Lyginamoji analizė: geriausių įmonių, plėtojančių jūsų verslą, pavyzdžiai. Lyginamoji analizė: pavyzdžiai Lyginamoji analizė Rusijos įmonės pavyzdžiu

Apie tai, kas trukdo pirkimų skyriui tapti visaverčiu įmonės pelno didinimo įrankiu.

Kiekvienas iš ankstesniame straipsnyje paminėtų veiksnių sumažina pirkimo skyriaus efektyvumą. Jei iš karto pastebite panašumų keliose pozicijose savo įmonės atžvilgiu, situaciją galima laikyti kritiška.

Kyla klausimas →

Ką tokioje situacijoje turėtų daryti įmonės vadovas ir finansų direktorius?

Praktika rodo, kad išbristi iš krizės įmanoma tik apgalvojus žingsnis po žingsnio transformacijas.

Taigi, pradėkime.

Pirmas žingsnis. Pirkimo skyriaus efektyvumo įvertinimas

Atlikite auditą ir sukurkite objektyvų vaizdą apie tai, kas vyksta viešuosiuose pirkimuose:

• ištirti esamą dokumentų srautą;
• pabrėžti TOP-20 kategorijas ir jų išlaidų dydį;
• paskiria asmenis, atsakingus už šių kategorijų pirkimus;
• nurodyti pirkimo procese dalyvaujančių darbuotojų skaičių ir funkcionalumą;
• įvertinti kompetenciją viešųjų pirkimų srityje pagal kategorijas.

Antras žingsnis. Pirkimų dėmesys strateginiams klausimams

Nemokami pirkimai iš nepagrindinio darbo, sutelkiant darbuotojus į strateginius klausimus:

1. Tiekimas:

• Rinkos analizė;
• Paruošimas įgaliojimai;
• konkurso / derybų rengimas;
• sutarties paruošimas ir įgyvendinimas.

2. Tiekėjų santykių valdymas:

• tiekėjų veiklos vertinimas, apklausiant vidaus klientus ir analizuojant rinką;
• grįžtamojo ryšio nustatymas;
• rekomendacijos tiekėjams, kaip padaryti jų paslaugas efektyvesnes;
• naujovių diegimas.

• pirkimo ir vartojimo procesas;
• komercinės sąlygos;
• specifikacijas.

2) Ilgalaikės kategoriškos strategijos ir naujų viešųjų pirkimų schemų sukūrimas. Pavyzdžiui, vietoj transporto priemonės pirkimo pereiti prie veiklos lizingo ar automobilių nuomos.

Užtikrinti visišką strateginių išlaidų kategorijų viešųjų pirkimų aprėptį

Strateginės kategorijos- kategorijos, kurios daro didelę įtaką jūsų verslui. Tokios kategorijos (pakuotė, žaliavos, transportas, prekės ir paslaugos rinkodarai) paprastai sudaro didžiąją biudžeto išlaidų dalį.

Vieta(vienkartiniai pirkimai už nedidelę kainą - 10 nešiojamųjų kompiuterių pirkimas, biuro radimas nuomai, biuro baldų pirkimas ir kt.) ir operatyviniai pirkimai(biuro reikmenų paraiškų tvarkymas, sunaudojamos medžiagos parduotuvėms, teikiant ir stebint užsakymus su tiekėjais), paverskite ją atskira veiklos funkcija. Norėdami tai padaryti, sukurkite paslaugų centras regione, kuriame mažos darbo sąnaudos, arba perduoti veiklos funkcijas iš išorės.

Jei šie procesai paliekami iniciatoriams, yra didelė tikimybė, kad sutaupytos lėšos bus sumažintos iki nulio.

Tokių nuostolių priežastys:

Perkelkite stalą

Trečias žingsnis. Stipri kompetencija

Sutelkite pirkimų patirtį į strategines išlaidų kategorijas.

Svarbu:

• kiekvienam samdyti specializuotus specialistus konkretus kategorijos;
• atleisti „pavargusius“ - tuos, kurie negali būti motyvuoti;
• mokyti darbuotojus (mokymai, informaciniai vizitai ir kt.);
• kaupti žinias, gautas iš tos pačios pramonės tiekėjų ir įmonių.

Ketvirtas žingsnis. Aiškūs tikslai

Nustatykite aiškų pirkimo tikslą: optimizuoti išlaidas konkrečioms pirkimo kategorijoms. Ekonominių rodiklių pasiekimą patikėkite finansams. Ir norėdami efektyviai išnaudoti sutaupytas lėšas iš tiekimo veiklos, koreguokite savo biudžetą kas ketvirtį.

Svarbu:

Finansai neatsižvelgia į apskaičiuotas, bet iš tikrųjų gautas santaupas

Penktas žingsnis. Renginio planas

Sutikite su pirkimų skyriumi renginių planą metams, o geriau kitiems dvejiems metams. Tai leis įvertinti sutaupytų lėšų mastą ir panaudoti reikiamus darbo išteklius.

Šeštas žingsnis. SLA (paslaugų lygio susitarimų) pasirašymas ir stebėjimas

Būtinai sukurkite ir pasirašykite SLP tarp viešųjų pirkimų ir kitų įmonių padalinių.

Kas ketvirtį išmatuokite pirkimo skyriaus efektyvumą.

Grįžtamąjį ryšį galima gauti atlikus apklausas, kurios padės išsiaiškinti →

• Ar iniciatoriai patenkinti paslaugų teikėjais?
• Ar skyrių vadovai patenkinti pirkimo skyriaus paslaugomis?
• Kokie yra viešųjų pirkimų paslaugos teikimo privalumai ir trūkumai?

Savo darbe naudojame Surimymonkey.com išteklius.

Reguliariai aptarkite iškylančias problemas tarp iniciatorių ir Pirkimo, stebėkite planuojamos veiklos įgyvendinimą. Tai sutrumpins laiką, reikalingą sutarimui dėl konkurso sprendimų ir pirkimo, taip pat padės sutaupyti pagal tiekimo planą.

Septintas žingsnis. Pirkinių išėmimas iš komforto zonos

Išveskite pirkinius iš savo komforto zonos!

Pabandyk surasti naujų galimybių sumažinti išlaidas.

Viena iš tokių galimybių yra viešųjų pirkimų konsorciumų kūrimas su kitomis įmonėmis. Deja, šiandien daugelis įmonių nekonsoliduoja pirkimų net savo organizacijoje / įmonių grupėje ar net viename padalinyje, o tai daro įtaką jų rezultatams.

Padedami vadovybės, pirkimų specialistai gali konsoliduoti visas įmonių grupės apimtis ir surengti aukštesnio lygio tiekimo renginį

Tiekėjai susitiks pusiaukelėje: jie yra suinteresuoti per vieną renginį pasirašyti didesnės apimties sutartį.

Aštuntas žingsnis. Naudokite lyginamąją analizę

Atlikite lyginamąją analizę - palyginkite esamas įmonės sąlygas su kitų rinkos dalyvių sąlygomis. Pavyzdžiui, mobiliojo ryšio atveju turite palyginti vieno vartotojo išlaidas per mėnesį.

Palyginimas padeda skatinti pirkimą ir leidžia įvertinti sutaupymo galimybes. Be to, jame pateikiamos gairės derantis su tiekėjais: kokio išlaidų lygio turėtumėte siekti.

Devintas žingsnis. Įtraukite pirkimą į visas užklausas

Reikalauti, kad pirkimai apimtų visas viešųjų pirkimų kategorijas - tiesiogines ir netiesiogines.

Pirkimų dalyvavimas priimant strateginius sprendimus didina jų efektyvumą ir konkurencinių pranašumų ir leidžia iniciatoriams teisingiau ir aiškiau suformuluoti užklausas

Pirkimų skyrius nuo pat pradžių dalyvauja įmonės projektuose, kuriuose planuojamos didelės išlaidos.

Žingsnis dešimt. Finansų kontrolė

Finansinės užduotys:

• įtraukti pirkimą į biudžeto sudarymo procesą;
• nustatyti agresyvius viešųjų pirkimų biudžeto taupymo tikslus;
• stebėti šių tikslų pasiekimą;
• dalyvauti pirkimų audite.

Finansai turėtų nustatyti tikslą sutaupyti ir iniciatoriams. Tai verčia iniciatorius, renkantis tiekėjus, bendradarbiauti su Pirkimais, net ir tose kategorijose, kuriose Pirkimai anksčiau nedalyvavo.

Vienuoliktas žingsnis. Įmonės vadovas yra pagrindinis suinteresuotas asmuo

Jūs kaip niekas kitas suprantate, kad pirkimų paslaugos rezultatai tiesiogiai veikia įmonės pasiekimus. Todėl jūsų interesas yra tapti pagrindine suinteresuotąja šalimi, pirkimo funkcijos rėmėjas.

Generalinis direktorius privalo reguliariai (kas ketvirtį):

• kartu su kitais funkciniais vadovais vertinti Pirkimo veiklos rezultatus;
• gauti patikimą ataskaitą apie pasiekimus / problemas viešųjų pirkimų srityje;
• gauti ataskaitą apie viešųjų pirkimų rezultatus, palyginti su panašiomis įmonėmis.

Svarbu:

pirkimai susiję su visos įmonės ir visų funkcinių lyderių veikla, todėl būtina vadovo kontrolė ir susidomėjimas. Dėl šios priežasties, m tarptautines bendroves tiekimo funkcijos vadovas dažnai atsiskaito tiesiogiai generaliniam direktoriui

Apibendrinkime

Jei norite kuo geriau išnaudoti pirkimų skyrių, sukurkite konkurencinę aplinką, kurioje pirkimas konkuruoja jūsų komandoje, su kitomis įmonės paslaugomis ir kitų organizacijų pirkimo paslaugomis. Priešingu atveju pirkimų veikla išliks chaotiška ir neduos apčiuopiamų rezultatų.

Tarptautinėse įmonėse generalinis direktorius ir finansų direktorius yra susiję su strateginiais viešųjų pirkimų valdymo klausimais. Tai paaiškinama tuo, kad pirkimai kartu su pardavimais didina įmonės pelną.

Rusijoje pirkimai ilgą laiką liko nuošalyje, nes per pastaruosius 15 metų padidėjo vartojimas ir pardavimai. Vadovybė, siekdama perteklinio pelno, neatsižvelgė į viešųjų pirkimų neefektyvumą ir dėl konkurencijos trūkumo.

Pirkimai tampa konkurencingi, jei tuo susidomi įmonės vadovybė, nustato pirkimų strateginius tikslus ir stebi jų įgyvendinimą

Atėjo laikas pakeisti dėmesį. Jūs tikrai galite daug ir naudingai pakeisti savo įmonės pirkimų funkciją! Jei tau reikia praktiniai patarimai, .

Skaitymo laikas: 15 minučių

Mūsų šalyje vyksta aktyvus verslo vystymas, naujų valdymo priemonių kūrimas. Tai leidžia pagerinti verslo procesų kokybę, padaryti juos tobulesnius, o įmonės - konkurencingesnes. Viena iš šių priemonių yra lyginamoji analizė.

Šiame straipsnyje sužinosite:

1. Lyginamosios analizės tipai
2. Principai, kuriais jis vykdomas
3. 4 etapai
4. Lyginamosios analizės pavyzdžiai iš pasaulinės praktikos
5. Kaip lyginamoji analizė naudojama Rusijoje

Kas yra įmonės lyginamoji analizė ir kam ji naudojama

Lyginamoji analizė

nuolatinis prekių, paslaugų ir darbo metodų lygio vertinimo procesas, pagrįstas palyginimu su stipriausiais konkurentais ar pirmaujančiomis įmonėmis.

Naudojant lyginamąją analizę, verslas tampa efektyvesnis ir atviresnis. Šis įrankis leidžia jums rasti atsakymus į klausimus, kylančius jos metu verslumo veikla, ir turi šiuos dalykus Privalumai:

1. Jo taikymas leidžia įveikti lyderystės stagnaciją, leidžia lyderiams nurodyti, kad jie neteisingai vertina padėtį.
2. Lyginamoji analizė motyvuoja teisingus ir pasitenkinančius verslininkus siekti geriausio.
3. Tai padeda nustatyti, kaip stipriąsias puses organizacijos ir silpnos organizacijos, kurias reikia stiprinti.
4. Jos turėjimas yra galimybė iš anksto įspėti įmonę apie atsilikimą.
5. Palyginimas nustato sudėtingus, bet pasiekiamus tikslus.
6. Padeda nustatyti, kuriems veiksmams pagerinti yra teikiama pirmenybė.
7. Leidžia nustatyti ir įtraukti geriausius versle naudojamus procesus ir valdymo praktiką.
8. Atskleidžia, koks yra įmonės lygis, palyginti su geriausiu pasaulyje.
9. Nustato, kiek įmonės veiklos lygis atsilieka nuo konkuruojančių organizacijų lygio.
10. Pateikia organizacijai planus, kaip imtis patikimų veiksmų.
11. Leidžia derinti įmonės strategiją ir pastangas ją tobulinti.
12. Atranda naujas įmonės valdymo technologijas ir metodus.
13. Daugiausia dėmesio skiriama pagrindiniams įmonės sėkmės veiksniams.
14. Leidžia organizuoti didelio masto renginius, kuriais siekiama pagerinti našumą.
15. Padeda mokytis iš partnerių ir konkurentų patirties. Nė viena įmonė neturi laiko ir išteklių mokytis iš savo klaidų.
16. Formuoja nuolatinio tobulėjimo kultūrą.
17. Leidžia sumažinti nuolatinio tobulinimo išlaidas.
18. Leidžia greičiau ir mažiau rizikuoti įgyvendinti metodus.
19. Prisideda prie pagrindinių finansinių rodiklių gerinimo.

Priklausomai nuo taikymo srities, lyginamoji analizė skirstoma į:

• Klientų aptarnavimo lygio palyginimas.
• Informacinių technologijų lyginamoji analizė.
• Produkto savybių palyginimas.
• Produkto kokybės palyginimas.
• Darbuotojų tobulėjimo ir mokymo lyginamoji analizė.
• Etaloninis verslo procesų valdymas.
• Klientų aptarnavimo telefonu lyginamoji analizė.
• Veiklos palyginimas.
• Gamybos lyginamoji analizė.
• Palyginamosios išlaidos.
• Vaizdo lyginamoji analizė.
• Personalo valdymo ir įdarbinimo palyginimas ir kt.

Lyginamosios analizės atsiradimo istorija

Devintajame dešimtmetyje lyginamoji analizė buvo sistemingai taikoma praktikoje. Šio įrankio naudojimo pradininkė yra „Xerox“.

Ji susidūrė su užsienio organizacija, kuri konkuruoja su ja ir yra geresnė pagal daugelį rodiklių. „Xerox“ vadovybė nusprendė išsiaiškinti, kokia yra konkurento pranašumo paslaptis, kad pasiektų jo lygį ar net jį pranoktų. Užduotis buvo suskirstyta į kelis komponentus, kurie leido atsakyti į klausimus:

1. Kuri įmonė turi geriausius produktus, paslaugas ir verslo procesus?
2. Kas leido šiai įmonei pasiekti tokių rezultatų?

Po „Xerox“ kitos organizacijos pradėjo naudoti lyginamąją analizę, išplėtė jos taikymo sritį ir patobulino metodiką. Tirtų problemų spektras tapo daug platesnis, tai yra, pažangių verslo metodų paieška pradėta ieškoti ne tik konkuruojančiose įmonėse, bet ir kitose organizacijose tiek savo, tiek susijusiose pramonės šakose.

Pastaruoju metu tobulėjama ieškant atsakymų į antrąjį nustatytą lyginamąjį klausimą. Tačiau nepakanka stebėti ir aprašyti, kaip veikia lyderių organizacijos. Atskirai gana sudėtingas užduoties komponentas yra šių metodų diegimas jūsų įmonėje.

Devintojo dešimtmečio valdymo tendencijų nepagailėjo lyginamoji analizė. Šis laikotarpis pasižymėjo visiško kokybės valdymo (TQM) koncepcijos sukūrimu. Šios koncepcijos populiarumas per ateinančius 10 metų buvo labai didelis.

Palyginimas grindžiamas principais, kurie visiškai atitinka visiško kokybės valdymo koncepciją. Kai kurių ekspertų teigimu, lyginamoji analizė yra priemonė, be kurios neįmanoma įgyvendinti TQM.

Kad ir kaip būtų, integruoto kokybės valdymo ir lyginamosios analizės pagrindas ir koncepcija yra aukštos įmonės verslo procesų, jos pagamintų produktų ir teikiamų paslaugų troškimas.

TQM ir lyginamoji analizė yra nuolatinio tobulėjimo, darbuotojų įtraukimo į organizacijos verslo procesus ir orientacijos į klientą korporacinės kultūros komponentai.

Pateikite savo paraišką

Kodėl lyginamoji analizė šiandien tokia populiari? Jasonas Grasonas jaunesnysis, „International Benchmarking Clearinghouse“ vadovas, nurodo šias priežastis:

1. Pasaulinė konkurencija

Šiuo metu verslas globalizuojasi, ir įmonės supranta, kad būtina visapusiškai ir išsamiai išstudijuoti ir vėliau įgyvendinti geriausius partnerių ir konkurentų pasiekimus, jei jie nori išgyventi.

1. Atlygis už kokybę

Pastaruoju metu valstybės lygmeniu vykdoma vis daugiau kampanijų, kurių metu nustatomos ir apdovanojamos įmonės, kurios pirmauja pagal kokybę. Norėdama dalyvauti tokioje programoje, įmonė turi ne tik paruošti pagamintų prekių konkurencinių pranašumų pristatymą. Organizacijos valdymo įrankių arsenale turi būti lyginamoji analizė.

1. Poreikis plačiai pritaikyti ir panaudoti pasaulio pasiekimus gamybos ir verslo technologijų srityje

Bet kuriai organizacijai, nepriklausomai nuo jos dydžio ir veiklos srities, reikia nuolat tirti ir įgyvendinti geriausią šios srities praktiką gamybos procesus ir verslo technologijos. Tai leis jums neatsilikti nuo konkurentų.

Įmonių lyginamosios analizės tipai

Turite žinoti, kaip proceso lyginamoji analizė skiriasi nuo rezultatų palyginimo. Lyginimo rezultatai tiesiog lyginant metriką. Iš tikrųjų lyginamoji analizė skirta įsiskverbti į rezultatus sudarančius procesus; nustatyti, kodėl veiklos rodikliai skiriasi; skolintis idėjas, kurios buvo sėkmingai įgyvendintos praktikoje.

Nėra lengva suskirstyti lyginamosios analizės veiklą, nes daugelis ją praktikuojančių įmonių ignoruoja rekomenduojamus šablonus.

Vidinis lyginamasis tyrimas

Jis naudojamas skirtingiems vienos organizacijos rodikliams palyginti. Pavyzdžiui, prekybos tinklas mažmeninės prekybos vietos gali palyginti savo parduotuvių lankomumą. Šis metodas turi daug privalumų: duomenis nesunku gauti ir nėra problemų dėl prieigos prie informacijos. Tačiau yra ir trūkumų: vidinė lyginamoji analizė nenumato geriausių konkurentų pasiekimų paieškos, tyrimo ir įgyvendinimo.

Konkurencinis lyginamasis tyrimas

Šis įrankis leidžia palyginti rezultatus ir verslo procesus įvairiose organizacijose. Atlikti konkurencinį lyginamąjį tyrimą nėra problema įmonėms, kurios gali gauti informacijos apie konkuruojančių organizacijų veiklą iš savo paskelbtų ataskaitų ir apžvalgų, kurios yra laisvai prieinamos. Jei prieiga prie tokios informacijos yra uždaryta, lyginamoji analizė galima tik tuo atveju, jei konkurentai nori dalytis informacija.

Pramogų pramonėje praktikuojamas konkurencinis lyginamasis tyrimas. Šio sektoriaus organizacijos teikia viena kitai saugos duomenis, nes jei atsitiks nelaimė dėl atrakciono viename parke, tai bus antireklama visiems kitiems.

Funkcinis lyginamasis tyrimas

Jis pagrįstas vienos verslo funkcijos, vykdomos skirtinguose ekonomikos sektoriuose, rezultatų ir procesų palyginimu. Gebėjimas palyginti yra susijęs su procesų pobūdžiu, o ne su tomis sritimis, su kuriomis susijusi interesų organizacijų veikla.

Tokio lyginamojo pavyzdžio pavyzdys yra administracinių funkcijų palyginimas (pavyzdžiui, darbas su personalu). Mažiau problematiška palyginti tam tikrą jūsų įmonės funkciją su panašia funkcija kitų pramonės šakų įmonėse, nes šiuo atveju nėra konkurencijos, o keitimasis informacija yra labiau tikėtinas.

Funkcinis lyginamasis tyrimas leidžia jums būti novatoriškam sprendžiant problemas tiriant kitų pramonės šakų sprendimus.

Bendras lyginamasis tyrimas

Tai apima kitų bendrovių novatoriškų sprendimų, nesusijusių su konkrečia funkcija ar sektoriumi, tyrimą.

Pavyzdžiui, Didžiojoje Britanijoje pašto tarnyba savo saugumo modeliu pasirinko chemijos įmonę. Šių organizacijų sveikatos ir saugos tarnybų veiklos sąlygos labai skiriasi, tačiau tam tikrų procesų tyrimas padėjo pašto tarnybai daug sužinoti.

Principai, pagal kuriuos bendrovė lyginama

# 1. Abipusiškumas

Lyginamoji analizė apima poreikį bendrauti, susitarti, keistis duomenimis, kad būtų naudinga kiekvienam jos dalyviui. Tačiau abipusiškumo negalima pasiekti veikiant aklai. Pirmiausia turite nubrėžti informacijos spektro ribas, susitarti dėl keitimosi informacija tvarkos, tyrimų atlikimo logikos.

Kiekvienas partneris turi būti tikras, kad kitų lyginamosios analizės dalyvių elgesys neviršija sutartos sistemos. Jei taisyklių laikysis visi, tyrimo rezultatas bus puikus. Dėl visų sąlygų reikia susitarti iš anksto.

2. Analogija

Reikalingas dalyvaujančių įmonių veiklos procesų panašumas. Bet kokį procesą galima įvertinti, svarbiausia, kad jo rezultatus tyrėjai galėtų pritaikyti savo organizacijos kontekste. Lyginamosios analizės sėkmė garantuojama, jei yra procesų analogija ir partnerių atranka pagal tam tikrus kriterijus.

Nr. 3. Matavimas

Lyginamoji analizė lygina kelių organizacijų nustatytus parametrus, kad išsiaiškintų, kodėl jie skiriasi ir kaip pasiekti geriausias vertes. Svarbiausia nustatyti pagrindinius proceso parametrus, tada tampa įmanoma juos patobulinti ištyrus procesą.

Nr. 4. Patikimumas

Lyginamoji analizė turėtų būti pagrįsta įrodymais, tikslia analize ir proceso mokymusi, o ne tik intuicija.

Įmonės lyginamoji analizė: 4 atlikimo etapai

1 etapas. Paruošimas

1. Pirmiausia turite pasirinkti konkurencingą lyginamosios analizės objektą. Būtina ištirti, koks svarbus ir aktualus yra pasirinktas objektas, kurio pagalba atliekamos įmonės užduotys ir pagrindinės funkcijos. Šiame procese nustatomi patys sunkiausi etapai, jų ieškoma siauros vietos ir įdomiausi rajonai.
2. Antrame etape nustatomos slenksčiai, kuriais remiantis nustatomas sėkmės įvertinimas. Vėliau, svarstant pasirinktus objektus, bus atsižvelgiama į kai kuriuos svarbiausius veiklos aspektus finansinių vienetų pagalba. Šie aspektai gali būti: kaina, laikas, kokybės lygis ir kt.
3. Kad analizės rezultatai būtų tikslesni ir talpesni, turite naudoti papildomų šaltinių informacija, tokia kaip: mugės, seminarai, ataskaitos, verslo planai, tikslinės auditorijos apklausos, tiekėjų apklausos, mainų procesai, gamybos įrenginių tikrinimas, pagrindinė informacija, prekybos rūmai, žiniasklaida, literatūra.
4. Šiame etape turite ieškoti organizacijų lyginamajai analizei. Paieška turėtų būti atliekama ne tik jūsų rinkos sektoriuje. Žvelgdami į kitų pramonės šakų įmones, galite sužinoti apie ryžtingiausius ir novatoriškiausius darbo būdus, kurie bus naudingi ir jums. Ir jei nesate pasirinktos įmonės konkurentas, tikimybė, kad ji pateiks jums duomenis, kurių jums reikia analizei ir palyginimui, yra didesnė.

2 etapas. Analizė

1. Mažiausiai efektyvus procesų, paslaugų, prekių ir technologijų nustatymas ir priežasčių, kodėl jie yra neveiksmingi, nustatymas, remiantis ankstesniame etape pasirinktos įmonės vertybėmis ir veiksniais.
2. Pasirinkimas sričių, kurios pagerins verslo procesų ir technologijų efektyvumą. Čia turėsite išsiaiškinti, kokia yra su jumis konkuruojančių įmonių pranašumų priežastis.

3 etapas. Įgyvendinimas

Šiame etape nustatomi planuojamų pokyčių tikslai ir kuriama jų įgyvendinimo strategija.

1. Laukiami rezultatai yra išsamiai aptarti. Tuo pat metu būtina suvokti pokyčių poreikį ir nustatyti konkrečius įmonės tikslus, atsižvelgiant į naujų standartų reikalavimus ir įvedamas veiklos formas.
2. Sudaryta detalusis planas veiksmų, apskaičiuojamos reorganizavimo išlaidos, nustatomi už inovacijų diegimą atsakingi darbuotojai, sudaromas pakeitimų grafikas ir planuojamų patobulinimų rezultatų prognozė.
3. Visi parengti pakeitimai praktiškai įgyvendinami pagal parengtą planą ir tvarkaraštį.

Įgyvendinant projektą, būtina kontroliuoti visas transformacijas, kad būtų galima įvertinti, kiek naujovės yra veiksmingos. Be to, reikėtų patikrinti, ar darbai atliekami griežtai pagal planą ir ar laikomasi terminų.

4 etapas. Kartojimas

Didelio efektyvumo rinkos metodų ir procesų kūrimas yra labai intensyvus, jie nuolat keičiasi ir iš novatoriško statuso greitai patenka į standartinių kategoriją. Šiuo atžvilgiu ketvirtajame etape rekomenduojama prijungti nuolatinį įmonės veiklos tobulinimo procesą. Galima supaprastinti darbą šia kryptimi, išsamiai dokumentuojant lyginamosios analizės tyrimų patirtį.

Įmonės, atlikusios lyginamąją analizę: pavyzdžiai iš pasaulinės praktikos

Konkurencinis palyginimas „Ford“

„Ford Corporation“ gaminių konstrukciniai parametrai ir funkcinės savybės buvo žymiai prastesni už konkurentų gaminamus parametrus, kol nebuvo pradėtas praktinis palyginimas. Prarastos rinkos dalies grąžinimas buvo įmanomas tik tuo atveju, jei buvo sukurta nauja, pažangi lengvųjų automobilių šeima. Statymas buvo atliktas už Jautį.

Kad sukurtas modelis būtų geresnis nei konkurentų, reikėjo atlikti lyginamąją analizę. Pirmiausia mes nustatėme klientams patraukliausias rinkoje esančių mašinų savybes. Po to kiekvienai iš šių savybių buvo nustatyti geriausi tiriamos klasės automobiliai. Jautis turėjo pasiekti savo lygį ir net jį pranokti.

Tyrimo apimtis buvo plati. Mes tyrėme visų pasaulio gamintojų automobilius. Nors jie tiesiogiai nekonkuravo su „Ford Taurus“, vartotojams jie buvo patrauklūs dėl tam tikrų savybių. Buvo išanalizuota daugiau nei 50 modelių pagal 400 projektinių parametrų.

Bendrovė padėjo pamatus naujų automobilių kūrimo principų įgyvendinimui naudojant DMADV ciklą (apibrėžti - išmatuoti - analizuoti - kurti - patikrinti).

Dėl to „Ford“ automobilis buvo pripažintas metų automobiliu ir pagal pardavimų skaičių užėmė pirmąją vietą.

Vėliau „Taurus“ transmisijoje buvo atskleisti dizaino trūkumai, automobilio reputacija buvo smarkiai pažeista. Modelis buvo kelis kartus modifikuotas ir vis labiau nukrypo nuo pradinės koncepcijos. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje. „Taurus“ pardavimai sumažėjo nuo 400 iki 60 tūkstančių. Paskutinė šio modelio partija buvo išleista 2006 m. Tauro istorija parodė „Ford Corporation“, kad konkurencinį lyginamąjį tyrimą reikia atlikti daugiau nei vieną kartą.

Funkcinis palyginimas „General Motors“

„General Motors“ nuo 1982 iki 1984 m buvo atliktas lyginamasis tyrimas, siekiant rasti alternatyvius kokybės ir saugos valdymo metodus. Tais metais daugelis vadovų priėmė W. Edwards Deming iššūkį: „Jei Japonija gali, kodėl mes negalime?“, Kurį jis metė vienoje televizijos programoje (NBC kanalas).

Daugiau dėmesio skirta kokybei, kaip pagrindinei išskirtinei labai konkurencingų produktų savybei. Į lyginamąją analizę buvo įtrauktos tokios žinomos kompanijos kaip „Hewlett-Packard“, „3M“, „John Deer“. Tyrimo pradžioje „General Motors“ suformulavo 10 hipotezių apie veiksnius, turinčius didžiausią įtaką kokybei. Patvirtinti jų teisėtumą reikalavo duomenys apie organizacijų, kurios yra tyrimo partnerės, veiklą.

„Benchamrking“ leido „General Motors“ objektyviai ir visapusiškai įvertinti tyrime dalyvavusių organizacijų kokybės valdymo sistemas. Įmonės darbuotojai išsiaiškino, kokia yra bendro įmonės efektyvumo priklausomybė nuo kokybės valdymo.

„General Motors“ ir jos partnerių tyrimų ataskaita buvo paskelbta 1984 m. Rugsėjo mėn., O panašūs duomenys, dėl kurių buvo sukurti Bolbridžo modelio kriterijai ir ISO 9000 serijos norminiai dokumentai, viešai pasirodė 1998 m. Pabaigoje.

Dėl šių žinių pažangos „General Motors“ vadovaujami lyginamieji indeksai įgijo tam tikrų konkurencinių pranašumų. Šių įmonių kokybės valdymo sistemos buvo patobulintos, o tai leido pasiekti didesnę vartotojų nuomonę apie jų produktų kokybės lygį, palyginti su kitų įmonių produktais.

Verta paminėti, kad „General Motors“ sistemingai ir tikslingai netyrė įmonės veiklos sąlygų ir pagrindinių verslo procesų, nors tokių tyrimų rezultatai yra organizacijos savęs tobulinimo pagrindas. Lyginamoji analizė leido nustatyti pagrindinius kokybės valdymo sistemos parametrus, ir jie to nekartojo. Šis metodas būdingas daugumai lyginamųjų tyrimų.

Be to, „General Motors“ yra įsipareigojusi atitikti QS 9000 pramonės standarto (reguliavimo dokumentas, pagrįstas) reikalavimus ISO standartai 900, atsižvelgiant į automobilių pramonės ypatumus), už dalyvavimą konkursuose dėl Malkolmo Ballbridžo premijos, už „Six Sigma“ metodikos kūrimą. Tačiau patirtis rodo, kad kokybės valdymo sistemos tobulinimas turėtų būti evoliucinis.

GIA lyginamasis ratas

„Global Intelligence Alliance“ (GIA) yra konsultacinių įmonių grupė. Jie tiria rinką ir padeda nustatyti ir vykdyti rinkos tyrimo procesus.

Vykdydama savo veiklą, GIA organizuoja lyginamosios analizės ratus, skirtus susitikti su rinkos tyrimų lyderiais, aptarti ir pasidalyti gerąja patirtimi, susijusia su įvairiais tyrimų valdymo aspektais.

Nuo 1999 m. Grupė vykdė daugiau nei 40 lyginamosios analizės seminarų. Rinkos tyrimų specialistai iš 30 organizacijų dalyvavo šiuose projektuose. Įprastas projektas yra surengti 2–4 teminius susitikimus, kuriuose aptariami projekto dalyvių nustatyti klausimai, padedami GIA komandos konsultanto.

Įmonių nauda iš tokių susitikimų yra aiški:

• jie mokosi geriausios klasės ir naudoja atvejus, neišleisdami daug pinigų;
• mokytis iš kitų organizacijų patirties;
• keistis idėjomis su specialistais, turinčiais didelę patirtį kituose ekonomikos sektoriuose;
• mokytis iš kitų įmonių klaidų, taip išvengiant nereikalingų išlaidų jų veiklai.

GIA lyginamosios analizės proceso esmę sudaro susitikimai įvairiomis temomis. Jas iš eilės veda visi dalyviai. Susitikimų trukmė-6-8 valandos. Jų temos nesikartoja.

Iš esmės susirinkimų temos yra šios:

• rinkos tyrimų ir strateginio planavimo integravimas;
• rinkos tyrimų ir rinkodaros veiklos, pardavimo integravimas;
• rinkos informacijos rinkimo įmonės viduje tinklo kūrimas;
• konkurencinė kontržvalgyba;
• rinkos tyrimų ataskaitų rengimas;
• scenarijų planų sudarymas ir edukacinių žaidimų organizavimas.

„Nokia“ socialinė žiniasklaida ir lyginamoji analizė

„Nokia“ lyginamųjų tyrimų tikslas yra remti ir nustatyti naujus plėtros tikslus įvairiose srityse (logistika, moksliniai tyrimai ir plėtra, santykiai su darbuotojais). Palyginimas yra neatsiejama įmonių plėtros projektų ir mokymo programų dalis.

Bendrovė praktikuoja įvairių tipų tyrimus (bendras ir konkurencinis lyginamasis tyrimas), dalyvauja lyginamosios analizės grupėse, projektuose pasirinktomis temomis ir yra susijusi su konkrečiomis organizacijomis. „Nokia“ taip pat atlieka platesnius lyginamosios analizės tyrimus. Dalijimasis duomenimis apie lyginamosios analizės rezultatus taip pat gali būti akademinių tyrimų projektų, kuriuose dalyvauja kelios pramonės įmonės, dalis.

Naujos mokslinių tyrimų galimybės atsivėrė įvedus socialinės žiniasklaidos kanalus ne tik įmonės viduje, bet ir už jos ribų. Socialinė žiniasklaida padeda sustiprinti sąveiką vykdant bendrą veiklą. Šios interaktyvios svetainės leidžia dalintis žiniomis planavimo ir parengiamųjų etapų metu, taip pat analizuojant ir įgyvendinant patobulinimus.

Išoriniai ištekliai, tokie kaip „LinkedIn“, „Twitter“ ir „Facebook“, tapo plačiai naudojami atliekant lyginamosios analizės tyrimus. Kiekviename iš šių socialinių tinklų buvo sukurtos profesinės grupės, kuriose galite išsamiai aptarti temas, kurios domina kiekvieną dalyvį.

Dirbant socialiniuose tinkluose ir naudojant platformas bendrai veiklai, tapo įmanoma gauti informacijos iš papildomų patikimų šaltinių, bendrauti su kitomis organizacijomis, perimti jų patirtį, siekiant paremti lyginamąją analizę (visų pirma projektų srityje) programinė įranga kuris yra atviro kodo ir atitinkamos kūrėjų bendruomenės).

„Nokia“ ne kartą eksperimentavo naudodamasi socialine žiniasklaida, siekdama ieškoti naujų būdų keistis informacija ir aptarti technologijų mokymus. IBM dalyvavo kaip šių eksperimentų partneris.

Ypač įdomios sritys apima darbo su atviro kodo programinės įrangos projektais metodus, virtualių 3D erdvių naudojimą profesionaliam pasauliniam darbui, programinės įrangos kūrimą ir atvirojo kodo naujoves.

Tinklaraščiai ir wiki, kuriuos tvarko profesionalai, diskusijų forumai, tokie kaip „YouTube“ ir „Slideshare“, yra dinamiški ir tiesioginiai informacijos, sąveikos ir keitimosi informacija šaltiniai. Socialinius tinklus galima naudoti bet kuriame lyginamosios analizės etape. Vidiniai tinklaraščiai ir wiki taip pat padeda pasiruošti, atlikti tyrimus ir dalintis rezultatais.

Kaip lyginamoji analizė naudojama Rusijoje: įmonių pavyzdžiai

Mūsų šalyje lyginamoji analizė nėra tokia plačiai paplitusi kaip Jungtinėse Amerikos Valstijose ir Japonijoje. Pavyzdžiui, užsienyje tokius tyrimus reguliuoja ir remia valstybė, yra specialios organizacijos padeda rasti lyginamosios analizės partnerius. Rusijoje tokios praktikos nėra.

Vienintelis kasmet rengiamas Rusijos renginys, kurį galima laikyti remiančiu lyginamosios analizės kūrimą, yra Vyriausybės premija už kokybę. Šis apdovanojimas leidžia įmonėms tobulinti įvairius savo veiklos aspektus, tapti lyginamuoju objektu atliekant kitų įmonių tyrimus. Be to, apdovanojimo laureatai turi gerą įvaizdį, vartotojai juos suvokia kaip patikimus aukštos kokybės produktų gamintojus. Tokioms įmonėms lengviau rasti partnerių.

1 lentelėje pateikiami įvairių vidaus gamintojų lyginamųjų tyrimų pavyzdžiai.

1 lentelė- Įvairių vidaus bendrovių lyginamosios analizės pavyzdžių

Lentelė rodo, kad Rusijos įmonės nori atlikti konkurencinį lyginamąjį tyrimą. Pavyzdžiui, „Irbit“ motociklų gamyklos (IMZ) specialistai tiria Vakarų įmonių patirtį šiose srityse:

• įmonės gamybos struktūra: tikslas buvo nustatyti, kurie įmonės padaliniai turėtų būti palikti; ištyrus Europos patirtį, vadovai nusprendė parduoti liejyklą, kalvę ir keletą kitų dirbtuvių, o tai leido atlaisvinti lėšų, kurioms buvo laikoma nereikalinga įranga;
• našumas: kaip etalonas buvo laikoma Indijos kompanija „Royal Enfield“, gaminanti motociklus; Tyrimo metu specialistai nustatė, kad referencinės organizacijos darbuotojai yra panašūs į IMZ darbuotojus, tačiau „Royal Enfield“ kiekvienam darbuotojui tenka 25 pagamintų prekių vienetai, IMZ - 1,7 motociklų. Buvo priimtas toks sprendimas: sumažinti įrangos prastovas, apmokyti darbuotojus papildomų profesijų, siųsti juos į kvalifikacijos kėlimo kursus.

Kitos įmonės veiklos sritys taip pat gali būti pasirinktos kaip konkurencinio lyginamojo analizės objektai, pavyzdžiui:

• gamybos rodikliai: UAB „Severstal“ specialistai ( metalurgijos gamykla su visu gamybos ciklu) studijavo daugelio Rusijos įmonių ir 56 Vakarų metalurgijos įmonių patirtį; lyginamosios analizės rezultatų analizė leido nustatyti sritis, kurias reikia keisti. Buvo nuspręsta sumažinti išlaidas, plėtoti rinką, įdiegti naujas technologijas;
• produkto kokybė: gamyklos vadovai Stepanas Razinas susisiekė su „Baltika“ alaus daryklomis ir paprašė atlikti lyginamoji analizė pagamintų gėrimų kokybė; lyginamoji analizė parodė, kad reikia įsigyti naują alaus fermentacijos įrangą; po jo paleidimo pagerėjo produkto kokybė;
• ataskaitų teikimo rodikliai: telekomunikacijų operatorius „ZAO Peter-Star“ atlieka lyginamąją konkretaus formato ataskaitų rodiklių analizę su panašia bendrove „Golden Telecom“. Individualių veiklos rodiklių palyginimas atliekamas su Svyazinvest organizacijos duomenimis.

Funkcinį lyginamąjį tyrimą atlieka „Nizhpharm“. Lyginimo standartu buvo pasirinkta įmonė „Wimm Ball Dann“, lyginimo objektas - produktų demonstravimas vaistinėse.

Tyrimai parodė, kad „Wimm Bill Dann“ gaminiai visada turi geriausią vietą lentynose. Išanalizavusi standarto veiklą, organizacija „Nizhpharm“ pakeitė prekybos metodus. Paaiškėjo, kad lentynos, esančios kasos lango dešinėje, yra pati naudingiausia vieta vaistams dėti į vaistines.

Kitas lyginamosios analizės tipas yra vidinis. Jis naudojamas, kai reikia išanalizuoti vienos įmonės personalo procesus ar darbą. Tokio tyrimo pavyzdys yra bankų organizacijų, taip pat pagrindinės Novosibirsko miesto klinikinės ligoninės Nr.

Antruoju atveju buvo tiriama kiekvieno ligoninės skyriaus teikiamos medicininės priežiūros kokybė. Remiantis tyrimo rezultatais, buvo atrinkti trys geriausi. Jų patirtis tapo pavyzdžiu kitiems skyriams, kurie bandė ją taikyti.

Nors lyginamąją analizę naudoja nemažai Rusijos įmonių, ji dar nėra plačiai paplitusi mūsų šalyje. Norėdami tai sėkmingai atlikti, turite atsižvelgti į vietinių įmonių specifiką. Visiškai ir sėkmingai taikyti lyginamąją analizę Rusijoje trukdo šios priežastys:

1. Įmonių etinė kultūra yra ydinga dėl nepakankamo išsivystymo.
2. Rusijoje nėra lyginamosios analizės praktikos.
3. Nacionalinė apskaita turi tam tikrų ypatybių.
4. Procedūros valdymo apskaita nepakankamai panaudotas.
5. Įmonės nepasitiki pasirinktais etalonais ir lyginamosios analizės partneriais.

Dažnos įmonės lyginamosios analizės klaidos

• Tyrinėti - nenaudoti

Tyrinėti savo pramonės verslą nereiškia mokytis iš patirties. Nepakanka gauti tam tikrus jus dominančius duomenis, jums reikia organizuoti lyginamosios analizės procesą, kad suprastumėte, kas už to slypi.

• Aklas standartų laikymasis

Pavyzdžiui, tyrimai parodė, kad tam tikros operacijos kaina etaloninėje įmonėje yra 1 USD. Jūs neturite siekti šio skaičiaus. Gali pasirodyti, kad pasirinkto standarto negalite taikyti nei savo klientams, nei rinkai, nei ištekliams. Palyginimo standartas turi būti parinktas taip, kad situacija būtų panaši į jūsų.

• Pamiršami vartotojų interesai

Pasitaiko, kad kai kurios įmonės, studijuodamos sėkmingų įmonių patirtį ir nukreipdamos visas pastangas sumažinti veiklos sąnaudas, priartindamos jas prie „atskaitos“, visiškai pamiršta vartotojus. Jei sumažinsite išlaidas, paslauga greičiausiai pablogės, todėl klientai bus prarasti, verslas sumažės. Požiūris į bet kokių problemų sprendimą turi būti subalansuotas.

• Sudėtinga užduotis

Kokią metriką studijuojate kaip lyginamąją analizę? Procesas yra užduočių rinkinys, o sistema - procesų rinkinys. Neįmanoma ištirti ir įvertinti visos sistemos, tai yra ilgi ir brangūs procesai. Iš sistemos pasirinkite vieną ar kelis procesus, išsamiai išstudijuokite. Po to pradėkite tyrinėti kitą dalį.

• Keista kryptis

Nesigilinkite į tas temas, kurios neatitinka jūsų verslo strategijos ir tikslų arba prieštarauja kitoms įmonės iniciatyvoms. Lyginamosios analizės projektus turėtų stebėti strategai, kad įsitikintų, jog jie nėra svarbūs.

• Slidžios sąvokos

Jei pasirinksite temą, kurią labai sunku išspręsti, tuomet švaistysite daug pastangų. Viena iš šių temų yra įmonių komunikacija. Jei norite, kad jūsų tyrimas būtų naudingas jums ir jūsų įmonei, iš šios veiklos krypties išryškinkite pagrindinius įgyvendinimo tikslus, kuriuos galima tiksliai išmatuoti (pavyzdžiui, platinti atmintines visoje įmonėje).

• Neribotas pagrindas

Šios klaidos esmė yra tirti kitų įmonių patirtį be išankstinės jų pačių veiklos analizės. Palyginimas reiškia, kad reikia turėti duomenų apie jūsų įmonės veiklą. Šią informaciją organizacija gali pateikti tyrimų partneriams mainais į dominančią informaciją.

• Prasti klausimai

Yra etaloninis etalonas, kurio pagrindinė taisyklė yra tokia: neužduokite partneriui klausimų, į kuriuos atsakymus galima lengvai rasti literatūroje.

• Šnipų aistros

Partneriai turi žinoti, kokių duomenų jums reikia, kaip juos apdorosite, kas turės prieigą prie jų, kokie yra jų naudojimo tikslai. Idealus variantas yra tada, kai lyginamosios analizės dalyviai tarpusavyje sudaro oficialų susitarimą, kuriame šie klausimai yra išdėstyti.

Norint išvengti klaidų atliekant lyginamąją analizę naudojant socialinę žiniasklaidą, padės susisiekti su specialistais.

Lyginamoji analizė suprantama kaip sisteminis organizacinių procesų ir veiklos palyginimas, atliekamas remiantis iš anksto parinktais rodikliais (1 pav.). Lyginamosios analizės tikslas yra nustatyti atotrūkį tarp geriausių pasiektų rezultatų ir to, ką bendrovė šiuo metu rodo, kad galėtų sukurti naujus standartus ir (arba) pagerinti procesus.

Yra keturios lyginamosios analizės rūšys.

1. Vidinis - veiklos ir taikomos praktikos palyginimas skirtinguose įmonės padaliniuose, tai yra verslo padaliniuose.
2. Konkurencingas - įmonės veiklos ir veiklos rezultatų palyginimas su tiesioginių konkurentų veiklos rezultatais.
3. Funkcinis - lygina tos pačios pramonės įmonių veiklos rezultatus.
4. Bendra - skirtingų pramonės šakų įmonių veiklos ir veiklos palyginimas, atliktas siekiant rasti efektyviausius darbo metodus.

Visos lyginamosios analizės rūšys gali būti naudingos, nes jos leidžia įmonei geriau suprasti savo privalumus ir trūkumai, nustatyti problemas ir galimus jų pašalinimo būdus; jie taip pat nustato normas, nustato naujas kryptis ir kuria naujas idėjas, kaip pagerinti įmonės veiklą.

Lyginamosios analizės metodai skiriasi priklausomai nuo situacinių savybių ir (arba) aiškinamųjų veiksnių, kurie padės paaiškinti lyginamų įmonių veiklos skirtumus. Be to, kai kurie lyginamosios analizės metodai nustato numatomas tendencijas ir tai, kaip bus plėtojama geriausia praktika. Šioje analizėje galima išnagrinėti kitus praktinius klausimus.

Kada taikyti modelį

Lyginamosios analizės tipo pasirinkimas priklauso nuo tikslo. Turint omenyje, kad tai, kas sumanyta ir praktiškai įgyvendinama, paprastai nėra 100% sutapimas, mes galime suformuluoti lyginamosios analizės tikslą taip: tai yra būdas gauti atsakymą į vieną iš šių klausimų.

• Kaip gerai mes atliekame savo darbą?
• Ar mes taip gerai atliekame savo darbą kaip ir kiti?
• Kaip galime pagerinti savo našumą?

Lyginamosios analizės projekto mastą lemia poveikis, kurį jis gali turėti bendrovei, laisvė atvirai pranešti savo rezultatus visoms suinteresuotosioms šalims, siekiant padidinti sėkmės tikimybę įgyvendinant tobulinimo projektus, taip pat pastangas kurių reikia norint pasiekti praktikoje svarbių rezultatų.

Kaip naudotis modeliu

Idealiu atveju įmonės (ar kokia nors kita panaši struktūra), dalyvaujančios lyginamojoje analizėje, turėtų parodyti aukštesnius ar bent tuos pačius rezultatus kaip ir tirta įmonė (struktūra), kuri šiuo atveju vadinama tiksline įmone. Tokias įmones galite rasti pasitelkę ekspertus ir per specializuotus leidinius. Tačiau dėl produktų, procesų, struktūrų ar konkrečių vadovavimo ir valdymo stilių skirtumų gali būti sunku palyginti įmones.

Šį sunkumą galima įveikti vienu praktiniu triuku. Tyrimai rodo, kad imties įmones galima palyginti naudojant aiškinamuosius veiksnius, pavyzdžiui, vartotojui pristatomo produkto patikimumas, be kita ko, priklauso nuo produkto sudėtingumo. Todėl nemažai bendrovių, turinčių maždaug vienodą produkto sudėtingumą, turės panašius šios kokybės rodiklius, o tai leidžia sudaryti vienarūšę grupę, pagal kurią būtų atliekamas gairių patikimumo palyginimas (2 ir 3 pav.).

Prielaidos, padarytos dėl tikslinės įmonės veiklos, gali būti tikslesnės, jei rodikliui taikomas lyginamasis tyrimas (pavyzdžiui, pristatymo patikimumas), atsižvelgiant į kelis aiškinamuosius veiksnius.

Norint atlikti lyginamąją analizę, reikia atlikti šiuos (kartais sutampančius) veiksmus.

1. Nustatykite projekto apimtį.
2. Pasirinkite lyginamosios analizės partnerį (-ius).
3. Nustatykite balus, metriką ir reikalingų duomenų rinkimo metodą.
4. Rinkti duomenis.
5. Analizuokite skirtumus, nustatykite faktus, esančius už skaičių.
6. Pateikite analizės rezultatus ir aptarkite jų poveikį (naujiems) tikslams.
7. Stebėkite įvykio vystymosi dinamiką (elgesio stebėsena), naudodami nuolat atliekamą lyginamąją analizę.

išvadas

Lyginamoji analizė nėra lengva. Labai dažnai vadovai ar konsultantai savo iniciatyva imasi lyginamosios analizės, pamiršdami iš anksto pasirinkti reikiamus rodiklius ar priemones, kad galėtų atlikti rimtą išsamią analizę ir pateikti jos rezultatus. Sunku ginčytis su tuo, kad daugelis lyginamosios analizės projektų baigiasi nesėkme. Organizacinių procesų ir įmonės veiklos palyginimas lyginamojoje analizėje yra tarsi nenaudingas pratimas palyginti skirtingus elementus, tokius kaip obuoliai ir kriaušės. Net jei lyginamoji analizė atliekama teisingai, nustatyti dideli veiklos skirtumai gali būti paaiškinti tuo, kad „mes nesame tokie kaip jie“, o šis „susvetimėjimo sindromas“ neleidžia naudoti lyginamosios analizės kaip mechanizmo, padedančio vadovauti įmonei kelyje, kad pasiektumėte aukštesnių rezultatų. Be to, konkurencija gali trukdyti laisvai keistis informacija; kartais tai atsitinka net įmonės viduje.

Naudojant aiškinamuosius veiksnius, lyginamoji analizė padeda įmonei surinkti lyginamuosius duomenis, leidžiančius vadovams ir vadovams ne tik pagerinti veiklos rezultatus (iš tikrųjų nurodyti galimybes tobulėti), bet ir parodyti originalius ir tuo pat metu patikrintus sprendimus, kurie gali padėti jums susidoroti labai sunkios problemos. Todėl mes teigiame, kad verčiau skatinti skirtumus tarp vienarūšės grupės įmonių, nei stengtis neįtraukti „nepanašių“ dalyvių, nes jų produktai ar procesai yra „nepalyginami“ su kitais.

Sveiki! Šiandien mes paprastais žodžiais mes jums pasakysime, kas yra lyginamoji analizė ir kaip ji naudinga šį įrankį verslui.

Šiuo metu bet kurioje veiklos srityje ji įgavo pasaulinį mastą. Daugelio įmonių vadovai supranta, kad norint visapusiškai nuspėti savo sėkmingą ateitį, būtina visapusiškai ištirti teigiamą konkurentų patirtį. Siekdami neatsilikti nuo sėkmingesnių konkurentų, jie naudoja lyginamąją analizę.

Kas yra lyginamoji analizė paprastais žodžiais

Sąvoka „lyginamoji analizė“ yra labai artima „rinkodaros žvalgybos“ sąvokai, tačiau rinkodaros žvalgyba yra praktiškai konfidencialios informacijos rinkimas, o ne lyginamoji analizė.

Lyginamoji analizė Tai būdas ištirti konkuruojančių įmonių veiklą, siekiant perimti jų teigiamą patirtį ir pritaikyti duomenis apie tai savo veikloje.

Lyginamosios analizės tikslas ir uždaviniai

Pagrindinis lyginamosios analizės tikslas yra nustatyti, kokia yra tam tikros veiklos sėkmės tikimybė.

Norint išsamiai apžvelgti šią koncepciją, verta išsamiau apsvarstyti pagrindines lyginamosios analizės užduotis:

• Nustatykite, kokia yra konkurencinga įmonė, kokie jos trūkumai;
• Nustatykite, kokius pakeitimus reikia atlikti;
• Sukurkite įmonės veiklos gerinimo planą;
• Sukurti naujus verslo valdymo metodus;
• Įdėti ilgalaikius tikslus kurie yra labiau globalūs nei dabartiniai.

Lyginamosios analizės tipai

Palyginimą galima suskirstyti į keletą tipų:

1. Funkcinis - leidžia palyginti, kaip atskiros konkretaus gamintojo ar pardavėjo funkcijos veikia su sėkmingesniais pardavėjais, tačiau dirbančiais panašiomis sąlygomis;
2. Bendras lyginamasis tyrimas - tai lyginamoji vieno gamintojo prekių gamybos ir pardavimo rodiklių analizė, panaši į kito, sėkmingesnio gamintojo rodiklius;
3. Konkurencingas – palyginti su konkurentais, kurie veikia aukštesniame rinkos lygyje. Pavyzdžiui: regioninėje rinkoje veikianti įmonė parenka palyginimui įmonę, kuri jau yra įžengusi į tarptautinį lygį. Šiuos duomenis galima laikyti svarbesniais, tačiau juos gauti nėra lengva;
4. Interjeras - lyginami procesai įmonėje, kurie yra kuo arčiau vienas kito. Duomenis šiuo atveju lengva surinkti, tačiau informacija yra gana šališka;
5. Strateginis lyginamasis tyrimas – tai procedūra, skirta rasti naują plėtros strategiją, kuri galiausiai paskatins įmonę pasiekti aukščiausią veiklos lygį. Būtent jis nustato tikslus, kuriuos įmonė turės pasiekti;
6. Kainų palyginimas – jei tai atliekama teisingai, tai leidžia sumažinti išlaidas, taip pat nustatyti veiksnius, turinčius įtakos jų formavimui.

Leidiniai naudojami kaip informacijos šaltiniai, įvairūs prizininkų ir laimėtojų sąrašai įvairių apdovanojimų kategorijoje „kokybė“, taip pat įvairios duomenų bazės (auditas, konsultacijos).

Palyginimui atlikti paprastai sukuriama speciali darbo grupė. Geriau įtraukti įvairių sričių specialistus struktūriniai vienetaiįmonės. Tai padidina galimybes objektyviai įvertinti gautą informaciją.

Palyginimo metodai ir žingsniai

Palyginimo metodika apima tam tikrus etapus:

1. Pasirinkta konkreti gamintojo ar pardavėjo verslo funkcija;
2. Palyginimui parenkami parametrai. Tai gali būti vienas kriterijus arba grupė;
3. Renkama informacija apie panašius gamintojus ar pardavėjus;
4. Gauta informacija yra kruopščiai išanalizuota;
5. Kuriamas šios funkcijos pakeitimų projektas;
6. Pasirengimas vyksta verslo atvejis planuojami pakeitimai;
7. Pokyčiai įgyvendinami praktinėje įmonės veikloje;
8. Stebima įgyvendintų pakeitimų eiga ir atliekamas jų galutinis įvertinimas.

Rezultatas labai priklausys nuo to, kaip bus organizuotas reikiamos informacijos rinkimas.

Kokie rodikliai lyginami lyginamosios analizės procese

Galima palyginti:

• Teikiamų produktų ar paslaugų apimtis;
• Finansinis efektyvumas;
• Verslo procesas.

Palyginimas nėra pramoninis šnipinėjimas

Negalima painioti lyginamosios analizės su pramoniniu šnipinėjimu. Tai dvi visiškai skirtingos ir nepanašios sąvokos. Lyginamoji analizė lygina savo produktus ar paslaugas su panašiais produktais. Taip pat susidaro situacijos, kai konkuruojančios įmonės keičiasi patirtimi abipusiu noru.

Be to, dažniausiai, kai lyginamoji analizė naudojama viešai prieinama informacija, tai yra, ją galima gauti atliekant apklausas, analizuojant kainų politiką.

Plona riba tarp pramoninio šnipinėjimo ir tyrimų yra konkurencinis intelektas.

Mūsų šalyje kelios įmonės dažnai susivienija, siekdamos atsispirti konkurentams, naudodamos lyginamąją analizę. Kaip pavyzdžius galima paminėti kelių farmacijos kompanijų, kurios pradėjo keistis informacija tarpusavyje, patirtį ir uždraudė prieigą prie jos užsienio konkurentams. Arba tas pats bendradarbiavimas bankų sektoriuje: išspręsti problemą ilgos eilės didelis bankas perima kito banko patirtį (padidėjęs bankomatų skaičius, sumažėję mokesčiai už naudojimąsi internetine bankininkyste, daugelio procesų automatizavimas).

Lyginamosios analizės trūkumai

• Būtina ieškoti lyginamosios analizės partnerio;
• Kartais reikia konsultantų paslaugų;
• Jei organizacija neturi lyginamosios analizės patirties, pradiniai etapai pareikalaus didelių išlaidų;
• Ne visada būtini pokyčiai yra sveikintini ir priimami organizacijos darbuotojų, nors jais siekiama didinti produktyvumo lygį;
• Ne visi bendrieji metodai gali būti taikomi konkrečiai organizacijai.

Kaip patiems įvertinti įmonę

Procedūros, kuri tiktų bet kuriai įmonei, tiesiog neegzistuoja. Kiekviena įmonė ją kuria pati.

Galite pateikti tik kelis patarimus, kuriais bus galima remtis proceso metu:

• Palyginimui pasirinkite tik tuos procesus ar paslaugas, kurių našumas yra nepatenkinamas. Lyginant rodiklius, su kuriais viskas tvarkoje, reikės tik gaišti laiką ir pinigus;
• Nesirinkite per didelio analizuojamų rodiklių ar procesų sąrašo;
• Paruoškite įmonę ar įmonę planuojamiems veiklos pokyčiams;
• Surinkite aukštos kvalifikacijos specialistų grupę;
• Norėdami palengvinti procesą, naudokite tinkamą programinę įrangą.

Lyginamosios analizės pavyzdys įmonėje

Automobilių kompanijos „Ford“ pavyzdys yra labai orientacinis. Praėjusio šimtmečio devintajame dešimtmetyje buvo atliktas lyginamasis tyrimas, siekiant pakelti nestabilią įmonės padėtį rinkoje. Bendrovės specialistai atliko vidinį daugelio automobilių modelių tyrimą, siekdami ištirti kiekvieno iš jų naudą ir nustatyti modelius, kuriuos pirmenybę teikė vartotojai.

Pagal kiekvieną kriterijų buvo išrinktas geriausias automobilis savo klasėje, remiantis tuo buvo sukurta aukščiausių rodiklių pranokimo strategija.

Analizės rezultatas buvo automobilis, gavęs „Metų automobilio“ titulą. Pamažu pasiektos viršūnės vėl buvo prarastos.

Galų gale įmonės vadovybė suprato, kad lyginamoji analizė yra tęstinis procesas ir negali būti laikoma vienkartine.

Apibendrindamas norėčiau pasakyti, kad lyginamoji analizė leidžia sužinoti, kodėl konkuruojanti įmonė savo veiklos srityje pasiekė didelės sėkmės, kokie veiksmai lėmė teigiamą rezultatą. Tik vieno iš šių rodiklių analizė nesuteiks išsamaus įmonės veiklos vaizdo. Reikėtų lyginti panašius rodiklius panašiose veiklos srityse.

Paprastais žodžiais tariant, lyginamoji analizė(Angl. Benchmarking) yra palyginimas su geriausiais. Kai kolūkiečiai sovietiniuose filmuose demonstravo savo pasiekimus žemės ūkio parodose ir lankėsi vieni pas kitus keisdamiesi gerąja patirtimi, tai nebuvo vadinama lyginamąja analize, bet iš tikrųjų tai buvo būtent tai. Kai Nikita Chruščiovas lankėsi Amerikos ūkiuose ir žavėjosi kukurūzų derliumi bei primilžiu, jis taip pat atliko lyginamąją analizę.

Palyginimas padeda palyginti greitai ir mažiausiomis sąnaudomis pagerinti verslo procesus. Tai leidžia suprasti, kaip veikia pažangiausios įmonės, ir pasiekti tų pačių ar geresnių rezultatų. Palyginamoji vertė yra ne tik tai, kad nereikia išradinėti rato. Atidžiai išstudijuodami kitų įmonių pasiekimus ir klaidas, galite sukurti savo efektyviausią verslo modelį.

Palyginimas nėra tik sėkmingų įmonių naudojamų sistemų kopijavimas. Šis metodas negali duoti norimų rezultatų dėl verslo struktūrų skirtumų. Svarbiausia yra pritaikyti šiuos principus vidiniam naudojimui. Būtent dėl ​​to lyginamoji sistema gali būti veiksminga ne tik su tiesioginiais konkurentais rinkoje, bet ir su įmonėmis, tikslinė auditorija kurie yra visiškai skirtingi. Jūs netgi galite analizuoti visai kitos veiklos srities įmonių darbą.

Tinkamas įmonės lyginamasis tyrimas gali žymiai pagerinti jos veikimą, tačiau tik tuo atveju, jei yra supratimas apie jos procesus. Lygindami du verslo modelius, turite gerai išmanyti abu dalykus, kitaip nesuprasite aiškaus bendro vaizdo. Todėl pirmiausia turite išanalizuoti gamybos procesus savo įmonėje ir tik tada pradėti lyginamąją analizę.

Lyginamosios analizės tikslai ir uždaviniai

Keitimasis patirtimi, taip pat kitų žmonių darbo tyrimas visada buvo naudingas. Tačiau negalima sakyti, kad tai atsitinka 100% laiko. Kai kurios organizacijos yra taip toli viena nuo kitos, kad lyginamoji analizė gali būti nenaudinga. Šiuo atžvilgiu pirmiausia reikia pagrįsti šio žingsnio poreikį, tai yra, strateginiai įmonės tikslai turi sutapti su poreikiu atlikti tokį tyrimą. Lyginamoji analizė yra visavertė verslo valdymo priemonė, nes jos tikslas yra pagerinti sistemą ir ilgainiui padidinti įmonės konkurencingumą. Šis tikslas pasiekiamas sprendžiant konkrečias problemas.

Lyginant skirtingų įmonių verslo schemas, išsprendžiamos dvi pagrindinės užduotys:

1. Savo įmonės rodiklių apskaičiavimas ir palyginimas su pasirinktu standartu.
2. Kito asmens patirties analizė ir jos įgyvendinimas jūsų įmonėje.

Kaip padaryti įmonę rinkos lyderiu: „X-fit“ patirtis

„X-Fit“ vykdančioji direktorė Irina Tumanova žurnalui „ Generalinis vadybininkas»Kaip iš mažos įmonės„ X-fit “sugebėjo tapti rinkos lyderiu.

Lyginamosios funkcijos yra tokios

1. Suteikti vadovybei idėją apie dabartinę įmonės padėtį, įveikti sąstingį valdymo sektoriuje.
2. Stenkitės tobulėti.
3. Laiku išsiaiškinkite, ar organizacija atsilieka tam tikroje srityje.
4. Nustatykite įmonės išteklius ir nustatykite trūkumus, kuriuos reikia įveikti.
5. Nustatyti įmonei sunkiai pasiekiamas, bet realias užduotis.
6. Sužinokite darbo optimizavimo prioritetus.
7. Nustatykite įmonės lygį, palyginti su geriausiu pasaulyje.
8. Apskaičiuokite įmonės atsilikimo laipsnį.
9. Nustatykite geriausias valdymo sistemas ir pradėkite jas naudoti.
10. Paruoškite veiksmų planą, kad ištaisytumėte veiklą.
11. Sujunkite ilgalaikį plėtros planą su įmonės savęs tobulinimo pastangomis.
12. Raskite anksčiau nenaudotas technologijas ar valdymo metodus.
13. Susikoncentruokite į tuos veiksnius, kurie neabejotinai duoda naudos įmonei.
14. Norint pasiekti didelio masto patobulinimų organizacijos darbe, „proveržis“.
15. Pasinaudodami kažkieno patirtimi, atleiskite kompaniją nuo „poreikio“ mokytis iš savo klaidų.
16. Sukurkite nuolatinio tobulėjimo organizacijoje principą.
17. Sumažinkite finansines išlaidas, susijusias su įmonės veiklos gerinimu.
18. Sumažinkite riziką diegdami naujus metodus.
19. Pakelkite pagrindinį finansinius rodiklius.

Objektų palyginimas

Produktai ir paslaugos.Ši pozicija yra pirmoji, į kurią orientuojamas lyginamasis tyrimas. Analizuojama konkuruojančios įmonės veikla ir pabrėžiami momentai, kurių dėka jos verslas yra sėkmingesnis nei jūsų. Po to tampa aišku, ką reikia padaryti, kad padidėtų namų įmonės produktyvumas. Čia yra vienas taškas. Gaminamų materialių gaminių atveju lyginamoji analizė yra šiek tiek lengvesnė nei paslaugų atveju. Faktas yra tas, kad daug sunkiau gauti informaciją, reikalingą pastarojo parametro tyrimams. Bent jau turite išanalizuoti gamybos sritį ir atlikti keletą interviu su konkuruojančiomis įmonėmis.

Finansiniai rodikliai.Žinoma, palyginti finansinius rezultatus nėra taip sunku, jei žinote, kur ir ko ieškoti. Paprastai tokia informacija yra viešai prieinama. Surengę finansinių rezultatų tyrimą, galite nustatyti galimus pasiekimus ir užduotis, kurias turėtumėte nustatyti patys. Materialinės investicijos tokiai analizei atlikti yra labai mažos, tačiau tai galima padaryti per trumpą laiką.

Verslo procesas. Verslo procesų tyrimai yra efektyviausia lyginamosios analizės dalis. Siekdama išlaikyti konkurencingumą rinkoje, įmonė turi plėtoti visą savo verslą, nuolat į ją investuoti įvairių rūšių išteklius ir kontroliuoti visas operacijas. Konkrečios organizacijos galimybes galima „apskaičiuoti“ pagal jos verslo procesus. Tokio tipo analizė yra ypač svarbi situacijoje, kai dvi įmonės tiesiogiai konkuruoja tarpusavyje ir siūlo tą patį produktą vartotojui. Organizacija, kuri sugebėjo kuo efektyviau pagerinti konkurencingumą mažiausiomis sąnaudomis.

Šis lyginamosios sistemos tyrimas yra pagrindinis. Būtent tokios analizės pagalba specialistai vėliau apibūdina visus tolesnius veiksmus, kurių reikia imtis siekiant padidinti įmonės pelningumą. Tačiau tam būtina atidžiai išstudijuoti visą konkuruojančios įmonės darbo grandinę - nuo jos tiekėjų iki darbo organizavimo sistemos. Beje, nebūtina apsiriboti tik vienos organizacijos veiklos tyrimais. Naudinga atkreipti dėmesį į susijusias įmones, dirbančias su tais pačiais produktais, ir palyginti jų verslo procesus.

Strategijos. Joks verslas negali gerai veikti be strategijos. Jūs galite pagerinti savo įmonės veiklą kruopščiai išanalizavę konkurento darbo strategiją ir organizavimą. Tiesa, išsamią informaciją gauti šiuo atveju nėra taip paprasta. Dažnai tokie duomenys yra kruopščiai saugoma įmonės paslaptis. Lyginant strategiją, pirmiausia reikia pasitelkti logiką, ir tik tada tyrimas duos vaisių.

Personalas. Dėl personalo lyginamosios analizės galite palyginti savo žmogiškųjų išteklių paslaugų našumą su pirmaujančių pasaulio įmonių paslaugomis pagal kelis rodiklius. Gavusi analizės rezultatus, įmonės vadovybė galės geriau valdyti personalą. Prieš pradėdami lyginimą, turėtumėte nustatyti pagrindinius personalo tarnybos rodiklius. Kai kurie vadovai mano, kad šis skyrius yra beveik našta bendrovei, nuolat ir nepagrįstai įsisavinama finansiniai ištekliai... Tik tai toli gražu nėra. Faktas yra tas, kad personalo tarnybos darbas vienaip ar kitaip daro įtaką daugelio padalinių veiklos kokybei. Kartais tai atsitinka taip netiesiogiai, kad šio skyriaus naudą sunku ne tik įvertinti, bet ir pastebėti. Todėl reikia kruopščiai atlikti lyginamąją analizę, kurios pagalba galima gauti konkrečius personalo tarnybos rodiklius, taip pat nustatyti problemas, dėl kurių reikia nedelsiant įsikišti.

Funkcijos, grupės ir organizacijos. Naudodami lyginamąją analizę, ekspertai renka informaciją ne tik apie konkurencingos įmonės pagamintus produktus, bet ir kaip tai daroma. Kiekviena įmonė turi tam tikrą vidinę struktūrą ir darbo organizavimą. Būtent visų tokių detalių išaiškinimas yra įtrauktas į lyginamąją analizę šia tema. Be to, dažnai atkreipiamas dėmesys į nereikšmingiausius, iš pirmo žvilgsnio, niuansus. Pavyzdžiui, konkuruojančios įmonės darbuotojų profesinės savybės. Analizės metu kruopščiai išnagrinėtas bendras darbuotojų skaičius tirtoje įmonėje, sukurtos grupės, jų funkcijos ir kt.

Siekiant palengvinti lyginamosios analizės procesą, šiuo atveju dažnai kuriamos įvairios interneto svetainės, kurių pagalba užmezgami ryšiai tarp specialistų. Dėl šios priežasties tyrimų išlaidos yra žymiai sumažintos, nes norint gauti informacijos, nereikia mokėti už analitinio skyriaus darbuotojų kelionės išlaidas, taip pat nenukenčia gaunamų duomenų kokybė.

Lyginamosios analizės tipai

Vidinis lyginamasis tyrimas. Remiantis pavadinimu, aišku, kad tokio tipo tyrimai atliekami tik įmonės viduje. Palyginimui imami procesai, prekės ar paslaugos, kurie yra arčiausiai parametrų. Metodo pranašumas yra tas, kad analizę galima atlikti be didelių sunkumų, nes nėra jokių sunkumų renkant duomenis. Trūkumas yra labai ribotos mokslinių tyrimų galimybės, dėl kurių galimas rezultatų šališkumas.

Konkurencinis lyginamasis tyrimas. Analizė atliekama lyginant jo įmonės produktus ir paslaugas su tiesioginio konkurento produktais ir paslaugomis, o pastarasis gali veikti tiek vietinėje, tiek regioninėje, tiek tarptautinėje rinkoje. Šio tipo lyginamoji analizė bus naudingesnė, jei palyginimui pasirinksite tarptautinę organizaciją.

Funkcinis lyginamasis tyrimas. Atliekant tokį tyrimą, savo įmonės procesai lyginami su kitos įmonės procesais. Skirtumas nuo kitų lyginamosios analizės tipų yra tas, kad etalonu pasirinkta įmonė veikia visiškai kitoje srityje. Šio metodo privalumai yra mažiau pastangų gauti objektyvius duomenis ir visiškai etiški bei teisėti metodai.

Bendras lyginamasis tyrimas. Analizei atrenkamos įmonės, turinčios geriausius tam tikros veiklos srities procesų ir metodų rodiklius. Be to, informacija apie šių organizacijų darbą yra vieša. Pavyzdžiui, yra daug publikacijų apie „Toyota“ ar „Motorola“ gamybos sistemą. Atliekama jų įmonei tinkamiausių procesų ir metodų analizė, kurie, tinkamai pritaikius, įtraukiami į darbą.

• Liesa gamyba: nedideli žingsniai siekiant didesnių tikslų

Palyginimo pavyzdžiai

„Hewlett-Packard“ vidinis lyginamasis tyrimas

Tiesioginiai konkurentai iš Japonijos daugeliu atžvilgių aplenkė „Hewlett-Packard Corporation“. Visų pirma, produktai buvo gaminami ne mažiau kokybiškai, bet greičiau. Iškilo klausimas, kaip išlaikyti įmonės konkurencingumą. „Hewlett-Packard“ nusprendė atlikti mokslinių tyrimų ir plėtros peržiūrą, kad surastų efektyvių būdų paspartinti gamybą.

Bendrovė lygino savo padalinių veiklą, kaip kriterijų naudodamasi projekto atsipirkimo laikotarpiu. Kad produktai atitiktų realius vartotojų reikalavimus, mes panaudojome kokybės funkcijų diegimo technologiją.

Šio lyginamojo rezultato rezultatas buvo įmonės sprendimas įdiegti metodiką, vadinamą „Six Sigma“. Gamybos optimizavimą sudarė išsamus proceso dokumentavimas, charakteristikų matavimas, sumažėjus jų verčių kintamumui. Taip pat buvo nuolat ieškoma būdų, kaip patobulinti algoritmus. Jei pažvelgsite atidžiau, „Hewlett -Packard Corporation“ veikė praktiškai DMAIC principu (apibrėžti, išmatuoti, analizuoti, tobulinti, kontroliuoti - apibrėžimas, matavimas, analizė, tobulinimas, kontrolė).

Konkurencinis palyginimas „Ford“

„Ford Corporation“ daugeliu dizaino parametrų negalėjo konkuruoti su savo konkurentais. Be to, pasak vartotojų, jo produktai nebuvo funkcionalūs. Tai pasiekė tašką, kad įmonės pelnas smuko. Ji galėjo grąžinti rinką tik sukūrusi visiškai naują šeimą. lengvieji automobiliai Jautis. Šis automobilis privalėjo bent jau nepasiduoti konkurentų modeliams. Norint pasiekti šį efektą, buvo atlikta lyginamoji analizė. Bendrovės specialistai surengė gyventojų apklausą, siekdami išsiaiškinti, kokios automobilių savybės yra populiariausios. Po to pasaulio rinkoje pasirinkome automobilius, kurie geriausiai atitinka konkrečius potencialių klientų reikalavimus. Jaučio užduotis buvo ne tik pasiekti savo lygį pagal įvairias savybes, bet ir jį pranokti.

Lyginamosios analizės buvo atliktos atsižvelgiant į daugybę automobilių markių ir nesvarbu, ar jos buvo tiesioginiai bendrovės konkurentai, ar ne. Pavyzdžiui, tokie automobiliai kaip BMW ir „Opel Senator“ niekada nekonkuravo su „Ford Taurus“, tačiau turėjo tam tikrų savybių, kurios patiks pirkėjams. Buvo išanalizuota apie 400 daugiau nei 50 automobilių modelių parametrų. Nauji „Ford“ produktai buvo kuriami ir diegiami remiantis DMADV principais (apibrėžti, suderinti, analizuoti, kurti, tikrinti - apibrėžimas, matavimas, analizė, kūrimas, tikrinimas). Rezultatas netruko laukti. „Ford Taurus“ netrukus tapo metų automobiliu ir užėmė didžiausią pardavimo vietą.

Deja, sėkmė truko neilgai. „Taurus“ transmisijoje išryškėjo tam tikri trūkumai, kurie pakenkė automobilio reputacijai. Dėl tolesnės tolesnės plėtros įmonė pradėjo vis labiau nukrypti nuo pradinės koncepcijos. Dėl to praėjusio amžiaus 90 -ųjų pabaigoje Jautis pardavimai sumažėjo beveik septynis kartus. Jie bandė ištaisyti situaciją, tačiau 2006 metais šios šeimos automobilių gamyba buvo nutraukta. Tačiau jie mokosi iš klaidų, ir „Ford“ nėra išimtis. Šį kartą pagrindinė pamoka buvo supratimas, kad konkuruojančių įmonių lyginamoji analizė nėra vienkartinis įvykis. Tokie tyrimai turėtų būti atliekami reguliariai, siekiant atnaujinti rezultatus ir pakoreguoti veiklą. Apskritai „Six Sigma“ metodika sako praktiškai tą patį: variacijos šaltinių paieška ne tik suteikia tam tikrų žinių apie įmonės konkurencingumo lygį, bet ir parodo jos kitimo grafiką. Dėl to įmonės vadovybė gali atsižvelgti ne tik į trumpalaikį tam tikrų tobulinimo programų įgyvendinimo poveikį, bet ir į būsimas priimamų sprendimų pasekmes.

Funkcinis palyginimas „General Motors“

„General Motors“ 1982-1984 m atliko lyginamąją analizę, kurios pagalba ji bandė rasti būdą, kaip pagerinti produktų kokybę ir patikimumą alternatyviais valdymo būdais. Tuo metu, vykdant „konkurenciją“ su Japonija, dauguma firmų pradėjo skirti didesnį dėmesį prekių kokybei, manydamos, kad šis parametras buvo pagrindinis kovojant už konkurencingumą. „General Motors“ atliko duomenimis pagrįstus tyrimus garsių kompanijų: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prieš tęsdami analizę, „General Motors“ ekspertai iškėlė 10 hipotezių apie veiksnius, kurie labiausiai veikia produkto kokybę. Šios hipotezės turėjo būti patvirtintos naudojant informaciją iš įmonių partnerių, kurios taip pat atlieka lyginamąjį tyrimą.

Buvo suformuotas objektyvus išsamus kokybės vadybos sistemų, priimtų tyrime dalyvaujančiose įmonėse, įvertinimas. Dėl to buvo rastas ryšys tarp prekių kokybės ir įmonių efektyvumo. Be to, daugiausia dėl šio tyrimo šiek tiek vėliau pasirodė Malcolmo Baldridge nacionalinis kokybės apdovanojimas, o vėliau - ISO 9000 standartų serija, nustatanti bendruosius kokybės vadybos sistemų reikalavimus. Tačiau „General Motors“ 14 metų aplenkė „Baldrige“ modelio kriterijų tyrimus ir ISO 9000 standartų reikalavimus. Tai suteikė neabejotiną pranašumą bendrovei ir jos partneriams prieš konkurentus. Faktas yra tas, kad klientai mano, kad jų produktai yra žymiai aukštesnės kokybės nei kitų toje pačioje srityje dirbančių firmų.

Tačiau, kaip būdinga daugeliui lyginamosios analizės tyrimų, šis tyrimas taip pat nukentėjo nuo to, kad reguliariai nebuvo tiriamos darbo sąlygos ir gamybos procesai įmonėje. Užuot nuolat tobulėjęs, „General Motors“ buvo patenkintas pasiektu pranašumu. Ir tada jis visiškai perėjo prie pramonės standarto QS 9000 reikalavimų (pastarasis yra modifikuota ISO 9000 versija, atsižvelgiant į automobilių pramonės ypatumus). „General Motors“ taip pat nuolat konkuruoja dėl Malcolmo Baldrige apdovanojimo ir mokosi „Six Sigma“ metodikos. Tačiau dabar tuo užsiima visos automobilių įmonės, o kokybės valdymo sistema turi nuolat tobulėti.

Bendras palyginimas „Xerox“

Yra pakankamai pavyzdžių, kai lyginamoji analizė padėjo vienai ar kitai įmonei, atsidūrusiai sunkioje situacijoje. Tačiau vienas garsiausių yra „Xerox“ savo logistikos sistemos palyginimas su sėkmingesnio verslo sistemomis. „Xerox“ netyčia patvirtino amerikiečių mokslininko Williamo Demingo teisingumą, kuris teigė, kad organizacijos patiriama krizė dažnai išprovokuoja kokybės gerinimą. Jis verčia vadovus imtis veiksmų, kad įmonė išeitų iš bėdų. Aštuntojo dešimtmečio pabaigoje „Xerox“ pradėjo pasiduoti konkurentų Japonijai spaudimui. 10 metų, nuo 1974 iki 1984 m., Įmonės turto grąža sumažėjo nuo 22% iki 4%. „Xerox“ nusprendė pabandyti ištrūkti iš krizės ir rasti tinkamesnius valdymo metodus, naudojant lyginamąją analizę.

Svarbų vaidmenį tyrime atliko „Fuji Xerox“, Japonijos „Xerox“ dukterinė įmonė. Bendrovė išanalizavo tris pagrindinius aspektus: savo procesus ir išlaidas, savo filialo išlaidas ir procesus bei panašius komponentus iš konkurentų. Šio tyrimo dėka ir atvira informacija rinkos kainomis kopijavimo aparatams, „Xerox“ specialistai sugebėjo išsiaiškinti konkurentų veiklos sąnaudas ir tada apskaičiuoti sritis, kuriose jie parodė geriausius finansinius rezultatus. Dėl to įmonė sugebėjo įvertinti atotrūkio tarp savęs ir konkurentų dydį, tačiau jo iš karto uždaryti nebuvo įmanoma. Tik pasinaudojus pirmaujančių pasaulio kompanijų patirtimi, „Xerox“ pavyko pasivyti konkuruojančias įmones tose srityse, kuriose ji anksčiau atsiliko. Tačiau lyginamoji analizė tokioje situacijoje niekada nevaidino džino iš lempos, galinčios atsikratyti visų bėdų.

Atėjo 90 -ieji, o skaitmeninės technologijos pakeitė analogines technologijas. Tuo pačiu metu „Xerox“ iš sudėtingos funkcinės struktūros perėjo prie supaprastintos schemos. Gamybos procesų tobulinimas sulaukė daug mažiau dėmesio nei anksčiau. Lyderystės užkariavimas kopijavimo aparatų rinkoje, gerinant prekių kokybę ir atliekant tyrimus, nebuvo pamirštas, bet laikinai pašalintas iš prioritetinių užduočių. Remiantis „Xerox“ patirtimi, lyginamoji analizė yra įrankis, galintis padėti įmonei tobulėti, bet nieko daugiau. Tai nėra panacėja, o juo labiau stebuklinga lazdelė, kurios banga galite išspręsti visas problemas. Kai kuriais atvejais paprasčiausias pažangių įmonių patirties kopijavimas gali nepadėti.

Ar lyginamosios analizės priemonės tinka mažoms įmonėms?

Jei vidutinio dydžio įmonė nusprendė atlikti tokią analizę, jai gali kilti klausimų:

Nereikia atsisakyti lyginamosios analizės vien todėl, kad laukia daug darbo. Pasinaudodami visomis lyginamosios analizės galiomis, galite pakelti savo įmonę į visiškai naują lygį.

Palyginimo etapai: nuo objekto pasirinkimo iki pakeitimų įgyvendinimo

Palyginimas nėra lygtis, kuri išspręsta griežtai apibrėžtu būdu. Vieninga sistema ne čia, kiekviena įmonė naudoja savo pokyčius. Tačiau visas veiklas galima suskirstyti į kelis etapus:

1. Pirmajame etape turite pasirinkti lyginamosios analizės objektą, jį išanalizuoti ir detalizuoti. Tai gali būti įmonės pagamintas procesas, paslauga ar produktas. Čia svarbu nuspręsti dėl šių punktų: kokius išteklius įmonė gali sau leisti skirti šiam tyrimui; planuojama vienkartinė paaukštinimas arba panaši praktika taps įprasta.

2. Antrame etape nustatomos charakteristikos, kurias reikia išanalizuoti. Analizės objektas gali būti tam tikri proceso parametrai, produkto ar paslaugos vartotojo savybės.

3. Trečias etapas - specialistų, kurie atliks lyginamąją analizę, paskyrimas. Patartina priimti žmones iš skirtingų skyrių. Tai suteiks galimybę plačiau pažvelgti į tyrimo objektą tiek jūsų įmonėje, tiek lyginamosios analizės partnerių įmonėje.

4. Ketvirtasis etapas yra tikrasis partnerių pasirinkimas. Tai gali būti rimtos įmonės, kurių sėkmė įgyvendinant jus dominančias charakteristikas yra neabejotina (jūs apibūdinote pačias savybes antrame etape). Kaip partneriai galite pasirinkti vieną įmonę arba kelias. Taikydami vidinį organizacijos lyginamąjį tyrimą, partneriai bus susiję įmonės padaliniai, bus analizuojami procesai įmonėje arba pagaminti produktai.

5. Penktajame etape prasideda tolesniam palyginimui būtinų duomenų rinkimas ir analizė. Dažnai gautą informaciją reikia apdoroti. Faktas yra tas, kad skirtingose ​​įmonėse tas pats specifikacijas produktų aprašymai gali skirtis. Viską reikės sujungti į bendrą vardiklį.

6. Šeštasis lyginamosios analizės etapas - įvertinti įmonės sugebėjimą pasivyti lyderiaujančią organizaciją pagal reikalaujamas charakteristikas. Vertinimo metodai gali būti skirtingi, pavyzdžiui, naudojant GAP analizę.

7. Septintame etape specialistai nustato, kokių pokyčių reikia įmonės darbe, kad būtų pasiektas konkretus rezultatas. Bendras vaizdas turėtų būti pagrįstas įgytų žinių pritaikymo savo įmonės sąlygoms rezultatais.

8. Aštuntasis etapas skirtas strateginiams tikslams plėtoti ir jų įgyvendinimo planams rengti. Daug kas priklauso nuo siūlomų pakeitimų masto. Planai gali būti susiję su gamybos organizavimu, valdymo sistema ir kitais įmonės aspektais.

9. Devintame etape įgyvendinami anksčiau patvirtinti planai. Be to, šį procesą reikia nuolat kontroliuoti. Jei reikia, planai koreguojami.

10. Paskutinis žingsnis-nuspręsti dėl pakartotinio lyginamojo tyrimo, kad būtų išspręstos naujos problemos, jei, žinoma, ankstesnės buvo sėkmingai įgyvendintos.

2 požiūriai į lyginamąją analizę

Etaloninis ratas

1 etapas. Planavimas.

1. Profesionalų komandos sukūrimas.
2. Parametrų parinkimas tyrimams.
3. Proceso (produkto, paslaugos), kurį reikia palyginti, nustatymas.

2 etapas. Paieška. Palyginimo partnerių ar kitų duomenų šaltinių pasirinkimas.

3 etapas. Duomenų rinkimas. Informacijos gavimo būdo pasirinkimas pagal tam tikrus parametrus.

4 etapas. Analizė. Rodiklių palyginimas ir jūsų įmonės atsilikimo nuo pasirinkto lyginamajam lygiui nustatymas. Veiklos gerinimo rekomendacijų rengimas ir perdavimas.

5 etapas. Rezultato pritaikymas. Būtinų organizacijos produkto, paslaugos, proceso ar strategijos pakeitimų atlikimas.

„Xerox“ metodas

„Xerox“ pasiūlė savo požiūrį į lyginamąją analizę, susidedančią iš penkių etapų ir 12 etapų.

1 etapas. Planavimas.

1. Išsiaiškinkite, ką tiksliai reikia palyginti.
2. Raskite lyginamąjį partnerį.
3. Nurodykite būdą, kaip gauti duomenis ir pradėti juos rinkti.

2 etapas. Analizė

1. Nustatykite, koks didelis atotrūkis tarp įmonių yra našumo požiūriu.
2. Sukurkite ir pateikite būsimus šių rodiklių lygius.

3 etapas. Koordinavimas

1. Susiekite gautus rezultatus ir leistiną atotrūkį pagal rodiklius.
2. Apibrėžkite funkcinius tikslus.

4 etapas. Veiksmas

1. Tolesnio veiksmų plano rengimas.
2. Individualios veiklos įgyvendinimas įmonėje, stebint įmonės pažangą.
3. Rodiklių palyginimo koregavimas.

5 etapas. Baigimas

1. Pirmaujanti.
2. Įgytos patirties įvedimas į įmonės veiklą.

Dažni lyginamosios analizės spąstai

1. Kai kurie žmonės lyginamąją analizę suvokia kaip savotišką organizacijos patikrinimą. Bet tai toli gražu nėra.

Naudodamiesi lyginamosios analizės tyrimais, galite gauti tam tikrų naudingų skaičių, tačiau pati sistema skirta išsiaiškinti, ką šie skaičiai sako, tai yra, galite sužinoti, kur įmonė yra tam tikrose pozicijose.

2. Daugelis žmonių yra tikri, kad kai kurie pagrindiniai parametrai buvo sukurti jau seniai, todėl jų nereikia tobulinti.

Tokios sistemos įmonėje taikyti neįmanoma vien todėl, kad bet kuri rinka nėra monolitinė. Skiriasi klientų pageidavimai, išteklių prieinamumas, gamybos sąlygos ir kt. Turite rasti partnerių, kurie pasidalys savo patirtimi siekiant tikslų, taip pat pasakys, ar jūsų įmonė yra pajėgi pasiekti tokį aukštį.

3. Kita dažna klaida - nepakankamas dėmesys klientų poreikiams.

Kai kurios įmonės, atlikusios lyginamąją analizę, yra taip nustebintos poreikio mažinti išlaidas, tuo pačiu didinant prekių kokybę, kad visiškai nustoja atkreipti dėmesį į tai, ko reikia tiesiogiai vartotojui. Siekiant išvengti tokios klaidos, būtų malonu naudoti specialiai sukurtą sudėtingą verslo rodiklių sistemą - „subalansuotą rezultatų suvestinę“.

4. Noras padaryti viską ir iš karto teigiami rezultatai, greičiausiai, neduos.

Vadovai, nusprendę lyginti absoliučiai visas įmonės sistemas tuo pačiu metu, daro didelę klaidą. Pirma, tai brangu. Antra, tai užtrunka per ilgai. Viskas turėtų būti daroma palaipsniui, analizuojant vieną sistemą po kitos.

5. Nenuoseklumas taip pat lemia nesėkmę.

Čia galima pastebėti keletą punktų. Lyginamosios analizės naudojimas turėtų atitikti įmonės strategiją ir neturėtų prieštarauti kitoms iniciatyvoms. Lyginamosios analizės įgyvendinimo procesas turi būti vadovaujamas ir stebimas vadovybės.

6. Bus klaida nustatyti sau neaiškias, pernelyg „neaiškias“ užduotis.

Kartais lyginamosios analizės užduotis yra analizuoti komunikaciją tarp įmonės darbuotojų. Tačiau kyla klausimas, kaip tai galima išmatuoti ir kokiais vienetais? Todėl geriau tyrimui pasirinkti konkretesnius tikslus, pavyzdžiui, įvertinti galių paskirstymo įmonėje sistemą.

7. Lyginamosios analizės atlikimas be iš anksto paruoštos platformos nėra prasmės.

Panaši situacija gali susidaryti, kai kai kurių konkuruojančių įmonių procesų tyrimas arba lyginamosios analizės partnerių paieška pradedama atlikti anksčiau, nei gaunami duomenys apie tuos pačius procesus savo organizacijoje.

8. Nepakankama tyrimo partnerio analizė gali būti lemtinga klaida.

Jei tiek savo, tiek partnerio laikas bus švaistomas, tai nieko gero neduos. Esamame tokių tyrimų kodekse teigiama, kad jei sugebėsite savarankiškai gauti reikiamus duomenis arba išspręsti problemą, jums nereikia dėl to varginti savo partnerio.

Iwao Kobayashi „20 raktų - kokybiškos darbo aplinkos kūrimo metodika“.

Šiame dokumente aprašoma 20 raktų sistema, kurią organizacijos gali naudoti siekdamos pagerinti savo veiklą. Ši technika yra naudinga lyginamajai analizei. Autoriaus nustatyta veiksmų seka yra labai paprasta, skaidri ir naudinga. Ji išsprendžia esmines prekių gamybos ir paslaugų teikimo problemas. Tiesa, Kobayashi pasiūlytas metodas, skirtingai nei daugelis kitų, garantuoja norimų rezultatų pasiekimą mažiau laiko ir pastangų. Knyga ne tik sujungia pasaulio pasiekimus didinant produktyvumą į vieną visumą, bet ir įgyvendina atskirų sistemų tarpusavio ryšį.

Robas Raderis „Palyginamoji strategija kaip pelningumo didinimo priemonė“.

Perskaitę šią knygą, galite lengvai suprasti pagrindinius vidaus ir išorės lyginamosios analizės principus, metodus ir taisykles. Nesunku išmokti atrinkti pavyzdžius ir gaires planiniams tyrimams, remiantis įmonės veiklos tyrimu ir visų suinteresuotųjų šalių poreikių analize. Knygoje nagrinėjami metodai, kuriais reikia rinkti lyginamosios analizės duomenis ir įgyvendinti kitų įmonių patirtį savo organizacijoje. Autorius pasakoja apie proceso dalyvių elgesio kodeksą ir ataskaitų apie analizės rezultatus taisykles.

Robas Raderis pataria, kaip tinkamai naudoti lyginamąją analizę kaip organizacijos plėtros įrankį, taip pat suformuluoti strategiją, kaip pasinaudoti šiomis privilegijomis. Laikydamiesi šios knygos gairių, galite paversti įprastą gerai veikiančią įmonę pasaulinės klasės įmone.

Harringtonas H. J., Harringtonas J. S. „Lyginamoji analizė geriausiu įmanomu būdu! 20 žingsnių į sėkmę “.

Šis leidimas praktiškai yra paties lyginamojo indekso etalonas. Išstudijavę visas knygoje pateiktas rekomendacijas, galite pagerinti bet kurio įmonės padalinio darbą ir apskritai visą jos veiklą.

Autoriai žvelgia į sėkmingus tyrimo metodus, pradedant produktų pirkimu iš konkuruojančios įmonės ir baigiant gamybos proceso analize. Naudodamiesi šiuo vadovu, galite pasirinkti geriausią lyginamosios analizės būdą.

Darbe buvo panaudotas didžiulis Ernst & Young duomenų kiekis. Knygos kalba yra visiškai nesudėtinga ir be profesinio žargono, o tai daugeliu atvejų yra labai svarbu. Perskaitę šį lyginamojo leidinio leidinį, galite sužinoti, kaip kai kurios įmonės, naudojančios šią techniką, vos per aštuonis mėnesius pasiekė 2000% gamybos augimą. Gal galite padaryti kažką panašaus?