Formiranje korporativnih struktura u Rusiji. Integrirane korporativne strukture Korporativna struktura

2.1 Bit koncepta "korporacije". Glavne prednosti, principi korporatizacije. Vrste korporativnih struktura

Korporacija je organizacija priznata kao pravni subjekt, na temelju udruživanja kapitala i, posljedično, pravnih i pojedinci, za određene namjene, osiguravajući zajedničko vlasništvo i obavljanje društveno korisnih djelatnosti, te karakterizira značajna koncentracija upravljačkih funkcija na najvišoj razini upravljanja. Iz ove definicije proizlazi da je korporacija kolektivni subjekt s određenim značajkama:

1) zajednica osoba podređenih grupnim interesima (kombinirana formacija);

2) udruživanje kapitala;

3) razne djelatnosti (proizvodnja materijalnih dobara), financije, trgovina, vađenje i prerada sirovina;

4) status pravne osobe, potvrđen činjenicom registracije.

U suvremenom svjetskom gospodarstvu korporacije se konsolidiraju i jačaju zbog određenih prednosti koje imaju:

a) mogućnost realizacije velikih kapitalno intenzivnih projekata kao rezultat koncentracije resursa;

b) povećanje materijalnog interesa sudionika za postizanje krajnji cilj;

c) povećanje razine kvalitete razvoja projekta;

d) smanjenje troškova optimizacijom upravljačke strukture, povećanjem fleksibilnosti, automatizacijom proizvodnje i upravljanja;

e) rast konkurentnosti kao rezultat jačanja tržišnih pozicija zbog najbolja kvaliteta, nižim cijenama, kao i optimizacijom odnosa s dobavljačima, potrošačima;

f) dominacija na tržištu zbog ograničenja konkurencije;

g) smanjenje financijskih i gospodarskih rizika u svezi s diverzifikacijom proizvodnje;

g) proširenje baze znanstvenog istraživanja i ubrzanje znanstvenog i tehničkog napretka;

h) koncentracija ekonomske i posljedično političke moći za zaštitu korporativnih interesa pred državnim aparatom.

karakteristično obilježje korporativne strukture je prisutnost glavne matične tvrtke koja akumulira resurse i koristi ih u prioritetnim područjima razvoja. Istodobno, matična tvrtka može delegirati niz ovlasti na ovisna poduzeća, formirajući povratne informacije od njih kako bi generalizirala i regulirala strategiju tvrtke u cjelini.

Procesi korporatizacije temelje se na načelima suradnje, centralizacije i koncentracije. Načelo suradnje je oblik udruživanja sudionika, kao i sredstava u svrhu provedbe znanstvenog, tehničkog, marketinškog i drugog razvoja, uz pretpostavku očuvanja pravne samostalnosti pojedinih subjekata društva, au nekim slučajevima i ekonomske neovisnost. Načelo centralizacije znači jačanje funkcija moći matičnog matičnog društva koje je na čelu cjelokupnog korporativnog subjekta. Međutim, to ne isključuje, au nekim slučajevima i poboljšava, procese delegiranja ovlasti na ovisne i podružnice. Načelo koncentracije kapitala proširuje mogućnosti za provedbu različitih funkcija, ali istovremeno dolazi do gubitka pojedinih aspekata neovisnosti. ekonomska aktivnost poduzeća koja pripadaju društvu.

Ovisno o smjeru integracije (suradnje) razlikuju se korporativna udruženja:

vodoravno;

okomito;

vrste konglomerata.

Horizontalna integracija je udruživanje poduzeća u istoj industriji kako bi se ograničila konkurencija.

Vertikalna integracija je udruživanje poduzeća iz različitih područja i industrija, ali povezanih zajedničkim proizvodnim procesom.

Konglomerat je udruženje poduzeća iz različitih djelatnosti koje nisu povezane jednim proizvodnim procesom.

Sustav sudjelovanja.

Osnova za integraciju modernih korporativnih struktura je sustav participacije, koji omogućuje jedinstvenu kontrolu podružnica i samostalnih poduzeća od strane matičnih društava zbog posjedovanja određenog paketa dionica. Sustav sudjelovanja uključuje nekoliko oblika kontrole ovisnih i podružnica poduzeća:

1) potpuna kontrola kada društvo pripada jednoj osobi (pravnoj ili fizičkoj).

2) kontrola na temelju 50% + 1 dionica.

3) kontrola temeljena na vlasništvu od 10% - 50% dionica, kada su udjeli rasuti među mnogim sudionicima.

4) Kontrola temeljena na subordinaciji, koja uključuje strateško upravljanje matičnim društvom od strane podružnica putem kontrolnog udjela, a one zauzvrat vrše kontrolu nad svojim podređenim poduzećima itd.

5) Međusobna kontrola zbog sustava međusobnog vlasništva udjela između više poduzeća.

2.2 Mehanizam funkcioniranja korporacije.

Mehanizam funkcioniranja korporacije je vremenski raspoređeno poslovanje skupa pravnih osoba koje obavljaju poslovne aktivnosti za razvoj i dovođenje proizvoda do krajnjeg potrošača unutar cijelog tehnološkog lanca ili skupova tehnoloških lanaca u okviru niza poslovnih projekata.

Za provedbu poslovnog projekta matična tvrtka mora koordinirati proizvodne, tehnološke, informacijske i upravljačke lance s podređenim tvrtkama.

Za upravljanje funkcioniranjem lanaca potrebno je stvoriti sljedeće:

1- Komunikacijski sustavi između upravljačkog tijela korporacije i tehnoloških lanaca, kao i podređenih društava;

2- Proračuni planiranih zadataka za dodjelu fragmenata tehnoloških lanaca po pojedinim poduzećima korporacije.

Proces planiranja provodi se u 3 faze:

1. faza - utvrđuje se slijed uključivanja u poslovni projekt aktivnosti pojedinih poduzeća korporacije;

2. faza - Izrada rasporeda realizacije svakog poslovnog projekta u terminima, rokovima, sudionicima, fazama;

Faza 3 - Dizajn financijski tokovi(prihodi i rashodi financijska sredstva, konsolidacija dobiti u matičnom društvu ili decentralizacija dobiti, kreditiranje pojedinačnih poduzeća).

Rezultat provedbe sve 3 faze je organizacijski plan koji osim organizacijskih aspekata upravljanja lancem sadrži i izračune ekonomske učinkovitosti poslovnog projekta.

Osim toga, važan element funkcioniranja korporacije je sustav materijalnih poticaja koji održava ravnotežu interesa sudionika i povećava njihovu motivaciju.

2.3 Kratak opis organizacijskih i pravnih oblika korporativne izgradnje.

U domaćem zakonodavstvu pojam korporacije kao organizacijsko-pravnog oblika nije definiran. Međutim, postoje pravila koja reguliraju djelatnosti komercijalnih i neprofitne organizacije. U tom smislu, subjekti korporacije i sama korporacija kao trgovačka organizacija mogu se formirati u obliku različitih organizacijskih i pravnih oblika koji se razlikuju:

Sastav i status osnivača (vlasnika);

Mjera odgovornosti za preuzete obveze;

Raspodjela prihoda ili gubitaka od rezultata gospodarske djelatnosti;

organizacija upravljanja;

Uvjeti reorganizacije i likvidacije;

Sastav sastavnih dokumenata.

Unitarna poduzeća imaju jednog osnivača, što je dio tehnoloških lanaca korporacije. Mjera odgovornosti za preuzete obveze proteže se na imovinu poduzeća. Raspodjela prihoda i gubitaka vrši se na temelju statuta i sustava materijalnih poticaja. Upravljanje obavlja vlasnik preko direktora kojeg on imenuje. Reorganizacija se može provesti povećanjem broja vlasnika, a likvidacija - na inicijativu vlasnika, suda ili registarskog tijela kao rezultat stečaja, kršenja zakona. Osnivački dokument- povelja.

Opće ortačko društvo mogu osnovati dva ili više vlasnika. To može biti i dio tehnološkog lanca i osnova za strukturiranje korporacije. Kao što vlasnici mogu biti individualni poduzetnici i trgovačke organizacije. Raspodjela prihoda i gubitaka - razmjerno ulozima vlasnika u statutarni fond. Upravljanje se provodi uz suglasnost svih vlasnika. Reorganizacija se može provesti ako u ortačkom društvu ostane samo jedan sudionik. Likvidacija na inicijativu vlasnika, suda ili registarskog tijela kao posljedica stečaja, kršenja zakona. Osnivačka isprava je ugovor o osnivanju između sudionika.

Komanditno društvo djeluje u pravnom području punog društva, ali uz niz iznimaka. Omogućuje ulagače dodatnog kapitala (komanditori) koji ne sudjeluju u upravljanju, a za preuzete obveze odgovaraju samo u granicama svojih uloga. 2. iznimka - komanditno društvo može funkcionirati ako u njegovom sastavu ostane samo jedan vlasnik i jedan komanditno društvo.

DOO mogu organizirati fizičke i pravne osobe. To može biti i dio tehnološkog lanca i osnova za strukturiranje korporacije. Mjera odgovornosti je u granicama imovine poduzeća. Minimalni broj vlasnika je 2. Prihodi i gubici se raspoređuju razmjerno doprinosima vlasnika. Najviši organ upravljanja je skupština vlasnika, koja imenuje izvršna agencija uprave i obrazuje nadzorni odbor. Reorganizacija - s brojem vlasnika manjim od 2. Likvidaciju mogu pokrenuti vlasnici, sud ili područno tijelo zbog stečaja, kršenja zakona. Osnivački dokumenti - 2 (ustanova, osnivački akt).

ALC djeluje u pravnom području doo, ali odgovornost za njegove obveze proteže se i na osobnu imovinu vlasnika, te stoga ovaj organizacijski oblik ima slabu osnovu za razvoj poduzeća.

Najčešći organizacijski i pravni oblik u korporativnoj strukturi je DD, kojeg osnivaju pojedinci i pravne osobe. Broj dioničara je najmanje 2. Društvena društva mogu biti otvorena i zatvorena. dd, čiji sudionici mogu otuđiti svoje dionice uz suglasnost drugih dioničara i ograničenog kruga osoba, je zatvoreno. Otvoreno dioničko društvo (OJSC), naprotiv, dopušta otuđenje dionica bez ograničenja.

Mjera odgovornosti za preuzete obveze je u granicama vrijednosti Dionica. Raspodjela prihoda u obliku dividendi vrši se ovisno o profitabilnosti DD (s izuzetkom povlaštenih dionica i obveznica). Najviše tijelo upravljanja je skupština dioničara koja imenuje izvršno tijelo (upravu, nadzorni odbor (s više od 50 dioničara) i revizijsko povjerenstvo).

Sastavni dokumenti 2:

Ugovor o osnivanju.

dd se reorganizira ako je broj dioničara manji od 2.

Zadrugu organiziraju dioničari u iznosu od najmanje 3. Mjera odgovornosti za preuzete obveze je u granicama iznosa udjela. Raspodjela dohotka je u skladu s doprinosom rada svakoga. Najviši organ upravljanja je skupština zadrugara koja bira: upravni odbor i predsjednika. Zadruga se reorganizira kada je broj sudionika manji od 3. Reorganizacija i likvidacija provodi se odlukom glavna skupština. Osnivački dokument je povelja. Zadruga može biti samo fragment u tehnološkom lancu korporativnog uređaja.

Korporativno udruženje može uključivati ​​podružnice i povezana društva. Privredno društvo priznaje se kao podružnica, ako je drugo ekonomsko društvo(matično društvo) zbog svog pretežnog sudjelovanja u temeljnom kapitalu ima mogućnost utvrđivanja odluke koju je takvo društvo donijelo. Privredno društvo se priznaje kao ovisno društvo ako drugo poslovno društvo (matično društvo) ima toliki broj glasova u najvišem tijelu upravljanja ovisnog društva koji je dovoljan da odbije svaku nepoželjnu odluku.

Mnoga obiteljska poduzeća ne prolaze kroz četvrtu generaciju, ali neka uspijevaju izrasti u velike međunarodne konglomerate koji uspješno trguju na jednom ili više međunarodnih tržišta. Opstanak obiteljski posao dugoročno ovisi o tome možete li kombinirati i održavati ravnotežu između poslovanja, posjedovanja i obiteljskih odnosa. Za opstanak potrebno je poslovanje pretvoriti u korporativnu strukturu, u kojoj bi postojao tim kvalificiranih menadžera, upravni odbor i kompetentni menadžeri.

Korporativni svijet se neprestano mijenja i sve je teže procijeniti što je korporativna struktura i koje upravljačke pozicije u njoj postoje. Jednako je teško pratiti koji su ljudi za što odgovorni i na što utječu unutar tvrtke.

Moderne titule za menadžerske pozicije mogu izluditi prosječnog investitora. Različite pozicije se često nazivaju "grupom C": glavni izvršni direktor, glavni izvršni direktor, glavni financijski direktor, financijski direktor, glavni operativni direktor COO, glavni direktor za informiranje, CIO, glavni strateški direktor CSO, itd. Druge titule – poput predsjednika i potpredsjednika VP – također mogu uzrokovati poteškoće, čak i samim zaposlenicima tvrtke. Da stvar bude još više zbunjujuća, razne tvrtke, posebno start-up, sve te nazive koriste u velikom broju i u približnom smislu - ili da bi stvorili imidž ozbiljne korporacije, ili da bi namamili talentirane menadžere lijepim naslovom posla.

S obzirom na to da postoji jaka veza između organizacijskog učinka i tržišnog udjela, investitori bi trebali obratiti pozornost na vijesti o izvršnim direktorima, uključujući izvršne direktore, financijske direktore i potpredsjednike. Dosadašnje preporuke ovih menadžera posebno su važne u smislu stvaranja kratkoročne, srednjoročne i dugoročne vrijednosti.

Za stvaranje takve organizacije u kojoj su zaštićeni interesi vlasnika, mnoge tvrtke odabrale su put stvaranja korporativne hijerarhije na dvije razine. Prva razina je upravni odbor: čine ga ljudi koje biraju dioničari tvrtke. Druga razina je administrativno upravljanje: na čelu s izvršnim direktorom, tim se sastoji od ljudi koje regrutiraju direktori ili izvršni direktor.

Zadatak upravnog odbora je kontrolirati upravljanje tvrtkom kako bi tijek bio u interesu vlasnika. Općenito, upravni odbor mora osigurati zaštitu i brigu o interesima vlasnika. Članove vijeća biraju vlasnici društva, a samo vijeće se sastoji od dvije skupine: u prvu skupinu ulazi upravljački tim iz reda zaposlenika društva.

Ova grupa može uključivati ​​izvršnog direktora, financijskog direktora, potpredsjednika ili druge menadžere s punim radnim vremenom koji rade za tvrtku. Druga skupina je odabrana od zaposlenika izvan tvrtke; pretpostavlja se da je neovisna o poduzeću.

Članovi odbora mogu se podijeliti u tri kategorije:

(A) Predsjednik upravnog odbora. Odgovoran je za brzo i učinkovito obavljanje rada vijeća. Zapravo, on je vođa organizacije. Njegov je posao obično održavati čvrste odnose s izvršnim direktorom i drugim menadžerima, razvijati poslovnu strategiju tvrtke, predstavljati tvrtku javnosti i vlasnicima te održavati korporativni integritet. Pročelnik se bira iz reda članova upravnog odbora.

(B) Izvršni direktori. Odobravati planove i proračune upravljanja, kao i ključne korporativne inicijative i projekte. Direktori mogu biti i vlasnici tvrtke i menadžeri koji se regrutiraju iz redova zaposlenika. Dali su do znanja ostalim članovima uprave što se događa unutar tvrtke. Nazivaju se i "internim direktorima" ako su dio upravljačkog tima unutar tvrtke.

(B) Neizvršni direktori. U smislu definiranja strateških pravaca i korporativna politika imaju iste odgovornosti kao i izvršni direktori. Razlika je u tome što oni nisu izravni članovi upravljačkog tima u tvrtki. Glavna svrha prisutnosti takvih ljudi u upravnom odboru je stjecanje uravnotežene i nepristrane vizije izgleda tvrtke.

Administrativni upravljački tim izravno je odgovoran za svakodnevno upravljanje tvrtkom, uključujući praćenje profitabilnosti poslovanja i provedbu poslovne strategije.

1) Izvršni direktor, u pravilu, odgovara izravno upravnom odboru za sve što se događa u tvrtki. Njegove odgovornosti uključuju provođenje odluka uprave, kao i nadzor neometanog rada tvrtke. U tome mu pomaže menadžerski tim. Izvršni direktor je često i predsjednik tvrtke i, sukladno tome, jedan od izvršnih direktora u upravnom odboru (osim ako nije na čelu uprave).

2) COO, često nazivan višim potpredsjednikom, odgovoran je za marketing, proizvodnju, prodaju i ljudske resurse. On je u pravilu “bliži” stvarnim poslovima tvrtke nego glavni izvršni direktor. COO svakodnevno prati što se događa u tvrtki i o tome izvještava glavnog izvršnog direktora.

3) Financijski direktor, koji se ponekad naziva i potpredsjednikom, odgovara izravno izvršnom direktoru. On kontrolira financijsko stanje organizacije, analizira i provjerava financijske podatke, priprema izvješća o financijskom poslovanju poduzeća, sastavlja proračun, prati troškove i izdatke. Financijski direktor redovito izvještava o tim pitanjima upravnom odboru, a također daje informacije vlasnicima i regulatorima. Redovito provjerava financijsku održivost i integritet tvrtke.

Upravljanje javnim poduzećem, od upravnog odbora do izvršnih direktora, prije svega podrazumijeva brigu o maksimiziranju dobiti vlasnika. U teoriji, izvršna uprava je odgovorna za svakodnevno poslovanje tvrtke i vođenje poslovanja, dok je funkcija upravnog odbora adekvatno zastupati interese vlasnika. U praksi se pokazuje da se mnogi upravni odbori u potpunosti sastoje od menadžera.

Kada investitori ocjenjuju tvrtku, dobra je ideja osigurati da upravni odbor održava ravnotežu između izvođača i onih koji ne rade. Dobri znakovi su podjela uloga između izvršnog direktora i čelnika uprave, kao i prisutnost sveobuhvatne stručne stručne podrške od strane odvjetnika, računovođa i rukovoditelja.

S obzirom na stanje poslovanja u gospodarstvima u nastajanju, prilično je uobičajeno da upravni odbori nemaju najviše menadžere (kao što su izvršni direktori i financijski direktori), već članove obitelji vlasnika ili osobe koje su oni imenovali. To ne znači nužno da se ulaganje u takvu tvrtku neće isplatiti, ali investitori bi trebali razmisliti hoće li takva korporativna struktura zapravo funkcionirati u njihovom interesu.

Korporativna kultura, kao resurs organizacije, neprocjenjiv je. Može biti učinkovit alat za upravljanje osobljem i nezamjenjiv marketinški alat. Razvijena kultura oblikuje imidž tvrtke i također je sastavni dio procesa izgradnje brenda. To je najvažnije u današnjoj tržišnoj stvarnosti, gdje za uspjeh svaki posao mora biti orijentiran na kupca, prepoznatljiv, otvoren, odnosno imati glavna obilježja brenda.

Morate razumjeti da se korporativna kultura formira na 2 načina: spontano i namjerno. U prvom slučaju nastaje spontano, na temelju komunikacijskih modela koje sami zaposlenici biraju.

Oslanjanje na spontanu korporativnu kulturu je opasno. To je nemoguće kontrolirati i teško ispraviti. Stoga je toliko važno posvetiti dužnu pozornost internoj kulturi organizacije, formirati je i po potrebi korigirati.

Pojam korporativne kulture: glavni elementi, funkcije

Korporativna kultura je model ponašanja unutar organizacije, formiran tijekom funkcioniranja tvrtke i koji dijele svi članovi tima. To je određeni sustav vrijednosti, normi, pravila, tradicija i načela po kojima zaposlenici žive. Temelji se na filozofiji tvrtke koja predodređuje sustav vrijednosti, zajedničku viziju razvoja, model odnosa i sve što uključuje pojam "korporativne kulture".

Dakle, elementi korporativne kulture:

• vizija razvoja poduzeća – smjer u kojem se organizacija kreće, njezini strateški ciljevi;
• vrijednosti - što je najvažnije za tvrtku;
• tradicije (povijest) - navike, rituali koji su se razvili tijekom vremena;
• kodeks ponašanja - etički kodeks organizacija koja propisuje pravila ponašanja u određenim situacijama (npr. McDonald's je izradio cijeli priručnik debeo 800 stranica, u kojemu su doslovno navedene sve moguće situacije i opcije koje je uprava zaposlenika odobrila u odnosu jednih prema drugima i prema tvrtki). kupci);
• korporativni stil - izgled uredi poduzeća, interijer, branding, dress code za zaposlenike;
• odnosi - pravila, načini komunikacije između odjela i pojedinih članova tima;
• vjera i jedinstvo tima radi postizanja određenih ciljeva;
• politika dijaloga s kupcima, partnerima, konkurentima;
• ljudi su zaposlenici koji dijele korporativne vrijednosti tvrtke.

Interna kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija, koje u pravilu određuju učinkovitost poduzeća.

Funkcije korporativne kulture

1. Slika. Snažna interna kultura pomaže stvaranju pozitivnog vanjskog imidža tvrtke i kao rezultat toga privlače nove kupce i vrijedne zaposlenike.
2. Motivacijski. Inspirira zaposlenike da ostvare svoje ciljeve i kvalitetno obavljaju radne zadatke.
3. Angažirajući. Aktivno sudjelovanje svakog pojedinog člana tima u životu tvrtke.
4. Identificiranje. Promiče samoidentifikaciju zaposlenika, razvija osjećaj vlastite vrijednosti i pripadnosti timu.
5. Prilagodljivo. Pomaže novim timskim igračima da se brzo pridruže timu.
6. Upravljanje. Formira norme, pravila vođenja tima, odjeljenja.
7. Okosnica. Rad odjela čini sustavnim, urednim, učinkovitim.

Druga važna funkcija je marketing. Na temelju ciljeva, misije i filozofije tvrtke izrađuje se strategija tržišnog pozicioniranja. Štoviše, korporativne vrijednosti prirodno oblikuju stil komunikacije s kupcima i ciljnom publikom.

Primjerice, cijeli svijet priča o korporativnoj kulturi i politici usluga za korisnike Zapposa. Glasine, legende stvarne priče preplavila internet. Zahvaljujući tome, tvrtka dobiva još više pažnje od ciljane publike.

Postoje osnovne razine korporativne kulture – one su vanjske, unutarnje i skrivene. Vanjska razina uključuje kako vašu tvrtku vide potrošači, konkurenti i javnost. Interni - vrijednosti izražene u postupcima zaposlenika.

Skrivena – temeljna uvjerenja koja svjesno dijele svi članovi tima.

Tipologija korporativnih kultura

U upravljanju postoji mnogo različitih pristupa tipologiji. Budući da se koncept "korporativne kulture" u poslovnom okruženju počeo proučavati u 20. stoljeću, danas su neki klasični modeli već izgubili svoju aktualnost. Trendovi razvoja Internet poslovanje formirali nove tipove organizacijskih kultura. O njima ćemo dalje govoriti.

Dakle, vrste korporativnih kultura u modernom poslovanju.

1. "Uzor". Ovdje se odnosi grade na pravilima i raspodjeli odgovornosti. Svaki zaposlenik ispunjava svoju ulogu malog zupčanika u velikom mehanizmu. Posebnost je prisutnost jasne hijerarhije, strogih opisa poslova, pravila, normi, kodeksa odijevanja, formalne komunikacije.

Tijek rada je osmišljen do najsitnijih detalja, tako da su propusti u procesu svedeni na minimum. Često se ovaj model koristi u velikim tvrtkama s različitim odjelima i velikim osobljem.

Glavne vrijednosti su pouzdanost, praktičnost, racionalnost, izgradnja stabilne organizacije. Zbog ovih karakteristika takva tvrtka ne može brzo reagirati na vanjske promjene, pa je uzor najučinkovitiji na stabilnom tržištu.

2. "Tim iz snova". Timski model korporativne kulture, u kojem nema opisa poslova, nema posebnih dužnosti, nema kodeksa odijevanja. Hijerarhija moći je horizontalna – nema podređenih, postoje samo ekvivalentni igrači iste momčadi. Komunikacija je često neformalna i prijateljska.

Poslovna pitanja rješavaju se zajednički – okuplja se skupina zainteresiranih djelatnika radi obavljanja određenog zadatka. "Nositelj vlasti" je u pravilu onaj koji je preuzeo odgovornost za njezinu odluku. U ovom slučaju dopuštena je raspodjela područja odgovornosti.

Vrijednosti - timski duh, odgovornost, sloboda mišljenja, kreativnost. Ideologija – samo zajedničkim radom možete postići nešto više.

Ova vrsta kulture tipična je za progresivne tvrtke, startupe.

3. "Obitelj". Ovu vrstu kulture karakterizira prisutnost tople, prijateljske atmosfere unutar tima. Tvrtka je poput velike obitelji, a voditelji odjela djeluju kao mentori, kojima se uvijek može obratiti za savjet. Značajka - odanost tradiciji, kohezija, zajednica, usmjerenost na kupca.

Glavna vrijednost tvrtke su ljudi (zaposlenici i potrošači). Briga za tim očituje se u ugodnim radnim uvjetima, socijalne zaštite, pomoć u kriznim situacijama, poticaji, čestitke itd. Stoga motivacijski čimbenik u takvom modelu ima izravan utjecaj na radnu učinkovitost.

Stabilnu poziciju na tržištu osiguravaju vjerni kupci i predani zaposlenici.

4. "Model tržišta". Ovu vrstu korporativne kulture biraju profitno orijentirane organizacije. Tim se sastoji od ambicioznih, ciljno orijentiranih ljudi koji se međusobno aktivno bore za mjesto pod suncem (za promociju, isplativ projekt, bonus). Osoba je za tvrtku vrijedna sve dok za nju može "izvući" novac.

Ovdje postoji jasna hijerarhija, ali, za razliku od uzora, tvrtka se može brzo prilagoditi vanjskim promjenama zahvaljujući snažnim liderima koji se ne boje riskirati.

Vrijednosti - ugled, vodstvo, profit, postizanje ciljeva, želja za pobjedom, konkurentnost.

Znakovi "tržišnog modela" karakteristični su za tzv. poslovne pse. Ovo je prilično cinična kultura, koja u mnogim slučajevima postoji na rubu opresivnog stila upravljanja.

5. Usredotočite se na rezultate. Prilično fleksibilna korporativna politika, čija je značajka želja za razvojem. Glavni ciljevi su postizanje rezultata, realizacija projekta, jačanje naše pozicije na tržištu.

Postoji hijerarhija moći, podređenosti. Voditelje timova određuje razina stručnosti, profesionalnih vještina, pa se hijerarhija često mijenja. Osim toga, obični zaposlenici nisu ograničeni na opis posla. Naprotiv, često su uključeni u rješavanje strateških problema, otvarajući im mogućnosti za razvoj za dobrobit tvrtke.

Vrijednosti - rezultat, profesionalnost, korporativni duh, težnja ka cilju, sloboda u odlučivanju.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture. No, osim njih, postoje mješovite vrste, odnosno one koje kombiniraju značajke iz nekoliko modela odjednom. To se događa s tvrtkama koje:

• brzo se razvija (od malih poduzeća do velikih);
• preuzele su druge organizacije;
• promijenila glavnu vrstu tržišne aktivnosti;
• doživjeti česte promjene vodstva.

Formiranje korporativne kulture na primjeru Zapposa

Integritet, jedinstvo i snažan korporativni duh zaista su važni za uspjeh. To je dokazao i jedan od najboljih svjetskih brendova, Zappos, online trgovina cipela čiji je primjer korporativne politike već uvršten u mnoge udžbenike zapadnih poslovnih škola.

Glavni princip tvrtke je donijeti sreću kupcima i zaposlenicima. I to je logično, jer će se zadovoljan klijent uvijek iznova vraćati, a zaposlenik će raditi s punom predanošću. Ovo načelo može se pratiti i u marketinškoj politici poduzeća.

Dakle, komponente korporativne kulture Zapposa:

1. Otvorenost i pristupačnost. Svatko može posjetiti ured tvrtke, samo se treba prijaviti za obilazak.
2. Pravi ljudi - pravi rezultati. Zappos vjeruje da samo oni koji istinski dijele njihove vrijednosti mogu pomoći tvrtki da ostvari svoje ciljeve i postane bolja.
3. Sretan zaposlenik je sretan kupac. Menadžment brenda čini sve kako bi zaposlenicima bilo ugodno, zabavno i veselo provesti dan u uredu. Čak im je dopušteno izdati radno mjesto kako im drago - tvrtka snosi troškove. Ako je zaposlenik zadovoljan, onda će rado usrećiti klijenta. Zadovoljan kupac je uspjeh tvrtke. Sloboda djelovanja. Nije bitno kako radite svoj posao, glavno je da klijent bude zadovoljan.
4. Zappos ne kontrolira zaposlenike. Imaju povjerenja.
5. Pravo donošenja nekih odluka ostaje zaposleniku. Na primjer, u servisu operater može vlastitu inicijativu napraviti mali poklon ili popust kupcu. Ovo je njegova odluka.
6. Učenje i rast. Svaki zaposlenik prvo prolazi četveromjesečnu obuku, nakon čega odrađuje praksu u call centru radi boljeg razumijevanja kupaca. Zappos vam pomaže poboljšati svoje profesionalne vještine.
7. Komunikacija i odnosi. Iako Zappos zapošljava tisuće ljudi, jako se trudi osigurati da se zaposlenici međusobno upoznaju i učinkovito komuniciraju.
8. Klijent je uvijek u pravu. Sve što se radi u Zapposu radi se radi zadovoljstva klijenta. Već postoje legende o moćnom pozivnom centru, gdje čak mogu pozvati taksi ili dati upute.

Općenito, tvrtka se smatra najviše orijentiranom na kupce. A razina njezine korporativne politike je model koji treba slijediti. unutarnja kultura i marketinške strategije Zappos postoji u bliskoj simbiozi. Tvrtka se trudi zadržati postojeće kupce, jer vjerni kupci donose više od 75% narudžbi u tvrtku.

Napišite u komentarima, koji model korporativne kulture koristite u vašem poslovanju? Koje vrijednosti ujedinjuju Vaše zaposlenike?

Važan suvremeni makroekonomski fenomen, koji se javlja pod utjecajem globalizacije različitih sfera ljudskog života i djelovanja, je formiranje i razvoj integriranih korporativnih struktura (ICS). Svrha izrade ICS-a je:

• povećanje učinkovitosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, minimiziranje proizvodnih i transakcijskih troškova;
• rast kapitalizacije poduzeća spajanjem imovine više organizacija;
• stvaranje optimalnih tehnoloških i kooperativnih veza, sloboda manevriranja resursima;
• povećanje izvoznog potencijala i mogućnosti prodora na međunarodno tržište i učvršćivanja na njemu;
• ubrzanje znanstvenog i tehničkog razvoja i njihovo uvođenje u proizvodnju (inovacije);
• povećanje investicijske privlačnosti zbog rasta financijske stabilnosti, privlačenje investicija.

Dakle, ekonomska premisa ICS-a je želja da se poveća konkurentnost sudionika (jedinica uključenih u ICS) spajanjem njihove imovine (materijalne, nematerijalne i financijske). Prednosti i nedostaci ICS-a prikazani su u tablici. 7.14.

Prednosti stvaranja ICS-a doprinose povećanju njegove ekonomske stabilnosti, što je, zauzvrat, temelj razvoja nacionalnog gospodarstva, a time i osigurava rast blagostanja svih građana.

Tablica 7.14

Prednosti i nedostaci ICS-a

Integrirane korporativne strukture formiraju se u pravilu na tri razine korporativne hijerarhije (slika 7.7).

• 1. Korporativni centar koncentrira funkcije upravljanja korporativni kapital, raspodjela resursa, formiranje tržišnog portfelja, formiranje korporativne strategije, kadrovske i tehničke politike.
• 2. Društva za upravljanje djeluju u zasebnim tržišnim segmentima, upravljaju poslovnim procesima, proizvodnjom i distribucijom resursa unutar društva za upravljanje.
• 3. Proizvodnja i uslužne tvrtke obavljaju djelatnost proizvodnje roba i usluga.

Moguća raspodjela funkcija između matične tvrtke i podružnica ICS-a prikazana je u tablici. 7.15.

Raspodjela funkcija između matične tvrtke i podružnica ICS-a

Tablica 7.15

Postoje vertikalno i horizontalno integrirane korporativne strukture.

Vertikalno integrirane korporativne strukture kombinirati tvrtke koje su dio jedinstvenog, dosljednog tehnološkog lanca. Na primjer, vađenje rude, topljenje željeza i čelika, proizvodnja valjanih proizvoda, obrada metala, proizvodnja automobila, vagona itd. Po svojoj prirodi to je prije svega međusektorska integracija za proizvodnju određenih proizvoda. Svrha takve integracije je, prije svega, osigurati nesmetanu i zajamčenu opskrbu sirovinama, materijalima, komponentama, energentima po cijenama koje kontrolira korporacija te osigurati kontrolu nad svim karika u tehnološkom lancu proizvodnje proizvoda i usluge.

Riža.

Horizontalno integrirane korporativne strukture ujedinjuju poduzeća koja su homogena po vrsti proizvoda (usluga) koji se proizvode.

Svrha takve integracije je želja sudionika udruge da povećaju udio na tržištu koji zauzimaju. Kao rezultat toga, korporacija će moći odrediti:

• politika cijena proizvedena dobra i usluge;
• standardi kvalitete proizvoda (usluga);
• uvjeti opskrbe sirovinama, materijalima, komponentama i energentima;
• zahtjevi za prodajne i dilerske strukture.

S organizacijsko-pravne strane IKS ima određeni organizacijski i gospodarski oblik - industrijska grupa, financijska grupa, financijsko-industrijska grupa itd.

Ovisno o načinu spajanja i usvojenom sustavu ugovora između jedinica koje se spajaju, ICS se razlikuju po organizacijskom i pravnom obliku - kartel, sindikat, holding, koncern, konglomerat, superkorporacija, industrijski i tehnološki kompleks koja posluje u jednoj regiji ili u cijeloj zemlji, transnacionalna ili međunarodna korporacija.

Trenutno je potraga za racionalnim proizvodnim i upravljačkim strukturama korporativno upravljanje dovodi do nastanka i razvoja organizacijski oblici temelji se na kombinacijama malih, srednjih i veliki posao. Treba napomenuti da je organizacija poduzetničku djelatnost mora ispuniti tri osnovna uvjeta:

• 1) učinkovitost sa stajališta temelja poduzetničke politike;
• 2) stalno ažuriranje;
• 3) osiguranje dovoljne osjetljivosti na promjene unutarnjih i vanjskih čimbenika.

Holdings. Jedan od najčešćih organizacijsko-pravnih oblika ICS-a je holding. Svjetska praksa pokazuje da je struktura holdinga održiva, učinkovita i osjetljiva na promjene u vanjskom okruženju.

Praviti društvo(Engleski, držanje- vlasnik) - dioničko društvo koje svojim kapitalom stječe kontrolne udjele u drugim tvrtkama kako bi uspostavilo kontrolu nad njima (Ruski ekonomski rječnik).

U pravilu, holding se sastoji od matične tvrtke (majke matične tvrtke), podružnica i unuka. Podružnica matičnog društva je društvo u kojem matično društvo posjeduje više od 50% udjela. Ujedno, društvo kćer ima status samostalne pravne osobe i prema organizacijskoj pravni oblik je društvo sa ograničenom odgovornošću. U nizu slučajeva, društvo kćer imatelj je dionica podređenih društava – društava unuka.

Glavne prednosti posjeda su:

• fleksibilan odgovor na tržišne fluktuacije;
• mogućnost stvaranja zatvorenih tehnoloških lanaca;
• uštede troškova marketinga, prodaje i drugih usluga;
• iskorištavanje prednosti diversifikacije proizvodnje;
• jedinstvena porezna, financijska i kreditna politika;
• sposobnost manevriranja financijskim i investicijskim resursima;
• mogućnost optimizacije poslovnih procesa;
• mogućnost uvođenja progresivnih metoda upravljanja.

Holding društva mogu osnovati:

• 1) osnivanje novih dioničkih društava (DD);
• 2) transformacija velikih organizacija s izdvajanjem zasebnih odjela iz njih kao pravno neovisnih (kćeri) dd;
• 3) konsolidacija paketa dionica pravno neovisnih organizacija. Osnivanje holdinga, prijenosom na njega dijela dionica društava koja se spajaju u zamjenu za udjele u holdingu, znači delegiranje upravljačkih ovlasti sa spojenih društava na posebno dodijeljene organizacijske strukture.

Tijekom poslovanja holdinga moguće je povećati kapital spajanjem i pripajanjem.

Ovisno o strukturi kontrolnog udjela, postoje tri vrste udjela: portfelj, investicija i portfelj ulaganja.

portfelj holding ne obavlja nikakve aktivnosti upravljanja portfeljem vrijednosnih papira uključenih u holding ad. investicijski holding, naprotiv, može investicijska aktivnost, uključujući prodaju i kupnju svih vrijednosnih papira, uključujući dionice.

Prema prirodi djelatnosti, holding društva se mogu podijeliti na neto udjela - poduzeća koja se bave isključivo poslovima kontrole i upravljanja (slika 7.8), i mješoviti posjedi, zadužena za koje su, uz funkcije kontrole i upravljanja, i pitanja poslovanja (sl. 7.9). U mješovitom vlasništvu u pravilu sudjeluju banke, fondovi osiguranja i investicijski fondovi.

Riža.

Riža.

Državne i općinske vlasti uključene su u holding, u pravilu, za rješavanje problema pojedinih regija ili djelatnosti u sljedeće svrhe:

• potpora razvoju perspektivnih industrija.
• strukturnu prilagodbu gospodarstva regije.
• "spašavanje" pojedinih nerentabilnih, ali društveno značajnih poduzeća preraspodjelom dobiti unutar holdinga u korist nerentabilnih djelatnosti. Ova mjera može biti privremena. U ovom slučaju predviđena je izrada i provedba poslovnog plana čija je svrha izvođenje neprofitnog poduzeća iz stanja stagnacije povećanjem njegove ekonomske učinkovitosti.

Shematski dijagram takvog držanja prikazan je na sl. 7.10.

Riža. 7.10.

Korporativno restrukturiranje. Promjene se neprestano događaju u vanjskom okruženju modernih korporacija. Čimbenici vanjskog okruženja poduzeća dati su u tablici. 7.16. Pod utjecajem vanjskih čimbenika, u cilju povećanja konkurentnosti, menadžment poduzeća prisiljen je tražiti učinkovite ekonomske i organizacijske mehanizme upravljanja, među kojima su reorganizacija, restrukturiranje i reforma poduzeća.

Reorganizacija- reorganizacija pravne osobe (pravnih osoba) bez likvidacije poslova i imovine, nakon čega slijedi registracija nove pravne osobe.

Restrukturiranje- složena promjena metoda funkcioniranja poduzeća.

reformacija- promjena principa poduzeća u cilju njegovog restrukturiranja.

Tablica 7.16

Čimbenici vanjskog okruženja poduzeća

Reorganizacija dioničkog društva može se provesti pretvorbom, spajanjem, pripajanjem, podjelom, izdvajanjem, likvidacijom.

transformacija- dioničko društvo se pretvara u društvo s ograničenom odgovornošću odn proizvodna zadruga. Sva prava i obveze reorganiziranog društva prenose se na novu pravnu osobu. Transformacija se provodi na temelju pravnih dokumenata.

spajanje- nastanak novog poduzeća prijenosom na njega svih prava i obveza dvaju ili više trgovačkih društava koja prestaju s radom. Obavlja se na temelju sporazuma između društava u skladu s aktom o prijenosu.

Pristupanje(apsorpcija) - prestanak djelatnosti jednog ili više trgovačkih društava uz prijenos svih prava i obveza na drugu tvrtku. Pristupanje se vrši na temelju ugovora o pristupanju između društva koje se stječe i društva kojem se pristupa, a sukladno aktu o prijenosu.

odvajanje - prestanak postojanja samostalnog društva uz prijenos svih prava i obveza na novonastala društva. Podjela se vrši u skladu s rastavnom bilance.

Odabir - stvaranje jednog ili više dodatnih društava uz prijenos dijela prava i obveza društva koje se reorganizira, a ono ne prestaje s radom. Razdvajanje se odvija u skladu s separacijskom bilance.

Likvidacija je posljednja mjera, prestanak djelovanja dioničkog društva trgovačka društva bez prijenosa prava i obveza putem nasljeđivanja na druge osobe. Likvidacija se smatra završenom nakon što se o tome upiše u Unified Državni registar pravna lica.

Mogući pravci reorganizacije djelatnosti poduzeća prikazani su u tablici. 7.17.

Tablica 7.17

Mogući pravci reorganizacije djelatnosti poduzeća

Shematski dijagram restrukturiranja poduzeća prikazan je na sl. 7.11.

Korporativno vlasništvo i vrijednosni papiri. Imovina korporacije temelj je njezine ekonomske održivosti, a učinkovitost upravljanja imovinom ključni je čimbenik uspješan rad poduzeća na tržištu. Za nadležno upravljanje imovinom društva zainteresirani su njezini dioničari, državne i općinske vlasti. Imovina korporacije uključuje:

• zemljište sa svojim prirodnim bogatstvima;
• odobreni kapital koji se sastoji od dionica određene nominalne vrijednosti;
• imovine (zgrade, građevine, željeznička vozila, strojevi i oprema);
• vrijednosni papiri;
• financije (uključujući dobit);
• intelektualno vlasništvo (nove tehnologije, izumi, patenti, informacije itd.).

Riža. 7.11.

Odobren kapital formira se iz sredstava koje je društvo primilo od svojih sudionika, a njegov iznos, prema Zakonu o dioničkim društvima, mora biti jednak najmanje 100 minimalne dimenzije plaće (minimalna plaća) za zatvorena dionička društva (CJSC) i najmanje 1000 minimalnih plaća za otvorena dionička društva (OJSC). Odobren kapital je maksimalni broj dionica (običnih i povlaštenih) koje društvo može izdati. Broj odobrenih dionica može se promijeniti samo promjenom temeljnog kapitala.

Odobren kapital:

• 1) omogućuje vam da dodijelite udio svakog dioničara u ukupnoj vrijednosti imovine korporacije. To se radi tako da se cjelokupni kapital podijeli na dijelove (dionice), od kojih svaki ima nominalnu cijenu. Položaj svakog dioničara u korporaciji određen je brojem dionica koje posjeduje;
• 2) jamči ispunjenje obveza društva prema vjerovnicima, budući da je temeljni kapital minimalni iznos sredstava za koji društvo jamči. Kako bi se osigurala zajamčena funkcija odobren kapital postoje sljedeća pravila: razgraničenje temeljnog kapitala i tekućih troškova, ograničenje kupnje od strane tvrtke vlastite dionice, ograničenje isplate dividende iz temeljnog kapitala;
• 3) osigurava materijalnu osnovu za proizvodne aktivnosti.

Vrijednosni papiri smatra se isprava kojom se formalizira određeni pravni odnos 1 . Vrijednosni papir ima pravna, tehnička i ekonomska svojstva. Potonji uključuju profitabilnost, likvidnost, pouzdanost i promet.

Vrste vrijednosnih papira zakonski su definirane čl. 143 Građanskog zakonika Ruske Federacije. Među njima su državna obveznica, obveznica, mjenica, ček, depozitarni i štedni certifikat, bankovna štedna knjižica i dionica. Klasifikacija vrijednosnih papira data je u tablici. 7.18.

Tablica 7.18

Klasifikacija vrijednosnih papira

1 Širi se i bez dokumenata, t.j. bezpapirna registracija pravnih odnosa.

Glavne vrste vrijednosnih papira ruskih korporacija su dionice i obveznice.

Zaliha- vrijednosni papir kojim se potvrđuje pravo njegovog vlasnika na udio u imovini dioničkog društva, na primanje dividende iz njegove djelatnosti i sudjelovanje u upravljanju ovim društvom. Karakteristike dionica date su u tablici. 7.19.

Tablica 7.19

Karakteristike dionica

Veza- dužnička obveza po kojoj zajmoprimac jamči zajmodavcu plaćanje određenog iznosa nakon određenog razdoblja i isplatu godišnjeg prihoda u obliku fiksne ili promjenjive kamate. Korporativne obveznice karakteriziraju:

• dužnički odnosi vlasnika obveznice i izdavatelja;
• određena vrijednost ulaganja;
• vlastiti tečaj;
• likvidnost, profitabilnost i pouzdanost.

Razlike i zajedničke značajke dionica i obveznica prikazane su u tablici. 7.20.

General i karakteristične značajke dionice i obveznice

Sredstva za stvaranje i razvoj korporacije dobivaju se izdavanjem i prodajom dionica, obično za gotovinu. Ove dionice zajedno čine temeljni kapital društva, koji razlikuje odobreni kapital, temeljni kapital i kapital u optjecaju.

Izdani kapital- ostvareni dio temeljnog kapitala ili plasiranih dionica (emisija).

Kapital u opticaju je onaj dio izdanih dionica koji ostaje u rukama dioničara. Ako korporacija ne otkupi svoje dionice, tada je broj otvorenih dionica jednak broju izdanih dionica.

Vrijednosne papire stječu ulagači, među kojima su:

agresivan usmjerena na visoku profitabilnost i rast ulaganja;

konzervativan oni koji preferiraju sigurna ulaganja;

iskusan, očekujući profitabilnost, rast i likvidnost svojih ulaganja.

Investitori mogu biti i pojedinci i pravna lica koji kupuju vrijednosne papire u svoje ime i o svom trošku.

Korporacije organiziraju izdavanje vrijednosnih papira kako bi riješile sljedeće probleme:

• 1) dopuna obrtnih sredstava;
• 2) modernizacija proizvodnje;
• 3) reformiranje korporacije;
• 4) provedbu socijalnih programa;
• 5) provedbu programa zaštite okoliša.

Glavni cilj upravljanja imovinom i vrijednosnim papirima je formiranje imovine korporacije, čime se osigurava povećanje njegove kapitalizacije i profitabilnosti.

Korporativna kultura je skup temeljnih vrijednosti i standarda koje podupire poduzeće, uvjerenja, etički standardi, uvjerenja i očekivanja, koja su neutemeljeno prihvaćena od većine zaposlenika, daju ljudima smjernice za njihove aktivnosti i određuju način kombiniranja i koordinacije djelovanja menadžmenta, strukturnih jedinica i pojedinih zaposlenika.

Struktura korporativne kulture uključuje: filozofiju poduzeća, ključni cilj ili misiju poduzeća, prevladavajuće vrijednosti poduzeća, stil vođenja, sustav motivacije zaposlenika, kao i sustav nagrada i kazni. za tim. Često se događa da se promjene koje planira više rukovodstvo tvrtke iznimno teško ukorjenjuju u timu. To je zbog činjenice da se nova načela već teško uklapaju postojeći sustav vrijednosti ove grupe.

Korporativna kultura uključuje niz komponenti:

Ideja o misiji (svrhi) organizacije, njezinoj ulozi u društvu, glavnim ciljevima i ciljevima aktivnosti;

Vrijednosni stavovi (koncepti prihvatljivog i neprihvatljivog), kroz čiju prizmu se vrednuju svi postupci zaposlenika;

Modeli ponašanja (opcije odgovora) u raznim situacijama (običnim i nestandardnim);

Stil upravljanja organizacijom (prenošenje ovlasti, donošenje važnih odluka, povratne informacije itd.);

Trenutni komunikacijski sustav (razmjena informacija i interakcija između strukturnih podjela organizacije i s vanjskim svijetom, prihvaćeni oblici obraćanja "šef-podređeni" i "podređeni-šef");

Norme poslovna komunikacija između članova tima i s klijentima (druge institucije, državni dužnosnici, mediji, šira javnost, itd.);

Načini rješavanja sukoba (unutarnji i vanjski);

Tradicije i običaji prihvaćeni u organizaciji (na primjer, čestitke zaposlenicima za rođendan, zajednički izleti itd.);

Simboli organizacije (slogan, logo, stil odijevanja zaposlenika i sl.).

Istodobno, te komponente moraju prihvatiti i podržati svi članovi tima (ili velika većina njih).

Korporativna kultura uključuje sljedeću strukturu:

1. Intelektualni koncept poduzeća, uključujući njegovu misiju, vrijednosti, svrhu postojanja.

2. Organizacijska struktura i zapovjedni lanac.

3. Sustav upravljanja poduzećem.

4. Kontrolni mehanizmi.

5. Simboli tvrtke, uključujući elemente korporativnog stila (logotip, himna, boje tvrtke, itd.).

6. Svakodnevno ponašanje zaposlenika, uključujući rituale, navike itd.

7. Korporativna mitologija, uključujući priče o uspjehu i neuspjehu poduzeća i njegovih pojedinačnih zaposlenika.

Postoje sljedeće vrste korporativne kulture:

1. Kultura moći.

Karakterizira ga koncentracija upravljačkih funkcija u rukama male skupine ljudi ili jedne osobe, autoritarni stil vođenja, stroga kontrola provedbe odluka i niska razina birokratizacije. Kultura moći karakteristična je za autoritarne organizacije.

2. Kultura uloga.

Ovu vrstu karakterizira visoka razina birokratizacije, delegiranje dužnosti i prava ovisno o položaju, ali ne i osobna kompetencija, kolektivno odlučivanje, kontrola u skladu sa složenim procedurama.

3. Kultura zadataka.

Ovu vrstu karakterizira prisutnost malih skupina zaposlenika odgovornih za rješavanje određenog niza zadataka. Prava i odgovornosti delegiraju se zaposlenicima koji su sposobni obavljati određene radnje. Kultura zadataka je usvojena u organizacijama u kojima je većina zaposlenika dobra profesionalna kvaliteta i sposoban dati rezultate.

4. Kultura pojedinaca.

Ovaj tip se formira u poduzećima, čiji većina članova smatra da bolje rade sami nego u grupi. To dovodi u pitanje postojanje takvih poduzeća. Međutim, tvrtka s kulturom individualnosti može uspješno postojati ako su njezini zaposlenici zainteresirani stručno znanje i međusobne vještine.

Profesor sa Sveučilišta Illinois Robert Cook koristio je sljedeću tipologiju korporativnih kultura:

1. Konstruktivne kulture. Odlikuje ih voljna međusobna suradnja osoblja, želja članova organizacije da zajednički rješavaju radne zadatke.

2. Pasivno-zaštitne kulture. Karakterizira ih želja zaposlenika organizacije da međusobno komuniciraju kako ne bi stradali njihovi osobni interesi.

3. Agresivno-obrambene kulture. U organizacijama s takvom kulturom zaposlenici međusobno komuniciraju prvenstveno kako bi zadržali vlastiti položaj.

Vanjska razina korporativne kulture je prilično upravljiva: simboli, mitologija, rituali, rituali i ceremonije svojstveni poduzeću. Moguće je formirati i unaprijediti osnovnu razinu, koja je prilično mukotrpna i složena: deklarirane vrijednosti i norme ponašanja izražene u misiji, viziji, kodeksu, internim propisima, propisima, propisima itd.

Ali postoji i interna razina - neformalni dio korporativne kulture, koji se očituje u nepisanim pravilima odnosa zaposlenika kako među sobom tako i s vanjskim svijetom. Upravo zbog nesklada između unutarnje i vanjske razine i kultura može igrati dezorganizirajuću ulogu, biti neproduktivna. U tim slučajevima pomaže praktično “uključivanje” zaposlenika u aktivnosti koje imaju za cilj implementaciju deklarirane vrijednosti kako bi ona postala njegova osobna vrijednost.

Djelovanje viših čelnika ima odlučujući utjecaj na korporativnu kulturu. Njihovo ponašanje, slogani i norme koje oni proklamiraju, te što je najvažnije, organizacijski resursi usmjereni na njihovu implementaciju i odobravanje u svijesti članova poduzeća, postaju najvažnije smjernice ponašanja zaposlenika, koji često služe više važan čimbenik organizacija ponašanja od formaliziranih pravila i zahtjeva.

Korporativna kultura daje ljudima osjećaj pripadnosti, predanosti; promiče komunikaciju, inicijativu; stvara učinkovite, visoke performanse radni kolektiv. A stalna potraga za trajnom prednošću u odnosu na konkurenciju vodi menadžment tvrtke izravno do potrebe da se bavi kulturnim pitanjima.

Dakle, korporativna kultura je složen organizacijski fenomen koji određuje postojanje poduzeća i pokazatelje uspješnosti njegovog funkcioniranja. Korporativna kultura poduzeća može se opisati nizom kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika.

Štoviše, korporativna kultura poduzeća je složen sustav koji uključuje niz heterogenih elemenata, među kojima su:

Predmeti materijalnog svijeta;

Objekti društvenog svijeta;

Društveni odnosi;

Karakteristike predmeta materijalnog svijeta;

Karakteristike objekata društvenog svijeta;

Karakteristike društvenih odnosa.

Uz složenu strukturu, kada se opisuje korporativna kultura, nemoguće je ne spomenuti njezinu heterogenost kao sustava. Korporativna kultura ima tri međusobno povezana podsustava:

Ideološka osnova organizacije (ideologija);

Kultura upravljanja organizacijom (menadžment);

Socijalna kultura organizacije (društva).

Ovi sustavi međusobno koreliraju kao ekvivalentni i međusobno utječući jedni na druge (slika 1.).

Slika 1. Podsustavi korporativne kulture poduzeća

Ova tri podsustava u biti su poveznice jednog procesa upravljanja, gdje je sustav upravljanja predmet upravljanja (uključujući i njegove karakteristike), društvo je objekt upravljanja, a ideologija temeljna osnova za odnos i interakcije između subjekta i subjekta. objekt upravljanja. Dakle, isključenje bilo koje karike u lancu dovodi do propadanja procesa. Sukladno tome, podsustavi su jednaki po svojoj važnosti.

Uzajamni utjecaj podsustava menadžerske kulture može se pratiti korištenjem pojmova sociobiogenetskog koncepta poduzeća. Pretpostavimo da je podsustav menadžerske kulture zaražen "virusom" (smanjuje se učinkovitost njegova funkcioniranja). Prije svega, to se očituje u promjenama ideologije poduzeća, što neposredno utječe na društvo (društvenu kulturu poduzeća). Pritom se ne može reći da će priroda utjecaja na društvo biti neizravan. Utjecaj "zaražene" kulture upravljanja događa se izravno, ali će utjecaj kroz ideološki sektor biti mnogo dublji i opsežniji, jer podrazumijeva ne samo vanjske, već i strukturne promjene u društvenoj kulturi poduzeća. "Zaražena ideologija" će apsolutno izravno promijeniti i utjecati na upravljačku i društvenu kulturu. Štoviše, početno neučinkovita ideologija presudno će utjecati na formiranje i formiranje menadžerske i društvene kulture.

Subjektivnu korporativnu kulturu odlikuje vodeća uloga sektora upravljanja, temeljena na karakteristikama subjekta upravljanja (slika 2.).

Slika 2. Subjektivna korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti ove raspodjele snaga u korporativnoj kulturi:

1. Određuje se središnji element sustava koji je njegova jezgra;

2. Za promjenu sustava korporativne kulture potrebno je promijeniti samo jedan njegov element, sve ostalo može izbjeći čak i korekciju.

Negativne strane:

1. Subjektivnost izgradnje sustava korporativne kulture;

2. Veliki broj nasumičnih čimbenika koji utječu na jezgru sustava;

3. Ovisnost sustava o jednom elementu.

Demokratsku korporativnu kulturu odlikuje vodeća uloga društvenog sektora, temeljena na karakteristikama objekta upravljanja (slika 3.).

Slika 3. Demokratska korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti ove korporativne kulture:

1. Korporativna kultura može kombinirati različite subjektivne smjerove;

2. Kolektivni početak u korporativnoj kulturi, koji daje sinergijski učinak povećanja energije za organizaciju u cjelini.

Negativne strane:

1. Višesmjerna ideološka osnova korporativne kulture;

2. Poteškoće promjene;

3. Poteškoće u upravljanju sustavom.

Temeljnu korporativnu kulturu odlikuje vodeća uloga ideološkog sektora čije se formiranje provodi svrhovito, bez obzira na postojanje organizacije, s naglaskom na objektivne zahtjeve i subjektivne zahtjeve za njezinim funkcioniranjem (slika 4.).

Slika 4. Temeljna korporativna kultura poduzeća

Pozitivne strane:

1. Temeljna objektivna ideologija čini postojanje organizacije, svih njezinih makro i mikro procesa predvidljivim i upravljivim;

2. Objektivni skup elemenata ideološkog podsustava omogućuje postavljanje objektivnih zahtjeva za administrativni i društveni sektor;

3. Jedinstvo kriterija za ocjenu postojanja organizacije i učinkovitosti njezina funkcioniranja;

4. Održivost organizacijska kultura na utjecaj vanjskih čimbenika.

Negativne strane:

1. Poteškoće u provođenju procesa promjene korporativne kulture;

2. Smanjena fleksibilnost u odnosu na vanjsko okruženje.

Dakle, očito je da organizacija sa svrhovitošću razvoja ideološkog sektora formira stabilniju korporativnu kulturu od subjektivne i demokratske upravljačke kulture.

Korporativna kultura važna je za tim iz sljedećih razloga:

1. Značajka korporativne kulture je osjećaj sigurnosti fiksiran u svijesti zaposlenika od pripadnosti tvrtki ili njezinu sustavu vrijednosti. To je skup pravila i normi ponašanja specifičnih za poduzeće.

2. Kada zaposlenik dijeli opću kulturu tvrtke, njezine prioritete i vrijednosti, povećava se njegova osobna odgovornost za rezultat. Ako svaki član radnog tima radi s takvim načinom razmišljanja, onda se ukupna slika učinka poduzeća poboljšava. Početnici se brzo udubljuju u proces rada i adekvatnije percipiraju događaje koji se odvijaju u timu.

3. Prisutnost zajedničkih ciljeva i vrijednosti u timu pomaže da se psihološki uskladite kako biste zajedno postigli rezultate.

4. Korporativna kultura potiče razvoj imidža poduzeća kao cjeline.

5. Zaposlenik se identificira s tvrtkom, ponosan je što je dio nje.

7. Korporativna kultura postoji u tvrtki cijelo vrijeme – od osnutka do zatvaranja. Čak i ako poduzeće nema odjel koji regulira njegove aktivnosti. Međutim, kompetentno upravljanje korporativnom kulturom može značajno poboljšati sve pokazatelje uspješnosti poduzeća.

Treba uzeti u obzir da u poduzeću, osim dominantne korporativne kulture, čije vrijednosti i norme prihvaća i dijeli većina zaposlenika, mogu postojati i subkulture. (različite kulture strukturne podjele, neformalne grupe).

Usput, prisutnost subkultura u poduzeću dobar je znak: to ukazuje na to da zaposlenike drže zajedno ne samo službeni zadaci, već i osobni interesi. Glavna stvar je da se postojeće subkulture ne sukobljavaju jedna s drugom i ne dođu u nesklad s općom korporativnom kulturom poduzeća.

Dakle, na moderno poduzeće Korporativna kultura igra veliku ulogu. Korporativna kultura određuje percepciju zaposlenika o poduzeću, važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta. Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi, mišljenja koji se odražavaju u postupcima zaposlenika na svim razinama poduzeća i čine nepisani kodeks ponašanja. Korporativna kultura daje ljudima mogućnost da se identificiraju s poduzećem, potiče osjećaj predanosti, odgovornosti za sve što se događa, svijest o važnosti komunikacija, stvara osnovu za stabilnost, štedi novac poduzeća i povećava kapitalizaciju.