Kursuppgifter: Budgetering på företaget (exempelvis en restaurang). Ekonomisk planering och budgetutveckling av företaget Vem ansvarar för budgeteringen

5. Teknik för företagsbudgetering

Tekniken för företagsbudgetering demonstreras nedan med ett mycket enkelt exempel som beskriver förhållandet mellan de enskilda indikatorerna i budgettabellerna och förhållandet mellan summan av de enskilda budgettabellerna som en enda hel budget. Följande system av antaganden antogs som förenklingsfaktorer:

• budgettabeller sammanställs på grundval av att dela upp året i kvartal,
• företaget producerar och säljer en typ av produkt,
• företaget inte betalar mervärdesskatt,
• alla indirekta skatter som ingår i bruttokostnaderna ingår automatiskt i de grundläggande indikatorerna på grundval av vilka de bestäms (till exempel planeras löner tillsammans med periodiseringar),
• inkomstskatt beräknas enligt ett förenklat schema - vinsten beräknas baserat på resultatet av företagets arbete för året, och sedan jämnt uppdelat i fyra delar.

Observera att sådana förenklingar inte är av grundläggande karaktär, utan endast tjänar till att säkerställa enkelheten och tydligheten i budgeteringstekniken.

Så låt företaget börja förbereda en kortsiktig finansiell plan för nästa planeringsår. I enlighet med den etablerade traditionen upprättar ekonomichefen ett system med budgetar på kvartalsbasis, efter att ha fått information från marknadsavdelningen om prognostiserade försäljningsvolymer.

En sammanfattning av den insamlade informationen presenteras nedan. Det bör noteras att de initiala uppgifterna vanligtvis presenteras i block i enlighet med listan över budgetar som utvecklas av företagets ekonomichef.

Prognosen för försäljningsvolymer och priser används som det första blocket av initiala data:

Andelen kontant betalning under detta kvartal är 70 % av intäkterna, resterande 30 % betalas under nästa kvartal. Planerad lagersaldo färdiga produkter i slutet av planeringsperioden (kvartal) är 20% av försäljningsvolymen för den framtida perioden. Lager av färdiga varor i slutet av året planeras till ett belopp av 3 000 enheter produkter. Den erforderliga volymen material per produktionsenhet är 5 kg, och priset på ett kilo råvaror uppskattas till 60 kopek. Råvarubalansen i slutet av varje kvartal är planerad till 10 % av efterfrågan för den framtida perioden. Det beräknade materialförrådet vid årets slut är 7 500 kg. Betalning till leverantören för råvaror sker på följande villkor: andelen av betalningen för material som köpts i ett visst kvartal är 50 % av kostnaden för inköpta råvaror. För resterande 50 % av råvarorna tillhandahåller leverantören en uppskjuten betalning, som ska återbetalas under nästa kvartal. Betalning för direkt arbetskraft sker på följande villkor: arbetskostnaden för huvudpersonalen per produktionsenhet är 0,8 timmar. Kostnaden för en timme, tillsammans med periodiseringar, är 7,50 UAH.

Omkostnader representeras av rörliga och fasta delar separat. Planering av rörliga kostnader är baserad på standarden på 2 UAH. för 1 timmes arbete av huvudpersonalen. Fasta omkostnader beräknas till 60 600 UAH. per kvartal, och av dessa står avskrivningarna för 15 000 UAH.

Mängden kostnader för genomförande och förvaltning planeras också i form av två delar - rörlig och fast. Standarden för den rörliga delen är UAH 1,80. per enhet sålda varor. Planerade volymer av permanenta administrativa och förvaltningskostnader ges nedan:

Företaget planerar att köpa utrustning för ett belopp av 30 000 UAH. under första kvartalet och 20 000 UAH. - under andra kvartalet.

Det planerade utdelningsbeloppet är 40 000 per år, jämnt fördelat per kvartal. Företaget har möjlighet att ta ett banklån på 10 % per år. Dessutom sker betalningen av ränta samtidigt med den partiella återbetalningen av skuldens kapitalbelopp när ränta endast tas ut på den återbetalda delen av lånet.

Dessutom antar vi att inkomstskattesatsen är 30 %.

Tillståndet för företagets tillgångar och skulder i början av planeringsperioden presenteras i form av en balansräkning (se tabell 19).

Flik. 19. Företagets ingående balans

Baserat på de givna uppgifterna är det nödvändigt att bygga ett system med företagsbudgetar. Det beräknade budgetsystemet inkluderar:

1. Försäljningsbudget.

2. Produktionsplan (företaget producerar en enda produkt).

3. Budget för kostnad för basmaterial.

4. Kostnadsbudget.

5. Overheadbudget.

6. Kostnadsbudget

7. Budget för administrations- och marknadsföringskostnader.

8. Schemalagd vinstrapport.

9. Kassabudget.

10. Planerad balans.

Försäljningsbudget med ett schema för att ta emot pengar från konsumenten. Denna budget sammanställs med hjälp av försäljningsprognos, priser på färdiga produkter och insamlingshastigheter. För det aktuella exemplet presenteras försäljningsbudgeten i tabell. 20.

Flik. 20. Företagets försäljningsbudget och schemat för mottagande av pengar (UAH)

De två första raderna i tabellen 20 skrivs helt enkelt över från originaldata. Intäktsraden erhålls genom att multiplicera försäljningsvolymen med priset. När man upprättar ett schema för mottagandet av pengar, tas hänsyn till att intäkterna från försäljningen av den aktuella perioden kommer i form av pengar endast för 70%, resten kommer i nästa period.

Under den första perioden planerar företaget att ta emot pengar från kundfordringar till ett belopp av 90 000 UAH. Detta värde tas från företagets ingående balansräkning. Dessutom, under den första perioden, erhåller företaget i kontanter 70 % av intäkterna från den första perioden till ett belopp av 200 000 UAH, vilket är 140 000 UAH. Som ett resultat är det förväntade inkomstbeloppet under den första perioden UAH 230 000. Under den andra perioden räknar bolaget med att få 30 % av första kvartalets intäkter och 70 % av andra periodens intäkter. Totalt uppgår detta till 480 000 UAH. Alla andra budgetindikatorer beräknas på liknande sätt. I enlighet med denna budget kommer företaget inte att få 30 % av fjärde kvartalets intäkter under det planerade året, vilket är 120 000 UAH. Detta belopp kommer att registreras i företagets slutliga prognostiserade saldo i slutet av året.

Produktionsplanen upprättas på basis av försäljningsbudgeten, med hänsyn till dynamiken i balansen mellan färdiga produkter i lagret som är nödvändigt för företaget. Produktionsplanen är placerad i tabell. 21. Beakta produktionsplanen för den första perioden. Företaget planerar att sälja 10 000 enheter. För att säkerställa en oavbruten leverans av färdiga produkter, planerar företaget saldot av produkter i slutet av den första perioden till ett belopp av 20% av försäljningsvolymen för den andra perioden (se initiala data), vilket är 6 000 stycken. Den erforderliga produktionsvolymen är således 16 000 stycken. Men i början av den första perioden finns det 2 000 enheter färdiga varor i lager. Därför bör produktionen för den första perioden vara 16 000 - 2 000 = 14 000 artiklar.

Flik. 21. Produktionsplan

Alla andra indikatorer i produktionsplanen beräknas på liknande sätt. Det är bara nödvändigt att betona att de planerade reserverna i slutet av den första perioden är de planerade reserverna i början av den andra perioden. När det gäller mängden lager i slutet av den senaste perioden (de är desamma i slutet av året), förutsägs detta antal individuellt och motiveras när ett block med initiala data för hela budgeteringsprocessen sammanställs.

Budgeten för kostnaden för basmaterial med betalningsplan består av två delar: en beräkning av de mängder råvaror som krävs för produktionen (plan för inköp av råvaror) och en betalningsplan för dessa inköp. Denna budget presenteras i tabell. 22.

Flik. 22. Kostnadsbudget för basmaterial med betalningsplan

Denna budget är baserad på produktionsplan och inte på försäljningsplanen. Med användning av normen för konsumtion av råvaror per produktionsenhet (5 kg.), uppskattas den planerade volymen av råvaror för produktion av produkter från denna period. För att säkerställa en oavbruten försörjning av råvaror till produktionen planerar ekonomichefen ett råvarulager i slutet av perioden uppgående till 10 % av behovet av råvaror för nästa period. För det första kvartalet är detta värde 160 000x10%=16 000. Genom att veta vilken volym som krävs för att uppfylla planen för första kvartalet på 70 000 kg, uppskattar vi den totala erforderliga volymen av råvaror: 70 000 + 16 000 = 86 000 kg. Men i början av första kvartalet finns 7 000 kg i lager. råmaterial. Därför bör 86 000 - 7 000 = 79 000 kg köpas in. råmaterial. Sedan 1 kg. råvaror kostar 60 kopek, den totala kostnaden för inköp av råvaror är 47 400 UAH. Planerade kostnader för råvaror för alla andra perioder beräknas på samma sätt. Vi noterar bara att den planerade volymen av lager av råvaror i slutet av den senaste perioden uppskattas individuellt och inte som en del av en allmän procedur. I vårt fall är detta 7 500 kg, givet som en del av blocket med initiala data.

Betalningsschemat beräknas på samma sätt som betalningsplanen. Under första kvartalet planerar bolaget att betala av leverantörsskulder som ägde rum i början av året (se ingående balansräkning), vilket uppgår till 25 800 UAH. I enlighet med avtalet med leverantören av råvaror (se block med initiala data), måste företaget betala för leverans av råvaror under det första kvartalet 50% av inköpspriset, vilket är 23 700 UAH. Som ett resultat är det planerat att betala 49 500 UAH under det första kvartalet. Under andra kvartalet planerar företaget att betala av skulden för inköp av råvaror under första kvartalet och betala 50% av kostnaden för råvaror som köpts under andra kvartalet, etc. Vid planering av fjärde kvartalet utgår vi från leverantörsskulder vid årets slut till ett belopp av 50 % av kostnaden för råvaror som planeras för inköp under fjärde kvartalet. Detta belopp är 27 900 UAH. och placeras i företagets slutsaldo i artikeln leverantörsskulder.

Nyckelpersonalkostnadsbudget sammanställs utifrån det betalningssystem som antagits på företaget. Oavsett hur komplext betalningssystemet är, kan dess planerade beräkning alltid formaliseras i form av lämpliga tabeller. I det här exemplet används det enklaste ackordsbetalningssystemet. I enlighet med detta system finns det en standard för kostnaden för direkt arbetskraft per enhet färdig produkt, som är 0,8 timmar. En timmes direkta arbetskostnader betalas baserat på standarden 7,5 UAH. om en timme. Som ett resultat är tidsbudgeten planerad och kontantkostnader för betalning av direkt arbete, som presenteras i tabell. 23.

När budgeteringen görs på mer detaljerad tid, till exempel varje månad, stämmer inte nödvändigtvis de belopp som kostnadsförs (ackumuleras) och de pengar som kommer att betalas överens. I synnerhet om lönen betalas ut, till exempel den 10:e dagen i varje månad, då beloppet lön, som periodiseras i februari, beräknas betalas i mars.

Flik. 23. Budget för direkta arbetskostnader

Produktionsoverheadbudget sammanställs med hjälp av aggregerade finansiella nyckeltal. Faktum är att sammansättningen av omkostnader ofta är stor och att planera omkostnader efter kostnadselement är ett orimligt stort analysarbete. Därför är alla omkostnader preliminärt uppdelade i rörliga och fasta kostnader, och rörliga omkostnader planeras i enlighet med det planerade värdet av motsvarande basindikator. I det aktuella exemplet används volymen direkta arbetskostnader som basindikator. Under den preliminära analysen sattes standarden för direkta arbetskostnader till 2 UAH. för 1 timmes arbete av huvudpersonalen. Detta förutbestämmer sammansättningen av indikatorerna i den overheadbudgettabell som presenteras i tabell. 24.

Flik. 24 Produktionsoverheadbudget (UAH)

Baserat på den planerade volymen av direkta arbetskostnader och standarden för rörliga omkostnader, planeras totala rörliga omkostnader. Så under det första kvartalet, med en plan för direkt arbete på 11 200 timmar med en standard på 2 UAH per timme, kommer mängden rörliga omkostnader att vara 22 400 UAH. Fasta kostnader i enlighet med de ursprungliga uppgifterna uppgår till 60.600 hryvnia. per månad. Således kommer mängden omkostnader under det första kvartalet att uppgå till 83 000 tusen UAH enligt planen. Vid planering av den kontanta betalningen för omkostnader bör värdeminskningsavdragen, som inte är en monetär kostnadstyp, dras av från det totala beloppet av omkostnader. Bolaget betalar ingen för avskrivningar.

Produktkostnadsuppskattning nödvändig för att sammanställa en vinstrapport och uppskatta mängden lager av färdiga produkter i lager vid slutet av planeringsperioden. Kostnadspriset består av tre komponenter: direkta material, direkta arbetskostnader och produktionsomkostnader. Beräkningen av kostnaden för exemplet i fråga visas i tabell. 25.

Flik. 25. Beräkning av produktionskostnad per enhet

De två första kostnadskomponenterna bestäms med hjälp av direkt beräkning. I synnerhet om det finns 5 kg per produktionsenhet. råvaror till ett pris av 60 kopek. per kilogram är komponenten av direkta material i kostnaden för en produktionsenhet 3 UAH. För att uppskatta mängden omkostnader i kostnaden för en produktionsenhet måste du först "fästa" till någon basindikator och sedan beräkna denna komponent av kostnaden. Eftersom rörliga omkostnader normaliserades med direkta arbetskostnader, kommer vi också att "koppla" totala omkostnader till direkta arbetskostnader. Det är nödvändigt att utvärdera hela, inte bara rörliga, omkostnader. För att göra detta jämför vi det totala beloppet av omkostnader för året (det beräknades i tabell 2 och uppgår till 404 000 UAH) med det totala beloppet för arbetskostnader (80 800, enligt tabell 23). Det är lätt att fastställa att för en timmes direkt arbete finns det 404 000/80 800 = 5 UAH. omkostnader. Och eftersom 0,8 timmar spenderas per produktionsenhet, är kostnaden för overheadkostnader per produktionsenhet 5x0,8=4,0 UAH, vilket anges i tabellen. 25.

Det totala värdet av enhetskostnaden för produktionen uppgick till 13 UAH enligt beräkningen. Nu är det lätt att uppskatta värdet av lager av färdiga produkter i företagets slutliga balansräkning. Eftersom ekonomichefen planerade 3 000 saldon av färdiga produkter i slutet av året, kommer 39 000 UAH att planeras i företagets balansräkning i slutet av året i artikelinventeringen av färdiga produkter.

Administrativ och marknadsföringsbudget. Denna budget upprättas med samma tillvägagångssätt som produktionsoverheadbudgeten. Alla kostnader är uppdelade i rörliga och fasta. För planering av rörliga kostnader är basindikatorn mängden sålda varor och inte kostnaden för direkt arbetskraft, som den var tidigare. Standarden för rörlig kostnad är 1,80 UAH. per enhet sålda varor. Fasta omkostnader överförs till budgeten bokstavligen som de visas i källdata. Den slutliga formen för budgeten finns i tabell. 26.

Flik. 26. Administrations- och marknadsföringsbudget

I metodologisk mening orsakar denna budget inga problem. Det svåraste är att motivera de specifika beloppen för reklamkostnader, ledningslöner etc. Motsättningar är möjliga här, eftersom vanligtvis varje funktionell enhet försöker motivera de maximala medlen i budgeten. Samtidigt kan budgeten för allt "inte stå emot", säger de, "budgeten är inte gummi". Det metodologiska problemet är hur man utvärderar resultatet av budgeten för olika alternativ för finansieringsbeloppet för alla funktionella divisioner av företaget. Det är här scenarioanalys kommer till undsättning, som i huvudsak bekänner sig till ideologin om flexibel planering, anser möjliga alternativ budget för de olika finansieringskomponenterna. Av alla alternativ väljs det som är mest acceptabelt utifrån strategin för företagets ledning.

Planerad resultaträkning . Tidigare har två grunder för företagsplanering noterats: resursbasen och den monetära basen. Inom ramen för resursbasen sker företagets vinstplanering, vars närvaro är en nödvändig förutsättning för företagets förmåga att generera pengar. Resultaträkningen införd gemensamt system bara i syfte att verifiera detta nödvändiga villkor. Dessutom tas inkomstskatt ut i resultaträkningen som sedan används som en del av kassaflödesanalysen. Resultaträkningen för exemplet i fråga är placerad i tabell. 27.

I denna rapport erhålls försäljningsintäkter genom att multiplicera den totala försäljningen för året (100 000 enheter) med enhetspriset. Kostnaden för sålda varor bestäms genom att multiplicera de beräknade i tabellen. 25 kostnad per produktionsenhet för den totala volymen av sålda produkter. Allmänna kostnader och marknadsföringskostnader beräknades i tabell. 26.

Flik. 27. Planerad resultaträkning (utan ytterligare finansiering)

I denna resultaträkning antas räntebeloppet på lånet vara noll. Detta är sant, eftersom frågorna om utlåning till företaget inte beaktades under den tidigare budgeteringen. Behovet av ytterligare finansiering bör framgå vid upprättandet av kassaredovisningen. I denna mening, versionen av den planerade resultaträkningen, placerad i tabell. 27 bör betraktas som preliminär, eftersom det i budgeteringen av pengar kan vara nödvändigt att ta ett banklån, och då kommer nettovinsten att minska.

Cash budget är den sista och viktigaste i hela budgeteringen. Den samlar de ekonomiska summorna för varje privat budget. Kontantbudgeten återspeglar alla "goda och dåliga nyheter" från företaget. De goda nyheterna är mottagandet av pengar, de dåliga är betalningen av pengar. Resultatet är kassabalansen, som kan vara positiv eller negativ. I tabell. 28 budgeten för penningresurser för ett övervägt exempel är resultatet. Läsaren ges möjlighet att spåra och verifiera hur uppgifterna i varje enskild budget faller in i den slutliga kassabudgeten.

Vi noterar ett antal funktioner i denna budget. Detta är för det första den förenklade karaktären hos systemet för inkomstskattebetalningar som antagits i detta exempel. Beloppet för inkomstskatt som bestäms inom ramen för den planerade resultaträkningen är uppdelad i fyra lika stora delar, varje del tas med i kassabudgeten för varje kvartal. Det är inte svårt att komplicera detta system och göra det lämpligt för det verkliga tillståndet. Denna fråga betraktas som en del av analysen av affärssituationen. För det andra presenteras investeringsbudgeten som deklareras i det allmänna budgetförfarandet i tabell. 28 en rad utrustningsinköpskostnader.

28. Kontantbudget (ingen ytterligare finansiering)

Som framgår av analysen av data i tabell. 28, är den resulterande budgeten i underskott. Därför är det nödvändigt att tillhandahålla ytterligare källor finansiering, som inom ramen för detta exempel reduceras till bankutlåning. Tekniskt sett introduceras ett extra block i budgettabellen - "finansiering", där finanschefen måste sörja för att få ett lån och dess avkastning, samt betala ränta till banken. I tabell. 29 visar kontantbudgeten, vilket ger ytterligare finansiering.

En finanschefs arbete för att motivera lånebeloppet innebär val av data i "finansierings"-blocket på ett sådant sätt att principen om ett rimligt överskott av medel, d.v.s. planera ett kontantkonto på en viss acceptabel nivå, som inom ramen för det övervägda exemplet inte bör vara lägre än 30 000 UAH. Ett inslag i detta arbete är behovet av att säkerställa avstämningen av kontantbudgetdata med den planerade resultaträkningen. Detta behov beror på att mängden räntebetalningar uppskattas i kassabudgeten och ersätts i resultaträkningen. Samtidigt uppskattas storleken på skattebetalningarna i resultaträkningen och ersätts i kassabudgeten. Det är svårt att göra ett sådant val "manuellt", och du bör använda ett förutvecklat mjukvaruverktyg.

I tabell. 29 och 30 visar överenskommen planerad resultaträkning och kassabudget, som ett resultat av ekonomichefens arbete med val av budgetindikatorer.

Flik. 29. Planerad resultaträkning (slutlig version)

30. Kontantbudget (slutlig)

Slutför budgetsystemet företagets planerade balans . Det är en beskrivning av läget för företagets tillgångar och skulder vid planeringsperiodens slut. Flik. 31 illustrerar företagets planerade balans.

Flik. 31. Företagets saldo i början och slutet av planeringsperioden

Låt oss beskriva bildandet av varje balanspost. Kontantposten tas som slutvärdet av kassabudgeten. Kundfordringar definieras som 30 % av intäkter under fjärde kvartalet för vilka företaget planerar att tillhandahålla en respitperiod. Råvarulager definieras som värdet av resterande råvaror från tabellen. 22 i mängden 7 500 kg. till priset av råvaror 0,60 UAH, vilket är 4 500 UAH. Lager av färdiga produkter definieras som produkten av saldon av färdiga produkter i slutet av året (se tabell 21) av kostnaden för färdiga produkter: 3 000х13=39 000 UAH. Posten "strukturer och utrustning" beräknas genom att lägga till det initiala värdet av denna artikel mängden inköp av utrustning. Avskrivningar enligt originaldata är 15 000 per kvartal, d.v.s. 60 000 per år. Detta värde ska läggas till den ackumulerade avskrivningen i början av perioden.

Beloppet för leverantörsskulder erhålls som 50 % av kostnaden för inköp för det fjärde kvartalet, vilket beräknas i budget 22. Slutligen erhålls beloppet av balanserade vinstmedel vid årets slut med hjälp av följande formel:

Balanserad vinst vid årets början + Årets resultat - Utbetald utdelning.

Observera att summan av tillgångar och skulder i balansräkningen är densamma, vilket bekräftar budgeteringens riktighet. För en förstagångsbudgetare och budgeten är ganska komplex (flera produkter, komplex kostnadsstruktur), ser det faktum att tillgångar och skulder är lika ut som ett "finansiellt mirakel", även om detta mirakel är resultatet av att använda systemet med dubbla poster antagits i redovisningen.

Vi noterar också att bolaget i detta fall planerar att avsluta året utan finansiella skulder. Detta villkor är inte alls obligatoriskt. Ett företag kan avsluta året med ett delvis obetalt banklån, och då kommer ett visst värde att synas i balansposten "bankkredit", som inte kommer att "obalansera" balansräkningen.

Definition företagets budgetering kan formuleras som ett system av åtgärder för genomförandet av organisatoriska, strategiska och taktiska (operativa) beslut som syftar till att säkerställa effektiviteten i processerna för bildande, distribution, användning, omfördelning, organisation, analys och kontroll av omsättningen av medel av medel. (och deras icke-monetära motsvarigheter) för genomförandet av företagets huvudmål.

Budgetsystemets huvudfunktioner är:

Att sätta upp planerade finansiella och ekonomiska mål,

Övervaka uppnåendet av planerade mål genom snabb jämförelse av faktiska och planerade resultat,

Analys av orsaker till avvikelser och justering av planer.

Utmärkande drag för budgetering som ett planeringsverktyg på företagsnivå är:

- "tvärskärande" karaktär. Den konsoliderade budgeten för företaget täcker alla segment av verksamheten och inkluderar, som komponenter, driftsbudgeten (indikatorer för nuvarande affärsverksamhet), den finansiella budgeten (beloppet och strukturen för finansiella intäkter och utgifter), investeringsbudgeten (kapitalbyggnad). och köp av anläggningstillgångar);

- Riktighet. Budgetförslaget för innevarande period godkänns på order av företagets chef. Indikatorerna för den godkända budgeten är obligatoriska för chefer och anställda i alla strukturella divisioner i företaget. Baserat på resultatet av budgetindikatorer görs bonusar för den senaste perioden, certifiering av personal och mellanchefer, organisatoriska slutsatser görs om avdelningars och chefers arbete, etc.;

- formalisering(representation som en uppsättning siffror). Budgeten för ett företag får inte innehålla detaljerade planer för verksamheten för enskilda avdelningar och tjänster - sätten att uppnå de slutliga resultaten kan ges "på nåd" av chefen för denna avdelning. Budgeten innehåller dock nödvändigtvis ett kvantitativt uttryckt mål (planerat) resultat av enhetens verksamhet. Formalisering i utarbetandet av budgeten är nödvändig för effektiv kontroll över det nuvarande genomförandet av budgeten och för att bedöma genomförandet av budgeten i slutet av budgetperioden. Företagets budget, liksom alla planer, måste vara tydlig och inte tvetydig, och detta uppnås genom dess presentation i form av kvantitativa indikatorer;

- regelbundenhet. Företagets budget accepteras för varje tidsperiod, vilket godkänns av chefens order som en budgetperiod. Regelbundenhet är en förutsättning för effektiviteten i budgetplaneringen, eftersom den säkerställer kontinuiteten i planeringsprocessen i företaget. Budgeten för varje efterföljande period tas fram baserat på resultaten och på basis av en plan-faktaanalys av budgetgenomförandet för den avslutade perioden. Betraktad i dynamik är budgeteringsprocessen, som tidigare nämnts, en tidscykel i tre steg där basen för nästa budgetcykel är slutskedet av föregående budgetcykel.

Objektet för budgeteringär ett företag som är ett komplext ekonomiskt system. Följaktligen, och budgetprocessen, eftersom modellering (vid sammanställning av den konsoliderade budgeten) och reflektion (när man genomför en plan-faktaanalys av genomförandet av den konsoliderade budgeten) av företagets ekonomiska verksamhet, bygger på tillämpningen av ett systematiskt tillvägagångssätt.

Organisatoriska uppgifter inom området budgetering av företagets verksamhet som syftar till att uppnå huvudmålet för företagets budgetering inkluderar:

Utveckling och implementering av nödvändiga organisatoriska dokument för att budgetera företagets verksamhet;

Skapande och integration av budgeteringsprocessen i ett enda företagsledningssystem.

Strategiska mål för budgetering Bolagets verksamhet är:

Säkerställa en hög nivå av företagets hållbarhet i processen för dess utveckling;

Utveckling och implementering av en långsiktig strategi för budgetering av företagets verksamhet.

Taktiska (operativa) uppgifter för budgetering bestå i:

Effektiv reglering av företagets finansiella flöden;

Säkerställa optimal användning av företagets finansiella flöden;

Upprätthålla företagets konstanta solvens;

Öka företagets nettokassaflöde.

Uppfyllelsen av dessa uppgifter säkerställs med hjälp av en uppsättning ledningsfunktioner: organisation, planering, kontroll, redovisning och analys av företagets finansiella flöden.

Vikten av prestationsbudgetering företaget bestäms av följande huvudbestämmelser:

Budgetering säkerställer den ekonomiska balansen i företaget i processen av dess strategisk utveckling. Takten i denna utveckling, finansiell stabilitet bestäms till stor del av hur olika typer av budgeterade finansiella flöden synkroniseras med varandra vad gäller volym och tid. Den höga nivån av sådan synkronisering ger en betydande acceleration av genomförandet av de strategiska målen för företagsutvecklingen.

Att budgetera företagets aktiviteter hjälper till att öka rytmen i genomförandet av den operativa processen. Varje misslyckande med att göra betalningar har en negativ inverkan på bildandet av lager av råvaror och material, nivån på arbetsproduktiviteten, försäljningen av färdiga produkter etc. Samtidigt optimalt organiserad finansiella flöden företag, öka rytmen i genomförandet av den operativa processen, säkerställa tillväxten av produktion och försäljning av sina produkter.

Budgetering minskar företagets behov av lånat kapital. Genom att aktivt hantera resurser kan du säkerställa en mer rationell och ekonomisk användning av din egen finansiella resurser bildas från interna källor, för att minska beroendet av företagets utvecklingstakt av attraherade lån. Denna aspekt av förvaltningen är av särskild relevans för företag i de tidiga stadierna av deras livscykel, när tillgången till externa finansieringskällor är begränsad.

Budgeteringen av företagets verksamhet är en viktig faktor ekonomiskt stöd, påskynda omsättningen av företagets kapital. Detta underlättas av en minskning av varaktigheten av produktions- och finansiella cykler, som uppnås i processen för effektiv hantering av finansiella flöden, samt en minskning av behovet av kapital som tjänar företagets ekonomiska aktivitet. Genom att påskynda omsättningen av kapital säkerställer företaget tillväxten av mängden vinst som genereras över tiden.

Budgetering minskar risken för företagets insolvens. Även för företag som framgångsrikt bedriver ekonomisk verksamhet och genererar en tillräcklig vinst, kan insolvens uppstå som ett resultat av en obalans olika sorter finansiella flöden över tid. Synkronisering av kvitton och betalningar av medel, som uppnås under budgeteringen av företagets verksamhet, gör att du kan fastställa faktorn för förekomsten av dess insolvens.

Budgeteringsaktiviteter gör att företaget kan få ytterligare vinst som genereras direkt av dess finansiella tillgångar. Först och främst talar vi om effektiv användning av tillfälligt gratis kassasaldon i nuvarande tillgångar, samt ackumulerade investeringsresurser i genomförandet finansiella investeringar. En hög nivå av synkronisering när det gäller volymen och tiden för mottaganden och betalningar av medel gör det möjligt att minska företagets faktiska behov av nuvarande och försäkringssaldon av medel som tjänar den operativa processen. Således bidrar budgeteringen av företagets verksamhet till bildandet av ytterligare investeringsresurser för genomförandet av finansiella investeringar, som är en vinstkälla.

Det finns följande budgeteringssteg:

1) meddelande av detaljer om budgetpolitiken och huvudanvisningarna till de personer som är ansvariga för deras utarbetande;

2) bestämning av faktorn som begränsar produktionen av produkter;

3) förberedelse av försäljningsprogrammet;

4) inledande beredning av budgetar;

5) diskutera budgetar med högsta ledningen;

6) samordning och analys av granskade budgetar;

7) slutligt antagande av budgetar;

8) efterföljande analys av budgetar.

Låt oss överväga vart och ett av dessa steg mer i detalj.

Kommunicera detaljerna i budgeteringspolicyn. Den högsta ledningen bör kommunicera inverkan av den framåtriktade planen på budgetpolitiken till dem som är ansvariga för att förbereda innevarande års budgetar. Denna information kan påverka planerade förändringar i utbudet av sålda produkter eller expansion eller minskning av produktionen av vissa typer av produkter. Dessutom bör andra viktiga villkor som påverkar utarbetandet av budgetar definieras, såsom ändringsförslag som bör avse pris- och löneökningar och förväntade produktivitetsförändringar. Alla förväntade förändringar i branschens efterfrågan och produktion bör också kommuniceras av högsta ledningen till chefer som ansvarar för att förbereda budgetar. Det är väsentligt att alla chefer är medvetna om den högsta ledningens policy att leverera den långsiktiga planen genom innevarande års budget så att de huvudsakliga handlingslinjerna kan kartläggas. I kommunikationsprocessen blir det tydligt för chefer vem som ansvarar för att utarbeta budget och hur de ska bemöta förväntade förändringar i yttre förutsättningar.

Bestämning av faktorbegränsande uteffekt. Aktiviteten för varje organisation (företag) begränsas av detta stadium någon faktor. För de flesta organisationer är kundefterfrågan den begränsande faktorn. Det kan dock finnas fall då produktionen hålls tillbaka av produktionskapaciteten och kundernas efterfrågan överstiger deras kapacitet. Innan budgeten utarbetas är det nödvändigt att bestämma den begränsande faktorn, eftersom detta bestämmer utgångspunkten för utarbetandet av den årliga budgeten.

Förberedelse av säljprogram. Försäljningsvolymen och omfattningen avgör företagets produktionsnivå, när konsumenternas efterfrågan är en faktor som begränsar produktionsvolymen. Därför marknadsföringsprogrammet större plan vid upprättandet av årsbudgeten. Denna plan är också den svåraste att utarbeta, eftersom den totala inkomsten från försäljning beror på köparnas handlingar. Dessutom kan konsumenternas efterfrågan påverkas av ekonomins tillstånd och de åtgärder som konkurrenterna vidtar.

Ett antal metoder används för att bedöma konsumenternas efterfrågan. Den enklaste metoden är en uppskattning baserad på åsikter från ledning och säljare. Till exempel kan säljare ha till uppgift att uppskatta försäljningen av varje produkt till sina kunder, eller regionala försäljningschefer kan ha i uppdrag att uppskatta den totala försäljningen för varje region. Ett alternativt tillvägagångssätt är bedömningen av konsumenternas efterfrågan med hjälp av statistiska metoder, vars användning gör det möjligt att ta hänsyn till Allmänna villkor i företaget och marknaden och försäljningstillväxt för tidigare perioder. Det kan bli nödvändigt att studera marknaden om företaget har för avsikt att lansera nya produkter eller söka nya marknader.

Inledande förberedelserbudgetar. Chefer som ansvarar för budgetresultat bör utarbeta budgetar för de verksamhetsområden som de ansvarar för. Processen med att utarbeta budgetar bör gå från botten och upp. Det innebär att budgeten bör födas på den lägsta förvaltningsnivån och förbättras och samordnas på högre nivåer. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt för chefer att ta del av utarbetandet av sina budgetar och ökar sannolikheten att de accepterar budgetar och strävar efter att uppnå planerade mål.

Det finns inget enskilt sätt att kvantifiera en specifik budgetpost. Gamla data kan användas som utgångspunkt för budgetering, men det betyder inte att budgeten bygger på antagandet att om en händelse inträffat i det förflutna så kommer det att hända i framtiden. Förändringar i framtiden bör beaktas och information från det förflutna kan vara en användbar vägledning i framtiden. Dessutom kan chefer följa instruktioner från högsta ledningen när de sätter sina budgetar, till exempel särskilda instruktioner för prisändringar för köpt material och tjänster. I produktionsaktiviteter kan du fokusera på standardkostnader som grund för att beräkna kostnaden för produktionen som planeras i budgeten.

Diskutera budget med högsta ledningen. För att genomföra principen om deltagande i budgetering bör den utgå från den lägsta förvaltningsnivån. Chefer på denna nivå måste upprätta sina budgetar och lämna in dem för godkännande till högre chefer, och de ska i sin tur slå ihop alla budgetar som de ansvarar för till en och lämna in dem för godkännande till sin chef. Nu blir denna chef ansvarig för budgetering på sin nivå.

Det är mycket viktigt att budgetförberedarna deltar i antagandet av den slutliga versionen av budgeten och att chefen inte reviderar budgeten utan att noggrant analysera den underordnades argument om införandet av nya poster i den. Annars kommer verkligt deltagande inte att säkerställas, och det är osannolikt att underordnade kommer att vara intresserade av att genomföra en budget som de inte accepterade. Man måste också se till att budgetansvariga inte medvetet försöker få lätta att uppnå budgetar eller medvetet underskatta budgetsiffror i hopp om att uppnå den slutliga budgeten är ett lättuppnåeligt mål.

Samordning och analys av granskade budgetar. När budgetar rör sig från botten till toppen - från chef till chef - under diskussionsprocessen är det nödvändigt att studera förhållandet mellan budgetindikatorer. En sådan studie kan visa att vissa budgetar inte är i balans med andra budgetar och behöver förbättras: andra villkor, restriktioner och planer som chefen inte känner till eller inte kan påverka dem måste beaktas. Till exempel kan en anläggningschef planera att byta ut utrustning när medlen inte är tillgängliga. Ekonomen måste identifiera sådana inkonsekvenser och uppmärksamma sin chef på dem. Eventuella ändringar i budgeten måste göras av den person som ansvarar för att utarbeta budgeten, och detta kan kräva att man går igenom budgeten från botten till toppen en andra eller till och med tredje gång tills budgetarna är samordnade och acceptabla för alla parter.

I samordningsprocessen bör en budgetmässig resultaträkning, balansräkning och kassaflödesanalys upprättas för att säkerställa att de passar ihop och bildar en acceptabel helhet. Annars kommer ytterligare revisioner och omprövningar av budgetar i alla fall att krävas tills budgetens resultaträkning, balansräkning och kassaflödesanalys är acceptabla.

Slutligt antagande av budgetar. När budgetarna är anpassade till varandra reduceras de till en generaliserad budget (total finansiell budget), som består av en resultaträkning, en balansräkning och en kassaflödesanalys. Efter godkännandet av den allmänna budgeten skickas alla budgetar till alla ansvarscentra i organisationen (företaget). Antagandet av den allmänna budgeten är grunden för genomförandet av budgetar av cheferna för alla ansvarscentra.

Uppföljande budgetanalys. Budgeteringsprocessen bör inte sluta med deras godkännande. Faktiska resultat måste regelbundet jämföras med planerade resultat. Jämförelsen bör göras på månadsbasis och i mitten av nästa månad bör en rapport om resultaten av jämförelsen presenteras för budgetansvariga för att stimulera deras aktivitet. Detta gör det möjligt för ledningen att avgöra vilka budgetposter som inte uppfylls och ta reda på orsakerna till avvikelser. Om problemet med avvikelser ligger inom ledningens ansvarsområde, kan lämpliga åtgärder vidtas för att förhindra liknande avvikelser i framtiden. Avvikelser kan dock även uppstå till följd av att budgeten redan från början var orealistisk eller verkliga förhållanden budgetåret skilde sig från de beräknade; budgeten för resten av året blir i detta fall ogiltig.

Under budgetåret bör budgetutskottet med jämna mellanrum utvärdera faktiska resultat och se över företagets planer för framtiden. Om det sker några förändringar i faktiska förhållanden jämfört med de förväntade innebär det oftast att budgeten behöver justeras. En sådan reviderad budget kommer att representera de reviderade verksamhetsprogrammen för återstoden av budgetperioden. Det är viktigt att notera att budgeteringen för innevarande år inte slutar i slutet av budgetperioden; budgetering ska ses som en pågående och dynamisk process.

De flesta budgetsystem tjänar flera syften, och några av dem kan komma i konflikt med varandra. Till exempel kan funktionerna för planering och incitament komma i konflikt. Föreslagna budgetar som inte kan genomföras kan bäst uppfylla incitamentsmålen och inte nå planeringsmålen. För planeringsändamål måste budgeteringen drivas av realistiska mål.

Det finns också en motsättning mellan funktionerna planering och prestationsutvärdering. För planeringsändamål upprättas budgeten före planperiodens början, utifrån förväntade förutsättningar eller omständigheter. Prestationsutvärdering bör baseras på en jämförelse av faktiska resultat med justerade data. en budget som speglar de omständigheter eller förutsättningar som chefer faktiskt arbetar under. I praktiken jämför många företag faktiska resultat med de ursprungliga budgetdata, men om omständigheterna som antogs vid budgeteringstillfället har förändrats, så finns det en motsättning mellan planering och resultatutvärdering.

Budgeten för ett företag utvecklas alltid för ett visst tidsintervall, vilket kallas budgetperioden. Det korrekta valet av budgetperiodens varaktighet är en viktig faktor för effektiviteten i företagsbudgetplaneringen.

Som regel upprättas och godkänns organisationens konsoliderade budget för hela budgetperioden (vanligtvis ett kalenderår). Detta beror på att under en sådan tidsperiod säsongsmässiga fluktuationer i konjunkturen utjämnas. Indikativt, det vill säga utan att godkännas som ett system av målindikatorer och obligatoriska standarder, kan vissa budgetindikatorer sättas för en längre period (tre till fem år). Dessutom har varje budget inom budgetperioden en uppdelning i delperioder.

Budgetering är processen att utarbeta och implementera detta dokument i den praktiska verksamheten i ett företag. Budgetprocessen är inte begränsad till stadiet att upprätta en konsoliderad budget. I allmänhet är processen en sluten krets av ekonomisk förvaltning, inklusive tre på varandra följande steg:

utvecklingsstadiet och utkastet till den konsoliderade budgeten;

godkännande av budgetförslaget och dess införande i strukturen för organisationens vetenskapligt baserade affärsplan;

analys av budgetgenomförandet efter resultatet av innevarande år .

Budgetcykeln inkluderar tidsperioden från början av den första etappen till den tredje etappens slutförande. Budgetprocessen bör vara kontinuerlig, det vill säga slutförandet av analysen av innevarande års budgetgenomförande bör sammanfalla i tid med utvecklingen av nästa års budget. Det vill säga att analysen av budgetgenomförandet är både start- och slutskedet av budgetcykeln.

Låt oss titta närmare på innehållet i etapperna.

Det första steget (stadiet för att ta fram ett utkast till konsoliderad budget) är utarbetandet av ett preliminärt budgetförslag för nästa planeringsår. Särskild uppmärksamhet ägnas åt bedömningen av genomförandet av vinst- och lönsamhetsplaner. En sådan bedömning bygger på en noggrann utveckling av sammansättningen av de kostnader som ingår i produktionskostnaden. I detta skede utvärderas produktionsprogrammet, dess kvalitativa och kvantitativa parametrar, förändringar i prissättning och kreditpolicyer och en ny produktionspotential fastställs. kommersiell organisation baserat på analysen av rationaliteten i användningen av tillgångar, utvecklingen av ny teknik och typer av produkter. Det upprättade preliminära budgetförslaget justeras i samband med förändringar i externa och interna förhållanden.

I detta skede krävs arbetet av ett stort antal involverade ordinarie personal inom planering och ekonomiska tjänster och strukturavdelningar, som godkänner budgetuppgifterna: de huvudsakliga produktionsverkstäderna, den kommersiella direktionen (försäljningsavdelningen), logistikavdelningen och andra .

Det andra steget (godkännandesteget) reduceras till utarbetandet av det slutliga budgetförslaget och dess införande i strukturen för företagets vetenskapligt baserade affärsplan.

I små företag utvecklas den konsoliderade budgeten vanligtvis av redovisningsavdelningen och godkänns av organisationens ordförande.

På medium och stora företag Beslutet att godkänna den konsoliderade budgeten kan fattas av:

• - organisationens styrelse, som inkluderar högsta ledningen;
• - organisationens ordförande (i detta fall är organisationens styrelse ett rådgivande organ under presidenten);
• - organisationens styrelse (Figur 1.2);
• - bolagsstämma (styrelsen överlämnar förslaget till konsoliderad budget för godkännande bolagsstämma aktieägare).

Efter godkännande av budgeten tar han kraften av ordern.

Figur 1.2 - Godkännande av den konsoliderade budgeten för en kommersiell organisation

Det tredje steget är analysen av budgetgenomförandet baserat på det senaste årets resultat. I detta skede görs en analys av företagets finansiella ställning, på grundval av vilken de nödvändiga justeringarna görs av taktik och strategi. ekonomisk utveckling organisationer .

För att budgetsystemet ska bli effektivt måste ett antal obligatoriska villkor, utan vilken detta system helt enkelt inte kan fungera.

För det första måste företaget ha en lämplig metodisk och metodisk bas för utveckling, kontroll och analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten, och anställda vid förvaltningstjänster måste vara tillräckligt kvalificerade för att kunna tillämpa denna metod i praktiken. Metodisk och metodisk grund för förberedelse, kontroll och analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten, ett analytiskt block (eller komponent) av budgetprocessen.

För det andra, för att utveckla en budget, övervaka och analysera dess genomförande, behövs lämplig kvantitativ information om företagets aktiviteter, tillräcklig för att föreställa sig dess verkliga finansiella ställning, lagerrörelser och finansiella flöden, de viktigaste affärstransaktionerna. Därför måste företaget ha ett system förvaltningsredovisning registrera fakta ekonomisk aktivitet nödvändiga för att säkerställa processen att sammanställa, kontrollera och analysera den konsoliderade budgeten. Ledningsbokföringssystemet på företaget utgör grunden för redovisningsblocket (komponenten) i budgetprocessen.

För det tredje äger budgetprocessen inte rum i ett "vakuumutrymme" - den implementeras alltid genom lämplig organisationsstruktur och ledningssystem som finns i företaget.

begrepp organisationsstruktur inkluderar:

• - antalet och funktionerna för förvaltningsapparatens tjänster, vars ansvar inkluderar utveckling, kontroll och analys av företagets budget;
• - en uppsättning strukturella enheter som är föremål för budgetering, det vill säga de ansvarscentra som tilldelar en budgetplan och ansvarar för dess genomförande.

Budgethanteringssystemet är en förordning om samspelet mellan förvaltningsapparatens tjänster och strukturella avdelningar, som fastställs i relevanta interna föreskrifter och instruktioner om varje enhets ansvar i varje skede av budgetprocessen. Eftersom budgetprocessen är kontinuerlig och repetitiv (regelbunden). På samma sätt, regelbundet, vid lämplig tidpunkt, bör den redovisningsinformation som är nödvändig för att säkerställa att den tas emot av ledningsapparaten från strukturella avdelningar.

Däremot måste de strukturella underavdelningarna i rätt tid från förvaltningsapparaten erhålla budgetuppdraget och de justeringar som gjorts därav under budgetperioden. Följaktligen är den viktigaste komponenten i regleringen av budgetprocessen det interna dokumentflödet - en uppsättning regelbundna, fastställda i relevanta interna handlingar och instruktioner, informationsflöden för företagsavdelningar i processen att utveckla, övervaka och analysera genomförandet av den konsoliderade budgeten.

För det fjärde innebär processen för utveckling, kontroll och analys av budgetgenomförande registrering och bearbetning av stora mängder information, vilket är svårt att göra manuellt. I budgetprocessen höjs effektivitetsnivån och kvaliteten på redovisnings- och analysarbetet avsevärt, och antalet fel minskar vid användning av mjukvara och hårdvara. Mjukvaran och hårdvaruverktygen som används av företagsstrukturerna som är involverade i budgetprocessen utgör mjukvaru- och hårdvarublocket i budgeteringssystemet.

Alla fyra komponenterna i budgetprocessen är nära besläktade och utgör infrastrukturen för budgetsystemet i företaget (Figur 1.3). Så, till exempel, är intern dokumenthantering i föreningspunkten mellan redovisnings- och organisationsblock, eftersom den å ena sidan täcker en uppsättning informationsflöden som direkt bestäms av det nuvarande redovisningssystemet, å andra sidan är det stelt fast. genom interna föreskrifter i form av ett antal interna föreskrifter, och detta är redan en del av kontrollsystemet.

Figur 1.3 - Infrastruktur för budgetprocessen

I sitt arbete har Kot A.D. och Filippov V.E. identifierat en annan viktigast faktor, ur deras synvinkel, som avgör effektiviteten i genomförandet av budgeteringsprocessen. Det är den exakta följningen av hierarkin av mål, mål, aktiviteter och budgetar, som påverkar flera ledningsnivåer. Huvudelementet i detta fall är hierarkin av mål. Målen för den lägre ledningsnivån bör motsvara målen för den övre ledningsnivån. Endast på detta sätt kan en effektiv utvecklingsstrategi byggas upp på företaget. Målindikatorer, som är kvantitativa indikatorer på mål, bör också kopplas samman av ett tydligt hierarkiskt förhållande. Detta betyder dock inte att indikatorerna på alla ledningsnivåer ska vara desamma.

När det gäller händelser, här kan det hierarkiska förhållandet vara av två typer. Den första typen av aktiviteter genomförs centralt på högsta ledningen och berör ett antal avdelningar där deras verksamhet utvecklas, men i linje med de som bedrivs "på toppen". Den andra typen implementeras endast på den lägre nivån och är associerad med den övre förvaltningsnivån genom budgetar.

Budgetering och kostnadskontroll: teori och praktik Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organisation av budgetering. budgetcykel

En integrerad del av förvaltningsredovisning är budgetering, vars huvudsakliga syfte är bildandet av information för företagsledning för att öka vinsten med organisationens finansiella stabilitet. Budgetering är en av beståndsdelar planering, så den måste finnas i organisationens ledningssystem, och anger målen för planeringen.

Budgetering (i den snäva tolkningen av denna term) är en metod för kortsiktig framskrivning av framtida värden bokslut, baserat på det faktum att var och en av deras artiklar får en person som är ansvarig för dess genomförande.

"Metodologiska rekommendationer för utvecklingen av företagets finanspolicy", godkänd på order av Ryska federationens ekonomiministerium den 1 oktober 1997 nr 118, budgetering definieras som en del av finansiell planering. Detta dokument anger i synnerhet att den viktigaste delen för att säkerställa hållbar produktionsverksamhet är det finansiella planeringssystemet, som består av: ett system för budgetplanering för verksamheten i strukturella divisioner av ett företag, ett system med konsoliderad (omfattande) budget planering för ett företag.

Budgetering- detta är processen att sammanställa och implementera detta dokument i företagets praktiska verksamhet.

Kvaliteten på budgeteringen bestäms av budgetstrukturen, sammansättningen av budgetposter, konsistensen av budgetar sinsemellan, såväl som verksamheten hos chefer som är involverade i budgeteringssystemet.

Det operativa systemet för företagsledning (budgethantering) av ansvarscentra med hjälp av budgetar gör att du kan uppnå dina mål genom den mest effektiva användningen av resurser. En viktig punkt budgetstyrning är motivationen som använder mekanismen för att redovisa avvikelser från de planerade indikatorerna för kostnader och resultat och avgränsningen av ansvaret för dessa avvikelser. I den ekonomiska litteraturen, för att underlätta förståelsen av materialet, används ofta termerna "budgetering" och "budgethantering" som synonymer.

För att budgeteringsprocessen ska börja fungera effektivt är det nödvändigt att utföra ett antal förberedande arbeten. Organisationen av budgeteringen omfattar följande huvudpunkter.

1. Design och godkännande av organisationens finansiella struktur. Detta är nödvändigt för att delegera befogenheter när det gäller att upprätta specifika (privata) budgetar av ansvariga organisatoriska enheter i företagsledningssystemet.

2. Utveckling av strukturen för organisationens allmänna budget. Detta skede inkluderar arbete med bildandet av klassificerare av budgetar, budgetposter, införandet av typer av budgetar på de organisatoriska länkarna i företagsledningsstrukturen.

3. Godkännande av budgetpolicy. Själva budgetpolicyn liknar till formen redovisningsprincipen och är utformad för att utveckla och konsolidera principerna för bildandet av indikatorer för budgetposter, metoder för deras bedömning.

4. Utveckling av budgetbestämmelser. Detta inkluderar: definitionen av en tidsperiod för budgetering, planeringsförfaranden, budgetformat, ett åtgärdsprogram för var och en av deltagarna i budgeteringsprocessen.

Graden av hur budgeteringsprocessen fungerar beror på hur mycket ansträngning och kostnader som läggs på den. I stora företag med en komplex organisationsstruktur hanteras denna fråga av en speciellt skapad budgetutskottet – kollegialt organ, bestående av representanter för alla budgetcentra. Funktioner i budgetkommittéernas verksamhet beror på egenskaperna hos organisationerna själva, men följande frågor är gemensamma för alla: omvandling av strategiska mål till en serie operativa budgetar, organisation av workshops, godkännande av funktionsbudgetar och deras integrering i en enda masterbudget, granskning av rapporter om budgetgenomförande och ytterligare analysavvikelser, lösning av konflikter som uppstår i processen för budgetsystemets funktion.

Sammanfattningsvis är det möjligt att i ett komplex presentera systemet för planering och budgetering på företaget i form av ett schema (schema 1.4). Fullständig budgetplanering på ett företag är omöjligt utan att ta hänsyn till konjunkturcykeln, industricykeln, företagsutvecklingscykeln och livscykel produkt. En analys av olika modeller för tillväxt och stabilisering av företaget visade att i varje skede av företagets utveckling, dess eget finanspolitik och de data som presenteras av management accounting måste utformas med hänsyn till den underliggande utvecklingsmodellen.

De viktigaste faktorerna som ska beaktas när man bygger en lämplig budgetmodeller, bör delas in i de huvudsakliga koncerninterna faktorerna som påverkar konstruktionen av budgeteringsmodellen och faktorer som är viktiga när ägaren påverkar budgeteringsprocessen.

Schema 1.4

Den första typen av faktorer inkluderar följande typer av resurser:

1) finansiella resurser, både egna och lånade;

2) mänskliga resurser, särskilt på verkställande och högre ledningsnivå;

3) affärsresurser, inklusive relationer med köpare och leverantörer, produktionsprocess, marknadsandelar, rykte etc. 4

4) informationsresurser.

Faktorer som är viktiga när ägaren påverkar budgeteringsprocessen består av följande delar:

1) ägarens mål i verksamheten;

2) graden av delegering från ägaren av sina befogenheter till anställda;

3) ägarens förmåga att kombinera personliga mål med målen för sitt företag;

4) entreprenöriella förmågor hos ägaren av företaget.

När ett företag går från ett utvecklingsstadium till ett annat förändras betydelsen av dessa faktorer. I de tidiga stadierna är det ägarens entreprenöriella talanger som är grundläggande för företagets utveckling.

Modellen för att bygga en budget i detta skede bör syfta till att matcha ägarens personliga mål och företagets mål. Samtidigt måste bolagets grundare vara beredd på eventuella egna ekonomiska förluster i bolagets intresses namn.

Tabell 1.1

Ytterligare modeller som används vid bildandet av budgetar kommer att vara:

1) dynamisk modell - konstruktionsprincipen är kontinuerlig mätning med vissa intervall, med en återspegling av resultatet, effektiviteten i företagets ekonomiska verksamhet. I en marknadsekonomi mäts effektivitet främst genom lönsamhet. rättvisa, d.v.s. resultatet av den verksamhet som ägaren av kapitalet erhållit;

2) statisk budget- Detta är en budget där specifika inkomst- och utgiftsbelopp är planerade för varje budgetpost.

3) flexibel budget- Budget, vars indikatorer kan justeras beroende på aktivitetsnivån. Detta kan vara en rörlig budget, vars data är fasta belopp plus variabler från aktivitetsvolymen. Detta kan vara en stegbudget, bestående av en serie detaljerade ekonomiska budgetar.

Flexibla budgetar illustreras väl av break-even-diagram, som tydligt visar break-even-punkten och företagets resultat;

4) budget i natura- en budget som inte bildas i monetära termer, utan i fysiska termer, såsom enheter av färdiga produkter, material, antal anställda eller arbetade timmar. Budgeten i fysiska termer är en av komponenterna i kontrollsystemet på företaget.

Valet av ytterligare en modell för att bygga en budget bestäms också av de mål som företaget står inför. I praktiken används ytterligare budgeteringsmodeller som hjälpmodeller för att välja den mest lämpliga versionen av den konsoliderade budgeten.

Budgeteringssystemet, som vilket annat system som helst, kan inte fungera utan vissa villkor, i detta fall är dessa villkor vissa komponenter (komponenter), som tillsammans utgör budgeteringsinfrastrukturen.

Den första komponenten i budgeteringsinfrastrukturen är analytiskt block, som inkluderar en viss metodisk grund för utveckling, kontroll, analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten.

Den andra komponenten är redovisningsblock budgetprocessen. För att genomföra budgetering måste ett företag ha ett förvaltningsredovisningssystem, det vill säga tillgången till all kvantitativ information om verksamheten i en ekonomisk enhet som gör att du kan spåra det verkliga ekonomiska tillståndet, lagerrörelser, finansiella flöden och affärsverksamhet.

Varje operativt företag (företag) har sin egen organisationsstruktur, som bestäms av en uppsättning individuella tjänster, divisioner, som inkluderar anställda som är engagerade i en viss aktivitet (ansvarscenter). Samverkan mellan alla strukturella divisioner utförs på grundval av interna regler och instruktioner som utgör företagets interna dokumentflöde. Förekomsten av en organisationsstruktur och ett ledningssystem mellan avdelningarna utgör organisatoriskt block budgetprocessen.

I större företag, processen att budgetera och övervaka genomförandet av den konsoliderade budgeten utan användning av automatiserat system redovisning skulle vara mycket svårt. Vid användning av mjukvara och hårdvara ökar effektiviteten och kvaliteten på arbetet. Därför, i mjukvaru- och hårdvaruenhet infrastruktur inkluderar all mjukvara och hårdvara som används i företaget som är involverat i budgetprocessen.

Budgetprocessens infrastruktur består alltså av fyra närbesläktade komponenter (schema 1.5), som kompletterar varandra och är praktiskt taget oskiljaktiga.

Budgeten för ett företag, liksom statens budget, utvecklas alltid för ett visst tidsintervall, vilket kallas budgetperiod. Ett företag kan samtidigt upprätta flera budgetar som skiljer sig åt i budgetperiodens längd. Rätt val av budgetperiodens längd är en av de viktiga förutsättningarna för effektiviteten hos budgetplaneringssystemet som helhet.

Schema 1.5

Budgetering handlar inte bara om den period som planen avser. Utvecklingen av själva planen bör påbörjas redan innan budgetperioden börjar, och kontrollförfarandena bör slutföras efter den. Alla dessa komponenter utgör budgetcykeln, som inkluderar följande steg:

1) sätta upp mål för budgetperioden;

2) insamling av information för utvecklingen av budgetförslaget;

3) analys och generalisering av den insamlade informationen, bildande av ett budgetförslag;

4) utvärdering av budgetförslaget och dess anpassning;

5) godkännande av budgeten;

6) genomförande av budgeten och eventuell justering av dess indikatorer;

7) aktuell och slutlig analys av avvikelser;

8) presentation av en rapport om genomförandet av budgeten och analys av uppnåendet av organisationens mål för rapporteringsperioden;

Alla dessa stadier kombineras i tre huvudfaser: planering, genomförande och slutförande. Tabellerna nedan visar aktiviteterna för alla deltagare i budgetprocessen för de tre faserna av budgetcykeln.

Således varar själva budgetcykeln mycket längre än budgetperioden, eftersom den börjar före budgetperiodens början och slutar efter dess slutförande, när genomförandefasen av nästa cykel redan pågår.

1. Planeringsfas.

2. Utförandefasen.

3. Avslutande fas.