Metrikat e rëndësishme të burimeve njerëzore për burimet njerëzore. Departamenti i burimeve njerëzore: përcaktimi i funksioneve dhe optimizimi i strukturës struktura e shërbimit të burimeve njerëzore

Struktura e markës HR

Në librin e tij Mansurov R.E. "Markimi i burimeve njerëzore. Si të përmirësohet efikasiteti i stafit" thotë: "... ekzistojnë dy komponentë në brendimin e burimeve njerëzore: markimi i brendshëm dhe i jashtëm i burimeve njerëzore, të cilat kërkojnë fronte të veçanta të punës për secilën."

"Publiku i synuar i markës së brendshme HR janë punonjësit e kompanisë. Vlen të fillohet formimi i tij me një studim të përfshirjes dhe kënaqësisë së personelit, me identifikimin e faktorëve kryesorë të mbajtjes së tij. Duke analizuar të dhënat e marra, do të jetë e mundur për të parë detyrat prioritare: atë që duhet të rregullohet në sistemet e përshtatjes, trajnimit, motivimit, komunikimit të brendshëm, si dhe në "mjedisin", atmosferën e kompanisë.

Për shembull, pikë e rëndësishme në një program adaptimi të strukturuar mirë - njohje me menaxherët kryesorë të kompanisë. Baza më e mirë për formimin e një kulture korporative është informacioni i dorës së parë, nga personat e parë. Por është gjithashtu e pamundur të bëhet pa një libër reference / libër / paketë / disk për një punonjës të ri. Difficultshtë e vështirë të thuhet se cili është kontributi i një teknologjie të veçantë të mbajtjes së personelit në procesin e përgjithshëm: nëse të gjitha sistemet janë në vend, dhe në secilën prej tyre përdoren mjetet më efektive (për shembull, në sistemin e trajnimit mund të jetë mentorimi, universiteti i korporatës, mësimi elektronik), besnikëria dhe përfshirja e punonjësve do të rritet. Së pari ju duhet:

Pyesni punonjësit se çfarë mendojnë ata për kompaninë si punëdhënës.

Zbuloni atë që ata e shohin si të fortë dhe anët e dobëta kompanive.

Zbuloni prej tyre se si kompania krahasohet me punëdhënësit e tjerë.

Zbuloni nga punonjësit e rinj atë që dëgjuan për kompaninë dhe pse e zgjodhën atë midis punëdhënësve të tjerë të mundshëm.

Pyesni punonjësit e rinj nëse po marrin atë që presin.

Pyetni punonjës nga profesionistë të ndryshëm dhe grupet shoqëroreçfarë mund të bëni për t'u bërë një punëdhënës më tërheqës.

Veproni dhe ndryshoni bazuar në këto të dhëna. Gabimi më i keq është të kërkosh reagime nga punonjësit dhe pastaj t'i dorëzosh ata në "Vrima e madhe e zezë e rishikimeve të punonjësve"

Planifikoni procese domethënëse të Burimeve Njerëzore me shumë kujdes dhe saktësi. Pyetni punonjësit për reagime hap pas hapi për procese të tilla si rekrutimi, përshtatja, ndonjë ndryshimet organizative, certifikim, etj.

Përdorni armën sekrete të markës HR: tërhiqni menaxherë që dinë të krijojnë një mjedis mbështetës pune. Mendja e shëndoshë thotë se menaxherët janë faktori më i rëndësishëm në përvojën e punës së një punonjësi. Punonjësit vijnë në kompani, por i lënë menaxherët. Për t'u bërë me të vërtetë punëdhënësi i zgjedhur, në vend që të flisni vetëm për të, kërkon investim në zhvillimin e lidershipit në të gjitha nivelet.

Krijoni një sistem për vlerësimin e efektivitetit të menaxherëve. Në mënyrë që investimi në zhvillimin e lidershipit të shndërrohet në një markë të fortë të burimeve njerëzore, është e nevojshme të vlerësohet aplikimi i aftësive të reja të menaxhimit në vërshimin e rutinës së përditshme të punës.

Për më tepër, dy procese kanë një rëndësi të madhe për formimin e një marke të brendshme të burimeve njerëzore: komunikimet e brendshme efektive dhe një sistem trajnimi dhe zhvillimi të personelit….

Komunikimet e brendshme efektive duhet:

kontribuojnë në krijimin e një klime besimi dhe pjesëmarrjeje në kompani;

Demonstroni që menaxhmenti i kompanisë merr parasysh interesat e punonjësve në të gjitha nivelet kur zhvillon strategji dhe politikë;

të sigurojë informim të vazhdueshëm të punonjësve për ndryshimet, vendimet kryesore dhe arritjet në kompani;

motivoni punonjësit përmes njohjes publike të sukseseve dhe arritjeve individuale ...

Ndër faktorët e zgjedhjes së një punëdhënësi, prania e mundësi të mëdha për zhvillimin, trajnimin dhe rritjen e karrierës. Punëdhënësit më të mirë, edhe në periudha të vështira ekonomike, përpiqen të mbajnë buxhetin për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve, dhe nëse është e nevojshme, ta zvogëlojnë atë - gjejnë zgjidhje efektive që lejojnë mbajtjen e nivelit dhe vëllimit të trajnimit me kosto më të ulët. Kalimi nga trajnimi i jashtëm në atë të brendshëm është bërë një prirje e re si në kompanitë ruse ashtu edhe ato ndërkombëtare. Së pari, kjo është për shkak të uljes së kostos, dhe së dyti, trajnimi i brendshëm është shpesh më i mirë se trajnimi i jashtëm, pasi merr parasysh specifikat e një kompanie të veçantë.

Marka e brendshme e burimeve njerëzore përcakton kryesisht atë të jashtëm. Tregu i punës nuk i beson gjithmonë informacionit zyrtar të kompanisë, por rishikimeve të vërteta dhe ish punonjës- në një masë shumë më të madhe. Se si duket një kompani në sytë e kandidatëve përcaktohet kryesisht nga mënyra se si duket në sytë e punonjësve të saj. Ky ndikim gjithashtu nuk mund të mbetet gjithmonë spontan, ka mjete mjaft të zakonshme për ndikimin reciprok të markave të brendshme dhe të jashtme të burimeve njerëzore. Për shembull, një sistem shpërblimi për rekomandimet. Duke tërhequr të njohurit për të punuar në kompani, punonjësit e kompanisë forcojnë imazhin e saj si punëdhënës, dhe kjo inkurajohet. Roli i punës me punonjësit që largohen gjithashtu nuk duhet të nënvlerësohet - në fund të fundit, është reagimi i tyre që shpesh krijon një opinion negativ për kompaninë. Një intervistë përfundimtare e kryer siç duhet, zgjidhja e të gjitha çështjeve të diskutueshme dhe ndihma në punësimin e mëtejshëm i kthen ish punonjësit në udhëzues besnikë të markës HR të kompanisë.

Markimi i jashtëm i burimeve njerëzore u drejtohet specialistëve që janë akoma në anën tjetër të kompanisë, domethënë tek punëkërkuesit e mundshëm. Në aspektin e marketingut, kandidatët janë auditori i synuar në këtë rast. Çdo kompani duhet të pozicionohet si punëdhënës: në vendet e punës, tabelat e mesazheve, në shtyp, në rekrutimin e agjencive etj Sidoqoftë, jo të gjithë e bëjnë atë me mendim, në përputhje me konceptin e ndërtuar të formimit të markës së punëdhënësit. Shpesh, kompanitë thjesht postojnë punë në vendet e punës kur kanë nevojë për punësime të reja, ose përditësojnë një faqe korporative për të tërhequr studentë, ose shtypin broshura kur ata kanë nevojë të paraqiten në një panair pune.

Formimi i një marke HR është një proces më shumë kohë dhe më pak spontan, kërkon veprime të kalibruara me kujdes dhe, mbi të gjitha, një studim të detajuar. audienca e synuar... Gjatë zhvillimit të një koncepti, në përputhje me qëllimet dhe objektivat e përcaktuara, zgjidhen mjete specifike për të ndikuar tek auditori: metodat, format dhe kanalet për dhënien e informacionit. Kohët e fundit, gjithnjë e më shumë ekspertë po flasin për nevojën për të segmentuar audiencën e synuar të kandidatëve dhe për të vendosur thekse të përshtatshme në mesazhin e markës HR. Për shembull, një studim nga Employer Brand International tregon se orët fleksibël të punës janë gjashtë herë më të rëndësishme për gratë sesa për burrat kur zgjedhin një punëdhënës. Dhe atmosfera e gëzuar, disponimi i festës në punë - moment tre herë më domethënës për audiencën e të rinjve, në krahasim me kandidatët nga grupmosha mbi 50 vjeç.

Nuk ka punëdhënës universal dhe të përsosur - është e rëndësishme që premtimi i markës HR të përmbushë pritjet dhe nevojat e kandidatëve të duhur. Në të njëjtën kohë, kompanitë kryejnë përzgjedhje më të mirë, ku rrjedha e rinisjeve të parëndësishme zvogëlohet, dhe numri i përgjigjeve nga njerëzit "e drejtë" të cilët janë vërtet shumë të motivuar për të punuar këtu po rritet. Kandidatët, nga ana tjetër, marrin informacion maksimal në mënyrë që të marrin vendimin e duhur dhe të zgjedhin punëdhënësin që u përshtatet atyre.

Si përmbledhje, ndërtimi i një marke të fortë HR kërkon qasja e sistemeve dhe qëndrueshmërinë e proceseve në të gjitha fazat: nga pozicionimi fillestar i kompanisë në tregun e punës deri tek intervistat përfundimtare me punonjësit që largohen nga kompania. "

"Imazhi i një kompanie si punëdhënës formohet dhe transmetohet përmes njerëzve që janë të përfshirë në një farë mënyre në kompani. Dhe fjala e gojës shpesh ka më shumë peshë sesa fjalët më të bukura që do të shkruhen në faqen e internetit të korporatës së kompanisë ose në burime të tjera zyrtare. (i cili në të ardhmen mund të bëhet një punonjës i mundshëm i kompanisë), dmth çdo person që kontakton një përfaqësues të kompanisë në çfarëdo mënyre në hyrje duhet të ketë një përshtypje të favorshme, një ndjenjë se ai respektohet, se ai është mirënjohës për interesin dhe vëmendjen Roli i punonjësve të departamenteve të personelit është i dukshëm dhe domethënës në këtë situatë. Duke qenë "fytyra e kompanisë", ata formojnë një ide të stilit të punës së kompanisë sipas stilit të tyre të sjelljes, niveli i profesionalizmit (ose joprofesionalizmi). në pyetjen "A dua të punoj në këtë kompani?" Të gjitha emocionet me të cilat dhe punonjësi (kandidati) largohet nga kompania, ai gjithashtu sjell në tregun e punës.

Kur punoni për të tërhequr kandidatë të jashtëm nga tregu i punës, nuk duhet harruar se sa e rëndësishme është që një kompani të jetë dhe të mbetet një punëdhënëse tërheqëse për ata njerëz që tashmë janë punonjës të saj. Gjithnjë e më shumë kompani sot po përqëndrohen në mbajtjen e punonjësve, gjithnjë e më shumë punëdhënës po fillojnë të kuptojnë thellësisht dhe sinqerisht se punonjësit janë krijuesit e vlerës së produktit të kompanisë. "

Agjencia Federale për Transportin Hekurudhor

Universiteti Shtetëror i Inxhinierisë Hekurudhore të Moskës (MIIT)

ITTOP

Departamenti "Menaxhimi"

Projekt KURSI

Sipas disiplinës: "Menaxhimi i korporatës"

"Detyrat dhe parimet kryesore të organizimit të shërbimit të burimeve njerëzore në korporata, përvoja e kompanive botërore"

Përfunduar: student

Novichkova Maria Vladimirovna, grupi TUP-412

Pranuar: profesor asistent

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskë 2008

hyrje 3

1. BURIMET NJERZORE TOR KORPORATS DHE KONCEPTI I SHERRBIMIT TR HR 5

1.1 Specifikat e burimeve njerëzore të një firme sipërmarrëse 5

1.2 Veçoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore. Personelit

politika 11

1.3 Shërbimi i Burimeve Njerëzore - Shërbimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore 13

2.hr-SHERRBIM: ASPEKTI ORGANIZATIV 20

2.1 Vendi i shërbimit të burimeve njerëzore në strukturën e organizatës.

Shtëpiake dhe Përvoja e huaj 25

2.2 Marrëdhënia midis burimeve njerëzore dhe menaxherëve të linjës 37

2.3 HR dhe Menaxheri kryesor: uniteti dhe lufta e të kundërtave

3. ROLI I SH SRBIMEVE T H HR N IN MENAXHIMIN E KOMPANIS 43

3.1 Formimi i shërbimit të menaxhimit të personelit

3.2 Qëllimet dhe objektivat e departamentit të burimeve njerëzore në korporatë 43

3.3 Roli Strategjik i BNJ 50

3.4 Roli i burimeve njerëzore në punën me menaxhmentin

personeli jashtë vendit 47

përfundimi 54

Shtojca 1 56

SHTOJCA 2

lista e burimeve dhe literaturës së përdorur 58

Prezantimi

Rëndësia e temës së hulumtimit. Në kushtet aktuale ekonomike, kur sistemi i vjetër i menaxhimit ekonomik është shkatërruar dhe një i ri po krijohet dhe zhvillohet, duhet shumë kohë dhe përpjekje për të transformuar sistemet e menaxhimit të ndërmarrjes në përputhje me nevojat e mjedisit të jashtëm dhe potenciali i brendshëm organizativ. Paralelisht me procesin e formimit të strukturave të reja të menaxhimit, ekziston një proces i të kuptuarit të rolit të ri të personelit në sigurimin e funksionimit efektiv të ndërmarrjes.

Duket se është një fakt i pranuar universalisht se efikasiteti i biznesit në masë të madhe varet nga burimet njerëzore - aftësitë, aftësitë, njohuritë e personelit. Burimet njerëzore, të konsideruara si forca kryesore prodhuese e shoqërisë, janë gjithashtu faktori kryesor i aktivitetit prodhues në ndërmarrje. Me zhvillimin e marrëdhënieve të tregut, forcat kryesore prodhuese duhet t'i atribuohen dhe përcaktohen si forca kryesore e aftësisë sipërmarrëse, e cila në gjendjen aktuale të paqëndrueshme sistemi ekonomikështë një burim zbulimi i rezervave të reja të rritjes dhe zhvillimit.

Duke e kuptuar këtë, sot shumë sipërmarrës në sektorë të ndryshëm të tregut po investojnë shumë në burimet njerëzore: përzgjedhjen, vlerësimin, trajnimin, stimujt e punës dhe motivimin e punonjësve.

Realizimi gradual i rëndësisë së faktorit njerëzor për suksesin e kompanisë çon në shfaqjen e shërbimeve të burimeve njerëzore (shërbimet e menaxhimit të personelit). Aktivitetet e shërbimeve të tilla janë gjithashtu të ndryshme nga ato të departamenteve të burimeve njerëzore, ashtu si asortimenti në një dyqan gjatë kohës së mungesës ndryshon nga bollëku në supermarketin e sotëm.

Deri kohët e fundit, koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën e menaxhimit rus. Aktivitetet në këtë fushë u shpërndanë në departamente të ndryshme: departamenti i personelit lëshoi ​​urdhra për regjistrimin e punonjësve dhe ruan informacionin e personelit, departamenti i punës dhe pagave llogarit nevojën për punonjës sipas profesionit dhe kualifikimeve, zgjidh çështjet e tarifimit të punëtorëve dhe vendeve të punës, në përveç kësaj kishte një departament trajnimi dhe trajnimi, departamenti i zhvillimit shoqëror, departamenti i mbrojtjes së punës dhe sigurisë. Kjo çoi në faktin se puna me personelin nuk ishte e personalizuar, ishte formale, askush nuk ishte përgjegjës për secilin punonjës specifik.

Sot, shërbimet e menaxhimit të personelit janë bërë shumëfunksionale, detyrat e tyre janë shumë më të gjera dhe më të shumëanshme sesa funksionet e departamenteve të personelit. Menaxhimi i personelit nga shërbimi ndihmës bëhet një nga funksionet kryesore të ndërmarrjes. Qëllimi kryesor i shërbimit të burimeve njerëzore është të përmirësojë efikasitetin e punonjësve, të zhvillojë dhe zbatojë një program të zhvillimit të personelit.

Cak projekti i kursit - një studim gjithëpërfshirës i konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore të një korporate (shërbimi i burimeve njerëzore). Në përputhje me qëllimin e studimit, u përcaktuan sa vijon detyrat:

Analizoni qasjet ekzistuese teorike dhe empirike ndaj problemit të shërbimeve të burimeve njerëzore në korporatat moderne;

Tregoni cilat janë shërbimet e burimeve njerëzore të korporatave, qëllimet e aktiviteteve të tyre, detyrat kryesore, struktura;

Analizoni rolin e shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore në menaxhimin e një korporate, përfshirë në shembullin e përvojës së kompanive botërore në këtë fushë;

Nxjerr përfundime për këtë çështje.

Objekt hulumtimi i punës së këtij kursi është personeli.

Subjekti hulumtimi është koncepti modern i menaxhimit të burimeve njerëzore në një korporatë.

Shkalla e shtjellimit shkencor të problemit. Ekziston një numër mjaft i gjerë i punimeve kërkimore dhe publikimeve mbi probleme më të përgjithshme ose të ngjashme. Vitet e fundit, numri i botimeve, artikujve në revista të ndryshme është rritur, duke u fokusuar në rolin e shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore në korporatat moderne.

1 BURIMET NJERZORE TOR KORPORATS DHE KONCEPTI I SHERRBIMIT TR HR

1.1 Specifikat e burimeve njerëzore të një firme sipërmarrëse.

Termi "burime njerëzore" është një përkthim i mirëfilltë dhe i shtrembëruar i "burimeve njerëzore" angleze. Nuk ka një kuptim përgjithësisht të pranuar të termit HR (në tekstin e mëtejmë, burimet njerëzore). Në burimet perëndimore (përfshirë dokumentet e organizatave ndërkombëtare), koncepti i "burimeve njerëzore" përdoret jo vetëm në shkencën e menaxhimit, por edhe në disiplinat që lidhen me analizën gjeopolitike, demografinë, shkencat politike, gjeografinë ekonomike, duke vepruar si shumë afër ", Por në të njëjtën kohë një më i gjerë, duke përfshirë karakteristikat jo vetëm sasiore, por edhe cilësore të pjesëmarrësve të mundshëm në tregun e punës. Për më tepër, si jashtë vendit ashtu edhe në vendin tonë, termi "burime njerëzore" (përfshirë në disiplinat ekonomike) shpesh përdoret në një gamë të burimeve thjesht të përgjithshme, gjë që çon, në fakt, në shoqata me lëndë të parë për prodhim.

Duke marrë parasysh pikërisht shoqatat e tilla, S.V. Shekshnia, e cila padyshim del nga një parim i drejtë, i përgjithshëm dhe mjaft logjik: menaxhimi i burimeve është baza e menaxhimit të organizatës. Njerëz, thekson S.V. Shekshnia, natyrisht, janë dukshëm të ndryshme nga çdo burim tjetër i tërhequr nga organizatat.

Për të shmangur shoqërimet-ekstreme, duhet kuptuar specifikat dhe dallimet e burimeve njerëzore. Sipas Shekshna, ato janë si më poshtë.

Së pari, njerëzit janë të pajisur me inteligjencë, reagimi i tyre ndaj ndikimit të jashtëm (menaxhimit) është emocionalisht kuptimplotë, jo mekanik, dhe për këtë arsye procesi i ndërveprimit midis organizatës dhe punonjësit është padyshim i dyanshëm.

Së dyti, njerëzit janë të aftë për përmirësim dhe zhvillim të vazhdueshëm. Një person vazhdon të ndërtojë aftësitë e tij profesionale gjatë gjithë karrierës së tij dhe vetëm kur të plotësohet ky kusht ai do të korrespondojë me përparimin e përgjithshëm të shoqërisë dhe prodhimit.

Së treti, jeta e punës e një personi në shoqërinë moderne është afatgjatë (kufijtë e saj janë 30-50 vjet) dhe, si rregull, zgjat për një kohë të gjatë në një organizatë (ose të paktën në një industri).

Së katërti, në kontrast me materialin dhe burime natyrore njerëzit vijnë (në shumicën e rasteve) në organizatë me vetëdije, me qëllime specifike dhe presin që punëdhënësit t'i ndihmojnë ata, për t'u siguruar atyre një mundësi për të arritur këto qëllime. Për më tepër, çdo ndërveprim - për arsye të ngjashme ose ndryshe - duhet të sjellë kënaqësi si për punonjësin ashtu edhe për organizatën e tij. 1

Punëtori nuk mund të konsiderohet si një substancë homogjene, si burimet e tjera; në procesin e punës, ai mund të marrë cilësi të tjera që nuk ishin vërejtur më parë, dhe forca e punës mund të ndryshojë vlerën e saj. Përveç kësaj, një person mund të largohet - të zhduket si një lloj burimi për një ndërmarrje të caktuar; mund të studiojë, të ndryshojë profesion. Një person ka vetëdije dhe vullnet, ndjenja dhe humor, në procesin e punës ai mund të braktisë kushtet në të cilat përdoret, ose t'i ndryshojë ato. Gjithashtu, në procesin e veprimtarisë së punës, komunikimet ndërnjerëzore lindin midis personelit, duke ndikuar në performancën e punës.

Fjalori i Personelit jep një ide tre-dimensionale të burimeve njerëzore, por ai nuk përqendrohet në përcaktimin e një objekti, por në përshkrimin e vetive të tij, tipareve cilësore.

Burimet njerëzore janë një term që karakterizon, nga pikëpamja cilësore, kuptimplotë, stafin ose të gjithë personelin e një ndërmarrje (firma, institucione, organizata), burimet e punës ose të punës të një industrie, territori, rajoni, vendi në tërësi. Së bashku me tiparet tradicionale që janë të qenësishme në elementet e popullsisë së përcaktuar - kuadrot, personeli, fuqia punëtore, burimet e punës - termi ... përfshin aftësinë për të krijuar dhe potencialin për zhvillimin e gjithanshëm të punonjësve, kulturën e përgjithshme dhe moralin besueshmëria, një efekt i caktuar i bashkëpunimit dhe vetë-organizimit, përmirësimi i marrëdhënieve të punës, motivimi, ndërmarrja. Për sa i përket kuptimit të tij, koncepti i "burimeve njerëzore" është i lidhur ngushtë, lidhet me koncepte të tilla si "potenciali njerëzor", "potenciali i punës", "potenciali intelektual", duke tejkaluar në vëllim secilën prej tyre të marrë veç e veç. 2

Shfaqja e termit "burime njerëzore" si një objekt menaxhimi nuk mohon konceptet e "personelit" dhe "personelit", por, përkundrazi, i integron, bashkon dhe i përfshin ato. Prandaj, ato jo vetëm që mbeten në fuqi, por gjithashtu do të përdoren vazhdimisht në të ardhmen. Në nivele të caktuara hierarkike të menaxhimit në një organizatë, në një ndërmarrje, mund të flitet edhe për menaxhimin e personelit, i cili ka të drejtë të ekzistojë ose plotësisht autonomisht, ose të jetë pjesë përbërëse e menaxhimit të burimeve njerëzore.

përfundimi kryesor mbi treshen e koncepteve që ne jemi të interesuar është si më poshtë: prapa secilës prej tyre ka një objekt kontrolli të ndryshëm, që nuk përkon.

Duke përmbledhur, le të marrim parasysh interpretimet e përkufizimeve që theksojnë më qartë këto dallime.

Burimet njerëzore janë punëtorë profesionistë të punësuar postet e vendosura dhe ata që janë në marrëdhënie zyrtare pune me ndërmarrje, organizata - punëdhënës.

Personeli - përbërja e përgjithshme e punonjësve të strukturës organizative, duke vepruar në emër të arritjes së interesave dhe qëllimeve të përbashkëta të korporatës.

Në këtë rast, ne nënkuptojmë punonjësit, pavarësisht nga kualifikimet, lidhja me aktivitetet kryesore, ndihmëse ose administrative-teknike, pozicioni në hierarkinë zyrtare të organizatës, prania e një kontrate pune ose pune për shkak të pronësisë së ndërmarrjes, etj.

Burimet njerëzore (si objekt i menaxhimit) janë individë (individë): a) me interes për botën e punës dhe prodhimit si punonjës të mundshëm; b) të lidhur me ndërmarrjen, organizatën për momentin nga marrëdhëniet e punës ose të së drejtës civile; c) ata që kishin marrëdhënie të tilla më herët dhe që kanë ruajtur deri më sot disa kontakte të dobishme reciprokisht me punëdhënësit e tyre. 1

Për një sistem operativ të prodhimit, burimet njerëzore nuk janë asgjë më shumë se kapital i personifikuar, një pasuri e një organizate. Ose, me fjalë të tjera, pjesa më e vlefshme e burimeve totale që mund të ketë një korporatë, ndërmarrjet e saj dhe divizionet e tjera.

Burimet njerëzore kanë karakteristika sasiore dhe cilësore.Karakteristika sasiore e BNJ është numri i tyre - aktual, mesatar, normativ, i planifikuar. Karakteristika cilësore shoqërohet me përmbajtjen profesionale dhe kualifikuese të veprimtarisë dhe nivelin e potencialit të personelit si një kombinim i cilësive të ndryshme që përcaktojnë aftësinë e punës të personelit. Këto cilësi, nga ana tjetër, lidhen:

Me aftësinë dhe prirjen e punëtorit për të punuar, shëndetin e tij, qëndrueshmërinë, llojin e sistemit nervor, d.m.th. gjithçka që reflekton potencialin fizik dhe psikologjik

Me vëllimin e njohurive të përgjithshme dhe të veçanta, aftësitë dhe aftësitë e punës që përcaktojnë aftësinë për të punuar me një kualifikim, interes dhe nevoja të caktuara. 2

Për të qenë në gjendje të menaxhoni burimet njerëzore në mënyrë të koordinuar në një strukturë me shumë nivele dhe në shkallë të gjerë, është e nevojshme të imagjinoni dhe kuptoni secilin nga elementët e konsideruar dhe të gjithë sistemin në tërësi (shih Shtojcën 1 1). Në të vërtetë, si strategjia e burimeve ashtu edhe vetë praktika e menaxhimit të njerëzve varen nga specifikat e tyre.

1.2 Karakteristikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Politika e personelit.

Detyra kryesore e menaxhimit të burimeve njerëzore është përdorimi më efektiv i aftësive të punonjësve në përputhje me qëllimet e ndërmarrjes dhe shoqërisë. Në të njëjtën kohë, ruajtja e shëndetit të secilit person duhet të sigurohet dhe marrëdhëniet e bashkëpunimit konstruktiv midis anëtarëve të ekipit dhe grupeve të ndryshme shoqërore duhet të krijohen.

Menaxhimi i burimeve njerëzore të një ndërmarrje përfshin një kompleks aktivitetesh të ndërlidhura:

Përcaktimi i nevojës për punëtorë, inxhinierë, menaxherë të kualifikimeve të ndryshme, bazuar në strategjinë e firmës.

Analiza e tregut të punës dhe menaxhimi i punësimit.

Përzgjedhja dhe përshtatja e personelit.

Planifikimi i karrierës së punonjësve të kompanisë, rritja e tyre profesionale dhe administrative.

Sigurimi i kushteve racionale të punës, duke përfshirë një atmosferë sociale dhe psikologjike të favorshme për secilin person.

Organizimi proceset e prodhimit, analiza e kostos dhe rezultatet e punës, vendosja e marrëdhënieve optimale midis numrit të pajisjeve dhe numrit të personave në grupe të ndryshme.

Menaxhimi i produktivitetit të punës.

Zhvillimi i sistemeve të motivimit për performancë efektive.

Argumentimi i strukturës së të ardhurave, shkalla e diferencimit të tyre, dizajni i sistemeve të pagave.

Organizimi i aktiviteteve krijuese dhe racionalizuese.

Pjesëmarrja në negociatat tarifore midis përfaqësuesve të punëdhënësve dhe punonjësve.

Zhvillimi dhe zbatimi politika sociale ndërmarrjeve.

Parandalimi dhe eliminimi i konflikteve. 2

Shtrirja e punës për secilën nga këto funksione varet nga madhësia e ndërmarrjes, karakteristikat e produkteve të prodhuara, situata në tregun e punës, kualifikimet e personelit, shkalla e automatizimit të prodhimit, situata socio-psikologjike në ndërmarrje dhe më gjerë.

Menaxhimi i burimeve njerëzore (menaxhimi i personelit) është një pjesë e menaxhimit që siguron formimin e politikës sociale të kompanisë, partneritetit social dhe besimit midis punonjësve dhe punëdhënësve. Pa menaxhimin e personelit, funksionimi normal i firmave dhe organizatave të çdo forme pronësie është i pamundur. Për të përcaktuar drejtimin dhe bazën e punës me personelin, kërkesat e përgjithshme dhe specifike për të, po zhvillohet politika e personelit të kompanisë.

Nën politikën e personelit të kompanisë kuptoni sistemin e pikëpamjeve teorike, kërkesat, parimet që përcaktojnë fushat kryesore të punës me personelin, si dhe metodat e kësaj pune, të cilat bëjnë të mundur krijimin e një ekipi koheziv shumë efikas.

Politika e personelit është e lidhur ngushtë me të gjitha fushat e politikës së biznesit të kompanisë. Vendimmarrja në fushën e politikës së personelit ndodh në të gjitha nënsistemet funksionale të kompanisë: menaxhimi i aktiviteteve shkencore dhe teknike, menaxhimi i prodhimit, aktivitetet ekonomike, etj.

Për qëllimet kryesore politikat e personelit përfshijnë:

Sigurimi në kohë dhe me cilësi të lartë të kompanisë me personel në numrin e kërkuar;

Përdorimi racional i burimeve njerëzore;

Sigurimi i kushteve për zbatimin e të drejtave dhe detyrimeve të punonjësve të parashikuara nga legjislacioni i punës.

Varietetet kryesore Politika e burimeve njerëzore konsiderohet të jetë një politikë rekrutimi, një politikë trajnimi, një politikë shpërblimi, një politikë për formimin e procedurave të personelit, një politikë e marrëdhënieve shoqërore në një firmë.

Çdo kompani zhvillon politikën e saj të personelit, duke marrë parasysh veçoritë e saj, por zhvillimi dhe zbatimi i politikës së personelit në të gjitha firmat kryhet në bazë të parimeve uniforme.

Parimet e burimeve njerëzore firmat: qasja shkencore, planifikimi, vazhdimësia, konsistenca, uniteti i menaxhimit, kombinimi i menaxhimit të një personi dhe kolegjialiteti; kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve; origjinaliteti i qasjes ndaj situatave; ruajtja e përputhshmërisë së vazhdueshme të trajnimit të personelit me kërkesat e prodhimit, duke kombinuar planifikimin me iniciativën ekonomike; interes material për të kryer punë me një numër më të vogël interpretuesish.

Politika e personelit është e dokumentuar, e cila lejon shprehjen e pikëpamjeve të menaxhmentit të kompanisë për përmirësimin e ndërveprimit të departamenteve, vendosjen e qëndrueshmërisë në procesin e marrjes së vendimeve të personelit; të informojë stafin për rregullat e marrëdhënieve të brendshme; përmirësojnë klimën morale dhe psikologjike, etj.

Politika e personelit të kompanisë përcaktohet nga një numër faktorësh që mund të ndahen në të brendshëm dhe të jashtëm. Ato të jashtme përfshijnë legjislacionin e punës, marrëdhëniet me sindikatën, perspektivat për zhvillimin e tregut të punës. Faktorët e brendshëm janë struktura dhe qëllimet e kompanisë, vendndodhja territoriale, kultura e brendshme e korporatës, klima morale dhe psikologjike në ekip.

Fushat e rëndësishme të politikës së personelit përfshijnë:

Përcaktimi i kërkesave të kualifikimit për personelin në kuadrin e konceptit të përgjithshëm të zhvillimit të kompanisë;

Formimi i strukturave të reja të personelit;

Zhvillimi i procedurave që qeverisin menaxhimin e personelit;

Formimi i konceptit të shpërblimit, stimujve materialë dhe moralë për punonjësit;

Përcaktimi i mekanizmave për tërheqjen, përdorimin dhe lirimin e personelit;

Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore;

Sigurimi i zhvillimit, trajnimit, ritrajnimit, trajnimit të avancuar të personelit;

Përmirësimi i klimës morale dhe psikologjike në ekipin e kompanisë, etj.

Zbatimi i politikës së personelit është një sistem i planeve, normave dhe standardeve, masave administrative, ekonomike, sociale dhe të tjera që synojnë zgjidhjen e çështjeve të personelit.

1.3. HR-shërbimi - shërbimi i menaxhimit të burimeve njerëzore

Njësitë speciale që merren me problemet e personelit u shfaqën në vitet 1920 dhe 1930. Ata kryenin punë në lidhje me mirëmbajtjen e dokumenteve, analizën e konflikteve dhe praninë në gjykata. Funksionet e tyre ishin ndihmëse, dhe të gjitha vendimet kryesore për personelin u morën nga menaxhmenti i kompanisë.

Sot, për shkak të rritjes së rëndësisë dhe "shkathtësisë së punës", shërbimet e mëparshme të burimeve njerëzore po transformohen në shërbime të burimeve njerëzore ose të burimeve njerëzore.

Shërbimet e menaxhimit të personelit janë funksionale dhe nuk marrin pjesë drejtpërdrejt në menaxhimin e aktiviteteve kryesore të personelit, por ndihmojnë vetëm menaxhimin e kompanisë dhe divizionet për të zgjidhur çështjet e punësimit, shkarkimeve, transferimeve, trajnimeve të avancuara, etj. Prandaj, në praktikë, është e rëndësishme që të ketë një kombinim optimal të të drejtave të menaxherëve të linjës dhe specialistëve të burimeve njerëzore.

Aktualisht, ka pasur ndryshime të rëndësishme në aktivitetet e shërbimeve të personelit, ndër to:

Kalimi nga përzgjedhja dhe vendosja e personelit në pjesëmarrjen në formimin e strategjisë së biznesit dhe ndryshimet organizative;

Ofrimi i asistencës për menaxhimin e linjës;

Profesionalizimi i sferës së menaxhimit të personelit dhe zvogëlimi i rolit të ekzekutuesve teknikë në të;

Pjesëmarrja në formimin dhe zbatimin e politikës së partneritetit social;

Punoni në zhvillimin e gjithanshëm të personelit.

Në shumë raste, në firmat e mëdha, shërbimet e burimeve njerëzore drejtohen nga drejtues që zënë vendet e dyta në hierarkinë e menaxhimit, ose nga një drejtor i burimeve njerëzore (në literaturën angleze, drejtor i burimeve njerëzore).

Funksionet e një drejtori të burimeve njerëzore në kushtet moderne janë dukshëm të ndryshme nga funksionet e zakonshme të shefit të departamentit të personelit: ai përfshihet në menaxhimin e kompanisë (bordi i drejtorëve, bordi, etj.) Dhe merr pjesë në zhvillimin e planeve për zhvillimin e kompanisë, bën propozime për optimizimin e strukturës organizative të kompanisë, vlerëson veprimet e menaxhimit të kompanisë nga pikëpamja e shërbimit të menaxhimit të personelit.

Titulli i pozicionit "Drejtori i burimeve njerëzore", ose "drejtori i burimeve njerëzore", hyri në leksikun e menaxherëve rusë në fillim të viteve 1990, pasi shumë kompani perëndimore u shfaqën në tregun tonë.

Menaxheri i Burimeve Njerëzore vepron si mbrojtës i interesave të punonjësve; një këshilltar për problemet e marrëdhënieve midis punëtorëve; koordinator i ndërveprimit midis personelit, sindikatave dhe administratës.

Ashtu si departamentet e tjera, HR ka hierarkinë e vet të punës, e cila është pjesë e strukturës së korporatës.

Struktura tipike e shërbimit të menaxhimit të personelit është paraqitur në Shtojcën 2.

Le të shqyrtojmë drejtimet kryesore të shërbimit të menaxhimit të personelit të kompanisë bazuar në këtë strukturë.

1. Departamenti i planifikimit të fuqisë punëtore:

Përcaktimi i kërkesave të personelit për një periudhë të caktuar kohe;

Vlerësimi i kërkesave të ardhshme të punës;

Vlerësimi i propozimit fuqi punëtore bazuar në analizën e burimeve aktuale, duke marrë parasysh humbjet për shkak të qarkullimit të stafit;

Zhvilloni një plan veprimi për të parandaluar mungesat ose tepricat e parashikuara të fuqisë punëtore.

2. Departamenti i Burimeve Njerëzore:

Organizimi i rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit;

Vendosja në punë e punonjësve të rinj;

Organizimi i shërbimit dhe planifikimi i karrierës;

Kryerja e udhëzimeve profesionale;

Vlerësimi i performancës;

Intervistë me të shkarkuarit.

3. Departamenti i organizimit pagat:

Analiza e përgjegjësive të punës;

Klasifikimi i punimeve dhe faturimi i tyre;

Zhvillimi i një sistemi shpërblimi dhe shpërblimesh;

Rishikimi i tarifave tarifore dhe pagesa individuale.

4. Departamenti i aftësimit dhe rikualifikimit profesional:

Organizimi dhe kontrolli i trajnimit industrial, përfshirë udhëzimin e punonjësve;

Formimi i materialeve edukative;

Përfundimi i kontratave për trajnimin e punonjësve me institucionet arsimore;

Mbajtja e shënimeve dhe statistikave mbi programet e trajnimit.

5. Departamenti marrëdhëniet e punës:

Pjesëmarrja në zhvillimin e marrëveshjeve kolektive;

Shqyrtimi i ankesave dhe mosmarrëveshjeve;

Lehtësimi i zhvillimit të lidhjeve dhe marrëdhënieve midis menaxhmentit dhe punonjësve.

6. Departamenti i Kërkimit të Personelit:

Studimi i çështjeve të politikës së personelit dhe marrëdhënieve të punës;

Hulumtimi i klimës morale dhe psikologjike në firmë;

Zhvillimi i rregullave, procedurave për punën e personelit, si dhe format e rrjedhjes së dokumenteve;

Përgatitja e materialeve referuese.

7. Departamenti zhvillim social:

Krijimi i infrastrukturës sociale të kompanisë: sigurimi kolektiv vullnetar; sigurimi i përfitimeve sociale; sigurimi i pensionit; pagesa e kompensimit për pushimet nga puna; organizimi i ushqimit dhe pushimit për punonjësit.

8. Departamenti i Sigurisë në Punë dhe Asistencës Mjekësore:

Zhvillimi i standardeve të sigurisë;

Ekzaminimi i mallrave, pajisjeve për pajtueshmërinë me standardet e sigurisë;

Hetimi i rrethanave të aksidenteve;

Sigurimi i kujdesit mjekësor;

Informimi i personelit në fushën e sigurisë në punë.

Numri i punonjësve në shërbimin e menaxhimit të personelit varet nga shumë faktorë: madhësia e kompanisë, lloji i aktiviteteve të saj, specifikat e detyrave me të cilat ballafaqohet, vlerat dhe traditat, gjendja financiare, faza e zhvillimit. Sipas rezultateve të studimeve të ndryshme, ka nga 30 në 2000 njerëz për punonjës të shërbimit të burimeve njerëzore. Mesatarisht, ka 200 punonjës të firmës për një specialist.

Për përmbushjen me sukses të detyrave të tyre, specialistët e burimeve njerëzore duhet:

1) disponueshmëria njohuri profesionale në fushën e menaxhimit të personelit, të fituar në procesin e punës praktike dhe trajnimit;

2) kuptimi i specifikave të aktiviteteve të firmës (fusha e veprimtarisë së saj);

3) aftësi drejtuese dhe menaxhuese.

4) mbështetje metodologjike, që përmban të gjitha qasjet teorike, metodologjike dhe traditat praktike të zbatimit të stafit të kompanisë në aktivitetet e tyre të punës, të përcaktuara në dokumentet përkatëse rregullatore dhe metodologjike të kompanisë;

5) sigurimi i burimeve, që synojnë marrjen në kohë të burimeve materiale të nevojshme për punonjësit e kompanisë për të kryer aktivitetet e punës;

6) mbështetja organizative - prania e strukturës organizative dhe teknologjike të kompanisë dhe marrëdhëniet midis zyrtarëve të saj dhe ndarjeve strukturore që kontribuojnë maksimalisht në arritjen e qëllimeve të saj;

7) mbështetje informacioni për menaxhimin e personelit - një grup zgjidhjesh të zbatuara në aspektin e vëllimit, vendosjes dhe formave të organizimit të informacionit që qarkullojnë në kompani. Ai përfshin informacionin operacional, informacionin rregullator, informacionin teknik dhe ekonomik dhe sistemet e dokumentacionit. Kjo është e mundur duke përdorur kompjuterë personalë në shërbimin e menaxhimit të personelit. Për zbatimin e mbështetjes së informacionit, programet kompjuterike krijohen dhe zhvillohen për përdorim të përbashkët.

Përgatitja dhe ekzekutimi i dokumentacionit të personelit rregullohet nga legjislacioni dhe aktet nënligjore përkatëse, si dhe dokumentet rregullatore dhe metodologjike.

2 SHRRBIM HR: ASPEKT ORGANIZATIV

2.1 Nje vendHR-shërbimet në strukturën e organizatës. Përvoja vendase dhe e huaj.

Përkundër faktit se koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën e menaxhimit rus deri kohët e fundit, secila organizatë kishte departamente të personelit, të cilave iu besuan funksionet e punësimit dhe pushimit nga puna të personelit, si dhe organizimin e trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit. Sidoqoftë, dhe kjo dihet mirë, roli i departamenteve të personelit në çështjet e menaxhimit të firmës ishte i parëndësishëm, dhe shumica e punës në menaxhimin e personelit u krye (dhe ende po kryhet, siç tregojnë studimet sociologjike) drejtpërdrejt nga drejtuesi të njësisë. Për të kuptuar pse shërbimet e burimeve njerëzore zënë një pozicion të tillë në organizatë, merrni parasysh diagramin e strukturës organizative ekzistuese të kompanisë:

Siç mund të shihet nga diagrami, departamentet e burimeve njerëzore janë strukturisht të ndara nga departamentet e mbrojtjes dhe sigurisë së punës; departamentet e organizimit të punës dhe pagat; departamenti juridik dhe departamentet e tjera që kryejnë pjesë të funksioneve të BNj në organizatë. Këto departamente nuk janë në asnjë mënyrë të varur nga drejtuesi i shërbimit të burimeve njerëzore, prandaj departamenti i personelit nuk është as metodik, as informues, as qendër koordinuese e politikave të personelit në kompani.

Prandaj, problemi më i rëndësishëm i shërbimeve të menaxhimit të personelit rus: duke pasur një status të ulët organizativ në menaxhimin e brendshëm, ata nuk marrin pjesë në planifikimin strategjik të kompanisë dhe vendime të tjera të rëndësishme, dhe kështu departamentet e burimeve njerëzore nuk kryejnë një numër detyrash për burimet njerëzore.

Siç është thënë shumë herë, funksioni kryesor i departamentit të burimeve njerëzore është përzgjedhja e kandidatëve për pozicionin. Oficerët e personelit duhet të jenë në gjendje të zgjedhin më të denjët; duhet të dini se si, është më mirë ta bëni, si t'i promovoni, stërvitni, lëvizni më vonë. Shërbimi i burimeve njerëzore nuk duhet të veprojë në mënyrë autonome, është e nevojshme që të gjitha këto procedura të korrespondojnë me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes. Derisa shërbimi i burimeve njerëzore të angazhohet në zhvillimin e organizatës në tërësi, do të duhet të përmbushë rolin e një agjencie - rekrutuesi.

Prandaj, sipas IBS (një nga firmat e para ruse që krijoi një shërbim HR) bazuar në përvojën e saj, opsioni ideal është kur shërbimi i menaxhimit të personelit ka një status të rëndësishëm në hierarkinë e organizatës, megjithëse nuk ka e drejta për të zbatuar drejtpërdrejt ndryshimet në departamentet e tjera.por ka një të drejtë rekomanduese kur është fjala për drejtimin e ndryshimeve të tilla. Për të forcuar autoritetin e shërbimit të menaxhimit të personelit, është më mirë kur drejtohet nga një nga asistentët më të afërt të kokës: nga njëra anë, të gjithë në organizatë e njohin atë dhe i besojnë atij, përfshirë vetë kreun, dhe nga ana tjetër nga ana tjetër, ai e njeh organizatën nga brenda.

Në varësi të shkallës së zhvillimit dhe karakteristikave të organizatës, vendndodhja strukturore e departamentit të personelit mund të jetë e ndryshme. Në praktikën e huaj, ka disa opsione të tilla.

Opsioni 1: nënshtrimi strukturor i shërbimit të burimeve njerëzore drejtuesit të administratës:

Premisa kryesore e këtij opsioni është përqendrimi i të gjitha shërbimeve koordinuese qendrore në një nënsistem funksional. Kryerja e detyrave nga shërbimi i personelit konsiderohet brenda kuadrit të rolit të tij si njësi qendrore.

Opsioni 2: nënshtrimi strukturor i shërbimit të menaxhimit të personelit si një departament i selisë ndaj menaxhimit të përgjithshëm të organizatës

NS
Avantazhi i opsionit të dytë është afërsia me të gjitha fushat e udhëheqjes së organizatës. Një strukturë e tillë është më e përshtatshme për organizatat e vogla në fazat fillestare të zhvillimit të tyre, kur menaxhmenti ende nuk e ka përcaktuar qartë statusin e shërbimit të personelit. Nga ana tjetër, me këtë opsion, rreziku i nënshtrimit të shumëfishtë ndaj udhëzimeve kontradiktore duhet të përjashtohet.

Opsioni 3: nënshtrimi strukturor i shërbimit të burimeve njerëzore si një organ qendror ndaj menaxhmentit të lartë:

Ky opsion është më i pranueshëm në fazat fillestare të zhvillimit të organizatës, kur menaxheri i parë po përpiqet të rrisë statusin dhe rolin e shërbimit të burimeve njerëzore në këtë mënyrë, edhe pse niveli hierarkik i zëvendës menaxherëve nuk është ende gati për perceptimin e departamenti i personelit si njësi ekuivalente me nivelin e dytë të menaxhimit.

Opsioni 4: përfshirja organizative e shërbimit të menaxhimit të personelit në menaxhimin e organizatës:

Ky opsion mund të konsiderohet si më tipiku për firmat e zhvilluara mjaftueshëm me shpërndarjen e sferës së menaxhimit të personelit si një nënsistem ekuivalent menaxhimi midis nënsistemeve të tjera të menaxhimit.

2.2 MarrëdhënieHR-shërbimet dhe menaxherët e linjës

Menaxhimi i personelit është një sistem i elementeve të ndërlidhur që funksionon në mënyrë efektive vetëm nëse ruhet integriteti.
Menaxherët e linjës janë pjesë e këtij sistemi. Nga njëra anë, ata duhet të sigurojnë rezultatet e nevojshme të prodhimit, nga ana tjetër, punë e koordinuar mirë e vartësve, që do të thotë respektim i disiplinës së punës dhe prodhimit, mungesë konfliktesh në ekip, motivim i lartë i punës, punë ekipore, etj. përveç kësaj, menaxheri i linjës duhet të jetë i aftë në çështjet e ligjit të punës.

Menaxherët e linjës dhe oficerët e personelit janë udhëheqës në një nivel ose në një tjetër, të autorizuar për t'i prezantuar njerëzit në punë dhe për të siguruar që kjo është bërë. Kjo është ngjashmëria e tyre. Dallimi është se menaxherëve të linjës u është besuar menaxhimi i departamenteve kryesore (prodhimi, shtëpiake, etj.), Dhe shërbimi i burimeve njerëzore është i autorizuar t'i këshillojë dhe ndihmojë ata në arritjen e këtyre qëllimeve.

Pozicionet e mundshme të burimeve njerëzore:

Drejtori i Burimeve Njerëzore (Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Burimet Njerëzore)

Menaxher i Burimeve Njerëzore (Menaxher i Burimeve Njerëzore)

Menaxher i burimeve njerëzore

Menaxheri i përfitimeve të kompensimit

Menaxher i Marrëdhënieve Sociale (Programet Sociale)

Menaxher trajnimi (specialist)

Menaxher trajnimi (trajner i korporatës)

Psikolog

Specialist i burimeve njerëzore (inspektor i burimeve njerëzore, inspektor i burimeve njerëzore)

Menaxher rekrutimi (rekrutues)

Asistent

Përveç pozicioneve të listuara "tipike" në shërbimin e personelit, pozicione të tilla mund të shfaqen si specialistë në planifikimin e fuqisë punëtore; Menaxher i Burimeve Njerëzore; konsulent rekrutimi; specialist (konsulent) për organizimin e menaxhimit; Administratori i burimeve njerëzore; specialist i rekrutimit; shefi i shërbimit të personelit; shefi i departamentit të pagave; Konsulent / rekrutues i burimeve njerëzore; asistent i drejtorit të personelit; nëpunës o / k; kërkues Sigurisht, në praktikë, një specialist kombinon disa fusha funksionale në punën e tij.

Problemi është se shumica e menaxherëve të linjës preferojnë të zgjidhin në mënyrë të pavarur problemet e tyre me personelin vartës. Kjo krijon vështirësi serioze, pasi, duke qenë profesionistë në një fushë të ngushtë dhe duke mos pasur trajnim të veçantë në fushën e marrëdhënieve njerëzore, secili nga menaxherët e linjës zgjidh çështjet e personelit në mënyrën më të përshtatshme në situatën aktuale, gjë që nuk favorizon zbatimin e një politikë e unifikuar e personelit të kompanisë.

Në të njëjtën kohë, detyra e menaxhimit të ndërmarrjes është të sigurojë bashkëpunim midis menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët, duke kuptuar rëndësinë në rritje të shërbimit të personelit për zgjidhjen e përbashkët nga këto departamente të problemeve të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Le të shqyrtojmë një nga opsionet për ndarjen e detyrave midis shërbimit të menaxhimit të personelit dhe menaxherëve të linjës.

Në fushën e punësimit (ku ai përfshiu rekrutimin, përzgjedhjen, rekrutimin, etj. Të personelit), është përgjegjësi e drejtuesve të linjës të përcaktojë me saktësi klasifikimin e një punonjësi të nevojshëm për të kryer detyra të veçanta. Pastaj shërbimi i burimeve njerëzore del në pah, punonjësit e të cilit janë duke kërkuar aplikantë, duke kryer intervista të shqyrtimit me ta dhe testime. Kandidatët më të mirë dërgohen tek menaxheri i linjës përkatëse, i cili, në procesin e përzgjedhjes, vendos për punësimin e atyre personave të cilët, sipas potencialit dhe kualifikimeve të tyre, janë të përshtatshëm për të punuar në punë të veçanta.

Në fushën e trajnimit, menaxheri i burimeve njerëzore është përgjegjës për kryerjen e kërkimit shkencor në mënyrë që të zhvillojë plane gjithëpërfshirëse, drejtime të trajnimit dhe nevoja për të; vendosja e kontakteve të jashtme; grumbullimin dhe analizën e informacionit përkatës. Përgjegjësitë e tij përfshijnë gjithashtu ndihmën e presidentit të firmës për të përmbushur nevojat në rritje të kompanisë duke zhvilluar dhe koordinuar programet e trajnimit; këshillimi për trajnimin e divizioneve të kompanisë të përfshira në zhvillimin e ideve dhe produkteve të reja; vendosjen e qëllimeve, përgatitjen e planeve të trajnimit bazuar në kërkimet më të fundit shkencore në fushën e arsimit. Dhe, në fund, sigurimi i menaxherëve me materialet përfundimtare mbi efikasitetin ekonomik të sistemit të trajnimit.

Nëse menaxheri i burimeve njerëzore është i zënë me një planifikim të tillë, atëherë menaxheri i linjës zgjidh problemet e trajnimit në nivelin e tij. Përgjegjësitë e menaxherit të linjës përfshijnë funksionet e mëposhtme:

identifikojnë dhe lehtësojnë zbatimin e nevojave të trajnimit për njerëzit që punojnë në njësi; konsultohuni me menaxherin e PM në lidhje me trajnimin e synuar;

përfshijnë specialistë të trajnimit të personelit në dizajni i programit projektuar për kategori të ndryshme personeli;

të marrë një vendim për fushat më premtuese të studimit për njësinë.

2.3. HRdhe Menaxheri kryesor: uniteti dhe lufta e të kundërtave

Në fazën e formimit të një shërbimi HR, problemi i marrëdhënieve me një menaxher të lartë, në fakt, nuk ekziston. Të gjitha përpjekjet dhe burimet janë të fokusuara në zgjidhjen e çështjeve organizative. Menaxhmenti i kompanisë i thotë me dëshirë "po" çdo pyetjeje. Në fazën e formimit, shërbimi i personelit, si rregull, bëhet "lodra e preferuar" e personit të parë të kompanisë, dhe për këtë arsye mund të kërkojë të paktën vendin e dytë pas drejtimit financiar.

Vështirësitë e para lindin kur shërbimi i personelit fillon të zgjidhë detyrat rutinë. Shpesh në këtë fazë mund të dëgjoni nga oficeri i personelit: "Gjithçka është në binarë, dhe shkon tatëpjetë. Nuk kam çfarë të bëj atje ”. Drejtori i përgjithshëm nuk ndërhyn më në punët e shërbimit të personelit, ai vetëm duhet të dijë shifrat e kontrollit "në dalje" - komunikimi i menaxherit të lartë me menaxherin e personelit bëhet një rutinë. Këtu shfaqen shenjat e para të keqkuptimit: ose kreu i kompanisë nuk mori atë që priste, ose oficeri i personelit udhëhiqet nga logjika e tij e zhvillimit të shërbimit të personelit.

Cila është arsyeja e keqkuptimit? Drejtuesit e burimeve njerëzore dolën nga komuniteti i psikologjisë në vitet '90. Këta janë njerëz shumë specifikë, me sa duket, për shkak të veçantive të karakterit të tyre, ata krijojnë probleme atje ku nuk ekzistojnë, dhe ndërtojnë marrëdhënie të vështira me të tjerët. Ose mbase arsyeja është se shpesh njerëzit bëhen psikologë që kërkojnë diçka në vetvete, duan të kompensojnë cilësitë e munguara, për shkak të të cilave ata janë shumë të fiksuar në vetvete dhe nuk janë në gjendje të përshtaten me problemet e udhëheqësit. Në përgjithësi, ka shumë njerëz të çuditshëm midis menaxherëve të burimeve njerëzore, veçanërisht ish -psikologë. Natyrisht, kjo "çuditshmëri" bie ndesh me cilësitë e shëndetshme luftarake të biznesmenëve rusë. Ata shpesh sinqerisht nuk e kuptojnë se çfarë dëshiron "ky i diplomuar absurd i departamentit të psikologjisë".

Sigurisht, për të depërtuar në majë, një biznesmeni ka nevojë për aftësi të jashtëzakonshme. Ose ky është i njëjti person i çuditshëm që nxjerr ide me të cilat askush nuk mund të vazhdojë; ose është një personalitet i fortë, i aftë për të imponuar vullnetin e tij në mjedis.

Nëse një menaxher është një person krijues, ambicioz dhe është i sigurt se biznesi që ai ka krijuar është unik, se është një vepër arti, atëherë ai shpesh kërkon që një specialist i burimeve njerëzore të zhvillojë teknologji jo më pak unike, të themi, rekrutimin e personelit. Udhëheqës të tillë duket se jetojnë në një dimension tjetër. Menaxheri i burimeve njerëzore e gjen veten në situatën e një inxhinieri i cili u urdhërua të ndërtonte një urë, por jo një strukturë të zakonshme sipas ligjeve të materialeve të forcës, por diçka të pazakontë sipas ligjeve të mekanikës kuantike.

Kur bashkëveproni me një udhëheqës të një lloji me dëshirë të fortë, lindin vështirësi të tjera. Menaxherë të tillë ndryshojnë stafin shumë shpesh dhe departamenti i burimeve njerëzore nuk mund t'i plotësojë nevojat e tyre as në aspektin e efikasitetit, as si specialistë të rinj, ose në të njëjtin qëndrim të ashpër ndaj personelit. Por oficeri i personelit nuk mund të jetë i ashpër, ai gjithmonë duhet të vëzhgojë një kompromis midis instalimeve të hekurit nga lart dhe trajtim mjaft të butë të stafit.

Practshtë praktikisht e pamundur të bindësh një udhëheqës të tillë "të fortë" - ai pengohet nga ndjenja e tij e natyrshme e shtuar e rëndësisë së tij dhe drejtësisë absolute. Si rregull, ata udhëheqës që janë ngritur në majë pa ndihmën e askujt, ndonjëherë pa marrë një arsim të mirë, bëhen "me dëshirë të fortë". Një person i arsimuar flet gjuhën e argumenteve. Dhe ai që "depërtoi", duke i provuar vetes dhe të tjerëve se mund të bëjë diçka, e konsideron këtë një arsye të mjaftueshme që të tjerët t'i binden atij pa dyshim. Ai vepron sipas parimit: "Nëse jeni kaq i zgjuar, atëherë ku janë paratë tuaja?! Dhe nëse nuk keni fituar atë lloj parash, atëherë më dëgjoni mua. " Për këta njerëz, lidhjet emocionale me kolegët që janë zhvilluar gjatë shumë viteve të arritjeve të përbashkëta nuk janë të rëndësishme.

Mënyra më e lehtë për një oficer personeli që të përshtatet në një strukturë të kryesuar nga një udhëheqës "pushteti" është të krijojë një marrëdhënie të mirë personale me të. Edhe pse duhet theksuar, në një strukturë burokratike, kjo është praktikisht joreale. Këtu marrëdhëniet e devotshmërisë, besnikërisë dhe së fundi, komoditeti për personin e parë janë mjaft të mundshme. Pra, shefi i personelit në një strukturë të tillë, para së gjithash, duhet t'i përgjigjet sinqerisht vetes pyetjes: a jam gati të bëhem një dhëmbëzues në mekanizmin e tij?

Vetëm disa vjet më parë, kreu i parë i organizatës, duke krijuar një shërbim të plotë personeli, nuk e dinte saktësisht se për çfarë i duhej, përveç funksioneve të përzgjedhjes, ose nuk i kuptoi të gjitha pasojat e krijimit të tij. Edhe rrjedha tradicionale e punës së personelit u vu në dyshim dhe besohej se në valën e "romantizmit borgjez" ai do të shuhej si një relikt i burokracisë. Përkundrazi, një menaxher i tillë i kuptoi intuitivisht përfitimet konkurruese të shërbimeve të personelit, dhe shpesh thjesht donte të demonstronte "përparimin" e tij. Por sot situata ka ndryshuar në kompanitë e mëdha dhe të përparuara vendase. Këtu personi i parë e kupton pse ekziston një shërbim personeli. Taksat, vjetërsia, mbajtja e librave të punës, puna me fondin e sigurimeve shoqërore e kështu me radhë janë shenja pajtimi me realitetin burokratik, miratimin e rregullave të lojës me shtetin. Jo vetëm rekrutimi i specialistëve në tregun e punës, por trajnimi në teknologjitë e biznesit, motivimi i personelit, trajtimi i konflikteve, formimi ose transformimi i kulturës së korporatës, matja e punës dhe organizimit zhvillimin e kompanisë- këto janë tiparet e reja të departamentit të burimeve njerëzore, të cilat janë të nevojshme sot për kreun e kompanisë.

Një menaxher i lartë modern mund të llogarisë me saktësi sa shpenzon për mirëmbajtjen e shërbimeve të personelit dhe ku shkojnë këto fonde. Në një situatë të tillë, marrëdhëniet personale me oficerin e personelit nuk janë të rëndësishme për të - gjithçka është e teknologjizuar, dhe ka marrëdhënie teknokratike midis tyre.

Ishin oficerët e personelit "të avancuar" ata që sollën fjalë të tilla si "mision" dhe "qëllime strategjike" në kompanitë e tyre. Ata ishin këshilltarët dhe këshilltarët e parë të drejtuesve për këtë çështje. Oficerët e personelit, si rregull, janë njerëz që janë të interesuar, jetojnë, lexojnë libra, shkojnë në seminare. Prandaj, ata janë shpesh ata që e njohin menaxhmentin me praktikat më të mira në menaxhimin e personelit. Nëse kompania nuk ka një shtesë prej $ 150,000 për të ftuar disa Price & Coopers për të zhvilluar një mision, atëherë oficerët e kudogjendur të personelit janë të angazhuar në këtë: ata ose propozojnë opsionet e tyre, ose organizojnë një sesion të stuhisë së ideve që përfshin të gjithë menaxhmentin.

Fatkeqësisht, në Rusi, ku oficeri i personelit dëshiron të merret jo vetëm me çështjet e personelit, por pretendon se është zhvillimi organizativ i kompanisë, ai mund të perceptohet nga kreu si një kërcënim. Një udhëheqës konkurrues ka më shumë gjasa të përpiqet të heqë qafe një specialist të tillë.

Dhe përsëri për krizën. Shërbimi i personelit është duke u prerë, dhe paga gjithashtu është ulur. Si rregull, vetëm një person mbetet në departamentin e personelit - menaxheri, nëse, natyrisht, ai di të bëjë gjithçka "me duart e veta", përfshirë shkarkimin e punonjësve.

Gjatë një krize, drejtuesit shpesh i fshehin sytë nga HR. Pse? Sepse një program jopopullor po kryhet në lidhje me personelin: pushimet nga puna, vonesat e pagave - dhe e gjithë kjo bie mbi supet e oficerit të personelit.

Sipas mendimit tim, një kompani duhet patjetër të përpiqet të ketë një emër të njohur ose të lidhet me diçka të famshme. Sigurisht, promovimi i emrit kushton para, por gjithnjë paguhet. Kompania bëhet tërheqëse për specialistë të kualifikuar. Shtë një fakt i njohur: kur flisni me një kandidat që shkon në një kompani me emër, zbuloni se ai mendon se është mirë të punosh atje. Pasoja është më shumë besim në kompani, më pak kosto kërkimi kur cilësi më të mirë kandidatët.

Në përgjithësi, personat e parë janë shumë të vështirë për të bindur. Ka pak njerëz në mesin e tyre që janë të gatshëm të dëgjojnë. Nga ana tjetër, gjithmonë duhet të përputhet me personin e parë. Si rregull, oficeri i burimeve njerëzore zgjidh problemin e thjeshtë të mbijetesës dhe përshtatjes në kompani. Ju mund t'i lejoni vetes të realizoni një super-detyrë duke marrë një pozicion më të lartë. Përndryshe, oficeri i personelit largohet me kokën lart dhe një xhep bosh.

Përvoja tregon se në nivelet e sipërme të kompanive të mëdha, një stil udhëheqës demokratik është jashtëzakonisht i rrallë; autoritarizmi është më i popullarizuar atje. Prandaj, një oficer personeli që kërkon të krijojë marrëdhënie me personin e parë të kompanisë duhet të ketë një fleksibilitet të caktuar, aftësinë për të rregulluar, siç thonë ata, nga poshtë. Njerëz të tillë nuk duhet të kenë ambicie të theksuara. Ata duhet të harrojnë "Unë" e tyre, duke vënë efikasitetin e komunikimit në radhë të parë.

Unë mendoj se nëse oficeri i personelit është një psikolog i mirë ose, në përgjithësi, një person i hapur, i sinqertë, i aftë për të krijuar komunikim në mënyrë efektive, atëherë ai do të gjejë një gjuhë me çdo menaxher të lartë.

3 ROLI I SH SRBIMEVE TR HR N IN MENAXHIMIN E KOMPANIS

3.1 Formimi i shërbimit të menaxhimit të personelit

Si t'i qaseni siç duhet krijimit të një departamenti modern të burimeve njerëzore dhe ta bëni punën e drejtorit të burimeve njerëzore efektive?

Kompania po zhvillohet, gjithnjë e më shumë kohë dhe përpjekje merren nga drejtori i çështjeve strategjike. Por në një moment, ai vëren se numri i punonjësve është rritur disa herë, dhe rezultatet financiare lënë për të dëshiruar. Pas një analize të kujdesshme të situatës, menaxheri zbulon se problemet e performancës së kompanisë janë të kuptueshme.

Fakti është se:

Kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve për kompaninë kryhet jo në bazë të planeve për zhvillimin e saj, por me shfaqjen e një vendi bosh "të djegur";

Rregullat për promovimin dhe lëvizjen e punonjësve janë zhvilluar spontanisht dhe kanë qenë prej kohësh të vjetruara;

Përshtatja e punonjësve të rinj nuk kryhet;

Kualifikimet e personelit nuk korrespondojnë me nivelin e detyrave që duhen zgjidhur dhe trajnimi nuk kryhet;

Shpërblimi i punës nuk varet nga rezultatet e punës.

Pas një analize të tillë, drejtori ka një ndjenjë të pakontrollueshmërisë së plotë të një kolosi të mbingarkuar, duke thithur kapitalin ditë pas dite dhe duke mos dhënë një kthim. "Sa parazitë po paguaj para kot?" - ai është i tmerruar. Dhe është në këtë moment që në mendjen time më lind një mendim shpëtimtar për të rindërtuar shërbimin e personelit, për të gjetur një person që do të menaxhojë personelin në një nivel modern në të njëjtën mënyrë si Drejtor teknik prodhimi.

Sigurisht, në secilën kompani specifike, shërbimi HR (shërbimi i menaxhimit të personelit) krijohet në një mënyrë unike, por procesi i formimit të tij përfshin një sekuencë hapash të detyrueshëm.

Hapi i parë është të merren parasysh perspektivat e zhvillimit. Puna e një departamenti modern të burimeve njerëzore duhet të sigurojë rritjen e efikasitetit të kompanisë. Prandaj tek CEO para së gjithash, është e nevojshme të përshkruhen qartë perspektivat. A do të jetë një hyrje në tregje të reja me një rritje përkatëse të stafit dhe në çfarë afati kohor - brenda një viti, dy ose tre vjet. Ose është planifikuar të zgjerohet ndjeshëm rrjeti i degëve në rajone dhe të kërkohen specialistë vendas.

Hapi i dytë është të vendosni se çfarë t'i delegoni drejtorit të burimeve njerëzore. Në fillim, CEO nuk ka gjasa të delegojë drejtorin e burimeve njerëzore për të marrë vendime për të gjitha çështjet që lidhen me menaxhimin e personelit. Dhe ka një numër arsyesh objektive dhe subjektive për këtë. Objektivisht, drejtorit të ri të burimeve njerëzore i duhet kohë që të mësohet me të dhe CEO duhet të sigurohet për zgjedhjen e duhur të një specialisti. Subjektivisht, shumë CEO e kanë të vështirë të delegojnë diçka. Për një kohë të gjatë ata ndoqën rregullin e tyre të preferuar: nëse doni të bëni mirë, bëjeni vetë. Prandaj, periudha e provës për një menaxher të lartë mund të zgjasë përgjithmonë. Dhe funksionet dhe fuqitë e vërteta nuk do t'i transferohen atij. Pa këtë, është e pamundur të ndërtohet një shërbim modern i burimeve njerëzore. Studimi tregoi se efektiviteti i shërbimit të burimeve njerëzore në kompanitë moderne ruse varet kryesisht nga perceptimi i tij nga menaxherët e kompanive (shiko tabelën 1).

Tabela 1. Rezultatet e hulumtimit

Si të përcaktoni saktë detyrat dhe kompetencat e drejtorit të ardhshëm të burimeve njerëzore? Kur trajtoni këtë çështje, nuk duhet të vazhdoni nga një listë abstrakte e funksioneve të mundshme, por nga detyrat kryesore të kompanisë. Drejtori duhet të përcaktojë atë që pret nga puna e drejtorit të menaxhimit të personelit. Çfarë rezultatesh dëshiron të marrë dhe si do t'i vlerësojë ato. Përndryshe, është më mirë të mos humbni energji dhe para duke kërkuar një menaxher të ri të lartë.

Duke krijuar një shërbim të menaxhimit të personelit, kreu vendos rregullat e lojës (i delegon një numër funksionesh drejtorit të BNJ). Rregullat janë futur, ju duhet të luani sipas tyre. Nëse personi i parë shkel qëndrimet e tij dhe rezultatet e punës së shërbimit të menaxhimit të personelit ndaj tij për të korrigjuar veprimet (ato nuk përfshihen në sistemin e vlerësimit të performancës të të gjithë kompanisë, ato nuk përbëjnë bazën për marrjen e vendimeve strategjike) , atëherë shërbimi, pavarësisht sa teknologjikisht do të ndërtohej, do të vdesë. Ndoshta janë këto realitete që krijojnë shumë mite dhe keqkuptime në lidhje me rolin e drejtorit të burimeve njerëzore dhe shërbimin e tij në kompani.

Hapi i tretë është gjetja e një drejtori. Ekzistojnë kërkesa formale dhe joformale për një specialist të tillë. Formale: arsimi përkatës, përvoja e punës dhe referencat nga një punë e mëparshme.

- Edukimi: Drejtorët më të zakonshëm të burimeve njerëzore janë juristët, psikologët dhe filologët. Ata, si rregull, kanë trajnim profesional - kurse vjetore në specialitetin e menaxherit të burimeve njerëzore (të paktën 1000 orë).

Një eksperiencë. Arsimi vetëm nuk është i mjaftueshëm për një pozitë të lartë. Kërkohet përvojë pune në një pozicion të ngjashëm të paktën 3, dhe mundësisht 5 vjet. Jo domosdoshmërisht gjatë gjithë kësaj kohe kandidati duhej të mbante postin e drejtorit të burimeve njerëzore, le të themi rritje graduale në këtë pozicion. Ajo që është edhe më e vlefshme.

Rekomandimet. Ato duhet të kontrollohen. Për më tepër, mos shikoni zyrtarisht dokumentet e paraqitura, por udhëzoni shërbimin e sigurisë të mbledhë informacion në lidhje me arsyet e largimit të kandidatit nga kompania e mëparshme, rreth asaj se si ai punoi atje. Kjo nuk është aq e vështirë për tu bërë. Ka pak drejtorë të kualifikuar të burimeve njerëzore në tregun e punës, dhe kur ata lëvizin nga një kompani në tjetrën, kjo ngjarje vërehet në mjedisin e burimeve njerëzore. Të gjithë kolegët e kuptojnë se kush, si dhe pse u largua dhe nëse kishte një konflikt në vendin e mëparshëm të punës.
Kërkesat joformale burojnë nga specifikat e pozitës së drejtorit të burimeve njerëzore. Drejtori i burimeve njerëzore duhet të jetë një tampon midis CEO dhe stafit të kompanisë. Detyra e tij është të mbrojë drejtorin nga problemet dhe konfliktet e zakonshme, aktuale dhe, aq sa është e mundur, t'i zgjidhë ato në nivelin e tij. Dhe vetëm në rast të autoritetit të pamjaftueshëm për t'i sjellë probleme menaxherit të lartë. Prandaj kërkesat e rezistencës ndaj stresit dhe fleksibilitetit për një kandidat për një pozicion të tillë. Ai gjithashtu duhet të jetë në gjendje të dëgjojë dhe dëgjojë njerëzit, të kuptojë se cila është arsyeja për veprime të caktuara në një situatë të veçantë.

Drejtori i burimeve njerëzore do të duhet të vërë në praktikë politikën e CEO -së. Prandaj, ai duhet të jetë në gjendje të mbrojë pozicionin e tij në fazën e diskutimit të projektit. Por sapo të merret vendimi, "për të përshëndetur" dhe pavarësisht nëse ai pajtohet me vendimin apo jo, për të kryer linjën e zgjedhur nga CEO. Dhe për ta bërë atë në atë mënyrë që reputacioni i udhëheqësit të mos vuajë. Prandaj, drejtori i ardhshëm i burimeve njerëzore duhet të jetë super besnik në lidhje me kompaninë në të cilën do të punojë, që të jetë në gjendje të kontrollojë emocionet e tij.

Hapi i katërt - prezantimi i drejtorit. Detyra e përshtatjes së drejtorit të burimeve njerëzore qëndron tërësisht tek CEO. Ai duhet t'i përshkruajë punonjësit të ri situatën e brendshme në kompani, ta prezantojë atë me rrethin e menaxherëve të tjerë të lartë, ta prezantojë me ta dhe të sigurohet që të mos ketë konflikte në mjedisin e tyre.
Sigurisht, ardhja e një punonjësi të ri krijon tension në klimën psikologjike të kompanisë. Nervozizmi i atmosferës varet nga sa të balancuara dhe profesionale janë veprimet e drejtorit të burimeve njerëzore. Dhe kjo është një mundësi shtesë që kreu i kompanisë të jetë i bindur për korrektësinë e zgjedhjes së tij.

Hapi i pestë - zhvillimi i një programi veprimi. Në përputhje me programin e zhvillimit të kompanisë dhe pritjet e shprehura të menaxhmentit në lidhje me rezultatet e shërbimit të ri, menaxheri i burimeve njerëzore ndërton një plan për të punuar me personelin. Menaxheri duhet të vlerësojë përshtatshmërinë e programit dhe të kuptojë se çfarë vendimesh do të marrë drejtori i burimeve njerëzore kur ecën përgjatë kësaj rruge dhe cilat më mirë duhet t'i lërë për vete.

Kriteri për përcaktimin e zonave të përgjegjësisë është më së shpeshti kostoja e një zgjidhjeje. Në veçanti, kjo ka të bëjë me miratimin e një sistemi shpërblimi ose një plani trajnimi për punonjësit në trajnime dhe kurse të hapura. Dhe kjo nuk do të thotë aspak që drejtori i burimeve njerëzore nuk do të jetë në gjendje të ndikojë në këto vendime.

Nëse po flasim për një plan trajnimi të personelit për gjashtë muajt e ardhshëm, atëherë, nga njëra anë, rezultatet e aktiviteteve të vlerësimit duhet të paraqiten. Isshtë e nevojshme që raporti të përshkruajë qartë se aftësitë e tilla dhe të tilla mungojnë, por ato janë të nevojshme nga punonjësit e tillë, prandaj është zgjedhur një program i tillë dhe trajnime të tilla. Nga ana tjetër, duhet të paraqitet një analizë e tregut për shërbimet në fushën e trajnimit: një ndarje sipas kompanisë (firma të tilla dhe të tilla i kryejnë këto trajnime, çmime të tilla dhe të tilla, bazuar në raportin optimal çmim / cilësi, kjo kompani është zgjedhur). Përveç arsyetimit pse po bëhet diçka, drejtori i burimeve njerëzore duhet të përshkruajë qartë se çfarë do të marrë kompania nga këto ngjarje dhe sa shpejt.

Hapi i gjashtë është krijimi i një shërbimi. Në ditët e vjetra, një departament i burimeve njerëzore ndryshonte nga një tjetër vetëm në numrin e punonjësve, i cili varej nga madhësia e organizatës. Shërbimet e burimeve njerëzore ndërmarrjet moderne mund të ndahet në tre grupe.
Konservatorët. Ata punojnë në mënyrën e modës së vjetër, kryejnë funksionet teknike të menaxhimit të regjistrave të personelit.
Inovatorët e moderuar. Së bashku me menaxhimin e të dhënave të personelit, ata kryejnë funksione të veçanta në menaxhimin e burimeve njerëzore: rekrutimin, certifikimin e punonjësve dhe formimin e programit të tyre të trajnimit. Një psikolog nganjëherë futet në stafin e departamentit të personelit, dhe pastaj kjo njësi merret me mikroklimën socio-psikologjike në ekip.

Inovatorët. Ata janë duke futur në mënyrë aktive teknologji të përparuara të personelit. Kohët e fundit, kompanitë e mëdha madje kanë krijuar një strukturë të pavarur, Qendrën për Vlerësimin, Zhvillimin dhe Trajnimin e Personelit, e cila punon jo vetëm me punonjësit e vet, por gjithashtu kryen trajnime të hapura dhe korporative për firmat e tjera. Kjo na lejon të bëjmë ndarjen jo vetëm vetë-mbështetëse, por edhe fitimprurëse. Me një numër të madh të punonjësve, secili funksion i burimeve njerëzore mund të kryhet nga një njësi e veçantë brenda departamentit të burimeve njerëzore. Por në një situatë reale, në momentin e organizimit të tij, janë realizuar larg të gjitha funksioneve.

3.2 Synimet dhe synimetHR-shërbimet në korporatë

Në të kaluarën, departamenti i burimeve njerëzore (në vendin tonë), në rastin më të mirë, kursente paratë e organizatës duke plotësuar të gjitha dokumentet në mënyrë korrekte për të mbrojtur kompaninë nga proceset gjyqësore me punonjësit. Funksioni HR tani duhet të jetë fitimprurës për firmën duke e bërë më të lehtë zbatimin e strategjisë së saj.

Kështu, qëllimi kryesor i aktiviteteve të shërbimeve të menaxhimit të personelit në organizatat moderne është "të sjellë fitim për kompaninë".

Teoria perëndimore thotë se shërbimi i burimeve njerëzore ka qëllimet e mëposhtme:

Sigurimi i organizatës me punonjës të trajnuar mirë dhe të motivuar;

Përdorimi efektiv i performancës, kualifikimeve, përvojës praktike dhe aftësive të të gjithë punonjësve në organizatë;

Arritja e reagimit maksimal të punonjësve ndaj qëllimeve dhe nevojave të organizatës, konvergjenca e interesave të punonjësve dhe pritjet e kompanisë në lidhje me aktivitetet profesionale;

Komunikim sistematik me punonjësit e politikës së organizatës dhe politikës së saj të shërbimeve të menaxhimit të personelit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është i nevojshëm, në fund të fundit, për të përqendruar përpjekjet e punonjësve në zbatimin e strategjive të planifikuara të kompanisë; sigurimi i përdorimit efektiv të aftësive intelektuale dhe fizike të punonjësve, realizimi i potencialit të tyre; për të promovuar forcimin e marrëdhënieve të punës në frymën e bashkëpunimit dhe përmirësimin e klimës morale në ekip.

Meqenëse vetëm aktiviteti i frytshëm i përbashkët i ekipit garanton suksesin e kompanisë, qëllimi përfundimtar i punës me personelin është të maksimizojë konvergjencën e pritjeve të kompanisë dhe interesave të punonjësve.

Në përgjithësi, sistemi i qëllimeve për menaxhimin e personelit mund të konsiderohet në dy mënyra. Nga njëra anë, ajo duhet t'i përgjigjet pyetjes: cilat janë nevojat specifike të punëtorëve, kënaqësinë e të cilave ata kanë të drejtë të kërkojnë nga administrata. Nga ana tjetër, i njëjti sistem qëllimesh duhet t'i përgjigjet pyetjes së mëposhtme: cilat synime për përdorimin e personelit përcaktohen nga administrata dhe cilat kushte përpiqet të krijojë për këtë.

Natyrisht, efektiviteti i menaxhimit të personelit varet nga shkalla në të cilën këto dy grupe synimesh janë konsistente.

Pra, nga pikëpamja e punonjësit të ndërmarrjes, blloku i qëllimeve shoqërore mund të përfaqësohet si më poshtë (Fig. 1):

Përvoja ka treguar se aktivitetet e shërbimeve të burimeve njerëzore nuk mund të reduktohen në atë grup shumë të kufizuar veprimesh që janë kryer tradicionalisht nga departamentet e burimeve njerëzore në Rusi. Qasja e re për menaxhimin e burimeve njerëzore është komplekse. Ndërmarrjet perëndimore kanë kohë që operojnë shërbime të unifikuara të menaxhimit të personelit që kryejnë të gjithë gamën e funksioneve për të racionalizuar proceset e punës dhe proceset e menaxhimit të personelit.

E tillë Një qasje komplekse shërbimi i menaxhimit të personelit në organizatë çon në faktin se ata fillojnë të zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre nga thjesht personeli (formimi, përzgjedhja dhe vendosja e personelit) në një gamë më të gjerë çështjesh, duke përfshirë jo vetëm politikën e personelit, por edhe personelin motivimi, shpërblimi i punonjësve, interesat e koordinimit të punonjësve dhe firmave, etj.

V kuptim të gjerë funksionet e shërbimit të burimeve njerëzore janë një degë e politikës së përgjithshme të kompanisë, në një mënyrë ose në një tjetër të lidhur me faktorin njerëzor.

Merrni parasysh klasifikimin e funksioneve të burimeve njerëzore në një organizatë:

Nënsistemi i kushteve të punës:

pajtueshmërinë me kërkesat e psikofiziologjisë

pajtueshmërinë me kërkesat e estetikës teknike

shëndetin dhe sigurinë në punë

organizimi i proceseve të prodhimit, analiza e kostove dhe rezultateve të punës, krijimi i raportit optimal midis numrit të pajisjeve dhe numrit të personelit.

Nënsistemi i marrëdhënieve të punës:

analiza dhe rregullimi i marrëdhënieve grupore dhe personale

analiza dhe rregullimi i marrëdhënieve të menaxhimit

menaxhimi i konflikteve dhe streseve industriale

diagnostifikimi socio-psikologjik

respektimi i standardeve etike të marrëdhënieve

menaxhimin e marrëdhënieve me sindikatat.

Nënsistemi për regjistrimin dhe kontabilitetin e personelit:

regjistrimi dhe kontabilizimi i pranimeve, shkarkimeve, transferimeve

mbështetje informacioni të sistemit të menaxhimit të personelit

udhëzimi profesional

sigurimi i punësimit

Nënsistemi i planifikimit, parashikimit dhe marketingut të personelit:

zhvillimin e një strategjie të menaxhimit të personelit

analiza e burimeve njerëzore

analiza e tregut të punës, planifikimi dhe parashikimi i nevojës për personel, organizimi i reklamave

planifikimi i personelit

ndërlidhja me burimet e jashtme duke siguruar staf për organizatën

vlerësimi i kandidatëve për një vend të lirë

vlerësim periodik i vazhdueshëm i personelit.

Nënsistemi i zhvillimit të personelit

trajnim teknik dhe ekonomik

rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar

punoni me rezervën e personelit

përshtatja profesionale dhe socio-psikologjike e punonjësve të rinj

Nënsistemi për analizën dhe zhvillimin e stimujve të punës:

Racionalizimi dhe tarifimi i procesit të punës

Zhvillimi i sistemeve të pagave

Përdorimi i stimujve

Zhvillimi i formave të pjesëmarrjes në fitim dhe kapital

Menaxhimi i motivimit të punës

Nënsistemi i shërbimeve juridike

zgjidhjen e çështjeve të punës në drejtim të standardeve ligjore

koordinimi i dokumenteve administrative për menaxhimin e personelit

zgjidhja e çështjeve ligjore të veprimtarisë ekonomike.

Nënsistemi i zhvillimit të infrastrukturës sociale:

hotelieri

menaxhimi i strehimit dhe shërbimeve të konsumatorit

zhvillimin e kulturës dhe edukimit fizik

shëndetit dhe rekreacionit

menaxhimin e konflikteve sociale dhe stresit

Nënsistemi për zhvillimin e strukturës organizative të menaxhimit

analiza e strukturës organizative ekzistuese të menaxhimit

hartimi i strukturës organizative të menaxhimit

zhvillimi i tryezës së personelit

ndërtimi i një strukture të re organizative të menaxhimit

Ky klasifikim siguron një listë shteruese të funksioneve që i atribuohen shërbimit të burimeve njerëzore në aspektin e një qasjeje të re në menaxhimin e burimeve njerëzore. Sidoqoftë, grupi i funksioneve të caktuara të shërbimit të menaxhimit të personelit në kompani të ndryshme është i ndryshëm, pasi zakonisht çdo menaxher zgjedh ato elementë që, jo mendimi i tij, janë më të përshtatshëm për një situatë të veçantë (madhësia e kompanisë, specifikat e aktiviteteve të saj , etj) dhe i duken të dobishme për funksionimin e suksesshëm të organizatës. Por pavarësisht nga të gjitha ndryshimet midis organizatave, ekziston një grup standard i shërbimeve të burimeve njerëzore, të cilat së bashku përfaqësojnë politikën e personelit të firmës. Le të hedhim një vështrim më të afërt në këto funksione.

Planifikimi i fuqisë punëtore - i cili përfshin:

vlerësimi i burimeve në dispozicion (p.sh. analiza e përmbajtjes së punës dhe të kesh një staf)

vlerësimi i nevojave të ardhshme (parashikimi i ofertës së brendshme dhe të jashtme të punës dhe kërkesës për punë)

zhvillimin e një programi për të përmbushur kërkesat e ardhshme të burimeve njerëzore bazuar në korrelacionin e ofertës së brendshme dhe të jashtme të punës me kërkesën dhe strategjinë e zhvillimit të kompanisë. Për parashikimin e saktë, është e nevojshme të merren parasysh qarkullimi mesatar i stafit, pensioni natyror (vdekja, pensioni, etj.) Dhe faktorë të tjerë.

Punësimi i stafit po krijon një grup kandidatësh të mundshëm për të gjitha pozicionet

Përzgjedhja e personelit - vlerësimi i kandidatëve për një vend pune dhe përzgjedhja e më të mirëve nga rezervat e krijuara gjatë rekrutimit.

Kriteret kryesore të vlerësimit përfshijnë: cilësitë profesionale, arsimore, organizative dhe më pas cilësitë personale të kandidatit. Në këtë mënyrë, sepse përndryshe firma rrezikon të punësojë një person të madh, por një specialist të keq.

Metodat kryesore të përzgjedhjes përfshijnë testimin, vlerësimin e aftësive dhe intervistën.

4) Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve - zhvillimi i strukturës së pagave dhe përfitimeve për të tërhequr dhe mbajtur një punonjës.

Në këtë fazë, duhet të mbahet mend se paga është një shpërblim monetar për punën e kryer dhe luan rolin e një argumenti vendimtar për shumë punëtorë. Struktura e pagave përcaktohet nga niveli i pagës së konkurrentëve, kushtet në tregun e punës, produktiviteti dhe përfitimi i organizatës. Duhet shtuar se sot sistemi i përfitimeve shtesë ka një rëndësi të madhe për punonjësit. Përfitimet mund të përfshijnë: ndarjen e fitimit, pagesën në promovime, pagesën e pushimeve, etj.

Përshtatja është futja e punëtorëve të punësuar në organizatë dhe në të gjitha divizionet e saj për të kuptuar se çfarë pret organizata prej tyre dhe çfarë pune në të merr vlerësimi i merituar.

Qëllimi kryesor i përshtatjes është të sjellë njohuritë, përvojën dhe vlerat personale të punonjësit në përputhje me vlerat dhe traditat e organizatës, për ta mësuar atë se si të sillet me një firmë të veçantë. Përshtatja bëhet përmes kanaleve formale dhe joformale.

Trajnimi - zhvillimi i programeve për mësimin e aftësive të punës për kryerjen efektive të punës.

Trajnimi është i nevojshëm për të ruajtur produktivitetin e lartë të punës të të gjithë personelit dhe punonjësve individualë në rast të pranimit në një pozicion të ri dhe në rast të kualifikimeve të pamjaftueshme. Në mënyrë që programet e trajnimit të jenë efektive, shërbimi i burimeve njerëzore, së bashku me drejtuesit e lartë të kompanisë, duhet të krijojnë një klimë të përshtatshme të favorshme për të mësuar: inkurajim të studentëve, mbështetje nga mësuesit, etj.

Vlerësimi i veprimtarisë së punës - zhvillimi i metodave për vlerësimin e aktivitetit të punës dhe sjellja e tij në vëmendjen e punonjësve. Vlerësimi i punës bën të mundur vlerësimin e sasisë, cilësisë dhe intensitetit të punës.

Sot mund të flasim për dy lloje të vlerësimeve të personelit, metodat e të cilave lidhen drejtpërdrejt me qëndrimin ndaj punonjësit të kompanisë si një burim i vlefshëm: e para është vlerësimi i personelit kur punësohet, i dyti është vlerësimi i performancës së personelit (kjo është pjesa më e vështirë e punës së personelit që kërkon kualifikime më të larta dhe menaxherë të kompanisë dhe nga specialistë të shërbimeve të menaxhimit të personelit).

Kërkesat kryesore për vlerësimin janë kërkesa e objektivitetit nga ana e vlerësuesit, dhe për shërbimin e menaxhimit të personelit - zhvillimi i procedurave dhe teknologjive kompetente për vlerësimin e personelit.

Vlerësimi i personelit ju lejon të studioni shkallën e gatishmërisë së një punonjësi për të kryer saktësisht llojin e aktivitetit në të cilin është i angazhuar, si dhe të identifikoni nivelin e mundësive të tij të mundshme për vlerësimin e perspektivave të rritjes.

Vlerësimi i punës dhe personelit janë elementë përbërës të një aktiviteti të tillë të përhapur të personelit si vërtetimi.

Promovimi, zbritja, transferimi, shkarkimi i personelit - për të kryer këtë funksion, shërbimet e menaxhimit të personelit duhet:

Zhvilloni një metodologji për zhvendosjen e një punonjësi nga një pozicion me përgjegjësi më të madhe ose më të vogël

Zhvilloni përvojën profesionale të punonjësit duke kaluar në pozicione ose zona të tjera të punës (me fjalë të tjera, shërbimet e burimeve njerëzore janë të angazhuara në planifikimin e karrierës së punonjësve).

Duke përdorur këto klasifikime si shembull, doja të tregoja se sot nuk ka një pamje të vetme, të përcaktuar rreptësisht të funksioneve të shërbimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Siç u përmend, drejtuesit e biznesit rrallë përdorin teori në formë e pastër, por, si rregull, ata e përshtatin atë me kushtet e funksionimit të një organizate të veçantë. Sidoqoftë, rezultatet e studimit treguan se pavarësisht nga të gjitha ndryshimet ndër-ndërmarrëse dhe ndër-shtetërore në fushën e menaxhimit të personelit (në dy firma të së njëjtës industri të të njëjtit vend nuk do të gjeni dy dokumente që janë të ngjashëm në formë dhe përmbajtje që rregullojnë aktivitetet e shërbimit të burimeve njerëzore), të gjithë ata deklarojnë një ideologji dhe metodologji të përbashkët bazën e punës së personelit.

Sipas një studimi të Shoqërisë Amerikane për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore, funksionet e mëposhtme të Burimeve Njerëzore janë më shumë kohë (në rend zbritës):

Zgjidhja e problemeve të personelit (përzgjedhja, orientimi, vlerësimi i personelit)

Përcaktimi i kompensimit dhe përfitimeve

Trajnim, zhvillim profesional

Marrëdhëniet e Punës

Aktivitete tjera

Në varësi të madhësisë, fazës së zhvillimit dhe planet strategjike ndërmarrjet, funksionet individuale të shërbimit të personelit mund të fitojnë një rëndësi më të madhe. Për shembull, kur dilni në treg i ri do të kërkohet një rikualifikim masiv i punonjësve. Për kompanitë që zgjerojnë rrjetin e tyre, është me rëndësi të madhe tërheqja e një numri të madh personeli të kualifikuar. Companiesshtë e rëndësishme që kompanitë në zhvillim të vazhdueshëm të punojnë me një grup talentesh, të përmirësojnë nivelin profesional të specialistëve, të kryejnë rotacion të brendshëm, përndryshe punonjësit do të ulen në një vend, gjë që nuk kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës

3.3 Rol strategjikHR-shërbim

Për të qenë i suksesshëm, burimet njerëzore, së bashku me njësitë e tjera të biznesit, duhet të kryejnë një sërë funksionesh, nga sigurimi i operacioneve themelore deri tek planifikimi strategjik. Ka shumë "modele" atje që përshkruajnë fushat më të rëndësishme të punës për funksionimin mesatar të burimeve njerëzore. Më i famshmi prej tyre është padyshim modeli "katër sektorë" ose "partneritet biznesi" i propozuar nga Dave Ulrich i Universitetit të Miçiganit. Megjithatë, sado efektiv të jetë ky model, ai nuk përcakton rolin e planifikimit strategjik. Si një alternativë, unë propozoj modelin "Pesë Nivelet e Kontributit të Burimeve Njerëzore" (shih Figurën 2), i cili, sipas mendimit tim, përshkruan më mirë të gjitha nivelet e funksionit të Burimeve Njerëzore.

"Puna" e menaxherëve të burimeve njerëzore mund të ndahet qartë në pesë nivele, nga ato operative në ato strategjike.

Çdo departament për menaxhimin e personelit duhet të sigurojë që punonjësve t'u sigurohet informacioni i nevojshëm, t'u përgjigjet pyetjeve të tyre dhe gjithashtu të kryejë plotësisht të gjitha detyrat aktuale në nivelin operacional. Shumica e ekspertëve do të bien dakord se këto janë operacionet më të njohura dhe më të thjeshta të Burimeve Njerëzore:

punoni me dokumentacionin që lidhet me rekrutimin e punonjësve të rinj, regjistrimin e lëvizjeve dhe pushimet nga puna të personelit, mbajtjen e listave të pagave, etj .;

këshillimi i punonjësve për legjislacionin e punës, politikat e burimeve njerëzore të kompanisë

Përveç kryerjes së operacioneve bazë, shumica e shërbimeve të burimeve njerëzore janë përgjegjëse për ruajtjen e niveleve të personelit. Niveli i dytë i funksionimit mbulon shumë nga fushat standarde të përgjegjësisë së shërbimit të burimeve njerëzore, në veçanti: personelin, kompensimin dhe përfitimet, marrëdhëniet në ekip, trajnimin e stafit. Çdo njësi funksionale e departamentit të burimeve njerëzore, edhe pse ndërvepron me të tjerët, ka qëllimet dhe objektivat e veta dhe ofron disa shërbime më vete. Në këtë nivel, për shembull, kryhen:

zhvillimin e procedurave dhe politikave standarde për zgjerimin e stafit, trajnimin dhe zhvillimin e stafit, kompensimin dhe përfitimet;

kryerja e raportimit të personelit parësor.

Në nivelin e tretë, aktivitetet e shërbimit të burimeve njerëzore përfshihen në gamën e aktiviteteve të planifikuara brenda kompanisë në tërësi, dhe përqendrohen kryesisht në detyrat taktike. Një nga qëllimet kryesore të çdo kompanie është rritja e produktivitetit, prandaj, për ta arritur këtë, përpjekjet e të gjitha departamenteve duhet të koordinohen. Detyra e shërbimit të burimeve njerëzore është të rrisë ose maksimizojë produktivitetin e të gjithë punonjësve.

Për të ndikuar drejtpërdrejt në produktivitetin e punës, nevojiten parametra për vlerësimin e tij dhe masa specifike të ndikimit në të. Për më tepër, zgjidhjet organizative janë të nevojshme për të ndihmuar në stimulimin (apo edhe forcimin) e divizioneve të ndryshme funksionale të departamentit të Burimeve Njerëzore për të punuar si një ekip i vetëm drejt këtij qëllimi.

Përmirësimi i produktivitetit të përgjithshëm kërkon që menaxherët e burimeve njerëzore të zhvillojnë nisma për të rritur vazhdimisht ekuivalentin e dollarit të kostos së punës duke ruajtur ose ulur koston mesatare të punës për njësi të prodhimit.

Në nivelin e tretë, përgjegjësitë funksionale të departamenteve të burimeve njerëzore përfshijnë identifikimin e të gjithë faktorëve që ndikojnë në produktivitetin e punës dhe zhvillimin e masave për menaxhimin e tyre. Fatkeqësisht, një situatë tipike është kur asnjë nga departamentet e burimeve njerëzore as nuk i vendos vetes qëllime të tilla.

Këtu janë disa tipare "jo-tradicionale" të burimeve njerëzore që shtohen në këtë nivel:

zhvillimin e mjeteve dhe strategjive që synojnë mbajtjen e punonjësve kryesorë;

transferimi i punonjësve në departamente që kanë një ndikim më të madh në arritjen e rezultateve të biznesit;

zhvillimin e sistemeve të stimujve jomaterial dhe njohjen e punonjësve;

matja dhe analiza e gjendjes së burimeve të punës;

koordinimi i përpjekjeve për menaxhimin e njohurive.

Niveli i katërt është një pikë e rëndësishme tranzicioni, përtej së cilës puna e departamentit të burimeve njerëzore fillon të japë një kontribut strategjik në suksesin e të gjithë kompanisë. Për të rritur përparësinë konkurruese, është e nevojshme të përqendroheni në sigurimin që secili programi kryesor Menaxhimi i burimeve njerëzore dhe secili shërbim i burimeve njerëzore ishte më i miri në llojin e tij (krahasuar me kompanitë konkurruese). Në këtë nivel, përpjekjet përqendrohen në përbërësit e mjedisit të jashtëm, ndërsa të gjitha ato të mëparshmet përqendrohen ekskluzivisht në proceset e brendshme. Në vend që të mbani shënime se çfarë po bëjnë konkurrentët, është e rëndësishme në nivelin e katërt të identifikoni (dhe të përfitoni nga) dobësitë dhe dobësitë në performancën e kompanive konkurruese. Deri tani, vetëm disa kompani të përzgjedhura elitare kanë financuar aktivitetet e burimeve njerëzore në këtë nivel. Veprimet tipike që synojnë zhvillimin e avantazheve konkurruese përfshijnë:

analiza e programeve të burimeve njerëzore në kompanitë konkurruese;

planifikimi i numrit të punonjësve dhe parashikimi i produktivitetit të punës;

krijimin dhe zhvillimin e një imazhi pozitiv të kompanisë si punëdhënës;

inteligjenca konkurruese.

Në nivelin e pestë, puna më e vështirë kryhet, duke siguruar kontributin strategjik të burimeve njerëzore në suksesin e kompanisë. Përpjekjet në këtë nivel shkojnë përtej ndikimit të produktivitetit të punëtorëve. Këtu është e nevojshme të trajtohen problemet strategjike të biznesit në fusha të tilla si zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja, përmirësimi i cilësisë së tyre, përmirësimi i shërbimeve për klientët, si dhe përmirësimi i pozicionit të kompanisë në treg. Pak kompani arrijnë këtë nivel strategjik të menaxhimit të burimeve njerëzore, dhe shumica e tyre i përkasin një "kulture të produktivitetit". Aktivitetet tipike të shërbimeve të burimeve njerëzore që synojnë zgjidhjen e problemeve strategjike të ndërmarrjes dhe gjetjen e mundësive të reja janë:

përfshirja e menaxherëve të burimeve njerëzore në ekipet e zhvillimit të biznesit;

konsultime nga menaxherët e burimeve njerëzore të specialistëve në fushën e projektimit dhe zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve të reja;

analiza e ndikimit të cilësisë së menaxhimit të fuqisë punëtore në proceset e inovacionit dhe për kohën e kërkuar për të sjellë produkte të reja në tregje;

formimi dhe zhvillimi i një "kulture të produktivitetit" në kompani;

pjesëmarrja e departamenteve të burimeve njerëzore në proceset e bashkimeve dhe blerjeve të kompanive.

Çështja përfundimtare që duhet të trajtohet kur përcaktohet roli strategjik i burimeve njerëzore është fokusi historik në uljen e kostos. Ky është një aspekt i rëndësishëm i funksionit të burimeve njerëzore, por ka disa arsye të mira për të zhvendosur fokusin nga ulja e kostos në rritjen e kthimit dhe rritjen e të ardhurave.

Çdo korporatë e madhe kërkon të rrisë fitimet e saj, por në përpjekjen për të arritur këtë qëllim, është e rëndësishme të kuptohet se ka dy pjesë në çdo ekuacion për llogaritjen e fitimeve: të ardhurat dhe kostot. Një ndërmarrje mund të rrisë fitimet duke ulur kostot ose duke rritur të ardhurat (duke rritur çmimin e një produkti / shërbimi ose duke rritur shitjet). Departamentet e burimeve njerëzore janë përqendruar tradicionalisht në pjesën e shkurtimit të kostos së formulës, ndoshta sepse është relativisht më e lehtë të zvogëlohen kostot e punës.

Fatkeqësisht, uljet formale të kostove të personelit mund të jenë të dëmshme. Praktika mbizotëruese e burimeve njerëzore e "nën-kontabilitetit" është arsyeja kryesore që departamentet e burimeve njerëzore nuk janë në gjendje të ndikojnë në rritjen e produktivitetit të punonjësve. "Kontabiliteti jo i plotë i shpenzimeve" do të thotë që lista e tyre e përgjithshme nuk përfshin kosto shtesë që lidhen me organizimin e dobët të procesit të prodhimit, pasi "pasoja të tilla të paparashikueshme" nuk lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e shërbimit të burimeve njerëzore. Këtu janë disa shembuj të dukshëm të kursimeve të diskutueshme të kostos dhe "nën-kontabilitetit":

punësimin e punëtorëve me aftësi të ulëta në situata kritike. Kjo është dukshëm më e lirë sesa punësimi i njerëzve me aftësi të larta, por mund të ndikojë negativisht në cilësinë e produktit dhe proceset e inovacionit;

zëvendësimi i punëtorëve shumë produktivë që kërkojnë paga më të larta me më të lira, edhe pse më pak efikase. Në fund të fundit, kjo çon në nevojën për të punësuar shumë më tepër punonjës për të ruajtur të njëjtin nivel prodhimi;

duke injoruar nivelin mesatar të tregut të kostove të punës dhe punëtorëve "të paguar". Në fund të fundit, kjo pengon rekrutimin dhe mbajtjen e njerëzve më të mirë;

duke zëvendësuar koston mesatare të arsimit me një të lirë. Kjo çon në një rritje të numrit të gabimeve dhe një rënie në nivelin e sigurisë së punës.

Siç mund ta shihni, një rënie arbitrare e kostove të personelit pa monitoruar njëkohësisht ndikimin e një rënie të tillë në të ardhurat dhe produktivitetin çon në pasoja negative. Në fakt, çdo kontabilist mund të zvogëlojë kostot me sytë mbyllur, por duhet një specialist i vërtetë i produktivitetit për të kuptuar se shkurtimi dhe nën raportimi i kostos zyrtare mund të ketë vërtet një ndikim negativ të rëndësishëm në suksesin e biznesit.

Qëllimi strategjik i departamentit të burimeve njerëzore duhet të jetë rritja e të ardhurave dhe produktivitetit duke ruajtur (ose zvogëluar) nivelin e kostove relative të punës. Kur ballafaqohen me një zgjedhje midis rritjes së të ardhurave dhe uljes së kostove, menaxherët kryesorë pa ndryshim zgjedhin të rrisin të ardhurat. Sepse kur bëni biznes në një treg konkurrues, një rritje e të ardhurave vjen nga përmirësimi i cilësisë së produkteve dhe shërbimeve, dhe ky është një avantazh konkurrues afatgjatë. Shkurtimet e pakujdesshme në kostot e personelit mund të rrisin fitimet afatshkurtra, por fitimet mund të ulen në afat të gjatë. Përveç kësaj, mund të dëmtojë konkurrencën dhe imazhin tuaj.

3.4 RoliHR-shërbime në punën me personelin drejtues jashtë vendit

P CONRFUNDIM

Në kushtet moderne në teorinë e menaxhimit të korporatës, ka një ndryshim të rëndësishëm në paradigmën e përgjithshme të menaxhimit. Sot, personeli konsiderohet si burimi kryesor i organizatës, në një masë të madhe që përcakton suksesin e të gjitha aktiviteteve të tij dhe është një nga burimet kryesore të organizatës, i cili duhet të menaxhohet siç duhet, të krijojë kushte optimale për zhvillimin e tij dhe të investojë fondet e nevojshme në këtë.

Rezultatet e studimit të praktikës së vendosur të menaxhimit në organizata të ndryshme që veprojnë në tregun rus tregojnë se shumica e ndërmarrjeve vendase përqendrojnë vëmendjen e tyre kryesore në çdo gjë, përveç personelit, dhe, kështu, personeli si objekt menaxhimi mbetet në prapavijë. Prandaj, nuk është për t'u habitur që shërbimet e menaxhimit të personelit të shumicës së organizatave ruse kanë një status të ulët organizativ, nuk janë të trajnuar profesionalisht dhe, në fakt, janë të kufizuar në kryerjen e vetëm funksioneve të kontabilitetit.

Ndërkohë, siç tregon përvoja e brendshme jo vetëm e huaj, por edhe moderne, është personeli që sot po bëhet një faktor afatgjatë në konkurrencën dhe mbijetesën e ndërmarrjes. Në kontekstin e paqëndrueshmërisë së ekonomisë ruse, paqëndrueshmërisë së tregut financiar, dobësisë dhe moszhvillimit të plotë të tregut të brendshëm të punës për organizatën, një nga detyrat më të vështira, por në të njëjtën kohë jetike dhe të nevojshme është detyra të krijimit dhe sigurimit të funksionimit efektiv të shërbimit të burimeve njerëzore.

Në këtë drejtim, ekziston një nevojë objektive për të përcaktuar qëndrueshmërinë e shërbimit ekzistues të menaxhimit të burimeve njerëzore në ndërmarrje, për të vlerësuar shkallën e përputhshmërisë së tij me kërkesat në rritje të vazhdueshme në fushën e menaxhimit personal dhe të përpiqemi të pajtohemi me këto kërkesa.

Stafi

Burimet njerëzore

Objektet e menaxhimit të personelit, personeli, burimet njerëzore

SHTOJCA 1

SHTOJCA 2

LISTA E BURIMEVE DHE REFERENCAVE T US PEDRDORUR

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Matja e performancës së departamentit të burimeve njerëzore. Njerëzit, Strategjia dhe Performanca = Karta e Rezultateve të Burimeve Njerëzore: Lidhja e Njerëzve, Strategjia dhe Performanca. - M.: « Williams» , 2007 .-- S. 304.

2. Dave Ulrich. Menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore: Roli i ri i menaxherit të burimeve njerëzore në organizatë = Kampionët e burimeve njerëzore: Axhenda tjetër për shtimin e vlerës dhe dhënien e rezultateve. - M.: « Williams» , 2006 .-- S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Menaxhimi ndërkombëtar... Edicioni i 3 -të - SPb.: Peter, 2006 .-- 656 f.: Sëmurë - (Seria "Libër mësuesi për universitetet").

4. Levin B.A. dhe të tjerët.Burimet njerëzore të korporatës: Strategjia dhe praktika e menaxhimit. Levin dhe V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Nën total. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 f.: Sëmurë.

5. Rodchenko V.V. Menaxhimi Ndërkombëtar: Libër mësuesi. Përfitoni. - edicioni i dytë, Stereotip. - K.: MAUP, 2002 .-- 240 f.: Sëmurë - Bibliografi: f. 234-235.

6. Organizimi i veprimtarisë sipërmarrëse: Libër mësuesi. manual për universitetet / Ed. prof Gorfinkel, Akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004 .-- 525 f.

7. N.O. Bordovskaya. Ndërtimi i një shërbimi të personelit. Mjete praktike // Doracak për menaxhimin e personelit, Nr. 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit organizim modern: Edukativo-praktike. kompensim - Ed. 5, rev. dhe shtoni. - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Kuptimi i rolit të menaxhimit të burimeve njerëzore
në kontekstin e modelit "Pesë nivele të kontributit të burimeve njerëzore" // menaxher i burimeve njerëzore, nr. 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Menaxhimi i personelit. 2008, Nr. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personeli: një fjalor i koncepteve dhe përkufizimeve. - M.: Provimi, 2000 .-- 512 f.

14. Bazadze N.G. Menaxhimi i personelit në fushën e biznesit me njohuri intensive: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia Botuese MAI, 2002 .-- 240 f.: Sëmurë.

15. E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Buxhetimi dhe planifikimi në punën e shërbimit të personelit // Manual i oficerit të personelit, Nr. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Menaxhimi i burimeve njerëzore në një organizatë biznesi. Seria "Menaxhimi i Personelit". - M.: Shtëpia Botuese e LCI, 2008 .-- 272 f.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Shërbimi modern i personelit // Drejtori-info, nr. 28, 10/29/2003.

1 Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne: Edukative-praktike. kompensim - edicioni i 5 -të, Rev. dhe shtoni. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personeli: një fjalor i koncepteve dhe përkufizimeve. - M.: Provimi, 2000. - P.502.

1 Levin B.A. dhe të tjerët.Burimet njerëzore të korporatës: Strategjia dhe praktika e menaxhimit. Levin dhe V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Nën total. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - sëmurë. - f.54

2 Bazadze N.G. Menaxhimi i personelit në fushën e biznesit me njohuri intensive: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia Botuese MAI, 2002. - sëmurë. - P.8-9

1 Levin B.A. dhe të tjerët.Burimet njerëzore të korporatës: Strategjia dhe praktika e menaxhimit. Levin dhe V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Nën total. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - sëmurë. - fq.56

Abstrakt >> Shteti dhe ligji

... Parimet menaxhimi në SHBA dhe Japoni 2.1 Parimet menaxhimi në SHBA ………………………………………… ..22 2.1. Parimet... shekuj botë një eksperiencë ... parimet organizimi: - Parimi qëllimet. Organizimi ... Parimi elasticitet organizimi... Në përcaktimin detyrat ... korporatat ... kompanive ... shërbim Kryesor ...

Puna e ekipit të burimeve njerëzore mund të luajë një rol kyç në një kompani që ose po përgatitet të bëjë një hap cilësor në zhvillimin e saj, ose, përballë stanjacionit të tregut, kërkon të përmirësojë përdorimin e burimeve të punës. Në mënyrë që shërbimi i sapo krijuar i burimeve njerëzore të kontribuojë vërtet në arritjen e qëllimeve të biznesit, është e nevojshme të organizoni siç duhet punën e tij, duke respektuar disa "rregulla të lojës" në bashkëveprim me menaxherin më të lartë.

Ne dështojmë më shpesh sesa jo sepse nuk jemi në gjendje të zgjidhim.
problem, por sepse po përpiqemi të zgjidhim problemin e gabuar.
Russell Ackoff

Kushdo që vjen me ndërmarrje të tilla do të përballet me armiqësinë e atyre
të cilët përfitojnë nga rendi i vjetër dhe ftohtësia e atyre që përfitojnë nga e reja.
N. Makiaveli. "Sovran"

Partneriteti i drejtuesit

Efektiviteti i drejtuesit të strukturës së re të burimeve njerëzore varet, para së gjithash, nga sa me sukses komunikimi dhe ndërveprimi midis tij dhe "klientit" (ne do të përdorim termin e miratuar në menaxhimin e projektit) - personi që ka fjalën e fundit në vendimmarrja - do të ndërtohet. Klienti për HR është CEO ose pronari i cili menaxhon personalisht kompaninë. Për hir të shkurtësisë, unë do ta quaj "Personi i Parë". Nga përvoja ime personale mund të them: nëse urdhri i drejtorit të kompanisë mund të anulohet ose ndryshohet nga pronari / aksionari kryesor (në fakt, drejtori nuk është "Personi i Parë"), ju duhet të diskutoni propozimet tuaja me ai fjala e të cilit është vendimtare.

Situata më kërcënuese për zbatimin e një projekti të burimeve njerëzore është kur:

• iniciatori i shfaqjes së shërbimit të burimeve njerëzore është një menaxher i punësuar, dhe vetë "personi i parë" nuk e kupton shumë mirë pse kompania ka nevojë për një ndarje të re (dhe kosto të reja);
• pronari propozon krijimin e një shërbimi HR, por drejtori i punësuar nuk e sheh nevojën për të.

Në të dy rastet, ekziston një konflikt interesash i zyrtarëve të lartë. Unë besoj se është e nevojshme të ndërtohen komunikimet në atë mënyrë që propozimet e drejtorit të BNJ të miratohen nga personi që ka fjalën e fundit. Përndryshe, kjo kompani nuk do të jetë në gjendje të arrijë rezultate të prekshme. Sigurisht, moderimi i komunikimit midis një menaxheri të lartë të punësuar dhe një pronari është një detyrë shumë e vështirë. Duke mos pasur përvojë të një komunikimi të tillë me drejtorin dhe pronarin, është më mirë të mos pranoni të merrni përgjegjësinë, sepse çdo projekt është i dënuar me dështim nëse menaxherët kryesorë nuk i kuptojnë qëllimet dhe objektivat e shërbimit të sapo krijuar të burimeve njerëzore.

Supozoni se "personi i parë" dhe menaxheri i lartë i punësuar arrijnë një opinion të përbashkët për çështjet kryesore. Çfarë duhet bërë për të organizuar punën e departamentit të burimeve njerëzore nga e para? Unë do t'ju them bazuar në përvojën time.

Para së gjithash, unë bëj çdo përpjekje për të krijuar komunikim transparent me "Personin e Parë". Duke formuluar vizionin e vendit të departamentit të burimeve njerëzore në kompani, qëllimet e tij, detyrat aktuale dhe të ardhshme (si dhe një sistem për vlerësimin e zbatimit të tyre), unë kërkoj mbështetjen e tij. Pasi mori informacionin e plotë, "Personi i Parë" i bashkohet diskutimit, shpreh këndvështrimin e tij - kjo krijon një ndjenjë të përfshirjes së tij në ndryshimet (e cila është psikologjikisht shumë e rëndësishme për shumë menaxherë, veçanërisht pronarët e bizneseve). Si rezultat, unë kam mundësinë jo vetëm të përgatis një plan pune për shërbimin e burimeve njerëzore për të ardhmen e afërt, por edhe të ndërtoj një platformë për mirëkuptim reciprok në të ardhmen. Dhe gjëja kryesore është të merrni mbështetje publike nga "Personi i Parë" (në një takim ose në prani të drejtuesve të rëndësishëm të kompanisë). Pa një mbështetje të tillë, vështirë se është e mundur të ushtrohet ndikimi i nevojshëm tek punonjësit, pa të cilin do të jetë e pamundur të riorganizohet sistemi i vjetër.

Auditimi i burimeve njerëzore dhe plani i punës

Tjetra, ju duhet të kontrolloni proceset e burimeve njerëzore në kompani. Për të marrë informacion në lidhje me gjendjen e vërtetë të punëve, e bëj si pjesë e njohjes sime me kompaninë, pa u fokusuar në verifikimin dhe vlerësimin. Nëse punonjësit nuk dinë për auditimin aktual të burimeve njerëzore, ata nuk do të jenë në gjendje të fshehin informacionin negativ. Dhe në çdo rast, mos bëni komente për porositë e mëparshme ne shoqeri. "Veteranët" e marrin këtë si kritikë: "Më parë, të gjithë punuan keq!".

Gjatë auditimit, unë përpiqem të zbuloj nëse kompania ka një politikë personeli - të zyrtarizuar, ose të paktën "virtuale" - si logjikë e veprimeve të "Personit të Parë". Kuptimi i një menaxheri për rëndësinë e një politike të menaxhimit të njerëzve është një shenjë e mirë. Kjo fazë ndihmon për të sqaruar pritjet e "Personit të Parë" dhe, duke i krahasuar ato me supozimet e mia në lidhje me strategjinë, për të përcaktuar pozicionin e tyre.

Çështja kryesore e politikës së personelit është të sigurojë biznesin me punonjës të kualifikimeve të kërkuara të cilët do të jenë në gjendje të kryejnë detyrat e caktuara. Prandaj, unë vazhdimisht i bëj vetes dhe menaxherëve të tjerë pyetjen: "Çfarë lloj punonjësish na duhen?" (Tabela 1).

Skedë 1. Çfarë lloj punonjësish punojnë / duhet të punojnë në kompaninë tonë?

Sigurisht, përcaktimi i karakteristikave të punonjësve të kërkuar varet jo vetëm nga mendimi i "Personit të Parë" dhe Drejtorit të Burimeve Njerëzore, por edhe nga shumë parametra objektivë:

• nga strategjia e kompanisë (kursime në kosto, udhëheqje në cilësi, etj.);
• fazat e zhvillimit të tij;
• specifikat e biznesit;
• shkalla (numri, kompleksiteti i strukturës organizative, prania e degëve, etj.);
• situata në tregun e punës;
• kompleksiteti i llojeve të punës (kualifikimet, koha e "hyrjes" në pozicion, etj.);
• kualifikimet e rekrutuesve, etj.

Për shembull, në një ndërmarrje me një histori të gjatë dhe procese të lyera mirë, ka shumë të ngjarë, punët në pozicionet drejtuese paguhen mbi mesataren e tregut, pagat e menaxherëve të mesëm janë në nivelin mesatar ose pak më të ulët (me 5-8%) , punëtorët e zakonshëm paguhen nën mesataren (me 10-15%). Por pagat e vogla për punonjësit mund të kompensohen nga përfitimet e zgjeruara sociale (sigurimi shëndetësor, caktimi i një kufiri për komunikimet celulare, etj.), Mundësitë e trajnimit, perspektivat e karrierës, oraret fleksibël të punës, përdorimi i pushimeve, etj.

Analiza e të dhënave të marra na lejon të parashikojmë:

• niveli i vështirësisë në gjetjen e punonjësve në tregun e punës;
• model trajnimi (përfshirë nivelin e kërkuar të detajeve);
• sistemet e preferuara të stimulimit të punonjësve;
• niveli i detajeve të kontrollit;
• modelet e nevojshme të sjelljes (qëllimi / detyra / veprimi);
• udhëzime për zhvillimin e kulturës së korporatës, etj.

Në fazën tjetër, unë vlerësoj stilet e menaxhimit të menaxherëve kryesorë, për të cilët përdor "Rrjetin e Menaxhimit" nga studiuesit amerikanë R. Blake dhe J. S. Mouton. Çdo aktivitet i menaxherëve vlerësohet në dy "dimensione" - "vëmendje ndaj prodhimit" dhe "vëmendje ndaj njerëzve" (Fig. 1).

Oriz. 1. "Rrjeti i menaxhimit" Blake-Mouton

Analiza e stileve dominuese të menaxhimit të menaxherëve ndihmon në klasifikimin e organizatës si një lloj të caktuar: "I shpejtë" ose "i ngadalshëm" (Tabela 2).

Skedë 2. Lloji i organizimit sipas

Paralelisht, unë analizoj dëshirat e menaxherëve, identifikoj vështirësitë e mundshme, praninë e dëshirës për të ndryshuar diçka. Bazuar në rezultatet e "eksplorimit" paraprak, unë ndërtoj një "pemë të besnikërisë ndaj ndryshimeve" (Fig. 2).

Oriz. 2. "Pema e Besnikërisë"

Bettershtë më mirë të ndërtosh një "pyll" të tërë - një "pemë" të veçantë për secilin nga projektet e planifikuara të burimeve njerëzore (për shembull, "Krijimi i një sistemi trajnimi për punonjësit e një kategorie / grupi të caktuar", "Krijimi i një sistemi nxitës të personelit ”, Etj). Ky informacion është shumë i rëndësishëm, sepse taktikat e zbatimit të projektit duhet të zhvillohen në varësi të qëndrimit të njerëzve ndaj tij - indiferenca, besnikëria ose rezistenca agresive ...

Praktika tregon:

• departamentet / punonjësit që përdorin rezultatet e ndryshimeve ose do të jenë besnikë ndaj ndryshimeve ose do të jenë indiferentë ndaj tyre;
• punonjësit dhe shefi i departamentit në të cilin po bëhen ndryshimet fillimisht kundërshtohen fuqishëm.

Pema e Besnikërisë është një mjet i dobishëm që ndihmon për të kuptuar: kush mund të më mbështesë mbledhje e përgjithshme ose flisni për nuancat e proceseve të caktuara, me të cilët është e nevojshme të diskutoni paraprakisht ndryshimet, nga të cilët të presin rezistencë (përfshirë në nivelin e "Personit të Parë") ...

Pastaj analizoj proceset kryesore të burimeve njerëzore. Ju mund t'i vlerësoni ato duke përdorur një listë kontrolli (Tabela 3). Niveli i detajeve në listën e proceseve kryesore të burimeve njerëzore varet nga specifikat e biznesit të kompanisë. Vlerësimi dikotom - "po / jo".

Skedë 3. Lista kontrolluese për vlerësimin e proceseve ekzistuese / të kërkuara të Burimeve Njerëzore

Kur plotësoni listën kontrolluese, merrni parasysh sa vijon:

• Kolona "Disponueshmëria e procesit"... "Jo" vendoset nëse procesi zbatohet pjesërisht, në mënyrë jokonsistente, joracionale. Për shembull, përzgjedhja e personelit në organizatë kryhet - ekziston një funksion, por ai kryhet nga menaxherët e linjës dhe departamenti i personelit. Ose - një kërkesë për kërkim paraqitet jashtë afatit, nuk ka formular aplikimi, për vendet vakante profili nuk është i zhvilluar, përgjegjësitë dhe kushtet e punës nuk janë përshkruar, etj. E gjithë kjo sugjeron që kompania nuk ka një proces të ndërtuar mirë të burimeve njerëzore.
• Kolona "Formalizimi i procesit"... "Po" vendoset nëse standardet dhe procedurat e përcaktuara në dokumente po ndiqen në të vërtetë.
• Kolona "Vlerësimi i procesit"... Shenja "Po" bëhet nëse kompania ka një sistem për vlerësimin e cilësisë së këtij procesi dhe, sipas rezultateve të tij, veprimet e interpretuesve korrigjohen, dhe këto veprime ndikojnë në efikasitetin e procesit dhe kompanisë në tërësi Me

Për shembull, fokusi i rekrutuesve në përmbushjen e treguesit të "normës së mbylljes në kohë" çon në faktin se ata kanë tendencë të rekrutojnë punonjës të rinj shpejt, në dëm të cilësisë së kandidatëve. Sigurisht, menaxherët shpesh "ndihmojnë" në këtë, sepse ata gjithmonë kanë nevojë "urgjentisht"! Në rastet kur nuk është e mundur të zgjidhni një tregues sasior, është më mirë të përshkruani sekuencën e veprimeve që punonjësit duhet të kryejnë (si rregull, algoritmi është i lehtë për tu verifikuar), si dhe të vendosni filtra të rreptë në fazën e vlerësimi dhe përzgjedhja fillestare. Në të njëjtën kohë, shpejtësia e kërkimit mund të rritet duke kontrolluar përparësinë e kërkimit ose duke tërhequr burime shtesë.

• Kolona "Disponueshmëria e metrikës së burimeve njerëzore"... "Po" vendoset nëse kompania ka zhvilluar një sistem treguesish që ju lejon të vlerësoni efektivitetin e proceseve të burimeve njerëzore në krahasim me standardet e industrisë. Për shembull: vëllimi i shitjeve për person shitës / anëtar stafi, raporti i shërbimit dhe personelin e prodhimit, shkalla e qarkullimit të stafit.

Zgjedhja e saktë e treguesve do të ndihmojë në ndryshimin e proceseve: nëse kompania ka nevojë për drejtues, dhe kriteri i përzgjedhjes është aftësia për të përmbushur shpejt detyrat e drejtuesit, është e nevojshme të rregulloni kriteret e përzgjedhjes; nëse afati mesatar i punës së një menaxheri në kompani është një vit e gjysmë (ai largohet në kulmin e efektivitetit të tij dhe aftësitë që ai ka mësuar do të zbatohen nga një konkurrent) - ju duhet të zhvilloni programe për mbajtjen e specialistëve kryesorë, etj. Metrikat e mira të burimeve njerëzore ndihmojnë në zbatimin e planeve të zhvillimit të biznesit.

Në fakt, rezultatet e auditimit janë baza për përgatitjen e një plani pune për departamentin e burimeve njerëzore për të ardhmen e afërt. Mbetet për të vendosur përparësitë. Për këtë unë studioj treguesit financiarë kompanitë dhe treguesit cilësorë të proceseve kryesore të biznesit (statistikat e shitjeve, vëllimet e prodhimit, kostot e marketingut, etj.), Dhe gjithashtu zbuloni pritjet e "Personit të Parë" në lidhje me përparësinë e një çështjeje të veçantë (Fig. 3). Si rezultat, unë vendos për sekuencën / përparësinë e detyrave të mia të punës.

Oriz. 3. Modeli i prioriteteve të kompanisë

Në fillim, veprimet e drejtorit të ri të burimeve njerëzore do të tërheqin natyrshëm vëmendjen e të gjithë ekipit. Mostshtë më e arsyeshme të zgjidhet në këtë fazë, ndoshta, jo detyra më e rëndësishme për kompaninë, por një detyrë vërtet e realizueshme. Nuk është më i shumti zgjidhje efektive shumë më mirë sesa të mos kesh atë më efikasen!

Për më tepër, për punë e suksesshme Një drejtor i burimeve njerëzore ka nevojë për një "burim fuqie" të caktuar. Ajo sigurohet nga:

• mbështetje publike për projektet e Burimeve Njerëzore nga “Personi i Parë”;
• marrja e autoritetit në vendimmarrje (punësimi, vlerësimi i personelit, zhvillimi i sistemeve stimuluese, ndikimi në miratimin e proceseve);
• efektiviteti i veprimeve për zbatimin ose ndryshimin real të proceseve të BNJ.

Gjëja kryesore është të mos harroni se fuqia nuk është një qëllim, por një mjet për të arritur atë që është planifikuar!

Kur krijoni një shërbim të burimeve njerëzore nga e para, është më mirë të filloni me zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi personeli. Unë përdor modelin tim, të cilin tashmë e kam testuar në shumë kompani, duke e përshtatur atë me kushtet e reja. Së pari, unë përshkruaj fazat kryesore:

• procesi i aplikimit për plotësimin e vendeve të lira;
• sistemi i përzgjedhjes;
• mekanizmi i vendimmarrjes;
• procesi i marrjes së një vendimi.

Nëse është e nevojshme, unë gjithashtu përfshij sistemin e planifikimit të personelit dhe miratimin e tabelës së personelit.

Pasi sistemi i personelit ka filluar të punojë, unë filloj të zhvilloj një sistem të stimujve materialë. Një sistem efektiv duhet të plotësojë një numër kriteresh:

1. Duhet të jetë në përputhje me qëllimet strategjike të kompanisë... (Për shembull, nuk mund të kërkoni cilësinë e shërbimit nga njerëzit, por ta vlerësoni atë sipas vëllimit të shitjeve / numrit të produkteve të prodhuara).
2. Konsideroni sugjerimet e punonjësve kur vendosni sistemin e vlerësimit dhe kriteret e vlerësimit: praktika tregon se njerëzit shpesh ofrojnë shtesa shumë të rëndësishme, sugjerojnë se cilave nuanca u duhet kushtuar vëmendje.
3. Jini fleksibël... Sistemi stimulues duhet të lejojë që rregullimet e shpejta të marrin parasysh ndryshimet në tregun e punës ose brenda kompanisë. Për më tepër, është mirë që ju lejon ta "ribëni" atë pa ndryshuar mekanizmin e bonusit.
4. Jini efikas... Rritja e fitimeve nga përmirësimi i performancës së punonjësve për shkak të futjes së një sistemi motivimi duhet të tejkalojë kostot e zbatimit dhe administrimit të tij.
5. Jini të balancuar- të sigurojë një ekuilibër optimal midis konkurrencës së kompanisë dhe drejtësisë së brendshme.
6. Te punosh... Sistemi nxitës duhet të përdoret në mënyrë të saktë dhe sistematike.
7. Motivoni... Rritja e përfitimeve të punonjësve duhet të lidhet me rritjen e të ardhurave të kompanisë.
8. Jini të kuptueshëm... Punonjësit duhet të jenë në gjendje të kuptojnë në mënyrë të pavarur mekanizmin për llogaritjen e bonusit dhe të jenë në gjendje ta llogarisin atë për veten e tyre. Përndryshe, nuk do të funksionojë.

Përvoja ime tregon se duhen të paktën dy muaj për të zhvilluar një model të ri - nga fillimi i projektit deri në fillimin e sistemit. Në shumicën e rasteve, ndryshimet e dukshme në sjelljen e punonjësve shfaqen në muajin e dytë pas futjes së rregullave të reja. Kjo do të thotë, të paktën katër muaj, ose edhe më shumë, do të kalojnë nga momenti kur merret vendimi për të kaluar në sistemin e ri në rezultatet e para. Importantshtë e rëndësishme ta mbani mend këtë, sepse kundërshtarët do t'ju akuzojnë për dobësinë e modelit të propozuar brenda një muaji.

Në fazën e ndryshimit të sistemeve të vlerësimit dhe shpërblimit, vështirësia më e madhe mund të jetë nevoja për të rishikuar kriteret, dhe në të vërtetë i gjithë sistemi për vlerësimin e aktiviteteve të divizioneve në kompani. Kjo është një punë serioze që do të kërkojë përfshirjen e të gjithë organizatës. Në secilin rast specifik, vendimi nëse do të inicohet një projekt i tillë duhet të merret duke marrë parasysh nevojat e biznesit dhe vetëm me mbështetjen e pakushtëzuar të "Personit të Parë".

Përvoja tregon: për secilin proces, ndryshimi / prezantimi i një procesi të ri zgjat 1.5-2.5 muaj. Në këtë kohë, ju duhet të përqendroheni në monitorimin e zbatimit të procesit të ri, duke ndihmuar vazhdimisht punonjësit në punën e tyre në një mënyrë të re.

Për të zvogëluar rezistencën ndaj ndryshimit, unë kam zhvilluar një algoritëm të caktuar veprimesh:

1. Së pari, unë kërkoj mbështetjen e "Personit të Parë" - vërtetoj nevojën për një proces të ri të burimeve njerëzore, duke mbështetur pozicionin tim me llogaritjet ekonomike. Mundohem ta bëj menaxherin të kuptojë: nga rregullat e miratuara nuk do të jetë e mundur të tërhiqeni. Unë ju paralajmëroj se kjo mund të shkaktojë rezistencë nga shumë njerëz, madje edhe nga ata shumë autoritarë.
2. Unë hartoj dhe nënshkruaj rregulloret përkatëse (rregullore, procedura, etj.).
3. Unë diskutoj domosdoshmërinë dhe dëshirueshmërinë e një procesi të tillë të burimeve njerëzore me njerëz "besnikë" dhe "indiferentë" dhe kërkoj mbështetjen e tyre.
4. Filloj një takim të drejtuesve, ku bëj një prezantim të procesit të ri të BNJ, dhe gjithashtu marr mbështetje publike nga "Personi i Parë" dhe miratim nga pjesëmarrësit e tjerë.
5. Vetëm pas kësaj unë raportoj vendimi dhe prezantojini shkurtimisht të gjithë me rregulloret, të cilat përshkruajnë rregullat themelore.
6. Pas zbatimit të procesit të ri të burimeve njerëzore, unë i kujtoj periodikisht të gjithë personat kryesorë (si rregull, në formë elektronike) në lidhje me kërkesat themelore.

Vetëm pas zbatim i suksesshëm dy projektet e para të burimeve njerëzore, po filloj të zhvilloj "Rregulloret për shërbimin e burimeve njerëzore" - tani kam autoritetin të miratoj kompetencat e nevojshme. Veprimet e mia të mëtejshme varen nga nevojat e një kompanie të veçantë.

Këshilla për kolegët

Ndërtimi i një shërbimi HR nga e para nuk është e lehtë. Duke marrë një projekt të tillë, HR duhet të vlerësojë me maturi forcën e tij. Nga përvoja ime, mund të them: u ndjeva si një menaxher mjaft kompetent kur kisha tashmë tre projekte të përfunduara me sukses (dhe në kushte të ndryshme). Njohuritë e thella profesionale dhe të kuptuarit e mekanizmave për zhvillimin dhe zbatimin e proceseve bazë të BNJ është një kërkesë e domosdoshme. Shtë e pamundur të vendosësh procese që nuk i kupton ...

Çfarë do t'ju ndihmojë të filloni me sukses një shërbim të burimeve njerëzore nga e para?

1. Mësoni të mbroni me vendosmëri interesat tuaja - pa këtë është e pamundur të zbatoni ndonjë projekt. Mos harroni, do t'ju duhet të ndikoni në sjelljen e të gjithë kompanisë.
2. Zhvilloni kompetencën e një diplomati (ose "integruesi", duke përdorur gjuhën e Yitzhak Adizis) - mësoni të mblidhni njerëz rreth jush dhe t'i bashkoni ata pa u vënë re, si dhe të shpërndani detyra midis tyre.
3. Drejtoni të gjitha veprimet tuaja për të rritur produktivitetin e punës. Ju mund të bëheni një punonjës i rëndësishëm për "Personin e Parë" vetëm duke provuar përfitimin tuaj - me numra! Mbështetja e tij janë burimet tuaja.
4. Mësoni të delegoni autoritetin. Mos u përpiqni të bëni gjithçka menjëherë - do të jeni të mbingarkuar me punë. Mos harroni, ju jeni objekti ideal për të fajësuar për të gjitha problemet e pazgjidhura. Gjithmonë "mbani" qëllimin - ju duhet të krijoni një sistem, jo ​​të jeni interpretues!
5. Rimëkëmbeni nga perfeksionizmi: "një proces i keq është më mirë se asnjë proces".
6. Merrni mbështetjen e "Personit të Parë" - pa të, nuk mund të arrini sukses.
7. Asnjëherë mos thuaj që "ishte e tmerrshme më parë!" Poshtërimi nuk shton respekt, fyerja nuk shton besnikëri.
8. Përfitoni sa më shumë nga ajo që keni tashmë. Mos ndryshoni atë që funksionon nëse nuk është absolutisht e nevojshme.
9. Mos u përpiqni të mashtroni dhe të jeni "të fortë". Thjeshtësia, hapja dhe forca fitojnë.
10. Nëse jeni nën presion, vetëm godisni dhe më pas ofroni bashkëpunim. Ky është lloji më efektiv i marrëdhënieve.
11. Mundohuni të bëni gjithçka në mënyrë sa më transparente dhe publike. Diskutoni idetë tuaja me kolegët.

Dhe më e rëndësishmja, mësoni të paraqisni rezultatet e punës së shërbimit të burimeve njerëzore në "gjuhën e numrave". Një drejtor i burimeve njerëzore është një partner biznesi i drejtuesit të një kompanie, dhe çdo sukses ekonomik matet në para. Nëse nuk mund ta bëni këtë, atëherë duhet të punoni për veten tuaj.

Malichevsky Vladimir - ekspert i revistës "Menaxheri i burimeve njerëzore"

Të ndara nënndarje strukturore(sido që të quhet - drejtori, departament, departament, shërbim), të merresh me menaxhimin e burimeve njerëzore për kompaninë është jashtëzakonisht e nevojshme. Dhe, siç e dini, është më mirë të ndërtoni gjithçka në mënyrë korrekte dhe të shëndoshë që në fillim sesa ta rindërtoni më vonë. Dhe ju duhet të filloni ndërtimin nga themeli, d.m.th. nga struktura.

Struktura e shërbimit të menaxhimit të personelit varet nga një numër faktorësh objektivë, të cilët përfshijnë:

• struktura organizative e kompanisë;
• numri i personelit;
• funksionet dhe detyrat që i janë caktuar kësaj njësie.

Le të shqyrtojmë secilin nga këta faktorë veç e veç.

Në varësi të strukturës organizative të kompanisë.

1) Struktura funksionale lineare.

Kjo është ndoshta struktura më e zakonshme organizative dhe e personelit. Shërbimi i menaxhimit të personelit në një kompani të tillë më së shpeshti është ndërtuar mbi parimin e specializimit funksional. Çdo departament është përgjegjës për fushën e tij të punës. Struktura e shërbimit është treguar në (Fig. 1). Numri dhe emri i departamenteve do të ndryshojnë, në varësi të objektivave, planeve strategjike, politikës së personelit dhe madhësisë së kompanisë. Për shembull, departamenti i personelit mund të përfshijë gjithashtu një departament të zhvillimit shoqëror, një departament të punës dhe pagave, një departament të ndihmës psikologjike, etj.

Oriz. 1 Struktura funksionale lineare

Struktura lineare-funksionale kontribuon në zhvillimin e njohurive dhe aftësive profesionale të punonjësve (për shkak të specializimit), siguron kontroll të centralizuar mbi operacionet funksionale dhe lejon një politikë të vetme të dakorduar në fushën e menaxhimit të personelit.

2) Struktura ndarëse (produkti).

Struktura ndarëse është tipike për kompanitë me disa grupe produktesh. Secili prej këtyre grupeve fokusohet në prioritetet e veta brenda planit të përgjithshëm të biznesit. Siç shihet në Fig. 2, divizioni përfshin një menaxher personeli i cili i shërben të gjitha interesave të tij në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore (përzgjedhja, kontabiliteti, trajnimi i personelit, etj.). Isshtë e rëndësishme të theksohet se menaxheri i burimeve njerëzore në një strukturë të tillë ka nënshtrim të dyfishtë: direkt - tek menaxheri i divizionit dhe indirekt - tek drejtori i burimeve njerëzore të të gjithë kompanisë.

Oriz. 2 Struktura ndarëse

E mira e një strukture ndarëse është se ajo lejon menaxherin e burimeve njerëzore të thellohet më thellë në problemet e një grupi të caktuar produktesh; tërheq specialistë që përputhen saktësisht me nevojat e grupit, hulumtojnë tërësisht segmentin përkatës të tregut.

3) Struktura e bazuar në shpërndarjen gjeografike.

Struktura gjeografike është e rëndësishme për kompanitë që i shërbejnë tregjeve me një zonë të madhe gjeografike. Si rregull, territori ndahet sipas parimit rajonal (Fig. 3). Çdo rajon (ose shoqatë) ka menaxherin e tij të burimeve njerëzore ose departamentin e burimeve njerëzore që raporton drejtpërdrejt tek menaxheri i rajonit. Ndonjëherë ekziston një Zyrë Qendrore në strukturat e këtij lloji. Në këtë rast, përcaktimi i objektivave strategjikë, koordinimi i aktiviteteve dhe kontrolli mbi zbatimin e një politike të unifikuar të personelit të kompanisë kryhet nga Drejtori i Burimeve Njerëzore.

Oriz. 3 Struktura gjeografike

Përparësitë e strukturës gjeografike përfshijnë aftësinë për të përdorur më mirë tregjet rajonale të punës; reagoni menjëherë ndaj problemeve të reja në rajon; përqendroni vëmendjen dhe përpjekjet e menaxherit të burimeve njerëzore në detyrat lokale; ruaj burimet financiare mbi pagat e një specialisti dhe shpenzimet e udhëtimit.

4) Struktura e matricës (projektimit).

Një tipar karakteristik i strukturës së matricës organizative dhe stafit është izolimi i projekteve individuale nga njëri -tjetri dhe nga selia e kompanisë. Ne fig 4 tregon një model tipik të një strukture të tillë. Menaxheri i Burimeve Njerëzore i raporton drejtpërdrejt (dhe për këtë arsye ekzekuton urdhra) Drejtorit Ekzekutiv. Funksionet e tij janë kryesisht në ofrimin e konsultimeve për menaxherët e projektit për menaxhimin e personelit, diagnostikimin e klimës sociale dhe psikologjike në ekip, parandalimin dhe zgjidhjen e situatave të konfliktit.

Oriz. 4 Struktura e matricës

Në kompanitë më të mëdha, ku numri, shkalla dhe kohëzgjatja e projekteve janë domethënëse, ka kuptim krijimi i një shërbimi HR. Struktura e shërbimit mund të jetë si më poshtë: një drejtor personeli në seli dhe 1-2 menaxherë personeli në secilin projekt.

Në varësi të numrit të personelit të kompanisë.

Siç tregon praktika, nëse një kompani ka 10 deri në 50 njerëz, është më e justifikuar ekonomikisht të punësosh një menaxher të burimeve njerëzore të jashtme. Shtë e nevojshme të përcaktoni gamën e detyrave që dëshironi të kaloni te një specialist i jashtëm. Këto mund të jenë projekte relativisht afatshkurtra (shkrimi i përshkrimeve të punës, krijimi i një baze të dhënash për kandidatët për specialitetet e caktuara, tërheqja e një numri të caktuar specialistësh në kompani, etj.), Ose më mirë bashkëpunimi afatgjatë.

Transferime të jashtme - shërbimi i abonimit të faqeve " cikli i jetes"kompania ose transferimi i një pjese të funksioneve të përfshira në strukturën e punës së kompanisë tek një kontraktues i palës së tretë i cili në mënyrë profesionale dhe me përgjegjësi kryen punën që i është besuar në interes të klientit.

Transferimi i jashtëm kontribuon në - lirimin e kohës së menaxherit, kursimin e parave për blerjen dhe pajisjen e vendit të punës të një specialisti, pa shpenzime për përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve.

Nëse kompania punëson më shumë se 50 njerëz, tashmë kërkohet një menaxher i burimeve njerëzore me kohë të plotë. Mesatarisht, 1 menaxher i burimeve njerëzore "mbështetet" në 50-100 njerëz. Vëzhgimet e shumta konfirmojnë se zbatimi i plotë i tyre përgjegjësitë funksionale HR është i aftë të ushtrojë në një ngarkesë maksimale prej 120 personash. Llogaritjet e mëtejshme nuk janë të vështira për t'u bërë. Për shembull, nëse kompania punëson 350 njerëz. Prandaj, në mënyrë që personeli të jetë vërtet i angazhuar, nevojitet një shërbim i përbërë nga të paktën 3 persona.

Në varësi të detyrave me të cilat përballet shërbimi i menaxhimit të personelit.

Funksionet e burimeve njerëzore mund të ndahen në 3 kategori:

1) planifikimi strategjik (zhvillimi i politikës së personelit, planifikimi afatgjatë, zhvillimi novator);

2) konsultimi (mbështetja e menaxherëve të kompanisë në fushat kryesore të menaxhimit të personelit, dhënia e këshillave për personelin e kompanisë për çështjet e ligjit të punës);

3) funksionet operacionale (puna e përditshme për t'i siguruar kompanisë personel, kryerjen e regjistrave të personelit, mbledhjen e statistikave, etj.).

Për të zbatuar objektivat strategjikë, do t'ju duhet një specialist me nivelin më të lartë të specializimit në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky është një drejtor / ekzekutiv / menaxher i burimeve njerëzore, detyra kryesore e të cilit është të lehtësojë ndryshimin në të gjitha nivelet e organizatës.

Konsultimi mund të bëhet nga një specialist i personelit me përvojë praktike në zbatimin e politikave të personelit. Aktivitetet e tij mund të mbulojnë aspekte shumë të specializuara siç janë menaxhimi i ndryshimeve dhe trajnimi; koordinimi i veprimeve në fushën e specializimit të tyre; vlerësimi i tregut të jashtëm të punës, etj. Kompanitë gjithashtu mund të ftojnë një specialist të pavarur në pozicionin e një konsulenti. Kjo është veçanërisht e këshillueshme nëse nuk ka nevojë të vazhdueshme për shërbimet e një konsulenti.

Funksionet operacionale kryhen, si rregull, nga një specialist i nivelit fillestar ose i nivelit të mesëm, administratorë dhe asistentë të menaxherit të burimeve njerëzore. Detyra e tyre është të zhvillojnë dhe mbajnë përdorimin e procedurave të caktuara, për të kryer operacionet aktuale. Lista e veprimeve të tyre përfshin: kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit (vendosja e vendeve të lira, analiza e rinisë, intervista); kontabiliteti i personelit; administrimi i orarit të punës; organizimi i trajnimit; zhvillimin e stafit në vendin e punës.

Ne shqyrtuam faktorët kryesorë që duhet të analizohen dhe merren parasysh gjatë zhvillimit dhe formimit të një njësie strukturore përgjegjëse për punën me cilësi të lartë të personelit në kompani.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, ne mund të përshkruajmë algoritmin për krijimin e një shërbimi të menaxhimit të burimeve njerëzore:

1) Përcaktoni qartë qëllimet, objektivat dhe funksionet me të cilat do të përballet një specialist ose shërbim individual.

2) Analizoni situatën aktuale në kompani. (Ju mund ta bëni këtë vetë ose të kontaktoni një kompani konsulente që do të kryejë një auditim gjithëpërfshirës organizativ dhe personel dhe do të japë rekomandime).

3) Përcaktoni përbërjen dhe strukturën e shërbimit të ardhshëm, duke marrë parasysh rezultatet e studimeve të mëparshme.

4) Vendosni marrëdhënien midis njësive strukturore të krijuara dhe atyre ekzistuese. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të regjistrohen qartë: lloji i komunikimit, përmbajtja e tij, frekuenca, bartësit e materialit (ekzistojnë katër lloje të komunikimit midis njësive strukturore: nënshtrimi linear; udhëheqja funksionale; bashkë-ekzekutimi; shërbimi funksional).

5) Përcaktoni të drejtat dhe përgjegjësitë e njësisë (dokumentoni këtë informacion në Rregulloret për departamentin / shërbimin).

6) Përshkruani përshkrimet e punës për secilin specialist (është e nevojshme t'i qaseni kësaj çështjeje me gjithë përgjegjësinë; një përshkrim i përpiluar qartë i punës që përmban një listë të plotë të detyrave funksionale, të drejtave dhe detyrimeve të një punonjësi heq shumë pyetje: kur zgjedhni, kur vlerësimi i produktivitetit të punës, kur llogaritni bordet e pagave, etj.)

7) Formoni një njësi strukturore duke punësuar specialistë kompetentë.

Prezantimi

Duke u kujdesur për ju, ne mbrojmë natyrën

Koha dhe hapësira e jetesës ... Burimet më të vlefshme, por gjithnjë e më pak vende në hartën e botës ku koha dhe hapësira kanë ruajtur parësinë e Krijimit Hyjnor, vende ku hapësirat madhështore dhe fuqia primordiale mahnitin me natyralitetin e tyre, ku lëvizja e koha ngadalësohet, mosha biologjike zvogëlohet, vetë-realizimi po përshpejtohet ...

Pse EcoZone? A e dini se burimet e përdorura për 150 dhoma hoteli në javë janë të barabarta me burimet e përdorura për 100 familje në vit? Në hotelet e zakonshëm, sasi të mëdha të energjisë elektrike konsumohen në dhoma me ndriçim gjatë gjithë kohës. Liri shtrati ndryshohet dhe lahet çdo ditë duke përdorur energji elektrike, ujë, përpjekje njerëzore dhe detergjentë kimikë ndotës. Dhomat janë të pajisura me kozmetikë të disponueshme, gjë që rezulton në mbeturina shtesë.

Toka, uji dhe energjia janë burime që ne të gjithë kemi nevojë për t’i ruajtur. Prandaj, koncepti i një eko-hoteli lindi për të zvogëluar ndikimin në mjedis.

EcoZone është një zinxhir i tre eko-hoteleve moderne të vendosura në qoshet piktoreske të Ukrainës: shpatet malore të Karpateve, bregdeti me diell i Krimesë dhe pyjet tërheqëse të Ukrainës qendrore, jo shumë larg Kievit.

Eko-Hotel "EcoZone" është një vend i shkëlqyeshëm si për familjet ashtu edhe për dashamirët e kohës së izoluar, të qetë dhe romantike në gjirin e natyrës.

Në punën tonë, ne përpiqemi të kombinojmë komoditetin dhe kujdesin për mysafirët tanë në nivelin më të lartë dhe respektin për mjedisin.

Për momentin, rreth 150 njerëz punojnë në hotele dhe zyrat qendrore të Kompanisë.

Zyra kryesore e kompanisë, qendra e saj financiare, administrative dhe menaxhuese, është e vendosur në Kiev.

Strategjia e burimeve njerëzore

Misioni i departamentit të burimeve njerëzore është të jetë një partner biznesi i menaxhimit të lartë, duke siguruar arritjen e qëllimeve të biznesit të Kompanisë përmes formimit dhe zhvillimit të një ekipi profesionistësh të përkushtuar ndaj vlerave të Kompanisë.

Besimi në personel është një nga kriteret bazë për suksesin e biznesit tonë.

Detyrat e Departamentit të Burimeve Njerëzore:

· Administrimi i proceseve të burimeve njerëzore (mbajtja e të dhënave të personelit dhe statistikat e nevojshme);

· Kërkimi dhe përzgjedhja e personelit (sigurimi i plotësimit të vendeve të lira nga kandidatët më të përshtatshëm);

· Përshtatja e punonjësve (duke ndihmuar një punonjës të ri të kuptojë detyrat dhe përgjegjësitë e tij, "duke u derdhur" në ekip);

· Vlerësimi i personelit (ndjekja e punonjësve të kualifikuar, përputhshmëria e tyre me pozicionin e mbajtur);

· Trajnimi dhe zhvillimi (sigurimi i përmirësimit të cilësisë së punës së kryer, mbajtja përmes planifikimit të karrierës dhe zgjerimi i zonave të përgjegjësisë);

· Motivimi (futja e një sistemi shpërblimi (MBO), kompensimi dhe përfitimet në një nivel konkurrues);

· Formimi i kulturës së korporatës (sigurimi që punonjësit të kuptojnë vlerat dhe qëllimet e Kompanisë, respektimi i tyre.);

· Markimi i burimeve njerëzore (popullarizimi i markës së punëdhënësit, rritja e besnikërisë së punonjësve ndaj Kompanisë);

Struktura organizative e departamentit të burimeve njerëzore

Departamenti i Burimeve Njerëzore të Kompanisë punëson 6 persona. Struktura organizative e Departamentit është si më poshtë (shih Shtojcën 1):

1. Shef i departamentit të burimeve njerëzore.

Fusha e përgjegjësisë: përcaktimi i strategjisë së burimeve njerëzore. Pjesëmarrja në marrjen e vendimeve strategjike për çështjet korporative dhe tregtare nga personeli. Organizimi dhe kontrolli i aktiviteteve të punonjësve të departamentit të besuar, duke siguruar funksionimin e tij të qetë.

Vendi i punës është i vendosur në zyrën qendrore të Kompanisë.

2. Specialist i trajnimit dhe zhvillimit të personelit.

Në varësi të drejtpërdrejtë nga kreu i departamentit të burimeve njerëzore.

Fusha e përgjegjësisë: analiza e nevojave për trajnim, zhvillimi dhe zbatimi (së bashku me shefin e departamentit) sistemi i trajnimit, sistemi i vlerësimit. Zhvillimi dhe zbatimi në hotele i këtij rrjeti të trajnimeve, seminareve dhe ngjarjeve të tjera trajnuese.

Vendi i punës është i vendosur në zyrën qendrore të Kompanisë. Udhëtime të shpeshta biznesi për trajnim.