Si të menaxhoni siç duhet një kompani. Si duhet të drejtohet një ndërmarrje. Kontrata për kryerjen e funksioneve të organit të vetëm ekzekutiv

Ashridge Business School krenohet me të diplomuarit duke u bërë udhëheqës të suksesshëm të kompanive të mëdha në fusha të ndryshme të veprimtarisë. Sigurisht, jo të gjithë mund të përballojnë të studiojnë në shkolla të këtij niveli, por të gjithë e kuptojnë se shumë varet nga aftësia për të menaxhuar saktë dhe në mënyrë efektive kompaninë e tyre.

Këtu janë pesë këshilla nga një prej mësuesve më të mirë në shkollën Ashridge Roger Delves.

Rëndësia e prioriteteve

Ndërsa drejtoni një kompani, do t'ju duhet të zgjidhni shumë probleme dhe sfida në baza ditore. Është e domosdoshme të jesh i vetëdijshëm për shkallën e rëndësisë së tyre dhe të jesh në gjendje të vendosësh përparësi. Detyrat që lidhen me krizat, konfliktet dhe problemet e paparashikuara duhet të jenë gjithmonë prioriteti më i lartë. Rastet që nuk ndikojnë në asnjë mënyrë në suksesin e kompanisë duhet të bien në plan të dytë.

Si i jepni përparësi çdo detyre? Ju duhet të pyesni veten se sa e rëndësishme është për qëllimet kryesore të kompanisë. Një pikë e rëndësishme Ajo që duhet t'i kushtoni vëmendje në menaxhimin e kohës është ndryshimi midis koncepteve të rëndësisë dhe urgjencës së detyrave. Çdo detyrë e rëndësishme (për shembull, një projekt i madh) duhet të fillohet paraprakisht në mënyrë që të hyjë ditët e fundit nuk u bë urgjente dhe nuk u bë një "shkatërrues" i kohës që mund të shpenzoje për gjëra të tjera të rëndësishme. Por të ndihmosh një koleg është shpesh çështje urgjente, por jo gjithmonë e rëndësishme (për qëllimet e kompanisë).

Të dini se si të planifikoni kohën tuaj do t'ju ndihmojë të mësoni t'i kushtoni vëmendje të mjaftueshme detyrave të rëndësishme dhe të mbani afatet për detyrat urgjente. Sigurohuni që të udhëheqni plani kalendar, ku futni të gjitha detyrat sipas prioritetit të tyre, duke treguar afatin e përfundimit.

Bëhuni një "guru"

Punonjësit duhet ta shohin mbikëqyrësin e tyre si mentor. Shumë menaxherë bëjnë gabim duke u përpjekur të fitojnë respektin e vartësve të tyre - ata i japin stafit të tyre përgjigje të gatshme për të gjitha pyetjet e tyre dhe kanë një plan të qartë për përfundimin e një detyre të caktuar. Kështu, ju nuk do të bëheni një "guru" i vërtetë për ekipin tuaj.

Por nëse, nën drejtimin dhe mentorimin tuaj, vetë vartësi mori vendimin e duhur, atëherë mund të quheni një menaxher vërtet efektiv. Mentori duhet të krijojë një atmosferë në të cilën ekipi mund të mendojë në mënyrë konstruktive dhe të gjejë metodat e duhura për kryerjen e detyrave të caktuara.

Delegimi i detyrave

Ridrejtimi i detyrave është shumë i dobishëm për sa i përket përmirësimit të efikasitetit të punës. Ju jo vetëm që i lironi vetes kohë për të zgjidhur çështje të tjera, por gjithashtu i lejoni punonjësit tuaj të zhvillohen dhe të arrijnë lartësi të reja. Sidoqoftë, gjëja kryesore këtu nuk është të gabohemi. Është e nevojshme që vartësit t'i caktohet një synim, të cilin ai duhet ta arrijë duke kryer një detyrë specifike dhe të mos japë udhëzime të hollësishme.

Menaxher i mirë duhet të kuptojë se cilat detyra mund të delegohen dhe cilat jo. Për shembull, planifikimi dhe vlerësimi i veprimeve të personelit duhet të mbetet gjithmonë vetëm nën kontrollin e menaxherit.

Komunikimi

Komunikimi brenda ekipit është një element i rëndësishëm i çdo kompanie. Trajtoni ndërtimin e marrëdhënieve me stafin me kujdes dhe seriozitet, sepse suksesi i kompanisë varet kryesisht nga kjo. Gjatë bisedës, mbani vazhdimisht kontaktin me sy, përdorni dëgjimin aktiv (kur bashkëbiseduesi juaj flet, mos dëgjoni vetëm, por bëni edhe pyetje sqaruese).

Mundohuni të hapeni me bashkëbiseduesin dhe lëreni të bëjë të njëjtën gjë. Ka njerëz që dëgjojnë dhe ka nga ata që vetëm presin radhën për të filluar të flasin. Në një kompani, të gjithë punonjësit duhet të jenë të llojit të parë dhe vetëm atëherë do të ndërtohet një komunikim efektiv.

Mësoni të kuptoni gjuhën e trupit dhe gjuhën e trupit dhe do të filloni të kuptoni edhe atë që nuk u shpreh me fjalë.

Menaxhimi i situatës

Dikur psikolog social amerikan Douglas McGregor formuloi teorinë e motivimit "X" dhe "Y", e cila bazohet në faktin se gjithmonë do të ketë dy lloje njerëzish në çdo kompani: 1) dembelë, duke u përpjekur të shmangin punën dhe të shmangin të gjitha llojet e detyrave. Këta punonjës punojnë për t'u paguar; 2) ambicioz, i gatshëm për të marrë iniciativën dhe përgjegjësinë. Punonjës të tillë punojnë për të përmbushur potencialin e tyre dhe për t'u zhvilluar.

Thelbi i kësaj teorie është se njerëzit gjithmonë do të udhëhiqen drejt qëllimit të tyre nga motive të ndryshme dhe është e rëndësishme që të mund të gjejmë një qasje individuale ndaj njerëzve të llojeve të ndryshme. Menaxheri mund të zgjedhë një nga llojet e menaxhimit - nxitës ose direktiv. Në llojin e parë të menaxhimit, theksi kryesor është në komoditetin e vartësve, në të dytën - në arritjen e një rezultati. Një menaxher i mirë kombinon në mënyrë efektive si të parën ashtu edhe atë të dytë të menaxhimit.

Është e rëndësishme të jeni në gjendje të vlerësoni saktë motivimin e një vartësi dhe më pas do të jeni në gjendje të arrini rezultatin maksimal nga ky punonjës me veprimet tuaja. Disa thjesht duhet t'i japin një shtysë të vogël idesë, dhe ata tashmë janë gati të marrin iniciativën në duart e tyre dhe të përpiqen të aplikojnë menyra te ndryshme arritjen e qëllimit të vendosur. Të tjerët, më pak aktivë dhe të gatshëm për të punuar, kërkojnë mentorim, mbështetje dhe ndihmë më të plotë.

Çdo ndërmarrje që prodhon produkte, tregton ose ofron shërbime është një sistem kompleks që përfshin: lëndët e para, materialet, mjetet fikse, fuqinë punëtore dhe burimet financiare.

Këta elementë të sistemit të prodhimit duhet të përdoren me efikasitet maksimal. Kjo sigurohet nga aparati i kontrollit. Si duhet të drejtohet një ndërmarrje?

Në ciklin e prodhimit përfshihen burimet e prodhimit, të ndara në blloqe funksionale që ndërveprojnë me njëri-tjetrin dhe kryejnë një detyrë të përbashkët. Nevojitet një strukturë e veçantë për të koordinuar dhe drejtuar këto përpjekje.

Gjithashtu, kjo strukturë përcakton drejtimet në të cilat zhvillohet ndërmarrja, personelin e saj dhe politikën e marketingut. Këto funksione kryhen nga aparati i menaxhimit. Në strukturën e çdo ndërmarrje, ajo është e vendosur veçmas nga njësitë e prodhimit.

Për të menaxhuar ndërmarrjen, ajo ka një sistem menaxherësh në nivele të ndryshme. Ato u caktohen të gjitha departamenteve për të ofruar lidhje horizontale në të njëjtin nivel dhe lidhje vertikale nga menaxherët e niveleve më të ulëta te menaxhmenti i lartë.

Si drejtohet ndërmarrja

Menaxherët e rinj, të nivelit më të ulët duhet të punojnë drejtpërdrejt me interpretuesit. Detyrat e tyre kryesore janë: organizimi, sigurimi i kontrollit mbi zbatimin planet e prodhimit dhe detyrat, përdorimin e lëndëve të para dhe funksionimin e pajisjeve.

Kjo pjesë e aparatit drejtues është më e shumta. Menaxherët e mesëm ofrojnë komunikim ndërmjet drejtuesve të nivelit bazë dhe menaxhmentit të lartë.

Si të menaxhoni një ndërmarrje - lidhja e fundit është menaxhimi i lartë, përgjegjësitë e tij përfshijnë marrjen e vendimeve më të rëndësishme, nga të cilat varen në masë të madhe të gjitha aktivitetet e kompanisë ose ndërmarrjes.

Ata mbajnë përgjegjësinë më të lartë për këtë veprimtari. Vendimet që ata marrin përmbaruesit e drejtpërdrejtë i komunikohen nëpërmjet drejtuesve të niveleve të ulëta, të mesme dhe të ulëta.

Këto struktura drejtuese dhe organizative janë tipike për të gjitha ndërmarrjet në të cilat ka departamente dhe divizione. Ato ju lejojnë të menaxhoni ndërmarrjen përmes përdorimit të niveleve të menaxhimit të planifikimit, motivimit dhe kontrollit.

Video: Çfarë duhet të bëjë një menaxher

Më shumë artikuj mbi këtë temë:

Menaxhimi është procesi i ndikimit të një personaliteti në një tjetër, në përputhje me detyrën që u vendos ...

Rezultatet e punës varen drejtpërdrejt nga klima psikologjike në ekip, dhe, në përputhje me rrethanat, nga niveli i të ardhurave të organizatës ...

Si lider më i mirë njeh qëllimet personale të secilit punonjës, aq më mirë do të jetë në gjendje ta motivojë atë, dhe për këtë arsye të rrisë rezultatet e punës, ta bëjë ekipin dhe kompaninë më të fortë ...

Çdo lider është i interesuar për efektiv dhe punë efektive vartësit e tyre. Që të jetë kështu, është e rëndësishme të njihen dhe të aplikohen metoda që përmirësojnë cilësinë e punës...

Kur kërkoni punonjësin e duhur, është më mirë të përdorni të gjithë gamën e masave që janë në dispozicion: duke vendosur reklama për një vend të lirë pune në faqet e kërkimit të punës ose ...

Çdo organizatë apo firmë kërkon një qeverisje të mirë, qëllimi i së cilës është të bëjë më efikas prodhimin e mallrave ose ofrimin e shërbimeve. Rezultati i pritur nuk është vetëm një rritje e të ardhurave të një ndërmarrje apo firme, por edhe synimet afatgjata fuqizimi në treg ose zgjerimi, edhe nëse kjo nuk çon në fitime të mëvonshme. Rregullat se si të menaxhohet siç duhet një kompani përfshijnë një sistem ndikimesh që do të kontribuonin në arritjen e qëllimeve të synuara në biznes, duke marrë parasysh kushtet e tregut dhe pa pësuar humbje të konsiderueshme. Këto qëllime biznesi vendosen nga menaxhmenti i kompanisë për të pushtuar një segment të veçantë të tregut për shërbime ose mallra dhe, si rezultat, për të marrë fitim financiar. Udhëheqja e një kompanie ka të bëjë me ruajtjen e stabilitetit të disa treguesve dhe, në të njëjtën kohë, të kontribuojë në rritjen e të tjerëve.

Metodat e menaxhimit të kompanisë

Menaxhimi i një kompanie nënkupton gjetjen e mënyrave për të ndikuar në të në mënyrë që kompania të arrijë qëllimet e saj në kushtet e ndryshimit të tregut, duke ruajtur stabilitetin e saj. Për ta bërë këtë, ju duhet të dini se si të menaxhoni siç duhet një kompani. Zakonisht strategjia e kompanisë, e cila vendoset nga pronari i saj, është të kapë një pjesë të veçantë të tregut, ose të bëjë një fitim të caktuar. Nisur nga kjo, menaxhimi duhet të jetë i tillë që të ruajë treguesit e performancës - produktivitetin e punës, marzhet tregtare, kthimin e aktiveve, etj. Por në të njëjtën kohë, duhet të kontribuojë edhe në rritjen e treguesve të tjerë - vëllimi i shitjeve, aktivet e kompanisë, fitimet. .

Për një drejtues që dëshiron të dijë se si të menaxhojë një kompani në mënyrë strategjike, është e nevojshme të dijë se çfarë përfshijnë saktësisht këta tregues dhe cilat duhet të jenë vlerat e tyre të synuara ose minimale. Ju mund të arrini qëllimet e vendosura për kompaninë menyra te ndryshme që duhet të jenë në varësi të sistemit të menaxhimit të kompanisë. I njëjti sistem për mënyrën e menaxhimit të duhur të një kompanie është si më poshtë:

Ju duhet të jeni në gjendje të merrni vendime dhe të organizoni procesin e punës.
Të jetë në gjendje të rregullojë ose kontrollojë aktivitetet e kompanisë dhe punonjësve.
Vendosni reagime - pajtueshmëri me kontrollin e aktiviteteve dhe punës së kompanisë nga vetë punonjësit.
Është e nevojshme të përcaktohen qartë qëllimet për çdo fazë të punës, bazuar në strategjinë e biznesit të kompanisë. Këto qëllime duhet t'u komunikohen rregullisht të gjithë punonjësve të kompanisë. Sigurimi i udhëzimeve të qarta për ekipin do t'i ndihmojë punonjësit tuaj të marrin vendime vetë.
Ju gjithashtu duhet të përfshini punonjësit tuaj në diskutimin e planeve dhe qëllimeve me të cilat përballet kompania në tërësi. Një diskutim i tillë do të japë një ndjenjë përgjegjësie kolektive për suksesin në arritjen e këtyre qëllimeve.
Në mënyrën se si të drejtoni një kompani, është gjithashtu e rëndësishme të përcaktoni vlerat thelbësore të kompanisë suaj nga të cilat punonjësit tuaj dhe ju duhet të udhëhiqeni kur merrni vendime. Kjo do të ndihmojë në zgjerimin dhe përmirësimin racional të biznesit tuaj dhe t'i japë atij një qëndrueshmëri të qartë.
Ju gjithashtu duhet të mbani një sy te konkurrentët në industri. Dhe zbuloni nëse kompania juaj do të bëjë diçka në një mënyrë të ndryshme nga shumica e kompanive në këtë segment të tregut.
Ju gjithashtu duhet të përpiqeni të analizoni nëse këtë biznes- një strategji për të dhënë kthime reale. Ju gjithashtu duhet të mendoni për një pikë tjetër - kompania dhe strategjia e saj e zhvillimit duhet të kenë një potencial të caktuar në mënyrë që të arrijnë një nivel më të lartë, në një segment tjetër të tregut ose në tregun ndërkombëtar dhe të jenë të aftë të rriten pas një periudhe të caktuar.

Menaxhimi i personelit

Por të gjithë udhëheqësit e mirë e dinë se marrja e vendimeve dhe ndërtimi i një strategjie nuk është gjithçka, dhe në vetvete gjithçka nuk do të funksionojë. Ka situata kur një kompani është aq e ndërlikuar për t'u menaxhuar sa që një qendër e vetme kontrolli nuk mjafton për të mbështetur aktivitetet e saj. Prandaj, pas marrjes së vendimeve, detyra e menaxherit reduktohet në ndarjen e saktë të një rasti ndërmjet deputetëve. Është gjithashtu e rëndësishme në menaxhimin e personelit:

Detyra e çdo deputeti është të ndajë ekzekutimin e detyrave ndërmjet ndihmësve të tij dhe punonjësve të tjerë dhe të kontrollojë këtë proces deri në rezultatin aktual. Kriteret kryesore për ndarjen fillestare të detyrave janë prodhimi, furnizimi, shitja etj.
Prandaj, për të arritur qëllimet dhe mënyrën e menaxhimit të një kompanie, duhet të krijoni një strukturë funksionale të ndërmarrjes. Përgjegjësia dhe përgjegjësitë në fushat funksionale ndahen midis menaxherëve - kështu shfaqet një strukturë hierarkike në menaxhim.
Detyra e menaxherit është të njohë rolet e secilit prej anëtarëve të ekipit. Kjo do t'ju lejojë të menaxhoni me sukses procesin. Pasi të caktohen përgjegjësitë, nuk ia vlen të bësh mikromenaxhim. Duke ndryshuar diçka ose duke ndërhyrë periodikisht, punonjësit nuk do të mund të pranojnë vendime të pavarura duke u fokusuar tek ju gjatë gjithë kohës.
Iniciativa e punonjësve duhet të mbështetet vetëm. Kur merr një vendim ekipor, udhëheqësi duhet ta mbështesë atë. Nëse shprehni dyshime dhe ky projekt nuk lejohet të zhvillohet, atëherë ekipi do të humbasë entuziazmin ose besimin e nevojshëm për të ndërmarrë hapat e ardhshëm. Nëse vazhdimisht këmbëngulni që vetëm të merrni të gjitha vendimet kryesore, atëherë mund ta çoni ekipin tuaj në një rrugë pa krye.
Nuk ka nevojë të kërkoni raportim të rregullt nga vartësit tuaj, gjë që do të ishte një konfirmim i nevojës për zhvillimin e kompanisë. Është e nevojshme të shmangni pavendosmërinë dhe mungesën e përparimit.
Lideri është deri diku edhe psikolog. Është e nevojshme të krijohet një mjedis i favorshëm pune për çdo punonjës, të sigurohet një klimë e shëndetshme në ekip, të vendosen kontakte të forta midis punonjësve të kompanisë. Këto aspekte do të kontribuojnë vetëm në rritjen e efikasitetit dhe përmirësimin e cilësisë së punës, do të lejojnë formimin e një iniciative krijuese dhe do të japin një efekt të rëndësishëm prodhimi. Do të jetë edhe më mirë se futja e teknologjive të avancuara për automatizimin e punës.
Ju gjithashtu duhet të jeni në gjendje të zgjidhni saktë personelin për punë e suksesshme dhe promovimin e kompanisë. Është e nevojshme të organizohet siç duhet puna e punonjësve të të gjitha niveleve, të monitorohet motivimi i tyre për performancë efektive në veçanti, dhe e gjithë kompania në tërësi. Ju gjithashtu duhet të jeni në gjendje të vlerësoni kohën e reparteve tuaja dhe kohën tuaj. Për ta bërë këtë, ju duhet të shprehni qartë qëllimet dhe objektivat, idetë kryesore që duhet të përcillen në njohuritë e të gjithë punonjësve tuaj. Gjithashtu, nuk do të jetë e tepërt të jeni në gjendje të dëgjoni kundërshtarin tuaj, të organizoni tuajin Koha e punes dhe të ndjekë qartë planin e vendosur të veprimit pa devijime të panevojshme.

Tani ju dini gjithçka se si të menaxhoni siç duhet një kompani. Kjo do t'ju lejojë të krijoni tuajin biznesin e vet ose të bëheni një udhëheqës i mirë në një organizatë të madhe. Meqenëse gjithçka në ekip varet nga udhëheqësi, dhe suksesi i korporatës bazohet në veprimet e menaxherit.

Koha e leximit 9 minuta

Duke pasur parasysh demokratizimin e shoqërisë, të kuptuarit e vlerës së çdo individi kërkonte metoda, parime dhe stile të reja të menaxhimit të ekipit. Një drejtues i një lloji të ri nuk duhet të jetë vetëm një organizator, analist dhe psikolog i mirë, por edhe të ketë të tillë cilësitë personale për të fituar besueshmëri me vartësit.

Shefi dhe vartësit, si të menaxhoni një ekip dhe çfarë cilësish duhet të ketë një drejtues, do të mësoni në këtë artikull.Një drejtues modern duhet të ketë një kulturë të lartë morale për të fituar njohjen dhe respektin e kolegëve. Cilësitë e kërkuara si ndershmëria, drejtësia, mirësjellja, aftësia për të kuptuar dhe dëgjuar. Njohja e mirësjelljes dhe rregullave të sjelljes nuk është më pak e rëndësishme për një menaxher.

Komunikimi midis menaxherit dhe vartësve të tij duhet të zhvillohet në një stil biznesi, por në të njëjtën kohë është e nevojshme të respektohet mirësjellja, vëmendja dhe dashamirësia e ndërsjellë. Kjo është një garanci e një atmosfere të shëndetshme në ekip dhe një marrëveshje për bashkëpunim. Menaxhimi i ekipit përfshin dhënien e urdhrave, bërjen e kërkesave, intervistimin, pushkatimin, motivimin dhe ndëshkimin. Si ta bëni atë në mënyrë korrekte?

Menaxheri dhe vartësit: Komunikimi biznesor i menaxherit

Kur jep një urdhër, udhëheqësi duhet të mbështetet në autoritetin e tij. Me një ton të rregullt, një urdhër mund të jepet vetëm në situata emergjente, kur është e nevojshme të zgjidhet menjëherë problemi. Në këtë rast, iniciativa e interpretuesit shtypet dhe ai, në fakt, lirohet nga përgjegjësia. Ai thjesht zbaton urdhrat.
Efikasiteti i punës zvogëlohet nëse jepni një urdhër me kërcënimin e dënimit.
Metoda efektive menaxhimi i një punonjësi është një urdhër në formën e një kërkese. Atëherë punonjësi ndjen se i besojnë atij, duan të bashkëpunojnë me të dhe besojnë në aftësitë e tij. Sidomos nëse detyra ka të bëjë me çfarëdo përgjegjësie të tij.Menaxhimi efektiv zbret në faktin se punonjësit duhet të stimulohen, të zhvillojnë aktivitetin e tyre dhe t'u japin atyre mundësinë për të marrë iniciativën. Vetëm në këtë rast efikasiteti i punës do të jetë më i larti.
Përgjegjësitë e një drejtuesi përfshijnë si ndëshkimin ashtu edhe shpërblimin dhe motivimin e punonjësve.
Sanksionet e mundshme ndaj punonjësve përcaktohen me legjislacion, por vetë menaxheri nuk duhet të harrojë etiketën. Edhe kur ndëshkoni, duhet të përpiqeni të ruani marrëdhënie normale në ekip.

Cila është mënyra e duhur për të ndëshkuar?

Në asnjë rrethanë mos e ndëshkoni ose kritikoni një person pa praninë e të dhënave të konfirmuara të shkeljes;
Nëse puna është bërë keq, duhet të zbuloni se kush ia besoi punonjësit, si u krye kontrolli dhe të përcaktoni shkallën e përgjegjësisë së punonjësit për punë me cilësi të dobët. Në të vërtetë, shpesh ka situata kur një person thjesht nuk kishte materialet, njohuritë ose mbështetjen e nevojshme për të kryer punën;
Lideri duhet të jetë në gjendje të pranojë gabimet e tij;
Është e nevojshme të bisedoni me punonjësin dhe të zbuloni motivimin e tij dhe arsyet e shkeljes;
Asnjëherë mos e kritikoni një punonjës në publik;
Dënimi duhet të varet nga ashpërsia e veprës penale. Për më tepër, kërkesat për të gjithë anëtarët e ekipit duhet të jenë të njëjta.

3. Menaxhimi psikologjik i ekipit nënkupton aftësinë e drejtuesit për të zhvilluar saktë një bisedë me vartësit. Para se të filloni të flisni për keqbërje, duhet të qetësoheni dhe të filloni bisedën me arritjet dhe sukseset e punonjësit. Biseda duhet të zhvillohet në një mjedis privat, në mënyrë që të mos krijohet një konflikt brenda grupit në ekip. Është e dëshirueshme që menaxheri t'i shpjegojë vartësit se çfarë është i pakënaqur, të citojë faktet e shkeljes dhe të dëgjojë me kujdes shpjegimet e vartësit. Për të përfunduar bisedën, drejtuesi duhet të theksojë pikat e forta të punonjësit dhe t'i rrënjos besimin se ai do të ketë sukses në të ardhmen.

4. Sistemi i motivimit të punonjësve në pyetjen se si të menaxhohet një ekip ka një rëndësi të madhe. Por edhe për të inkurajuar punonjësit ju duhet të jeni në gjendje të saktë. Motivimi material i personelit duhet të shprehet si shpërblim për një robot të përfunduar me sukses menjëherë pas përfundimit të tij. Efektiviteti i një shpërblimi të veçantë të menjëhershëm është shumë më i lartë se sa pritja e një premie deri në fund të muajit. Motivimi i paprekshëm punonjësit mund të mbajnë më shumë vlerë sesa materiali. Për shembull, nëse një menaxher lavdëron publikisht një punonjës në prani të kolegëve, respekti i të cilëve është i rëndësishëm për të. Njohja e suksesit të një vartësi në kohë me fjalët e duhura është një motiv i madh. Më parë, prezantimi i certifikatave dhe bordeve të nderit praktikohej shpesh në organizata. Tani në disa organizata shtetërore kanë mbetur metoda të tilla të menaxhimit të ekipit, por brezi i ri nuk i merr më seriozisht.

5. Përgjegjësitë e menaxherit përfshijnë shkarkimin e punonjësve. Kjo është një procedurë mjaft e dhimbshme. Udhëheqësi nuk duhet të kërkojë falje, në mënyrë që të mos i japë shpresë të panevojshme vartësit. Mos u pushoni nga puna para fundjavave ose festave. Biseda duhet të zgjasë jo më shumë se 20 minuta, pasi një punonjës, duke qenë në një gjendje stresuese, thjesht nuk do të jetë në gjendje të dëgjojë shpjegime të hollësishme dhe arsyet e pushimit nga puna.

Qëndrimi i menaxherit ndaj vartësve duhet të jetë i respektueshëm në çdo situatë. Është më mirë t'i referoheni punonjësve në "ju". Kur flet me një vartës, menaxheri duhet të dëgjojë më shumë sesa të flasë. Bërja e pyetjeve se çfarë mendon punonjësi për cilësinë e punës së tij, çfarë do të donte të përmirësonte, cilat konsideron se janë pikat e tij të forta. Në procesin e dialogut me vartësit, një udhëheqës që di të dëgjojë mund të nxjerrë shumë informacione të dobishme. Në veçanti, si të përmirësohet menaxhimi i personelit të organizatës.

Deri vonë, funksionet e menaxherëve të burimeve njerëzore kryheshin nga menaxherët e linjës. Mjaftonte vetëm lëshimi i urdhrave për largim nga puna, pranim në punë dhe promovim. Kjo nuk mjafton tani. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet të merren me rekrutimin, zhvillimin e punonjësve, motivimin dhe stimulimin e punës.

Menaxhimi i personelit ndihmon për të përdorur të gjitha aftësitë e mundshme të punonjësve për të arritur qëllimet e organizatës. Por në të njëjtën kohë, për të siguruar një atmosferë normale psikologjikisht të shëndetshme në ekip, për të monitoruar kushtet e punës.

Detyrat kryesore të menaxhimit të personelit të organizatës:

Përcaktoni nevojat e punonjësve;
Ndihmoni për t'u përshtatur me një ekip të ri;
Përzgjedhja e personelit;
Nxitja e interesit në rritjen e karrierës;
Zhvilloni sistemin e duhur të motivimit;
Kontribuoni në zhvillim, si personal ashtu edhe profesional;
Zgjidh konfliktet.

Parimet e qeverisjes së mirë

Lideri duhet të analizojë situatën, të parashikojë strategjinë dhe të menaxhojë zbatimin e saj. Vartësi duhet të zbatojë vendimin e menaxherit. Prandaj, parimet themelore të menaxhimit efektiv janë disa cilësi të një drejtuesi - profesionalizmi, organizimi dhe mirësjellja. Meqenëse ai duhet të zgjidhë probleme nga çdo fushë e organizatës.

Vartësi, nga ana tjetër, duhet të jetë ekzekutiv, proaktiv, i sinqertë, i denjë dhe të përpiqet për promovim.

Stilet e menaxhimit të ekipit: menaxhimi i personelit, cili stil menaxhimi është më i mirë?

Ekzistojnë 6 stile kryesore të menaxhimit të personelit, secila prej të cilave ka të mirat dhe të këqijat e saj:

Stili i ekipit - nënshtrim i menjëhershëm i punonjësve, kryesisht në një ton komandues. Ky stil ndihmon për të mbajtur punonjësit nën kontroll, për t'i motivuar ata me disiplinë dhe sanksione. Këshillohet në situata kritike kur rreziqet janë shumë të larta në gabimin më të vogël. Por në të njëjtën kohë, punonjësit nuk zhvillohen, ata nuk mësojnë asgjë, pakënaqësia mbretëron në ekip, gjë që do të çojë në zhgënjim.
Një stil autoritar nënkupton ndërtimin e një strategjie zhvillimi dhe krijimin e perspektivave për vartësit. Udhëheqësi sillet në mënyrë strikte, por me drejtësi dhe në mënyrë të qartë i drejton punonjësit në cilin drejtim të zhvillohen, duke treguar me shembullin e tij se çfarë mund të arrihet. Disavantazhi i këtij stili është se nëse punonjësit nuk i besojnë liderit, ata thjesht nuk do ta ndjekin atë. Përveç kësaj, vartësit punojnë vetëm në udhëzime hap pas hapi, pra, kanë kualifikime të ulëta.
Stili i partneritetit të menaxhimit të punës së punonjësve nënkupton krijimin e marrëdhënieve harmonike, mungesën e konflikteve dhe motivimin. Keni një humor të mirë... Ky stil funksionon shumë kur kombinohet me stile të tjera. Meqenëse partneriteti nuk rrit produktivitetin e punës. Ky stil është i mirë vetëm kur keni nevojë për ndihmë ose këshilla kur zgjidhni konfliktet.
Stili demokratik është krijuar për të përfshirë punonjësit në procesin e punës dhe për të ruajtur mirëkuptimin e ndërsjellë në ekip. Ky stil është efektiv kur punonjësit punojnë në një ekip, përpiqen së bashku drejt të njëjtit qëllim dhe kanë përvojë të mjaftueshme për t'i besuar të gjithëve një detyrë specifike. E vetmja pengesë e një organizimi të tillë të menaxhimit të personelit është se vartësit vazhdimisht kanë nevojë të organizojnë, drejtojnë, mbikëqyrin dhe mbajnë takime mjaft shpesh.
Stili i lidershipit quhet "pacemaker" - kryerja e punës si dhe vetë lideri. Ky stil nënkupton vetëorganizimin e punonjësve dhe dëshirën për të kryer punën në nivelin më të lartë, duke ndjekur shembullin e një drejtuesi. I paefektshëm kur nevojitet asistenca e palës së tretë ose trajnimi dhe koordinimi shtesë.
Stili i trajnerit - zhvillim i vazhdueshëm profesional i punonjësve, frymëzim, kërkim dhe zhvillim pikat e forta... Ai motivon punonjësit, por në të njëjtën kohë, ky stil menaxhimi do të jetë i padobishëm nëse vartësit janë dembelë. Jo të gjithë kanë dëshirën dhe forcën për të punuar me veten çdo ditë.

Si të menaxhoni një ekip dhe çfarë stili të zgjidhni? Me shumë mundësi, efektiviteti i menaxhimit të personelit varet jo vetëm nga stili dhe metodat e menaxhimit, por edhe nga cilësitë personale të vartësve. Prandaj, në varësi të situata të ndryshme, ju duhet të kombinoni stile të ndryshme kontrolli.
Sistemi i menaxhimit të punonjësve përfshin jo vetëm stilet, por edhe metodat e menaxhimit.

Metodat e menaxhimit të ekipit

Metodat e menaxhimit të personelit janë mënyra për të ndikuar në ekip. Ato janë administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike.

Metodat administrative ndikojnë në ndërgjegjësimin e ekipit, të kuptuarit se është e nevojshme të ruhet disiplina, të ketë një ndjenjë detyre, të përpiqet të punojë në këtë organizatë, të respektojë rregullat dhe normat e vendosura në organizatë.
Metodat ekonomike - stimuj materiale për punonjësit. Socio-psikologjik - duke marrë parasysh nevojat sociale të punonjësve, duke ruajtur një atmosferë të shëndetshme në ekip.

Të gjitha metodat janë të ndërlidhura dhe zbatimi i tyre në menaxhimin e ekipit është i kuptueshëm. Por ka edhe metoda inovative të menaxhimit të personelit. Për shembull, vendosja e objektivave për një punonjës dhe një menaxher për gjashtë muajt ose një vit të ardhshëm. Punonjësi vendos një qëllim specifik për të mirën e organizatës. Nëse arrihet, menaxheri, për shembull, e promovon atë në pozicion ose ia rrit rrogën.

Metoda e raporteve tremujore funksionon në mënyrë efektive. Kështu që punonjësi vendos vetë qëllime, mëson të menaxhojë kohën në mënyrë korrekte. Si rezultat, ai punon më frytdhënës dhe tregon iniciativë. Përveç kësaj, nevoja për t'i raportuar shefit tuaj çdo tremujor ju motivon të tregoni anën tuaj më të mirë. Asnjë nga punonjësit nuk kalon pa u vënë re. Të gjithë shpërblehen për punën e tyre.
Planifikimi i strukturuar është një metodë e mrekullueshme e menaxhimit të personelit. Secili departament i vendos vetes një qëllim specifik që plotëson qëllimet e departamenteve të tjera në dobi të zhvillimit të organizatës. Për të organizuar punën në departamente, përdorni "menaxhimin e ekipit". Grupet bashkojnë ata punonjës që kanë një pikëpamje të ngjashme për arritjen e qëllimit të organizatës.
Menaxhimi i emergjencave zbatohet vetëm kur shfaqen probleme. Menaxhimi funksional - secili drejtues i departamentit të tij është përgjegjës për funksione të caktuara.
Metoda e krahasimit funksionon mirë kur sistemi i menaxhimit të një organizate të caktuar krahasohet me një organizatë më të avancuar dhe sistemi i menaxhimit rikrijohet duke ndjekur shembullin e tij.
Metoda ekspert-analitike përfshin përfshirjen e specialistëve të menaxhimit të personelit. Një ekspert studion problemet e organizatës dhe jep një mendim se cilat metoda menaxhohen më mirë në këtë organizatë.
Në praktikë, shpesh përdoret metoda e analizës së kostos funksionale. Kur ekspertët përcaktojnë se cilat funksione nuk kryhen dhe pse, hiqen funksionet e panevojshme të menaxhimit, shkalla e centralizimit të menaxhimit të personelit.
Metoda e takimeve krijuese jep rezultate të shkëlqyera. Ekspertët dhe menaxherët shprehin sugjerimet e tyre se si të përmirësohet sistemi i menaxhimit të personelit, i cili gjeneron shumë ide kreative.

Çdo menaxher i bën vetes pyetjen se si të menaxhojë efektivisht stafin? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zbatohen të gjitha metodat dhe stilet e menaxhimit në mënyrë të integruar. Përveç kësaj, mos harroni se duhet të ndiqni me përpikëri rregullat e etikës kur komunikoni me punonjësit. Sistemi i duhur i menaxhimit, motivimit, ndëshkimit dhe shpërblimit do të ndihmojë në krijimin e një kompanie të lulëzuar. Vetë drejtuesi nuk do të jetë në gjendje të arrijë asgjë nëse punonjësit e tij nuk i qasen punës me kreativitet dhe iniciativë. Gjëja kryesore për një menaxher është të jetë në gjendje të motivojë, motivojë dhe mbështesë punonjësit.

Si të drejtoni kompaninë tuaj

Çdo organizatë ka nevojë për MENAXHIM. Është pikërisht forca që bashkon të gjithë elementët e një sipërmarrjeje biznesi dhe i vë në lëvizje. Thelbi i menaxhimit (menaxhimit) është në kombinimin OPTIMAL të BURIMEVE të organizatës - PUNËS dhe KAPITALIT - për të arritur QËLLIMIN.

Një sërë parimesh bazë për zgjedhjen e përzierjes optimale të burimeve mund të zbatohen për pothuajse çdo lloj organizate, pavarësisht nga madhësia ose qëllimi i saj. Për sa kohë që njerëzit punojnë së bashku për të arritur një qëllim të caktuar, dikush duhet të marrë PËRGJEGJËSI për të vendosur se kush, kur dhe çfarë pune do të bëjë, si dhe çfarë burimesh duhet të përdoren.

ROLET E MENAXHIMIT.

MENAXHERËT kanë pushtet mbi njerëzit e tjerë dhe pozicioni i tyre përcaktohet nga ai fuqi. Ata mbajnë marrëdhënie me eprorët, bashkëmoshatarët dhe vartësit, dhe këto marrëdhënie mund të përshkruhen si ROLE, ose MODEL TË SJELLJES.

ROLET NDËRPERSONALE.

Si përfaqësues, menaxherët veprojnë në emër të firmës, duke kryer detyra ceremoniale në ngjarjet zyrtare të biznesit dhe duke pritur vizitorë. Si UDHËHEQËS, menaxherët mund të punësojnë, trajnojnë dhe motivojnë punonjësit, duke i udhëhequr ata drejt arritjes së qëllimeve të organizatës. Si NDËRMJETËS, menaxherët lidhin grupe njerëzish dhe individësh, brenda dhe jashtë kompanisë (furnizuesit, konkurrentët, klientët, grupet e ndërlidhura të punës).

ROLI I INFORMACIONIT.

Këto role janë ndër rolet më të RËNDËSISHME të menaxhimit. Si grumbullues, menaxherët kërkojnë informacion të dobishëm duke intervistuar punonjësit dhe duke përdorur burime të tjera për të marrë informacionin më të plotë të mundshëm. Si DISTRIBUTORË, menaxherët ua komunikojnë informacionin punonjësve dhe eprorëve. Si KRYETAR, menaxherët komunikojnë informacione jashtë kompanisë në takimet me bordin e drejtorëve, me postë ose përmes kontakteve të tjera të jashtme.

ROLI I LIDHUR ME VENDIMMARRJEN.

Menaxherët përdorin informacionin që marrin për të gjetur zgjidhjet më të mira. Si ORGANIZUES, menaxherët përpiqen të përmirësojnë performancën e njësisë së tyre duke kërkuar mënyra të reja për të përdorur burimet dhe teknologjinë. Si specialistë të EMERGJENCËS, ata përballen me sfida të papritura që mund të kërcënojnë arritjen e qëllimeve organizative (qoftë një krizë ekonomike apo shkelje disiplinore e një punonjësi). Si SHPËRNDARËS BURIME, ata zhvillojnë mënyra për të përdorur burimet e organizatës për të arritur qëllimet e planifikuara. Si MENAXHER NEGOCIATET, menaxherët komunikojnë me një sërë individësh dhe grupesh, duke përfshirë furnitorët, punonjësit, klientët dhe sindikatat.

Menaxherët NDRYSHOJNË vazhdimisht rolet, përballë sfidave të përditshme dhe situatave të paparashikuara. Megjithatë, në varësi të nivelit organizativ të menaxherit, një lloj roli mund të mbizotërojë mbi të tjerët për nga rëndësia.

HIERARKIA E MENAXHIMIT

Në të gjitha organizatat, përveç organizatave më të vogla, ka nevojë për më shumë se një menaxher për të mbikëqyrur aktivitetet e punëtorëve të tjerë. Relativisht, kompania ka një HIERARKI menaxheriale, domethënë një strukturë të përbërë nga hallka MË LARTË, E MESME dhe E POSHTË. Ka më shumë menaxherë në nivelet më të ulëta të menaxhimit sesa në krye. TOP MENAXHERËT - Këta janë niveli më i lartë i menaxhimit që kanë më shumë fuqi dhe janë përgjegjës për aktivitetet e të gjithë kompanisë. Një shembull do të ishte presidenti i një firme, i cili përcakton objektivat e organizatës, zhvillon plane afatgjata, formulon politika dhe përfaqëson kompaninë jashtë saj.

Megjithëse drejtuesit e lartë në të njëjtën korporatë mund të quhen ndryshe - president, kryetar i bordit të drejtorëve - funksionet që ata kryejnë mund të jenë krejtësisht të ngjashme në përmbajtje. Përgjegjësitë e menaxherëve të mesëm përfshijnë zhvillimin e planeve për zbatimin e detyrave të përbashkëta të vendosura në nivelin më të lartë të menaxhimit dhe koordinimin e punës së menaxherëve më të ulët. Niveli i mesëm i menaxhimit përfshin menaxherët e ndërmarrjes, menaxherët e departamenteve dhe shërbimeve, si dhe departamente të tjera. Në nivelin më të ulët të hierarkisë së menaxhimit, janë të përqendruar menaxherët e nivelit më të ulët (ose menaxherët-kontrolluesit). Ata mbikëqyrin punën e ekzekutuesve dhe zbatojnë planet e zhvilluara në nivelet më të larta të qeverisjes. Ky nivel bashkon pozicionet e mëposhtme: kryepunëtor i seminarit, kryepunëtor i vendit, drejtues grupi dhe drejtues i një departamenti të tipit zyre.

Ndërsa gjithnjë e më shumë kompani ulin kostot e prodhimit dhe decentralizojnë operacionet e tyre, numri i vendeve të punës në nivelin e mesëm të qeverisë po zvogëlohet dhe në të njëjtën kohë më shumë pushtet u transferohet menaxherëve të nivelit më të ulët. Një shkallë më e lartë përgjegjësie i detyron menaxherët e niveleve më të ulëta të përmirësojnë nivelin e tyre arsimor dhe të zotërojnë më mirë aftësitë e menaxhimit.

AFTËSI MENAXHIMI

Pavarësisht nga lloji dhe madhësia e organizatës, menaxherët duhet të zotërojnë tre lloje të aftësive themelore: TEKNIKE, KOMUNIKACIONI (d.m.th., aftësi komunikimi) dhe ANALITIKE. Por aplikimi i këtyre aftësive ndryshon në varësi të nivelit të menaxhimit. Meqenëse menaxherët i arrijnë qëllimet e tyre kryesisht me ndihmën e njerëzve të tjerë, aftësitë e KOMUNIKIMIT nuk mund të shpërndahen në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Shkathtësitë ANALITIKE kërkohen kryesisht nga menaxherët e nivelit TOP, dhe aftësitë TEKNIKE kërkohen më shumë në nivelet e ulëta të hierarkisë.

Një ekzekutiv i lartë, si presidenti i një kompanie ose kryetar i bordit të drejtorëve, i kushton shumë kohë ANALIZIMIT të informacionit, si tendencat e industrisë dhe klima e përgjithshme ekonomike, dhe marrjen e vendimeve bazuar në atë analizë. Përveç kësaj, menaxherët e lartë shpenzojnë shumë kohë duke folur me njerëzit për të marrë informacion prej tyre dhe për të komunikuar vendimet e tyre. Kështu, menaxherët e lartë mbështeten më shumë në aftësitë analitike dhe komunikuese dhe në një masë më të vogël në ato teknike.

Menaxherët e nivelit të mesëm veprojnë si NDËRMJETËS ndërmjet menaxhmentit të lartë dhe atij të menjëhershëm. Planifikimi, vendimmarrja dhe tejkalimi i vështirësive që dalin janë gjithashtu përgjegjësi e menaxherëve të nivelit të mesëm dhe nxiten nga nevoja për të ndjekur udhëzimet e menaxhmentit të lartë dhe për të zgjidhur problemet në sinjalet e nivelit të ulët të menaxhimit. Menaxherët e mesëm janë shumë të varur nga aftësia për të komunikuar me njerëzit; ato gjithashtu kërkojnë aftësi teknike dhe jo analitike.

Një menaxher në nivelin më të ulët të hierarkisë kontrollon drejtpërdrejt dhe komunikon drejtpërdrejt me punonjësit që kryejnë funksione teknike në organizatë. Për shembull, një mbikëqyrës i turneve në restorant shpenzon pjesën më të madhe të kohës së tij krah për krah me stafin e shërbimit dhe kuzhinës, duke u treguar atyre se çfarë të bëjnë, duke i nxituar, duke komunikuar dëshirat e pronarit (ose menaxhmentit të lartë) dhe menaxherit (menaxhimi i mesëm). Kështu, lidershipi MË I ULËT aplikon kryesisht aftësi TEKNIKE dhe KOMUNIKATIVE dhe ka nevojë për shumë më pak aftësi analitike.

Ndodh që disa njerëz të fillojnë pa pasur një ose më shumë nga këto tre lloje të aftësive menaxheriale - teknike, komunikuese ose analitike - por me pak a shumë sukses, të gjitha ato mund të fitohen me kalimin e kohës. Megjithatë, disa aftësi janë më të vështira për t'u zotëruar se të tjerat. Për shembull, shumë njerëz mendojnë se KOMUNIKIMI është gjëja më e vështirë për t'u mësuar.

AFTËSITË TEKNIKE

Një person që di të përdorë çdo mekanizëm, është në gjendje të përgatisë një dokument financiar, të hartojë një program kompjuterik, të ketë aftësi TEKNIKE, domethënë është në gjendje të kryejë një punë SPECIFIKE. Një menaxher i nivelit më të ulët, të themi një kryepunëtor në një prodhim, si rregull, duhet të ketë aftësi TEKNIKE në mënyrë që të jetë në gjendje të trajnojë punëtorët në detyrat e tyre dhe t'u sigurojë menaxherëve të nivelit më të lartë informacion në lidhje me procesi i prodhimit problemet.

Megjithatë, në disa kompani, ndodh që menaxherët që nuk kanë aftësitë e duhura teknike mbikëqyrin punën e punonjësve të tillë të kualifikuar si programues kompjuterash, inxhinierë dhe kontabilistë.

Pavarësisht nëse ata kanë aftësitë teknike për të bërë punën që mbikëqyrin, të gjithë menaxherët duhet të kenë aftësi "teknike" menaxheriale ose aftësi ADMINISTRATIVE, të tilla si të jenë në gjendje të hartojnë orare dhe të lexojnë printime kompjuterike. Dhe nëse shumë aftësi teknike nuk përdoren gjerësisht në industri të ndryshme, atëherë hapësira për përdorimin e aftësive administrative është mjaft e gjerë. Për shembull, duke ditur se si të punoni në një makinë prerëse pëlhure, me shumë mundësi nuk do të jeni në gjendje të përdorni aftësitë tuaja në biznes restoranti... Por nëse do të ishit në krye të një kompanie rrobaqepësie, do të mund t'i zbatoni aftësitë tuaja administrative në një prodhim tjetër.

AFTESI KOMUNIKIMI

Të gjitha aftësitë që janë të nevojshme për të kuptuar njerëzit e tjerë, për të bashkëvepruar me ta në mënyrë efektive dhe për të lehtësuar bashkëpunimin me ta në të njëjtin ekip janë aftësitë e KOMUNIKIMIT, ose aftësitë e NDËRVEPRIMIT me NJERËZIT. Menaxherët nuk mund të bëjnë pa këto aftësi në një mori situatash - detyra e tyre, në thelb, është të arrijnë çdo qëllim me ndihmën e njerëzve.

Një nga aftësitë e komunikimit që duhet të kenë të gjithë menaxherët është aftësia e KOMUNIKIMIT, pra shkathtësia e SHKËMBIMIT TË INFORMACIONIT. Është komunikimi që kontribuon në mbarëvajtjen e biznesit brenda kompanisë dhe vendosjen e një marrëdhënie të favorshme midis kompanisë dhe botës së jashtme. Suksesi i komunikimit është padyshim një rrugë e dyanshme. Një menaxher i kualifikuar është gjithmonë i ndjeshëm ndaj mënyrës sesi njerëzit reagojnë ndaj fjalëve të tij dhe - më e rëndësishmja - dëgjon atë që ata thonë si përgjigje.

Një menaxher i kualifikuar di të zgjedhë MEDIA-n ose kanalet më të përshtatshme të komunikimit. Një menaxher i tillë kupton se forma e komunikimit ndikon në natyrën e mesazhit që duhet të përçohet. Kështu, zgjedhja e formës gojore (ballë për ballë, takim në grup, telefonatë konferencë ose takim televiziv, regjistrim video) ose formë e shkruar (letra, shënime ose e-mail) varet nga natyra e mesazhit.

Ju mund të mendoni për një koleksion mediash si një sekuencë të vazhdueshme - nga të pasurit tek të varfërit - varësisht se sa të mira janë:
1) transmetoni sinjale të shumta informacioni: intonacion, shprehje të fytyrës, kontekst verbal;
2) jepni reagime të shpejta;
3) përshtatur për komunikim personal.
Mesazhet komplekse jo standarde transmetohen më së miri përmes kanalit më të pasur (ballë për ballë ose bisedë telefonike), ndërsa informacioni më i thjeshtë rutinë, si rregull, perceptohet lehtësisht dhe për këtë arsye nuk kërkon shkëmbim të pasur informacioni.

Komunikim me goje

Një pjesë e rëndësishme e çdo dite pune është komunikimi oral, thelbi i të cilit është të flisni me veten dhe të dëgjoni të tjerët. Për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të mira me vartësit dhe për të qenë në gjendje të zbulojnë nga dora e parë gjendjen reale të punëve, shumë drejtues përdorin metodën e menaxhimit përmes "shkollimit te njerëzit". Jashtë firmës, në negociatat e shitjeve, takimet, fjalimet dhe konferencat për shtyp, menaxherët fokusohen gjithashtu në komunikimin verbal për të arritur qëllimet e organizatës së tyre.

Menaxherët shpesh preferojnë komunikimin verbal mbi komunikimin me shkrim për shkak të natyrës JOSTANDARD të punës së tyre. Bisedat ballë për ballë u lejojnë pjesëmarrësve të shohin shprehjet e fytyrës së partnerit të tyre dhe të dëgjojnë zërat dhe intonacionet e njëri-tjetrit. Edhe në bisedat telefonike, mund të krijoni reagime të shpejta me bashkëbiseduesin dhe të kapni ndryshime të vogla në tonin dhe zërin e tij; megjithatë, atyre u mungon kontakti me sy, nuk e lejojnë njeriun të shohë një tundje të kokës, një qëndrim, apo ndonjë sinjal tjetër të natyrshëm në gjuhën e shenjave dhe aq karakteristik për komunikimin ballë për ballë. Sa më shumë informacion i rëndësishëm dhe i pazakontë duhet të komunikohet, aq më shumë ka gjasa që menaxheri të përdorë komunikimin verbal. Megjithatë, disa situata të rrëshqitshme janë më të lehta për t'u përballuar duke përdorur forma të SHKRUARA të komunikimit që shmangin emocionet e panevojshme.

KOMUNIKIM ME SHKRIM

Menaxherët e aftë përdorin komunikimin me shkrim për të përcjellë mesazhe të thjeshta dhe rutinë, si dhe në situata komplekse dhe të paqarta. Në një organizatë, veçanërisht një të madhe, vazhdimisht qarkullojnë memorandume, letra, raporte, deklarata për qëllimet e kompanisë, përshkrimet e punës dhe forma të tjera të komunikimit me shkrim. Planet e kompanisë duhet të shkruhen në formën e udhëzimeve të politikave të kompanisë, raporteve të samitit, buxheteve, mandateve dhe materialeve të tjera të shkruara. Në të njëjtën kohë, komunikimi me shkrim është shumë i rëndësishëm për përfaqësimin e organizatës jashtë kompanisë. Letrat, njoftimet për shtyp, raportet vjetore, broshurat e shitjeve, reklamat - të gjitha kanë të bëjnë shumë me ndërtimin e imazhit të një kompanie. Aftësia për të komunikuar me sukses me shkrim është kështu një aftësi e vlefshme në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Më poshtë janë disa këshilla të rëndësishme për këtë temë.

Mesazhi juaj duhet të marrë parasysh karakteristikat SPECIFIKE të audiencës së cilës i drejtohet. Për të përshkruar, për shembull, parimet e një mulli me erë, ju duhet të përdorni një stil nëse jeni duke shkruar një artikull në lidhje me të për revistë për fëmijë dhe një stil krejtësisht të ndryshëm nëse e përshkruani atë në një broshurë shitjesh që synon blerësit e mundshëm.

Shkruani CLEAR dhe CLEAR. Fjalitë e gjata, komplekse të panevojshme vetëm mund ta bëjnë të vështirë leximin dhe të errësojnë kuptimin që përmban mesazhi juaj.

Qëndroni në FAKTET. Nëse mesazhi juaj nuk është i bazuar mirë, atëherë nuk do të ketë sukses me lexuesit të cilët do t'i konsiderojnë deklaratat tuaja të njëanshme dhe jo të besueshme.

AFTËSITË ANALITIKE

Menaxherët duhet të kenë aftësinë për të MENDUAR - të shohin organizatën si një e tërë dhe të kuptojnë ndërveprimin midis pjesëve të saj individuale. Menaxherët përdorin aftësitë ANALITIKE për të marrë, përpunuar dhe analizuar informacionin, për të zhvilluar parime themelore, për të krijuar marrëdhënie, për të identifikuar vështirësitë dhe mundësitë, për të formuluar përfundime, për të marrë vendime dhe për të hartuar plane.

Vendimmarrja është një çështje kyçe në biznesin e menaxherëve, që kërkon aftësi analitike. Shumë studiues kanë studiuar në detaje procesin e vendimmarrjes dhe e kanë ndarë atë në gjashtë faza.

1. Zbulimi i nevojës për të marrë një vendim.
Menaxherët monitorojnë vazhdimisht mjedisin brenda dhe jashtë organizatës për të siguruar që ata të mos humbasin ndryshimet që mund të krijojnë probleme që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme ose mundësi që duhen shfrytëzuar.

2. Analiza dhe përcaktimi i një problemi ose mundësie.
Menaxherët identifikojnë arsyet e tyre dhe vendosin kërkesat që zgjidhja e ardhshme duhet të plotësojë.

3. Studimi i alternativave të mundshme.
Menaxherët dalin me disa zgjidhje ose drejtime veprimi.

4. Zgjedhja e alternativës së dëshiruar.
Pas shqyrtimit të avantazheve dhe disavantazheve të secilës alternativë, menaxherët zgjedhin kursin më premtues të veprimit (i cili mund të jetë një kombinim i disa alternativave të konsideruara).

5. Zbatimi i zgjidhjes së përzgjedhur.
Pas planifikimit të kujdesshëm dhe marrjes parasysh të reagimeve të atyre që do të zbatojnë vendimin dhe atyre që do të preken prej tij, menaxherët zbatojnë vendimin e tyre.

6. Vlerësimi i rezultateve të marra.
Menaxherët monitorojnë rezultatet e vendimeve të tyre për të parë nëse rruga e zgjedhur çoi në arritjen e qëllimit, nëse lindin probleme apo mundësi të reja si rezultat i atij vendimi dhe nëse duhet të merret një vendim i ri.

Vendimet e menaxhmentit i përkasin DY llojeve.

ZGJIDHJE TË PROGRAMISHME- Këto janë vendime të përsëritura të përditshme që merren në bazë të rregullave të para-zhvilluara për këtë.

ZGJIDHJE TË JO PROGRAMUESHME UNIKE dhe përgjithësisht jo të përsëritura, ndaj nuk mund të miratohen në bazë të procedurave apo rregullave të paracaktuara. Menaxherët marrin vendime bazuar në sasi të ndryshme informacioni, kështu që gjasat për sukses ose dështim në raste të ndryshme nuk janë të njëjta.

Ekzistojnë katër lloje të kushteve në të cilat merren vendimet.

Kur menaxherët kanë TË GJITHA informacionin që u nevojitet, ata ndihen të sigurt për suksesin dhe marrin vendime me siguri.
Kur menaxherët kanë informacionin që u nevojitet, por JO TË PLOTË, ka një probabilitet të lartë për dështim në vendimet e tyre, kështu që ata marrin vendime me një shkallë rreziku.
Kur menaxherët kanë informacion të paplotë, ata duhet të bëjnë supozime, të cilat mund të rezultojnë të gabuara, kështu që ka pasiguri në vendimin e tyre.
Kur menaxherët përballen me QËLLIMET E PASQYRA, alternativa të përcaktuara keq dhe mungesë informacioni plotësisht ose pothuajse plotësisht, ka shumë të ngjarë që vendimi i tyre të jetë i pasuksesshëm, pasi ai është marrë në bazë të supozimeve të dyshimta - kushtet më të vështira dhe më të rrezikshme për të bërë. vendimet.

PROCESI I KONTROLLIT

Të gjithë menaxherët, pavarësisht nga pozicioni i tyre, zakonisht kanë të njëjtin gamë funksionesh në çdo lloj organizate. Edhe në organizatat më të vogla, si në fazën fillestare të formimit të një ndërmarrje, ashtu edhe në procesin e funksionimit të saj, menaxherët janë të angazhuar në planifikim, çështje organizative, udhëheqje dhe kontroll. Ndërsa lexoni përshkrimin e mëposhtëm të procesit të menaxhimit, mbani mend se nivele të ndryshme të menaxhimit korrespondojnë me grupe të ndryshme përgjegjësish në çdo fazë të procesit.

FUNKSIONI I PLANIFIKIMIT

Planifikimi është funksioni BASIC i menaxhimit nga i cili varen të gjitha funksionet e tjera. Menaxheri i planifikimit përcakton QËLLIMET e organizatës dhe përpiqet të përcaktojë mënyrat më të mira ARRITJET e tyre. Ai analizon buxhetet, oraret, informacionin për gjendjen e industrisë dhe ekonomisë në tërësi, burimet në dispozicion të kompanisë dhe burimet që ajo është në gjendje të marrë. Aspekti më i rëndësishëm planifikimi është një vlerësim i kujdesshëm i të dhënave BURIMI. Meqenëse ndërmarrja zhvillohet në një mënyrë ose në një tjetër në një mënyrë të caktuar nën ndikimin e kushteve që mbizotëronin në të kaluarën, për aq sa ndryshimi i tyre kërkon metoda të reja të veprimtarisë së ndërmarrjes. Ky funksion kërkon që menaxheri të zotërojë aftësi ANALITIKE.

SYNIMET DHE QËLLIMET

Qëllimi i një organizate është qëllimi i saj i përgjithshëm. Ajo mishërohet në përgjigjen e pyetjes: "Çfarë ka ndërmend të bëjë kjo organizatë?" Motoja, ose deklarata e misionit, është shprehja verbale e QËLLIMIT të organizatës dhe përshkruan fushën e aktiviteteve të saj, e cila u lejon të gjithë punonjësve të saj të përqendrojnë përpjekjet në një drejtim.

Për shembull, ja si duket motoja e Motorola: Qëllimi i Motorola është t'u shërbejë nevojave të shoqërisë me dinjitet duke u ofruar konsumatorëve produkte dhe shërbime cilësinë më të lartë me një çmim të arsyeshëm.

Në procesin e planifikimit, qëllimi i kompanisë duhet të mbështetet nga zhvillimi i QËLLIMIT dhe DETYRAVE të përshtatshme. QËLLIMET janë standardet e gjera AFATGJATË të organizatës. DETYRAT janë standarde specifike AFATSHKURTRA. Sidoqoftë, të dy termat shpesh përdoren në mënyrë të ndërsjellë. Sistemi i masave që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara quhet PLAN. Qëllimet dhe planet ndahen në disa nivele të ndërlidhura.

NIVELET E QËLLIMIT

Për të punuar në mënyrë efektive, menaxherët vendosin qëllime specifike, të matshme, relevante, sfiduese, të dukshme për organizatën për një periudhë të caktuar kohore. Zhvillimi i qëllimeve efektive forcon stimujt, vendos standarde dhe standarde të qarta për performancën dhe krijon një pamje të qartë të rezultateve të pritshme.

Menaxherët e nivelit TOP vendosin qëllime STRATEGJIKE që adresojnë probleme në shkallë të gjerë dhe zbatohen për kompaninë në tërësi. Këto synime duhet të mbulojnë 8 fusha kryesore: TREGU, INOVACIONI, Burimet NJERËZORE, Burimet financiare, Burimet materiale, PRODUKTIVITET, PËRGJEGJËSIA SHOQËRORE dhe FITIMI.

Menaxherët e nivelit të mesëm vendosin qëllime TAKTIKE që adresojnë problemet e divizionit dhe përshkruajnë rezultatet e nevojshme për të arritur qëllimet strategjike të organizatës. Menaxherët e nivelit të ulët vendosin qëllime OPERACIONALE që lidhen me zgjidhjen e problemeve AKTUALE dhe përshkruajnë rezultatet e nevojshme për të arritur qëllimet taktike dhe strategjike të organizatës.

Duhet mbajtur mend se vetë qëllimet nuk janë ende rezultat, por vetëm MJETET për ta arritur atë; Kjo do të thotë, edhe nëse i keni përmbushur plotësisht qëllimet tuaja, është e rëndësishme nëse kjo do të ndihmojë në ngritjen tuaj për të arritur qëllimet e veta. Arritja e qëllimeve operacionale kontribuon në arritjen e qëllimeve taktike, dhe kjo, nga ana tjetër, kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike.

NIVELET E PLANIT

Me vendosjen e qëllimeve për organizatën, menaxherët krijojnë fushën e veprimtarisë së nevojshme për zbatimin e tyre. Pa planifikuar këtë aktivitet, gjasat për të arritur qëllimet e vendosura janë shumë të vogla. Çdo nivel objektivash ka nivelin e vet të planeve, të cilat përshkruajnë mënyra specifike për arritjen e këtyre qëllimeve.

Planet STRATEGJIKE janë veprime që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike. Planet strategjike zakonisht janë AFATGJATË dhe përcaktojnë veprime për një periudhë prej dy deri në pesë vjet. Ato zhvillohen nga menaxherët e lartë në konsultim me anëtarët e bordit dhe menaxherët e mesëm.

Planet TAKTIKE janë veprime që synojnë arritjen e qëllimeve taktike dhe MBËSHTETJEN e planeve strategjike. Ato zhvillohen nga menaxherët e mesëm, të cilët diskutojnë planet me menaxherët më të ulët përpara se t'i paraqesin ato tek menaxhmenti i lartë.

Planet OPERACIONALE janë veprime që synojnë përmbushjen e qëllimeve operacionale dhe mbështetjen e planeve taktike. Planet OPERACIONALE zakonisht mbulojnë një periudhë kohore më pak se një vit. Ato zhvillohen nga menaxherët e nivelit të ulët në konsultim me menaxherët e nivelit të mesëm.

FUNKSIONI ORGANIZATIV

Funksioni organizativ, si planifikimi, kërkon që menaxheri të jetë i rrjedhshëm në aftësitë ANALITIKE. Puna organizative (organizata) është procesi i ndarjes së burimeve për përmbushjen e planeve. Në këtë fazë, menaxheri duhet të marrë parasysh të gjitha aktivitetet e kryera nga punonjësit - nga software kompjuterët e kompanisë për punën e shoferëve të kamionëve dhe dërgimin e korrespondencës - si dhe të gjitha mjetet dhe pajisjet teknike të përdorura nga punonjësit në aktivitetet e tyre.

Problemi kryesor me të cilin përballet një menaxher në fazën e punës ORGANIZATIVE është zgjedhja e ndarjes më të përshtatshme të punës për qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe stafimi i mëvonshëm i stafit, i cili përfshin pozicionet e duhura, domethënë kërkimin. dhe përzgjedhjen e njerëzve që mund të përballen me përgjegjësi specifike. Komponentë të tjerë të rëndësishëm të kësaj pune janë përcaktimi i masës së shpërblimit të punëtorëve, ndihma për të fituar aftësi dhe vlerësimi i cilësisë së punës së tyre.

Gjithnjë e më shumë kompani po përdorin TEAMS dhe jo individë si "blloqe ndërtimi" për organizatën e tyre. Një ekip është dy ose më shumë njerëz që punojnë së bashku për të arritur një detyrë specifike... Ekipet mund të gjenden në çdo nivel organizativ. Ato mund të jenë formale dhe të përhershme (të krijuara si pjesë e një të përhershme Struktura organizative), mund të jetë joformal dhe i përkohshëm (i krijuar për përfshirje më aktive të punonjësve në punët e kompanisë), dhe mund të jetë diçka në mes. Ekipet janë një mjet i fuqishëm menaxhimi: ato nxisin pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të punonjësve në vendimmarrje dhe reagime, duke rritur ndikimin e punonjësve në kompani duke rritur sasinë e informacionit që rrjedh prej tyre te menaxherët. Duke vepruar kështu, ekipet duket se rrisin kënaqësinë e punonjësve, produktivitetin organizativ dhe cilësinë e produktit. Përveç kësaj, zgjerimi i përgjegjësive të punonjësve e bën organizatën më fleksibël. Disa ekspertë tregojnë për suksesin e korporatave "impersonale" (firma të bazuara në frymën e ekipit dhe jo në personalitetin e shquar të një drejtuesi të lartë), duke argumentuar se ekipet janë më të vlefshme për një organizatë sesa një gjeni i vetëm.

Zakonisht në nivelin MË LARTË të menaxhimit përcaktohet struktura organizative e ndërmarrjes në tërësi dhe personeli i nivelit më të lartë plotësohet. Menaxhimi i mesëm kryen të njëjtat funksione, por zakonisht vetëm brenda një departamenti. Menaxherët e linjës janë të përfshirë rrallë në organizim, por megjithatë ata kanë një përgjegjësi të madhe për fushën e punës organizative si rekrutimi dhe trajnimi i punëtorëve të rinj.

Procesi ORGANIZATIV është kompleks pasi kjo fushë po ndryshon vazhdimisht. Punonjësit e vjetër largohen, vendin e tyre e zënë të rinj. Pajisjet e dëmtuara ose të vjetruara janë jashtë funksionit, ajo ekzistuese duhet të ndërrohet. Shijet dhe interesat e konsumatorëve ndryshojnë, kështu që qëllimet e organizatës nuk duhet të mbeten të njëjta. Tendencat e reja politike dhe ekonomike mund të çojnë në shkurtime, riorganizime dhe ndoshta në zgjerim të prodhimit. Çdo muaj (ndoshta edhe çdo javë) çdo strukturë paraqet një pamje të re, kështu që detyrat organizative të lidershipit nuk mund të shterohen kurrë.

FUNKSIONI I MANUALIT

V pozicione të caktuara dhe marrëdhëniet me njerëzit e diktuar nga procesi organizativ, hyjnë njerëz me përvojë të ndryshme në të kaluarën, me interesa individuale, aspirata dhe qëllime personale. Për të bashkuar punonjësit dhe organizatën në tërësi në një ekip pune efektiv, menaxheri duhet të zotërojë me sukses fushën e tretë aktivitetet e menaxhimit- MANUAL. UDHËHEQJA është një funksion kompleks, qëllimi i të cilit është të inkurajojë njerëzit të punojnë me efikasitet dhe dëshirë. Drejtuesit e vartësve, menaxherët mund të japin detyra, të tregojnë se si të bëjnë punë, të japin urdhra, të vlerësojnë punën e punonjësve dhe të korrigjojnë gabimet e tyre. Në përmbushjen e funksionit të lidershipit, menaxheri përdor aftësitë e tij komunikuese.

Udhëzuesi përbëhet nga dy procese të ndërlidhura. Së pari, ai përfshin MOTIVIM, domethënë krijimin e stimujve për punonjësit që të punojnë me përkushtim të plotë. Së dyti, lidershipi përfshin mentorimin, kur menaxheri e njeh punonjësin me atë që dhe si duhet të bëjë, duke i treguar teknika specifike për kryerjen e punës, si dhe duke demonstruar qëndrimin dhe qasjen e tij personale ndaj punës. Këtu ndalemi në mënyrë të detajuar në aspektin e dytë të funksionit të lidershipit.

TIPARET E UDHËHEQËSIT

Praktika ka treguar se suksesi i çdo individi si lider varet në radhë të parë nga SITUATA në të cilën ai vepron. Pikëpamja TRADICIONALE e lidh menaxhmentin me veprime të tilla si 1) PËRFUNDIMI i punonjësve për të kryer në nivelin e synuar, 2) krijimi i një STRUKTURE në të cilën rolet dhe detyrat e punonjësve përcaktohen qartë, 3) vendosja e një lidhjeje të drejtpërdrejtë midis SHPËRBIMIT (kënaqësia e vetë- interesat) e punonjësit dhe arritjet QËLLIMET. Kjo qasje tradicionale karakterizon të ashtuquajturën udhëheqje RREGULLATOR. Por udhëheqja efektive nuk kufizohet në qasjen tradicionale. Udhëheqësit më efektivë i inkurajojnë punonjësit të bëjnë më mirë sesa pritej, i frymëzojnë punonjësit të marrin përsipër gjëra që nuk u sjellin dobi drejtpërdrejt (jashtë interesave të tyre) dhe u rrënjosin besimin se janë të aftë të bëjnë gjëra. Kjo qasje quhet lidership TRANSFORMATIV dhe përmban domosdoshmërisht tipare të tilla si karizma, qasja INDIVIDUALE dhe Stimulimi INTELEKTUAL.

UDHËZUES I STILEVE

Stili i lidershipit është një mënyrë që një lider të ushtrojë pushtetin e tij. Çdo menaxher ka stilin e tij të udhëheqjes të përcaktuar qartë. Edhe pse çdo lider ka cilësi individuale, ekzistojnë tre llojet më të zakonshme të lidershipit: stili AUTORITAR, DEMOKRATIK dhe PA NDERFYRJE.

Stili autoritar.
Një lider autoritar e përqendron pushtetin në duart e tij dhe nuk i lejon të tjerët të marrin pjesë në vendimmarrje. Ky lloj lideri e përdor fuqinë e tij në një formë të hapur dhe thjesht jep urdhra. Kjo qasje ndaj vendimmarrjes, e cila përjashton konsultimet me vartësit, është shumë efektive në rastet kur një vendim duhet të merret në një hark kohor të SHKURTËR - natyrisht, me kusht që udhëheqësi të ketë fuqi reale për ta zbatuar këtë vendim, pasi është lideri ai që ka për këtë me informacionin e nevojshëm. Por ky stil ka edhe të metat e veta. Në raste specifike, drejtuesi duhet të jetë më objektiv në vendimet e tij, ose t'u japë punonjësve stimuj më efektivë për të punuar, ose të jetë më i vëmendshëm ndaj mendimeve të të tjerëve. Për një kohë të gjatë ky stil u konsiderua si normë, dhe madje edhe sot shumë menaxherë e preferojnë atë.

Stili demokratik.
Një udhëheqës demokratik delegon pushtetin në të gjitha nivelet e menaxhimit, përfshin vartësit në procesin e vendimmarrjes dhe inkurajon shkëmbimin e lirë të informacionit midis punonjësve, por në të njëjtën kohë e bën të qartë se fjala e fundit do t'i mbetet gjithmonë atij. Një stil udhëheqjeje demokratike përfshin kontroll relativisht të vogël dhe është më efektiv kur vartësit janë profesionistë të nivelit të lartë. Por edhe ai ka anët e dobëta: ekipi shpesh është i ngadalshëm në arritjen e një vendimi të përbashkët dhe udhëheqësi përfundimisht mund të humbasë kontrollin mbi punonjësit e tij plotësisht ose pjesërisht. Ky stil tani po bëhet gjithnjë e më i përhapur.

Një stil laissez-faire.
Një udhëheqës i hapur vepron si një konsulent, duke siguruar që idetë e vartësve të tyre të vihen në jetë dhe të shprehin pikëpamjet ose opinionet e tyre vetëm kur kërkohet ta bëjnë këtë. Kjo qasje inkurajon anëtarët e ekipit të shprehen në mënyrë krijuese, por mund të jetë me të meta nëse ekipi ndjek qëllime që nuk përputhen me qëllimet e organizatës. Ndonëse për shumë vite në përgjithësi ky stil u perceptua negativisht, sot ai gradualisht po ringjallet me emra të tillë si "vetëmenaxhim" ose "udhëheqje me pjesëmarrjen e kolektivit të punës".

QASJET E MENAXHIMIT

Asnjë lider nuk i qëndron gjithmonë vetëm një stili menaxhimi. Çdo situatë reale kërkon stilin e vet. Zgjedhja e qasjes më të mirë varet nga personaliteti i liderit, aftësitë profesionale dhe potenciali i punonjësve, si dhe nga problemet që kompania duhet të zgjidhë në një moment të caktuar. Një sërë rrethanash të paparashikuara (ngjarje të mundshme) mund ta ndryshojnë situatën. Për shembull, një firmë mund të lëshojë produkte të reja ose të përmirësojë metodat për prodhimin e produkteve të prodhuara më parë. Përshtatja e parimeve të qeverisjes me nevojat aktuale të biznesit quhet SITUATA ose menaxhimi i rastësive. Kjo qasje është më efektive sesa një përkushtim i vendosur ndaj një stili lidershipi.

Një kompani që përfshin sistematikisht punonjësit e saj në procesin e vendimmarrjes i drejtohet menaxhimit KOLEKTIV. Ky nuk është stil i një lideri individual, por një qasje e përgjithshme e marrë në organizatë. Kjo metodë e menaxhimit kolektiv është konsideruar mjet i rëndësishëm të cilat kanë kompani moderne... Ajo çon në rezultate të mira kur punonjësit kanë njohuri dhe përvojë dhe janë në gjendje të japin një kontribut pozitiv në procesin e vendimmarrjes. Suksesi i menaxhimit kolektiv është për shkak të aftësisë së menaxherëve për të angazhuar punonjësit dhe, gjatë takimeve dhe seancave, t'i drejtojnë me fryt përpjekjet e tyre drejt zgjidhjes së përbashkët të problemeve.

Varet nga lideri nëse ai do t'u kërkojë vartësve të bëjnë sugjerime dhe nëse ai do të nxisë mosmarrëveshjet dhe diskutimet. Pjesëmarrja e përbashkët në menaxhim përmirëson ndjeshëm marrëdhëniet në ekip, por vlera kryesore e saj është se ndihmon në rritjen e produktivitetit dhe cilësisë së punës dhe uljen e kostove.

FUNKSIONI I KONTROLLIT

Në menaxhim, CONTROL po monitoron se si kompania po lëviz drejt qëllimit të caktuar, duke rishikuar kursin e saj (nëse qëllimet dhe objektivat ndryshojnë në përgjigje të kushteve në ndryshim) dhe korrigjimin e devijimeve nga kursi i miratuar (nëse nuk është e mundur të arrihen qëllimet e vendosura dhe objektivat). Menaxherët përdorin aftësitë e tyre teknike në kryerjen e një funksioni kontrolli, domethënë, duke krahasuar rezultatet e arritura nga kompania me ato që duhet të kishte arritur. Nëse gjërat po shkojnë mirë, atëherë kontrolli ju lejon të mbani këtë kurs të pranueshëm. Nëse rezultatet janë shumë më të këqija se sa pritej, atëherë kontrolli ndihmon për të bërë rregullimet e nevojshme.

Menaxherët gjykojnë gjendjen e punëve në kompani në bazë të RAPORTEVE të marra nga punonjës të tjerë të kompanisë dhe nga burime të jashtme. Ata zhvillojnë standarde në përputhje me qëllimet dhe objektivat e përshkruara në fazën e planifikimit. Ata më pas bëjnë rregullime sipas nevojës përmes riprogramimit, riorganizimit ose riorientimit. Kështu, në procesin e kontrollit, kryhet bashkërendimi i të tre funksioneve drejtuese, pasi evidentohen mangësitë e bëra gjatë zbatimit të tyre.

Kontrolli lidhet drejtpërdrejt me funksionin PLANIFIKIM. Planet strategjike reflektojnë ndryshime si brenda ashtu edhe jashtë organizatës, dhe procesi i kontrollit i lejon menaxherët të konstatojnë nëse strategjia e miratuar po funksionon apo jo. Nëse kompania është vazhdimisht në kontroll, gabimet mund të vërehen herët dhe mund të ndërmerren hapa në kohën e duhur për të trajtuar problemin, duke parandaluar kështu dëmtimin e mundshëm serioz.

Procesi i kontrollit është një cikli i mbyllur, që mbulon të gjitha nivelet e menaxhimit dhe përbëhet nga katër faza.

Në fazën e parë Në këtë cikël, menaxherët e lartë vendosin standarde, pra kritere për vlerësimin e performancës së organizatës në tërësi. Standardet e përdorura për mbikëqyrjen duhet të jenë të lidhura ngushtë me objektivat strategjikë, ose përndryshe mund të përfundojë me një firmë që mbikëqyr detyrën e gabuar.

Shembuj të standardeve specifike përfshijnë treguesit e mëposhtëm:

Fitimet në vitin 2002 do të rriten nga 17 në 20%;
- Ky divizion do të prodhojë 1500 borde elektronike në muaj me një shkallë defekti më të vogël se 1%;
- Agjentët e shitjeve do të jenë në kontakt me 20 klientë të mundshëm çdo javë.

Në fazën e DYTË cikli i kontrollit vlerëson performancën në të gjitha nivelet e kompanisë në të gjitha divizionet. Shumica e kompanive përdorin kritere të vlerësimit KUANTITATIVE (specifike, numerike) dhe cilësore (subjektive).

Në fazën e TRETË performanca aktuale krahasohet me standardet e pranuara. Menaxherët kanë përgjegjësi të zbulojnë arsyet për çdo mospërputhje.

Nëse rezultatet e aktiviteteve plotësojnë standardet, atëherë në fazën e katërt nuk ka nevoje per asnje ndryshim. Sidoqoftë, nëse rezultatet e aktiviteteve për një arsye ose një tjetër nuk i plotësojnë standardet, atëherë në fazën e KATËRT ndërmerren veprime korrigjuese të caktuara, të cilat mund të konsistojnë ose në bërjen e ndryshimeve në aktivitetet e vetë organizatës, ose në rivlerësimin e standardeve.

Një tjetër metodë e njohur e kontrollit është PURPOSE CONTROL. Kjo metodë bazohet në vendosjen e qëllimeve në të GJITHA nivelet e menaxhimit. Programi i menaxhimit të synuar kalon në katër faza:

Gjeneral synimet strategjike organizatave u komunikohet me qartësi të madhe të gjithë pjesëmarrësve të programit. Këto qëllime zhvillohen nga menaxhmenti i lartë me të dhëna nga menaxherët e mesëm.
Menaxherët e nivelit të mesëm takohen me menaxherët e nivelit më të ulët (dhe nganjëherë punonjës të vijës së parë) për të kryer detyrat. Pas këtyre diskutimeve, secili pjesëmarrës përcakton planin e tij të veprimit, që korrespondon me qëllimet e organizatës. Këto detyra të reja rregullohen me shkrim dhe rishikohen më tej.
Në intervale të shkurtra, menaxherët e mesëm takohen me të gjithë pjesëmarrësit e programit për të diskutuar rezultatet e punës së tyre në lidhje me detyrat e caktuara.
Të gjithë pjesëmarrësit mbajnë takime periodike (vjetore, gjysmë-vjetore, tremujore) për të vlerësuar nëse ka progres në arritjen e qëllimeve strategjike. Ky cikël më pas rafinohet dhe përsëritet.

MENAXHIMI I KRIZAVE

Qëllimi më i rëndësishëm i çdo biznesi është mbijetesa. Por askush nuk është i imunizuar nga problemet serioze që mund të kërcënojnë vetë ekzistencën e kompanisë. Luftërat e pandershme për pushtet brenda kompanisë, dështimi i ndonjë prej produkteve të saj në treg, ndërprerjet në operacionet e përditshme (për shembull, si rezultat i një zjarri) - çdo ngjarje e papritur mund të çojë në një krizë serioze dhe shkatërruese. Menaxhimi i krizës, domethënë tejkalimi i problemeve të paparashikuara dhe serioze, përcakton kryesisht fatin e ardhshëm të kompanisë.

Kompanitë që nuk përgatiten seriozisht për situata kritike, duke u futur në to, si rregull, bëjnë një seri të tërë gabimesh. Fillon duke injoruar paralajmërimet për problemet e mundshme në një ose më shumë nivele të menaxhimit. Pastaj vjen KRIZA. Dhe në këtë situatë, kompania bën më të keqen e mundshme: mohon seriozitetin e problemit apo përfshirjen e saj në të. Së fundi, kur një kompani detyrohet të përballet me të vërtetën, ajo ndërmerr hapa të nxituar dhe të keqmenduar.

Ju mund të veproni ndryshe. Dita e PARË e krizës është e një rëndësie të madhe. Gjëja e parë që duhet të bëni është t'u shpjegoni punonjësve të kompanisë THEMELIN e problemit. Në të njëjtën kohë, produkti që shkaktoi telashe duhet të hiqet nga raftet e dyqaneve, ose veprimet që shkaktuan vështirësi duhet të pezullohen ose, sa më shumë që të jetë e mundur, të merren nën kontroll. kontrolloni burimin e problemit, cilido qoftë ai.

Të gjitha këto veprime nuk janë të vështira nëse menaxhmenti përgatitet paraprakisht për situata krize. Shumë kompani që mendojnë përpara kanë krijuar ekipe të dedikuara për menaxhimin e krizave me njerëz të aftë për t'iu përgjigjur urgjencave. Këto ekipe identifikojnë zonat më të cenueshme në kompanitë e tyre duke analizuar gabimet e së kaluarës të bëra nga vetë këto kompani ose nga firmat e tjera. Gjithashtu, këto komanda janë vetë. janë duke planifikuar mënyrat e mundshme veprimet në rast të situatave të vështira. Në hartimin e planeve të tilla, ata i kushtojnë vëmendje të veçantë shkëmbimit pa probleme të informacionit dhe, në të gjitha rrethanat, marrin parasysh qëllimet strategjike të kompanisë. Së fundi, kompanitë më të përgatitura për situata kritike kryejnë një lloj "trajnimi", duke simuluar situata krize.