuotojo darbui, kad jis padėtų kurti korporacinius simbolius ir pakeisti pastato vidinę išvaizdą.

Įmonių simboliai yra svarbiausias organizacijos kultūros komponentas. Gražiai atlikti kalendoriai, suvenyrai, drabužiai, interjero dekoravimo elementai dažniausiai yra darbuotojų pasididžiavimas ir priežastis populiarinti įmonės korporacinę kultūrą išorinėje aplinkoje.

Siekdama pagerinti socialinį ir psichologinį klimatą komandoje, būtent padidinti darbuotojų sanglaudą, atvirumą ir kolektyvizmą, vadovybė turėtų organizuoti įmonių renginius. Renginiai ir šventės yra svarbi verslo kultūros dalis.

Atostogos padės atgaivinti įmonių pasididžiavimą, įmonės garbę, įmonės istoriją, atkurti korporacijos, įmonės, profesijos orumą.

Ypatingas vadovybės rūpestis turėtų būti rengimas ir organizavimas masiniams renginiams bendrovės darbuotojams. Pavyzdžiui, organizuoti tokias šventes kaip kartų diena (metinis jaunų įmonės darbuotojų susitikimas su darbo veteranais), kovo 8 d. Ir Naujieji metai. „CJSC Energy Construction Company of Sibiro“ organizuojamų verslo renginių bruožas gali būti personalo apdovanojimas įmonių apdovanojimais. Įmonės tradicijos turėtų tapti jos vizitine kortele, galinga reklamos priemone.

Dėl tokių renginių įmonės organizacinė kultūra taps galinga vienijančia, konstruktyvia ir įkvepiančia pradžia organizacijos veikloje, pagrindine darbuotojų interesų derinimo priemone.

Tradicija ir tvarka organizacijoje yra sukurta siekiant įtvirtinti verslo kultūrą. Vadovybė įpareigota kruopščiai saugoti ir laikytis įmonės tradicijų. Jei dėl kokių nors priežasčių bus pažeistos nustatytos taisyklės (pvz., Kasmėnesinis darbo rezultatų apibendrinimas, kuris dažniausiai sveikina ir apdovanoja geriausius darbuotojus), neįvyks, tai parodys vadovybės nenorą dalytis paskelbtais vertybes, o tai, žinoma, sumažins pavaldinių motyvaciją.

Be to, galima pritraukti išorės specialistų į mokymus, kad būtų pašalintas stresas išlaisvinant emocijas. Tokie susitikimai padeda suburti grupes skyriuose ir užmegzti gerus tarpusavio santykius.

· Teigiamą įmonės įvaizdį kuria besišypsantys, mandagūs ir dėmesingi darbuotojai.

Klientai myli organizuotų žmonių ir tvarka organizacijose. Įmonė turi atsidaryti laiku. Darbuotojai turėtų turėti viską, ko jiems reikia, po ranka. Darbuotojai turi atsakyti į visus klientų klausimus, susijusius su įmonės darbu. Vengdami atsakymų ar atsakydami „nežinau“, klientai prarandami.

· Niekada nebandykite apgauti kliento. Apgautas klientas daugiau niekada neateis pas jus. Be to, dėl jo skleidžiamos informacijos nukentės įmonės dalykinė reputacija.

· Kalbėkitės su klientu paprasta, suprantama kalba, nenaudodami profesionalių terminų, atkreipkite dėmesį į tai, kaip stovite, sėdite ir judate kontaktų su klientais metu. Nepamirškite apie humorą - jį mėgsta visi žmonės.

· Ieškokite naudingos informacijos net ir atostogaudami, domėkitės naujais produktais, įvaldykite profesijas. Tokiu atveju pelningos idėjos ateis pas jus pačios.

· Jei norite paskatinti asmenį pasidalyti savo požiūriu ir sukurti prielaidas įsigyti produktą ar paslaugą, naudokite Sokrato metodą, užduodami klausimus taip, kad klientas atsakytų „taip“. Įtikinkite klientą, kad elgsitės jo interesais. Jei kažkas akivaizdžiai netinka klientui, pasakykite jam apie tai sąžiningai.

Kad darbuotojai taptų savo organizacijos patriotais ir prisidėtų prie organizacijos kultūros lygio kėlimo, vadovybė turėtų atsižvelgti į kelis veiksnius:

Teigiamas administracijos požiūris į darbuotojus (dėmesys, iniciatyvos palaikymas)

Stiprus ryšys tarp darbo rezultatų ir jo mokėjimo

Objektyvus darbuotojo pasiekimų įvertinimas

· Galimybė profesionaliai ir karjeros augimą

Geras psichologinis klimatas komandoje

Darbuotojų socialinės apsaugos garantijos

Reikšmingumo jausmas, atlikto darbo svarba

· Abipusis supratimas su tiesioginiu vadovu.

Neabejotina, kad tik intensyvus ir kryptingas darbas su organizacijos personalu gali duoti kokių nors vertų rezultatų korporacinės kultūros puoselėjimo srityje. Projektai, memorandumai, diagramos, užrašai ir idėjos liks neprašyti dokumentai, jei vieną dieną vadovas nesupras, kad projektas tapo kažkuo daugiau, būtent „siela“, organizacijos oru.

Natūralu, kad verslo kultūra pati pajamų ir pelno nesukuria, nors įprotis keltis šeštą ryto ir eiti dirbti į laukus, auginančius kviečius, taip pat yra kultūrinė savybė. Todėl tampa svarbu užmegzti ryšį tarp veiklos formuojant, diagnozuojant ir keičiant, plėtojant verslo kultūrą.

Veiksminga verslo kultūra yra efektyviausias būdas atsikratyti vadovo. Ji, geriau dalyvaujant komandai, nustato ilgalaikį organizacijos egzistavimo tikslą, sukuria korporatyvinius standartus, kurių reikia laikytis norint efektyviai pasiekti šį tikslą, įtikina šių tikslų ir darbuotojų standartų teisingumą organizacijos, ir, galiausiai, įgyvendina šių korporacinių vertybių perdavimo naujiems darbuotojams mechanizmą.

Išvada

Kursinio darbo metu buvo pateikta organizacinės kultūros samprata. Bendriausia forma organizacinė kultūra yra svarbiausių prielaidų, kurias pripažįsta organizacijos nariai ir kurios išreiškiamos deklaruojamomis organizacijos vertybėmis, visuma, nurodančios žmonėms elgesį ir veiksmus. Taip pat buvo nustatyti 4 organizacinių kultūrų tipai: galios kultūra, asmenybės kultūra, užduoties kultūra, vaidmenų kultūra.

Praktinėje kursinio darbo dalyje buvo apibūdinta CJSC „Energy Construction Company of Siberia“, kurios pagrindinė veikla yra statyba. Atliekant finansinę ir ekonominę analizę paaiškėjo, kad organizacijos veikla yra pelninga. Be to, padidėjo visos darbų apimtys, o tai teigiama tendencija įmonės statybų veikloje.

Analizuojant įmonės organizacinę kultūrą, buvo nustatytos kelios problemos, mažinančios įmonės efektyvumą: nepalankus socialinis-psichologinis klimatas kolektyve, skirtumas tarp organizacijos narių ir vertybių. pati įmonė. Be to, darbuotojai nepatenkinti pastato, kuriame tiesiogiai dirba, vidine išvaizda.

Jei vadovas laiku nesiims priemonių joms išspręsti, darbo kokybė ir greitis visoje gamybos grandinėje ir jų kūrybinis pobūdis gali sumažėti.

Šiame darbe taip pat buvo pasiūlytos rekomendacijos, kaip pagerinti CJSC „Energy Construction Company of Sibiro“ organizacinę kultūrą. Tokie kaip: pakeiskite pastato vidinę išvaizdą, kurkite įmonių simbolius, organizuokite įmonių renginius, padidinkite pavaldinių motyvaciją. Dėl šių įvykių pagerės santykiai komandoje, padidės darbuotojų susidomėjimas savo darbu, o tai padidins visos įmonės produktyvumą ir efektyvumą.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Vesninas V.R. Valdymo pagrindai: vadovėlis. - M.: Tarptautinės teisės ir ekonomikos institutas. Leidykla „Triada, Ltd.“, 1996. - 384 p.

2. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: vadovėlis. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 1995.- 416 p.

3. Graysonas J.K. Jaunesnysis, Apie „Dell K. American Management on the XXI amžiaus slenkstis: išversta iš anglų kalbos / Redagavo B.Z. Milner. - M.: Economics, 1991. - 319 p.

4. Daft R.L. Valdymas. - SPb.: Leidykla „Petras“, 2000. - 832 p.

5. Cameron K., Quinn R. Diagnostika ir organizacijos kultūros keitimas. - SPb.: Petras, 2001.- 320 p.

6. Kozlovas V. V., Kozlova A. A. Firmos kultūra, kostiumas sėkmingas verslas// Personalo valdymas. - 2000. - Nr. 11.-p. 98

7. Baikalo korporacinė kultūra edukacinis kompleksas... - Irkutskas. 1998–64 psl.

8. Kraynikovas A. Įmonės korporacinės kultūros bruožai // Personalo biuletenis - 2000 - №12 -p. 49

9. Krasovsky Yu.D. Organizacinis elgesys: vadovėlis. vadovas universitetams. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 511 p.

10. Krichevsky R.L. Jei esate lyderis ... vadybos psichologijos elementai kasdieniame darbe. - 2 -asis leidimas, Pridėti. ir persvarstytas - M.: Delo, 1996.- 384 psl.

11. Maugra M. Pokyčiai per organizacinę kultūrą // Personalo valdymas, Nr. 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Valdymo pagrindai: vert. iš anglų kalbos - M.: Delo, 1992–702 p.

13. Mingo. J. Didžiųjų kompanijų sėkmės paslaptys: 52 istorijos iš verslo ir prekybos pasaulio. SPb: Petras. 1995 - 256 psl.

14. Newstrom JV, Davis K. Organizacinis elgesys. Žmogaus elgesys darbo vietoje. - SPb: Leidykla „Petras“, 2000-185 p.

15. Organizacinis elgesys. Vadovėlis universitetams. A.N. Silinas, S.D. Reznikas, A. N. Chaplinas, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkovas ir prof. A.N. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998 - 308 p.

16. Prigogine A.A. Organizacinių kultūrų sinergijos problemos Rusijos ir Amerikos bendrose įmonėse / Valdymas Nr. 1, 1995 - M.: Verslo mokykla, Maskvos valstybinis universitetas, LLP „Barma“ - p. 60-77.

17. Raduginas A. A., Raduginas K. A. Įvadas į valdymą: organizacijų sociologija ir vadyba; Voronežas. būsena arch-p. akad., Voronežas. Verslininkų aukštoji mokykla. 1995.- 195 psl.

18. Rodinas O. Organizacinės kultūros samprata: kilmė ir esmė / Valdymas №7, 1998 - M.: Verslo mokykla, Maskvos valstybinis universitetas, LLP „Barma“ - p. 67-77.

19. Romanova V. Firmos kultūros keitimas turėtų būti patikėtas konsultantams arba galbūt mes patys. Personalo valdymas, 2000, Nr. 11.

20. Rüttinger R. Verslumo kultūra (išversta iš vokiečių kalbos). - M.: ECOM, 1992. - 240 p., (Verslo sėkmės paslaptys).

21. Semenyachenko E. „Naujo kamuolio“ problemos arba kaip pagerinti įmonių kultūrą Rusijos kompanijos? Naujas mainų laikraštis. 1996, Nr. 40.

22. Solomanidina T.O. Įmonės organizacinė kultūra. - M.: LLC „Personalo valdymo žurnalas“, 2003. - 456 psl.

23. Spivak V.A. Firmos kultūra. SPb: Petras. 2001.352 m.

24. Starobinsky E. Verslo reputacija. Žmogiškųjų išteklių valdymas / 2003 m. - Nr. 3. - su. 79

25. Sukhorukova M. Vertybės kaip pagrindinis organizacijos kultūros elementas / Personalo valdymas. - 2000. - Nr. 11. - su. 65–78.

26. Personalo valdymas: vadovėlis universitetams, red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Bankai ir vertybinių popierių biržos, UNITI, 1998.- 423.

27. Chemekovas V. Įmonės korporacinė kultūra ir ją formuojantys asmenys. Personalo biuletenis. - 2000. - Nr. 12.

28. Čižovas N.A. Banko darbuotojai: technologijos, valdymas, plėtra. - M.: Ankilis. 1997 m.- p. 68

29. Shane'as E.H. Organizacinė kultūra ir lyderystė. SPb. Petras. 2002.336 psl.

30. S.V. Šeksnija Personalo valdymas moderni organizacija... Verslo mokykla, tarpusavio sintezė. - M. - 1995 - p. 79

31. Balansas.

32. Darbuotojų pareigybių aprašymai.

33. Pelno (nuostolio) ataskaita.

34. Nuosavybės pokyčių ataskaita.

35. Pinigų srautų ataskaita.

36. Pagalba personalui.

37. CJSC „Energy Construction Company of Siberia“ įstatai.

38. Personalo stalas.

Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Vadybos vadovėlis. - M.: Ekonomistas, 2003–520 p.

Utkin E.A. Vadybos kursas Vadovėlis universitetams - M.: Leidykla „Zertsalo“, 2000. - 377 p.

L. V. Kartashova, T. V. Nikonova, T. O. Solomanidina Organizacinis elgesys: vadovėlis. - M.: INFRA -M 2001 - 56 psl.

Utkin E.A. Vadybos kursas Vadovėlis universitetams - M.: Leidykla „Zertsalo“, 2000 - 371 p.

Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Vadybos vadovėlis - M.: Ekonomistas, 2003 - p. 426

operatorius, valdantis verslo padalinių veiklą;

pagrindinis verslo padalinių paslaugų teikėjas;

strategijos kūrėjas, kuris nustato verslo padalinių veiklos kryptį ir juos kontroliuoja, tiesiogiai nedalyvaujant jų dabartinėje veikloje;

finansų kontroliuojančioji bendrovė, per kurią praeina visi finansiniai srautai.

Be šių tradicinių funkcijų, kai kurios įmonės įmonių centrui priskiria „korporacijos kūrėjo“ vaidmenį. Atlikdamas šį vaidmenį, jis kuria smulkaus verslo padalinius, kuriems suteikiami didelių įmonių pranašumai, tokie kaip patogi vieta, masto ekonomija ir maža rizika. Daugelio sandorių patirtis rodo, kad susijungimas suteikia įmonei galimybę išbandyti naujus savo verslo centro ir verslo padalinių struktūrizavimo metodus.

Apibrėžkite vadovavimo struktūrą, kad Naujosios įmonės aukščiausio lygio vadovai greitai perimtų svarbiausių funkcijų kontrolę. Sukūrus bendruosius organizacijos struktūros principus, būtina žengti kitą žingsnį ir plėtoti lyderystės struktūrą bei pagrindines valdymo sistemas.

Elkitės ryžtingai. Susijungimai suteikia retą galimybę pradėti nuo nulio, palengvindami įmonės istorijos ir asmeninių santykių naštą. Todėl taip svarbu, kad labiausiai profesionalus personalasįvykdė radikalias transformacijas. Kaip sakė vieno banko vadovas: „Turėjome apsispręsti ir perpjauti dramblį per pusę, kitaip niekada nebūtume pradėję reformos“.

Pasirinkite kelią, kuriuo eisite, ir skirkite laiko pokyčiams. Organizacijos struktūros pasirinkimas kelia daug klausimų: kada bus pristatyta nauja struktūra; ar pertvarka bus vykdoma nedelsiant, ar palaipsniui; Ar, ir jei taip, kaip bus pereita prie struktūros, kuri iš ilgalaikės perspektyvos yra „optimali“?

Nustatykite būsimos įmonės dydį. Norėdami nustatyti padalinių dydį, vadovybė verslo plane turi nustatyti skaičius, kad nustatytų „Naujos įmonės“ dydį.

Šie klausimai turėtų būti apsvarstyti nuo pat pradžių, idealiu atveju - sudarant sandorį. Daug laiko reikalaujantys sprendimai dėl organizacijos struktūros visuose įmonės lygiuose daugeliu atvejų kurį laiką gali būti atidėti. Pakopinis požiūris, kai to paties lygio vadovai sukuria žemesnio lygio struktūrą, yra geras, nes darbuotojai dalyvauja procese ir padidėja jų atsakomybė. Ne mažiau sudėtingas padalinių dydžio nustatymo darbas paprastai gali būti pradėtas ne anksčiau kaip praėjus keliems mėnesiams nuo susijungimo pradžios, kai integracijos komandos kuria Naujosios įmonės koncepciją. Tačiau to nereikėtų atidėlioti, nes greitas šios problemos sprendimas išsklaidys slegiantį darbuotojų netikrumą ir jie sutelks dėmesį į savo darbą.

Aukšto našumo kultūra

Korporacinės kultūros formavimas įmonėje, kuriame darbuotojai orientuoti į darbo našumo didinimą, yra viena iš sąlygų, nuo kurios priklauso susijungimo sėkmė. Galite padaryti viską teisingai - nusibrėžti aiškius tikslus, nustatyti ir plėtoti galimus vertės kūrimo šaltinius, išlaikyti savo verslą sklandžiai, tačiau jei neišspręsite „kultūrinės problemos“, būsite savo „Naujos įmonės“ žlugimo liudininkais. Norėdami to išvengti, turite:

per trumpą laiką nustatyti „kultūrines problemas“, susijusias su darbuotojais, komunikacija, struktūrine pertvarka, vertės kūrimo prioritetais ir kt., ir jas spręsti;

ilgainiui formuoti korporacinę kultūrą, kurioje darbuotojai stengtųsi dirbti efektyviau ir įvykdyti „Naujosios įmonės“ iškeltas užduotis.

4 schema
Žmogiškasis faktorius

Ypač svarbu kompetentingai išspręsti šias problemas, jei vienijasi skirtingų šalių ar pramonės šakų įmonės ir jei sandorio vertę kuria žmonės, o ne turtas, tai yra pramonės šakoms, kuriose vyrauja nematerialusis turtas. Nenuostabu, kad, pavyzdžiui, „Sony“ ir „Columbia Pictures“ bei „Deutsche Bank“ susijungimas su „Morgan Grenfell“ sukėlė kultūrinį konfliktą. Sėkmingi susijungimai, pavyzdžiui, pramoninio konglomerato ABB sukūrimas iš Švedijos „Asea“ ir Šveicarijos rudojo „Boveri“ arba farmacijos kompanijų „Smithkline“ ir „Beecham“ (kurios vėliau susijungė su „Glaxo Wellcome“) sujungimas rodo, kad kultūrines kliūtis galima įveikti taikant tinkamus metodus .

Sukurkite „kultūros duomenų bazę“, išnagrinėję įmonių kultūrų skirtumus. Nesuprasdami prieštaravimų pobūdžio, negalite jų pašalinti. Tokie tyrimai gali būti atliekami įvairiais būdais: apklausiant tik vadovus, visų lygių darbuotojus arba tikslines grupes, naudojant kitus informacijos rinkimo metodus. Viskas priklauso nuo to, su kokiu vertės kūrimo šaltiniu susiduriate. Pavyzdžiui, galimybę kurti vertę investicijų bankų susijungimo metu daugiausia lemia kelių specialistų veikla, o 90% sandorio sėkmės priklausys nuo to, ar jie liks įmonėje, ir nuo jų produktyvumo. Todėl natūralu, kad šiuo atveju kultūriniai prieštaravimai turėtų būti tiriami šioje grupėje, o ne tarp, pavyzdžiui, IT skyriaus techninio personalo.

Analizuokite situaciją, atsižvelgdami į grupių skirtumus. Vienodos kultūros įmonės yra retos (vargu ar rasite daug bendro tarp, tarkime, tos pačios draudimo bendrovės aktuarijų ir draudimo agentų). Jei kuriant „kultūros duomenų bazę“ tokio pobūdžio skirtumai bus ignoruojami, tai nebus naudinga.

Sukurkite darnią vadovavimo komandą, įsipareigojusią Naujosios įmonės misijai ir vertybėms. Šios komandos nariai turėtų būti pavyzdys likusiam personalui.

Sukurkite naujos vieningos verslo kultūros kūrimo planą. Tam:

• iš naujo apibrėžti pagrindines valdymo praktikas, kad jos atitiktų naujos kultūros formavimo iššūkius; pavyzdžiui, pirmąjį Europos chemijos įmonių susijungimo mėnesį integracijos grupė surengė neformalų susitikimą, kuriame apžvelgė pagrindinius valdymo metodus (tikslų nustatymas, stebėsenos veikla, personalo klausimai, susitikimų reguliarumas), susijusius su jų suderinimu su naujus „kultūros etalonus“; šios, atrodytų, paprastos užduoties sprendimas gali užtrukti ilgiau, nei tikitės; susijungus chemijos pramonės įmonėms, turinčioms skirtingą verslo kultūrą, tai užtruko pusantrų metų;

  Pasukti integracijos komandos narius; susijungus dviem pramonės įmonėms, būtent tokia komanda tapo naujos kultūros „židiniu“, nes per trejus metus jos struktūroje dirbo iki trečdalio visų jungtinės įmonės darbuotojų;

  įdėti skirtingų įmonių darbuotojus į tą patį biurą; jungiantis mažmeniniams bankams, daugiausia dėl darbuotojų „perkėlimo“, pavyko išvengti konfliktų tarp jų, sumažinti mokymo išlaidas integracijos metu ir išlaikyti klientus;

  skleisti naujos kultūros principus visoje organizacijoje; geriausia tai daryti mažose grupėse - tada galite prasmingai pasikalbėti su darbuotojais;

  Reguliariai vesti tikslines grupes;

  Reguliariai atlikti apklausas (pavyzdžiui, per svetainę), kad būtų galima stebėti kultūrinių pokyčių procesą;

  Padarykite simbolinius gestus, pavyzdžiui, įveskite naują uniformą, atnaujinkite biurą ar pakeiskite pavadinimą;

  skirti vietos ir laiko darbuotojams bendrauti ir skleisti naują verslo kultūrą;

Vienas mašinų gamintojas dvi savaites skyrė valandą per dieną susijungiančių gamyklų darbuotojams susitikti ir aptarti, kaip jie dirbs kartu. Kultūros formavimo procesą galima paveikti ir jį galima kontroliuoti - tai gerai. Blogos naujienos yra tai, kad jei šiam procesui bus leista eiti savo kryptimi, tam tikra kultūra vis tiek bus suformuota, tačiau tikriausiai bus sunku ją pakeisti.

Firmos kultūra

Kas vadinama verslo kultūra? Skirtingi žmonės turi skirtingą šios sąvokos reikšmę. Kai kuriems tai pirmiausia yra įmonės darbuotojų elgesys ir veiksmai. Kitiems - darbuotojų asmeninių įsitikinimų rinkinys. „McKinsey“ sąvoką „verslo kultūra“ suprantame gana siaurai - kaip elgesio ir organizacijos veiklos santykį. Taigi, mūsų interpretacijos korporacinė kultūra egzistuoja trimis formomis.

Valdymo metodas ir valdymo metodai. Dviejų susijungiančių bendrovių - įrangos gamintojų, Amerikos ir Europos - vadovybė įvairiais būdais stebėjo veiklos rezultatus. JAV vadovai mėnesiniuose susitikimuose lygindavo savo tikslus ir realius veiklos rodiklius. Europos generaliniame direktoriuje šie rodikliai buvo aptarti asmeniniuose susitikimuose su pavaldiniais. Integracijos proceso metu šios procedūros buvo peržiūrėtos, kad atitiktų jungtinės organizacijos standartą. Akivaizdu, kad reikia sukurti valdymo praktiką, kuri suburtų lyderius ir suformuotų veiksmingas valdymo informacines sistemas. Paprastai susijungimas apima sprendimų priėmimo ir strateginio planavimo proceso, veiklos stebėsenos, vykdomųjų ir viešųjų ryšių komitetų peržiūrą.

Personalo politika. Nepamirškite, kad sprendimai dėl įdarbinimo ir atleidimo įvairiose įmonėse priimami skirtingai, yra skirtingos darbuotojų vertinimo procedūros ir jie skatinami skirtingai. Šių skirtumų ignoravimas gali sukelti konfliktą įmonėje.

Įmonės taisyklės. Labiausiai matomos verslo kultūros apraiškos yra įmonės taisyklės. Mūsų patirtis rodo, kad labai svarbu kuo greičiau nustatyti visus skirtumus ir suformuluoti „Naujosios įmonės“ taisykles bei principus, nes kultūrų konfliktas yra svarbiausia nesėkmių priežastis jungiantis įmonėms visame pasaulyje.

Taigi, susijungus vokiečių „Daimler“ ir amerikiečių „Chrysler“, staiga atsirado problemų, kurių niekas nesitikėjo ir nelaikė svarbiomis. Pavyzdžiui, kaip atlikti matavimus - centimetrais ar coliais? Ar pietų metu darbuotojams turėtų būti leidžiama rūkyti ir gerti alų, kaip įpratę vokiečiai, ar vyrauja puritoniškas amerikiečių požiūris? Kokia turėtų būti oficiali įmonės kalba? Kokia kasdienybė įmonėje? Kokia įmonės politika dėl išlaidų ir kelionių?

Talentingi darbuotojai

Kaip užtikrinti, kad visi talentingiausi darbuotojai liktų įmonėje? Šią pagrindinę bet kokio susijungimo problemą Chrysler pajuto iki galo. Praėjus metams po susijungimo su „Daimler“, „Chrysler“ darbuotojai virš galvos pamatė mažą sniego baltumo lėktuvą, už kurio buvo nupiešta spalvinga vėliava, raginanti ieškoti naujas darbas, ten taip pat buvo nurodytas vietos įdarbinimo agentūros adresas ir telefono numeris. Bet kokio susijungimo metu darbuotojai yra susirūpinę, nežino, kas laukia, o konkurentai, pasinaudodami šiuo momentu, stengiasi prisivilioti geriausius darbuotojus. Darbuotojai dažnai jaučiasi labai nepatogiai: paaiškėja, kad jie veltui siejo savo ateitį su įmone, o neoficialūs kontaktai su vadovybe, kurie tuoj pat nutrūksta, buvo beverčiai. Nenuostabu, kad daugelis žmonių jaučiasi išduoti ir pradeda ieškoti naujo darbo. Remiantis statistika, per pirmuosius trejus metus iki 75% aukščiausio lygio vadovų palieka įsisavintą organizaciją. Žmonės paprastai išeina dviem „bangomis“: vieni iš karto išeina, kiti laukia, kol situacija stabilizuosis, įvertina savo padėtį ir tada priima sprendimą. Tačiau personalo problemą taip pat galima išspręsti, jei tik to norite. Norėdami tai padaryti, vadovybė turi imtis tam tikrų veiksmų.

Kuo anksčiau, net sandorio etape, nustatykite talentingiausius darbuotojus. Svarbu suprasti, kad talentingas darbuotojas nebūtinai yra aukščiausio lygio vadovas. Dažnai - ypač tokiose srityse kaip informacinės technologijos, prekybos atstovybės, santykiai su investuotojais - darbuotojai, nuo kurių priklauso įmonės sėkmė, nėra aukščiausio lygio.

Įgyvendinkite darbuotojų išlaikymo programą. Tokios programos paprastai apima piniginių išmokų mokėjimą pagrindiniams darbuotojams, kurie lieka įmonėje susijungimo laikotarpiu. Jei to nepakanka, galite įdiegti individualaus kuravimo įmonėje praktiką arba įpareigoti vadovus išlaikyti pagrindinius savo padalinių darbuotojus. Kai IBM perėmė „Lotus“, IBM generalinis direktorius Lou Gerstneris asmeniškai kalbėjosi su naujų produktų kūrėju - vienu svarbiausių jos turtų - ir paragino juos pasilikti.

Greitai naršykite susitikimus. BP - „Amoco“ per kelias savaites po pranešimo paskyrė kelis šimtus svarbių susitikimų

susijungimas. Daugiausia dėl šio greičio pavyko išlaikyti pagrindinius darbuotojus, nes neapibrėžtumas labiausiai slegia susijungimus. Neapibrėžtumo atmosfera pavojinga ir tuo, kad palanki jėgos žaidimams tarp besijungiančių įmonių valdymo komandų.

Dėl to organizacijos praranda efektyvumą ir sumažėja motyvacija. Ar man reikia ieškoti naujų darbuotojų? Paimti žmones iš išorės? Bet kuris lyderis apie tai galvoja susijungimo metu. Ir nors atsakymas priklauso nuo konkrečios situacijos, mūsų patirtis rodo, kad generaliniai direktoriai paprastai yra pernelyg konservatyvūs šiuo klausimu. Po susijungimo susikūrusios įmonės dažnai tiek dydžiu, tiek užduotimis labai skiriasi nuo tų, kurios egzistavo iki susijungimo, ir čia neapsieinama be naujų profesionalų. Mes dažnai rekomenduojame mūsų klientams dirbti su įdarbinimo įmonėmis, kurios specializuojasi aukščiausio lygio vadovų paieškoje: jos padės rasti geriausius rinkoje.

5 schema
Integracijos parinktys

Integracija

Norint užbaigti integracijos programos kūrimą, būtina kuo greičiau patvirtinti išsamų integracijos planą ir paskirti atsakingus už jo įgyvendinimą, sudaryti integracijos komitetą - jis koordinuos ir vadovaus dviejų bendrovių susijungimo procesui. komandos, vykdančios integraciją, ir įgyvendina planą. Šios užduotys gali būti išspręstos įvairiais būdais, ir čia nėra paruoštų receptų.

Integracijos menas yra būtent priimant sprendimus, atitinkančius konkrečios situacijos specifiką ir atsižvelgiant į daugelį veiksnių: ilgalaikius tikslus sujungta įmonė, unikalūs vertės kūrimo ir organizacinio efektyvumo šaltiniai.

Pagrindiniai sprendimai turėtų būti priimami trimis lygiais (žr. 5 pav.):

bendras požiūris į susijungimą: koks jo planas?

Lyderystė: kas turėtų vadovauti integracijai?

procedūra: kaip turėtų būti atlikta integracija?

Svarbiausi sprendimai yra susiję su bendru požiūriu į susijungimą: ar integracija bus vykdoma kaip įsigijimas, lygiaverčių sujungimas ar pertvarkymas? Mes jau sakėme, kad nėra vieno atsakymo į šį klausimą, nors yra modelių, kuriuos galima paimti kaip pavyzdį.

Farmacijos bendrovė „Novartis“ pasirinko pertvarką, nes norėjo dirbti „Ciba“ ir „Sandoz“, kuriuos ji nusipirko, ir ši lygiaverčių jungimo forma tam netiko.

„Chase Manhattan“ ir „Chemical Bank“ buvo lyderiai skirtinguose bankų rinkos sektoriuose ir, siekdami sujungti savo privalumus, nusprendė sukurti vieną įmonę kaip lygiaverčius partnerius. „NationsBank“ ir „Bank One“ sėkmingai laikėsi standartinės formulės ir išplėtė savo bankininkystės modelį, įsigydami vieną po kito.

„Cisco Systems“ dažnai leido nusipirktoms bendrovėms ilgą laiką veikti savarankiškai, o jos vadovai vertę išgavo iš pagrindinio šaltinio - parduodamos įsigytų įmonių produktus per „Cisco“ platinimo tinklą.

Sujungimas

Kaip susilieti? Bendrovė turėtų kuo anksčiau nuspręsti, kaip integruotis, ir pasirinkti tinkamą metodą. Susijungimo organizavimas yra sudėtingas klausimas. Daugumos susijungimų struktūra ir mechanizmai yra vienodi, tačiau kiekvienas struktūros elementas priklauso nuo Naujosios įmonės ilgalaikių tikslų, vertės kūrimo šaltinių ir naujos organizacijos kultūros. Kartu galioja bendra taisyklė: gerų rezultatų galima pasiekti tik tuo atveju, jei požiūris į integraciją yra sistemingas ir struktūruotas. Visų pirma tai reiškia nuolatinio komiteto ir komandų, vykdančių integraciją, sukūrimą (žr. 6 pav.), Taip pat nuolatinę parengto integracijos plano įgyvendinimo veiklos stebėseną. Taigi, kaip organizuoti integracijos procesą, kad jis atitiktų jūsų susijungimo ypatumus? Čia būtina kiekvieną žingsnį atlikti labai atsargiai.

6 schema
Pareigų pasiskirstymo integracijos procese pavyzdys

Pirmieji įmonės asmenys

Aukščiausio lygio vadovai turi pasirinkimą. Jie gali vadovauti integracijai arba sutelkti dėmesį į dabartinį verslą, o kai kurias su integracija susijusias funkcijas pavesti specialiai komandai ar vadovui. Generalinis vadybininkas„Novartis“ Danielis Vasella vaidino labai didelį vaidmenį pertvarkant organizaciją, atsiradusią dėl kitų įmonių įsigijimo, o už integraciją atsakingas vadovas tik pasirūpino, kad viskas vyktų sklandžiai pagal planą. Mes laikomės nuomonės, kad pertvarkant susijungimus daug kas priklauso nuo aukščiausio lygio vadovų ir jie turi prisiimti didelę atsakomybės naštą, visų pirma nustatyti, kurios įmonės praktika geriau atitinka integracijos tikslus. Jei įmonė perimama iš tos pačios pramonės, su panašiu prekės ženklu ir klientų grupe, aukščiausio lygio vadovų vaidmuo gali būti ne toks ryškus. Šis požiūris taip pat pateisinamas, kai bendrovė turi didelę susijungimų ir įsigijimų patirtį.

Integracijos komitetas

Integracijos komitetas yra pagrindinis organas, visiškai atsakingas už integracijos procesą, jį koordinuoja ir vadovauja. Jis valdo išteklius, kad būtų galima greitai išspręsti bendras integracijos problemas (valdyti integracijos biudžetą, viešuosius ryšius ir pan.), Pateikia vienodus integracijos standartus ir metodus, nuosekliai įgyvendina visus integracijos etapus, planuoja ir imasi operatyvių taisomųjų priemonių, sudaro darbotvarkę. iniciatyvinio komiteto, bendrauja su integraciją atliekančiomis komandomis.

Integracijos komiteto funkcijas lemia sandorio specifika. Kai kuriose organizacijose integracijos komitetas yra atsakingas tik už integracijos proceso operatyvų valdymą ir priima pagrindinius sprendimus, o skyrių vadovai yra priskirti finansų kontrolei, darbui su personalu, viešųjų ryšių ir įmonių kultūros klausimams. Kartais visos šios užduotys gali patekti į integracijos komiteto kompetenciją.

Integracijos vadybininkas

Paskirti integracijos vadybininką yra visą gyvenimą keičiantis sprendimas ir jis turi būti priimtas kuo anksčiau. Šias pareigas gali užimti tik aukštos kvalifikacijos ir didelę, įvairiapusišką patirtį turintis asmuo, kitaip jis nesusitvarkys su užduočių, kurias jis turi išspręsti, apimtimi ir sudėtingumu. Jis turėtų aiškiai matyti bendrąsias valdymo užduotis, turėti projekto vadovo įgūdžių valdyti integracijos procesą ir mokėti sunkiai dirbti. Paprastai integracijos vadovai yra patyrę COO, turintys gerą patirtį, arba generaliniai direktoriai, dirbantys įmonėje nuo penkerių iki septynerių metų.

Integracijos komandos

Šių komandų pareigos apima integracijos planų rengimą ir įgyvendinimą, sinergijos apskaičiavimą, stebėseną ir įgyvendinimą. Kartais sukuriamos dviejų tipų tokios komandos: viena yra atsakinga už verslo susijungimą, kita - už funkcinę integraciją. Pirmieji plėtoja pagrindinius verslo procesus ir įvertina galimybes gauti sinergetinį efektą; antrajame derinami įvairūs funkciniai padaliniai (finansiniai, personalo, viešųjų pirkimų ir kt.), atsižvelgiant į efektyviausią abiejų įmonių praktiką.

Susijungimo organizavimas neapsiriboja proceso dalyvių struktūros, vaidmenų ir atsakomybės apibrėžimu. Svarbu suderinti visus integracijos dalyvius, kad jie gautų maksimalias išlaidas, tiksliai atliktų pavestas užduotis. Būtina visiems darbuotojams išleisti išsamius planus, nubrėžti jų užduotis ir tikslus, įgaliojimus ir terminus problemoms spręsti, užtikrinti nuolatinę integracijos proceso stebėseną. Užduočių nustatymas bus labai supaprastintas, jei labai ankstyvoje stadijoje, prieš pradėdami dirbti su papildomais efektais, aiškiai apibūdinsite susijungusios organizacijos būklę. Norėdami tai padaryti, rekomenduojame sudaryti finansinių ir nefinansinių rodiklių sąrašą. Tai leis nustatyti tikslus, įvertinti, kur reikia tobulinti, išanalizuoti sąnaudų mažinimą ir pasiekti sąveikos.

Kai suformuluojami integracijos tikslai ir nustatomi sinergetinio poveikio šaltiniai, sudaromi išsamūs integracijos ir sinergijos įgyvendinimo planai. Tada jie sujungiami į vieną dokumentą, kuriame aprašoma visa planuojama visų skyrių veikla. Ir jau remiantis šiuo dokumentu yra surašomos skyrių užduotys, integracijos etapai ir jų laukiami rezultatai, privalomai nurodant išteklius, atsakomybės pasiskirstymą, tarpusavio priklausomybę ir terminus. Toks planas yra tam tikras susijungimo planas, todėl jis turėtų būti parengtas kuo anksčiau ir kuo dažniau apie jį būtų kalbama.

(Mes išsamiau apsvarstysime integracijos organizavimo pagal įmonės poreikius klausimą šiais „McKinsey“ biuletenio numeriais.)

Planavimas

Paprastai rekomenduojame savo klientams kuo anksčiau planuoti visus integracijos etapus ir išdėstyti galutinius rezultatus bei terminus. Jei laikysitės mūsų patarimų, sutrumpinsite integracijos laiką ir padidinsite darbuotojų pasitikėjimą, o jūsų konkurentai rečiau keršys.

Ruošiantis susijungimui reikia išspręsti keletą klausimų:

nustatyti visas galimybes gauti sinergetinį poveikį; daugeliu atvejų šiame etape galima įvertinti kitą įmonę ir atlikti deramą patikrinimą, tada būsite tikri, kad ne tik sinergetinis poveikis, bet ir visa galima susijungimo nauda bus nustatyta, įvertinta ir dokumentuota;

į sandorį įtraukti pagrindinius vertės kūrimo veiksnius, pavyzdžiui, nustatyti, kur bus įsikūrusi „Naujosios įmonės“ pagrindinė buveinė, kiek darbuotojų bus atleista iš viso. Išsiaiškinę šiuos klausimus, žymiai paspartinsite integracijos procesą;

nustatyti ir sudominti talentingiausius darbuotojus; sėkmingiausio susijungimo metu pajėgiausi, kompetentingiausi ir profesionaliausi abiejų besijungiančių įmonių darbuotojai buvo nustatyti gerokai prieš integracijos proceso pabaigą;

suformuluoti pagrindinius integracijos principus; būtina ankstyvame etape parengti aiškius principus, kurie bus integracijos plano pagrindas (t. y. koks bus susijungimas - perėmimas, lygiaverčių partnerių susijungimas ar pertvarkymas), nustatyti integracijos valdymo ir jos įgyvendinimo metodus. ;

kuo anksčiau pradėti kurti sąveikos su reguliuotojais programą; 30 pagrindiniai sandoriai laikomi už pastaraisiais metais, reguliuotojai sandorius svarstė vidutiniškai apie šešis mėnesius, o kartais ir daugiau; kadangi tai dažnai yra pagrindinė konsolidacijos kliūtis, reikėtų kuo anksčiau parengti bendradarbiavimo su reguliavimo institucijomis strategiją.

Žinoma, ankstyvas planavimas turi trūkumų. Kai kurie susijungimai niekada nebaigiami dėl įvairių priežasčių, pavyzdžiui, negavus reguliavimo institucijų patvirtinimo, dėl akcininkų nesutarimų ar politinio kišimosi. Jei iki to laiko, kai paaiškės, kad sandoris neįvyks, įmonės jau išleido daug energijos integracijos programos kūrimui, jos turės atlikti sudėtingas ir ilgas procedūras, kad nutrauktų susitarimus. Ankstyvas planavimas taip pat yra sunkus, nes įstatymai draudžia įmonėms dalytis informacija prieš užbaigiant susijungimą. Pavyzdžiui, Amerikos ir Europos antimonopoliniai įstatymai riboja keitimąsi informacija konkuruojančios įmonės... Tačiau paaiškėja, kad per visus sėkmingiausius susijungimus įmonės viską suplanavo iš anksto.

Susijungimas dažnai yra pagrindinis įvykis ir sunkiausias vadovo karjeros išbandymas. Ir nors susijungimai ne visada duoda laukiamų rezultatų, mažai tikėtina, kad jie sumažės. Sumaniai valdydamas integracijos procesą, įmonės vadovas gali įveikti dvigubą iššūkį - sukurti pridėtinę vertę ir valdyti darbo krūvį. Jei generalinis direktorius ir jo komanda pirmenybę teikia vertės kūrimui (o ne sprendžia visas integracijos problemas vienu metu) ir aktyviai kuria našiai veikiančią organizaciją, jie bus greitesni ir labiau linkę į sėkmę. Ir jie tikrai sulauks pasitenkinimo tuo, kad sukuria kažką naujo.

Geros kelionės!

Išnašos

Daugiau apie verslo centro vaidmenį skaitykite: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Įmonių centro vaidmuo // McKinsey biuletenis, Nr. 1 (3), 2003 m.

Norėdami gauti daugiau informacijos apie žmogiškųjų išteklių integracijos procesą, skaitykite šio „McKinsey“ informacinio biuletenio straipsnio „Žmogiškieji veiksniai susijungimuose“ straipsnį.

Tam tikrų kultūrinių vertybių, lemiančių Rusijos darbuotojų organizacinį elgesį, atsiradimas šiandien yra viena opiausių nacionalinės organizacijų sociologijos problemų. Dėl viso sąvokos neaiškumo<организационная культура>ir dėl visų šalies socialinių ir ekonominių procesų neramumų ir daugialypiškumo, mokslinė šio klausimo analizė ir kai kurių praktinių rekomendacijų parengimas gali rimtai optimizuoti Rusijos įmonių plėtrą.

Tyrimo pradžia turėtų būti teiginys, kad kultūros vertybių atžvilgiu Rusijos įmonės šiuo metu vertinamos kaip labai nevienalytės. Bent jau galima išskirti du didelius organizacijų tipus, kurie labai skiriasi pagal vidinės aplinkos ypatybes:

(1) organizacijos, turinčios sovietinę praeitį ir atitinkamai dešimties metų pertvarkos, kad galėtų prisitaikyti prie naujų sąlygų;

(2) naujai sukurtos įmonės, iš pradžių susitelkusios į veiklą rinkos aplinkoje.

Akivaizdu, kad kiekvienam tipui galima išskirti daugybę pogrupių, tačiau organizacinės kultūros formavimo procesai šiais dviem atvejais turės savo esminius bruožus.

Sovietmečiu sukurtos organizacijos (ar net tos, kurios, kaip ir geležinkelių ministerija, nemažai stambių carinės Rusijos universitetų ir pramonės įmonių, buvo įkurtos iki 1917 m.), Neturi asmeninio kultūros vertybių šaltinio. Socialistinėje ekonomikoje įmonės buvo sukurtos pagal tvarką ir neturėjo savo kūrėjo visa šio žodžio prasme, kuris, kaip žinote, kitais atvejais buvo pagrindinė figūra pradinių kultūros vertybių formavimo procese. Kai kuriais atvejais jo vaidmenį galėjo atlikti pirmasis lyderis (pavyzdžiui, dizaino biure), tačiau jo laisvės laipsnis buvo žymiai mažesnis nei tikrojo tam tikros rinkos struktūros įkūrėjo. Be to, Sovietų Sąjunga ne tik ekonomine, bet ir kultūrine bei ideologine prasme buvo viena milžiniška korporacija. Darbuotojai pirmiausia galėjo susitapatinti su šalimi, o ne su organizacija, kuri tam tikra prasme buvo tiesiog<цехом страны>... Dėl ideologinės struktūros vientisumo (net mažos naujovės ideologijos požiūriu dažnai buvo laikomos nepriimtinomis) ir konkurencijos trūkumo, sovietmečio organizacinė kultūra neteko identifikavimo funkcijos, t.y. socialinės erdvės padalijimo į<мы>ir<они>... Greičiau šis suskirstymas vėl buvo tinkamas skirtingų socialinių ir ekonominių krypčių tautų ir šalių suskirstymui, bet ne organizacijoms šalies viduje.

Nepaisant aukščiau paminėtų aplinkybių, sąžinės laikotarpio organizacinė kultūra buvo labai stipri ir gerai suformuota. Tai aiškiai parodė visus tris lygius, kuriuos savo laiku nustatė E. Shine'as - nuo simbolinio (socialistinė konkurencija, garbės lentos, pažymėjimai, įvairūs titulai ir kt.) Iki gilaus (kai kurie bendri realybės suvokimo stereotipai ir pasaulėžiūros nuostatos, tai ypač išryškėjo reformų laikotarpiu). Kalbant apie savo esmines savybes, tai neabejotinai buvo vaidmenų žaidimo kultūra (S. Khandi terminologija) su jai būdinga griežta hierarchija, kurią nulėmė partijos struktūra visoje šalyje. Paprastiems darbininkams tokia kultūra formavo darbštumą, drausmę, kuklumą, noro imtis iniciatyvą stoką, bet ir pasididžiavimą įmonėmis ir visa šalimi.

Sovietmečio organizacinė kultūra dažnai buvo rimtas motyvuojantis veiksnys sunkiajame dešimtajame dešimtmetyje, kai kultūros vertybės, nepaisant jų dalinės erozijos ir deklaruotos pertvarkos, nulėmė darbuotojų lojalumą nedirbančioms įmonėms, neleido augti destruktyviems konfliktams, prisidėjo prie organizacijų kaip kai kurių socialiai reikšmingų darinių išsaugojimo. Mokslininkai ir paprasti darbuotojai, gydytojai ir kariuomenė tam tikrais atvejais jautė savo dalyvavimą kokioje nors naudingoje byloje, be kurios šalis neišgyventų. Nepaisant atlyginimų trūkumo ir beviltiškumo jausmo, žmonės ir toliau dirbo, o galbūt, nesąmoningos sovietmečio vertybės jiems tam tikra pagalba. Neatsitiktinai, priešingai nei Rytų Europoje, dauguma šiuo metu veikiančių Rusijos įmonių egzistavo socializmo laikotarpiu.

Reformų laikotarpiu šalyje atsiradusios naujos organizacijos turėjo keletą kitų kultūrinių pagrindų savo plėtrai. Pirma, jų ištakose buvo tam tikras įkūrėjas arba, kraštutiniais atvejais, steigėjų grupė. Šių žmonių laisvė kurti organizacijas buvo beveik absoliuti. Antra, skirtingai nei ankstesni kolegos, naujos įmonės pradėjo nuo agresyvių veiksmų, kurių tikslas buvo pelnas. Troškimas praturtėti kaip pagrindinė kultūrinė vertybė lydėjo daugumą vidaus įmonių ankstyvuoju jų vystymosi laikotarpiu. Galiausiai, trečia, šalyje besiformuojantys rinkos santykiai nulėmė situaciją, kurioje ilgą laiką bendrovės savininkai tuo pat metu buvo jos vadovai. Situacija pradėjo keistis labai lėtai pastaraisiais metais, kai pasirodė gana didelė veiksmingų vadovų grupė ir prasidėjo diskusijos apie civilizuotą įmonių valdymas ir įmonės elgesį.

Kai savininkas ir vadovas yra vienas ir tas pats asmuo, to asmens galia organizacijoje yra absoliuti. Todėl dauguma naujų organizacijų - ypač mažos - turi galios kultūrą (S. Khandi tipologijoje) ir visiškai pajungia savo veiklą savininkų -lyderių valiai ir pageidavimams. Asmens statusą tokioje įmonėje lemia jo artumas vadovybei. Žmonės stato vadinamuosius centripetalinis karjera, bandanti užmigti<ближний круг>ir taip gauti galimybę kaip nors paveikti sprendimus. Tokių organizacijų direktoriaus sekretorė, dažnai būdama tik graži mergina, pasirodo esanti daug aukštesnio statuso nei vyresni, išsilavinę ir sumanūs žmonės. Tai gali pasireikšti tuo, kad būtina kreiptis į ją vardu ir pavarde, o kitus žmones ji gali vadinti kaip nori. Tiesą sakant, šioje, atrodytų, absurdiškoje tvarkoje yra keletas racionalių sėklų. Aukščiau buvo pasakyta, kad šiuolaikinėje rusų kultūroje nėra tarnų elgesio stereotipo ir tai trukdo vystytis daugeliui ekonomikos sektorių, skiriančių mus nuo daugelio kitų šalių. Jaunų rusų organizacijų galios kultūra skirta atgaivinti tarno vaidmenį, nes jose visi darbuotojai yra būtent lyderio tarnai, jie turi įvykdyti menkiausias jo užgaidas ir įvertinti savo pasididžiavimą pagal kažkokią visuotinę lygybę, kuri tariamai egzistuoja tarp žmonių.

Daugelis organizacijų, kurios neegzistuoja metus ar dvejus, pradėjo pereiti prie kitų kultūros rūšių, tačiau privalomas perėjimas per galios kultūrą kartu su nežaboto noro praturtėti pateisinimu sukūrė konkrečias prielaidas susiformuoti. brandesnę kultūrą. Po pradinio daugumos organizacijų vystymosi etapo prasidėjo visiškai suprantamas biurokratizavimo laikotarpis, kuris leido racionalizuoti valdančiųjų savivalę, taip pat organizuoti daugybės darbuotojų darbą. Vėliau daugelis įmonių (dažnai padedamos vadybos konsultantų) pradėjo formuoti modernesnes valdymo struktūras su būdingomis kultūrinėmis vertybėmis.

Kokie yra pagrindiniai šiuolaikiniai prioritetai formuojant Rusijos įmonių organizacinę kultūrą? Jei mes kalbame apie kultūros vertybių kūrimo procesą, tai pirmiausia reikia pasilikti prie tam tikros metodų specifikos, kuriomis galima pasiekti tam tikrus tikslus. Faktas yra tai, kad dauguma šiandien rusų organizacijose dirbančių žmonių gerai prisimena sovietinį laikotarpį ir specialius metodus, kuriais buvo kuriama sovietinio laikotarpio organizacinė kultūra. Šie metodai nesukelia nostalgijos, be to, jie gali sukelti rimtą atmetimą. Todėl vidaus įmonių vadovams neįmanoma veikti organizacinės kultūros srityje tais metodais, kurie geriausiai žinomi iš užsienio kolegų patirties. Ne tik garbės lenta ar ženklelis sukels ne pagarbą, bet sarkastiškas šypsenas. Sunku įsivaizduoti, kaip Rusijos darbuotojas prieš darbą laimingai gieda įmonės himną ar įsimena įmonės darbuotojo elgesio kodeksą.

Elgesio kodeksų kūrimas turėtų būti aptartas atskirai. Kai kurie lyderiai, išgirdę apie organizacijos kultūrą, mato ją tam tikruose įstatymuose (elgesio kodekse) esminis įrankis korporacinės kultūros formavimas. Bet jei kaip pavyzdį paimsite kokios nors Vakarų ar Japonijos kompanijos elgesio kodeksą, pastebėsite akivaizdų jo panašumą su komunizmo kūrėjo kodeksu ar pionierių organizacijos taisyklėmis. Rusų darbininkas to nesimokys, savanoriškai įsimins, o juo labiau džiaugtis. Vietos organizacijų darbuotojų elgesio kodeksų kūrėjai paprastai išeina iš situacijos, pakeisdami pagrindinį Vakarų kodekso šūkį: mylėk savo vartotoją, į vidaus: mylėk savo akcininką... Ši transformacija suteikia kodą<более капиталистическое>skamba, nesukelia blogų istorinių asociacijų, bet iš tikrųjų mažai keičiasi. Reikėtų pripažinti, kad dar neatėjo laikas, kai įmonių darbuotojų elgesio kodeksai Rusijoje atliks tokį pat svarbų vaidmenį kaip ir užsienio bendrovėse.

Apskritai tiesioginiai metodai, kaip paveikti simbolinius organizacijos kultūros aspektus (uniformos, apdovanojimai ir pažymėjimai, kodeksai ir giesmės ir daug daugiau), vis dar neadekvatūs Rusijos žmonių psichiniams stereotipams ir pageidavimams. Visus šiuos nepatogumus darbuotojas gali ištverti atvykęs dirbti į užsienio įmonę. Čia jis galės giedoti giesmę, mokyti kai kurių elgesio postulatų, kovoti dėl kai kurių titulų. Mintyse metodų netinkamumą jis priskiria svetimai kultūrai. Ši situacija dar kartą parodo, kaip glaudžiai susipynusios organizacinės ir nacionalinės kultūros vertybės. Netrukus Rusijos organizacijose bus galima naudoti panašius metodus, tam tikras laikas tiesiog turi praeiti, kad žmonių sąmonė prarastų kai kurias istorines asociacijas ir prisipildytų naujų vertybinių orientacijų. Kaip dažnai istorijoje, tokiai transformacijai pakanka 25 metų (sakramentinės kartos), t.y. Jei sąlygiškai 1990 -uosius laikysime rinkos visuomenės kūrimo pradžia, tai iki 2015 -ųjų situacija naudojant organizacinės kultūros kūrimo priemones, taip panašias į sovietines, turėtų pasikeisti. Šiuo laikotarpiu organizacijose dominuos personalas, kuris faktiškai nerado sovietinio laikotarpio, ir net tie, kurie jį prisimins, praras tam tikrą emocinį požiūrį į jį.

Nepaisant riboto metodų naudojimo, pastaruoju metu šalies organizacijų vadovų dėmesys organizacinės kultūros problemoms nuolat didėja. Šis procesas turi gana suprantamas ekonomines šaknis - įmonės turi tikrų pinigų, o aukščiausioji vadovybė nori juos išleisti kuo geriau. Čia verta padaryti keletą bendrų pastabų apie dviejų labai skirtingų socialinių kategorijų ryšį - kultūra ir pinigų... Skyriaus pradžioje kultūra pirmiausia buvo pristatoma kaip savotiškas kiaulės bankas, kuriame surenkama viskas, ką sukūrė žmonija. Tame pačiame plane buvo aiškinama ir organizacinė kultūra. Tačiau kultūra turi antrą svarbiausią reikšmę: ji įkūnija visą aukščiausią, ką sukuria žmonės. Tai siaura kategorijos prasmė<культура>ir tai labai atitinka jos kasdienį supratimą. Šia prasme kalbame apie kultūrines organizacijas (tai muziejus, teatrai ir kt.), Apie kultūros žmones (turint galvoje jų išsilavinimą ir auklėjimą), apie kultūrą kaip visuomenės gyvenimo dalį (priešpriešinant ją materialinei gamybai). Iš šių pozicijų sunku kalbėti<культуре бомжа>arba santechnika kaip žmogaus kultūros reiškinys. Tiesą sakant, šios dvi kultūros interpretacijos - plačios ir siauros - praktiškai yra glaudžiai susijusios. Siauras supratimas nustato tam tikrą kultūros reiškinių sisteminimo plačiąja prasme vektorių. Žmogui pirmiausia reikia paliesti aukšto meno kūrinius, kad pamatytumėte jų atgarsius kasdieniuose dalykuose. Kultūra siaurąja to žodžio prasme visada reikalauja tam tikrų pinigų jos plėtrai, jos vartotojas ir kūrėjas turi būti pakankamai turtingi. Istorijoje kultūrą siaurąja prasme užėmė aukštųjų visuomenės sluoksnių atstovai.

Tokia padėtis būdinga organizacijoms. Nors organizacija yra ant išlikimo ribos, beveik neįmanoma kalbėti apie bet kokį dėmesį organizacijos kultūros problemoms. Stagnacijos, smurto mainų ir piniginių pakaitalų eroje įmonės, išlikusios iškeitusios skaldą į buldozerius, buldozeriai į monitorius, monitoriai už vekselius, negalėjo sudaryti jokių reikšmingų kultūrinių vertybių tarp jų darbuotojų. Tam tikru mastu dauguma organizacijų buvo prilyginamos tiems patiems benamiams, apie kuriuos galima kalbėti tik apie kultūrą<натяжкой>... Po 1998 m. Padėtis pradėjo keistis, ir daugelis organizacijų turi realių lėšų. Kyla klausimas, kaip geriausia juos išleisti. Būtent įvairūs atsakymai į šį klausimą pradeda formuoti įvairias ir pakankamai holistines vidaus įmonių kultūras.

Rinkodaros požiūriu kultūrą visada galima vertinti kaip kapitalo investicijų vektorių. Šiuolaikinei Rusijos įmonei organizacinė kultūra pirmiausia yra investavimo kultūra. Tam tikro vieningo kapitalo investicijų vektoriaus formavimas ir idėjinis pagrindimas šiuo metu yra svarbiausia įmonių organizacinės kultūros formavimo kryptis. Vadovybė turi sudaryti idealų organizacijos įvaizdį ir tai patvirtinti realiomis investicijomis. finansiniai ištekliai... Tokia vienkryptė politika, kurioje nėra jokių kodeksų, himnų ir šūkių, bus įrodymas darbuotojams, kad bendrovė iš tikrųjų turi tam tikrą rinkinį - nors ir ne visada suprantamą, paslėptą už įprastos veiklos - kultūros vertybes ir vadovus. paversti juos tikrais darbais. Idealūs įmonės įvaizdžiai, galintys apibrėžti kultūrines vertybes organizacijos plėtra, pakankamai. Bendrovė gali stengtis turėti labiausiai kvalifikuotus žmogiškuosius išteklius ir atitinkamai investuoti visas turimas papildomas lėšas į personalo mokymą. Ji gali siekti tapti visos Rusijos ar net pasauline bendrove ir nuolat finansuoti filialų atidarymą regionuose ir šalyse. Galite investuoti maksimalias lėšas kurdami tam tikrą įvaizdį, taip sukurdami svarbiausią Konkurencinis pranašumasšiuolaikinėje rinkoje. Svarbu, kad tokią kryptį vadovai sąmoningai plėtojo ir nekeitė, siekdami įtikti pasikeitusioms aplinkybėms ar individų nuotaikoms.

Praktiškai ši veikla yra glaudžiai susijusi su strateginiu valdymu. Šiuo atžvilgiu daugelis vadovų neatskiria organizacinės kultūros formavimo klausimų nuo strateginio planavimo proceso. Be to, kai jie kreipiasi į specialistus patarimo, jie kalba apie tai, ko jiems reikia<составить бизнес-план>arba apibrėžti įmonės plėtros strategines kryptis. Tiesą sakant, už šių formuluočių skubiai reikia sukurti kultūrinius organizacijos vystymosi prioritetus. Šie prioritetai ateityje gali labai padidinti įmonės gebėjimą išgyventi, kaip ir jų nebuvimas neišvengiamai prives organizaciją, jei ne iki išnykimo, tai į rimtą krizę. Čia verta prisiminti tas įmones, kurios dešimtojo dešimtmečio pradžioje sugebėjo pelnyti kapitalą privatizuodamos arba dėl komercinės veiklos, tačiau neturėdamos aiškių ideologinių jų plėtros gairių ir buvo apribotos principo.<бизнес ради денег>, šiandien jie arba visai išnyko, arba jie sukelia apgailėtiną egzistenciją. Daugelis jų vardų yra gerai žinomi -<Стиплер>, <Микродин>ir kt.

Jei pasitelksime E. Scheino organizacinės kultūros lygių klasifikaciją, galime teigti, kad jei kultūros tyrimas nukreiptas nuo paviršutiniškų, simbolinių elementų prie gilių, tai jos formavimas turi priešingą kryptį. Iš kai kurių neaiškių jausmų, stereotipų, vadovų psichinių nuostatų reikėtų išaiškinti tam tikrą paaiškinamą strategiją. Ši strategija gali būti pateikta kaip tam tikras tekstas, tačiau, kaip ir atskirų verslininkų knygose (tariamai besidalijančiose savo patirtimi), atsižvelgiant į šią strategiją, reikia nepamiršti, kad tai tik kai kurių<теорем>, <аксиомами>kuriai tarnauja ją sukūrusių žmonių vertybinės nuostatos. Suformavus logišką ir veiklos strategiją, organizacijos kultūra gali būti prisotinta daugybe simbolinių, materialių komponentų, tarsi patvirtinančių tam tikras organizacijos vertybių struktūros nuostatas.

Pavyzdžiui, jei įmonės vadovybė penkerius metus tikslingai investavo į personalo ugdymą, siekdama sukurti išskirtinę profesionalų komandą, po tam tikro laiko įvesti uniformą, kuri nuotoliniu būdu primena akademines regalijas (skrybėlės, chalatai ir kt.). .) nenustebins personalo ir atmetimo. Šiandienos investicijos įprasmina ateities simbolius.

Taigi dabartinis Rusijos įmonių organizacinės kultūros formavimo etapas suponuoja, visų pirma, tam tikros strateginės vizijos apie savo organizacijų vystymąsi suformavimą tarp vadovų. Šis procesas matomos veiklos lygmeniu turėtų būti aiškiai nukreiptų investicijų pobūdis. Ateityje ši vizija turėtų būti išplėsta ir paprastiems darbuotojams. Tuomet atsiras būtinos sąlygos holistinei organizacinei kultūrai formuotis, o iš pažiūros juokingi metodai daryti įtaką organizacinėms vertybėms taps adekvatūs naujoms tikrovėms.

Klausimai ir temos diskusijoms:

1. Kodėl įvairių organizacijų sukurtos kultūros normos pradeda vaidinti tokį reikšmingą vaidmenį šiuolaikiniame pasaulyje? Ar žmogus tampa priklausomas nuo organizacinės kultūros normų? Kokios socialinės institucijos ir jų formuojamos vertybės padarė vienodai reikšmingą įtaką žmogaus gyvenimui žmonijos istorijoje?

2. Pateikite organizacijos kultūros pavyzdį. Kokio tipo organizacijos kultūrą S. Handy klasifikacijoje ši organizacija traukia? Kokių prieštaringų elementų yra aprašytoje kultūroje?

3. Kuo skiriasi pasaulinės įmonės ir įmonės, veikiančios daugiausia vidaus rinkoje, kultūra? Kiek stipri šalies, kurioje yra centrinė būstinė, nacionalinės kultūros įtaka, pagrįsta įvairių tarptautinės įmonės padalinių kultūra?

4. Kokiu mastu įmonės vadovybės darbas organizacinės kultūros lygiu yra lygiagreti veikla viešųjų ryšių srityje? Ar viešieji ryšiai gali būti laikomi viena iš priemonių organizacinei įmonės kultūrai formuoti?

5. Kokius Japonijos įmonių organizacinės kultūros elementus šiandien suvokia Vakarų ir Rusijos organizacijos? Pateikite konkrečių pavyzdžių. Kiek ekologiškas yra japonų ir vakarų valdymo elementų sambūvis šiuolaikinėje įmonėje?

6. Koks yra įmonės įkūrėjo vaidmuo kuriant organizacijos kultūros normas ir vertybes? Kuo ypatinga Rusijos įmonių kultūra, kurios atžvilgiu neįmanoma kalbėti apie įkūrėjo asmenybę? Ar samdomas vadovas gali pakeisti steigėją organizacijos kultūros požiūriu?

Failas: Normal.dot

Kita dažnai naudojama žodžio organizacijos reikšmė yra užsakymas, kūrimas.

Organizacinė ar korporacinė kultūra— tai stereotipinis mąstymo, jausmo ir reagavimo būdas, būdingas organizacijai ar jos vidiniams padaliniams. Tai unikali „dvasinė darbotvarkė“, atspindinti organizacijos „individualumą“. Įmonių kultūra orientuoja visus darbuotojus į tai, kas vertinga ir svarbu organizacijai, nurodo, koks elgesys laikomas priimtinu.
Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos klestėjimas neišvengiamai susijęs su aukštu kultūros lygiu, kuris susidaro dėl apgalvotų veiksmų.
Prie pagrindinio organizacinės kultūros šaltiniai apima: išorinę aplinką, socialines vertybes, vidinę organizacijos aplinką ir kt.
Išorinė aplinka.Šiuo atveju aplinkos veiksniai suprantami kaip veiksniai, kurių organizacija nekontroliuoja, pavyzdžiui, gamtos sąlygos ar istoriniai įvykiai, turėję įtakos visuomenės raidai.
Viešosios vertybės. Šiai veiksnių grupei priklauso visuomenėje vyraujantys įsitikinimai ir vertybės, tokios kaip asmens laisvė, filantropija, pagarba ir pasitikėjimas valdžia, dėmesys veiksmams ir aktyvi gyvenimo pozicija ir kt. Pavyzdžiui, skirtingos šalys skirtingai laiko praleisto laiko problemą. Šešiose šalyse (Japonijoje, JAV, Anglijoje, Italijoje, Tailande ir Indonezijoje) atlikti tyrimai parodė, kad Japonijoje laikas praleidžiamas sąmoningiausiai: jie stebi laikrodžių tikslumą bankuose, laiškų pristatymą laiku, kelionės greitį ir kt. Pagal šį rodiklį Indonezija yra paskutinėje vietoje tarp išvardytų šalių. Skirtingas požiūris į efektyvų laiko naudojimą paveiks įmonių organizacinę kultūrą: skirtingose ​​šalyse skirtingu laiku prasideda ir baigiasi darbo diena, skirtingas laikas skiriamas pertraukoms, skirtingas nedarbo dienų skaičius ir skirtingos atostogų trukmės. Užsienyje dirbantiems specialistams dažnai sunku priprasti prie neįprastos kasdienybės.
Organizacijos vidinė aplinka. Trečiąjį organizacijos kultūros šaltinį formuoja specifiniai vidiniai pačios organizacijos veiksniai. Pavyzdžiui, technologinės aplinkos plėtra paveiks įmonės reikalavimus personalo kvalifikacijos lygiui, o tai savo ruožtu gali turėti įtakos jos organizacinei kultūrai. Aukštųjų technologijų įmonės įdarbins kvalifikuotus specialistus, suformavusius vertybių sistemą ankstesnės socializacijos procese. Dėl šios situacijos gali susiformuoti atskiri svetimų subkultūrų elementai, pavyzdžiui, skirtingų ideologijų ir vertybių sistemų grupės, o tai labai apsunkins vienos stiprios organizacinės kultūros kūrimą. Tai taip pat paveiks valdžios struktūrą organizacijoje: tos grupės, kurios yra tiesiogiai susijusios su technologinės aplinkos plėtra, turės daugiau galios ir taip sudarys dominuojančią koaliciją, kurios vertybės lems organizacijos kultūrą. kompanija.
Organizacijai būdingi veiksniai apima industrija, kurioje įmonė veikia. Tos pačios pramonės šakos įmonės, veikiančios toje pačioje konkurencinėje aplinkoje ir panašioje teisinėje erdvėje, tenkina tuos pačius pirkėjų poreikius. Pavyzdžiui, kai kurios kosmetikos firmos orientuojasi į asmeninius pardavimus. Tokios firmos turi ribotą vadovų skaičių, vadovaujasi tik nedideliu skaičiumi gerai apibrėžtų taisyklių, labiau remiasi charizmatiška, o ne racionalia vadovybe, ir skatina šeimos narius susižavėti įmonės prekių pardavimu.
Svarbų vaidmenį formuojant organizacinę kultūrą vaidina iškilių veikėjų ir svarbūs įvykiaiįmonės istorijoje.

2. Organizacinės kultūros funkcijos

Visas organizacinės kultūros funkcijų įvairovę galima sumažinti iki trijų pagrindinių:
1) užtikrinantis organizacijos stabilumą nuolat kintančių gamybos ir valdymo sąlygų sąlygomis;

• užtikrinant visų organizacijos narių vienybę ir bendruomeniškumą.
  Tai ypač svarbu didelėse organizacijose, turinčiose biurus visame pasaulyje. Organizacinė kultūra gali sujungti visus, sukurdama organizacijos įvaizdį, jos pripažinimą;

3)užtikrinant visų organizacijos narių dalyvavimą bendrais tikslais ir strateginių tikslų siekimu.

3. Organizacinės kultūros pasireiškimo sritys
Organizacinė kultūra pasireiškia organizacine struktūra, socializacijos strategija, klasių skirtumais, ideologija, mitais ir simboliais, ritualais ir ceremonijomis, bendravimo kalba.
1. Organizacinė struktūraįmonė formuojama veikiama išorinės aplinkos, kuri tam tikru mastu lemia įvairių įmonės posistemių sąveiką.
2. Atrankos strategijosir socializacija nustatyti, kur ir kaip įmonės įdarbina naujus darbuotojus ir kaip vyksta jų adaptacijos komandoje procesas.
3.Būsenos skirtumai lemia statusas ir užmegzti santykiai tarp skirtingų darbuotojų grupių.
4. Bet kurios organizacijos kultūra yra sukurta pagal tam tikrą ideologiją. Organizacijos ideologija Tai požiūrių, įsitikinimų ir idėjų sistema, vienijanti žmones, vertinanti ir paaiškinanti žmonių požiūrį į tikrovę priežasčių ir pasekmių santykių požiūriu.
5. Pagal mitai paprastai supranta išgalvotų įvykių seriją, naudojamą paaiškinti kažko kilmę ar transformaciją. Tai besąlygiškas įsitikinimas, pavyzdžiui, tam tikros technologijos ar elgesio pranašumu, nepagrįstas tikrais faktais.
6.Simboliai Ar objektai, su kuriais bendrovė nori susieti kitų akyse. Simboliai apima tokius požymius kaip įmonės pavadinimas, būstinės pastato architektūra ir dydis, jo vieta ir interjeras, tai, ar yra specialių automobilių stovėjimo vietų darbuotojams, bendrovei priklausantiems automobiliams ir orlaiviams ir kt.
7. Kiekviena įmonė turi savo specifiką bendravimo kalba. Kaip ir bet kurioje šalyje, nacionalinę kalbą geriausiai supranta čiabuviai, taip organizacijos kalbą geriausiai supranta jos darbuotojai. Organizacijos kalba formuojama remiantis tam tikru žargonu, žargonu, gestais, signalais, ženklais, plačiai vartojamos metaforos, anekdotai, humoras. Visa tai leidžia organizacijos darbuotojams aiškiai perduoti konkrečią informaciją savo kolegoms darbe.
8.Ritualai- tai apgalvoti, suplanuoti teatro veiksmai, apjungiantys įvairias kultūrinio pasireiškimo formas į vieną įvykį. Ritualai ir ceremonijos yra skirtos publikai.
9.Ceremonija- tai sistemos, apimančios kelis ritualus, susijusius su konkrečiu įvykiu (pavyzdžiui, patvirtinimas pareigose, pažeminimas ar atleidimas ir pan.)

4. Organizacinės kultūros rūšys

Viena iš tipologijų yra pagrįsta lyderio asmenybe, verslo sritimi ir įmonės vystymosi etapu. Remiantis šiais principais, organizacijas galima išskirti pagal keturis pagrindinius verslo kultūrų tipus:

• asmenybės kultūra (pagrindinis dėmesys skiriamas profesionalumui
  asmenybės: advokatų kontoros, konsultacinės firmos);
• centristinė kultūra („genijus ir pagalbininkai“, valdžia, griežta kontrolė: investicijos, prekyba, tarpinės organizacijos);
• formalizuota kultūra (reguliavimas, griežtos normos ir
  taisyklės: pramonės įmonės, bankai);
• novatoriška kultūra (interesas siekti
  rezultatai, priklausomybė nuo išorinės aplinkos: rinkodaros paslaugos, reklamos agentūros, verslo mokyklos).

Asmenybės kultūra. Organizacijose, turinčiose tokio tipo kultūrą, darbuotojų komandą paprastai sudaro labai profesionalūs žmonės, dirbantys gana savarankiškai. Paprastai jie gali dirbti ir be vadovo, ir vienas be kito, nors dėl tam tikrų priežasčių šiuo metu jiems vis dar patogiau sujungti jėgas ir dirbti kartu. Tokia verslo kultūra sukurta siekiant patenkinti asmenines ambicijas ir interesus. Šių organizacijų dėmesio centre - ryškios ir kūrybingos asmenybės. Valdžios ir įtakos organizacijoje pagrindas, kaip taisyklė, yra darbuotojo žinios, patirtis ir gebėjimai.
Centristinė (galios) kultūra.Ši kultūra paprastai grindžiama galia ir griežta kontrole. Išskirtinis šios kultūros bruožas yra tai, kad įmonė yra labai mobili ir lengvai prisitaiko prie bet kokių rinkos pokyčių. Šio tipo kultūros problema yra ta, kad ji gali trukdyti organizacijos augimui. Šio tipo verslo kultūrai gali būti būdingi prasti strateginiai sprendimai, žema moralė ir didelė apyvarta.
Formalizuota kultūra, arba, kaip dažnai vadinama, administracinė, - biurokratinė kultūra, kuriai būdingas aukštas įforminimo ir reguliavimo lygis, normos, taisyklės, procedūros. Išskirtinis tokios kultūros bruožas yra tai, kad visos darbuotojų teisės ir pareigos yra aiškiai įformintos; atrenkant darbuotojus atsižvelgiama ne tiek į jų profesinius sugebėjimus, kiek į jų atitiktį konkretiems pareigybių aprašymus, gebėjimas sąžiningai vykdyti jiems pavestas pareigas. Tokios organizacijos privalumai yra orientacija į asmeninio saugumo užtikrinimą, stabilumą, pagarbą hierarchijai ir patirčiai. Galimi jos trūkumai yra lėtas išorinės aplinkos pokyčių suvokimas ir reagavimas į juos, o tai gali sukelti nesėkmių, pralaimėti konkurencijoje, prarasti padėtį rinkoje ir net bankrutuoti.
Inovatyvi (tikslinė) korporacinė kultūra.Čia, nesant galios centro, labai domimasi veiklos rezultatais, užduočių įgyvendinimu. Tokios kultūros privalumas yra gebėjimas tinkamai reaguoti į aplinkos sąlygas. Grupės (komandos) sudaromos siekiant konkrečių tikslų. Šio tipo kultūra daugiausia naudojama ten, kur reikalingas lankstumas, reagavimas į rinkos sąlygas, naujovės, didelė konkurencija, kai produkto gyvavimo ciklas yra trumpas, o atsako greitis yra labai svarbus. Tokių organizacijų struktūra dažnai yra gana miglota. Pagrindinis dėmesys skiriamas darbuotojų profesionalumui. Tikslinė kultūra reikalauja komandinio darbo. Priešingai nei formalizuota kultūra, vadovų kontrolė apsiriboja sprendimų dėl išteklių paskirstymo ir žmonių paskyrimo į pagrindines pareigas priėmimu. Kasdienio darbo metodikos pasirinkimas paliekamas pačiai grupei. Įmonės plėtra suteikia kūrybiškumo ir naujovių dvasią.
Kita tipologija grindžiama dvejetainėmis savybėmis: lankstumu ir dinamiškumu / stabilumu ir valdymu, taip pat išoriniu fokusavimu ir diferenciacija / vidiniu fokusavimu ir integracija.
Šeimos kultūra. Labai draugiška vieta dirbti, kur žmonės turi daug bendro. Organizacijos yra kaip didelės šeimos. Organizacijų vadovai ar vadovai yra suvokiami kaip pedagogai ir galbūt net kaip tėvai. Organizaciją vienija atsidavimas ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, pabrėžia aukštą komandos sanglaudos lygį ir moralinį klimatą. Sėkmė apibrėžiama kaip malonumas vartotojams ir rūpinimasis žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir harmoniją.
Organinė kultūra. Dinamiška, versli ir kūrybinga darbo vieta. Žmonės pasiruošę klijuoti kaklą ir rizikuoti. Lyderiai laikomi rizikingais novatoriais. Sujungianti organizacijos esmė yra atsidavimas eksperimentams ir naujovėms. Pabrėžiamas veiksmų priešakyje poreikis. Ilgainiui organizacija orientuojasi į augimą ir naujų išteklių įgijimą. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ir (arba) paslaugų gamybą / teikimą. Svarbu būti lyderiu produkto ar paslaugos rinkoje. Organizacija skatina asmeninę iniciatyvą ir laisvę.
Biurokratinė kultūra. Labai formali ir struktūruota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, kontroliuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi, kad yra racionalūs koordinatoriai ir organizatoriai. Svarbu, kad organizacija veiktų sklandžiai. Organizaciją vienija oficialios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikis rūpestis yra užtikrinti nuoseklumą ir sklandų bei ekonomiškai efektyvų darbą. Sėkmė apibrėžiama tiekimo patikimumu, sklandžiu grafiku ir mažomis sąnaudomis. Darbuotojų vadovybė rūpinasi darbo saugumu ir ilgalaikiu nuspėjamumu.
Rinkos kultūra. Rezultatais pagrįsta organizacija, kurios pagrindinis rūpestis yra tam tikros užduoties įvykdymas. Žmonės yra tikslingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra griežti lyderiai ir sunkūs konkurentai. Jie yra nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją sieja pergalės pabrėžimas. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys sutelktas į konkurencingus veiksmus, problemų sprendimą ir išmatuojamų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama kaip įsiskverbimas į rinką ir rinkos dalis. Svarbu konkurencingos kainos ir lyderystė rinkoje. Organizacijos stilius yra griežta konkurencingumo linija.
Be šių tipologijų, yra ir daugybė kitų. Pavyzdžiui, tipologija, pagrįsta santykiais tarp penkių psichologinių asmenybės tipų, kuriuos galima apibūdinti kaip "Neurotiškas" ir organizacijos kultūros tipas. Taigi, lyderio polinkis į pernelyg dramatizavimą lemia atsiradimą charizmatiškas organizacinė kultūra, įtarumas jo charakteryje - į paranojikas. Vadovo polinkis į depresiją yra pagrindinė priežastis vengdamas organizacinė kultūra, nešališkumas ar abejingumas politizuotas. Prie kilmės biurokratinis organizacijos kultūra yra formalistas lyderis.
V individualios situacijos ne lyderio asmenybė daro įtaką organizacinei kultūrai, bet atvirkščiai. Įmonės padėtis gali priversti vadovą nervintis. Pavyzdžiui, galimas neišvengiamas įmonės bankrotas santykinai sveiką žmogų gali pastūmėti į depresiją. Aplinkos veiksnių įtaka gali lemti tą patį rezultatą: bendra nestabili situacija šalyje sukuria netikrumo jausmą rytoj dėl to žmonės tampa depresiški ir įtarūs.
Stipri / silpna organizacinė kultūra
Organizacines kultūras, kurias galima pavadinti „stipriomis“, dažnai formuoja stiprūs lyderiai ir atvirkščiai. Tačiau organizacijos kultūros stiprumą be lyderystės veiksnio lemia ir kiti veiksniai. Taigi stipriai organizacinei kultūrai būdinga tai, kad pagrindinėms organizacijos vertybėms pritaria dauguma darbuotojų, įsipareigojimas joms yra gana „intensyvus“ (darbuotojai beatodairiškai tiki šiomis vertybėmis, stengiasi įtikinti kitus tai). Kitas stiprios organizacijos kultūros skirtumas yra nuoseklumas laikui bėgant. Pagrindinės šios kultūros vertybės dauguma darbuotojų laikosi ne kiekvienu konkrečiu atveju, o reguliariai.

5. Organizacinės subkultūros

V tipiška organizacija gali būti ir dominuojanti kultūra, ir kelios subkultūros.
Dominuojanti kultūra atspindi kai kurių vertybių, kuriomis dalijasi dauguma organizacijos narių, sumą.
Subkultūra reiškia vertybių, kuriomis dalijasi mažuma organizacijos narių, sumą.
Tiriant įmonės organizacinę kultūrą, būtina arba visą firmą laikyti analizės vienetu, arba įvairių jos padalinių (funkcinių padalinių, produktų padalinių, įvairių valdymo hierarchinių lygių ar atskirų grupių) kultūrą. darbuotojų), nustatyti jų bendrus dominuojančius požymius ir tada juos sujungti.
Pagrindinės subkultūrų rūšys
Hierarchinės subkultūros. Hierarchinės subkultūros egzistuoja įvairiuose įmonės valdymo lygmenyse ir pasireiškia dėl to, kad skiriasi statusas, autoritetas, galia, simboliai, būdingi vadovams ir pavaldiniams. Hierarchinės subkultūros yra ryškiausiai apibrėžtos mechanistinėse organizacijose, kur yra aiškus valdžios lygių atskyrimas. Panaši situacija dažnai susiklosto įmonėse, kuriose labai specializuotos funkcijos, kurioms nereikia aukštos kvalifikacijos, atliekamos žemesniuose hierarchinių laiptų lygiuose, o tai silpnina žemesnio lygio galią ir lemia kontrolės ir sprendimų priėmimo centralizavimą. Tokia situacija gali susidaryti ir tuo atveju, jei norint kilti karjeros laiptais būtina ne tik turėti tam tikrą kvalifikacijos lygį, bet ir dalytis aukščiausio lygio vadovybės lygio vertybėmis.
Profesionalios subkultūros. Paprastai artimiausi įmonės darbuotojų kontaktai užmezgami su panašaus kvalifikacijos lygio kolegomis. Šiuo atveju tos pačios profesijos žmonės ar žmonės, dirbantys prie tos pačios problemos sprendimo, gali būti laikomi grupe, turinčia savo subkultūrą.
Subkultūros, pagrįstos kultūriniais skirtumais. Šiuo metu globalizacijos kontekste daugelis organizacijų susiduria su reiškiniu, kuris anksčiau buvo būdingas tik didelėms tarptautinėms korporacijoms - didėjant kultūrų diferenciacijai. Daugelyje įmonių dirba skirtingų šalių atstovai, kalbantys skirtingomis kalbomis, išpažįstantys skirtingas religijas ir dažnai turintys priešingas vertybių sistemas. Šio proceso rezultatas buvo subkultūrų, pagrįstų įvairių etninių grupių įsitikinimais ir įsitikinimais, atsiradimas.
Įvairių amžiaus grupių subkultūros. Organizacijose, kurios vienija daug įvairaus amžiaus žmonių, gali būti sudarytos grupės, apimančios organizacijos narius, kurie yra artimi vienas kitam. Tokios subkultūros būdingos, pavyzdžiui, švietimo įstaigoms, kuriose mokiniai ar studentai gali atstovauti savo amžių atitinkančioms grupėms.
Viena ar kelios organizacijos subkultūros iš prigimties gali visiškai atitikti vyraujančią kultūrą arba tik šiek tiek skirtis. . Pirmuoju atveju šios grupės prisirišimas prie pagrindinių dominuojančios koalicijos vertybių pasireiškia labiau nei kitose grupėse. Antruoju atveju šias vertybes priima visi grupės nariai vienu metu su tam tikrai subkultūrai būdinga vertybių sistema, tačiau neprieštarauja pagrindinėms vertybėms. Gali būti trečioji subkultūros rūšis, vadinama kontrkultūros, kurie atmeta įmonės vertybes ir jos tikslus.
Kontrkultūros paprastai atsiranda organizacijoje, kai asmenys ar grupės yra tokiomis sąlygomis, kurios, jų nuomone, negali suteikti jiems įprasto ar norimo darbo pasitenkinimo. Tam tikra prasme kontrkultūros yra pagalbos šauksmas krizės ar streso metu, t.y. kai žlunga esama paramos sistema ir žmonės bando susigrąžinti tam tikrą savo gyvenimo organizacijoje kontrolę. Kai kurios prieškultūrinės grupės gali tapti gana įtakingos didelio masto reorganizavimo laikotarpiais, susijusiais su reikšmingais išorinės aplinkos ar pačios įmonės pokyčiais.
Subkultūros gali susilpninti ar rimtai pakenkti organizacijai, jei jos prieštarauja dominuojančiai kultūrai ir (arba) bendriems įmonės tikslams.

6. Organizacinės kultūros formavimas

Įmonių kultūros formavimuisi įtakos turi: organizacijos misija ir tikslai, plėtros strategija, darbo pobūdis ir turinys, kvalifikacija, išsilavinimas ir bendras darbuotojų kultūros lygis, vadovo asmenybė, jo idėjos, principai, vertybes, elgesį. Be to, organizacijos kultūrai įtakos turi išorinė aplinka: politinės ir ekonominės sąlygos, tautinės ypatybės, tradicijos, kultūra, klasė, etniniai ir rasiniai skirtumai, verslo aplinka.
Kaip organizacijos formuoja ir palaiko savo organizacijų kultūrą? Visų pirma, tai yra personalo atranka, atitinkanti tokio tipo organizacinę kultūrą, o tada naujų darbuotojų orientacija - pavyzdžiui, siekiant sustiprinti jų teigiamas savybes. Orientacijos procese galima nustatyti užduotis - pavyzdžiui, sumažinti tas naujų darbuotojų savybes, kurios yra nepageidaujamos šios organizacijos vertybių patvirtinimo ir išlaikymo požiūriu.
Didelis vaidmuo formuojant organizacinę kultūrą priklauso įmonės įkūrėjams, aukščiausio lygio vadovams, kurie dažnai yra mėgdžiojami likusiems darbuotojams. Svarbią vietą formuojant verslo kultūrą užima ritualai, skirtingi simboliai, geriausių darbuotojų nominacijos, įmonių renginiai. Visa tai kartu sudaro organizacijos įvaizdį, jos unikalumą, lyginant su kitomis organizacijomis.

7. Organizacijos kultūros valdymo metodai

Yra pozicija, kad nesvarbu, kokiame organizacijos vystymosi etape, jos aukščiausioji vadovybė gali valdyti kultūrą dviem būdais. Pirmas yra savotiška vizija iš viršaus, kuri turėtų įkvėpti daugumos organizacijos narių entuziazmo. Lyderis-lyderis įkvepia ir suvokia pagrindines organizacijos vertybes. Tai suponuoja aiškų ir nuoširdų asmeninį vadovo įsipareigojimą vertybėms, kuriomis jis tiki. Šis metodas gali būti įgyvendintas viešais pareiškimais, kalbomis ir asmeniniu pavyzdžiu, rodančiu nuolatinį susidomėjimą įvedamomis vertybėmis. Vadovai raginami kuo dažniau kalbėti spaudoje, radijuje ir televizijoje, skelbdami nustatomas vertybes.
Taikymas antra metodas prasideda nuo kito organizacijos galo, nuo žemesnių lygių. Šiuo atveju didelis dėmesys skiriamas tikrojo organizacijos gyvenimo detalėms. Vadovai turėtų sekti, kas vyksta visoje organizacijoje, stengdamiesi žingsnis po žingsnio valdyti organizacijos kultūrą. Yra žinoma, kad nemažai lyderių užtikrintai laikosi tam tikrų vertybių ir įsitikinimų, tačiau neperduoda jų kitiems organizacijos nariams. Esant tokiai situacijai, jie praranda galimybę daryti įtaką organizacijos kultūrai. Atsiskyrėlių vadovai gali suvokti visas „technines“ valdymo paslaptis, tačiau jie negali daryti įtakos organizacijos kultūrai, likdami „nematomi“. Šis metodas reikalauja suprasti kultūros svarbą kasdieniame organizacijos gyvenime. Tuo pačiu metu veiksmingos priemonės gali būti manipuliavimas organizacijos materialiojo pasaulio simboliais ir dalykais, elgesio modelių kūrimas ir vystymas, ritualų ir simbolių įvedimas. Jei kasdieniai vadovų veiksmai organizacijoje atitinka jų deklaruojamas vertybes, tai tikrai prisideda prie kultūros plėtros ir jos stiprinimo.
Akivaizdu, kad valdyti organizacijos kultūrą nėra lengva. Vertybinės orientacijos turėtų būti ne tik deklaruojamos, bet ir tampa neatsiejama vidinio aukščiausio lygio vadovybės gyvenimo dalimi ir turi būti perduotos žemesniems organizacijos lygmenims.
Tvarkydami kultūrą atminkite, kad ji gali tarnauti kaip savotiškas „klijai“, sulaikantys organizacijos dalis. Tačiau reikia prisiminti, kad jei dalys yra blogos, tada net geriausi „klijai“ pasaulyje nepadarys visumos pakankamai tvirto. Vertybių derinimas ir kasdienis vadovų darbas jas „įgyvendinti“ gyvenime gali atvesti organizaciją į sėkmę.

8. Veiksniai, turintys įtakos galimybei keisti organizacijos kultūrą

Organizacinė krizė. Ji ginčija esamą praktiką ir atveria galimybes priimti naujas vertybes. Krizės pavyzdžiai gali būti organizacijos padėties pablogėjimas, jos finansinis perėmimas iš kitos organizacijos, pagrindinių klientų praradimas, aštrus konkurentų proveržis į organizacijos rinką.
Lyderystės keitimas. Kadangi aukščiausioji vadovybė yra pagrindinis veiksnys formuojant organizacijos kultūrą, aukščiausio lygio vadovų pakeitimas skatina naujų vertybių diegimą. Tačiau vien nauja lyderystė negarantuoja, kad darbuotojai priims naujas vertybes. Nauji lyderiai turi turėti aiškią alternatyvią viziją, kokia gali būti organizacija, ir turėti patikimumą.
Organizacijos gyvavimo ciklo etapai. Lengviau pakeisti organizacijos kultūrą pereinamuoju laikotarpiu nuo pradžios iki augimo ir nuo brandos iki nuosmukio. Kai organizacija pereina į augimo etapą, reikės didelių kultūrinių pokyčių. Kita galimybė keistis kultūrai atsiranda, kai organizacija patenka į nuosmukio fazę. Šiame etape paprastai reikia sumažinti darbuotojų skaičių, sumažinti išlaidas ir imtis kitų panašių priemonių, kurios dramatizuoja darbuotojų nuotaikas ir signalizuoja, kad organizacija patiria krizę.
Organizacijos amžius. Nepriklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapo, kuo jaunesnis jos amžius, tuo mažiau nusistovėjusios jos vertybės. Kultūros pokyčiai labiau tikėtini jaunoje organizacijoje.
Organizacijos dydis. Mažoje organizacijoje lengviau pakeisti kultūrą, nes vyksta glaudesnis vadovų ir darbuotojų bendravimas, o tai padidina galimybę skleisti naujas vertybes.
Kultūros lygis. Kuo labiau paplitusi organizacijoje kultūra ir didesnė komandos, turinčios bendras vertybes, sanglauda, ​​tuo sunkiau pakeisti kultūrą. Silpna kultūra yra jautresnė pokyčiams nei stipri.
Subkultūrų buvimas. Kuo daugiau subkultūrų, tuo stipresnis pasipriešinimas keisti dominuojančią kultūrą.

Klausimai diskusijoms

1. Daugiapakopis organizacijos kultūros modelis.
2. Charizmatiškos ir savarankiškos organizacinės kultūros rūšys.
3. Paranojiški ir pasitikėjimu grįsti organizacinės kultūros tipai.
4. Vengiantys ir novatoriški organizacinės kultūros tipai.
5. Politizuotos ir akcentuojamos organizacijos kultūros rūšys.
6. Biurokratinės ir kūrybinės organizacinės kultūros rūšys.
7. Organizacijos kultūros kaitos problemos.
8. „Sveikos“ įmonės valdymo taktika.
9. Organizacinės kultūros kūrimas naujoje organizacijoje.
10. Organizacinės kultūros kūrimas jungiantis įmonėms.
11. Nacionalinė kultūra kaip organizacinės kultūros formavimo šaltinis.
12. Rusijos nacionalinės kultūros bruožai.
13. Skirtingų pasaulio šalių nacionalinių kultūrų ypatybės.

Praktiniai pratimai

1. Pratimas „Įmonių renginių kultūra“
Organizacijos ypatybės:
Įmonė yra „Polygraphist LLC“.
Jos veiklos sritis yra spausdinimo įmonė, teikianti spausdintų gaminių maketavimo, dizaino ir spausdinimo paslaugas.
Darbuotojų skaičius yra 150 žmonių.
Įmonė veikia trejus metus.
Situacija. Per pastaruosius trejus metus bendrovė nesukūrė vienos korporatyvinių renginių kultūros: neorganizuojami visuotiniai susirinkimai, kuriuose darbuotojai galėtų susipažinti su įmonės strategija ir tikslais, sukurti bendrą viziją, „įkvėpti“ bendrų vertybių. Šventės, gimtadieniai ir kitos „raudonos“ datos yra švenčiamos vien darbuotojų iniciatyva, siaurose grupėse, o dažniausiai jos visai nešvenčiamos. Buvo ne kartą bandyta suburti spaudos ir spaudos komandą aptarti skaudžių sąveikos klausimų, tačiau susitikimai buvo prastai paruošti, žmonės jautė renginio įtampą, nuobodulį ir nenaudingumą.
Šiuo metu dauguma komandos susidarė požiūrį į bendrus korporacinius renginius, kaip trukdančius darbui; Standartiniai bandymai formuoti komandą sutinkami su atmetimu ir ironija. Generalinis direktorius palaiko ir praneša komandai apie šią poziciją.
Tuo pačiu metu, kaip personalo vadovas, pastebite, kad vienijančio principo nebuvimas daro įtaką grupių ir padalinių bendravimo ir sąveikos kokybei, žmonių norui bendradarbiauti, dominantis įmonės plėtra ir noras prisidėti, parodyti iniciatyvą.
Klausimai situacijai analizuoti

• Kaip generaliniam direktoriui parodyti renginių suvienijimo svarbą? Kokius argumentus galite naudoti? Kokie rodikliai ir rodikliai turėtų būti naudojami norint parodyti jūsų išvadų ir susirūpinimo pagrįstumą?
• Jums pavyko įtikinti generalinį direktorių savo pozicija, o dabar jis tikisi iš jūsų plano sukurti korporacinių renginių kultūrą įmonėje. Kokie tai bus renginiai? Kaip matote galutinį savo veiksmų rezultatą ir žingsnis po žingsnio požiūrį į jį? Kaip ugdysite darbuotojų lojalumą savo idėjoms? Kas dalyvausite įgyvendinant šį planą?

2. Pratimas „Komandos vertybių diegimas įmonės korporacinėje kultūroje“
Organizacijos ypatybės: Įmonė - Management & Consulting LLC. Veiklos pobūdis - valdymo konsultacijos, iš anksto turi projektinę darbo formą.
Organizacijos struktūra yra matrica, horizontali hierarchija.
Darbuotojų skaičius yra 50 žmonių. Įmonė veikia ketverius metus.
Situacija. Į įmonę buvote pakviestas eiti personalo direktoriaus pareigas. Anksčiau organizacijoje nebuvo specialisto, kuris tikslingai užsiimtų žmogiškuoju kapitalu. Pirmoji jūsų užduotis yra atlikti personalo ir verslo kultūros auditą: įvertinti kultūros elementų būklę, nustatyti pagrindines pagrindinių darbuotojų kompetencijas, stipriąsias ir silpnąsias abiejų sričių įmones ir pateikti rekomendacijas. Kaip informacijos rinkimo įrankį pasirinkote struktūrinius pokalbius su darbuotojais ir asmeninius pastebėjimus pirmosiomis darbo savaitėmis.
Tyrinėdami atkreipėte dėmesį į didelį įmonės padėties ir tikrosios padėties neatitikimą, susijusį su viena iš pagrindinių vertybių- komanda ™, sanglauda. Įmonės svetainėje didelis dėmesys skiriamas personalo svarbai: „Profesionalų komanda“, „Kiekvienas naujas darbuotojas yra svarbus įvykis mūsų įmonės gyvenime“ ir pan. Iš pokalbių su darbuotojais sužinojote, kokia situacija tikrai yra. Visus vienija generalinio direktoriaus asmenybė, o patys komandos nariai išsiskiria. Žemas suvokimas, kas ką daro, kas vyksta projektuose. Net tik apie asmenį iš kito biuro beveik nieko nežinoma. Darbuotojai pažįsta tik tuos žmones, su kuriais susikerta darbe. Nėra „stiprių“ įmonių tradicijų.
Iš savo patirties pajutote, kad naujam žmogui sunku prisijungti prie komandos. Papildoma kliūtis, be darbuotojų įvardintų, yra požiūris į naujoką iš pozicijos „įrodyk, ko esi vertas“. Be to, jūs susiduriate su tuo, kad tiesioginis dėmesys „komandinio darbo, sanglaudos“ problemai sukelia žmonių gynybinę reakciją („mums viskas gerai“) ir nenorą tęsti pokalbio šia tema.
Generalinis direktorius sutinka su jūsų pastebėjimais ir išvadomis. Jis suinteresuotas suburti profesionalų komandą, pasirengusią paremti veiksmus, didinančius komandos sanglaudą, nes tai svarbu tiek projekto veiklai, tiek visos įmonės efektyvumui.
Klausimai situacijai analizuoti

• Kas nustatys, kokių vertybių ir kompetencijų organizacijai reikia ir kaip?
• Kokios vertybės ir kompetencija, jūsų nuomone, turėtų būti? Kokią vietą tarp jų užims komandinė dvasia ir sanglauda?
• Paruoškite veiksmų programą, skirtą korporatyvinių vertybių koordinavimui ir įgyvendinimui įmonėje (sutelkite dėmesį į komandos formavimą, komandos sanglaudos didinimą), būtinai nurodykite laukiamą kiekvieno žingsnio rezultatą. Apsvarstykite visas galimybes.
• Koks yra personalo direktoriaus vaidmuo šiame projekte?

Dėklai

1. Byla „Įmonės organizacinė kultūra LEVI STRAUSAS "

Tikslai.
1. Įvertinkite organizacijos kultūros įtaką produktyvumui, drausmei, kaitai ir pasitenkinimui darbu.
2. Išanalizuoti galimybę valdyti organizacijos kultūrą organizacijos vystymosi labui.
Situacija.LeviŠtrausas Tai didžiausias pasaulyje džinsinio audinio gamintojas, parduodantis milijardus dolerių. Tačiau dešimtojo dešimtmečio pradžioje. bendrovė pradėjo gauti upių, kad pamažu atnaujina savo produktus, nusileisdama savo konkurentams - HaggarasDrabužiai ir FarahGamyba. Taip pat buvo kritinių pastabų apie organizacinę kultūrą LeviŠtrausas. Tuo metu bendrovė įgyvendino savo prezidento idėją R. Haas, įsitikinęs, kad bendrovė jau įrodė savo sugebėjimą užimti lyderio pozicijas džinsinių drabužių gamyboje. Dabar jos užduotis yra sukurti labai moralinę kultūrą, palaikyti santykių etiką ir taip pasikeisti LeviŠtrausas aukštos darbo gyvenimo kokybės pavyzdžiu. Idėjos Haas susiformavo taip:

• atvirumas: vadovai turėtų rodyti susidomėjimą darbuotojais, švęsti jų sėkmę, pabrėžti savo indėlį siekiant įmonės darbo rezultatų;
• nepriklausomumas: visuose organizacijos valdymo lygiuose skatinami nepriklausomi sprendimai, konstruktyvi kritika;
• etika: vadovai turi aiškiai ir atvirai išdėstyti savo
  reikalavimus, pateikti verslo etikos ir santykių pavyzdžius įmonėje ir už jos ribų;
• delegavimas: vadovai turi perduoti įgaliojimus žemesniems valdymo lygmenims, tiems, kurie tiesiogiai gamina
  produktai ir kontaktai su pirkėjais ir klientais;
• išoriniai santykiai: LeviŠtrausas atsisako bendradarbiauti su partneriais, kurių veiksmai prieštarauja įmonės etikos standartams;
• personalo įvertinimas: iki 30% premijų atitenka darbuotojams, kurie laikosi etikos standartų. Darbuotojas, kuris pasiekė
  aukštų gamybos rezultatų, tačiau nepakankamai gerai pasirodė pagal etikos normas ir įmonės standartus, apdovanojimo gali negauti.

Etikos standartai LeviŠtrausas daugelis suabejojo, manydami, kad jie neprisideda prie įmonės efektyvumo gerinimo, paaiškindami jos nesėkmę rinkoje. bet Haas manė, kad įmonės problemas sukėlė išoriniai veiksniai ir aplinkybės, ir jei ne darbuotojų laikymasis šių etikos standartų, įmonė būtų patyrusi daug didesnių sunkumų.
Klausimai.

• Kokia yra įmonės organizacinė kultūra LeviStrausas?
• Ar galima atsižvelgti į įmonės organizacinę kultūrą? LeviŠtrausas stiprus?
• Ar sutinkate su teiginiu Haas, kad jo sukurta organizacinė kultūra atspindi pagrindinį įmonės konkurencinį pranašumą rinkoje? Pateikite savo pozicijos priežastis.

2. Byla „Naujas darbuotojas įmonėje„ Space ““

Tikslas.
Išmokite analizuoti organizacijos kultūros šaltinius ir apraiškas.
Situacija. Amerikos kompanija „Space“ yra didelė pelninga įmonė, veikianti aukštųjų technologijų srityje. Ji užsiima elektroninių gaminių kūrimu ir gamyba, daugiausia skirta kosmoso pramonei ir specializuojasi pramoninė gamyba... Kosmoso tyrimų rezultatai yra būtini norint užtikrinti Nacionalinė apsauga, o įmonės gamybos mokslinis potencialas yra labai įvertintas.
Bendrovės prezidentas Johnas Dowdas kažkada buvo dėstytojas viename iš pagrindinių valstybinių universitetų elektronikos katedroje. Įstojęs į kosmosą, jis greitai padarė karjerą ir tapo firmos prezidentu. Dowdas yra užsispyręs, arogantiškas lyderis, visada orientuotas į rezultatus. Jos žaidimo taisyklės yra suteikti darbuotojams sudėtingas užduotis ir apdovanoti protingiausius ir labiausiai vykdomus asmenis. Jei kas nors suklysta, jis iš karto šaukiamas pas prezidentą „ant kilimo“. Kai Dowdas yra tikras, kad kažkas neatlieka savo darbo, jis gali tai pasakyti tiesiai į veidą.
Pagrindiniai kosmoso kompanijos padaliniai yra gamybos skyrius ir MTTP skyrius, kuris yra „Dowd“ pasididžiavimas. Dauguma įmonės darbuotojų yra aukštos kvalifikacijos fizikai. Prezidentas įsitikinęs, kad jo įmonė klestės tik tol, kol po jos stogu bus toks specialistų kolektyvas. Iš tiesų „kosmosas“ vystosi, o darbuotojams, parodžiusiems savo geriausią pusę, visada yra galimybė paaukštinti. Be to, pirmaujančių specialistų darbo sąlygos yra puikios: jie turi geriausias laboratorijas, jų biurai yra patogiai išdėstyti ir gražiai įrengti.
Devintojo dešimtmečio pabaigoje bendrovė gavo vyriausybės užsakymą kurti specializuotus kompiuterius. Todėl daugelis įmonės darbuotojų, įskaitant prezidentą, apsisprendė dėl nešiojamojo kompiuterio idėjos. Dowdas metė iššūkį tyrėjų grupei sukurti pačius nešiojamuosius kompiuterius ir jų programinę įrangą. Jis ir jo komanda sudarė labai drąsų grafiką, kaip sukurti kompiuterį ir pateikti jį į rinką.
Tuo pačiu metu Dowdas priėmė daugybę personalo sprendimų. Visų pirma
jis paskyrė naują darbuotoją Sara Cunningham rinkodaros viceprezidente, kurią jis išviliojo iš didelės Kalifornijoje įsikūrusios pardavimo įmonės. Ten ji užėmė vadovaujančios vadovės pareigas komponentų pardavimo skyriuje ir sėkmingai susidorojo su savo darbu. Sarai buvo 35 metai, ji gyveno viena.
Sarah savo skyriuje įdarbino naujus darbuotojus - aukštos kvalifikacijos rinkodaros specialistus - ir buvo pradėta kurti nešiojamojo kompiuterio rinkodaros kampanija. Tačiau rinkodaros skyrius netrukus susidūrė su daugybe problemų. Pirmas dalykas, sukėlęs sumaištį, buvo skyriaus patalpos ir jo vieta. Rinkodaros biurai buvo įsikūrę penkių kilometrų atstumu nuo pagrindinių bendrovės biurų, ir nors jie buvo tvarkingi ir apstatyti naujausiomis technologijomis, jie vis tiek buvo mažesni nei kiti to paties lygio darbuotojai. Be to, Sarai nepavyko priversti Dowdo išklausyti rinkodaros problemų: visa įmonės vadovybė buvo visiškai pasinėrusi į techninę naujo produkto kūrimo klausimo pusę. Sara turėjo gauti patvirtinimą savo programoms iš vykdomosios komandos, kurioje buvo tik inžinieriai. Vis sunkiau buvo gauti prašomą informaciją. Netrukus projekto sąlygos ėmė skirtis nuo planuotų. Geriausias inžinierius, paskirtas į Saros projektą, buvo perkeltas į naują vyriausybės įsakymą. Visoje įmonėje pasklido gandai, kad projekto komanda susiduria su tam tikrais sunkumais ir kad projektas netrukus bus uždarytas.
Johnas Dowdas subūrė už projektą atsakingus lyderius. Jis buvo praktiškai įsiutęs dėl pasiektų rezultatų ir pasakė: „Aš nežinau, kodėl tu negali priversti šio dalyko veikti. Geriausi tautos protai yra jūsų žinioje. Projektui išleidau daug pinigų. Jei nepavyks, tai bus jūsų kaltė. Ir priversiu kiekvieną asmeniškai atsakyti už tai “.
Sara susirūpino. Jai atrodė, kad kritika buvo nesąžininga. Ji paklausė Dowdo: „Ar nemanai, kad tavo sprendimas šiek tiek grubus? Galų gale turime tam tikrų techninių sunkumų, o geriausias mūsų specialistas buvo perkeltas į kitą projektą “. Daudas įnirtingai pažvelgė į ją ir pasakė: „Sara, aš nežinau, ką, po velnių, veiki parduotuvėje, kurioje dirbai. Čia mes dirbame su geležimi, o ne skudurais. Mes dirbame dėl rezultatų. Tai viskas, ko noriu. Jei negalite pasiekti rezultatų, galite ieškoti kito darbo sau “. Tada jis apsisuko ir išėjo iš kambario.
Sara nežinojo, ką daryti, tačiau Johnas Rayetas, bendrovės įkūrėjo Jimo Harrisono dešinioji ranka, pasilenkė prie jos ir pasakė: „Nesijaudink. Senas žmogus savo įprastame repertuare. Tai visada atsitinka, kai viskas vyksta ne pagal planą. Greitai jam viskas bus gerai, kaip ir tau “. Tačiau Sara nebuvo tikra.
Klausimai ir užduotys.

• Apibūdinkite organizacinę kultūrą erdvėje.
• Kokios yra organizacijos kultūros apraiškos firmoje?
• Kokie yra pagrindiniai kosmoso kompanijos kultūros šaltiniai?

3. Byla „Raudonasis spalis“ - Rusijos kokybės tradicijos “

Tikslai.
1. Išmokite apibūdinti įmonės organizacinę kultūrą.
2. Įvertinti personalo motyvacijos metodus.
3. Įvaldyti gebėjimą analizuoti organizacijos darbuotojų korporacinės dvasios stiprumą.
Situacija. 2001 metais viena seniausių Rusijos konditerijos įmonių minėjo 150 metų jubiliejų. Šiandien „Krasny Oktyabr“ sudaro 20% viso rusiško šokolado, 10% - karamelės, apie 25% irisio ir apie 10% glazūruotų saldumynų. Pačiame Maskvos centre, 6 hektarų plote, yra įrengtos dirbtuvės moderni įranga kur pagaminama daugiau nei 60 tūkstančių tonų įvairių konditerijos gaminių.
Dabar įmonėje dirba daugiau nei trys tūkstančiai žmonių, o viskas prasidėjo nuo nedidelio šokolado ir saldumynų gamybos cecho.
1851 m. Ferdinandas Theodoras von Einemas Maskvoje, Arbate, atidarė konditerijos gaminių parduotuvę, kurioje buvo nedidelis šokolado gamybos cechas. 1856 m. Buvo atidaryta pirmoji šokolado gamykla. „Einem“ partneris buvo talentingas verslininkas Julius Geis. 1886 m. Produkcija pavadinta „Einem šokolado, saldainių ir arbatos sausainių partnerystė“. Maskviečiams buvo siūlomas platus karamelės, saldainių, šokolado, zefyro, sausainių, sausainių, meduolių ir glazūruotų vaisių asortimentas. Dėl puikios kokybės ir sumanios reklamos produktai buvo labai paklausūs. Daug dėmesio buvo skirta pavadinimų pasirinkimui, pakuočių kūrimui ir brangiai kainuojančiai apdailai. Dėžutės su gaminiais buvo baigtos šilku, aksomu, oda. Reklamą įmonei nešė teatralizuotos programos, siurprizų rinkiniai su atvirukais ar specialiai sukurtų melodijų natomis-„Waltz-Montpensier“ arba „Cupcake-Gallop“, įkišti į saldainių dėžutę.
Einemo vardas tais metais skambėjo visur, įmonė vystėsi ir klestėjo. Geisas pasamdė geriausius konditerius, atnaujino įrangą ir rūpinosi darbuotojų gerove. Dauguma konditerių buvo vietiniai kaimai netoli Maskvos. Jie gyveno gamyklos bendrabutyje ir valgė valgykloje. Gamyklos administracija suteikė darbuotojams tam tikrų privalumų: buvo atidaryta mokykla mokiniams; už 25 nepriekaištingos tarnybos metus buvo išduotas sidabrinis vardo ženklelis ir paskirta pensija; buvo įkurta ligonių kasa, teikianti materialinę pagalbą tiems, kuriems jos reikia.
Pirmojo pasaulinio karo metu Einemas užsiėmė labdaringa veikla: aukojo pinigines lėšas, organizavo ligoninę sužeistiems kariams, siuntė į frontą vežimus su sausainiais.
„Krasny Oktyabr“ gaminami produktai, kurie vis dar yra įmonės bruožas: nuo XX amžiaus pradžios: „Golden Label“ šokoladas, triufeliai ir „Mishka Kosola-pyy“ saldainiai, „Kis-kis“ irisas, „Creamy Fudge“ saldainiai su cukruotais vaisiais “. , „Kreminė irisė“.
Po revoliucijos 1918 m. Gamykla buvo nacionalizuota ir pervadinta į „Valstybinę konditerijos gamyklą Nr. 1 (anksčiau -„ Einem “)“. 1922 m. Jis gavo pavadinimą „Raudonasis spalis“, kurį vis dar nešioja.
Per 150 gyvavimo metų gamykla ne kartą atsidūrė krizinėse situacijose. 1918 m., Iki nacionalizacijos, gamykla turėjo geriausią savo pramonės įrangą ir turėjo didelių žaliavų atsargų, todėl čia buvo sutelkta visa šalies konditerijos pramonė. Dauguma darbininkų liko ten, kur buvo. Receptų turas, kuris priklausė seniesiems meistrams, buvo atkurtas.
Didžiojo metu Tėvynės karasį frontą išvyko apie 500 „Krasny Oktyabr“ darbuotojų, tačiau gamykla toliau veikė. Be įprastų konditerijos gaminių, buvo pradėti gaminti maisto koncentratai priekiui, taip pat specialiai pilotams sukurtas „Gvardeysky“ šokoladas. Taip pat buvo vykdomi kariniai užsakymai - liepsnos slopintuvai, signalinės bombos, dujų bakų dalys, lėktuvai ir kt.
Dėl 1998 m. Rugpjūčio 17 d. Rusijoje įvykusios ekonominės krizės UAB „Krasny Oktyabr“ buvo priversta kelti savo produktų kainas ir, nors vartotojų paklausa pradėjo mažėti, nei Maskvos konditerijos gamykla, nei jos dukterinės įmonės nenustojo dirbti nė vieno diena .... Net pagamintų produktų asortimentas išliko tas pats. Jie bandė pakeisti užsienio valiutos žaliavas vietinėmis ir iš dalies perėjo prie naujų produktų gamybos. 1998 m. Pabaigoje gamybos apimtys padidėjo, produktų paklausa stabilizavosi. „Krasny Oktyabr“ išėjo iš sunkios situacijos, visiškai išsaugodama savo būseną.
„Krasny Oktyabr“ dirba daugiau nei dešimt darbo dinastijų, kurių patirtis perduodama iš kartos į kartą. Įmonė taip pat rūpinasi jaunų darbuotojų mokymu. Gamykloje atlyginimai mokami stabiliai, pensinio amžiaus akcininkams sukurtas ne biudžeto pensijų fondas. Finansuojama valgyklos, kurioje maitinamas karštas maistas dviem pamainomis, sveikatos gerinimo centras ir darbuotojų ambulatorija, priežiūra, o jų vaikams-darželis-lopšelis ir stovykla netoli Maskvos. Gamykla savo darbuotojams teikia finansinę pagalbą būstui įsigyti, išduoda paskolas be palūkanų.
Šiandien UAB „Krasny Oktyabr“ įmonių grupę sudaro keli padaliniai: Maskvos konditerijos fabrikas „Krasny Oktyabr“, gamybos numeris 1; gamyklos su įvairiomis konditerijos specializacijomis Riazanėje, Kolomna, Jegoryevskas, Tambovas, Tuloje, Penzoje, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Akcinė bendrovė išpirko 99,8% Šv. Samoilova, priklausanti amerikiečių firmai „Craf Foods International“.
Prekės ženklas „Krasny Oktyabr“ yra Rusijos kokybės tradicija. Įmonė kreipiasi tik natūralūs produktai ir nenaudoja dirbtinių priedų. Visos žaliavos ir gatavus produktus atitinka GOST standartus. Nuolatinė kokybės kontrolė atliekama visuose gamybos etapuose. Gamyklos degustacinė taryba išbando visą produktų asortimentą, nuolat teikia pastabas ir pasiūlymus. Įmonė pasitiki savo vartotojų nuomone ir skoniu.
„Krasny Oktyabr“ nuolat veda savo produktų degustacijas firminėse parduotuvėse, po kurių dalyviai užpildo anketas. Į gamyklą atkeliauja daug laiškų. Studijuodama ir analizuodama gautą informaciją, gamykla turi galimybę atsižvelgti į vartotojų norus.
„Raudonasis spalis“ teikia didelę reikšmę išoriniam gaminių dizainui. Ant dėžių galite pamatyti meistrų Fedoskino, Žostovo, Khokhlomos ir Gželio, Dymkovo žaislų kūrinių atvaizdus. Vartotojai dalyvauja kuriant naujus produktus specialiuose konkursuose, kuriuose siūlo originalius pavadinimus, receptus ir etikečių parinktis.
Gamykla vykdo labdaros pagalbos programą. „Raudonasis spalis“ aukoja fondui Kristaus Išganytojo katedrai atkurti, dalyvauja atgaivinant pensininkų katedrą, sportą ir medicinos organizacijos, taip pat švietimo įstaigos.
Per 150 gyvavimo metų „Raudonasis Spalis“ yra gavęs daugybę garbės apdovanojimų, diplomų, aukso ir sidabro medalių, emblemų. Ypatingas gamyklos pasididžiavimas - Didysis prizas pasaulinėje parodoje Paryžiuje (1900 m.), Grand Prix Tarptautinė paroda Briuselyje (1958), Didysis prizas Nižnij Novgorode (2000), diplomas „100 geriausių Rusijos prekių“ (1998, 1999, 2000), aukso medalis Plovdive (1998, 2000), aukso medalis „Polagra“ Lenkijoje (1999) ), „Nacionalinis Rusijos prekės ženklas“ (1998, 1999, 2000), „Metų gaminys“ (1999, 2000), XXI amžiaus platinos kokybės ženklas. (2000 m.), Parodos „Rusijos maisto produktai“ aukso medalis (2001 m.), „Grand Prix“ ir keturi aukso medaliai „WORLD FOOD MOSCOW“ parodoje (2001 m.) Ir kt.
Klausimai ir užduotys.

• Apibūdinkite įmonės organizacinę kultūrą. Kokie bendri Einem partnerystės organizacinės kultūros bruožai?
  pabaigos - XIX a. ir UAB „Krasny Oktyabr“ XXI amžiaus pradžioje?
• Kokius motyvacijos metodus naudojo įmonės vadovybė
  skirtingi jos vystymosi laikotarpiai? Kokią įtaką personalo motyvacijos sistema turi įtakos UAB „Krasny Oktyabr“ strateginių tikslų siekimui?
• Įvertinkite darbuotojų verslo dvasios stiprumą 10 balų skalėje
  gamyklos. Kokie vadovybės veiksmai prisideda prie įmonės dvasios stiprinimo?

4. Byla „Puoselėjama sėkmės formulė“

Tikslai.
1. Žinių ir įgūdžių įtvirtinimas temomis: „Pagrindinės asmenybės teorijos“, „Personalo motyvacija“, „Lyderystė ir galia“, „Karjera žmogaus gyvenime“, „Organizacinė kultūra“.
2. Personalo atrankos metodo vaidmens gerinant įmonės efektyvumą įvertinimas.
Situacija. Valentinas Sereginas vadovauja sėkmingai besivystančiai įmonei „Promtech“, kuri užima lyderio poziciją kuriant naujas pramonės technologijas ir įmonės valdymo technologijas. Jis sukuria stipraus savininko, žinančio sėkmės, galios ir didelių pinigų vertę, įspūdį. Jo skiriamieji bruožai: charizma, tam tikras standumas ir beveik fanatiška idėjos manija. Visa tai galiausiai lemia jo vadovaujamos įmonės pasiekimus.
Štai ką apie save ir apie kompaniją „Promtech“ pasakoja Valentinas Sereginas.
Jis laiko save sėkmingas verslininkas kurie perėjo daugelį metų kovos ir darbo mokyklos, stengėsi tobulėti ir judėti toliau. Jo požiūriu, verslininkas yra žmogus, kuris mato šiek tiek toliau nei dauguma žmonių apskritai ekonomikos ir konkrečiai įmonės ekonomikos srityje. Tai yra gyvenimo būdo pašaukimas. Verslininkas turi turėti intelektinį ir organizacinį potencialą, žinoti šį potencialą, mokėti sutelkti dėmesį į savo savybes, privalumus ir juos realizuoti, tikėti savimi, vertinti save. Be to, pasak Seregino, verslininkui reikia šiek tiek sėkmės, o netgi mirtinos nesėkmės nebuvimo.
Pasiekta sėkmė Valentinui reiškia daug: jis atnešė jam savigarbos jausmą, pasitikėjimą, kad jis užima savo nišą. Jis eina į darbą, nes nori dirbti. Jis įsitikinęs, kad žmogus turi daryti tai, kas jam teikia pasitenkinimą. Pagrindinis prizas nugalėtojui verslo ringe yra galimybė savirealizacijai. Vienam tai reiškiasi reikšmingumu, kitam - savigarba, trečiam - materialinėmis vertybėmis, diplomais, apdovanojimais.
Paklausus Valentino Seregino, ar savęs realizavimo jausmas gali būti vertinamas, jis atsakė:
„Kiekvienas žmogus turi savo vertybių skalę. Kažkas mano, kad karjera matuojama karjeros laiptų laiptais ... Mano vertybių sistemoje pagrindinis dalykas yra pasitenkinimas darbu. Be to, gebėjimas jį gauti nėra įgimtas, o įgytas. Nesuprantu tų, kurie nesistengia taisytis, savo požiūrio į visuomenę, aplinkinį pasaulį. Neabejotina diagnozė yra vartotojai, labai nepatenkinti žmonės, trukdantys kitų gyvenimui. Štai konkretus pavyzdys. Mano pažįstamų sūnui dabar 30 metų. Jam pavyko studijuoti dviejuose universitetuose. Dabar jis niekur nedirba, nes neva negali rasti tinkamos vietos ir pareigų. Tai, kas siūloma, jam netinka: jis visas toks neramus, niekieno nesuprantamas, ieškantis savo pašaukimo tarp tariamai trumparegiškų lyderių, nevertinančių jo iliuzinio didelio potencialo. Visą šį laiką jį palaiko žmona ir pensininkai tėvai. Jis pats save laiko puikios psichinės organizacijos žmogumi. Manau, kad jis tiesiog nieko nenori ir negali daryti to, ką turėtų daryti. Žmonės, turintys puikią psichinę organizaciją to žodžio prasme, kurią šiuo atveju aš įdedu, su mumis neįsišaknija “.
„Promtech“ visi darbuotojai yra suskirstyti į dvi kategorijas. Pirmasis - įvairaus lygio specialistai ar vadovai, kurie parduoda savo darbo jėgą, o įmonė ją perka. Požiūris į juos yra toks. Yra reikalavimai, jie turi juos įvykdyti. Savo ruožtu įmonė privalo mokėti už savo darbą pagal vyraujančius rinkos standartus. Dauguma tokių darbuotojų yra daugelyje tūkstančių „Promtech“ darbuotojų. Tačiau bendrovės vystymosi varomoji jėga yra palyginti nedidelė žmonių grupė, įdarbinta visiškai kitais pagrindais.
Pateikiamas konkretus reikalavimų sąrašas pretendentams į šios grupės laisvas darbo vietas. Žmogus turi būti ryški, stipri asmenybė, turėti gerą išsilavinimą, kūrybinį polėkį, bet kartu - polinkį į tiksliuosius mokslus. Kandidatas turi turėti lyderio savybių ir turėti tam tikros patirties valdant žmones: nuolatinis klasės ar kurso vadovas turi daugiau galimybių patekti į šią grupę. Laukiami aukso medaliai, diplomai.
Paprastai jaunimas nuo 22 iki 24 metų yra renkamas į grupes. Įmonės vadovybė mano, kad jaunimas dar nespėjo išmokti blogai dirbti. Vaikinai nori padaryti karjerą, pamatyti savo laimę savirealizacijoje, svajoja pasiekti sėkmės aukštumų. Nenoriu norėti tapti daugiašalės korporacijos prezidentu ar didžiausiu pasaulio vadovu. Tačiau žmogus turi turėti teisę į šiuos pasiekimus.
Didelė reikšmė teikiama pareiškėjo moraliniams principams. Įmonės vadovas yra giliai įsitikinęs, kad tikrai stiprus žmogus negali būti piktas, jis nekeičia savo vidinių taisyklių. Žmogus turi turėti branduolį, savo filosofiją. Be to, jo paties filosofija turėtų atitikti įmonės filosofiją.
Norėdami tapti „žvaigžde“ „Promtech“, turite sunkiai dirbti. Visų pirma, 90% laiko darbuotojas privalo skirti darbui. Vadovas savo kaltinimams sako: „Turite pusę dienos per savaitę - pasirūpinkite savo asmeniniu gyvenimu. Jūs atėjote į „Promtech“, iš jūsų dar nėra jokios naudos, mes praktiškai mokame jums stipendiją, mes jus mokome, kodėl manote, kad suteiksime jums galimybę iššvaistyti savo pinigus? Šiandien mes jus perkeliame - būkite tokie malonūs ir kiek įmanoma daugiau laiko skirkite darbui “. Tie, kurie atitinka šiuos reikalavimus, per dvejus metus pasiekia reikšmingų rezultatų. Žinoma, įmonei rūpi darbuotojų lojalumo klausimas: nėra prasmės rengti specialistus, kurie po metų ar dvejus metus paliks organizaciją. Mums reikia tų, kurie dėl savo asmeninių savybių ir ambicijų yra suinteresuoti likti „Promtech“ penkerius ar dešimt metų. Tai sustiprina darbuotojų atrankos moralinio komponento vaidmenį: iš savo darbuotojų, būsimų ir esamų, įmonė reikalauja besąlygiško lojalumo. Be to, kuo aukštesni gebėjimai ir didesnės ambicijos, tuo aukštesnis turėtų būti lojalumo lygis.
„Promtech“ yra gerai veikianti personalo atrankos sistema. Atlyginami darbuotojai pirmoji grupė įdarbinama per įdarbinimo agentūras ir skelbimus. Pagrindinė problema yra elito pasirinkimas. Kas šešis mėnesius 10-15 šalies regionų atrenkami protingiausi vaikinai, jie atvežami į Maskvą ir dar kartą išbandomi. Dėl to įdarbinama 10-15 žmonių. Maskvoje atranka vyksta, įskaitant universitetus. Esama personalo atrankos sistema taip pat reikalauja tam tikrų išlaidų. Dažnai susidaro tokia situacija: įmonė praranda energiją, laiką, pinigus darbuotojų mokymui, tačiau tam tikru etapu supranta, kad neatitinka būtinų reikalavimų. Nepaisant kruopštaus pasirinkimo, nuostolių procentas yra gana didelis. Kodėl tai vyksta?
Po atrankos būsimieji pramonės genijai, patekę į „Prom-tech“, skubantys šturmuoti išminties, turėtų būti įtraukti į darbo ritmą. Be to, kiekvienas iš jų turi tik vieną būdą - būti geriausiu. Vidutiniškumas įmonėje nereikalingas. Deja, būtent šiame etape įvyksta didžiausias iškritimas. Atvykę į „Promtech“ su dideliais užmojais, daugelis supranta, kad jų savigarba buvo pervertinta. Jie mato aplink žmones, kurie yra žymiai pranašesni už juos intelektualiniu, organizaciniu mokymu, žiniomis, įgūdžiais. Tik stiprus žmogus gali tai atlaikyti. Be to, atvykėliai yra specialiai kraunami pilnai, bandydami iš jų išspausti viską, kas įmanoma, kad suprastų, ar žmogus gali toliau augti. Jei ne, vadovybė daro viską, kad jis suprastų savo nesėkmę. Atleidimas iš patysšiuo atveju tai tampa logiška trumpalaikės karjeros „Promtech“ pabaigoje. Tai stiprus smūgis savivertei. Neįtikėtinai sunku pajusti savo nepilnavertiškumą ir kartu pamatyti tolesnį įmonės augimą. Norėdami išlaikyti ramybę, turite ieškoti kaltų. Dažniausiai jie yra „Promtech“ ir jos valdymas.
Valentinas Sereginas sako: „Kaip žmogus aš galiu suprasti tuos, kurie, nesugebėdami atsispirti mūsų laive, slapta klausia apie įmonę, pasakoja bjaurius dalykus nepažįstamiems žmonėms. Kaip verslininkas suprantu vieną dalyką, kad mes neturime labdaros visuomenės. Jei esi vertas, turi dirbti. Jei norite, bet negalite, mes jums padėsime, neperžengdami pagrįstų ribų. Bet jei negalite ir nenorite, mes greitai jus paliksime be darbo. Mes nieko netraukiame į viršų už ausų. Net atrankos etape šešias dienas per savaitę informuoju žmones apie artėjančią nereguliarią darbo dieną. Sportas, būtinas miego minimumas, išsilavinimo lygio padidėjimas, vaikai (ne laisvalaikio praleidimas su jais, bet skubių problemų sprendimas) yra laikomi tinkamomis pravaikštos priežastimis. Visa kita - ne. Pavyzdžiui, žmona, kuri prieštarauja darbuotojo perkėlimui iš vieno miesto į kitą, yra nepagarbi priežastis. Tai yra atleidimo priežastis. Patyrę bendradarbiai išjuoktų tą, kuris vadovaujasi žmonos pavyzdžiu. Jam būtų patarta pakeisti antrąją pusę. Jei nesugebi susitvarkyti su žmona, koks esi vadovas? Yra dar keletas esminių reikalavimų - tiems, kurie dirba elitinėje grupėje ir jau užaugo, jie įstojo į komandą. Jokių vidinių nesuderinamumų, intrigų, komandinio darbo. Pripažįstama teisė klysti - neklysta tik tie, kurie nieko nedaro. Tačiau bet koks nesąžiningumas yra atleidimo priežastis. Šis požiūris yra žiaurus, bet pagrįstas “.
Įdomu tai, kad didžioji dauguma „Promte-ha“ direktorių yra iš regionų. Išlepinti maskviečiai dažnai turi minėtą „puikią psichinę organizaciją“. Kita vertus, švietimas regionuose yra prastesnis nei sostinės universitetuose. Jie ieško unikalių rungtynių „Promtech“. Dažniausiai tai randama provincijos vaikams, kurie studijuoja gerame Maskvos universitete.
Kokie artimiausi įmonės vadovybės planai?
Artimiausiu metu „Promtech“ planuoja viršyti 1 mlrd. Dolerių ribą pagal kasmet parduodamų produktų kiekį ir tapti lyderiais dviejose ar trijose kitose pramonės šakose, kuriose ji veikia. Strateginis tikslas yra sukurti tarptautinio lygio korporaciją. Yra ir kitų tikslų, tačiau jie lieka verslo plano rėmuose ir neatskleidžiami. Tai, kas laukia „Promtech“, galima apibūdinti Valentino Seregino žodžiais: „Mes palauksime ir pamatysime“.
Klausimai ir užduotys.

• Kaip galite apibūdinti „Promtech“ vadovybės požiūrį į darbuotojų atranką?
• Kaip „Promtech“ vadovybė motyvuoja darbuotojus? Kokio lygio darbuotojų, kurie yra varomoji įmonės jėga, poreikių lygiu vadovaujasi „Promtech“ vadovai?
• Kokie yra „Promtech“ specialisto karjeros etapai?
• Apibūdinkite Valentino Seregino asmenybę. Kokiam žmogui jis priklauso pagal Myers-Briggs teoriją?
• Įvertinkite konflikto vaidmenį kuriant „Promtech“.
• Apibūdinkite įmonės organizacinę kultūrą. Kokie yra jos organizacinės kultūros šaltiniai?
• Koks lyderio vaidmuo „Promtech“ veikloje?

1. Nesėkmingi susijungimai ir įsigijimai. Vienas trūkumas yra organizacinių kultūrų skirtumas.

60% aljansų žlunga. Įmonė taip pat turi ypatingą atmosferą.

2. Tyrėjų nepasitenkinimas situacinis požiūris organizacijai. Nepasitenkinimas valdymo metodu (situacinis). Filosofinis komponentas dingo iš teorijos.

3. Verslo globalizacija.

Į pasaulio areną žengia 2 org modeliai. kultūros: japonų ir arabų (70-80 m. pabaiga)

Kultūra (auginimas) yra viskas, ką liečia žmogaus ranka. Ji turi eklektišką charakterį.

Organizacijos kultūros komponentai:

1. Tautinė kultūra

2. Verslo kultūra (vadybinė) - sprendimų priėmimas, klientų apdorojimas, organizacijos plėtra. konstrukcijos)

3. Buitinė kultūra (vienodas aprangos kodas, pietų pertraukos ir kt.)

Organizacinė kultūra - normų, vertybių ir įsitikinimų, kuriais dalijasi organizacijos nariai, visuma, pasireiškianti organizacijos elgesiu.

2 požiūriai į organizacijos kultūros aiškinimą:

1. Pragmatiškas. Organizacinė kultūra yra specifinė įmonės veiklos sritis kartu su finansinėmis, rinkodaros, gamybos ir kt.

2. Fenomenologinis. Organizacinė kultūra yra vertybių visuma, apimanti visas įmonės sritis.

Organizacijos kultūros lygiai (pagal E. Scheiną):

1. Paviršutiniškas (materialus, simbolinis, lygis - artefaktas). Apima technologijas, architektūrą ir patalpų dizainą, žmonių tarpusavio sąveikos būdus (tėviškas elgesys), įmonės darbuotojo elgesio kodeksą, uniformas ir kt. Viskas, ką galima pamatyti, išgirsti, perskaityti, užuosti.

2. Vertingas (požeminis). Simbolių dekodavimas - kodėl ir kodėl yra pirmasis lygis. Sąmonės lygis yra racionalus. Šiame lygmenyje iš tikrųjų yra atsakymai į klausimą: Kodėl tai darai, o ne kitaip? Tuo pačiu metu skirtingi žmonės gali matyti skirtingas vertybes už vieno simbolio. Todėl vertinimai ir ginčytinos nuomonės yra tokio lygio.

3. Giliai (pagrindinės prielaidos). Pasąmonės lygis. Bendra įmonės filosofija, realybės suvokimo stereotipai, įsitikinimai, priimti be įrodymų.

Studija pereina nuo simbolių prie vertybių, o nuo vertybių prie prielaidų.

Kontrolė nuo prielaidų pereina prie vertybių (investicijų), o nuo vertybių - prie simbolių.

Trijų lygių buvimas užtikrina įmonės stabilumą.

Organizacijos operacionalizavimas. kultūra. Svarbiausi komponentai:

1. Darbuotojo nepriklausomumo laipsnis (jei jis aukštas, sunku formuoti kultūrą). Daug kas priklauso nuo pramonės.

2. Bendravimo principai ir metodai (lengvo bendravimo dvasia ir kt.). Tarpasmeninis bendravimas (tete-a-tete).

3. Darbuotojo išvaizda. Suknelė.

4. Personalo punktualumas ir mandagumas. Yra 2 mandagumo tipai: bendraamžių mandagumas ir tarno mandagumas. Jokių vėlavimų.

5. Maitinimo organizavimas (pietų pertrauka). Kartu valgyti pietus ar ne.

6. Karjeros kūrimas ir papildomas išsilavinimas.

Org. kultūra yra tikėjimo simbolis.

Turėtumėte nedelsdami atkreipti dėmesį į tai, kad už tokio apibrėžimo gali būti paslėptos labai skirtingos reikšmės. Pirma, modernus, ypač Vakarų kompanijos sunkiai dirbdami prie savo organizacinės kultūros, jie savo darbuotojams ir plačiajai auditorijai sukuria kažką panašaus į gražų paveikslą, kurį sudaro įmonės misija, darbuotojų elgesio kodeksas, keletas įspėjamųjų istorijų ir kt. Tiesą sakant, tai yra viešųjų ryšių strategijos dalis. Tačiau dažnai įmonių darbuotojai įtemptai perduoda šį dirbtinai sukurtą įvaizdį kaip tikrą organizacinę kultūrą. Dėl kolektyvinio kultūros sampratos pobūdžio ši ideologija, racionaliai sukurta ir įdiegta vadovybės, negali būti pašalinta iš organizacinės kultūros. Svarbu prisiminti, kad tikra kultūra jokiu būdu nesuvokia šių gražių žodžių. Kultūra atspindi tikrus, ir ne tik deklaruojamus žmonių motyvus, jų nesąmoningas reakcijas, o ne tik kažkieno proto apdorotus elgesio modelius.

Antra, kalbant apie organizacijos kultūrą, galima išskirti bent du teorinius metodus. Pirmas pragmatiškas(Dar žinomas kaip racionalistinis) metodas daro prielaidą, kad organizacinė kultūra yra ypatinga įmonės veiklos sritis kartu su rinkodara, finansais, personalu ir pan. Šis požiūris atsirado dėl daugybės faktinių vadovų prašymų, kaip elgtis organizacijos lygmeniu. kultūra. Vadovui svarbu ne tiek teoriškai sukurta koncepcija, kiek tai galima racionalizuoti praktikoje. Kiek susiaurinę bendrą organizacinės kultūros sampratos prasmę, pragmatiško požiūrio atstovai davė labai konkrečius nurodymus, kaip valdyti organizacijos kultūrą. Tiesą sakant, jų požiūriu, nenuostabu, jei vadovas gaus pavaduotoją organizacinei kultūrai. Pastarieji spręs klausimus, susijusius su darbuotojų uniforma, jų darbo valandomis, įvairiais ritualais (pradedant eiti pareigas, išeinant į pensiją ir pan.), Parašys darbuotojų elgesio kodeksą.

Kitas požiūris yra fenomenologinis- arčiau tikrojo organizacijos kultūros aiškinimo, todėl ji yra labiau paklausi tarp mokslininkų. Jos esmė slypi tame, kad organizacinė kultūra yra vertybių sistema, kuri persmelkia visas firmos veiklos sritis - finansinę, rinkodaros, personalo ir kt. Turint šį supratimą, organizacinė kultūra negali būti kontroliuojama; tai yra tam tikras spontaniškas labai daug kintamųjų sąveikos procesas. Sąmoningai keisdamas vieną kintamąjį, vadovas niekada nežino, kokių rezultatų jis atneš visos organizacijos kultūros lygiu.

Šiuo metu Rusijos įmonės yra labai nevienalytės. Bent jau galima išskirti du didelius organizacijų tipus, kurie labai skiriasi pagal vidinės aplinkos ypatybes:

(1) organizacijos, turinčios sovietinę praeitį ir atitinkamai dešimties metų pertvarkos, kad galėtų prisitaikyti prie naujų sąlygų;

(2) naujai sukurtos įmonės, iš pradžių susitelkusios į veiklą rinkos aplinkoje.

Reformų laikotarpiu šalyje atsiradusios naujos organizacijos turėjo keletą kitų kultūrinių pagrindų savo plėtrai. Pirma, jų ištakose buvo tam tikras įkūrėjas arba, kraštutiniais atvejais, steigėjų grupė. Šių žmonių laisvė kurti organizacijas buvo beveik absoliuti. Antra, skirtingai nei ankstesni kolegos, naujos įmonės pradėjo nuo agresyvių veiksmų, kurių tikslas buvo pelnas. Troškimas praturtėti kaip pagrindinė kultūrinė vertybė lydėjo daugumą vidaus įmonių ankstyvuoju jų vystymosi laikotarpiu. Galiausiai, trečia, šalyje besiformuojantys rinkos santykiai nulėmė situaciją, kurioje ilgą laiką bendrovės savininkai tuo pat metu buvo jos vadovai.

Rinkodaros požiūriu kultūrą visada galima vertinti kaip kapitalo investicijų vektorių. Šiuolaikinei Rusijos įmonei organizacinė kultūra pirmiausia yra investavimo kultūra. Tam tikro vieningo kapitalo investicijų vektoriaus formavimas ir idėjinis pagrindimas šiuo metu yra svarbiausia įmonių organizacinės kultūros formavimo kryptis. Vadovybė turėtų sudaryti idealų organizacijos įvaizdį ir tai patvirtinti realiomis finansinių išteklių investicijomis. Tokia vienkryptė politika, kurioje nėra jokių kodeksų, himnų ir šūkių, bus įrodymas darbuotojams, kad bendrovė iš tikrųjų turi tam tikrą rinkinį - nors ir ne visada suprantamą, paslėptą už įprastos veiklos - kultūros vertybes ir vadovus. paversti juos tikrais darbais. Yra daug idealių įmonės įvaizdžių, galinčių nustatyti kultūrines organizacijos plėtros vertybes. Bendrovė gali stengtis turėti labiausiai kvalifikuotus žmogiškuosius išteklius ir atitinkamai investuoti visas turimas papildomas lėšas į personalo mokymą. Ji gali siekti tapti visos Rusijos ar net pasauline bendrove ir nuolat finansuoti filialų atidarymą regionuose ir šalyse. Galite investuoti maksimalias lėšas kurdami tam tikrą įvaizdį, taip sukurdami svarbiausią konkurencinį pranašumą šiuolaikinėje rinkoje. Svarbu, kad tokią kryptį vadovai sąmoningai plėtojo ir nekeitė, siekdami įtikti pasikeitusioms aplinkybėms ar individų nuotaikoms.

Taigi dabartinis Rusijos įmonių organizacinės kultūros formavimo etapas suponuoja, visų pirma, tam tikros strateginės vizijos apie savo organizacijų vystymąsi suformavimą tarp vadovų. Šis procesas matomos veiklos lygmeniu turėtų būti aiškiai nukreiptų investicijų pobūdis. Ateityje ši vizija turėtų būti išplėsta ir paprastiems darbuotojams. Tuomet atsiras būtinos sąlygos holistinei organizacinei kultūrai formuotis, o iš pažiūros juokingi metodai daryti įtaką organizacinėms vertybėms taps adekvatūs naujoms tikrovėms.