Tema: Përvoja e huaj në menaxhimin e personelit. Sistemi Amerikan i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore: Cilat janë Përparësitë kryesore? Menaxhimi i burimeve njerëzore në vende të tjera

Vlerësoni publikimin

Prezantimi

“Menaxheri nuk merret me qen, as me majmunë,
por me njerëzit. Qëllimi i tij i vetëm është si
udhëheqës - për të inkurajuar njerëzit e tjerë të punojnë "
Lee Iacocca

Dihet se menaxhimi i mirëorganizuar i kompanisë është çelësi i suksesit të saj. Ka shkolla të ndryshme të menaxhimit: amerikane, evropiane, japoneze. Secila prej tyre ka karakteristikat e veta që lidhen me traditat kombëtare të vendit. Për shembull, disa vështirësi u shfaqën gjatë përpjekjes për të eksportuar menaxhimin japonez jashtë vendit. Aq e natyrshme për punonjësit e këtij vendi, fryma e firmës - familjes, kur menaxherët japonezë pyesin akuzat e tyre për detajet e jetës së tyre jashtë sferës së detyrave zyrtare, evropianë dhe amerikanë, të cilët u bënë punonjës të degëve të huaja të firmave japoneze. , u perceptuan si ndërhyrje në jetën private.

Në thelb, pyetja se cili menaxhim është më i mirë: japonez, amerikan apo evropian nuk është plotësisht legjitime. Kërkimi për një model optimal mund të shkojë vetëm në rrugën e përshtatjes reciproke dhe pasurimit të ndërsjellë. Kompanitë që janë të afta të pranojnë forma dhe ide të reja, duke braktisur diçka tradicionale, por duke penguar zhvillimin, fitojnë avantazhe.

Seksioni 1

Politika e personelit në firmat amerikane zakonisht bazohet pak a shumë në të njëjtat parime. Rekrutimi. Kriteret e përgjithshme në përzgjedhjen e personelit janë arsimimi, përvoja praktike e punës, pajtueshmëria psikologjike, aftësia për të punuar në ekip. Emërohen personeli drejtues në firmë. Vëmendje e veçantë i kushtohet pajisjes së kompanisë me personel të kualifikuar për profesione të tilla si rregullues, krijues mjetesh, personel riparimi. Ka mungesë të personelit të kualifikuar në nivelet më të ulëta: kryepunëtorë të lartë dhe punonjës. Kjo për shkak të kërkesave dhe përgjegjësisë së lartë, stimujve të pamjaftueshëm moralë dhe materialë, hezitimit të punëtorëve të kualifikuar për të zënë pozicionin e kryepunëtorit, rritjes së kërkesave për këtë punë në fushën e teknologjisë dhe faktori njeri.

Kushtet e punës. Futja e automatizimit në prodhim ka sjellë ndryshime të rëndësishme kushtet e punës së personelit:

duke zëvendësuar listat e ngurta të profesioneve dhe përshkrimet e punës më e gjerë, më e pranueshme dhe më e rehatshme për punëtorët;
ulje e ngarkesës në shërbimet qendrore dhe reduktim i aparatit administrativ;
kalimi në forma fleksibël të shpërblimit;
bashkimi i inxhinierëve, shkencëtarëve dhe punëtorëve të prodhimit në ekipe nga fundi në fund (nga projektimi në prodhimin e produkteve) - grupet e synuara të projektimit.

Me rëndësi të madhe në zhvillimin e politikës së personelit janë parimet dhe kërkesat për punonjësit që punësohen.

Firmat amerikane që përdorin parimet tradicionale të rekrutimit fokusohen në njohuritë dhe aftësitë e specializuara.

Firmat fokusohen në specializimin e ngushtë të menaxherëve, inxhinierëve dhe shkencëtarëve. Specialistët amerikanë, si rregull, janë profesionistë në një fushë të ngushtë njohurish, dhe për këtë arsye, avancimi i tyre përgjatë hierarkisë së menaxhimit ndodh vetëm vertikalisht, që do të thotë, për shembull, se një financier do të bëjë karrierë vetëm në këtë fushë. Kjo kufizon mundësitë e ngjitjes në nivelet drejtuese, shkakton qarkullimin e personelit menaxherial, transferimin e tyre nga një firmë në tjetrën.

Pas punësimit, të gjithë kandidatët testohen për t'u identifikuar formimi profesional... Zakonisht, çdo firmë zhvillon kriteret dhe procedurat e veta të përzgjedhjes për punësimin e punonjësve. Pas punësimit, kryhet një procedurë induksioni, kur punonjësi njihet me detyrat e tij sipas udhëzimeve që korrespondojnë me specializimin e tij të ngushtë, aktivitetet e kompanisë në tërësi dhe Struktura organizative.

Në firmat amerikane, shkarkimi i personelit, përfshirë menaxherët, shoqërohet gjithmonë me një sërë teknikash vlerësuese dhe edukative, me përjashtim të situatave ekstreme (vjedhje, mashtrim, shkelje e dukshme e rendit). Çdo punonjës vlerësohet një ose dy herë në vit. Rezultatet e vlerësimit diskutohen nga punonjësi dhe mbikëqyrësi i tij dhe nënshkruhen prej tyre. Ato përmbajnë një listë të mangësive në punë dhe mënyrat për t'i eliminuar ato, si dhe, nëse është e nevojshme, një paralajmërim për shkarkimin ose që qëndrimi i mëtejshëm në detyrë varet nga përmirësimi i punës.

Vendimi përfundimtar për shkarkimin e një punonjësi merret nga drejtuesi dy ose tre nivele më të larta se vetë drejtuesi. Në çdo rast, punonjësi mund të ankohet kundër vendimit për shkarkim në një nivel më të lartë drejtues ose në gjykatë. Disa firma kanë komisione për mosmarrëveshjet e punës që kanë të bëjnë me ankesat për largimin nga puna të punonjësve. Përbërja e komisioneve të tilla përfshin si përfaqësues të administratës ashtu edhe punëtorë.

Në shumicën e firmave në kushte moderne, tendenca mbizotëruese është zvogëlimi i numrit të punonjësve të shërbimeve funksionale në procesin e riorganizimit të kompanisë në tërësi. Për shembull, Ford dhe Chrysler kanë pushuar nga puna afërsisht 40% të punonjësve të shërbimeve të tyre funksionale. Së bashku me zvogëlimin Stafi administrativ u rindërtua sistemi i flukseve të informacionit dhe procedurave të vendimmarrjes.

Sipërmarrësit amerikanë priren të jenë më një-për-një, ndërsa sipërmarrësit japonezë priren të favorizojnë konceptin e një ekipi.

Qasjet e menaxhimit të personelit.

Qasja e kapitalit njerëzor. Investime të vogla në trajnim. Është më e lehtë për një punonjës të "blejë" trajnime specifike të aftësive. Vlerësimi i formalizuar.
Qasja e tregut të punës. Faktorët e jashtëm janë të parët. Qira afatshkurter. Shkallë e specializuar promovuese
Përkushtimi ndaj qasjes së organizatës. Kontratat e drejtpërdrejta të punës. Stimujt e jashtëm. Ndërtesa pune individuale. Modeli i ngurtë i karrierës së shërbimit; modeli amerikan i menaxhimit të organizatës përshtatet me rrethanat e jashtme, ndryshimet në të cilat çojnë në ndryshime në organizatën në tërësi.

Shkencëtarët amerikanë - sociologë, ekonomistë - vërejnë se gjatë fazës moderne të revolucionit shkencor dhe teknologjik, ka një zgjerim dramatik të aftësisë së punëtorëve për të ndikuar në rezultatet e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike. Kjo shpjegohet jo vetëm me faktin se sot punëtori vë në lëvizje një masë të madhe pune të materializuar. Karakteri Teknologji moderne prodhimi dhe menaxhimi në shumë raste përjashton rregullimin e rreptë, kërkon sigurimin e një autonomie të caktuar në vendimmarrje direkt në vendin e punës dhe në të njëjtën kohë kufizon mundësitë e mbikëqyrjes mbi veprimet e operatorit. Sociologu amerikan D. Yankelovich e konsideron zgjerimin e fuqive individuale të punëtorit modern në krahasim me punëtorin e pjesshëm të epokës së revolucionit industrial si një nga shenjat përcaktuese të "revolucionit të dytë industrial". Ndryshimet e vërejtura në përmbajtjen e punës, pa dyshim, ndodhin dhe ndikojnë në ristrukturimin e qasjes ndaj menaxhimit të personelit.

Këto ndryshime janë të dukshme jo vetëm në prodhim, por edhe në të gjitha nivelet e menaxhimit. Kompjuterizimi i menaxhmentit sot bën të mundur eliminimin e një numri lidhjesh të ndërmjetme në shkallën e mesme të tij, veçanërisht ato pozicione në të cilat menaxherët janë të angazhuar kryesisht në grumbullimin e informacionit. Kjo rrit nivelin e kompleksitetit dhe përgjegjësisë së vendimeve të marra në nivelet më të larta; një numër kompetencash i delegohen gjithashtu niveleve të mesme dhe të ulëta të menaxhimit. Shumë korporata po i nënshtrohen një ristrukturimi rrënjësor të punës së menaxherëve të nivelit të ulët, veçanërisht në rastin e organizimit të "grupeve të punës vetëqeverisëse". Në të njëjtën kohë, në shumë fabrika, për shembull, kompleksi i ri "Saturn" nga "General Motors", figura e mjeshtrit zhduket fare nga tavolina e personelit dhe bëhet një përpjekje për të transferuar funksionet e tij në grupin e punës. Përkundrazi, përgjegjësitë e drejtuesve të lartë që mbikëqyrin disa grupe autonome pune bëhen shumë më komplekse dhe menaxherëve u kërkohet të punojnë ndryshe, të përdorin aftësitë e lidershipit dhe bindjes, të rrisin vëmendjen ndaj trajnimit të stafit dhe të menaxhojnë klimën morale dhe psikologjike në ekipe, të mos përmend diturinë Teknologji e re dhe njohuri kompjuterike.

Ndryshimet në natyrën e aftësive të kërkuara profesionale, kërkesat e punës, niveli i përgjegjësisë përcaktojnë detyrimin e trajnimit të veçantë dhe aftësimit të avancuar të punëtorëve. Për shembull, në fabrikat e Saturnit përgatitja e punëtorëve para fillimit të punës si pjesë e "grupeve të punës vetëqeverisëse" zgjat nga 3 deri në 6 muaj dhe kryhet sipas programeve të veçanta.

Trajnimi i personelit konsiderohet në kuadrin e "qasjes së burimeve njerëzore" si një mjet për rritjen e efikasitetit të punës individuale. Besohet se si rezultat i trajnimit, hendeku në vlerat e punonjësve për firmën (në raport me më të mirët) mund të reduktohet me 2-3 herë, dhe fitimet mund të rriten në përputhje me rrethanat.

Qasja ndaj fuqisë punëtore si burim nënkupton edhe ndërgjegjësimin për burimet e kufizuara të disa kategorive të specialistëve, menaxherëve, punëtorëve të kualifikuar në krahasim me nevojat e prodhimit, gjë që çon në konkurrencë për zotërimin e kategorive më të rëndësishme dhe të pakta të. atë. Sistemi ekonomik kapitalist privat zgjeron hendekun midis nevojave që ndryshojnë me shpejtësi të prodhimit dhe nivelit dhe natyrës së përgjithshme të formimit profesional të punëtorëve. Revolucioni shkencor dhe teknologjik kërkon një rritje të kostove të firmave për trajnime, trajnime profesionale, trajnime sistematike të avancuara dhe rikualifikim. Ndjekja e fuqisë punëtore më të kualifikuar dhe me përvojë praktike nga shumë korporata zgjidh problemet e tyre të veçanta, por rrit disbalancat e përgjithshme në tregun e punës. Kjo rrethanë reflektohet në konkurrencën për punë me cilësi të lartë. Megjithatë, kalimi në metoda proaktive të rekrutimit kërkon një rritje të konsiderueshme të buxhetit të shërbimeve të personelit. Llogaritjet për një kompani treguan se rekrutimi i një specialisti në kolegj, mesatarisht, i kushton një firme 3 herë më shumë se metodat konvencionale të rekrutimit nga ata që aplikuan në firmë. Në korporatat që paguajnë kosto të tilla, puna nuk është më një burim "falas". Meqenëse kapitali është investuar në të, firma bëhet e interesuar për një përdorim mjaft të gjatë dhe kompleks të këtij "burimi" specifik.

Në aspektin praktik, kjo qasje shoqërohet me momente të tilla të reja në punën e personelit si parashikimi i nevojave për kategori të caktuara të personelit; kontabiliteti i veçantë i kualifikimeve dhe aftësive profesionale me formimin e një banke të dhënash; kalimi në metoda aktive të rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit jashtë firmës; zgjerim i ndjeshëm i shkallës së aplikimit të trajnimit të personelit të brendshëm; përdorimi i një vlerësimi vjetor të formalizuar të rezultateve të punës për të identifikuar plotësisht në interes të kompanisë potencialin ekzistues të secilit punonjës, etj. Korporatat e mëdha filluan të krijojnë elementë të infrastrukturës sociale të brendshme për qëllime të ndryshme - nga kafenetë deri te ato mjekësore dhe fizike dispansere, programe për përmirësimin e kushteve të punës dhe më shumë programe të përgjithshme“përmirësimi i cilësisë së jetës së punës”.

Një numër korporatash të interesuara për burime njerëzore me cilësi të lartë kanë bërë përpjekje të mëdha në vitet e fundit për të studiuar dhe zhvilluar qasje të reja për planifikimin dhe përdorimin e tyre, forma të reja të organizimit të menaxhimit. Për shembull, 16 nga korporatat më të mëdha krijuan së bashku "Shoqatën për Monitorimin e Mjedisit të Jashtëm", e cila, me udhëzimet e korporatave që e financojnë atë, studion ndikimin e teknologjisë së re, rregullores qeveritare dhe faktorëve të tjerë të jashtëm në menaxhimin e burimeve njerëzore.

Sot, dy tendenca funksionojnë njëkohësisht në përdorimin e fuqisë punëtore në Shtetet e Bashkuara. E para është dëshira e korporatave për të përmbushur plotësisht nevojat e prodhimit të tyre me një fuqi punëtore me cilësi të lartë, duke arritur kështu avantazhe të rëndësishme në luftën konkurruese. Industritë e lidhura me fusha të reja të përparimit shkencor dhe teknologjik bëjnë kërkesa shumë më të larta për cilësinë e personelit të punësuar. Kjo strategji përfshin bashkëngjitje shtesë jo vetëm në trajnimin dhe zhvillimin e fuqisë punëtore, por edhe në krijimin e kushteve të nevojshme për përdorimin më të plotë të saj. Kjo, nga ana tjetër, krijon interesin e firmave për të ulur qarkullimin dhe për të mbajtur punonjësit për firmën. Prandaj prirja drejt një zgjerimi dhe ristrukturimi të ndjeshëm të punës me personelin.

Koncepti i "burimeve njerëzore" përdor argumente ekonomike për të justifikuar qasjet e reja për përdorimin e personelit dhe nevojën për investime kapitale në zhvillimin e burimeve të punës. Në ato raste, kur punëdhënësi ka të bëjë me një treg pune të tepërt, me personel me kualifikim të ulët ose me situatën ekonomike përkatëse, ky koncept kthehet në aspekte të tjera dhe në fakt kombinohet me format më arkaike të punës së personelit, intensifikimin e punës.

Prania e shumë shembujve të investimeve të mëdha afatgjata dhe përpjekjeve të mëdha organizative të korporatave në drejtim të rekrutimit, trajnimit dhe zhvillimit të personelit, krijimit të kushteve për rritjen e produktivitetit të punës vetëm konfirmon rregullin e përgjithshëm sipas të cilit politika e personelit të korporatave përcaktohet nga vlerësimi ekonomik i efektivitetit të kostove të bëra.

Zgjedhja e një strategjie për punën e personelit përcaktohet nga kushtet reale të funksionimit të korporatave. Ato, nga ana tjetër, janë kryesisht për shkak të mekanizmit aktual të rregullimit të monopolit shtetëror.

Seksioni 2

Japonia ka specifikën e saj në menaxhimin e personelit, e cila bazohet në karakteristikat e mëposhtme: punësimi i punëtorëve për jetën ose për një kohë të gjatë; rritje pagash me vjetërsi; pjesëmarrja e punëtorëve në sindikatat që krijohen pranë firmës.

Mund të dallohen parimet e mëposhtme themelore të llojit japonez të menaxhimit:

gërshetimi i interesave dhe sferave të jetës së firmave dhe punonjësve, varësia e lartë e një punonjësi nga firma e tij, duke i siguruar atij garanci dhe përfitime të rëndësishme sociale në këmbim të besnikërisë ndaj firmës dhe vullnetit për të mbrojtur interesat e saj.
prioriteti i kolektivit ndaj individit, inkurajimi i bashkëpunimit të njerëzve brenda firmës, brenda grupeve të ndryshme të vogla, një atmosferë barazie ndërmjet punonjësve, pavarësisht nga pozicionet e tyre;
ruajtja e një ekuilibri ndikimi dhe interesash të tre forcave kryesore që sigurojnë funksionimin e firmës: menaxherët, specialistët dhe investitorët (aksionarët);
formimi i partneriteteve midis firmave - partnerëve të biznesit, duke përfshirë midis furnitorëve dhe blerësve të produkteve.

Kështu, sistemi i menaxhimit të personelit në Japoni presupozon garanci punësimi, trajnim të punëtorëve të rinj, shpërblim në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit dhe një sistem pagash fleksibël.

Punësimi i garantuar sigurohet në Japoni në një masë të caktuar nga një sistem punësimi gjatë gjithë jetës që zbatohet për punëtorët deri në moshën 55-60 vjeç. Ky sistem mbulon afërsisht 25-30% të punëtorëve japonezë të punësuar në firma të mëdha. Megjithatë, në rast të një përkeqësimi të mprehtë të situatës financiare, firmat japoneze ende kalojnë nëpër pushime nga puna; nuk ka dokumente zyrtare në lidhje me garancitë e punësimit. Megjithatë, besohet se siguria e punës e ofruar nga firmat japoneze për punonjësit e tyre është në qendër të suksesit që ata kanë arritur në përmirësimin e produktivitetit dhe cilësisë së produktit, në sigurimin e besnikërisë së punonjësve ndaj firmës së tyre.

Firmat japoneze janë të mendimit se një menaxher duhet të jetë një specialist i aftë për të punuar në çdo pjesë të firmës. Prandaj, kur përmirëson kualifikimet, drejtuesi i një departamenti ose divizioni zgjedh për zhvillim një fushë të re veprimtarie në të cilën nuk ka punuar më parë.

Firmat përdorin një kombinim të profesioneve, aftësinë për të punuar në një ekip, të kuptuarit e rëndësisë së punës së tyre për një kauzë të përbashkët, aftësinë për të zgjidhur problemet e prodhimit, për të lidhur zgjidhjen e problemeve të ndryshme, për të shkruar shënime kompetente dhe për të vizatuar grafikët si kriter.

Në shumicën e firmave, punësimi përfshin njohjen e punonjësit me një përshkrim të funksionit të synuar të punës, të drejtave dhe përgjegjësive. Nëse puna specifike për të cilën punonjësi pranohet nuk përfshihet në planin vjetor, atëherë është i nevojshëm arsyetimi i tij, sipas të cilit pozicioni i propozuar duhet të kualifikohet nga departamenti i personelit për përfshirjen e tij në sistemin ekzistues pagat.

Rekrutimi fillon pasi propozimet për një pozicion të ri miratohen nga drejtuesit e lartë. Departamenti i Burimeve Njerëzore ndihmon shefin e departamentit ku shpallet konkursi për të përzgjedhur kandidatët për punonjësit. Ai zakonisht përgatit një listë të shkurtër të kandidatëve që i përshtaten kualifikimeve për pozicionin. Disa firma e konsiderojnë të detyrueshme përfshirjen e punonjësve nga divizione të tjera të firmës së tyre në listën e kandidatëve. Rekrutimi i jashtëm kryhet përmes reklamave, kontakteve personale, firmave profesionale të rekrutimit dhe bazave të të dhënave elektronike të disponueshme. Kandidatët në listë zakonisht kalojnë një sërë intervistash me drejtuesit e ardhshëm (dy deri në tre nivele lart), kolegë dhe, nëse është e nevojshme, me vartës. Rezultatet e intervistës janë përmbledhur dhe plotësuar me rekomandime. Zgjedhja përfundimtare bëhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Motoja e Nissan, "Kompania është fuqia punëtore", përmbledh politikën e personelit të kompanive japoneze në një mënyrë të përmbledhur.

Në menaxhimin e personelit, ekzistojnë tre qasje të ndërlidhura që dalin nga teoritë ekonomike dhe organizative.

Qasja e parë lidhet me formimin e kapitalit njerëzor. Ai bazohet në dëshirën e organizatës për të zhvilluar fuqinë e saj punëtore dhe jo në rekrutimin e të huajve. Kjo qasje është një variacion i filozofisë "ndërto ose ble": disa kompani e shohin më ekonomike të blejnë sesa të bëjnë komponentë për produktin e tyre, të tjera preferojnë të blejnë talent të gatshëm nga jashtë, në vend që të investojnë në përgatitjen dhe zhvillimin e tij.

Kjo strategji ka anët e saj pozitive dhe negative. Në kushtet e konkurrencës së lartë të tregjeve të jashtme të punës, është më fitimprurëse për një organizatë (për të shmangur humbjen e një punonjësi) të vendosë paga të larta për një punonjës për kualifikime shtesë. Në këtë rast, organizata paguan punonjësin për aftësi të reja që e lejojnë atë të fitojë dhe grumbullojë përvojë. Kështu, për punonjësin, kjo është një dhuratë nga organizata për uljen e qarkullimit të stafit, sepse kostoja e përvojës është trajnim shtesë.

Qasja e dytë lidhet me përdorimin e faktorëve në menaxhimin e personelit që motivojnë punëdhënësin për të kërkuar një profil profesional optimal në tregun e jashtëm të punës. Duhet pasur parasysh se tërheqja e fuqisë punëtore në tregun e huaj shoqërohet me kufizime të caktuara. Kështu, kërkohen kosto të caktuara për përzgjedhjen e personelit, ka pengesa të caktuara si rezultat i aktiviteteve të shoqatave sindikale, kushtet e tregut mund të zvogëlojnë ofertën e fuqisë punëtore të kualifikuar që kërkohet për një organizatë të caktuar. Në këto kushte, përdorimi i një tregu të jashtëm pune rrit kostot që lidhen me punësimin e punëtorëve.

Si rezultat, bëhet më fitimprurëse për organizatën që të zhvillojë fuqinë e saj punëtore në bazë të rregullave të veta. Vëmendje i kushtohet mbajtjes së punëtorëve të aftë dhe me përvojë me kërkesa të larta për çdo punë. Lëvizja e stafit dhe mungesa e punësimit shihen si pasoja të kushtueshme të përdorimit të tregut të jashtëm të punës.

Qasja e tretë bazohet në konceptin e përkushtimit organizativ, i cili çon në krijimin e një modeli të sjelljes së organizatës. Në këtë rast, shkalla e përfshirjes së punonjësve në aktivitetet e saj është e tillë që ata identifikohen me organizatën. Marrëdhënia ekonomike midis punonjësit dhe punëdhënësit përforcohet nga kontratat midis punonjësve dhe organizatës, të cilat përcaktojnë pagat, parametra të tjerë ekonomikë që vendosin përgjegjësinë dhe kufizojnë abuzimin me pushtetin. Por në të njëjtën kohë përfshihen faktorë psikologjikë, për shembull, ndërgjegjja e punonjësit, siguria e detyrës dhe varësia e saj nga performanca, vlerat dhe vlerat personale të kompanisë, marrëdhëniet individuale dhe grupore, etj.

Ky kombinim i parametrave ekonomikë dhe psikologjikë synon të përfshijë në detyrat e punonjësit përgjegjësinë për rezultatet e performancës në një mjedis me besim të lartë tek ai. Nëse filozofia e menaxhimit të një organizate është "e ndërgjegjshme puna e përditshme për një pagë të caktuar ditore, “kontrata e saj” psikologjike” me punëtorët do të karakterizohet nga një numër i madh “jakash blu”. vlerësimi, shpërblimi dhe vendimet e zhvillimit, dhe një sistem menaxhimi nga poshtë-lart shpërndan vendimet në të gjitha nivelet.

Një sistem i burimeve njerëzore që synon ekzekutimin në grup do të marrë parasysh përputhshmërinë sociale në procesin e përzgjedhjes. Ai gjithashtu do të përdorë një sistem vlerësimi të përqendruar në grup dhe do të sigurojë shpërblime që janë të pranueshme për grupin në tërësi.

1. Qasja e "kapitalit njerëzor".

Modeli japonez: Investim i madh në trajnim. Punonjësi duhet të "ngritet" Trajnimi i përgjithshëm. Vlerësim i paformalizuar.

2. Qasja e "tregut të punës".

Modeli japonez: Faktorët e brendshëm janë të parët. Afatgjatë (Punësimi gjatë gjithë jetës). Shkallë promovimi jo të specializuara.

3. Qasja e "përkushtimit të organizatës".

Modeli japonez: Stimujt e brendshëm. Orientimi në grup në punë. Shkallët komplekse të përparimit ("gjarpër")

Në modelin japonez të menaxhimit, mekanizmat më të rëndësishëm të ndryshimit janë të lidhura me mekanizmat e brendshëm të punësimit.

Modeli japonez i menaxhimit të personelit ka karakteristikat e mëposhtme:

a) tipare të përgjithshme etnike - punë e palodhur, ndjenja estetike shumë e zhvilluar, dashuria për natyrën, respektimi i traditave, tendenca për të marrë hua, etnocentrizmi, prakticiteti;
b) tipare të sjelljes në grup - disiplinë, përkushtim ndaj autoritetit, ndjenjë e detyrës;
c) tipare të përditshme - mirësjellje, saktësi, vetëkontroll, kursim, kuriozitet.

Futja e elementeve të marrëdhënieve familjare në menaxhimin e firmave japoneze krijoi kushte të favorshme për forcimin e disiplinës së punës, përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale vertikalisht dhe horizontalisht dhe, në fund të fundit, për rritjen e efikasitetit të prodhimit.

Një nga komponentët e bazës konceptuale të kontrollit të personelit mund të quhet "përfshirje totale". Ky koncept përfshin një sërë dispozitash që konfirmojnë prestigjin kolosal të procesit të punës në sytë e punëtorëve.

"Përfshirja totale" korrespondon me dominimin e metodave të punës së brigadës në ndërmarrjet japoneze. Ka një huazim nga idetë dhe praktika e funksionimit të familjeve-klaneve. Puna vetëmohuese e të gjithë ekipit, në të cilën çdo anëtar duhej të shpërbëhej pa lënë gjurmë, konsiderohej pa ndryshim një detyrë patriotike, mjeti më i mirë për të arritur qëllimet e prodhimit.

Një punonjës, duke qenë pjesë e një brigade, ndihet sikur është në "gjirin e tij të zakonshëm familjar", mobilizohet menjëherë për ta ruajtur me punë të palodhur dhe ka më shumë frikë se mos i zhgënjejë kolegët e tij me paaftësinë ose zell të pamjaftueshëm. Nga rruga, këto frika e nxisin atë, veçanërisht, të jetë entuziast për pjesëmarrjen në sistemin e rotacionit, domethënë zotërimin e profesioneve të lidhura dhe në këtë mënyrë sigurimin e ndihmës reciproke dhe këmbyeshmërisë së anëtarëve të ekipit.

Shqetësimi i vazhdueshëm dhe i thellë i çdo punonjësi për interesat e brigadës përbën sfondin mbi të cilin shpaloset konkurrenca e punës në kompanitë japoneze. Por duhet theksuar se qëllimi i konkursit nuk është përmbushja e tepërt e detyrave të caktuara, por përmbushja e tyre me përpikëri.

Komponenti i dytë i bazës konceptuale të kontrollit të personelit mund të konsiderohet "besimi". Ky koncept përshkruan bindjen e fortë të punonjësve se çdo kontribut i tyre në suksesin e kompanisë, çdo sakrificë e bërë për hir të prosperitetit të saj, herët a vonë, do të shpërblehet në një formë ose në një tjetër.

Në Japoni, sistemet e "punësimit të përjetshëm" dhe pagesave sipas vjetërsisë janë bërë të përhapura: roli kryesor motivues i të parit është të garantojë një punësim të qëndrueshëm, pavarësisht nga luhatjet e tregut dhe faktorët e tjerë, dhe ky i fundit është të garantojë rritjen e pagesave për besnikëri afatgjatë ndaj firmës.

Sistemi i "punësimit të përjetshëm" përfshin pothuajse ekskluzivisht të diplomuarit e institucioneve arsimore që nuk kanë hyrë më parë në tregun e punës, nuk kanë fare aftësi profesionale dhe, gjë që është shumë e rëndësishme në Japoni, aftësi profesionale që plotësojnë në mënyrë adekuate kërkesat e kompania e punësimit.

Prandaj, të ardhurit, para së gjithash, kalohen përmes mekanizmit të trajnimit industrial me rotacion për lloje të ndryshme të profilit të tyre profesional për të identifikuar aftësitë, përputhshmërinë më të mirë me një ose një tjetër prej këtyre llojeve dhe vetëm pas përfundimit të një kursi trajnimi duhet të drejtuar në një punë të caktuar.

Komponenti i tretë i bazës konceptuale të kontrollit të personelit është "afërsia emocionale". Ky term pasqyron me mjaft saktësi thelbin e deklaratave të një sërë teoricienësh dhe praktikuesish të menaxhmentit japonez në lidhje me eliminimin pa gjurmë të barrierave zyrtare dhe personale brenda kolektivit të punës për ta mbrojtur atë nga pasojat e dëmshme të situatave stresuese, konfliktuale. "Afërsia emocionale" ndodh kryesisht në vendin e punës, në procesin e prodhimit. Në një farë mase, kjo ndodh në bazë të komunikimit të thjeshtë ndërmjet individëve që punojnë krah për krah. Megjithatë, barrën kryesore e mbajnë masat që nxisin zgjerimin e pjesëmarrjes së punëtorëve në qeverisjen e korporatave.

Gatishmëria e hershme dhe e plotë e firmave japoneze për perceptimin e "pjesëmarrjes në menaxhim" u sigurua si nga riprodhimi i zakoneve klanore në ndërmarrje me orientimin e tyre në grup, ashtu edhe nga sistemet e "rekrutimit të përjetshëm" dhe pagesës sipas vjetërsisë, të cilat krijojnë dhe ruajnë qëndrueshmërinë e pjesës më produktive të fuqisë punëtore, dhe kjo shumë e rëndësishme nga pikëpamja e maksimizimit të "afërsisë emocionale", sistemit tradicional të vendimmarrjes ("unaza").

Ky sistem bazohet në përdorimin e një projekti të një ose një zgjidhjeje tjetër, e cila mund t'i propozohet menaxhmentit të kompanisë nga përfaqësues të ndryshëm të shtresës së menaxhimit nga poshtë lart përgjatë lidhjeve të strukturës organizative për vlerësim. Qëllimi kryesor i nisjes së një projekti në kanalet e komunikimit është arritja e marrëveshjes së përgjithshme për zgjidhjen e rekomanduar.

Disa ekspertë të huaj shohin në sistemin "unaza" të meta të tilla të mundshme si ngadalësia dhe shpërndarja e përgjegjësisë për performancën. Me sa duket edhe kësaj radhe zbatojnë mekanikisht normat perëndimore.

Natyra klanore e funksionimit të firmës japoneze e kthen pëlqimin e stafit me vendimi në një domosdoshmëri që nuk mund të injorohet. Pas asaj që duket të jetë e ngadaltë për një të huaj, ekziston një punë e kryer tërësisht informative dhe këshilluese që mbulon një masë të gjerë punonjësish, duke përfshirë, natyrisht, përfaqësues të "klasave të ulëta", puna që merr vendimin "një pronë kolektive". "dhe, për rrjedhojë, i detyrueshëm për zbatim.

konkluzioni

Ka qasje të ndryshme për zgjidhjen e problemit të plotësimit të nevojës për personel në ndërmarrjet në Japoni, Evropën Perëndimore dhe Shtetet e Bashkuara.

Sistemi arsimor japonez parashikon trajnimin e një specialisti me një profil të gjerë. Besohet se zotërimi i aftësive specifike të punës në çdo fushë është prerogativë e një organizate specifike, dhe jo institucion arsimor... Prandaj, mbulimi i kërkesave të personelit për pozicione më të ulëta në ndërmarrjet japoneze kryhet në kurriz të burimeve të jashtme, dhe kërkesat për personel në pozicione më të larta - në kurriz të burimeve të brendshme.

Ndërmarrjet e Evropës Perëndimore në shumë raste u japin përparësi burimeve të brendshme të mbulimit të nevojës për personel, megjithëse formalisht kushtet e konkursit për plotësimin e një pozicioni vakant janë të barabarta si për aplikantët e jashtëm, ashtu edhe për punonjësit e vetë kompanisë.

Firmat amerikane nuk bëjnë dallim ndërmjet rëndësisë së burimeve të brendshme dhe të jashtme të mbulimit për nevojat e personelit, duke ofruar mundësi të barabarta për përzgjedhje për post i lirë, si për punonjësit e saj ashtu edhe për aplikantët e jashtëm.

Materiali i shpërndarë në kuadër të Forumit të Ideve Pedagogjike "MËSIMI"

Ai është i rrethuar kategorikisht me materiale zëvendësuese në portalet e tjera të internetit dhe në mënyrën e informacionit masiv, si dhe zgjerimin, transferimin ose kopjimin në çfarëdo mënyre pa leje shkrimi në portalin Osvita.ua.

Nëse marrim parasysh përvojën e vendeve të huaja në menaxhimin e personelit të një ndërmarrje, atëherë stili japonez i menaxhimit të personelit dallohet nga një manifestim respekti për një person, i cili formohet për shkak të një sistemi rekrutimi gjatë gjithë jetës, diferencimit të parëndësishëm të promovimit, si si dhe trajnimi dhe përfshirja sistematike e personelit në menaxhim. Punësimi gjatë gjithë jetës është i vlefshëm për ta bërë stafin të ndihet sikur janë "të gjithë në të njëjtën barkë". Në të njëjtën kohë, ka shumë mundësi që stafi të lëvizë lart dhe të rrisë pagat. Por diferencimi i punëtorëve është i papërfillshëm, ndaj atyre u duket e dobishme puna e ndërgjegjshme. Nga ana tjetër, theksi mbi të mësuarit dhe fuqizimi i pjesëmarrjes në menaxhim përmirëson të kuptuarit e rolit të punës së dikujt. Këta faktorë çojnë në produktivitet të lartë, reagim ndaj inovacionit dhe, në fund të fundit, konkurrencë të lartë në tregjet globale.

Menaxhimi japonez i bazuar në kolektivizëm përdori dhe vazhdon të përdorë leva morale dhe psikologjike të ndikimit te individi. Specialisti i menaxhimit Hideki Yoshihara theksoi një numër karakteristikash që karakterizojnë menaxhimin japonez.

ь Garancia e punësimit dhe krijimi i një mjedisi besimi. Kjo çon në një fuqi punëtore të qëndrueshme dhe një ulje të qarkullimit të stafit. Garancia e punësimit në Japoni sigurohet nga një sistem punësimi gjatë gjithë jetës - një fenomen unik dhe kryesisht i pakuptueshëm për të menduarit evropian.

ь Publiciteti dhe hapja e vlerave të korporatës. Kur të gjithë punëtorët kanë akses në informacion në lidhje me politikat dhe aktivitetet e firmës, krijohet një atmosferë pjesëmarrjeje dhe përgjegjësie e përbashkët, e cila përmirëson komunikimin dhe rrit produktivitetin.

b Mbledhja e të dhënave dhe përdorimi sistematik i tyre për të përmirësuar efiçencën ekonomike të prodhimit dhe karakteristikat cilësore të produkteve. Kjo theksohet.

b Menaxhimi i orientuar nga cilësia. Menaxheri duhet t'i kushtojë përpjekjet maksimale kontrollit të cilësisë.

ь Prania e përhershme e menaxhmentit në prodhim.

ь Ruajtja e pastërtisë dhe rendit.

Menaxhimi japonez mund të karakterizohet si përpjekje për të përmirësuar marrëdhëniet njerëzore, e cila përfshin: qëndrueshmërinë, moralin e punonjësve, stabilitetin e punësimit dhe harmonizimin e marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxherëve.

Japonezët kryesisht adoptuan metoda moderne të menaxhimit nga amerikanët, por në mënyrë krijuese i përshtatën ato me kushtet e reja dhe mentalitetin japonez. Menaxhimi japonez përmban një sërë konceptesh që e dallojnë atë nga një numër i sistemeve të menaxhimit në vende të tjera. Më të rëndësishmet prej tyre janë:

Sistemi i punësimit të përjetshëm dhe procesi i vendimmarrjes kolektive;

Koncepti Yu i të mësuarit gjatë gjithë jetës, i cili çon në vetë-zhvillim;

Jeni të hapur ndaj ideve të reja.

Në përgjithësi, sistemi japonez i menaxhimit mund të shihet si një sintezë e ideve të importuara dhe traditave kulturore. "Punëdhënësit nuk përdorin vetëm punën njerëzore, ata e përdorin të gjithë atë," është një formulë e shkurtër që shpjegon marrëdhëniet midis punëdhënësve dhe punonjësve.

Për të ruajtur disiplinën dhe për të përmirësuar cilësinë e punës, menaxhmenti japonez mbështetet më shumë në shpërblime (certifikata, dhurata, para, pushim shtesë) sesa në ndëshkim (qortime, gjoba, shkarkime). Menaxherët japonezë janë jashtëzakonisht ngurrues për t'iu drejtuar ndëshkimit. Dhe largimi nga puna i një punonjësi lejohet në rastet e vjedhjes, marrjes së ryshfetit, sabotimit, mizorisë, mosbindjes së qëllimshme ndaj udhëzimeve të zyrtarëve të lartë. Kështu, menaxhimi i personelit bëhet faktor strategjik për shkak të nevojës për një garanci pune të përjetshme.

Menaxheri japonez e identifikon veten shumë ngushtë me korporatën që e punësoi. Shumë punonjës rrallë marrin ditë pushimi dhe shpesh nuk e përdorin plotësisht pushimin e tyre të paguar sepse besojnë se është detyrë e tyre të punojnë kur kompania ka nevojë për të. Korporatat lokale ofrojnë siguri në punë për punonjësit e tyre dhe përdorin një sistem shpërblimi të bazuar në vjetërsi për të parandaluar që punonjësi të largohet në një firmë tjetër. Një punonjës që kalon në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Sistemi i punësimit të përjetshëm bazohet në garantimin e punësimit të punëtorit dhe në garancinë e ngritjes në detyrë të tij. Stafi rekrutohet në bazë të cilësive personale dhe të dhënave biografike. Besnikëria vlerësohet më shumë se kompetenca. Në përzgjedhjen e aplikantëve për menaxhim të nivelit të lartë, rëndësia më e madhe i kushtohet aftësisë për të udhëhequr njerëzit.

Që nga fundi i shekullit të 19-të, Shtetet e Bashkuara janë bazuar në kopjimin e përvojës organizative dhe sipërmarrëse britanike. Deri tani, ajo është formuar si një shkrirje organike e kërkimit teorik dhe përvojës së avancuar. Një mjedis shumë konkurrues dhe rritja e ndjeshmërisë ndaj metodave të reja kontribuan në krijimin e një strategjie efektive në organizimin e personelit nga amerikanët.

Në Amerikë është e pranuar që udhëheqës i mirë një kompani e vogël preferon të komunikojë drejtpërdrejt me vartësit e saj dhe të kërkojë mendimin e tyre për shumë çështje. Nëse kompania ka një mision të formuluar qartë, atëherë ajo mund të motivojë efektivisht punonjësit dhe t'u japë atyre besim në rëndësinë e punës së kryer. Në kompanitë amerikane, besohet se çdo punonjës është unik, dhe një metodë individuale e menaxhimit duhet të zbatohet për secilin. Për vartësit është e rëndësishme nëse shefi i ndihmon ata në punët e tyre të përditshme, nëse u ofrojnë mundësi karriere. Për shembull, nëse një nga vartësit është i interesuar të drejtojë një departament, atij duhet t'i shpjegohet se çfarë dhe si duhet të bëjë për të arritur qëllimin. Një menaxher duhet të tregojë se ai ofron një mundësi për promovim për absolutisht të gjithë dhe të bëjë një zgjedhje jo në bazë të pëlqimeve dhe mospëlqimeve personale, por në bazë të kritereve të qarta dhe të kuptueshme për të gjithë.

Ato mund të klasifikohen si më poshtë:

§ përgjegjësi individuale;

§ vendimi merret nga titullari;

§ marrëdhëniet e biznesit nuk kombinohen kurrë me ato personale;

§ autonominë relative të drejtuesve të departamenteve individuale në ndërmarrje;

§ mungesa e ndjenjës së besnikërisë midis punonjësve ndaj kompanisë së tyre;

§ drejtësia e veprimeve të liderit (kalimi në thelbin e çështjeve, klasifikimi i tyre pragmatik dhe zgjidhja e tyre e drejtpërdrejtë).

Në Shtetet e Bashkuara, fryma e individualizmit është shumë e zhvilluar, në të cilën secili kujdeset për veten. Themeli shpirtëror i menaxhimit amerikan është feja e krishterë e besimit protestant.

Drejtori i korporatës amerikane General Electric Jack Welsh formuloi shumë mirë 6 parimet e tij të menaxhimit:

W të perceptojë realitetin ashtu siç është, pa pretendime për atë që ka qenë më parë ose çfarë do të donte të shihte;

Ш jo për të menaxhuar, por për të drejtuar;

Jini të sinqertë me të gjithë;

Ш të prezantojë ndryshimet përpara se ato të bëhen të detyruara;

Ш nuk hyjnë në konkurrencë në mungesë të një avantazhi konkurrues;

Mbani nën kontroll pjesën tuaj, përndryshe dikush tjetër do ta bëjë atë për ju.

Nuk ka asnjë model kombëtar ose koncept të formuluar qartë të menaxhimit në Rusi. Menaxhmenti rus përfaqëson simbiozën e tij të stilit evropian dhe aziatik. Arsyet për mungesën e modelit të menaxherit janë si më poshtë:

periudha e shkurtër e marrëdhënieve të tregut në vend;

mungesa e njohurive, që korrespondon me kërkesat ndërkombëtare dhe kushtet e tregut, në mesin e shumicës së liderëve rusë;

Funksionimi i objekteve për "roll-off";

minimizimi i sferave më të preferuara të veprimtarisë;

multinacionaliteti i vendit, madhësia e territorit të tij dhe ndryshimet në legjislacionin e organizatave terciare të pushtetit lehtësojnë punën e organizatave.

Në kushtet moderne, edhe një menaxher me shumë përvojë nuk është gjithmonë në gjendje, pa përdorimin e mjeteve dhe metodave të veçanta, të krahasojë objektivisht avantazhet dhe disavantazhet e zgjidhjeve në fushën e menaxhimit të personelit dhe të zgjedhë më të mirën. Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, është e nevojshme të studiohen stilet dhe metodat e huaja të menaxhimit të personelit.

Për shembull, disa vështirësi u shfaqën gjatë përpjekjes për të eksportuar menaxhimin japonez jashtë vendit. Aq e natyrshme për punonjësit e këtij vendi, fryma e firmës - familjes, kur menaxherët japonezë pyesin akuzat e tyre për detajet e jetës së tyre jashtë sferës së detyrave zyrtare, evropianë dhe amerikanë, të cilët u bënë punonjës të degëve të huaja të firmave japoneze. , u perceptuan si ndërhyrje në jetën private.

Rrethana e mëposhtme nuk është absolutisht tipike për Japoninë. Zakonisht, largimi i një punonjësi nga kompania nënkupton izolimin e tij të plotë nga ish-kolegët e tij, ndërprerjen e të gjitha lidhjeve miqësore me të. Vetëkuptohet se ai që iku nuk mund të kthehet më. Ka pasur precedentë kur punonjësit që kanë pranuar oferta nga firma të tjera janë kthyer pas disa kohësh dhe janë marrë në pozicione jo më të ulëta se ato që kanë mbajtur më parë në këtë firmë. Në të njëjtën kohë, ruhen të gjitha tiparet pozitive të menaxhimit japonez, si orientimi i ekipit, ndihma reciproke, fleksibiliteti, përcaktimi joformal i fushës së përgjegjësive dhe punës, këmbyeshmëria në Sony. Ky kombinim i lejon firmës të jetë e suksesshme si në tregun vendas japonez ashtu edhe në atë ndërkombëtar.

Ekzistojnë dy departamente në kompanitë japoneze, të cilat, për nga funksionet dhe strukturën e tyre, nuk kanë homologë të saktë në organizatat perëndimore.

Njëri prej tyre është i ashtuquajturi departamenti i punëve të përgjithshme (somu-bu). Merret me çështje juridike, marrëdhënie të brendshme, marrëdhënie me aksionerët, agjencitë qeveritare, shoqatat tregtare dhe shoqëritë e lidhura me to, dokumentacionin.

Tjetri është departamenti i burimeve njerëzore (jin-jibu), i cili shpesh është një degë e somu-bu dhe del jashtë kur një kompani arrin një madhësi të caktuar. Ajo funksionon si njësi qendrore për të gjitha çështjet e personelit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore në Japoni është më shumë se vetëm një nga funksionet e shumta të përbashkëta për çdo organizatë biznesi, ai renditet në të njëjtën rend rëndësie si prodhimi, shitjet dhe menaxhimi financiar. Ajo manifeston filozofinë e korporatës dhe një lloj organizimi të punës në sektorin privat, që mund të emërtohet me termin "familje industriale".

Një familje industriale do të thotë që një ndërmarrje tregtare ose industriale shihet jo vetëm si një ent ekonomik, por edhe (më e rëndësishmja) si një komunitet njerëzish që punojnë këtu. Për shumicën e tyre, çdo organizatë mishëron në një farë mase imazhin e familjes njerëzore.

Punonjësit e lidhin statusin e tyre social aktual dhe të ardhshëm, si dhe mundësitë për zhvillim fizik dhe shpirtëror, në shumë mënyra, dhe ndonjëherë plotësisht, me kompaninë e tyre, e cila kujdeset për njerëzit, duke përfshirë fushat që nuk lidhen me shërbimin. Kjo filozofi e sipërmarrjes e gjen shprehjen e saj në normën (për arsye ekonomike nuk zbatohet gjithmonë) punësimin afatgjatë dhe rëndësinë e madhe që i kushtohet vjetërsisë në punë.

Asnjë anëtar i "familjes" nuk duhet të mbetet pa shqetësim për të ardhmen e tij kur largohet nga kompania, edhe në kohë të vështira.

Anëtarët më të vjetër të “familjes” trajtohen me më shumë respekt sesa të rinjtë, sepse vjetërsia e gjatë tregon besnikëri ndaj kompanisë dhe shumë përvojë – si në punë ashtu edhe në jetë.

Që kohezioni në një grup të ruhet dhe forcohet, harmonia ("va") duhet të ruhet vazhdimisht në të gjitha nivelet. Në vend të verdiktit "ju keni të drejtë, por ai ka gabim", ju duhet të kërkoni gjithmonë një kompromis.

Takimet e stafit mbahen jo aq shumë për të marrë një vendim ose informacion në lidhje me të, por për të inkurajuar pjesëmarrjen në punët e kompanisë. Kontakti joformal dhe i shpeshtë është thelbësor për ndërtimin e konsensusit. Në këtë kontekst, udhëheqësi ruan harmoninë më shumë sesa tërheq ose shtyn grupin.

Meqenëse fati i të gjithëve varet nga fati i korporatës, të gjithë duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë. E barabartë nuk do të thotë e njëjta gjë. Ekzistojnë norma të pranuara shoqërisht në vend që i dallojnë njerëzit sipas niveleve të arsimit formal, kohëzgjatjes së shërbimit, moshës, postit, madje edhe gjinisë.

E gjithë kjo merret parasysh në sistemin standard të pagave, i cili mbulon të gjithë punëtorët e përhershëm. Në kompanitë japoneze, zakonisht ka një dallim midis dy niveleve të menaxhimit të burimeve njerëzore - nivelit të kompanisë dhe nivelit individual.

Në nivel kompanie, departamenti i burimeve njerëzore është njësia qendrore që merret me aspektet formale të menaxhimit të burimeve njerëzore. Përveç kësaj, ai është i gjithë mënyrat e mundshme ndihmon në zbatimin e kësaj lidershipi në nivel individual, në të cilin të gjithë dhe të gjithë - shefat, vartësit dhe kolegët - duhet të merren me aspektet personale dhe joformale të punës me personelin, me fjalë të tjera, harmonizimin e marrëdhënieve ndërpersonale në terren. Pozicioni qendror i departamentit të personelit nuk është organizativisht i fiksuar. Është krijuar nga vetë punëtorët. Ata zakonisht supozojnë se janë punësuar për të punuar për të mirën e kompanisë dhe nuk bëjnë një punë specifike, gjë që tregon një mbizotërim të orientimit në grup mbi orientimin individual. Ata e dinë që do të kalojnë nga një punë në tjetrën, nga një departament në tjetrin, kjo do të ndryshojë statusin e tyre në nëngrupin e nënndarjes dhe kontrollin që ushtron nëngrupi mbi ta. Anëtarësia e tyre në kompani mbetet e pandryshuar. Në këtë kuptim, ata ndjejnë kontroll të vazhdueshëm nga departamenti i HR.

Struktura organizative e një kompanie japoneze pasqyron filozofinë e saj korporative. Në Perëndim, ku është gjëja kryesore efikasiteti ekonomik, kompania është ndërtuar mbi bazën e ndarjes funksionale të punës dhe për këtë arsye priret drejt një strukture horizontale, pasi çdo ndarje funksionon në mënyrë të pavarur, në përputhje me specializimin e saj. Në Japoni, ku theksi vihet në aspektet personale, struktura bazohet në ndihmën e ndërsjellë dhe hierarkinë, dhe për këtë arsye është mjaft vertikale.

Ndarjet kryesore të kompanisë janë departamentet ("bu"), seksionet ("ka") dhe nënseksionet ("kakari"). Duhet të theksohet se ekziston një dallim i qartë midis jakave të bardha (punëtorë zyre) dhe jakave blu (punëtorë manualë). Jinji i referohet menaxhimit të kuadrove të punëtorëve të dijes jo-sindikalizuar, dhe roma i referohet punëtorëve të sindikalizuar me jakë blu. Departamenti i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për mbledhjen e të dhënave për performancën e punonjësit, nivelin e pagës, kushtet e punës, etj. në kompani të lidhura dhe të tjera. Informacioni merret nëpërmjet kontaktit personal me kolegë nga kompani të tjera, si dhe vizitave të agjencive dhe organizatave të specializuara qeveritare si Ministria e Punës, Qendra e Produktivitetit të Japonisë, sekretariati i shoqatës tregtare dhe veçanërisht Federata japoneze e Shoqatës së Punëdhënësve.

Planifikimi i fuqisë punëtore, i cili është i lidhur ngushtë me planifikimin e korporatës, është ende një përjashtim në Japoni.

Në kushtet aktuale të biznesit, këto konsiderohen të vlefshme:

Në mënyrë tipike, kompanitë mbajnë një sy të ngushtë vetëm në një metrikë afatgjatë - një strukturë të balancuar të fuqisë punëtore. Ka dy arsye për këtë. E para është ekonomike: çdo vit një numër i caktuar punëtorësh dalin në pension kur arrijnë kufirin e moshës (kur marrin pagën më të lartë). Kjo ul ndjeshëm kostot e pagave pasi ato zëvendësohen nga maturantë pa përvojë, të cilët janë më pak të paguar në kompani. Arsyeja e dytë është se mbajtja e një strukture specifike moshe e bën më të lehtë për ju të përparoni në karrierën tuaj.

Duke qenë në kontakt të vazhdueshëm me departamentet e tjera dhe duke ditur kërkesat e tyre vjetore, departamenti i burimeve njerëzore përgatit projeksionet e fuqisë punëtore për të gjithë kompaninë për vitin e ardhshëm fiskal. Për ta bërë këtë, ai duhet të llogarisë numrin maksimal të të sapodiplomuarve që do të punësohen dhe pagën e tyre fillestare. Burimet njerëzore parashikojnë kostot e vlerësuara të punës. Së fundi, ai parashtron kërkesat e tij buxhetore, nga të cilat rekrutimi, trajnimi dhe kostot speciale janë më të shtrenjtat.

Rekrutimi, trajnimi i personelit, ngritja në detyrë, masat disiplinore dhe pushimet nga puna, zgjidhja e çështjeve që lidhen me pagat dhe kushtet e punës, përfitimet sociale, si dhe marrëdhëniet e punës, - prerogativë e departamentit të personelit. Drejtuesit e departamenteve mund të bëjnë propozimet e tyre, ata konsultohen përpara se të marrin një vendim.

Orari jashtë orarit shihet në dy mënyra në kompanitë japoneze. Së pari, përdorimi i tij është më ekonomik sesa rekrutimi i fuqisë punëtore shtesë për të përmbushur kërkesën e luhatshme. Së dyti, gjeneron të ardhura shtesë për punonjësit.

Orari jashtë orarit nuk konsiderohet këtu një manifestim i paaftësisë së drejtuesve të prodhimit ose planifikimi i gabuar i përdorimit të punës. Me pëlqimin e përfaqësuesve të punëtorëve (ose sindikatës), ata mund të emërohen në çdo kohë dhe për çdo periudhë. Nga kodi i punës Në Japoni, një punëdhënës mund të rinovojë Koha e punes, të specifikuar në Art. 7, 32, 40 ose të caktojë punën e fundjavës, nëse arrin marrëveshje me një sindikatë, kur ka një të tillë dhe përfshin shumicën e punonjësve të ndërmarrjes, ose në mungesë të sindikatës me persona që përfaqësojnë shumicën e punonjësve. , dhe ia paraqet me shkrim institucionit administrativ.

Megjithatë, për punë nëntokësore ose punë të tjera të dëmshme për shëndetin, puna jashtë orarit nuk duhet të kalojë dy orë në ditë.

Si rezultat, në shumë kompani, orët jashtë orarit zënë rreth 10-15% të pagave mujore të punëtorëve të zakonshëm. Departamenti i Burimeve Njerëzore mbikëqyr pagesat jashtë orarit. Kjo ishte tradita e pasluftës. Megjithatë, në ditët e sotme, punëtorët e rinj priren të shmangin orët jashtë orarit, pasi koha e tyre e lirë është shpesh më e rëndësishme se fitimet shtesë. Përveç përfitimeve sociale ligjore (sigurimi për sëmundje, papunësi dhe aksidente industriale) dhe pensionet e pleqërisë, ka shumë programe të tjera sociale në kompanitë japoneze.

Strehimi dhe konviktet, mundësitë rekreative, programet kulturore, kreditë për banim, subvencionet për ushqim dhe blerjet në dyqanet e kompanive menaxhohen të gjitha në mënyrë qendrore nga departamenti i burimeve njerëzore.

Departamenti i personelit gjithashtu merret me të gjitha përfitimet. Për shembull, në rastin e një transferimi territorial të një punonjësi të një kompanie, ai subvencionon zhvendosjen e të gjithë familjes dhe kërkon strehim për të.

Idealja për një kompani japoneze është të rekrutojë një fuqi punëtore të përhershme të maturantëve të cilët do të qëndronin me kompaninë deri në kufirin e moshës. Kriteret e përzgjedhjes për aplikantët janë më shumë sociale sesa ekonomike.

Një kompani japoneze në përgjithësi beson se specializimi dhe ndarja e punës dhe theksi mbi efikasitetin individual mund të dëmtojë efikasitetin e kompanisë në tërësi. Prandaj, më së shpeshti inkurajohet puna në grup dhe bashkëpunimi me theks në interesat e të gjithë korporatës.

Rekrutimi i punonjësve fokusohet në përmbushjen e interesave të përgjithshme të kompanisë dhe jo në kryerjen e një pune specifike në një vend të caktuar. Punonjësit e rinj rekrutohen nga kompania, jo nga një menaxher individual. Në rastin më të mirë, kompania fton punonjës të rinj, duke treguar një gamë të gjerë punësimi: prodhim, shitje, punë klerikale etj.

Edhe kur puna bëhet e panevojshme, njerëzit nuk pushohen nga puna. Kompania u siguron atyre rikualifikim dhe i transferon në vende të tjera ose në zyrat e saj rajonale.

Të diplomuarit e shkollave pa përvojë pune rekrutohen çdo vit në mënyrë që kompania t'i sjellë ata në nivelin e duhur të aftësive dhe të brendësojë kulturën e korporatës, duke ruajtur strukturën e moshës së fuqisë punëtore. Është një tregues i rëndësishëm i dinamizmit organizativ dhe aftësisë për të qenë teknikisht inovativ.

Pasqyrat financiare vjetore të kompanisë tregojnë gjithmonë moshën mesatare të punonjësve.

Në periudhën e pasluftës, rekrutimi vjetor i punëtorëve u krye në tre grupe kryesore: shkolla e mesme (9 klasa të arsimit të detyrueshëm, një i ri 15 vjeç), shkolla e lartë (12 vjet studim, mosha 18) dhe katër. -viti i kolegjit (16 vjet studim, mosha - 22).

Sot, rekrutimi i maturantëve është shumë i kufizuar, pasi të rinjtë hyjnë kryesisht në shkollën e mesme dhe shumë kompani kërkojnë një fuqi punëtore me këtë nivel arsimimi. Të diplomuarit e shkollave të mesme gjejnë punë vetëm në fabrika dhe dyqane shumë të vogla.

Shumica e të diplomuarve janë të punësuar nga kompanitë e mesme dhe të mëdha prodhuese si punëtorë; disa nga femrat e diplomuara bëhen asistentë nëpunëse ose shitëse në kompani të mëdha në fushën e tregtisë dhe shërbimeve. Burra me arsim universitar rekrutohen si kandidatë për poste drejtuese. Vajzat që kanë mbaruar universitetet nuk janë me interes për kompanitë e mëdha, pasi me shumë mundësi nuk do të punojnë për një kohë të gjatë dhe do të martohen në moshën rreth 25 vjeç.

Për shumë vite, kompanitë japoneze nuk u kushtuan vëmendje punonjësve të rinj në kategori të tjera, si të diplomuarit e kolegjeve dyvjeçare (kryesisht femra), shkollave profesionale dhe shkollave që japin diploma master. Megjithatë, tani qëndrimi ndaj tyre po ndryshon.

Bizneset e vogla janë të etur për të rekrutuar të diplomuar në shkolla. Është e vështirë për ta të tërheqin të rinjtë me diploma universitare nëse nuk njihen mirë se po zgjerohen me shpejtësi falë aplikimit të teknologjive të reja. Firmat e vogla duhet të mbështeten në transferimin e punëtorëve të aftë për punë nga kompani të tjera, duke ftuar njerëz me një përvojë të caktuar pune. Ata punësohen për punë të përhershme deri më 1 prill (data e rekrutimit për maturantët). Këta punëtorë vlerësohen më pak se ata që erdhën direkt nga shkolla: për të paktën disa vite pas anëtarësimit në kompani, pagat e tyre janë më të ulëta dhe përparimi është më i ngadalshëm.

Kompanitë e mëdha i drejtohen kësaj kategorie punëtorësh vetëm në raste të jashtëzakonshme, për shembull, kur mosha mesatare e punëtorëve rritet me shpejtësi, gjë që ishte tipike për disa kompani elektrike dhe elektronike në fund të viteve 1960.

Zakonisht ekziston një lloj marrëveshje e heshtur për të mos gjuajtur punonjës të kualifikuar nga konkurrentët në industrinë e tyre. Në fakt, vetëm kompanitë e huaja përdorin shërbimet e agjencive të rekrutimit për të identifikuar personelin me interes për to nga konkurrentët.

Meqenëse punësimi i përhershëm nënkupton punë afatgjatë dhe të diplomuarit dhe kompanitë e marrin seriozisht zgjedhjen e tyre. Për të diplomuarit, punësimi i parë pothuajse gjithmonë përcakton të ardhmen e tyre. Kur ndryshon vendin e punës për ndonjë arsye tjetër përveç rrethanave familjare ose falimentimit të kompanisë, shoqëria dyshon ose për motive egoiste (“ai ndjek vetëm mirëqenien e tij financiare”) ose për tipare negative të personalitetit (“ai nuk punon me njerëz të tjerë”). Duhet gjithashtu kohë që i sapoardhuri të pranohet plotësisht nga shoqëria.

Kur ndryshon vendin e punës, personi duhet të pajtohet me një pagë më të ulët dhe avancim më të ngadaltë në krahasim me punëtorët e kuadrit të kompanisë.

Shumica e shkollave organizojnë takime informuese dhe konsultime për të diplomuarit e tyre, postojnë fletushka kompanish me oferta pune në tabelat e buletinit, përgatisin informacione për kompaninë dhe bëjnë rekomandime. Kudo që është e mundur dhe e përshtatshme, ata ftojnë përfaqësues të ndërmarrjeve dhe kompanive të mëdha që të takohen me të diplomuarit, për t'u treguar atyre për një industri specifike, për t'i informuar për kompanitë.

Të diplomuarit më premtues fillojnë të përgatiten për zgjedhjen e një kompanie që në fillim të vitit të diplomimit. Ky trajnim përfshin njohje me aktivitetet e kompanive, pjesëmarrje në takimet e zhvilluara nga shkolla, biseda me ish maturantët.

Pas shqyrtimit të dosjeve personale të aplikantëve dhe përzgjedhjes së më të denjëve, atyre u kërkohet të shkruajnë një ese dhe më pas të kalojnë intervistën e parë. Nëse rezultatet janë të kënaqshme, kandidatët pranohen në një intervistë të dytë dhe ndonjëherë testohen.

Disa kompani gjithashtu kryejnë intervista në grup ku aplikantët diskutojnë një temë të caktuar me aplikantët nga shkollat e tjera.

Shumë kompani u japin përparësi intervistave paraprake informale. Ato zhvillohen në formën e bisedave private ndërmjet punëkërkuesve dhe punonjësve të vjetër të së njëjtës shkollë që punojnë në departamentin e burimeve njerëzore.

Duke filluar nga intervista e dytë, në të mund të marrin pjesë edhe mbikëqyrës të tjerë të menjëhershëm dhe në përfundim të procedurave të përzgjedhjes edhe zyrtarë të lartë.

Pas intervistës përfundimtare, kompania merr një vendim paraprak për punësimin dhe njofton të punësuarit personalisht ose nëpërmjet një punonjësi të vjetër. Ky vendim paraprak kërkohet sepse merret pak ditë para diplomimit të aplikantit dhe shumë mund të ndodhin përpara punësimit zyrtar në prillin e ardhshëm.

Për të parandaluar ata që janë punësuar nga një firmë tjetër, kompania mban kontakte me ta, për shembull, duke mbajtur takime me punonjësit e departamentit të personelit dhe punonjës të tjerë, dhe ndonjëherë me menaxhmentin e firmës.

Ka shumë precedentë gjyqësorë që vërtetojnë se një kompani nuk mund të anulojë një vendim paraprak të punësimit pa arsye të mirë. Megjithatë, ai mund të anulohet nga aplikanti nëse ai nuk ka dhënë deri në atë kohë detyrim garancie(disa aplikantë marrin disa nga këto ftesa paraprake).

Kompania ka mundësinë të aplikojë sanksione ndaj atyre shkollave, nxënësit e të cilave shkelin rregullisht marrëveshjen paraprake. Sanksionet janë për të reduktuar numrin e ftesave për maturantët e kësaj shkolle për vitin e ardhshëm, apo edhe për të ndërprerë plotësisht rekrutimin e maturantëve të saj.

Vlen të përmendet se kushtet e punësimit nuk diskutohen gjatë procesit të rekrutimit. Kompania i ofron shkollës informacionin më të përgjithshëm për gjendjen e punëve të saj. Në rastin më të mirë, informacioni thotë se “pagat dhe kushtet përcaktohen nga rregullat e punësimit të kompanisë”.

Tani, kur është marrë një kurs për përdorimin mbarëbotëror të faktorit njerëzor për të siguruar jo vetëm arritje ekonomike të izoluara, të izoluara, edhe pse ndonjëherë sensacionale, por një efikasitet të lartë vazhdimisht të të gjitha sferave të prodhimit shoqëror, një rindërtim rrënjësor i mekanizmit të punës. motivimi në vendin tonë duhet të bëhet një nga detyrat prioritare të strategjisë ekonomike ...

Kjo detyrë është jashtëzakonisht e vështirë dhe, më e rëndësishmja, kërkon një qasje thelbësisht të re, jo standarde, të integruar që do të bënte të mundur arritjen e një ndryshimi në të vërtetën, domethënë jo nga rasti në rast, por në mënyrë të vazhdueshme, mobilizojnë potencialin moral të secilit punëtor dhe fuqi punëtore individuale.skuadra në tërësi.

Kërkimi i opsioneve optimale për orientimin e personelit drejt përpjekjeve intensive të punës shtron problemin e referimit në përvojën e huaj.

Duke marrë parasysh treguesit përfundimtarë të funksionimit të ekonomive amerikane dhe japoneze të treguara në botë, është legjitime të konkludohet se kjo përvojë është e mbushur me shumë tundime. Megjithatë, është e dobishme të parashikohet çdo ndryshim në rrafshin e sistemeve të vendosura në këto vende të menaxhimit të punëtorëve nëpërmjet studimit dhe vlerësimit të tyre gjithëpërfshirës.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE
UNIVERSITETI SHTETËROR ELETSKY me emrin I.A. BUNINA

Fakulteti Ekonomik
Departamenti i Menaxhimit

Puna e kursit
në disiplinën "Teoria e Menaxhimit"
me temën: Veçoritë e menaxhimit të personelit në vende të ndryshme

Hyrje ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1. Koncepti dhe tiparet e menaxhimit të ndërmarrjeve ruse në krahasim me ato të huaja ................................. ............................ 6
1.1 Veçoritë e organizimit të menaxhimit të personelit ………………………… .6
1.2. Specifikat e menaxhimit në Rusi ………………………………… .. ………… 12
2. Parimet dhe veçoritë e aplikimit të sistemit japonez të menaxhimit ……………………………………………………………………………… ..15
2.1 Tiparet kryesore të qeverisjes japoneze ……………………………………………………… 15
2.2 Vendimet e menaxhmentit, stili dhe koncepti i menaxhimit ………….… ..18
3. Modeli amerikan i menaxhimit …………………………………….… ..22
3.1. Aspekte teorike të modelit amerikan të menaxhimit të personelit ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3.2. Analiza e modelit amerikan të menaxhimit të personelit në ndërmarrje …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
konkluzioni................................................ ................................................ ....... 36 Bibliografi ..................................... ................................................. ........... 38

Prezantimi

Tema e zgjedhur është aktualisht shumë e rëndësishme, pasi veçoritë e menaxhimit në vende të ndryshme kanë qenë gjithmonë në qendër të vëmendjes.
Kushtet moderne të veprimtarisë ndërmarrjet industriale kërkojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, zhvillimin e potencialit të saj të personelit.
Në këtë situatë, ekziston nevoja për një rishikim teorik të proceseve të personelit, zhvillimi i një metodologjie për formimin e një strategjie dhe taktikash për përdorimin efektiv të personelit të ndërmarrjeve industriale, duke kontribuar në ngritjen dhe zhvillimin e industrisë vendase, duke siguruar konkurrencën e tyre si në tregjet e brendshme ashtu edhe në ato ndërkombëtare.
Niveli i pamjaftueshëm i lartë i formimit profesional të një pjese të personelit të ndërmarrjeve industriale e bën të vështirë përshtatjen e tyre me kërkesat moderne, gjë që e bën zhvillimin teorik të mekanizmave socio-ekonomikë për trajnimin dhe riprodhimin e punëtorëve shumë të kualifikuar të ndërmarrjeve industriale me nivel të lartë. niveli i arsimit të përgjithshëm dhe të specializuar veçanërisht domethënës dhe relevant.
Duhet të theksohet se aktualisht, një problem veçanërisht akut me të cilin përballen ndërmarrjet industriale është krijimi i shërbimeve të menaxhimit të personelit që plotësojnë kërkesat menaxhim modern, sistemet e veta efektive të trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të personelit, duke përfshirë punëtorët e ndërmarrjeve industriale, që nga krijimi në kohët sovjetike praktikisht është eliminuar sistemi i formimit profesional të tyre.
Në të njëjtën kohë, në kërkimin shkencor ekzistues, vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet problemeve të formimit të një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit të ndërmarrjeve industriale dhe ruajtjes së potencialit të tyre njerëzor, konceptit, praktikës dhe perspektivave të zhvillimit të tij, duke krijuar një sistem efektiv trajnimi të vet, rikualifikim dhe trajnim të avancuar të punonjësve të ndërmarrjeve, një sistem kërkimi dhe përzgjedhjeje, kuadro drejtuese.
Praktikisht nuk ekziston një metodologji për zhvillimin dhe krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit për zhvillimin profesional dhe kualifikues të potencialit të personelit të ndërmarrjeve industriale. Sasia dhe cilësia e botimeve në dispozicion nuk korrespondon me mprehtësinë dhe rëndësinë e zgjidhjes së problemeve përkatëse.
Objekti i hulumtimit është përvoja ruse dhe e huaj në menaxhimin e personelit.
Objekti i hulumtimit janë proceset e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes në kushte të ndryshme.
Qëllimi i kësaj punim terminorështë një studim i përvojës së menaxhimit të personelit të një ndërmarrje si në Rusi ashtu edhe jashtë saj.

Duke specifikuar qëllimin, duhet theksuar se gjatë shkrimit të veprës duhet të zgjidhen detyrat e mëposhtme.