Lyderių valdymo stiliai. Vadovavimo stiliai valdyme Lyderystės valdymo stilių tipai

„Kiekviena šluota šluoja skirtingai“ – ši populiari patarlė slepia mintį apie lyderių asmenybės tipų ir jų valdymo stilių įvairovę. Atidžiai stebint kelių vadovų darbą komandoje, matosi darbo santykių formavimosi skirtumai. galva tiesiogiai veikia įmonės rezultatus. Šis faktas gali paaiškinti, kodėl kai kurios įmonės yra uždarytos, o kitos gyvena ir klesti net krizės metu.

Vadovo asmenybė, valdymo stiliai ir įmonės rezultatai yra glaudžiai susiję dalykai. Sujungę kelis vadovavimo metodus, galite priartėti prie idealaus rezultato. Juk vadovo stilius ir valdymo efektyvumas yra neatsiejami dalykai. Jei esate viršininkas, tuomet jums svarbu suprasti, koks žmogus iš tikrųjų esate. Tai padės suprasti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, ir galėsite pasiekti geresnių rezultatų.

Trumpas lyderystės stilių aprašymas

Valdymo stilius – tai vadovybės ir pavaldinių santykių bei šių dviejų grupių įtakos viena kitai metodų kompleksas. Nuo šių santykių kokybės priklauso pavaldinių veikla, atmosfera komandoje ir jos gebėjimas siekti užsibrėžtų tikslų ir uždavinių. Komandos valdyme yra penki lyderystės stilių tipai.

Garsus amerikiečių-vokiečių psichologas ir rašytojas praėjusio amžiaus 30-aisiais paskelbė ir nustatė tris vadovavimo stilius, kurie vėliau tapo klasika. Kiek vėliau prie jų buvo pridėtas nenuoseklumas ir situacinis. Išstudijavę lentelę su trumpu vadovo aprašymu, galite rasti save ir pereiti prie norimo skyriaus skaitymo. Ir geriau perskaityti visą medžiagą – gyvenime teks susidurti su įvairiais žmonėmis, ir geriau pasiruošti. Kokie yra valdymo valdymo stiliai?

Autoritarinis

(iš lot. auctoritas - valdžia, įtaka) - valdingas, nemėgstantis diskutuoti, todėl jam prieštarauja, o tuo labiau priešinasi. Jei viršininkas priklauso tokio tipo žmonėms, tai vadovo valdymo stilius yra autoritarinis. Šis tipas priklauso vienam iš trijų klasikinių.

Vadovo charakteristika

Toks vadovo valdymo stilius – autoritarinis – pasiteisina stresinėse situacijose: karuose, krizėse, epidemijose ir pan., nes toks žmogus veikia greitai ir prisiima atsakomybę. Pokalbiuose kietas ir nesutaikomas. Autoritariniai lyderiai pakyla į aukščiausius valdžios lygius ir sėkmingai išlaiko savo pozicijas. Šis vadovavimo stilius Rusijoje yra labiau paplitęs nei kiti. Tai gali visiškai pateisinti didelėse įmonėse, gamyklose, kūrybinėse komandose ir kariuomenėje. Derybos dėl pirkimo ar patvirtinimo vyksta griežtu režimu, iki galo įkaitintoje atmosferoje.

Autoritarinis lyderis surenka visą valdžią į savo rankas ir net neleidžia niekam kištis į savo pusę. Pavaldiniai yra griežtai kontroliuojami, jiems nuolat atliekami įvairūs patikrinimai. Tačiau autoritarinis stilius skirstomas į dar du modelius: išnaudojantį ir geranorišką.

„Išnaudotojas“ visiškai pateisina savo vardą, įmonėje jis yra tiesiogiai „Pablo Escobar“. Toks vadovas iš savo pavaldinių išspaudžia visas sultis, neatsižvelgia į žmonių interesus, niekieno nuomonė jo visiškai nedomina. Gali paskatinti darbuotojus grasinimais, šantažu, baudomis ir kitokiu priekabiavimu.

Niekada nesuteikia net menkiausios nepriklausomybės priimant sprendimus ar atliekant užduotis. Viskas turi būti daroma tiksliai taip, kaip pasakė „išnaudotojas“. Bet kuris autoritarinis lyderis nuolat leidžia įsakymus, dekretus ir kitus reglamentus. Viskas patvirtinta antspaudais, paveikslais ir datomis. Atlikdamas užduotis jis yra nepaprastai reiklus ir nekantrus, nors gali ir nuolaidžiauti, jei jo neapima emocijos. Jei vadovas nėra dvasioje, jis gali sakyti ir daryti bet ką, tada nereikia laukti atsiprašymo. Kartu tokio elgesio nereikėtų painioti su manipuliacinėmis technikomis, kai visos emocijos tėra „teatras“ – tuo mielai naudojasi autoritariniai lyderiai. Iš pavaldinių atimama galimybė imtis iniciatyvos.

Lyderio „palaikantis“ valdymo stilius sukuria svetingesnę atmosferą, jei taip galima pavadinti. Toks vadovas jau domisi pavaldinių nuomone, tačiau gali elgtis savaip, net jei nuomonė buvo išsakyta teisingai. Apskritai toks viršininkas su pavaldiniais bendrauja nuolaidžiai, „tėviškai“, gali užjausti, bet sekundę sausai ir tiesiogine to žodžio prasme, tada iškart primins, kad pavaldinys dabar darbe ir niekam neįdomu. savo išgyvenimuose. Nemanykite, kad antrasis modelis labai skiriasi nuo pirmojo – nepaisant viso savo geranoriškumo, tai vis tiek yra autoritarinis lyderis: kietas, valdingas ir reiklus.

Bet kuris iš šių tipų dievina raides, ženklus, antspaudus, paveikslus, santrumpas ir santrumpas. Visa tai turėtų būti didelis, platus, imperinis. Tokie lyderiai yra paranojiškų asmenybės modelių žmonės – valdžios ištroškę, nepasitikintys ir neprincipingi. Paprastai darboholikai, kurie nemoka ilsėtis, kurie myli ir gali primesti kitiems savo nuomonę ir valią.

Santykiai su pavaldiniais

Jei santykiuose su pavaldiniais „geranoriškas“ lyderis sukuria atstumą, kurio niekas negali peržengti, tai „išnaudotojui“ šis atstumas tampa tarpgalaktinis. Pokalbis vyksta įsakmiai, grubiai. Darbuotojai yra prislėgti, neturi motyvacijos, o konfliktų rizika įmonėje yra didelė. Kritikos, net konstruktyvios kritikos, kaip sąvokos nėra.

Ne visi turi drąsos paklausti tokio vadovo asmeniniais reikalais, ir tai pateisinama - „Pablo Escobar“ nenori nieko žinoti apie savo pavaldinius, o juo labiau galvoti apie savo darbuotojų sunkumus. Galimybė ką nors gauti net ir įmonei yra beveik nulinė, jei pats autokratas apie tai nekalbėjo. Ir jei jis pasakė anksčiau, tada jis pats nuspręs, kada, kam ir ką gauti. Ginčytis su tokiu tipu yra nenaudinga - jis puikiai išmoko sunkias derybas, o pavaldinys negali su juo susikalbėti. Jei pavaldinys ir toliau primygtinai reikalaus, jis greitai gaus baudą ar papeikimą ir vis tiek turės vykdyti nurodymus. Prieš tokį lyderį demonstruoti emocijas yra nenaudinga – jis žiūrės į žmogų kaip į kilimą. Empatija yra nulis.

„Geranoriškas“ tipas gali klausyti pavaldinio, bet jis turės eiti tiesiai į reikalo esmę ir netempti gumos, kitaip viskas - „tavo laikas baigėsi“, o su tavo klausimu bus galima pasiekti jį tik kitame gyvenime. Pasitaiko, kad vadovas gali net patarti. „Geranoriškas“ gali suteikti atostogas, atostogas skubiais reikalais ar gauti daugiau nei numatyta – tačiau tam reikia „apsaugoti“ jam prieš akis savo planą, kaip jam parduoti idėją, kodėl jis turėtų tai daryti. tai tau. Bet net ir viską padarius šauniai, yra didelė rizika, kad vadovas tai padarys savaip, o tokio sprendimo priežasčių išsiaiškinti neįmanoma.

Spręsti problemas

„Išnaudotojui“ ir „geranoriui“ viskas paprasta - kiekvienas turi dirbti be poilsio ar pertraukų ir paaukoti savo gyvybes įmonės labui. Tie, kurie su tuo nesutinka, yra paskelbti „liaudies priešais“ ir turi palikti įmonę.

Pavaldiniai privalo neabejotinai vykdyti potvarkius. Kuo greičiau ir geriau atliekamos pareigos, tuo daugiau sėkmės įmonė pasiekia. Ir kuo daugiau naujų užduočių autokratas guls ant savo pavaldinių pečių. Spręsdami problemas, autoritariniai lyderiai neturi principų – tikslas pateisina priemones. Tai reikia atsiminti, nes kuo didesnis autokrato įtakos lygis, tuo smarkiau jis veiks.

Bendravimo būdas

Neverta su tokiais vadovais žaisti ir rodyti dviveidiškumą – jis akimirksniu tai išsiaiškins. Tegul ne šiandien, o rytoj, tada nebus gerai. Autokratas geriau nei bet kas moka pinti intrigas, todėl ir šia kryptimi konkuruoti neverta. Beje, apie konkurenciją – tai stiprioji autoritarinio (ir paranojiško) žmogaus pusė, geriau jam netrukdyti. Kodėl? Nes principų nėra, o autokratas pateisina bet kokias priemones tikslui pasiekti. Bandymai siūlyti žlugs – autokratai neturi jokių pasiūlymų. Geriausias būdas yra bendradarbiavimas. Taip bus lengviau, o horizonte atsiras karjeros galimybės. Lyderių pavyzdžiai: Donaldas Trumpas, Josifas Stalinas, Adolfas Hitleris.

Demokratinė

Demokrato lyderio darbo ir valdymo stilius atsispindi nuo autoritarinio. Toks darbo stilius reiškia tolygų pareigų ir atsakomybės paskirstymą tarp įmonės darbuotojų. Demokratų lyderis aplink save suburia pavaldinių komandą, kuria gali pasikliauti. Komanda, kuri sprendžia problemas ir pradeda net sudėtingus projektus, o tam nereikia versti ar gąsdinti darbuotojų. Kartu vis tiek bus atsakomybė, nes demokratas – tai ne liberalams užjaučiantis žmogus, o lyderis, siekiantis konkretaus rezultato.

Demokratiški vadovai taip pat pasiekia didelių aukštumų versle ir politikoje, taip pat autoritarinių. Tik jie sukuria svetingesnę atmosferą nei autokratai.

Vadovo charakteristika

Žmonės, turintys ryškų, bet tuo pačiu metu nekeliantys savo ego į pirmąją vietą, traukia į demokratinį stilių. Demokratinis lyderis yra taikus karys: jis nepradeda karo pirmas, bet jei jie užpuolė, tada jie turės atsakyti pagal įstatymą. Toks vadovo valdymo stilius sukuria draugišką atmosferą kolektyve ir padeda personalą užimti problemų sprendimu su tam tikru kūrybiškumu. Toks vadovas be ypatingų pretenzijų gali svarstyti pailsėti, padėti ar įsigyti naujos įrangos įmonei. Jei pateiksite savo idėjas ar prašymus su įrodymų baze, tada vadovas gali būti įtikintas priimti teigiamą sprendimą jūsų klausimu.

Santykiai su pavaldiniais

Užsimezga bičiulystė, dalykiniai santykiai, kurie gali peraugti į draugystę, nors tai retenybė. Kad ir koks būtų vadovo valdymo stilius, atminkite, kad tai yra vadovas ir jums nereikia peržengti ribos. Demokratų lyderis humaniškai žiūri į pavaldinius, įsitraukia į jų pareigas iki tam tikros ribos, nesunkiai organizuoja motyvacinius konkursus ar dovanas už perpildytus planus.

Tokio valdymo stiliaus žmonės geriausiai jaučiasi vidurinio lygio pareigose, pavyzdžiui, skyriaus vedėjo ar miesto rajono vadovo. Net ir įmonėse, turinčiose autoritarinį valdymo stilių, padaliniuose, kurių vadovas yra demokratas, susidaro „sava atmosfera“ – tuo tarpu skyriaus vadovo autoritetas yra didesnis nei organizacijos vadovo.

Iš minusų galima pastebėti: demokratas gali pažaisti „draugą“, tada vis dažniau kils ginčai, konfliktinės situacijos, o ne darbas. Dėmesio perkėlimas nuo tikslų siekimo prie sutelkimo į darbuotojus nepriartina komandos prie tikslų siekimo. Tokiu atveju lyderis demokratas praranda savo autoritetą ir įtakos kolektyvui lygį, tačiau jam vis tiek liks premija baudos ar įsakymo pavidalu, nors tokie bosai retai tuo naudojasi.

Spręsti problemas

Problemos sprendžiamos tuo, kad iš pradžių parengiamas kolektyvinis veiksmų planas. Po to atlikėjai atrenkami atsižvelgiant į įgūdžius ir gebėjimus. Be jokio pasipriešinimo toks vadovas į komandą pasikviečia pašalinį ekspertą ir išklauso jo nuomonę. Beje, nė vienam iš pavaldinių nedraudžiama reikšti savo nuomonės, nes vadovas rūpinasi rezultato pasiekimu, suvokia, kad rizikuoja praleisti ką nors svarbaus.

Planuodama terminus, ji įdeda į planą laiko ribą, nes atsižvelgiama į darbuotojų klaidų tikimybę, o jas ištaisyti dar užtrunka. Jeigu darbo eigoje iškyla sunkumų ar atsiranda galimybė viską daryti kitaip, tai vadovas gana nesunkiai perstato pagal situaciją, nors nelabai ir sveikina.

Bendravimo būdas

Demokratų lyderis pasirenka visuotinai priimtą bendravimo stilių. Galite nueiti į jo biurą ir „pavogti“ kurį laiką. Jis įsiklauso į darbuotojų nuomones, ypač jei žodžiai paremti faktais ir skaičiais – tuo verta pasinaudoti. Spausti tokio vadovo nereikėtų – nors jis minkštas, bet lenkia kaip bambukas, o jei stipriai paspaus, rimtai atsakys. Kad ir koks būtų vadovas, jis turės įvairių valdymo stilių ir metodų. Geriausias būdas bendrauti yra bendradarbiavimas. Turite veikti pagal užduotį, nesikišdami į terminus. Jei galite patobulinti ar perdaryti darbą, turite nedelsiant susisiekti su savo viršininku, jį informuoti. Asmenybių pavyzdžiai: Vladimiras Putinas, Jevgenijus Čičvarkinas, Lavrentijus Berija.

Liberalas-anarchistas

Šis valdymo stilius panašus į demokratinį, tačiau yra ir skirtumų. Būdinga, kad vadovas, aiškiai ir tiksliai išsikėlęs užduotį, nustatęs įgyvendinimo terminus ir greitį, nunyja į antrą planą. Taigi jis leidžia pavaldiniams veikti savarankiškai, beveik neribodamas užduočių atlikimo priemonių ir metodų.

Liberalus stilius tinka vadybai Nebūtina, kad tai būtų dainų ir šokių kolektyvas, tiks žurnalo redakcija, dizaino biuras ir kiti panašūs kolektyvai.

Vadovo charakteristika

Liberalų stilių galima suskirstyti į dvi sritis: anarchistinį ir ekspertinį. Pirmuoju atveju vadovas yra silpno charakterio, nekonfliktiškas, konformistiškas žmogus. Svarbių klausimų sprendimą atideda paskutinei akimirkai arba bando visiškai nusileisti nuo atsakomybės, perkeldamas ją ant pavaduotojų ar pavaldinių pečių. Toks vadovas gali ištisas dienas sėdėti savo kabinete ir neišeiti pas darbininkus – tegul dirba sau.

Antrasis tipas labiau tinka eksperto ar pakviesto vadovo vaidmeniui atlikti laikinąsias užduotis – jis duoda nurodymus, kaip ir ką daryti, kaip ir per kokį laiką. Dėl likusių jis nelipa į darbą, netraukia pavaldinių, tik jei situacija nevaldoma. Dabartiniame darbe autoritetas išlaikomas jo kompetencijos, žinių ir įgūdžių lygiu.

Santykiai su pavaldiniais

Liberalų ekspertas užmezga draugiškus, neformalius ir ilgalaikius santykius. Tokiuose kolektyvuose užauga lyderiai, kurie paskui arba perima valdžią iš liberalų, arba išeina į naujus kolektyvus – kaip rodo praktika, tai autoritariniai lyderiai.

Liberalų lyderis beveik nesikiša į savo pavaldinių darbą, suteikdamas maksimalią įmanomą veiksmų laisvę. Suteikia pavaldiniams informaciją, priemones, apmoko ir instruktuoja, pasilieka galutinio sprendimo teisę.

Spręsti problemas

Negalvokite, kad liberalų lyderis sėdės savo „kiaute“ ir nerodys nosies. Taip atsitinka, bet tai būdinga ne visiems liberalų lyderiams. Atvirkščiai, esamoje situacijoje šio žmonių vadovavimo metodo populiarumas auga. Tai ypač pastebima mokslinėse, kūrybinėse ar kituose kolektyvuose, kur žinių, kompetencijos ir patirties lygis aukštas – aukštos klasės specialistas netoleruoja vergiško požiūrio į save, taip pat perdėtos globos.

Vadovo ir organizacijos santykiuose liberalo valdymo stiliai yra gerai žinomi. Minkštas valdymas, pasitikėjimas, bendradarbiavimas ir bendradarbiavimas yra liberalaus įmonės valdymo stiliaus pagrindas. Nėra blogo būdo valdyti žmones, yra tiesiog netinkamas įrankių naudojimas jūsų rankose. Reikėtų kuo anksčiau pradėti apibrėžti vadovo valdymo stilių – taip bus lengviau prisitaikyti prie situacijos ar greitai susirasti naują darbo vietą.

Bendravimo būdas

Liberalų lyderis neteikia didelės reikšmės pasirinktam bendravimo būdui, nes to įtaka darbo rezultatui yra minimali. Verta bendrauti su pačiu lyderiu, atsižvelgiant į bendravimo tikslus ir tai, kokio tipo asmenybė turi lyderį. Tokiu atveju valdymo stiliai gali būti skirtingi – arba anarchisto, arba eksperto. Per daug nesijaudinkite, jei staiga paskambinote savo viršininkui „jūs“ – jis jus pataisys, bet nenubaus bauda, ​​kaip autoritarinis. Pavyzdžiai: Romanas Abramovičius, Robertas Kiyosaki.

Nenuoseklus

Pavadinimas kalba pats už save – veiksmuose nėra nuoseklumo ir logikos. Toks viršininkas pereina nuo vieno valdymo stiliaus prie kito, bet tai daro iš nepatyrimo, ir tuo skiriasi nuo situacinio stiliaus.

Vadovo charakteristika

Šiandien toks vadovas yra autoritarinis lyderis, o rytoj – anarchistas, turintis išvystytą užkalbingą darbo prigimtį. Tokios komandos darbo rezultatai yra itin žemi ir yra visos galimybės sužlugdyti ar net sužlugdyti įmonės darbą. Jei vadovas turi patirties tokiose pareigose, tačiau laikosi nenuoseklaus darbo stiliaus, tuomet jį galima vadinti įtaigingu, silpnos valios vadovu, negalinčiu pasiekti tikslų.

Santykiai su pavaldiniais

Nenuoseklaus vadovo komanda yra nepatenkinta savo vadovu, nežino, ko tikėtis iš viršininko, be to, visi menkai įsivaizduoja galutinį tikslą ir savo augimo galimybes. Santykiai klostosi labai įtemptai, visa tai lemia neigiamos atmosferos augimą komandoje. Didelė nutylėjimų, intrigų ir skandalų tikimybė.

Spręsti problemas

Su tokiu lyderiu neįmanoma pasiekti tikslų, nes jis turi miglotą supratimą, kaip turėtų dirbti komanda. Užduočių sprendimas perkeliamas pavaduotojams ir pavaldiniams, o tada imasi. Tada kai kurios užduotys atšaukiamos, pakeičiamos naujomis ir pan. Toks vadovo valdymo stilius sukelia painiavą ir anarchiją.

Bendravimo būdas

Tas pats yra dviprasmiškas ir priklauso nuo padėties įmonėje ir paties viršininko nuotaikos. Šiandien jis gali pasakoti istorijas, kaip praleido savaitgalį, o rytoj – atlikti autoritarinio „Pablo Escobaro“ vaidmenį. Pavaldinys, turintis išvystytus vadovavimo ir manipuliavimo įgūdžius, tokį vadovą sugeba sunerimti ilgam. Ir tada nuo savo kėdės. Pavyzdžiai: tokie žmonės retai pasiekia rimtų aukštumų, bet vis tiek yra ryškus pavyzdys - Michailas Gorbačiovas.

Situacinis

Valdymo stilius, kuriuo santykių politika prisitaiko prie esamos būklės, vadinamas situaciniu. Tai geriausias būdas valdyti žmones ir įmones – krizės metu padeda susiburti, o pakilus rinkai sustiprinti konkurencinius pranašumus.

Nepainiokite situacinio požiūrio ir lyderio dviveidiškumo. Pirmuoju atveju viršininkas pasirenka bendravimo stilių pagal konkretaus žmogaus ar asmenų grupės elgesį, siekdamas kuo efektyviau pradėti darbą. Antruoju atveju viršininkas užima skirtingas pareigas pagal savo naudą.

Vadovo charakteristika

Tai patyrę, ilgametę patirtį turintys vadovai, dirbę įvairiose srityse keliose srityse. Kai kuriems žmonėms valdymo įgūdžiai yra prigimtiniai – tai vadinamieji vadovai iš Dievo. Tačiau talentą pakeičia darbštumas ir nuolatinis mokymasis. Žinojimas, kaip daryti įtaką žmogui, dabar ateina su patirtimi. Tai vienas iš priimtiniausių būdų vadovauti komandai. Esant nemandagiems bandymams kopijuoti stilių, kyla pavojus, kad vadovas pavirs oportunistu, kuris sako, kas šiuo metu pelninga.

Santykiai su pavaldiniais

Jie tobulėja konfidencialiai, atvirai ir lengvai – komanda nuolat jaučia, kad darbas tiesiogine prasme dega rankose, o vadovas visada žino, ką daryti, kaip nubausti ir nudžiuginti kolektyvą. Dėl didelės praktinės patirties tokie vadovai tikrai mato savo pavaldinius ir turi įžvalgumo dovaną. Tokie viršininkai mėgaujasi autoritetu kolektyve.

Situacijos vadovas žino, kaip geriausiai bendrauti su tam tikra pavaldinių grupe arba vienu darbuotoju. Tokiu atveju galima tylėti ar net kažkaip toleruoti, tačiau tik nepatyrusiam žmogui atrodo, kad vadovas atsisakė.

Spręsti problemas

Ginčai, problemos ir užduotys išsprendžiamos greitai ir profesionaliai. Patyręs vadovas sugeba greitai derinti daugumą darbo procesų, o jei įvyksta force majeure, tada žmonės pavedami taisyti situaciją, remiantis darbuotojų gebėjimais ir patirtimi, o ne asmeniniais pageidavimais.

Apskritai pats vadovas labiau panašus į šešėlį – slepia savo asmeninius ir dirba tik darbą. Jis neturi favoritų, o jei ir turi, tuomet galima ilgai spėlioti, kam buvo skirtas toks vaidmuo. Akivaizdaus negatyvo jis nerodo, priešingai, toks vadovas su kiekvienu probleminiu darbuotoju stengiasi rasti bendrą kalbą. Patirties dėka tai dažnai pavyksta. Panašu, kad toks žmogus apie save visiškai negalvoja: kur visi „Norų sąrašas“ ir kiti kompleksai? Situacijos vadovas šiuo klausimu tik nusišypsos ir gūžčios pečiais.

Retas kuris toks vadovas nėra darboholikas.

Bendravimo būdas

Kaip ir liberalų ekspertas, situacijų vadovas renkasi paprastą bendravimo stilių. Nepaisant aukšto rango, tokie žmonės yra paprasti ir atviri, o dažnai optimistiški ir apdovanoti humoro jausmu. Jie dažnai yra darbuotojo pozicijoje ir gali padėti už darbo santykių ribų. Su amžiumi vadovai tampa pernelyg malonūs ir lengvabūdiški, kartais gali prarasti sukibimą, kuriuo naudojasi neprincipingi darbuotojai. Tačiau komanda dažniausiai pasisako už lyderį ir, jei mato niekšybę savo globėjo atžvilgiu, nedelsdama imasi veiksmų.

Pavyzdžiai: dauguma kariškių, karo ir pokario laikų gamyklų ir gamyklų direktoriai ir vadovai, tokie kaip Konstantinas Rokossovskis, Ivanas Romazanas, Avraamy Zavenyaginas ir kt.

Kokio stiliaus lyderis esate?

Kad ir kaip elgtųsi vadovas, verta atminti, kad individualus vadovo valdymo stilius susideda iš auklėjimo ypatumų ir žmogaus charakterio, todėl etikečių kabinti nereikėtų.

Valdymas kaip individualaus lyderio stiliaus įgyvendinimas yra sudėtingas ir daugialypis procesas, lydimas didelio streso, psichologinės ir fizinės įtampos. Tapimas lyderiu užima daug laiko, reikalauja daug laiko ir energijos, o tai kelia didelę riziką. Todėl reikalinga aukštesnio lygio vadovų parama ir nuolatiniai mokymai.

Ką daryti, jei atsidursite šiame sąraše? Pasinaudokite savo stiprybėmis ir sutelkite dėmesį į jų stiprinimą ir plėtrą. Reikėtų daug dėmesio skirti silpnybėms – problemos yra augimo taškai. Kuo greičiau persvarstysite savo požiūrį į savo neigiamas savybes, tuo greičiau ir geriau tapsite lyderiu.

Ką daryti, jei sąraše rasite savo vadovą? Dabar žinote, kaip geriau užmegzti santykius su juo ir kokių akimirkų reikėtų vengti.

Visi lyderiai išsiskiria individualiu valdymo stiliumi. Vadovavimo stiliai nustatomi priklausomai nuo to. Metodai gali būti skirtingi ir priklausyti ne tai pačiai krypčiai. Šiuolaikiniame versle sveikintinos įvairios formos. Didžiausias dėmesys skiriamas rezultatui.

Pirmaujančios įmonės optimizuoja vidines komunikacijas, kuria savo mokymo ir personalo rezervo sistemas, formuoja unikalius savo motyvavimo mechanizmus. To esmė – derinti įmonės tikslus ir darbuotojo norus. Organizacijos vadovo užduotis – naudojant šiuolaikines personalo valdymo priemones pasiekti teigiamą finansinį rezultatą.

Vadovo atsakomybė

Vadovas turi daug funkcinių pareigų. Svarbiausi yra biudžeto sudarymas, patronuojančios įmonės sprendimų įgyvendinimas, stebėjimas, bendravimas su klientais, žiniasklaida, teisės aktų laikymosi kontrolė, saugos priemonės. Aišku, kad vienas žmogus neturi daryti visko.

Tam skirti įvairūs padaliniai ir tarnybos. Įmonės direktorius sprendžia bet kokią problemą, padedamas kvalifikuotų vadovų. Kiekvienas iš jų turi savo atsakomybės laipsnį už vadovavimą komandai.

Organizacijos potencialo panaudojimas yra veiksminga priemonė.

Yra trys valdymo lygiai:

1. Techninė. Tiesioginė vadovų sąveika su linijos specialistais. Jie sprendžia specifinius siaurus grupės, skyriaus, komandos, pamainos valdymo klausimus.
2. Vadovaujantis. Direktorius reglamentuoja struktūrinio padalinio (filialo, skyriaus, atstovybės) veiklą. Tokių padalinių organizavimo forma turi keletą struktūrų, kurias kontroliuoja gamybos, padalinių, projektų vadovai.
3. Institucinis (aukščiausias).

Už strateginį valdymą labiausiai atsakingos įmonės institucijos. Jų veikla – kontroliuoti, analizuoti ir valdyti visą įmonę. Pagrindinės kryptys – finansai, išteklių valdymas, plėtros strategija, pardavimo rinkų pasirinkimas.

Bet kuriame lygyje viršininkui skiriamos konkrečios užduotys. Jų vykdymas yra privalomas. Sėkmingiausi greitai kopia karjeros laiptais, pereina į kitą galios lygį. Vyresniosios vadovybės darbo principas perkeliamas į visų organizacijos padalinių veiklą. Svarbus kiekvieno vadovo individualus indėlis. Tik jo asmeninės savybės ir kompetentingas personalo valdymas gali vesti įmonę į sėkmę.

K. Levino sistema

Darbuotojų tarpusavio sąveikos tvarka nustatoma priklausomai nuo įmonės valdymo sistemos. Komandos vadovavimo principas reiškia lyderio įtakos pavaldiniams sistemą.

Komandos valdymo stiliai pagal K. Leviną yra:

1. Autoritarinis. Ši forma numato griežtumą, bet kokios pavaldinių iniciatyvos nepriimtinumą, draudimą jiems diskutuoti apie savo vadovų sprendimus. Skiriasi reiklumas pavaldiniams, valdžios persvara, griežta disciplina, kontrolė, aiškus susitelkimas į rezultatą, abejingumas socialiniams ar psichologiniams veiksniams.
2. Demokratinė. Tai apima kolegialumą, bendrą klausimų aptarimą, sprendimų priėmimą, kūrybiškumą darbo eigoje, iniciatyvių pavaldinių skatinimą. Remiantis jų savidisciplina ir sąžiningumu. Leidžia viešinti, aktyviai diskutuoti su darbuotojais iškilusias problemas, orientuotis į procesą, o ne į rezultatą.
3. Liberalas. Ši forma iš tikrųjų yra atsisakymas kontroliuoti. Veiklą charakterizuoja reiklumo nebuvimu, elementaria disciplina, valdžios pasyvumu, nesugebėjimu kontroliuoti. Ši būsena vadinama sutikimu.

K. Levino pastebėjimai atkreipė dėmesį į vadybos kokybės problemą. Pradėta ieškoti būdų, kurie iš vienos pusės padėtų didinti darbo rezultatus, o iš kitos – išspręsti organizacijos darbuotojų poreikius. XXI amžiuje vadovas turi būti ne tik organizatorius, bet ir vadovas. Šios dvi savybės yra susijusios. Kuris yra svarbesnis, sunku nustatyti. Tačiau jo trūkumas gali lemti neefektyvius darbo su personalu rezultatus. Kiekvienas vadovas ar valdžios pareigūnas pasirenka savo stilių. Tačiau veiksmingiausias būdas yra pasirinkti, atsižvelgiant į situaciją.

R. Likerto sistema

viduryje R.Likertas pasiūlė naują vertinimo sistemą. Anot jos, yra 4 variantai. Vienas iš jų apibūdina susitelkimo į darbo faktą prioritetą, o kitas – į žmogų. Visa kita skiriasi tarp šių dviejų.

Klasifikacija pagal Likerto teoriją:

1. Išnaudotojas autoritarinis. Bosą charakterizuoja kaip savarankišką žmogų, kuris nepasitiki savo darbuotojais, retai leidžia jam dalyvauti diskutuojant ir sprendžiant klausimus. Užduotis visada išsikelia pats. Pagrindinės paskatos – bausmės grėsmė, baimė atleisti iš darbo. Apdovanojimų nėra. Organizacija vyrauja abipusis nepasitikėjimas. Tai yra valdžios ir kolektyvo konfrontacijos priežastis.
2. Paternalistinis-autoritarinis. Ši forma numato periodinį darbuotojų dalyvavimą priimant kai kuriuos sprendimus. Juos skatina tikras atlygis, galimos bausmės. Kartais neformali organizacijos dalis yra priešinama valdžiai.
3. Patariamoji. Direktorius pagrindinius strateginius sprendimus priima savarankiškai. Už jų įgyvendinimą traukia, demonstruoja pasitikėjimą, pavaldinius. Tai – atlygis už darbo rezultatus. Kadangi dalyvavimas priimant svarbius įmonės sprendimus didina darbuotojų savivertę ir motyvuoja juos. Nesutarimai tarp valdžios atstovų ir kolektyvo yra minimalūs.
4. Demokratinė. Ši darbo forma labiausiai išsiskiria pasitikėjimu, aktyviu organizacijos specialistų įsitraukimu į diskusiją. Pagrindiniai sprendimai gali būti priimami bet kuriame lygyje, žinoma, atsižvelgiant į darbuotojo kompetencijas. Gerai užmezgamas bendravimas ne tik tarp to paties lygio specialistų, bet ir su valdžios atstovais. Vadovai ir pavaldiniai bendrauja bendradarbiaudami ir konstruktyviai.

Kuris valdymo stilius yra efektyviausias, sunku nustatyti. Nes tam įtakos turi daug veiksnių.

Psichotipai

Kiekvienas viršininkas pasirenka sau tinkamą darbo būdą. Jo pasirinkimo priežasčių yra daug. Pavyzdžiui, darbuotojų skaičius, jų amžius ar išsilavinimas, regioninės ypatybės, dokumentų srautas, logistika ir kt. Santykių tarp valdžios ir personalo formatą įtakoja psichologinis viršininko asmenybės tipas.

Visi vadovavimo stiliai ir lyderių tipai skiriasi priklausomai nuo asmenybės. Kokie lyderių tipai yra sėkmingiausi, galima suprasti pažvelgus į tai, kaip jie valdo žmones ir kokius efektyvius metodus taiko.

1. Charizmatiškas lyderis. Tokio vadovo veiklos forma labiausiai nukreipta į aukštus rezultatus. Stiprios valios, savimi pasitikintis žmogus nepatiria pralaimėjimo ar nesėkmės. Jos tikslas – diegiant modernias technologijas pakelti įmonę į naują lygį. Jis įsiklausys į darbuotojo nuomonę, bet nebūtinai su juo sutiks.
2. Diplomatas. Šis viršininkas yra kompetencijos, geranoriškumo ir nusiteikimo pavyzdys. Santykiuose su personalu jis visada ramus. Jis mano, kad kolektyvinis darbas yra efektyvus vadovavimo būdas.

Veiklos formai tokioje organizacijoje dažniausiai būdinga komandinė dvasia.

• Humanistas. Tokio viršininko savybė – kurti draugystę. Jis darbuotojus suvokia kaip vieną šeimą ir stengiasi palaikyti šiltus santykius su personalu. Dažnai rengiami įmonių vakarėliai ir šventės. Jis nenaudoja griežtos kontrolės ar bausmių sistemos, o randa kitokį įtakos būdą.
• demokratas. Tokiam vadovui pagrindinė užduotis – užmegzti pasitikėjimu grįstus santykius su komanda. Tokioje organizacijoje atsakomybės forma tolygiai paskirstoma tarp darbuotojų ir jų vadovų. Kokiu tikslumu specialistas atliks užsakymą, tai bus ir paskatinimo forma.
• Biurokratas. Užsakyta tokio viršininko veiklos forma, kuri netoleruoja apmąstymų ir diskusijų. Taisyklės, nuorodos, ataskaitos – svarbi darbo dalis. Jis nori, kad darbuotojai laikytųsi visų nurodymų ir nurodymų.

Tokia sąvoka kaip vadovavimo stiliai vadyboje dar visai neseniai buvo atskira kategorija. Dabar aktualus demokratinių ir įmonių pasirinkimų derinys.

Koks yra valdymo formatas, sprendžia vadovas, priklausomai nuo verslui keliamo tikslo.

„Vienamačiai“ lyderystės stiliai

Naudojant skirtingus analizės šaltinius, galima apibrėžti skirtingas vadovavimo stilių klasifikacijas. Yra du požiūriai į mokymosi stilius: tradicinis ir modernus. Tradicinis požiūris apima „vienamatį“ valdymo stilių. „Vienamačiai“ stiliai, kuriems būdingas vienas veiksnys, yra: autoritarinis, demokratinis ir liberalus.

Norėdami pradėti diskusiją apie vadovavimo stilius, apsvarstykite Douglas McGregor sistemą. Jo raštuose apie praktinį valdymą yra teiginių, kad pavaldiniai elgiasi taip, kaip juos verčia elgtis viršininkai. Bet kokio rango pavaldinys gali stengtis atitikti savo vadovavimo reikalavimus ir vykdyti jam pavestas užduotis. McGregoro tyrimai rodo, kad pagrindinis užsibrėžto tikslo variklis pirmiausia yra lyderio norai. Jei vadovas tiki, kad jo darbuotojai susidoros su užduotimi, jis nesąmoningai juos valdo taip, kad pagerintų jų veiklą. Bet jei vadovybės veiksmai pasižymi neapibrėžtumu, tai veda prie perdraudimo, vadinasi, stabdo plėtrą.

McGregoro darbas padeda vadovams išvengti nesaugumo ir siekti maksimalios sėkmės. Jis apibūdina valdymo sistemą iš dviejų priešingų pozicijų, kurių kiekvieną vadovas gali užimti savo pavaldinių atžvilgiu. Viena iš kraštutinių pozicijų vadinama teorija X, o kita teorija vadinama W.

Teorija apie H.

X teorija apibūdina lyderio tipą, kuris užima direktyvinę poziciją, autoritarinius valdymo metodus, nes nepasitiki savo pavaldiniais. Dažniausiai jie išreiškia savo požiūrį taip.

Kiekvienas žmogus natūraliai turi nenorą dirbti, todėl stengiasi, kur įmanoma, išvengti darbo sąnaudų.

Žmonės stengiasi vengti tiesioginės atsakomybės, nori būti vadovaujami. Kiekvienas žmogus stengiasi užtikrinti visišką savo saugumą.

Norint priversti kiekvieną iš komandos narių siekti bendro tikslo, reikia taikyti įvairius prievartos būdus, taip pat priminti apie bausmės galimybę.

Vadovai, kurie laikosi tokios pozicijos savo pavaldinių atžvilgiu, paprastai riboja jų laisvės, autonomijos laipsnį organizacijoje, stengiasi neleisti darbuotojams dalyvauti įmonės valdyme. Jie siekia supaprastinti tikslus, skaidyti juos į smulkesnius, kiekvienam pavaldiniui iškelia atskirą užduotį, kuri leidžia lengvai kontroliuoti jos įgyvendinimą. Hierarchija tokiose organizacijose, kaip taisyklė, yra labai griežta, informacijos rinkimo kanalai veikia aiškiai ir efektyviai. Šio tipo vadovas tenkina pagrindinius savo pavaldinių poreikius ir taiko autokratinį valdymo stilių.

Teorija apie W.

Ji apibūdina idealią situaciją, kai vystosi santykiai komandoje, nes partnerystė ir komandos formavimasis vyksta idealioje aplinkoje. Ši teorija atspindi optimistinį organizacijos veiklos vaizdą ir apima šias nuostatas.

Darbas nė vienam iš mūsų nėra ypatingas. Žmogus neatsisako eiti tam tikras pareigas, o siekia prisiimti tam tikrą atsakomybę. Darbas žmogui toks pat natūralus, kaip ir žaisti.

Jei organizacijos nariai siekia užsibrėžtų stilių, ugdo savivaldą, savikontrolę, daro viską, kas įmanoma, kad tikslai būtų pasiekti.

Atlygis už darbą griežtai atitiks tai, kaip bus atliekamos komandos laukiančios užduotys.

Išradingumas ir kūrybiškumas dėl aukšto technologijų išsivystymo lieka paslėpti pavaldiniuose.

Didelę sėkmę darbe pasiekia vadovai, kurie laikosi ir teorijos X, ir teorijos Y. Tačiau kiekvienas vadovas pirmiausia turi įvertinti, ar įmanoma tomis sąlygomis, kuriomis yra organizacija, taikyti teoriją Y, taip pat kokias pasekmes tai padarys. teorijos X gali sukelti.

Yra sąlygos, kurioms esant organizacijos plėtra vykdoma pagal W teorijos principus. Lyderiai šiuo atveju lygybės sąlygomis turi visišką pavaldinių ir viduriniosios grandies vadovų palaikymą. Šiuo atveju vadovas pavaldiniui yra mentorius. Jie gali turėti skirtingas pozicijas kitais klausimais, tačiau jie turi gerbti vienas kito nuomonę. Vadovas, besilaikantis Y teorijos, leidžia pavaldiniui nusistatyti užduočių terminus, jei nori derinti įvairias veiklas.

Y teoriją atitinkančios sąvokos efektyviausios situacijoje, kai visi komandos nariai yra pritaikyti prie panašaus valdymo stiliaus. Tokios profesijos kaip mokslininkas, mokytojas ir gydytojas geriausiai tinka vadovauti W.

Žemos kvalifikacijos darbuotojai, kuriems reikalinga nuolatinė priežiūra ir kontrolė, yra linkę geriau prisitaikyti prie valdymo pagal H teoriją.

Platus Y teorijos taikymas valdymo darbe leidžia pasiekti aukštą produktyvumo lygį, ugdyti darbuotojų kūrybinį potencialą, sukurti lanksčias darbo vietas, skatinti komandinį darbą, taip pat pasiekti aukštą personalo kvalifikacijos lygį.

Pagal „vienamatį“ valdymo stilių galima apsvarstyti du modelius. K. Levino pasiūlytas klasikinis lyderystės stilių klasifikavimo modelis ir alternatyvus Likerto stilių klasifikavimo modelis. Apsvarstykite ir analizuokite šiuos modelius. K. Levino modelis remiasi tuo, kad pagrindinis vaidmuo klasifikuojant vadovavimo stilius buvo skiriamas lyderio asmenybės savybėms ir charakterio savybėms. Likerto modelyje šis pagrindas grindžiamas vadovo atskaitos tašku arba į darbą, arba į žmogų. Abu svarstomi modeliai yra susiję su elgsenos požiūriu, kuris davė pagrindą klasifikuoti vadovavimo stilius. Vadovavimo efektyvumą pagal šį požiūrį lemia tai, kaip vadovas elgiasi su savo pavaldiniais.

Modelis K. Levinas

K. Levino ir jo kolegų atlikti tyrimai buvo atlikti anksčiau nei M. Gregoras lyderių veiksmus ir elgesį suskirstė į dvi teorijas. Panagrinėkime pagrindinius vadovavimo stilius, kuriuos savo studijose įvardijo K. Levinas: autoritarinis, demokratinis, liberalus.

Autokratinės liberalų lyderystės tęstinumas

Autoritariniam vadovavimui būdingas per didelis vadovo valdžios centralizavimas, autokratinis visų su organizacijos veikla susijusių klausimų sprendimas, ryšių su pavaldiniais ribojimas. Šis stilius būdingas ryžtingiems, valdingiems, stiprios valios žmonėms, kietiems kitų atžvilgiu. Autokratas „viską pats žino“ ir netoleruoja prieštaravimų. Niekuo nepasitiki, nepraneša apie savo ketinimus; duoda dalykinius, trumpus užsakymus; draudimus dažnai lydi grasinimai. Girti ir kaltinti darbuotojus yra labai subjektyvu. Neatsižvelgiama į pavaldinių ir kolegų emocijas. Atvejai kolektyve planuojami iš anksto visa apimtimi, tik kiekvienam darbuotojui nustatomi artimiausi tikslai. Lyderio balsas yra lemiamas, o jo pozicija – už grupės ribų.

„Išnaudojimo“ autoritarinis stilius susiveda į tai, kad vadovas, nepasitikėdamas savo pavaldiniais ir neklausdamas jų nuomonės bei patarimų, visus klausimus sprendžia pats, o už viską prisiima atsakomybę, vykdytojams duodamas tik nurodymus, kas, kaip. ir kada tai daryti, nes pagrindinė skatinimo forma yra bausmės naudojimas.

Darbuotojai abejingai ar neigiamai vertina vadovo įsakymus, džiaugiasi bet kokia jo klaida, randa joje savo nekaltumo patvirtinimą. Apskritai dėl to organizacijoje ar padalinyje susidaro nepalankus moralinis ir psichologinis klimatas, sukuriama atmosfera pramoninių konfliktų vystymuisi.

Turėdamas švelnesnę „geranorišką“ autoritarinio stiliaus įvairovę, vadovas su pavaldiniais elgiasi nuolaidžiai, domisi jų nuomone priimant sprendimus, tačiau, nepaisant jos pagrįstumo, gali elgtis savaip. Jei tai daroma demonstratyviai, psichologinis klimatas pablogėja. Toks vadovavimo stilius suteikia pavaldiniams tam tikrą savarankiškumą, nors ir ribotą. Baimės motyvacija čia yra, bet ji minimali.

Autokrato lyderio atsiradimas siejamas su jo charakterio ypatumais. Dažniausiai tai yra valdingi, atkaklūs ir užsispyrę žmonės, turintys perdėtas idėjas apie savo sugebėjimus, labai trokštantys prestižo ir valdžios. Pagal temperamentą jie yra cholerikas.

Demokratinis vadovavimo stilius (kolegialus)

Demokratinis stilius formuojasi tarp nemėgstančių prisiimti atsakomybės žmonių, atsakomybė ne koncentruojama, o paskirstoma pagal deleguotus įgaliojimus. Vadovybei būdingas didelis galių decentralizavimo laipsnis, aktyvus darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus. Sukuriama atmosfera, kurioje darbo atlikimas tampa patrauklus, o sėkmė – naudinga. Šis stilius pateikia nurodymus sakiniais, o ne sausa kalba, o draugišku tonu, pagyrimais ir priekaištais – atsižvelgiant į kolektyvo nuomonę. Planuojami komandiniai renginiai. Įsakymai ir draudimai pagrįsti diskusijomis. Vadovo pozicija yra grupės viduje, t.y. lyderis, elgiasi kaip vienas iš grupės narių; kiekvienas darbuotojas su juo gali laisvai reikštis įvairiais klausimais. Iš prigimties toks vadovas yra išsiblaškęs, nerūpestingas, nelabai gali išsikelti tikslų, per švelnaus charakterio, komunikabilus, bet silpnas organizatorius. Vykdydamas kontrolę demokratas atkreipia dėmesį į galutinį rezultatą. Tokia aplinka sudaro sąlygas pavaldinių saviraiškai, jie ugdo savarankiškumą, o tai prisideda prie organizacijos tikslų siekimo suvokimo kaip savų. Tokią vadovo ir pavaldinių sąveiką galima apibrėžti kaip bendradarbiavimą.

Praktikoje yra dviejų tipų demokratinis stilius „konsultacinis“ ir „dalyvaujantis“.

„Konsultacinėje“ aplinkoje vadovas pasitiki savo pavaldiniais, konsultuojasi su jais, stengiasi pasinaudoti visais geriausiais patarimais, kuriuos pavaldiniai siūlo. Tarp skatinamųjų priemonių vyrauja skatinimas, o baudimas taikomas išskirtiniais atvejais. Darbuotojai yra patenkinti šia valdymo sistema, nepaisant to, kad daugumą sprendimų jie skatina iš viršaus. Pavaldiniai stengiasi suteikti savo viršininkui pagalbą ir moralinę paramą, kai to reikia.

„Dalyvaujantis“ demokratinio vadovavimo stiliaus variantas grindžiamas tuo, kad vadovai visais klausimais visiškai pasitiki savo pavaldiniais, visada juos išklauso ir naudojasi visais jų pasiūlymais, organizuoja keitimąsi visapusiška informacija, įtraukia pavaldinius į tikslų nustatymą ir jų stebėjimą. įgyvendinimas.

Paprastai demokratinis valdymo stilius naudojamas tada, kai atlikėjai gerai išmano atliekamą darbą ir gali įnešti į jį naujumo bei kūrybiškumo.

Liberalus vadovavimo stilius (neutralus, įtaigus)

Jis formuojasi žmonėms, kurie nemėgsta prisiimti atsakomybės už save. Vadovas iškelia problemą atlikėjams, sukuria jų darbui reikalingas organizacines sąlygas, nustato sprendimo ribas, o pats nunyksta į antrą planą. Jis išlaiko konsultanto, arbitro, gautus rezultatus vertinančio eksperto funkcijas.

Tuo pačiu metu padrąsinimas ir bausmės atsitraukia į antrą planą, palyginti su vidiniu pasitenkinimu, kurį pavaldiniai patiria realizuodami savo potencialą ir kūrybines galimybes. Pavaldiniai atleidžiami nuo nuolatinės kontrolės ir „savarankiškai“ priima sprendimus bei bando rasti būdą, kaip juos įgyvendinti savo įgaliojimų ribose. Jie nesuvokia, kad vadovas jau viską apgalvojo iš anksto ir sudarė šiam procesui būtinas sąlygas, kurios nulemia galutinį rezultatą. Toks darbas jiems teikia pasitenkinimą, formuoja palankų moralinį ir psichologinį klimatą kolektyve.

Šio stiliaus naudojimas vis labiau plinta dėl augančio mokslinės, techninės ir plėtros veiklos, kurią vykdo aukštos klasės specialistai, nenorintys būti spaudžiami ir globojami. Jo veiksmingumas priklauso nuo realaus pavaldinių noro, aiškiai suformuluoto vadovo užduočių ir veiklos sąlygų, jo sąžiningumo rezultatų vertinimo ir atlyginimo atžvilgiu.

Tačiau toks stilius gali virsti biurokratiniu, kai vadovas visiškai pasitraukia iš verslo. Jis perduoda visą valdymą į nepriklausomų lyderių rankas, kurie jo vardu vadovauja kolektyvui, naudodami griežtus autoritarinius vadovavimo metodus. Jis pats apsimeta, kad valdžia – jo rankose, tačiau iš tikrųjų tampa vis labiau priklausomas nuo savo padėjėjų.

Liberalaus lyderio iškilimas gali būti siejamas su daugeliu priežasčių. Iš prigimties tokie lyderiai yra neryžtingi, geranoriški, kivirčų ir konfliktų bijantys žmonės, nemėgstantys prisiimti atsakomybės už save, išsibarstę, nerūpestingi, tikrai negali išsikelti per švelnaus charakterio tikslų. Jie neįvertina komandos veiklos svarbos ir to, kad komandai jos reikia. Tačiau gali pasirodyti, kad tai labai kūrybingas žmogus, pagautas kažkokios savo interesų sferos, bet neturintis organizacinių gabumų. Dėl šios priežasties vadovo pareigos šiam vadovui yra didžiulės.

Kiekvieno iš valdymo stilių efektyvumui įvertinti R.Likertas siūlė apskaičiuoti liberalų-autoritarinį koeficientą (LAK). Tai lemia liberalių ir autoritarinių elementų sumų santykis lyderio elgesyje. Jo nuomone, šiuolaikinėmis sąlygomis optimali šio koeficiento reikšmė yra 1,9. Taigi šiandien lyderiai, norėdami pasiekti efektyvių rezultatų, turi panaudoti dvigubai daugiau įtikinėjimo elementų nei prievartos.

Savo tyrime Lewinas išsiaiškino, kad autoritarinė lyderystė padarė daugiau darbo nei demokratinė lyderystė. Tačiau valdant autoritariniam valdymui, yra žema motyvacija, mažiau originalumo, mažiau draugiškumo grupėse, grupinio mąstymo stoka ir kiti neigiami veiksniai. Esant liberaliam vadovavimo stiliui, sumažėja darbo krūvis, prastėja darbo kokybė, atsiranda daugiau žaidimo.

Naujausi tyrimai nevisiškai patvirtino išvadas, kad autoritarinis vadovavimas yra produktyvesnis, bet mažiau patenkintas nei demokratinis. Levino tyrimai suteikė pagrindą kitiems mokslininkams nagrinėti šią problemą.

Taigi Levino tyrimai buvo paremti visų pirma vadovo asmeninių savybių įtakos vadovavimo stiliaus pasirinkimui tyrimu. Kiekvienu konkrečiu atveju egzistuoja tam tikra pusiausvyra tarp autoritarinio, demokratinio ir liberalaus stilių, o vieno iš jų elementų proporcijos padidėjimas lems kitų mažėjimą.

Visus aukščiau išvardintus vadovavimo stilius galima pateikti tyrėjo E. Starobinskio pasiūlyta apibendrinamosios lentelės forma.

1.1 lentelė.

Vadovavimo stiliai

Į darbą orientuotas vadovas (arba į užduotį orientuotas vadovas) rūpinasi užduoties planavimu ir atlygio sistemos dizainu, kad padidintų produktyvumą.

Priešingai nei pirmojo tipo lyderis, Likertas pateikia į asmenį orientuotą lyderį, kurio pagrindinis rūpestis yra žmonės. Jis orientuojasi į produktyvumo didinimą pasitelkdamas žmogiškųjų santykių tobulinimą. Šio tipo lyderiai leidžia darbuotojams kuo daugiau dalyvauti priimant sprendimus, išvengia globos ir nustato aukštą padalinio darbo našumo lygį. Tai taip pat padeda pavaldiniams spręsti problemas, skatina jų profesinį augimą.

Taigi Likert padarė išvadą, kad vadovavimo stilius būtų orientuotas į darbą arba į asmenį. Į asmenį orientuotas vadovavimo stilius didina produktyvumą. Tačiau toks valdymo stilius ne visada yra geriausias vadovo elgesys. Kaip savo tyrimo tęsinį, Likertas pasiūlė keturis pagrindinius vadovavimo stilius.

Likerto lyderystės stiliai

Panagrinėkime kiekvieną sistemą atskirai.

1 sistemos lyderiai turi autokrato savybių. 2 sistema vadinama palaikomąja autoritarine. Šie lyderiai gali palaikyti autoritarinius santykius su savo pavaldiniais, tačiau jie leidžia pavaldiniams ribotai dalyvauti priimant sprendimus. 3 sistemos vadovai rodo reikšmingą, bet nepilną pasitikėjimą savo pavaldiniais. Svarbūs sprendimai priimami viršuje, tačiau daug konkrečių sprendimų priima pavaldiniai.

4 sistemai būdingas grupinis sprendimų priėmimas, darbuotojų dalyvavimas sprendimų kūrime ir įgyvendinime. Vadovai visiškai pasitiki savo pavaldiniais. Santykiai draugiški, pasitikintys. Lyderiai yra orientuoti į žmones, o ne į darbą orientuoti 1 sistemos lyderiai. Likerto teigimu, 4 sistema yra efektyviausia valdant organizacijas, tačiau, jo tyrimų duomenimis, praktinis jos pritaikymas yra retas FZ Turdukulov, ER Kasymova „Vadybos pagrindai“ Biškekas – 2000 m.

„Daugiamatis“ lyderystės stilius

Šiuolaikinėmis sąlygomis verslo sėkmę lemia ne tik vadovo ir pavaldinio santykių pobūdis bei jiems suteikiamos laisvės laipsnis, bet ir daugybė kitų aplinkybių. To išraiška yra „daugiamatis“ valdymo stilius, kuris yra vienas kitą papildančių, persipinančių požiūrių kompleksas, kurių kiekvienas nepriklauso nuo kitų.

Iš pradžių buvo suformuota „dvimačio“ valdymo stiliaus idėja, pagrįsta dviem požiūriais. Vienas iš jų orientuotas į palankaus moralinio ir psichologinio klimato kolektyve sukūrimą, žmogiškų santykių užmezgimą, o kitas – į atitinkamų organizacinių ir techninių sąlygų, kurioms esant žmogus galės visapusiškai atskleisti savo gebėjimus, sukūrimą.

F. Fiedlerio lyderystės modelis

Fredas Fiedleris yra žinomas kaip vienas pirmųjų vadybos ekspertų, manančių, kad valdymo stiliaus efektyvumą galima spręsti, ar pasirinktas stilius tinka konkrečiai situacijai. Jis taip pat manė, kad tam tikro valdymo stiliaus sėkmė ar efektyvumas priklauso nuo trijų veiksnių: vadovo santykių su pavaldiniais, gamybinių užduočių struktūros ir vadovo autoriteto lygio.

Vadovo ir pavaldinių požiūris.

Vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių valdymo efektyvumą, yra vadovo lojalumo komandos nariams laipsnis. Kai santykiai tarp jų glaudūs, lyderis bet kurią akimirką gali tikėtis palaikymo ir supratimo, tačiau jei tokie santykiai negali būti, tai lyderio žodžio galia automatiškai mažėja.

Gamybos užduočių struktūra.

Šiuo atveju gamybinių užduočių struktūra suprantama kaip rutininio (paprasto ir didelės apimties) arba nerutininio (sudėtingo ir unikalaus) darbo laipsnis. Sunkios užduotys reikalauja koordinacijos, jautraus vadovo dalyvavimo, pavaldinių iniciatyvos ir entuziazmo, papildomų laiko investicijų. Kita vertus, jie skirti aukštai atsakomybei, nėra įprasti, reikalauja demokratinio valdymo stiliaus.

Vadovo autoriteto lygis.

Didelę reikšmę turi formalios ir neformalios lyderio galios dydis. Šios galios dydis matuojamas vadovo autoritetu. Ši galia leidžia jam arba jai duoti įsakymus, apdovanoti ar bausti. Aukštas galios lygis leidžia naudoti autoritarinius valdymo metodus ir atvirkščiai.

Fiedleris manė, kad šie trys veiksniai kartu gali sudaryti idealaus lyderio įvaizdį.

Kai aiškiai suformuluoti uždaviniai, reikšmingas vadovo autoritetas, palankūs jo santykiai su pavaldiniais, tuomet pavaldinius lengva paveikti. Priešingu atveju vadovui geriau sutelkti dėmesį į organizacinių ir techninių problemų sprendimą, nekreipiant ypatingo dėmesio į komandos formavimo ir žmogiškųjų santykių užmezgimo klausimus. Tai užtikrina tikslų vienovę, efektyvumą priimant ir įgyvendinant sprendimus bei kontrolės patikimumą.

Esant tokiai situacijai, jums nereikia gaišti laiko santykių kūrimui, o darbuotojai veikia aiškiai suformuluotų paprastų užduočių ir nurodymų sąlygomis. Lyderis gali tuo pat metu laikytis autoritarinio stiliaus, tačiau būtina ir lengva diktatūra.

Į komandos stiprinimą ir žmogiškų santykių palaikymą orientuotas valdymo stilius labiausiai tinka vidutiniškai palankiose vadovui situacijose, kai jis neturi pakankamai jėgų užtikrinti reikiamą bendradarbiavimo lygį su pavaldiniais, tačiau, jei santykiai geri, žmonės. daryti tai, ko iš jų reikalaujama. Šiomis sąlygomis orientacija į organizacinę pusę gali sukelti konfliktą, ko pasekoje silpna vadovo įtaka pavaldiniams tik dar labiau kris.Seiner R. Vadovų elgesio stiliai konfliktinėse situacijose // Klausimai valdymo teorija ir praktika. -1994.-№3. S. 168-172. Kita vertus, orientacija į žmonių santykius gali padidinti jo įtaką ir pagerinti santykius su pavaldiniais.

Kaip ir visi kiti modeliai, Fiedlerio modelis nėra be trūkumų ir nesulaukė visiško teoretikų palaikymo. Fiedleris, nustatęs, kad organizacinis-techninis vadovavimo stilius būtų tinkamas mažiau palankiose situacijose, o į santykius orientuotas stilius būtų naudingesnis vidutiniškai palankiose situacijose, Fiedleris padėjo pamatus būsimam situacinio valdymo požiūriui. Jo požiūris rodo, kad nėra optimalaus vadovavimo stiliaus, nepaisant aplinkybių. Fiedleris sukūrė unikalų, bet prieštaringą metodą vadovavimo stiliui įvertinti. Jis vadovų paprašė apibūdinti nemėgstamiausius kolegas, darbo pagalbininkus. Fiedleris teigė, kad lyderis, kuris nemėgstamus pavaldinius apibūdina santūresniu stiliumi, yra linkęs į demokratinį valdymo stilių. Tai pozityviai į bendravimą, apsikeitimą nuomonėmis nusiteikę žmonės, t.y. į bendravimą orientuoti lyderiai. Priešingai, tie, kurie savo pavaldinius apibūdina piktybiškai, nesimpatiškai, yra laikomi lyderiais, orientuotais į gamybą. Jų aprašymą galima rasti Tannenbaum ir Schmidt. Būtent tyrimo metodika, kurią taikė Fiedleris, daugeliui tyrinėtojų nesukėlė pasitikėjimo.

P. Hersey ir C. Blanchard gyvenimo ciklo modelis

P. Hersey ir C. Blanchard sukūrė situacinę lyderystės teoriją, kurią pavadino gyvenimo ciklo teorija. Pagal šį modelį stiliaus naudojimas priklauso nuo pavaldinių brandumo, gebėjimo prisiimti atsakomybę už savo elgesį, išsilavinimo ir patirties sprendžiant konkrečias problemas, noro siekti užsibrėžtų tikslų. Hersey ir Blanchard suformulavo keturis pagrindinius vadovavimo stilius: nurodyti parduoti, dalyvauti, deleguoti.

Pirmojo stiliaus esmė – nurodyti nebrandžiams, negalintiems ir nenorintiems darbuotojams atsakyti už savo darbo rezultatus, ką ir kaip daryti. Čia vadovas turėtų vadovautis organizacinių ir techninių problemų sprendimu, o ne žmogiškų santykių užmezgimu ir komandos kūrimu.

Antrasis stilius – „pardavimas“ – efektyvus darbuotojams, kai pavaldiniai nori ir gali būti atsakingi dirbti savarankiškai, be vadovo pagalbos ir nurodymų. Hersey ir Blanchard rekomenduoja deleguoti įgaliojimus ir sudaryti sąlygas kolektyviniam valdymui.

Apskritai šio gyvavimo ciklo modelio kritikai atkreipia dėmesį į nuoseklaus brandos matavimo metodo trūkumą; supaprastintas stilių skirstymas ir aiškumo trūkumas, ar praktiškai vadovai sugebės elgtis taip lanksčiai ir adaptyviai, kaip reikalauja modelis.

Gyvenimo ciklo teorija.Hersey ir Blanchard sukūrė modelį, pagal kurį efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo atlikėjų „brandumo“. Branda reiškia gebėjimą prisiimti atsakomybę už savo elgesį, norą pasiekti užsibrėžtą tikslą, taip pat išsilavinimą ir patirtį, susijusią su konkrečia užduotimi, kurią reikia atlikti.

„Vroom“ vadovo - Yetton sprendimų priėmimo modelis.

Šio modelio autorių teigimu, priklausomai nuo situacijos, komandos ypatybių ir pačios problemos ypatybių, galima išskirti penkis valdymo stilius. Šie penki stiliai yra tęstinumas, pradedant autokratiniu sprendimų priėmimu (A ir B), vėliau konsultaciniu (C ir D) ir baigiant visapusišku dalyvavimu (E).

A – Vadovas pats priima sprendimus remdamasis turima informacija.

B – Vadovas informuoja pavaldinius apie problemos esmę, išklauso jų nuomonę ir priima sprendimą.

B – vadovas pristato problemą savo pavaldiniams, apibendrina jų išsakytas nuomones ir, atsižvelgdamas į jas, priima savo sprendimą.

D – Vadovas kartu su pavaldiniais aptaria problemą ir dėl to susidaro bendra nuomonė.

D – lyderis nuolat dirba kartu su grupe, kuri arba priima kolektyvinį sprendimą, arba priima geriausią, nepaisant to, kas yra jo autorius.

Rinkdamiesi stilių, lyderiai vadovaujasi šiais pagrindiniais kriterijais:

pakankamai informacijos ir patirties iš pavaldinių;

sprendimui keliamų reikalavimų lygis;

problemos aiškumas ir struktūriškumas;

įsitraukimo į organizacijos reikalus laipsnis ir būtinybė su jais derinti sprendimus; tikimybė, kad vienintelis vadovo sprendimas sulauks vykdytojų paramos;

atlikėjų domėjimasis tikslų siekimu;

konfliktų tarp pavaldinių dėl sprendimų priėmimo tikimybės laipsnį.

Šis modelis skiriasi nuo kitų situacinių modelių tuo, kad jo pagrindas yra sprendimų priėmimas, tačiau jis panašus į kitus požiūrius tuo, kad dar kartą parodo vadovui, kad nėra optimalaus metodo daryti įtaką pavaldiniams. Stiliaus optimalumas priklauso nuo kintančių sprendimų priėmimo situacijų kintamųjų.

Taigi, šiame skyriuje apžvelgėme valdymo stilius, egzistuojančius pagal tradicinį vadovavimo stilių klasifikavimo metodą. Jie priklauso klasikiniams modeliams. Didėjanti lyderio veiklos kompleksiškumas ir didėjanti jo atsakomybė už priimamų sprendimų kokybę bei vadovavimo stiliaus pasirinkimą suteikė naują impulsą atlikti išsamesnius ir platesnius šios srities tyrimus. Daugelis mokslininkų ir žinomų vadybos srities tyrėjų nuolat atlieka vadovų apklausas ir jų tiesiogines ataskaitas, siekdami nustatyti būdingus metodus ir metodus, kuriuos naudoja įvairių lygių vadovai.

Dabar galite pereiti prie šiuolaikinių vadovavimo stilių klasifikavimo modelių.

Modelis R. Tannenbaum ir W. Schmidt

Roberto Tannenbaumo ir Warreno Schmidto tyrimai padarė išvadą, kad vadovams sunku spręsti skirtingų valdymo stilių problemas. Prieš nuspręsdamas, ar veikti – demokratiškai ar autokratiškai – įvairiose situacijose, lyderis turi apsvarstyti tris klausimų serijas.

1. Asmeninio pobūdžio klausimai.

Vadovas turėtų įvertinti savo pažiūras, polinkius, pavaldinių pasitikėjimo savimi lygį, savo ryžtingumo laipsnį.

2. Klausimai dėl pavaldinių.

Vadovas turėtų įvertinti savo komandos narių polinkį į savarankiškumą, atsakomybę, pavaldinių interesus, žinių lygį, norą dalyvauti sprendimų priėmimo procese.

3. Klausimai, susiję su konkrečios situacijos specifika.

Svarbiausias dalykas, į kurį reikia atsižvelgti renkantis elgesio stilių, yra problemos priežastis. Būtina atkreipti dėmesį į grupės kompetenciją šiuo klausimu, sprendimo priėmimo laiką, organizacijos raidos tipą ir istoriją.

Tyrėjai sujungė šiuos klausimus, kad sukurtų lyderystės stilių tęstinumą. Tai padeda vadovui apsvarstyti visus galimus elgesio variantus – nuo ​​visiškai autoritarinio iki visiškai demokratiško.

Autoritarinis režimas yra tada, kai vadovas: turi visą galią ir nėra kliūčių ja naudotis; pasilieka teisę į bet kokius skubius įgaliojimus; turi tam tikrą unikalių žinių ir įgūdžių rinkinį; Vadovauja formaliai, nėra tikras lyderis, neturi palaikymo ir supratimo.

Pavaldiniai: priklausomi nuo savo vadovo; neturi galimybės išsakyti savo nuomonės; turėti žemą kvalifikaciją; gali būti naudojami avariniai įgaliojimai; neturi savarankiškumo; tapti autoritarinio režimo pasekėjais.

Situacija darbo vietoje: per griežtą kontrolę viešpatauja griežta drausmė. Pelno lygis nėra aukštas. Gamybos kaštų apimtis griežtai kontroliuojama. Yra nuolatinė traumų rizika. Darbas nereikalauja aukštų profesinių įgūdžių, dažnai atliekama permontuojama įranga, keičiamas gamybos procesas. Galimos šio stiliaus naudojimo pasekmės: prastėja bendravimas, mažėja darbuotojų prisitaikymas prie staigių pokyčių; veikla yra įprasta; kūrybinis augimas neįtraukiamas.

Demokratinis režimas yra tada, kai vadovas: turi ribotą galią, gali nustatyti jos naudojimo rėmus arba sutinka su sąlygomis; grupė gali jį pašalinti iš pareigų ir pakeisti komandos nariais; savo veikloje yra priklausomas nuo laiko; gali taikyti ribotą sankcijų skaičių pavaldiniams.

Pavaldiniai: vykdo valdymo metodų kontrolę; dažniausiai turi tokias profesijas kaip mokslininkai, inžinieriai, vadovai ir kt.; turėti aukštus profesinius įgūdžius; mėgsta griežtą tvarką, bet ne autoritarinę; turi didelių socialinių poreikių.

Situacija darbo vietoje: veiklos tikslai prieinami ir suprantami kiekvienam. Atsakomybę ir kontrolę pasidalija skirtingų lygių vadovai. Užduočiai atlikti visada yra laiko limitai. Transformacijos yra progresyvios, progresyvios. Tikrasis pavojus sveikatai yra mažas. Naudojamas kolektyvinis darbas. Galimos šio stiliaus naudojimo pasekmės: žmogus prisitaiko prie priklausomybės nuo kolektyvo, praranda gebėjimą mąstyti savarankiškai. Ekstremaliose situacijose gali kilti problemų priimant sprendimus.

Silpnos, iniciatyvios lyderystės režimas yra tada, kai vadovas: neturi realios galios; neribojamas laiko tarpais; nekeičiame į pareigas, nes visi yra patenkinti tokia situacija; negali taikyti jokių sankcijų; neturi žinių apie gamybos specifiką.

Pavaldiniai: turi daugiau galios nei vadovas; nepriimti užsakymo; lengvai pakelti maištą, streiką; prastai organizuotas; dažniausiai jie yra mokslininkai ar kiti darbuotojai, turintys retų žinių, suvokiantys savo poreikį.

Situacija darbo vietoje: nėra aiškiai apibrėžtų organizacijos tikslų. Organizacijoje nėra jokios struktūros. Yra tik savikontrolės sistema. Užduočių atlikimo laikas neribojamas. Darbo sistemoje transformacijų ir pokyčių praktiškai nėra. Atmosfera darbo vietoje švelni ir palanki. Norint atlikti profesines funkcijas, reikia aukštų įgūdžių ir specialių žinių. Galimos šio stiliaus naudojimo pasekmės: komandos susiskaldymas, individo izoliacija, nesusipratimas, chaosas. Trūksta tarpusavio supratimo, savitarpio pagalbos, vieningos lyderystės. Tai gali lemti tai, kad pastangos profesinėje veikloje bus nukreiptos į nenaudingą kovą ir savo interesų bei pažiūrų gynimą.

Mitchell ir House „kelias į tikslą“ žygis.

Vadovavimo modelis daugeliu atžvilgių panašus į Fiedlerio modelį. Jų požiūris nukreipia vadovus taikyti tinkamiausią vadovavimo stilių situacijai. Metodai, kuriais vadovas gali paveikti tikslų siekimo būdus ar priemones:

1. Paaiškinimas, ko tikimasi iš pavaldinio.

2. Paramos teikimas, kuravimas ir kliūčių šalinimas.

4. Sukurti pavaldiniams tokius poreikius, kurie yra vadovo kompetencijoje, kuriuos jis gali patenkinti.

5. Pavaldinių poreikių tenkinimas, kai tikslas pasiekiamas MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Valdymas" M: Infva - M 2006 P.235

Vroom-Yetton lyderio sprendimų priėmimo modelis.

Modelis orientuotas į sprendimų priėmimo procesą, jis panašus į ankstesnius modelius tuo, kad pabrėžia universalaus optimalaus poveikio pavaldiniams metodo nebuvimą. Stiliaus optimalumas priklauso nuo kintančių sprendimo priėmimo situacijos kintamųjų.

Tolesnis efektyvaus vadovavimo proceso tyrimas paskatino sukurti sistemos modelį. Ji iš esmės įsisavino aukščiau aptartas idėjas ir gerokai išplėtė savo požiūrį į lyderystę. 1995 metų pabaigoje JAV mokslininkai, remdamiesi tyrimais, plačiomis praktikų apklausomis, sukūrė lyderystės modelį.

„Efektyvios lyderystės pagrindų“ modelį penkeriems metams pagal vieningą valstybinę programą sukūrė speciali komisija, vadovaujama viceprezidento Gorne'o. Programa turėjo šias užduotis:

lanksčios ir patikimos įdarbinimo sistemos sukūrimas;

kvalifikacijos sistemos pertvarka;

sprendimų vykdymo sistemos tobulinimas;

tobulinti darbuotojų mokymo ir tobulinimo sistemą;

lygių galimybių užtikrinimas visiems dirbantiems darbuotojams;

popieriaus srautų mažinimas;

partnerystės tarp darbuotojų ir vadovų formavimas.

Šiais laikais vis labiau plinta atributinio požiūrio į vadovavimo stiliaus pasirinkimą samprata. Ši koncepcija paremta vadovo reakcija ne į patį pavaldinių elgesį, o į jį sukėlusias priežastis. Šiuo atveju vadovas remiasi trijų tipų informacija: apie tai, kiek pavaldinio elgesį sąlygoja užduoties specifika; koks jis stabilus ir koks jis unikalus. Jei pavaldinio elgesį nulėmė rimtos vidinės priežastys, vadovas imasi jo atžvilgiu reikiamų priemonių ir toliau jas koreguoja pagal pavaldinio atsakymą. Jei priežastis sukelia išorinės sąlygos, vadovas nukreipia pastangas jas pakeisti.

Taigi, pereinant nuo vieno modelio prie kito, galima pastebėti jų sudėtingumą, įtraukimą į vis daugiau veiksnių, turinčių įtakos vadovavimo stiliui, kurio vadovas laikysis konkrečioje situacijoje ir konkrečioje komandoje. Tai reiškia, kad vadovas įvairiose situacijose turi mokėti elgtis skirtingai.

Vadovavimo stilius- būdas, vadovo poveikio pavaldiniams metodų sistema. Vienas iš svarbiausių veiksnių efektyviame organizacijos darbe, pilnas potencialių žmonių ir komandos galimybių realizavimas. Dauguma mokslininkų nustato šiuos vadovavimo stilius:

• direktyvinis stilius (autoritarinis);
• Demokratinis stilius (kolegiškas);
• Liberalus stilius (sukalbamas arba anarchiškas).

Direktyvinis valdymo stilius pasižymi didele vadovavimo centralizacija, vieno žmogaus valdymo dominavimu. Vadovas reikalauja, kad apie visus atvejus jam būtų pranešta, individualiai priimtų sprendimus arba juos atšauktų. Jis neklauso komandos nuomonės, viską sprendžia už komandą pats. Vyrauja valdymo būdai – įsakymai, bausmės, pastabos, papeikimai, įvairių lengvatų atėmimas. Kontrolė labai griežta, detali, atimanti pavaldinių iniciatyvą. Bylos interesai keliami daug aukščiau nei žmonių interesai, bendraujant vyrauja atšiaurumas ir grubumas.

Demokratinis valdymo stilius pasižymi galių pasiskirstymu, iniciatyva ir atsakomybe tarp vadovo ir pavaduotojų, vadovo ir pavaldinių. Demokratinio stiliaus vadovas visada išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybiniais klausimais, priima kolegialius sprendimus. Komandos nariai yra reguliariai ir laiku informuojami jiems svarbiais klausimais. Bendravimas su pavaldiniais vyksta prašymų, pageidavimų, rekomendacijų, patarimų, apdovanojimų už kokybišką ir efektyvų darbą forma, maloniai ir mandagiai; užsakymai taikomi pagal poreikį. Vadovas skatina palankų psichologinį klimatą kolektyve, gina pavaldinių interesus.

Liberalus valdymo stilius būdingas vadovo aktyvaus dalyvavimo kolektyvo valdyme stoka. Toks vadovas „eina su srautu“, laukia arba reikalauja nurodymų iš viršaus, arba patenka į kolektyvo įtaką. Jis mieliau nerizikuoja, „neiškiša galvos“, vengia skubių konfliktų sprendimo, siekia sumažinti savo asmeninę atsakomybę. Jis leidžia darbui eiti savo vaga, retai jį prižiūri. Toks vadovavimo stilius yra pageidaujamas kūrybinėse komandose, kuriose darbuotojai išsiskiria savarankiškumu ir kūrybišku individualumu.

Nėra „blogų“ ar „gerų“ valdymo stilių. Konkreti situacija, veiklos pobūdis, asmeninės pavaldinių savybės ir kiti veiksniai lemia optimalų kiekvieno stiliaus ir vyraujančio vadovavimo stiliaus santykį. Organizacijų valdymo praktikos tyrimas rodo, kad efektyvaus vadovo darbe vienokiu ar kitokiu laipsniu yra kiekvienas iš trijų vadovavimo stilių.

Priešingai populiariems stereotipams, vyraujantis vadovavimo stilius praktiškai nepriklauso nuo lyties. (Yra klaidinga nuomonė, kad moterys lyderės yra švelnesnės ir labiau orientuotos į gerų santykių su verslo partneriais palaikymą, o lyderės vyrai yra agresyvesni ir orientuoti į galutinį rezultatą). Priežastys, lemiančios vadovavimo stilių atskyrimą, labiau gali būti asmeninės savybės ir temperamentas, o ne lyties savybės.

Sėkmingi aukščiausio lygio vadovai – tiek vyrai, tiek moterys – nėra vieno stiliaus šalininkai. Paprastai jie intuityviai arba gana sąmoningai derina skirtingas vadovavimo strategijas.

Vadovavimo stilius yra valdymo procese kylančių problemų sprendimo metodų ir technikų visuma.

Lyderių tipai

Prižiūrėtojas - Autokratas(autokratinis valdymo stilius):

Pats priima sprendimus. Išrankus, žiaurus, save valdo, niekuo nepasitiki, dažnai netaktiškas, nemėgsta kritikos, apsupa save konformistais, siaurais atlikėjais. Aplink jį – vidutinybės ir siautuliai. Prastai vadovauja savo kompetencijos ribose.

Prižiūrėtojas - demokratas(demokratinis valdymo stilius).

Mano, kad darbas yra natūralus procesas, sukuria atvirumo ir pasitikėjimo atmosferą. Darbo metodai: prašymas, patarimas, rekomendacija. Kontrolės atveju akcentuojamas teigiamas. Reiklus, teisingas, geranoriškas, griežtas.

Prižiūrėtojas - Liberalas(liberalus valdymo stilius).

Liberalus stilius reiškia užkalbėjimą. Nevadovauja komandai. Pasyvūs, bijantys keisti esamą tvarką, bijantys nurodymų iš viršaus, siekia perkelti atsakomybę pavaldiniams, linkę į vadybinį darbą ir grobstymą. Darbo metodai: - elgetavimas, įtikinėjimas, nesuvaldymas, familiarumas, formalizmas.

Vadovavimo stiliai

Vadybos teorijoje yra keli vadovavimo stiliai. Vadovavimo stilius – tai lyderio elgesio su pavaldiniais metodų visuma.

Kiekvienas vadovas dėl savo individualumo turi savo valdymo stilių. Tačiau nepaisant to, su tam tikru apytiksliu lygiu galima atskirti keletą tipiškų vadovavimo stilių. Gyvenime, kaip taisyklė, šie stiliai neatsiranda gryna forma, be to, vadovas gali panaudoti tam tikras galimybes įvairiose situacijose.

Vadovaudamasis autoritariniu stiliumi, vadovas yra įsipareigojęs formaliai palaikyti santykius su pavaldiniais. Savo darbuotojams jis suteikia tik minimalią informaciją, nes niekuo nepasitiki. Esant pirmai progai, jis bando atsikratyti stiprių darbininkų ir talentingų žmonių, kuriems trūksta paslaugumo. Tuo pačiu, jo nuomone, geriausias darbuotojas yra tas, kuris moka suprasti viršininko mintis. Tokioje atmosferoje klesti apkalbos, intrigos ir smerkimai.

Individualūs darbuotojai daug skolingi vadovui. Tačiau tokia valdymo sistema neprisideda prie darbuotojų savarankiškumo ugdymo, nes pavaldiniai visus klausimus stengiasi spręsti su vadovybe. Nė vienas iš darbuotojų nežino, kaip jų vadovas reaguos į tam tikrus įvykius – jis yra nenuspėjamas, veržiasi iš vieno kraštutinumo į kitą. Žmonės bijo jam pasakyti blogas naujienas, todėl jis gyvena naiviau pasitikėjimu, kad viskas susiklostė taip, kaip norėjo. Darbuotojai nesiginčija ir neklausinėja, net jei vadovo sprendime ar elgesyje mato rimtų klaidų.

Dėl to tokio vadovo veikla paralyžiuoja pavaldinių iniciatyvą, trukdo jų darbui. Jis sukuria aplink save neigiamą aplinką, kuri, be kita ko, kelia grėsmę ir jam pačiam. Nepatenkinti pavaldiniai bet kada gali sąmoningai dezinformuoti savo vadovą ir galiausiai tiesiog žlugti. Be to, įbauginti darbuotojai yra ne tik nepatikimi, bet ir prastai dirba, o tai natūraliai mažina gamybos efektyvumą.

2. Demokratinis vadovavimo stilius(iš graikų kalbos demos – žmonės ir kratos – galia). Šis stilius pirmiausia grindžiamas komandos, o ne vadovo iniciatyva. Demokratiniam vadovavimo stiliui visų pirma būdinga kolektyvinė veikla, kurioje užtikrinamas aktyvus ir lygiateisis visų darbuotojų dalyvavimas aptariant numatytus įgyvendinimo tikslus, nustatant užduotis ir parenkant jų sprendimus atliekančius asmenis. Vadovas stengiasi būti kuo objektyvesnis savo pavaldinių atžvilgiu, pabrėždamas savo įsitraukimą į kolektyvo nuomonę.

Demokratinis vadovavimo stilius suponuoja sąveiką. Tokiu atveju vadovas ir pavaldinys jaučia pasitikėjimą ir tarpusavio supratimą. Tačiau noras išklausyti savo darbuotojų nuomones įvairiais klausimais kyla ne dėl to, kad jis pats kažko nesupranta. Vadovas įsitikinęs, kad aptariant problemas visada gali kilti naujų papildomų idėjų, kurios pagerins sprendimo įgyvendinimo procesą. Toks vadovas nemano, kad gėdinga sau eiti į kompromisus ar net atsisakyti priimto sprendimo, jei pavaldinio logika įtikina. Ten, kur autoritarinis lyderis veiktų pagal įsakymą ir spaudimą, demokratas vadovas stengiasi įtikinti, įrodyti problemos sprendimo galimybes, parodyti naudą, kurią gali gauti darbuotojai.

Gerai išmanydamas verslą ir situaciją komandoje, vykdydamas kontrolę, ypatingą dėmesį skiria galutiniam darbo rezultatui. To dėka sudaromos sąlygos pavaldinių saviraiškai, kurie ugdo savarankiškumą. Tokia aplinka, sukurta demokratinio vadovavimo stiliaus, yra ugdomojo pobūdžio ir leidžia siekti tikslų už mažą kainą. Šiuo atveju vadovaujančios pareigos autoritetą palaiko asmens valdžia. Valdymas vyksta be šiurkštaus spaudimo, atsižvelgiant į žmonių gebėjimus, patirtį ir pagarbą jų orumui.

3. Liberalus vadovavimo stilius(iš lot. Hberalis – nemokama). Šis stilius rodo polinkį į perdėtą toleranciją, nuolaidumą, nereiklumą, malonumą.

Šiam vadovavimo stiliui būdinga visiška darbuotojų individualių ir kolektyvinių sprendimų laisvė, tuo pačiu minimaliai dalyvaujant vadovui, kuris iš esmės pasitraukia iš vadovavimo funkcijų. Dažniausiai tokį vaidmenį atlieka žmonės, kurie nėra pakankamai kompetentingi, nepasitiki savo tarnybinės padėties tvirtumu. Liberalus vadovas dažniausiai ryžtingų veiksmų imasi tik vadovaujantis vyresniajai vadovybei ir siekia išsisukti nuo atsakomybės už nepatenkinamus rezultatus.

Organizacijoje, kurioje dirba toks vadovas, svarbūs klausimai dažnai išsprendžiami tiesiog jam nedalyvaujant, todėl šio vadovo vadovaujamame kolektyve greičiausiai viešpataus familiarumas. Stengdamasis įgyti ir sustiprinti savo autoritetą, geba teikti pavaldiniams įvairias lengvatas, mokėti nepelnytus priedus. Vadovas retai komentuoja pavaldinių veiksmus, nesistengia analizuoti ir reguliuoti įvykių eigos. Santykiuose su pavaldiniais liberalas yra korektiškas ir mandagus, teigiamai reaguoja į kritiką, yra nereiklus darbuotojams ir nemėgsta kontroliuoti savo dirbti.

Toks vadovas negali atsisakyti darbuotojo nejausdamas kaltės. Labiausiai jam rūpi, ką apie jį galvoja darbuotojai, ir daro viską, kad jiems patiktų. Liberalai nėra principingi, savo sprendimą tuo pačiu klausimu gali pakeisti skirtingų žmonių ir aplinkybių įtakoje. Toks vadovas gali net pats atlikti darbus už aplaidžią pavaldinį, nes nemėgsta ir nenori atleisti blogų darbuotojų. Jam svarbiausia palaikyti gerus santykius su pavaldiniais, o ne darbo rezultatas.

Sukuriama šeimyninės aplinkos, kurioje visi draugauja ir jaučiasi atsipalaidavę, panašumas. Psichologinis komfortas apgaubia darbuotojus ir užgožia verslą. Kol viskas ramu, komanda gali veikti tinkamai. Tačiau vos tik iškyla krizinė situacija, kai reikia energingų, draugiškų viso kolektyvo veiksmų, geri asmeniniai santykiai išnyks. Verslo santykių tiesiog nebuvo. Yra gera taisyklė: tarp vadovo ir darbuotojų darbe negali būti draugiškų, pažįstamų santykių.

Planavimas, prognozavimas, projektavimas kaip valdymo veiklos rūšys

Planavimas yra valdymo funkcija.

Planavimas yra sistemingas rengimas sprendimų dėl tikslų, priemonių ir veiksmų priėmimui.

Planavimas - tikslo ir jo siekimo būdų nustatymas tam tikram darbo laikotarpiui.

Planavimo užduotys:

1. Išteklių bazės nustatymas (kur ir kokioje būsenoje šiuo metu yra organizacija).

2. Veiklos krypties nustatymas (misija, super užduotis).

3. Nustatyti, kokiais keliais eisime siekdami tikslo, kuo (formų, metodų, priemonių) pagalba.

Pagrindinė planavimo užduotis- priemonių, skirtų toliau didinti kultūros įmonės efektyvumą, nustatymas.

CM planas turėtų nustatyti pagrindinius tikslus ir konkrečius planavimo uždavinius, rodiklius visoms veiklos sritims. Planas turėtų tapti konkrečia priimtų valdymo sprendimų išraiška.

Planavimo svarba.

Planavimas yra viena iš valdymo funkcijų, tarnaujanti kaip pagrindinė ekonominių dėsnių panaudojimo priemonė ūkiniame procese; sistemingas pasirengimas priimti sprendimus dėl tikslų, priemonių ir veiksmų laukiamomis sąlygomis.

Planavimas tampa praktiškai vienintele sąlyga, įvedančia tam tikrą stabilumą įgyvendinant kultūros įstaigos gamybinę ir ūkinę veiklą.

Dizainas yra specifinė technologija, kuri yra konstruktyvi, kūrybinga veikla, kurios esmė – analizuoti problemas ir nustatyti jų atsiradimo priežastis, ugdyti tikslus ir uždavinius, charakterizuojančius norimą objekto būseną, plėtoti būdus ir priemones nustatytam tikslui pasiekti. tikslus. Šiuo atveju projektas yra socialinių ir kultūrinių reiškinių, atitinkančių vyraujančias normas, išsaugojimo ar atkūrimo priemonė.

Projektavimas e - tai projekte dalyvaujančių išteklių (darbo, medžiagų ir kt.) planavimo, paskirstymo ir reguliavimo tvarka, atsižvelgiant į visus šio projekto apribojimus (techninius, biudžetinius ir laiko).

Projektą galima apibrėžti kaip tarpusavyje susijusių operacijų seka, kuria siekiama konkretaus reikšmingo rezultato ir joms atlikti reikia daug laiko.

Prognozavimas yra procesas mokslinis numatymas.

Tai įeina:

1) Šios organizacijos būsena.

2) Kuria kryptimi judame, uždaviniai, kuriuos siekdami spręsime.

3) Kas gali trukdyti įgyvendinti užduotis.

4) Kokių išteklių (pagrindinių ar papildomų) prireikė šioms problemoms išspręsti.

Prognozė yra moksliškai pagrįstas sprendimas apie ateitį ir būdus, kaip ją pasiekti.

Prognozavimas– Tai galimų organizacijos, įstaigos plėtros krypčių numatymo metodas.

Prognozavimas vyksta : ilgalaikiai (virš 5 metų; kartais iki 15-20 metų), vidutinės trukmės (nuo vienerių iki 5 metų), trumpalaikiai (dažniausiai metams). Jo tikslumas yra tik tikimybinis.

Prognozavimo procese išsprendžiamos šios pagrindinės užduotys:

1. Plėtros tikslų nustatymas.

2. Racionalių pasiekimų būdų ir priemonių nustatymas.

3. Reikalingų išteklių apskaičiavimas.

Prognozių tipai. Prognozės klasifikuojamos pagal šiuos kriterijus:

1. Pagal susitarimą:

Mokslinis ir techninis;

Socialinis ir ekonominis;

Demografija;

Politinė.

2. Pagal veiksmų mastą:

Tarptautinės prognozės;

Nacionalinės prognozės;

Tarpsektorinės prognozės;

Pramonės prognozės;

Savarankiškų ūkinių vienetų (firmų ir kt.) prognozės.

3. Pagal prognozavimo laikotarpį:

Veiklos prognozės (iki 6 mėn.);

Trumpalaikis (iki 2 metų);

Vidutinės trukmės (iki 5 metų);

Ilgalaikis (virš 5 metų).

Planavimo principai

Planuojant reikia vadovautis šiais principais (taisyklėmis):

- lankstumas, numatantis nuolatinį prisitaikymą prie įmonės aplinkos pokyčių. Jį keičiant reikia koreguoti planą atsižvelgiant į įvairius išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius;

- tęstinumas, darant prielaidą, kad planavimas yra slenkantis, pirmiausia kalbant apie sistemingą planų peržiūrą, planavimo laikotarpio „perkėlimą“ (pavyzdžiui, pasibaigus ataskaitiniam mėnesiui, ketvirčiui, metams);

- bendravimas, kuri suprantama kaip pastangų koordinavimas ir integravimas. Viskas turi būti tarpusavyje susiję ir priklausomi;

- dalyvavimas, suvokiant visų galimų dalyvių įtraukimo į kultūros įstaigos veiklos procesą svarbą;

- adekvatumas, tie. realių problemų atspindėjimas ir savigarba planavimo procese;

- sudėtingumas, kaip ryšys ir atspindys visose įmonės finansinės ir ekonominės veiklos srityse;

- daugiavariacija, leidžianti pasirinkti geriausią iš alternatyvių tikslo pasiekimo variantų;

- iteracija- numato pakartotinį jau parengtų plano dalių susiejimą (iteracijas). Tai lemia paties planavimo proceso kūrybinį pobūdį.

- vienybės principas - iš anksto nulemia planavimo nuoseklumą, o tai reiškia planavimo objekto struktūrinių elementų visumos egzistavimą, kurie yra tarpusavyje susiję ir pavaldūs vienai jų raidos krypčiai, orientuota į bendrus tikslus. Vieninga planuojamos veiklos kryptis, visų įmonės elementų tikslų bendrumas tampa įmanomas vertikalios padalinių vienybės, jų integracijos rėmuose.

Rengiant planus būtina vadovautis tokiais planavimo principais kaip:

1) Savalaikiškumas

2) Pagrįstumas

3) Tikslingumas

4) Informatyvumas

5) Racionalumas

6) Sudėtingumas (organizaciniai, techniniai, personalo aspektai)

Planavimo šaltiniai

Planuodamos savo būsimą veiklą kultūros institucijos turėtų atsižvelgti į kai kuriuos socialinius aspektus, būtent:

Gyventojų poreikiai, interesai ir poreikiai;

Kultūros aptarnaujamoje teritorijoje gyvenančių gyventojų išsilavinimo ir kultūros lygis;

Laisvas laikas potencialiems lankytojams;

Pačios kultūros institucijos realios galimybės;

Įvairios kultūros įstaigos raidos tendencijos ir vaidmuo kultūrinės ir laisvalaikio veiklos sistemoje.

Akivaizdu, kad šios užduotys padės surinkti, analizuoti ir apdoroti įvairius planavimo šaltinius, įskaitant:

Įvairių rūšių tyrimai(laisvo laiko biudžetas, išsilavinimas, interesų spektras, poreikiai ir kt.);

- finansinis planas ateinančių metų kultūros įstaigos (pajamų ir išlaidų sąmata);

- įmonės analizė kultūros per pastaruosius metus;

- socialiniai ir kūrybiniai užsakymai, išeinantys iš visuomeninių organizacijų, įmonių ir firmų, esančių kultūros įstaigos kultūros paslaugų zonoje, savivaldybės, veteranų ir jaunimo organizacijų ir kt.;

- šventės ir reikšmingos datosšalies, regiono, miesto, atskiro darbo kolektyvo rajono ir kt. gyvenime;

- federalinės ir regioninės kultūros programos;

- pačios kultūros įstaigos padalinių, klubinių formacijų darbo planai ir kitus šaltinius.

Planavimo metodai

Kultūros srityje buvo sukurtos kelios planavimo metodų grupės:

1. Analitinis planavimas

Analitinio planavimo metodas apima praėjusio laikotarpio kultūros įstaigos veiklos turinio ir rezultatų analizę. Analitinis metodas apima darbo proceso tyrimą, veiksnių, turinčių įtakos darbo sąnaudoms, tyrimą, darbo atlikimo laiko skaičiavimą, priemonių, skirtų sudaryti sąlygas efektyvesnei darbuotojų ir kultūros įstaigų veiklai, kūrimą.

2. Norminis planavimas

Norminio planavimo metodas susideda iš planuotų rodiklių pagrindimo naudojant normas (finansinius, materialinius, darbo ir kt.) ir standartus (kaip pagamintų ar suvartotų paslaugų ir prekių visuma vienam vartotojo vienetui, finansavimui, plotui, įrangai ir kt.).

Reguliavimo planavimas apima kiekybinių rodiklių sistemą, darbo normavimą: laiko normos, gamybos tempai, paslaugų įkainiai, valdomumo rodikliai, gamybos išteklių suvartojimo normos, finansiniai ištekliai ir kt.

3. Balanso planavimo metodai.

Šie metodai yra svarbi plano realumo pagrindimo ir turimų išteklių bei išlaidų suderinimo (subalansavimo) dalis. Šiai problemai išspręsti naudojami trys pagrindiniai balansų tipai: materialinis (natūralus), finansinis (išlaidų) ir darbo.

- Darbo balansas padeda nustatyti ir planuoti kultūros įstaigos aprūpinimo kvalifikuotu personalu, galinčiu įgyvendinti įmonės planus, laipsnį.

- Medžiagų balansas padeda palyginti planuojamą darbų kiekį ir jo įgyvendinimo galimybę panaudojant turimus materialinius išteklius.

- Finansinis balansas leidžia palyginti kultūros įstaigos pajamas ir išlaidas. Esant neatitikimui tarp pajamų ir išlaidų, jos koreguojamos: arba mažina išlaidų apimtį, arba pajamų dalyje planuoja įplaukas trūkstamiems finansiniams ištekliams padengti.

Planų tipai. Planų rūšys kultūros įstaigose

Yra daugybė darbo planų tipų.

Planų tipai, paprastai kuriami įmonėse, organizacijose ir įstaigose, nepriklausomai nuo jų veiklos šakos.

Jie gali skirtis:

Tai gali būti:

Finansinis planas (sudaro padalinių, vykdančių finansines funkcijas);

Verslo planas (ūkinių funkcijų skyriaus);

Išplėstinis mokymo planas (pagal personalo skyrių);

Teminis planas (skyriai, organizuojantys renginius, skirtus konkrečiai temai, renginiui);

Išsamus planas, programa (bendras organizacijos planas, įskaitant visų jos padalinių planus).

2. Pagal planavimo sprendimo priėmimo lygį

federaliniai planai;

respublikonų;

Regioninis ir regioninis;

Miestas ir rajonas;

Įstaigų ir organizacijų planai;

Individualūs planai.

3. Pagal kryptingumo laipsnį:

a) prognozės planai(išsakomos apytikslės idėjos apie planuojamą laikotarpį). Šie planai parodo labiausiai tikėtinas kultūros, organizacijos ir kt. sferos raidos tendencijas, yra teorinė prielaida priimant konkrečius direktyvinio ir rekomendacinio pobūdžio planavimo sprendimus;

b) rekomendaciniai planai(paprastai pateikiamos diegimo rekomendacijos). Rekomenduojamųjų planų rodikliai yra kontrolinio pobūdžio, nes paprastai į planą rekomenduojamos tam tikrų rodiklių minimalios reikšmės. O tai reiškia, kad žemesnių už tikslinius rodiklius rodiklių turėti neįmanoma (taigi, darbo apimtį kultūros įstaigai planuoja aukštesnė institucija).

c) direktyviniai planai.

Privaloma įgyvendinti. Juose pateikiamas aiškus užduočių apibrėžimas skaitiniais rodikliais ir jų atlikimo laikas. Direktyviniu būdu planuojamas valstybės biudžeto lėšų skyrimas, sutartiniai įsipareigojimai, su statybomis susijusios užduotys, kitos su kultūros įstaigų veiklos materialinių, sąnaudų ir darbo išteklių naudojimu susijusios užduotys. Rekomenduojamųjų planų rodikliai yra kontrolinio pobūdžio (dažniausiai nurodomos minimalios tokių rodiklių reikšmės). Tai reiškia, kad įmonė savo veikloje turi struktūrizuoti savo darbą taip, kad būtų užtikrintas ne žemesnių už gaires rodiklių pasiekimas. Tokiu būdu dažniausiai suplanuojamos kultūrinės ir laisvalaikio veiklos apimtys.

4. pagal terminus, kuriems rengiami planai:

Perspektyvus (vidutinės ir ilgalaikės trukmės);

Einamieji (trumpalaikiai ir veiklos) ir kalendoriniai planai.

5. Verslo planas naudojamas kaip konkretaus projekto įgyvendinimo programa,kuris yra reikalingas dokumentų rinkinys, faktai, informacijos analizė, rinkos vertinimas – surenkamas į vieną dokumentą, kurį patvirtinus ir remiant galima gauti paskolą, taigi ir pradinį kapitalą įmonės plėtrai, programai. arba vienkartinis renginys.

Ilgalaikiai planai- yra kuriami 3–5 metų ar ilgesniam laikotarpiui. Kultūros srityje tokie planai dažniausiai rengiami federaliniu ir regioniniu lygiu. Tokiuose planuose nurodomi dažniausiai pasitaikantys rodikliai. Ilgalaikis planavimas vykdomas strateginio planavimo pagrindu.

Strateginis planavimas -įmonės ateities vizija, vieta ir vaidmuo šalies, regiono ekonomikoje ir socialinėje-ekonominėje struktūroje.

Vidutinės trukmės planavimas apima laikotarpį nuo 1 iki 3 metų ir yra išsamesnis.

Į trumpalaikius planus apima planus, parengtus laikotarpiui iki 1 metų imtinai, taip pat ketvirčio, ​​mėnesio, savaitės veiklos planus. Trumpalaikiai planai dar vadinami dabartiniais darbo planais.

Į veiklos planus apima dešimtmečio, savaitės, dienos planus ir individualius planus.

Pateikiame kultūros įstaigose rengiamų planų pavadinimų pavyzdžius:

1. Kultūros įstaigos darbų planas metams.

2. Kultūros įstaigos darbo planas I ar II pusmečiui (šie planai paprastai sudaromi didelėse kultūros įstaigose arba steigėjo reikalavimu).

3. Kultūros įstaigos kvartalo darbo planas.

4. Kultūros įstaigos darbo planas kalendoriniam mėnesiui.

5. Kultūros įstaigos skyriaus ar padalinio darbo planas.

6. Klubo formavimo (rato, kolektyvo, studijos, mėgėjų asociacijos ar interesų klubo) darbo planas.

7. Kultūros įstaigos darbo planas savaitei, dešimtmečiui (pvz., Kultūros dienos, Vaikų ir jaunimo muzikos savaitė, Vaikų ir jaunimo knygų savaitė, Vaikų ir jaunimo mokslo ir technologijų savaitė ir kt. ).

8. Kultūros įstaigos darbo planas politinių ar ekonominių kampanijų laikotarpiui.

9. Atskiro renginio parengimo planas.

10. Suplanuokite vieną renginį.