Stilet e menaxhimit të liderit. Stilet e lidershipit në menaxhim Llojet e stilit të menaxhimit të lidershipit

"Çdo fshesë fshin ndryshe" - kjo fjalë e urtë popullore fsheh idenë e shumëllojshmërisë së llojeve të personalitetit të drejtuesve dhe stileve të menaxhimit të tyre. Duke vëzhguar me kujdes punën e disa menaxherëve në një ekip, mund të shihni ndryshimin në formimin e marrëdhënieve të punës. kreu ndikon drejtpërdrejt në rezultatet e kompanisë. Ky fakt mund të shpjegojë pse disa kompani mbyllen, ndërsa të tjera jetojnë dhe përparojnë edhe në kohë krize.

Personaliteti i një lideri, stilet e menaxhimit dhe rezultatet e kompanisë janë gjëra të lidhura ngushtë. Duke kombinuar disa metoda të udhëheqjes, mund t'i afroheni rezultatit ideal. Në fund të fundit, stili i liderit dhe efektiviteti i menaxhimit janë gjëra të pandashme. Nëse jeni një shef, atëherë është e rëndësishme për ju të kuptoni se çfarë lloj personi jeni në të vërtetë. Kjo do t'ju ndihmojë të kuptoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta dhe do të jeni në gjendje të arrini rezultate më të mira.

Një përshkrim i shkurtër i stileve të lidershipit

Stili i menaxhimit është një kompleks i marrëdhënieve midis menaxhmentit dhe vartësve dhe metodave të ndikimit të këtyre dy grupeve mbi njëri-tjetrin. Performanca e vartësve, atmosfera në ekip dhe aftësia e tij për të arritur qëllimet dhe objektivat e vendosura varen nga cilësia e këtyre marrëdhënieve. Ekzistojnë pesë lloje të stileve të udhëheqjes në menaxhimin e ekipit.

Psikologu dhe shkrimtari i famshëm amerikano-gjerman në vitet '30 të shekullit të kaluar botoi dhe identifikoi tre stile lidershipi që më vonë u bënë klasike. Pak më vonë atyre iu shtuan edhe mospërputhja dhe situata. Pasi të keni studiuar tabelën me një përshkrim të shkurtër të menaxherit, mund të gjeni veten dhe të shkoni direkt në leximin e seksionit të dëshiruar. Dhe është më mirë të lexoni të gjithë materialin - në jetë do të duhet të merreni me njerëz të ndryshëm, dhe është më mirë të jeni të përgatitur. Cilat janë stilet e menaxhimit menaxherial?

Autoritar

(nga lat. auctoritas - pushtet, ndikim) - dominues, që nuk i pëlqen të diskutojë, saqë ata e kundërshtojnë, e aq më tepër i rezistojnë. Nëse shefi i përket këtij lloji njerëzish, atëherë stili i menaxhimit të menaxherit është autoritar. Ky lloj i përket njërit prej tre atyre klasikë.

Karakteristikë e menaxherit

Ky stil i menaxhimit të një lideri - autoritar - justifikohet në situata stresuese: luftëra, kriza, epidemi, e kështu me radhë, sepse një person i tillë vepron shpejt dhe merr përgjegjësi. Në biseda, të ashpër dhe të papajtueshëm. Udhëheqësit autoritarë ngjiten në nivelet më të larta të qeverisjes dhe ruajnë me sukses pozicionin e tyre. Ky stil i udhëheqjes është më i përhapur në Rusi se të tjerët. Kjo mund të justifikohet plotësisht në kompani të mëdha, fabrika, ekipe krijuese dhe ushtri. Negociatat për blerjet apo miratimet zhvillohen në një regjim të ashpër, në një atmosferë të nxehur deri në kufi.

Lideri autoritar mbledh të gjithë pushtetin në duart e tij dhe nuk lejon askënd të cenojë nga ana e tij. Vartësit janë nën kontroll të rreptë dhe vazhdimisht i nënshtrohen kontrolleve të ndryshme. Por stili autoritar ndahet në dy modele të tjera: shfrytëzues dhe dashamirës.

“Shfrytëzuesi” e justifikon plotësisht emrin e tij, është drejtpërdrejt “Pablo Escobar” në kompani. Një menaxher i tillë shtrydh të gjitha lëngjet nga vartësit e tij, nuk merr parasysh interesat e njerëzve, mendimi i askujt nuk e intereson fare. Mund të stimulojë punëtorët me kërcënime, shantazhe, gjoba dhe ngacmime të tjera.

Asnjëherë nuk lejon as pavarësinë më të vogël në marrjen e vendimeve apo kryerjen e detyrave. Gjithçka duhet bërë pikërisht siç ka thënë “shfrytëzuesi”. Çdo lider autoritar nxjerr vazhdimisht urdhra, dekrete dhe rregullore të tjera. Gjithçka është e certifikuar me vula, piktura dhe data. Në çështjen e kryerjes së detyrave, ai është jashtëzakonisht kërkues dhe i padurueshëm, megjithëse është në gjendje të bëjë lëshime nëse nuk është nën emocione. Nëse lideri nuk është në shpirt, atëherë ai mund të thotë dhe të bëjë gjithçka, dhe atëherë nuk ka nevojë të presësh për një falje. Në të njëjtën kohë, kjo sjellje nuk duhet të ngatërrohet me teknikat manipuluese, kur të gjitha emocionet janë thjesht "teatër" - udhëheqësit autoritarë duan ta përdorin këtë. Vartësve u privohet mundësia për të marrë iniciativën.

Stili i menaxhimit "mbështetës" i një lideri krijon një atmosferë më mikpritëse, nëse mund ta quani kështu. Një udhëheqës i tillë tashmë është i interesuar për mendimin e vartësve, por mund të veprojë në mënyrën e tij, edhe nëse mendimi është shprehur saktë. Në përgjithësi, një shef i tillë komunikon me vartësit e tij me përbuzje, "në mënyrë atërore", ai mund të simpatizojë, por thatë dhe fjalë për fjalë për një sekondë, dhe më pas ai menjëherë do të kujtojë se vartësi tani është në punë dhe askush nuk është i interesuar në përvojat e tij. Mos mendoni se modeli i dytë është shumë i ndryshëm nga i pari - me gjithë dashamirësinë e tij, ky është ende një lider autoritar: i ashpër, dominues dhe kërkues.

Secili prej këtyre llojeve adhuron shkronjat, shenjat, pullat, pikturat, shkurtesat dhe shkurtesat. E gjithë kjo duhet të jetë e madhe, gjithëpërfshirëse, perandorake. Udhëheqës të tillë janë njerëz me modele të personalitetit paranojak - të etur për pushtet, mosbesues dhe joparimor. Si rregull, punëtorët që nuk dinë të pushojnë, që duan dhe janë në gjendje t'u imponojnë të tjerëve mendimin dhe vullnetin e tyre.

Marrëdhëniet me vartësit

Nëse në marrëdhëniet me vartësit një udhëheqës "dashamirës" ndërton një distancë që nuk mund të kalohet nga askush, atëherë për një "shfrytëzues" kjo distancë bëhet ndërgalaktike. Biseda është ndërtuar në një formë urdhëruese, të vrazhdë. Punonjësit janë të dëshpëruar dhe të privuar nga motivimi, ndërsa rreziku i konflikteve në kompani është i lartë. Kritika, edhe kritika konstruktive, mungon si koncept.

Jo të gjithë kanë guximin të pyesin një menaxher të tillë për çështje personale, dhe kjo është e justifikuar - "Pablo Escobar" nuk dëshiron të dijë asgjë për vartësit e tij, dhe aq më tepër të mendojë për vështirësitë e punonjësve të tij. Mundësia për të marrë diçka edhe për një ndërmarrje është pothuajse zero, nëse vetë autokrati nuk do të fliste për të. Dhe nëse ai tha më parë, atëherë ai vetë do të vendosë kur, kujt dhe çfarë të marrë. Është e kotë të debatosh me një tip të tillë - ai ka stërvitje të shkëlqyer në negociata të vështira dhe vartësi i tij nuk mund të flasë me të. Nëse vartësi vazhdon të insistojë, ai do të marrë shpejt një gjobë ose qortim dhe ende duhet të ndjekë udhëzimet. Është e kotë të tregosh emocione para një udhëheqësi të tillë - ai do ta shikojë një person si një qilim. Empatia është zero.

Një lloj "dashamirës" mund të dëgjojë një vartës, por ai do të duhet të shkojë drejtpërdrejt në thelbin e çështjes dhe të mos tërheqë gomë, përndryshe gjithçka - "koha juaj ka mbaruar", dhe me pyetjen tuaj do të jetë e mundur të arrini në atë vetëm në jetën tjetër. Ndodh që udhëheqësi mund të japë edhe këshilla. Një "dashamirës" mund të sigurojë leje, të largohet për çështje urgjente ose të marrë mbi të gjitha detyrimet - por për këtë ju duhet të "mbroni" planin tuaj para tij, si t'i shisni atij idenë se përse duhet të bëjë. atë për ju. Por edhe nëse gjithçka bëhet shkëlqyeshëm, ekziston një rrezik i madh që menaxheri ta bëjë atë në mënyrën e tij, dhe është e pamundur të zbulohen arsyet e vendimit.

Zgjidhja e problemeve

Për "shfrytëzuesin" dhe "dashamirësin", gjithçka është e thjeshtë - të gjithë duhet të punojnë pa pushim ose ndërprerje dhe të japin jetën e tyre për të mirën e ndërmarrjes. Ata që nuk pajtohen me këtë shpallen "armiq të popullit" dhe duhet të largohen nga kompania.

Vartësit janë të detyruar t'i zbatojnë pa diskutim dekretet. Sa më shpejt dhe më mirë të kryhen detyrat, aq më shumë sukses arrin kompania. Dhe aq më shumë detyra të reja do të vendosë autokrati mbi supet e vartësve të tij. Në zgjidhjen e problemeve, udhëheqësit autoritarë nuk kanë parime - qëllimi justifikon mjetet. Kjo duhet mbajtur mend, sepse sa më i madh të jetë niveli i ndikimit të autokratit, aq më vështirë do të veprojë.

Mënyra e komunikimit

Nuk ia vlen të luash dhe të tregosh dyfytyrësi me menaxherë të tillë - ai do ta kuptojë në asnjë kohë. Le jo sot, por nesër, dhe atëherë nuk do të jetë mirë. Një autokrat di të thur intrigat më mirë se kushdo, ndaj nuk ia vlen të konkurrosh as në këtë drejtim. Nga rruga, në lidhje me konkurrencën - kjo është pika e fortë e një personi autoritar (dhe paranojak), është më mirë të mos e pengoni atë. Pse? Sepse nuk ka parime, dhe autokrati justifikon çdo mjet për të arritur qëllimin. Përpjekjet për sugjerim do të dështojnë - autokratët kanë zero sugjerim. Qasja më e mirë është bashkëpunimi. Në këtë mënyrë do të jetë më e lehtë dhe në horizont do të shfaqen mundësitë e karrierës. Shembuj liderësh: Donald Trump, Joseph Stalin, Adolf Hitler.

demokratike

Puna dhe stili i menaxhimit të një lideri demokrat pasqyrohet nga ai autoritar. Ky stil pune nënkupton një shpërndarje të barabartë të detyrave dhe përgjegjësive midis punonjësve të kompanisë. Një udhëheqës demokrat mbledh rreth tij një ekip vartësish tek të cilët mund të mbështetet. Një ekip që zgjidh problemet dhe nis edhe projekte komplekse, dhe për këtë nuk keni nevojë të detyroni apo frikësoni punonjësit. Në të njëjtën kohë, do të ketë ende përgjegjësi, sepse një demokrat nuk është një person liberal, por një lider që synon një rezultat specifik.

Menaxherët demokratë gjithashtu arrijnë lartësi të mëdha në biznes dhe politikë, si dhe ato autoritare. Vetëm ata krijojnë një atmosferë më mikpritëse se autokratet.

Karakteristikë e menaxherit

Njerëzit me të theksuar, por në të njëjtën kohë që nuk e vënë Egon e tyre në radhë të parë, gravitojnë drejt stilit demokratik. Një lider demokratik është një luftëtar paqësor: ai nuk e fillon luftën i pari, por nëse ata sulmojnë, atëherë do të duhet të përgjigjen në masën më të plotë të ligjit. Ky stil i menaxhimit të liderit krijon një atmosferë miqësore në ekip dhe ndihmon në preokupimin e stafit me zgjidhjen e problemeve me një sasi të caktuar kreativiteti. Një menaxher i tillë, pa pretendime të veçanta, mund të marrë në konsideratë pushimin, të ndihmojë ose të blejë pajisje të reja për kompaninë. Nëse i ofroni idetë ose kërkesat tuaja me një bazë provash, atëherë udhëheqësi mund të bindet të marrë një vendim pozitiv për çështjen tuaj.

Marrëdhëniet me vartësit

Krijohen marrëdhënie miqësie, biznesi, të cilat mund të rrjedhin në miqësi, megjithëse kjo është një gjë e rrallë. Sido që të jenë stilet e menaxhimit të menaxherit, mbani mend se ky është menaxheri dhe nuk keni nevojë të kaloni vijën. Një udhëheqës demokrat përdor një qasje humane ndaj vartësve, hyn në pozicionin e tyre deri në një kufi të caktuar, organizon lehtësisht konkurse motivuese ose dhurata për mbipërmbushjen e planeve.

Njerëzit me këtë stil menaxhimi ndihen më mirë në pozicione të nivelit të mesëm, për shembull, shef i një departamenti ose drejtues i një distrikti të qytetit. Edhe në kompanitë me stil të menaxhimit autoritar, në departamentet me një drejtues demokrat, zhvillohet "atmosfera e tyre" - ndërkohë që autoriteti i drejtuesit të departamentit është më i lartë se ai i drejtuesit të organizatës.

Nga minuset, mund të vërehen sa vijon: një demokrat mund të luajë si "mik", dhe më pas gjithnjë e më shpesh do të lindin mosmarrëveshje dhe situata konflikti, në vend të punës. Një zhvendosje në fokus nga arritja e qëllimeve në fokusimin te punonjësit nuk e afron ekipin drejt arritjes së qëllimeve. Në këtë rast, një udhëheqës demokrat humb autoritetin dhe nivelin e ndikimit në ekip, por ai do të ketë përsëri një bonus në formën e një gjobe ose një urdhri në mëngë, megjithëse shefa të tillë rrallë e përdorin atë.

Zgjidhja e problemeve

Zgjidhja e problemeve vjen në faktin se në fillim zhvillohet një plan kolektiv veprimi. Pas kësaj, interpretuesit përzgjidhen duke marrë parasysh aftësitë dhe aftësitë. Pa asnjë rezistencë, një udhëheqës i tillë fton një ekspert të jashtëm në ekip dhe dëgjon mendimin e tij. Nga rruga, asnjë nga vartësit nuk është i ndaluar të shprehë mendimin e tij, sepse menaxheri është i shqetësuar për arritjen e rezultatit dhe e kupton që rrezikon të humbasë diçka të rëndësishme.

Gjatë planifikimit të afateve, ai vendos në plan një diferencë kohore, sepse merr parasysh mundësinë e gabimeve nga stafi dhe kërkon ende kohë për t'i rregulluar ato. Nëse gjatë punës lindin vështirësi ose bëhet e mundur të bëhet gjithçka ndryshe, atëherë menaxheri rindërton lehtësisht sipas situatës, megjithëse nuk e mirëpret vërtet atë.

Mënyra e komunikimit

Një udhëheqës demokrat zgjedh një stil komunikimi të pranuar përgjithësisht. Mund të shkoni në zyrën e tij dhe të “vjedhni” pak kohë. Ai dëgjon mendimet e stafit, veçanërisht nëse fjalët mbështeten me fakte dhe shifra - kjo ia vlen të përdoret. Ju nuk duhet t'i bëni presion një udhëheqësi të tillë - megjithëse është i butë, ai përkulet si bambu, dhe nëse shtypni fort, ai do të përgjigjet seriozisht. Cilido qoftë lideri, ai do të ketë një shumëllojshmëri stilesh dhe metodash të menaxhimit. Mënyra më e mirë për të komunikuar është përmes bashkëpunimit. Ju duhet të veproni brenda kornizës së detyrës, pa ndërhyrë në afatet. Nëse mund ta përmirësoni ose ribëni punën, duhet të kontaktoni menjëherë shefin tuaj, ta mbani të informuar. Shembuj të personaliteteve: Vladimir Putin, Evgeny Chichvarkin, Lavrenty Beria.

Liberal-anarkist

Ky stil menaxhimi është i ngjashëm me atë demokratik, por ka dallime. Është karakteristikë që drejtuesi, pasi ka vendosur detyrën qartë dhe saktë, duke vendosur kornizën kohore dhe shpejtësinë e zbatimit, zbehet në sfond. Kështu, ai u lejon vartësve të veprojnë në mënyrë të pavarur, ndërsa pothuajse pa kufizuar mjetet dhe metodat e kryerjes së detyrave.

Stili liberal është i përshtatshëm për menaxhim Nuk është e nevojshme që do të jetë një ekip këngësh dhe vallëzimi, redaksia e revistës, byroja e projektimit dhe grupe të tjera të ngjashme do të bëjnë.

Karakteristikë e menaxherit

Stili liberal mund të ndahet në dy fusha: anarkist dhe ekspert. Në rastin e parë, lideri është një person me karakter të dobët, jokonfliktiv, konformist. Ai e shtyn zgjidhjen e çështjeve të rëndësishme deri në momentin e fundit ose përpiqet të shkarkojë plotësisht përgjegjësinë, duke e zhvendosur atë mbi supet e deputetëve ose vartësve. Një udhëheqës i tillë mund të ulet në zyrën e tij për ditë të tëra dhe të mos dalë te punëtorët - le të punojnë për veten e tyre.

Lloji i dytë është më i përshtatshëm për rolin e një eksperti ose një menaxheri të ftuar për detyra të përkohshme - ai jep udhëzime se si dhe çfarë të bëhet, si dhe në çfarë afati kohor. Për pjesën tjetër, ai nuk ngjitet në punë, nuk tërheq vartësit, vetëm nëse situata është jashtë kontrollit. Autoriteti mbahet në nivelin e ekspertizës, njohurive dhe aftësive të tij në punën aktuale.

Marrëdhëniet me vartësit

Eksperti liberal zhvillon një marrëdhënie miqësore, joformale dhe të qëndrueshme. Në kolektive të tilla rriten liderë, të cilët më pas ose marrin pushtetin nga liberalët ose largohen në kolektivë të rinj - siç tregon praktika, këta janë liderë autoritarë.

Lideri liberal vështirë se ndërhyn në punën e vartësve të tij, duke ofruar lirinë maksimale të mundshme të veprimit. U jep vartësve informacione, mjete, trajnon dhe udhëzon, rezervon të drejtën e vendimit përfundimtar.

Zgjidhja e problemeve

Mos mendoni se një lider liberal do të ulet në “guackën” e tij dhe nuk do të tregojë hundën. Kjo ndodh, por kjo nuk i karakterizon të gjithë liderët liberalë. Përkundrazi, në situatën aktuale, popullariteti i kësaj metode të udhëheqjes së njerëzve po rritet. Kjo është veçanërisht e dukshme në ekipet shkencore, krijuese ose të tjera, ku niveli i njohurive, kompetencës dhe përvojës është i lartë - një specialist i klasit të lartë nuk toleron një qëndrim skllav ndaj vetes, si dhe kujdestari të tepruar.

Në një marrëdhënie udhëheqës-organizatë, stilet e menaxhimit të liberalit janë të njohura. Menaxhimi i butë, besimi, bashkëpunimi dhe bashkëpunimi janë themelet e një stili liberal të menaxhimit të kompanisë. Nuk ka asnjë mënyrë të keqe për të menaxhuar njerëzit, ka vetëm përdorimin e gabuar të mjeteve në duart tuaja. Ju duhet të filloni të përcaktoni stilin e menaxhimit të menaxherit sa më shpejt që të jetë e mundur - kjo do ta bëjë më të lehtë përshtatjen me situatën ose gjetjen e shpejtë të një vendi të ri pune.

Mënyra e komunikimit

Lideri liberal nuk i kushton shumë rëndësi metodës së zgjedhur të komunikimit, sepse ndikimi i kësaj në rezultatin e punës është minimal. Ia vlen të komunikosh me vetë udhëheqësin, bazuar në qëllimet e komunikimit dhe çfarë lloj personaliteti ka lideri. Në këtë rast, stilet e menaxhimit mund të jenë të ndryshme - ose një anarkist ose një ekspert. Mos u shqetësoni shumë nëse e keni thirrur papritmas shefin tuaj tek "ju" - ai do t'ju korrigjojë, por nuk do t'ju ndëshkojë me një gjobë, si një autoritar. Shembuj: Roman Abramovich, Robert Kiyosaki.

I paqëndrueshëm

Emri flet vetë - nuk ka qëndrueshmëri dhe logjikë në veprime. Një shef i tillë kalon nga një stil menaxhimi në tjetrin, por e bën këtë nga papërvojë dhe ky është ndryshimi nga stili i situatës.

Karakteristikë e menaxherit

Sot një menaxher i tillë është një lider autoritar, dhe nesër ai është një anarkist me një natyrë të zhvilluar kërkuese të punës. Rezultatet e punës së një ekipi të tillë janë jashtëzakonisht të ulëta, dhe ka të gjitha mundësitë për të prishur punën e ndërmarrjes apo edhe për ta prishur atë. Nëse menaxheri ka përvojë në një pozicion të tillë, por ai i përmbahet një stili të paqëndrueshëm të punës, atëherë ai mund të quhet një menaxher i sugjerueshëm, me vullnet të dobët, i cili nuk mund të arrijë qëllimet.

Marrëdhëniet me vartësit

Ekipi i një drejtuesi jokonsistent është i pakënaqur me menaxherin e tij, nuk di çfarë të presë nga shefi, për më tepër, të gjithë kanë pak ide për qëllimin përfundimtar dhe mundësitë e tyre për rritje. Marrëdhëniet po zhvillohen shumë të tensionuara, e gjithë kjo shkakton rritjen e një atmosfere negative në ekip. Ekziston një probabilitet i lartë për lëshime, intriga dhe skandale.

Zgjidhja e problemeve

Është e pamundur të arrihen qëllimet me një udhëheqës të tillë, sepse ai ka një ide të paqartë se si duhet të funksionojë ekipi. Zgjidhja e detyrave kalon te deputetët dhe vartësit dhe më pas merr përsipër. Pastaj disa detyra anulohen, zëvendësohen me të reja etj. Ky stil menaxhimi i liderit krijon konfuzion dhe anarki.

Mënyra e komunikimit

E njëjta gjë është e paqartë dhe varet nga gjendja e punëve në kompani dhe disponimi i vetë shefit. Sot ai mund të tregojë histori se si e ka kaluar fundjavën dhe nesër mund të luajë rolin e autoritarit "Pablo Escobar". Një vartës me aftësi të zhvilluara drejtuese dhe manipuluese është në gjendje të shqetësojë një udhëheqës të tillë për një kohë të gjatë. Dhe pastaj nga karrigia ime. Shembuj: njerëz të tillë rrallë arrijnë lartësi serioze, por ka ende një shembull të gjallë - Mikhail Gorbachev.

Situative

Stili i menaxhimit në të cilin politika e marrëdhënieve përshtatet me gjendjen aktuale quhet situata. Kjo është mënyra më e mirë për të menaxhuar njerëzit dhe ndërmarrjet - në kohë krize ndihmon për t'u bashkuar, dhe gjatë një rritje të tregut për të forcuar avantazhet konkurruese.

Mos ngatërroni një qasje të situatës dhe dyfishin e një udhëheqësi. Në rastin e parë, shefi zgjedh një stil komunikimi bazuar në sjelljen e një personi ose grupi të caktuar personash, në mënyrë që të fillojë punën në mënyrë sa më efikase. Në rastin e dytë, shefi merr pozicione të ndryshme në bazë të përfitimit të tij.

Karakteristikë e menaxherit

Ata janë menaxherë me përvojë dhe me përvojë shumëvjeçare të cilët kanë punuar në fusha të ndryshme në disa fusha. Në disa njerëz, aftësitë e menaxhimit janë të natyrshme në natyrë - këta janë të ashtuquajturit menaxherë nga Zoti. Por talenti zëvendësohet nga zelli dhe mësimi i vazhdueshëm. Të dish se si të ndikosh një person tani vjen me përvojë. Kjo është një nga mënyrat më të pranueshme për të udhëhequr një ekip. Në rast të përpjekjeve të pahijshme për të kopjuar stilin, ekziston rreziku që drejtuesi të kthehet në një oportunist që thotë atë që është fitimprurëse për momentin.

Marrëdhëniet me vartësit

Ata zhvillohen në mënyrë konfidenciale, të hapur dhe lehtësisht - ekipi vazhdimisht ndjen se puna e tyre po digjet fjalë për fjalë në duart e tyre, dhe udhëheqësi gjithmonë e di se çfarë të bëjë, si të ndëshkojë dhe të gëzojë ekipin. Për shkak të përvojës së tyre të madhe praktike, udhëheqës të tillë me të vërtetë duket se shohin përmes vartësve të tyre dhe kanë dhuntinë e largpamësisë. Shefa të tillë gëzojnë autoritet në ekip.

Një udhëheqës i situatës di se si të komunikojë më mirë me një grup të caktuar vartësish ose një punonjës të vetëm. Në këtë rast është e mundur të heshtësh apo edhe të falesh në një farë mënyre, por vetëm syrit të papërvojë i duket se udhëheqësi ka hequr dorë nga plogështia.

Zgjidhja e problemeve

Mosmarrëveshjet, problemet dhe detyrat zgjidhen shpejt dhe me profesionalizëm. Një menaxher me përvojë është në gjendje të korrigjojë shpejt shumicën e proceseve të punës, dhe nëse ndodh forca madhore, atëherë njerëzit caktohen për të korrigjuar situatën, bazuar në aftësitë dhe përvojën e punonjësve, dhe jo në preferencat personale.

Në përgjithësi, vetë menaxheri është më shumë si një hije - ai fsheh personalen e tij dhe bën vetëm punë. Ai nuk ka të preferuar, dhe nëse ka, atëherë mund të merret me mend për një kohë të gjatë se kujt iu dha një rol i tillë. Ai nuk tregon ndonjë negativitet të dukshëm, përkundrazi, një menaxher i tillë përpiqet të gjejë një gjuhë të përbashkët me çdo punëtor problematik. Falë përvojës, kjo shpesh ka sukses. Duket se një person i tillë nuk mendon fare për veten e tij: ku janë të gjitha "Lista e dëshirave" dhe komplekset e tjera? Menaxheri i situatës vetëm do të buzëqeshë dhe do të ngre supet në këtë pyetje.

Rrallëherë një menaxher i tillë nuk është punëtor.

Mënyra e komunikimit

Ashtu si eksperti liberal, menaxheri i situatës zgjedh një stil të thjeshtë komunikimi. Pavarësisht gradës së tyre të lartë, njerëz të tillë janë të thjeshtë dhe të hapur, dhe shpesh optimistë dhe të pajisur me një sens humori. Ata janë shpesh në pozicionin e një punonjësi dhe mund të ndihmojnë jashtë marrëdhënies së punës. Me moshën, menaxherët bëhen shumë të sjellshëm dhe të lehtë, ndonjëherë ata mund të humbasin kontrollin e tyre, gjë që përdoret nga punëtorët joparimorë. Por skuadra zakonisht ngrihet për liderin dhe nëse shohin poshtërsi në lidhje me mbrojtësin e tyre, ata menjëherë marrin masa.

Shembuj: shumica e ushtarakëve, drejtorët dhe menaxherët e fabrikave dhe fabrikave të kohës së luftës dhe të pasluftës, si Konstantin Rokossovsky, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin dhe të tjerë.

Çfarë stili lider jeni ju?

Pavarësisht se si sillet menaxheri, ia vlen të kujtojmë se stili individual i menaxhimit të menaxherit përbëhet nga veçoritë e edukimit dhe karakteri i një personi, kështu që nuk duhet të varni etiketa.

Menaxhimi si zbatim i stilit të një lideri individual është një proces kompleks dhe i shumëanshëm, i shoqëruar nga një nivel i lartë stresi, stresi psikologjik dhe fizik. Të bëhesh lider kërkon kohë, kërkon kohë dhe konsumon energji dhe mbart një nivel të lartë rreziku. Prandaj, nevojitet mbështetje nga menaxherët e nivelit më të lartë dhe trajnime të vazhdueshme.

Po sikur ta gjeni veten në këtë listë? Merrni pikat tuaja të forta dhe përqendrohuni në forcimin dhe zhvillimin e tyre. Dobësive duhet t'u kushtohet shumë vëmendje - problemet janë pika rritjeje. Sa më shpejt të rishikoni qëndrimin tuaj ndaj tipareve tuaja negative, aq më shpejt dhe më mirë do të bëheni si lider.

Po sikur të gjeni menaxherin tuaj në listë? Tani e dini se si të ndërtoni më mirë një marrëdhënie me të dhe cilat momente duhet të shmangni.

Të gjithë liderët dallohen nga stili i tyre individual i menaxhimit. Varësisht nga kjo përcaktohen stilet e lidershipit. Metodat mund të jenë të ndryshme dhe mund të mos i përkasin të njëjtit drejtim. Në biznesin modern, një shumëllojshmëri formash janë të mirëseardhura. Fokusi është te rezultati.

Kompanitë kryesore optimizojnë komunikimet e brendshme, krijojnë sistemet e tyre të vetë-trajnimit dhe rezervës së personelit, formojnë mekanizma unikë për motivimin e tyre. Kuptimi i kësaj është të kombinohen qëllimet e ndërmarrjes dhe dëshirat e punonjësit. Detyra e drejtuesit të organizatës është të arrijë një rezultat pozitiv financiar duke përdorur mjete moderne të menaxhimit të personelit.

Përgjegjësia e menaxherit

Menaxheri ka shumë përgjegjësi funksionale. Më të rëndësishmet janë buxhetimi, zbatimi i vendimeve të shoqërisë mëmë, monitorimi, komunikimi me klientët, masmedia, kontrolli i respektimit të legjislacionit, masat e sigurisë. Është e qartë se një person nuk duhet të bëjë gjithçka.

Për këtë, ekzistojnë departamente dhe shërbime të ndryshme. Drejtori i ndërmarrjes zgjidh çdo problem me ndihmën e menaxherëve të kualifikuar. Secili prej tyre ka shkallën e vet të përgjegjësisë për udhëheqjen e ekipit.

Shfrytëzimi i potencialit të organizatës është një mjet efektiv.

Ekzistojnë tre nivele të menaxhimit:

1. teknike. Ndërveprimi i drejtpërdrejtë i menaxherëve me specialistët e linjës. Ata zgjidhin çështje specifike të ngushta të menaxhimit të një grupi, departamenti, ekipi, turni.
2. Menaxheriale. Drejtori rregullon veprimtarinë e njësisë strukturore (degë, departament, zyrë përfaqësuese). Forma e organizimit të divizioneve të tilla ka disa struktura të kontrolluara nga drejtuesit e prodhimit, departamenteve, projekteve.
3. Institucionale (më e larta).

Autoritetet e kompanisë janë më përgjegjëse për menaxhimin strategjik. Aktivitetet e tyre janë të kontrollojnë, analizojnë dhe menaxhojnë të gjithë kompaninë. Drejtimet kryesore janë financat, menaxhimi i burimeve, strategjia e zhvillimit, zgjedhja e tregjeve të shitjeve.

Në çdo nivel, shefit i caktohen detyra specifike. Ekzekutimi i tyre është i detyrueshëm. Më të suksesshmit ngjiten shpejt në shkallët e karrierës, shkojnë në një nivel tjetër pushteti. Parimi i punës së menaxhmentit të lartë përkthehet në aktivitetet e të gjitha divizioneve të organizatës. Kontributi individual i çdo menaxheri është i rëndësishëm. Vetëm cilësitë e tij personale dhe menaxhimi kompetent i personelit mund ta çojnë kompaninë drejt suksesit.

Sistemi i K. Levin

Rendi i ndërveprimit midis punonjësve përcaktohet në varësi të sistemit të menaxhimit të kompanisë. Parimi i udhëheqjes së ekipit nënkupton një sistem të ndikimit të liderit te vartësit.

Stilet e menaxhimit të ekipit sipas K. Levin janë:

1. Autoritar. Ky formular parashikon ngurtësinë, papranueshmërinë e çdo nisme nga vartësit, ndalimin e diskutimit të vendimeve të eprorëve të tyre. Dallimi është saktësia ndaj vartësve, mbizotërimi i pushtetit, disiplina e rreptë, kontrolli, përqendrimi i qartë në rezultat, indiferenca ndaj faktorëve socialë ose psikologjikë.
2. demokratike. Ai përfshin kolegjialitetin, diskutimin e përbashkët të çështjeve, vendimmarrjen, kreativitetin në rrjedhën e punës, inkurajimin e vartësve të iniciativës. Bazuar në vetëdisiplinën dhe ndërgjegjshmërinë e tyre. Lejon publicitet, diskutim aktiv të çështjeve me stafin, fokus në proces, jo në rezultat.
3. Liberale. Kjo formë është, në fakt, një refuzim për të kontrolluar. Karakterizon aktivitetin me mungesën e saktësisë, disiplinës elementare, pasivitetit të pushtetit, paaftësisë për të kontrolluar. Kjo gjendje quhet konvencionim.

Vëzhgimet e K. Levin tërhoqën vëmendjen te problemi i cilësisë në menaxhim. Filloi një kërkim për metoda që do të ndihmonin në rritjen e rezultateve të punës nga njëra anë dhe zgjidhjen e nevojave të punonjësve të organizatës nga ana tjetër. Në shekullin e 21-të, një menaxher duhet të jetë jo vetëm një organizator, por edhe një drejtues. Këto dy veti janë të lidhura. Cila është më e rëndësishme është e vështirë të përcaktohet. Por mungesa e një të tillë mund të çojë në rezultate joefektive të punës me personelin. Çdo menaxher apo zyrtar qeveritar zgjedh stilin e tij. Por mënyra më efektive është të bëni një zgjedhje në varësi të situatës.

Sistemi R. Likert

Në mesin e shekullit të 20-të, R. Likert propozoi një sistem të ri vlerësimi. Sipas saj, janë 4 opsione. Njëra prej tyre karakterizon përparësinë e përqendrimit në faktin e punës, dhe tjetra - te personi. Çdo gjë tjetër ndryshon mes të dyjave.

Klasifikimi sipas teorisë së Likert:

1. Shfrytëzues autoritar. Karakterizon shefin si një person të vetë-mjaftueshëm që nuk u beson punonjësve të tij, rrallë e lejon atë të marrë pjesë në diskutimin dhe zgjidhjen e çështjeve. Ai gjithmonë i vendos detyrat vetë. Stimujt kryesorë janë kërcënimi i dënimit, frika e shkarkimit. Nuk ka shpërblime. Ekziston një mosbesim i ndërsjellë në organizatë. Kjo është arsyeja e gjendjes së konfrontimit mes pushtetit dhe kolektivit.
2. Paternaliste-autoritare. Ky formular parashikon pjesëmarrjen periodike të punëtorëve në disa vendimmarrje. Ata janë të motivuar nga shpërblime reale, ndëshkime të mundshme. Ndonjëherë pjesa joformale e organizatës është kundër autoriteteve.
3. Këshillimore. Drejtori merr vendimet kryesore strategjike në mënyrë të pavarur. Për zbatimin e tyre, tërheq, duke demonstruar besim, vartësit. Ky është një shpërblim për rezultatet e punës. Meqenëse pjesëmarrja në marrjen e vendimeve të rëndësishme të kompanisë rrit vetëvlerësimin e punonjësve dhe i motivon ata. Mosmarrëveshjet ndërmjet përfaqësuesve të pushtetit dhe kolektivit janë minimale.
4. demokratike. Kjo formë pune dallohet më së shumti nga besimi, përfshirja aktive e specialistëve të organizatës në diskutim. Vendimet themelore mund të merren në çdo nivel, natyrisht, duke marrë parasysh kompetencat e punonjësit. Komunikimi është i ndërtuar mirë jo vetëm midis specialistëve të të njëjtit nivel, por edhe me përfaqësues të autoriteteve. Menaxherët dhe vartësit ndërveprojnë në një mënyrë bashkëpunuese dhe konstruktive.

Është e vështirë të përcaktohet se cili stil menaxhimi është më efektiv. Sepse ka shumë faktorë që ndikojnë në këtë.

Psikotipet

Secili shef zgjedh një mënyrë të përshtatshme pune për veten e tij. Ka shumë arsye për zgjedhjen e tij. Për shembull, numri i anëtarëve të stafit, mosha ose arsimimi i tyre, karakteristikat rajonale, rrjedha e dokumenteve, logjistika, etj. Formati i marrëdhënies ndërmjet autoriteteve dhe stafit ndikohet nga lloji psikologjik i personalitetit të shefit.

Të gjitha stilet e lidershipit dhe llojet e liderëve ndryshojnë sipas personalitetit. Cilat lloje të liderëve janë më të suksesshëm mund të kuptohet duke parë se si ata i menaxhojnë njerëzit dhe cilat metoda efektive përdorin.

1. Lider karizmatik. Forma e veprimtarisë së një drejtuesi të tillë synon më së shumti arritjen e rezultateve të larta. Një person me vullnet të fortë, me vetëbesim nuk pëson disfatë ose dështim. Qëllimi i tij është ta sjellë kompaninë në një nivel të ri duke futur teknologji moderne. Ai do të dëgjojë mendimin e punonjësit, por jo domosdoshmërisht dakord me të.
2. Diplomat. Ky shef është një model i kompetencës, dashamirësisë dhe vendosmërisë. Në marrëdhëniet me stafin është gjithmonë i qetë. Ai i konsideron llojet kolektive të punës si një mënyrë efektive të udhëheqjes.

Forma e veprimtarisë në një organizatë të tillë zakonisht karakterizohet nga një frymë ekipore.

• Humanist. Karakteristika e një shefi të tillë është të krijojë miqësi. Ai i percepton punonjësit si një familje dhe përpiqet të mbajë marrëdhënie të ngrohta me personelin. Festat e korporatave dhe festat mbahen shpesh. Ai nuk përdor kontroll të rreptë apo sistem penalltish, por gjen ndonjë mënyrë tjetër ndikimi.
• demokrat. Për një menaxher të tillë, detyra kryesore është të krijojë marrëdhënie besimi me ekipin. Në një organizatë të tillë, forma e përgjegjësisë shpërndahet në mënyrë të barabartë midis punonjësve dhe eprorëve të tyre. Me çfarë saktësie specialisti do të ekzekutojë urdhrin, kjo do të jetë edhe forma e inkurajimit.
• Burokrat. Është urdhëruar forma e veprimtarisë së një shefi të tillë, që nuk toleron reflektim dhe diskutim. Rregullat, referencat, raportet janë një pjesë e rëndësishme e punës. Ai preferon që të gjitha udhëzimet dhe direktivat të ndiqen nga stafi.

Një koncept i tillë si stilet e udhëheqjes në menaxhim deri vonë ishte një kategori më vete. Një kombinim i opsioneve demokratike dhe të korporatave është i rëndësishëm tani.

Cili është formati i menaxhimit, që drejtuesi të vendosë në varësi të qëllimit të vendosur për biznesin.

Stilet "një-dimensionale" të lidershipit

Duke përdorur burime të ndryshme për analizë, mund të përcaktohen klasifikime të ndryshme të stileve të lidershipit. Ekzistojnë dy qasje ndaj stileve të të mësuarit: tradicionale dhe moderne. Qasja tradicionale përfshin stilet e menaxhimit "njëdimensionale". Stilet "njëdimensionale", të karakterizuara nga një faktor, përfshijnë: autoritare, demokratike dhe liberale.

Për të filluar diskutimin tonë për stilet e lidershipit, merrni parasysh sistemin Douglas McGregor. Shkrimet e tij mbi Menaxhimin Praktik përmbajnë deklarata që vartësit sillen në mënyra që i detyrojnë ata të sillen nga eprorët e tyre. Një vartës i çdo rangu mund të përpiqet të përmbushë kërkesat e udhëheqjes së tij dhe të kryejë detyrat që i janë caktuar. Hulumtimi i McGregor tregon se shtytësi kryesor i një qëllimi të caktuar janë, para së gjithash, dëshirat e liderit. Nëse një menaxher beson se punonjësit e tij do të përballen me detyrën në fjalë, ai nënndërgjegjeshëm i menaxhon ata në një mënyrë të tillë që të përmirësojë performancën e tyre. Por nëse veprimet e menaxhmentit janë të dukshme për pasigurinë e tyre, kjo çon në risigurim dhe, për rrjedhojë, pengon zhvillimin.

Puna e McGregor i ndihmon menaxherët të shmangin pasigurinë dhe të përpiqen për sukses maksimal. Ai përshkruan sistemin e menaxhimit nga dy pozicione të kundërta, secila prej të cilave mund të merret nga një udhëheqës në lidhje me vartësit e tij. Një nga pozicionet ekstreme quhet teoria X, dhe teoria tjetër quhet W.

Teoria e H.

Teoria X përshkruan një lloj lideri që merr pozicionin e metodave udhëzuese, autoritare të menaxhimit, pasi ai është mosbesues ndaj vartësve të tij. Më shpesh, ata shprehin qëndrimin e tyre si më poshtë.

Çdo person natyrshëm ka një hezitim për të punuar, kështu që ai përpiqet të shmangë kostot e punës aty ku është e mundur.

Njerëzit përpiqen të shmangin përgjegjësinë e drejtpërdrejtë, preferojnë të udhëhiqen. Çdo person përpiqet t'i sigurojë vetes një siguri të plotë.

Për të detyruar secilin nga anëtarët e ekipit të punojë drejt një qëllimi të përbashkët, është e nevojshme të aplikohen metoda të ndryshme shtrëngimi, si dhe të kujtohet mundësia e ndëshkimit.

Menaxherët që i përmbahen një pozicioni të tillë në lidhje me vartësit e tyre, si rregull, kufizojnë shkallën e lirisë së tyre, autonominë në organizatë, përpiqen të pengojnë punonjësit të marrin pjesë në menaxhimin e kompanisë. Ata përpiqen të thjeshtojnë qëllimet, t'i ndajnë ato në më të vogla, të vendosin një detyrë të veçantë për secilin vartës, gjë që e bën të lehtë kontrollin e zbatimit të tij. Hierarkia në organizata të tilla, si rregull, është shumë e rreptë, kanalet për mbledhjen e informacionit funksionojnë qartë dhe me efikasitet. Ky lloj lideri plotëson nevojat themelore të vartësve të tij dhe përdor një stil të menaxhimit autokratik.

Teoria e W.

Ajo përshkruan një situatë ideale në të cilën marrëdhëniet në një ekip zhvillohen, pasi partneritetet dhe formimi i një ekipi ndodh në një mjedis ideal. Kjo teori paraqet një pamje optimiste të performancës së një organizate dhe përfshin dispozitat e mëposhtme.

Puna nuk është diçka e veçantë për asnjërin prej nesh. Një person nuk refuzon të kryejë detyra të caktuara, por kërkon të marrë përsipër një përgjegjësi të caktuar. Puna është po aq e natyrshme për një person sa është të luash.

Nëse anëtarët e organizatës përpiqen të arrijnë stilet e përcaktuara, ata zhvillojnë vetë-menaxhim, vetëkontroll, bëjnë gjithçka që është e mundur për të arritur qëllimet.

Shpërblimi për punën do të korrespondojë rreptësisht me mënyrën se si përmbushen detyrat me të cilat përballet ekipi.

Zgjuarsia dhe kreativiteti mbeten të fshehura te vartësit për shkak të zhvillimit të lartë të teknologjisë.

Sukses të konsiderueshëm në punë arrihet nga menaxherët që i përmbahen si teorisë X ashtu edhe teorisë Y. Por çdo menaxher duhet së pari të vlerësojë nëse është e mundur, në kushtet në të cilat ndodhet organizata, zbatimi i teorisë Y, si dhe çfarë pasojash ka aplikimi. e teorisë X mund të shkaktojë.

Ekzistojnë kushte në të cilat zhvillohet zhvillimi i organizatës sipas parimeve të teorisë së W. Liderët në këtë rast, në kushte barazie, kanë mbështetje të plotë nga vartësit dhe menaxherët e mesëm. Në këtë rast, udhëheqësi për vartësin është një mentor. Ata mund të kenë qëndrime të ndryshme për çështje të tjera, por duhet të respektojnë mendimet e njëri-tjetrit. Një menaxher që i përmbahet teorisë Y i lejon vartësit të vendosë afate për detyrat nëse dëshiron të kombinojë aktivitete të ndryshme.

Konceptet që korrespondojnë me teorinë e Y janë më efektive në një situatë ku të gjithë anëtarët e ekipit janë përshtatur me një stil të ngjashëm menaxhimi. Profesione të tilla si një punonjës kërkimor, mësues dhe mjek janë më të përshtatshmet për të udhëhequr teorinë e W.

Punëtorët me aftësi të ulëta që kërkojnë mbikëqyrje dhe kontroll të vazhdueshëm priren të përshtaten më mirë me menaxhimin sipas teorisë së H.

Zbatimi i gjerë i teorisë së Y në punën e menaxhimit ju lejon të arrini një nivel të lartë produktiviteti, të zhvilloni potencialin krijues të punonjësve, të krijoni vende pune fleksibël, të inkurajoni punën në grup dhe gjithashtu të arrini një nivel të lartë të kualifikimeve të personelit.

Në kuadrin e stileve të menaxhimit "njëdimensionale", mund të konsiderohen dy modele. Modeli klasik për klasifikimin e stileve të lidershipit i propozuar nga K. Levin dhe modeli alternativ për klasifikimin e stileve Likert. Konsideroni dhe analizoni këto modele. Modeli i K. Levin bazohet në faktin se roli kryesor në klasifikimin e stileve të lidershipit iu dha veçorive të personalitetit dhe tipareve të karakterit të liderit. Në modelin Likert, kjo bazë bazohet në pikën e referencës së liderit ose ndaj punës ose ndaj një personi. Të dy modelet në shqyrtim lidhen me qasjen e sjelljes që dha bazën për klasifikimin e stileve të lidershipit. Efektiviteti i udhëheqjes sipas kësaj qasjeje përcaktohet nga mënyra se si menaxheri i trajton vartësit e tij.

Modeli K. Levin

Hulumtimi i kryer nga K. Levin dhe kolegët e tij u krye më herët se sa M. Gregor i ndau veprimet dhe sjelljet e liderëve në dy teori. Le të shqyrtojmë stilet kryesore të udhëheqjes që K. Levin identifikoi në studimet e tij: autoritare, demokratike, liberale.

Një vazhdimësi e lidershipit autokratik liberal

Udhëheqja autoritare karakterizohet nga centralizimi i tepruar i pushtetit të liderit, zgjidhja autokratike e të gjitha çështjeve që lidhen me aktivitetet e organizatës, kufizimi i kontakteve me vartësit. Ky stil është karakteristik për njerëzit vendimtarë, dominues, me vullnet të fortë, të ashpër në raport me të tjerët. Autokrati "di gjithçka vetë" dhe nuk toleron kundërshtime. Nuk i beson askujt, nuk informon për qëllimet e tij; jep biznes, porosi të shkurtra; ndalimet shoqërohen shpesh me kërcënime. Lavdërimi dhe fajësimi i punonjësve është shumë subjektiv. Emocionet e vartësve dhe kolegëve nuk merren parasysh. Rastet në ekip janë planifikuar paraprakisht në të gjithë shtrirjen e tyre, përcaktohen vetëm qëllimet imediate për secilin punonjës. Zëri i liderit është vendimtar dhe pozicioni i tij është jashtë grupit.

Stili autoritar "shfrytëzues" zbret në faktin se udhëheqësi, duke mos u besuar vartësve të tij dhe duke mos pyetur mendimet dhe këshillat e tyre, i vendos vetë të gjitha çështjet dhe merr përgjegjësinë për gjithçka, duke u dhënë ekzekutuesve vetëm udhëzime se çfarë, si dhe kur duhet bërë, pasi forma kryesore e nxitjes është përdorimi i ndëshkimit.

Punonjësit i trajtojnë urdhrat e kreut në mënyrë indiferente ose negative, gëzohen për çdo gabim të tij, gjejnë në të konfirmimin e pafajësisë së tyre. Në përgjithësi, si rezultat i kësaj, në organizatë ose njësi krijohet një klimë e pafavorshme morale dhe psikologjike dhe krijohet një atmosferë për zhvillimin e konflikteve industriale.

Me një larmi më të butë "dashamirëse" të stilit autoritar, udhëheqësi i trajton vartësit e tij me përbuzje, interesohet për mendimin e tyre kur merr vendime, por, pavarësisht vlefshmërisë së tij, ai mund të veprojë në mënyrën e tij. Nëse kjo bëhet në mënyrë demonstrative, klima psikologjike përkeqësohet. Ky stil udhëheqjeje u siguron vartësve një shkallë të caktuar pavarësie, megjithëse në një masë të kufizuar. Motivimi nga frika është i pranishëm këtu, por ai është minimal.

Shfaqja e një lideri autokrat lidhet me veçoritë e karakterit të tij. Në shumicën e rasteve, këta janë njerëz dominues, këmbëngulës dhe kokëfortë, me ide të ekzagjeruara për aftësitë e tyre, me një dëshirë të madhe për prestigj dhe pushtet. Nga temperamenti, ata janë kolerik.

Stili i udhëheqjes demokratike (kolegjiale)

Stili demokratik formohet mes njerëzve që nuk u pëlqen të marrin përgjegjësi mbi vete, përgjegjësia nuk është e përqendruar, por shpërndahet në përputhje me kompetencat e deleguara. Menaxhmenti karakterizohet nga një shkallë e lartë e decentralizimit të pushteteve, pjesëmarrja aktive e punonjësve në vendimmarrje. Krijohet një atmosferë në të cilën performanca e punës bëhet tërheqëse dhe arritja e suksesit është shpërblyese. Ky stil jep udhëzime në formën e fjalive, jo fjalë të thata, por një ton miqësor, lavdërim dhe censurë - duke marrë parasysh mendimin e kolektivit. Janë planifikuar ngjarje ekipore. Urdhrat dhe ndalesat bazohen në diskutime. Pozita e liderit është brenda grupit, d.m.th. udhëheqësi, sillet si një nga anëtarët e grupit; çdo punonjës mund të shprehet lirisht për çështje të ndryshme me të. Për nga natyra e tij, një udhëheqës i tillë është mendjemprehtë, i pakujdesshëm, nuk mund të vendosë vërtet qëllime, shumë i butë në karakter, komunikues, por një organizator i dobët. Kur ushtron kontroll, një demokrat i kushton vëmendje rezultatit përfundimtar. Një mjedis i tillë krijon kushte për vetë-shprehje të vartësve, ata zhvillojnë pavarësinë, gjë që kontribuon në perceptimin e arritjes së qëllimeve të organizatës si të tyret. Një ndërveprim i tillë ndërmjet menaxherit dhe vartësve mund të përkufizohet si bashkëpunim.

Në praktikë, ekzistojnë dy lloje të stilit demokratik "konsultativ" dhe "pjesëmarrës".

Në një mjedis "konsultativ", menaxheri u beson vartësve të tij, konsultohet me ta dhe përpiqet të përdorë të gjitha këshillat më të mira që ofrojnë vartësit. Ndër masat nxitëse, mbizotëron inkurajimi dhe ndëshkimi përdoret në raste të jashtëzakonshme. Punonjësit janë të kënaqur me këtë sistem menaxhimi, pavarësisht se shumica e vendimeve nxiten prej tyre nga lart. Vartësit përpiqen t'i ofrojnë shefit të tyre ndihmë dhe mbështetje morale kur është e nevojshme.

Versioni "pjesëmarrës" i stilit të udhëheqjes demokratike bazohet në faktin se menaxherët u besojnë plotësisht vartësve të tyre në të gjitha çështjet, gjithmonë i dëgjojnë ata dhe përdorin të gjitha propozimet e tyre, organizojnë shkëmbimin e informacionit gjithëpërfshirës, ​​përfshijnë vartësit në përcaktimin e qëllimeve dhe monitorimin e tyre. zbatimi.

Në mënyrë tipike, një stil i menaxhimit demokratik përdoret kur interpretuesit janë të përgatitur mirë në punën që po bëhet dhe mund të sjellë risi dhe kreativitet në të.

Stili liberal i lidershipit (neutral, dashamirës)

Formohet në njerëz që nuk u pëlqen të marrin përgjegjësi për veten e tyre. Menaxheri paraqet një problem për interpretuesit, krijon kushtet e nevojshme organizative për punën e tyre, vendos kufijtë e zgjidhjes dhe ai vetë zbehet në sfond. Ai ruan funksionet e një konsulenti, një arbitri, një eksperti që vlerëson rezultatet e marra.

Në të njëjtën kohë, inkurajimi dhe ndëshkimi tërhiqen në sfond në krahasim me kënaqësinë e brendshme që marrin vartësit nga realizimi i potencialit dhe mundësive të tyre krijuese. Vartësit lirohen nga kontrolli i vazhdueshëm dhe "në mënyrë të pavarur" marrin vendime dhe përpiqen të gjejnë një mënyrë për t'i zbatuar ato brenda kuadrit të kompetencave të tyre. Ata nuk e kuptojnë se menaxheri tashmë ka menduar për gjithçka paraprakisht dhe ka krijuar kushtet e nevojshme për këtë proces, të cilat paracaktojnë rezultatin përfundimtar. Një punë e tillë u sjell atyre kënaqësi dhe formon një klimë të favorshme morale dhe psikologjike në ekip.

Përdorimi i këtij stili po bëhet gjithnjë e më i përhapur për shkak të rritjes së shkallës së aktiviteteve shkencore, teknike dhe zhvillimore, të cilat kryhen nga specialistë të klasit të lartë që nuk duan të jenë nën presion dhe tutelë. Efektiviteti i tij varet nga dëshira reale e vartësve për këtë, një formulim i qartë nga menaxheri i detyrave dhe kushteve të aktiviteteve të tyre, drejtësia e tij në lidhje me vlerësimin e rezultateve dhe shpërblimin.

Por ky stil mund të kthehet në një stil burokratik, kur drejtuesi tërhiqet plotësisht nga biznesi. Ai e transferon të gjithë menaxhimin në duart e liderëve të pavarur, të cilët, në emër të tij, menaxhojnë kolektivin, duke përdorur metoda të ashpra autoritare të udhëheqjes. Ai vetë pretendon se pushteti është në duart e tij, por në fakt ai bëhet gjithnjë e më i varur nga ndihmësit e tij.

Rritja e një lideri liberal mund t'i atribuohet shumë arsyeve. Për nga natyra e tyre, udhëheqës të tillë janë njerëz të pavendosur, me natyrë të mirë, të frikësuar nga grindjet dhe konfliktet, të cilët nuk u pëlqen të marrin përgjegjësi për veten e tyre, janë të shpërndarë, të pakujdesshëm, me të vërtetë nuk mund të vendosin qëllime që janë shumë të buta në karakter. Ata nënvlerësojnë rëndësinë e aktiviteteve të ekipit dhe faktin që skuadra ka nevojë për to. Por mund të rezultojë se ky është një person shumë krijues, i kapur nga një sferë e interesave të tij, por pa talent organizativ. Për këtë arsye, detyrat e një drejtuesi janë dërrmuese për këtë drejtues.

Për të vlerësuar efektivitetin e secilit prej stileve të menaxhimit, R. Likert sugjeroi llogaritjen e koeficientit liberal-autoritar (LAC). Ajo përcaktohet nga raporti i shumave të elementeve liberale dhe autoritare në sjelljen e liderit. Sipas tij, në kushtet moderne, vlera optimale e këtij koeficienti është 1.9. Kështu, sot, udhëheqësit duhet të përdorin dy herë më shumë elemente bindjeje sesa shtrëngimi për të marrë rezultate efektive.

Në kërkimin e tij, Lewin zbuloi se lidershipi autoritar bëri më shumë punë sesa udhëheqja demokratike. Megjithatë, nën menaxhimin autoritar, ka motivim të ulët, më pak origjinalitet, më pak miqësi në grup, mungesë të të menduarit në grup dhe faktorë të tjerë negativë. Me një stil lidershipi liberal, ngarkesa e punës zvogëlohet, cilësia e punës ulet dhe ka më shumë lojë.

Hulumtimet më të fundit nuk i kanë mbështetur plotësisht gjetjet se lidershipi autoritar është më produktiv, por më pak i kënaqur se sa demokratik. Hulumtimi i Levin dha një bazë për studimin e kësaj çështje nga shkencëtarë të tjerë.

Kështu, kërkimi i Levin u bazua, para së gjithash, në studimin e ndikimit të cilësive personale të një lideri në zgjedhjen e një stili udhëheqjeje. Në secilin rast specifik, ekziston një ekuilibër i caktuar midis stileve autoritare, demokratike dhe liberale, dhe një rritje në proporcionin e elementeve të njërit prej tyre do të çojë në uljen e të tjerëve.

Të gjitha stilet e mësipërme të lidershipit mund të paraqiten në formën e një tabele përmbledhëse të propozuar nga studiuesi E. Starobinsky.

Tabela 1.1.

Stilet e lidershipit

Udhëheqësi i fokusuar në punë (ose udhëheqësi i orientuar nga detyra) kujdeset për hartimin e detyrës dhe hartimin e sistemit të shpërblimit për të rritur produktivitetin.

Në ndryshim nga lloji i parë i liderit, Likert vendos një lider të përqendruar te personi, shqetësimi kryesor i të cilit janë njerëzit. Ai fokusohet në rritjen e produktivitetit duke përdorur përmirësimin e marrëdhënieve njerëzore. Ky lloj drejtuesi i lejon punonjësit të marrin pjesë sa më shumë të jetë e mundur në vendimmarrje, shmang kujdestarinë dhe vendos një nivel të lartë të produktivitetit të punës për njësinë. Gjithashtu i ndihmon vartësit të zgjidhin problemet dhe të inkurajojnë rritjen e tyre profesionale.

Kështu, Likert arriti në përfundimin se stili i udhëheqjes do të ishte ose i orientuar nga puna ose i orientuar nga personi. Një stil udhëheqjeje me në qendër personin rrit produktivitetin. Por ky stil menaxhimi nuk është gjithmonë sjellja më e mirë për një menaxher. Si një zgjerim i kërkimit të tij, Likert propozoi katër stile bazë të udhëheqjes.

Stilet e Lidershipit Likert

Le të shqyrtojmë secilin sistem veç e veç.

Drejtuesit e Sistemit 1 kanë karakteristikat e një autokrati. Sistemi 2 quhet autoritar mbështetës. Këta udhëheqës mund të mbajnë një marrëdhënie autoritare me vartësit e tyre, por ata i lejojnë vartësit të kenë pjesëmarrje të kufizuar në vendimmarrje. Drejtuesit e Sistemit 3 tregojnë besim të konsiderueshëm, por jo të plotë te vartësit e tyre. Vendimet e rëndësishme merren në krye, por shumë vendime specifike merren nga vartësit.

Sistemi 4 karakterizohet nga vendimmarrja në grup, pjesëmarrja e punonjësve në zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve. Udhëheqësit u besojnë plotësisht vartësve të tyre. Marrëdhëniet janë miqësore, të besueshme. Udhëheqësit janë të përqendruar te njerëzit, në krahasim me drejtuesit e Sistemit 1 të përqendruar te puna. Sipas Likert, Sistemi 4 është më efektivi në menaxhimin e organizatave, por sipas hulumtimeve të tij, zbatimi i tij praktik është i rrallë FZ Turdukulov, ER Kasymova "Bazat e Menaxhimit" Bishkek - 2000

Stilet "shumëdimensionale" të lidershipit

Në kushtet moderne, suksesi i një biznesi është i paracaktuar jo vetëm nga natyra e marrëdhënies midis drejtuesit dhe vartësit dhe shkalla e lirisë së tyre që u jepet, por edhe nga një sërë rrethanash të tjera. Një shprehje e kësaj janë stilet "shumëdimensionale" të menaxhimit, të cilat përfaqësojnë një kompleks qasjesh plotësuese, të ndërthurura, secila e pavarur nga të tjerat.

Fillimisht u formua ideja e një stili të menaxhimit "dy-dimensional", i cili bazohet në dy qasje. Njëra prej tyre përqendrohet në krijimin e një klime të favorshme morale dhe psikologjike në ekip, vendosjen e marrëdhënieve njerëzore dhe tjetra - në krijimin e kushteve të përshtatshme organizative dhe teknike në të cilat një person do të jetë në gjendje të zbulojë plotësisht aftësitë e tij.

Modeli i lidershipit të F. Fiedler

Fred Fiedler njihet si një nga ekspertët e parë të menaxhimit që besonte se efektiviteti i një stili menaxhimi mund të gjykohet nëse stili i zgjedhur është i përshtatshëm për situatën e caktuar. Ai gjithashtu besonte se suksesi ose efektiviteti i një stili të caktuar menaxhimi varet nga tre faktorë: marrëdhënia e liderit me vartësit, struktura e detyrave të prodhimit dhe niveli i autoritetit të liderit.

Qëndrimi i udhëheqësit dhe vartësve.

Një nga faktorët më të rëndësishëm në përcaktimin e efektivitetit të menaxhimit është shkalla e besnikërisë së menaxherit ndaj anëtarëve të ekipit. Kur marrëdhënia mes tyre është e ngushtë, lideri mund të llogarisë në mbështetje dhe mirëkuptim në çdo moment, por nëse kjo marrëdhënie nuk mund të jetë e tillë, atëherë fuqia e fjalës së liderit ulet automatikisht.

Struktura e detyrave të prodhimit.

Në këtë rast, struktura e detyrave të prodhimit kuptohet si shkalla e punës rutinë (e thjeshtë dhe voluminoze) ose jo rutinë (komplekse dhe unike). Detyrat e vështira kërkojnë koordinim, pjesëmarrje të ndjeshme të liderit, iniciativë dhe entuziazëm nga vartësit, investim shtesë në kohë. Nga ana tjetër, ato janë të dizajnuara për një nivel të lartë përgjegjësie, nuk janë rutinë dhe kërkojnë përdorimin e një stili të menaxhimit demokratik.

Niveli i autoritetit të liderit.

Sasia e fuqisë formale dhe joformale të liderit është e një rëndësie të madhe. Sasia e kësaj fuqie matet me autoritetin e liderit. Kjo fuqi i lejon atij ose asaj të japë urdhra, të shpërblejë ose të ndëshkojë. Niveli i lartë i pushtetit lejon përdorimin e metodave autoritare të menaxhimit dhe anasjelltas.

Fiedler besonte se këta tre faktorë, të kombinuar, mund të ofronin një imazh të liderit ideal.

Kur detyrat janë të formuluara qartë, autoriteti menaxherial është i rëndësishëm dhe marrëdhënia e tij me vartësit është e favorshme, atëherë vartësit janë të lehtë për t'u ndikuar. Në rastin e kundërt, është më mirë që drejtuesi të fokusohet në zgjidhjen e problemeve organizative dhe teknike, pa i kushtuar vëmendje të veçantë çështjeve të ndërtimit të ekipit dhe vendosjes së marrëdhënieve njerëzore. Kjo siguron unitetin e qëllimeve, efikasitetin në marrjen dhe zbatimin e vendimeve dhe besueshmërinë e kontrollit.

Në këtë situatë, nuk keni nevojë të shpenzoni kohë për të ndërtuar marrëdhënie, dhe punonjësit veprojnë në kushte të detyrave dhe udhëzimeve të thjeshta të formuluara qartë. Një lider mund t'i përmbahet njëkohësisht një stili autoritar, por një diktaturë e lehtë është gjithashtu e nevojshme.

Një stil menaxhimi i fokusuar në forcimin e ekipit dhe ruajtjen e marrëdhënieve njerëzore është më i përshtatshmi në situata mesatarisht të favorshme për liderin, kur ai nuk ka fuqi të mjaftueshme për të siguruar nivelin e nevojshëm të bashkëpunimit me vartësit, por nëse marrëdhënia është e mirë, njerëzit bëjnë atë që kërkohet prej tyre. Në këto kushte, orientimi në anën organizative mund të shkaktojë një konflikt, si rezultat i të cilit ndikimi i dobët i liderit tek vartësit do të bjerë edhe më shumë Seiner R. Stilet e sjelljes së menaxherëve në situata konflikti. // Pyetje teorike dhe praktika e menaxhimit. -1994.-№3. S. 168-172. Një orientim drejt marrëdhënieve njerëzore, nga ana tjetër, mund të rrisë ndikimin e tij dhe të përmirësojë marrëdhëniet me vartësit e tij.

Si të gjitha modelet e tjera, modeli i Fiedler nuk është pa të meta dhe nuk ka marrë mbështetjen e plotë nga teoricienët. Duke identifikuar se një stil udhëheqjeje organizative-teknike do të ishte i përshtatshëm në situata më pak të favorshme dhe se një stil i orientuar nga marrëdhëniet do të ishte më i dobishëm në situata mesatarisht të favorshme, Fiedler hodhi themelet për një qasje të ardhshme të menaxhimit të situatës. Qasja e tij tregon se nuk ka një stil udhëheqjeje optimale pavarësisht nga rrethanat. Fiedler zhvilloi një metodë unike, por të diskutueshme për vlerësimin e stilit të udhëheqjes. Ai u kërkoi menaxherëve të përshkruanin kolegët e tyre më pak të preferuar, asistentët e punës. Fiedler argumentoi se një udhëheqës që përshkruan vartësit e papëlqyer në një stil më të përmbajtur, është i predispozuar për një stil të menaxhimit demokratik. Këta janë njerëz që janë të prirur pozitivisht ndaj komunikimit, shkëmbimit të mendimeve, d.m.th. liderë të orientuar drejt komunikimit. Në të kundërt, ata që i përshkruajnë vartësit e tyre në një mënyrë të mbrapshtë dhe josimpatike konsiderohen liderë të orientuar drejt prodhimit. Përshkrimi i tyre mund të gjendet në Tannenbaum dhe Schmidt. Ishte metodologjia e kërkimit që përdori Fiedler që nuk ngjallte besim te shumë studiues.

Modeli i ciklit jetësor nga P. Hersey dhe C. Blanchard

P. Hersey dhe C. Blanchard zhvilluan një teori të situatës së lidershipit, të cilën e quajtën teoria e ciklit jetësor. Në përputhje me këtë model, përdorimi i stilit varet nga pjekuria e vartësve, aftësia e tyre për të marrë përgjegjësinë për sjelljen e tyre, edukimi dhe përvoja në zgjidhjen e problemeve specifike dhe dëshira për të arritur qëllimet e tyre. Hersey dhe Blanchard formuluan katër stile bazë të lidershipit: udhëzoni të shesni, të merrni pjesë, të delegoni.

Thelbi i stilit të parë është të udhëzojë punonjësit e papjekur, të paaftë dhe të pavullnetshëm që të jenë përgjegjës për rezultatet e punës së tyre se çfarë të bëjnë dhe si. Këtu lideri duhet të udhëhiqet nga zgjidhja e problemeve organizative dhe teknike, dhe jo nga vendosja e marrëdhënieve njerëzore dhe krijimi i një ekipi.

Stili i dytë - "shitja" - është efektiv për punonjësit kur vartësit duan dhe mund të jenë përgjegjës për të punuar në mënyrë të pavarur pa ndihmën dhe drejtimin e menaxherit. Hersey dhe Blanchard rekomandojnë delegimin e autoritetit dhe krijimin e kushteve për menaxhimin kolektiv.

Në përgjithësi, kritikët e këtij modeli të ciklit jetësor vënë në dukje mungesën e një metode konsistente për matjen e pjekurisë; një ndarje e thjeshtuar e stileve dhe mungesa e qartësisë nëse, në praktikë, menaxherët do të jenë në gjendje të sillen aq fleksibël dhe në mënyrë përshtatëse sa kërkon modeli.

Teoria e Ciklit të Jetës Hersey dhe Blanchard kanë zhvilluar një model sipas të cilit stilet më efektive të lidershipit varen nga "pjekuria" e interpretuesve. Pjekuria nënkupton aftësinë për të marrë përgjegjësi për sjelljen e dikujt, dëshirën për të arritur një qëllim të caktuar, si dhe edukimin dhe përvojën në lidhje me detyrën specifike që duhet të kryhet.

Modeli i vendimmarrjes nga kreu i Vroom - Yetton.

Sipas autorëve të këtij modeli, në varësi të situatës, karakteristikave të ekipit dhe karakteristikave të vetë problemit, mund të dallohen pesë stile të menaxhimit. Këto pesë stile përfaqësojnë një vazhdimësi, duke filluar me vendimmarrje autokratike (A dhe B), pastaj konsultative (C dhe D) dhe duke përfunduar me pjesëmarrje të plotë (E).

A - Vetë menaxheri merr vendime bazuar në informacionin e disponueshëm.

B - Drejtuesi informon vartësit për thelbin e problemit, dëgjon mendimet e tyre dhe merr një vendim.

B - Menaxheri ua paraqet problemin vartësve, përmbledh mendimet e shprehura prej tyre dhe, duke i marrë parasysh ato, merr vendimin e tij.

D - Udhëheqësi, së bashku me vartësit e tij, diskuton problemin dhe, si rezultat, zhvillohet një mendim i përbashkët.

D - Drejtuesi punon vazhdimisht në bashkëpunim me grupin, i cili ose zhvillon një vendim kolektiv, ose merr më të mirën, pavarësisht se kush është autori i tij.

Kur zgjedhin një stil, udhëheqësit përdorin kriteret bazë të mëposhtme:

disponueshmëria e informacionit dhe përvojës së mjaftueshme nga vartësit;

niveli i kërkesave për zgjidhjen;

qartësia dhe strukturimi i problemit;

shkalla e përfshirjes në punët e organizatës dhe nevoja për të koordinuar vendimet me ta; gjasat që vendimi i vetëm i kreut të marrë mbështetjen e ekzekutuesve;

interesi i interpretuesve për arritjen e qëllimeve;

shkalla e mundësisë së konflikteve ndërmjet vartësve si rezultat i vendimmarrjes.

Ky model ndryshon nga modelet e tjera të situatës në atë që baza e tij është vendimmarrja, por është i ngjashëm me qasjet e tjera në atë që i tregon edhe një herë menaxherit se nuk ekziston një metodë optimale për të ndikuar te vartësit. Optimaliteti i stilit varet nga variablat në ndryshim të situatave vendimmarrëse.

Kështu, në këtë seksion, ne shikuam stilet e menaxhimit që ekzistojnë brenda qasjes tradicionale për klasifikimin e stileve të lidershipit. I përkasin modeleve klasike. Kompleksiteti në rritje i aktiviteteve të një drejtuesi dhe rritja e përgjegjësisë së tij për cilësinë e vendimeve të marra dhe zgjedhjen e stilit të lidershipit i dhanë një shtysë të re kryerjes së një kërkimi më të detajuar dhe më të gjerë në këtë fushë. Shumë shkencëtarë dhe studiues të njohur në fushën e menaxhimit kryejnë vazhdimisht anketa të menaxherëve dhe raportet e tyre të drejtpërdrejta për të identifikuar metodat dhe teknikat karakteristike të përdorura nga menaxherët në nivele të ndryshme.

Tani mund të vazhdoni të shikoni modele moderne për klasifikimin e stileve të lidershipit.

Modeli R. Tannenbaum dhe W. Schmidt

Hulumtimi i Robert Tannenbaum dhe Warren Schmidt arriti në përfundimin se menaxherët e kanë të vështirë të zgjidhin problemet brenda stileve të ndryshme të menaxhimit. Përpara se të vendosë nëse do të veprojë - demokratik apo autokratik - në situata të ndryshme, një lider duhet të marrë parasysh tre seri pyetjesh.

1. Pyetje të natyrës personale.

Udhëheqësi duhet të vlerësojë pikëpamjet e tij, prirjet, nivelin e vetëbesimit nga ana e vartësve, shkallën e vendosmërisë së tij.

2. Pyetje në lidhje me vartësit.

Lideri duhet të vlerësojë prirjen e anëtarëve të ekipit të tij për pavarësi, përgjegjësi, interesat e vartësve, nivelin e njohurive, dëshirën për t'u përfshirë në procesin e vendimmarrjes.

3. Pyetje në lidhje me specifikat e një situate të caktuar.

Gjëja më e rëndësishme që duhet marrë parasysh kur zgjidhni një stil sjelljeje është shkaku i problemit. Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kompetencës së grupit për këtë çështje, kornizës kohore të caktuar për marrjen e një vendimi, llojit dhe historisë së zhvillimit të organizatës.

Studiuesit i kanë kombinuar këto pyetje për të krijuar një vazhdimësi të stileve të udhëheqjes. Ndihmon menaxherin të marrë në konsideratë të gjitha opsionet e mundshme për sjellje, nga plotësisht autoritare në plotësisht demokratike.

Një regjim autoritar është kur, një menaxher: ka pushtet të plotë dhe nuk ka pengesa për përdorimin e tij; rezervon të drejtën për çdo kompetencë emergjente; ka një grup të caktuar njohurish dhe aftësish unike; Drejton formalisht, nuk është lider i vërtetë, nuk ka mbështetje dhe mirëkuptim.

Vartësit: të varur nga udhëheqësi i tyre; nuk kanë mundësi të shprehin mendimin e tyre; kanë kualifikime të ulëta; mund t'i nënshtrohet përdorimit të fuqive emergjente; nuk kanë pavarësi; bëhen ndjekës të një regjimi autoritar.

Situata në vendin e punës: Disiplina e rreptë mbretëron përmes kontrollit të rreptë. Niveli i fitimit nuk është i lartë. Vëllimi i kostove të prodhimit kontrollohet rreptësisht. Ekziston një rrezik i vazhdueshëm i lëndimit. Puna nuk kërkon aftësi të larta profesionale; shpesh kryhet ri-pajisja dhe procesi i prodhimit ndryshon. Pasojat e mundshme të përdorimit të këtij stili: komunikimi bëhet më i dobët, përshtatja e punëtorëve ndaj ndryshimeve të papritura zvogëlohet; aktiviteti është rutinë; Rritja krijuese është e përjashtuar.

Një regjim demokratik është kur një menaxher: ka pushtet të kufizuar, mund të vendosë kornizën për përdorimin e tij ose pranon kushte; grupi mund ta largojë atë nga detyra dhe ta zëvendësojë me anëtarë të ekipit; është i varur nga koha në aktivitetet e tij; mund të zbatojë një numër të kufizuar sanksionesh në lidhje me vartësit.

Vartësit: ushtrojnë kontroll mbi metodat e menaxhimit; më shpesh kanë profesione të tilla si shkencëtarë, inxhinierë, menaxherë, etj .; të ketë aftësi të larta profesionale; duan rendin e rreptë, por jo autoritar; kanë nevoja të larta sociale.

Situata në vendin e punës: qëllimet e aktivitetit janë të arritshme dhe të kuptueshme për të gjithë. Përgjegjësia dhe kontrolli ndahen ndërmjet menaxherëve në nivele të ndryshme. Gjithmonë ka kufizime kohore për të përfunduar një detyrë. Transformimet janë progresive, progresive. Rreziku real për shëndetin është i ulët. Përdoret puna kolektive. Pasojat e mundshme të përdorimit të këtij stili: një person përshtatet me varësinë nga ekipi, humbet aftësinë për të menduar në mënyrë të pavarur. Në situata ekstreme, problemet në vendimmarrje janë të mundshme.

Regjimi i lidershipit të dobët, mungesë iniciative është kur menaxheri: nuk ka fuqi reale; nuk kufizohet me afate kohore; ne nuk kalojmë në pozicione, pasi të gjithë janë të kënaqur me këtë situatë; nuk mund të zbatojë asnjë sanksion; nuk ka njohuri për specifikat e prodhimit.

Vartësit: kanë më shumë pushtet se drejtuesi; mos pranoni porosinë; ngre lehtësisht një kryengritje, një grevë; i organizuar keq; ata janë zakonisht shkencëtarë ose punëtorë të tjerë me njohuri të rralla, që kuptojnë nevojën e tyre.

Situata në vendin e punës: nuk ka qëllime të përcaktuara qartë të organizatës. Nuk ka strukturë në organizatë. Ekziston vetëm një sistem vetëkontrolli. Nuk ka kufizim kohor për kryerjen e detyrave. Praktikisht nuk ka transformime dhe ndryshime në sistemin e punës. Atmosfera në vendin e punës është e butë dhe mbështetëse. Për të kryer funksione profesionale nevojiten aftësi të larta dhe njohuri të veçanta. Pasojat e mundshme të përdorimit të këtij stili: fragmentimi i ekipit, izolimi i individit, keqkuptimi, kaosi. Mungesa e mirëkuptimit të ndërsjellë, ndihmës reciproke, udhëheqje e unifikuar. Kjo mund të çojë në faktin se përpjekjet në veprimtarinë profesionale do të drejtohen në një luftë të padobishme dhe mbrojtjen e interesave dhe pikëpamjeve të tyre.

Rritja "rruga drejt objektivit" e Mitchell dhe House.

Modeli i lidershipit është në shumë mënyra i ngjashëm me atë të Fiedler-it. Qasja e tyre i drejton menaxherët të aplikojnë stilin e udhëheqjes që është më i përshtatshëm për situatën. Teknikat me të cilat një udhëheqës mund të ndikojë në mënyrat ose mjetet e arritjes së qëllimeve:

1. Një shpjegim i asaj që pritet nga vartësi.

2. Sigurimi i mbështetjes, mentorimi dhe heqja e pengesave.

4. Krijimi i vartësve nevoja të tilla, të cilat janë në kompetencë të liderit, të cilat ai mund t'i plotësojë.

5. Kënaqja e nevojave të vartësve kur arrihet qëllimi deputeti Pereverzev, NASHaidenko, LE Basovsky. "Menaxhmenti" M: Infva - M 2006 P.235

Modeli vendimmarrës i liderit Vroom-Yetton.

Modeli fokusohet në procesin e vendimmarrjes, është i ngjashëm me modelet e mëparshme në atë që thekson mungesën e një metode universale optimale për të ndikuar te vartësit. Optimaliteti i stilit varet nga variablat në ndryshim të situatës së vendimmarrjes.

Studimi i mëtejshëm i procesit efektiv të udhëheqjes çoi në krijimin e një modeli sistemesh. Ajo përvetësoi kryesisht idetë e diskutuara më sipër dhe zgjeroi ndjeshëm pikëpamjen e saj për lidershipin. Në fund të vitit 1995, në Shtetet e Bashkuara, në bazë të hulumtimeve, sondazheve të gjera të praktikuesve, shkencëtarët zhvilluan një model udhëheqjeje.

Modeli "Bazat e lidershipit efektiv" u zhvillua në kuadrin e një programi të unifikuar shtetëror për pesë vjet nga një komision i posaçëm nën udhëheqjen e Zëvendës Presidentit Gorne. Programi kishte këto detyra:

krijimi i një sistemi fleksibël dhe të besueshëm rekrutimi;

transformimi i sistemit të kualifikimit;

përmirësimi i sistemit të ekzekutimit të vendimeve;

përmirësimi i sistemit të trajnimit dhe zhvillimit të punonjësve;

sigurimin e mundësive të barabarta për të gjithë punonjësit që punojnë;

zvogëlimi i rrjedhës së letrës;

formimi i partneriteteve ndërmjet punonjësve dhe menaxherëve.

Në ditët e sotme, koncepti i një qasjeje atributive ndaj zgjedhjes së një stili lidershipi po bëhet gjithnjë e më i përhapur. Ky koncept bazohet në reagimin e menaxherit jo ndaj sjelljes së vetë vartësve, por ndaj arsyeve që e kanë shkaktuar atë. Në këtë rast, udhëheqësi bazohet në tre lloje informacioni: për masën në të cilën sjellja e vartësit kushtëzohet nga specifikat e detyrës; sa e qëndrueshme është dhe sa unike është. Nëse sjellja e një vartësi është shkaktuar nga arsye serioze të brendshme, menaxheri merr masat e nevojshme në lidhje me të dhe më tej kryen korrigjimin e tyre në përputhje me përgjigjen e vartësit. Nëse arsyet shkaktohen nga kushtet e jashtme, udhëheqësi drejton përpjekjet për t'i ndryshuar ato.

Kështu, duke kaluar nga një model në tjetrin, mund të vërehet ndërlikimi i tyre, përfshirja në konsideratë e një numri në rritje faktorësh që ndikojnë në stilin e udhëheqjes që një menaxher do t'i përmbahet në një situatë specifike dhe në një ekip specifik. Kjo do të thotë që udhëheqësi duhet të jetë në gjendje të sillet ndryshe në situata të ndryshme.

Stili i lidershipit- mënyra, sistemi i metodave të ndikimit të kokës tek vartësit. Një nga faktorët më të rëndësishëm në punën efektive të organizatës, realizimi i plotë i aftësive të mundshme të njerëzve dhe ekipit. Shumica e studiuesve identifikojnë stilet e mëposhtme të lidershipit:

• Stili direktiv (autoritar);
• Stili demokratik (kolegjial);
• Stili liberal (konfiskues ose anarkik).

Stili i menaxhimit të direktivës karakterizohet nga centralizimi i lartë i udhëheqjes, dominimi i menaxhimit të një njeriu. Menaxheri kërkon që të gjitha rastet t'i raportohen, merr vendime individualisht ose i anulon ato. Ai nuk dëgjon mendimin e ekipit, ai vendos gjithçka për ekipin vetë. Metodat mbizotëruese të menaxhimit janë urdhrat, dënimet, vërejtjet, qortimet, heqja e përfitimeve të ndryshme. Kontrolli është shumë i rreptë, i detajuar, duke i privuar vartësit nga iniciativa. Interesat e çështjes janë shumë më të larta se interesat e njerëzve; në komunikim mbizotëron ashpërsia dhe vrazhdësia.

Stili i menaxhimit demokratik karakterizohet nga shpërndarja e pushteteve, iniciativës dhe përgjegjësisë ndërmjet kreut dhe zëvendësve, kreut dhe vartësve. Drejtuesi i stilit demokratik gjithmonë zbulon mendimin e ekipit për çështje të rëndësishme të prodhimit, merr vendime kolegjiale. Anëtarët e ekipit informohen rregullisht dhe në kohë për çështjet me rëndësi për ta. Komunikimi me vartësit bëhet në formën e kërkesave, dëshirave, rekomandimeve, këshillave, shpërblimeve për punë cilësore dhe efikase, me dashamirësi dhe edukatë; urdhrat zbatohen sipas nevojës. Drejtuesi stimulon një klimë të favorshme psikologjike në ekip, mbron interesat e vartësve.

Stili liberal i menaxhimit karakterizohet nga mungesa e pjesëmarrjes aktive të liderit në menaxhimin e ekipit. Një lider i tillë "shkon me rrjedhën", pret ose kërkon udhëzime nga lart, ose bie nën ndikimin e kolektivit. Ai preferon të mos rrezikojë, "të mos e nxjerrë kokën jashtë", shmang zgjidhjen e konflikteve urgjente, kërkon të zvogëlojë përgjegjësinë e tij personale. Ai e lë punën të marrë rrjedhën e saj, rrallë e mbikëqyr atë. Ky stil lidershipi preferohet në ekipet krijuese, ku punonjësit dallohen nga pavarësia dhe individualiteti krijues.

Nuk ka stile "të këqija" apo "të mira" të menaxhimit. Situata specifike, lloji i veprimtarisë, karakteristikat personale të vartësve dhe faktorë të tjerë përcaktojnë raportin optimal të secilit stil dhe stilin mbizotërues të udhëheqjes. Studimi i praktikës së menaxhimit të organizatave tregon se në punën e një drejtuesi efektiv, në një shkallë ose në një tjetër, secili nga tre stilet e lidershipit është i pranishëm.

Ndryshe nga stereotipet popullore, stili mbizotërues i lidershipit është praktikisht i pavarur nga gjinia. (Ekziston një keqkuptim se lideret femra janë më të buta dhe më të fokusuara në mbajtjen e marrëdhënieve të mira me partnerët e biznesit, ndërsa drejtuesit meshkuj janë më agresivë dhe të fokusuar në rezultatin përfundimtar). Arsyet për ndarjen e stileve të udhëheqjes mund të kenë më shumë gjasa të jenë karakteristikat personale dhe temperamenti, sesa karakteristikat gjinore.

Menaxherët e lartë të suksesshëm - si meshkuj ashtu edhe femra - nuk janë adhurues të vetëm të një stili. Si rregull, ata kombinojnë në mënyrë intuitive ose mjaft të qëllimshme strategji të ndryshme lidershipi.

Stili i lidershipit është një grup metodash dhe teknikash për zgjidhjen e problemeve që lindin në procesin e menaxhimit.

Llojet e liderëve

Mbikëqyrësi - Autokrat(stili i menaxhimit autokratik):

Vendimet i merr vetë. Pickant, mizor, ai kontrollon veten, nuk i beson askujt, shpesh jo me takt, nuk i pëlqen kritika, e rrethon veten me konformistë, interpretues të ngushtë. Rreth tij janë mediokritet dhe sykofantë. Mbikëqyr keq punën brenda kompetencës së tij.

Mbikëqyrësi - demokrat(stili i menaxhimit demokratik).

Beson se puna është një proces i natyrshëm, Krijon një atmosferë hapjeje dhe besimi. Metodat e punës: kërkesë, këshillë, rekomandim. Në rastin e kontrollit, theksi vihet në pozitive. Kërkues, i drejtë, dashamirës, ​​i rreptë.

Mbikëqyrësi - Liberale(stili i menaxhimit liberal).

Stili liberal do të thotë të mashtrojë. Nuk e drejton ekipin. Pasiv, i frikësuar për të ndryshuar rendin ekzistues, i frikësuar nga udhëzimet nga lart, kërkon të kalojë përgjegjësinë te vartësit, të prirur për punë menaxheriale dhe përvetësim. Metodat e punës: - lypja, bindja, mungesa e kontrollit, familjariteti, formalizmi.

Stilet e lidershipit

Në teorinë e menaxhimit, ekzistojnë disa stile të udhëheqjes. Stili i udhëheqjes është një grup metodash të sjelljes së një drejtuesi në lidhje me vartësit.

Çdo menaxher, për shkak të individualitetit të tij, ka stilin e tij të menaxhimit. Megjithatë, pavarësisht kësaj, është e mundur me një shkallë të caktuar përafrimi të dallohen disa stile tipike të udhëheqjes. Në jetë, si rregull, këto stile nuk shfaqen në formën e tyre të pastër, për më tepër, menaxheri mund të përdorë opsione të caktuara në situata të ndryshme.

Në një stil autoritar, menaxheri është i përkushtuar ndaj natyrës formale të marrëdhënieve me vartësit. Ai u siguron punonjësve të tij vetëm një minimum informacioni, pasi nuk i beson askujt. Në rastin e parë, ai përpiqet të heqë qafe punëtorët e fortë dhe njerëzit e talentuar që u mungon servilizmi. Në të njëjtën kohë, sipas tij, punonjësi më i mirë është ai që di të kuptojë mendimet e shefit. Në një atmosferë të tillë lulëzojnë thashethemet, intrigat dhe denoncimet.

Punëtorët individualë i detyrohen shumë menaxherit. Sidoqoftë, një sistem i tillë menaxhimi nuk kontribuon në zhvillimin e pavarësisë së punëtorëve, pasi vartësit përpiqen të zgjidhin të gjitha çështjet me menaxhmentin. Asnjë nga punonjësit nuk e di se si udhëheqësi i tyre do të reagojë ndaj ngjarjeve të caktuara - ai është i paparashikueshëm, nxiton nga një ekstrem në tjetrin. Njerëzit kanë frikë t'i thonë lajme të këqija dhe si rezultat, ai jeton në besimin naiv se gjithçka doli ashtu siç kishte menduar. Punonjësit nuk debatojnë apo bëjnë pyetje, edhe nëse shohin gabime serioze në vendimin apo sjelljen e menaxherit.

Si rezultat, veprimtaria e një drejtuesi të tillë paralizon iniciativën e vartësve, ndërhyn në punën e tyre. Ai krijon një mjedis negativ rreth vetes, i cili ndër të tjera kërcënon edhe veten. Vartësit e pakënaqur mund të keqinformojnë qëllimisht udhëheqësin e tyre në çdo kohë dhe, në fund të fundit, thjesht të dështojnë. Për më tepër, punëtorët e frikësuar jo vetëm që nuk janë të besueshëm, por edhe nuk kanë performancë të mirë, gjë që natyrshëm ul efikasitetin e prodhimit.

2. Stili demokratik i udhëheqjes(nga greqishtja demos - popull dhe kratos - pushtet). Ky stil bazohet kryesisht në iniciativën e ekipit, jo të liderit. Stili i udhëheqjes demokratike karakterizohet, para së gjithash, nga veprimtaria kolektive, në të cilën sigurohet pjesëmarrja aktive dhe e barabartë e të gjithë punonjësve në diskutimin e qëllimeve të planifikuara për zbatimin, përcaktimin e detyrave dhe përzgjedhjen e interpretuesve për zgjidhjen e tyre. Drejtuesi përpiqet të jetë sa më objektiv ndaj vartësve të tij, duke theksuar përfshirjen e tij në opinionin e ekipit.

Një stil udhëheqjeje demokratike presupozon ndërveprim. Në këtë rast, menaxheri dhe vartësi kanë një ndjenjë besimi dhe mirëkuptimi të ndërsjellë. Por dëshira për të dëgjuar mendimet e punonjësve të tij për një sërë çështjesh nuk është për faktin se ai vetë nuk kupton diçka. Menaxheri është i bindur se gjatë diskutimit të problemeve, gjithmonë mund të lindin ide të reja shtesë që do të përmirësojnë procesin e zbatimit të një zgjidhjeje. Një lider i tillë nuk e konsideron të turpshme për veten e tij të bëjë kompromis apo edhe të braktisë vendimin e marrë nëse logjika e vartësit është bindëse. Aty ku një drejtues autoritar do të vepronte me urdhër dhe presion, një menaxher demokrat përpiqet të bindë, të provojë fizibilitetin e zgjidhjes së problemit, të tregojë përfitimet që mund të marrin punonjësit.

Duke pasur njohuri të mira të biznesit dhe situatës në ekip, gjatë ushtrimit të kontrollit i kushton vëmendje të veçantë rezultatit përfundimtar të punës. Falë kësaj, krijohen kushte për vetë-shprehjen e vartësve, të cilët zhvillojnë pavarësinë. Një mjedis i tillë, i krijuar nga një stil demokratik i udhëheqjes, ka natyrë edukative dhe ju lejon të arrini qëllime me kosto të ulët. Në këtë rast, autoriteti i pozicionit drejtues mbështetet nga autoriteti personal. Menaxhimi zhvillohet pa presion të ashpër, duke marrë parasysh aftësitë e njerëzve, përvojën dhe respektin për dinjitetin e tyre.

3. Stili liberal i lidershipit(nga lat. Hberalis - falas). Ky stil sugjeron një tendencë drejt tolerancës së tepruar, kënaqësisë, moskërkimit, pajtimit.

Ky stil lidershipi karakterizohet nga liria e plotë e vendimeve individuale dhe kolektive të punonjësve me pjesëmarrje minimale në të njëjtën kohë të menaxherit, i cili në thelb tërhiqet nga funksionet drejtuese. Zakonisht, një rol të tillë luhet nga njerëz që nuk janë mjaft kompetentë, jo të sigurt në forcën e pozicionit të tyre zyrtar. Një menaxher liberal zakonisht ndërmerr veprime vendimtare vetëm në drejtimin e menaxhmentit të lartë dhe kërkon të shmangë përgjegjësinë për rezultate të pakënaqshme.

Në organizatën në të cilën punon një menaxher i tillë, çështjet e rëndësishme shpesh zgjidhen thjesht pa pjesëmarrjen e tij, prandaj, familjariteti ka shumë të ngjarë të mbretërojë në ekipin e kryesuar nga ky menaxher. Në përpjekje për të fituar dhe forcuar autoritetin e tij, ai është në gjendje t'u sigurojë vartësve lloje të ndryshme përfitimesh, të paguajë shpërblime të pamerituara. Lideri rrallë komenton veprimet e vartësve dhe nuk përpiqet të analizojë dhe rregullojë rrjedhën e ngjarjeve.Në marrëdhëniet me vartësit, një liberal është korrekt dhe i sjellshëm, i përgjigjet pozitivisht kritikave, është i pakërkueshëm ndaj punonjësve dhe nuk i pëlqen t'i kontrollojë ato. puna.

Një drejtues i tillë nuk mund të refuzojë një punonjës pa u ndjerë fajtor. Mbi të gjitha ai shqetësohet se çfarë mendojnë punonjësit për të dhe ai bën çmos për t'i kënaqur ata. Liberalët nuk janë parimorë, ata mund të ndryshojnë vendimin e tyre për të njëjtën çështje nën ndikimin e njerëzve dhe rrethanave të ndryshme. Një udhëheqës i tillë madje mund ta bëjë vetë punën për një vartës të pakujdesshëm, sepse nuk i pëlqen dhe nuk dëshiron të pushojë punëtorët e këqij. Gjëja kryesore për të është të mbajë marrëdhënie të mira me vartësit, dhe jo rezultati i punës.

Është krijuar një pamje e një mjedisi familjar në të cilin të gjithë janë miq dhe ndihen të relaksuar. Rehatia psikologjike i mbështjell punonjësit dhe e lë në hije biznesin. Ndërsa gjithçka është e qetë, ekipi mund të funksionojë siç duhet. Por, sapo të krijohet një situatë krize, në të cilën kërkohen veprime energjike, miqësore të të gjithë ekipit, marrëdhëniet e mira personale do të zhduken. Thjesht nuk kishte asnjë marrëdhënie biznesi. Ekziston një rregull i mirë: nuk mund të ketë marrëdhënie miqësore, familjare midis një menaxheri dhe punonjësve në punë.

Planifikimi, parashikimi, projektimi si lloje të aktiviteteve të menaxhimit

Planifikimiështë një funksion menaxhimi.

Planifikimi është përgatitja sistematike e vendimmarrjes për qëllimet, mjetet dhe veprimet.

Planifikimi - përcaktimi i qëllimit dhe mënyrave për ta arritur atë për një periudhë të caktuar pune.

Detyrat e planifikimit:

1. Përcaktimi i bazës së burimeve (ku dhe në çfarë gjendje ndodhet organizata aktualisht).

2. Përcaktimi i drejtimit të veprimtarisë (mision, super detyrë).

3. Përcaktimi se çfarë rrugësh do të shkojmë për të arritur qëllimin, me ndihmën e çfarë (formave, metodave, mjeteve).

Detyra kryesore e planifikimit- përcaktimin e masave për përmirësimin e mëtejshëm të efikasitetit të ndërmarrjes kulturore.

Plani CM duhet për të përcaktuar qëllimet kryesore dhe detyrat specifike të planifikimit, treguesit për të gjitha fushat e veprimtarisë. Plani duhet të bëhet shprehje konkrete e vendimeve të miratuara të menaxhmentit.

Rëndësia e planifikimit.

Planifikimi është një nga funksionet e menaxhimit, duke shërbyer si mjeti kryesor i përdorimit të ligjeve ekonomike në procesin ekonomik; përgatitja sistematike e vendimmarrjes për qëllimet, mjetet dhe veprimet në kushtet e pritshme.

Planifikimi bëhet praktikisht i vetmi kusht që sjell njëfarë stabiliteti në realizimin e veprimtarive prodhuese dhe ekonomike të një institucioni kulturor.

Dizajnështë një teknologji specifike, e cila është një veprimtari konstruktive, krijuese, thelbi i së cilës është të analizojë problemet dhe të identifikojë shkaqet e shfaqjes së tyre, të zhvillojë qëllime dhe objektiva që karakterizojnë gjendjen e dëshiruar të objektit, të zhvillojë mënyra dhe mjete për të arritur grupin. qëllimet. Në këtë rast, projekti është një mjet për ruajtjen ose rikrijimin e fenomeneve shoqërore dhe kulturore që korrespondojnë me normat mbizotëruese.

Projektimi e - është një procedurë për planifikimin, shpërndarjen dhe rregullimin e burimeve të përfshira në projekt (punë, material, etj.), duke marrë parasysh të gjitha kufizimet e këtij projekti (teknik, buxhetor dhe kohor).

Projekti mund të përkufizohet si një sekuencë operacionesh të ndërlidhura që synojnë arritjen e një rezultati specifik domethënës dhe kërkon shumë kohë për t'i përfunduar ato.

Parashikimi është një proces largpamësia shkencore.

Ai përfshin:

1) Gjendja e kësaj organizate.

2) Në cilin drejtim po lëvizim, detyrat që do të zgjidhim për të arritur.

3) Çfarë mund të pengojë zbatimin e detyrave.

4) Çfarë burimesh (kryesore ose shtesë) u nevojitën për zgjidhjen e këtyre problemeve.

Parashikimështë një gjykim i bazuar shkencërisht për të ardhmen dhe mënyrat për ta arritur atë.

parashikimi- Kjo është një metodë e parashikimit të drejtimeve të mundshme të zhvillimit të një organizate, institucioni.

Parashikimi ndodh : afatgjatë (mbi 5 vjet; ndonjëherë deri në 15-20 vjet), afatmesme (nga një deri në 5 vjet), afatshkurtër (zakonisht për një vit). Saktësia e tij është vetëm probabiliste.

Në procesin e parashikimit, zgjidhen detyrat kryesore të mëposhtme:

1. Përcaktimi i qëllimeve të zhvillimit.

2. Përcaktimi i mënyrave dhe mjeteve racionale të arritjes.

3. Llogaritja e burimeve të kërkuara.

Llojet e parashikimeve. Parashikimet klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

1. Me takim:

Shkencor dhe teknik;

socio-ekonomike;

demografike;

Politike.

2. Sipas shkallës së veprimeve:

parashikimet ndërkombëtare;

Parashikimet kombëtare;

Parashikimet ndërsektoriale;

parashikimet e industrisë;

Parashikimet e njësive ekonomike të pavarura (firmat etj.).

3. Sipas periudhës së parashikimit:

Parashikimet operacionale (deri në 6 muaj);

Afatshkurtër (deri në 2 vjet);

Afatmesëm (deri në 5 vjet);

Afatgjatë (mbi 5 vjet).

Parimet e planifikimit

Planifikimi duhet të ndjekë parimet (rregullat) e mëposhtme:

- fleksibilitet, duke siguruar përshtatje të vazhdueshme ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes. Ndryshimi i tij kërkon përshtatjen e planit për ndryshime të ndryshme në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm;

- vazhdimësi, duke supozuar një natyrë rrotulluese të planifikimit, kryesisht në drejtim të rishikimit sistematik të planeve, duke "zhvendosur" periudhën e planifikimit (për shembull, pas përfundimit të muajit, tremujorit, vitit raportues);

- komunikimi, që kuptohet si bashkërendim dhe integrim i përpjekjeve. Çdo gjë duhet të jetë e ndërlidhur dhe e ndërvarur;

- pjesëmarrjen, duke marrë përsipër rëndësinë e përfshirjes së të gjithë pjesëmarrësve të mundshëm në procesin e funksionimit të një institucioni kulturor;

- përshtatshmëria, ato. pasqyrimi i problemeve reale dhe vetëvlerësimi në procesin e planifikimit;

- kompleksiteti, si marrëdhënie dhe reflektim në aspektin e të gjitha fushave të veprimtarive financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes;

- multivarianca, duke ju lejuar të zgjidhni më të mirën nga opsionet alternative për arritjen e qëllimit;

- përsëritje- parashikon lidhjen e përsëritur të seksioneve të hartuara tashmë të planit (përsëritjet). Kjo përcakton natyrën krijuese të vetë procesit të planifikimit.

- parimi i unitetit - paracakton konsistencën e planifikimit, që nënkupton ekzistencën e një grupi elementësh strukturorë të objektit të planifikimit, të cilët janë të ndërlidhur dhe në varësi të një drejtimi të vetëm të zhvillimit të tyre, të fokusuar në qëllime të përbashkëta. Një drejtim i vetëm i aktiviteteve të planifikuara, bashkësia e qëllimeve të të gjithë elementëve të ndërmarrjes bëhet e mundur në kuadrin e unitetit vertikal të departamenteve, integrimin e tyre.

Gjatë zhvillimit të planeve, është e nevojshme të përdoren parime të tilla të planifikimit si:

1) Kohëzgjatja

2) Arsyeshmëria

3) Qëllim

4) Informativiteti

5) Racionaliteti

6) Kompleksiteti (aspektet organizative, teknike, personeli)

Burimet e planifikimit

Gjatë planifikimit të aktiviteteve të tyre të ardhshme, institucionet kulturore duhet të kenë parasysh disa aspekte sociale, përkatësisht:

Kërkesat, interesat dhe nevojat e popullsisë;

Niveli arsimor dhe kulturor i popullsisë që jeton në zonën e shërbimit kulturor;

Kohë e lirë për vizitorët e mundshëm;

Mundësitë reale të vetë institucionit të kulturës;

Tendenca të ndryshme në zhvillimin e një institucioni kulturor dhe roli i tij në sistemin e veprimtarive kulturore dhe të kohës së lirë.

Natyrisht, këto detyra do të ndihmojnë për të përfunduar mbledhjen, analizën dhe përpunimin e burimeve të ndryshme të planifikimit, të cilat përfshijnë:

Të llojeve të ndryshme kërkimore(buxheti i kohës së lirë, arsimi, diapazoni i interesave, nevojave, etj.);

- plani financiar institucionet kulturore për vitin e ardhshëm (vlerësimi i të ardhurave dhe shpenzimeve);

- analiza e ndërmarrjes kulturat gjatë vitit të kaluar;

- porositë sociale dhe krijuese, daljet nga organizatat publike, ndërmarrjet dhe firmat e vendosura në zonën e shërbimit kulturor të një institucioni kulturor, pushteti komunal, organizatat e veteranëve dhe rinisë, etj.;

- pushime dhe data të rëndësishme në jetën e një vendi, rajoni, qyteti, rrethi të një kolektivi të veçantë pune, etj .;

- programet kulturore federale dhe rajonale;

- planet e punës së departamenteve, formacioneve të klubeve të vetë institucionit të kulturës dhe burime të tjera.

Metodat e planifikimit

Në fushën e kulturës, janë zhvilluar disa grupe të metodave të planifikimit:

1. Planifikimi analitik

Metoda e planifikimit analitik përfshin analizën e përmbajtjes dhe rezultateve të aktiviteteve të një institucioni kulturor në periudhën e mëparshme. Metoda analitike përfshin studimin e procesit të punës, studimin e faktorëve që ndikojnë në kostot e punës, llogaritjen e kohës për të përfunduar punën, zhvillimin e masave për krijimin e kushteve për aktivitete më efikase të punëtorëve dhe institucioneve kulturore.

2. Planifikimi normativ

Metoda e planifikimit normativ konsiston në justifikimin e treguesve të planifikuar duke përdorur norma (financiare, materiale, punë, etj.) dhe standarde (si një grup shërbimesh dhe mallrash të prodhuara ose të konsumuara për njësi konsumatore, financim, zonë, pajisje, etj.)

Planifikimi rregullator përfshin një sistem treguesish sasiorë, racionimin e punës: normat kohore, normat e prodhimit, normat e shërbimit, normat e kontrollueshmërisë, normat e konsumit të burimeve të prodhimit, burimet financiare, etj.

3. Metodat e planifikimit të bilancit.

Këto metoda janë një pjesë e rëndësishme e justifikimit të realitetit të planit dhe përputhshmërisë (balancimit) të burimeve dhe kostove në dispozicion. Për të zgjidhur këtë problem, përdoren tre lloje kryesore të bilanceve: materiale (natyrore), financiare (kosto) dhe punë.

- Bilanci i punës ndihmon në identifikimin dhe planifikimin e shkallës së pajisjes së një institucioni kulturor me personel të kualifikuar të aftë për të zbatuar planet e ndërmarrjes.

- Bilanci material ndihmon për të krahasuar sasinë e planifikuar të punës dhe mundësinë e zbatimit të saj duke përdorur burimet materiale në dispozicion.

- Bilanci financiar ju lejon të krahasoni të ardhurat dhe shpenzimet e një institucioni kulturor. Në rast mospërputhjeje ndërmjet të ardhurave dhe shpenzimeve, ato rregullohen: ose ulin volumin e shpenzimeve, ose planifikojnë arkëtime në pjesën e të ardhurave për të mbuluar burimet financiare që mungojnë.

Llojet e planeve. Llojet e planeve në institucionet kulturore

Ka shumë lloje të planeve të punës.

Llojet e planeve të krijuara në përgjithësi në ndërmarrje, organizata dhe institucione, pavarësisht nga industria e tyre.

Ato mund të ndryshojnë:

Kjo mund të jetë:

Plani financiar (i hartuar nga departamentet që zbatojnë funksionet financiare);

Plani i biznesit (nga departamenti i funksioneve ekonomike);

Plani i avancuar i trajnimit (nga departamenti i personelit);

Plani tematik (departamentet që organizojnë ngjarje kushtuar një teme, ngjarjeje të caktuar);

Plani, programi gjithëpërfshirës (plani i përgjithshëm i organizatës, duke përfshirë planet e të gjitha divizioneve të saj).

2. Nga niveli i marrjes së një vendimi planifikimi

planet federale;

Republikane;

Rajonale dhe rajonale;

Qyteti dhe rrethi;

Planet e institucioneve dhe organizatave;

Planet individuale.

3. Sipas shkallës së drejtimit:

a) planet e parashikimit(duke shprehur ide të përafërta për periudhën e planifikuar). Këto plane paraqesin identifikimin e tendencave më të mundshme në zhvillimin e sferës së kulturës, organizimit etj., janë parakusht teorik për marrjen e vendimeve specifike planifikuese me karakter direktiv dhe rekomandues;

b) planet rekomanduese(zakonisht përmbajnë rekomandime instalimi). Treguesit e planeve rekomanduese janë të natyrës kontrolluese, pasi, zakonisht, vlerat minimale të treguesve të caktuar rekomandohen për përfshirje në plan. Dhe kjo do të thotë se është e pamundur të kesh tregues nën shifrat e synuara (pra, sasia e punës për një institucion kulturor planifikohet nga një autoritet më i lartë).

c) planet direktive.

I nënshtrohen zbatimit të detyrueshëm. Ato përmbajnë një përcaktim të qartë të detyrave në treguesit numerikë dhe kohën e përfundimit të tyre. Ndarja e fondeve nga buxheti i shtetit, detyrimet kontraktuale, detyrat që kanë të bëjnë me ndërtimin, si dhe detyra të tjera që kanë të bëjnë me përdorimin e burimeve materiale, të kostos dhe të punës së veprimtarive të institucioneve kulturore planifikohen në mënyrë direktive. Treguesit e planeve rekomanduese janë të një natyre kontrolli (zakonisht tregohen vlerat minimale të treguesve të tillë). Kjo do të thotë që firma në aktivitetet e saj duhet të strukturojë punën e saj në atë mënyrë që të sigurojë arritjen e treguesve jo më të ulët se standardet. Në këtë mënyrë zakonisht planifikohet vëllimi i aktiviteteve kulturore dhe të kohës së lirë.

4. sipas kushteve për të cilat hartohen planet:

Premtues (afatmesëm dhe afatgjatë);

Planet aktuale (afatshkurta dhe operacionale) dhe kalendarike.

5. Plani i biznesit përdoret si program për zbatimin e një projekti specifik.i cili është grupi i nevojshëm i dokumenteve, fakteve, analizave të informacionit, vlerësimit të tregut - të mbledhura në një dokument të vetëm, i cili, nëse miratohet dhe mbështetet, mund të marrë një kredi, dhe për rrjedhojë - kapitalin fillestar për zhvillimin e një kompanie, programi ose ngjarje një herë.

Planet afatgjata- janë duke u zhvilluar për një periudhë prej 3 deri në 5 vjet ose më shumë. Në sferën kulturore, plane të tilla zakonisht zhvillohen në nivel federal dhe rajonal. Në plane të tilla, tregohen treguesit më të zakonshëm. Planifikimi afatgjatë kryhet në bazë të planifikimit strategjik.

Planifikim strategjik - vizioni i ndërmarrjes në të ardhmen, vendi dhe roli i saj në ekonominë dhe strukturën socio-ekonomike të vendit, rajonit.

Planifikimi afatmesëm mbulon një periudhë nga 1 deri në 3 vjet dhe është më e detajuar.

Për planet afatshkurtra përfshijnë plane të zhvilluara për një periudhë deri në 1 vit përfshirëse, si dhe plane operacionale për një tremujor, muaj, javë. Planet afatshkurtra quhen edhe planet aktuale të punës.

Për planet operative përfshin plane të zhvilluara për një dekadë, një javë, një ditë dhe plane individuale.

Ne listojmë shembuj të emrave të planeve të hartuara në institucionet kulturore:

1. Plani i punës së institucionit të kulturës për vitin.

2. Plani i punës së një institucioni kulturor për gjysmën e parë ose të dytë të vitit (këto plane, si rregull, hartohen në institucione të mëdha kulturore, ose me insistimin e themeluesit).

3. Plani i punës së institucionit të kulturës për tremujorin.

4. Plani i punës së një institucioni kulturor për një muaj kalendarik.

5. Plani i punës i një departamenti ose njësie të një institucioni kulturor.

6. Plani i punës së formimit të klubit (rreth, kolektiv, studio, shoqatë amatore ose klub interesi.

7. Plani i punës së një institucioni kulturor për një javë, një dekadë (p.sh. Ditët e kulturës, Java e muzikës për fëmijë dhe të rinj, Java e librit për fëmijë dhe të rinj, Java e shkencës dhe teknologjisë për fëmijë dhe të rinj etj. ).

8. Plani i punës së një institucioni kulturor për periudhën e fushatave politike ose ekonomike.

9. Plani për përgatitjen e një ngjarje të veçantë.

10. Planifikoni për një ngjarje të vetme.