Mjere za promjenu korporativne kulture. Preporuke za formiranje i održavanje korporativne kulture u organizaciji. "Uredba o korporativnoj kulturi"

Uspješne tvrtke odlikuje visoka razina korporativne kulture. Formiranje i razvoj takve razine organizacijske kulture rezultat je napora menadžmenta poduzeća. Razgovarajmo o fazama i načinima razvoja korporativne kulture tvrtke.

Nakon čitanja članka saznat ćete:

• Što je razlog zanimanja za „fenomen“ korporativne kulture;
• Kako je razvoj korporativne kulture organizacije;
• Koje su faze korporativne kulture u procesu njezina razvoja.

Faze razvoja korporativne kulture

Faze razvoja korporativne kulture mogu se prikazati sljedećim redoslijedom: najviši menadžment organizacije prvo formira i utječe na nju, a zatim se bavi njezinim razvojem.

1. Faza formiranja korporativne kulture.

2. Faza dijagnosticiranja korporativne kulture tvrtke.

Razvoj interkorporativne kulture služi kao alat za jačanje pozicije organizacije na razini industrije i tržišnih odnosa. Njegova vrijednost je i u tome što omogućuje ostvarivanje trenda prelaska iz konkurencije u poslovno partnerstvo.

Istodobno s razvojem interkorporativne kulture počinje se formirati i razvijati poslovna kultura. I doista, s pojavom holdinga i konsolidacijom poslovanja, postaje potrebno pronaći resurse na mjestima gdje se presijecaju interesi i mogućnosti nekoliko tvrtki. A to daje poticaj razvoju upravljanja projektima i svijesti o potrebi uspostavljanja ne samo ugovornih, konvencionalnih komunikacija, već i integraciji vrijednosti, vizija, ideologija. Poslovna kultura služi kao alat koji pretvara tehnologije upravljanja u tehnologije za sustavnu organizaciju poslovnih aktivnosti poduzeća.

1. Opće odredbe

Prije nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je zapravo oduvijek postojao. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih tvrtki s bogatom tradicijom imali su svoje parnjake u SSSR-u: odbori najistaknutijih radnika, značke, počasne svjedodžbe i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki koje usvajaju članovi organizacije, a izražavaju se u deklariranim vrijednostima organizacije, koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, pogleda, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti koje su jezgra koja određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture u pravilu dolazi od formalnih lidera (menadžmenta poduzeća) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi formirati korporativnu kulturu za sebe (prije svega) formulira osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje jedinice.

Prema različitim izvorima, tvrtke s izraženom, uspostavljenom korporativnom kulturom mnogo su učinkovitije u korištenju HR-a (ljudskih resursa). Korporativna kultura jedno je od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika. Čim osoba zadovolji potrebe prve razine („čisto materijalne”), ima potrebe drugačijeg plana: dostojan položaj u timu, priznanje, samoostvarenje itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura čija je jedna od važnih funkcija podržati svakog člana tima, otkriti njegovu individualnost i talente.

Karakteristike korporativne kulture često su određene područjem djelovanja. Primjerice, u financijskom sektoru je određenije, strože, ponašanje zaposlenika je jasno definirano, a stil komunikacije formalniji. Korporativna kultura u sferi trgovine često je vrlo raznolika i osebujna; u pravilu je manje određen, dopušta više varijacija u ponašanju, komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; živahnost, društvenost, društvenost su dobrodošli.

Jedan od važnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagođavanje pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Implementacija u njega često je težak i bolan proces. Ne samo da treba razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagodba na korporativnu kulturu jedan je od najtežih trenutaka nakon preseljenja na novu lokaciju. Neke tvrtke posebno provode edukacije za prilagodbu i druge aktivnosti usmjerene na prilagodbu novopridošlica.

Nedavno su u Rusiji poslodavci prestali biti ograničeni na potrebne kvalifikacije i osobne podatke prilikom zapošljavanja. Velika se pozornost posvećuje kako stručno važnim kvalitetama, tako i kvalitetama potrebnim za interijerizaciju zahtjeva organizacije, njezine korporativne kulture. U nekim se organizacijama svakom podnositelju zahtjeva za slobodno radno mjesto govori o osobitostima korporativne kulture organizacije kako bi osoba mogla sama odlučiti pristaje li slijediti tradicije usvojene u organizaciji ili ne.

Formiranje korporativne kulture dug je i težak proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebali bi biti: definiranje misije organizacije; utvrđivanje osnovnih temeljnih vrijednosti. I već polazeći od osnovnih vrijednosti, formuliraju se standardi ponašanja za članove organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture podijeljeno je u sljedeće četiri faze:

¨ definiranje misije organizacije, temeljnih vrijednosti;

¨ formuliranje standarda ponašanja za članove organizacije;

¨ formiranje tradicije organizacije;

¨ razvoj simbola.

Svi ti koraci i njihovi rezultati vrlo su zgodni i primjereni za opisivanje u dokumentu kao što je korporativno upravljanje. Ovaj je dokument posebno koristan u situacijama regrutiranja i upošljavanja novih zaposlenika i omogućuje gotovo odmah razumijevanje kako potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

Primjeri tradicija, vanjski znakovi po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

svi zaposlenici idu na posao u uredskom stilu. Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače “opušteno”;

svi imaju iste i skupe olovke poznate tvrtke;

“Ako radite za zdrav način života – nemojte pušiti”;

dan osnivanja društva - buran odmor s izletom iz grada;

ako zaposlenici kasne prekovremeno - o trošku tvrtke časte se pizzom s pivom;

za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

svi komuniciraju s vama i imenom (ovo je postavka); nema primanja - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša tvrtka prodaje.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu na makro i mikro razini. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične korporativne kulture na temelju deset karakteristika:

• svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

· Komunikacijski sustav i jezik komunikacije;

· Izgled, odjeća i prezentacija sebe na poslu;

· Što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

• svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju;

· Odnosi među ljudima;

· Vrijednosti i norme;

• vjera u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu;

· Proces razvoja i učenja zaposlenika;

· Radna etika i motivacija.

Metode koje se koriste za istraživanje specifične korporativne kulture uključuju sljedeće (prema A. Rusalinovoj):

1. Promatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

2. Intervju s voditeljem tima i predstavnicima javnih organizacija (pilot i djelomično standardiziran);

3. Kontinuirano istraživanje članova produkcijske grupe standardiziranim upitnikom koji uključuje pitanja za izračun indeksa grupne procjene i sociometrijskih kriterija;

Analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu djelatnosti i rezultate aktivnosti grupe.

Postoje metode održavanja korporativne kulture koje nadilaze zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje nepotrebnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:

1.1 Popis osnovnih pojmova koji se koriste u programu

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki koje usvajaju članovi organizacije, a izražavaju se u deklariranim vrijednostima organizacije, koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Vrijednosne orijentacije su socio-psihološki koncept uz pomoć kojeg se otkriva osobno značenje za ljude određenih materijalnih i duhovnih pojava.

Nagrada je jedan od glavnih elemenata sustava motivacije i poticaja za rad osoblja, sve ono što je za zaposlenika vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Poslovna etika skup je načela i normi kojima se trebaju rukovoditi organizacija i njezini članovi u području upravljanja i poduzetništva.

Slika - slika, slika, široko rasprostranjena ideja o prirodi predmeta.

Kadrovska politika je cjelovita i objektivno određena strategija rada s kadrovima, koja objedinjuje različite oblike, metode i modele kadrovskog rada.

Profesionalno važne osobine su individualne karakteristike osobe koje osiguravaju uspješnost stručnog osposobljavanja i obavljanja profesionalnih aktivnosti.

Komunikacija je način komuniciranja i prijenosa informacija od osobe do osobe u obliku pisanih i usmenih poruka, govora tijela i govornih parametara.

Samoostvarenje je najviša želja osobe da ostvari svoje talente i sposobnosti.

Sposobnosti su individualne psihološke karakteristike pojedinca koje određuju mogućnost uspjeha u bilo kojoj aktivnosti.

Samopoštovanje - čovjekova procjena vlastitih osobnih kvaliteta, ponašanja i postignuća.

Profesionalno samoopredjeljenje je proces formiranja osobe kao subjekta profesionalne djelatnosti.

¨ Jačanje postojeće motivacije [menadžera], borba protiv činjenice da su jednostavno umorni od rada. Sudionici moraju "dobiti" ono što im je potrebno za visoku motivaciju

¨ Podržavanje i ograničavanje inicijativa

¨ Kanalizacija konfliktne energije. Dvije važne pozitivne strane sukoba – poriv za promjenama i visoka energija omogućuju poduzeću da bolje ostvari svoje ciljeve.

¨ Razotkrivanje sposobnosti zaposlenika, pronalaženje načina samoostvarenja

¨ Obuka se može koristiti za dijagnosticiranje problema odjela ili organizacije u cjelini.

¨ Štoviše, važno je ne brkati ovaj proces s postupkom procjene osoblja.

¨ "Možete posjetiti tuđu kožu." U procesu treninga u različitim ulogama, naš će voditelj moći biti u ulozi podređenog, te na sebi osjetiti razliku između pritiska, manipulacije i ravnopravnog stila komunikacije. Upravo će vam ta razlika omogućiti da započnete potrebne promjene u vlastitoj organizaciji.

Većina vodećih svjetskih kompanija sve više pažnje posvećuje problemima korporativne kulture, budući da je očito da sastavnice uspješnosti u poslovanju i ključ uspješne provedbe strateških ciljeva i zadataka nisu samo savršeni tehnološki lanac proizvodnja, ali i zaposlenici koji rade u organizaciji, socio-psihološka klima u timu, stupanj zainteresiranosti osoblja kao rezultat kolektivnih aktivnosti.

Korporativna kultura daje zaposlenicima mogućnost poistovjećivanja s tvrtkom, formira i razvija osjećaj predanosti, odgovornosti za sve događaje koji se događaju u organizaciji, promiče svijest zaposlenika o važnosti komunikacija, stvara osnovu za stabilnost, kontrolu i ujednačenost. definiran smjer kretanja.

Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja poduzećem

Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja vrlo je značajna, a njezino podcjenjivanje može dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća u cjelini.

Regulacija i optimizacija glavnih elemenata sustava upravljanja važna je, ali nikako posljednja karika u lancu stvaranja konkurentskih prednosti. Prirodna i logična posljedica je "razvoj" korporativne kulture koja podržava promjene. Korporativna kultura je svojevrsna nevidljiva komponenta koja povezuje elemente sustava upravljanja, što omogućuje učinkovito i bezbolno projiciranje svih projekata na postojeći sustav upravljanja (slika 1.). Jasno definirana regulacija interakcije i komunikacije zaposlenika, kultura donošenja i izvršavanja menadžerskih odluka omogućit će poduzeću postizanje većeg učinka od optimizacije pojedinih elemenata sustava upravljanja.

Prilikom osmišljavanja i optimizacije sustava upravljanja potrebno je ne samo postići procesnu cjelishodnost, već i formirati ispravan odnos prema tim aktivnostima od strane zaposlenika tvrtke, što će biti razlog za uspješnu provedbu svih upravljačkih odluka.

Prije nego što počnem raspravljati o procesu formiranja željene slike korporativne kulture, želio bih napomenuti karakteristične značajke koje su svojstvene postojećoj korporativnoj kulturi mnogih tvrtki:

■ nedostatak zajedničke vizije korporativne kulture u poduzeću;

■ usitnjenost zaposlenika i odjela u procesu obavljanja djelatnosti;

■ dupliciranje funkcija od strane zaposlenika unutar pododjela i pododjela u cjelini;

■ nepostojanje tijela za koordinaciju i kontrolu aktivnosti odjela u području korporativne kulture;

■ nedostatak dokumenata koji bi regulirali provođenje događanja vezanih uz korporativnu kulturu.

Naravno, skrenuli smo pozornost na česte probleme i nedostatke, no možda ćete u vašim tvrtkama pronaći još neke zamke. Situacija s obzirom na "razvoj" korporativne kulture ovisi o mnogim čimbenicima koji imaju izravan utjecaj na osnovne elemente kulture.

Vrlo je važno identificirati, jasno razumjeti i prihvatiti apsolutno sve probleme vezane uz proces uspostave korporativne kulture, budući da ovisi o tome koje aktivnosti ćete morati provoditi da biste postigli uspjeh.

Proces formiranja korporativne kulture

Glavni pokretači procesa formiranja i razvoja korporativne kulture trebali bi biti najviši menadžeri tvrtke, koji će naknadno postati jedan od ključnih "pružatelja" organizacijskih promjena.

Glavni pravci razvoja korporativne kulture su sljedeći:

■ formiranje i implementacija jedinstvene vizije korporativne kulture u poduzeću;

■ formiranje imidža i strategija brenda, razvoj elemenata dizajna i implementacija korporativnog stila u poduzeću (moguće uz uključivanje vanjskih konzultanata);

■ formiranje i razvoj poslovnog bontona (korporativnog ponašanja) u poduzeću;

■ integriranje propagande internih korporativnih normi i vrijednosti u proces osposobljavanja i razvoja kadrova, prvenstveno mladih i kadrovske pričuve;

■ razvoj alata i metodologije motivacijske politike;

■ organizacija i vođenje izvedbene discipline na svim razinama upravljanja poduzećem;

■ organiziranje i upravljanje internim procesom zagovaranja;

■ organiziranje i provođenje vanjskih PR događaja, izgradnja odnosa s medijima;

■ dizajn, tisak i izrada korporativne publikacije;

■ organizacija i održavanje korporativnih, svečanih i kulturnih događanja;

■ očuvanje postojećih i formiranje novih tradicija u poduzeću;

■ sudjelovanje u dobrotvornim i sponzorskim događajima.

Ključna točka u procesu formiranja korporativne kulture trebala bi biti jedinstvena i jasna vizija njezine željene slike. Vizija je ono na čemu moramo raditi, na što obratiti pažnju i, konačno, što će biti rezultat našeg svrhovitog djelovanja.

Načela koja treba imati vizija koja je uspješno formirana i prihvaćena od strane menadžmenta su:

■ ostvarivost (izvedivost) - vizija je osmišljena na način da nema poteškoća s njenom provedbom;

■ jasnoća - jasna i razumljiva formulacija za sve zaposlenike tvrtke, isključujući dvostruko tumačenje i pogrešno razumijevanje značenja;

■ dosljednost - vizija se razvija u skladu s razvojnom strategijom tvrtke i otklanja sve vrste proturječnosti;

■ otvorenost - viziju korporativne kulture promptno komuniciraju svi voditelji odjela zaposlenicima tvrtke.

Želio bih vam skrenuti pozornost na još jedan vrlo važan aspekt. U većini poduzeća glavni problem na putu formiranja jedinstvenog i jasnog shvaćanja što bi kultura trebala biti je nedostatak jedinstva stručnog jezika. Nakon razgovora s menadžerima nameće se sljedeći zaključak: pod korporativnom kulturom podrazumijevaju sve, ali ne i ono što je potrebno.

Ponekad se razvija suprotna situacija kada, koristeći različitu terminologiju, menadžeri na kraju govore o zajedničkim očekivanjima i viziji. U tom smislu vrlo je važno postići jedinstvo stručnog jezika kako bi se postigao rezultat.

U procesu formaliziranja korporativne kulture, vrijedi obratiti posebnu pozornost na neke događaje.

■ Obavljanje razgovora s najvišim menadžerima tvrtke, kao i s voditeljima jedinica srednje razine upravljanja koji su izravno uključeni u proces formiranja i razvoja korporativne kulture

■ Razvoj i komunikacija svim zaposlenicima koncepta formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■ Izrada dokumenata koji reguliraju aktivnosti tvrtke u području formalizacije korporativne kulture.

Glavni dokumenti putem kojih menadžeri moraju dosljedno informirati zaposlenike o procesu formiranja i razvoja kulture u poduzeću mogu biti „Uredba o korporativnoj kulturi“ i „Kodeks korporativne etike“. “Pravilnik” će omogućiti zaposlenicima da shvate važnost i potrebu za razvojem korporativne kulture, pružiti priliku da razumiju glavne komponente procesa, razgraniče područja ovlasti i odgovornosti, a također će uvesti sustav za procjenu učinkovitosti postupak. Kodeks korporativne etike postat će svojevrsni skup moralnih internih korporativnih normi i pravila ponašanja propisanih zaposlenicima tvrtke na izvršavanje. Uspješna implementacija ovog dokumenta povećat će privlačnost tvrtke u očima vanjskog okruženja i učinkovitost međuljudske interakcije među zaposlenicima. Kako bi ovaj dokument bio "živ" i zanimljiv, potrebno je provesti niz edukacija i poslovnih igara za voditelje strukturnih odjela. Ovi menadžeri će biti jedni od glavnih komunikatora i agenata promjena u tvrtki, poslužiti kao primjer kako je potrebno raditi da bi se postigao uspjeh.

Tijekom izrade i izvođenja dokumentarnog dijela projekta koristi se terminologija koja je razumljiva apsolutno svakom zaposleniku tvrtke. Svaki dokument treba biti jednostavan, razumljiv, isključivati ​​dvostruko tumačenje jednog ili drugog koncepta korporativne kulture, tako da će nakon upoznavanja s njim zaposlenik imati izražen interes i svijest o svojoj uključenosti u aktivnosti koje se poduzimaju u ovom području.

Govoreći o praktičnoj provedbi ovih dokumenata, koji su gore opisani, želio bih navesti primjere njihove moguće strukture.

"Uredba o korporativnoj kulturi"

Propisi mogu obuhvatiti sljedeće aspekte formiranja i razvoja korporativne kulture.

1. Opće odredbe.

■ Pravilnik za izradu, koordinaciju i odobrenje.

■ Postupak revizije.

■ Osnovni pojmovi.

2.Korporativna kultura u poduzeću.

■ Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja.

■ Vizija korporativne kulture.

■ Ključni čimbenici uspjeha korporativne kulture.

■ Elementi korporativne kulture.

■ Načela korporativne kulture.

■ Funkcije korporativne kulture.

■ Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture.

3. Regulacija formalizacije i razvoja korporativne kulture u poduzeću.

■ Glavni pravci formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■ Postupak formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■ Odjeli koji izravno doprinose razvoju korporativne kulture.

■ Dokumenti koji reguliraju glavne elemente korporativne kulture.

4. Procjena korporativne kulture u poduzeću (ovaj dio regulira ključne pokazatelje uspješnosti implementacije korporativne kulture, postupak procjene procesa njezina razvoja, učestalost procjene).

5. Odgovornost (ovaj dio treba pokriti pitanja odgovornosti za poštivanje odredbi propisa i kontrole izvršenja).

"Kodeks korporativne etike"

"Kodeks korporativne etike" je dokument koji može sadržavati različite dijelove, budući da je ovaj propis individualni odraz psihologije poslovanja tvrtke. Posebno mjesto u njemu trebao bi zauzeti dio koji regulira politiku odnosa s unutarnjim i vanjskim okruženjem. Tako bi, primjerice, u svrhu formiranja učinkovite međuljudske komunikacije bilo prikladno regulirati interakcije između kolega, između menadžera i podređenih, odnose s poslovnim partnerima u poslovanju i klijentima, kao i politiku izgradnje komunikacije s dioničarima.

Naravno, gore navedeni odjeljci koji se preporučuju za uključivanje u strukturu uredbe, međutim, ako menadžeri smatraju potrebnim dodatno istaknuti neka područja, to će samo poboljšati sadržaj dokumenta i povećati stupanj razumijevanja onoga što se događa od strane zaposlenika, a posljedično i njihov interes za ovo područje u tvrtki.

"Priručnik radnika"

Drugi važan dokument koji bi tvrtka trebala imati je Employee Handbook, što na engleskom znači "Employee's Handbook". Ovaj dokument je neophodan u različitim fazama i fazama razvoja kako korporativne kulture tako i sustava upravljanja osobljem u cjelini. Ova uredba je svojevrsni „vodič za tvrtku“ i korisna je ne samo za početnike, već i za zaposlenike koji u tvrtki uspješno rade više od godinu dana. Sadržaj i veličina dokumenta ovise prvenstveno o ciljevima i zadacima koje postavlja uprava tvrtke. Na temelju iskustva mogu reći da su ovakvi propisi obično prilično opsežni. No, unatoč tome, interes za njih samo će se povećati ako u njih stavite puno korisnih informacija i poveznica na njihove izvore. Prilikom izrade ove vrste dokumenta potrebno je poštivati ​​sljedeća načela:

■ selektivnost i sažetost - dokument treba sadržavati samo informativne poveznice na glavne propise, u kojima možete pronaći potrebne i relevantne informacije;

■ relevantnost - dokument mora sadržavati informacije koje su u skladu s realnošću koja postoji u poduzeću, uz najmanje organizacijske promjene, odgovarajuće promjene moraju se izvršiti na vrijeme;

■ orijentiran na zaposlenike - sve informacije su prezentirane na jednom profesionalnom jeziku, razumljivom i top menadžerima tvrtke i običnim zaposlenicima.

Osim navedenih ključnih dokumenata koji čine osnovu procesa formalizacije korporativne kulture, naravno, postoje i drugi, čija prisutnost može povećati svijest zaposlenika i njihovo razumijevanje sustava upravljanja u tvrtki. Takvi dokumenti mogu biti:

■ "Pravilnik o strateškim ciljevima i zadacima";

■ "Pravilnik o internim PR aktivnostima";

■ "Kodeks korporativnog upravljanja";

■ "Pravilnik o održavanju korporativnih, svečanih i javnih događanja";

■ “Pravilnik o kulturi rada u poduzeću”.

Prisutnost svih potrebnih dokumenata sama po sebi nije jamstvo uspješne implementacije i daljnjeg razvoja korporativne kulture. Važno je zapamtiti da je ovo samo prvi korak prema uspješnoj provedbi procesa formalizacije kulture, drugim riječima, reguliranja glavnih područja djelovanja.

Također želim reći da je proces regulacije korporativne kulture, kao i njezin razvoj, prvenstveno djelo tima menadžera koji jasno razumiju i razumiju apsolutno sve aspekte i probleme onoga što se događa u tvrtki. Drugim riječima, to je kolegijalni rad i odgovornost mnogih menadžera. Ako su svi navedeni propisi rezultat rada jednog voditelja, onda sa sigurnošću možemo reći da projekt neće biti okrunjen uspjehom. U tom smislu, kako bi se povećala učinkovitost provedbe projekata u području korporativne kulture, potrebno je formirati radne skupine.

Još jedan uspješan čimbenik na putu učinkovite regulacije i razvoja korporativne kulture je stvaranje odbora za korporativnu kulturu. Mnoge tvrtke iniciraju formiranje takvog internog korporativnog tijela koje može biti pokazatelj onih događaja koji se održavaju u okviru korporativne kulture. Povjerenstvo treba djelovati kao najviše kolegijalno tijelo koje koordinira i kontrolira proces formalizacije i razvoja korporativne kulture. Često je vođenje ovog povjerenstva povjereno direktoru ljudskih resursa, međutim, u isto vrijeme, tvrtka može zadržati pravo izbora menadžera na tu poziciju koju smatra prikladnom.

Glavni zadaci odbora za korporativnu kulturu mogu se smatrati sljedećim:

■ razvoj vizije korporativne kulture tvrtke;

■ postavljanje zadataka, praćenje izrade temeljnih propisa i provedbe mjera za formaliziranje i razvoj korporativne kulture, imenovanje odgovornih za provedbu tih mjera;

■ procjena aktivnosti strukturnih odjela i poduzeća u cjelini na razvoju korporativne kulture.

Članovi odbora mogu biti funkcionalni direktori ili voditelji poslovnih jedinica koji imaju sposobnost generiranja ideja o viziji kulture i predstavljaju direktore na sastancima. Članove povjerenstva mogu imenovati funkcionalni direktori.

Skrećem vam pozornost na nekoliko točaka koje ne smijete zaboraviti kada govorimo o aktivnostima odbora za korporativnu kulturu. Važno je zapamtiti da ova funkcionalna aktivnost nije glavna za članove povjerenstva. Drugim riječima, njihova je sfera odgovornosti ograničena drugim okvirima i ne isplati se zloupotrijebiti njihovu pažnju i vrijeme. U tom smislu, pravila za održavanje sastanaka trebaju biti jasno oblikovana i otklonjena. Sjednice saziva predsjednik povjerenstva po potrebi, a najmanje jednom u tromjesečju. Kako biste izbjegli "burne" i nekonstruktivne rasprave tijekom sastanaka, trebali biste unaprijed upoznati sve članove odbora za korporativnu kulturu sa svim potrebnim informacijama i materijalima za prethodno upoznavanje i raspravu. To treba učiniti najmanje dva tjedna prije dana sastanka. Pripremu materijala za sastanke povjerenstva, kako pokazuje uspješna praksa autora, trebaju provoditi strukturni odjeli tvrtke, od kojih su svakom dodijeljena određena područja korporativne kulture.

Prije nego što prijeđemo na raspravu o najzanimljivijoj fazi implementacije korporativne kulture – postupku organizacijske promjene – sažmimo i spojimo sve navedeno u neku vrstu akcijskog plana.

Dakle, možemo istaknuti glavne faze procesa formiranja željenog modela korporativne kulture.

1. Dijagnostika već formirane korporativne kulture, internih korporativnih vrijednosti, bihevioralnih stavova i komunikacija s ciljem naknadnog utvrđivanja razlika između postojećih i željenih modela i vizije korporativne kulture.

2. Određivanje strateškog smjera korporativne kulture i sposobnosti poduzeća da podrži promjene, identificiranje „zamki“ i razvoj načina otklanjanja ovih problema.

3. Regulacija korporativne kulture i njezini glavni elementi.

4. Razvoj i provedba internih korporativnih događanja usmjerenih na formiranje, razvoj i učvršćivanje deklariranih vrijednosti i normi ponašanja zaposlenika tvrtke.

5. Procjena učinkovitosti (uspješnosti) uvođenja željenog modela korporativne kulture i potrebnih prilagodbi programa organizacijskih promjena.

Program organizacijskih promjena u poduzeću

Konačno, dolazimo do rasprave o onim aspektima provedbe organizacijskih promjena koji postavljaju mnoga pitanja većini menadžera.

■ Kako bi trebao izgledati program organizacijskih promjena?

■ Tko bi ga trebao razviti i implementirati?

■ Tko su nositelji promjena, koje kompetencije trebaju imati da bi bili uspješni?

Svaka organizacijska promjena, kao i promjena ponašanja u poduzeću u cjelini, zahtijeva razvoj svojevrsnog univerzalnog programa, koji će, zauzvrat, biti ključni alat u provedbi svake organizacijske promjene. Glavni cilj ovog programa je razviti algoritam za uvođenje korporativnih promjena. Rezultat implementacije trebao bi biti jasna i adekvatna percepcija zaposlenika o tome što se događa u tvrtki, a posljedično i formiranje interne korporativne klime koja podržava tekuće promjene.

Predmet organizacijskih promjena su kadrovi, ali razgovarajmo detaljnije o subjektima, tzv. „pružateljima“. Vođe triju vrsta mogu biti „pružatelji“ organizacijskih promjena:

■ top menadžeri, odnosno direktori različitih funkcionalnih područja poduzeća;

■ linijsko upravljanje;

■ neformalni lideri.

Svaki od navedenih tipova publike ima svoju sferu utjecaja i svoje glavne funkcije pri uvođenju promjena.Zadržimo se ukratko na ključnim funkcijama.

Jedna od najutjecajnijih i najznačajnijih grupa nedvojbeno su vrhunski menadžeri. Oni su neka vrsta ideoloških vođa i odgovorni su za učinkovitost tvrtke u cjelini, ali imaju ograničen izravan utjecaj na tijek događaja. Top menadžeri su svojevrsni zakonodavci "Vektori kretanja" promjena, ideološki trendovi i trendovi. Ova vrsta vođe ima sve alate, ali rad top menadžera je prilično strateške prirode, a sastoji se, prvo, u postavljanju strateških ciljeva unutar projekta, raspodjeli odgovornosti, prava i ovlasti, i kao drugo, u procjeni provedbe aktivnosti i stupanj uključenosti u ovaj proces svih odjela tvrtke, i treće, u naknadno pokretanje novih projekata. Vrlo važnu ulogu igra imidž menadžera najviše razine, njegov stil ponašanja i način komunikacije, a najvažnije stupanj povjerenja koji izaziva. Često se u poduzećima mogu pojaviti situacije kada, primjerice, izvršni direktor uživa visok stupanj povjerenja i razumijevanja kod cijelog tima tvrtke, ali je važno da to ne graniči s “kultom osobnosti”. Ovaj aspekt tijekom provedbe programa organizacijskih promjena može poslužiti kao učinkovit alat za utjecaj na pokazatelje ponašanja zaposlenika.

Linijski menadžeri se mogu nazvati "vođama po dužnosti". Imaju ovlasti da samostalno utvrđuju kako se organizira i provodi rad u okviru njihova područja odgovornosti. Među glavnim funkcijama linijskih menadžera su sljedeće:

■ potpune informacije o promjenama u njihovim pododjelima;

■ organizacija sastanaka, sastanaka;

■ praćenje napretka projekta u njegovoj pododjeli;

■ brz odgovor na svaku negativnu reakciju uzrokovanu unesenim promjenama;

■ kontrola vremena provedbe faza projekta;

■ pravovremena interakcija s najvišim menadžerima;

■ rad s neformalnim vođama.

Linijski menadžeri, prema autoru, najviše uključeni u proces organizacijskih promjena u smislu operativnih aktivnosti. Linijski menadžeri rade mukotrpan, a ponekad i najteži posao, jer su oni ti koji snose organizacijsku i funkcionalnu odgovornost za sve što se događa tijekom provedbe projekta.

I na kraju, neformalni lideri ili vođe mišljenja (prenositelji ideja). Ovo je vrlo važna skupina zaposlenika jer ima poseban status među kolegama. Neformalni lideri su psihološki i emocionalno bliži cijelom timu. Ostvaruju ciljeve unutar organizacijske promjene, temeljene samo na dobrovoljnoj manifestaciji želje za doprinosom implementaciji inovacija. Ovi zaposlenici svoje aktivnosti provode s razumijevanjem i svjesnošću da njihov ukupni uspjeh ovisi o njihovom individualnom doprinosu. Vrlo je teško pronaći takve ljude u tvrtki, međutim, nakon što ih je identificirao, potrebno je na svaki mogući način potaknuti njihov interes za daljnju suradnju, budući da njihova sfera utjecaja može biti mnogo šira nego što se na prvi pogled čini.

Sve funkcionalne aktivnosti apsolutno svakog "vođe promjena" u ovoj ili onoj mjeri usmjerene su na prepoznavanje i analizu mogućih razloga otpora organizacijskim reformama od strane osoblja.

Klasifikacija uzroka rezistencije temelji se na izvoru njihova nastanka. Uzrokuju ih nerazumijevanje nadolazećih promjena, strah od moguće neusklađenosti vještina zaposlenika s novim zahtjevima i uvjetima rada. Ti su razlozi posljedica skladišta čovjekove osobnosti, njegove psihologije.

Neki od najčešćih organizacijskih razloga za otpor su:

■ strah od nemogućnosti prilagodbe novim uvjetima rada;

■ strah od otkaza;

■ strah od moguće promjene razine odgovornosti;

■ kršenje utvrđenih pravila radnog procesa.

Govoreći o osobnim razlozima otpora, potrebno je, naravno, istaknuti sljedeće:

■ strah od nepoznatog;

■ nedostatak uvjerenja u potrebu promjene ("Radi na isti način...");

■ kršenje ustaljenih tradicija i odnosa;

■ sebičnost i individualno odbacivanje.

Mogućnost i stupanj utjecaja na podatke grupe razloga su različite: proces neutralizacije osobnih razloga je složeniji i dugotrajniji, jer osobnost je podložna promjeni, a sama promjena usmjerena je na ispravljanje unutarnje motivacije osobe koja određuje njezino ponašanje i stav prema onome što se događa. Prilikom neutralizacije menadžerskih razloga dovoljno je identificirati i ukloniti vanjski izvor kako bi se promijenilo ponašanje zaposlenika.

Identificiranje temeljnih uzroka otpora organizacijskim promjenama temeljno je za odabir prave strategije provedbe promjena.

Identificiranju uzroka otpora može se pristupiti s dvije strane: procjenom stava osoblja prema promjenama, t.j. njegovu spremnost na promjenu, odnosno procjenu otpora konkretnim promjenama na pozadini pozitivnog stava prema pitanju dugoročnih promjena.

Proces formiranja opće slike spremnosti osoblja za promjene dovest će nas do osnovne izjave o potencijalnoj spremnosti/neraspoloživosti uz prisutnost mnogih nepoznatih čimbenika.

Najinformativniji u fazi implementacije bit će podaci dobiveni kao rezultat proučavanja razloga otpora na određenu promjenu.

Postoje dva načina za identificiranje skupa temeljnih uzroka.

1. Ispitivanje osoblja u fazi aktivne provedbe promjena.

2. Predviđanje mogućih uzroka otpora u detaljnoj analizi unesene promjene.

Hajde da rezimiramo

„Provajderi“ promjena su voditelji triju vrsta, kojima se dodjeljuju osnovne funkcionalne odgovornosti i razgraničavaju se njihove sfere utjecaja.

Predmet organizacijskih promjena je svo osoblje, koje po završetku projekta mora jasno i adekvatno percipirati sve što se događa u internom okruženju tvrtke. Drugi rezultat projekta je formiranje takve interne korporativne klime koja bi podržala ne samo već uvedene, već i sve naknadne organizacijske promjene.

Procjena stupnja spremnosti osoblja na promjene temelji se na utvrđivanju stvarnih i/ili potencijalnih razloga otpora zaposlenika na bilo kakve, pa i najbeznačajnije promjene, kao i na preporukama za njihovo (razloge) otklanjanje.

Podjela osoblja na socio-psihološke tipove, korištenje predloženih metoda za ispravljanje ponašanja svake vrste i strategije za prevladavanje otpora osoblja pomažu "vođi promjene" da brzo odabere optimalnu taktiku utjecaja na zaposlenike, što pomaže minimiziranju negativnih učinaka. posljedice koje proizlaze iz provedbe organizacijskih promjena, kao i za smanjenje vremena provedbe.

Adekvatno razumijevanje od strane voditelja svih aspekata procesa i sveobuhvatno korištenje alata organizacijskih promjena dovodi do relativno brze i „bezbolne“ implementacije bilo koje inovacije u poduzeću.

Nijedna organizacijska promjena ne može se učinkovito provesti bez jasne i sustavne komunikacijske potpore. S tim u vezi, u procesu uvođenja korporativnih promjena, autor preporuča izradu dodatka programu organizacijskih promjena – komunikacijskog programa.

Vaš budući komunikacijski program trebao bi definirati osnovne pristupe i principe

komunikacije u okviru implementacije i razvoja elemenata korporativne kulture. Cilj ovog programa je deklarirati jedinstvena načela i pravila rada u procesu komunikacijske podrške u svim fazama uvođenja korporativne kulture.

Komunikaciju autor smatra glavnim alatom za formiranje i razvoj korporativne kulture kroz utjecaj na svijest zaposlenika i formiranje jedine ispravne ideje o korporativnoj kulturi tvrtke.

Među ključnim načelima komunikacijske podrške istaknuo bih sljedeće.

1. Učinkovitost komunikacija - brzina njihove provedbe.

2. Kvaliteta – komunikacijski proces mora biti jasno i logično strukturiran, percepcija komunikacije mora biti ispravna kako bi se izbjeglo bilo kakvo iskrivljavanje informacija.

3. Relevantnost – komunikacija se treba odvijati u određenom trenutku, nositi upravo onu informaciju koja je najvažnija za određeni vremenski period. Također, načelo relevantnosti komunikacijske podrške uključuje pravovremeno reagiranje na probleme i njihovo naknadno rješavanje.

4. Učinkovitost – komunikacijski proces treba graditi na način da se na njegovu provedbu troši što manje truda i sredstava.

5. Svrhovitost – ciljano korištenje financiranja.

6. Iskrenost i otvorenost – komunikacija mora odražavati točne informacije.

7. Sustavno – komunikacije trebaju biti kontinuirane i odvijati se prema određenom planu.

8. Ciljni fokus – komunikacijski proces treba biti osmišljen za svaku publiku (ciljnu skupinu).

9. Dvosmjerna komunikacija – komunikacija bi trebala ići i "odozgo prema dolje" i "odozdo prema gore".

Odabir komunikacijskih alata izravno utječe na učinkovitost komunikacijskog procesa u cjelini. Prilikom analize alata za njihovu primjenjivost potrebno je utvrditi:

■ ciljne skupine;

■ komunikacijski ciljevi svake od skupina;

■ potreba svake ciljne skupine za informacijama.

Uobičajeni komunikacijski alati uključuju:

■ interno korporativno tiskano izdanje;

■ korporativni radio;

■ Internet;

■ korporativna televizija;

■ korporativni događaji i praznici;

■ ciljani programi obuke.

Komunikacijski proces uključuje financijske resurse (koji se koriste prema potrebi), ljudske, ali i privremene. U komunikaciji je potrebno jasno definirati zahtijeva li komunikacijski proces troškove, u kojem obujmu i u kojim fazama, tko i u što je uključen, kao i vrijeme njegove provedbe.

Nakon što ste identificirali načela, resurse i alate za komunikacijsku podršku, naravno, morate odrediti ciljne skupine. Prilikom planiranja komunikacijskog procesa u okviru formiranja i razvoja korporativne kulture potrebno je svo osoblje tvrtke podijeliti u grupe, vodeći računa o komunikacijskim ciljevima, budući da se informacije neravnomjerno prenose ovisno o statusu zaposlenika i odgovarajućim potrebama zaposlenika. svaka grupa. Glavne ciljne skupine u tvrtki su, naravno, najviše rukovodstvo (direktori funkcionalnih područja), voditelji strukturnih odjela, menadžeri i stručnjaci, sindikat (ako postoji takvo tijelo), kao i vanjsko okruženje tvrtke. poduzeće – tržište rada.

Pružanje komunikacijske potpore usmjerene na određeni cilj publike, potrebno je zapamtiti kakvu reakciju trebate dobiti na te komunikacije i uz pomoć koje će je zaposlenici moći pokazati. Najčešći organizacijski alati za povratne informacije su:

■ telefon - na točno određenom broju za slanje prijedloga i želja svaki zaposlenik tvrtke može postaviti pitanje ili izjavu vezano uz komunikacijski proces.

■ anketa - provođenje selektivnog ispitivanja javnog mnijenja putem telefona, korporativne publikacije i e-pošte zaposlenika strukturnih odjela.

■ kutije - korištenje okvira s informacijama za prikupljanje prijedloga, želja, pitanja.

■ osobni prijem - obavljanje objašnjavanja od strane glavnih osoba uključenih u stalnu komunikaciju.

Pokazatelji uspješnosti provedbe organizacijskih promjena

Provođenje različitih internih korporativnih promjena treba završiti procjenom njihove učinkovitosti. Ključni čimbenici uspjeha pokazatelji su učinkovitosti procesa uvođenja i implementacije željenog imidža korporativne kulture u poduzeću, a time i pozitivnih organizacijskih promjena.

Ciljne skupine koje su objekti glavnog utjecaja korporativne kulture su:

■ interno okruženje - dioničari, top menadžment (top management), zaposlenici tvrtke;

■ vanjsko okruženje - klijenti i poslovni partneri.

Ključni čimbenici uspjeha za dioničare bit će maksimiziranje njihovih prihoda, za top menadžment - jedinstvo ciljeva i zadataka, transparentan i razumljiv sustav odlučivanja i izvješćivanja, kao i jasna izjava o volji dioničara u poticajima.

Za vanjsko okruženje (kupce i poslovne partnere) - optimizacija uslužnog sustava, dugoročnost i transparentnost odnosa, budući da će jasno razvijena regulacija interakcije postići visok stupanj međusobnog razumijevanja, kao i smanjiti postotak konfliktnih situacija koje utječu interese obiju strana.

Glavni pokazatelj učinkovitosti rada u smjeru razvoja korporativne kulture bit će promjena organizacijskog ponašanja zaposlenika: način komunikacije, interakcije i razmišljanja. Korporativna kultura trebala bi postati “emocionalna droga” za svakog zaposlenika i održavati zdravu klimu u tvrtki. Što je zdrava klima u našem shvaćanju? To je razvijen mentalitet i visoke moralne kvalitete zaposlenika, emocionalno i fizičko blagostanje.

ljudi koji rade u zbijenom timu, predanost zajedničkom cilju, povećana unutarnja motivacija i, kao rezultat, povećana produktivnost rada. To je sudjelovanje u stvaranju i implementaciji mogućnosti za otključavanje individualnog potencijala svakog zaposlenika i, konačno, formiranje i razvoj postojećih i novih tradicija, osobnih želja zaposlenika da zajedno „jurišaju u nepoznatu udaljenost“, rade za dobrobit društvo i zajedno s društvom proslaviti zaslužene pobjede.

Zaključno želim reći da je svaki zaposlenik nositelj korporativne kulture. Pokušao sam vam skrenuti pozornost na činjenicu da će uspjeh tvrtke ovisiti o želji i želji menadžerskog tima da dosegne svoj vrhunac izvrsnosti. Svaki zaposlenik može i treba graditi korporativnu kulturu. Tek počevši od sebe, moći ćemo govoriti o učinkovitosti promjena i rezultatima tvrtke u cjelini.

GLOSAR

Korporativna kultura- sustav internih korporativnih pravila i načela međuljudske interakcije između zaposlenika, kao i uspostavljena kultura odnosa s kupcima i poslovnim partnerima.

Vizija korporativne kulture- živopisnu sliku o budućnosti poduzeća i zaposlenika u ovoj tvrtki, o tome što bi trebao biti, koju ideju nositi u sebi, koje kvalitete posjedovati, kako se ponašati i kako se pojaviti pred vanjskim okruženjem; što mora učiniti da dovede tvrtku do bezuvjetnog vodstva. Ključni čimbenici uspjeha pokazatelji su uspješnosti i učinkovitosti procesa uvođenja i razvoja korporativne kulture u poduzeću.

Elementi korporativne kulture- vrijednosne smjernice korporativne kulture, koje su nastale u procesu formiranja i razvoja poduzeća.

Načela korporativne kulture- načela kojih se tvrtka pridržava i u skladu s kojima gradi svoje odnose s osobljem.

Korporativna kultura znači- alati i metode za održavanje i razvoj korporativne kulture u poduzeću. Vrijednosti tvrtke su norme ponašanja, ideje i filozofija kojih se tvrtka pridržava u svojim aktivnostima. Korporativni događaji su događaji koji odražavaju i podržavaju temeljne vrijednosti tvrtke u svijesti zaposlenika; ovakvi događaji usmjereni su na razvoj korporativne kulture.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - glavni stručnjak Odjela za korporativnu kulturu i društvene odnose SIBUR Holdinga (Moskva)

Časopis MANAGEMENT DANAS ■ 04 (46) 2008

TEZA

Poboljšanje korporativne kulture proizvodnog poduzeća u suvremenim uvjetima

Uvod

Relevantnost teme istraživanja proizlazi iz činjenice da je u kontekstu radikalnih društveno-ekonomskih transformacija u Rusiji, korporativna kultura postala značajan čimbenik koji utječe na učinkovitost i konkurentnost poduzeća. Strani istraživači su otkrili da prosperitetna poduzeća karakterizira visoka razina razvoja korporativne kulture. Suvremeni ruski znanstvenici prepoznaju tu činjenicu, poduzimaju određene korake za primjenu i prilagodbu dijagnostičkih tehnika stranih autora. Sposobnost analize i evaluacije korporativne kulture doprinosi donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti poduzeća.

U stvaranju povoljnih preduvjeta za provedbu strateških ciljeva poduzeća prioritet dobiva razumijevanje menadžmenta o ulozi korporativne kulture. Korporativna kultura je skup vrijednosti i principa koje dijeli većina zaposlenika i određuju njihovo ponašanje u odnosu na samu organizaciju, kupce i kolege.

Korporativna kultura je sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene određenom poduzeću, a koje odražavaju njegovu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okolinu.

Svako poduzeće mora formirati vlastiti sustav korporativne kulture kako bi ostvarilo zacrtani cilj poslovnog cilja. Ovaj sustav treba se sastojati od određenih vrijednosti i biti shvaćen za razumijevanje od strane menadžera poduzeća. Zbog toga se formira korporativna kultura, ona postaje svojevrsna posjetnica poduzeća. U poduzeću korporativna kultura stvara posebnu internu atmosferu koja potiče ljude na ispunjavanje dodijeljenih zadataka i misije: povećava se kvaliteta i intenzitet rada svakog zaposlenika, a sukobi u radu minimiziraju.

Cilj istraživanja u diplomskom radu je odrediti smjerove unapređenja korporativne kulture proizvodnog poduzeća u suvremenim uvjetima.

Cilj postavljen u radu odredio je sljedeće ciljeve istraživanja:

Razmotriti koncept i bit korporativne kulture poduzeća;

Proučiti strukturu i sadržaj korporativne kulture;

Upoznati formiranje i razvoj korporativne kulture poduzeća;

Dajte opći opis djelatnosti poduzeća;

Analizirati financijsko stanje Alatyr Paper Mill LLC;

Analizirati algoritam za formiranje korporativne kulture LLC "Alatyr Paper Mill";

Razviti mjere za razvoj korporativne kulture poduzeća.

Procijenite ekonomsku učinkovitost aktivnosti u Alatyr Paper Mill LLC.

Predmet istraživanja je korporativna kultura proizvodnog poduzeća. Predmet istraživanja je LLC “Alatyr Paper Mill”.

Teorijsko-metodološka osnova istraživanja bila su djela domaćih i stranih autora poput I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznjecov, T.A. Lapin, V.A. Spivak, E. Shein i drugi, kao i materijali iz periodike i internetskih izvora.

Struktura diplomskog rada uključuje uvod, tri poglavlja, zaključak, popis literature i primjene.

U prvom poglavlju rada ispituju se teorijski aspekti upravljanja korporativnom kulturom poduzeća u suvremenim uvjetima.

Drugo poglavlje daje algoritam za formiranje korporativne kulture i njezinu analizu na primjeru LLC "Alatyr Paper Mill", kao i razvoj preporuka za poboljšanje korporativne kulture.

Treće poglavlje utvrđuje ekonomsku učinkovitost mjera za poboljšanje korporativne kulture u LLC Alatyr Paper Mill.

1. Teorijski aspekti upravljanja korporativnom kulturom poduzeća u suvremenim uvjetima

1.1 Pojam i bit korporativne kulture poduzeća

korporativna ekonomska kultura

Postoje različite definicije korporativne kulture.

Zankovsky A.N. korporativnu kulturu definira kao svojevrsni softver svijesti, kao vrijednosno-semantičko polje sposobno odrediti smjer ponašanja i aktivnosti zaposlenika.

Lvov D.V. on predlaže razumijevanje korporativne kulture kao sustava događaja i procesa koji konstituiraju, s jedne strane, tipična egzistencijalna iskustva, stanja, stereotipi percepcije i slike, s druge strane deklarirane i latentne norme i vrijednosti.

Mikhaylina S.A. korporativnu kulturu definira kao kompleks onih potrebnih znanja, vještina, uvjerenja, kao i vrijednosti i normi ponašanja koje dijeli ovaj krug stručnjaka, a koji se formiraju tijekom zajedničkih aktivnosti članova organizacije radi postizanja zajedničkih ciljeva i omogućiti im da djeluju na obostrano prihvatljiv način, da igraju uloge koje su za njih značajne.

Unatoč nekim sličnostima, postojeća raznolikost definicija korporativne kulture može se kombinirati u tri pristupa.

1. Korporativna kultura kao alat upravljanja, t.j. ono pomoću čega su vođe u stanju stvoriti učinkovitiju organizaciju. S gledišta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd. koji određuju način na koji se grupe i pojedinci ujedinjuju u organizaciju kako bi se ostvariti svoje ciljeve.

Ovaj pristup se usredotočuje na to kako upravljanjem različitim aspektima kulture (vrijednostne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s kupcima) možete poboljšati učinkovitost organizacije. Korporativna kultura je psihološka imovina koja se može koristiti za predviđanje financijskih rezultata poduzeća.

2. Korporativna kultura kao upravljačko okruženje, gdje su elementi poduzeća u interakciji, provode se glavni organizacijski procesi. U ovom slučaju, korporativna kultura je određena slika više ili manje homogenih i međusobno usklađenih ideja, značenja i generalizacija, koje nisu uvijek vidljive, djeluju u procesu rada i dijele ih različite kategorije stručnjaka, usmjeravaju ih i daju značenje njihovih aktivnosti u određenom sustavu.

3. Korporativna kultura kao objekt upravljanja, ovaj pristup, s jedne strane, uključuje argumente dvaju gore navedenih smjerova, s druge strane, pokriva mnoge teorije o elementarnoj strukturi, tipovima kulture, traženju odnose između njegovih elemenata.

Dakle, korporativna kultura se shvaća kao dominantne moralne norme i vrijednosti, prihvaćeni obrasci ponašanja i ukorijenjeni rituali, tradicije koje dijele članovi organizacije i koje se mogu reproducirati u ovoj organizaciji kroz formalne ili neformalne vođe.

Postoje dvije razine korporativne kulture: interna i eksterna. Prvi se dijeli na svjesni i nesvjesni.

1. Unutarnja svjesna razina izražena je u djelima i riječima zaposlenika poduzeća i paravan je za odraz glavnih vrijednosti i uvjerenja date institucije. Njih njeguju zaposlenici, a razni simboli, priče i jezik postaju manifestacije vrijednosti i uvjerenja.

2. Unutarnja nesvjesna razina. Vrijednosti na ovoj razini su temeljne i, sukladno tome, najznačajnije za korporativnu kulturu. Oni "žive" u podsvijesti ljudi koji rade u firmi.

Za vodstvo, temeljne vrijednosti interne razine su različite prirode:

1) u prvom slučaju radi se o početnom nepovjerenju prema zaposlenicima – potpuna kontrola nad svim njihovim postupcima, ograničenje slobode djelovanja zaposlenika itd.;

2) u drugom – naprotiv, povjerenje između zaposlenika i šefova, veća sloboda u djelovanju i odlučivanju, odgovornost i timski rad.

Temeljne vrijednosti utvrđuju se u trenutku osnivanja poduzeća i ovise o uvjerenjima osnivača poduzeća. Vanjska razina korporativne kulture - sve vrste kulturnih "artefakata", vidljivih objekata, radnji, događaja. To uključuje:

Kodeks odijevanja ili nedostatak istog;

Stvarno ponašanje zaposlenika;

Položaj poslovnih zgrada;

Korporativni događaji / ceremonije, itd.

Na svim razinama korporativne kulture prati se odnos između temeljnih vrijednosti organizacije i sustava odnosa.Osnovne vrijednosti u organizaciji često su izražene u vidljivim slikama koje utječu na odnos kako unutar tvrtke tako i unutar poduzeća. čvrsto s vanjskim svijetom. Takvi materijalni predmeti mogu biti moto, heroj, simbol, tradicija, ceremonije i događaji.

Korporativna kultura kao ustaljena tradicija i vodeći principi postoje u svakom poduzeću. Možemo reći da je to temelj životnog potencijala poduzeća: ono zbog čega su ljudi postali članovi jednog tima; kako se grade odnosi među njima; koje stabilne norme i principe života i djelovanja poduzeća dijele.

Mogu se razlikovati sljedeće funkcije korporativne kulture:

1. U fazi upoznavanja tima, konsolidirani sustav vrijednosti i ciljeva pomaže novom zaposleniku da se brzo prilagodi životu u ovom timu, te tako obavlja kognitivnu funkciju.

2. Kultura u timu pokazatelj je normi ponašanja u njemu (regulativna funkcija).

3. Akumulacija postojećih vrijednosti, njihovo utjelovljenje u postupcima zaposlenika (funkcija javnog pamćenja).

4. Često korporativna kultura utječe na čovjekov svjetonazor i dolazi u sukob s osobnim vrijednostima. No, moguće je da osoba za svoj život usvoji kolektivni sustav vrijednosti (značetvorna funkcija).

5. Komunikativna funkcija – zbog zajedničkih elemenata kulture, normi ponašanja i ciljeva odvija se interakcija zaposlenika poduzeća.

6. Prihvaćanje kulture može kod zaposlenika probuditi latentni potencijal (motivacijska funkcija).

7. Kultura u timu služi kao svojevrsna prepreka neželjenim sklonostima (čuvarska funkcija).

8. Formiranje imidža tvrtke - klijenti ili partneri izvana ne trebaju ulaziti u zamršenosti procesa, upoznati se s dokumentacijom, o njoj formiraju svoje mišljenje polazeći od njezinog sustava vrijednosti i smjernica.

9. Odgojno-obrazovna funkcija – kultura podrazumijeva stalno samousavršavanje i usavršavanje, što povoljno utječe na radnu aktivnost zaposlenika.

10. S vremenom u timu ostaju samo najprihvatljivije komponente, istiskujući one nepotrebne.

11. Nositelji korporativne kulture su sami zaposlenici poduzeća. Ali najčešće u tvrtkama u kojima je sustav vrijednosti već uspostavljen, on postaje zasebna komponenta, njegov dio, koji ima ogroman utjecaj na sam tim. Uprava joj se može svidjeti prilikom zapošljavanja novog zaposlenika. Korporativna kultura nije samo psihološki čimbenik ili imidž poduzeća. To je prije svega učinkovito sredstvo planiranja i provedbe uspješnih poslovnih ideja.

Preporučljivo je razmotriti utjecaj korporativne kulture na aktivnosti poduzeća u jedinstvu tri smjera, i to:

1. Utjecaj korporativne kulture na procese koji se odvijaju u poduzeću:

Komunikacijski procesi i komunikacijske aktivnosti;

Procesi donošenja odluka, karijere i socijalizacije;

Proizvodni i radni procesi.

2. Utjecaj korporativne kulture na organizacijsko ponašanje:

Ponašanje pojedinca u organizaciji - pravila, oblici komunikacije (formalni i neformalni), prioritet osobnih ili zajedničkih interesa, odnos zaposlenika prema poduzeću, kolektivizam ili individualizam itd.;

Motivacija - prevlast vanjske ili unutarnje motivacije, poticaja, nagrade, promocije itd .;

Socio-psihološka klima - psihološki uvjeti rada, simboli i značaj statusa, prisutnost i učestalost sukoba itd.;

Grupno ponašanje – odnos prema moći, karakteristike vodstva, prihvaćene uloge u timu i odnos prema njima, suradnja članova grupe, mogućnost grupnog odlučivanja itd.

3. Utjecaj korporativne kulture na konkurentnost poduzeća izražava se u formiranju pozitivne reputacije i atraktivnog imidža poduzeća i proizvedenog proizvoda (robe ili usluge) kod potrošača, poslovnih partnera i javnosti.

Postizanje glavnog cilja korporativne kulture – povećanje radnog potencijala dovodi do povećanja kompetentnosti osoblja, što u konačnici osigurava povećanje dobiti tvrtke. To je zbog činjenice da kompetentni radnici mogu obavljati radove na novoj opremi, prema progresivnoj metodi, generirati nove ideje, kreativne pristupe.

Tipovi korporativne kulture poduzeća prikazani su u tablici 1.

Tablica 1. - Vrste korporativne kulture poduzeća

Ovisno o prirodi utjecaja na konačne rezultate poduzeća, razlikuju se pozitivne i negativne korporativne kulture. Istovremeno, pozitivna korporativna kultura trebala bi doprinijeti poboljšanju radne učinkovitosti, optimizaciji svih proizvodnih procesa, kontinuiranom razvoju samog poduzeća i osoblja, stvaranju ugodnih uvjeta i prijateljske atmosfere u timu, povećanju društvenog značaja i statusa poduzeća. poduzeća u relevantnom području djelatnosti. Negativna korporativna kultura, naprotiv, onemogućuje normalno funkcioniranje poduzeća i ispunjavanje njegove misije.

Osobine negativne korporativne kulture:

Apatija i nezainteresiranost zaposlenika za rezultate svog rada;

Smanjenje razine osobne odgovornosti;

Formalni pristup obavljanju službenih dužnosti;

Velika fluktuacija osoblja, izolacionizam (kako između strukturnih jedinica tako i s vanjskim svijetom);

Prisutnost glasina i glasina oko organizacije, potkopavajući njezin autoritet i ugled kod potencijalnih kupaca, partnera, šire javnosti.

Podjela na pozitivne i negativne kulture odvija se prema nekoliko kriterija (tablica 2).

Tablica 2. Pozitivne i negativne korporativne kulture

Jasno je da svaka od navedenih korporativnih kultura ima svoje prednosti i nedostatke. Na primjer, postoje situacije kada njegovanje demokratske korporativne kulture orijentirane na osobnost može dovesti do ozbiljnih problema (osobito u kriznim i kritičnim trenucima za poduzeće, kada je potrebno strože vodstvo i stroga kontrola). Stoga je jedan od ključnih uvjeta uspješnog upravljanja fleksibilnost svih upravljačkih elemenata, uključujući korporativnu kulturu, sposobnost brzog i adekvatnog reagiranja na promjene u tijeku (kako u vanjskom tako i unutarnjem okruženju), optimalna kombinacija (kombinacija) razni stilovi vodstva.s prevlastom jednog, najprikladnijeg trenutnoj situaciji.

U visoko organiziranim poduzećima tijekom razdoblja stabilnog razvoja, čini se da je najpoželjnija demokratska integrirana korporativna kultura orijentirana na osobnost.

Preduvjeti za formiranje korporativne kulture u poduzećima su:

Svijest o vodećim vrijednostima, prioritetima, stavovima osmišljenim da podrže perspektivnu strategiju razvoja;

Istraživanje usklađenosti korporativne kulture sa strategijom razvoja poduzeća (poslovanja) i utvrđivanje razlika.

Korporativna kultura koja se razvila u domaćim poduzećima ne pridonosi uvijek učinkovitom radu osoblja, što je povezano s niskom razinom povjerenja između zaposlenika i menadžmenta, nedostatkom želje zaposlenika za preuzimanjem odgovornosti i inicijativom.

Važan uvjet za razvoj radnog potencijala poduzeća je formiranje pozitivne korporativne kulture, kako bi se zadovoljila strategija razvoja poduzeća. To zahtijeva reviziju postojećih sustava upravljanja radom. Upravljanje korporativnom kulturom treba stalno biti u fokusu pažnje menadžera, podvrgnuti se postizanju maksimalnih rezultata temeljenih na približavanju interesa uprave i zaposlenika.

Neki rukovoditelji vide kulturu kao moćan strateški alat za usklađivanje poslovnih jedinica i pojedinaca sa zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, izgradnju lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

Pitanja upravljanja korporativnom kulturom za sve veći broj poduzeća postaju vrlo značajna i relevantna, uključena u provedbu strateških poslovnih ciljeva, a ne samo "počast modi". Posebno mjesto zauzimaju slučajevi spajanja i preuzimanja, kada se, s obzirom na povijest formiranja kampanje, u njezinoj korporativnoj kulturi moraju uzeti u obzir dva sloja: stari i novi.

Stari - to su arhetipovi matične korporativne kulture koja je osnova za formiranje kombiniranog poduzeća. Nova je korporativna kultura uključene tvrtke, koja uvodi nove poslovne zadatke, donosi vlastite metode korporativnog upravljanja, preformatirajući stare matične.

Izravna kombinacija dviju korporativnih kultura neminovno stvara obimna problematična polja, stvara se nervozna socio-psihološka klima u timu, prevladavaju negativna raspoloženja i pesimistični stavovi.

Stoga se menadžeri korporativne kulture u poduzeću suočavaju s teškim i obimnim zadatkom - preokrenuti negativan trend u pozitivan, formirati svoju korporativnu kulturu na temelju opće korporativne kulture matične kampanje, prilagođavajući, integrirajući, preformatirajući tradicije, stavovi, očekivanja, vrijednosti, odnosi koji su se razvili u timovima...

S obzirom da se korporativna kultura počinje promatrati kao alat koji povećava učinkovitost poduzeća koje se aktivno razvija, postaje bitan trenutak proučavanja korporativne kulture u njenom razvoju, naglašavajući inovativni dio koji je odgovoran za osjetljivost na nove. izazovi, te konzervativni dio korporativne kulture koji je zaslužan za njezinu stabilnost.reprodukcija.

1.2. Struktura i sadržaj korporativne kulture

Korporativna kultura je skup temeljnih vrijednosti i standarda koje podupire poduzeće, uvjerenja, etičke norme, uvjerenja i očekivanja koja su nedokazano prihvaćena od većine zaposlenika, postavljaju ljude da usmjeravaju svoje aktivnosti i određuju način objedinjavanja i koordinacije djelovanja. uprave, strukturnih jedinica i pojedinih zaposlenika.

Struktura korporativne kulture uključuje: filozofiju poduzeća, ključni cilj ili misiju poduzeća, prevladavajuće vrijednosti poduzeća, stil vođenja, sustav motivacije zaposlenika, kao i sustav poticaja i kazne za momčad. Često se događa da se promjene koje planira više rukovodstvo tvrtke iznimno teško ukorjenjuju u timu. To je zbog činjenice da je teško uklopiti nova načela u već postojeći sustav vrijednosti danog kolektiva.

Korporativna kultura uključuje niz komponenti:

Ideja o misiji (svrsi) organizacije, njezinoj ulozi u društvu, glavnim ciljevima i ciljevima aktivnosti;

Vrijednosni stavovi (koncepti prihvatljivog i neprihvatljivog), kroz čiju prizmu se ocjenjuju svi postupci zaposlenika;

Modeli ponašanja (opcije odgovora) u raznim situacijama (običnim i nestandardnim);

Stil vođenja organizacije (prenošenje ovlasti, donošenje važnih odluka, povratne informacije itd.);

Postojeći komunikacijski sustav (razmjena informacija i interakcija između strukturnih podjela organizacije i s vanjskim svijetom, prihvaćeni oblici obraćanja "šef-podređeni" i "podređeni-šef");

Norme poslovne komunikacije između članova tima i s klijentima (druge institucije, državni službenici, mediji, šira javnost itd.);

Načini rješavanja sukoba (unutarnji i vanjski);

Tradicije i običaji prihvaćeni u organizaciji (na primjer, čestitke zaposlenicima na rođendanu, zajednički izleti u prirodu itd.);

Organizacijski simboli (slogan, logo, stil odjeće zaposlenika i sl.).

Štoviše, ove komponente moraju prihvatiti i podržati svi članovi tima (ili njihova velika većina).

Korporativna kultura uključuje sljedeću strukturu:

1. Intelektualni koncept poduzeća, uključujući njegovu misiju, vrijednosti, ciljeve postojanja.

2. Organizacijska struktura i lanac zapovijedanja.

3. Sustav upravljanja poduzećem.

4. Kontrolni mehanizmi.

5. Simboli tvrtke, uključujući elemente korporativnog identiteta (logotip, himna, korporativne boje itd.).

6. Svakodnevno ponašanje zaposlenika, uključujući rituale, navike itd.

7. Korporativna mitologija, uključujući priče o uspjesima i neuspjesima tvrtke i njenih pojedinačnih zaposlenika.

Postoje sljedeće vrste korporativne kulture:

1. Kultura moći.

Karakterizira ga koncentracija upravljačkih funkcija u rukama male skupine ljudi ili jedne osobe, autoritarni stil vođenja, stroga kontrola provedbe odluka i niska razina birokratizacije. Kultura moći karakteristična je za autoritarne organizacije.

2. Kultura uloga.

Ovu vrstu karakterizira visoka birokratizacija, delegiranje odgovornosti i prava ovisno o položaju, ali ne i osobna kompetencija, kolektivno odlučivanje, kontrola u skladu sa složenim procedurama.

3. Kultura zadataka.

Ovu vrstu karakterizira prisutnost malih skupina zaposlenika odgovornih za rješavanje određenog niza zadataka. Prava i odgovornosti delegiraju se zaposlenicima koji su sposobni obavljati određene radnje. Kultura rada usvojena je u organizacijama u kojima većina zaposlenika ima dobre profesionalne kvalitete i sposobna je raditi za rezultat.

4. Kultura pojedinaca.

Ovaj tip se formira u poduzećima, čiji većina članova smatra da bolje rade sami nego u grupi. To dovodi u pitanje postojanje takvih poduzeća. Međutim, tvrtka s kulturom individualnosti može uspješno postojati ako su njezini zaposlenici zainteresirani za međusobna profesionalna znanja i vještine.

Profesor sa Sveučilišta Illinois Robert Cook koristio je sljedeću tipologiju korporativnih kultura:

1. Konstruktivne kulture. Odlikuje ih voljna međusobna suradnja osoblja, želja članova organizacije da zajednički rješavaju radne probleme.

2. Pasivno-zaštitne kulture. Karakterizira ih želja zaposlenika organizacije da međusobno komuniciraju kako ne bi bili pogođeni njihovi osobni interesi.

3. Agresivne obrambene kulture. U organizacijama s ovom kulturom zaposlenici međusobno komuniciraju prvenstveno kako bi zadržali vlastiti položaj.

Vanjska razina korporativne kulture je prilično upravljiva: simboli, mitologija, rituali, ceremonije, ceremonije svojstvene poduzeću. Moguće je formirati i unaprijediti osnovnu razinu, koja je prilično naporna i složena: deklarirane vrijednosti i norme ponašanja izražene u misiji, viziji, kodeksu, internim pravilima, propisima, propisima itd.

Ali postoji i interna razina - neformalni dio korporativne kulture, koji se očituje u nepisanim pravilima odnosa zaposlenika kako međusobno, tako i s vanjskim svijetom. Upravo zbog nesklada između unutarnje razine i vanjske, kultura može igrati dezorganizirajuću ulogu, biti neproduktivna. U tim slučajevima pomaže praktično „uključivanje“ zaposlenika u aktivnosti usmjerene na ostvarenje deklarirane vrijednosti kako bi ona postala njegova osobna vrijednost.

Djelovanje top menadžera ima presudan utjecaj na korporativnu kulturu. Njihovo ponašanje, slogani i norme koje oni proklamiraju, te, što je najvažnije, organizacijski resursi usmjereni na njihovu implementaciju i odobravanje u svijesti članova poduzeća, postaju najvažnije smjernice ponašanja zaposlenika, koje često služe i kao važniji čimbenik. u organiziranju ponašanja od formaliziranih pravila i zahtjeva.

Korporativna kultura daje ljudima osjećaj pripadnosti, predanosti; promiče komunikaciju, inicijativu; stvara učinkovit, visoko produktivan radni kolektiv. A stalna potraga za trajnom prednošću nad konkurentima vodi menadžment poduzeća izravno do potrebe da se bavi kulturnim pitanjima.

Dakle, korporativna kultura je složen organizacijski fenomen koji određuje postojanje poduzeća i pokazatelje učinkovitosti njegova funkcioniranja. Korporativna kultura poduzeća može se opisati nizom kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika.

Štoviše, korporativna kultura poduzeća je složen sustav koji uključuje niz heterogenih elemenata, među kojima su:

Predmeti materijalnog svijeta;

Objekti društvenog svijeta;

Društveni odnosi;

Karakteristike predmeta materijalnog svijeta;

Karakteristike objekata društvenog svijeta;

Karakteristike društvenih odnosa.

Osim složene strukture, pri opisu korporativne kulture ne može se ne spomenuti njezina heterogenost kao sustava. Korporativna kultura sadrži tri međusobno povezana podsustava:

Ideološka osnova organizacije (ideologija);

Kultura upravljanja organizacijom (menadžment);

Socijalna kultura organizacije (društva).

Ti se sustavi međusobno odnose kao ekvivalentni i međusobno utječući (slika 1.).

Slika 1. Podsustavi korporativne kulture poduzeća

Ova tri podsustava u biti predstavljaju poveznice jednog procesa upravljanja, gdje je sustav upravljanja subjekt upravljanja (uključujući i njegove karakteristike), društvo je objekt upravljanja, a ideologija temeljna osnova odnosa i interakcija između subjekta i subjekta. objekt upravljanja. Dakle, isključenje bilo koje karike u lancu dovodi do raspada procesa. Sukladno tome, podsustavi su jednako važni.

Uzajamni utjecaj podsustava menadžerske kulture može se pratiti korištenjem pojmova sociobiogenetskog koncepta poduzeća. Pretpostavimo da je podsustav menadžerske kulture zaražen "virusom" (smanjuje se učinkovitost njegova funkcioniranja). Prije svega, to se očituje u promjenama ideologije poduzeća, što neposredno utječe na društvo (društvenu kulturu poduzeća). Pritom se ne može reći da će priroda utjecaja na društvo biti neizravan. Utjecaj "zaražene" menadžerske kulture događa se izravno, ali će utjecaj kroz ideološki sektor biti mnogo dublji i opsežniji, jer podrazumijeva ne samo vanjske, već i strukturne promjene u društvenoj kulturi poduzeća. "Zaražena ideologija" će apsolutno izravno promijeniti i utjecati na upravljačku i društvenu kulturu. Štoviše, početno neučinkovita ideologija presudno će utjecati na formiranje i formiranje menadžerske i društvene kulture.

Subjektivnu korporativnu kulturu odlikuje vodeća uloga sektora upravljanja, temeljena na karakteristikama subjekta upravljanja (slika 2.).

Slika 2. Subjektivna korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti takve raspodjele snaga u korporativnoj kulturi:

1. Određen je središnji element sustava, koji je njegova jezgra;

2. Za promjenu sustava korporativne kulture potrebno je promijeniti samo jedan njegov element, sve ostalo može izbjeći čak i korekciju.

Negativne strane:

1. Subjektivnost izgradnje sustava korporativne kulture;

2. Veliki broj nasumičnih čimbenika koji utječu na jezgru sustava;

3. Ovisnost sustava o jednom elementu.

Demokratsku korporativnu kulturu karakterizira vodeća uloga društvenog sektora, temeljena na karakteristikama objekta upravljanja (Slika 3.).

Slika 3. Demokratska korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti ove korporativne kulture:

1. Korporativna kultura može kombinirati različite subjektivne smjerove;

2. Kolektivni početak u korporativnoj kulturi, dajući sinergijski učinak povećanja energije za organizaciju u cjelini.

Negativne strane:

1. Višesmjerna ideološka osnova korporativne kulture;

2. Poteškoće promjene;

3. Poteškoće u upravljanju sustavom.

Temeljnu korporativnu kulturu karakterizira vodeća uloga ideološkog sektora čije se formiranje provodi svrhovito, bez obzira na postojanje organizacije, s orijentacijom na objektivne zahtjeve i subjektivne zahtjeve za njezino funkcioniranje (slika 4.).

Slika 4. Temeljna korporativna kultura poduzeća

Pozitivne strane:

1. Temeljna objektivna ideologija čini postojanje organizacije, svih njezinih makro i mikro procesa predvidljivim i upravljivim;

2. Objektivni skup elemenata ideološkog podsustava omogućuje postavljanje objektivnih zahtjeva za menadžment i društveni sektor;

3. Jedinstvo kriterija za ocjenu postojanja organizacije i učinkovitosti njezina funkcioniranja;

4. Stabilnost organizacijske kulture na utjecaj vanjskih čimbenika.

Negativne strane:

1. Poteškoće u provođenju procesa promjene korporativne kulture;

2. Smanjena fleksibilnost u odnosu na vanjsko okruženje.

Dakle, očito je da organizacija s ciljanim razvojem ideološkog sektora formira stabilniju korporativnu kulturu od subjektivne i demokratske kulture upravljanja.

Korporativna kultura važna je timu iz sljedećih razloga:

1. Značajka korporativne kulture je osjećaj sigurnosti ugrađen u svijest zaposlenika od pripadnosti tvrtki ili njezinu sustavu vrijednosti. To je skup pravila i kodeksa ponašanja specifičnih za dano poduzeće.

2. Kada zaposlenik dijeli opću kulturu tvrtke, njezine prioritete i vrijednosti, povećava se njegova osobna odgovornost za rezultat. Ako svaki član radnog tima radi s takvim stavom, onda se ukupna slika produktivnosti poduzeća poboljšava. Pridošlice brže ulaze u tijek rada i adekvatnije percipiraju događaje koji se odvijaju u timu.

3. Prisutnost zajedničkih ciljeva i vrijednosti u timu pomaže da se psihološki uskladite kako biste zajedno postigli rezultat.

4. Korporativna kultura potiče razvoj imidža poduzeća u cjelini.

5. Zaposlenik se identificira s tvrtkom, ponosi se time što je dio nje.

7. Korporativna kultura postoji u tvrtki cijelo vrijeme – od osnivanja do zatvaranja. Čak i ako poduzeće nema odjel koji regulira njegovu djelatnost. Međutim, kompetentno upravljanje korporativnom kulturom može značajno poboljšati sve pokazatelje uspješnosti poduzeća.

Treba imati na umu da osim dominantne korporativne kulture u poduzeću, čije vrijednosti i norme prihvaća i dijeli većina zaposlenika, mogu postojati i subkulture (kulture različitih strukturnih podjela, neformalne grupe).

Usput, prisutnost subkultura u poduzeću dobar je znak: to ukazuje na to da zaposlenike drže zajedno ne samo zadaci posla, već i osobni interesi. Glavna stvar je da se postojeće subkulture ne sukobljavaju jedna s drugom i ne ulaze u nesklad s općom korporativnom kulturom poduzeća.

Stoga, u modernom poduzeću, korporativna kultura igra veliku ulogu. Korporativna kultura određuje percepciju zaposlenika o tvrtki i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta. Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi, mišljenja koji se odražavaju u postupcima zaposlenika na svim razinama poduzeća i čine nepisani kodeks ponašanja. Korporativna kultura daje ljudima mogućnost poistovjećivanja s poduzećem, potiče osjećaj predanosti, odgovornosti za sve što se događa, svijest o važnosti komunikacija, stvara osnovu za stabilnost, štedi sredstva poduzeća i povećava kapitalizaciju.

1.3 Formiranje i razvoj korporativne kulture poduzeća

Korporativna kultura se formira pod utjecajem spontanih i usmjerenih čimbenika. Prvi uključuje vanjsko okruženje u kojem poduzeće djeluje, uključujući društvene norme, tržišnu i ekonomsku situaciju, mjesto poduzeća u društvu. Drugi uključuje svrhovito djelovanje menadžmenta i običnih zaposlenika za formiranje korporativne kulture.

Naravno, korporativnu kulturu je najlakše stvoriti od nule. Ali to je moguće samo s formiranjem novih poduzeća. Većina poduzeća koja posluju u Rusiji postoji više od desetak godina i imaju već uspostavljen sustav unutarnjih vrijednosti, uvjerenja i pravila ponašanja. Prilikom formiranja korporativne kulture potrebno je prilagoditi njezine elemente (zamjenjivati ​​nepoželjne/zastarjele vrijednosti, norme i pravila elementima koji su u skladu s suvremenom realnošću). Štoviše, to treba činiti postupno i taktično kako bi se izbjegao oštar otpor i odbijanje inovacija od strane zaposlenika (osobito s dugogodišnjim iskustvom rada u ovoj organizaciji).

Ključni čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture poduzeća:

Osobnost vođe;

Poslovno područje, tehnološke značajke;

Norme i zahtjevi okoliša;

Faza razvoja poduzeća.

Prije nego što se pristupi prilagodbi korporativne kulture, potrebno je dijagnosticirati postojeću korporativnu kulturu u cjelini i svaku njezinu komponentu zasebno.

Sustav formiranja i razvoja korporativne kulture poduzeća prikazan je u Dodatku A.

Razmotrite faze formiranja i razvoja korporativne kulture.

1. Definicija misije ustanove.

Dijagnostiku korporativne kulture poduzeća treba započeti s definiranjem njegove misije. To znači glavnu svrhu poduzeća, svrhu stvaranja i samo postojanje organizacije. Definiranje misije bitno je i za mala i za velika poduzeća. Pomaže prvima da osjete značaj svojih aktivnosti za društvo, unatoč njihovoj maloj veličini i skromnim mogućnostima. Potonji, zahvaljujući tome, mogu ujediniti i vidjeti opći smisao i konačne rezultate svog rada iza odvojenih fragmentiranih procesa koji se odvijaju u svakoj strukturnoj cjelini.

2. Procjena normi službenog bontona.

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješno funkcioniranje i razvoj svake organizacije je njezin pozitivan imidž u očima javnosti. A stvaranje povoljnog vanjskog imidža nemoguće je bez unutarnje dosljednosti među članovima tima, poštivanja službenog bontona od strane svih zaposlenika i održavanja jedinstvenog korporativnog stila. Uslužni bonton označava skup pravila za poslovnu interakciju u radnim zajednicama (ponašanje ljudi u raznim situacijama koje nastaju na radnom mjestu). Uredski bonton temelji se na općeprihvaćenim normama bontona, kao što su pravila pozdravljanja (npr. najmlađi prvi treba pozdraviti starijeg, podređeni - sa šefom i sl.), specifičnosti pregovaranja (uključujući telefon) itd. . . ali uzimajući u obzir specifičnosti pojedinog poduzeća.

3. Prisutnost korporativnog stila.

Sljedeća komponenta organizacijske kulture - korporativni stil - uključuje simbole poduzeća (logo, slogan), prisutnost jednoličnih, lako prepoznatljivih elemenata u dizajnu zgrada i interijera, jedinstvenu uniformu za osoblje ( kodeks odijevanja). Vrijedi se detaljnije zadržati na potonjem.

Dress code (od engleskog dress code - kodeks odjeće) - oblik odjeće potreban prilikom posjeta određenim događajima, organizacijama, institucijama. Također se koristi za označavanje propisa o odjeći koji ukazuju na pripadnost osobe određenoj profesionalnoj skupini ili određenoj organizaciji.

U nekim organizacijama zahtjevi za odjećom zaposlenika izraženi su u obliku želja i savjetodavne su prirode, u drugima je detaljan opis uniforme i stila odjeće sadržan u ugovoru o radu, a mogu se predvidjeti i sankcije za nepoštivanje. Kodeks odijevanja obično uključuje popis odjeće za koju je neprihvatljivo biti na radnom mjestu.

Nakon potpune temeljite dijagnoze korporativne kulture, trebali biste je početi prilagođavati.

Faze prilagođavanja korporativne kulture poduzeća uključuju:

1. Formalizacija vrijednosti poduzeća.

2. Analiza sustava upravljanja i dokumentacija procesa upravljanja.

3. Analiza sustava internih komunikacija.

4. Analiza sustava motivacije (materijalni i nematerijalni čimbenici).

5. Analiza neformalne interakcije (tradicije, pravila, navike itd.) osoblja.

6. Istraživanje razine zadovoljstva i utvrđivanje stvarnih potreba osoblja.

Korporativni kodeks fiksira ključne točke po kojima se u budućnosti gradi korporativna kultura poduzeća:

Strateška perspektiva;

Prioritetna područja razvoja;

Opća načela korporativnog ponašanja;

Tradicija i simbolika.

Glavni rezultat uspješnog rada na formiranju i razvoju korporativne kulture poduzeća je predanost zaposlenika. Predanost je poistovjećivanje osobe sa svojom organizacijom, izraženo u želji da u njoj radi i pridonese njezinu uspjehu.

Ključni sastojci predanosti:

1. Integracija je dodjela organizacijskih ciljeva od strane zaposlenika, ujedinjenje zaposlenika oko ciljeva organizacije.

2. Angažman je želja zaposlenika da uloži osobne napore, da doprinese postizanju ciljeva organizacije.

3. Odanost je emocionalna vezanost za svoju organizaciju, želja da ostanete njezinim članom.

Za formiranje predanosti zaposlenika ciljevima i vrijednostima tvrtke koriste se različite metode:

1. Komponente predanosti: brendiranje, korporativni mediji, korporativni standardi.

2. Uključenost: obuka i razvoj kadrova, korporativne konferencije, seminari, natjecanja, poticaji za inicijative.

3. Lojalnost: socijalni programi, pogodnosti i privilegije, korporativni događaji, čestitke, obiteljski programi, sport, kultura, dobrotvorne akcije, ekologija.

Korporativna kultura izgrađena je kao moćan strateški alat koji omogućuje svim poslovnim jedinicama i zaposlenicima da budu orijentirani na postizanje zajedničkih ciljeva. Formiranje i razvoj korporativne kulture kao pokušaja vrijednosnog upravljanja, koji ima svoje prednosti u usporedbi s redovnim menadžmentom, stvara učinak „socijalnog rasterećenja“.

Moderni radnici nastoje ne samo financijski napredovati, već se i osjećati psihički ugodno u poduzeću čije korporativne vrijednosti odgovaraju njihovim osobnim vrijednosnim orijentacijama. Identificiranje s korporativnim vrijednostima pomaže zaposlenicima da se pomire s neizbježnim žrtvama koje podnose kako bi postali članovi tima.

Što se tiče formiranja korporativne kulture, ako misiju i strategiju razvija menadžment poduzeća, onda se sustav vrijednosti ne može jednostavno „spustiti odozgo“, kao što ih je nemoguće natjerati da ga slijede. narudžba. U prvim fazama postojanja poduzeća, njegov vrijednosni sustav u pravilu se podudara s vrijednosnim orijentacijama osnivača i vlasnika. Međutim, čim ove potonje u operativnom vodstvu zamijene angažirani menadžeri, takva izravna veza se prekida. I samo svjesnim definiranjem i afirmacijom vrijednosti može se izbjeći ova neravnoteža.

Treba napomenuti da je korporativna kultura strogo individualna, t.j. u svakoj organizaciji ima svoje. Ovisi o velikom broju čimbenika: kulturnim tradicijama određene države, njezinoj ideologiji, opsegu i smjeru razvoja određene tvrtke, spolnom i dobnom sastavu njezinih zaposlenika, lokaciji ureda i još mnogo toga. Svi ti čimbenici čine glavnu komponentu korporativne kulture – njezine vrijednosti. Imaju različite manifestacije unutar određene organizacije.

Korporativne vrijednosti trebaju se postupno implementirati i također postupno, skladno usvajati od strane zaposlenika. To će omogućiti postizanje stabilizacije aktivnosti i velikih uspjeha na području organizacijskog razvoja.

Svojstvena svakoj organizaciji, korporativna kultura je i sredstvo upravljanja i poluga za motiviranje zaposlenika. Formirajući lojalnost poduzeću, izravno utječe na produktivnost i učinkovitost radne aktivnosti, kvalitetu rada, prirodu proizvodnje i osobnih odnosa u poduzeću, kreativni potencijal ljudi i poduzeća u cjelini.

Vrijednosti su temeljni element korporativne kulture. Pojavljuju se u cijeloj organizaciji i odražavaju se u njezinim ciljevima i politikama. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi poduzeća često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja te težnja za zajedničkim vrijednostima. ​sposoban je ujediniti ljude u grupe, stvarajući snažnu snagu u postizanju postavljenih ciljeva. Moto i slogani, koji u lakoničnom obliku ističu značajna obilježja i stavove poduzeća, imaju normativno značenje u korporativnoj kulturi.

Važnu ulogu u poduzeću imaju i mitovi i legende, koje se mogu formirati kako svjesnim naporima njegovih vođa, tako i spontano odozdo. One u pravilu postoje u obliku metaforičkih priča, anegdota koje se prenose s koljena na koljeno radnika i namještenika.

Oni su povezani s poviješću nastanka poduzeća, njegovim daljnjim razvojem, životom i aktivnostima "očeva osnivača" i pozvani su da zaposlenicima prenesu opće korporativne vrijednosti u vizualnom, figurativnom, živom obliku.

Ipak, ne postaju sve korporativne vrijednosti, koje zaposlenik kao takve spozna, pa čak i prihvati, doista njegove osobne vrijednosti. Stoga je preduvjet za ovu transformaciju praktična uključenost zaposlenika u aktivnosti poduzeća s ciljem ostvarivanja te vrijednosti. Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu s korporativnim vrijednostima, poštujući utvrđene norme i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik tvrtke, u skladu s unutargrupnim društvenim očekivanjima i zahtjevima.

Potpuna identifikacija zaposlenika s poduzećem znači da on ne samo da ostvaruje ideale tvrtke, striktno se pridržava pravila i normi ponašanja u poduzeću, već i interno u potpunosti prihvaća korporativne vrijednosti. U tom slučaju kulturne vrijednosti poduzeća postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacijskoj strukturi njegovog ponašanja.

U skladu s korporativnom kulturom poduzeća, zaposlenici se pridržavaju pravila i normi ponašanja. Skup pravila i normi ponašanja, standarda odnosa između zaposlenika, kao i između njih i menadžera ili čelnika kolektiva, odjela poduzeća izražen je u službenim dokumentima, kodeksima časti, kodeksima korporativnog ponašanja itd.

Poslovni kodeks najčešće sadrži pravila koja označavaju što se nikada ne smije raditi u datoj organizaciji, pravila koja govore što treba učiniti u danoj organizaciji i pravila za ono što je poželjno.

Za održavanje postojećeg sustava kulturnih vrijednosti poduzeća potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenika kako bi ih približili vrijednostima samog poduzeća.

Kako bi se postigla potpuna identifikacija zaposlenika s poduzećem, potrebno je provesti čitav niz uzastopnih mjera, počevši od pažljivog odabira kandidata za zapošljavanje u organizaciji.

Druga mjera za održavanje organizacijske kulture je prepoznavanje i promicanje onih zaposlenika koji mogu poslužiti kao uzor ostalim članovima poduzeća. Identificirajući takve ljude kao uzorne zaposlenike, tvrtka potiče druge zaposlenike da slijede njihov primjer. Ovakav pristup formiranju uzora u poduzećima smatra se jednim od najučinkovitijih i najtrajnijih oblika promicanja korporativnih vrijednosti.

Također možete uvesti poticaje za poštivanje korporativnih pravila i propisa te kazne za njihovo zanemarivanje. Pisano mentorstvo u obliku dopisa, uputa, standarda, politika, slogana na radnim mjestima, na teritoriju iu stražnjim prostorijama te izvođenje raznih rituala podsjeća ljude na korporativne vrijednosti, pravila i standarde. Obrazuje radnike, a pridošlicama olakšava prilagodbu.

Dakle, metode održavanja korporativne kulture poduzeća:

1. Dokumenti koje donosi tvrtka: misija, ciljevi, pravila i načela organizacije.

2. Norme ponašanja, stil i način komunikacije između menadžmenta i podređenih.

3. Vanjski atributi, uključujući sustav nagrađivanja, statusne simbole, kriterije na kojima se donose odluke osoblja (nagrade i privilegije).

4. Priče, legende, mitovi i rituali povezani s nastankom poduzeća, njegovim osnivačima ili istaknutim članovima.

5. Što (koji zadaci, funkcije, pokazatelji itd.) je predmet stalne pažnje menadžmenta.

6. Ponašanje najvišeg menadžmenta u kriznim situacijama.

7. Kadrovska politika poduzeća, koja uključuje cjelokupni ciklus rada s osobljem: zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje zaposlenika jedan je od glavnih načina održavanja kulture u poduzeću.

Naravno, ovo nije potpuni popis čimbenika koji oblikuju korporativnu kulturu, ali daje opću predstavu o ulozi menadžmenta u njenom stvaranju, kao i da je kultura poduzeća funkcija svrhovitog upravljačkog djelovanja. top menadžment.

Svaka promjena korporativne kulture zahtijeva puno truda i dugo vremena kako bi zaposlenici prihvatili nove vrijednosti i prilagodili se novim uvjetima rada.

Prilikom analize vjerojatnosti uspješne promjene korporativne kulture, treba uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

Osobne promjene u vodstvu;

Faza životnog ciklusa poduzeća;

Starost tvrtke;

Veličina poduzeća;

Snaga postojeće kulture i potkultura.

Napori usklađivanja korporativne kulture sa strategijom poduzeća uključuju dijagnosticiranje postojeće korporativne kulture, utvrđivanje potrebne korporativne kulture ili programa nužnih promjena u području organizacijskih vrijednosti, sustava, simbola i ponašanja, utvrđivanje kontradikcija između postojećeg i željenog. korporativne kulture i samih promjena.

Stoga se mogu izvući sljedeći zaključci.

Korporativna kultura poduzeća je skup uvjerenja, stavova, modela ponašanja, pravila, pristupa radu, metoda komunikacije koje svjesno ili nesvjesno usvaja i slijedi većina zaposlenika poduzeća.

Korporativnu kulturu možemo okarakterizirati kao izraz temeljnih vrijednosti i normi u organizacijskoj strukturi, sustavu korporativnog upravljanja, kadrovskoj politici, koji se provode u okviru određene poduzetničke djelatnosti.

Slični dokumenti

Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlinesu.

rad, dodan 01.08.2012


Pojam, bit, sastavni elementi i čimbenici korporativne kulture. Proces poboljšanja korporativne kulture poduzeća na primjeru LLC STC "Diatex". Nužnost i zadaće kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimizacija korporativne kulture.

rad, dodan 29.08.2012


Glavni aspekti stvaranja sustava korporativne kulture u poduzeću. Procjena korporativne kulture u Sportmaster doo. Ekonomske karakteristike poduzeća. Korištenje korporativne kulture kao načina za poboljšanje produktivnosti zaposlenika.

rad, dodan 26.08.2010


Bit, elementi i faze formiranja korporativne kulture. Opće karakteristike sustava upravljanja LLC "Plyos", analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti i korporativne kulture organizacije. Izrada poslovnog plana i preporuke za njegovo poboljšanje.

rad, dodan 27.07.2010


rad, dodan 28.12.2011


Korporativna kultura kao sastavnica korporativnog upravljanja. Definicija korporativne kulture, strukture i osnovnih elemenata, modela i tipova. Specifičnost, formiranje i implementacija korporativne kulture poduzeća, mjerenje njegove učinkovitosti.

seminarski rad dodan 22.11.2008


Pojam, klasifikacija, struktura i sadržaj korporativne kulture, njezina uloga u djelatnostima poduzeća, čimbenici i metode formiranja. Analiza korporativne kulture poduzeća "Sibconsulting" i "TTC Kuzbasstekhnika", razvoj mjera za njeno poboljšanje.

seminarski rad dodan 13.01.2011


Analiza suštine korporativne kulture suvremenog poduzeća. Izrada preporuka usmjerenih na modernizaciju organizacijske kulture trgovačkog poduzeća "Krig" doo. Pregled kodeksa korporativnog ponašanja kao alata za kulturu organizacije.

seminarski rad dodan 04.04.2012


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Glavni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u FSUE NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za formiranje korporativne kulture.

rad, dodan 01.01.2014


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

Organizacijske karakteristike

Tvrtka je ZAO Metalurgija.
Profil djelatnosti je metalurški pogon.
Broj osoblja je oko 4500 ljudi.
Tvrtka posluje više od 40 godina.

Opća situacija

U tvornici je došlo do promjene vlasnika, a potom i u upravljačkom timu. Novi čelnici dobili su zadatak osigurati rad tvrtke u skladu sa svjetskim standardima poslovanja, dovesti tvrtku na međunarodnu razinu i postići konkurentnost svojih proizvoda.

Novi menadžerski tim razlikuje se od stare mladeži (prosječna dob top menadžera je 35-40 godina) i "prozapadnjački" je kako u poslovanju tako iu načinu života i temeljnim vrijednostima. Predanost novim, modernim, modernim tehnologijama zajednička je karakteristika novog menadžerskog tima. Planiraju sve raditi po najvišoj razini tehnologije i tehnologije.

Najveći dio osoblja tvrtke su ljudi u dobi od 50-55 i više godina, čije se formiranje dogodilo tijekom sovjetske ere. Stil upravljanja prijašnjeg upravljanja postrojenjem nije se mnogo razlikovao od tradicionalnog u sovjetsko vrijeme (s istim prednostima i nedostacima). Zaposlenici su generalnog direktora poštivali kao svog oca i snishodljivi prema njegovim pogreškama. Sadašnje vodstvo zasad samo obećava, ispisuje "neke papiriće" i govori nerazumljivim jezikom. S jedne strane, starija generacija spremna je slijediti nove šefove (ako rade razumno, govore poslovno, slušaju mišljenje čuvara) kako bi oživjeli nekadašnji sjaj poduzeća; s druge strane, “ratovi” i preraspodjele po drugim kombinatima i tvornicama ne ulijevaju previše optimizma. Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u određenoj mjeri ograničava mogućnosti starije generacije. Neki od njih, u principu, ne vjeruju ni u što.

Što se tiče mladih djelatnika (u tvornici ih nema puno na različitim razinama hijerarhije), njihove namjere u odnosu na tvornicu nisu očite i nikome nisu poznate, ne priznaju autoritete, što je bitno a vrijedno za njih je neshvatljivo. Samo oni od njih koji teže rastu u karijeri ugledaju se na vodstvo. Potrebno je razumjeti kakav je interes za rad u tvrtki među mladima i kako ga iskoristiti za zadržavanje mladih zaposlenika i privlačenje novih.

Planira se postupna nadogradnja pogona, optimizacija broja i kvalitete osoblja. Planira se otpuštanje djelatnika u dobi za umirovljenje (proces je već u tijeku), te povećanje broja mladih, perspektivnih djelatnika. Potrebno je obnoviti priljev novih kadrova i osigurati smjenu generacija, prijenos znanja i iskustva u poduzeću.

Najteži aspekt je ažuriranje korporativne kulture. Ovo je nužna mjera za rješavanje problema upravljačkog tima za poboljšanje konkurentnosti pogona. Sve kategorije osoblja se međusobno jako razlikuju, imaju različite vrijednosti, ne postoji objedinjujuće načelo, zajednička vizija, pravila interakcije, uključujući i na razini izvršavanja neposrednih zadataka.

Direktorica ste ljudskih resursa, već šest mjeseci radite u tvornici. Dobili ste instrukciju da izradite plan rada za ažuriranje korporativne kulture za godinu dana, ali i perspektivan (za 3-5 godina).

• Koje su vam informacije potrebne za pripremu plana obnove korporativne kulture? Gdje se može nabaviti (izvori)?
• Izraditi indikativni plan rada za obnovu korporativne kulture za godinu.
• S kojim se poteškoćama možete suočiti u provedbi svog plana? Kako ih se može prevladati?
• Pripremite obrazloženje, argumentaciju svojih predloženih aktivnosti.

Obnova korporativne kulture. Riješenje

Indikativni plan korporativne kulture (prva godina)

Glavna zadaća korporativne kulture u prvoj godini njezina formiranja je "pozicionirati" osoblje prema metodama i vrijednostima novog menadžmenta, formirati timski osjećaj ("mi") i ponos na svoju tvrtku.