Naujų lyderių pritaikymas: požiūrio keitimas. Lyderių ir personalo vadovų prisitaikymo prie naujos darbo subtilybės Sėkmingiausia elgesio strategija prisitaikant prie vadovo

Vyresniųjų vadovų įtraukimo procesas prasideda nuo spausdintų dokumentų pristatymo priimtam vadovui. Tada inauguruojamas vadovas - generalinis direktorius arba personalo direktorius pristato naują darbuotoją. Vyksta padalinio patikrinimas, pažintis su darbuotojais ir pažintis su visa įmone. Personalo valdymo tarnyba siekia padėti naujam vadovui prisijungti prie komandos, suteikdama reikiamą informaciją apie organizacijos tradicijas, kiekvieno darbuotojo galimybes, apie socialinio-psichologinio klimato ypatybes komandoje.

Net jei iš profesinės pusės vadovas atitinka užimamas pareigas, socialinės ir psichologinės adaptacijos procese, kaip rodo praktika, dažniausiai tenka susidurti su šiomis problemomis:

1. Iš pradžių ne visada pavyksta rasti bendrą kalbą su pavaldiniais dėl jų budrumo. Komanda nežino, ko tikėtis iš naujojo vadovo, nes darbo pradžioje žmogus, kaip taisyklė, demonstruoja savo teigiamos pusės ir kruopščiai slepia neigiamą, ir turi praeiti pakankamai laiko, kol komanda sugebės susidaryti teisingą nuomonę apie lyderį.

2. Kyla neatitikimo tarp vadovo lygio ir jo pavaldinių lygio pavojus. Jei vadovas yra galva ir pečiai aukščiau komandos, pavaldiniai negalės adekvačiai suvokti jo reikalavimų ar įsakymų, pagrįstų, pavyzdžiui, nestandartiniu požiūriu, o vadovas bus generolo be karių. Jei atsitinka priešingai, komanda pasirodo esanti „banda be piemens“ - ši galimybė gali sukelti emocinę įtampą, ypač tuo atveju, kai buvęs viršininkas turėjo aukštesnį profesinį lygį.

3. Komandos priimtas naujas vadovas yra susijęs su jo lyginimu su jo pirmtaku ir emocinio ryšio su juo nebuvimu.

Įmonės patirtis parodė, kad naujo specialisto profesinio ir psichologinio pritaikymo komplekso naudojimas yra efektyvesnis ir ekonomiškesnis nei nesėkmingas užbaigimas bandomasis laikotarpis ir naujų ir naujų kandidatų į laisvas pareigas paieška.

Kaip prisitaikyti prie vadovaujančių pareigų, ypač vadovaujančių

Dauguma Rusijos kompanijos specialių prisitaikymo programų vadovams tiesiog nėra. Kai kurios turi programas, skirtas visiems be išimties darbuotojams, įskaitant vadovus. Jie sukurti tam, kad supažindintų su įmonės taisyklėmis ir pristatytų kolegoms naują žmogų. Kuo aukštesnės lyderio pareigos, tuo individualiau turėtų būti kuriama adaptacijos programa. Kai kurios įmonės tam pasikviečia specialų trenerį. Prisitaikymas turi būti nuoseklus. Pirma, atliekamas individualus vertinimas, bandant primesti stipriąsias puses apie organizacijos stipriąsias puses ir jos specifiką. Kitas etapas - adaptacijos plano sudarymas, į kurį gali būti įtraukti mokymai, instruktavimas ir vidinis kuravimas. Svarbiausia parodyti naujokui, kokie jo veiksmai, įpročiai, verslo savybes gali būti naudingas šaltinis ir kokia kliūtis dirbti įmonėje. Net ir patyrusiam vadovui dažnai reikia įmonės pagalbos. Pirma, jo gyvenime atsiranda daugybė žmonių, kuriems reikia kažko iš jo, ypač jei jis yra lyderis. Kartais įmonės užduotis yra tiesiog teisingai ir laiku organizuoti neformalaus bendravimo procesą. Profesinėje plotmėje išskiriamos šios darbo adaptacijos rūšys: darbuotojo, specialisto, vadovo adaptacija. Vadovų adaptacija yra sunkiausia, nes pastarieji, prisitaikydami prie naujos gamybos aplinkos, turi atitikti naujų pavaldinių lygį ir lūkesčius bei pasirinkti tinkamą valdymo strategiją. Prisitaikymo sėkmė čia priklauso nuo to, kokius santykius prisitaikantis vadovas gali užmegzti su tiesioginiu valdymu. Svarbiausios vadovo adaptacijos sąlygos yra išankstinis būsimų pavaldinių tyrimas, pirmtako patirtis ir darbo stilius, taip pat šios organizacijos reikalaujamų kompetencijų buvimas.

Ryžiai. 3.

Ypač sunku prisitaikyti prie lyderių. Tai pirmiausia lemia jų lygio nišų ir naujų pavaldinių lygio neatitikimas. Jei vadovas yra galva ir pečiai aukščiau komandos, pastaroji negalės suvokti jos reikalavimų.

Gali būti keletas strategijų.

1. Laukiantis. Susideda iš laipsniško situacijos, padalinio problemų ir pirmtako darbo ypatumų tyrimo. Jam būdingas padidėjęs atsargumas, išsamus pirmtako darbo išaiškinimas, bendra situacija, susipažinimas su neįgyvendintais projektais ir tik po to aktyvių veiksmų pradžia (dažniausiai ne anksčiau kaip 100 dienų).

2. Kritiškas. Remiantis visų ankstesnių vertinimu kaip nepatenkinamais, o aplinkinių - kaip patenkinta tvarka ir Bandymais nedelsiant viską sugrąžinti į normalią būseną. Ši strategija linkusi greitai žlugti.

3. Tradicinis. Prisiima ankstesnio lyderio sumuštus veiksmus kelyje ir naudoja ankstesnius metodus.

4. Racionalus. Jis grindžiamas kelių veiklos sričių pasirinkimu, siekiant per 4–6 savaites išspręsti aktualiausias ir labiausiai nerimą keliančias problemas ir taip pagerinti padėtį. Ji gali atnešti sėkmę pradedančiajam, parodyti jo sumanų vadovavimą. Įgyvendinant šią strategiją būtina palaipsniui mokyti pavaldinius dirbti nauju būdu, keliant jiems konkrečius tikslus, iškilus sunkumams nepasiduoti, prisimenant, kad inercijos jėga dažnai būna didelė.

Pavaldiniai ir vadovai turi savo interesų ir lūkesčių naujo darbuotojo atžvilgiu. Naujasis vadovas patiria spaudimą tiek iš viršaus, tiek iš apačios. Todėl pokyčiai neturėtų būti staigūs, sukeldami pavojų sutrikdyti kitų padalinių darbą. Atsižvelgiant į tai, suinteresuotosios šalys nedelsiant raginamos aiškiai pasakyti, kad į visus jų pokyčius bus atsižvelgta, tačiau neskubėkite imtis praktinių veiksmų. Sunkumų kyla ir dėl to, kad naujojo lyderio priėmimas komandoje labai priklauso nuo jo palyginimo su pirmtaku. Naujasis vadovas galės pasiekti sėkmės tik tada, kai bus gerai orientuotas į vidinius santykius ir pasikliaus pagrindiniais veikėjais, pavyzdžiui, laikinu laikinu vadovu prieš jį. Patartina pirmiausia jo paprašyti patarimo ir aptarti bendradarbiavimo galimybes.

Naujo lyderio įtraukimo į komandą procesą palengvina ir išankstinis būsimų pavaldinių tyrimas, jų privalumai, trūkumai, galimos galimybės; nuo pat pirmos dienos tvirtindamas save kaip ryžtingą asmenį, bet kartu ir apdairų, atsargų, nekeičiantį visko iš karto, bet iš karto pašalindamas rimtas kliūtis darbe, atidžiai svarstydamas pavaldinių nuomonę ir pasiūlymus. Tuo pačiu metu nereikėtų kritikuoti buvusio lyderio.

316

anotacija♦ Straipsnyje nagrinėjama darbuotojo prisitaikymo prie išorinės ir vidinės aplinkos sąlygų pasikeitimo įmonėje problema šiuolaikinės, dinamiškai besivystančios visuomenės sąlygomis.

Raktažodžiai: darbinė veikla, prisitaikymas, prisitaikantis elgesys, naujovės.

Pačiame bendras vaizdas personalo prisitaikymas prie pokyčių - darbuotojo prisitaikymo prie išorinės ir vidinės aplinkos sąlygų įmonėje procesas. O šiuolaikinėje, dinamiškai besivystančioje visuomenėje, esant aršiai konkurencijai, ši aplinka nuolat kinta. Taigi užduotis ištirti šią problemą tampa vis skubesnė. Vienas iš jo supratimo būdų yra humanitarinių žinių tezauras. Atsižvelgiant į pagrindines jo nuostatas, vaizdas įgauna tokią formą.

Sąlygų keitimo priežastys darbo veiklažmonių yra įvairių: įstojus į naują darbą, pereinant į kitą skyrių, į naujas pareigas, įvedant naujas darbo organizavimo formas, atlyginimą ir pan. darbo jėga, padaugėjo darbuotojų, kurie yra priversti arba įgyti naujų profesijų, arba pakeisti savo profesiją darbo vieta ir kolektyvui, adaptacijos problemos svarba dar labiau išauga. Ši problema vienaip ar kitaip taikoma visų kategorijų darbuotojams. Darbo vietos ar darbo sąlygų pasikeitimas dažnai siejamas su profesijos, veiklos rūšies pasikeitimu, o tai suteikia adaptacijai naują, sudėtingesnį pobūdį.

Yra daug įmonės darbuotojų elgesio strategijų diegiant bet kokias naujoves. Ir jie pirmiausia priklauso nuo to, kaip mes klasifikuosime prisitaikymą. Pavyzdžiui, adaptuojant žmogų prie gamybinės aplinkos kyla daug klausimų: ar darbuotojui būtina priimti aplinką kaip savaime suprantamą dalyką ir prisitaikyti prie jos iš visų jėgų, ar reikalauti pakeisti aplinką, kokie yra būdai ir priemonės paveikti asmenį ir aplinką, kur yra kriterijai, pagal kuriuos galima ir būtina atsižvelgti į darbuotojo reikalavimus ir pan. Todėl šiuo atveju galima atskirti aktyvią adaptaciją, kai asmuo siekia daryti įtaką aplinkai, kad ją pakeistų (įskaitant tas normas, vertybes, sąveikos formas ir veiklą, kurią jis turi įvaldyti), ir pasyvią, kai nesiekia tokios įtakos ir pokyčių. Veiksmingiausia yra jų simbiozė, prisitaikymas kaip aktyvaus individo prisitaikymo prie besikeičiančios aplinkos procesas, naudojant atitinkamus kontrolės veiksmus ir naudojimą įvairiomis priemonėmis(organizacinė, techninė, socialinė-psichologinė ir kt.). Be to, galima atskirti pirminės gamybos pritaikymą, kai asmuo pirmą kartą pradeda nuolatinę darbo veiklą tam tikroje įmonėje, ir antrinę - vėliau pakeitus darbą. Pirmuoju atveju žmogus neturi darbo ir egzistavimo darbo kolektyve patirties, o tokios patirties įgijimas užtruks. Tačiau šis veiksnys taip pat vaidina teigiamą vaidmenį, toks asmuo lengviau priims esamas sąlygas šioje įmonėje. Antrinės adaptacijos atveju yra tikimybė, kad žmogui bus sunku prisitaikyti prie naujos aplinkos ypatumų, nes jam trukdys jo ankstesnė patirtis. Nors ta pati patirtis gali būti labai naudinga naujoje aplinkoje. Akivaizdu, kad šios dvi adaptacijos rūšys bus skirtingos ir joms reikės skirtingų priemonių, kuriomis siekiama palengvinti darbuotojo prisitaikymo prie naujų sąlygų jam procesą.

Atsižvelgiant į šiuos skirtumus, adaptacijos procesą galima sąlygiškai suskirstyti į keturis etapus. Pirmasis - asmens pasirengimo lygio įvertinimas, būtinas efektyviausiai prisitaikymo programai sukurti. Antrasis - orientacija, praktinis darbuotojo supažindinimas su jo pareigomis ir reikalavimais, kuriuos jam pateikia organizacija. Trečiasis yra efektyvus prisitaikymas. Šį etapą sudaro faktinis darbuotojo prisitaikymas prie jo statuso ir jį daugiausia lemia jo įtraukimas į tarpasmeninius santykius su kolegomis. Ir galiausiai, ketvirtasis veikia. Šis etapas užbaigia prisitaikymo procesą, jam būdingas laipsniškas gamybos ir tarpasmeninių problemų įveikimas ir perėjimas prie stabilaus darbo. Į prisitaikymą, kaip į sudėtingą reiškinį, galima žvelgti iš įvairių pozicijų, išryškinant jo psichofiziologinius, profesinius, socialinius-psichologinius aspektus. Kiekvienas iš jų turi savo objektą, savo tikslus, veiklos rodiklius.

Psichofiziologinė adaptacija - prisitaikymas prie darbinės veiklos viso darbuotojo organizmo lygmenyje, dėl to mažesni jo funkcinės būklės pokyčiai (mažesnis nuovargis, prisitaikymas prie didelio fizinio krūvio ir kt.).

Profesinis prisitaikymas yra visiškas ir sėkmingas naujos profesijos, tai yra priklausomybės, prisitaikymas prie darbo turinio ir pobūdžio, jo sąlygų ir organizavimo, įvaldymas. Tai išreiškiama tam tikru meistriškumo lygiu profesines žinias ir įgūdžiai, gebėjimai, atsižvelgiant į asmenybės pobūdį ir profesijos pobūdį.

Socialinis ir psichologinis žmogaus prisitaikymas prie gamybinės veiklos - prisitaikymas prie artimiausios socialinės aplinkos komandoje, prie kolektyvo tradicijų ir nerašytų normų, prie vadovų darbo stiliaus, tarpasmeninių santykių ypatumų. komanda. Tai reiškia, kad darbuotojas įtraukiamas į komandą kaip lygus, kuriam pritaria visi jos nariai. Kai kurie autoriai išskiria ne tris, o keturis tipus: profesinį, psichofiziologinį, socialinį-psichologinį, organizacinį, atskirai išryškinantį organizacinį prisitaikymą, kuris apima darbuotojo supažindinimą su organizacijos struktūra, jo paties vaidmens joje apibrėžimą.

Kaip matome, yra daug adaptacijos rūšių, tačiau įmonės personalo valdymo požiūriu yra prasminga prisitaikymą svarstyti atsižvelgiant į darbuotojo požiūrį į naujoves. Kaip žmonės jaučia naujoves ir kaip laikui bėgant keičiasi šis požiūris?

Tyrimai šia kryptimi jau buvo paminėti, aprašyta daug elgesio tipų inovacijų diegimo proceso dalyvių. Pavyzdžiui, Yu.D. Krasovsky naudoja vaidmenimis pagrįstą metodą:

Novatoriai — jie yra iniciatoriai, siūlantys ir ginantys savo kelią. Jie yra visiškai įsitikinę savo teisumu ir dažnai gali išprovokuoti konfliktus, kovodami už savo idėjų įgyvendinimą. Tuo pačiu metu juos lengvai perkelia naujos idėjos, o ne išreiškiamos jau išsakytomis iki jų logiškos išvados. Tokiems žmonėms svarbu sukurti platesnę problemos viziją, svarbu žinoti jų iniciatyvos pasiūlymą, palyginti su plačiu jų įgyvendinimo darbu. Dažnai paaiškėja, kad jų iniciatyviniai pasiūlymai esančių užduočių fone yra labai nereikšmingi.

Inovacijų šalininkai- tai tie, kurie labai greitai suvokia naujus dalykus, įsitikinę jų svarba. Tai yra pagrindinis lyderio rezervas diegiant naujoves. Tačiau pagrindinė sąlyga yra teisingas siūlomų naujovių argumentavimas. Visiškai nesuprasdami problemos, šie žmonės nepalaikys naujovių.

Dvejoja apie naujoves- tai darbuotojai, kurie arba neteisingai supranta savo svarbą, arba mato daugiau „minusų“ nei „pliusų“. Jie ne visada gali įvertinti visus pasiūlymo privalumus, nes nesupranta jo prasmės. Jie dažnai stengiasi pirmiausia išsiaiškinti, kas neatitinka priimtų standartų. Dažniausiai šie darbuotojai yra eruditai, todėl kiti visada klauso jų nuomonės. Tai rodo, kad erudicija nereiškia įsiskverbimo į naujos idėjos esmę ir diegiant naujoves ne visada įmanoma pasikliauti „intelektualiu“ padalinio elitu.

Neutralistai Ar tie, kurie neabejingi naujiems pasiūlymams. Tačiau abejingumo pasireiškimas gali būti ir tam tikras požiūris. Vadovas turi suprasti, kad jie greičiausiai nepadės įgyvendinti, o tam tikromis sąlygomis gali užimti konformistinę poziciją, patekę į įtaką tų, kurie tik apsimeta atstatyti, bet iš tikrųjų nori viską palikti taip, kaip yra yra.

Skeptiškas- tai tie darbuotojai, kurie visų pirma ieško naujovių Neigiamos pasekmės... Tačiau jie paprastai nesiima jokių praktinių veiksmų, kad to išvengtų. Tai nereiškia, kad jie visada priešinsis. Tokie žmonės dažnai priima naujoves laikui bėgant, spaudžiami daugumos, ir naujovės tampa įprasta.

Konservatyviai linkęs į naujoves- tai tie, kurie priešinasi naujam. Juose dominuoja tradiciškumas, suvokiant naujoves. Tokie žmonės jaučiasi patogiai tik ramioje, nesikeičiančioje aplinkoje ir iš visų jėgų priešinasi pokyčiams. Jie priima naujoves tik tada, kai tai tampa tradicija, ir šiuo atveju pradeda aktyviai ginti ją nuo tolesnių kėsinimųsi.

Psichologijos požiūriu, alternatyvi žmonių tipologija, priklausomai nuo požiūrio į naują, pateikiama A. L. Žuravlevo darbuose. Jis nustatė šiuos socialinius ir ekonominius tipus:

Aktyvūs reformatoriai(noras ekonominius pokyčius, mokate dirbti naujomis sąlygomis ir esate aktyvūs);

Pasyvūs reformatoriai(nori, gali, bet nesielgia);

Pasyvus - teigiamai vertina naujoves(dažniausiai jie nori pokyčių, bet nežino kaip ir nesielgia);

Įveikti save(jie žino, kaip ir elgiasi, bet nenori keistis);

Neefektyvus(nori ir veikia, bet negali);

Laukiama(jie žino, kaip, bet nenori ir nesielgia);

Aklieji atlikėjai(nėra išreikšto noro, jie nežino, kaip, tačiau veikia padedant kitiems, veikia pokyčių kryptimi);

Pasyvūs priešininkai(nenori, nežino kaip ir nesielgia);

Aktyvūs priešininkai(nenori, nežinau, kaip elgtis ir prieš pokyčius)

A. L. Žuravlevas pažymi, kad išvardytų tipų pasiskirstymas pirminiuose darbo kolektyvuose nuolat kinta, todėl neįmanoma teigti, kad jie yra vienalyčiai arba susideda iš kokių dviejų ar net trijų tipų. Socialinių ir ekonominių pokyčių kontekste žmonių norai, žinios ir veiksmai gali netikėtai greitai pasikeisti-tiek teigiamo, tiek neigiamo požiūrio į transformacijas linkme.

Daugelis šiuolaikinių autorių laikosi į juos panašaus požiūrio, todėl tai galima laikyti visuotinai pripažinta. . Visi jie mano, kad natūrali tipų evoliucija susideda iš tų savybių, kurioms yra „poreikis“, stiprinimo ir savybių, kurios dėl tam tikrų priežasčių tampa nereikalingos, susilpninimo (slopinimo). Galite tikslingai paveikti darbuotoją, formuoti jo elgesį ir tipologines savybes, būtinas sėkmingam dalyvavimui įgyvendinimo procese.

Pasirinkus darbuotojo elgesio strategiją, susijusią su naujovėmis, įtakos turi daug veiksnių, ir jūs galite pabandyti išryškinti pagrindinius. Kad būtų patogiau, suskirstykime juos į tris kategorijas:

1. Apibrėžimas:

• Suteikti reikiamą laisvę kuriant naujoves, aprūpinant novatorius reikiamais ištekliais ir įranga bei palaikant aukščiausią vadovybę.

• Veda sistemingas diskusijas ir laisvą, skatinamą keitimąsi idėjomis.

• Efektyvaus keitimosi informacija palaikymas su komanda, kitais padaliniais, išorės organizacijomis.

• Išsamus organizacijos darbuotojų supratimas.

2. Prisidėti:

• Darbuotojų tęstinio profesinio tobulėjimo siekių ugdymas ir palaikymas.

• Gebėjimas išreikšti savo nuomonę apie atliekamus pakeitimus.

• Sistemingas darbo grupių posėdžių rengimas.

• Nuolat palaikyti imlumo pokyčiams atmosferą.

3. Blokavimas:

• Vadovų nepasitikėjimas idėjomis iš apačios.

• Būtina daug koordinuoti idėją.

• Kitų departamentų įsikišimas vertinant naujoviškus pasiūlymus.

• Griežta novatoriaus žingsnių kontrolė.

• Užkulisiai “sprendimų priėmimas dėl novatoriško pasiūlymo.

Bet kurio lyderio užduotis yra sumažinti neigiamo poveikį ir padidinti teigiamų veiksnių poveikį. Be to, tai turėtų būti daroma ne tik naujovės diegimo, bet ir jos kūrimo etape. Personalo požiūris į naujoves yra vienas iš pagrindinių veiksnių, darančių įtaką naujovių sėkmei, ir jo nereikėtų nuvertinti. Reikėtų nepamiršti, kad ne visi pokyčiai gali būti „sveiki“, o pasipriešinimas gali būti naudingas veiksnys.

Iš visko, kas aprašyta aukščiau, galima padaryti šias išvadas:

V skirtingos klasifikacijos darbuotojų požiūris į naujoves turi bendrą bruožą. Visi išvardyti žmogaus elgesio tipai gali būti pavaizduoti kaip žmogaus požiūrio į naujoves gradientas, kurio kraštutinumai bus: visapusiška parama naujovėms ir smarkiai neigiamas naujovių atmetimas. Elementų skaičius ir terminija šiame gradiente nėra tokie svarbūs, svarbus yra sklandaus perėjimo principas. Visi kiti tipai, turint vieną ar kitą apytikslį, gali būti sumažinti iki šių dviejų.

Taigi visa personalo elgesio reakcijų į naujovių diegimą įvairovė gali būti sumažinta iki dviejų pasaulinių elgesio strategijų (ir atitinkamai iki dviejų pagrindinių tezauro konstrukcijų):

1. Siekimas diegti naujoves;

2. Baimė ir pasipriešinimas naujovėms.

Šiuo atveju priežastys ir veiksniai, paskatinę darbuotoją pasirinkti vieną ar kitą strategiją, lieka už kadro. Svarbu tik kokybiškai įvertinti žmogaus požiūrį į naujoves.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad žmogaus požiūris gali keistis diegiant naujovę, ir kuo išsamesnė klasifikacija, tuo tiksliau galima nustatyti asmens vietą tam tikroje koordinačių sistemoje. Tai reiškia, kad tam tikros elgesio strategijos pasirinkimas nėra galutinis. Žmonių požiūrį į naujoves galima ir reikia keisti.

PASTABOS

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archyvuota „WebCite“

Žr .: E. V. Maslovo žmogiškųjų išteklių valdymas: Pamoka/ Red. P. V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirskas: NGAEiU, 1999 m.

Žiūrėti: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Faktinės problemos aukštojo ir vidurinio išsilavinimo plėtra dabartiniame etape “. Samara: leidykla SGEA, 2004 m.

Žr. Yu.D. Krasovsky. Organizacinis elgesys: vadovėlis universitetams / 2 -asis leidimas, peržiūrėtas. ir pridėkite. M.: UNITY-DANA, 2004 m.

Žr. Žuravlevas A. L. Vadovų sąveikos psichologija. M., 2004 m.

BIBLIOGRAFIJA

Denisova A. L., Karkulenko N. G. etapas “. Samara: leidykla SGEA, 2004 m.

Žuravlevas A. L. Vadybos sąveikos psichologija. M., 2004 m.

Krasovsky Yu.D. Organizacinis elgesys: vadovėlis universitetams / 2 -asis leidimas, peržiūrėtas. ir pridėkite. M .: UNITY-DANA, 2004 m.

Maslov E.V. Įmonės personalo valdymas: vadovėlis / red. P. V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirskas: NGAEiU, 1999 m.

Personalo valdymas / red. T. Yu. Bazarova [ Elektroninis šaltinis] // Įmonių valdymas. 2001.26 birželio mėn. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archyvuotas „WebCite“] (data: 2008 06 27).

Bykovskis Romanas Evgenjevičius- sociologijos mokslų kandidatas.

Neseniai savo referatuose iškasiau senas dalomas medžiagas vadybos įgūdžių mokymams, kuriuos vedžiau 1996 metais ... net nežinau, ar žavėtis, ar siaubti :) šiam jubiliejui. 20 metų dirbu su labai skirtingo lygio vadovais, tačiau, kaip rodo praktika, jų darbo problemos išlieka tos pačios. Aš nebijau šio žodžio - „amžinos“ problemos :).

Vienas iš šių „amžinųjų“ valdymo problemos- tai yra vadovo pritaikymas naujoms pareigoms... Personalo pertvarkymo pobūdis nėra svarbus: paaukštinimas ar pažeminimas, perkėlimas į naują darbo vietą / į naują skyrių ar organizaciją / į naują didelio masto projektą ir pan. Svarbu, kad tokie judesiai dažnai nebūtų atliekami paties darbuotojo iniciatyva (" Man pasiūlė, na, sutikau") ir ne visada sutampa su jo karjeros ir darbo lūkesčiais (" Tiesą sakant, norėčiau dirbti tokias pareigas ir man būtų įdomiau tai padaryti ... Siūlomas karjeros pasirinkimas („šakutė“), kai kiekviena alternatyva turi savų „pliusų“ ir „minusų“. Šis pasirinkimas ne visada yra paprastas (kažką reikia paaukoti), o psichologijos požiūriu tai yra profesinio streso situacija, o kartais net priveda prie profesinės krizės.

Sunkiausias stresas kyla, kai vadovas „peršoka“ į kitą karjeros lygį: jis buvo eilinis darbuotojas, tačiau tapo žemesnio lygio vadovu (meistru, skyriaus vedėju ir pan.); buvo specialistas, tačiau tapo viduriniosios grandies vadovu; buvo skyriaus vadovas ir tapo aukščiausiu vadovu, vadovavęs visai įmonei arba atsakingas už atskirą įmonės veiklos sritį / rinką. Psichologiškai sunkiausia „peršokti“ iš eilinio darbininko (ar specialisto) į žemesnio / vidutinio lygio vadovą. Ypač jei reikia lygiaverčiai valdyti savo kolegas, su kuriomis vakar kalbėjotės. O šiandien tu jau ne „tavo“, o „viršininkas“ :). Būtina pakeisti visą anksčiau susiklosčiusią santykių sistemą, iš naujo „įdėti“ save į komandą, jau atliekant lyderio vaidmenį.

Kaip tai padaryti ===>

Įvadas į naują vadovo vaidmenį gali būti vadinamas profesionalus galvos pritaikymas... Neseniai radau monografiją A. Reana "Asmenybės adaptacijos psichologija. Analizė. Teorija. Praktika" (M, „Prime-Euromark“, 2008; perverti;)), kuriame yra gana geras skyrius apie vadovų prisitaikymą.

Aš ją atnešiu trumpas konspektas(plius kai kurie mano komentarai ir keletas vertingos naudos gale;)), Tikiuosi, kad tai bus naudinga pradedantiesiems vadovams:

"...terminas „prisitaikymas“ gali būti naudojamas atsižvelgiant į situaciją, kai darbuotojas (jo paties arba priimtas „iš išorės“) yra paskirtas į vadovaujančias pareigas. Šiuo atveju galime pristatyti „vadybinio prisitaikymo“ („vadovo adaptacijos“) sąvoką, kuria turime omenyje aktyvaus balansavimo su pasikeitusia profesine aplinka procesą ir rezultatą, kuris leidžia efektyviai pasiekti užsibrėžtą tikslą. ir yra pagrįstas daugybe naujų asmeninių darinių “.

Verčiu iš psichologinės į įprastą kalbą :) Jei nori būti efektyvus naujoje pozicijoje - mokykis, tobulėk, keiskis pats! „Asmeniniai navikai“ - tai naujos žinios, gebėjimai, įgūdžiai, įpročiai, kompetencijos ir kt.

„Prisitaikymo procesas yra ypač svarbus specialistui, pirmą kartą paskirtas į aukštas pareigas... Kaip parodė mūsų bandomieji tyrimai, apie 43% apklaustų vadovų pačioje vadovo karjeros pradžioje patyrė sunkumų, dar 18% apibūdino tuometinę padėtį kaip labai sunkią. Dažniausiai taip nutiko dėl vadybinių įgūdžių stokos ir tik antraeilės - dėl specializuotų žinių trūkumo “.

Pridursiu pati ... tokius klausimynus vedžiau tarp patyrusių vadovų. Tiesą sakant, 100% vadovų patiria sunkumų savo karjeros pradžioje :). Tik klausimas, kaip jie tada suvokė šiuos sunkumus ir kaip prisimena dabar. Tai priklauso nuo asmenybės bruožų: yra optimistų, kurie „nedramatizuoja“; turėti aukštą savivertę (ir tikėti, kad „viskas normalu, viskas kontroliuojama“); ir yra žmogaus atminties savybė pasirinktinai išsaugoti daugiausia gerus prisiminimus. Paprastai, net jei anketoje žmogus atsako, kad karjeros pradžioje jokių sunkumų nebuvo, tai nuodugnaus interviu metu jis prisimena daugybę šių sunkumų :)) . Jis tiesiog gydė ir su jais elgiasi palyginti lengvai.

Tie, kurie iš karto prisimena savo vadovo karjeros pradžią kaip „labai sunkią“, turi arba objektyvių priežasčių (įmonė patyrė gilią krizę, o karjeros pradžia įvyko kaip antikrizinis vadovas), arba jų karjera prasidėjo nuo rimtų priežasčių klaida, ir tai jie ilgai prisiminė gyvenimo pamoką.

„Kaip rodo naujausi Australijos mokslininkų tyrimai, nusistovėję inžinieriai apskritai nėra natūralūs lyderiai. Tai visų pirma lemia tai, kad daugelis inžinierių, kurie pasirodė esą didelių organizacijų vadovai, daugiausia dėmesio skyrė trumpalaikei naudai. fone, o tai neišvengiamai sukėlė sunkumų keičiant aplinką “.

Tipiška istorija :). Žmogui, įpratusiam būti atsakingam už tam tikrą ribotą darbo sritį, labai sunku atitrūkti nuo mikrovaldymo ir pereiti prie visumos matymo būdo - strateginio suvokimo. Štai kodėl naujai išrinktiems lyderiams (net jei jie nėra aukščiausio lygio vadovai) kursai / mokymai / instruktavimas bus labai naudingi ant strateginis valdymas ir sisteminis mąstymas.

„Pasak žinomo vadybos konsultanto Peterio Fischerio, naujai paskirtas vadovas turėtų nuosekliai spręsti šiuos dalykus septynios užduotys:

- aktyviai patenkinti vyresniųjų vadovų, kolegų ir pavaldinių lūkesčius;

- užmegzti ir plėtoti produktyvius santykius su pagrindiniais organizacijos žmonėmis;

- konstruktyviai išanalizuoti esamą situaciją sąveikos struktūros ir vystymosi perspektyvų požiūriu;

- sukurti motyvuojantį artimų ir ilgalaikių tikslų spektrą;

- sukurti teigiamą transformacijų klimatą, remiantis visu iki šiol sukauptu teigiamu potencialu;

- veiksmingai inicijuoti šias pertvarkas, įtraukiant visus darbuotojus;

- produktyviai naudoti simbolius ir ritualus “.

Atkreipkite dėmesį, kad čia pateikiamos ne tik vadovo adaptacijos užduotys, bet ir patarimai, kaip jas išspręsti;)

-ryšiai tikslingą santykių su visomis suinteresuotomis šalimis kūrimą;

-tikslų nustatymas(ir tam tikra šių tikslų naujovė yra svarbi, kad pavaldiniai jaustų, jog „nauja šluota šluoja nauju būdu“ :));

SAVAS motyvacijos sistema(čia svarbu suprasti, kad bet kuri organizacija turi tam tikrų motyvacinių išteklių ir mechanizmų; tačiau jų efektyvus taikymas priklauso nuo individualaus lyderio. Pradedančiam lyderiui nepaprastai svarbu įsisavinti turimas motyvacines priemones, pademonstruoti pavaldiniams, kas „prilimpa“ ir "morkas" jis gali ir naudos :)))

„Štai kaip IP Volkovas apibūdina vadovų prisitaikymo specifiką pačioje sunkiausioje, galbūt psichologinėje situacijoje - pirmą kartą skiriant lyderio poziciją vietos lygmeniu:

Tarkime, jūs pirmą kartą buvote paskirtas meistro pareigomis. Jūs vis dar neturite pakankamai patirties organizuojant gamybinę veiklą ...

Visų pirma, reikia pažinti žmones, su kuriais dirbi. Tada turėtumėte ištirti gamybos būklę, darbo vietų įrangą, darbo organizavimą, techninės dokumentacijos prieinamumą. Jūs taip pat turite įvertinti darbo lygį ir moralinę bei politinę darbuotojų veiklą, suprasti santykius komandoje. Pažintį pradėkite apgalvotai, lėtai, kalbėkite individualiai, neskubėkite su darbininkų susitikimu. Parduotuvėje susipažinkite su visų paslaugų vadovais.

Orientuodamiesi į situaciją bendrais bruožais, būtina nubrėžti veiksmų planą „įeinant“ į naujas pareigas. Toks „įėjimas“ nėra vienos dienos ar net mėnesio reikalas. Kai kuriems pradedantiesiems šis procesas trunka nuo pusantrų iki dvejų metų. Reikia patirties, kad jaustumėtės užtikrintai įvairiose situacijose. Būtina psichologiškai įvaldyti situaciją ne tik savo svetainėje, bet ir parduotuvėje, net ir gretimuose padaliniuose. Tada ateis pasitikėjimas sprendimais ir veiksmais “.

* * *

„Atlikome apklausą, kurioje dalyvavo 231 subjektas (įvairaus lygio organizacijų ir įmonių vadovai, vadovaujamo darbo stažas svyravo nuo vienerių metų iki 16 metų). atvira forma: „Po pirmojo paskyrimo į vadovaujančias pareigas susidūriau su tokiais sunkumais: ...“. Išsami gautų atsakymų analizė parodė, kad juos galima suskirstyti į dvi gana vienalytes grupes.

Pirmoji vadovų respondentų atsakymų grupė yra tikslų įsisavinimo ir tikslų nustatymo sunkumai pradedant naują valdymo veiklą. Tipiškiausi atsakymai šioje grupėje buvo šie: „Nežinojau, nuo ko pradėti darbą“, „Nesupratau, su kokiomis užduotimis susiduriame“, „Buvo sunku, nes buvo visiškas netikrumas“, „Buvo sunku naršyti ir paaiškinti žmonėms, ką darysime toliau “ir pan.

Antroji atsakymų grupė - sunkumai bendraujant su pavaldiniais... Pateikiame atsakymus, apibūdinančius sunkumus susivienyti, suburti visus bendrai reikalui, santykių su vyresniais pavaldiniais problemas, baimę likti vienam prieš pradedant naują verslą ir pan. Tipiškiausi šios grupės atsakymai: „Buvo sunku užmegzti verslo ryšius su kai kuriais darbuotojais, nes pats buvau jų pavaldinis “,„ Labiau patyrę darbuotojai ir tie, kurie turėjo didelę darbo patirtį, su manimi elgėsi kritiškai “,„ Susidūrę su maža gamybos drausme, daugelio darbuotojų nekompetencija “ir kt. . "

„Remdamiesi literatūros duomenimis ir savo tyrimų rezultatais, galime priartėti prie adaptacinio lyderio pagrindinių asmeninių navikų aprašymo.

Pirma, naujas vadovas (ypač tas, kuris pirmą kartą užėmė vadovaujančias pareigas) turi pereiti prie kito tikslų lygio, kuris tampa platesnis ir sudėtingesnis. Jei anksčiau užduočių mastas nebuvo didelis ir jos buvo gana siaurai specializuotos, tai dabar lyderis susiduria su tikslais, artimesniais pasauliniams organizacijos tikslams.

Taigi pirmoji svarbi asmeninė savybė, kurią vadovas turėtų išsiugdyti po jo paskyrimo, yra gebėjimas identifikuoti, įgyvendinti globalius organizacijos tikslus, paversti juos padalinio tikslais ir pavaldinių užduotimis.

Antra, po paskyrimo vadovu reikalaujama iš naujo sukurti arba išplėsti vadovo ir jo pavaldinių metodų rinkinį, bendravimo būdus.

Antrasis reikšmingas asmeninis neoplazmas vadovui prisitaikant prie naujo valdymo veikla yra jo vaidmenų repertuaro išplėtimas, adekvatus vaidmenų plėtojimas ir atlikimas, atsižvelgiant į naujos profesinės veiklos ypatybes “.

Strateginių (pasaulinių) organizacijos tikslų išmanymas;

Nuoseklumo ir pasaulinių tikslų prioritetas prieš privačius ir trumpalaikius padalinio tikslus;

Gebėjimas suformuluoti padalinio tikslus, atsižvelgiant į bendrus organizacijos tikslus;

Gebėjimas suskaidyti tikslus iki asmeninių užduočių lygio.

Viskas atrodo teisinga, bet trūksta trijų svarbūs punktai ... Tikslų nustatymas - komunikacijos procesas, kuris labai priklauso nuo įmonės korporacinės kultūros... Pavyzdžiui, kai kuriose įmonėse pasaulinių tikslų sąrašas kabo ant kiekvienos sienos, o kitose tai yra paslaptis, užantspauduota septyniais antspaudais. Kai kuriose įmonėse aukščiausioji vadovybė yra atvira diskutuoti apie padalijimo tikslų nuoseklumą su organizaciniais tikslais, o kitos laikosi politikos „jūs kažkaip patys tai darote“ (bet jei „jūs pats padarysite neteisingai, jie nubaus!“). Ir daugelis pradedančiųjų lyderių „nežino, ką daryti“ būtent todėl, kad jiems sunku įsilieti į „tikslo bendravimą“.

Ir antras dalykas: tikslų nustatymas yra labai glaudžiai susiję su planavimu ir vykdymu... Nepakanka „nukirpti“ užduotis pavaldiniams. Šias užduotis reikia planuoti; pranešti planus pavaldiniams; inicijuoti plano vykdymą; koordinuoti ir padėti (jei reikia); stebėti užduočių / plano įgyvendinimą. Remdamasis savo konsultacine patirtimi, už pradedančiųjų vadovų žodžių „aš nežinau, ką daryti“, tiesą sakant, yra ne silpnas supratimas apie tikslus ir tikslų nustatymas, o kitos grandinės grandys - planavimas, koordinavimas, kontrolė, ir kt.

Ir trečia: neįmanoma organizuoti kitų žmonių, jei pats nesi organizuotas! Nauji lyderiai dažnai nesupranta, kad kuo aukštesnis jų vadovų lygis, tuo labiau jų asmeninė saviorganizacija daro įtaką visai organizacijai. Jei vadovas asmeniškai nekelia sau jokių tikslų / užduočių, neplanuoja savo darbo dienos, neturi bent laiko valdymo „pagrindų“, jei neturi savo savęs organizavimo sistemos, tai kokios Ar galime kalbėti apie tikslų ir tikslų nustatymą vienete / organizacijoje?!

Ir dar viena nuomonė: priešingai nei A. Reanas, aš nesumažinčiau antrojo „neoplazmo“ išplėsti vaidmens potencialą... Žinoma geras vadovas turėtų būti orientuotas, taip pat sugebėti atpažinti ir modeliuoti savo vaidmenį (-us) darbo kolektyvas... Tačiau iš tikrųjų daugumai „bendravimo problemų“ su darbuotojais nereikia ypatingo lankstumo ar vaidmenų pakeitimo. Už tai pakanka individualių bendravimo įgūdžių ar įgūdžių... Pavyzdžiui, toks įgūdis gali būti: sušvelninti konfliktines situacijas, sumažinti streso lygį ir pan. Atskiri psichologiniai mokymai yra skirti tokių individualių bendravimo įgūdžių „pumpavimui“, kuriuos apžvelgiau šiame įraše :).

Galima aprašyti keturi vadovo įsijungimo proceso etapai(jie pateikiami kaip priešybių poros: kairėje yra sėkmingo adaptacijos etapo rezultatas, dešinėje - rezultatas nesėkmingo prisitaikymo atveju).

1)Tikslų nustatymas - regėjimo stoka... Pirmas dalykas, kuris pradeda vadovo adaptacijos procesą, yra aiškus pasaulinių organizacijos tikslų, jos misijos ir filosofijos supratimas. Šie ilgalaikiai gairės turėtų apjungti pastangas ir būti visų organizacijos dalių darbo pagrindas. Remdamasis tuo, vadovas turi aiškiai suprasti tikslus, su kuriais susiduria padalinys, kuriam jis buvo paskirtas vadovauti, taip pat kitų pagrindinių organizacijos padalinių tikslus, visų pirma tuos, su kuriais jis turi tiesiogiai bendrauti. Šis vadovo adaptacijos etapas daugiausia grindžiamas globalių tikslų operacionalizavimu.

2)Paskirstymas ir organizavimas - atskiras valdymas... Antrame adaptacijos proceso etape probleminė užduotis yra apibrėžti pavaldiniams užduotis (remiantis pasauliniais tikslais), taip pat organizuoti bendrą jų darbą. Kartu su specialių žinių prieinamumu tam reikia įgyvendinti pagrindines valdymo funkcijas, sukurti tarpasmeninių kontaktų tinklą, organizuoti informacijos srautus ir priimti sprendimus.

Įgyvendinant šias užduotis, svarbus tampa ir bendro darbo, ir kitų padalinių (darbuotojų) veiklos planavimas.

3)Sprendimas nauja užduotis- transliacijos instrukcijos... Trečiajame etape vadybininkas, supratęs organizacijos ir skyriaus tikslus, sugebėjęs suburti pavaldinius, kad įvykdytų jau išdėstytus planus, dabar turi bendromis pastangomis išspręsti palyginti naują užduotį, pavyzdžiui, naujo gamybos organizavimo metodo įvedimas.

Sėkmingas tokios užduoties sprendimas leis vadovui, viena vertus, atpažinti savo pavaldinius kiek neįprastomis sąlygomis, o kita vertus - parodyti kitiems ir sau, kad jis yra tikras organizatorius. Tai suteikia jums reikiamą pasitikėjimą savimi, savo pavaldiniais ir bendru tikslu. Sėkmingas trečiojo etapo užbaigimas reiškia, kad vadovas pakankamai gilinsis į visas naujos užduoties subtilybes, „lydėdamas“ jos sprendimo eigą nuo pradžios iki pabaigos. Tuo pačiu metu jis privalės aktualizuoti visą savo vadovaujančių vaidmenų spektrą, tačiau nuorodos į pasaulinius organizacijos tikslus ir jų „skilimas“ pavaldiniams pamažu nyksta antrame plane.

Kai vadovas negali pasiūlyti nieko palyginti naujo, būdamas tik perdavimo ir paskirstymo elementas valdymo hierarchijoje, pavaldiniams kyla didelių autoriteto sunkumų. Pažeidžiamas holistinis tarpasmeninės sąveikos vaizdas ir žymiai nuskurdinami, susiformuoja autonominiai funkciniai pogrupiai, net asmeniškai reikšmingų problemų atsiradimas neprisideda prie mažumos ir daugumos požiūrių suartėjimo.

4)Pradinis delegavimas - internetu... Pagrindinė paskutinio - ketvirtojo - vadovo adaptacijos proceso etapo problema yra įgūdžių ugdyti užduotis ir įgaliojimų suteikimą formavimas. Tam reikia, remiantis bendro darbo rezultatais, nustatyti keletą (ar bent vieną) pavaldinių, kuriems būtų galima patikėti savarankišką neatskiriamos darbo dalies vykdymą. Įgijęs pirmąją patirtį, kai kai kurias savo pareigas paveda priskirti kompetentingiems ir vykdomiesiems pavaldiniams, vadovas gauna galimybę geriau koordinuoti padalinio darbą ir daugiau dėmesio skirti perspektyviems tikslams. Apžvelgti tai, kas buvo pasiekta, nustatyti stipriąsias puses ir trūkumai savo valdymo stilių, kad jį patobulintumėte. Esant tokioms sąlygoms, kiekvieno pavaldinio vaidmenų naudojimas ir visuotinių užduočių konkretinimas yra šiek tiek sumažintas.

Kai vadovas negali nustatyti pavaldinių, galinčių dirbti gana savarankiškai, rato, tai lemia nuolatinės visiškos kontrolės poreikį, o tai savo ruožtu sukelia neišvengiamą nervingumą, skubėjimą ir neįmanomą ilgalaikį planavimą.

Sėkmingas visų keturių etapų įveikimas, mūsų nuomone, lemia gana visišką prisitaikymą, tai yra, ugdant įgūdžius bendrauti su vadovybe ir pavaldiniais, siekiant padalinio ir organizacijos tikslų.

Savo vardu pridursiu, kad iš esmės sutinku su nustatytais prisitaikymo etapais. Tačiau problema yra ta, kad, pavyzdžiui, nesunkiai gali susidaryti situacija, kai paskiriamas naujas vadovas į naujai sukurtą padalinį / į visiškai naują darbo ar projekto kryptį... Tai yra, jis iš karto patenka į trečiąjį (pagal A. Reano modelį) prisitaikymo etapą, ir jam tenka „gimdyti“ naujas užduotis savo rizika ir rizika. Tuo pat metu labai sunku juos susieti su strategija (1 etapas) ir nusistovėjusiais verslo procesais (2 etapas).

Bet sutinku, kad net jei naujam vadovui iškyla visiškai nauja užduotis, vis tiek prasminga žengti du žingsnius atgal ir pirmiausia nuspręsti dėl strateginių prioritetų; tada sukurkite tam tikrą darbo / komunikacijos sistemą; na, ir tik tada užsiimkite naujovėmis.

Toliau A. Reanas siūlo holistinį dvimatis valdymo adaptacijos modelis... Pradinėse (1 ir 2) adaptacijos stadijose svarbu nustatyti pasaulinių tikslų operacionalizavimą, o vėlesniuose etapuose (3 ir 4) bendravimo įgūdžiai ir gebėjimai tampa vis svarbesni (Reanas tai vadina „vaidmens išraiška“). Dviejų matmenų modelis atrodo taip:

„Kaip matyti iš diagramos, pirmajame prisitaikymo etape pagrindinius vaidmenis atlieka pasaulinių tikslų įgyvendinimo įgūdžiai, antrajame etape jau dalyvauja abi asmenybės neoplazmos (pridedamas vaidmens elgesys), tada atliekami vaidmenys sprendžiant iškyla nauja užduotis ir, galiausiai, paskutiniame etape šios dvi savybės yra įtrauktos mažesniu mastu, o tai reiškia, kad prisitaikymas baigtas “.

Trukmė pereinant keturias adaptacijos stadijas gali būti skirtingos. Jei viskas pavyks gerai, tuomet iš pradedančiojo vadybininko galite tapti patyrusiu vadybininku :)) maždaug per metus. Jei kai kuriuose adaptacijos etapuose kyla sunkumų, procesas gali užtrukti 2–3 metus.

Pasak A. Reano prisitaikymas prie lyderio poziciją gali būti nesėkmingas... Tačiau tai nereiškia, kad vadovas yra nekompetentingas arba kad karjera pagaliau sustojo. Geriausias sprendimas būtų pažeminti pareigas arba grįžti į ankstesnę (ar panašią) poziciją, bet aukštesnėje profesinio lygio(t. y. su dideliu funkcionalumu, atsakomybe, autoritetu, atlygiu ir pan.).

Ir pabaigai, kaip ir žadėjau, įdomiausias dalykas! ;) Reanas tuo tiki galima prognozuoti vadovo prisitaikymo prie naujų pareigų sėkmę ar nesėkmę... Šiuo tikslu jis sukūrė POMA testo klausimyną - Predictive Management Adaptation Questionnaire ( ). Yra tik 32 klausimai, galite atsakyti per 5-10 minučių.

Jei gausite 23 ar mažiau taškų - Sveiki atvykę į mano trenerį! - parašyti [apsaugotas el. paštas], susitarsim;)

Jei jums patiko / pasirodė šis tekstas naudingas, būkite tikri!

Pradėkime nuo tiesioginio vadovo problemų. Dažniausia situacija, kai į tokias pareigas skiriamas sėkmingas specialistas, jau dirbantis „Iskra NKU LLC“. Pagrindinė jo problema yra „atitrūkimas“ nuo gimtosios komandos. Priežastis - pasikeitęs socialinis statusas: vakar jis buvo lygiavertis su kolegomis, o šiandien duoda jiems įsakymus. Kai kuriems bendradarbiams tai gali nepatikti. Pavyzdžiui, kai kam buvusio „kolegos kario“ paaukštinimas į vadovaujančias pareigas gali atrodyti nepagrįstas. Kažkas pats tikėjosi paaukštinimu ir dabar, sužinojęs, kad jo šansai nuliniai, jis pasipiktino.

Tačiau problema yra ne tik žmonėms, kurie neigiamai reagavo į paskyrimą. Taip pat reikės atkurti santykius pagal naują vaidmenį su tais, su kuriais specialistas anksčiau palaikė draugiškus santykius. Abu toli gražu nėra lengvi.

Nepaisant to, kad vadovo paskirtas darbuotojas yra susipažinęs su dauguma komandos narių, „PME LLC“ vadovas „Iskra NKU“ turėtų organizuoti oficialią jo pateikimo į naujas pareigas procedūrą, pagrįsti jo paaukštinimą. Aiški ir pagrįsta pozicija šiuo klausimu pašalins didžiąją dalį neigiamo požiūrio į buvusį kolegą.

Kita „OUP LLC Iskra NKU“ vadovo užduotis yra nustatyti, kokias asmenines savybes, būtinas sėkmei naujose pareigose, reikia patobulinti naujam vadovui. Dėl to verta remtis jo dokumentacija. Kartą žmogus jau dirbo įmonėje ir sėkmingai dirbo, o juo labiau, jei būtų personalo rezervas, todėl jis praėjo psichologinis testavimas, dalyvavo atestacijoje ir vertinime, o jo dokumentų rinkinyje yra šių įvykių rezultatai. Remdamasis jais, „PMO LLC“ vadovas „Iskra NKU“ gali apibūdinti keletą naujų vadovui reikalingų mokymų, pavyzdžiui, apie vadovavimo įgūdžių ugdymą, atsparumą stresui ir gebėjimą įtikinti. Arba, esant ekonominiam nestabilumui ir įmonei taupant lėšas darbuotojų mokymui ir tobulinimui, personalo vadovas gali rekomenduoti savęs tobulėjimą naujam vadovui, o tai prisidės prie sėkmingo jo prisitaikymo naujame vaidmenyje.

Naujam lyderiui bus ypač sunku, jei jo vadovaujamoje komandoje yra vyresnio amžiaus ir patirties specialistų, tokių, su kuriais jis tik neseniai mokėsi. PME LLC „Iskra NKU“ vadovo užduotis šiuo atveju greičiausiai bus patarti naujajam vadovui, kaip, viena vertus, perduoti įgaliojimus, kita vertus, organizuoti pavaldinių kontrolę.

Kad naujai pasamdytas vadovas būtų pritaikytas įmonei, „PMO Iskra NKU LLC“ vadovas turėtų sukurti specialią programą. Tai įgyvendinama suderintų tiesioginio prisitaikančio asmens vadovo ir personalo vadovo veiksmų dėka.

Paprastai programą gali sudaryti keli etapai, pavyzdžiui, penki (18 lentelė). Kalbant apie trukmę, tai gali būti prilyginta bandomajam laikotarpiui. Sukurtą programą patvirtina „Iskra NKU LLC“ generalinis direktorius.

Apsvarstę tiesioginių vadovų pritaikymą, pasilikime prie kitos statuso darbuotojų grupės - aukščiausių „Iskra NKU LLC“ vadovų - pritaikymo. Yra nuomonė, kad aukščiausio lygio vadovui dėl savo profesinių ir asmeninių savybių, kurių dėka jis pasiekė įspūdingas karjeros aukštumas, nereikia prisitaikyti, kad jo „aklimatizacijos“ procesas naujoje vietoje yra jo paties reikalas. Bet taip nėra.

18 lentelė

„Iskra NKU LLC“ naujo tiesioginio vadovo adaptacijos etapai

Faktas yra tas, kad, atsižvelgiant į aukščiausio lygio vadovo atsakomybę (nepriklausomai nuo to, ar jis atėjo nauja kompanija arba „išaugo“ iš komandos) ir tai, kad nuo jo priklauso didelio „Iskra NKU LLC“ padalinio efektyvumas, jo klaidos gali brangiai kainuoti įmonei.

Prisitaikymas naujoje pozicijoje yra būtinas, kad būtų „paneigta“ tokių klaidų galimybė. Be to, net profesionaliausias ir savimi pasitikintis specialistas pirmomis dienomis ir savaitėmis naujose pareigose turės naudos ir palaikymo.

Tačiau jei aukščiausio lygio vadovo pritaikymas vis dėlto yra būtinas, visą aukščiausio lygio vadovo pritaikymo priemonių apimtį turėtų perimti personalo direktorius arba jo pavaduotojas.

Į naują įmonę atėjusio aukščiausio lygio vadovo įtraukimo programa daugeliu atžvilgių yra panaši į tiesioginio vadovo įvedimo programą. Tačiau yra ir skirtumas: esą naujasis aukščiausio lygio vadovas turės prisitaikyti ne tik pavaldžiame padalinyje, bet ir visos įmonės komandoje. Efektyvių santykių užmezgimas šiame lygmenyje, savo autoriteto nustatymas yra raktas į sėkmingą aukščiausio lygio vadovo prisitaikymą. Ir tai jam gali padėti ne tiek SUE LLC „Iskra NKU“, kiek jo savo norą tilpti į komandą, studijuoti ir priimti jos verslo kultūrą, užmegzti „grįžtamąjį ryšį“ su darbuotojais, užmegzti su jais palankius santykius.

Esant tokiai situacijai, „SUE Iskra NKU LLC“ valdytojas reikalauja šių veiksmų:

• - asmeniškai vesti naują vyriausiąjį padalinių vadovą, susipažinti su komanda;
• - susipažinti su organizaciniais ir administraciniais dokumentais, darbo aprašymas, vietinės taisyklės;
• - organizuoti susipažinimą su saugos taisyklėmis;
• - parengti aukščiausio lygio vadovo „Įėjimo į planą“ planą, suderinti jį su generaliniu direktoriumi, organizuoti aukščiausio lygio vadovo veiklos patikrinimą patikrinimo punktuose;
• - surink visus Reikalingi dokumentai ir organizuoti komisijos posėdį.

Pasibaigus adaptacijos procedūroms, jei naujasis vyriausiasis vadovas praeina bandomąjį laikotarpį, HR turėtų jam padėti tolimesnis vystymas... Svarbu suprasti, kad, pasibaigus bandomajam laikotarpiui, vadovo adaptacijos procesas nesibaigia. Naujasis vadovas turės toliau tobulėti, ugdydamas reikiamas kompetencijas mokymuose, lavindamas įgūdžius seminaruose, studijuodamas profesinę literatūrą, naudodamas lyginamosios analizės metodą.

Siekdamas padėti vadovui šiame etape, ISP LLC „Iskra NKU“ vadovas turi turėti informaciją apie mokymo paslaugų, seminarų ir konferencijų teikėjus, individualių ar komandinių mokymų renginių išlaidų biudžetą. Tiems, kurie toliau mokosi šiandien savo lėšomis, „SUE Iskra NKU LLC“ gali padėti pasirinkti veiksmingą mokymo programą, gerą Švietimo centras... Nuolatinis žinių, gebėjimų, įgūdžių tobulinimas, komunikacinių savybių ugdymas - visa tai yra indėlis į prisitaikymo procesą ne tik pareigose, bet ir profesijoje. Remiantis šiuolaikiniu psichologijos mokslu, profesinė adaptacija yra paskutinis profesijos įsisavinimo etapas, todėl specialisto adaptacijos kriterijai kartu yra viso šio proceso sėkmės kriterijai.

Kiekvienam įmonės naujokui reikia darbdavio pagalbos socialinio ir darbo pritaikymo srityje: nuo kurjerio iki aukščiausio lygio vadovo. Bet kodėl tai taip svarbu?

Atrodytų, kad pasirašo suaugęs žmogus darbo sutartis ir prisiima tam tikrus įsipareigojimus, eina į darbą ir pradeda juos vykdyti, o ne nemokamai ... Esant tokioms aplinkybėms, prisitaikymas teoriškai yra išimtinai paties darbuotojo problema. Tačiau praktikoje viskas yra kitaip. Šiais laikais pasikeitė darbdavio požiūris į naujų darbuotojų adaptacijos užduotis, ir tokie samprotavimai: „Jam to reikia, tad leisk jam greičiau priprasti“ dabar greičiausiai yra išimtis.

Pradedantys lyderiai: geros ir blogos naujienos

Šiandien daugelis įmonių turi prisitaikymo reglamentą, išsamų įėjimo į darbą kursą, mokymo priemonės naujiems darbuotojams: brošiūros, vaizdo įrašai, atmintinės. Tačiau retai kas gali pasigirti tokia personalo pritaikymo sistema, dėl kurios naujokas pradeda dirbti beveik šimtu procentų efektyviai. Žmogiškųjų išteklių specialistai vertina ypač pesimistiškai: „Oficialiai mūsų tarnyba yra atsakinga už prisitaikymo priemonių kokybę. Tačiau net ir labai stiprūs personalo vadovai negali objektyviai užtikrinti šios kokybės, jei jiems nepadeda visa įmonė, įskaitant vadovus ir mentorius. Ir jie nuoširdžiai įsitikinę, kad tai ne jų reikalas ... “

Geros naujienos: personalo specialistai jau susidorojo su paramos trūkumo problema, todėl užduotys, susijusios su žemesnio ir vidutinio lygio darbuotojų adaptacija, gali būti ne pats geriausias būdas, tačiau jos yra išspręstos. Viršaus įvedimo problema taip pat nėra pernelyg opi. Pirma, iš esmės lyderių nėra tiek daug, ir toks poreikis atsiranda retai. Antra, jų suinteresuotumas kuo greičiau įsitraukti į įmonės veiklą yra daug didesnis nei kitų naujų darbuotojų. Trečia, šiuo klausimu aukščiausio lygio vadovybė labai aktyviai padeda, nes kitaip kyla pavojus visai organizacijai.

Blogos naujienos: problemiškiausia adaptacijos kategorija yra tiesioginiai vadovai. Jie tradiciškai nepatenka į aukščiausios vadovybės (jie nėra karališkasis, sako, tai yra verslas) dėmesio sferą, o žmogiškųjų išteklių specialistai vieni negali jiems suteikti visiškos paramos. Dėl to labiausiai reikia pagalbos, dėmesio ir palaikomos kontrolės reguliariai atsiliepiant, tiesioginis vadovas viso to negauna. Ir jis daro klaidų arba, bijodamas klaidų, sulėtina verslo procesą, kuris, priešingai, turėjo paskatinti - pavyzdžiui, jis daug kartų iš naujo tikrina darbo kokybę ir sutrikdo savo paskirtų užduočių atlikimo terminus pavaldiniams; arba individualiai priima absoliučiai visus sprendimus, todėl jam nesant neįmanoma išspręsti jokio klausimo. Taip pat kyla papildoma rizika, kad tiesioginiai vadovai gali prisitaikyti nekokybiškai, o tai reiškia, kad greitai sumažėja jų lojalumas visai organizacijai ir ypač aukščiausiajai vadovybei.

Lyderio įtraukimas į pokalbį yra priežastis

Tuo tarpu įmonės stabilumas yra pagrįstas būtent viduriniosios grandies vadovais, nes tik jie gali užtikrinti sklandų ir nenutrūkstamą visų verslo mechanizmų veikimą. Ilgas siūbavimas, greitas perdegimas, žemas tiesioginių vadovų lojalumas yra absoliučiai nuostolingas įmonei, tačiau beveik dėl dabartinės padėties. Žmogiškųjų išteklių specialistams sunku visiškai pakeisti situaciją, tačiau jie gali žymiai sumažinti riziką. Pažvelkime į pavyzdį.

Vera yra įdarbinimo vadovė konsultacinėje įmonėje, kuri yra tarptautinio audito tinklo dalis, kurioje dirba 135 darbuotojai (85 Maskvoje ir 50 Rusijos ir kaimyninių šalių regionuose). Būdama vienintelė žmogiškųjų išteklių specialistė, Vera daro po truputį viską: atrenka darbuotojus, prižiūri mokymus ir įmonių renginiai organizuoja - ir dalyvauja adaptacijoje.

Bendrovė turi žmogiškųjų išteklių skyrių, tačiau Vera retai bendrauja su kolegomis profesiniais klausimais. Taip atsitiko: iš pradžių darbuotojai buvo apskaitos skyriaus dalis, o paskui pradėjo egzistuoti savarankiškai, pavaldūs vykdomajam direktoriui. Tikėjimas yra tiesiogiai pavaldus generalinis direktorius ir visus šešerius metus dirba vienas. Tik neseniai vadovybė nusprendė samdyti kitą darbuotoją, kuri jai padėtų, nes įmonė auga ir netrukus Verai bus sunku sujungti visas žmogiškųjų išteklių funkcijas viename asmenyje.

Vera sako:

Mūsų verslas yra specifinis - labai intelektualus. Žmonės taip pat nėra lengvi: jauni (vidutinis amžius - 26 m.) Ir itin ambicingi. Jie tikrai yra savo srities specialistai, turintys puikų išsilavinimą ir nuolat turintys bent du alternatyvius konkurentų pasiūlymus, todėl jie žino savo vertę ir beveik visas „katės, kurios vaikšto pačios“, tai yra visiškai individualistai.

Įmonė siūlo labai patrauklias darbo sąlygas: didelį „baltą“ atlyginimą, padorų socialinis paketas, išsilavinimas. Nepaisant to, viskas nėra taip gerai, kaip gali atrodyti. Ir pagrindinė problema yra tiesioginių vadovų prisitaikymas. Mažai tikėtina, kad esame unikalūs: tokie sunkumai egzistuoja beveik kiekvienoje Rusijos įmonėje, tačiau mūsų situaciją komplikuoja būtent verslo specifika.

Įmonė rinkoje veikia jau 17 metų. Tai labai daug mūsų sferai. Visa aukščiausio lygio vadovybė - generaliniai, komerciniai, finansų ir vykdomieji direktoriai, rinkodaros ir regioninės politikos direktoriai - yra labai jauni žmonės, kurie čia atvyko dirbti, kai viskas dar tik prasidėjo. Dabar jiems yra nuo 37 iki 43 metų, jie daug pasiekė, puikiai išmano šį verslą, nuolat tobulėja ir yra pasirengę dalytis žiniomis su jaunimu (turime labai demokratišką įmonę).

Jaunimas yra baigęs pirmaujančius šalies ir užsienio universitetus, kurių daugelis studijų metais sugebėjo metus ar dvejus padirbėti finansinių konsultacijų srityje. Juos atrenkame rinkdami informaciją profesionaliose internetinėse bendruomenėse, prašydami rekomendacijų universitete, dalyvaudami karjeros dienose ir praleisdami įmonės dienas universitete. Kai jauni darbuotojai atvyksta pas mus užimti auditoriaus pareigų, kiekvienas jų prisitaikymo žingsnis yra reglamentuojamas atitinkamu reglamentu, detalusis planasįvedant poziciją ir verslo standartus dirbant su klientais. Apskritai, naujokai žino arba turi galimybę sužinoti, ką ir kokia seka jie turėtų daryti, į ką kreiptis iškilus sunkumams, kokių nerašytų taisyklių laikytis, ir visada gali tikėtis kuratoriaus pagalbos (kuri paprastai yra tiesioginis vadovas) ...

Per metus pritraukiame nuo keturių iki aštuonių žmonių. Apyvarta tarp jaunų specialistų bandomuoju laikotarpiu yra nedidelė - apie 10%. Vidutiniškai toks darbuotojas įmonėje dirba mažiausiai 3-5 metus ir iš tikrųjų nustoja būti jaunas specialistas. Dar kartą darysiu išlygą: mūsų sąlygos geros, bet su tiesioginiais naujokų viršininkais - bėda.

Maždaug pusė tiesioginių vadovų yra mūsų darbuotojai, įveikę visus tarpinius etapus: auditorius - vyresnysis auditorius - skyriaus vedėjo pavaduotojas - skyriaus vadovas. Atsižvelgdamas į krizę darbo rinkoje, žinoma, norėčiau, kad būtų daugiau „savo gamybos“ vadovų, tačiau jau minėjau jaunystę ir didžiulį mūsų darbuotojų individualizmą. Tai tos pačios Y kartos atstovai: jie nelabai trokšta tapti lyderiais ir dažnai, pabėgę, išskrenda dirbti į didelę įmonę užsienyje arba dirbti laisvai samdomi darbuotojai, turėdami beveik tas pačias privilegijas ir daug mažiau kontroliuojantys save . Tie, kurie vis dėlto nusprendė kilti karjeros laiptais, susiduria su netikėtais sunkumais: atrodo, kad viskas įmonėje jiems pažįstama, tačiau jie kažkodėl negali valdyti buvusių kolegų. Mes treniravomės perspektyviai karjeros augimą auditorių valdymo įgūdžių, tačiau to neatrodė pakankamai. Ką galime pasakyti apie kitą pusę tiesioginių vadovų - tuos, kurie atvyko iš išorės? Taip, jie yra profesionalai ir supranta, kas yra finansinės konsultacijos ir koks yra Rusijos verslo ypatumas, jie turi gyvenimiškos patirties, tačiau prie to labai prastai pripranta.

Taigi paaiškėja, kad procesas sustoja svarbiausiose vietose, ir tai atsitinka dėl to, kad trūksta aukščiausios vadovybės paramos. Tiesioginiai vadovai paliekami vieni ir negali susitvarkyti.

Vera yra teisi, apibūdindama savo verslo sritį kaip specifinę. Tačiau jos aprašytas paveikslas yra tipiškas, išskyrus tai, kad problema čia ryškesnė nei kitur. Geras specialistas ir geras vadovas nėra tas pats. Jei žmogus jau dirbo įmonėje, buvo persmelktas jos korporacinės kultūros, įsivaizduoja visą formalių ir neoficialių ryšių sistemą, jam, žinoma, lengviau prisitaikyti prie naujo vaidmens nei tam, kuris atėjo, vaizdžiai kalbėdamas, iš svetimo vienuolyno ir nežino chartijos. O jei jis dar nėra labai motyvuotas įsisavinti naujas funkcijas ir vadovavimo kompetencijas? Jis žino, kad eidamas eilinį specialistą jis gali uždirbti ne ką mažiau nei vadovaujantis (atlyginimas įmonėje labai didelis), o kartu būti mažiau atsakingas; arba gali ieškoti kitos vietos, kur bus mažiau darbo krūvio, yra gerų pasiūlymų ... Trumpai tariant, naujam tiesioginiam vadovui reikia paramos prisitaikymo procese.

Kokybiškai atlikti pagrindines valdymo funkcijas - planavimą, organizavimą, motyvaciją, kontrolę - įmanoma tik tuo atveju, jei yra trys veiksniai:

• prieiga prie informacijos;
• organizacinė parama;
• psichologinė pagalba.

Ar žmogiškųjų išteklių valdymas gali vienas pats padėti naujam tiesioginiam vadovui kiekvienoje iš šių sričių? Kalbant apie prieigą prie informacijos, abejotina, kad personalo vadovai ne visada žino viską apie tai, kas vyksta įmonėje. Organizacinė parama - mokymai laiku, patalpų paruošimas, aprūpinimas mokymo medžiaga ir, svarbiausia, vidinės komunikacijos efektyvumo tikrinimas bus efektyvus, priklausomai nuo to, kokia stipri yra pačios tarnybos padėtis įmonėje. Liko psichologinė pagalba. Iš esmės tai turi padaryti personalo vadybininkai: motyvuoti, paguosti, išlyginti aštrius kampus, ginčytis, paaiškinti situaciją personalo rinkoje ... Tačiau visa tai galima realizuoti tik tiesiogiai ir labai aktyviai dalyvaujant įmonės vadovui valdymas, ir jis retai dega noru padėti. Kur yra išėjimas?

Vera sako:

Apskritai visi įmonės darbuotojai, įskaitant direktorius, žinojo apie tiesioginių vadovų adaptacijos problemą. Ir kai prieš pusantrų metų du skyrių vadovai „iš mūsų“ pateikė prašymus perkelti į eilinio specialisto pareigas (buvo paprašyta grąžinti juos į ankstesnes pareigas), o dar du - iš užsienio rinkos - parašė atsistatydinimo laišką, niekas nenustebo. Bet jūs turite reaguoti!

Pirmiausia atidžiai išanalizavau prisitaikymo reglamentą. Jis buvo patvirtintas dar prieš įstojant į įmonę ir tais laikais buvo nepaprastai progresyvus. Tiesą sakant, iki šių dienų nuostatai buvo pritaikyti tiek paprastiems darbuotojams, tiek vadovams. Tačiau nebuvo akcentuojama pagalba tiesioginiams vadovams. Ir jei atsakomybė už kokybišką paprasto darbuotojo prisitaikymą buvo paskirstyta tarp jo tiesioginio vadovo (didesniu mastu) ir žmogiškųjų išteklių specialisto (mažesniu mastu), tai atsakomybė už paties vadovo įvedimą pakibo ore. Reikėjo pakeisti Nuostatus, o tam reikėjo suprasti, kokias motyvacijos priemones, skirtas aukščiausio lygio vadovams įtraukti į tiesioginių vadovų adaptacijos procesą, geriau naudoti.

Tačiau neužtenka suprasti - būtina pasirūpinti, kad kiti suprastų, priimtų ir toliau įgyvendintų šiuos pokyčius. Negalėjau vienas pats pataisyti reglamento, tiksliau, galėčiau, bet nebuvo jokios prasmės: visi pakeitimai būtų likę popieriuje. Tapo aišku, kad reikia kreiptis pagalbos į suinteresuotus asmenis - tiesioginius vadovus: tegul jie pasako, kokios paramos jiems reikia. Be to, aukščiausioji vadovybė ir generalinis direktorius turėjo būti suglumę. Buvau tikras dėl jų teigiamos reakcijos, tačiau diskusiją apie problemą reikėjo pradėti nuo konkrečių pasiūlymų.

Šiame pavyzdyje žmogiškųjų išteklių specialistas aiškiai apibrėžė veiksmų seką. Jei įmonė turi dokumentą, reglamentuojantį darbo adaptacijos procesą (net jei jis buvo sukurtas parodyti), būtina pradėti nuo jo. Šiuo atveju reglamentas pasirodė galiojantis, tačiau iš dalies pasenęs. Iš tiesų, kai jis buvo parengtas, šalies personalo rinkoje nebuvo jokių tokių problemų pėdsakų, kokie yra dabar.

Be to, norint pakeisti adaptacijos sistemą, informacija turi būti gaunama iš pirmų lūpų, tai yra, iš žmonių, kenčiančių nuo esamo modelio netobulumo. Pasitaiko, kad personalo vadovai pradeda išradinėti dviratį, apkrauna sistemą nereikalinga veikla ir neišvengiamomis papildomomis ataskaitomis, tuo tarpu paklausti buvo daug lengviau. Ir galiausiai, patartina pradėti pokyčių įgyvendinimą padedant valdžios institucijoms ir palaipsniui, taupant jo laiką, įtraukti sistemos vadovus į sistemos restruktūrizavimo procesą.

Vera sako:

Aš asmeniškai susitikau su kiekvienu mūsų tiesioginiu vadovu. Pradėjau nuo tų, kurie pateikė prašymus dėl perkėlimo ar atleidimo. Tada kalbėjau su tais, kurie į vadovaujančias pareigas atėjo mažiau nei prieš trejus metus. Kiekvienam iš jų uždaviau tris klausimus: su kokiais sunkumais jiems teko susidurti kaip naujam vadovui; kas jiems padėjo adaptacijos procese; ką reikia pakeisti, kad adaptacijos procesas būtų greitesnis ir neskausmingesnis? Užsirašiau visus atsakymus (tada man kilo mintis naudoti diktofoną, bet gerai pagalvojus nusprendžiau, kad geriau be jo - žmonės nespaudžiami).

Mano respondentų atsakymai skyrėsi vienas nuo kito tik formuluotėmis, prasmė ta pati. Į pirmąjį klausimą jie atsakė taip: staigus darbo krūvio padidėjimas ir dėl to stiprus nuovargis; didėjantys vadovybės reikalavimai; pavaldinių lojalumo trūkumas (turėtų būti gerbiamas, bet ne gerbiamas); laiko asmeniniam gyvenimui trūkumas. Pažymėjau: galbūt taip yra dėl to, kad trūksta įvadinės programos, kurioje būtų nustatyta atsakomybė už atskirus dalykus, jos įgyvendinimo kontrolė, bandomojo laikotarpio praleidimo veiksmingumo vertinimo kriterijai - tai yra viskas, kas egzistavo norint pritaikyti įprastą darbuotojų, tačiau tiesioginių vadovų atveju tai praktiškai nebuvo taikoma.

Atsakymas į antrąjį klausimą maloniai kutena mano profesinį pasididžiavimą, nes beveik visi atkreipė dėmesį į personalo vadovo palaikymą. Niekada tikrai negailėjau laiko pasikalbėti su žmogumi, sužinoti jo nuotaiką, patarti naujai elgesiui. Praktika parodė, kad pasielgiau teisingai. Beje, buvo keletas nuorodų į vienkartinį kai kurių aukščiausių vadovų palaikymą.

Tačiau trečias klausimas privertė žmones susimąstyti. Pasirodo, kad niekas neturėjo paruoštų pasiūlymų, tačiau galų gale vis tiek buvo rasta keletas idėjų. Taigi buvo pasiūlyta surengti įvadinius mokymus tiesioginiams vadovams šiose srityse: streso valdymas; veiksmingas bendravimas ir apsauga nuo manipuliavimo; savęs pristatymas (pastaba: tai jokiu būdu nėra grynai verslo tema). Taip pat buvo idėja į prisitaikymo reglamentą, privalomą aukščiausio lygio vadovams, įtraukti grįžtamojo ryšio sesijas su tiesioginiais vadovais. Ir kad labiau patyrę mokytų mažiau patyrusius valdymo triukus.

Apdorojus surinktą informaciją, pavertiau ją ataskaita su iliustracijomis. Kas įmanoma, pateikiau grafikų ir lentelių pavidalu, palikdamas tik kelis emocingiausius atsakymus, gautus apklausos metu (žinoma, be priskyrimo): be emocijų apskritai neįmanoma. Tada aš parengiau pranešimą apie komercinius ir vykdomuosius direktorius - pamačiau, kaip jie reaguoja, kokius klausimus užduoda. Dėl to aš baigiau ataskaitą ir tik po to, iš anksto susitaręs dėl laiko, pateikiau ją direktorių valdybai.

Rusijos versle nėra įprasta klausti pavaldinių nuomonės, o jei tai daroma, tada, kaip taisyklė, asmeniškai, anketų pildymo lygiu. Vera galėjo eiti tuo pačiu keliu, tačiau ji pasirinko sunkesnį variantą. Bet koks dalyvavimas diskusijoje tų, kuriems planuojama padėti, pasiteisina.

Situacija, kai yra skundų, bet nėra aiškių pasiūlymų, yra labai dažna. Visi mėgsta skųstis, tačiau ne visi yra pasirengę ką nors pakeisti, ir tikrai nedaugelis žino, ką ir kaip tai padaryti. Šį klausimą reikia užduoti, tačiau geriau nelaukti greito atsakymo. Tačiau jei žmonės jau pradėjo galvoti apie šią temą, pasirodys pasiūlymai.

Vera taip pat labai profesionaliai kreipėsi į pasiūlymus dėl adaptacijos sistemos pakeitimų. Įspėjusi, kad netrukus ji iškels šią temą, ji patikrino gautos medžiagos poveikį dviejose viršūnėse ir tik po to iškėlė jos svarstyti visam valdymo elitui.

Vera sako:

Jie maloniai manęs klausėsi. Buvo užduota nedaug klausimų. Tiesa, buvo aišku, kad kai kurie dalykai nelabai telpa mūsų viršūnių galvose - pavyzdžiui, kaip galima pavargti darbe: jie patys gyvena pagal dar griežtesnį tvarkaraštį - dviejų kartų mentaliteto skirtumas veikia. Visi mano pasiūlymai buvo priimti. Po susitikimo buvo nuspręsta:

1. Įteisinti prisitaikymo reglamento pakeitimus, susijusius su tiesioginiais vadovais, siekiant įforminti grįžtamojo ryšio priemones su aukščiausio lygio vadovais, ir priskirti vykdymo direktoriui atitikties kontrolę; remdamiesi tiesioginių vadovų adaptacijos rezultatais, atlieka specializuotą vertinimo procedūrą.
2. Pakvieskite psichologą specialistą. Anksčiau šis klausimas jau buvo iškeltas dėl kitų įmonės veiklos aspektų, tačiau dabar jis galutinai išspręstas.
3. Pridėkite streso valdymą, veiksmingą bendravimą ir prisistatymą prie įžanginių adaptacijos mokymo temų.
4. Įmonėje sukurkite jaunų lyderių klubą. Aš nusprendžiau, kad dabar, įdarbindamas tiesioginius vadovus, naudosiu dar daugiau valdymo atvejų.

Situacija pradėjo keistis. Mūsų tiesioginiai vadovai užaugo prieš mūsų akis. Keista, kad šios problemos sprendimas pasirodė ne toks jau sunkus, kaip atrodė iš pradžių.

Deja, tiesioginių vadovų pritaikymas neišspręs žemos kvalifikacijos problemų ir reikiamo profilio specialistų trūkumo, taip pat nepakeis Y kartos ypatybių, tačiau leis asmeniui įrašyti pareigas, kuriose jis valdys kitus, užtikrindamas įmonės stabilumą.