Vertinimo dokumentas. Skatinamųjų mokėjimų darbuotojų rezultatų kortelė

Už pasiekimus strateginis tikslasįmonės – gamybos augimas didinant apimtis, optimizuojant gamybos procesai ir gerinant veiklos efektyvumą, perkėlėme darbuotojus iš gabalinio darbo sistema mokėti už valandą. Kad šis perėjimas būtų sėkmingas, pirmiausia padidinome darbuotojų motyvaciją; antra, informavome juos apie naujus reikalavimus ir, trečia, pateikėme kokybišką grįžtamąjį ryšį tarp darbuotojo ir jo tiesioginio vadovo. Personalo vertinimas yra efektyvi priemonė sprendžiant pavestas užduotis. Ji taip pat padėjo mums atlikti „žmogiškųjų išteklių inventorizaciją“.

Projektas „Personalo vertinimas“ pradėtas vykdyti 2002 metais gamybos padaliniuose (2500 žmonių), be to, šių padalinių vadovų iniciatyva. Buvo iškelti šie tikslai:

Atkreipti darbuotojų dėmesį į informaciją apie įmonės, padalinio tikslus ir reikalaujamus veiklos kriterijus.

Informuokite darbuotojus apie jiems keliamus reikalavimus.

Kad darbuotojai galėtų įsivertinti ir gauti savo veiklos įvertinimą ( veiklos vertinimas) nuo galvos.

Nustatykite kiekvieno darbuotojo stipriąsias ir silpnąsias puses ir nustatykite tolesnius veiksmus, kad pagerintumėte veiklą.

Gaukite darbuotojų atsiliepimus apie veiklos problemas.

Didinti veiklos efektyvumą ir darbuotojų potencialo realizavimo laipsnį.

Nuo pat projekto pradžios buvo nuspręsta, kad personalo vertinimas turi apimti visas darbuotojų kategorijas – nuo ​​padalinių vadovų iki nekvalifikuotų darbuotojų. Jo įgyvendinimas vyko laipsniškai: jei 2002 m. personalas buvo vertinamas dviejuose gamybos cechuose, tai šiandien projektas veikia visuose 17 „Zaporozhtransformator OJSC“ gamybos padalinių.

Projekto kūrimo ir rengimo etape studijavome užsienio įmonių patirtį. Vertinimo metodas pasirinktas dėl priimtos įmonės plėtros strategijos: gamybos apimčių augimas ir gamybos procesų optimizavimas turėjo vykti, be kita ko, dėl žmonių potencialo realizavimo, todėl įvertinimas nebuvo pagrindas priimti personalo sprendimus (pavyzdžiui, sumažinti, nustatyti atlyginimą ir pan.). ), ir formavimo būdu. plėtros ideologija... Didžiausią dėmesį skyrėme konstruktyviam vadovo ir darbuotojo pokalbiui apie tai, ką jis turi ugdyti savo veiklos įgūdžius.

Renkantis vertinimo metodą, buvo atsižvelgta į balų įvertinimą ir elgesio skalę. BARAI tačiau vertinant personalą šiais metodais sunku pateikti veiksmingą grįžtamąjį ryšį. Kitaip tariant, kiekybiniai rodikliai (bendra gautų taškų suma) nesuteikia supratimo, ką darbuotojui reikia tobulinti, kad padidėtų darbo efektyvumas. Dėl to pasirinkome dviejų metodų derinį: personalo vertinimą pagal elgesio ypatybes, kurios vėliau buvo sugrupuotos į kompetencijas, ir valdymą pagal tikslus ( Valdymas pagal tikslus, MBO). Vertinimo pokalbio apie kompetencijas ir tikslus vedimas leidžia gauti efektyvų darbuotojo grįžtamąjį ryšį ir padeda jam spręsti pavestas užduotis.

Kūrimas kompetencijų modeliai vyko keliais etapais. Gamybos tarnyba siūlė savo vertinimo kriterijus, tokius kaip, pavyzdžiui, „iniciatyvumas“, „stropumas“, o personalo tarnyba, siekdama tikslesnio kriterijų apibūdinimo ir supratimo, papildė juos elgesio ypatybėmis. Remiantis gautais kriterijų sąrašais ir elgesio ypatybėmis, buvo sukurtas kompetencijų modelis.

Ateityje, siekdami tobulinti ir tobulinti kompetencijų modelį, organizavome „seminarus“ ( dirbtuvės, darbo grupės posėdis). Jo darbe dalyvavo gamybos direktorius, personalo direktorius, padalinių vadovai ir už projektą atsakinga personalo skyriaus specialistė. Patys skyrių vedėjai nustatė, kokios kompetencijos yra pagrindinės tam tikroms darbuotojų kategorijoms. Diskusijų rezultatas – kompetencijų rinkiniai, skirti:

tiesioginiai vadovai(meistrai, pamainos viršininkai, sekcijų, stočių, laboratorijų, biurų viršininkai ir kt.);

specialistams(įskaitant vadovaujančius ekspertus ir komandų vadovus);

darbininkų.

Diskusijos metu buvo užbaigti ir patobulinti standartus atliekant vertinimo procedūrą ir balų lapai (1 priedas). Vertinimo lapą pildo pats darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas.

Daugelyje įmonių darbuotojams yra skiriamos ne tik standartinės priemokos, lygios atlyginimui ir mėnesinės įmokos bet skatinamosios išmokos. Jie skirti motyvuoti darbuotojus arba skiriami tada, kai specialistai pasiekia kokių nors aukštumų savo darbe.

Pinigų pervedimui surašomas specialus vertinimo lapas. Tai apima visus darbuotojus, kuriems dėl įvairių priežasčių reikia pervesti įmokas.

TC pagrindu įmonių vadovai savo darbuotojams gali mokėti ne tik atlyginimą, bet ir papildomas lėšas, kurias sudaro įvairios kompensacijos ar skatinamosios išmokos.

Jie paskirstomi personalo nariams pagal atliekamą darbą ir įvairius kriterijus, turinčius įtakos organizacijos efektyvumui.

Informacija apie kiekvieną įvykdytą kriterijų įrašoma į rezultatų kortelę. Būtent šis dokumentas naudojamas apskaičiuojant skatinamąsias išmokas skirtingiems darbuotojams.

Svarbiausias atlyginimas darbuotojams yra premija. Yra 2 jo tipai – ir vienkartiniai.

Galite žiūrėti šį vaizdo įrašą apie skatinamąsias išmokas mokytojams:

Skatinamųjų išmokų rūšys

Materialinis paskatinimas dažnai naudojamas įvairiose įmonėse, o tai leidžia efektyviai valdyti darbo jėgą įmonėje. Informacija apie tokius pervedimus į darbo užmokesčio fondą įvedama kas mėnesį.

Dažniausiai tokios premijos skiriamos už šiuos renginius:

• tam tikro stažo pasiekimas;
• darbuotojas rodo gerus darbo rezultatus;
• specialisto darbo veikla yra labai efektyvi;
• teikiama darbuotojo aukštos kokybės darbo.

Daugelyje įmonių mokėjimai priskiriami, kai pasiekiama tam tikra suma. Jai apskaičiuoti naudojami paprasti kiekybiniai rodikliai.

Kitais atvejais tenka remtis kokybiniais kriterijais, todėl objektyviam vertinimui svarbu naudoti aiškius parametrus. Tuo tikslu įmonių apskaitos politikoje yra įtvirtinti specialūs reglamentai.

Daugelyje organizacijų naudojama taškų sistema. Jos pagalba kiekvienas darbuotojas, siekdamas tam tikrų įmonės tikslų, gauna tam tikrą taškų skaičių.

Mėnesio pabaigoje apskaičiuojamas bendras jų skaičius, po kurio nustatomas optimalus priemokos dydis.

Kodėl jums reikia rezultatų kortelės

Šis dokumentas reikalingas norint nustatyti, kurie iš įmonės darbuotojų gali tikėtis skatinamųjų išmokų. Informaciją į dokumentą įrašo atsakingi asmenys, įmonės vadovo įsakymu turintys reikiamus įgaliojimus.

Pagrindinis šios dokumentacijos tikslas – nustatyti priedų dydį darbuotojams, galintiems dirbti biudžetines arba komercinės organizacijos... Be to, įmonės paprastai parengia specialų skatinamųjų išmokų skyrimo reglamentą.

Sužinosite, kas yra premijų tarifai ir kaip juos analizuoti įmonėje.

Pildymo taisyklės

Vertinimo lapą pildo vienas atsakingas asmuo arba visavertė komisija. Tam įvertinami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai, būdingi konkrečiam įmonės darbuotojui.

Šių kriterijų sąrašas yra fiksuotas vidinėje norminius dokumentusįmonių. Po to šie veiksniai įrašomi į tam tikro samdomo specialisto vertinimo lapą.

Visi naudojami rodikliai turi būti teisingai išmatuoti. Jiems neleidžiama būti nepasiekiamiems, nes kitaip visiškai trūks darbuotojų motyvacijos. Dažniausiai prie rezultatų lapo pridedamas vykdymo grafikas.

Galite sužinoti, kas yra motyvacijos valdymas ir kaip jį įgyvendinti įmonėje.

Nustatoma lapo forma reglamentas kiekviena organizacija. Dažniausiai tai yra lentelė, kurioje yra kriterijų numeriai, jų aprašymas ir kiekvienam darbuotojui priskirti taškai. Be to, pateikiamas maksimalus balas, kurį galima gauti pagal konkretų kriterijų.

Kaip analizuojama rezultatų kortelė

Analizuojant ir taikant šį dokumentą atsižvelgiama į šias rekomendacijas ir taisykles:

• kiekvienam organizacijos darbuotojui surašomas atskiras lapas;
• jį pasirašo ir įmonės darbuotojas, ir direktorius;
• darbuotojai gali vertinti savo darbo efektyvumą kitaip nei vadovas, todėl dažnai kyla konfliktų dėl skatinamųjų išmokų apskaičiavimo teisingumo;
• dažniausiai lapo analizę atlieka ne vienas atsakingas asmuo, o visavertė komisija, kuri garantuoja priimtų sprendimų objektyvumą;
• dažnai vieną lapo dalį užpildo tiesioginis darbuotojas, o tai leidžia gauti informaciją, kaip jis vertina savo darbo rezultatus.

Išvada

Remiantis tokio lapo turinio analize, darbuotojams mokamos skatinamosios išmokos.

Jie gali labai skirtis kiekvienam asmeniui įmonėje. Naudojantis tokiu dokumentu galima paskatinti pasižymėjusius darbuotojus Skirtingi keliai kompanijoje.

Kaip atspindėti 1C darbuotojo mėnesinę procentinę premiją - žiūrėkite čia:

Darbuotojų veiklos tikrinimo kontrolinio sąrašo pildymas turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į konkrečioms pareigoms keliamus reikalavimus. Darbdavys reikalavimus gali nustatyti savarankiškai arba paimti iš profesinio standarto.

Iš straipsnio sužinosite:

Darbuotojo vertinimo lapas pildomas pagal jo profesinės veiklos rezultatus pagal pasirinktus kriterijus ir jame yra ekspertas jo darbo įvertinimas.

Atsisiųskite susijusius dokumentus:

Kaip sukurti rezultatų kortelę personalo vadovo veiklai įvertinti

Personalo vadovo veiklos vertinimo lape turėtų būti nurodyti pagrindiniai reikalavimai šiam specialistui:

• kaip turėtų vadovas samdyti darbuotojus;
• kokias technikas ir technologijas naudoti;
• kokias darbuotojų kategorijas pasirinkti;
• per kokį laikotarpį uždaryti laisvas darbo vietas;
• kokiu kiekiu (norma) kas mėnesį priimti naujų darbuotojų;

Taip pat vertinimo lape nurodoma, kiek darbuotojų išėjo į darbą bei vadovo pastabose. Tada įvertinsite, kaip personalo vadovas atitinka kiekvieną tokį reikalavimą (žr. toliau pateiktą rezultatų suvestinės pavyzdį).

Lape personalo direktorius gali atspindėti savo išvadas ar rekomendacijas, pagrįstas rezultatais vertinimai, pvz.: „Įvertinimas išlaikytas sėkmingai, esant galimybei didinti priedinę atlyginimo ar pareigybės dalį“ arba „Paskleistas tam tikrų kompetencijų neatitikimas, siųsti į kvalifikacijos kėlimo kursus darbo kokybei gerinti“.

Net ir esant stipriam užimtumui, nereikėtų tiesiog siųsti tiesioginių vadovų užsakymų įdarbintojui – kiek ir kokioms pareigoms reikia atrinkti žmonių. Jei samdantis vadovas neįsivaizduoja, kam skirti darbuotojai, tai turės įtakos jo darbo kokybei.

Priklausomai nuo to, kaip jūsų įmonėje sutvarkytas atrankos procesas, arba patys paaiškinkite užduotį savo pavaldiniui, arba pasirūpinkite, kad atrankos specialistas detales išsiaiškintų su vidiniais klientais – padalinių vadovais, kurie kreipiasi dėl darbuotojų paieškos.

Neįmanoma spręsti apie įdarbinimo kokybę tik automatiškai pagal tai, kad visos laisvos darbo vietos yra uždarytos ir šiuo metu dirba naujai priimti darbuotojai. Tai visiškai nereiškia, kad priimti reikiamo lygio specialistai.

Be pagrindinio klausimo – ar jie turi reikiamų kompetencijų – kyla ir papildomų:

1. Ar buvo viršytas skirtas biudžetas?
2. nebuvo pažeista atrankos politika ir taisyklės,
3. ar buvo laikomasi draudimų, ypač susijusių su giminaičių atranka?

Visa tai turi būti patikrinta ir įrašyta į vertinimo lapą atskirais balais.

Įdarbinimo vadovo rezultatų kortelės pavyzdys.

Daugiau informacijos apie įdarbinimo vadovo veiklos vertinimo lapo pildymą žr .

Kaip įvertinti darbuotojo kvalifikacijos atitiktį profesijos standarto reikalavimams

Jeigu įmonės vadovybė nusprendė įvertinti darbuotojų profesionalumą pagal profesijos standartus išstudijuoti profesijos standartų registrą ir nustatyti, kurie darbuotojai gali būti vertinami. Tai yra nustatyti, kuriems įmonėje dirbančių darbuotojų profesiniai standartai jau yra išduoti.

Suderinti darbuotojo pareigybės aprašymą pagal jo funkcijų sąrašą profesijos standarte. Pažiūrėkite, kaip jo darbe suformuluotos darbuotojo darbo funkcijos darbo aprašymas... Jei formuluotė artima, nieko daryti nereikia. Pasirodo, kadaise teisingai apibrėžėte specialisto funkcijas.

Šiuo metu vertinimo lapas ir atestavimo reglamentas yra pakeisti taip, kad būtų atsižvelgta į profesinius standartus. Anksčiau vertinimo metu buvo matuojama, ar darbuotojas turi reikiamų žinių kokios jo pareigos. Tik šie punktai buvo įrašyti į vertinimo lapą.

Dabar, kai atsirado profesiniai standartai, į vertinimo lapą įtrauktos eilutės „Išsilavinimas“ ir „Praktinė patirtis“. Taip pat pakeitėme sertifikavimo reglamentą. Tam reikėjo išaiškinti, kas yra profesiniai standartai, patvirtinti vertinimo taisykles.

Sukurkite vertinimo komisiją.

Komisija iš tikrųjų apsvarstys jūsų parengtą medžiagą, paskelbs nuosprendį, ar specialistas atitinka standartą, ar ne. Į grupę įtraukite aukščiausio lygio vadovus, viduriniosios grandies vadovus ir ekspertus.

Tačiau į komisiją pakvieskite mokslininką iš specializuoto universiteto. Tai ypač būtina – universiteto specialistas atvirai ir blaiviai pažvelgs į Jūsų darbuotojų kompetencijas, o tai reiškia ir rezultatus vertinimai bus teisingas ir objektyvus.

Jums nereikia kviesti daug ekspertų. Užtenka, kad komisijos posėdyje dalyvautų vienas ekspertas iš universiteto. Jei vertintinų darbuotojų yra daug, tarkime, daugiau nei 200, tiesiog pagalvokite apie apsauginį tinklą, jei vienas iš ekspertų negalėtų dalyvauti visuose susitikimuose.

Ką iš profesijos standarto įtraukti į vertinimo lapą

Pirmasis vertinimo etapas.

Patikrinkite, ar darbuotojas turi pakankamai darbo patirties? Norėdami atsakyti į šį klausimą, skaitykite trečiąjį profesinio standarto skyrių. Jis yra didžiausias ir susideda iš pastraipų. Raskite pastraipą, atitinkančią apibendrintas ir paprastas darbuotojo darbo funkcijas, kurias pasirinkote anksčiau.

Pažiūrėkite, kokie patirties reikalavimai pateikti pastraipoje. Laimei, jie ne visada yra kieti. Kartais vietoj skaičiaus, nurodančio minimalią patirtį, yra brūkšnys. Jei nurodyta minimali patirtis, reikia patikrinti, ar ji atitinka tikrąją. Atidaryti darbo knyga darbuotoją ir suskaičiuoti, kiek metų jis dirbo norimame profilyje. Padarykite visų darbo įrašų lapų kopijas ir pateikite komisijai.

Jei paaiškėja, kad darbuotojas neturi pakankamai patirties, surašykite protokolą. Užfiksuokite jame neatitikimą, sukurkite veiksmų planą.

Ar darbuotojo išsilavinimas atitinka profesijos standarto reikalavimus? Išsilavinimo reikalavimai išvardyti trečiame skyriuje. Užsirašykite juos, kad grupė suprastų, kaip įvertinti darbuotoją. Dabar atidarykite darbuotojo asmens bylą ir pažiūrėkite, kokį išsilavinimą jis turi.

Taip pat pasiimkite išsilavinimo pažymėjimo kopiją, pasižiūrėkite, kurį universitetą ir kokią specialybę baigė. Padarykite kopiją ir pateikite komisijai. Informaciją apie išsilavinimą ji patikrins pagal profesijos standarto reikalavimą.

Paaiškėjus, kad išsilavinimas neatitinka, surašyti komisijos protokolą. Jame įrašyti, kad darbuotojo išsilavinimo lygis neatitinka profesinio standarto. Supažindinkite darbuotoją su pasirašytinu dokumentu. Pagalvokite, ką tokiu atveju daryti.

Antrasis vertinimo etapas:

ar įgūdžiai, gebėjimai ir žinios atitinka profesinį standartą. Kiekvienam darbo funkcija standarte buvo padaryta lentelė, kurioje yra trys skyriai: “ Darbo veiksmai"," būtini įgūdžiai "ir" Reikalingos žinios“. Nukopijuokite viską, kas nurodyta šiuose skyriuose. Tai ir reikia įvertinti.

Jums gali būti įdomu sužinoti:

• KPI – pagrindiniai darbuotojų veiklos rodikliai

Darbuotojas (vardas, pavardė, pareigos)

Vadovas (vardas, pareigos)

Darbo pareigos per praėjusį laikotarpį

Norimas rezultatas

Atlikimo vertinimas

Sutikimas su pareigų sąrašu

Veikla skirta ataskaitinis laikotarpis:

¨ pasiekimai (atsakomybių ir pasiektų rezultatų balansas);

¨ vertinamos savybės (30-33);

¨ galimas tobulinimo sritis;

¨ specialaus mokymo poreikis;

¨ mentorystės poreikis;

¨ specialisto lūkesčiai.

Galutinis įvertinimas 5 balų sistemoje

Šalių parašai

Žmogiškųjų išteklių vadovo komentarai

Vertinimas gali būti suformuluotas taip:

Neturi reikiamų profesinių žinių ir jų nesiekia

Neturi pakankamai profesinių žinių

Turi minimalių profesinių žinių

Turi pakankamai profesinių žinių

Turi geras profesines žinias

Turi puikių profesinių žinių ir gali suteikti konsultacijų įvairiais klausimais

7. Pokalbis su pavaldiniu, kurio metu aptariami ir įvertinami bendri veiklos rezultatai laikotarpiu tarp atestacijų (sunkų darbą geriau suskirstyti į kelias dalis ir įvertinti, kaip žmogus susitvarkė su kiekviena iš jų), svarstomi jo tobulinimo būdai, nustatomas poreikis papildomas išsilavinimas ir profesinis tobulėjimas , aptariami ateities planai.

8. Vadovas pagal pokalbio rezultatus pateikia pavaldiniui įvertinimą (tuo pačiu gali vadovautis ir savo kriterijais, ir oficialiais standartais, atsižvelgti į ankstesnių atestacijų rezultatą, dalyvavimą konkursuose ir pan.) ir prie jo pridedamos raštiškos pastabos, įrašytos į vertinimo lapą (individualūs planai ir vertinimo formos turi būti patvirtinti vyresniųjų vadovų).

Sunkiausia vertinti viduriniuosius valstiečius: jie gali būti pervertinti arba nepastebėti. Todėl reikia atminti, kad įvertinti galima ne visas veiklas, o konkrečius darbus.

Pokalbis visada turėtų baigtis optimistine gaida.

9. Ateinančio laikotarpio tikslų ir uždavinių nustatymas bei profesinio tobulėjimo plano rengimas.

10. Nuomonės teikimas ir vertinimo lapo pildymas (šio lapo pagrindu personalo tarnyba gali kontroliuoti paties vadovo veiklą, o darbuotojas gautą įvertinimą gali apskųsti).

Be to, vadovas užpildo ataskaitą, kurioje atsispindi:

¨ aptartos temos ( profesionali kokybė ir jų kaita per laikotarpį, tobulinimo kryptys, žingsniai šioje srityje, kliūtys, reikalinga pagalba iš organizacijos ir vadovybės, asmeniniai tikslai ir kt.);

¨ darbuotojo požiūris į išsakytas kritines pastabas;

¨ gauta nauja informacija apie darbuotoją ir su tuo susijęs požiūrio į jį pasikeitimas;

¨ jos perspektyvos;

¨ bendros išvados ir konkretūs, gerai pagrįsti, realistiški, be emocijų komentarai apie vertinimą.

Vadovas turi išsamiai pagrįsti nuomonę apie kiekvieną parametrą ir paremti ją atitinkamais pavyzdžiais. Tai nesunku nuolat stebint atlikėjus, fiksuojant pagrindinius jų veiklos taškus ir rezultatus, pavyzdžiui, naudojant dienoraščio įrašus.

Tuo pačiu metu ne visi vadovai yra pasirengę pateikti konstruktyvų realų įvertinimą, ypač jei jis yra neigiamas, o pavaldinys yra sunkaus charakterio.

11. Praktinės veiklos įgyvendinimas.

Remiantis sertifikavimo rezultatais, Vakarų įmonėse įprasta atlikti pokalbius su darbuotojais, remiantis šiais metodais:

1. "Pasakyk-parduok"... Darbuotojas informuojamas apie rezultatus ir konkrečios rekomendacijos, kaip pagerinti darbą. Toks požiūris patartinas, kai darbuotojas gerbia vadovą, nori ištaisyti trūkumus, bet nežino, kaip ir ką daryti.

2. — Pasakyk man, klausyk. Darbuotojas informuojamas apie vertinimo rezultatus ir jam suteikiama galimybė pareikšti savo nuomonę. Tai sumažina pasipriešinimą pokyčiams, gerina požiūrį į vadovą, didina tikimybę pakeisti darbuotojo požiūrį.

3. "Sprendimas"... Pokalbio metu darbuotojas įsitikina, kad reikia daugiau dėmesio skirti savo augimui ir tobulėjimui.

Vadovus vertina tiesioginiai vadovai, kolegos (pastarieji dažniausiai pervertinami), komitetai (vertinami objektyviai). Savigarba dažniausiai yra pervertinama.

Vertinamųjų pokalbių tarp vadovo ir pavaldinių efektyvumo sąlygos yra šios:

¨ geras pasiruošimas;

¨ vadovo turėjimas reikalingos medžiagos;

¨ patogią, atpalaiduojančią aplinką privačiai;

¨ darbuotojo aktyvumo (jis turi kalbėti bent pusę laiko) ir savigarbos skatinimas;

¨ įrašų tvarkymas (tačiau tai priemonė, o ne tikslas savaime), kuri turėtų būti prieinama vertinamajam;

¨ trūkumų formulavimo tikslumas (pokalbio tikslas – ne jų fiksavimas, o problemos sprendimo būdų paieška);

¨ asmeninio tobulėjimo plano aptarimas, nurodantis darbuotojo ateinančio laikotarpio užduotis, glaudžiai susijusias su organizacijos tikslais, tobulėjimo orientacija.

Vertinimo centrai

Darbuotojų (daugiausia vadovų ar pretendentų į šias pareigas) tyrimas ir vertinimas gali būti vykdomas ir specialiuose centruose.

Pagrindinės jų užduotys:

¨ perspektyvių darbuotojų tolimesniam tobulėjimui nustatymas ir valdymo potencialo įvertinimas;

Darbuotojų potencialas vertinamas atsižvelgiant į jų lygį profesinis mokymas, gebėjimas tam tikroms veiklos rūšims, atitikimas pareigybės reikalavimams, organizacijos dvasia, prisitaikymas, gebėjimas mokytis, vadovauti ir kt.

¨ būsimų lyderių atranka;

¨ poreikio nustatymas individuali programa mokymasis.

Norėdami tai padaryti, žmonės praeina per specialiai sukurtų pratimų, imituojančių pagrindines puses, sistemą. valdymo veikla... Pratybos sudarytos taip, kad kiekvienam suteiktų vienodas galimybes pasireikšti profesinėms žinioms ir įgūdžiams, pašalintų šališkumą, būtų objektyviai išsamiai aprašyti.

Organizaciniu požiūriu personalo vertinimo centrai¾ specialios nepriklausomos struktūros arba vienkartiniai renginiai, organizuojami įmonėse, vykdomi komerciniais pagrindais personalo paslaugos .

Savo darbui jie įtraukia lyderius, praktikus ir psichologus, kurie sugeba atpažinti elgesio subtilybes, kurių pašaliniai gali nepastebėti.

Pirmąjį vertinimo centrą bendrovė įkūrė 1954 m ATT kaip savo tyrimų programos dalis. Nuo 1958 metų sukaupta patirtis sistemingai naudojama vertinant personalo pasirengimą vadybos veiklai. Dabar JAV tokių centrų yra daugiau nei 2000. Rusijoje verslininkus aptarnaujančių centrų tinklas pradėjo formuotis praėjusio amžiaus dešimtajame dešimtmetyje.

Centrų darbo esmė ta, kad iš anksto atrinkta 10-12 žmonių grupė per 2-3 dienas apmokomi pagal specialią programą, kurią sudaro:

1. Individualūs pratimai, imituojantys vertinamai veiklai būdingiausias verslo situacijas ir leidžiančios įvertinti profesionalumą, mąstymą ir organizacinius gebėjimus.

2. Interviu, siekiant gauti informacijos apie asmeninius tikslus, vertybes, organizacinius ir bendravimo įgūdžius, asmenines savybes.

3. Grupinės pratybos, imituojančios kolektyvinę veiklą. Jie suteikia informacijos apie tipiškus žmogaus elgesio būdus jo rėmuose, žmonių sąveikos grupėse ypatybes, leidžia įvertinti kolektyvizmą ir organizacinius įgūdžius, gebėjimą apginti savo požiūrį.

4. Organizaciniai ir vadybiniai žaidimai imituoja valdymo situacijas, reikalaujančias priimti sprendimus plėtros strategijos , yra pagrįsti konkrečių organizacijų problemomis.

5. Testai, artimi realybei ir sukurti taip, kad galėtumėte pasiūlyti daugybę atsakymo variantų, iš kurių tik vienas teisingas.

Atliekant bet kurį pratimą, kiekvienas kandidatas yra vertinamas atskirai ekspertai , tada jie kartu aptaria asmeninius įspūdžius ir atlieka bendrą įvertinimą.

Kandidatų atranka Vakarų vertinimo centruose atrodo taip:

1. Žaidimas ribotos medžiagos platinimui ir finansiniai ištekliai pasikeitus sąlygoms.

2. Diskusija apie įsivaizduojamo darbuotojo paaukštinimą, kurioje kiekvienas gina „savo globotinį“ (parodo gebėjimą įtikinti kitus).

3. Sprendimų priėmimas per ribotą laiką klausimais, kurie priklauso pareigybės, kurią numatoma atestuoti, kompetencijai.

4. 30 minučių pokalbis su asmenimis, pretenduojančiais į darbą firmoje.

5. Situacijų analizė grupėse (4 žmonės) įvairiomis personalo valdymo problemomis: konfliktų sprendimas, paaukštinimas, paaukštinimas.

6. Valdymo informacijos analizė ir konsultavimas juos atsiuntusiai įmonei.

7. Grupinė analizė. Grupės nariai pateikia informaciją apie savo abipusius lūkesčius, tada aptaria neatitikimus ir jų priežastis. Atimanti daug laiko, prieštaringa.

8. Interviu-konsultacija (galimų tam tikrų sprendimų pasekmių aptarimas). Reikalinga aukšta kvalifikacija.

9. „poliarinių profilių“ ¾ žmogaus idėjų apie save dabartyje ir ateityje tyrimas; apie tai, ką kiti galvoja apie jį. Tyrėjas turi atpažinti savyje teigiamas (be arogancijos ir teisumo) ir neigiamas savybes (pastariesiems negalima leisti dominuoti, nes tokiu atveju informacija apie save iškreipiama arba ignoruojama) ir sudaryti jų sąrašą. Visa tai vėliau padės lengviau susidoroti su neigiamu ir pagerinti teigiamą.

Vertinimo rezultatai pateikiami ataskaitos forma, skirta administracija ... Jis sukurtas išsamiai, su išsamiu sąrašu verslo savybes kiekvienas asmuo, charakteris, vadovavimo gebėjimai, įgūdžiai, kvalifikacija, stipriosios ir silpnosios pusės, potencialios galimybės, pasirengimas užimti norimas pareigas, tinkamumas tolesniam paaukštinimui, papildomų mokymų poreikis.

Kartais gali būti pateikiamas uždaras įvertinimas (slaptas pranešimas), kuris leidžia atviriau išsakyti savo nuomonę apie dalyką.

Išvada gali atrodyti taip:

1. Bendra išvada... Dalyko įspūdis prieš vertinimą; kaip tai pasitvirtino praktikoje; galutinis įspūdis: gebėjimai, stipriosios ir silpnosios pusės.

2. Išsamus stipriųjų ir silpnųjų pusių sąrašas(asmeniniai ir organizaciniai) ¾ įgūdžiai, kvalifikacija, potencialas (vadovavimo gebėjimai, bendravimas, grupės elgesys, galimas vadovavimo stilius ir kt.).

3. Pasiūlymai... Trūkumų šalinimo būdai ir rekomendacijos dėl darbuotojo panaudojimo ateityje.

Vertinimo centrų pranašumai yra šie:

¨ įtakos administravimo ir darbo sąlygų darbo vietoje vertinimui pašalinimas;

¨ procedūrų objektyvumas, vienodas požiūris į visus, nepaisant užimamų pareigų;

¨ galimybę išsiaiškinti individualius motyvus, stipriąsias ir silpnąsias puses už įprastos darbo aplinkos ribų;

¨ palengvinimas renkantis didelio potencialo žmones;

¨ suteikiant dalykui galimybę sužinoti apie stipriąsias puses ir trūkumai, bendras potencialas, geriau reikšti savo interesus, tikslus, lūkesčius, suprasti vadovavimo darbo specifiką, priimti labiau pagrįstus sprendimus apie save;

dėmesio koncentracija personalo paslaugos apie klasei svarbias savybes laisvų darbo vietų;

¨ Sumažinti klaidų skaičių priimant personalo sprendimus (centrų rekomendacijų patikimumas, ekspertų teigimu, 85-90%).