Formimi i strukturave të korporatave në Rusi. Strukturat e integruara të korporatës Struktura e korporatës

2.1 Thelbi i konceptit të "korporatës". Përparësitë kryesore, parimet e korporatizimit. Llojet e strukturave të korporatës

Një korporatë është një organizatë e njohur si një person juridik i bazuar në një grup kapitali dhe për këtë arsye ligjore dhe individët, për qëllime të caktuara, sigurimi i pronësisë së përbashkët dhe kryerja e veprimtarive të dobishme shoqërore, si dhe karakterizohet nga një përqendrim i konsiderueshëm i funksioneve të menaxhimit në nivelin e lartë të menaxhimit. Nga ky përkufizim del se një korporatë është një ent kolektiv me karakteristika të caktuara:

1) një bashkim personash në varësi të interesave të grupit (formacion i bashkuar);

2) bashkimi i kapitalit;

3) fusha të ndryshme të veprimtarisë (prodhimi i të mirave materiale), financa, tregtia, nxjerrja dhe përpunimi i lëndëve të para;

4) statusi i personit juridik, i konfirmuar me faktin e regjistrimit.

Në ekonominë moderne botërore, korporatat po konsolidohen dhe forcohen për shkak të disa avantazheve që ato kanë:

a) mundësia e zbatimit të projekteve të mëdha me intensitet kapitali si rezultat i përqendrimit të burimeve;

b) rritja e interesit material të pjesëmarrësve për të arritur qëllimi përfundimtar;

c) një rritje në nivelin e cilësisë së zhvillimit të projektit;

d) uljen e kostove duke optimizuar strukturën e menaxhimit, duke rritur fleksibilitetin, automatizimin e prodhimit dhe menaxhimit;

e) rritja e konkurrencës si rezultat i forcimit të pozicioneve në treg për shkak të cilesia me e mire, çmime më të ulëta, si dhe duke optimizuar marrëdhëniet me furnitorët, konsumatorët;

f) dominimi në tregje për shkak të kufizimeve të konkurrencës;

g) reduktimin e rreziqeve financiare dhe ekonomike për shkak të diversifikimit të prodhimit;

g) zgjerimi i bazës së kërkimit shkencor dhe përshpejtimi i progresit shkencor dhe teknologjik;

h) përqendrimi i pushtetit ekonomik dhe si rrjedhim politik për mbrojtjen e interesave të korporatave përballë aparatit shtetëror.

Veçori karakteristike strukturat e korporatës është prania e kompanisë mëmë, e cila grumbullon burime dhe i përdor ato në fushat prioritare të zhvillimit. Në të njëjtën kohë, kompania mëmë mund t'i delegojë një sërë kompetencash kompanive të varura, duke formuar reagime prej tyre për të përgjithësuar dhe rregulluar strategjinë e kompanisë në tërësi.

Proceset e korporatizimit bazohen në parimet e bashkëpunimit, centralizimit dhe përqendrimit. Parimi i bashkëpunimit është një formë e shoqatave të pjesëmarrësve, si dhe burime për zbatimin e zhvillimeve shkencore, teknike, të marketingut dhe të tjera, duke supozuar ruajtjen e pavarësisë ligjore të subjekteve individuale të korporatës, dhe në disa raste, pavarësinë ekonomike. . Parimi i centralizimit nënkupton forcimin e funksioneve të pushtetit të shoqërisë mëmë, e cila është drejtuese e të gjithë entitetit të korporatës. Megjithatë, kjo nuk përjashton, dhe në disa raste forcon proceset e delegimit të autoritetit tek ndërmarrjet e varura dhe ato vartëse. Parimi i përqendrimit të kapitalit zgjeron mundësitë për zbatimin e funksioneve të ndryshme, por në të njëjtën kohë ka një humbje të disa aspekteve të pavarura. aktivitet ekonomik kompanitë e përfshira në shoqëri.

Në varësi të drejtimit të integrimit (bashkëpunimit), shoqatat e korporatave dallohen:

Horizontale;

Vertikale;

llojet e konglomerateve.

Integrimi horizontal është bashkimi i ndërmarrjeve të së njëjtës industri për të kufizuar konkurrencën.

Integrimi vertikal është një bashkim i ndërmarrjeve në sfera dhe industri të ndryshme, por të lidhura me një proces të përbashkët prodhimi.

Shoqata konglomerative - nënkupton bashkimin e ndërmarrjeve të industrive të ndryshme që nuk janë të lidhura me një proces të vetëm prodhimi.

Sistemi i pjesëmarrjes.

Baza për integrimin e strukturave moderne të korporatave është sistemi i pjesëmarrjes, i cili lejon kompanitë mëmë të ushtrojnë kontroll të unifikuar të filialeve dhe ndërmarrjeve të pavarura për shkak të pronësisë së një blloku të caktuar aksionesh. Sistemi i pjesëmarrjes supozon disa forma kontrolli mbi shoqëritë e lidhura dhe filialet e ndërmarrjes:

1) kontroll i plotë kur shoqëria është në pronësi të një personi (juridik ose fizik).

2) me bazë kontrolli 50% + 1 aksion.

3) kontrolli i bazuar në pronësinë e 10% - 50% të aksioneve, kur aksionet shpërndahen midis shumë pjesëmarrësve.

4) Kontrolli mbi bazën e vartësisë, që përfshin menaxhimin strategjik të shoqërisë mëmë nga filialet nëpërmjet një aksioni kontrollues, dhe këto nga ana e tyre ushtrojnë kontroll mbi ndërmarrjet në varësi të tyre etj.

5) Kontrolli i ndërsjellë falë sistemit të pronësisë së kryqëzuar të aksioneve ndërmjet disa ndërmarrjeve.

2.2 Mekanizmi i funksionimit të korporatës.

Mekanizmi i funksionimit të një korporate është një operacion i caktuar me kohë i të bërit biznes nga një grup personash juridikë të angazhuar në aktivitete ekonomike për të zhvilluar dhe sjellë produkte te konsumatori fundor brenda të gjithë zinxhirit teknologjik ose grupeve të zinxhirëve teknologjikë brenda një numri biznesi. projektet.

Për të zbatuar një projekt biznesi, kompania mëmë duhet të koordinojë zinxhirët e prodhimit, teknologjisë, informacionit dhe menaxhimit me kompanitë vartëse.

Për të kontrolluar funksionimin e zinxhirëve, duhet të krijohen sa vijon:

1- Sistemet e komunikimit ndërmjet organit drejtues të korporatës dhe zinxhirëve teknologjikë, si dhe shoqërive vartëse;

2- Llogaritjet e objektivave të planifikuar për ndarjen e fragmenteve të zinxhirëve teknologjikë nga ndërmarrjet individuale të korporatës.

Procesi i planifikimit kryhet në 3 faza:

Faza 1 - përcaktohet sekuenca e përfshirjes së aktiviteteve të ndërmarrjeve individuale të korporatës në projektin e biznesit;

Faza 2 - Hartimi i një plani për zbatimin e çdo projekti biznesi për sa i përket kohës, afateve, pjesëmarrësve, fazave;

Faza 3 - Projektimi flukset financiare(të ardhurat dhe shpenzimet burimet financiare, konsolidimi i fitimeve në shoqërinë mëmë ose decentralizimi i fitimeve, kreditimi i ndërmarrjeve individuale).

Rezultati i zbatimit të të 3 fazave është një plan organizativ, i cili përveç aspekteve organizative të menaxhimit të zinxhirit përmban edhe përllogaritjet e efiçencës ekonomike të një projekti biznesi.

Për më tepër, një element i rëndësishëm i mekanizmit të funksionimit të korporatës është sistemi i stimujve materiale, i cili ruan ekuilibrin e interesave të pjesëmarrësve dhe rrit motivimin e tyre.

2.3 Një përshkrim i shkurtër i formave organizative dhe ligjore të ndërtimit të korporatave.

Në legjislacionin vendas, koncepti i korporatës si formë organizative dhe juridike nuk është përcaktuar. Megjithatë, ekzistojnë rregulla që rregullojnë aktivitetet tregtare dhe organizatat jofitimprurëse... Në këtë drejtim, subjektet e korporatës dhe vetë korporata si një organizatë tregtare mund të formohen në formën e formave të ndryshme organizative dhe ligjore, të cilat ndryshojnë:

Përbërja dhe statusi i themeluesve (pronarëve);

Një masë përgjegjësie për detyrimet e marra;

Shpërndarja e të ardhurave ose humbjeve nga rezultatet e aktiviteteve ekonomike;

Organizata e menaxhimit;

Kushtet e riorganizimit dhe likuidimit;

Përbërja e dokumenteve përbërës.

Ndërmarrjet unitare kanë një themelues, duke qenë një fragment i zinxhirëve teknologjikë të korporatës. Masa e përgjegjësisë për detyrimet e marra zbatohet për pasurinë e ndërmarrjes. Shpërndarja e të ardhurave dhe humbjeve kryhet në bazë të statutit dhe sistemit të stimujve materiale. Menaxhimi kryhet nga pronari nëpërmjet një drejtori të caktuar prej tij. Riorganizimi mund të kryhet me një rritje të numrit të pronarëve, dhe likuidimi - me iniciativën e pronarëve, gjykatës ose autoritetit regjistrues si rezultat i falimentimit, shkeljes së ligjit. Dokumenti themelues- statut.

Një ortakëri e përgjithshme mund të krijohet nga dy ose më shumë pronarë. Mund të jetë njëkohësisht një fragment i zinxhirit teknologjik dhe baza për strukturimin e një korporate. Pronarët mund të jenë sipërmarrësit individualë dhe organizatat tregtare... Shpërndarja e të ardhurave dhe humbjeve - në raport me kontributet e pronarëve në kapitalin e autorizuar. Menaxhimi kryhet me pëlqimin e të gjithë pronarëve. Riorganizimi mund të kryhet nëse në partneritet mbetet vetëm një pjesëmarrës. Likuidimi me iniciativën e pronarëve, gjykatës ose autoritetit regjistrues si pasojë e falimentimit, shkeljes së ligjit. Dokumenti themelues - marrëveshja e themelimit ndërmjet pjesëmarrësve.

Një shoqëri komandite funksionon brenda kuadrit ligjor të një shoqërie të plotë, por me një sërë përjashtimesh. Ai pranon investitorë të kapitalit shtesë (ortakë të kufizuar) të cilët nuk marrin pjesë në menaxhim dhe janë përgjegjës për detyrimet e tyre vetëm brenda kufijve të kontributeve të tyre. Përjashtimi i dytë - shoqëria komandite mund të funksionojë nëse në përbërjen e saj mbeten vetëm një pronar dhe një ortak i kufizuar.

LLC mund të organizohet nga individë dhe persona juridikë. Mund të jetë njëkohësisht një fragment i zinxhirit teknologjik dhe baza për strukturimin e një korporate. Masa e përgjegjësisë është brenda pasurisë së ndërmarrjes. Numri minimal i pronarëve është 2. Të ardhurat dhe humbjet shpërndahen në raport me kontributet e pronarëve. Organi më i lartë drejtues është mbledhja e përgjithshme e pronarëve, e cila cakton agjenci ekzekutive menaxhimit dhe formon një bord mbikëqyrës. Riorganizimi - kur numri i pronarëve është më pak se 2. Likuidimi mund të inicohet nga pronarët, një gjykatë ose një autoritet rajonal si rezultat i falimentimit, shkeljes së ligjit. Dokumentet përbërës - 2 (karta, marrëveshje përbërëse).

ALC operon në fushën ligjore të një SH.PK, por përgjegjësia për detyrimet e marra shtrihet në pronën personale të pronarëve dhe, për rrjedhojë, kjo formë organizative ka një bazë të dobët për ndërtimin e korporatës.

Forma më e zakonshme organizative dhe juridike në strukturën e korporatës është SHA, e cila krijohet nga individë dhe persona juridikë. Numri i aksionarëve është të paktën 2. AO mund të jetë i hapur dhe i mbyllur. Një SHA, anëtarët e së cilës mund të tjetërsojnë aksionet e tyre me pëlqimin e aksionarëve të tjerë dhe të një numri të kufizuar personash, është e mbyllur. Një shoqëri aksionare e hapur (SHA), përkundrazi, lejon disponimin e aksioneve pa kufizime.

Masa e përgjegjësisë për detyrimet e marra është brenda kufijve të vlerës së Aksioneve. Shpërndarja e të ardhurave në formën e dividentëve kryhet në varësi të përfitimit të SHA (me përjashtim të aksioneve dhe obligacioneve të preferuara). Organi më i lartë drejtues është mbledhja e aksionarëve, e cila emëron organin ekzekutiv (bordin, këshillin mbikëqyrës (me numrin e aksionarëve > 50) dhe komisionin e auditimit).

Dokumentet përbërës 2:

Memorandumi i shoqatës.

Një SHA riorganizohet nëse numri i aksionarëve është më pak se 2.

Kooperativa organizohet nga të paktën 3 aksionarë. Masa e përgjegjësisë për detyrimet e ndërmarra - në masën e kontributeve të aksioneve. Shpërndarja e të ardhurave - në përputhje me kontributin e punës së secilit. Organi më i lartë drejtues është mbledhja e përgjithshme e anëtarëve të kooperativës, e cila zgjedh: bordin dhe kryetarin. Kooperativa riorganizohet kur numri i pjesëmarrësve është më pak se 3. Riorganizimi dhe likuidimi bëhet me vendim mbledhjen e përgjithshme... Dokumenti përbërës është statuti. Një kooperativë mund të jetë vetëm një fragment në zinxhirin teknologjik të një pajisjeje korporative.

Një shoqatë e korporatës mund të përfshijë filialet dhe filialet. Një shoqëri biznesi njihet si një filial nëse një tjetër shoqëri ekonomike(shoqëria mëmë), për shkak të pjesëmarrjes mbizotëruese në kapitalin e autorizuar, ka aftësinë të përcaktojë vendimin e marrë nga një shoqëri e tillë. Një shoqëri biznesi njihet si e varur nëse një shoqëri tjetër biznesi (shoqëri kryesore) ka kaq shumë vota në organin suprem drejtues të shoqërisë së varur, të mjaftueshme për të refuzuar çdo vendim të padëshiruar.

Shumë biznese familjare nuk jetojnë deri në gjeneratën e tyre të katërt, por disa arrijnë të rriten në konglomerate të mëdha ndërkombëtare që tregtojnë me sukses në një ose më shumë tregje ndërkombëtare. Mbijetesa Biznes familjar në terma afatgjatë varet nëse është e mundur të kombinohet dhe të ruhet një ekuilibër midis drejtimit të një biznesi, zotërimit të tij dhe marrëdhënieve familjare. Për të mbijetuar, është e nevojshme që biznesi të shndërrohet në një strukturë korporative me një ekip menaxherësh të kualifikuar, një bord drejtorësh dhe menaxherë kompetentë.

Bota e korporatave po ndryshon vazhdimisht, dhe bëhet gjithnjë e më e vështirë të vlerësohet se çfarë është struktura e korporatës dhe cilat pozicione drejtuese ekzistojnë në të. Është po aq e vështirë të jesh vazhdimisht i vetëdijshëm se cilët njerëz janë përgjegjës për çfarë dhe çfarë ndikojnë brenda kompanisë.

Emrat modernë për pozicionet menaxheriale mund ta çmendin investitorin mesatar. Pozicionet e ndryshme shpesh referohen si "Grupi C": Kryeshefi Ekzekutiv CEO, Kryeshefi Financiar CFO, Zyrtari Kryesor Operativ COO, Zyrtari Kryesor i Informacionit CIO, Zyrtari Kryesor i Strategjisë OSHC, e kështu me radhë. Tituj të tjerë - si VP President dhe VP - gjithashtu mund të jenë konfuzë, madje edhe për punonjësit e kompanisë. Për t'i bërë gjërat edhe më konfuze, firma të ndryshme, veçanërisht startup-et, i përdorin të gjithë këta emra në një numër të madh dhe në një kuptim të përafërt - ose për të krijuar imazhin e një korporate serioze, ose për të joshur menaxherë të talentuar me një titull të bukur pune.

Duke qenë se ekziston një lidhje e fortë midis performancës së një organizate dhe pjesës së saj të tregut, investitorët duhet t'i kushtojnë vëmendje lajmeve rreth drejtuesve, duke përfshirë CEO-t, CFO-t dhe nënkryetarët. Rekomandimet e kaluara të këtyre drejtuesve janë veçanërisht të rëndësishme në aspektin e krijimit të vlerave afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata.

Për të krijuar një organizatë që mbron interesat e pronarëve, shumë kompani kanë ndjekur rrugën e krijimit të një hierarkie korporative me dy nivele. Niveli i parë është bordi i drejtorëve: ai përbëhet nga njerëz të zgjedhur nga pronarët e aksioneve në kompani. Niveli i dytë është menaxhimi administrativ: në krye është CEO, ekipi përbëhet nga njerëz të rekrutuar nga drejtorët ose CEO.

Detyra e bordit të drejtorëve është të mbikëqyrë menaxhimin e kompanisë në mënyrë që kursi të jetë në interes të pronarëve. Në përgjithësi, bordi i drejtorëve duhet të sigurojë që interesat e pronarëve të mbrohen dhe të kujdesen për ato interesa. Anëtarët e këshillit zgjidhen nga pronarët e kompanisë, dhe vetë këshilli përbëhet nga dy grupe: grupi i parë përfshin një ekip drejtues nga radhët e punonjësve të kompanisë.

Ky grup mund të përfshijë CEO, CFO, VP ose menaxherë të tjerë që punojnë me kohë të plotë për kompaninë. Grupi i dytë zgjidhet nga punonjës të jashtëm të kompanisë; supozohet se është i pavarur nga kompania.

Anëtarët e bordit mund të ndahen në tri kategori:

(A) Kreu i bordit të drejtorëve. Ai është përgjegjës për të siguruar që puna e këshillit të kryhet shpejt dhe me efikasitet. Në fakt, ai është drejtuesi i organizatës. Puna e tij zakonisht përfshin mbajtjen e marrëdhënieve të forta me CEO dhe menaxherët e tjerë, zhvillimin e strategjisë së biznesit të kompanisë, prezantimin e kompanisë para publikut dhe me pronarët dhe ruajtjen e unitetit të korporatës. Kreu zgjidhet nga radhët e anëtarëve të bordit drejtues.

(B) Drejtorët ekzekutivë. Ata miratojnë planet dhe buxhetet e përgatitura nga ekipi drejtues, si dhe iniciativat dhe projektet kryesore të korporatës. Drejtorët mund të jenë ose pronarë të kompanisë ose menaxherët e rekrutuar nga radhët e punonjësve. Ata u bëjnë të ditur anëtarëve të tjerë të bordit se çfarë po ndodh brenda kompanisë. Ata quhen gjithashtu "drejtorë të brendshëm" kur janë pjesë e ekipit të menaxhimit brenda kompanisë.

(B) Drejtorët joekzekutivë. Për sa i përket përcaktimit të drejtimeve strategjike dhe politikën e korporatës ata kanë të njëjtat përgjegjësi si drejtorët ekzekutivë. Dallimi është se ata nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në ekipin menaxhues në kompani. Qëllimi kryesor i të pasurit njerëz të tillë në bordin e drejtorëve është të arrihet një vizion i balancuar dhe i paanshëm për perspektivat e kompanisë.

Ekipi i menaxhimit administrativ është drejtpërdrejt përgjegjës për menaxhimin e përditshëm të kompanisë, duke përfshirë mbikëqyrjen e përfitimit të biznesit dhe zbatimin e strategjisë së biznesit.

1) CEO, si rregull, i raporton drejtpërdrejt bordit të drejtorëve për gjithçka që ndodh në kompani. Përgjegjësitë e tij përfshijnë zbatimin e vendimeve të këshillit dhe mbikëqyrjen e mbarëvajtjes së kompanisë. Ekipi drejtues e ndihmon atë në këtë. CEO shpesh është njëkohësisht presidenti i kompanisë dhe, në përputhje me rrethanat, një nga menaxherët ekzekutivë në bordin e drejtorëve (përveç nëse ai është kreu i bordit).

2) COO, i referuar shpesh si nënkryetari i lartë, është përgjegjës për marketingun, prodhimin, shitjet dhe burimet njerëzore. Si rregull, ai është "më afër" me biznesin real të kompanisë sesa CEO. COO monitoron atë që po ndodh në kompani në baza ditore dhe i raporton CEO.

3) CFO, i cili ndonjëherë quhet edhe nënkryetar, raporton drejtpërdrejt te CEO. Ai kontrollon gjendjen financiare organizon, analizon dhe verifikon të dhënat financiare, përgatit raporte për ecurinë financiare të shoqërisë, harton buxhetin, monitoron kostot dhe shpenzimet. ZKF raporton rregullisht për këto çështje bordit të drejtorëve dhe u jep informacion pronarëve dhe autoriteteve mbikëqyrëse. Ai rishikon rregullisht qëndrueshmërinë financiare dhe integritetin e kompanisë.

Drejtimi i një kompanie publike, nga bordi i drejtorëve te menaxherët ekzekutivë, ka të bëjë kryesisht me maksimizimin e fitimeve të pronarëve. Në teori, menaxhmenti ekzekutiv është përgjegjës për drejtimin e përditshëm të kompanisë dhe menaxhimin e biznesit, dhe funksioni i bordit të drejtorëve është të përfaqësojë në mënyrë adekuate interesat e pronarëve. Në praktikë, megjithatë, rezulton se shumë borde drejtuesish përbëhen tërësisht nga menaxherë.

Kur investitorët po vlerësojnë një kompani, është një ide e mirë të sigurohet që të ketë një ekuilibër midis performuesve dhe atyre që nuk performojnë në bord. Ndarja e roleve ndërmjet CEO dhe kreut të bordit është shenjë e mirë, si dhe disponueshmëria e mbështetjes gjithëpërfshirëse profesionale nga avokatët, kontabilistët dhe ekzekutorët.

Duke pasur parasysh gjendjen e biznesit në ekonomitë në zhvillim, është mjaft e zakonshme që bordi të mos ketë menaxherë të lartë (si CEO dhe CFO), por në vend të kësaj të ketë anëtarë të familjes ose njerëz të emëruar nga pronarët. Kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht se investimi në një kompani të tillë nuk do të shpërblehet, por investitorët duhet të konsiderojnë nëse një strukturë e tillë korporative do të funksionojë në të vërtetë në interesat e tyre.

Kultura e korporatës, si një burim për një organizatë, është e paçmueshme. Mund të jetë një mjet efektiv i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe një mjet i pazëvendësueshëm marketingu. Një kulturë e zhvilluar mirë formon imazhin e kompanisë dhe është gjithashtu një pjesë integrale e procesit të ndërtimit të markës. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme në realitetet moderne të tregut, ku për të arritur sukses, çdo biznes duhet të jetë i orientuar drejt klientit, i dallueshëm, i hapur, pra duhet të ketë tiparet kryesore të markës.

Ju duhet të kuptoni se kultura e korporatës formohet në 2 mënyra: spontanisht dhe me qëllim. Në rastin e parë, ajo lind spontanisht, bazuar në ato modele komunikimi që vetë punonjësit zgjedhin.

Mbështetja në një kulturë spontane të korporatës është e rrezikshme. Është e pamundur të kontrollohet dhe e vështirë të rregullohet. Prandaj, është kaq e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje e duhur kulturës së brendshme të organizatës, ta formësojmë atë dhe, nëse është e nevojshme, ta korrigjojmë atë.

Koncepti i kulturës së korporatës: elementet bazë, funksionet

Kultura e korporatës është një model sjelljeje brenda një organizate, i formuar në rrjedhën e funksionimit të kompanisë dhe i ndarë nga të gjithë anëtarët e ekipit. Ky është një sistem i caktuar vlerash, normash, rregullash, traditash dhe parimesh me të cilat jetojnë punonjësit. Ai bazohet në filozofinë e kompanisë, e cila paracakton sistemin e vlerave, vizionin e përgjithshëm të zhvillimit, modelin e marrëdhënieve dhe gjithçka që përfshin konceptin e "kulturës së korporatës".

Pra, elementët e kulturës së korporatës:

• vizioni i zhvillimit të kompanisë - drejtimi në të cilin lëviz organizata, qëllimet e saj strategjike;
• vlerat - ajo që është më e rëndësishme për kompaninë;
• traditat (historia) - zakonet, ritualet e zhvilluara me kalimin e kohës;
• Kodi i Sjelljes - kodi etik një organizatë që ka rregulla për sjelljen në situata të caktuara (për shembull, McDonald's krijoi një udhëzues të tërë prej 800 faqesh, i cili përshkruan fjalë për fjalë çdo situatë të mundshme dhe opsionet e miratuara nga menaxhmenti që punonjësit të veprojnë në lidhje me njëri-tjetrin dhe me kompaninë klientët);
• stili i korporatës - pamjen zyrat e kompanisë, interierët, markat, kodi i veshjes së punonjësve;
• marrëdhëniet - rregullat, metodat e komunikimit ndërmjet departamenteve dhe anëtarëve të ekipit individual;
• besimi dhe uniteti i ekipit për të arritur qëllime të caktuara;
• politikën e zhvillimit të një dialogu me klientët, partnerët, konkurrentët;
• njerëz - punonjës që ndajnë vlerat e korporatës së kompanisë.

Kultura e brendshme e një organizate përmbush një sërë funksionesh të rëndësishme që, si rregull, përcaktojnë efektivitetin e kompanisë.

Funksionet e kulturës së korporatës

1. Imazhi. Një kulturë e fortë e brendshme ndihmon në krijimin e një imazhi pozitiv të jashtëm të kompanisë dhe, si rezultat, në tërheqjen e klientëve të rinj dhe punonjësve të vlefshëm.
2. motivuese. Frymëzon punonjësit të arrijnë qëllimet e tyre dhe të kryejnë detyra pune me cilësi të lartë.
3. Angazhues. Pjesëmarrja aktive e secilit anëtar individual të ekipit në jetën e kompanisë.
4. Duke identifikuar. Promovon vetëidentifikimin e punonjësve, zhvillon një ndjenjë të vlerës së tyre dhe përkatësisë në ekip.
5. Të përgjegjshme. Ndihmon lojtarët e rinj të ekipit që të bashkohen shpejt me ekipin.
6. Menaxhimi. Formon norma, rregulla për menaxhimin e një ekipi, departamente.
7. Sistemi-formues. E bën punën e departamenteve sistematike, të rregullta, efikase.

Një funksion tjetër i rëndësishëm është marketingu. Bazuar në qëllimet, misionin dhe filozofinë e kompanisë, zhvillohet një strategji e pozicionimit në treg. Për më tepër, vlerat e korporatës formojnë natyrshëm stilin e komunikimit me klientët dhe audiencën e synuar.

Për shembull, e gjithë bota flet për kulturën e korporatës dhe politikën e shërbimit ndaj klientit të Zappos. Thashethemet, legjendat, histori reale vërshoi hapësirën e internetit. Falë kësaj, kompania merr edhe më shumë vëmendje nga audienca e synuar.

Ekzistojnë nivele bazë të kulturës së korporatës - këto janë të jashtme, të brendshme dhe të fshehura. Niveli i jashtëm përfshin mënyrën se si kompania juaj shihet nga konsumatorët, konkurrentët, publiku. E brendshme - vlerat e shprehura në veprimet e punonjësve.

Të fshehura - besime themelore që ndahen me vetëdije nga të gjithë anëtarët e ekipit.

Tipologjia e kulturave të korporatave

Në menaxhim, ka shumë qasje të ndryshme ndaj tipologjisë. Meqenëse koncepti i "kulturës së korporatës" në mjedisin e biznesit filloi të studiohej në shekullin XX, sot disa modele klasike kanë humbur tashmë rëndësinë e tyre. Tendencat e zhvillimit biznes në internet formuan lloje të reja kulturash organizative. Ne do të flasim për to më tej.

Pra, llojet e kulturave të korporatave në biznesin modern.

1. "Model". Këtu, marrëdhëniet ndërtohen mbi rregulla dhe përgjegjësi. Secili punonjës përmbush rolin e tij si një vidë e vogël në një makinë të madhe. Një tipar dallues është prania e një hierarkie të qartë, përshkrimet strikte të punës, rregullat, normat, kodi i veshjes, komunikimet formale.

Rrjedha e punës është menduar deri në detajet më të vogla, kështu që ndërprerjet në proces minimizohen. Ky model përdoret shpesh në kompani të mëdha me departamente të ndryshme dhe një staf të madh punonjësish.

Vlerat kryesore janë besueshmëria, prakticiteti, racionaliteti, ndërtimi i një organizate të qëndrueshme. Në funksion të këtyre veçorive, një kompani e tillë nuk mund t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve të jashtme, prandaj, modeli i rolit është më efektiv në një treg të qëndrueshëm.

2. "Ekipi i ëndrrave". Një model ekipor i kulturës së korporatës, në të cilin nuk ka përshkrime të punës, nuk ka përgjegjësi specifike, nuk ka kode veshjeje. Hierarkia e pushtetit është horizontale - nuk ka vartës, ka vetëm lojtarë të barabartë të të njëjtit ekip. Komunikimi është më shpesh jozyrtar, miqësor.

Çështjet e punës zgjidhen së bashku - mblidhet një grup punonjësish të interesuar, i cili kryen një detyrë të veçantë. Si rregull, "bartësi i pushtetit" është ai që ka marrë përgjegjësinë për vendimin e tij. Në këtë rast, lejohet shpërndarja e zonave të përgjegjësisë.

Vlerat - shpirti i ekipit, përgjegjësia, liria e mendimit, kreativiteti. Ideologjia - vetëm duke punuar së bashku mund të arrini diçka më shumë.

Kjo lloj kulture është tipike për kompanitë progresive dhe startup-et.

3. “Familja”. Ky lloj kulture karakterizohet nga një atmosferë e ngrohtë, miqësore brenda kolektivit. Kompania është si një familje e madhe dhe drejtuesit e departamenteve veprojnë si mentorë të cilët gjithmonë mund të konsultohen për këshilla. Veçori - përkushtimi ndaj traditës, solidariteti, komuniteti, fokusi ndaj klientit.

Vlera kryesore e kompanisë janë njerëzit e saj (punonjësit dhe konsumatorët). Kujdesi për ekipin manifestohet në kushte komode pune, mbrojtjes sociale, ndihmë në situata krize, shpërblime, urime etj. Prandaj, faktori i motivimit në një model të tillë ka një ndikim të drejtpërdrejtë në efikasitetin e punës.

Klientët besnikë dhe punonjësit e përkushtuar ofrojnë një pozicion të qëndrueshëm në treg.

4. “Modeli i tregut”. Ky lloj kulture korporative zgjidhet nga organizatat e orientuara drejt fitimit. Ekipi përbëhet nga njerëz ambiciozë, të qëllimshëm, të cilët po luftojnë në mënyrë aktive me njëri-tjetrin për një vend në diell (për një promovim, një projekt fitimprurës, një çmim). Një person është i vlefshëm për kompaninë për aq kohë sa mund të "ngrejë" para për të.

Këtu ka një hierarki të qartë, por, ndryshe nga Modeli i Rolit, kompania është në gjendje të përshtatet shpejt me ndryshimet e jashtme përmes liderëve të fortë që nuk kanë frikë të ndërmarrin rreziqe.

Vlerat - reputacioni, lidershipi, fitimi, arritja e qëllimeve, dëshira për të fituar, konkurrueshmëria.

Shenjat e "Modelit të Tregut" janë karakteristike për të ashtuquajturit peshkaqenë të biznesit. Kjo është një kulturë mjaft cinike, e cila në shumë raste ekziston në kufijtë e një stili menaxhues despotik.

5. “Fokusohu te rezultati”. Politika mjaft fleksibël e korporatës, një tipar dallues i së cilës është dëshira për të zhvilluar. Qëllimet kryesore janë arritja e një rezultati, zbatimi i një projekti dhe forcimi i pozicionit tonë në treg.

Ekziston një hierarki pushteti, vartësie. Drejtuesit e ekipeve përcaktohen nga niveli i ekspertizës, aftësitë profesionale, kështu që hierarkia shpesh ndryshon. Për më tepër, punonjësit e zakonshëm nuk kufizohen vetëm në përshkrimet e punës... Përkundrazi, ata shpesh rekrutohen për të zgjidhur problemet strategjike, duke u hapur mundësi atyre që të zhvillohen për të mirën e kompanisë.

Vlerat - rezultat, profesionalizëm, shpirt korporativ, përpjekje për qëllime, liri në vendimmarrje.

Këto janë llojet kryesore të kulturës së korporatës. Por përveç tyre, ka lloje të përziera, domethënë ato që kombinojnë veçori nga disa modele njëherësh. Kjo ndodh me kompanitë që:

• duke u zhvilluar me shpejtësi (nga biznesi i vogël në i madh);
• u absorbuan nga organizata të tjera;
• ndryshoi llojin kryesor të aktivitetit të tregut;
• po pësojnë ndryshime të shpeshta drejtuese.

Formimi i kulturës së korporatës në shembullin e Zappos

Integriteti, uniteti dhe një frymë e fortë korporative janë vërtet thelbësore për suksesin. Kjo është vërtetuar nga një prej markave më të mira në botë Zappos - një dyqan këpucësh në internet, një shembull i politikës së korporatës, i cili tashmë është përfshirë në shumë tekste të shkollave perëndimore të biznesit.

Parimi kryesor i kompanisë është të sjellë lumturi për klientët dhe punonjësit. Dhe kjo është logjike, sepse një klient i kënaqur do të kthehet përsëri dhe përsëri, dhe punonjësi do të punojë me përkushtim të plotë. Ky parim mund të gjurmohet edhe në politikën e marketingut të kompanisë.

Pra, përbërësit e kulturës së korporatës Zappos:

1. Hapja dhe aksesueshmëria. Çdokush mund të vizitojë zyrën e kompanisë, duhet vetëm të regjistrohet për një ekskursion.
2. Njerëzit e duhur janë rezultatet e duhura. Në Zappos, ne besojmë se vetëm ata që me të vërtetë ndajnë vlerat e tyre mund ta ndihmojnë kompaninë të arrijë qëllimet e saj dhe të bëhet më e mirë.
3. Një punonjës i lumtur është një klient i lumtur. Menaxhmenti i markës po bën gjithçka për t'i bërë punonjësit të rehatshëm, argëtues dhe të gëzuar për të kaluar ditën në zyrë. Ata madje lejohen të lëshojnë vendin e punës sipas dëshirës - kompania i merr shpenzimet për vete. Nëse punonjësi është i lumtur, atëherë ai me kënaqësi do ta bëjë klientin të lumtur. Një klient i kënaqur është suksesi i kompanisë. Liria e veprimit. Nuk ka rëndësi se si e bëni punën tuaj, gjëja kryesore është ta bëni atë në mënyrë që klienti të jetë i kënaqur.
4. Zappos nuk kontrollon punonjësit. Ata janë të besuar.
5. E drejta për të marrë disa vendime i mbetet punonjësit. Për shembull, në departamentin e shërbimit, operatori mund vetiniciativë bëni një dhuratë të vogël ose zbritje për blerësin. Ky është vendimi i tij.
6. Mësimi dhe Rritja. Secili punonjës fillimisht i nënshtrohet katër muajsh trajnimi, pas së cilës ata i nënshtrohen një stazhi në një qendër thirrjesh për të kuptuar më mirë klientët. Zappos ndihmon në përmirësimin e aftësive profesionale.
7. Komunikimi dhe marrëdhëniet. Megjithëse Zappos punëson mijëra njerëz, bëhet çdo përpjekje për të siguruar që punonjësit të njihen me njëri-tjetrin dhe të komunikojnë në mënyrë efektive.
8. Klienti ka gjithmonë të drejtë. Gjithçka që bëhet në Zappos bëhet për lumturinë e klientit. Tashmë ka legjenda për një qendër telefonike të fuqishme, ku mund t'ju ndihmojnë edhe të telefononi një taksi ose të jepni udhëzime.

Në përgjithësi, kompania konsiderohet më e orientuar drejt klientit. Dhe niveli i politikës së saj të korporatës është një model për t'u ndjekur. Kultura e brendshme dhe strategjitë e marketingut Zappos ekzistojnë në simbiozë të ngushtë. Kompania bën çmos për të mbajtur klientët ekzistues, sepse klientët besnikë sjellin më shumë se 75% të porosive në kompani.

Shkruani në komente se çfarë modeli të kulturës së korporatës përdoret në biznesin tuaj? Cilat janë vlerat që kanë të përbashkët punonjësit tuaj?

Formimi dhe zhvillimi i strukturave të integruara të korporatave (ICS) është bërë një fenomen i rëndësishëm modern makroekonomik nën ndikimin e globalizimit të sferave të ndryshme të jetës dhe veprimtarisë njerëzore. Qëllimi i krijimit të ICS është:

• rritja e efikasitetit të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike, minimizimi i kostove të prodhimit dhe transaksionit;
• rritja e kapitalizimit të kompanisë për shkak të konsolidimit të aktiveve të disa organizatave;
• krijimi i lidhjeve optimale teknologjike dhe bashkëpunimi, liria e manovrimit me burimet;
• rritjen e potencialit të eksportit dhe mundësive për të depërtuar në tregun ndërkombëtar dhe për të fituar një terren në të;
• përshpejtimi i zhvillimeve shkencore dhe teknike dhe zbatimi i tyre në prodhim (risitë);
• rritja e atraktivitetit të investimeve për shkak të rritjes së stabilitetit financiar, tërheqja e investimeve.

Pra, parakushti ekonomik për SHKB është dëshira për të rritur konkurrencën e pjesëmarrësve (të përfshirë në njësitë e SHKB) duke kombinuar asetet e tyre (të prekshme, të paprekshme dhe financiare). Përparësitë dhe disavantazhet e ICS janë paraqitur në tabelë. 7.14.

Përparësitë e krijimit të një SHKB kontribuojnë në rritjen e stabilitetit të tij ekonomik, i cili, nga ana tjetër, është baza për zhvillimin e ekonomisë kombëtare, dhe për rrjedhojë, siguron një rritje të mirëqenies së të gjithë qytetarëve.

Tabela 7.14

Avantazhet dhe disavantazhet e ICS

Strukturat e integruara të korporatës formohen, si rregull, në tre nivele të hierarkisë së korporatës (Figura 7.7).

• 1. Qendra e korporatës përqendron funksionet e menaxhimit kapitali i korporatës, shpërndarjen e burimeve, formimin e një portofoli tregu, formimin e një strategjie korporative, të personelit dhe politikës teknike.
• 2. Shoqëritë e menaxhimit operojnë në segmente të veçanta të tregut, menaxhojnë proceset e biznesit, prodhimin dhe shpërndarjen e burimeve brenda shoqërisë administruese.
• 3. Prodhimi dhe kompanitë e shërbimit kryejnë veprimtari për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve.

Shpërndarja e mundshme e funksioneve ndërmjet shoqërisë mëmë dhe filialeve të ICS është paraqitur në tabelë. 7.15.

Shpërndarja e funksioneve ndërmjet shoqërisë mëmë dhe filialeve të ICS

Tabela 7.15

Ekzistojnë struktura korporative të integruara vertikalisht dhe horizontalisht.

Strukturat e korporatave të integruara vertikalisht kombinoni kompanitë që janë pjesë e një zinxhiri të vetëm teknologjik të qëndrueshëm. Për shembull, nxjerrja e xehes, shkrirja e hekurit dhe çelikut, prodhimi i produkteve të petëzuara, përpunimi i metaleve, prodhimi i makinave, vagonëve, etj. Për nga natyra e tij, është kryesisht një integrim ndërsektorial për prodhimin e produkteve të caktuara. Qëllimi i një integrimi të tillë është, para së gjithash, të sigurojë furnizim të pandërprerë dhe të garantuar të lëndëve të para, materialeve, komponentëve, transportuesve të energjisë me çmime të kontrolluara nga korporata dhe të sigurojë kontroll mbi të gjitha hallkat e zinxhirit teknologjik të prodhimit të mallrave dhe shërbimeve. .

Oriz.

Strukturat e korporatave të integruara horizontalisht bashkojnë ndërmarrjet e të njëjtit lloj produktesh (shërbimesh).

Qëllimi i një integrimi të tillë është dëshira e anëtarëve të shoqatës për të rritur pjesën e tyre të tregut. Si rezultat, korporata do të jetë në gjendje të përcaktojë:

• politikën e çmimeve mallra dhe shërbime të prodhuara;
• standardet e cilësisë së produkteve (shërbimeve);
• kushtet për furnizimin e lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe transportuesve të energjisë;
• kërkesat për strukturat e shitjeve dhe tregtarëve.

Nga ana organizative dhe juridike, SHKB ka një formë të caktuar organizative dhe ekonomike - një grup industrial, një grup financiar, një grup financiar-industrial etj.

Në varësi të metodës së bashkimit dhe sistemit të miratuar të marrëveshjeve midis njësive të bashkuara, ICS ndryshojnë në formën organizative dhe ligjore - kartel, sindikatë, zotërim, shqetësim, konglomerat, super korporatë, komplekse prodhuese dhe teknologjike që operojnë në një rajon ose në të gjithë vendin. , korporatë transnacionale ose ndërkombëtare ...

Aktualisht, kërkimi i strukturave racionale të prodhimit dhe menaxhimit qeverisjen e korporatësçon në shfaqjen dhe zhvillimin format organizative bazuar në kombinime të vogla, të mesme dhe Biznes i madh... Duhet të kihet parasysh se organizimi i veprimtarisë sipërmarrëse duhet të plotësojë tre kërkesa themelore:

• 1) efektiviteti nga pikëpamja e themeleve të politikës së sipërmarrjes;
• 2) përditësim i vazhdueshëm;
• 3) sigurimi i ndjeshmërisë së mjaftueshme ndaj ndryshimeve të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm.

Holdings. Një nga format më të zakonshme organizative dhe ligjore të SHKB-së është një holding. Praktika botërore tregon se struktura mbajtëse është e qëndrueshme, efikase, e ndjeshme ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Kompani aksionere(engjëll, duke mbajtur- zotërimi) - një shoqëri aksionare që përdor kapitalin e saj për të blerë aksione kontrolluese në shoqëri të tjera me qëllim që të vendosë kontroll mbi to (Fjalori Ekonomik Rus).

Në mënyrë tipike, pronësia përbëhet nga një kompani kryesore (shoqëria mëmë), filiale dhe nipër e mbesa. Një filial në lidhje me kompaninë mëmë është një shoqëri në të cilën shoqëria mëmë zotëron më shumë se 50% të aksioneve. Në të njëjtën kohë, shoqëria filial ka statusin e një personi juridik të pavarur dhe, sipas formës juridike organizative, është një shoqëri me me Përgjegjësi të Kufizuar... Në një sërë rastesh, kompania filial është mbajtës i aksioneve të nipërve në varësi të tyre.

Përparësitë kryesore të pronave janë:

• përgjigje fleksibël ndaj luhatjeve të tregut;
• mundësia e krijimit të zinxhirëve të mbyllur teknologjikë;
• kursime të kostos në marketing, tregti dhe shërbime të tjera;
• duke përfituar nga diversifikimi i prodhimit;
• politikë uniforme tatimore, financiare dhe kreditore;
• aftësia për të manovruar burimet financiare dhe investuese;
• aftësia për të optimizuar proceset e biznesit;
• mundësia e futjes së metodave të menaxhimit progresiv.

Kompanitë mbajtëse mund të krijohen nga:

• 1) themelimi i shoqërive të reja aksionare (SHA);
• 2) transformimi i organizatave të mëdha me ndarjen e divizioneve të veçanta nga përbërja e tyre si SHA ligjërisht të pavarura (degë);
• 3) konsolidimi i blloqeve të aksioneve të organizatave ligjërisht të pavarura. Krijimi i një shoqërie mbajtëse duke i transferuar asaj një pjesë të aksioneve të shoqërive të bashkuara në këmbim të aksioneve të zotërimit nënkupton delegimin e kompetencave drejtuese nga shoqëritë e bashkuara në strukturat organizative të përcaktuara posaçërisht.

Gjatë veprimtarisë së Holding-it, është e mundur rritja e kapitalit të saj nëpërmjet bashkimeve dhe blerjeve.

Në varësi të strukturës së bllokut kontrollues të aksioneve, ekzistojnë tre lloje të zotërimeve: portofoli, investimi dhe investimi i portofolit.

Mbajtja e portofolit nuk kryen asnjë aktivitet për të menaxhuar portofolin e letrave me vlerë të përfshira në Holding SHA. Mbajtja e investimeve, përkundrazi, mund të ushtrojë aktivitet investues, duke përfshirë shitjen dhe blerjen e çdo letre me vlerë, duke përfshirë aksionet.

Sipas natyrës së aktiviteteve të tyre, kompanitë mbajtëse mund të ndahen në pronat neto - kompanitë e angazhuara ekskluzivisht në aktivitetet e kontrollit dhe menaxhimit (Figura 7.8), dhe prona të përziera, në ngarkim të të cilit, përveç funksioneve të kontrollit dhe menaxhimit, janë edhe çështjet e të bërit biznes (Figura 7.9). Pronat e përziera zakonisht përfshijnë banka, sigurime dhe fonde investimi.

Oriz.

Oriz.

Organet shtetërore dhe komunale të përfshihen në mbajtje, si rregull, për të zgjidhur problemet e rajoneve ose industrive të caktuara për qëllimet e mëposhtme:

• duke mbështetur zhvillimin e industrive premtuese.
• ristrukturimi strukturor i ekonomisë së rajonit.
• “Ruajtja” e disa ndërmarrjeve jofitimprurëse, por me rëndësi shoqërore, duke rishpërndarë fitimet brenda njësisë në favor të industrive joprofitabile. Një masë e tillë mund të jetë e përkohshme. Në këtë rast, parashikohet zhvillimi dhe zbatimi i një plani biznesi, qëllimi i të cilit është nxjerrja e një sipërmarrjeje jofitimprurëse nga gjendja e amullisë, duke rritur efikasitetin e saj ekonomik.

Një diagram skematik i një posedimi të tillë është paraqitur në Fig. 7.10.

Oriz. 7.10.

Ristrukturimi i korporatës. Në mjedisin e jashtëm të aktiviteteve të korporatave moderne, ndryshimet po ndodhin vazhdimisht. Faktorët e mjedisit të jashtëm të kompanisë janë dhënë në tabelë. 7.16. Nën ndikimin e faktorëve të jashtëm, për të rritur konkurrencën, menaxhmenti i kompanive detyrohet të kërkojë mekanizma efektivë ekonomikë dhe organizativë të menaxhimit, ndër të cilët mund të veçohet riorganizimi, ristrukturimi dhe reformimi i kompanisë.

Riorganizimi- riorganizimi i një personi juridik (personave juridikë) pa likuidim të punëve dhe pasurisë, i ndjekur nga regjistrimi i një personi të ri juridik.

Ristrukturimi- një ndryshim gjithëpërfshirës në mënyrën e funksionimit të kompanisë.

Reformimi- ndryshimi i parimeve të ndërmarrjes, me qëllim ristrukturimin e saj.

Tabela 7.16

Faktorët mjedisorë të kompanisë

Riorganizimi i shoqërisë aksionare mund të bëhet me transformim, bashkim, blerje, ndarje, ndarje, likuidim.

Transformimi- Shoqëria aksionare shndërrohet në shoqëri me përgjegjësi të kufizuar ose në kooperativa prodhuese... Të gjitha të drejtat dhe detyrimet e shoqërisë së riorganizuar i kalojnë personit të ri juridik. Transformimi kryhet në bazë të dokumenteve ligjore.

Shkrihet- lindja e një shoqërie të re duke i transferuar asaj të gjitha të drejtat dhe detyrimet e dy ose më shumë shoqërive që pushojnë veprimtarinë e tyre. Ajo kryhet sipas një marrëveshjeje ndërmjet shoqërive në përputhje me aktin e transferimit.

Aderimi(marrje) - përfundimi i aktiviteteve të një ose disa kompanive me transferimin e të gjitha të drejtave dhe detyrimeve në një kompani tjetër. Bashkimi kryhet në bazë të një marrëveshje bashkimi ndërmjet shoqërisë së lidhur dhe shoqërisë së cilës i është bërë bashkimi dhe në përputhje me aktin e transferimit.

ndarja - ndërprerja e ekzistencës së një shoqërie të pavarur me kalimin e të gjitha të drejtave dhe detyrimeve te shoqëritë e reja. Ndarja kryhet në përputhje me bilancin e ndarjes.

Përzgjedhja - krijimi i një ose disa shoqërive shtesë me kalimin e tyre të një pjese të të drejtave dhe detyrimeve të shoqërisë së riorganizuar, ndërkohë që kjo e fundit nuk e ndërpret veprimtarinë e saj. Ndarja bëhet në përputhje me bilancin e ndarjes.

Likuidimi - një masë ekstreme, përfundimi i veprimtarisë së një shoqërie aksionare shoqëria pa kalimin e të drejtave dhe detyrimeve me anë të trashëgimisë te personat e tjerë. Likuidimi konsiderohet i përfunduar pasi bëhet një procesverbal në lidhje me të në Shtetet e Bashkuara Regjistri Shtetëror personat juridikë.

Drejtimet e mundshme të riorganizimit të aktiviteteve të kompanive janë paraqitur në tabelë. 7.17.

Tabela 7.17

Drejtimet e mundshme të riorganizimit të aktiviteteve të kompanive

Një diagram skematik i ristrukturimit të kompanisë është paraqitur në Fig. 7.11.

Prona e korporatës dhe letrat me vlerë. Pronësia e korporatës është themeli i qëndrueshmërisë së saj ekonomike dhe efektiviteti i menaxhimit të pronës është thelbësor. punë e suksesshme kompanitë në treg. Aksionarët e saj, organet menaxhuese shtetërore dhe komunale janë të interesuar për menaxhimin kompetent të pasurisë së korporatës. Prona e korporatës përfshin:

• toka me burimet e saj natyrore;
• kapitali i autorizuar, i përbërë nga aksione me një vlerë nominale të caktuar;
• pronë (ndërtesa, struktura, mjete lëvizëse, makineri dhe pajisje);
• letra me vlerë;
• financa (përfshirë fitimin);
• pronësia intelektuale (teknologjitë e reja, shpikjet, patentat, informacionet, etj.).

Oriz. 7.11.

Kapitali i autorizuarështë formuar nga fondet e marra nga korporata nga anëtarët e saj dhe madhësia e saj, sipas Ligjit për Shoqëritë Aksionare, duhet të jetë e barabartë me të paktën 100 paga minimale (paga minimale) për të mbyllur (SH.A.) dhe së paku 1000 paga minimale. për shoqëritë aksionare të hapura (SH.A.) ... Kapitali i autorizuarështë numri maksimal i aksioneve (të përbashkëta dhe të preferuara) që një kompani mund të emetojë. Është e mundur të ndryshohet numri i aksioneve të autorizuara vetëm duke ndryshuar kapitalin e autorizuar.

Kapitali i autorizuar:

• 1) ju lejon të nënvizoni pjesën e secilit aksionar në vlerën totale të pasurisë së korporatës. Kjo bëhet duke e ndarë të gjithë kapitalin në pjesë (aksione), secila prej të cilave ka një çmim nominal. Pozicioni i çdo aksionari në korporatë përcaktohet nga numri i aksioneve që zotëron;
• 2) garanton përmbushjen e detyrimeve të korporatës ndaj kreditorëve, pasi kapitali i autorizuar është fondet minimale që garantohen nga shoqëria. Për të siguruar funksionin e garantuar kapitali i autorizuar ekzistojnë rregullat e mëposhtme: diferencimi i fondeve të kapitalit të autorizuar dhe shpenzimet rrjedhëse, kufizimi i blerjes nga kompania aksionet e veta, kufizim në pagesën e dividentëve nga kapitali i autorizuar;
• 3) siguron një bazë materiale për aktivitetet prodhuese.

Në letrat me vlerë Një dokument që zyrtarizon një marrëdhënie të caktuar juridike konsiderohet 1. Letra me vlerë ka karakteristika juridike, teknike dhe ekonomike. Këto të fundit përfshijnë përfitimin, likuiditetin, besueshmërinë dhe qarkullimin.

Llojet e letrave me vlerë përcaktohen ligjërisht me Art. 143 i Kodit Civil të Federatës Ruse. Këto përfshijnë obligacionet qeveritare, obligacionet, kambialet, çekun, certifikatën e depozitave dhe kursimet, librezën bankare dhe aksionet. Klasifikimi i letrave me vlerë është dhënë në tabelë. 7.18.

Tabela 7.18

Klasifikimi i letrave me vlerë

1 Merr distribucion dhe jodokumentar, d.m.th. regjistrimi pa letra i marrëdhënieve juridike.

Llojet kryesore të letrave me vlerë të korporatave ruse janë aksionet dhe obligacionet.

Stoku- një letër me vlerë që vërteton të drejtën e pronarit të saj për një pjesë në pronësinë e një shoqërie aksionare, për të marrë dividentë nga veprimtaritë e saj dhe për të marrë pjesë në administrimin e kësaj shoqërie. Karakteristikat e aksioneve janë dhënë në tabelë. 7.19.

Tabela 7.19

Karakteristikat e aksioneve

Bond- një detyrim borxhi sipas të cilit huamarrësi i garanton huadhënësit pagesën e një shume të caktuar pas një periudhe të caktuar dhe pagesën e të ardhurave vjetore në formën e një interesi fiks ose të ndryshueshëm. Obligacionet e korporatave karakterizohen nga:

• marrëdhëniet e borxhit ndërmjet pronarit të obligacionit dhe emetuesit;
• një vlerë të caktuar investimi;
• kursi i vet;
• likuiditeti, rentabiliteti dhe besueshmëria.

Ndryshimet dhe tiparet e përbashkëta të aksioneve dhe obligacioneve janë paraqitur në tabelë. 7.20.

Gjeneral dhe tipare dalluese aksione dhe obligacione

Fondet për krijimin dhe zhvillimin e një korporate merren përmes emetimit dhe shitjes së aksioneve, si rregull, për para. Këto aksione së bashku formojnë kapitalin aksionar të korporatës, i cili bën dallimin midis kapitalit të autorizuar, kapitalit të emetuar dhe kapitalit të papaguar.

Kapitali i emetuar- pjesa e shitur e kapitalit të autorizuar ose aksionet e vendosura (emetimi).

Kapitali në qarkullim- kjo është pjesa e aksioneve të emetuara që mbetet në duart e aksionarëve. Nëse korporata nuk i riblen aksionet e saj, atëherë numri i aksioneve në qarkullim është i barabartë me numrin e aksioneve të emetuara.

Letrat me vlerë blihen nga investitorët, ndër të cilët janë:

agresive, duke u fokusuar në përfitimin e lartë dhe rritjen e investimeve;

konservatore, preferojnë investime të sigurta;

me përvojë, duke pritur përfitueshmëri, rritje dhe likuiditet të investimeve të tyre.

Investitorët mund të jenë fizikë dhe personat juridikë blerjen e letrave me vlerë në emër të tyre dhe me shpenzimet e tyre.

Korporatat organizojnë emetimin e letrave me vlerë për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

• 1) rimbushja e kapitalit qarkullues;
• 2) modernizimi i prodhimit;
• 3) reformimi i korporatës;
• 4) zbatimi i programeve sociale;
• 5) zbatimi i programeve për mbrojtjen e mjedisit.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të pronave dhe letrave me vlerë është formimi i pronës së korporatës, duke siguruar një rritje të kapitalizimit dhe përfitimit të saj.

Kultura e korporatës është një grup vlerash dhe standardesh themelore të mbështetura nga një ndërmarrje, besime, norma etike, besime dhe pritshmëri që pranohen në mënyrë të paprovuar nga shumica e punonjësve, vendosin njerëzit të drejtojnë aktivitetet e tyre dhe të përcaktojnë mënyrën e bashkimit dhe koordinimit të veprimeve. të menaxhmentit, njësive strukturore dhe punonjësve individualë.

Struktura e kulturës së korporatës përfshin: filozofinë e ndërmarrjes, qëllimin ose misionin kryesor të kompanisë, vlerat mbizotëruese të kompanisë, stilin e udhëheqjes, sistemin e motivimit të punonjësve, si dhe sistemin e stimujve dhe penallti për ekipin. Shpesh ndodh që ndryshimet e planifikuara nga drejtuesit e lartë të kompanisë janë jashtëzakonisht të vështira për t'u vendosur në ekip. Kjo për faktin se parimet e reja janë të vështira për t'u përshtatur tashmë sistemin ekzistues vlerat e kësaj skuadre.

Kultura e korporatës përfshin një numër komponentësh:

Një ide për misionin (qëllimin) e organizatës, rolin e saj në shoqëri, qëllimet dhe objektivat kryesore të veprimtarisë;

Qëndrimet vlerësuese (konceptet e të pranueshmes dhe të papranueshmes), përmes prizmit të të cilave vlerësohen të gjitha veprimet e punonjësve;

Modelet e sjelljes (opsionet e reagimit) në situata të ndryshme (si të zakonshme ashtu edhe jo standarde);

Stili i udhëheqjes së organizatës (delegimi i autoritetit, marrja e vendimeve të rëndësishme, reagimet, etj.);

Sistemi aktual i komunikimit (shkëmbimi i informacionit dhe ndërveprimi midis ndarjeve strukturore të organizatës dhe me botën e jashtme, format e pranuara të adresës "shefi-vartës" dhe "vartës-shefi");

Normat komunikimi i biznesit ndërmjet anëtarëve të ekipit dhe me klientët (institucione të tjera, zyrtarë qeveritarë, media, publiku i gjerë, etj.);

Mënyrat për të zgjidhur konfliktet (të brendshme dhe të jashtme);

Traditat dhe zakonet e pranuara në organizatë (për shembull, urimi i punonjësve për ditëlindjen e tyre, udhëtime të përbashkëta në natyrë, etj.);

Simbolet e organizatës (slogani, logoja, stili i veshjes së punonjësve etj.).

Për më tepër, këta komponentë duhet të pranohen dhe të mbështeten nga të gjithë anëtarët e ekipit (ose shumica dërrmuese e tyre).

Kultura e korporatës përfshin strukturën e mëposhtme:

1. Koncepti intelektual i ndërmarrjes, duke përfshirë misionin, vlerat, qëllimet e ekzistencës së saj.

2. Struktura organizative dhe një zinxhir komandimi.

3. Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes.

4. Mekanizmat e kontrollit.

5. Simbolet e kompanisë, duke përfshirë elementet e identitetit të korporatës (logo, himn, ngjyrat e korporatës, etj.).

6. Sjellja e përditshme e punonjësve, duke përfshirë ritualet, zakonet etj.

7. Mitologjia e korporatës, duke përfshirë histori suksesesh dhe dështimesh të kompanisë dhe punonjësve të saj individualë.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të kulturës së korporatës:

1. Kultura e pushtetit.

Karakterizohet nga përqendrimi i funksioneve menaxheriale në duart e një grupi të vogël njerëzish ose një personi, një stil lidershipi autoritar, kontroll i rreptë mbi zbatimin e vendimeve dhe një nivel i ulët burokratizimi. Kultura e pushtetit është karakteristikë e organizatave autoritare.

2. Kultura e rolit.

Ky lloj karakterizohet nga një nivel i lartë burokratizimi, delegimi i detyrave dhe të drejtave në varësi të pozicionit të mbajtur, por jo kompetenca personale, vendimmarrja kolektive, kontrolli në përputhje me procedurat komplekse.

3. Kultura e detyrave.

Ky lloj karakterizohet nga prania e grupeve të vogla të punonjësve përgjegjës për zgjidhjen e një game të caktuar detyrash. Të drejtat dhe përgjegjësitë u delegohen punonjësve që janë në gjendje të kryejnë veprime të caktuara. Një kulturë detyrash është adoptuar në organizatat ku shumica e punonjësve kanë të mira cilësi profesionale dhe janë në gjendje të punojnë për rezultatin.

4. Kultura e individëve.

Ky lloj formohet në ndërmarrje, shumica e anëtarëve të të cilave besojnë se punojnë më mirë vetëm sesa në grup. Kjo vë në pikëpyetje ekzistencën e ndërmarrjeve të tilla. Megjithatë, një firmë me një kulturë personaliteti mund të lulëzojë nëse punonjësit e saj janë të interesuar njohuri profesionale dhe aftësitë e njëri-tjetrit.

Profesori i Universitetit të Illinois Robert Cook përdori tipologjinë e mëposhtme të kulturave të korporatave:

1. Kulturat konstruktive. Ata dallohen nga bashkëpunimi i gatshëm i stafit me njëri-tjetrin, dëshira e anëtarëve të organizatës për të zgjidhur së bashku problemet e punës.

2. Kulturat pasive-mbrojtëse. Ato karakterizohen nga dëshira e punonjësve të organizatës për të bashkëvepruar me njëri-tjetrin në mënyrë që të mos preken interesat e tyre personale.

3. Kulturat e mbrojtjes agresive. Në organizatat me këtë kulturë, punonjësit ndërveprojnë me njëri-tjetrin kryesisht për të ruajtur pozicionin e tyre.

Niveli i jashtëm i kulturës së korporatës është mjaft i menaxhueshëm: simbolet, mitologjia, ritualet, ceremonitë, ceremonitë e natyrshme në ndërmarrje. Është e mundur të formohet dhe përmirësohet niveli bazë, i cili është mjaft i mundimshëm dhe kompleks: vlerat dhe normat e sjelljes të deklaruara të shprehura në mision, vizion, kod, rregulla të brendshme, rregullore, rregullore, etj.

Por ekziston edhe një nivel i brendshëm - një pjesë joformale e kulturës së korporatës, e manifestuar në rregullat e pashkruara të marrëdhënieve të punonjësve si me njëri-tjetrin ashtu edhe me botën e jashtme. Pikërisht për shkak të mospërputhjes midis nivelit të brendshëm dhe atij të jashtëm, kultura mund të luajë një rol çorganizues, të jetë joproduktive. Në këto raste ndihmon “përfshirja” praktike e punonjësit në aktivitete që synojnë realizimin e vlerës së deklaruar në mënyrë që ajo të bëhet vlerë e tij personale.

Veprimet e menaxherëve të lartë kanë një ndikim vendimtar në kulturën e korporatës. Sjellja e tyre, parullat dhe normat e shpallura prej tyre, dhe më e rëndësishmja, burimet organizative që synojnë zbatimin dhe miratimin e tyre në mendjen e anëtarëve të ndërmarrjes, bëhen udhëzimet më të rëndësishme për sjelljen e punonjësve, të cilat shpesh shërbejnë më shumë. faktor i rëndësishëm organizimi i sjelljes sesa rregullat dhe kërkesat e formalizuara.

Kultura e korporatës u jep njerëzve një ndjenjë përkatësie, përkushtimi; nxit komunikimin, iniciativën; krijon një efikasitet dhe performancë të lartë kolektivi i punës... Dhe kërkimi i vazhdueshëm për një avantazh të qëndrueshëm ndaj konkurrentëve e çon menaxhmentin e ndërmarrjes drejtpërdrejt në nevojën për t'u marrë me çështje kulturore.

Pra, kultura e korporatës është një fenomen kompleks organizativ që përcakton ekzistencën e një ndërmarrje dhe treguesit e efektivitetit të funksionimit të saj. Kultura e korporatës e një ndërmarrje mund të përshkruhet nga një sërë karakteristikash sasiore dhe cilësore.

Për më tepër, kultura korporative e një ndërmarrje është një sistem kompleks që përfshin një numër elementësh heterogjenë, ndër të cilët janë:

Objektet e botës materiale;

Objektet e botës shoqërore;

Marrëdhëniet shoqërore;

Karakteristikat e objekteve të botës materiale;

Karakteristikat e objekteve të botës shoqërore;

Karakteristikat e marrëdhënieve shoqërore.

Përveç strukturës komplekse, kur përshkruhet kultura e korporatës, nuk mund të mos përmendet heterogjeniteti i saj si sistem. Kultura e korporatës përmban tre nënsisteme të ndërlidhura:

Baza ideologjike e organizatës (ideologjia);

Kultura e menaxhimit të organizatës (menaxhimi);

Kultura sociale e organizatës (shoqërisë).

Këto sisteme lidhen me njëri-tjetrin si ekuivalent dhe reciprokisht duke ndikuar njëri-tjetrin (Figura 1).

Figura 1. Nënsistemet e kulturës korporative të ndërmarrjes

Këto tre nënsisteme përfaqësojnë në thelb lidhjet e një procesi të vetëm menaxhimi, ku sistemi i menaxhimit është subjekt i menaxhimit (duke përfshirë karakteristikat e tij), shoqëria është objekt i menaxhimit dhe ideologjia është baza themelore e marrëdhënieve dhe ndërveprimeve ndërmjet subjektit dhe objekt i menaxhimit. Kështu, përjashtimi i çdo hallke në zinxhir çon në shpërbërjen e procesit. Prandaj, nënsistemet janë të një rëndësie të njëjtë.

Ndikimi i ndërsjellë i nënsistemeve të kulturës menaxheriale mund të gjurmohet duke përdorur termat e konceptit sociobiogjenetik të ndërmarrjes. Le të supozojmë se nënsistemi i kulturës menaxheriale është i infektuar me një "virus" (efikasiteti i funksionimit të tij zvogëlohet). Para së gjithash, kjo manifestohet në ndryshimet në ideologjinë e ndërmarrjes, e cila prek menjëherë shoqërinë (kulturën sociale të ndërmarrjes). Në të njëjtën kohë, nuk mund të thuhet se natyra e ndikimit në shoqëri do të jetë indirekte. Ndikimi nga kultura menaxheriale e "infektuar" ndodh drejtpërdrejt, por ndikimi përmes sektorit ideologjik do të jetë shumë më i thellë dhe më i gjerë, pasi sjell jo vetëm ndryshime të jashtme, por edhe strukturore në kulturën sociale të ndërmarrjes. “Ideologjia e infektuar” do të ndryshojë absolutisht drejtpërdrejt dhe do të ndikojë në kulturën menaxheriale dhe sociale. Për më tepër, ideologjia fillimisht joefektive do të ketë një ndikim vendimtar në formimin dhe formimin e kulturës menaxheriale dhe sociale.

Kultura subjektive e korporatës dallohet nga roli drejtues i sektorit të menaxhimit, bazuar në karakteristikat e subjektit të menaxhimit (Figura 2).

Figura 2. Kultura subjektive korporative e ndërmarrjes

Aspektet pozitive të një shpërndarjeje të tillë të forcave në kulturën e korporatës:

1. Është përcaktuar elementi qendror i sistemit, që është thelbi i tij;

2. Për të ndryshuar sistemin e kulturës së korporatës, është e nevojshme të ndryshohet vetëm një nga elementët e tij, gjithçka tjetër mund të shmangë edhe korrigjimin.

Anët negative:

1. Subjektiviteti i ndërtimit të një sistemi të kulturës së korporatës;

2. Një numër i madh faktorësh të rastësishëm që ndikojnë në thelbin e sistemit;

3. Varësia e sistemit nga një element.

Një kulturë korporative demokratike karakterizohet nga roli drejtues i sektorit social, bazuar në karakteristikat e objektit të menaxhimit (Figura 3).

Figura 3. Kultura korporative demokratike e ndërmarrjes

Aspektet pozitive të kësaj kulture të korporatës:

1. Kultura e korporatës mund të kombinojë drejtime të ndryshme subjektive;

2. Fillimi kolektiv në kulturën e korporatës, duke dhënë një efekt sinergjik të rritjes së energjisë për organizatën në tërësi.

Anët negative:

1. Baza ideologjike shumëdrejtimëshe e kulturës së korporatës;

2. Vështirësi ndryshimi;

3. Vështirësi në menaxhimin e sistemit.

Kultura themelore e korporatës karakterizohet nga roli drejtues i sektorit ideologjik, formimi i të cilit kryhet me qëllim, pavarësisht nga ekzistenca e organizatës, me një orientim drejt kërkesave objektive dhe kërkesave subjektive për funksionimin e saj (Figura 4).

Figura 4. Kultura themelore korporative e ndërmarrjes

Anet pozitive:

1. Ideologjia objektive themelore e bën ekzistencën e organizatës, të gjitha proceset makro dhe mikro të saj të parashikueshme dhe të menaxhueshme;

2. Një grup objektiv i elementeve të nënsistemit ideologjik bën të mundur paraqitjen e kërkesave objektive për sektorët drejtues dhe social;

3. Uniteti i kritereve për vlerësimin e ekzistencës së një organizate dhe efektivitetit të funksionimit të saj;

4. Qëndrueshmëria kultura organizative ndaj ndikimit të faktorëve të jashtëm.

Anët negative:

1. Vështirësi në realizimin e proceseve të ndryshimit të kulturës së korporatës;

2. Zvogëlimi i fleksibilitetit në raport me mjedisin e jashtëm.

Pra, është e qartë se një organizatë me zhvillim të synuar të sektorit ideologjik formon një kulturë korporative më të qëndrueshme sesa një kulturë menaxheriale subjektive dhe demokratike.

Kultura e korporatës ka rëndësi për ekipin për arsyet e mëposhtme:

1. Një tipar i kulturës së korporatës është një ndjenjë sigurie e ngulitur në mendjet e punonjësve nga përkatësia në një kompani ose në sistemin e saj të vlerave. Është një grup rregullash dhe kodesh sjelljeje specifike për një ndërmarrje të caktuar.

2. Kur një punonjës ndan kulturën e përgjithshme të kompanisë, prioritetet dhe vlerat e saj, përgjegjësia e tij personale për rezultatin rritet. Nëse secili anëtar i ekipit të punës punon me këtë qëndrim, atëherë përmirësohet pamja e përgjithshme e produktivitetit të ndërmarrjes. Të sapoardhurit hyjnë në rrjedhën e punës më shpejt dhe i perceptojnë në mënyrë më adekuate ngjarjet që ndodhin në ekip.

3. Prania e qëllimeve dhe vlerave të përbashkëta në ekip ndihmon për t'u përshtatur psikologjikisht për të arritur një rezultat së bashku.

4. Kultura e korporatës stimulon zhvillimin e imazhit të kompanisë në tërësi.

5. Punonjësi identifikohet me kompaninë, krenohet që është pjesë e saj.

7. Kultura e korporatës ekziston në kompani gjatë gjithë kohës - nga themelimi deri në mbylljen e saj. Edhe nëse kompania nuk ka një departament që rregullon aktivitetet e saj. Megjithatë, menaxhimi kompetent i kulturës së korporatës mund të përmirësojë ndjeshëm të gjithë treguesit e suksesit të një kompanie.

Duhet të kihet parasysh se përveç kulturës mbizotëruese të korporatës në ndërmarrje, vlerat dhe normat e së cilës pranohen dhe ndahen nga shumica e punonjësve, mund të ketë edhe nënkultura (kultura të ndryshme njësitë strukturore, grupime joformale).

Nga rruga, prania e nënkulturave në ndërmarrje është një shenjë e mirë: kjo tregon se punonjësit mbahen së bashku jo vetëm nga detyrat e punës, por edhe nga interesi personal. Gjëja kryesore është që nënkulturat ekzistuese të mos bien ndesh me njëra-tjetrën dhe të mos hyjnë në disonancë me kulturën e përgjithshme korporative të ndërmarrjes.

Kështu, në ndërmarrje moderne kultura e korporatës luan një rol të madh. Kultura e korporatës përcakton perceptimin e punonjësve për kompaninë dhe është një burim i rëndësishëm stabiliteti dhe vazhdimësie. Kultura e korporatës është një grup vlerash, normash, opinionesh që pasqyrohen në veprimet e punonjësve në të gjitha nivelet e ndërmarrjes dhe formojnë një kod të pashkruar sjelljeje. Kultura e korporatës u jep njerëzve mundësinë të identifikohen me ndërmarrjen, nxit ndjenjën e përkushtimit, përgjegjësisë për gjithçka që ndodh, ndërgjegjësimin për rëndësinë e komunikimit, krijon bazën për stabilitet, kursen fondet e ndërmarrjes dhe rrit kapitalizimin.