Projektinė investicijų apskaita. Projektų ir valdymo apskaita 1c apskaita projektų kontekste

Jei įmonė nesispecializuoja projekto veikla, bet periodiškai vykdo investicinius projektus, tikslinga kurti ir įgyvendinti procedūras projektų valdymas... Reguliavimas padės pagerinti darbo efektyvumą ir išvengti konfliktinių situacijų.

Pirmiausia reikia nuspręsti, kokiu atveju investicinėms iniciatyvoms taikyti projektų valdymo procedūras (1 lentelė), o kokiu ne. Kaip kriterijus galite naudoti: investicijų apimtį (pavyzdžiui, pagal dabartinę veiklą vykdomi projektai, kurių vertė mažesnė nei 500 tūkst. USD), projekto trukmę, dalyvaujančių padalinių skaičių, projekto kryptį. . Taigi, jei investicinė iniciatyva yra nukreipta į įmonės plėtrą, tai ji gali būti įgyvendinta kaip projektas, o jei tai susiję su dabartine veikla, tai ne.

Panagrinėkime kai kuriuos organizacinius klausimus, į kuriuos svarbu atsižvelgti valdant projektus įmonėje 1.

1 lentelė Pagrindinės organizacinės projektų valdymo procedūros

Projekto vieta m finansinė struktūra

Projekto priskyrimas finansinės atsakomybės centrui (CFR) leis teisingai įvertinti projekto finansinius rezultatus, operatyviai koordinuoti dalyvaujančių padalinių veiksmus, suformuoti projekto komandos narių motyvavimo sistemą (2 lentelė). Kartu projekto vadovo dėmesys bus nukreiptas ne tik į darbo plano įgyvendinimą, bet ir į įgyvendinimo metu pasiektus finansinius rodiklius.

2 lentelė Centrinės federalinės apygardos tipai pagal projektą

Asmeninė patirtis
Sergejus Aldokhinas

Mūsų įmonėje Centrinėje federalinėje apygardoje tikrai išsiskiria projektai, susiję su pagalbinės (susijusios) gamybos plėtra ar kūrimu, naujomis veiklos rūšimis, statybomis. Tai leidžia įvertinti projekto sėkmę ir perspektyvas, sekti ir analizuoti srovės atitiktį finansinius rodiklius planuojama. Tuo pačiu su pagrindinės veiklos išplėtimu susiję projektai, tokie kaip „sunkiosios“ technikos lizingas, dažniausiai nelaikomi investiciniais projektais, jiems nėra vedama atskira apskaita.

Kai projektas mažas, tuomet, pasak autoriaus, jo lyderiu gali būti kartu ir Centrinė federalinė apygarda. Jei projektas yra didelis, tada departamentas, kuris valdo projektą arba atlieka darbus su projektu, veikia kaip centrinė federalinė apygarda. B dokumentai, reglamentuojantys finansinė veiklaįmonės turėtų įtraukti nuostatas dėl projekto vietos finansinėje struktūroje.

Darbo grupės sukūrimas

Projekto vadovas nustato darbo grupės sudėtį. Darbuotojai į jį gali patekti tiek nuolat (iki diegimo pabaigos), tiek laikinai (įgyvendinant konkreti užduotis). Projekto vadovu gali būti aukščiausias įmonės vadovas, vieno iš padalinių, dalyvaujančių projekte, vadovas arba specialistas, įtrauktas iš išorės. Jos užduotys apima projekto darbų vykdymo organizavimą, operatyvų valdymą ir vykdymo kontrolę, savalaikį projekto aprūpinimą ištekliais ir jų panaudojimo pagal paskirtį kontrolę, taip pat pagal nustatytus kriterijus valdyti projekto biudžetą, organizuoti ataskaitų formavimą. dėl projekto įgyvendinimo.

Įmonėje reikia suformuluoti reikalavimus projektų vadovo žinių ir kvalifikacijos lygiui, jį nustatyti Darbo pareigos ir galias, vieta organizacinė struktūraįmonės, pavaldumo ir vadovavimo principai, reikalavimai projekto įgyvendinimo rezultatui, motyvavimo sąlygos ir įrankiai. Išvardinti reikalavimai ir sąlygos gali būti fiksuoti nuostatose „Dėl projektų vadovo“ ir „Dėl motyvavimo principų įgyvendinant įmonės projektus“, taip pat 2007 m. darbo aprašymas projekto vadovas. Tačiau jei projektų įgyvendinimas įmonėje nėra reguliarus, tuomet visiškai pakanka nuostatos „Apie projektų vadovą“, prie kurios galima pridėti motyvacijos klausimų.

Kiekvienam darbo grupės nariui turėtumėte apibrėžti:
- dalyvavimo projekte laikas (valandomis arba procentais nuo jo darbo laiko sumos) ir dalyvavimo laikotarpis (pagal projekto grafiką);
- pavaldumas dalyvavimo projekte laikotarpiui;
- įgaliojimai, atsakomybė už projektą ir atsakomybė už darbo rezultatus;
- bendravimo su skyriais tvarka;
- darbo su projektu rezultatų motyvavimo principai ir taisyklės.

Išvardintos sąlygos gali būti fiksuojamos dokumentuose „Apie projekto darbo grupę“ ir „Projekto dalyvių motyvacija“.

Asmeninė patirtis
Sergejus Andrejevas

Jeigu už projektą atsakingas vienas įmonės padalinys, tai pastarojo vadovas atitinkamai vadovauja pačiam projektui. Pavyzdžiui, staklių modernizavimą prižiūrės vyriausiasis mechanikas. Jei projektas paliečia kelis padalinius, jo vadovu paskiriamas funkcinis direktorius. Pavyzdžiui, prižiūrės naujos katilinės paleidimo projektas Techninis direktorius... Projekto vadovas savarankiškai įdarbina komandą: jis nustato, kuris iš jo darbuotojų reikalingas projekte, su kokiu lygiu dalyvauja, ar būtina įtraukti išorės specialistus.

Projekto vadovas turėtų derinti su įmonės vadovais jų darbuotojų dalyvavimo projekte laiką ir mastą. Remiantis sutarties rezultatais, darbuotojai priskiriami projekto komandai. Jis gali būti įformintas įsakymu „Dėl projekto darbo grupės sudarymo“.

Turėtumėte naudoti darbo laiko apskaitos žiniaraštį ir projekto vadovui, ir jo komandos nariams, norėdami įrašyti darbo sąnaudas tarp projekto ir pagrindinės veiklos. Jei dalyvavimo projekte laikas buvo sutartas iš anksto (pavyzdžiui, darbas užtruks ne ilgiau kaip dvi valandas per dieną), tai darbo laiko apskaitos žiniaraštis leis kontroliuoti atsirandančius nukrypimus ir vesti teisingą išlaidų straipsnio apskaitą. „Darbo užmokestis“ projekto biudžeto ribose.

Projekto apskaita ir atskaitomybė

Kokybiškam projekto valdymui ir jo įgyvendinimo kontrolei rekomenduojama vesti atskirą apskaitą apie projektą ir einamąją įmonės veiklą. Tuo pačiu metu nereikia teisiškai atskirti projektą vykdančio padalinio. Buhalterinė apskaita gali būti tvarkoma ir įmonėje esamų apskaitos programų rėmuose. Tam reikia projektams priskirti unikalius kodus, organizuoti informacijos apie projektą rinkimą, užtikrinti, kad ji būtų įtraukta į apskaitos sistemas, atsispindėtų buhalterinės apskaitos ir valdymo apskaitos sąskaitose, taip pat projektų ataskaitų formavimas. . Projekto apskaitą būtina vesti iš karto po jo atidarymo ir kodo priskyrimo. Tokiu atveju iš pradžių bus teisingai apskaitytos visos projekto išlaidos, įskaitant ir susijusias su verslo plano rengimu.

Asmeninė patirtis
Sergejus Andrejevas, „Onegos“ traktorių gamyklos (Petrozavodskas) ekonomikos ir finansų direktorius

Mūsų gamykloje kiekvienas investicinis projektas atskirai apskaitomas tik valdymo apskaitoje. Tai atlieka planavimo ir ekonomikos skyrius. Kadangi projektų mažai, skyriaus specialistai asmeniškai kontroliuoja jų įgyvendinimą, nereikia kurti specialios kodų sistemos.

Projektų kodifikavimas

Unikalaus kodo priskyrimas projektui (kodifikavimas) leidžia vesti atskirą išlaidų ir pajamų apskaitą, rinkti informaciją apie projektą visuose etapuose (tam būtina, kad projekto kodas būtų įtrauktas į privalomus atitinkamo projekto duomenis). dokumentai), palengvina projektinių dokumentų archyvo formavimą ir sukauptos informacijos struktūrizavimą (3 lentelė).

Projekto kodas turi būti pakankamai paprastas. Pavyzdžiui, kodas 10215 gali reikšti: „1“ – gaminių gamyba A, „02“ – projektu siekiama sumažinti gamybos sąnaudas, „15“ – projekto serijos numerį. Projekto kodas gali būti rodomas apskaitoje, mokesčių ir valdymo apskaitoje, kad būtų galima identifikuoti konkrečiame projekte atliktas operacijas. Priklausomai nuo informacinės sistemos galimybių, projekto kodas gali būti naudojamas kaip papildoma analitinė sąskaitų funkcija. buhalterinė apskaitaįmonė arba įtraukta į sąskaitos numerį. Pavyzdžiui, sąskaitos numeris 2010215 įmonės apskaitos sąskaitų plane reikš: 20 sąskaitą „pagrindinė gamyba“, subsąskaitą 10215 „Produkcijos gamyba pagal projektą 10215“ (4 lentelė).

3 lentelė Projekto kodo naudojimo atvejų įmonės dokumentuose

4 lentelė Operacijų, įgyvendinančių projektų apskaitos principus, pavyzdžiai

Asmeninė patirtis
Sergejus Aldokhinas, pavaduotojas generalinis direktorius ekonomikoje „Sibtruboprovodstroy“ (Novosibirskas)

Mūsų įmonėje nėra detalių projektinių dokumentų kodų, tačiau prie visų pirminių dokumentų turi būti pažymėta, kuriai Centrinei federalinei apygardai dokumentas priklauso. Jeigu projektas įgyvendinamas esamo juridinio asmens rėmuose, tuomet vedama jo atskira apskaita – tiek buhalterinė apskaita, tiek valdymas, sudaromas individualus biudžetas. Jeigu kuriamas projektas subjektas, tuomet dar mažiau problemų su apskaita ir kontrole. Bendri principai išlaidų (pajamų) priskyrimą vienai ar kitai Centrinei federalinei apygardai reglamentuoja įmonės standartai, sukurti kaip sertifikavimo dalis pagal ISO 9000 kokybės vadybos sistemą.

Informacijos apie projektą atspindys apskaitos sistemose

Informacija į apskaitos sistemas įvedama pagal šias taisykles:
- tiesiogiai su projektu susijusios pajamos, sąnaudos, įplaukos ir mokėjimai parodomi kaip jo tiesioginės išlaidos ir pajamos;
- kitos pajamos, išlaidos, įplaukos, mokėjimai - taikant standartus ir sąlyginius paskirstymo koeficientus.

Apskaitos principai projektų kontekste turėtų būti aprašyti apskaitos politikoje valdymo ir apskaitos tikslais.

Projekto atskaitomybės formavimas

Projekto apskaita suteikia galimybę generuoti įvairias ataskaitas projekto kontekste. Visų pirma, ataskaitos apie biudžeto vykdymą, leidžiančios stebėti pokyčius ir numatyti finansinius rezultatus projektą. Ataskaitų teikimo dažnumas nustatomas pagal įmonės poreikius arba išorės vartotojų reikalavimus. Apskritai finansinių ataskaitų rūšys, formos projekto kontekste, jos formavimo taisyklės ir dažnumas turėtų atsispindėti įmonės biudžeto sudarymo nuostatuose.

Yra ir kitų privalumų rengiant ataskaitas pagal projektą. Visų pirma, tam tikruose Rusijos regionuose įmonėms, įgyvendinančioms investicinius projektus, suteikiamos lengvatos mokėti mokesčius į vietos biudžetą. Tačiau viena iš prielaidų norint gauti šias išmokas, be reikalavimų projekto turiniui ir jo mastui, dažnai yra atskirų projekto finansinių ataskaitų pateikimas pagal Rusijos Federacijos apskaitos standartus.

Projekto įgyvendinimo kontrolė

Projekto įgyvendinimo kontrolė suprantama kaip nuolatinis nukrypimų nuo projekto įgyvendinimo laiko, jo kainos ir darbų kokybės stebėjimas. Analizės pagrindas gali būti periodinės ataskaitos, rengiamos projekto įgyvendinimo metu.

Jeigu įmonė įgyvendina vieną projektą, tai jos veiklos rodiklius paprastai stebi generalinis direktorius. Jei projektų daug, tuomet rekomenduojama atskirti valdymo funkcijas. Už projekto biudžeto vykdymo operatyvinę kontrolę gali būti atsakinga finansų tarnyba, o už darbų plano vykdymo operatyvinę kontrolę – padalinys, kuris įmonėje užsiima projektų valdymu. Tokiu atveju generalinis direktorius galės užsiimti tik bendra strategine projektų įgyvendinimo kontrole, peržiūrėti apibendrintą informaciją apie biudžetą ir projekto darbo plano vykdymą. Projektų kontrolės ir stebėsenos tvarka gali būti išdėstyta reglamente „Dėl projektų įgyvendinimo kontrolės ir stebėsenos principų“ bei instrukcijoje „Dėl įmonių projektų pokyčių valdymo“.

Asmeninė patirtis
Sergejus Aldokhinas, generalinio direktoriaus pavaduotojas ekonomikai, Sibtruboprovodstroy (Novosibirskas)

Mūsų įmonėje projektų įgyvendinimas stebimas dviem lygiais. Pirma, reguliariai vyksta projekto vadovo ir generalinio direktoriaus (akcininkų) susitikimai, kurių metu jie nagrinėja projekto eigos ataskaitas, kuriose pateikiami visi finansiniai ir techniniai rodikliai. Šių susirinkimų metu tiek projekto vadovo siūlymu, tiek generalinio direktoriaus (akcininko) sprendimu gali būti priimtas sprendimas dėl esminio projekto koregavimo. Antra, darbo grupės veiklą kontroliuoja projekto vadovas. Jis turi teisę koreguoti projektą, tačiau tik neviršydamas patvirtinto biudžeto ir be esminių techninių parametrų ar įgyvendinimo laiko pakeitimų.

Sergejus Andrejevas, „Onegos“ traktorių gamyklos (Petrozavodskas) ekonomikos ir finansų direktorius

Mūsų projektų įgyvendinimo kontrolė yra įtraukta į planavimo ir ūkio skyriaus funkcijas. Stebimas projekto laikas, sąnaudos ir rezultatai. Finansavimo ataskaitos yra stebėjimo pagrindas investicinė veikla(yra informacija apie apmokėjimą už paslaugas išorės organizacijos, įrangos, medžiagų, komponentų ir kt. įsigijimas) ir projektų vadovų ataskaitos (atliktų darbų sąrašas ir terminai, patirtos energijos ir darbo sąnaudos, įrankių, įrankių nusidėvėjimas, įrangos nusidėvėjimas). Ataskaitinis laikotarpis kiekvienam projektui nustatomas individualiai.

Nustačius neatitikimus tarp projekto darbo plano ir jo faktinio vykdymo, projekto vadovas ar projekto komandos nariai analizuoja nukrypimų priežastis ir inicijuoja projekto plano pakeitimus.

Pokyčių valdymas

Praktikoje dažnai tenka keisti projekto tvarkaraštį. Daugeliu atvejų tai nutinka spontaniškai, veikiau kaip reakcija į įvykius, sukėlusius nukrypimus. Šiuo atveju galime kalbėti tik apie pokyčių sekimą, o ne apie jų valdymą. Visi siūlomi projekto pakeitimai turi būti pagrįsti ir patvirtinti. Be to, į privalomas turėtumėte įvertinti, kaip šie pakeitimai paveiks kitus projekto parametrus. Pavyzdžiui, kaip terminų padidėjimas atsispindės projekto sąnaudose ir jo biudžete. Jie gali atsispindėti pakeitimo prašyme (pav.).

Asmeninė patirtis
Sergejus Andrejevas, „Onegos“ traktorių gamyklos (Petrozavodskas) ekonomikos ir finansų direktorius

Jei reikia koreguoti projektą, ypač padidinti jo biudžetą ar įgyvendinimo terminus, projekto vadovas parengia pagrindimą ir pateikia jį ekonominio planavimo skyriui. Pastarasis siūlo sprendimus (pavyzdžiui, daryti ar atmesti pakeitimus), juos iš anksto derina su Ekonomikos ir finansų direktoriumi ir teikia tvirtinti generaliniam direktoriui. Projekto vadovas neturi teisės savarankiškai atlikti jokių koregavimų projekto eigoje.

Atsakomybę už projekto pakeitimų tvirtinimą galima suskirstyti taip. Jeigu jie neturi esminės įtakos darbų atlikimo laikui, kainai ir kokybei, tai projekto vadovas turi teisę juos tvirtinti savarankiškai (neviršijant bendros patvirtinto biudžeto sumos). Visų pirma, jis gali valdyti darbo sudėties, turinio ir laiko pokyčius; projekto kaina ir biudžetas; kokybės parametrai, projekto komanda; projekto rizikos vertinimas; bendravimas su projekto dalyviais; reikmenys (pirkimai) projektui. Jeigu pakeitimai yra reikšmingi ir gali lemti netinkamą tolimesnį projekto įgyvendinimą, tuomet sprendimą turėtų priimti aukščiausias vadovas.

Piešimas Dokumento „Pakeitimų prašymas“ forma

Projekto užbaigimas

Asmeninė patirtis
Sergejus Aldokhinas, generalinio direktoriaus pavaduotojas ekonomikai, Sibtruboprovodstroy (Novosibirskas)

Dėl bet kurio projekto galima priimti keturių tipų sprendimus. Apie 30 % atvejų projekto uždarymas siejamas su jo užbaigimu ir sėkmingas įgyvendinimas nekeičiant ir iš esmės nekoreguojant projekto tikslų. 10–20% atvejų projektas uždaromas dėl jo nesėkmės. Čia svarbu surasti kaltininką ir padaryti teisingas išvadas, kad ateityje nekartotų klaidų. Kitais atvejais priimamas sprendimas projektą tęsti (pavyzdžiui, dėl jam pavestų užduočių sudėtingumo ar jų skaičiaus padidėjimo) arba pertvarkyti jį į ekonomiškai efektyvią savarankišką veiklos kryptį.

Pirmiausia reikia įsitikinti, kad visi darbai atlikti tinkamai, o rezultatai atitinka numatytus. Gauta informacija įrašoma į dokumentą „Dėl projekto darbų plano įgyvendinimo“, kuris vėliau įtraukiamas į galutinę projekto įgyvendinimo ataskaitą. Tuo pat metu baigiami atsiskaitymai už projektą su sandorio šalimis ir įmonės viduje (su personalu, projekto dalyviais – įmonės padaliniais), konsoliduojama visa finansinė informacija, uždaromas projekto biudžetas ir preliminarus premijų dydžio apskaičiavimas. yra pagamintas. Galutinio projekto ekonominio naudingumo rodikliai nustatomi įmonėje priimta tvarka ir įtraukiami į galutinę projekto įgyvendinimo ataskaitą.

Galutinėje projekto įgyvendinimo ataskaitoje turi būti aprašomi projekto tikslai, keliami reikalavimai jo rezultatams, taip pat pateikiamas pradinių parametrų ir charakteristikų sąrašas (iš verslo plano), projekte atlikti pakeitimai. ir jų priežastis. Svarbi galutinės ataskaitos dalis yra gautų rezultatų aprašymas ir veiklos rodiklių atskleidimas. Atsakomybė už šio dokumento parengimą gali būti priskirta projekto vadovui. Ataskaitos tvirtinimas priklauso generalinio direktoriaus, o ypač reikšmingų projektų atveju - akcininkų (įmonės savininkų) kompetencijai.

Pasibaigus projektui, jo komanda turėtų būti išformuota. Tuo pačiu pagrindinis klausimas yra tolesnis tų komandos narių, kurie projekte dalyvavo 100% savo darbo laiko, įdarbinimas. Jie gali būti išversti į naujas projektas arba įmonės padaliniuose. Bet kuriuo atveju projekto vadovas turi prieš darbų užbaigimą aptarti ir susitarti su aukščiausia įmonės vadovybe dėl šio klausimo sprendimo variantų ir iš anksto pranešti darbuotojams apie savo būsimą likimą. Komandos išformavimo tvarka gali būti nustatyta nuostatoje „Apie projekto komandą“.

Galiausiai, paskutinis etapas – projektinės dokumentacijos archyvo formavimas. Jame gali būti ne tik galutinė projekto įgyvendinimo ataskaita, bet ir visas projekto įgyvendinimo metu surašytas dokumentų rinkinys. Toks archyvas yra įmonės žinių bazės ir sukauptos patirties dalis ir ateityje gali žymiai sumažinti panašių projektų įgyvendinimo kaštus.

Projektų apskaita 1C: dokumentų valdymas

Projektų apskaita
1C: dokumentų valdymas
Pranešėjas
Padėtis

Kodėl reikia atsižvelgti į projektus 1C: dokumentų srautas

Projekto apskaitos įjungimas

Visų duomenų apskaita projektų kontekste

Projekto kortelė

Projektavimo užduotis

Darbo suskirstymo struktūra

Projekto grafiko apskaičiavimas

Ganto diagramos

Projekto plano vykdymas

Pagrindiniai procesai

Pagalbiniai procesai

Projektinio darbo apskaita

Projektinio darbo apskaita

Projektinio darbo apskaita

Projekto teisės

Projekto ataskaitos

Projekto užduočių ataskaitos

Atsisiųskite iš „Microsoft Project“.

Projektų apskaita 1C: dokumentų srautas

Esu profesionali ekonomistė. Jau daugiau nei 5 metus organizuoju projektų apskaitą ir projektų valdymo ataskaitų teikimo automatizavimą įvairiose įmonėse.

Kam reikalinga projektų apskaita?

Projekto apskaita yra informacijos grupavimo metodas, naudojamas verslo operacijų, kurios laikui bėgant yra labai ištemptos, sekti.

Didžiausi sunkumai, susiję su projektų apskaita, yra šie:

• Pajamų pripažinimas.
• Valiutos rizikos apskaita.
• Prognozė ir kaštų apskaita.
• Judėjimo grafikas Pinigai ir sekti nusikaltusius pirkėjus ir tiekėjus.
• Darbo sąnaudų projektams apskaita ir naudojamų išteklių optimizavimas.
• Minimalios projektų kainos apskaičiavimas.
• Plano-fakto analizė pagal projekto verslo planą.
• Projekto pelnas
• Klientas LTV
• Projektų efektyvumo skaičiavimas.

Jeigu Jūsų įmonė turi ilgą gamybos ciklą ir sandorius arba kiekvienas sandoris su klientu yra individualus sąlygomis, kaštais ir terminais, tuomet projekto apskaita Jums tiesiog būtina.

Ką duos projektų apskaitos įgyvendinimas Jūsų įmonėje?

Projektų valdymo apskaitos nustatymas – leidžia internetu gauti ataskaitas šiais klausimais:

1. Įmonės finansinės padėties analizė su projektų detalėmis

2. Projektų pelningumo skaičiavimas.
3. Prognozavimas finansinė būklė, prognozavimo fin. rezultatus, atsižvelgiant į projektų pokyčius;
4. Projektų pajamų faktas ir prognozė
5. Išlaidų faktas ir prognozė, atsižvelgiant į jų elgseną (pastovų, kintamą) projektams.
6. Veiklos projektų finansinis modeliavimas ir biudžeto sudarymas:
7. Atlikti rizikos, susijusios su naujo projekto užsakymų portfelio įtraukimu, įvertinimą;
8. Minimalios galimos projekto kainos apskaičiavimas;
9. Pagrindinių projekto veiklos rodiklių apskaičiavimas, įskaitant:
- projekto pelningumo skaičiavimas
- optimalaus darbuotojų tobulėjimo apskaičiavimas ir optimalaus išteklių skaičiaus nustatymas, remiantis esamais
plėtra.
-. projektų portfelio analizė (subrangovų pritraukimo galimybė)
10. Tiek visos įmonės, tiek atskirų struktūrinių padalinių ir projektų lūžio taško nustatymas ir kontrolė.
11. Išteklių (įskaitant darbo jėgą) panaudojimo efektyvumo analizė tiek projektui, tiek padaliniams, visai organizacijai:
12. Atlikti padalinių darbuotojų darbo efektyvumo vertinimą.

Valdymo apskaitos nustatymo etapai

1. Išstudijuoti esamą buhalterinės apskaitos būklę, parengti ataskaitų duomenų generavimo metodiką, parengti lentelių rinkinį, galbūt iš dalies. automatinis užpildymas, maksimaliai sumažinti kliento darbuotojų darbo sąnaudas.

2. Testo laikotarpio Microsoft Power BI ataskaitų nustatymas, trūkumų šalinimas.

3. Ataskaitų duomenų formavimo metodikos ir ataskaitų formavimo reglamentų surašymas

3. Darbuotojų mokymas dirbti su registrais.

4. Įmonės saugyklos sukūrimas, siekiant pagreitinti informacijos apdorojimą.

5. Metodinė ir techninė pagalba klientui.

Įdiegti atvejai projektų apskaitai:

Sėkmingai įgyvendinau projektų apskaitą ir padėjau klientams šiose srityse:

1. Kirpyklų tinklas, aktyviai dalyvaujantis parduodant franšizes ir atidarant salonus regionuose savo klientams.

2. Dailidžių cechas, užsiimantis išskirtinių raižytų baldų gamyba, vidutinis užsakymų ciklas.

3. Architektūros biuras, turintis ilgą projektinių ir architektūrinių projektų rengimo ciklą.

4. Elektroninės įrangos gamyba, vidutinis pristatymo laikas 210 dienų.

5. Užsienio ekonominė veikla, suvirinimo laidų įrangos gamyba pagal užsakymą valstybės įmonėms.

Gauti asmeninį komercinį pasiūlymą projekto apskaitos vykdymui

„Projektavimo organizacija“ reiškia organizaciją, kurios pagrindinė veikla yra projektų, kuriuose reikšmingas išlaidų straipsnis yra personalo išlaidos, įgyvendinimas.

Pavyzdžiai projektavimo organizacijos, kaip minėta aukščiau, yra: mokslinių tyrimų institutai (SRI), projektavimo biurai (KB), projektavimo institutai (PI), plėtros įmonės ir tiekėjai programinė įranga, dizaino biurai, rinkodaros ir viešųjų ryšių agentūros, audito, vertinimo, konsultacinės įmonės ir kt.

Visais šiais atvejais organizacijos „produktas“ yra projektavimo darbų rezultatas: tyrimo rezultatų ataskaita ar straipsnis, technologinė, projektinė ir (arba) projektinė dokumentacija, prototipas, kompiuterio programa, reklamos kampanija, profesionali nuomonė, ataskaita su rekomendacijomis ir kt. Tuo pačiu visais atvejais nemaža „produkto“ sąnaudų dalis yra projekto komandos išlaikymo kaštai. Žinoma, medžiagų ir įrangos sąnaudos (labai reikšmingos, pavyzdžiui, prototipų gamybai ir nereikšmingos konsultacijoms) gali sudaryti nemažą dalį, tačiau šiame straipsnyje mes nenagrinėsime tokių išlaidų.

Atkreipkite dėmesį, kad projektavimo organizacijos veikla gali būti vienas iš ilgesnės vertės grandinės etapų. Pavyzdžiui, projektavimo institutas gali būti įtrauktas į inžinerinės įmonės EPC / M-sutartį; pramoninių tyrimų institutas – vykdant mokslinių tyrimų ir plėtros darbus kuriant unikalią įrangą ar medžiagas.

Kokios yra projekto ekonomikos valdymo ir projekto organizacijos ekonomikos valdymo problemos?

Klasikinio dizaino organizacijos Sovietmečiu (mokslinių tyrimų institutai, projektavimo biurai, PI) iš tikrųjų nebuvo jokių problemų su ūkio valdymu. Ministerijos patvirtino kitų metų darbo planą („temas“), personalą ir fondą. darbo užmokesčio... Šių projektavimo organizacijų ekonominis savarankiškumas buvo realizuotas vykdant sutartinius darbus individualioms įmonėms ir organizacijoms. Tokių darbų apimtis dažniausiai būdavo nedidelė.

Keisdamos šalies ekonominį modelį daugelis projektavimo organizacijų parodė tam tikrą inerciją. Prekiaujant ir gamybos įmonės(kurioms būdingas trumpalaikis ir vidutinės trukmės apyvartos laikotarpis) įprato valdyti savo ūkį (ty spręsti kainodaros, prognozavimo, planavimo, apskaitos ir pajamų bei išlaidų analizės klausimus), daugelis klasikinio dizaino organizacijų (kurių apyvartos laikotarpis ilgalaikis) gyveno senamadiškai: kainodara skaičiuojama koreguojant einamąsias kainas, kaštų apskaita – katilinė, pelnas iš „mokslo“ simbolinis, nes pagrindinis – iš patalpų nuomos.

Tam tikru momentu supranti, kad negali būti elementas ekonominė sistema, kuriame veikia nauji ekonomikos valdymo principai, klasikinio dizaino organizacijos pradėjo kelti tokius klausimus:

Naujomis ekonominėmis sąlygomis naujos projektavimo organizacijos sovietmečiu analogų neturėjo: projektavimo biurai, rinkodaros ir viešųjų ryšių agentūros, audito, vertinimo ir konsultavimo įmonės ir kt. Žinoma, visi aukščiau išvardinti klausimai aktualūs ir jiems.

Atskiras problemų sluoksnis siejamas su išvardintų tipų projektavimo organizacijose dirbančio personalo specifika. Mokslininko, inžinieriaus, dizainerio, „kūrybininko“ kūrybinis darbas praktiškai nepaiso reguliavimo; kūrybingi asmenys paprastai nelabai telpa į taisyklių ir reglamentų rėmus, pradedant nuo organizacijos darbo grafiko „nepaklusnumo“ ir baigiant savo darbo rezultatų pateikimo forma. Jų požiūris į materialinį atlygį už darbą taip pat labai įvairus, nepaisant jo kokybės ir sudėtingumo. Žinoma, įtakos turi ir su amžiumi susijusios ypatybės. Kadangi trūksta „idėjų generatorių“, taip pat šių idėjų interpretuotojų, galinčių jas pritaikyti komerciniam produktui, projektavimo organizacijų vadovams tenka ieškoti specifinių požiūrių į komandos valdymą. profesionalūs darbuotojai, formomis ir metodais, skatinančiais jų vaisingą ir ekonomišką darbą.

Taigi, projektavimo organizacija reikalingos priemonės atskirų projektų ir visos organizacijos sąnaudoms valdyti, taip pat veiksmingos priemonės profesionaliems organizacijos darbuotojams skatinti..

Mūsų paveldas ir kaip jį pritaikyti naujoje aplinkoje

Kokius projektinės organizacijos ūkio valdymo įrankius paveldėjo iš sovietmečio?

Projektas ir statybos organizacijos sudarant sutartį dėl projekto įgyvendinimo pagal orientacinių kainų vadovus ar kitus panašius norminius dokumentus, projekto sąmata, kaip taisyklė, projekto etapų, individualaus darbo ar rezultatų kontekste; daug rečiau – naudojamų išteklių kontekste. Tačiau deryboms tarp užsakovo ir rangovo pastarosios nereikia, nes projekto išteklių valdymas yra projektavimo organizacijos vidaus reikalas.

Standartizuotų darbų ir paslaugų numatomo normavimo idėja yra natūralus planinės ekonomikos produktas ir įrankis. Buvo nustatytos resursų kainos, kuriomis grindžiamos darbų kainos, statistiškai skaičiuojamas darbo intensyvumas, todėl individualaus darbo savikaina buvo tiksliai apibrėžta vertė, kuri nekinta per kelerius metus ar net dešimtmečius ir nereikėjo. būti iššifruoti – nacionaliniu lygiu buvo sumažintas darbo ir išteklių balansas.

Buvo bandoma sudaryti numatomas normas ir standartus mokslo tiriamieji darbai... Prisimena S.I. Berežkovas, vadovavęs 1980 m. viena iš Centrinio laivų statybos technologijos mokslinio tyrimo instituto laboratorijų: „Ministijos iniciatyva 1986 metais instituto buvo paprašyta parengti standartinius tyrimų projektų modelius, bet taip, kad laboratorijoje būtų ne daugiau kaip 3-5 standartiniai modeliai. Kiekvienas iš keturių laboratorijos sektorių, dėdamas daug pastangų per 3 mėnesius, sugebėjo perkelti savo plėtrą į 5 tipines schemas. Nustatyta „riba“ laboratorijai ir institutui taip ir nebuvo pasiekta, todėl ministerija netrukus šią veiklą apribojo“.

Išlaidos darbo užmokesčio projektavimo organizavimas buvo pastovus, todėl į juos buvo atsižvelgta katilo metodu. Taigi klausimas apie atskiro projekto ekonominis naudingumas, net ir pristatytas, negalėjo gauti atsakymo.

Naujomis ekonominėmis sąlygomis požiūris į kainodarą kardinaliai pasikeitė. Pirma, išteklių kainos tapo mažiau stabilios. Antra, pasikeitė organizacinės ir techninės darbų atlikimo sąlygos: technologijos, įrankiai, įranga, medžiagos, atlikėjų tarpusavio sąveikos principai. Trečia, darbo ir išteklių balansą dabar sujungia kiekvienas rinkos ūkio subjektas atskirai. Galiausiai, ketvirta, niekas centralizuotai nedalyvauja normavime.

Tradicinė išlaidų sąmata dabar yra užsakovo ir rangovo komunikacijos priemonė, kuri toli gražu ne visada efektyvi, tačiau vienintelė įmanoma esamomis sąlygomis.

Mokslinių tyrimų projektams ir daugeliui naujų tipų projektavimo darbai o paslaugų (PR, rinkodaros, konsultavimo, dizaino) sąmatos normos klasikine prasme iš esmės negali egzistuoti. Atkreipkite dėmesį, kad šiuose darbuose ir paslaugose vyrauja nestandartinis, kūrybingas, intelektualus darbas. Tokių darbų ir paslaugų dalis šalies BVP ateityje tik didės.

Taigi, atskiro projekto ir visos projektavimo organizacijos sąnaudų ir, plačiau, ekonomijos valdymas dabar yra kiekvienos projektavimo organizacijos „asmeninė“ problema. Bandymai tam naudoti tradicinius įvertinimus, net jei jie pakoreguoti pagal esamas kainas, yra neteisingi, nes apskaičiuotos normos išsprendžia valdymo problemą pajamų projekto organizacija, o ne jos išlaidas kadangi jie yra prisirišę prie rezultatas dirbti, o ne išteklių jį vykdant.

Deja, esamos projektinio darbo organizavimo gairės pakankamai išsamiai aprašo procedūrinę projekto valdymo dalį, tačiau tik nežymiai siejasi su projekto ekonomikos valdymo klausimais. Tai nenuostabu, nes projekto ekonomiškumas priklauso tiek nuo paties projekto specifikos, tiek nuo jį vykdančios organizacijos papročių.

Tuo pačiu metu nėra daug iš esmės skirtingų požiūrių į projektavimo organizacijos ekonominių klausimų sprendimą. Mes jums papasakosime apie du valdymo modelius, kurie leidžia įvairiais būdais išspręsti šias problemas.

„Piecework“ modelis

Modelio esmė

Darbuotojo darbas apmokamas po gabalą, atsižvelgiant į jo projekte atliekamų užduočių apimtį ir sudėtingumą. Pastovioji darbo užmokesčio dalis yra itin nereikšminga. Neatsižvelgiama į darbuotojų darbo intensyvumą.

Projekto biudžetas

Pajamų dalis sutarties pagrindu sudaromas projekto biudžetas, tuo tarpu nustatoma atskirų darbų kaina. Pavyzdžiui, gali būti naudojami bazinių kainų žinynai ar jų analogai, atsižvelgiant į korekcinius veiksnius. Apytikslė apatinė projekto kainos riba – darbo užmokestis, kuris taip pat nustatomas pagal numatomus įkainius.

Išlaidų dalis projekto biudžetas formuojamas pagal principą „išlaidos = pajamos – nustatytas pelnas“. Darbo sąnaudos paskirstomos specializuotiems padaliniams (ar darbuotojams) pagal sutartyje nustatytą atitinkamo darbo kainą arba kitu būdu, pavyzdžiui, iš projektinės dokumentacijos skyrių santykinių sąnaudų (procentais) lentelių, visa ta pati nuoroda. kainų vadovai.

Specializuoto skyriaus vedėjas darbus skaido į užduotis, o gautą sumą paskirsto savo skyriaus darbuotojams – užduočių vykdytojams. Rangovas gauna sutartą sumą, jeigu jis kokybiškai atlieka užduotį ne vėliau kaip nurodytu laiku.

Projekto darbo intensyvumo planas nesudaromas, kadangi pagrindinė darbuotojų atlyginimo dalis yra vienetinis darbas, daug mažesnė dalis – pastovi, neviršijanti įstatymo nustatyto minimumo. Skyriaus vedėjas stebi darbuotojų darbo krūvį ir darbuotojų skaičių.

Tuo pačiu metu nėra įrankių apskaitos ir personalo darbo krūvio planavimui. Modelis turi savireguliacijos savybę, nes nepakrautas darbuotojas arba varžysis dėl užduočių, arba paliks organizaciją pagal patys, pervargęs darbuotojas atsisakys naujų užduočių. Skyriaus vedėjas praktiškai nieko nepraranda, jei pasilieka perteklinius išteklius, nes „šaltojo rezervo“ būsenoje jis yra pigus.

Konkretaus projekto darbo sąnaudų apskaitos tvarka yra paprasta: išlaidos, kurių suma lygi užduoties kainai, įtraukiamos į projekto savikainą, jei užduotis perduodama projekto vadovui (ir (arba) vadovui). skyrius) tinkamos kokybės ne vėliau kaip iki nurodyto termino.

Projekto efektyvumo įvertinimas

Nagrinėjamame modelyje projekto ribinio pelningumo vertinimas yra trivialus, kadangi faktinės sąnaudos dėl formavimo būdo sutampa su planuojamomis. Darbo intensyvumo analizei duomenų nėra. Įdomu įvertinti projekto savalaikiškumą apskritai ir ypač atskirų užduočių atlikimą.

Kombinuotas rodiklis yra projekto ribinis pelningumas (% per metus), apskaičiuojamas pagal standartinę formulę:

Šiuo atveju sutampa planuotos ir faktinės pirmosios trupmenos (ribinės kaštų naudos) vertės.

Projekto pelningumo rodiklis gali būti naudojamas sprendžiant, ar potencialų projektą įtraukti į projektinės organizacijos projektų portfelį. Žinoma, reikia atsižvelgti į projekto riziką.

Personalo efektyvumui įvertinti naudojama darbuotojo metinė produkcija (šio darbuotojo atliktų projektinių užduočių kaina per metus).

„Atlyginimo“ modelis

Modelio esmė

Pastovioji darbuotojo atlyginimo dalis, priklausomai nuo situacijos darbo rinkoje ir organizacijos galimybių, yra reikšminga lyginant su kintamąja dalimi, kuri priklauso nuo projektinių užduočių efektyvumo. Pastovioji darbo užmokesčio dalis (atlyginimas) mokama darbuotojams, neatsižvelgiant į tai, ar jie dirba projektuose, tačiau detalus kiekvieno darbuotojo sugaišto laiko apskaita vedama tiek jo vykdomiems projektams, tiek kitoms kategorijoms.

Projekto biudžetas

Pajamų dalis biudžetas projektuojamas remiantis ekspertiniu skirtingos kvalifikacijos specialistų darbo intensyvumo (norminėmis valandomis) ir jų išorinių valandinių įkainių vertinimu. Paprastai bendra suma aptariama tarp užsakovo ir rangovo, todėl suplanuoti skaičiai iš pradžių nepretenduoja į tikslesnius. Orientacinė žemuma yra projekto kaina, pagrįsta vidinių darbuotojų įkainiais.

Išlaidų dalis projekto biudžeto dalis, kurioje atsispindi vykdančio darbuotojo darbo užmokestis, skaičiuojama kaip darbo intensyvumo ir darbuotojo vidinės normos sandauga, atspindinti jo darbo valandos sąnaudas. Į šią kainą tiesiogiai įeina: atlyginimas, mokesčiai už jį, darbuotojo draudimas; netiesiogiai galite paskirstyti skyriaus išlaidas, bendrąsias organizacijos išlaidas.

Projekto darbo intensyvumo valdymas

Darbo planas yra svarbiausias dalykas finansinis biudžetas projektą.

Planuojamas darbo intensyvumas formuojamas, kaip buvo sakyta, remiantis ekspertinėmis sąmatomis, remiantis panašaus darbo atlikimo patirtimi. Jei neįmanoma numatyti viso projekto darbo intensyvumo, jis skirstomas į etapus, pagal kiekvieno iš jų rezultatus nurodomas tolesnių darbų intensyvumas. Iš darbo intensyvumo plano aišku, kokių specialistų reikia projektui užbaigti ir kaip jie bus apkrauti.

Vykstant projektui, konkretūs atlikėjai laiko kortelėje kas savaitę nurodo tam ar kitam projektui skirtą laiką. Be to, darbo laiko kortelėje nurodomas neprojektinių darbų atlikimo laikas pagal organizacijos vadovybės nurodymus, mokymų ir tobulinimosi laikas (su vadovybe suderinto plano ribose), atostogų ir ligų laikas bei neužimtas laikas.

Konkrečiam projektui priskiriamą laiką, viena vertus, kontroliuoja projekto vadovas (patvirtina savo parašu), kita vertus, organizacijos administracija (kontroliuojamas darbuotojų krūvis). Todėl darbuotojas nurodo tikėtinus skaičius, nors projekto vadovas, darbuotojas ir administracija turi daugiakrypčių interesų. Realų darbo išteklių sąnaudų vaizdą projekto vadovas mato projekto biudžeto vykdymo ataskaitoje.

Faktiškai pagal darbo laiko kortelę kiekvienam projektui skirtas laikas dauginamas iš darbuotojo vidinio valandinio įkainio ir nurodomas faktiškai projekto sąnaudas.

Projekto efektyvumo įvertinimas

Nagrinėjamame modelyje faktinė išlaidų pusė gali skirtis nuo planuotos. Taupomas darbo intensyvumas ir pasiekiami priimtini kokybiški rezultatai reiškia efektyvų išteklių naudojimą. Todėl įdomu išanalizuoti ribinį projekto pelningumą. Tikslinga analizuoti projekto ir atskirų užduočių savalaikiškumą. Bendrą sąmatą galima gauti apskaičiavus projekto ribinį pelningumą pagal aukščiau pateiktą formulę.

Atkreipkite dėmesį, kad jei darbuotojai yra nepakankamai išnaudojami, nėra prasmės stebėti atskirų projektų pelningumą. Kitu atveju pelningumas yra vienas iš kriterijų įtraukiant projektą į organizacijos portfelį.

Personalo veiklos vertinimas

Personalo efektyvumui įvertinti naudojami šie:

• apkrovos koeficientas (darbuotojo projektams įgyvendinti priskiriama kalendorinio laiko dalis);
• normų gamybos norma (darbuotojo sugeneruotų standartinių valandų skaičius vienai žmogaus darbo valandai dirbant su projektais);
• darbuotojo metinė produkcija (šiam darbuotojui priskiriamų projektų pajamų dalių per metus suma).

Panaudojimo koeficientas būtinas planuojant darbuotojų skaičių. Visų pirma, tai rodo nepakankamą panaudojimą ir leidžia analizuoti jo priežastis.

Normų kūrimo tempas parodo, kaip efektyviai darbuotojas išnaudoja savo darbo laiką, taip pat kaip teisingi buvo projekto darbo intensyvumo įverčiai jo pradžios etape. Be to, koeficientas naudojamas prognozuojant padalinio (ar visos projektavimo organizacijos) metinį biudžetą: žinant šį koeficientą ir planuojamą darbuotojų skaičių, galima apskaičiuoti padalinio „pralaidumą“ standartinėmis valandomis, iš kur, naudojant rinkos valandinių įkainių prognozę, įvertinkite maksimalias galimas pajamas.

Normų gamybos tempas padeda susieti atskirų projektų pelningumą su visos organizacijos pelningumu. Jei šis koeficientas yra mažesnis nei 100%, tada iš projektų pelningumo, paprastai tariant, visos organizacijos pelningumas neišplaukia. Jei šis santykis yra didesnis nei 100%, net jei atskiri projektai yra nuostolingi, visa organizacija gali būti pelninga.

Darbuotojo metinė produkcija yra finansinis įvertinimas efektyvus darbo laiko panaudojimas. Jis gali būti naudojamas darbuotojo metinei priedai.

Projektavimo organizacijų patirtis

RFBR ir ISTC tyrimų projektai

RFBR ir ISTC mokslinių tyrimų projektų finansavimo organizavimą lygina A.G. Konoplyannikovas, biologijos mokslų daktaras, profesorius, MRRC RAMS Poliradiomodifikacijos laboratorijos vedėjas, dalyvaujantis įgyvendinant abiejų tipų projektus.

RFBR projektai yra tipiški „gabalinio darbo“ projektai, kurių finansavimo lygis yra 300–400 tūkstančių rublių. per metus, kurių trukmė 2-3 metai iki 700 tūkstančių rublių. per metus (projektams, kuriuose plėtojamos problemos, kurios oficialiai pripažįstamos svarbiomis valstybei). Sėkmingam projekto įgyvendinimui reikalingas įvairaus pobūdžio specialistų dalyvavimas: pirmiausia organizatorius-projekto vadovas, kuris turi kaip generuoti. nauja idėja reikalaujantis eksperimentinės plėtros, todėl būkite sumanus vadovas, galintis surinkti ir valdyti atlikėjų komandą, ir, antra, atlikėjai, pasiruošę už palyginti mažus pinigus trumpalaikis atlikti reikiamą darbo dalį. Gerai, jei komanda turi savo „OTK“ specialisto (-ių) asmenyje, kurio (-ių) tikslas yra kritikuoti gautų mokslinių rezultatų interpretaciją, ir savo „idėjų generatorių“. Tai daro tokią komandą gyvybingą, atsižvelgiant į jos vystymąsi laikui bėgant ir gebėjimą kurti ir spręsti naujas mokslines problemas.

ISTC projektuose, kurie finansuojami reikšmingiau (nuo 300-400 tūkst. dolerių 2-4 metams), esant bendram darbo organizavimo „gabalinio darbo“ pobūdžiui, atlikėjus bandyta suskirstyti į kategorijas, nurodant jų įkainiai ir maksimali atlikėjo darbo trukmė per metus (paprastai ne daugiau kaip 50 % visos darbo trukmės per metus), dėl to tokio darbo organizavimas tam tikra prasme panašus į atliekamą už apmokėjimą. atlyginimo“ modelis.

A.G. Konoplyannikovas pažymi, kad ISTC pasiekimų lygis paprastai yra aukštesnis nei RFBR. Gali būti, kad didesnę ISTC projektų sėkmę daugiausia lemia jų finansavimo lygis, o ne likusios šių dviejų organizacijų projektų ypatybės.

Tyrimų ir gamybos asociacija

Pasak bendrovės finansų analitiko M.A. Jesenina, kurios atsakomybės sfera apima įmonės biudžeto formavimą, ekonominio valdymo priemonių trūkumas leidžia neracionaliai naudoti darbo laiką, o tai dažnai ir tampa termino nesilaikymo priežastimi. Sąlygų pasikeitimas, savo ruožtu, lemia poreikį nuolat koreguoti pardavimo biudžetą.

Optimalaus projektų sąnaudų valdymo modelio pasirinkimas, pasak M.A. Yesenina, turi įtakos šie veiksniai.

„Piece-work“ modelis veikia tik tada, kai galima tiksliai nustatyti darbo kainą, nenaudojant laiko normavimo. Tokiu atveju galite sumažinti išlaidas, nes vienetiniai darbuotojai (pavyzdžiui, dizaineriai) gali dirbti namuose. Mūsų įmonėje ši galimybė yra praktikuojama, bet ne pas visus dizainerius. Tik nedaugelis pelnė pasitikėjimą ir gali kokybiškai ir gana greitai įvykdyti jiems suteiktą apimtį. Kitas teigiamas bruožas yra tai, kad galite atsikratyti neefektyvių darbuotojų. Prasta darbo kokybė gali būti priežastis.

Grėsmės atlyginimų modeliui yra: darbuotojo darbo sąnaudų, jo galimybių pervertinimas, neteisingas ekspertinis darbo laiko įvertinimas ir daugybė kitų priežasčių, ilgos prastovos. Projektavimo organizacijai, o ypač technikai, tai nelabai tinka, nes jų gebėjimai skiriasi dėl daugelio priežasčių (kvalifikacijos lygio, patirties, žmogiškųjų galimybių). Tačiau buhalterio, teisininko, valytojo „kainą“ nesunku įvertinti, nes galima gana tiksliai nustatyti konkrečios operacijos (sąskaitų faktūrų išrašymo, sutarties sudarymo, patalpų valymo) darbo sąnaudas.

Vienas pirmųjų šiuo metu žengiamų žingsnių link racionalaus darbo organizavimo įmonėje yra darbuotojų (įskaitant administracinį ir vadovaujantį personalą) efektyvumo vertinimo kriterijų sukūrimas tolesniam atestavimui.

IC "SIBINTEK"

Investicinės bendrovės SIBINTEK Paslaugų ir informacinių sistemų direkcijoje (Maskvos biure) veikia „atlyginimo“ modelis. Šio modelio rėmuose planuojama suvienodinti požiūrius į projektų ekonomikos valdymą plačiu mastu regioninis tinklasįmonių.

Anot A.L. Savinas, Investicinės bendrovės SIBINTEK Paslaugų ir informacinių sistemų direkcijos direktoriaus pavaduotojas informacinėms sistemoms, renkantis optimalų modelį buvo atsižvelgta į šiuos aspektus.

„Atlyginimo“ modelis leidžia padidinti darbuotojų efektyvumą, sumažinti išlaidas ir išlaikyti didelę organizacijos vadovybės atsakomybės už savo verslą dalį. „Piece-work“ modelio rėmuose organizacija nemažą dalį atsakomybės už užsakymų trūkumą perkelia darbuotojams. Kartu prarandama specialistų kontrolė, nes žmonės pradeda lįsti į vietas, kur yra užsakymų. O esant tokioms darbo rinkos problemoms spręsti trūkstamo personalo ir komandinio darbo svarbos projektuose, ši aplinkybė labai sumažina visos organizacijos efektyvumą. Praktika parodė, kad panašios organizacijos, veikiančios pagal „gabalų tarifo“ modelį, patiria didelių sunkumų ir palieka rinką.

Formuojant projekto biudžetą darbo intensyvumą įvertina ekspertai, po to atsižvelgiama į sugaištą laiką projektų kontekste. Kartu kontroliuojama, kad projektams skiriamas laikas būtų ne mažesnis kaip 75% viso darbo laiko. 10% viso laiko skiriama neaktyviam laikui, o likę 15% - profesiniam tobulėjimui.

Projekto vadovas yra atsakingas už projekto biudžeto vykdymą. Projekto efektyvumas vertinamas pagal ribinio pelningumo lygį.

Darbo laiko apskaitai naudojami MS Project Server + Web Access, taip pat MS Excel ir MS Project. Nedideli organizaciniai sunkumai buvo susiję su tokios apskaitos sistemos įdiegimu. Techninių sunkumų nekilo, nes sistema jau buvo įdiegta ir įdiegta organizacijos serveriuose. Kitas iššūkis – būtinybė mokyti vartotojus (projektų vadovus ir specialistus) naudotis šia priemone.

Užsienio reikalų ministerijos konsultacijos

ESU. Kehl, MFA-Consulting vadovaujantis partneris, pažymi, kad konsultacinių projektų ir visos įmonės ekonomikos valdymo klausimai yra labai aktualūs, nes darbo sąnaudos konsultuojant svyruoja apie 70-80 proc. Iš viso išlaidų ir yra priskiriamos fiksuotų išlaidų kategorijai. Tai tas pats valdymo svirtis, kurių pagalba įmonė gali uždirbti nemažą pelną, jei personalas yra užimtas, arba, kitu atveju, didelių nuostolių.

Darbuotojų darbo krūvis projektams ir visiems metams planuojamas taip. Pirmiausia nustatomos planuojamos metinės darbų apimtys, tada pagal tai apskaičiuojamas metinis personalo poreikis. Daroma prielaida, kad apie 30% savo darbuotojų darbo laiko nedalyvaus projektuose. Atitinkamai, dažniausiai planuojamas nedidelis darbuotojų trūkumas. Atsižvelgiant į planuojamą poreikį, vykdomas personalo įdarbinimas arba mažinimas. Darbuotojų mažinimas dažniausiai reiškia ne atleidimus, o naujai priimtų darbuotojų skaičiaus mažinimą.

Kiekvienas darbuotojas turi vidinį tarifą, kuris daugiausia priklauso nuo to darbuotojo išlaidų. Projekto vadovas sudaro projekto komandą ir pagal vidinius įkainius nustato projekto biudžetą. Kadangi vienas iš vertinamų vadovo veiklos rodiklių yra projekto biudžetų įvykdymas, vadovas nepriims papildomų darbuotojų į projektą. Tuo pačiu metu vadovas neleis, kad projekte trūksta personalo ar „kvalifikacijos trūkumo“.

Esant trumpalaikiams darbuotojų išnaudojimo mažinimams, vadovybė turi pasitelkti darbuotojus į vadinamuosius vidinius projektus, kurių tikslas – tobulinti įvairius įmonės procesus, mokymus, prekės ženklo kūrimą, kitų įmonės veiklos procesų tobulinimą.

Trumpalaikį darbuotojų vertinimą projekto vadovas atlieka tiesiogiai projekto įgyvendinimo procese. Kiekvienas įmonės darbuotojas vertinamas du kartus per metus. Personalo panaudojimo arba projekto biudžeto vykdymo metrika yra svarbi, bet toli gražu ne lemiama, vertinant personalą.

Projektų biudžetams valdyti ir darbuotojų darbo laiko sekimui įmonėje naudojama specializuota programa, leidžianti kuo greičiau išanalizuoti pagrindinius rodiklius, kai kuriems rodikliams – internetu.

Pagrindinis sunkumas diegiant biudžeto valdymo priemones yra sprendimas dėl būtinybės įgyvendinti išlaidų valdymo programą. Antrasis sunkumas – atsparumas pokyčiams. Priėmus sprendimą, jis turi būti greitai ir ryžtingai įgyvendintas, kad pirmieji rezultatai pasirodytų kuo greičiau. Techniniai sunkumai diegiant tokias sistemas yra nereikšmingi.

Anot AM Kehl, konsultuojant patartina naudoti „atlyginimo“ modelį, kadangi konsultanto darbas yra kūrybiško pobūdžio, kurio negalima standartizuoti, nuo darbo kokybės priklauso įmonės reputacija, o santykiai tarp sandorio šalių yra ryškūs. pastatytas ilgalaikiu pagrindu. Be to, atlyginimų modelį taikančios įmonės siekia sparčios plėtros. nuosavas personalas, apie jo išlaikymą ir karjeros kilimą. „Piecework“ modelis to nenumato.

CiG verslo konsultacijos

Straipsnio autorė, „CiG Business Consulting“ finansų ir valdymo konsultacijų direktorė, kartu su kolegomis konsultacinėje įmonėje „CiG Business Consulting“ „atlyginimo“ modelio rėmuose sukūrė ir įdiegė projekto biudžeto valdymo sistemą.

Nesant jokių darbo sąnaudų standartų konsultuojant projektus, modelis yra projektų pajamų ir išlaidų valdymo įrankis. „Atlyginimo“ modelis yra atsakingas už konsultacinį verslą, susijusį su nestandartinių sprendimų kūrimu, nes sukuria stabilias darbo sąlygas psichologinio „tyrėjo“ tipo darbuotojams. Stimuliuojantis poveikis personalui šioje situacijoje yra neapčiuopiamas.

„Atlyginimo“ modelio įvedimo ir naudojimo sunkumai daugiausia susiję su vidinės normos – darbuotojo darbo valandos sąnaudų – apskaičiavimu. Turėtumėte atidžiai įvertinti sąnaudų, įtrauktų į šias išlaidas, sudėtį. Ne visada protinga ir patogu į jį įtraukti kai kurias komandiruotas pridėtines išlaidas, nes tada vidinį tarifą teks perskaičiuoti, kai pasikeis įmonės darbuotojų skaičius, nuomojamų patalpų plotas ir pan. Kita vertus, kadangi vidinis tarifas yra išorinio tarifo (tai yra darbuotojo darbo pardavimo kainos) apatinis etalonas, tikslinga įtraukti paskelbtas pridėtines išlaidas, kurios nesikeičia per šešis mėnesius ar vieną. metų laikotarpį kaip vidinės normos dalį. Bet kuriuo atveju projekto efektyvumą tikslinga vertinti per ribinį pelningumą ir ribinį pelningumą.

Darbo užmokesčio modelio rėmuose labai svarbus tampa personalo darbo krūvio planavimas. Atsižvelgiant į konsultanto darbo pobūdį, jo psichologines ypatybes, būtina numatyti, kad iš 100% metinio laiko fondo 10 - 20% bus skirta asmeniniam tobulėjimui, mokymui, metodų kūrimui. ir technologijas organizacijai, 60 - 80% laiko bus skirta projektams, likusieji 10 - 15% - neaktyvus laikas (atostogos, nedarbingumo atostogos ir kt.). Per didelis projektų krūvis, kaip rodo praktika, yra demotyvuojantis veiksnys. Darbo laiko paskirstymą metams ar šešiems mėnesiams darbuotojas suderina su įmonės vadovybe ir atspindi asmeninis planas... Atliekant darbuotojo vertinimą, tikrinamas asmeninio plano įvykdymas.

Modelių naudojimo sąlygos

Dabar aptarkime „gabalinio darbo“ ir „atlyginimo“ modelių taikymo sąlygas. Žemiau esančioje lentelėje bandoma išvardyti specifinių bruožų projektai, darbuotojai ir organizacijos, kurių buvimas turi įtakos modelio tipui, kuris yra tinkamiausias projektų ir visos projekto organizacijos ekonomikos valdymo klausimams spręsti. Dėl praktinių situacijų įvairovės viename stulpelyje išvardytus ženklus veikiau jungia jungtukas „arba“, o ne „ir“.

Norint pasirinkti tinkamiausią modelį konkrečioje situacijoje, lentelėje reikia pažymėti jį apibūdinančius ženklus. Tinkamesnis bus tas modelis, kurio stulpelyje rasta daugiau pažymėtų požymių.

Variacijos pagal temą

Aukščiau pateiktoje lentelėje, žinoma, parodytos ekstremalios situacijos. Nepaisant to, kad jie yra „į gryna forma»Diegiami daugelyje organizacijų, taip pat naudojami įvairūs tarpiniai modeliai. Štai keletas „laisvės laipsnių“, kuriuos galite naudoti norėdami „pritaikyti modelį pagal dydį“:

• Vienas iš modelio nustatymo parametrų yra pagrindinės ir aukščiausios kokybės materialinio atlygio dalių santykis. Jis gali būti keičiamas priklausomai nuo ekonominės situacijos stabilumo, vyraujančio personalo motyvacijos tipo.
• Gali būti, kad skirtingos tos pačios organizacijos dalys veiks pagal skirtingus modelius.
• Tam tikromis sąlygomis galite naudoti užsakomųjų paslaugų modelis, derinant teigiamas „gabalinio darbo“ ir „atlyginimo“ modelių savybes.

Pažvelkime atidžiau į paskutinį modelį. Pagal numatytuosius nustatymus aukščiau aprašyti „gabalų darbo“ ir „atlyginimo“ modeliai buvo pagrįsti prielaida, kad darbuotojai, reikalingi projektui užbaigti, priklauso nuolatiniai darbuotojaiįmonių. Tai neabejotinai pateisinama, jei organizacijos vykdomų projektų temos yra maždaug vienalytės ir todėl tam tikros kvalifikacijos specialistų poreikis yra aiškus. Jei projektų objektas gali skirtis, o pats projektų srautas nėra pakankamai stabilus, tai perspektyvesnis yra modelis, kai organizacija gali pritraukti reikiamą laisvai samdomas darbuotojai, su kuriais buvo užmegztos arba per protingą terminą gali būti sukurtos bendrijos.

Užsakomųjų paslaugų modelyje į nuolatinį organizacijos personalą įeina su projektų pardavimu susiję darbuotojai, aukštos kvalifikacijos bendro profilio projektų vadovai ir asistentai; iš darbuotojų – specialios kvalifikacijos darbuotojai. Ekonominis paveikslas šiame modelyje atrodo gana harmoningas: brangus „stuburo“ personalas ir pigus pagalbinis personalas dirba pagal organizacijos „atlyginimo modelį“ ir, tiesą sakant, „daro verslą“; laisvai samdomi darbuotojai dirba pagal „gabalinio darbo“ modelį, generuodami išlaidas tik pagal poreikį.

Užsakomųjų paslaugų modelis gana paplitęs tarp organizacijų, užsiimančių naujo tipo projektavimo darbais ir paslaugomis (PR, rinkodara, konsultavimas, dizainas). Pavyzdžiui, pagal šį modelį 1998–2005 m. Rusijoje buvo vykdomas didelio masto TERF projektas, kuris realiai susidėjo iš kelių dešimčių konsultacinių projektų įvairiomis temomis (rinkodaros, gamybos efektyvumo didinimo, finansų valdymo, Informacinės technologijos, personalo valdymas ir kt.).

Kaip išsirinkti ir įgyvendinti optimalų modelį?

Norėdami nustatyti, kuris modelis geriausiai tinka jūsų organizacijai, turite gauti atsakymus į šiuos klausimus:

Pristatant tam tikrą atskirų projektų ir visos organizacijos ekonomikos valdymo modelį, būtina:

• Apibrėžkite pagrindinius projektų, skyrių ir visos organizacijos veiklos etalonus.
• Klasifikuokite projektui priskirtinų išlaidų tipus, tarp jų išryškinkite tiesiogines ir netiesiogines.
• Sukurti projekto biudžeto formą, padalinio / organizacijos biudžetą.
• Nuostatuose aprašyti projekto biudžeto ir padalinio / organizacijos biudžeto prognozavimo, planavimo, apskaitos ir vykdymo stebėsenos tvarką, nustatyti atsakomybę. pareigūnai biudžeto valdymo organizacijos.
• Imkitės būtinų veiksmų biudžeto valdymui automatizuoti.

Rezultatai

Esant visokeriopai organizacijų, kurių veikla organizuojama pagal projektavimo principą, ir vykdomų projektų tipų įvairovei, praktikoje pasitvirtino keli projektų ir visos organizacijos ekonomikos valdymo modeliai. Tai:

• „Piece-work“ modelis, kai etatinio organizacijos darbuotojo darbo užmokestis yra sudarytas iš iš anksto sutartų jo atliekamų individualių užduočių kaštų, o darbuotojo darbo laikas neišlaikomas;
• „Atlyginimo“ modelis, kai organizacijos etatinis darbuotojas gauna atlyginimą nepriklausomai nuo atliekamų užduočių apimties, tačiau yra vedamas detalus darbuotojo darbo laiko apskaita;
• užsakomųjų paslaugų modelis, kai visą darbo dieną dirbantys darbuotojai dirba pagal „atlyginimo“ modelį, o laisvai samdomi darbuotojai – pagal „gabalo darbo“ modelį.

Kiekvienas iš modelių yra efektyvus tam tikromis sąlygomis, priklausomai nuo vykdomų projektų specifikos, personalo ir organizacijos verslo padėties. Šių sąlygų analizė, taip pat atsižvelgus į išdėstytą praktiką, organizacija galės pasirinkti jai tinkamiausią modelį.

1 Projektų valdymo žinių įstaigos vadovas (PMBOK® vadovas). Trečiasis leidimas, 2004 m., sekt. 1.2.1.

2 Visapusiška inžinerijos, pirkimų, statybos ir valdymo sutartis.

3 Žinoma, pradedant projektą, be veikiančios ekonominę naudą, kurios organizacija dažnai siekia strateginis nauda (naujo produkto įsisavinimas, know-how kūrimas, įėjimas į naujas rinkas). Pastaruoju atveju veiklos nuostoliai iš tikrųjų reiškia organizacijos investicijas į projektą, kurio tikslas – gauti veiklos naudą ateityje.

4 Reglamentas sukurta pramonės institutų ir patvirtinta atitinkamų departamentų.

5 Rusijoje egzistuojančią numatomų kainų sistemą, pagrįstą departamentų normomis, ekspertai taikliai apibūdino kaip „įrankį, leidžiantį užsakovui šaipytis iš rangovo“. Kaip žinote, "tūzai" -stimatoriai, visiškai legaliai naudojant esamą reglamentavimo bazę, gali keisti numatomą darbo kainą iki 20% į abi puses.

7 Darbo valandų žiniaraštis, kuriame, skirtingai nei darbo laiko apskaitos žiniaraštyje, nurodomas ne tik darbuotojo buvimo darbe laikas, bet ir šio laiko paskirstymas pagal individualūs darbai, užduotys ir kt.

8 Rusijos pagrindinių tyrimų fondas.

9 Tarptautinis mokslo ir technologijų centras.

10 Rusijos medicinos mokslų akademijos medicininių radiologinių tyrimų centras, Obninskas.

11 NPO (Sankt Peterburgas) atlieka įvairius darbus: mokslinius tyrimus ir plėtrą, MTEP, projektinės dokumentacijos rengimą, programavimą ir kt. NPO vadovybės prašymu detali informacija apie organizaciją nenurodoma.

12 Mokslinių tyrimų ir projektavimo institutas „Novosibirskteploelektro-project“ (Novosibirskas) yra OJSC „Sibiro ENTTs“, priklausančio E4 grupei, dalis ir užsiima projektavimu. inžinerinės sistemos, geodeziniai, geofiziniai, gręžimo darbai, elektros tinklų ir sistemų projektavimas, montavimas, priežiūra.

13 UAB „Investment Energy Company“ (Maskva) atlieka projektavimo ir tyrimo bei statybos ir montavimo darbus energetikos pramonėje (aukštos įtampos linijos, pastotės iki 500 kV, mažos ir vidutinės gamybos, katilinės, šiluminės elektrinės, šilumos ir garo linijos), įrangos ir medžiagų tiekimas, projektai iki galo, projektų finansavimo organizavimas, konsultacinės paslaugos elektros energetikos pramonėje, remontas ir priežiūra.

14 IC "SIBINTEK" (Maskva) teikia visą paslaugų spektrą IT užsakomųjų paslaugų ir įmonių paslaugų priežiūros, sistemų integravimo, informacinių sistemų kūrimo ir diegimo, IT infrastruktūros projektavimo ir kūrimo, ryšių paslaugų, taip pat įrangos srityse. reikmenys.

15 Įmonė "MID-Consulting" (Maskva) teikia konsultavimo paslaugas vadybos ir strateginių konsultacijų srityje.

16 „CiG Business Consulting“ (iki 2008 m. kovo mėn. – „AxionBKG“, Maskva) teikia paslaugas vadybos, finansų ir investicijų konsultavimo srityse.

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) projektas, skirtas įmonių restruktūrizavimui pagal TACIS (Techninė pagalba) už Europos Sąjungos Nepriklausomų valstybių sandrauga), kad padėtų paspartinti ekonominių reformų procesą NVS šalyse.

18 Žr., pavyzdžiui, Elyashevich A.M., Psichologinių tipų gyvenimo vertybės. // Top-Manager, 2004 m. liepos-rugpjūčio mėn., p. 74-79.

Projekto apskaitos funkcionalumas įjungiamas atitinkama parinktimi Pastangos ir projektai meniu:

Po to tampa prieinamas projektų katalogas:

Tarp projekto detalių turi būti nurodyta valstybė:

Ir klientas:

Parinktis Leisti nurašyti projekto išlaidas apskritai leidžia priskirti susijusias darbo sąnaudas ne konkrečioms projekto užduotims, o visam projektui:

Planas pateikiamas kaip projektų apskaitai įprasta skirtingų lygių užduočių grandinė:

Galite sukurti planą rankiniu būdu arba importuoti iš MS Project:

Užduotys gali būti perkeltos rodyklėmis:

Plane yra keletas pristatymo variantų:

Pavyzdžiui, Gantas:

1. saugoti duomenų įrašus projektų kontekste.
2. nustatyti projekto struktūrą – projekto uždavinius, jų terminus ir vykdytojus.
3. įkelti projekto duomenis iš „Microsoft Project“.
4. 1 ir 2 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.37 klausimas: Dokumentų valdymo profesionalas. Naudodami projektų funkciją galite:

1. automatizuoti projekto vykdymą.
2. apskaičiuoti projekto planą ir sekti planuojamus ir faktinius projekto užduočių terminus bei darbo sąnaudas.
3. kontroliuoti projekto užduočių vykdymą ir visą projektą.
4. 1 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.07 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Projekto apskaitos įjungimas sistemoje:

1. atliekama sistemos nustatymuose naudojant žymą „Saugoti projektų įrašus“.
2. sistemos nustatymuose nustatytas „Projektų“ funkcionalumo naudojimo režimas (išjungtas, standartinis, išplėstinis).
3. „Projektų“ funkcijos negalima išjungti, nes tai yra 1C: dokumentų valdymas apskaitos mechanizmo dalis.

1C egzamino 07.31 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Kai sistemos nustatymuose nustatyta vėliavėlė „Projektų apskaita“, automatiškai nustatoma vėliavėlė, kurios negalima išvalyti:

1. naudoti projektų tipus.
2. verslo procesuose sekti planuojamas darbo sąnaudas.
3. vesti faktinių darbo sąnaudų apskaitą.
4. 2 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.24 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Įjungus projektų apskaitą, pasirodo atributas „Projektas“:

1. gaunamuose, siunčiamuose, vidaus dokumentuose
2. failus ir įvykius.
3. verslo procesus ir užduotis.
4. 1 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

Rekvizitai dokumentuose:

Failuose:

Renginiuose:

Užduotyje:

1. gaunami, siunčiami, vidaus dokumentai.
2. failus ir įvykius.
3. verslo procesus ir užduotis.
4. 1 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.34 klausimas: Dokumentų valdymo profesionalas. Projektas gali turėti šias būsenas:

1. pradėtas, planuojamas, vykdomas, baigtas.
2. inicijuotas, planuojamas, vykdomas, sustabdytas, baigtas.
3. planuojamas, inicijuotas, planuojamas, vykdomas, sustabdytas, baigtas.
4. planuojama, inicijuota, planuojama, vykdoma, sustabdyta, sėkmingai baigta, baigta.

1C egzamino 07.10 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Klientas projekto kortelėje gali būti:

1. korespondentas, skyrius, vartotojas.
2. korespondentas arba skyrius (nurodant, kas atsakingas už projektą).
3. korespondentas arba skyriaus vedėjas.

1C egzamino 07.41 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Atlikėjų darbo sąnaudos projektui:

1. galima nurašyti kaip visumą, jei pažymėsite varnelę „Leisti nurašyti viso projekto darbo sąnaudas“.
2. visada galima priskirti tiek projektui, tiek projektavimo užduotims.
3. galima priskirti tik projektavimo užduotims.

1C egzamino 07.09 klausimas: Dokumentų valdymo profesionalas. Norėdami patekti į projekto planą projekto kortelėje arba projektų sąraše, jums reikia:

1. naudokite mygtuką „Atidaryti planą“.
2. naudokite komandą „Projekto planas“ iš meniu „Visi veiksmai“.
3. naudokite komandą Projekto planas naršymo juostoje.

1C egzamino 07.04 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. Projekto plano formoje yra:

1. projekto užduočių, kurios suskirstytos į hierarchinę struktūrą, sąrašas.
2. projekto etapų sąrašas su terminais ir atsakingas už etapą.
3. Ganto diagrama, grafiškai atspindinti projekto planą.
4. 1 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.03 klausimas: Dokumentų valdymo profesionalas. „Projekto plano“ formoje projekto užduotis galima peržiūrėti tokiu režimu:

1. Planavimas, baigtas.
2. Planavimas, vykdymo kontrolė.
3. Darbo sąnaudų analizė.
4. 1 ir 3 variantai yra teisingi.
5. 1, 2 ir 3 variantai yra teisingi.

1C egzamino 07.22 klausimas: Dokumentų srauto profesionalas. O Rodomos Ganto diagramos juostos skirtingos spalvos indikacijai:

1. dabartinė užduoties vykdymo būsena.
2. dabartinė užduoties būsena ir jos vėlavimas.
3. dabartinė užduoties būsena ir vėluojančių užduoties pradžios ir pabaigos datų derinys.